Machine Translated by Google

Jurnal Bisnis Dunia 40 (2005) 71–90

www.socscinet.com/bam/jwb

Menuju koopetisi dalam perusahaan multinasional:

perspektif dari anak perusahaan asing
Yadong Luo*
Departemen Manajemen, Sekolah Administrasi Bisnis, Universitas Miami,
Gedung Jenkins 414, Coral Gables, FL 33124-9145, AS

Abstrak

Artikel ini menyajikan kerangka kerja konseptual dan tipologis yang menggambarkan koopetisi dalam perusahaan multinasional yang
terkoordinasi secara global — kerja sama dan persaingan simultan antara subunit yang tersebar secara geografis. Dengan saling
ketergantungan yang tinggi dalam berbagi sumber daya atau pengetahuan, rasionalisasi rantai nilai, dan integrasi fungsi bersama, anak
perusahaan asing semakin bekerja sama di antara mereka sendiri, secara bilateral atau multilateral, dalam mengejar keuntungan
bersama secara sinergis sambil bersaing secara sinkron untuk sumber daya induk, dukungan perusahaan, posisi sistem, dan perluasan
pasar. Artikel ini menjelaskan mengapa koopetisi terjadi dan di bidang apa mereka bekerja sama dan bersaing, menambah tipologi yang
mengklasifikasikan subunit di sepanjang berbagai tingkat kerja sama dan persaingan simultan (permintaan agresif, pelaksana diam,
kontributor bersemangat, dan kapten jaringan), membahas masing-masing faktor penentu kerja sama dan persaingan, serta menjelaskan
infrastruktur internal yang diperlukan untuk membantu memaksimalkan laba terkonsolidasi dari koopetisi.
# 2005 Elsevier Inc. Semua hak dilindungi undang-undang.

Operasi global dan kegiatan strategis perusahaan
multi nasional (MNEs) telah menjadi semakin
tergantung pada subunit asing mereka yang tersebar
secara geografis namun dibedakan secara internal,
apakah itu mungkin usaha patungan, aliansi koperasi,
anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, kantor
cabang, atau bentuk lainnya, untuk ekspansi global
(Bartlett & Ghoshal, 1993; Birkinshaw, Hood, &
Jonsson, 1998; Govindar ajan & Gupta, 2001; Kostova
& Roth, 2003). Solusi transnasional yang
menggabungkan integrasi global dan daya tanggap
nasional sangat penting untuk memaksimalkan keuntungan ekonomi
* Tel.: +1 305 284 4003; Faks: +1 305 284 3655.
Alamat email: yadong@miami.edu.
dikreditkan oleh subunit yang tersebar secara global
(Bartlett & Ghoshal, 1989; Doz & Prahalad, 1984;
Prahalad & Doz, 1987). Untuk memenuhi tujuan ini,
hubungan strategis, yaitu aliran input produksi dan
aktivitas penciptaan nilai antara induk dan subunit dan
antara subunit sejawat, sangat penting karena
mempengaruhi efisiensi integrasi global dan efektivitas
daya tanggap lokal (Gupta & Govindarajan , 1991;
Roth & Morrison, 1992).
Rangkaian pertama dari hubungan strategis—
hubungan antara induk/kantor pusat dan subunit asing
—telah diperiksa
(misalnya, Baliga & Jaeger, 1984;
yang terkonsolidasi
Bartlett & Ghoshal, 1989; Birkinshaw & Morrison,
1995; Gates & Egelhoff, 1986; Gupta, 1987 ; Kobrin,
1991; Martinez & Jarillo, 1989; Roth,

1090-9516/$ – lihat front matter # 2005 Elsevier Inc. Semua hak dilindungi undang-
undang. doi:10.1016/j.jwb.2004.10.006
Machine Translated by Google
72 Y. Luo / Jurnal Bisnis Dunia 40 (2005) 71–90
Schweiger, & Morrison, 1991). Rangkaian hubungan strategis
kedua—hubungan antara subunit sejawat—belum ditangani
secara memadai. Penelitian terbaru tentang berbagi
pengetahuan antar subunit memang menawarkan wawasan
yang berguna ke dalam tautan semacam itu. Berbagi
pengetahuan telah dipelajari dari sudut pandang rantai nilai
global (Hedlund, 1994; Hitt, Hoskisson, & Ireland, 1994),
eksploitasi dan eksplorasi sumber daya (Kogut & Zander,
1992; Zander & Kogut, 1995), dan integrasi global ( Ghoshal
& Bartlett, 1988; Gupta & Govindarajan, 1991). Beberapa
penelitian lain telah membahas bagaimana berbagi
pengetahuan dibentuk oleh kondisi lingkungan eksternal,
seperti pencegahan institusional, hambatan peraturan,
permusuhan lingkungan, tanggung jawab asing, perilaku
konsumsi, dan perlindungan hak kekayaan intelektual
(Eisenhardt & Behnam, 1995; Granstrand, Hakanson , &
Sjolander, 1993; Roth & Morrison, 1992; Ruggles, 1998).
Berbagi pengetahuan, bagaimanapun, hanya menangkap
sebagian dari hubungan strategis sisi kerja sama dan tidak
membahas hubungan sisi persaingan atau elemen kerja
sama lainnya.
Ghoshal dan Bartlett (1990) mengemukakan bahwa MNE
adalah jaringan unit yang terdiferensiasi namun terkoordinasi
yang bersaing dan bekerja sama. Baru-baru ini, beberapa
penelitian (misalnya, Nohria & Ghoshal, 1997; Tsai, 2001,
2002; Tsai & Ghoshal, 1998) lebih jauh mengartikulasikan
bahwa hubungan antar unit terdiri dari ikatan kolaboratif dan
kompetitif yang berfungsi secara bersamaan. Sub unit itu
sendiri dipaksa atau dibujuk untuk secara bersamaan
bersaing dan bekerja sama satu sama lain. Di GE, misalnya,
empat laboratorium R&D-nya diberi penghargaan untuk
belajar satu sama lain guna memperoleh manfaat dari
pengetahuan baru yang dikembangkan oleh unit lain. Pada
saat yang sama, mereka harus bersaing satu sama lain
untuk sumber daya kritis internal. Dualitas ini, kadang-
kadang bahkan tegang, telah menjadi tantangan besar bagi
MNE yang berusaha mengelola aliran pengetahuan
intraorganisasi mereka, menginternalisasi operasi
terkoordinasi sekutu global, dan membedakan berbagai
subunit dengan identitas dan peran strategis yang berbeda
(Govindarajan & Gupta, 2001; Kogut & Zander , 1996; Tsai,
2002). Artikel ini menunjukkan bahwa dualitas ini bahkan
lebih menonjol di bawah strategi transnasional daripada di
bawah strategi global atau multidomestik.
Sementara penelitian telah membahas konsep dan
rasionalitas koopetisi dalam MNE, pemahaman kita tentang
konten, proses, dan infrastruktur
masa depan koopetisi ini masih terbatas. Literatur belum
mengungkapkan dengan jelas daftar area di mana subunit
asing bekerja sama dan bersaing di antara mereka sendiri
dan daftar faktor yang menentukan kerja sama atau
persaingan. Variasi dalam tingkat kerjasama dan persaingan
untuk subunit yang berbeda dan persyaratan umum untuk
mengembangkan struktur organisasi yang mendukung
penciptaan nilai dari koopetisi juga dipelajari. Untuk mengisi
beberapa bagian dari kekosongan ini, artikel ini berusaha
memberikan kerangka kerja untuk memahami koopetisi
dalam sebuah MNE dengan menjelaskan konten, tipologi,
determinan, dan infrastruktur koopetisi. Coopetition disini
dianalisa antara sebuah focal subunit dan peer subunit
secara keseluruhan. Analisis tingkat individu (yaitu, manajer
senior dalam subunit) tidak disertakan tetapi manfaat
penelitian masa depan (misalnya, bagaimana visi dan
manfaat manajer negara dapat mempengaruhi kerjasama
dan persaingan antar unit).
Makalah ini pertama-tama menjelaskan di bidang apa
subunit bersaing dan di bidang lain apa mereka bekerja
sama. Ini diikuti dengan diskusi tentang masing-masing
faktor penentu kerja sama dan persaingan. Bagian
selanjutnya memberikan tipologi yang mengidentifikasi
subunit individu yang melibatkan berbagai tingkat kerja sama
dan persaingan dengan anggota sebaya.
Bagian terakhir membahas bagaimana eksekutif perusahaan
MNE membangun infrastruktur organisasi untuk memelihara
dan mengatur koopetisi antar unit sehingga koopetisi
tersebut dapat menghasilkan pengembalian agregat
maksimum untuk seluruh jaringan. Gambar 1 secara grafis
merangkum bagian-bagian ini.
1. Mendefinisikan koopetisi dalam sebuah MNE
Koopetisi adalah pola pikir, proses, atau fenomena
penggabungan kerja sama dan persaingan. Itu berarti
bekerja sama untuk menciptakan kue bisnis yang lebih
besar, sambil bersaing untuk membaginya (Brandenburger
& Nalebuff, 1996). Koopetisi menerangi dualitas mendasar:
sementara menciptakan nilai adalah proses kooperatif yang
inheren, menangkap nilai pada dasarnya kompetitif. Untuk
menciptakan nilai, pihak atau unit tidak dapat bertindak secara terpisah.
Mereka harus mengakui saling ketergantungan mereka
(Lado, Boyd, & Hanlon, 1997). Dalam perusahaan
multinasional, koopetisi antar-unit berkaitan dengan kerja
sama dan persaingan yang terjadi secara bersamaan antara
dua atau lebih yang tersebar secara geografis.
Machine Translated by Google