SodaPDF-compressed-The-Infinite-Game by Simon Sinek (PDFDrive) - Compressed - Compressed - Reduce-Compressed

Machine Translated by Google
Sebuah rambu berdiri di persimpangan jalan.

Menunjuk ke satu arah, tanda itu bertuliskan "Kemenangan."
Menunjuk ke arah lain, tanda itu bertuliskan “Pemenuhan.”
Kita harus memilih arah.
Yang mana yang akan kita pilih?
Jika kita memilih jalan menuju Kemenangan,

tujuannya adalah untuk menang!
Kita akan merasakan serunya persaingan saat kita bergegas
menuju garis finis.
Kerumunan berkumpul untuk menyemangati kita!
Dan kemudian selesai.
Dan semua orang pulang.
(Semoga kita bisa melakukannya lagi)
Jika kita memilih jalan menuju Pemenuhan,

Perjalanannya akan panjang.
Akan ada saat dimana kita harus memperhatikan langkah kita Akan ada
saat dimana kita bisa berhenti untuk menikmati pemandangan yang kita
teruskan. kami terus berjalan.
Orang banyak berkumpul untuk bergabung dengan kami dalam perjalanan.
Dan ketika hidup kita berakhir, mereka

yang bergabung dengan kita di jalan Pemenuhan akan terus
berjalan tanpa kita dan menginspirasi orang lain untuk
bergabung dengan mereka juga.
Portofolio/Penguin
Jejak Penguin Random House LLC
penguinrandomhouse.com
Hak Cipta © 2019 oleh SinekPartners, LLC

Penguin mendukung hak cipta. Hak cipta memicu kreativitas, mendorong beragam suara, mempromosikan kebebasan berbicara, dan
menciptakan budaya yang dinamis. Terima kasih telah membeli edisi resmi buku ini dan karena mematuhi undang-undang hak cipta dengan
tidak memperbanyak, memindai, atau mendistribusikan bagian apa pun darinya dalam bentuk apa pun tanpa izin. Anda mendukung penulis
dan mengizinkan Penguin untuk terus menerbitkan buku untuk setiap pembaca.
ISBN 9780735213500 (sampul keras)

ISBN 9780735213524 (buku elektronik)
ISBN 9780522538837 (edisi internasional)
Sementara penulis telah melakukan segala upaya untuk memberikan nomor telepon yang akurat, alamat Internet, dan informasi kontak
lainnya pada saat publikasi, baik penerbit maupun penulis tidak bertanggung jawab atas kesalahan, atau untuk perubahan yang terjadi
setelah publikasi. Selanjutnya, penerbit tidak memiliki kendali atas dan tidak bertanggung jawab atas penulis atau situs web pihak ketiga
atau kontennya.
Desain sampul: Christopher Sergio
Versi_2
Alasannya
Bcase ou lved sf thre tidak finsh lne. M kami lrn t lve seperti n nfinit lfe.
Lv, Simn
ISI
Prasasti
Judul Halaman
hak cipta
Dedikasi
Mengapa Saya Menulis Ini
Kemenangan
Bab 1
GAME TERBATAS DAN TAK TERBATAS
Bab 2
HANYA MENYEBABKAN
Bab 3
PENYEBAB. TIDAK ADA PENYEBAB.
Bab 4
PENJAGA PENYEBAB
Bab 5
TANGGUNG JAWAB USAHA (REVISI)
Bab 6
KEINGINAN DAN SUMBER DAYA
Bab 7
TIM PERCAYA
Bab 8
KEPUDARAN ETIS
Bab 9
RIVAL YANG LAYAK
Bab 10
FLEKSIBILITAS EKSISTENSIAL
Bab 11
KEBERANIAN UNTUK MEMIMPIN
kata penutup
ucapan terima kasih

Catatan
Indeks
tentang Penulis
MENGAPA SAYA MENULIS INI
mengherankan bahwa buku ini bahkan perlu ada. Sepanjang sejarah manusia, kita
Saya
telah melihat manfaat dari berpikir tanpa batas berkali-kali. Kebangkitan masyarakat
besar, kemajuan ilmu pengetahuan dan kedokteran, serta penjelajahan luar angkasa,
semuanya terjadi karena sekelompok besar orang, yang bersatu untuk tujuan yang
sama, memilih untuk berkolaborasi tanpa tujuan yang jelas. Jika sebuah roket yang
menuju bintang-bintang jatuh, misalnya, kami menemukan apa yang salah dan
mencoba lagi . . . dan lagi . . . dan lagi. Dan bahkan setelah kami berhasil, kami terus
berjalan. Kami melakukan hal ini bukan karena janji bonus akhir tahun; kami melakukan
hal-hal ini karena kami merasa seperti kami berkontribusi pada sesuatu yang lebih
besar dari diri kami sendiri, sesuatu dengan nilai yang akan bertahan jauh melampaui
masa hidup kami sendiri.
Terlepas dari semua manfaatnya, bertindak dengan pandangan jangka panjang

yang tak terbatas bukanlah hal yang mudah. Dibutuhkan upaya nyata. Sebagai
manusia, kita secara alami cenderung mencari solusi segera untuk masalah yang
tidak nyaman dan memprioritaskan kemenangan cepat untuk memajukan ambisi
kita. Kita cenderung melihat dunia dalam hal keberhasilan dan kegagalan, pemenang
dan pecundang. Mode menang-kalah default ini terkadang dapat bekerja untuk
jangka pendek; namun, sebagai strategi untuk cara perusahaan dan organisasi
beroperasi, hal itu dapat memiliki konsekuensi serius dalam jangka panjang.
Hasil dari pola pikir default ini terlalu umum: putaran tahunan PHK massal
untuk memenuhi proyeksi yang sewenang-wenang, lingkungan kerja yang kejam,
kepatuhan kepada pemegang saham atas kebutuhan karyawan dan pelanggan,
praktik bisnis yang tidak jujur dan tidak etis, memberi penghargaan kepada anggota
tim beracun yang berkinerja tinggi sambil menutup mata terhadap kerusakan yang
mereka lakukan terhadap anggota tim lainnya dan memberi penghargaan kepada
para pemimpin yang tampaknya lebih peduli pada diri mereka sendiri daripada mereka
yang bertanggung jawab. Semua hal yang berkontribusi pada penurunan loyalitas dan
keterlibatan dan peningkatan rasa tidak aman dan kecemasan yang terlalu banyak
dari kita rasakan hari ini. Ini impersonal dan
pendekatan transaksional untuk bisnis tampaknya telah dipercepat setelah Revolusi

Industri dan tampaknya semakin mempercepat di era digital kita. Memang, seluruh
pemahaman kita tentang perdagangan dan kapitalisme tampaknya telah jatuh di bawah
pengaruh pemikiran jangka pendek yang berpikiran terbatas.
Meskipun banyak dari kita yang menyesali keadaan ini, sayangnya sepertinya
keinginan pasar untuk mempertahankan status quo lebih kuat daripada momentum
untuk mengubahnya. Ketika kita mengatakan hal-hal seperti "orang harus didahulukan
sebelum keuntungan", kita sering menghadapi penolakan. Banyak dari mereka yang
mengendalikan sistem saat ini, banyak dari pemimpin kita saat ini, mengatakan kepada
kita bahwa kita naif dan tidak memahami "kenyataan" tentang cara kerja bisnis. Akibatnya,
terlalu banyak dari kita yang mundur. Kami pasrah diri untuk bangun takut untuk pergi
bekerja, tidak merasa aman ketika kita berada di sana dan berjuang untuk menemukan
pemenuhan dalam hidup kita. Sedemikian rupa sehingga pencarian keseimbangan
kehidupan kerja yang sulit dipahami itu telah menjadi industri tersendiri. Itu membuat saya
bertanya-tanya, apakah kita memiliki pilihan lain yang layak?
Sangat mungkin bahwa mungkin, mungkin saja, "kenyataan" yang terus dibicarakan
orang sinis tidak harus seperti itu. Bahwa mungkin sistem bisnis kita saat ini tidak “benar”,
atau bahkan “terbaik”. Hanya sistem yang biasa kita pakai, yang disukai dan dikembangkan
oleh minoritas, bukan mayoritas. Jika memang demikian, maka kita memiliki kesempatan
untuk memajukan realitas yang berbeda.
Adalah kekuatan kita untuk membangun dunia di mana sebagian besar dari kita
bangun setiap pagi dengan inspirasi, merasa aman di tempat kerja dan pulang ke
rumah dengan perasaan puas di penghujung hari. Jenis perubahan yang saya anjurkan
tidak mudah. Tapi itu mungkin. Dengan pemimpin yang baik—pemimpin yang hebat—visi
ini dapat menjadi nyata. Para pemimpin hebat adalah mereka yang berpikir di luar "jangka
pendek" versus "jangka panjang." Merekalah yang tahu bahwa ini bukan tentang kuartal
berikutnya atau pemilu berikutnya; ini tentang generasi berikutnya. Para pemimpin hebat
mendirikan organisasi mereka untuk berhasil melampaui masa hidup mereka sendiri, dan
ketika mereka berhasil, manfaatnya—bagi kami, bagi bisnis, dan bahkan bagi pemegang
saham—sangat luar biasa.
Saya menulis buku ini bukan untuk mengubah mereka yang membela status quo, saya
menulis buku ini untuk menggalang mereka yang siap menantang status quo itu dan
menggantinya dengan kenyataan yang jauh lebih kondusif bagi kebutuhan manusiawi kita
yang mendalam untuk merasa aman, untuk berkontribusi pada sesuatu yang lebih besar
dari diri kita sendiri dan untuk memenuhi kebutuhan kita sendiri dan diri kita sendiri. keluarga.
Sebuah kenyataan yang bekerja untuk kepentingan terbaik kita sebagai individu,
sebagai perusahaan, sebagai komunitas dan sebagai spesies.
Jika kita percaya pada dunia di mana kita dapat merasa terinspirasi, aman,
dan terpenuhi setiap hari dan jika kita percaya bahwa para pemimpin adalah orang
yang dapat mewujudkan visi itu, maka adalah tanggung jawab kita bersama untuk
menemukan, membimbing, dan mendukung mereka yang berkomitmen untuk
memimpin dengan cara yang kemungkinan besar akan mewujudkan visi tersebut. Dan
salah satu langkah yang perlu kita ambil adalah mempelajari apa artinya memimpin di Infinite Game.
Simon Sinek
4 Februari 2019
London, Inggris
KEMENANGAN
Pada pagi hari tanggal 30 Januari 1968, Vietnam Utara melancarkan

ITU serangan mendadak terhadap pasukan AS dan sekutu. Selama dua puluh
empat jam berikutnya, lebih dari 85.000 tentara Vietnam Utara dan Viet Cong
menyerang lebih dari 125 sasaran di seluruh negeri. Pasukan Amerika benar-
benar lengah. Sedemikian rupa sehingga banyak komandan bahkan tidak berada
di pos mereka ketika serangan dimulai—mereka pergi merayakan Tÿt di kota-kota
terdekat.
Serangan Tÿt telah dimulai.
Tÿt adalah Tahun Baru Imlek dan bagi orang Vietnam sama
pentingnya dengan Natal bagi banyak orang Barat. Dan, seperti gencatan
senjata Natal pada Perang Dunia I, ada tradisi puluhan tahun di Vietnam bahwa
tidak pernah ada pertempuran di Tÿt. Namun, melihat peluang untuk mengalahkan
pasukan Amerika dan mudah-mudahan mengakhiri perang dengan cepat,
kepemimpinan Vietnam Utara memutuskan untuk memutuskan tradisi ketika
mereka meluncurkan serangan mendadak.
Inilah hal yang menakjubkan: Amerika Serikat menangkis setiap serangan.
Setiap. Dan pasukan Amerika tidak hanya mengusir serangan gencar, mereka
juga menghancurkan kekuatan penyerang. Setelah sebagian besar pertempuran
besar berakhir, sekitar seminggu setelah serangan awal, Amerika kehilangan
kurang dari seribu tentara. Vietnam Utara, sebaliknya, kehilangan lebih dari
35.000 tentara! Di kota Huÿ, di mana pertempuran berlanjut selama hampir satu
bulan, Amerika kehilangan 150 Marinir dibandingkan dengan sekitar 5.000 tentara
yang hilang dari Vietnam Utara!
Sebuah pemeriksaan dekat Perang Vietnam secara keseluruhan

mengungkapkan gambaran yang luar biasa. Amerika sebenarnya memenangkan
sebagian besar pertempuran yang diperjuangkannya. Selama sepuluh tahun di
mana pasukan AS aktif dalam Perang Vietnam, Amerika kehilangan 58.000 tentara.
Vietnam Utara kehilangan lebih dari 3 juta orang. Sebagai persentase dari populasi,
itu setara dengan Amerika kehilangan 27 juta orang pada tahun 1968.
Semua ini menimbulkan pertanyaan, bagaimana Anda memenangkan hampir setiap

pertempuran, memusnahkan musuh Anda dan masih kalah perang?
Bab 1
GAME TERBATAS DAN TAK TERBATAS
f setidaknya ada dua pemain, permainan ada. Dan ada dua jenis permainan:
Saya
permainan terbatas dan permainan tak terbatas.

Game terbatas dimainkan oleh pemain yang dikenal. Mereka memiliki aturan tetap.
Dan ada tujuan yang disepakati bahwa, ketika tercapai, mengakhiri permainan. Sepak
bola, misalnya, adalah permainan yang terbatas. Semua pemain memakai seragam
dan mudah dikenali. Ada seperangkat aturan, dan wasit ada di sana untuk menegakkan
aturan itu. Semua pemain telah setuju untuk bermain dengan aturan tersebut dan
mereka menerima hukuman ketika mereka melanggar aturan. Semua orang setuju
bahwa tim mana pun yang mencetak poin lebih banyak pada akhir periode waktu yang
ditentukan akan dinyatakan sebagai pemenang, permainan akan berakhir dan semua
orang akan pulang. Dalam permainan yang terbatas, selalu ada awal, tengah, dan
akhir.
Permainan tak terbatas, sebaliknya, dimainkan oleh pemain yang dikenal dan
tidak dikenal. Tidak ada aturan yang pasti atau disepakati. Meskipun mungkin ada
konvensi atau undang-undang yang mengatur bagaimana para pemain berperilaku,
dalam batas-batas yang luas itu, para pemain dapat beroperasi sesuka mereka. Dan
jika mereka memilih untuk melanggar konvensi, mereka bisa. Cara di mana setiap
pemain memilih untuk bermain sepenuhnya terserah mereka. Dan mereka dapat
mengubah cara mereka bermain game kapan saja, untuk alasan apa pun.
Game tak terbatas memiliki cakrawala waktu tak terbatas. Dan karena tidak ada
garis akhir, tidak ada akhir praktis untuk permainan, tidak ada yang namanya
"memenangkan" permainan tanpa batas. Dalam permainan tanpa batas, tujuan
utamanya adalah untuk terus bermain, untuk mengabadikan permainan.
Pemahaman saya tentang kedua jenis game ini berasal dari

master sendiri, Profesor James P. Carse, yang menulis risalah kecil berjudul
Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility pada tahun
1986. Buku Carse-lah yang pertama kali membuat saya berpikir melampaui menang dan
kalah, melampaui ikatan dan jalan buntu. Semakin saya melihat dunia kita melalui lensa
Carse tentang permainan yang terbatas dan tidak terbatas, semakin saya mulai melihat
permainan tanpa batas di sekitar kita, permainan tanpa garis akhir dan tanpa pemenang.
Tidak ada yang namanya datang pertama dalam pernikahan atau persahabatan, misalnya.
Meskipun sekolah mungkin terbatas, tidak ada yang namanya memenangkan pendidikan.
Kita dapat mengalahkan kandidat lain untuk pekerjaan atau promosi, tetapi tidak ada yang
pernah dinobatkan sebagai pemenang karier. Meskipun negara-negara dapat bersaing
dalam skala global dengan negara-negara lain untuk tanah, pengaruh atau keuntungan
ekonomi, tidak ada yang namanya memenangkan politik global. Tidak peduli seberapa
sukses kita dalam hidup, ketika kita mati, tidak seorang pun dari kita akan dinyatakan
sebagai pemenang kehidupan. Dan tentu saja tidak ada yang namanya bisnis yang
menang. Semua hal ini adalah perjalanan, bukan peristiwa.
Namun, jika kita mendengarkan bahasa dari begitu banyak pemimpin kita saat
ini, seolah-olah mereka tidak mengetahui permainan yang sedang mereka mainkan.
Mereka terus-menerus berbicara tentang "menang." Mereka terobsesi untuk
"mengalahkan pesaing mereka." Mereka mengumumkan kepada dunia bahwa mereka
adalah "yang terbaik." Mereka menyatakan bahwa visi mereka adalah untuk “menjadi
nomor satu.” Kecuali bahwa dalam permainan tanpa garis finis, semua hal ini tidak mungkin.
Ketika kita memimpin dengan pola pikir yang terbatas dalam permainan yang tak
terbatas, itu mengarah ke semua jenis masalah, yang paling umum termasuk penurunan
kepercayaan, kerja sama, dan inovasi. Memimpin dengan pola pikir tak terbatas dalam
permainan tak terbatas, sebaliknya, benar-benar menggerakkan kita ke arah yang lebih
baik. Grup yang mengadopsi pola pikir tak terbatas menikmati tingkat kepercayaan, kerja
sama, dan inovasi yang jauh lebih tinggi dan semua manfaat selanjutnya. Jika kita semua,
pada berbagai waktu, pemain dalam permainan tak terbatas, maka adalah kepentingan
kita untuk belajar bagaimana mengenali permainan kita dan apa yang diperlukan untuk
memimpin dengan pola pikir yang tak terbatas. Sama pentingnya bagi kita untuk belajar
mengenali petunjuk ketika ada pemikiran yang terbatas sehingga kita dapat melakukan
penyesuaian sebelum kerusakan nyata terjadi.
Permainan Bisnis Tanpa Batas

Permainan bisnis sesuai dengan definisi permainan tanpa batas. Kami mungkin tidak
mengetahui semua pemain lain dan pemain baru dapat bergabung dalam permainan
kapan saja. Semua pemain menentukan strategi dan taktik mereka sendiri dan tidak ada
seperangkat aturan tetap yang disepakati setiap orang, selain hukum (dan bahkan itu bisa
berbeda dari satu negara ke negara lain). Tidak seperti permainan yang terbatas, tidak
ada awal, tengah, atau akhir bisnis yang telah ditentukan sebelumnya. Meskipun banyak
dari kita menyetujui kerangka waktu tertentu untuk mengevaluasi kinerja kita sendiri relatif
terhadap pemain lain—tahun keuangan, misalnya—kerangka waktu tersebut mewakili
penanda dalam jalannya permainan; tidak ada yang menandai akhir dari permainan itu
sendiri. Permainan bisnis tidak memiliki garis akhir.
Terlepas dari kenyataan bahwa perusahaan bermain dalam permainan yang tidak
dapat dimenangkan, terlalu banyak pemimpin bisnis yang terus bermain seolah-olah
mereka bisa. Mereka terus membuat klaim bahwa mereka adalah "yang terbaik" atau
bahwa mereka adalah "nomor satu." Klaim semacam itu telah menjadi sangat umum
sehingga kita jarang, jika pernah, berhenti untuk benar-benar memikirkan betapa konyolnya
beberapa dari mereka. Setiap kali saya melihat perusahaan mengklaim bahwa itu adalah
nomor satu atau yang terbaik, saya selalu suka melihat cetakan kecil untuk melihat
bagaimana mereka memilih metrik. Selama bertahun-tahun, British Airways, misalnya,
mengklaim dalam iklan mereka bahwa mereka adalah "maskapai penerbangan favorit dunia".
Maskapai Richard Branson, Virgin Atlantic, mengajukan perselisihan dengan
Otoritas Standar Periklanan Inggris bahwa klaim semacam itu tidak benar berdasarkan
survei penumpang baru-baru ini. ASA mengizinkan klaim untuk tetap berlaku, dengan
dasar bahwa British Airways membawa lebih banyak penumpang internasional daripada
maskapai lainnya. "Favorit," seperti yang mereka gunakan kata itu, berarti bahwa operasi
mereka ekspansif, belum tentu disukai.
Untuk satu perusahaan, menjadi nomor satu mungkin didasarkan pada nomor
dari pelanggan yang mereka layani. Untuk yang lain, bisa jadi tentang pendapatan,
kinerja saham, jumlah karyawan atau jumlah kantor yang mereka miliki di seluruh
dunia. Perusahaan yang membuat klaim bahkan bisa memutuskan kerangka waktu di
mana mereka membuat perhitungan mereka. Kadang seperempat. Atau delapan bulan.
Kadang setahun. Atau lima tahun. Atau selusin. Tetapi apakah semua orang di industri
mereka menyetujui kerangka waktu yang sama untuk perbandingan? Dalam permainan
terbatas, ada satu metrik yang disepakati yang memisahkan pemenang dari yang kalah,
hal-hal seperti gol yang dicetak, kecepatan, atau kekuatan. Dalam permainan tak terbatas,
ada beberapa metrik, itulah sebabnya kami tidak pernah bisa menyatakan pemenang.
Dalam permainan yang terbatas, permainan berakhir ketika waktunya habis

dan para pemain hidup untuk bermain di hari lain (kecuali jika itu adalah duel, tentu saja).
Dalam permainan tak terbatas, justru sebaliknya. Ini adalah permainan yang hidup dan
para pemain yang waktunya habis. Karena tidak ada yang namanya menang atau kalah
dalam permainan tanpa batas, para pemain hanya keluar dari permainan ketika mereka
kehabisan kemauan dan sumber daya untuk terus bermain. Dalam bisnis kita menyebutnya
kebangkrutan atau terkadang merger atau akuisisi. Artinya, untuk berhasil dalam bisnis
Infinite Game, kita harus berhenti memikirkan siapa yang menang atau siapa yang terbaik
dan mulai berpikir tentang bagaimana membangun organisasi yang cukup kuat dan cukup
sehat untuk tetap bertahan dalam permainan selama beberapa generasi mendatang.
Manfaat yang, ironisnya, sering membuat perusahaan lebih kuat dalam waktu dekat juga.
Kisah Dua Pemain

Beberapa tahun yang lalu, saya berbicara pada pertemuan puncak pendidikan untuk
Microsoft. Beberapa bulan kemudian, saya berbicara di pertemuan puncak pendidikan
untuk Apple. Pada acara Microsoft, mayoritas presenter mencurahkan sebagian besar
presentasi mereka untuk berbicara tentang bagaimana mereka akan mengalahkan Apple.
Di acara Apple, 100 persen presenter menghabiskan 100 persen waktu mereka berbicara
tentang bagaimana Apple mencoba membantu guru mengajar dan membantu siswa belajar.
Satu kelompok tampak terobsesi untuk mengalahkan pesaing mereka. Kelompok lain
tampak terobsesi dengan memajukan suatu tujuan.
Setelah pembicaraan saya di Microsoft, mereka memberi saya hadiah—Zune

baru (saat masih ada). Ini adalah jawaban Microsoft untuk iPod Apple, pemain
dominan di pasar pemutar MP3 saat itu. Tidak mau kalah, Microsoft memperkenalkan
Zune untuk mencoba mencuri pangsa pasar dari archrival mereka. Meskipun dia tahu itu
tidak akan mudah, pada tahun 2006, CEO Microsoft Steve Ballmer yakin bahwa Microsoft
pada akhirnya dapat "mengalahkan" Apple. Dan jika kualitas produk adalah satu-satunya
faktor, Ballmer benar untuk optimis. Versi yang diberikan Microsoft kepada saya—Zune HD
—harus saya akui, cukup luar biasa. Itu dirancang dengan elegan. Antarmuka pengguna
sederhana, intuitif, dan ramah pengguna. Aku benar-benar menyukainya. (Untuk
kepentingan pengungkapan penuh, saya memberikannya kepada seorang teman untuk
yang sederhana
alasan bahwa tidak seperti iPod saya, yang kompatibel dengan Microsoft Windows,
Zune tidak kompatibel dengan iTunes. Jadi sebanyak saya ingin menggunakannya,
saya tidak bisa.)
Setelah pembicaraan saya di acara Apple, saya berbagi taksi kembali ke hotel
dengan seorang eksekutif senior Apple, karyawan nomor 54 tepatnya, yang
berarti dia telah berada di perusahaan sejak awal dan benar-benar tenggelam
dalam budaya dan keyakinan Apple. Duduk di sana bersamanya, penonton yang
tertawan, saya tidak bisa menahan diri. Saya harus mengaduk panci sedikit. Jadi saya
menoleh kepadanya dan berkata, ”Kamu tahu . . . Saya
berbicara di Microsoft dan mereka memberi saya Zune baru mereka, dan saya harus
memberi tahu Anda, ini JAUH LEBIH BAIK daripada iPod touch Anda.” Eksekutif itu
memandang saya, tersenyum, dan menjawab, "Saya tidak ragu." Dan itu saja.
Percakapan itu berakhir.
Eksekutif Apple tidak terpengaruh oleh fakta bahwa Microsoft memiliki produk yang
lebih baik. Mungkin dia hanya menunjukkan arogansi pemimpin pasar yang dominan.
Mungkin dia sedang berakting (sangat bagus).
Atau mungkin ada hal lain yang bermain. Meskipun saya tidak mengetahuinya pada
saat itu, tanggapannya konsisten dengan seorang pemimpin dengan pola pikir yang
tak terbatas.
Manfaat Pola Pikir Tanpa Batas

Dalam Infinite Game, nilai sebenarnya dari sebuah organisasi tidak dapat diukur
dengan keberhasilan yang telah dicapai berdasarkan seperangkat metrik arbitrer
selama kerangka waktu arbitrer. Nilai sebenarnya dari sebuah organisasi diukur
dengan keinginan orang lain untuk berkontribusi pada kemampuan organisasi itu untuk
terus berhasil, tidak hanya selama mereka berada di sana, tetapi juga di luar masa
jabatan mereka sendiri. Sementara seorang pemimpin yang berpikiran terbatas bekerja
untuk mendapatkan sesuatu dari karyawan, pelanggan, dan pemegang saham mereka
untuk memenuhi metrik yang sewenang-wenang, pemimpin yang berpikiran terbatas
bekerja untuk memastikan bahwa karyawan, pelanggan, dan pemegang saham mereka
tetap terinspirasi untuk terus berkontribusi dengan upaya mereka, dompet dan investasi
mereka.
Pemain dengan pola pikir tak terbatas ingin meninggalkan organisasi mereka dalam
kondisi yang lebih baik daripada yang mereka temukan. Lego menemukan mainan
yang telah teruji oleh waktu bukan karena beruntung, tetapi karena hampir semua
orang yang bekerja di sana ingin melakukan sesuatu untuk memastikan bahwa
perusahaan akan bertahan hidup mereka. Dorongan mereka bukan untuk mengalahkan kuartal,
dorongan mereka adalah untuk “terus menciptakan pengalaman bermain yang inovatif dan menjangkau
lebih banyak anak setiap tahun.”
Menurut Carse, seorang pemimpin yang berpikiran terbatas bermain untuk mengakhiri permainan
-untuk menang. Dan jika mereka ingin menjadi pemenang, maka harus ada yang kalah. Mereka
bermain untuk diri mereka sendiri dan ingin mengalahkan pemain lain.
Mereka membuat setiap rencana dan setiap gerakan dengan mempertimbangkan kemenangan.
Mereka hampir selalu percaya bahwa mereka harus bertindak seperti itu, meskipun, pada
kenyataannya, mereka tidak harus melakukannya sama sekali. Tidak ada aturan yang mengatakan
mereka harus bertindak seperti itu. Ini adalah pola pikir mereka yang mengarahkan mereka.
Pemain tak terbatas Carse bermain untuk terus bermain. Dalam bisnis, itu berarti membangun
organisasi yang dapat bertahan dari para pemimpinnya. Carse juga mengharapkan pemain tak
terbatas untuk bermain demi kebaikan permainan. Dalam bisnis, itu berarti melihat melampaui garis
bawah. Di mana pemain yang berpikiran terbatas membuat produk yang mereka pikir dapat mereka jual
kepada orang-orang, pemain yang berpikiran terbatas membuat produk yang ingin dibeli orang. Yang
pertama terutama difokuskan pada bagaimana penjualan produk tersebut menguntungkan perusahaan;
yang terakhir ini terutama difokuskan pada bagaimana produk tersebut bermanfaat bagi mereka yang
membelinya.
Pemain yang berpikiran terbatas cenderung mengikuti standar yang membantu mereka mencapai
tujuan pribadi mereka tanpa memperhatikan efek riak yang mungkin ditimbulkan. Bertanya, "Apa
yang terbaik untuk saya" adalah pemikiran yang terbatas. Bertanya, "Apa yang terbaik untuk kita"
adalah pemikiran yang tak terbatas. Perusahaan yang dibangun untuk Infinite Game tidak memikirkan
dirinya sendiri. Ini mempertimbangkan dampak dari keputusannya pada orang-orangnya, komunitasnya,
ekonomi, negara dan dunia. Itu melakukan hal-hal ini untuk kebaikan permainan. George Eastman, pendiri
Kodak, mengabdikan diri pada visinya untuk membuat fotografi menjadi mudah dan dapat diakses oleh
semua orang. Dia juga menyadari bahwa memajukan visinya terkait erat dengan kesejahteraan rakyatnya
dan komunitas tempat mereka tinggal. Pada tahun 1912, Kodak adalah perusahaan pertama yang
membayar dividen kepada karyawan berdasarkan kinerja perusahaan dan beberapa tahun kemudian
mengeluarkan apa yang sekarang kita kenal sebagai opsi saham. Mereka juga memberi karyawan mereka
paket tunjangan yang murah hati, memberikan cuti sakit yang dibayar (itu adalah ide baru saat itu) dan
mensubsidi uang sekolah untuk karyawan yang mengambil kelas di perguruan tinggi setempat. (Semua
hal yang telah diadopsi oleh banyak perusahaan lain. Dengan kata lain, tidak hanya baik untuk Kodak,
tetapi juga baik untuk permainan bisnis.)
Selain puluhan ribu pekerjaan yang disediakan Kodak,

Eastman membangun sebuah rumah sakit, mendirikan sebuah sekolah

musik, dan memberikan banyak sumbangan kepada institusi pendidikan
tinggi, termasuk Mechanics Institute of Rochester (yang kemudian berganti
nama menjadi Rochester Institute of Technology) dan University of Rochester.
Karena mereka bermain dengan tujuan akhir, Carse memberi tahu kita,
pemain yang berpikiran terbatas tidak suka kejutan dan takut gangguan apa pun.
Hal-hal yang tidak dapat mereka prediksi atau tidak dapat kendalikan dapat mengacaukan
rencana mereka dan meningkatkan peluang mereka untuk kalah. Sebaliknya, pemain
yang berpikiran tak terbatas mengharapkan kejutan, bahkan bersenang-senang di
dalamnya, dan siap untuk diubah olehnya. Mereka merangkul kebebasan bermain dan
terbuka untuk segala kemungkinan yang membuat mereka tetap dalam permainan.
Alih-alih mencari cara untuk bereaksi terhadap apa yang telah terjadi, mereka mencari
cara untuk melakukan sesuatu yang baru. Perspektif tanpa batas membebaskan kita dari
terpaku pada apa yang dilakukan perusahaan lain, yang memungkinkan kita untuk fokus
pada visi yang lebih besar. Alih-alih bereaksi terhadap bagaimana teknologi baru akan
menantang model bisnis kami, misalnya, mereka yang memiliki pola pikir tak terbatas
lebih mampu memperkirakan penerapan teknologi baru.
Sekarang mudah untuk melihat mengapa eksekutif Apple yang berbagi taksi dengan
saya bisa begitu acuh tak acuh tentang Zune Microsoft yang dirancang dengan baik. Dia
mengerti bahwa, dalam bisnis Infinite Game, terkadang Apple memiliki produk yang lebih
baik, terkadang perusahaan lain memiliki produk yang lebih baik. Mereka tidak mencoba
untuk mengalahkan Microsoft; Apple mencoba untuk mengalahkan dirinya sendiri.
Perusahaan sedang melihat ke depan untuk apa yang akan terjadi setelah iPod. Pola
pikir Apple yang tak terbatas membantu mereka berpikir, bukan di luar kotak, tetapi di
luarnya. Sekitar setahun setelah Zune pertama kali diperkenalkan, Apple merilis iPhone
pertama. IPhone mendefinisikan ulang seluruh kategori ponsel cerdas dan menjadikan
Zune dan iPod hampir usang. Meskipun beberapa orang percaya Apple dapat memprediksi
preferensi konsumen dan melihat ke masa depan, mereka tidak bisa. Pada kenyataannya,
perspektif mereka yang tak terbataslah yang membuka jalan bagi mereka untuk berinovasi
dengan cara yang tidak bisa dilakukan oleh perusahaan dengan kepemimpinan yang
lebih berpikiran terbatas.
Perusahaan dengan fokus terbatas dapat menemukan cara "inovatif" untuk

meningkatkan laba, tetapi keputusan itu biasanya tidak menguntungkan organisasi,
karyawan, pelanggan, dan komunitas—mereka yang berada di luar laba. Mereka juga
tidak perlu meninggalkan organisasi dalam kondisi yang lebih baik untuk masa depan.
Dan alasannya sederhana. Itu karena keputusan itu cenderung dibuat terutama untuk
manfaat dari orang-orang yang membuatnya dan bukan dengan memikirkan masa depan
yang tak terbatas. . . hanya dalam waktu dekat. Sebaliknya, para pemimpin yang berpikiran
tidak terbatas tidak meminta orang-orang mereka untuk terpaku pada tujuan yang terbatas;
mereka meminta orang-orang mereka untuk membantu mereka menemukan cara untuk
maju menuju visi masa depan yang lebih tak terbatas yang menguntungkan semua orang.
Tujuan yang terbatas menjadi penanda kemajuan menuju visi tersebut. Dan ketika semua
orang berfokus pada visi yang tak terbatas, itu tidak hanya mendorong inovasi, tetapi juga
meningkatkan angka. Memang, perusahaan yang dipimpin oleh pemimpin yang berpikiran
tak terbatas sering menikmati keuntungan yang membuat rekor. Terlebih lagi, inspirasi,
inovasi, kerja sama, loyalitas merek, dan keuntungan yang dihasilkan dari kepemimpinan
yang berpikiran tak terbatas melayani perusahaan tidak hanya di saat stabil tetapi juga di
saat tidak stabil. Hal yang sama yang membantu perusahaan bertahan dan berkembang
selama masa-masa baik membantu membuat perusahaan kuat dan tangguh di masa-masa
sulit.
Perusahaan yang dibangun untuk ketahanan adalah perusahaan yang terstruktur untuk
bertahan selamanya. Ini berbeda dengan perusahaan yang dibangun untuk stabilitas.
Stabilitas, menurut definisinya, adalah tentang tetap sama. Sebuah organisasi yang stabil
secara teoritis dapat mengatasi badai, kemudian keluar darinya sama seperti sebelumnya.
Dalam istilah yang lebih praktis, ketika sebuah perusahaan digambarkan sebagai stabil,
biasanya untuk menarik kontras dengan perusahaan lain yang lebih berisiko dan berkinerja
lebih tinggi. “Pertumbuhan lambat tapi stabil,” begitulah pemikirannya. Tetapi perusahaan
yang dibangun untuk stabilitas masih gagal memahami sifat Infinite Game, karena kemungkinan
besar masih belum siap untuk hal yang tidak terduga—untuk teknologi baru, pesaing baru,
pergeseran pasar, atau peristiwa dunia yang dapat, dalam sekejap, menggagalkan bisnis
mereka. strategi. Seorang pemimpin yang berpikiran tidak terbatas tidak hanya ingin
membangun perusahaan yang dapat menghadapi perubahan tetapi juga dapat diubah olehnya.
Mereka ingin membangun perusahaan yang menerima kejutan dan beradaptasi dengannya.
Perusahaan yang tangguh mungkin keluar dari ujung pergolakan yang sama sekali berbeda
dari saat mereka masuk (dan sering bersyukur atas transformasinya).
Victorinox, perusahaan Swiss yang membuat pisau Swiss Army

terkenal, melihat bisnisnya secara dramatis dipengaruhi oleh peristiwa 11 September.
Barang promosi perusahaan di mana-mana dan hadiah standar untuk pensiun, ulang
tahun dan wisuda, dalam sekejap, dilarang dari tas tangan kami. Sementara sebagian
besar perusahaan akan mengambil sikap defensif—memperbaiki pukulan pada model
tradisional mereka dan berapa banyak biaya yang harus mereka keluarkan—Victorinox
melakukan pelanggaran. Mereka menyambut kejutan itu sebagai
peluang daripada ancaman—gerakan karakteristik dari pemain yang berpikiran tak terbatas.
Daripada menerapkan pemotongan biaya yang ekstrim dan memberhentikan tenaga kerja mereka,
para pemimpin Victorinox datang dengan cara-cara inovatif untuk menyelamatkan pekerjaan (mereka
tidak melakukan PHK sama sekali), meningkatkan investasi dalam pengembangan produk baru dan
mengilhami orang-orang mereka untuk membayangkan bagaimana mereka dapat memanfaatkan merek
ke pasar baru.
Di saat-saat yang baik, Victorinox membangun cadangan uang tunai, mengetahui bahwa
di beberapa titik akan ada masa-masa yang lebih sulit. Seperti yang dikatakan CEO Carl
Elsener, “Ketika Anda melihat sejarah ekonomi dunia, selalu seperti ini. Selalu! Dan di masa depan,
akan selalu seperti ini. Itu tidak akan pernah naik. Itu tidak akan pernah turun hanya. Itu akan naik
dan turun dan naik dan turun. . . . Kami tidak berpikir empat-empat,” katanya. “Kami berpikir secara
turun-temurun.” Pemikiran tanpa batas semacam ini menempatkan Victorinox pada posisi di mana
mereka siap secara filosofis dan finansial untuk menghadapi apa yang bagi perusahaan lain mungkin
merupakan krisis yang fatal. Dan hasilnya sangat mencengangkan. Victorinox sekarang menjadi
perusahaan yang berbeda dan bahkan lebih kuat daripada sebelum 11 September. Dulu, pisau
menyumbang 95 persen dari total penjualan perusahaan (pisau Angkatan Darat Swiss saja
menyumbang 80 persen). Saat ini, pisau Swiss Army hanya menyumbang 35 persen dari total
pendapatan, tetapi penjualan perlengkapan perjalanan, jam tangan, dan wewangian telah membantu
Victorinox hampir menggandakan pendapatannya dibandingkan dengan hari-hari sebelum 11 September.
Victorinox bukanlah perusahaan yang stabil, ini adalah perusahaan yang tangguh.
Manfaat bermain dengan pola pikir tak terbatas jelas dan beragam. Jadi apa yang terjadi
ketika kita bermain dengan pola pikir yang terbatas dalam bisnis Infinite Game?
Kerugian dari Pola Pikir yang Terbatas dalam sebuah

Permainan Tak Terbatas
Puluhan tahun setelah Perang Vietnam, Robert McNamara, Menteri Pertahanan AS selama perang,
memiliki kesempatan untuk bertemu Nguyen Co Thach, kepala spesialis Kementerian Luar Negeri
Vietnam Utara di Amerika Serikat dari tahun 1960 hingga 1975. McNamara terperangah dengan betapa
Amerika salah paham. musuh mereka. “Anda pasti tidak pernah membaca buku sejarah,” McNamara
menceritakan Thach yang memarahinya.
“Jika Anda tahu, Anda akan tahu bahwa kami bukan pion orang Cina atau
Rusia. . . . Tidakkah kamu mengerti bahwa kita telah berperang melawan Cina
selama seribu tahun?” Thach melanjutkan. “Kami berjuang untuk kemerdekaan
kami! Dan kami akan bertarung sampai orang terakhir! Dan kami bertekad untuk
melakukannya! Dan tidak ada jumlah pengeboman, tidak ada tekanan AS yang
akan menghentikan kami!” Orang Vietnam Utara memainkan permainan tanpa batas
dengan pola pikir yang tidak terbatas.
Amerika Serikat menganggap Perang Vietnam terbatas karena
kebanyakan perang, memang, terbatas. Dalam kebanyakan perang ada
perampasan tanah atau tujuan lain yang mudah diukur. Jika kombatan memasuki
perang dengan tujuan politik yang jelas, siapa pun yang mencapai tujuan terbatas
mereka terlebih dahulu akan dinyatakan sebagai pemenang, sebuah perjanjian
akan ditandatangani dan perang akan berakhir. Tapi itu tidak selalu terjadi.
Seandainya para pemimpin Amerika memperhatikan lebih dekat, mungkin mereka
akan mengenali sifat sebenarnya dari Perang Vietnam lebih cepat. Ada petunjuk di sekitar.
Sebagai permulaan, tidak ada awal, tengah, dan akhir yang jelas dari
keterlibatan Amerika di Vietnam. Juga tidak ada tujuan politik yang jelas yang,
ketika tercapai, akan memungkinkan mereka untuk menyatakan kemenangan
dan membawa pulang pasukan mereka. Dan bahkan jika ada, Vietnam Utara
tidak akan menyetujuinya. Orang Amerika juga tampaknya salah paham dengan
siapa yang mereka lawan. Mereka percaya konflik di Vietnam adalah perang proksi
melawan China dan Uni Soviet. Tetapi orang Vietnam Utara sangat bersemangat
bahwa mereka bukan boneka dari pemerintah lain mana pun. Vietnam telah
berperang melawan pengaruh imperialis selama beberapa dekade, melawan
Jepang selama Perang Dunia II, kemudian melawan Prancis sesudahnya. Bagi
Vietnam Utara, perang dengan Amerika Serikat bukanlah perpanjangan dari Perang
Dingin; itu adalah pertarungan melawan kekuatan intervensionis lain. Bahkan cara
orang Vietnam Utara bertempur—kecenderungan mereka untuk tidak mematuhi
konvensi perang tradisional dan keinginan mereka untuk terus berperang tidak
peduli berapa banyak orang yang mereka kalahkan—seharusnya memberi isyarat
kepada para pemimpin Amerika bahwa mereka telah salah menilai sifat permainan
mereka. di.
Ketika kita bermain dengan pola pikir yang terbatas dalam permainan yang tak
terbatas, peluang meningkat bahwa kita akan menemukan diri kita dalam rawa,
berpacu melalui kemauan dan sumber daya yang kita butuhkan untuk terus bermain.
Dan inilah yang terjadi pada Amerika di Vietnam. Amerika Serikat beroperasi seolah-
olah permainan itu terbatas alih-alih bertarung melawan pemain yang bermain
dengan pola pikir yang benar untuk Infinite Game.
benar-benar masuk. Sementara Amerika berjuang untuk "menang",

Vietnam Utara berjuang untuk hidup mereka! Dan keduanya membuat pilihan
strategis sesuai dengan pola pikir mereka. Terlepas dari kekuatan militer
mereka yang jauh lebih unggul, tidak mungkin Amerika Serikat bisa menang.
Apa yang mengakhiri keterlibatan Amerika di Vietnam bukanlah kemenangan
atau kekalahan militer atau politik, tetapi tekanan publik di tanah air. Rakyat
Amerika tidak bisa lagi mendukung perang yang tampaknya tidak dapat
dimenangkan dan mahal di negeri yang jauh. Bukannya Amerika “kalah” dalam
Perang Vietnam, melainkan telah menghabiskan keinginan dan sumber daya untuk
terus bermain . . . dan karena itu terpaksa keluar dari permainan.
Rawa Vietnam dalam Bisnis

Ketika Microsoft meluncurkan Zune, tidak ada visi besar bahwa produk tersebut
membantu untuk maju. Mereka tidak memikirkan kemungkinan apa yang mungkin
terjadi di masa depan. Itu hanya kompetisi untuk pangsa pasar dan uang—di mana
Microsoft tidak melakukannya dengan baik. Prediksi Ballmer bahwa Zune bisa
"mengalahkan" iPod sangat salah. Memulai debutnya dengan pangsa pasar 9
persen, popularitas Zune terus menurun hingga mencapai 1 persen pada 2010.
Tahun berikutnya, Zune dihentikan. iPod, sebaliknya, menikmati sekitar 70 persen
untuk periode waktu yang sama.
Beberapa berpendapat bahwa Zune gagal karena Microsoft tidak cukup

berinvestasi dalam periklanan. Tapi teorinya tidak bertahan. Spanx, Sriracha, dan
GoPro hanyalah tiga merek yang hanya mengandalkan dari mulut ke mulut untuk
meningkatkan kesadaran merek. Ketiganya tidak hanya muncul dari ketidakjelasan
tanpa iklan tradisional, tetapi terus berkembang tanpanya. Lainnya menyarankan
bahwa Zune gagal karena Microsoft terlambat ke pasar pemutar MP3. Teori ini tidak
bertahan jauh lebih baik. Apple sendiri memperkenalkan iPod lima tahun penuh
setelah pemutar MP3 menjadi kategori produk yang terkenal. Merek seperti Rio,
Nomad dan Sony sudah memajukan teknologi dan menjual dengan baik.
Namun, dalam waktu empat tahun sejak peluncurannya pada tahun 2001, iPod
telah memperoleh bagian terbesar dari pasar pemutar musik digital AS. . . angka
yang hanya terus meningkat.
Sehebat apapun Microsoft Zune, bukan desainnya,

pemasaran atau waktu produk yang menjadi masalah. Dibutuhkan lebih dari
semua itu untuk bertahan dan berkembang dalam bisnis Infinite Game. Produk hebat
selalu gagal. Bagaimana sebuah perusahaan dipimpin juga harus diperhatikan.
Memprioritaskan perbandingan dan menang di atas segalanya, pemimpin yang
berpikiran terbatas akan menetapkan strategi perusahaan, strategi produk, struktur
insentif, dan keputusan perekrutan untuk membantu memenuhi tujuan yang terbatas.
Dan dengan pola pikir terbatas yang tertanam kuat di hampir semua aspek organisasi,
semacam hasil visi terowongan.
Hasilnya mendorong hampir semua orang di dalam perusahaan untuk menempatkan
fokus berlebihan pada yang mendesak dengan mengorbankan yang penting.
Para eksekutif secara naluriah mulai merespons faktor-faktor yang diketahui alih-alih
mengeksplorasi atau memajukan kemungkinan yang tidak diketahui. Dan dalam beberapa
kasus, para pemimpin dapat menjadi begitu terobsesi dengan apa yang dilakukan pesaing,
dengan keyakinan yang salah bahwa mereka perlu bereaksi terhadap setiap gerakan mereka,
sehingga mereka menjadi buta terhadap sejumlah pilihan yang lebih baik untuk memperkuat
organisasi mereka sendiri. Ini seperti mencoba untuk menang dengan bermain bertahan.
Tergoda oleh pola pikir yang terbatas, Microsoft menemukan diri mereka dalam permainan
whack-a-mole yang tidak pernah berakhir.
Para pemimpin Microsoft gagal menghargai Infinite Game mereka
berada di dan pola pikir tak terbatas yang dimainkan Apple.
Meskipun Steve Ballmer terkadang berbicara tentang "visi" atau "jangka
panjang," seperti para pemimpin berpikiran terbatas lainnya yang menggunakan
bahasa tak terbatas semacam ini, dia hampir selalu melakukannya dalam konteks
peringkat, kinerja saham, pangsa pasar, dan uang yang terbatas. Bermain dengan
pola pikir yang salah untuk permainan yang mereka jalani, Microsoft mengejar tujuan
yang mustahil—“untuk menang.” Membuang-buang kemauan dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk tetap dalam permainan, seperti Amerika di Vietnam, Microsoft
berada di rawa.
Tampaknya perusahaan tidak belajar dari iPod.
Ketika iPhone keluar pada tahun 2007, reaksi Ballmer terhadapnya
menggarisbawahi perspektifnya yang terbatas. Ditanya tentang iPhone dalam
sebuah wawancara, dia mengejek, “Tidak ada kemungkinan iPhone akan mendapatkan
pangsa pasar yang signifikan. Tidak ada kesempatan. . . . Mereka mungkin
menghasilkan banyak uang. Tetapi jika Anda benar-benar melihat 1,3 miliar ponsel
yang dijual, saya lebih suka memiliki perangkat lunak kami di 60% atau 70% atau 80%
dari mereka, daripada saya akan memiliki 2% atau 3%, itulah yang Apple mungkin
mendapatkannya.” Dibatasi oleh pola pikir yang terbatas, Ballmer lebih fokus pada
jumlah relatif yang dapat dicapai iPhone daripada melihat caranya
itu mungkin mengubah seluruh pasar. . . atau bahkan sepenuhnya mendefinisikan kembali
peran yang dimainkan ponsel dalam hidup kita. Dalam pergantian peristiwa yang pasti
membuat Ballmer gila, setelah hanya lima tahun di pasar, penjualan iPhone saja lebih tinggi
daripada gabungan semua produk Microsoft.
Pada tahun 2013, pada konferensi pers terakhirnya sebagai CEO Microsoft, Steve
Ballmer menyimpulkan karirnya dengan cara yang sangat terbatas. Dia mendefinisikan
kesuksesan berdasarkan metrik yang dia pilih dalam kerangka waktu masa jabatannya
sendiri dalam pekerjaan itu. "Dalam lima tahun terakhir, mungkin Apple telah menghasilkan
lebih banyak uang daripada yang kami miliki," katanya. “Tetapi dalam tiga belas tahun
terakhir, saya yakin kami telah menghasilkan lebih banyak uang daripada hampir semua
orang di planet ini. Dan itu, sejujurnya, merupakan sumber kebanggaan bagi saya.”
Tampaknya Ballmer mencoba mengatakan bahwa di bawah tiga belas tahun
kepemimpinannya, perusahaannya telah "menang". Bayangkan betapa berbedanya konferensi
pers itu jika, alih-alih melihat kembali ke neraca, Ballmer membagikan semua hal yang telah
dan masih dapat dilakukan Microsoft untuk memajukan visi asli Bill Gates yang tak terbatas:
“Untuk memberdayakan setiap orang dan setiap organisasi di planet untuk mencapai lebih
banyak.”
Seorang pemimpin yang berpikiran terbatas menggunakan kinerja perusahaan
untuk menunjukkan nilai karir mereka sendiri. Seorang pemimpin yang berpikiran tak terbatas
menggunakan karir mereka untuk meningkatkan nilai jangka panjang perusahaan. . . dan
hanya sebagian dari nilai itu yang dihitung dengan uang. Permainan tidak berakhir hanya
karena Ballmer pensiun. Perusahaan terus bermain tanpa dia. Dalam Infinite Game, seberapa
baik dia melakukannya secara finansial jauh lebih penting daripada apakah dia meninggalkan
budaya perusahaan dengan cukup siap untuk bertahan dan berkembang selama tiga belas
tahun ke depan.
Atau tiga puluh tiga tahun. Atau tiga ratus tahun. Dan pada standar itu, Ballmer kalah.
Dalam bisnis Infinite Game, ketika para pemimpin kita mempertahankan pola pikir
yang terbatas atau terlalu fokus pada tujuan yang terbatas, mereka mungkin dapat mencapai
peringkat nomor satu dengan metrik yang berubah-ubah selama jangka waktu yang berubah-
ubah. Tapi itu tidak berarti mereka melakukan hal-hal yang mereka butuhkan untuk memastikan
bahwa perusahaan dapat terus bermain selama mungkin. Kenyataannya, lebih sering daripada
tidak, hal-hal yang mereka lakukan membahayakan kerja internal perusahaan dan, tanpa
intervensi, mempercepat kehancuran akhir perusahaan.
Karena pemimpin yang berpikiran terbatas menempatkan fokus yang tidak seimbang
pada hasil jangka pendek, mereka sering menggunakan strategi atau taktik apa pun yang
akan membantu mereka mencapai angka. Beberapa pilihan favorit termasuk mengurangi
investasi dalam penelitian dan pengembangan, pemotongan biaya yang ekstrim (misalnya,
putaran reguler PHK, memilih bahan produk yang lebih murah dan berkualitas lebih
rendah, mengambil jalan pintas dalam manufaktur atau kontrol kualitas), pertumbuhan melalui akuisisi
dan pembelian kembali saham. Keputusan ini, pada gilirannya, dapat mengguncang budaya perusahaan.
Orang-orang mulai menyadari bahwa tidak ada dan tidak ada yang aman. Sebagai tanggapan, beberapa
secara naluriah berperilaku seolah-olah mereka beralih ke mode pelestarian diri. Mereka mungkin
menimbun informasi, menyembunyikan kesalahan, dan beroperasi dengan cara yang lebih berhati-hati
dan menghindari risiko. Untuk melindungi diri mereka sendiri, mereka tidak mempercayai siapa pun.
Yang lain menggandakan mentalitas satu-satunya yang paling cocok untuk bertahan hidup.
Taktik mereka bisa menjadi terlalu agresif. Ego mereka menjadi tidak terkendali. Mereka belajar
mengelola hierarki untuk mendapatkan dukungan dari kepemimpinan senior, sementara, dalam
beberapa kasus, menyabot rekan mereka sendiri. Untuk melindungi diri mereka sendiri, mereka tidak
mempercayai siapa pun. Terlepas dari apakah mereka dalam mode pelestarian diri atau promosi diri,
jumlah dari semua perilaku ini berkontribusi pada penurunan umum dalam kerjasama di seluruh
perusahaan, yang juga mengarah pada stagnasi ide yang benar-benar baru atau inovatif. Inilah yang
terjadi di Microsoft.
Dikonsumsi oleh permainan yang terbatas, Microsoft menjadi terobsesi dengan

angka triwulanan. Banyak orang yang telah berada di perusahaan sejak awal menyesali
hilangnya inspirasi, imajinasi, dan inovasi. Kepercayaan dan kerja sama berkurang ketika
kelompok produk internal mulai berkelahi satu sama lain alih-alih saling mendukung. Dan seolah-
olah perusahaan besar tidak cukup berjuang dengan silo, divisi Microsoft terkadang secara aktif
bekerja untuk saling melemahkan. Itu berubah dari tempat yang menarik orang untuk bergabung
dalam perang salib ke tempat yang paling baik dan paling cerdas dihindari seperti wabah. Sebuah
perusahaan yang dulunya merupakan “mesin persaingan ramping yang dipimpin oleh para visioner
muda dengan talenta tak tertandingi,” seperti dilaporkan Vanity Fair , “bermutasi menjadi sesuatu yang
membengkak dan sarat birokrasi, dengan budaya internal yang secara tidak sengaja memberi penghargaan
kepada manajer yang mencekik ide-ide inovatif yang mungkin mengancam perusahaan. urutan hal-hal
yang sudah mapan.” Dengan kata lain, pola pikir yang terbatas membuat budaya perusahaan berantakan.
Ini bisa memakan waktu lama untuk perusahaan yang sangat besar dengan jumlah terbatas
pemimpin berpikiran di pucuk pimpinan untuk menguras kemauan dan sumber daya yang
dikumpulkan oleh pemimpin tak terbatas yang mendahului mereka. Di bawah Ballmer, Microsoft
masih menjadi pemain dominan, terutama di pasar bisnis. Ini sebagian besar berkat dasar yang diletakkan
di bawah
Bill Gates yang berpikiran tak terbatas. Seandainya Ballmer tetap tinggal, atau
pemimpin lain yang terbatas menggantikannya, bagaimanapun, keinginan orang-
orang untuk terus berjuang dalam pertarungan yang baik dan sumber daya yang
dibutuhkan perusahaan untuk terus bermain pada akhirnya akan habis. Hanya karena
sebuah perusahaan besar dan telah menikmati kesuksesan finansial tidak berarti
perusahaan itu cukup kuat untuk bertahan.
Pengalaman Microsoft tidak unik. Sejarah bisnis dipenuhi dengan kisah peringatan
serupa. Obsesi General Motors dengan pangsa pasar atas keuntungan, misalnya, akan
membuat mereka gulung tikar jika bukan karena dana talangan pemerintah. Sears, Circuit
City, Lehman Brothers, Eastern Airlines dan Blockbuster Video tidak seberuntung itu.
Mereka hanyalah beberapa contoh lagi dari perusahaan yang dulu kuat dan mapan
yang para pemimpinnya tergoda oleh sensasi bermain dengan pola pikir yang terbatas
hanya untuk menempatkan perusahaan mereka di jalan menuju kehancuran.
Sayangnya, selama tiga puluh hingga empat puluh tahun terakhir,
kepemimpinan yang berpikiran terbatas telah menjadi standar modern dalam bisnis.
Kepemimpinan yang berpikiran terbatas dianut oleh Wall Street dan diajarkan di
sekolah bisnis. Pada saat yang sama, masa hidup perusahaan tampaknya semakin
pendek. Menurut sebuah studi oleh McKinsey, rata-rata masa hidup perusahaan S&P
500 telah turun lebih dari empat puluh tahun sejak 1950-an, dari rata-rata enam puluh satu
tahun menjadi kurang dari delapan belas tahun saat ini. Dan menurut Profesor Richard
Foster dari Universitas Yale, tingkat perubahan “berada pada kecepatan yang lebih cepat
dari sebelumnya.” Saya menerima ada banyak faktor yang berkontribusi pada angka-
angka ini, tetapi kita harus mempertimbangkan bahwa terlalu banyak pemimpin saat ini
sedang membangun perusahaan yang tidak dibuat untuk bertahan lama. Yang ironis
karena bahkan pemimpin yang paling berorientasi pada tujuan dan berpikiran terbatas
harus mengakui bahwa semakin lama sebuah organisasi dapat bertahan dan berkembang,
semakin besar kemungkinannya untuk mencapai semua tujuannya.
Bukan hanya perusahaan yang terkena dampak terlalu banyak keterbatasan

kepemimpinan yang berpikiran Dengan semakin banyaknya pemikir terbatas
dalam posisi otoritas di semua aspek kehidupan, muncul tekanan yang meningkat
untuk mengubah kebijakan publik agar semakin memperkuat pemikiran yang lebih
terbatas. Dan tidak lama kemudian, kita memiliki seluruh perekonomian yang beroperasi
dalam batasan pola pikir yang terbatas, bermain dengan aturan untuk permainan yang
tidak kita ikuti. Ini adalah situasi yang tidak dapat dipertahankan. Dan data
mencerminkannya. Setelah kehancuran pasar saham tahun 1929 yang menyebabkan
Depresi Hebat, misalnya, Undang-Undang Glass-Steagall diperkenalkan untuk mengekang
beberapa perilaku perusahaan yang berpikiran terbatas yang menjadi penyebab
ketidakstabilan di pasar saat itu. Antara waktu Glass Steagall disahkan sampai tahun
1980-an dan 90-an, ketika tindakan itu hampir dimusnahkan atas nama pembukaan
pasar keuangan, jumlah kehancuran pasar saham yang terjadi adalah nol. Namun, sejak
pemusnahan tersebut, kami memiliki tiga: Black Monday pada tahun 1987, ledakan gelembung
dot-com pada tahun 2000 dan krisis keuangan tahun 2008.
Ketika kami bermain dengan pola pikir yang terbatas di Infinite Game, kami akan terus
membuat keputusan yang menyabot ambisi kami sendiri. Ini seperti makan terlalu banyak
makanan penutup atas nama "menikmati hidup" hanya untuk membuat diri Anda diabetes
dalam prosesnya. Menciptakan kondisi untuk kehancuran pasar saham adalah contoh ekstrem
dari apa yang terjadi ketika terlalu banyak pemain dalam permainan memilih untuk bermain
dengan pola pikir yang terbatas. Skenario yang lebih mungkin adalah penurunan kepercayaan,
kerja sama, dan inovasi secara umum dalam suatu organisasi, yang semuanya membuatnya
jauh lebih sulit untuk bertahan dan berkembang di dunia bisnis yang bergerak cepat. Jika kami
percaya bahwa kepercayaan, kerja sama, dan inovasi penting bagi prospek jangka panjang
organisasi kami, maka kami hanya memiliki satu pilihan—belajar cara bermain dengan pola
pikir tak terbatas.
Pimpin dengan Pola Pikir Tanpa Batas

Ada tiga faktor yang harus selalu kita pertimbangkan ketika memutuskan bagaimana kita ingin
memimpin:
1. Kami tidak bisa memilih apakah game tertentu terbatas atau

tak terbatas.
2. Kita bisa memilih apakah kita ingin bergabung atau tidak.

3. Jika kita memilih untuk bergabung dengan permainan, kita dapat memilih apakah kita
ingin bermain dengan pola pikir yang terbatas atau tidak terbatas.
Jika kita bergabung dengan permainan yang terbatas, jelas kita ingin bermain dengan aturan
yang benar untuk meningkatkan peluang kita untuk menang. Tidak ada gunanya
mempersiapkan diri untuk bermain basket jika kita akan memasuki permainan sepak bola.
Hal yang sama berlaku jika kita memutuskan untuk menjadi pemimpin dalam permainan
tanpa batas. Kami lebih mungkin untuk bertahan dan berkembang jika kami bermain untuk
permainan kami.
Pilihan untuk memimpin dengan pola pikir yang tak terbatas kurang seperti mempersiapkan
untuk pertandingan sepak bola dan lebih seperti keputusan untuk menjadi bugar.
Tidak ada satu hal pun yang bisa kita lakukan untuk menjadi bugar. Kita tidak bisa begitu saja
pergi ke gym selama sembilan jam dan berharap untuk tetap bugar.
Namun, jika kita pergi ke gym setiap hari selama dua puluh menit, kita akan benar-benar menjadi
bugar. Konsistensi menjadi lebih penting daripada intensitas. Masalahnya, tidak ada yang tahu
persis kapan kita akan melihat hasilnya. Faktanya, orang yang berbeda akan menunjukkan hasil
pada waktu yang berbeda. Tapi tanpa pertanyaan, 100 persen, kita semua tahu itu akan berhasil.
Dan meskipun kita mungkin memiliki tujuan kebugaran terbatas yang ingin kita capai, jika kita
ingin menjadi sesehat mungkin, gaya hidup yang kita adopsi lebih penting daripada apakah kita
mencapai tujuan kita pada tanggal sewenang-wenang yang kita tetapkan.
Dengan rezim kesehatan apa pun, ada hal-hal tertentu yang harus kita lakukan—makan lebih
banyak sayuran, berolahraga secara teratur, dan cukup tidur, misalnya. Mengadopsi pola pikir
yang tak terbatas persis sama.
Setiap pemimpin yang ingin mengadopsi pola pikir tak terbatas harus mengikuti lima
praktik penting:
Majukan Alasan yang Adil

Bangun Tim yang Percaya
Pelajari Saingan Anda yang Layak
Bersiaplah untuk Fleksibilitas Eksistensial
Tunjukkan Keberanian untuk Memimpin
Jika kita ingin mengikuti rezim kesehatan, kita dapat memilih untuk mengikuti beberapa praktik
tetapi tidak semuanya—kita dapat berolahraga tetapi tidak pernah makan sayuran, misalnya. Jika
kita memilih pendekatan ini, kita mungkin mendapatkan beberapa manfaat. Tapi kita hanya akan
menikmati manfaat penuh jika kita melakukan segalanya. Demikian juga, ada manfaat untuk
mengikuti beberapa praktik yang diperlukan untuk berpikir tanpa batas. Namun, untuk melengkapi
organisasi agar panjang umur dan sehat di Infinite Game, kita harus melakukan semuanya.
Mempertahankan pola pikir yang tak terbatas itu sulit. Sangat keras. Diharapkan
bahwa kita akan menyimpang dari jalan. Kita adalah manusia dan kita bisa salah. Kami tunduk
pada serangan keserakahan, ketakutan, ambisi, ketidaktahuan, tekanan eksternal, kepentingan
yang bersaing, ego. . . daftarnya terus berlanjut. Untuk memperumit masalah lebih lanjut,
permainan yang terbatas menggoda; mereka bisa menyenangkan dan mengasyikkan dan
terkadang bahkan membuat ketagihan. Sama seperti berjudi, setiap kemenangan, setiap
pukulan gol melepaskan suntikan dopamin di tubuh kita, mendorong kita untuk bermain dengan
cara yang sama lagi. Untuk mencoba menang lagi. Kita harus kuat menahan keinginan itu.
Kita tidak bisa berharap bahwa kita atau setiap pemimpin akan memimpin dengan sempurna
pola pikir tak terbatas, atau bahwa setiap pemimpin dengan pola pikir tak terbatas akan
dapat mempertahankan pola pikir itu setiap saat. Sama seperti lebih mudah untuk fokus pada
tujuan yang tetap dan terbatas daripada visi masa depan yang tidak terbatas, lebih mudah
untuk memimpin perusahaan dengan pola pikir yang terbatas, terutama selama masa
perjuangan atau penurunan. Memang, setiap contoh yang saya kutip dalam bab ini, termasuk
contoh afirmatif, pada titik tertentu dalam sejarah mereka, telah dipimpin oleh seseorang yang
meninggalkan fondasi tak terbatas di mana perusahaan dibangun untuk fokus pada pengejaran
yang lebih terbatas. Faktanya, pikiran yang terbatas hampir menghancurkan semua perusahaan
ini. Hanya mereka yang beruntung yang diselamatkan oleh pemimpin yang berpikiran tak
terbatas telah menjadi lebih kuat
versi mereka sendiri, lebih menginspirasi bagi orang-orang yang bekerja di sana dan
lebih menarik bagi orang-orang yang membeli produk mereka.
Terlepas dari bagaimana kita memilih untuk bermain, penting bagi kita untuk
jujur pada diri sendiri dan orang lain tentang pilihan kita—karena pilihan kita
membuat riak. Hanya ketika orang-orang di sekitar kita—rekan kerja, pelanggan,
dan investor kita—tahu bagaimana kita telah memilih untuk bermain, mereka dapat
menyesuaikan harapan dan perilaku mereka dengan tepat. Hanya ketika mereka
mengetahui pola pikir yang telah kita adopsi, mereka dapat mengetahui implikasi jangka
pendek dan jangka panjangnya bagi diri mereka sendiri. Mereka berhak mengetahui
bagaimana kita akan bermain sehingga mereka dapat membuat keputusan yang lebih
cerdas tentang siapa mereka ingin bekerja, membeli dari, atau berinvestasi. Ketika
mereka melihat bahwa kita telah menganut lima praktik pemimpin yang berpikiran tak
terbatas, mereka dapat yakin bahwa kami fokus pada tujuan kami dan berkomitmen
untuk saling menjaga di sepanjang jalan. Mereka juga dapat yakin bahwa kita akan
berusaha keras untuk menahan godaan jangka pendek dan bertindak secara etis saat
kita membangun organisasi kita untuk bertahan dan berkembang untuk waktu yang
sangat, sangat lama yang akan datang.
Bagi kami, mereka yang memilih untuk menganut pola pikir tak terbatas,
perjalanan kami adalah perjalanan yang akan membuat kami merasa terinspirasi
setiap pagi, aman saat bekerja, dan puas di penghujung hari. Dan ketika saatnya kita
meninggalkan permainan, kita akan melihat kembali kehidupan dan karir kita dan
berkata, "Saya menjalani kehidupan yang layak untuk dijalani." Dan yang lebih penting,
ketika membayangkan apa yang akan terjadi di masa depan, kita akan melihat berapa
banyak orang yang telah kita ilhami untuk melakukan perjalanan tanpa kita.
Bab 2
HANYA MENYEBABKAN
F pertama mereka makan binatang di kebun binatang. Kemudian mereka

memakan kucing dan anjing mereka. Beberapa bahkan terpaksa makan pasta
wallpaper dan kulit rebus. Kemudian yang tidak terpikirkan. “Seorang anak
meninggal, dia baru berusia tiga tahun,” tulis Daniil Granin, salah satu yang selamat.
"Ibunya membaringkan tubuhnya di dalam jendela berlapis ganda dan memotongnya
setiap hari untuk memberi makan anak keduanya."
Ini adalah beberapa ekstrem yang dilakukan orang-orang Leningrad selama
pengepungan hampir sembilan ratus hari Nazi di kota dari September 1941 hingga
Januari 1944. Lebih dari satu juta warga, termasuk empat ratus ribu anak-anak,
tewas, banyak dari mereka karena kelaparan. Dan sementara itu, tanpa
sepengetahuan massa, tumpukan ratusan ribu benih dan berton-ton kentang, beras,
kacang-kacangan, dan sereal tersembunyi di jantung kota.
Sekitar dua puluh lima tahun sebelum pengepungan dimulai, seorang ahli
botani muda bernama Nikolai Vavilov mulai membangun koleksi benihnya. Tumbuh
di masa ketika Rusia dilanda kelaparan besar yang menewaskan jutaan orang, ia
mengabdikan hidup dan pekerjaannya untuk mengakhiri kelaparan dan mencegah
bencana ekologis di masa depan. Apa yang dimulai sebagai idealisme akhirnya
menjadi tujuan yang sangat terfokus untuk Vavilov. Dia berkeliling dunia untuk
mengumpulkan berbagai jenis tanaman pangan dan belajar lebih banyak tentang
apa yang membuat beberapa lebih tahan daripada yang lain. Tak lama kemudian
dia telah mengumpulkan benih dari lebih dari enam ribu jenis tanaman. Dia juga
mulai mempelajari genetika dan bereksperimen dengan mengembangkan jenis
tanaman baru yang lebih tahan terhadap hama atau penyakit, tumbuh lebih cepat,
tahan terhadap kondisi yang keras atau menawarkan hasil makanan yang lebih tinggi. Sebagai
karyanya maju, visi Vavilov untuk bank benih mengkristal. Sama seperti kita menyimpan
cadangan data penting jika komputer kita rusak, Vavilov ingin memiliki cadangan benih
untuk semua makanan dunia jika ada spesies yang punah atau tidak dapat tumbuh karena
bencana alam atau buatan manusia.
Setelah membangun reputasi yang cukup (dan koleksi benih yang lebih besar),
pada tahun 1920 Vavilov meninggalkan hidupnya sebagai seorang akademisi untuk menjadi
kepala Departemen Botani Terapan di Leningrad. Dengan bantuan dana pemerintah,
Vavilov mampu mengumpulkan seluruh tim ilmuwan untuk bergabung dengannya dalam
pekerjaannya dan membantu memajukan tujuannya. Setibanya di institusi tersebut, Vavilov
menulis, “Saya ingin Departemen menjadi institusi yang diperlukan, berguna bagi semua
orang sebanyak mungkin. Saya ingin mengumpulkan keragaman varietas dari seluruh dunia,
[mengatur semuanya dan] mengubah Departemen menjadi perbendaharaan semua tanaman
dan flora lainnya.” Dan seperti visioner yang baik dengan pola pikir yang tak terbatas, dia
menyimpulkan, “Hasilnya tidak pasti. . . . Tapi tetap saja, saya ingin mencoba.”
Namun, dalam dua tahun, segalanya telah berubah. Ini adalah Joseph
Uni Soviet Stalin, dan tidak ada yang selamat. Bahkan Vavilov yang sangat
dihormati pun tidak. Selama pemerintahannya, yang berlangsung dari tahun 1922
sampai kematiannya pada tahun 1953, Stalin dikatakan bertanggung jawab atas kematian
lebih dari 20 juta rakyatnya sendiri. Dan sayangnya, ilmuwan yang telah mengabdikan
hidupnya untuk membantu rakyat negaranya mendapati dirinya menjadi salah satu target
politik Stalin. Ditangkap pada tahun 1940 atas tuduhan spionase yang dibuat-buat,
Vavilov menjadi sasaran lebih dari empat ratus sesi interogasi brutal, beberapa berlangsung
selama tiga belas jam, semua dengan maksud untuk mematahkan semangatnya dan
memaksa pengakuan bahwa dia adalah seorang simpatisan anti-Stalin. Tapi Vavilov
bukanlah orang yang mudah dipatahkan, bahkan dalam kondisi ekstrim seperti itu.
Terlepas dari upaya terbaik para penangkapnya, Vavilov tidak pernah putus asa.
Dia tidak pernah mengakui tuduhan palsu terhadapnya. Sayangnya, pada tahun 1943,
pada usia lima puluh lima tahun, ahli botani visioner dan ahli genetika tanaman yang
telah mengabdikan hidupnya untuk mengakhiri kelaparan meninggal di penjara kekurangan gizi.
Pada saat kematian Vavilov, pengepungan Leningrad berkecamuk.
Di sana, di tengah-tengah zona perang, tersembunyi di sebuah bangunan yang agak
mencolok di Lapangan St. Isaac, adalah catatan dari semua pekerjaan yang telah
dilakukan tim Vavilov, dan tentu saja, koleksi benih mereka yang tak ternilai, yang
sekarang terdiri dari ratusan ribu. dari varietas tanaman. Di luar risiko yang jelas dari
penembakan, koleksinya adalah
juga terancam oleh ledakan tikus di kota (orang-orang yang kelaparan telah
memakan semua kucing, yang biasanya akan mengendalikan populasi tikus). Dan
seolah itu belum cukup, koleksi Vavilov juga menarik perhatian Nazi. Terobsesi dengan
eugenika dan kesehatannya sendiri, Hitler tahu nilai bank benih dan menginginkannya
untuk dirinya sendiri dan untuk Jerman. Masalahnya, meskipun Hitler mengetahui
keberadaannya, dia tidak mengetahui lokasinya. Jadi dia menugaskan sebuah kelompok
di dalam pasukannya untuk menemukannya.
Terlepas dari ancaman, dan meskipun mengalami kondisi melelahkan yang

sama seperti semua penduduk Leningrad lainnya, tim ilmuwan Vavilov melanjutkan
pekerjaan mereka selama pengepungan. Mereka memberanikan diri keluar di tengah
musim dingin, misalnya, untuk menanam kembali petak-petak rahasia kentang di
ladang dekat garis depan. Meskipun mereka berhasil menyelundupkan sebagian
pekerjaan mereka ke luar kota, sisanya mereka sembunyikan dan dijaga. Para ilmuwan
begitu setia pada visi Vavilov sehingga mereka siap melindungi bank benih dengan cara
apa pun.
Bahkan jika biayanya adalah nyawa mereka. Pada akhirnya, dikelilingi oleh ratusan
ribu benih, berton-ton kentang, beras, kacang-kacangan, sereal, dan tanaman lain
yang mereka tolak untuk dimakan, sembilan ilmuwan meninggal karena kelaparan.
Ketika berbicara tentang tujuannya, Vavilov pernah dikutip mengatakan,

"Kita akan pergi ke tumpukan kayu, kita akan terbakar, tapi kita tidak akan mundur
dari keyakinan kita." Dan mereka yang bergabung dengannya untuk tujuan yang sama
lebih dari sekadar terinspirasi oleh kata-kata Vavilov. Mereka tinggal mereka. Salah satu
yang selamat, Vadim Lekhnovich, yang membantu menanam benih kentang dan
menjaganya saat tembakan melayang di udara, kemudian ditanya tentang tidak
memakan hadiahnya. “Itu sulit untuk berjalan. Sangat sulit untuk bangun setiap pagi,
untuk menggerakkan tangan dan kaki Anda,” katanya, “tetapi tidak sulit untuk menahan
diri dari memakan koleksi itu. Karena tidak mungkin [memikirkan] memakannya. Karena
yang terlibat adalah penyebab hidupmu, penyebab nyawa rekan-rekanmu.”
Para ilmuwan yang melakukan pekerjaan Vavilov selama pengepungan merasa

seperti mereka adalah bagian dari sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri.
Penyebab Adil ini, “sebuah misi untuk seluruh umat manusia,” sebagaimana Vavilov
menyebutnya, memberikan pekerjaan dan tujuan hidup mereka dan makna di luar setiap
individu atau perjuangan nyata yang mereka hadapi pada saat pengepungan. Memberi
makan diri mereka sendiri atau bahkan memberi makan massa penduduk yang kelaparan
di kota akan menjadi solusi yang terbatas untuk masalah yang terbatas.
masalah. Meskipun mereka mungkin telah membantu memperpanjang hidup beberapa

orang yang kemungkinan besar masih akan mati atau bahkan menyelamatkan nyawa orang
lain, mereka melihat ke luar cakrawala langsung. Mereka tidak membayangkan relatif sedikit
nyawa yang bisa mereka selamatkan di Leningrad; mereka membayangkan keadaan masa
depan di mana pekerjaan mereka mungkin menyelamatkan seluruh peradaban. Pekerjaan
mereka tidak ditujukan untuk mencapai akhir pengepungan; mereka bermain untuk menjaga
umat manusia berjalan selama mungkin.
Apa Penyebabnya?
Tim Liga Kecil Howard adalah salah satu, jika bukan, yang terburuk di liga. Di akhir setiap
pertandingan yang kalah, pelatihnya akan berkata kepada para pemain, “Tidak masalah
siapa yang menang atau kalah, yang penting adalah bagaimana kita memainkan permainan
itu.” Pada saat itu, Howard muda yang dewasa sebelum waktunya akan mengangkat
tangannya dan bertanya kepada pelatih, “Lalu mengapa kita menjaga skor?”
Ketika kami bermain dalam permainan yang terbatas, kami memainkan permainan
untuk menang. Bahkan jika kita berharap untuk bermain dengan baik dan menikmati
permainan, kita tidak bermain untuk kalah. Motivasi untuk bermain dalam permainan
tanpa batas sama sekali berbeda—tujuannya bukan untuk menang, tetapi untuk terus
bermain. Ini adalah untuk memajukan sesuatu yang lebih besar dari diri kita sendiri atau
organisasi kita. Dan setiap pemimpin yang ingin memimpin di Infinite Game harus memiliki
Just Cause yang jernih.
A Just Cause adalah visi spesifik tentang keadaan masa depan yang belum
ada; keadaan masa depan yang begitu menarik sehingga orang bersedia berkorban
untuk membantu kemajuan menuju visi itu. Seperti ilmuwan Vavilov, pengorbanan yang
rela dilakukan orang mungkin adalah hidup mereka.
Tapi itu tidak perlu. Ini bisa menjadi pilihan untuk menolak pekerjaan bergaji lebih baik
agar tetap bekerja untuk organisasi yang bekerja untuk memajukan Just Cause yang kita
yakini. Ini mungkin berarti bekerja lembur atau sering melakukan perjalanan bisnis.
Meskipun kita mungkin tidak menyukai pengorbanan yang kita buat, itu karena Alasan yang
Adil sehingga mereka merasa berharga.
“Menang” memberikan sensasi kemenangan sementara; intens, tapi sekilas, dorongan

untuk kepercayaan diri kita. Tak satu pun dari kita mampu mempertahankan perasaan
pencapaian yang luar biasa untuk target yang kita capai, promosi yang kita peroleh atau
turnamen yang kita menangkan setahun yang lalu. Itu
perasaan telah berlalu. Untuk mendapatkan perasaan itu lagi, kami perlu mencoba untuk menang
lagi. Namun, ketika ada Alasan yang Adil, alasan untuk datang bekerja yang lebih besar daripada
kemenangan tertentu, hari-hari kita menjadi lebih bermakna dan terasa lebih memuaskan.
Perasaan yang terbawa dari minggu ke minggu, bulan ke bulan, tahun ke tahun. Dalam sebuah
organisasi yang hanya didorong oleh yang terbatas, kita mungkin menyukai pekerjaan kita suatu
hari nanti, tetapi kemungkinan besar kita tidak akan pernah mencintai pekerjaan kita. Jika kita
bekerja untuk sebuah organisasi dengan Alasan yang Adil, suatu hari kita mungkin menyukai
pekerjaan kita, tetapi kita akan selalu menyukai pekerjaan kita. Seperti anak-anak kita, kita mungkin
menyukai mereka beberapa hari dan bukan yang lain, tetapi kita mencintai mereka setiap hari.
A Just Cause tidak sama dengan MENGAPA kita. Sebuah MENGAPA berasal dari
masa lalu. Ini adalah cerita asal-usul. Ini adalah pernyataan tentang siapa kita—jumlah total dari
nilai dan keyakinan kita. A Just Cause adalah tentang masa depan. Ini menentukan ke mana
kita akan pergi. Ini menggambarkan dunia yang kita harapkan untuk ditinggali dan akan
berkomitmen untuk membantu membangunnya. Setiap orang memiliki MENGAPA mereka sendiri
(dan setiap orang dapat mengetahui apa MENGAPA mereka jika mereka memilih untuk mengungkapnya).
Tapi kita tidak harus memiliki Just Cause kita sendiri, kita bisa memilih untuk bergabung
dengan Just Cause milik orang lain. Memang kita bisa memulai sebuah gerakan, atau kita bisa
memilih untuk bergabung dan menjadikannya milik kita sendiri. Tidak seperti MENGAPA, yang
hanya ada satu, kita dapat bekerja untuk memajukan lebih dari satu Just Cause. MENGAPA
kami tetap dan tidak dapat diubah. Sebaliknya, karena Just Cause adalah tentang sesuatu yang
belum dibangun, kita tidak tahu persis bentuknya. Kami dapat bekerja tanpa lelah untuk
membangunnya sesuai keinginan kami dan melakukan perbaikan terus-menerus di sepanjang jalan.
Pikirkan MENGAPA seperti fondasi sebuah rumah, itu adalah titik awalnya. Itu memberi apa
pun yang kita bangun di atasnya kekuatan dan keabadian.
Just Cause kami adalah visi ideal rumah yang ingin kami bangun. Kita bisa bekerja seumur hidup
untuk membangunnya dan tetap saja kita tidak akan selesai.
Namun, hasil kerja kami membantu memberikan bentuk rumah. Saat ia bergerak dari
imajinasi kita ke kenyataan, ia menginspirasi lebih banyak orang untuk bergabung dengan Penyebab
dan melanjutkan pekerjaan. . . selama-lamanya. Misalnya, MENGAPA saya adalah menginspirasi
orang untuk melakukan apa yang menginspirasi mereka sehingga bersama-sama kita dapat
mengubah dunia kita menjadi lebih baik. Ini adalah milikku yang unik. Alasan Saya adalah untuk
membangun sebuah dunia di mana sebagian besar orang bangun dengan inspirasi, merasa aman
di tempat kerja dan pulang ke rumah terpenuhi di penghujung hari, dan saya mencari orang
sebanyak mungkin yang akan bergabung dengan saya dalam hal ini. Menyebabkan.
Alasan Adil bahwa kita bekerja untuk majulah yang memberi arti pada pekerjaan dan hidup
kita. A Just Cause menginspirasi kita untuk tetap fokus
melampaui imbalan yang terbatas dan kemenangan individu. The Just Cause memberikan
konteks untuk semua permainan terbatas yang harus kita mainkan di sepanjang jalan. A Just Cause
inilah yang menginspirasi kami untuk ingin terus bermain.
Baik dalam bidang sains, pembangunan bangsa, atau bisnis, para pemimpin yang ingin kita bergabung
dengan mereka dalam pengejaran mereka yang tak terbatas harus menawarkan kepada kita, dalam
istilah yang jelas, visi yang tegas dan nyata tentang keadaan masa depan ideal yang mereka bayangkan.
Ketika para Founding Fathers Amerika Serikat mendeklarasikan kemerdekaan dari
Inggris Raya, misalnya, mereka tahu bahwa tindakan radikal semacam itu memerlukan pernyataan Just
Cause. “Kami menganggap kebenaran ini sebagai bukti dengan sendirinya, bahwa semua manusia
diciptakan sama,” tulis mereka dalam Deklarasi Kemerdekaan, “bahwa mereka diberkahi oleh Pencipta
mereka dengan Hak-hak tertentu yang tidak dapat dicabut, bahwa di antaranya adalah Kehidupan,
Kebebasan dan pengejaran kebahagiaan." Visi yang mereka kemukakan bukan hanya satu bangsa
yang ditentukan oleh batas-batas tetapi juga tentang negara masa depan yang ideal yang ditentukan
oleh prinsip-prinsip kebebasan dan kesetaraan untuk semua. Dan pada tanggal 4 Juli 1776, lima puluh
enam orang yang menandatangani visi itu setuju untuk "saling berjanji satu sama lain Hidup kita,
Keberuntungan kita dan Kehormatan kita yang suci." Ini adalah seberapa penting bagi mereka. Mereka
rela menyerahkan hidup dan kepentingan mereka sendiri yang terbatas untuk meneruskan gagasan
dan cita-cita bangsa baru yang tak terbatas. Pengorbanan mereka, pada gilirannya, mengilhami generasi
berikutnya untuk merangkul Penyebab yang sama dan mencurahkan darah, keringat, dan air mata
mereka sendiri untuk terus memajukannya.
Kami tahu suatu Penyebab hanya ketika kami berkomitmen untuk itu dengan keyakinan
bahwa orang lain akan meneruskan warisan kita. Hal ini tentu saja terjadi pada para pendiri
Amerika. Dan itulah yang terjadi pada Nikolai Vavilov. Visi Vavilov tentang dunia di mana seluruh
populasi, dan bahkan seluruh umat manusia, akan selalu memiliki sumber makanan, memastikan bahwa
kita dapat bertahan hidup selama mungkin, berlanjut hingga hari ini. Ada hampir dua ribu bank benih
yang tersebar di lebih dari seratus negara di seluruh dunia yang melanjutkan pekerjaan yang dimulai
Vavilov seumur hidup yang lalu. Gudang Benih Global Svalbard di Norwegia adalah salah satu yang
terbesar. Terletak di lingkungan yang dikontrol suhu secara alami di Kutub Utara, Svalbard Vault
menyimpan lebih dari satu miliar benih dari hampir enam ribu spesies flora. Itu ada untuk memastikan
bahwa dalam skenario terburuk, kita akan memiliki sumber makanan untuk menjaga spesies kita tetap
hidup. Marie Haga, direktur eksekutif Crop Trust, organisasi yang dibentuk dalam kemitraan dengan
Perserikatan Bangsa-Bangsa untuk membantu mendukung pekerjaan bank benih global, menunjuk
Vavilov sebagai pendiri gerakan tersebut. “Satu abad setelah
Perjalanan pertama [Vavilov],” katanya, “generasi baru pendukung keanekaragaman

tanaman yang berdedikasi terus berkeliling dunia untuk melestarikan tidak hanya plasma
nutfah tetapi juga warisan Vavilov.”
Banyak organisasi tempat kita bekerja saat ini sudah memiliki semacam tujuan,
pernyataan visi atau misi (atau semuanya) tertulis di dinding yang diharapkan para
pemimpin kita akan menginspirasi kita. Namun, sebagian besar dari mereka tidak akan
memenuhi syarat sebagai Just Cause. Paling-paling mereka tidak menginspirasi dan tidak
berbahaya, paling buruk mereka mengarahkan kita ke arah untuk terus bermain di alam
yang terbatas. Bahkan beberapa upaya dengan niat terbaik ditulis dengan cara yang
terbatas, umum, egois, atau terlalu kabur untuk digunakan dalam Infinite Game. Upaya
umum termasuk pernyataan seperti, "Kami melakukan hal-hal yang tidak ingin Anda
lakukan, sehingga Anda dapat fokus pada hal-hal yang Anda sukai." Ini mungkin pernyataan
yang benar, itu hanya pernyataan yang benar untuk terlalu banyak hal, terutama di ruang
bisnis-ke-bisnis. Plus, itu tidak banyak seruan.
Visi umum umum lainnya terdengar seperti, "Untuk menawarkan produk dengan kualitas
terbaik dengan nilai terbaik, dll., dll." Pernyataan seperti ini tidak banyak berguna bagi
mereka yang ingin memimpin kita di Infinite Game. Pernyataan seperti itu tidak inklusif.
Mereka egosentris—tentang perusahaan; mereka melihat ke dalam dan bukan tentang
keadaan masa depan di mana produk atau jasa berkontribusi.
Vizio, pembuat televisi dan speaker yang berbasis di California, mengatakan

di situs web mereka, misalnya, bahwa mereka ada untuk “menghadirkan produk
berkinerja tinggi dan lebih cerdas dengan inovasi terbaru dengan penghematan
signifikan yang dapat kami berikan kepada konsumen kami.” Saya percaya pada kata-kata
mereka bahwa mereka melakukan semua hal itu. Tapi apakah kata-kata itu benar- benar
menginspirasi orang untuk mau mempersembahkan darah, keringat, atau air mata mereka?
Ketika Anda membaca kata-kata itu, apakah Anda terinspirasi untuk buru-buru melamar
pekerjaan di sana? Hanya sedikit jika ada di antara kita yang merinding atau merasa
terpanggil untuk menjadi bagian dari sesuatu seperti itu. Pernyataan-pernyataan seperti itu
tidak memberi kita alasan untuk apa kita akan berkomitmen atau rasa untuk apa semua itu,
yang keduanya penting dalam Infinite Game.
Sekali lagi, A Just Cause adalah visi spesifik tentang keadaan masa depan yang
belum ada. Dan agar Alasan yang Adil memberikan arahan untuk pekerjaan kita, untuk
menginspirasi kita untuk berkorban, dan untuk bertahan tidak hanya di masa sekarang
tetapi untuk kehidupan di luar kehidupan kita, itu harus memenuhi lima standar. Mereka
yang tidak yakin apakah tujuan, misi, atau pernyataan visi mereka adalah Just Cause atau
mereka yang tertarik untuk memimpin dengan Just Cause dapat menggunakan standar ini
sebagai ujian sederhana.
Penyebab yang Adil harus:
Untuk sesuatu—afirmatif dan optimis

Inklusif—terbuka untuk semua orang yang ingin berkontribusi
Berorientasi layanan—untuk keuntungan utama orang lain
Tangguh—mampu menanggung perubahan politik, teknologi, dan budaya
Idealistis—besar, berani, dan pada akhirnya tidak dapat diraih
Untuk sesuatu—afirmatif dan optimis
A Just Cause adalah sesuatu yang kita perjuangkan dan yakini, bukan sesuatu yang kita
lawan. Pemimpin dapat menggalang orang melawan sesuatu dengan cukup mudah.
Mereka bisa mencambuk mereka menjadi hiruk-pikuk, bahkan. Karena emosi kita bisa
menjadi panas ketika kita marah atau takut. Menjadi untuk sesuatu, sebaliknya, adalah
tentang perasaan terinspirasi. Menjadi untuk menyalakan semangat manusia dan
memenuhi kita dengan harapan dan optimisme. Melawan adalah tentang menjelekkan ,
menjelekkan atau menolak. Menjadi untuk adalah tentang mengundang semua untuk
bergabung dalam tujuan yang sama. Berlawanan memusatkan perhatian kita pada hal-hal
yang dapat kita lihat untuk menimbulkan reaksi. Menjadi untuk memfokuskan perhatian
kita pada masa depan yang belum dibangun untuk memicu imajinasi kita.
Bayangkan jika alih-alih memerangi kemiskinan , misalnya, kita memperjuangkan
hak setiap manusia untuk menafkahi keluarganya sendiri.
Yang pertama menciptakan musuh bersama, sesuatu yang kita lawan. Ini mengatur
Penyebab seolah-olah itu "dapat dimenangkan", yaitu, permainan yang terbatas. Itu
membuat kita percaya bahwa kita bisa mengalahkan kemiskinan sekali dan untuk
selamanya. Yang kedua memberi kita alasan untuk maju. Dampak dari dua perspektif
lebih dari semantik. Ini mempengaruhi bagaimana kita melihat masalah/visi yang
mempengaruhi ide-ide kita tentang bagaimana kita dapat berkontribusi. Di mana yang
pertama menawarkan kita masalah untuk dipecahkan, yang kedua menawarkan visi
kemungkinan, martabat, dan pemberdayaan. Kami tidak terinspirasi untuk “mengurangi”
kemiskinan, kami terinspirasi untuk “menumbuhkan” jumlah orang yang mampu menghidupi
diri mereka sendiri dan keluarga mereka. Menjadi mendukung atau menentang adalah
perbedaan yang halus namun mendalam yang dipahami secara intuitif oleh para penulis
Deklarasi Kemerdekaan.
Mereka yang memimpin Amerika menuju kemerdekaan berdiri melawan Inggris Raya
dalam jangka pendek. Memang para kolonis Amerika sangat tersinggung dengan bagaimana
mereka diperlakukan oleh Inggris. Lebih dari 60 persen dari
Deklarasi Kemerdekaan dihabiskan untuk menyampaikan keluhan khusus

terhadap raja. Namun, Penyebab yang mereka perjuangkan adalah sumber inspirasi
sejati yang abadi, dan dalam Deklarasi Kemerdekaan itu datang sebelum hal lain. Ini
adalah ide pertama yang kita baca dalam dokumen. Ini menetapkan konteks untuk sisa
Deklarasi dan arah untuk bergerak maju. Ini adalah cita-cita yang secara pribadi kita
hubungkan dan yang dengan mudah kita ingat. Beberapa orang Amerika, kecuali para
sarjana dan penggemar sejarah yang paling bersemangat, dapat mengoceh bahkan salah
satu keluhan yang tercantum kemudian dalam dokumen, hal-hal seperti: “Dia telah berusaha
untuk mencegah Penduduk Negara-Negara Bagian ini; untuk itu menghalangi Undang-
undang naturalisasi orang asing; menolak untuk melewati orang lain untuk mendorong
Migrasi mereka ke sini, dan meningkatkan Kondisi Peruntukan Tanah baru.” Sebaliknya,
kebanyakan orang Amerika dapat melafalkan dengan mudah “semua manusia diciptakan
sama” dan biasanya dapat menyebutkan tiga prinsip “Kehidupan, Kebebasan, dan
pengejaran Kebahagiaan.” Kata-kata ini tak terhapuskan ditandai pada jiwa budaya.
Dipanggil oleh para patriot dan politisi, mereka mengingatkan orang Amerika tentang siapa
kita berjuang untuk menjadi dan cita-cita yang di atasnya bangsa kita didirikan. Mereka
memberi tahu kami apa yang kami perjuangkan .
Inklusif—terbuka untuk semua orang yang ingin berkontribusi
Manusia ingin merasa menjadi bagian dari sesuatu. Kami mendambakan perasaan
memiliki. Kami menikmati perasaan menjadi bagian dari suatu kelompok, seperti ketika
kami menghadiri gereja, menghadiri parade atau rapat umum atau mengenakan jersey tim
favorit kami ketika kami menghadiri acara olahraga. A Just Cause berfungsi sebagai
undangan untuk bergabung dengan orang lain dalam memajukan tujuan yang lebih besar
dari diri kita sendiri. Ketika kata-kata Just Cause membantu kita membayangkan visi masa
depan yang positif, spesifik, dan alternatif, itu menggerakkan sesuatu di dalam diri kita
yang membuat kita ingin mengangkat tangan untuk bergabung dan bergabung.
Pernyataan Penyebab yang dibuat dengan baik mengilhami kami untuk menawarkan
ide-ide kami, waktu kami, pengalaman kami, tangan kami, apa pun yang dapat membantu
memajukan visi baru tentang masa depan yang diartikulasikannya. Ini adalah bagaimana
gerakan muncul. Ini dimulai dengan beberapa orang. Visi ideal mereka tentang masa
depan menarik orang percaya. Pengadopsi awal itu tidak muncul untuk mendapatkan apa
pun, mereka muncul untuk memberi. Mereka ingin membantu. Mereka ingin bermain
peran dalam maju menuju versi baru masa depan. Penyebab yang menarik mereka
menjadi milik mereka sendiri.
Organisasi yang hanya berjanji untuk "mengubah dunia" atau "membuat dampak"
memberi tahu kami sedikit tentang apa yang secara spesifik ingin mereka capai. Sentimen itu
bagus, tetapi terlalu umum untuk dijadikan filter yang berarti bagi kita. Sekali lagi, Penyebab
yang Adil adalah visi khusus tentang keadaan masa depan yang belum ada; keadaan masa
depan yang begitu menarik sehingga orang bersedia berkorban untuk membantu kemajuan
menuju visi itu. Kami menyebutnya "visi" karena itu pasti sesuatu yang bisa kami "lihat." Agar
Just Cause berfungsi sebagai undangan yang efektif, kata-kata harus melukiskan gambaran
spesifik dan nyata tentang jenis dampak yang akan kita buat atau seperti apa sebenarnya
dunia yang lebih baik itu. Hanya ketika kita dapat membayangkan di mata pikiran kita versi
yang tepat dari dunia yang diharapkan oleh organisasi atau pemimpin untuk maju, kita akan
tahu ke organisasi mana atau pemimpin mana kita ingin mencurahkan energi kita dan diri kita
sendiri. Penyebab yang jelas adalah apa yang menyalakan gairah kita.
“Kami hanya mempekerjakan orang-orang yang bersemangat” adalah standar yang

sering diucapkan oleh banyak orang yang bertanggung jawab untuk mempekerjakan.
Bagaimana mereka tahu, bagaimanapun, apakah kandidat bersemangat untuk wawancara
tetapi tidak begitu bersemangat untuk Penyebabnya? Kenyataannya adalah, SEMUA
ORANG bersemangat tentang sesuatu, tetapi kita tidak semua bersemangat tentang hal yang sama.
Para pemimpin yang berpikiran tak terbatas secara aktif mencari karyawan, pelanggan, dan
investor yang memiliki semangat yang sama untuk Just Cause. Untuk karyawan, inilah yang
kami maksudkan ketika kami mengatakan, "Pekerjakan untuk budaya dan Anda selalu dapat
mengajarkan keterampilan nanti." Bagi pelanggan dan investor, inilah akar cinta dan kesetiaan
bagi organisasi itu sendiri.
Perusahaan salad cepat saji Sweetgreen adalah singkatan dari sesuatu
lebih besar dari menjual salad, misalnya, dan mereka mengundang calon kontributor
untuk bergabung dengan Gerakan mereka. Misi yang mereka nyatakan adalah “untuk
menginspirasi komunitas yang lebih sehat dengan menghubungkan orang ke makanan asli.”
Makanan asli, seperti yang didefinisikan oleh Sweetgreen, berarti bahan-bahan dari sumber
lokal yang mendukung pertanian lokal. Itulah sebabnya toko mereka memiliki menu yang
berbeda tergantung di bagian negara mana mereka berada. Meskipun banyak dari kita
mungkin membeli salad mereka hanya karena kita menyukai salad mereka, mereka yang setia
pada makanan yang bersumber secara lokal dan ingin mendukung pertanian lokal akan
tertarik untuk bekerja dan menjadi pendukung paling setia Sweetgreen. Mereka akan
berkorban, seperti keluar dari jalan mereka atau membayar mahal, untuk membeli dari
Sweetgreen. Mendukung perusahaan
dalam beberapa bentuk atau bentuk adalah salah satu hal yang mereka lakukan untuk merasa
bahwa mereka memajukan nilai-nilai dan keyakinan mereka sendiri, visi mereka sendiri tentang
dunia yang lebih baik. Mereka merasa termasuk dalam Penyebab.
Berorientasi layanan—untuk keuntungan utama orang lain A Just Cause
harus melibatkan setidaknya dua pihak—kontributor dan penerima manfaat. Pemberi

dan penerima. Kontributor memberikan sesuatu, misalnya, ide, kerja keras, atau uang
mereka, untuk membantu memajukan Just Cause. Dan penerima kontribusi tersebut
mendapat manfaat. Agar Just Cause lulus tes orientasi layanan, manfaat utama dari
kontribusi organisasi harus selalu diberikan kepada orang selain kontributor itu sendiri.
Jika bos saya menawarkan saya nasihat karir, misalnya, nasihat itu harus
untuk keuntungan utama karir saya dan bukan mereka. Jika saya seorang investor,
saya harus bermaksud bahwa manfaat utama dari kontribusi saya adalah membantu
perusahaan memajukan Penyebab Keadilannya. Jika saya seorang pemimpin, saya
harus bermaksud agar manfaat utama waktu, usaha, dan keputusan saya diberikan
kepada mereka yang saya pimpin. Jika saya seorang karyawan garis depan, saya harus
bermaksud agar manfaat utama dari upaya saya diberikan kepada orang-orang yang
membeli produk atau layanan kita. Jika hanya ada satu pihak, jika kita adalah satu-
satunya penerima manfaat dari pekerjaan kita, itu bukan Just Cause, itu proyek
kesombongan.
Ketika Sweetgreen berbicara tentang penerima manfaat dari
kontribusinya, mereka berbicara tentang komunitas dan orang-orang. Mereka tidak
berbicara tentang kontribusi mereka untuk Sweetgreen. Dan para penyusun Deklarasi
Kemerdekaan jelas bahwa “Kami rakyat”, bukan “Kami para pemimpin”, yang akan
menjadi penerima manfaat utama dari upaya mereka dan Revolusi. Jika mereka yang
memimpin pertarungan menjadikan diri mereka sebagai penerima manfaat utama, maka
Amerika mungkin akan berakhir dengan kediktatoran atau oligarki. Dengan perspektif
baru itu, kita langsung melihat apa yang terjadi selanjutnya ketika sebuah perusahaan
mengatakan bahwa penerima manfaat utama dari pekerjaan mereka adalah pemegang
saham, bukan
pelanggan.
Kata kerja dalam semua ini adalah "utama." Orientasi pelayanan bukan berarti
amal. Dalam amal, sebagian besar, jika tidak semua, manfaat dari kontribusi kita
harus diberikan kepada penerima. Dan manfaat apa pun yang didapat kontributor adalah
perasaan baik bahwa mereka berkontribusi. Di
bisnis, tentu kita bisa mempertimbangkan bagaimana pekerjaan kita akan menguntungkan
kita atau memajukan nasib kita sendiri. Tentu saja kita dapat mengharapkan dan bahkan
menuntut kompensasi yang adil dan pengakuan atas usaha dan hasil kita. Kita bisa ingin
investor kita mendapatkan keuntungan juga, hanya saja tidak dengan mengorbankan
perusahaan, orang-orang yang bekerja di sana atau pelanggan yang membeli dari kita.
Tidak ada penerima manfaat, tidak ada pelanggan, yang harus dipaksa untuk membeli
produk di bawah standar dan tidak ada karyawan yang kehilangan pekerjaan sebagai akibat
dari pemotongan biaya yang dilakukan untuk menguntungkan pemegang saham, yang,
bagaimanapun, hanyalah salah satu dari sekelompok kontributor. Sekali lagi, hanya jika
penerima manfaat utama dari Penyebab adalah orang lain selain organisasi itu sendiri,
maka Penyebabnya bisa Adil.
Inilah yang dimaksud dengan “kepemimpinan yang melayani”. Artinya manfaat
utama dari iuran mengalir ke hilir. Dalam organisasi di mana orientasi layanan kurang
(atau diperlakukan sebagai tontonan sampingan daripada acara utama), aliran manfaat
cenderung ke hulu. Investor berinvestasi dengan tujuan utama melihat pengembalian
sebelum orang lain. Pemimpin membuat keputusan yang menguntungkan diri mereka
sendiri sebelum mereka yang bertanggung jawab. Tenaga penjualan memastikan bahwa
mereka melakukan apa pun yang perlu mereka lakukan untuk melakukan penjualan guna
mendapatkan bonus, terlepas dari apa yang dibutuhkan pelanggan. Ini adalah aliran
umum manfaat di banyak organisasi kita saat ini. Terlalu banyak budaya kita yang dipenuhi
dengan orang-orang yang bekerja untuk melindungi kepentingan mereka sendiri dan
kepentingan orang-orang di atas mereka sebelum orang-orang yang seharusnya mereka
layani.
Persyaratan bahwa Just Cause berorientasi pada layanan konsisten

dengan bagaimana game tak terbatas seharusnya dimainkan. Pemain tak terbatas ingin
menjaga permainan tetap berjalan untuk orang lain. Seorang pemimpin yang ingin
membangun organisasi yang diperlengkapi untuk Infinite Game tidak boleh membuat
keputusan hanya untuk meningkatkan kompensasi mereka sendiri. Upaya mereka harus
ditujukan untuk memperlengkapi organisasi untuk permainan di mana ia beroperasi. Bahkan
seorang investor tidak boleh menjadi penerima manfaat utama dari investasi mereka.
Melainkan organisasi di mana mereka percaya dan yang Keadilannya ingin mereka lihat
majulah yang harus mendapat manfaat dari kontribusi keuangan mereka. Seorang investor
yang berpikiran tak terbatas ingin berkontribusi untuk memajukan sesuatu yang lebih besar
dari diri mereka sendiri—yang, jika berhasil, akan sangat menguntungkan. Seorang investor
yang berpikiran terbatas lebih seperti seorang penjudi yang bertaruh semata-mata agar
mereka dapat menuai hasilnya. Jangan sampai kita mencampuradukkan kedua perilaku
tersebut.
Alasan orientasi layanan begitu penting dalam Infinite Game adalah karena
orientasi layanan membangun basis karyawan dan pelanggan (dan investor) yang
setia yang akan bertahan dengan organisasi melalui suka dan duka. Basis loyalitas
yang kuat inilah yang memberi organisasi apa pun semacam kekuatan dan umur
panjang yang tidak dapat disediakan oleh uang saja. Karyawan yang paling setia
merasa pemimpin mereka benar-benar peduli pada mereka. . . karena pemimpin mereka
benar-benar peduli tentang mereka. Sebagai imbalannya, mereka menawarkan ide-ide
terbaik mereka, bertindak bebas dan bertanggung jawab dan bekerja untuk memecahkan
masalah untuk kepentingan perusahaan. Pelanggan yang paling setia merasa
perusahaan benar-benar peduli dengan keinginan, kebutuhan, dan keinginan mereka. . .
karena perusahaan benar-benar melakukannya. Dan sebagai imbalannya, inilah
mengapa pelanggan setia keluar dari jalan mereka atau membayar mahal untuk membeli
dari perusahaan itu daripada yang lain dan mendorong teman-teman mereka untuk
melakukan hal yang sama. Dan perusahaan yang dipimpin terbaik merasa seperti
investor mereka benar-benar peduli untuk membantu perusahaan menjadi sekuat
mungkin untuk memajukan Penyebab karena investor benar-benar peduli. Hasilnya
bermanfaat bagi semua pemangku kepentingan.
Tangguh—mampu menanggung perubahan politik, teknologi, dan budaya
Para pemimpin yang ingin memimpin dengan pola pikir yang tak terbatas sebaiknya
mengingat contoh Deklarasi Kemerdekaan. Komitmen yang dinyatakan para pendiri
terhadap kesetaraan dan hak asasi manusia yang tidak dapat dicabut selalu hijau.
Selama lebih dari 240 tahun, bahkan ketika para pemimpin bangsa, lanskap, orang-
orang dan budaya telah berubah, Just Cause tetap relevan dan menginspirasi seperti
sebelumnya. Ini adalah Alasan yang Adil untuk kerangka waktu yang tidak terbatas.
Dalam bisnis Infinite Game, Just Cause harus lebih besar dari produk yang kita
buat dan layanan yang kita tawarkan. Produk dan layanan kami adalah beberapa hal
yang kami gunakan untuk memajukan Tujuan kami.
Mereka sendiri bukanlah Penyebabnya. Jika kami mengartikulasikan Penyebab
kami dalam hal produk kami, maka seluruh keberadaan organisasi kami bergantung
pada relevansi produk tersebut. Teknologi baru apa pun dapat membuat produk kami,
Penyebab kami, dan bahkan seluruh perusahaan kami menjadi usang dalam semalam.
Kereta api Amerika, misalnya, adalah beberapa perusahaan terbesar di negara ini.
Hingga kemajuan teknologi otomotif dan jaringan jalan raya menawarkan kepada orang-
orang a
alternatif kereta yang lebih cepat dan terkadang lebih murah. Seandainya rel kereta api
mendefinisikan kebutuhan mereka untuk eksis dalam istilah yang berkaitan dengan
memindahkan orang dan barang alih-alih memajukan rel kereta api, mereka mungkin
menjadi pemilik perusahaan mobil besar atau maskapai penerbangan saat ini. Penerbit
melihat diri mereka dalam bisnis buku daripada bisnis penyebaran ide dan dengan demikian
kehilangan kesempatan untuk memanfaatkan teknologi baru untuk memajukan tujuan mereka.
Mereka bisa saja menemukan Amazon atau e-reader digital. Seandainya industri musik
mendefinisikan diri mereka sebagai pembagi musik daripada penjual rekaman, kaset, dan CD,
mereka akan memiliki waktu yang lebih mudah di dunia streaming digital.
Dengan mendefinisikan diri mereka dengan tujuan yang lebih besar daripada produk
yang mereka jual, mereka dapat menemukan layanan seperti iTunes atau Spotify. Tapi
mereka tidak melakukannya. . . dan sekarang mereka membayar harga untuk itu.
Pasar akan naik dan turun, orang akan datang dan pergi, teknologi akan berkembang,
produk dan layanan akan beradaptasi dengan selera konsumen dan permintaan pasar. Kami
membutuhkan sesuatu yang permanen bagi kami untuk berkumpul. Sesuatu yang dapat
menahan perubahan dan krisis. Untuk menjaga kita tetap dalam Infinite Game, Penyebab
kita harus tahan lama, tahan banting, dan tak lekang oleh waktu.
Idealistis—besar, berani, dan pada akhirnya tidak dapat dicapai Ketika
para penandatangan Deklarasi Kemerdekaan menegaskan bahwa semua manusia

“diciptakan sama” dan “diberkahi . . . dengan Hak-hak tertentu yang tidak dapat dicabut,”
mereka terutama merujuk pada pria kulit putih, Anglo Saxon, Protestan. Namun, hampir
segera, ada upaya untuk memajukan pemahaman yang lebih luas dan inklusif tentang cita-
cita. Selama Perang Revolusi, misalnya, George Washington melarang pengorganisasian
anti-Katolik di pasukannya dan secara teratur menghadiri kebaktian Katolik untuk mencontoh
perilaku yang dia harapkan dari anak buahnya. Hampir seratus tahun kemudian, Perang
Saudara mengakhiri perbudakan, dan segera setelah itu Amandemen Keempatbelas
memberikan kewarganegaraan dan hak yang sama kepada orang Afrika-Amerika dan
mantan budak. Gerakan hak pilih perempuan mengambil langkah lain menuju America's Just
Cause ketika memperoleh suara untuk perempuan pada tahun 1920. Undang-Undang Hak
Sipil tahun 1964 dan Undang-Undang Hak Voting tahun 1965, yang melindungi orang Afrika-
Amerika dan lainnya dari diskriminasi, adalah dua langkah lagi. Bangsa ini mengambil lagi
langkah pada tahun 2015 dengan keputusan Mahkamah Agung di Obergefell v.

Hodges, yang memperluas perlindungan yang dijamin oleh Amandemen
Keempatbelas untuk pernikahan gay.
Jika para pendiri Amerika Serikat hanya menetapkan tujuan — untuk memenangkan
kemerdekaan — begitu itu tercapai, mereka akan mengambil satu pint bir dan duduk-
duduk bermain sembilan pin dan ring taw sambil saling menghibur dengan betapa
hebatnya itu. bahwa mereka memenangkan perang. Tapi bukan itu yang terjadi.
Sebaliknya, mereka harus bekerja menulis sebuah konstitusi (yang baru sepenuhnya
diratifikasi tujuh tahun setelah berakhirnya Perang Revolusi secara resmi) untuk
menyusun lebih lanjut seperangkat prinsip abadi untuk melindungi dan memajukan visi
masa depan mereka yang besar, berani, dan idealis. Sebuah visi bahwa orang Amerika
telah berjuang untuk melindungi dan memajukan sejak pena bulu dan tinta menyentuh
kertas. . . dan akan terus melindungi dan memajukan selama kita memiliki kemauan dan
sumber daya untuk melakukannya. America's Just Cause belum sepenuhnya terwujud,
dan untuk semua tujuan praktis itu tidak akan pernah terwujud. Tapi kita akan mati
mencoba.
Dan itulah intinya.
Memang, penghapusan perbudakan, hak pilih perempuan, Hak-Hak Sipil
Bertindak dan hak-hak gay adalah beberapa langkah besar yang telah diambil negara
untuk mewujudkan tujuannya. Dan meskipun masing-masing gerakan itu, tanpa batas
dalam haknya sendiri, masih jauh dari sempurna, mereka masih mewakili langkah-
langkah yang jelas di sepanjang perjalanan bangsa menuju cita-cita yang diabadikan
dalam Deklarasi Kemerdekaan. Penting untuk merayakan kemenangan kita, tapi kita
tidak bisa berlama-lama di sana. Untuk Infinite Game masih berjalan dan masih banyak
pekerjaan yang harus dilakukan. Kemenangan tersebut harus menjadi tonggak kemajuan
kita menuju masa depan yang ideal. Mereka memberi kita gambaran tentang seperti
apa masa depan ideal kita dan menjadi inspirasi untuk terus bergerak maju.
Seperti inilah perjalanan ideal dari Just Cause—tidak peduli berapa banyak yang
telah kita capai, kita selalu merasa bahwa kita harus melangkah lebih jauh. Pikirkan
Just Cause seperti gunung es. Yang pernah kita lihat hanyalah puncak gunung es itu,
hal-hal yang telah kita capai. Dalam sebuah organisasi, seringkali para pendiri dan
kontributor awallah yang memiliki visi paling jelas tentang masa depan yang tidak
diketahui, tentang apa yang, bagi semua orang, tetap tidak terlihat. Semakin jelas kata-
kata Just Cause, semakin besar kemungkinan mereka akan menarik dan mengundang
para inovator dan pengadopsi awal, mereka yang bersedia mengambil risiko pertama
untuk memajukan sesuatu yang hampir seluruhnya ada dalam imajinasi mereka. Dengan
setiap keberhasilan, sedikit lebih banyak gunung es terungkap kepada orang lain; visi
menjadi lebih terlihat
untuk yang lainnya. Dan ketika orang lain dapat melihat sebuah visi menjadi sesuatu yang
nyata, orang-orang yang skeptis menjadi orang yang percaya dan bahkan lebih banyak orang
merasa terinspirasi oleh kemungkinan tersebut dan dengan rela mencurahkan waktu dan
energi, ide dan bakat mereka untuk membantu memajukan Penyebab lebih jauh. Tetapi tidak
peduli seberapa banyak gunung es yang dapat kita lihat, para pemimpin kita memiliki tanggung
jawab untuk mengingatkan kita bahwa sebagian besar masih belum dijelajahi. Karena tidak
peduli seberapa besar kesuksesan yang mungkin kita nikmati, Alasan Adil yang sedang kita
kerjakan terletak di depan dan bukan di belakang.
Ketika Anda Memiliki Tujuan Anda, Tulis Itu

Turun
Para Founding Fathers Amerika Serikat adalah figur yang lebih besar dari kehidupan.
Mereka hidup dan bernapas Just Cause mereka. Hal ini juga sering terjadi pada para
pemimpin yang menginspirasi dalam bisnis. Tapi apa yang terjadi ketika penjaga karismatik dari
Penyebab bergerak, pensiun atau mati? Saya sering terkejut betapa banyak pemimpin visioner
yang berpikir bahwa mereka tidak perlu menemukan kata-kata untuk atau menuliskan Penyebab
mereka. Mereka berasumsi bahwa karena visi mereka jelas bagi mereka, itu juga jelas bagi
semua orang dalam organisasi. Yang tentu saja tidak.
Tanpa menemukan kata-kata untuk Penyebab yang Adil dan menuliskannya, hal itu
secara dramatis meningkatkan risiko bahwa, pada waktunya, Penyebabnya akan diencerkan
atau hilang sama sekali. Dan tanpa Just Cause, sebuah organisasi mulai berfungsi seperti
kapal tanpa kompas—ia menyimpang dari jalurnya. Fokus bergerak dari luar cakrawala ke
tombol di depan mereka. Tanpa Alasan yang Adil untuk membimbing mereka, pikiran terbatas
mulai merayap masuk. Para pemimpin akan merayakan seberapa cepat mereka pergi atau
berapa mil yang telah mereka tempuh, tetapi gagal untuk menyadari bahwa perjalanan mereka
tidak memiliki arah atau tujuan.
A Just Cause yang tersimpan di atas kertas dapat diturunkan dari

generasi ke generasi; naluri seorang pendiri tidak bisa. Seperti Deklarasi Kemerdekaan,
pernyataan tertulis tentang Penyebab secara dramatis meningkatkan kemungkinan
bahwa Gerakan akan bertahan untuk membimbing dan menginspirasi generasi mendatang
di luar para pendiri dan mereka yang mengenal para pendiri. Ini adalah perbedaan antara
kontrak lisan dan kontrak tertulis. Keduanya legal dan dapat ditegakkan, tetapi ketika a
kontrak tertulis itu mencegah kebingungan atau ketidaksepakatan tentang

persyaratan kesepakatan. . . terutama untuk orang-orang yang tidak ada di
sana saat kesepakatan dibuat.
Penyebab tertulis bekerja seperti kompas. Dan dengan kompas di
tangan, setiap suksesi pemimpin, pandangan mereka melihat ke luar
cakrawala, dapat lebih mudah menavigasi teknologi, politik, dan norma
budaya saat itu tanpa kehadiran pendiri.
bagian 3
MENYEBABKAN. TIDAK ADA PENYEBAB.
L mari kita mainkan putaran cepat Penyebab. Tidak Ada Penyebab.

Ini adalah hal yang baik bahwa semakin banyak perusahaan tampaknya merangkul
pentingnya memiliki tujuan di jantung bisnis mereka. Masalahnya, terlalu banyak dari mereka yang
mengatakan hal-hal yang terdengar seperti Just Cause. Memang, mereka bahkan mungkin
menggunakan bahasa dan memenuhi beberapa standar Just Cause. Namun, sampai mereka dapat
mencentang kelima kotak tersebut, apa yang mereka tawarkan bukanlah Just Cause.
Ada beberapa alasan utama kami gagal mengedepankan Just Cause yang sebenarnya. Kadang-
kadang, pemimpin visioner yang digerakkan oleh Penyebab mengadopsi penyebab yang salah secara
tidak sengaja karena mereka berjuang untuk menemukan kata-kata untuk mewujudkan apa yang
mereka bayangkan untuk masa depan (lihat bab sebelumnya untuk bantuan). Dalam kasus lain,
pemimpin ingin orang-orang percaya bahwa mereka didorong oleh Sebab padahal, pada kenyataannya,
mereka tidak memiliki visi sama sekali. “Penyebab penipu” yang umum mencakup hal-hal seperti bidikan
bulan, dorongan untuk “menjadi yang terbaik”, atau salah mengartikan “pertumbuhan” sebagai tujuan.
Hal ini juga umum untuk menemukan organisasi membingungkan program tanggung jawab sosial
perusahaan (CSR) mereka untuk Just Cause. Semua ini mungkin atau mungkin tidak berfungsi dalam
permainan yang terbatas, tetapi mereka sama sekali tidak dapat memimpin sebuah organisasi untuk
bertahan dan berkembang dalam Permainan Tak Terbatas.
Alasan untuk mengidentifikasi perangkap ini adalah pertama, sebagai peringatan, bahwa
merangkul salah satu dari ini tidak akan mempersiapkan organisasi untuk hidup di Infinite Game,
melainkan membuatnya tetap bermain dengan pola pikir yang terbatas. Alasan lain untuk
menunjukkannya adalah agar kita dapat mengetahui apakah memang kita memiliki Alasan yang Benar
atau tidak dan kembali ke papan gambar jika perlu. Kami bahkan mungkin menghindari datang dengan
alasan palsu di tempat pertama. Sebuah organisasi yang memiliki tujuan palsu bukanlah
perusahaan yang buruk, itu hanya berarti mereka mungkin memiliki sedikit lebih banyak pekerjaan
yang harus dilakukan. Kemampuan untuk mengenali penyebab palsu juga dapat menyelamatkan
kita dari rasa sakit sebagai investor, karyawan, dan konsumen. Jika kita menduga bahwa satu
organisasi tidak memiliki Just Cause, kita dapat beralih ke organisasi lain yang memiliki Just
Cause.
A Just Cause sejati sangat pribadi bagi mereka yang mendengarnya, dan itu harus sangat
pribadi bagi mereka yang mendukungnya. Semakin pribadi itu bagi orang-orang, semakin besar
kemungkinan gairah kita akan terpicu untuk membantu memajukannya. Jika kata-kata Just
Cause digunakan hanya untuk meningkatkan citra merek, menarik karyawan yang bersemangat,
atau membantu mendorong beberapa tujuan jangka pendek, seperti pembelian, pemungutan
suara, atau dukungan untuk perusahaan, pengaruhnya akan berumur pendek. Segera setelah
kita mulai bekerja di sebuah organisasi atau berinteraksi dengan orang-orangnya, kita akan
segera mengetahui apakah mereka menawarkan kita Alasan yang Benar yang mereka yakini
atau hanya kata-kata kosong.
Tembakan Bulan Bukan Hanya Penyebab

Dia menawari kami sesuatu untuk dipercaya. Sesuatu yang lebih besar dari kami. Sesuatu
yang kita rela berkorban untuk melihat terjadi.
“Kami memilih untuk pergi ke bulan,” kata Presiden John F. Kennedy dengan penuh tekad. “Kami
memilih untuk pergi ke bulan dalam dekade ini. . . bukan karena [mudah], tetapi karena [sulit],
karena tujuan itu akan berfungsi untuk mengatur dan mengukur energi dan keterampilan terbaik
kita, karena tantangan itu adalah tantangan yang mau kita terima, tantangan yang tidak mau kita
terima. tunda, dan yang ingin kami menangkan.” Dan hanya lebih dari delapan tahun setelah
Kennedy pertama kali menantang bangsa, Neil Armstrong mengambil “satu langkah kecil untuk
seorang pria, satu lompatan raksasa bagi umat manusia.”
Apa yang disebut tembakan bulan sering digunakan oleh para pemimpin yang
mencoba menginspirasi orang-orang mereka untuk meraih sesuatu yang tampaknya
mustahil. Dan karena tembakan bulan melewati sebagian besar tes Just Cause, biasanya
berhasil. Dalam kasus tembakan bulan Kennedy yang sebenarnya, itu adalah afirmatif dan
spesifik. Itu inklusif, berorientasi pada layanan dan pasti layak untuk dikorbankan. Namun, itu
tidak terbatas. Tidak peduli seberapa keras tantangannya, tidak peduli seberapa mustahil
tampaknya,
tembakan bulan adalah tujuan yang dapat dicapai dan terbatas. Lebih dari keadaan masa
depan yang ideal, inilah yang oleh Jim Collins, penulis Good to Great dan Built to Last,
disebut sebagai BHAG, tujuan yang besar, berbulu, dan berani. Sangat mudah untuk salah
mengira BHAG sebagai Alasan yang Adil karena mereka memang bisa sangat menginspirasi
dan seringkali membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk mencapainya. Tapi setelah tembakan
bulan tercapai, permainan berlanjut. Cukup memilih tujuan besar dan berani lainnya bukanlah
permainan tanpa batas, itu hanya pengejaran terbatas lainnya.
Selama pertemuan balai kota karyawan di GE, beberapa karyawan akan

mengungkapkan keprihatinan bahwa perusahaan terlalu fokus pada jangka pendek. Jack
Welch, saat itu CEO, senang menjawab, "Jangka panjang hanyalah serangkaian jangka
pendek." Ketika karyawan mengungkapkan kekhawatiran seperti itu kepada CEO, kemungkinan
besar yang sebenarnya mereka tanyakan adalah: "Untuk apa semua ini?" Apa kontribusi
semua kerja keras kita di luar metrik dan imbalan materi? Jawaban Welch mengungkapkan
bahwa, baginya, tidak ada penyebab yang lebih tinggi yang berperan. Tujuannya hanya untuk
tampil, tampil lagi, dan tampil lagi. Bagi Welch, setiap pencapaian terbatas sudah cukup.
Kecuali, bisnis adalah permainan tanpa batas, yang berarti rangkaian jangka pendek tidak
pernah berakhir.
Memang melompat dari satu tujuan ke tujuan bisa menyenangkan untuk sementara
waktu, tetapi jika hanya itu, lama kelamaan sensasi setiap pencapaian menjadi kurang, yah,
mendebarkan. Saya sering bertemu dengan eksekutif senior yang tampaknya menderita
semacam "kelelahan yang terbatas". Karena mereka melakukannya dengan baik dan dibayar
dengan baik untuk mencapai setiap tujuan yang ditetapkan untuk mereka, mereka terus
mengulangi pola itu. Pada titik tertentu dalam karier mereka, mereka menukar fantasi apa pun
tentang perasaan bahwa pekerjaan mereka akan berkontribusi pada sesuatu yang lebih besar
dari diri mereka sendiri untuk perlombaan tikus atau roda hamster atau metafora hewan
pengerat lain yang tidak memuaskan. Mengumpulkan kemenangan yang terbatas tidak
mengarah pada sesuatu yang lebih tidak terbatas.
Pertanyaan yang harus dijawab oleh Just Cause adalah: Apa visi tak terbatas dan
abadi yang akan dibantu oleh tembakan bulan? A Just Cause adalah konteks untuk semua
tujuan kita yang lain, besar dan kecil, dan semua pencapaian kita yang terbatas harus
membantu memajukan Just Cause. Memang, jika kita menjadi terlalu peduli dengan tujuan yang
terbatas, tidak peduli seberapa menginspirasi, kita membiarkan diri kita terbuka untuk membuat
keputusan yang hanya baik untuk yang terbatas tetapi dapat merusak yang tak terbatas.
Tembakan bulan Kennedy dibuat dalam konteks visi tak terbatas yang lebih besar
yang digariskan oleh para Founding Fathers Amerika—bahwa kemajuan kita bukan untuk
keuntungan segelintir orang, tetapi untuk keuntungan banyak orang. Di
kalimat sebelum Kennedy mengajukan tantangan tembakan bulan, dia menawarkan

konteks tak terbatas untuk tujuan yang terbatas, “Kami berlayar di laut baru ini karena
ada pengetahuan baru yang bisa diperoleh, dan hak baru untuk dimenangkan, dan
itu harus dimenangkan dan digunakan untuk kemajuan semua orang.” Ini adalah
keyakinannya untuk banyak tujuannya, termasuk mendaratkan manusia di bulan dan
mengembalikannya ke rumah dengan selamat.
Meskipun bidikan bulan menginspirasi untuk sementara waktu, inspirasi itu

datang dengan tanggal kedaluwarsa. Tembakan bulan adalah gol yang berani dan
menginspirasi dalam Infinite Game, bukan di Infinite Game.
Menjadi yang Terbaik Bukan Sekedar Alasan

“Kami akan menjadi pemimpin global di setiap pasar yang kami layani dan
produk kami akan dicari karena desainnya yang menarik, kualitas superior, dan
nilai terbaiknya.” Ini adalah pernyataan visi atau misi perusahaan yang terdengar
cukup khas. Yang ini milik Garmin, pembuat perangkat GPS untuk semua orang
mulai dari pelari hingga pilot. Meskipun ada lusinan variasi, formula dasarnya sama—
kami adalah yang terbaik dan semua orang menginginkan produk kami karena produk
kami adalah yang terbaik . . . dan "mereka sangat berharga" (harus memerasnya).
Sekali lagi, pernyataan visi atau misi bertindak seperti kompas. Mereka
memandu arah kita. Namun, karena tidak ada standar tentang cara menulis pernyataan
seperti itu, pernyataan seperti di atas menjadi terlalu umum. Luas dan generik, mereka
menawarkan sedikit atau tidak ada nilai bagi perusahaan yang ingin mengadopsi pola
pikir yang tak terbatas. “Menjadi yang terbaik” dan pernyataan seperti itu adalah
pernyataan egosentris yang menempatkan perusahaan sebagai subjek utama (dan
dengan demikian penerima manfaat utama) dari visi mereka. Mereka tidak membantu
membuat perusahaan relevan bagi mereka yang membeli dari perusahaan. Faktanya,
setiap penyebutan pelanggan atau tawaran nilai apa pun biasanya muncul di akhir
pernyataan. Dengan mengutamakan pernyataan egosentris, ini mengarahkan para
pemimpin untuk memfokuskan upaya mereka ke dalam dan bukan pada orang-orang
yang mungkin membeli produk.
Dan hanya karena orang mungkin membeli atau menyukai produk tidak berarti
mereka percaya atau bahkan tahu apa Penyebabnya.
Pemimpin dengan pola pikir yang terbatas sering bingung memiliki kesuksesan
produk dengan memiliki perusahaan yang kuat. Yang sedikit seperti
pemilik Los Angeles Lakers berpikir tim mereka relevan karena LeBron James
memiliki relevansi. Memiliki pemain hebat, produk populer, atau aplikasi
pembunuh tidak berarti kita siap untuk Infinite Game. Pernyataan visi yang
menempatkan produk di pusat visi hanya berguna selama tidak ada yang lebih
baik yang pernah datang, tidak pernah ada penyimpangan dalam kondisi pasar
dan tidak ada teknologi baru yang pernah ditemukan. Namun, jika salah satu dari
hal-hal ini benar-benar terjadi, perusahaan akan dibiarkan dengan pernyataan visi
yang sering membuat mereka berpegang teguh pada model bisnis lama dan buta
terhadap peluang yang bisa mereka tangkap. Sepertinya inilah yang terjadi pada
Garmin.
Pada tahun 2007, Garmin mungkin telah menjadi “yang terbaik”, pemimpin global dalam
unit GPS yang dipasang di dasbor untuk mobil dan kapal. Namun,
karena ponsel cerdas menjadi lebih andal dan lebih mampu, kami tidak lagi
membutuhkan unit GPS terpisah dan akibatnya perusahaan menderita. Sekarang
nilainya kurang dari sepertiga dari nilai tahun 2007.
Terlalu mudah bagi Garmin untuk hanya menyalahkan kebangkitan dan
keberadaan smartphone untuk menjelaskan kerugian mereka (yang mereka
lakukan). Apa yang gagal mereka sadari adalah bahwa mereka memiliki
pernyataan visi yang mengarahkan mereka untuk fokus pada produk mereka,
dan dengan melakukan itu, mereka kehilangan kesempatan yang ditawarkan
smartphone kepada mereka. Seandainya mereka terobsesi tentang bagaimana
memberikan nilai kepada pelanggan terlebih dahulu, mereka mungkin telah
mengambil kesempatan untuk mengembangkan aplikasi navigasi masuk untuk
ponsel ketika peluang itu masih ada. Merek mereka tentu cukup kuat untuk
melakukannya. Sebaliknya, mereka terus fokus pada model bisnis yang mereka
jual dengan perangkat keras yang dipasang di dasbor. Sekarang aplikasi navigasi
default di ponsel kami adalah Google Maps, Waze, atau Apple Maps, tetapi itu tidak
harus begitu. A Just Cause harus mengarahkan model bisnis, bukan sebaliknya.
Ketika pernyataan visi atau misi didasarkan pada produk,
itu dapat memiliki efek buruk pada budaya perusahaan juga. Bagi
perusahaan yang menempatkan produk mereka di atas segalanya, yang
cukup umum di antara perusahaan teknologi atau rekayasa, hal itu membuat
orang yang bukan insinyur atau perancang produk merasa seperti (dan terkadang
benar-benar diperlakukan seperti) warga negara kelas dua di perusahaan mereka
sendiri. Sebuah organisasi dilayani dengan lebih baik jika semua orang, termasuk
mereka yang memiliki peran akuntansi, dukungan atau layanan pelanggan,
misalnya, dibuat merasa seperti mereka tidak hanya ada untuk melayani kebutuhan
para insinyur atau tim pengembangan produk. Mereka juga ingin merasa seperti
anggota tim yang berharga, bekerja sama untuk memajukan sesuatu yang
lebih besar daripada produk atau diri mereka sendiri.
Menjadi yang terbaik tidak bisa menjadi Just Cause, karena meskipun kita
adalah yang terbaik (berdasarkan metrik dan kerangka waktu yang kami pilih
sendiri), posisinya hanya sementara. Permainan tidak berakhir begitu kita sampai di sana;
itu terus berjalan. Dan karena permainan terus berjalan, kita sering mendapati diri kita
bermain bertahan untuk mempertahankan peringkat yang kita hargai. Meskipun mengatakan
"kami adalah yang terbaik" mungkin merupakan makanan yang bagus untuk pidato yang
tidak menyenangkan untuk mengumpulkan tim, itu membuat fondasi yang lemah untuk
membangun seluruh perusahaan. Para pemimpin yang berpikiran tidak terbatas memahami
bahwa "terbaik" bukanlah keadaan yang permanen. Sebaliknya, mereka berusaha untuk
menjadi “lebih baik”. “Lebih baik” menunjukkan perjalanan peningkatan terus-menerus dan
membuat kita merasa seperti diundang untuk menyumbangkan bakat dan energi kita untuk
membuat kemajuan dalam perjalanan itu. “Lebih baik,” di Infinite Game, lebih baik daripada
“terbaik.”
Pertumbuhan Bukan Hanya Penyebab
Bayangkan Anda berjalan keluar dari rumah Anda suatu pagi dan melihat tetangga
Anda mengepak mobilnya. "Kemana kamu pergi?" Anda bertanya.
"Liburan," jawabnya. "Bagus. Kemana kamu pergi?" Anda mengikuti, penasaran.
"Sudah kubilang, liburan," jawabnya lagi. "Aku mengerti," katamu, "tapi kemana kamu
akan pergi?" Dengan jengkel, tetangga Anda menjawab lagi, “Sudah saya katakan, VAY-
CAY-SHUN!”
Menyadari bahwa pertanyaan Anda tidak akan mengungkapkan jawaban yang Anda
cari, Anda mencoba strategi baru. "Oke," kata Anda, "bagaimana rencana Anda untuk
pergi berlibur?" Dan segera tetangga Anda menawarkan rencananya. "Saya akan
mengendarai I-90 dan tujuan saya adalah mengemudi tiga ratus mil per hari."
Jika pertanyaan yang diajukan adalah, “Apa Penyebab Perusahaan Anda?

Mengapa perusahaan Anda ada?” dan jawaban yang ditawarkan adalah "pertumbuhan",
itu mirip dengan jawaban tetangga Anda "liburan" untuk pertanyaan "Ke mana Anda akan
pergi?" Para pemimpin perusahaan yang berorientasi pada pertumbuhan ini dapat
mengoceh tentang strategi dan target pertumbuhan mereka, tetapi itu seperti menjelaskan
jalan raya mana dan berapa mil yang Anda rencanakan untuk ditempuh saat menuju
liburan; itu tidak melukiskan gambaran mengapa
Anda berangkat di tempat pertama atau di mana Anda berharap untuk pergi. Itu tidak menawarkan konteks atau
tujuan yang lebih besar untuk pertumbuhan itu.
Uang adalah bahan bakar untuk memajukan suatu Penyebab, itu bukan Penyebab itu sendiri. Itu
alasan untuk tumbuh adalah agar kita memiliki lebih banyak bahan bakar untuk memajukan Penyebabnya.
Sama seperti kita tidak membeli mobil hanya agar kita dapat membeli lebih banyak bensin, demikian
juga perusahaan harus menawarkan nilai lebih daripada kemampuan mereka untuk menghasilkan uang. Sebuah
perusahaan, seperti mobil, lebih berharga bagi semua konstituen ketika membawa kita ke suatu tempat yang tidak
dapat kita tuju. Tempat yang kami bayangkan adalah Just Cause.
Perlu dicatat bahwa begitu banyak tujuan yang diajukan perusahaan cenderung sewenang-wenang
atau terlalu ambisius. Khususnya di dunia start-up, dorongan untuk valuasi miliaran dolar bukanlah indikator
perusahaan yang sehat yang dibangun untuk bertahan lama. Ini adalah standar yang telah berkembang
berkat industri modal ventura (karena penilaian adalah cara mereka menghasilkan uang). Budaya yang kuat
dan kemampuan untuk mendanai keberadaannya sendiri (juga dikenal sebagai profitabilitas) adalah
bagaimana sebuah perusahaan benar-benar bertahan dalam permainan untuk jangka panjang. Selain itu,
dorongan terus-menerus untuk hiperpertumbuhan menciptakan masalah dalam pasar yang matang—pasar di
mana produk, teknologi, atau bisnis tidak lagi baru atau istimewa, tetapi diterima dan ada di mana-mana. Untuk
perusahaan di pasar tersebut, perusahaan seperti Sears atau GE, pilihan mereka tidak menarik jika mereka
mempertahankan mentalitas pertumbuhan dengan segala cara. Banyak yang mulai bermain pertahanan,
memberikan uang mereka kepada pemegang saham untuk mendapatkan keuntungan mereka atau menggunakan
pembelian kembali saham secara berlebihan untuk menjaga harga saham mereka meningkat secara artifisial.
Pertumbuhan melalui akuisisi atau merger seringkali menjadi satu-satunya cara perusahaan yang matang dan
berpikiran terbatas dapat terus menunjukkan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Ini mungkin memenangkan
dorongan jangka pendek di pasar saham; namun, seperti yang dilaporkan Harvard Business Review dan banyak
lainnya, "70% -90% akuisisi adalah kegagalan yang luar biasa."
Menawarkan pertumbuhan sebagai penyebab, pertumbuhan demi pertumbuhan itu sendiri, seperti makan
hanya untuk menjadi gemuk. Ini mendorong para eksekutif untuk mempertimbangkan strategi yang
menunjukkan pertumbuhan dengan sedikit atau tanpa mempertimbangkan tujuan apa pun untuk pertumbuhan
itu. Sama seperti itu akan mempengaruhi manusia, seharusnya tidak mengejutkan bahwa organisasi yang
makan untuk mendapatkan lemak pada akhirnya akan menderita masalah kesehatan. Pertumbuhan sebagai
penyebab sering kali menghasilkan budaya yang tidak sehat, budaya di mana jangka pendek dan egoisme
berkuasa, sementara kepercayaan dan kerja sama menderita.
Pertumbuhan adalah hasil, bukan Penyebab. Ini adalah output, bukan alasan untuk menjadi.
Ketika kita memiliki Alasan yang Adil, kita rela mengorbankan kepentingan kita untuk
memajukannya. Ketika kita berpikir uang atau pertumbuhan adalah Penyebabnya,
kita cenderung mengorbankan orang lain atau Penyebab itu sendiri untuk melindungi
kepentingan kita. Selain itu, tidak ada yang bisa tumbuh selamanya. Semua balon
dan gelembung akhirnya pecah. . . bahkan keuangan.
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Bukan

Hanya menyebabkan
Perusahaan mengiklankan semua kebaikan yang mereka lakukan di masyarakat.

Mereka berbagi cerita tentang beberapa orang yang mendapat manfaat dari beasiswa
yang mereka danai, misalnya. Mereka ingin pelanggan dan karyawan mereka tahu
bahwa mereka peduli pada orang lain. Yang akan sangat bagus jika 60.000 orang yang
benar-benar bekerja untuk perusahaan tidak harus bekerja dalam budaya racun anjing-
makan-anjing yang sangat berat.
Program tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) bukanlah Just Cause.

Dan sebuah perusahaan tidak didorong karena mereka mensponsori walkathon,
menyumbang untuk amal atau memberi karyawan waktu luang untuk menjadi
sukarelawan. Mereka juga tidak didorong karena mereka memberikan produk
mereka kepada orang-orang yang tidak mampu membelinya.
Program CSR, sebagian besar, adalah bahasa bisnis untuk memberi kepada
amal. Dan meskipun memiliki program CSR memang hebat dan terpuji, kecuali
jika Anda adalah badan amal, itu hanya bagian dari apa yang dilakukan
perusahaan. Program CSR harus menjadi bagian dari strategi yang lebih luas
untuk memajukan Just Cause. Strategi yang mencakup semua yang dilakukan
perusahaan. Cara perusahaan menghasilkan uang dan cara memberikannya harus
sama-sama berkontribusi untuk memajukan Just Cause. “Pekerjaan yang berhubungan
dengan tujuan” bukanlah sesuatu yang dilakukan organisasi di samping; itu adalah inti
dari keberadaan mereka. Layanan bukanlah hiasan. Ini adalah batu ujian. Dan tidak
ada tanggung jawab sosial perusahaan yang cukup untuk mengimbangi atau
menyeimbangkan fokus terbatas yang berlebihan yang dapat menghabiskan sisa
budaya perusahaan.
Bahkan para pemimpin berpikiran terbatas yang bermaksud baik sering
memiliki perspektif "menghasilkan uang untuk berbuat baik." Perspektif tak terbatas
pada layanan, bagaimanapun, terlihat agak berbeda: “Lakukan kebaikan
uang” (urutan informasi penting). Saya akan berbuat baik dalam cara saya
memperlakukan orang dan melayani komunitas saya sepanjang hidup saya dan
masih membangun organisasi yang kuat secara finansial. Ini bukan persamaan
karena ini adalah gaya hidup. Individu dan perusahaan ini bekerja untuk menjadi
penjaga kehidupan orang-orang yang bekerja untuk mereka dan untuk komunitas
di mana mereka beroperasi. Pemberian yang terjadi selama dan di akhir hidup
mereka lebih terlihat seperti kelanjutan dari apa yang telah mereka lakukan
selama beberapa dekade daripada upaya untuk menyeimbangkan masa lalu.
Perbedaan itu ditentukan oleh pola pikir para pemimpin.
Bab 4
PENJAGA PENYEBAB
S am Walton mendirikan Walmart pada tahun 1962 dengan ide sederhana

—untuk melayani rata-rata pekerja Amerika dengan menawarkan "harga
terendah kapan saja, di mana saja." Di akhir hidupnya, Walton menggambarkan
visinya sebagai berikut: “Jika kita bekerja sama, kita akan menurunkan biaya hidup
semua orang . . . kami akan memberi dunia kesempatan untuk melihat bagaimana
rasanya menyelamatkan dan memiliki kehidupan yang lebih baik.” Dengan Walton
yang memimpin, keputusan yang diambil untuk membangun Walmart—mulai dari
lokasi toko hingga seberapa besar toko itu nantinya—semua dibuat dengan
Penyebab ini di garis depan. Dan sebagai hasilnya, orang-orang menyukai Walmart
—baik mereka yang bekerja di sana maupun mereka yang berbelanja di toko mereka.
Orang-orang menginginkan toko Walmart di komunitas mereka. Bisnisnya
berkembang, dan Walton, yang tumbuh selama masa Depresi, menjadi salah satu
orang terkaya di Amerika.
Dan kemudian, di suatu tempat di sepanjang jalan, Just Cause menjadi kabur.
Pada saat Mike Duke mengambil alih sebagai CEO pada tahun 2009, jelas bahwa
itu bukan lagi kekuatan pendorong di belakang perusahaan. Memang, visi awal
Walton sekarang tidak lebih dari slogan pemasaran dan kata-kata kosong yang
tertulis di dinding kantor. Perusahaan telah menjadi terobsesi dengan keuntungan,
pertumbuhan dan dominasi dengan mengorbankan Penyebab yang mendorong
kesuksesan mereka di tempat pertama.
Mike Duke mendapatkan reputasi di Walmart sebagai ahli dalam efisiensi.
Ketika diumumkan bahwa Duke akan menjadi CEO berikutnya, pendahulunya, H.
Lee Scott Jr., tergagap, “Saya agak berpikir— dan saya pikir dewan berpikir—bahwa
perusahaan dapat dikelola dengan lebih baik.” Dia melanjutkan untuk menjelaskan,
“Mike bukan hanya seorang pemimpin yang baik tetapi—
Saya tidak berpikir dalam bisnis Anda dapat

seorang manajer yang sangat baik. . . .
melupakan fakta bahwa Anda tidak hanya harus memimpin, Anda harus
mengelola.” Jika dewan berharap untuk memperbaiki masalah manajemen atau
meningkatkan kinerja, maka memberi orang seperti Mike Duke kendali mungkin
merupakan pilihan yang sempurna. . . untuk jangka pendek. Tetapi jika dewan
khawatir bahwa Just Cause Sam Walton telah diencerkan, maka orang seperti
Mike Duke adalah orang yang paling buruk untuk membuat perusahaan kembali
ke jalurnya.
Kata-kata Duke sendiri ketika dia menerima posisi itu mengungkapkan
jenis pola pikir yang akan dia pimpin. “[Walmart] diposisikan dengan sangat baik
dalam ekonomi saat ini, pangsa pasar dan pengembalian yang berkembang,
dan lebih relevan bagi pelanggannya daripada sebelumnya,” katanya dalam
siaran pers yang mengumumkan peran barunya. “Strategi kami tepat dan tim
manajemen kami sangat mampu. Saya yakin kami akan terus memberikan nilai
kepada pemegang saham kami, meningkatkan peluang bagi lebih dari 2 juta
rekanan kami, dan membantu 180 juta pelanggan kami di seluruh dunia
menghemat uang dan hidup lebih baik.”
Perhatikan urutan informasinya? Pikiran pertama Duke adalah
menumbuhkan pangsa pasar dan pengembalian. Meskipun dia berbicara
tentang menjadi relevan dengan pelanggan, dia tidak benar-benar menyebutkan
memberikan nilai kepada mereka sampai akhir pernyataannya. Ini adalah
keanehan yang aneh dari sifat manusia. Urutan di mana seseorang menyajikan
informasi lebih sering daripada tidak mengungkapkan prioritas aktual mereka dan
fokus strategi mereka. Di mana Sam Walton memulai dengan kepentingan rakyat,
Mike Duke memulai dengan Wall Street.
Di bawah kepemimpinan Duke, harga saham Walmart memang
meningkat. . . untuk sementara. Namun, berfokus pada angka sebelum orang
membayarnya. Merek yang dulu dicintai juga terlibat dalam banyak skandal atas
perlakuan terhadap orang-orang dan pelanggan mereka. Pada tahun 2011,
Walmart menjadi target salah satu gugatan class action diskriminasi pekerjaan
terbesar yang pernah diajukan, yang diajukan oleh karyawan wanita yang
mengklaim bahwa mereka adalah korban dari kekurangan pembayaran dan
promosi yang kurang sistematis. Pada tahun 2012, terjadi pemogokan dan protes
oleh pekerja yang menuntut diperlakukan dengan bermartabat dan hormat dan
dibayar dengan upah yang layak. Di mana sebelumnya komunitas akan
berkumpul untuk membawa Walmart ke lingkungan mereka, sekarang mereka
berkumpul untuk mencegahnya. Rencana ekspansi perusahaan di Denver dan
New York, misalnya, terhenti karena protes massa.
Ada juga penyelidikan kongres atas tuduhan bahwa
Walmart menyuap pejabat asing untuk mendukung pengadilan di luar negeri. Tak
perlu dikatakan, moral di perusahaan anjlok dan banyak cinta yang dimiliki orang-orang
untuk toko digantikan dengan penghinaan.
Apa yang terjadi di Walmart terlalu sering terjadi di perusahaan publik,
bahkan yang didorong oleh Penyebab. Di bawah tekanan dari Wall Street, kita terlalu
sering menempatkan eksekutif yang berpikiran terbatas pada posisi kepemimpinan
tertinggi ketika yang sebenarnya kita butuhkan adalah pemimpin yang visioner dan
berpikiran tidak terbatas. Steve Ballmer, seperti yang telah kita bahas, adalah salah
satu contohnya. John Sculley, yang menggantikan Steve Jobs di Apple pada tahun
1983, adalah yang lain. Alih-alih mencoba untuk terus memajukan Penyebabnya,
Sculley lebih fokus pada persaingan head-to-head melawan IBM. Kerusakan yang dia
lakukan pada budaya sangat melukai kemampuan Apple untuk berinovasi. Pada tahun
2000, setelah dilewati untuk pekerjaan CEO di GE, Robert Nardelli mengambil alih di
Home Depot (julukannya di GE adalah "Little Jack," karena dia banyak meniru dan
berharap untuk menggantikan Jack Welch sebagai CEO). Dorongannya yang tak kenal
lelah untuk memangkas biaya, semuanya menghancurkan budaya inovasi di Home
Depot. Pada tahun 2004, COO, Kevin Rollins, menggantikan Michael Dell menjadi CEO
Dell.
Berfokus pada pertumbuhan, dia memimpin PHK terbesar dalam sejarah
perusahaan, peningkatan keluhan pelanggan dan penyelidikan SEC atas
masalah akuntansi. Orang-orang ini semua adalah eksekutif yang terampil.
Namun, pola pikir mereka yang terbatas membuat mereka tidak memenuhi syarat
untuk pekerjaan yang diberikan kepada mereka. Faktanya, Sculley di Apple dan Rollins
di Dell melakukan kerusakan besar pada organisasi masing-masing sehingga
pendahulu mereka yang berpikiran tak terbatas, Steve Jobs dan Michael Dell, dibawa
kembali untuk mencoba memperbaiki kekacauan yang mereka buat. Masalahnya
bukanlah seberapa terampil seorang eksekutif ketika mereka mengambil alih sebagai
CEO. Masalahnya adalah apakah mereka memiliki pola pikir yang tepat untuk pekerjaan
yang diberikan kepada mereka.
Kami Membutuhkan Judul Baru
Tanggung jawab setiap eksekutif tingkat C dimasukkan ke dalam jabatan mereka.

Kepala Bagian Keuangan. Kepala Bagian Pemasaran. Kepala petugas
teknologi. Kepala OPERASI. Apa yang harus mereka lakukan, apa yang harus
mereka awasi, ada di sana dalam gelar mereka. Salah satu hal yang dilakukan judul
adalah untuk membantu memastikan bahwa kita
menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat. Hanya sedikit yang
akan mempertimbangkan seseorang yang membenci angka dan tidak pernah bisa
memahami neraca untuk posisi CFO. Dan jika Anda menemukan teknologi membingungkan
dan masih memiliki VCR lama yang terhubung ke TV Anda di rumah, kemungkinan besar
Anda tidak ada dalam daftar pendek untuk menjadi CTO dalam waktu dekat. Jadi timbul
pertanyaan, apa sebenarnya Chief EXECUTIVE Officer itu?
Kurangnya standar yang jelas untuk peran dan tanggung jawab
CEO di organisasi kami adalah salah satu alasan kami menemukan terlalu banyak
pemimpin perusahaan yang memainkan permainan terbatas ketika mereka setidaknya
harus memikirkan tentang Permainan Tak Terbatas. Dalam banyak kasus, gelar mereka
tidak mengatur mereka dengan benar untuk pekerjaan yang mereka miliki. Kata "eksekutif"
tidak memberi tahu kita apa yang menjadi tanggung jawab CEO.
Kata-kata penting. Mereka memberi arah dan makna pada sesuatu. Memilih kata
yang salah, niat berubah dan hal-hal belum tentu berjalan seperti yang diharapkan atau
diharapkan. Martin Luther King Jr. memberikan pidato "Saya punya mimpi", misalnya.
Dia tidak memberikan pidato "Saya punya rencana". Tidak diragukan lagi dia
membutuhkan rencana. Kami tahu dia mengadakan pertemuan untuk membahas rencana
itu. Tetapi sebagai “CEO” gerakan hak-hak sipil, Dr. King tidak bertanggung jawab untuk
membuat rencana tersebut. Dia bertanggung jawab atas mimpi itu dan memastikan
mereka yang bertanggung jawab atas rencana itu bekerja untuk memajukan mimpi itu.
Jenderal Lori Robinson, yang ketika pensiun dari Angkatan Udara pada tahun 2018,
adalah perwira wanita berpangkat tertinggi dalam sejarah militer Amerika Serikat,
menjelaskan bahwa tanggung jawab orang paling senior dalam suatu organisasi adalah
untuk melihat melampaui organisasi. .
“Saya akan naik dan keluar. Saya ingin Anda turun dan masuk” adalah bagaimana
dia membingkai tanggung jawabnya setiap kali dia mengambil perintah baru. Jika orang
teratas perlu fokus pada "naik dan keluar", maka kita membutuhkan gelar mereka untuk
membantu membingkai tanggung jawab utama mereka.
Para pemimpin di Infinite Game akan diperlengkapi dengan lebih baik untuk memenuhi
tanggung jawab mereka jika mereka memahami bahwa mereka melangkah ke peran “Chief
Vision Officer,” atau CVO. Itu adalah pekerjaan utama orang yang duduk di ujung tombak
yang runcing. Mereka adalah pemegang, komunikator dan pelindung visi. Tugas mereka
adalah memastikan bahwa semua memahami dengan jelas Penyebab Adil dan bahwa
semua eksekutif tingkat C lainnya mengarahkan upaya mereka untuk memajukan Penyebab
di dalam organisasi. Bukannya seorang pemimpin yang berpikiran tak terbatas sama sekali
tidak peduli dengan kepentingan organisasi yang terbatas. Sebaliknya, sebagai penjaga
Penyebab, mereka bertanggung jawab untuk memutuskan kapan
biaya terbatas jangka pendek sangat berharga untuk memajukan visi tak terbatas.
Mereka berpikir di luar garis bawah. Sebagai pemain ultimate infinite, CVO harus naik
turun.
Berikutnya dalam Baris untuk Pekerjaan Teratas
Di terlalu banyak perusahaan kami saat ini, kami mengatur di sekitar satu baris
hierarki. CEO adalah pekerjaan nomor satu dan CFO atau COO biasanya dilihat
sebagai nomor dua. Dan di sebagian besar bisnis, sebagian besar CFO atau COO
melihat diri mereka dalam antrean untuk "pekerjaan teratas". Michael Dinkins, yang
bekerja di GE selama 17 tahun di bawah Jack Welch, menjelaskan:
Saya pikir salah satu alasan mengapa banyak CFO diangkat ke peran CEO
adalah karena CFO adalah salah satu dari sedikit posisi yang melihat keseluruhan
perusahaan. Segala sesuatu yang terjadi di dalam perusahaan. . . . Mereka
memahami proses dalam perusahaan dan kerangka waktu proses ini terjadi. . . .
Mereka melihat bagaimana HR merekrut. . . . Mereka melihat

bagaimana pabrik akan memperkenalkan peralatan baru. . . .
Mereka memahami sistem kontrol kualitas yang ada di atas bisnis. . . . Mereka
melihat seluruh perusahaan dan ada keuntungan untuk itu.
Pernyataan Pak Dinkins masuk akal jika kita mencari kepemimpinan yang taktis dan
berpikiran terbatas. Tapi tidak jika yang kita butuhkan adalah CVO. CVO bukanlah
pekerjaan operasi atau keuangan. Sementara CVO fokus ke atas dan ke luar, CFO dan
COO fokus ke bawah dan ke dalam. Yang satu membutuhkan pandangan pada cakrawala
yang tak terbatas, yang lain membutuhkan mata pada rencana bisnis. Seseorang
membayangkan masa depan abstrak yang sangat jauh. Yang lain melihat langkah-langkah
yang harus diambil dalam waktu dekat yang nyata.
Ini adalah salah satu alasan mengapa organisasi terbaik sering dijalankan bersama-
sama. Kombinasi penjaga visi (CVO) dan operator (CFO atau COO). Ini adalah kemitraan
set keterampilan yang saling melengkapi. Kami lebih mungkin mendapatkan kemitraan
ini jika kami menyesuaikan hierarki formal di perusahaan kami untuk mempromosikan
hak
pola pikir agar sesuai dengan tujuan pekerjaan. Ini berarti bahwa kita harus berhenti melihat CEO
sebagai nomor satu dan CFO atau COO sebagai nomor dua dan mulai menganggap mereka sebagai
mitra penting dalam tujuan bersama. Seseorang tidak tahu bagaimana melakukan pekerjaan orang lain
lebih baik daripada yang mereka lakukan (itulah sebabnya mereka saling membutuhkan). Ingat, Steve
Ballmer, John Sculley, dan Kevin Rollins semuanya berkembang pesat saat mereka bekerja bersama
mitra mereka yang berpikiran tak terbatas.
Meski CVO lebih sering menjadi sorotan, dan meski CVO lebih sering mendapat pujian,
setidaknya secara publik, kedua pemain harus memiliki kekuatan ego untuk mengetahui bahwa itu
adalah kemitraan yang terpercaya. CVO tahu bahwa mereka tidak dapat memajukan visi mereka sendiri
dan membutuhkan seseorang seperti Michael Dinkins yang dijelaskan di sisi mereka. COO atau CFO
tahu bahwa keterampilan mereka dapat bekerja dengan skala dan makna yang jauh lebih besar jika
diterapkan untuk membantu memajukan Just Cause yang tak terbatas; sesuatu yang lebih besar dari
diri mereka sendiri atau perusahaan. Model seperti itu diutamakan. Di militer ada perwira dan pangkat
yang bekerja bersama satu sama lain. Naik pangkat tamtama adalah lintasan yang berbeda dari
kenaikan pangkat perwira. Mereka adalah jalur karir yang sama sekali berbeda. Tidak ada konflik
kepentingan ketika mereka bekerja bersama karena pemimpin tamtama paling senior di pangkalan tidak
dapat bercita-cita untuk mengambil pekerjaan perwira paling senior, dan sebaliknya. Ketika kemitraan
ini berhasil, CVO dan COO atau CFO menghabiskan lebih banyak waktu untuk berterima kasih dan
merayakan satu sama lain daripada bersaing untuk mendapatkan perhatian.
Kebenaran yang tidak menyenangkan bagi banyak CFO atau COO adalah bahwa mereka memiliki
sudah mencapai tingkat atas keahlian mereka. Mereka sudah menjadi orang yang paling senior,
paling ahli di bidang keuangan atau operasi dalam organisasi, yang merupakan hal yang hebat.
Tanpa mereka, CVO tidak akan mampu memajukan visi. Tetapi itu tidak berarti bahwa mereka
diperlengkapi untuk menjadi yang terdepan, memimpin visi itu. Bagi banyak orang, begitu mereka
mendapatkan “pekerjaan teratas”, mereka cenderung terus melakukan apa yang mereka ketahui dan
lakukan dengan baik—memikirkan tentang seberapa besar yang mereka inginkan untuk perusahaan
mereka dan jenis margin, EBITDA, EPS, atau pangsa pasar apa yang mereka tuju. mencapai
(pengejaran terbatas)—daripada merangkul tanggung jawab baru untuk membayangkan seperti apa
masa depan dan bagaimana perusahaan dapat memajukan Just Cause (pengejaran tanpa batas).
Ini seperti seorang wiraniaga yang dipromosikan menjadi manajer penjualan. Mereka
mungkin unggul dalam melakukan penjualan, tetapi mereka tidak lagi
bertanggung jawab untuk menjual; mereka sekarang bertanggung jawab untuk mengurus
orang-orang yang melakukan penjualan. Jika mereka gagal mengubah persneling, menyesuaikan
pola pikir mereka dan mempelajari serangkaian keterampilan baru untuk tanggung jawab baru
mereka, masalah akan muncul. CFO, COO, atau eksekutif lainnya dapat benar-benar berhasil
sebagai CVO jika mereka juga belajar beradaptasi dengan peran baru dan tanggung jawab baru
mereka serta merangkul pola pikir yang tak terbatas. Jika mereka gagal melakukannya,
kemungkinan besar mereka akan default ke keterampilan yang membuat mereka mendapatkan
pekerjaan mereka sebelumnya, yang meningkatkan kemungkinan bahwa mereka akan mengarahkan
perusahaan ke jalur yang sangat terbatas.
Apakah dia memenuhi syarat untuk menjadi CVO Walmart atau tidak, Duke gagal
menyesuaikan diri dengan peran yang diberikan kepadanya—dia gagal memperjuangkan visi Sam
Walton ke abad berikutnya. Sebaliknya, penerus Duke, Doug McMillon, bisa menjadi CVO yang
dibutuhkan Walmart.
Ketika posisi barunya diumumkan pada tahun 2013, McMillon mengatakan dalam siaran pers,
“Kesempatan untuk memimpin Walmart adalah hak istimewa yang luar biasa.
Perusahaan kami memiliki sejarah yang kaya dalam memberikan nilai kepada pelanggan di
seluruh dunia dan, ketika kebutuhan mereka tumbuh dan berubah, kami akan ada untuk
melayani mereka. Tim manajemen kami berbakat dan berpengalaman, dan strategi kami
memberi saya keyakinan bahwa masa depan kami cerah. Dengan menepati janji kami kepada
pelanggan, kami akan mendorong nilai pemegang saham, menciptakan peluang bagi rekanan
kami, dan mengembangkan bisnis kami.” McMillon menyajikan prioritasnya dalam urutan yang
benar-benar berlawanan dengan yang dimiliki Mike Duke ketika dia melangkah untuk memimpin
perusahaan lima tahun sebelumnya. McMillon mengutamakan visi Sam Walton.
Sangat menarik untuk melihat bagaimana dia memperlengkapi kembali Walmart untuk sekali lagi
bermain di Infinite Game.
Bab 5
TANGGUNG JAWAB BISNIS

(DIPERBAIKI)
B bisnis saat ini tunduk pada tingkat perubahan yang memusingkan. Dan semua
perubahan itu tampaknya mengambil korban. Waktu yang dibutuhkan sebelum
sebuah perusahaan dipaksa keluar dari permainan semakin singkat. Kehidupan rata-
rata sebuah perusahaan pada 1950-an, jika Anda ingat, hanya lebih dari 60 tahun.
Hari ini kurang dari 20 tahun. Menurut sebuah studi tahun 2017 oleh Credit Suisse,
teknologi yang mengganggu adalah alasan penurunan tajam dalam rentang hidup
perusahaan. Namun, teknologi yang mengganggu bukanlah fenomena baru. Kartu
kredit, oven microwave, Bubble Wrap, Velcro, radio transistor, televisi, hard disk
komputer, sel surya, serat optik, plastik, dan microchip semuanya diperkenalkan pada
1950-an. Simpan untuk Velcro dan Bubble Wrap (yang mengganggu dengan cara
yang sama sekali berbeda), itu adalah daftar teknologi yang mengganggu. "Gangguan"
kemungkinan bukan penyebab tantangan, ini adalah gejala dari akar penyebab yang
lebih berbahaya. Bukan teknologi yang menjelaskan kegagalan; ini bukan tentang
teknologi, itu sendiri, dan lebih banyak tentang kegagalan para pemimpin untuk
membayangkan masa depan bisnis mereka ketika dunia berubah di sekitar mereka.
Ini adalah hasil dari rabun jauh. Dan rabun jauh adalah kondisi yang melekat pada
pemimpin yang bermain dengan pola pikir yang terbatas. Faktanya, munculnya rabun
jauh semacam ini selama 50 tahun terakhir dapat ditelusuri kembali ke filosofi satu
orang.
Dalam sebuah artikel penting dari tahun 1970, Milton Friedman, peraih Nobel
Ekonom pemenang penghargaan, yang dianggap sebagai salah satu ahli
teori besar bentuk kapitalisme saat ini, meletakkan dasar bagi
teori keunggulan pemegang saham yang merupakan inti dari begitu banyak
praktik bisnis yang berpikiran terbatas saat ini. “Dalam sistem kepemilikan
pribadi, perusahaan bebas,” tulisnya, “seorang eksekutif perusahaan adalah
karyawan dari pemilik bisnis. Dia memiliki tanggung jawab langsung kepada
majikannya. Tanggung jawab itu adalah menjalankan bisnis sesuai dengan
keinginan mereka, yang pada umumnya akan menghasilkan uang sebanyak
mungkin sambil menyesuaikan diri dengan aturan dasar masyarakat, baik yang
diwujudkan dalam hukum maupun yang diwujudkan dalam kebiasaan etis.
Memang, Friedman bersikeras bahwa "ada satu dan hanya satu tanggung
jawab sosial bisnis, untuk menggunakan sumber dayanya dan terlibat dalam
aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keuntungannya selama itu tetap
dalam aturan permainan." Dengan kata lain, menurut Friedman, satu-satunya
tujuan bisnis adalah menghasilkan uang dan uang itu milik pemegang saham.
Ide-ide ini sekarang tertanam kuat di zeitgeist.
Saat ini sudah diterima secara umum bahwa "pemilik" perusahaan duduk di
puncak rantai makanan yang menguntungkan dan bisnis itu ada semata-mata
untuk menciptakan kekayaan, sehingga kita sering berasumsi bahwa ini selalu
cara permainan bisnis dimainkan dan adalah satu-satunya cara itu bisa dimainkan.
Kecuali itu tidak. . . dan tidak.
Friedman tampaknya memiliki pandangan bisnis yang sangat satu
dimensi. Dan siapa pun yang pernah memimpin, bekerja, atau membeli
dari sebuah bisnis tahu, bisnis itu dinamis dan rumit. Artinya, mungkin saja,
selama lebih dari 40 tahun terakhir, kami telah membangun perusahaan dengan
definisi bisnis yang sebenarnya buruk bagi bisnis dan merusak sistem kapitalisme
yang dicanangkannya.
Kapitalisme Sebelum Friedman

Untuk alternatif pemikiran yang lebih tak terbatas dari definisi Friedman
tentang tanggung jawab bisnis, kita dapat kembali ke Adam Smith. Filsuf dan
ekonom Skotlandia abad kedelapan belas diterima secara luas sebagai
bapak ekonomi dan kapitalisme modern.
“Konsumsi,” tulisnya dalam The Wealth of Nations, “adalah satu-satunya
akhir dan tujuan dari semua produksi dan kepentingan produsen harus
diperhatikan, hanya sejauh mungkin diperlukan untuk mempromosikan
konsumen.” Dia melanjutkan untuk menjelaskan, “Pepatahnya begitu
sangat jelas, bahwa tidak masuk akal untuk mencoba membuktikannya.”

Sederhananya, kepentingan perusahaan harus selalu dinomorduakan dari
kepentingan konsumen (ironisnya, suatu hal yang diyakini Smith sebagai “bukti
dengan sendirinya”, dia merasa tidak masuk akal untuk mencoba membuktikannya,
namun di sini saya menulis seluruh buku tentang itu).
Smith, bagaimanapun, tidak buta terhadap kesukaan kita yang terbatas. Dia
mengakui bahwa “dalam sistem perdagangan, kepentingan konsumen
hampir selalu dikorbankan untuk kepentingan produsen; dan tampaknya menganggap
produksi, dan bukan konsumsi, sebagai tujuan dan tujuan akhir dari semua industri
dan perdagangan.” Singkatnya, Smith menerima bahwa itu adalah sifat manusia bagi
orang untuk bertindak untuk memajukan kepentingan mereka sendiri. Dia menyebut
kecenderungan kita untuk mementingkan diri sendiri sebagai "tangan tak terlihat." Dia
melanjutkan dengan berteori bahwa karena tangan tak terlihat adalah kebenaran
universal (karena motivasi egois kita, kita semua ingin membangun perusahaan yang
kuat), pada akhirnya menguntungkan konsumen.
“Bukan karena kebaikan tukang daging, pembuat bir, atau pembuat roti yang
bisa kita harapkan dari makan malam kita, tetapi dari perhatian mereka terhadap
kepentingan mereka sendiri,” jelasnya. Tukang daging memiliki keinginan egois untuk
menawarkan potongan daging terbaik tanpa memperhatikan pembuat bir atau pembuat
roti. Dan pembuat bir ingin membuat bir terbaik, terlepas dari daging atau roti apa yang
tersedia di pasar. Dan tukang roti ingin membuat roti terlezat tanpa mempertimbangkan
apa yang mungkin kita masukkan ke dalam sandwich kita. Hasilnya, menurut Smith,
adalah kita, konsumen, mendapatkan yang terbaik dari segalanya . . . setidaknya kita
lakukan jika sistem seimbang.
Namun, Smith tidak mempertimbangkan waktu di mana keegoisan investor luar dan
komunitas analis akan membuat sistem itu benar-benar tidak seimbang. Dia tidak
mengantisipasi bahwa seluruh kelompok orang luar yang mementingkan diri sendiri
akan memberikan tekanan besar pada pembuat roti untuk memotong biaya dan
menggunakan bahan-bahan yang lebih murah untuk memaksimalkan keuntungan
investor.
Jika sejarah atau filsuf berlidah aksen abad ke-18 bukan masalah Anda, kita
hanya perlu melihat bagaimana kapitalisme berubah setelah gagasan supremasi
pemegang saham mengambil alih—yang hanya terjadi pada dekade terakhir abad
kedua puluh. Sebelum pengenalan teori keunggulan pemegang saham, cara bisnis
beroperasi di Amerika Serikat tampak sangat berbeda. “Pada pertengahan abad
ke-20,” kata profesor hukum korporasi Cornell Lynn Stout dalam serial dokumenter
Dijelaskan, “korporasi publik Amerika membuktikan dirinya sebagai salah satu yang
paling efektif dan kuat dan
organisasi yang bermanfaat di dunia.” Perusahaan pada masa itu memungkinkan

orang Amerika rata-rata, bukan hanya yang terkaya, untuk berbagi dalam peluang
investasi dan menikmati hasil yang baik. Yang paling penting, "eksekutif dan direktur
memandang diri mereka sebagai pelayan atau wali dari lembaga publik besar yang
seharusnya melayani tidak hanya pemegang saham, tetapi juga pemegang obligasi,
pemasok, karyawan, dan masyarakat." Hanya setelah artikel Friedman tahun 1970,
para eksekutif dan direktur mulai melihat diri mereka bertanggung jawab kepada
"pemilik" mereka, pemegang saham, dan bukan pengelola sesuatu yang lebih besar.
Semakin banyak gagasan itu bertahan di tahun 1980-an dan 90-an, semakin
banyak struktur insentif di dalam perusahaan publik dan bank itu sendiri menjadi
terlalu fokus pada keuntungan jangka pendek dan jangka pendek untuk kepentingan
semakin sedikit orang. Selama waktu inilah putaran tahunan PHK massal untuk
memenuhi proyeksi sewenang-wenang menjadi strategi yang diterima dan umum
untuk pertama kalinya. Sebelum tahun 1980-an, praktik seperti itu sama sekali tidak
ada. Sudah umum bagi orang untuk bekerja seumur hidup praktis untuk satu
perusahaan. Perusahaan merawat mereka dan mereka merawat perusahaan.
Kepercayaan, kebanggaan, dan kesetiaan mengalir dua arah. Dan di akhir karir
mereka, karyawan lama ini akan mendapatkan jam tangan emas pepatah mereka.
Saya tidak berpikir mendapatkan jam tangan emas bahkan bukan hal lagi. Hari-hari
ini, kita pergi atau diminta untuk pergi jauh sebelum kita bisa mendapatkannya.
Penyalahgunaan Kapitalisme
Bentuk kapitalisme yang berpikiran terbatas yang ada saat ini memiliki sedikit
kemiripan dengan bentuk yang lebih berpikiran tak terbatas yang mengilhami
para pendiri Amerika (Thomas Jefferson memiliki ketiga volume Smith's Wealth of
Nations) dan menjadi landasan bagi pertumbuhan bangsa Amerika. Kapitalisme hari
ini, hanya dalam nama, kapitalisme yang dibayangkan Adam Smith lebih dari 200
tahun yang lalu. Dan itu tidak terlihat seperti kapitalisme yang dipraktikkan oleh
perusahaan seperti Ford, Kodak dan Sears pada akhir abad ke-19 dan awal abad
ke-20, sebelum mereka juga menjadi mangsa pemikiran yang terbatas dan tersesat.
Apa yang dilakukan oleh banyak pemimpin dalam praktik bisnis akhir-akhir ini lebih
merupakan penyalahgunaan kapitalisme, atau “penyalahgunaan kapitalisme.” Seperti
dalam kasus penyalahgunaan alkohol, "penyalahgunaan" didefinisikan sebagai
penggunaan sesuatu yang tidak tepat. Untuk menggunakan sesuatu
untuk alasan selain dari yang dimaksudkan. Dan jika kapitalisme dimaksudkan untuk
menguntungkan konsumen dan para pemimpin perusahaan menjadi pelayan dari sesuatu yang
lebih besar dari diri mereka sendiri, mereka tidak menggunakannya seperti itu hari ini.
Beberapa orang mungkin mengatakan pandangan saya—bahwa tujuan perusahaan tidak hanya
untuk menghasilkan uang tetapi untuk mengejar Alasan yang Adil—naif dan anti-
kapitalis. Pertama, saya akan menghimbau kita semua untuk berhati-hati terhadap utusan tersebut.
Asumsi saya adalah bahwa mereka yang paling keras mempertahankan pandangan Friedman
tentang bisnis, dan banyak dari praktik bisnis saat ini dan yang diterima yang diilhaminya, adalah
orang-orang yang paling diuntungkan darinya. Tetapi bisnis tidak pernah hanya tentang menghasilkan
uang. Seperti yang dikatakan Henry Ford, "Bisnis yang tidak menghasilkan apa-apa selain uang
adalah jenis bisnis yang buruk."
Perusahaan ada untuk memajukan sesuatu—teknologi, kualitas hidup, atau apa pun yang berpotensi
memudahkan atau meningkatkan kehidupan kita dengan cara, bentuk, atau bentuk tertentu. Bahwa
orang bersedia membayar uang untuk apa pun yang ditawarkan perusahaan hanyalah bukti bahwa
mereka merasakan atau memperoleh nilai dari hal-hal itu. Yang berarti semakin banyak nilai yang
ditawarkan perusahaan, semakin banyak uang dan semakin banyak bahan bakar yang mereka miliki
untuk kemajuan lebih lanjut. Kapitalisme lebih dari sekadar kemakmuran (diukur dalam fitur dan
manfaat, dolar dan sen); ini juga tentang kemajuan (diukur dalam kualitas hidup, kemajuan teknologi
dan kemampuan umat manusia untuk hidup dan bekerja sama dalam damai).
Pelecehan terus-menerus sejak akhir 1970-an telah meninggalkan kita dengan bentuk
kapitalisme yang sekarang, pada kenyataannya, rusak. Ini adalah semacam kapitalisme
bajingan yang diorganisir untuk memajukan kepentingan segelintir orang yang menyalahgunakan
sistem untuk keuntungan pribadi, yang telah berbuat sedikit untuk memajukan manfaat sebenarnya
dari kapitalisme sebagai sebuah filosofi (sebagaimana dibuktikan oleh gerakan antikapitalis dan
proteksionis di seluruh dunia. bola dunia).
Memang, seluruh filosofi keunggulan pemegang saham dan definisi Friedman
tentang tujuan bisnis dipromosikan oleh investor sendiri sebagai cara untuk memberi insentif
kepada eksekutif untuk memprioritaskan dan melindungi kepentingan mereka yang terbatas di
atas segalanya.
Hal ini sebagian besar disebabkan oleh ide-ide Milton Friedman, misalnya, bahwa
perusahaan mulai mengikat gaji eksekutif dengan kinerja harga saham jangka pendek daripada
kesehatan jangka panjang perusahaan.
Dan mereka yang menganut pandangan Friedman menghadiahi diri mereka sendiri dengan
mahal. Economic Policy Institute melaporkan bahwa pada tahun 1978, rata-rata CEO
menghasilkan sekitar 30 kali gaji rata-rata pekerja. Pada 2016, rata-rata telah meningkat lebih dari
800 persen menjadi 271
kali gaji rata-rata pekerja. Di mana rata-rata CEO telah melihat peningkatan hampir 950
persen dalam pendapatan mereka, pekerja Amerika, sementara itu, hanya melihat lebih
dari 11 persen dalam pendapatan mereka. Menurut laporan yang sama, gaji CEO rata-
rata telah meningkat 70 persen lebih cepat daripada pasar saham!
Tidak perlu gelar MBA untuk memahami alasannya. Seperti yang dijelaskan Dr. Stout
dalam bukunya, The Shareholder Value Myth, “Jika 80 persen dari gaji CEO
didasarkan pada apa yang akan dilakukan harga saham tahun depan, dia akan
melakukan yang terbaik untuk memastikan bahwa harga saham naik, bahkan jika
konsekuensinya mungkin berbahaya bagi karyawan, pelanggan, masyarakat, lingkungan,
atau bahkan perusahaan itu sendiri dalam jangka panjang.” Ketika kita mengikat paket
pembayaran langsung ke harga saham, itu mempromosikan praktik seperti menutup
pabrik, menjaga upah tetap rendah, menerapkan pemotongan biaya ekstrim dan
melakukan putaran PHK tahunan—taktik yang mungkin meningkatkan harga saham dalam
waktu dekat, tetapi sering merusak kemampuan organisasi untuk bertahan dan berkembang
dalam Infinite Game. Pembelian kembali adalah praktik sah lainnya yang telah
disalahgunakan oleh eksekutif perusahaan publik yang berusaha menopang harga saham
mereka. Dengan membeli kembali sahamnya sendiri, berdasarkan hukum penawaran dan
permintaan, mereka untuk sementara meningkatkan permintaan atas saham mereka, yang
untuk sementara menaikkan harga (yang untuk sementara membuat para eksekutif terlihat
bagus).
Meskipun banyak praktik yang digunakan untuk menaikkan harga saham di

jangka pendek terdengar meragukan secara etis, jika kita melihat kembali definisi
Friedman tentang tanggung jawab bisnis, kita menemukan bahwa dia membiarkan pintu
terbuka lebar untuk perilaku seperti itu, bahkan mendorongnya. Ingat, satu-satunya
panduannya untuk tanggung jawab yang harus dipatuhi perusahaan adalah bertindak dalam
batas-batas hukum dan “kebiasaan etis.” Saya, sebagai seorang pengamat, dikejutkan oleh
ungkapan canggung itu, “kebiasaan etis.” Mengapa tidak mengatakan "etika" saja? Apakah
kebiasaan etis berarti bahwa jika kita melakukan sesuatu cukup sering, itu menjadi normal
dan dengan demikian tidak lagi tidak etis? Jika begitu banyak perusahaan menggunakan
putaran reguler PHK massal, menggunakan mata pencaharian masyarakat, untuk memenuhi
proyeksi sewenang-wenang, apakah strategi itu kemudian berhenti menjadi tidak etis? Jika
semua orang melakukannya, itu pasti baik-baik saja.
Faktanya, hukum dan “kebiasaan etis” biasanya muncul sebagai tanggapan atas
pelanggaran, bukan dengan memprediksinya. Dengan kata lain, mereka selalu tertinggal.
Berdasarkan interpretasi umum definisi Friedman, hampir merupakan persyaratan bagi
perusahaan untuk
mengeksploitasi celah-celah itu untuk memaksimalkan keuntungan sampai undang-undang dan kebiasaan etis di masa
depan memberi tahu mereka bahwa mereka tidak bisa melakukannya. Berdasarkan Friedman, itu adalah tanggung jawab
mereka untuk melakukannya!
Perusahaan teknologi, seperti Facebook, Twitter, dan Google, jelas

terlihat lebih nyaman meminta maaf karena melanggar kebiasaan etis,
dibandingkan memimpin dengan pandangan mendasar tentang bagaimana
mereka melindungi salah satu aset terpenting mereka: data pribadi kami .
Berdasarkan standar Friedman, mereka melakukan apa yang seharusnya mereka
lakukan.
Jika kita menggunakan definisi bisnis yang salah untuk membangun
perusahaan kita hari ini, maka kita mungkin juga mempromosikan orang
dan membentuk tim kepemimpinan yang paling memenuhi syarat untuk
bermain dengan aturan terbatas yang dianut Friedman—tim kepemimpinan
yang mungkin paling tidak siap untuk menavigasi etika. persyaratan yang
diperlukan untuk menghindari eksploitasi sistem untuk keuntungan diri sendiri.
Dibangun dengan tujuan yang salah dalam pikiran, tim-tim ini lebih mungkin
membuat keputusan yang merusak organisasi, orang, dan komunitas yang
seharusnya mereka pimpin dan lindungi. Seperti yang dikatakan Raja Louis XV
dari Prancis pada tahun 1757, “Après moi le dèluge.” "Setelah saya datang
banjir." Dengan kata lain, bencana yang akan terjadi setelah aku pergi akan
menjadi masalahmu, bukan masalahku. Sebuah sentimen yang tampaknya dimiliki
oleh terlalu banyak pemimpin yang terbatas saat ini.
Tekanan untuk Bermain dengan Keterbatasan

Pola pikir
Sudah menjadi rahasia umum di antara sebagian besar eksekutif perusahaan
publik bahwa teori keunggulan pemegang saham dan tekanan yang diberikan
Wall Street pada mereka sebenarnya buruk bagi bisnis. Kebodohan besar
adalah bahwa terlepas dari pengetahuan ini dan keluhan serta keraguan pribadi
mereka, mereka terus mempertahankan prinsip dan menyerah pada tekanan.
Saya tidak akan membuang-buang tinta berharga untuk membuat

argumen yang berlarut-larut tentang dampak jangka panjang dari apa yang
terjadi pada negara kita dan ekonomi global ketika para eksekutif tunduk
pada tekanan itu. Cukup untuk menarik perhatian pada resesi buatan manusia
2008, meningkatnya stres dan rasa tidak aman yang dirasakan terlalu banyak dari kita di tempat kerja dan
perasaan yang menggerogoti bahwa terlalu banyak pemimpin kita lebih peduli pada diri mereka sendiri
daripada tentang kita. Inilah ironi besar. Para pembela kapitalisme yang berpikiran terbatas bertindak dengan
cara yang benar-benar membahayakan kelangsungan hidup perusahaan yang mereka tuju untuk mendapatkan
keuntungan. Seolah-olah mereka telah memutuskan bahwa strategi terbaik untuk mendapatkan ceri paling
banyak adalah dengan menebang pohon itu.
Sebagian besar berkat pelonggaran peraturan yang awalnya diperkenalkan untuk mencegah
bank menggunakan jenis pengaruh dan kecenderungan spekulatif yang menyebabkan Depresi Besar
1929 terjadi, bank investasi sekali lagi menggunakan kekuatan dan pengaruh dalam jumlah besar.
Hasilnya jelas—Wall Street memaksa perusahaan melakukan hal-hal yang seharusnya tidak mereka
lakukan dan mencegah mereka melakukan hal-hal yang seharusnya mereka lakukan.
Pengusaha juga tidak kebal dari tekanan. Dalam kasus mereka, seringkali ada tekanan kuat untuk
menunjukkan pertumbuhan kecepatan tinggi yang konstan. Untuk mencapai tujuan itu, atau ketika
pertumbuhan melambat, mereka beralih ke modal ventura atau perusahaan ekuitas swasta untuk
mengumpulkan uang. Yang terdengar bagus secara teori. Kecuali ada cacat dalam model bisnis ekuitas
swasta yang dapat mendatangkan malapetaka dengan perusahaan mana pun yang ingin tetap berada
dalam permainan. Untuk ekuitas swasta dan perusahaan modal ventura untuk menghasilkan uang, mereka
harus menjual. Dan seringkali sekitar tiga sampai lima tahun setelah mereka melakukan investasi awal.
Perusahaan ekuitas swasta atau pemodal ventura dapat menggunakan semua permainan berbunga-bunga,
tanpa batas, bahasa yang berfokus pada Penyebab yang mereka inginkan. Dan mereka mungkin
mempercayainya. Sampai titik mereka harus menjual. Dan kemudian tiba-tiba banyak yang tidak terlalu peduli
dengan Just Cause dan semua pemangku kepentingan lainnya. Tekanan yang dapat diberikan investor pada
perusahaan untuk melakukan hal-hal atas nama tujuan yang terbatas dapat dan seringkali menghancurkan
prospek jangka panjang perusahaan. Panjang adalah daftar eksekutif yang didorong oleh tujuan yang
mengatakan bahwa investor mereka berbeda, bahwa mereka peduli dengan tujuan perusahaan. . . sampai
saatnya untuk menjual. (Yang saya ajak bicara meminta agar saya tidak menyebutkan nama perusahaan
mereka karena takut mengganggu investor mereka.)
Tidak ada yang namanya pertumbuhan konstan, juga tidak ada aturan
yang mengatakan pertumbuhan berkecepatan tinggi tentu merupakan strategi hebat ketika
membangun perusahaan untuk bertahan lama. Di mana seorang pemimpin yang berpikiran terbatas
melihat pertumbuhan yang cepat sebagai tujuan, seorang pemimpin yang berpikiran terbatas memandang
pertumbuhan sebagai variabel yang dapat disesuaikan. Terkadang penting untuk memperlambat secara strategis
tingkat pertumbuhan untuk membantu memastikan keamanan jangka panjang atau

hanya untuk memastikan organisasi diperlengkapi dengan baik untuk menahan
tekanan tambahan yang datang dengan pertumbuhan berkecepatan tinggi. Sebuah
operasi ritel yang tumbuh cepat, misalnya, dapat memilih untuk memperlambat jadwal
ekspansi toko untuk menempatkan lebih banyak sumber daya ke dalam pelatihan dan
pengembangan staf dan manajer toko. Membuka toko bukanlah yang membuat
perusahaan sukses; memiliki toko tersebut beroperasi dengan baik. Adalah kepentingan
perusahaan untuk menyelesaikan sesuatu sekarang daripada menunggu untuk
mengatasi masalah yang dapat disebabkan oleh pertumbuhan berkecepatan tinggi di
kemudian hari. Seni kepemimpinan yang baik adalah kemampuan untuk melihat
melampaui rencana pertumbuhan dan kesediaan untuk bertindak hati-hati ketika ada
sesuatu yang tidak siap atau tidak benar, bahkan jika itu berarti memperlambat
segalanya.
Dari tahun 1950-an hingga 1970-an, konsep "peramalan" dianggap penting
di berbagai institusi. Tim "futuris" dibawa untuk memeriksa tren teknologi, politik, dan
budaya untuk memprediksi dampak masa depan mereka dan mempersiapkannya.
(Praktik semacam itu mungkin telah membantu Garmin secara proaktif

beradaptasi dengan kemajuan teknologi ponsel alih-alih dipaksa untuk bereaksi
terhadapnya.) Bahkan pemerintah federal Amerika Serikat terlibat di dalamnya.
Pada tahun 1972, Kongres mendirikan Office of Technology Assessment khusus
untuk memeriksa dampak jangka panjang dari undang-undang yang diusulkan.
“Mereka mulai menyadari bahwa undang-undang akan tetap ada selama 20 atau
50 tahun sebelum ditinjau kembali,” kata Edward Cornish, presiden Masyarakat Masa
Depan Dunia, “dan mereka ingin memastikan bahwa apa yang mereka lakukan sekarang
tidak akan memiliki dampak buruk bertahun-tahun dari hari ini.”
Namun, disiplin tersebut tidak disukai selama tahun 1980-an, dengan beberapa orang
di pemerintahan menganggapnya membuang-buang uang untuk mencoba "memprediksi
masa depan." Kantor resmi ditutup pada tahun 1995. Meskipun futuris saat ini masih
ada di dunia bisnis, mereka biasanya bertugas membantu perusahaan memprediksi tren
yang dapat dipasarkan daripada menilai dampak masa depan dari pilihan saat ini.
Pemimpin yang berfokus pada keterbatasan sering enggan mengorbankan keuntungan jangka pendek,
bahkan jika itu adalah hal yang benar untuk dilakukan di masa depan, karena
keuntungan jangka pendek adalah yang paling terlihat di pasar. Dan tekanan yang
diberikan pola pikir ini pada orang lain di perusahaan untuk fokus pada jangka
pendek sering kali merugikan kualitas layanan atau produk yang kita beli. Itu adalah
kebalikan dari apa yang Adam Smith bicarakan. Jika komunitas investor mengikuti
Filosofi Smith, mereka akan melakukan apa pun yang mereka bisa untuk membantu
perusahaan tempat mereka berinvestasi membuat produk terbaik, menawarkan
layanan terbaik, dan membangun perusahaan sekuat mungkin. Itu yang baik untuk
pelanggan dan kekayaan negara. Dan jika pemegang saham benar-benar adalah pemilik
perusahaan tempat mereka berinvestasi, memang demikianlah tindakan mereka.
Namun pada kenyataannya, mereka sama sekali tidak bertindak seperti pemilik. Mereka bertindak lebih
seperti penyewa.
Pertimbangkan betapa berbedanya kita mengendarai mobil yang kita miliki versus
yang kita sewa, dan tiba-tiba akan menjadi jelas mengapa pemegang saham tampak
lebih fokus untuk mencapai tujuan yang mereka tuju tanpa memperhatikan kendaraan
yang membawa mereka ke sana. Nyalakan CNBC pada hari tertentu dan kami melihat
diskusi didominasi oleh pembicaraan tentang strategi perdagangan dan pergerakan pasar
jangka pendek. Ini adalah pertunjukan tentang perdagangan, bukan tentang memiliki.
Mereka memberi nasihat kepada orang-orang tentang cara membeli dan membalik rumah,
bukan bagaimana menemukan rumah untuk membesarkan keluarga. Jika investor fokus
jangka pendek memperlakukan perusahaan tempat mereka berinvestasi seperti mobil
sewaan, bukan milik mereka, lalu mengapa para pemimpin perusahaan harus
memperlakukan investor tersebut seperti pemilik? Faktanya adalah, perusahaan publik
berbeda dari perusahaan swasta dan tidak perlu menyesuaikan diri dengan definisi
kepemilikan tradisional yang sama. Jika tujuan kita adalah membangun perusahaan yang
dapat terus bermain untuk masa yang akan datang, maka kita harus berhenti secara
otomatis memikirkan pemegang saham sebagai pemilik, dan eksekutif harus berhenti
berpikir bahwa mereka bekerja semata-mata untuk mereka. Cara yang lebih sehat bagi
semua pemegang saham untuk melihat diri mereka sendiri adalah sebagai kontributor,
baik fokus jangka pendek maupun jangka panjang.
Sedangkan karyawan memberikan kontribusi waktu dan tenaga, investor
memberikan kontribusi modal (uang). Kedua bentuk kontribusi itu berharga dan
diperlukan untuk membantu keberhasilan perusahaan, sehingga kedua belah pihak
harus diberi penghargaan yang adil atas kontribusi mereka. Logikanya, agar perusahaan
menjadi lebih besar, lebih kuat atau lebih baik dalam apa yang mereka lakukan, eksekutif
harus memastikan bahwa keuntungan yang diberikan oleh uang investor atau kerja keras
karyawan harus, seperti yang ditunjukkan Adam Smith, lebih dulu kepada mereka yang
membeli dari perusahaan. . Ketika itu terjadi, lebih mudah bagi perusahaan untuk menjual
lebih banyak, mengenakan biaya lebih banyak, membangun basis pelanggan yang lebih
setia, dan menghasilkan lebih banyak uang bagi perusahaan dan investornya. Atau apakah
saya melewatkan sesuatu di sini? Selain itu, para eksekutif perlu kembali melihat diri
mereka sebagai pelayan lembaga-lembaga besar yang ada untuk melayani
semua pemangku kepentingan. Dampaknya melayani keinginan, kebutuhan dan keinginan

semua pihak yang terlibat dalam kesuksesan sebuah perusahaan, tidak hanya segelintir orang.
Faktanya, kita semua ingin merasa pekerjaan dan hidup kita memiliki makna. Itu
adalah bagian dari apa artinya menjadi manusia. Kita semua ingin merasakan menjadi bagian
dari sesuatu yang lebih besar dari diri kita sendiri. Saya harus percaya ini berkontribusi pada
alasan mengapa begitu banyak perusahaan mengatakan bahwa mereka terutama melayani
orang-orang dan pelanggan mereka ketika mereka sebenarnya terutama melayani jajaran
eksekutif dan pemegang saham mereka. Bagi banyak dari kita, bahkan jika kita tidak memiliki
kata-kata, bentuk kapitalisme modern yang kita miliki terasa seperti sesuatu yang tidak sejalan
dengan nilai-nilai kita. Memang, jika kita semua benar-benar menganut definisi bisnis Friedman,
maka perusahaan akan memiliki visi dan misi yang semata-mata tentang memaksimalkan
keuntungan dan kita semua akan baik-baik saja dengan itu. Tapi mereka tidak. Jika tujuan
bisnis yang sebenarnya hanya untuk menghasilkan uang, tidak perlu banyak perusahaan
berpura-pura menjadi tujuan atau tujuan. Mengatakan bisnis ada untuk sesuatu yang lebih
besar dan benar-benar membangun bisnis untuk melakukannya bukanlah hal yang sama. Dan
hanya satu dari strategi itu yang memiliki nilai dalam Infinite Game.
Genderang Perubahan Berdebar

Pada tahun 2018, Larry Fink, pendiri, ketua, dan CEO BlackRock, Inc., menyebabkan sedikit
kehebohan di industri keuangan ketika ia menulis surat terbuka kepada para CEO berjudul
“A Sense of Purpose.” Dalam surat itu dia mendesak para pemimpin untuk membangun
perusahaan mereka dengan tujuan yang lebih idealis daripada keuntungan finansial jangka
pendek. “Tanpa tujuan,” jelasnya, “tidak ada perusahaan, baik publik maupun swasta, yang
dapat mencapai potensi penuhnya. Ini pada akhirnya akan kehilangan lisensi untuk beroperasi
dari pemangku kepentingan utama. Ini akan menyerah pada tekanan jangka pendek untuk
mendistribusikan pendapatan, dan, dalam prosesnya, mengorbankan investasi dalam
pengembangan karyawan, inovasi, dan pengeluaran modal yang diperlukan untuk pertumbuhan
jangka panjang.” BlackRock, kebetulan, adalah perusahaan pengelola uang terbesar di dunia,
dengan pengelolaan lebih dari $6 triliun. Meskipun seruan bagi perusahaan untuk merangkul
tujuan bukanlah hal baru, ketika seseorang dari posisi Larry Fink di dunia keuangan menganut
konsep tersebut secara terbuka, hal itu mengalihkan pembicaraan dari artikel, buku, dan
pendingin air ke dalam tembok istana.
Pasar saham bekerja dengan sangat baik ketika bekerja seperti yang
dimaksudkan, untuk memungkinkan rata-rata orang berbagi kekayaan negara.
Namun, orang Amerika menjadi kecewa dengan bentuk kapitalisme yang mereka
hadapi saat ini dan cara pasar saham digunakan sebagai alat dalam permainan
yang terbatas. Pangsa orang Amerika yang berinvestasi di pasar saham berada
pada titik terendah dalam 20 tahun. Eksodus terbesar datang dari kelas menengah.
Orang tidak keberatan jika segelintir orang yang giat menghasilkan banyak uang.
Eksodus mereka adalah reaksi terhadap ketidakseimbangan dan kurangnya
kepercayaan pada sistem. . . dan pemimpin harus memperhatikan.
Ironisnya, setiap orang yang bekerja dengan atau untuk pasar publik
memahami bahwa ketika sistem menjadi terlalu tidak seimbang, akan selalu ada
koreksi. Koreksi itu sering kali tiba-tiba dan keras. Sistem kapitalisme kita saat ini
sangat tidak seimbang, dan mereka yang ada di dalam disarankan untuk membuat
koreksi yang diperlukan sendiri, karena kegagalan untuk melakukannya
meningkatkan kemungkinan koreksi dipaksakan pada mereka. Karena jika istana
menolak untuk berubah dari dalam, itu meningkatkan kemungkinan bahwa orang-
orang akan mencoba merobohkan semuanya. Baik mereka menentang
ketidakmampuan pemerintah, korupsi, atau model ekonomi yang miring, inilah
yang sering terjadi pada pemberontakan populis. Ingat Revolusi Amerika sendiri
akan dapat dihindari jika Inggris Raya hanya melonggarkan pembatasan ekonomi
yang ditempatkan di koloni, memberi mereka perwakilan yang lebih besar di
pemerintahan dan memungkinkan mereka untuk berbagi lebih banyak kekayaan
yang mereka bantu hasilkan. Itu dia. Di mana ada ketidakseimbangan, ada
keresahan.
Ini masalah besar untuk mengganggu sistem. Revolusi penuh dengan

risiko. Mereka tiba-tiba. Mereka kejam. Dan hampir selalu ada kontra-revolusi (dan
ketika saya berbicara tentang revolusi, saya tidak hanya mengacu pada
pemberontakan bersenjata, saya memasukkan semua jenis peningkatan status
quo). Koloni Amerika memilih untuk memberontak hanya setelah bertahun-tahun
menyerukan perubahan. Memohon untuk itu. Mereka hanya sebagian tertarik pada
revolusi karena alasan ideologis. Mereka didorong ke sana karena mereka melihat
kehidupan dan kesejahteraan ekonomi mereka menderita atau dibatasi sebagai
akibat dari ketidakseimbangan kekuatan dan kekayaan.
Visi masa depan alternatif datang kemudian.
Baik itu di Roma kuno, di mana para pemimpinnya menolak untuk
menawarkan kewarganegaraan kepada sekutu yang menderita untuk membela
Roma, atau para kolonis Amerika yang ditolak perwakilannya.
kerja keras mereka membantu mendorong ekonomi Inggris, di atas punggung orang-
orang biasalah kekayaan dan kekuasaan dihasilkan. Di zaman modern kita,
karyawanlah yang menanggung biaya paling besar untuk uang yang dihasilkan
perusahaan dan para pemimpin mereka. Merekalah yang harus khawatir setiap kali
perusahaan melewatkan proyeksi sewenang-wenangnya apakah mereka akan
dipulangkan tanpa sarana untuk menghidupi diri sendiri atau keluarga mereka.
Karyawanlah yang datang bekerja dan merasa bahwa perusahaan dan para
pemimpinnya tidak mempedulikan mereka sebagai manusia (catatan: menawarkan
makanan gratis dan kantor mewah bukanlah hal yang membuat orang merasa
diperhatikan). Orang ingin diperlakukan secara adil dan berbagi kekayaan yang
mereka bantu hasilkan sebagai pembayaran atas biaya yang mereka tanggung
untuk mengembangkan perusahaan mereka. Saya tidak menuntutnya—mereka!
Data menunjukkan bahwa sistem saat ini menguntungkan 1 persen teratas

populasi secara tidak proporsional lebih dari siapa pun. Menanggapi
ketidakseimbangan itu, sekelompok kecil pengunjuk rasa mendirikan kemah di
Zuccotti Park di New York City pada September 2011. Mereka memasang tanda
yang hanya mengatakan, "Kami adalah 99 persen." Tanpa pemimpin dan tidak
fokus, pendudukan taman di seluruh dunia gagal tetapi gerakan itu terus hidup.
Sorotan pada fakta bahwa sistem itu dicurangi untuk segelintir orang dengan
mengorbankan massa belum redup. Jika ada, itu telah tumbuh lebih cerah. Lima
tahun sejak dimulainya gerakan Occupy kami mendengar pesan populis naik ke
tingkat pemilihan presiden dari Bernie Sanders di sebelah kiri dan Donald Trump di
sebelah kanan. Kedua kandidat mengobarkan api tentang ketidaksetaraan dan
ketidakadilan "sistem."
Seruan untuk meninggalkan gaya bisnis Milton Friedman, seperti tantangan

apa pun terhadap status quo, dapat datang dari orang-orang atau dari para
pemimpin. Dari luar atau dari dalam. Perhatikan bendera merah di sekitar kita.
Munculnya suara populis di Amerika dan di seluruh dunia sedang berkembang.
Dan semua orang yang berada di kursi kekuasaan—baik dalam bisnis atau politik
—berada dalam posisi untuk melakukan perubahan. Tapi jangan salah, perubahan
akan datang. Karena begitulah cara kerja Infinite Game. Sistem terbatas yang kita
miliki sekarang ini pada akhirnya akan mengering dengan sendirinya. Selalu begitu.
Selalu begitu. Meskipun beberapa orang mungkin memperkaya diri mereka sendiri
dengan uang atau kekuasaan untuk saat ini, sistem tidak dapat bertahan di bawah
beratnya sendiri. Jika sejarah dan hampir setiap kehancuran pasar saham adalah
indikator apa pun, ketidakseimbangan itu menyebalkan.
Angin perubahan sedang bertiup. Menjadi lebih dapat diterima secara sosial untuk
mempertanyakan beberapa prinsip yang diterima dari kapitalisme Friedman. Dan
terus ada ketidaknyamanan yang berkembang dengan pengabdian seperti itu pada
definisinya tentang tanggung jawab bisnis.
Organisasi seperti Conscious Capitalism, B Corp, B Team, dan lainnya secara aktif
mempromosikan ide-ide seperti model pemangku kepentingan atau triple bottom line,
untuk menantang ide-ide Friedman. Dan para pahlawan bisnis di era 1980-an dan 90-an
yang terbang tinggi, seperti Jack Welch, kehilangan kilau dan daya tariknya. Sekarang
terbukti dengan sendirinya bahwa kita memerlukan definisi baru tentang tanggung jawab
bisnis yang lebih selaras dengan gagasan bahwa bisnis adalah permainan tanpa batas.
Definisi yang memahami bahwa uang adalah hasil dan bukan tujuan. Definisi yang
memberi karyawan dan orang-orang yang memimpin mereka perasaan bahwa pekerjaan
mereka memiliki nilai melebihi uang yang mereka hasilkan untuk diri mereka sendiri,
perusahaan mereka, atau pemegang saham mereka.
Friedman mengusulkan bahwa bisnis memiliki tanggung jawab tunggal—

laba; pandangan bisnis yang sangat terbatas. Kita perlu mengganti definisi Friedman
dengan definisi yang melampaui keuntungan dan mempertimbangkan dinamisme dan
aspek tambahan yang membuat bisnis berjalan. Untuk meningkatkan nilai tak terbatas bagi
bangsa kita, ekonomi kita, dan semua perusahaan yang bermain di dalamnya, definisi
tanggung jawab bisnis harus:
1. Tingkatkan tujuan: Tawarkan kepada orang-orang rasa memiliki dan perasaan

bahwa hidup dan pekerjaan mereka memiliki nilai di luar pekerjaan fisik.
2. Lindungi orang: Operasikan perusahaan kita dengan cara yang melindungi orang
yang bekerja untuk kita, orang yang membeli dari kita, dan lingkungan tempat
kita tinggal dan bekerja.
3. Menghasilkan keuntungan: Uang adalah bahan bakar bagi bisnis untuk tetap
bertahan sehingga dapat terus memajukan dua prioritas pertama.
Sederhananya:
Tanggung jawab bisnis adalah menggunakan kemauan dan sumber dayanya untuk
memajukan tujuan yang lebih besar daripada dirinya sendiri, melindungi orang-
orang dan tempat di mana ia beroperasi dan menghasilkan lebih banyak sumber
daya sehingga dapat terus melakukan semua hal itu selama mungkin. Sebuah
organisasi dapat melakukan apapun yang ia suka untuk membangun bisnisnya selama
ia bertanggung jawab atas konsekuensi dari tindakannya.
Tiga pilar—untuk memajukan suatu tujuan, melindungi orang, dan menghasilkan keuntungan—
tampaknya penting dalam Infinite Game. Para pendiri Amerika menginspirasi sebuah bangsa untuk
bersatu memajukan Kehidupan, Kebebasan, dan mengejar Kebahagiaan. Hak-hak keamanan fisik
yang tidak dapat dicabut ini, tujuan atau ideologi untuk menjadi bagian dari dan kesempatan untuk
menyediakan bagi diri kita sendiri mengilhami suatu bangsa dan mengarahkan Amerika Serikat pada
perjalanannya yang tak terbatas. Hampir 150 tahun kemudian, pada tanggal 30 Desember 1922,
Deklarasi Pembentukan Uni Soviet diratifikasi. Dikatakan bahwa negara baru Uni Soviet didirikan di
atas tiga janji atau hak: “Semua keadaan ini secara imperatif menuntut penyatuan republik-republik
Soviet menjadi satu negara kesatuan, yang mampu menjamin keamanan eksternal dan kemakmuran
ekonomi internal, dan kebebasan pembangunan bangsa”. Dengan kata lain, sebuah negara
berkomitmen untuk melindungi rakyatnya, menawarkan peluang keuntungan ekonomi dan memajukan
ideologi komunisme. Sebuah trifecta serupa muncul lagi selama Perang Vietnam ketika Jenderal Giap
mengumpulkan Vietnam Utara untuk bergabung dengan Perang Rakyat dengan janji keselamatan
fisik, kemajuan ekonomi dan kesempatan untuk memajukan ideologi. Perang Rakyat adalah “secara
bersamaan militer, ekonomi dan politik,” kata Giap dalam sebuah wawancara bertahun-tahun setelah
perang.
Sebuah negara bangsa harus melindungi warganya, untuk memastikan bahwa kita hidup bebas
dari rasa takut. Untuk melakukan itu, ia harus mempertahankan angkatan bersenjata untuk
mempertahankan diri dari ancaman asing, menegakkan keadilan dan menjamin ketenangan
dalam negeri. Demikian juga, di dalam organisasi, perusahaan harus memberikan
perlindungan kepada orang-orangnya dengan membangun budaya di mana karyawan merasa aman
secara psikologis dan merasa majikan mereka peduli terhadap mereka sebagai manusia. Kami ingin
tahu bahwa perusahaan diinvestasikan dalam pertumbuhan kami sebanyak itu sendiri. Tidak seorang
pun harus datang bekerja karena takut akan PHK tahunan hanya karena perusahaan melewatkan
proyeksi yang sewenang-wenang. Sebuah perusahaan dapat memberikan keamanan dan
perlindungan bagi mereka yang berada di luar temboknya dengan mempertimbangkan bagaimana
pembuatan produknya dan bahan-bahan yang mereka pilih berdampak pada masyarakat di mana
produk tersebut dibuat atau dijual.
Bagi bangsa, rasa memiliki dan ideologi yang akan kita korbankan untuk kemajuan seringkali
datang dalam bentuk -isme, seperti kapitalisme, sosialisme dan sebagainya. Dalam bisnis, mereka
datang dalam bentuk Just Cause. Baik di tempat yang kita pilih untuk tinggal maupun tempat yang
kita pilih untuk mencari nafkah, kita harus merasa seperti sedang bekerja untuk memajukan sesuatu
yang lebih besar dari diri kita sendiri.
Di antara negara-negara, keuntungan penting. Kemakmuran ekonomi adalah kemampuan

bangsa untuk tetap solven. Untuk mempertahankan ekonomi yang kuat yang memiliki sumber daya
yang baik untuk berkembang di masa yang baik dan bertahan di masa sulit.
Untuk bisnis, itu sama. Dan baik di negara maupun di perusahaan, setiap orang menginginkan
kesempatan untuk bekerja keras dan memperoleh penghasilan sehingga kita dapat menafkahi diri
kita sendiri dan keluarga kita.
Tujuan dari sebuah bangsa yang didirikan dengan pola pikir yang tidak terbatas juga merupakan
tujuan orang. Sebuah bangsa ada untuk melayani dan mengikutsertakan orang-orang biasa saat
berusaha maju. Inilah yang membuat kami merasa terhubung secara emosional dengan negara
kami, mengapa kami merasa patriotik. Diterjemahkan ke dalam istilah bisnis, itu berarti bahwa
tujuan perusahaan juga harus selaras dengan tujuan orang, bukan hanya tujuan pemegang saham.
Jika kita ingin pekerjaan kita bermanfaat bagi diri kita sendiri, kolega kita, pelanggan kita, komunitas
kita, dan dunia, maka tepat bagi kita untuk bekerja di perusahaan yang nilai dan tujuannya selaras
dengan nilai dan tujuan kita. Dan jika tidak, kita bisa menuntut mereka melakukannya. Siapa pun
yang menawarkan darah, keringat, dan air mata mereka untuk memajukan tujuan perusahaan
berhak untuk merasa dihargai atas kontribusi mereka dan berbagi hasil kerja mereka.
Di mana Friedman percaya bahwa hasil kerja keras kita seharusnya adalah untuk keuntungan
utama kelas penguasa elit (pemilik), pemimpin yang berpikiran tak terbatas akan memastikan
bahwa, selama ada tujuan bersama, semua yang berkontribusi akan mendapat manfaat di semua
tiga pilar. Kita semua berhak untuk merasa terlindungi secara psikologis di tempat kerja, mendapat
kompensasi yang adil atas usaha kita dan berkontribusi pada sesuatu yang lebih besar dari diri kita
sendiri. Ini adalah hak kami yang tidak dapat dicabut. Bisnis, seperti pengejaran tanpa batas, adalah
kekuatan yang lebih kuat ketika diberdayakan untuk orang-orang, oleh orang-orang. Gangguan tidak
akan hilang dalam waktu dekat, itu tidak akan berubah. Bagaimana para pemimpin menanggapinya,
bagaimanapun, bisa. Di mana definisi terbatas Friedman tentang tanggung jawab berfokus pada
memaksimalkan sumber daya, definisi tak terbatas yang direvisi juga mempertimbangkan kehendak
rakyat.
Bab 6
KEINGINAN DAN SUMBER DAYA
T dia Four Seasons di Las Vegas adalah hotel yang indah. Alasan mengapa hotel ini indah
bukan karena tempat tidurnya yang mewah. Setiap hotel dapat membeli tempat tidur
mewah. Alasan Four Seasons adalah hotel yang bagus adalah karena orang-orang yang bekerja
di sana. Jika Anda mendapati diri Anda berjalan melewati aula dan seorang karyawan menyapa,
misalnya, Anda mendapatkan perasaan berbeda bahwa mereka ingin menyapa, bukan karena
mereka disuruh menyapa. Manusia adalah makhluk sosial yang sangat selaras; kita bisa
membedakannya.
Kebetulan ada bar kopi di lobi hotel. Suatu sore saat dalam perjalanan bisnis di Las
Vegas, saya pergi membeli secangkir kopi untuk diri saya sendiri. Barista yang bekerja hari itu
adalah seorang pemuda bernama Nuh. Nuh lucu dan menarik. Karena Noah, saya lebih menikmati
membeli secangkir kopi itu daripada biasanya saya menikmati membeli secangkir kopi. Setelah
berdiri dan mengobrol sebentar, saya akhirnya bertanya kepadanya, “Apakah Anda menyukai
pekerjaan Anda?” Tanpa ragu Noah segera menjawab, “Saya mencintai pekerjaan saya!”
Sekarang, untuk seseorang di lini bisnis saya, itu adalah respons yang signifikan. Dia
tidak mengatakan, "Saya suka pekerjaan saya," katanya, "Saya suka pekerjaan saya."
Itu perbedaan besar. "Suka" itu rasional. Kami menyukai orang-orang yang bekerja dengan kami.
Kami menyukai tantangan. Kami menyukai pekerjaan itu. Tapi “cinta”, cinta itu emosional. Cinta
adalah sesuatu yang sulit diukur. Ini seperti bertanya kepada seseorang "Apakah Anda mencintai
pasangan Anda," dan mereka menjawab, "Saya sangat menyukai pasangan saya." Itu jawaban
yang sangat berbeda. Anda mengerti maksud saya, cinta adalah standar yang lebih tinggi. Jadi
ketika Nuh berkata, "Saya mencintai pekerjaan saya," saya menjadi bersemangat.
Dari satu tanggapan itu, saya tahu Nuh merasakan hubungan emosional
ke Four Seasons yang lebih besar dari uang yang dia hasilkan dan pekerjaan yang dia
lakukan.
Segera, saya mengajukan pertanyaan lanjutan kepada Noah. "Beri tahu saya
secara spesifik apa yang dilakukan Four Seasons sehingga Anda akan mengatakan kepada
saya bahwa Anda mencintai pekerjaan Anda." Sekali lagi tanpa ragu-ragu, Noah menjawab,
“Sepanjang hari, manajer akan berjalan melewati saya dan bertanya bagaimana kabar saya,
bertanya apakah ada yang saya butuhkan, apa pun yang bisa mereka lakukan untuk
membantu. Bukan hanya manajer saya. . . manajer mana pun . Saya juga bekerja untuk
[hotel lain],” lanjutnya. Dia melanjutkan untuk menjelaskan bahwa di pekerjaannya yang lain,
para manajer berjalan melewati dan mencoba menangkap orang yang melakukan kesalahan.
Di hotel lain, Noah mengeluh, “Saya menjaga kepala saya di bawah radar. Saya hanya ingin
melewati hari dan mendapatkan gaji saya. Hanya di Four Seasons,” kata Noah, “saya merasa
bisa menjadi diri saya sendiri.”
Noah memberikan yang terbaik ketika dia berada di Four Seasons. Itulah yang diinginkan
setiap pemimpin dari orang-orangnya. Jadi masuk akal mengapa begitu banyak pemimpin,
bahkan beberapa dari mereka yang berniat baik, sering bertanya, “Bagaimana saya bisa
mendapatkan yang terbaik dari orang-orang saya?” Namun, ini adalah pertanyaan yang salah.
Ini bukan pertanyaan tentang bagaimana membantu orang-orang kita tumbuh lebih kuat,
ini tentang mengekstrak lebih banyak output dari mereka. Orang tidak seperti handuk
basah yang harus diperas. Mereka bukan objek dari mana kita dapat memeras setiap
tetes kinerja terakhir. Jawaban atas pertanyaan semacam itu mungkin menghasilkan
lebih banyak hasil untuk sementara waktu, tetapi sering kali itu merugikan orang-orang kita
dan budaya dalam jangka panjang. Pendekatan seperti itu tidak akan pernah menghasilkan
perasaan cinta dan komitmen yang dimiliki Nuh untuk Four Seasons. Pertanyaan yang
lebih baik untuk diajukan adalah, "Bagaimana cara menciptakan lingkungan di mana orang-
orang saya dapat bekerja dengan sebaik-baiknya?"
Terlalu sering, ketika kinerja tertinggal, hal pertama yang kita lakukan adalah
menyalahkan orang. Tetapi dalam kasus Nuh, dia adalah orang yang sama di kedua pekerjaannya.
Satu-satunya perbedaan adalah lingkungan kepemimpinan di mana dia diminta untuk
bekerja. Seandainya saya bertemu Noah di hotel lain, di mana outputnya diprioritaskan
daripada dukungan yang dia rasakan, pengalaman saya dengannya akan sangat berbeda.
Kemungkinan besar saya tidak akan menulis tentang dia atau menyanyikan pujian dari hotel
lain. Bukan orang-orang yang melakukan pekerjaan itu, tetapi orang-orang yang memimpin
orang-orang yang melakukan pekerjaan itulah yang dapat membuat perbedaan yang lebih
besar.
Manajer Nuh di Four Seasons memahami bahwa pekerjaan mereka adalah
untuk mengatur lingkungan bagi Nuh di mana ia dapat berkembang secara alami.
Pemimpin akan bekerja untuk menciptakan lingkungan ini ketika kita melatih mereka
bagaimana memprioritaskan orang-orang mereka di atas hasil. Seperti itu penjelasan

definisi sebenarnya dari kata memimpin. Sama sekali tidak ada biaya bagi seorang manajer
untuk meluangkan waktu berjalan di aula dan bertanya kepada orang-orangnya bagaimana
kabar mereka. . . dan benar-benar peduli dengan jawabannya. Karena kepemimpinan di
Four Seasons mengutamakan keinginan orang-orangnya sebelum sumber daya yang dapat
mereka hasilkan, orang-orang yang bekerja di sana ingin memberikan segalanya untuk
pekerjaan mereka dan para tamu Four Seasons dapat merasakannya.
Akan Sebelum Sumber Daya
Dalam permainan apa pun, selalu ada dua mata uang yang dibutuhkan untuk dimainkan
—kemauan dan sumber daya. Sumber daya berwujud dan mudah diukur. Ketika kita
berbicara tentang sumber daya, kita biasanya berbicara tentang uang. Dan tergantung pada
preferensi organisasi atau standar saat itu, sumber daya tersebut dapat dihitung dengan
berbagai cara—pendapatan, laba, EBITDA, EPS, arus kas, modal ventura, ekuitas swasta,
harga saham, dan sebagainya. Sumber daya umumnya berasal dari sumber luar, seperti
pelanggan atau investor, dan mewakili jumlah semua metrik keuangan yang berkontribusi
pada kesehatan organisasi.
Akan, sebaliknya, tidak berwujud dan lebih sulit diukur. Ketika kita berbicara tentang
kemauan, kita berbicara tentang perasaan yang dimiliki orang ketika mereka datang
untuk bekerja. Kehendak meliputi moral, motivasi, inspirasi, komitmen, keinginan untuk
terlibat, keinginan untuk menawarkan usaha yang bebas dan sebagainya. Kehendak
umumnya berasal dari sumber dalam seperti kualitas kepemimpinan dan kejelasan
serta kekuatan Penyebab Adil. Will mewakili jumlah semua elemen manusia yang
berkontribusi pada kesehatan organisasi.
Semua pemimpin, baik yang beroperasi dengan pola pikir yang terbatas atau tidak
terbatas, mengetahui bahwa sumber daya sangat penting. Dan baik pemimpin yang
berpikiran terbatas maupun yang tidak terbatas setuju bahwa kemauan juga penting.
Saya belum pernah bertemu CEO mana pun yang menganggap orang-orang mereka
tidak penting. Masalahnya, kemauan dan sumber daya tidak pernah bisa diprioritaskan
secara setara. Selalu ada keadaan di mana yang satu diadu dengan yang lain, saat-saat
di mana seorang pemimpin harus memilih mana yang bersedia mereka korbankan.
Pertanyaannya, manakah yang akan mereka pilih? Setiap pemimpin memiliki bias.
Sebagian besar dari kita pernah duduk dalam rapat dan mendengarkan seorang
pemimpin menyampaikan prioritas mereka. . . dan sering kali terlihat seperti ini: 1. Pertumbuhan.
2. Pelanggan kami. 3. Orang-orang kita. Meskipun pemimpin itu akan bersikeras bahwa
mereka benar-benar peduli dengan orang-orang mereka (“orang-orang kami” adalah salah
satu prioritas mereka), urutan kemunculan mereka dalam daftar itu penting. Dalam hal ini,
setidaknya ada dua hal yang dianggap lebih penting dari rakyat, salah satunya adalah
sumber daya. Bagaimana seorang pemimpin mendaftar prioritas mereka mengungkapkan
bias mereka. Dan bias mereka akan mempengaruhi pilihan yang mereka buat.
Pemimpin yang berpikiran terbatas cenderung menunjukkan bias untuk skor. Akibatnya,
mereka sering memilih pilihan yang menunjukkan hasil dalam jangka waktu yang singkat,
bahkan jika melakukannya, “sayangnya”, merugikan orang-orang. Ini adalah para pemimpin
yang, selama masa-masa sulit, misalnya, akan lebih dulu beralih ke PHK dan langkah-
langkah pemotongan biaya yang ekstrem daripada mengeksplorasi alternatif yang mungkin
tidak menunjukkan hasil langsung yang sama, bahkan jika mereka memiliki manfaat jangka
panjang. Jika seorang pemimpin memiliki bias terhadap sumber daya, jauh lebih mudah
bagi mereka untuk menghitung penghematan langsung dari pengurangan 10 persen tenaga
kerja mereka minggu depan daripada memilih opsi di mana penghematan membutuhkan
waktu lebih lama untuk mencapai neraca.
Sebaliknya, para pemimpin yang berpikiran tidak terbatas, bekerja keras untuk melihat
melampaui tekanan keuangan saat ini dan menempatkan orang di atas keuntungan sesering
mungkin. Di masa-masa sulit, mereka cenderung tidak melihat orang-orang mereka hanya
sebagai pengeluaran lain yang harus dipotong dan lebih bersedia mencari cara lain untuk
menghemat uang, bahkan jika hasilnya mungkin membutuhkan waktu lebih lama untuk
direalisasikan. Pemimpin yang berpikiran tak terbatas dapat memilih cuti daripada PHK untuk
membantu mengelola sumber daya; misalnya, mewajibkan setiap karyawan untuk mengambil
cuti selama dua atau tiga minggu tanpa dibayar. Meskipun orang mungkin diminta untuk
mengorbankan sejumlah uang, semua orang mempertahankan pekerjaan mereka. Ketika
sebuah kelompok berbagi dalam penderitaan, itu sebenarnya menyatukan tim. Ini adalah
alasan yang sama orang-orang berkumpul setelah bencana alam. Namun, ketika beberapa
orang dipaksa untuk menanggung beban yang tidak seimbang, itu dapat merobek budaya.
Berpikir di luar masa-masa sulit, seorang pemimpin yang berpikiran tak terbatas boleh saja
menunggu kuartal atau tahun atau lebih untuk tabungan menumpuk jika itu berarti menjaga
kehendak rakyat. Mereka memahami bahwa keinginan orang-orang mereka adalah hal yang
mendorong upaya diskresi, serta pemecahan masalah, imajinasi, dan kerja tim—semua hal
penting untuk bertahan dan berkembang di masa depan. Nilai dari kuat akan lebih
sumber daya tidak bisa diremehkan begitu saja. Memang, adalah keinginan rakyat Vietnam Utara
yang merupakan inti dari strategi Jenderal Giap untuk mendorong pasukan Amerika yang memiliki
sumber daya unggul keluar dari Vietnam.
Namun, ketika mereka yang memiliki bias untuk sumber daya mendengar orang-orang
seperti saya berbicara tentang perlunya menempatkan orang sebelum keuntungan, rambut di
belakang leher mereka berdiri. Apa yang mereka dengar adalah bahwa saya pikir uang itu tidak
penting. PALSU. Apa yang mereka dengar adalah bahwa saya tidak berpikir mereka peduli dengan
orang-orang mereka. Juga palsu. Ini bukan pilihan baik-atau. Biasnya bahkan tidak perlu ekstrim.
Danny Meyer, pemilik restoran terkenal dan pendiri Shake Shack, berbagi biasnya ketika dia
mengatakan bahwa bisnisnya adalah 49 persen teknis dan 51 persen emosional (pengusaha
restoran mengambil kemauan dan sumber daya). Bahkan bias kecil untuk kemauan sebelum
sumber daya lebih mungkin untuk menciptakan budaya yang lebih kuat di mana kemauan dan
sumber daya keduanya akan cukup tersedia untuk permainan panjang.
Biaya Kehendak
Terlalu banyak pemimpin “melihat orang sebagai biaya,” kata mantan CEO Burberry
dan mantan wakil presiden senior ritel Apple Angela Ahrendts. Terutama di ritel, yang mengalami
tingkat turnover yang begitu tinggi, logika umum adalah, “Mengapa berinvestasi pada orang yang
tidak mau bertahan?” Ini adalah pandangan satu dimensi dan terbatas tentang cara kerja bisnis.
Berfokus pada uang yang dapat mereka hemat dengan tidak berinvestasi pada orang-orang mereka,
terlalu banyak pemimpin yang berpikiran terbatas mengabaikan biaya tambahan yang sebenarnya
mereka keluarkan ketika tidak melakukannya. Mempekerjakan orang baru untuk mengisi slot kosong
membutuhkan biaya. Kehilangan staf yang berpengalaman dan menunggu orang untuk dilatih dan
menyesuaikan diri dengan budaya baru semuanya mempengaruhi produktivitas. Tambahkan
semangat rendah dalam pekerjaan dengan omset tinggi, dan itu membuat orang penasaran apakah
uang yang dihemat itu benar-benar sepadan.
Ahrendts juga penasaran. Jadi dia menjalankan nomornya. Dan apa yang dia temukan bahkan
mengejutkannya. Biaya tambahan sebenarnya dari Apple untuk merawat orang-orang mereka
adalah: nol.
Apple memberi semua karyawan ritel penuh waktu manfaat yang sama seperti karyawan penuh
karyawan waktu yang bekerja di perusahaan, termasuk cakupan medis dan gigi penuh dan $
2.500 dalam penggantian biaya pendidikan jika mereka
ingin mengambil kelas di luar pekerjaan. Apple adalah salah satu perusahaan
pertama yang menawarkan karyawan baru upah minimum $15 per jam dan memberikan
karyawan penuh waktu opsi yang sama untuk membeli saham di perusahaan seperti
karyawan perusahaan lainnya. Semua biaya tambahan ini diimbangi oleh uang yang dihemat
perusahaan dari biaya perekrutan dan pelatihan yang lebih rendah, yang sebagian besar
perusahaan yang menggunakan PHK secara berlebihan terpaksa membayar untuk mengisi
kembali posisi di kemudian hari (biaya yang sering kali tidak disertakan ketika eksekutif
melaporkan berapa banyak uang yang mereka hemat). dengan putaran PHK). Dan tidak
seperti banyak pengecer besar yang harus mempertahankan staf perekrut yang besar untuk
bekerja terus menerus untuk menggantikan orang-orang yang keluar, Apple hanya
membutuhkan staf perekrutan yang sangat ramping untuk operasi ritel mereka. Tentu saja,
beberapa orang akan berpendapat bahwa Apple menghasilkan lebih banyak uang per
karyawan dibandingkan dengan sebagian besar operasi ritel sehingga mereka mampu
membayar upah yang lebih tinggi. Namun, Costco, yang membayar kasir mereka rata-rata
$15,09 (selain menawarkan 401(k) dan asuransi kesehatan), telah menemukan bahwa mereka
menebus biaya tambahan karena omset yang berkurang dan produktivitas yang lebih tinggi.
Plus, pelanggan cenderung menikmati layanan yang lebih baik ketika karyawan merasa
diperhatikan, yang kemungkinan besar berarti penjualan rata-rata yang lebih tinggi.
Jika biaya sebenarnya netral, maka perbedaan dalam cara kita memperlakukan orang
hanyalah masalah pola pikir. Dan karena pola pikir alternatif itulah Apple dan Costco
menikmati tingkat retensi rata-rata sekitar 90 persen, sedangkan rata-rata di ritel lainnya
adalah 20 hingga 30 persen. Ketika organisasi yang berpikiran terbatas memandang orang
sebagai biaya yang harus dikelola, organisasi yang berpikiran terbatas lebih suka melihat
karyawan sebagai manusia yang nilainya tidak dapat dihitung seolah-olah mereka adalah
bagian dari mesin. Berinvestasi pada manusia lebih dari sekadar membayar mereka
dengan baik dan menawarkan mereka tempat yang bagus untuk bekerja. Itu juga berarti
memperlakukan mereka seperti manusia. Memahami bahwa mereka, seperti semua orang,
memiliki ambisi dan ketakutan, ide dan pendapat, dan pada akhirnya ingin merasa bahwa
itu penting. Ini mungkin terasa seperti risiko bagi banyak pemimpin yang berpikiran terbatas.
Untuk mengeluarkan semua uang ekstra itu dengan "harapan" bahwa itu berhasil. Upah
yang lebih rendah dan tunjangan yang lebih sedikit lebih mudah untuk dihitung. Namun, itu
mungkin sepadan dengan risikonya. Ketika perusahaan membuat orang-orang mereka
merasa penting, orang-orang berkumpul dengan cara yang tidak bisa dibeli dengan uang.
Kapan Kemauan Kuat

Bankir dan teman-teman pengusahanya memperingatkan dia untuk tidak melakukannya.
Mereka mengatakan kepadanya bahwa jika perusahaan maju dengan rencana itu, para
karyawan akan membencinya. "Mereka akan pergi," kata teman-temannya.
Namun, CEO juga menghabiskan waktu berbicara dengan berbagai orang di dalam
perusahaan untuk mendapatkan masukan mereka sebelum mengambil keputusan. Dan
mereka semua setuju. Perusahaan harus menerapkan pembekuan gaji dan berhenti
mencocokkan 401(k)s.
Selama resesi 2008, ketika orang-orang memperketat
ikat pinggang di masa ekonomi yang sulit, banyak yang memilih untuk menunda
membeli barang-barang yang tidak penting, seperti penyimpanan dan produk organisasi
untuk rumah dan kantor mereka. Dan The Container Store, satu-satunya peritel nasional
yang dikhususkan untuk penyimpanan dan produk organisasi untuk rumah dan kantor kami,
merasakannya. Penjualan mereka turun 13 persen. Ini menimbulkan masalah bagi
perusahaan yang tidak terbiasa dengan penurunan pendapatan. Mereka telah menikmati
tingkat pertumbuhan tahunan gabungan sebesar 20 persen sejak mereka pertama kali
membuka pintu mereka pada tahun 1978. Kepemimpinan berbicara dengan beberapa
karyawan dan menyimpulkan bahwa mereka harus memotong pengeluaran mereka
setidaknya dengan jumlah yang sama dengan penurunan penjualan. Untuk menambah stres,
tidak ada yang tahu berapa lama resesi akan berlangsung atau berapa lama penjualan akan
terus turun.
Container Store selalu membanggakan dirinya sebagai perusahaan yang
mengutamakan karyawan. Jadi ketika resesi melanda, mereka menolak untuk
mengambil rute yang bijaksana dan memberhentikan karyawan. Tapi mereka harus
melakukan sesuatu. Saat mereka mempresentasikan rencana untuk membekukan gaji dan
401 (k) pertandingan untuk jangka waktu yang tidak ditentukan, kepemimpinan tidak yakin
apa yang diharapkan sebagai tanggapan. Mereka berharap orang-orang mereka akan
memahami dan setuju bahwa lebih baik mereka semua berbagi kesulitan daripada meminta
beberapa orang lebih menderita.
Apa yang sebenarnya terjadi mengejutkan dan membuat mereka senang
harapan mereka. Terjadi sesuatu yang tidak mereka minta atau tuntut. Orang-orang
tidak hanya menerima pembekuan gaji, mereka juga berusaha menemukan lebih
banyak cara untuk membantu menghemat uang. Meskipun tidak diwajibkan, orang-orang
yang melakukan perjalanan bisnis menurunkan peringkat hotel mereka—memilih Hampton
Inn daripada Hilton, misalnya. Beberapa tinggal bersama teman dan keluarga, sama sekali
tidak tinggal di hotel. Yang lain tidak menyerahkan laporan pengeluaran,
memilih untuk membayar makanan dan taksi mereka sendiri saat bepergian. Setiap dan
setiap tempat mereka bisa menghemat uang, mereka lakukan. Karyawan juga menghubungi
vendor untuk menanyakan apakah mereka dapat menemukan cara untuk menghemat uang
perusahaan juga. Hebatnya, para vendor sangat ingin membantu.
Itu praktis tidak pernah terdengar! Jelas, mereka tidak berkewajiban untuk memangkas harga
mereka hanya untuk membantu pelanggan yang merasakan krisis masa-masa sulit. Tetapi
karena The Container Store memiliki hubungan yang kuat dengan pemasok mereka, mereka
ingin membantu.
“Top down tidak mungkin bahkan setengah efektif,” kata Kip Tindell, salah satu
pendiri dan mantan CEO perusahaan. Dan dia benar. Pimpinan perusahaan dapat menuntut
karyawan untuk menurunkan peringkat hotel mereka, menekan orang-orang mereka untuk
bersikeras bahwa vendor mencari tabungan dan mengumumkan bahwa mereka tidak akan
lagi mengganti biaya perjalanan bisnis.
Dan jika mereka melakukan hal-hal itu, mereka memang akan menghemat uang. . . dan
juga berisiko menghasut pemberontakan massal. Tuntutan-tuntutan yang lebih kecil telah
diketahui menimbulkan kemarahan yang diam dan membara terhadap perusahaan dan
kepemimpinan mereka. Di The Container Store, karena keinginan untuk berkontribusi datang
dari orang-orang itu sendiri, hasilnya cukup berbeda.
Ada aliran listrik di udara. Moral berlari tinggi. Orang-orang bersemangat untuk
menemukan cara untuk membantu. Yang terpenting, semua orang merasa seperti berada
di dalamnya bersama-sama.
Sangat sering, para pemimpin yang berpikiran terbatas percaya bahwa sumber
kemauan dimotivasi dari luar—paket bayaran, bonus, tunjangan, atau persaingan
internal. Jika hanya itu yang diperlukan untuk menginspirasi manusia.
Uang bisa membeli banyak hal. Memang, kita bisa memotivasi orang dengan uang; kita
bisa membayar mereka untuk bekerja keras. Tapi uang tidak bisa membeli keinginan yang benar.
Perbedaan antara organisasi di mana orang-orang secara ekstrinsik dihargai
untuk memberikan segalanya dan organisasi di mana orang-orang secara intrinsik
termotivasi untuk melakukannya adalah perbedaan antara organisasi yang diisi dengan
tentara bayaran versus yang diisi dengan fanatik.
Tentara bayaran bekerja keras hanya selama kita terus membayar mahal untuk usaha
mereka. Ada sedikit loyalitas kepada perusahaan atau tim. Tidak ada rasa memiliki atau
perasaan bahwa siapa pun berkontribusi pada sesuatu yang lebih besar dari diri mereka
sendiri. Tentara bayaran tidak mungkin berkorban karena cinta dan pengabdian. Sebaliknya,
orang-orang fanatik senang menjadi bagian dari organisasi. Meskipun mereka mungkin
menjadi kaya dengan melakukan apa yang mereka lakukan, mereka tidak melakukannya
untuk menjadi kaya. Mereka melakukannya karena mereka percaya pada Penyebab Adil.
Di The Container Store, Tindell berkata, “Karyawan kami mengutamakan kepentingan

mereka sendiri.” Meskipun penting, bukan Just Cause saja, bagaimanapun, yang
mengilhami kehendak rakyat. Apa yang dilihat Tindell selama resesi adalah hasil dari
investasi jangka panjang. Tindell mengingat apa yang terjadi selama resesi 2008 sebagai
tampilan "cinta dan pengabdian yang spontan." Ini mungkin terasa spontan baginya, tapi
tidak. Kemauan yang kuat tidak dapat dibangun dalam semalam dan tidak datang dari
ketiadaan. Selama bertahun-tahun The Container Store telah menyediakan tempat yang
bagus untuk bekerja, membayar karyawan garis depan lebih baik daripada kebanyakan
pekerjaan ritel lainnya dan melatih para pemimpin untuk menempatkan pertumbuhan
pribadi orang-orang di atas pertumbuhan keuangan perusahaan.
Dan selama bertahun-tahun, orang-orang mereka, pada gilirannya, menjaga

pelanggan mereka, perusahaan, dan vendor mereka. Dan sekarang, dengan
perusahaan dalam masalah, orang-orang dan vendor ingin melakukan apa yang benar oleh
perusahaan. Bagaimana kita memperlakukan orang adalah bagaimana mereka memperlakukan kita.
Salah satu alasan perusahaan yang beroperasi dengan bias pada akhirnya akan
mendapatkan hasil yang lebih baik di Infinite Game berkaitan dengan apa yang dapat kita kendalikan.
Meskipun kita memiliki kendali atas bagaimana kita membelanjakan atau mengelola uang
kita, kita memiliki kendali yang jauh lebih sedikit atas bagaimana kita menghasilkannya.
Politik, siklus ekonomi, fluktuasi pasar, tindakan pemain lain, preferensi pelanggan, kemajuan
teknologi, cuaca, dan semua keadaan kahar lainnya dapat merusak kemampuan kita untuk
mengumpulkan sumber daya.
Para pemimpin hanya dapat menggunakan kontrol terbatas atas semua hal ini.
Namun, para pemimpin hampir memiliki kendali penuh atas sumber kemauan. Kehendak
dihasilkan oleh budaya perusahaan.
Tidak seperti sumber daya, yang pada akhirnya terbatas, kita dapat menghasilkan
persediaan keinginan yang tak ada habisnya. Untuk alasan ini, organisasi yang memilih untuk
beroperasi dengan bias atas kemauan pada akhirnya lebih tangguh daripada mereka yang
memprioritaskan sumber daya. Ketika masa-masa sulit menyerang (dan masa-masa sulit selalu
menyerang), di perusahaan-perusahaan dengan bias kehendak, orang-orang lebih mungkin
bersatu untuk melindungi satu sama lain, perusahaan, sumber daya, dan pemimpin mereka.
Bukan karena mereka disuruh, tetapi karena mereka memilih untuk melakukannya. Begini
jadinya kalau kemauan rakyat kuat. “Kami membangun rasa kekeluargaan—cinta dan kesetiaan
satu sama lain, pelanggan, vendor, dan komunitas kami. Niat kami adalah membangun bisnis
di mana semua orang yang terkait dengannya berkembang,” kata Tindell.
Bab 7
TIM PERCAYA
Di topi ini untuk?” tanya George. "Ini tidak ada hubungannya dengan ladang
minyak." Ini adalah konsensus umum dari orang-orang di ruangan itu
juga. Mereka akan menjadi kru Shell URSA, anjungan pengeboran laut dalam
lepas pantai terbesar yang pernah dibangun Perusahaan Minyak Shell dan
mereka tidak punya waktu untuk "bengkel" ini.
Shell URSA akan berdiri setinggi empat puluh delapan lantai dan akan
mampu mengebor lebih dalam daripada platform lain mana pun di dunia, lebih
dari tiga ribu kaki di bawah permukaan laut. Pada saat itu, 1997, biaya
pembangunannya $1,45 miliar (sekitar $5,35 miliar dalam dolar hari ini).
Mengingat betapa masif dan mahalnya operasi itu, hal itu menghadirkan segala
macam tantangan dan bahaya baru, jadi Shell ingin semuanya dilakukan dengan
benar. Itulah sebabnya mereka memilih sendiri Rick Fox sebagai orang untuk
memimpin pekerjaan itu.
Fox adalah pria tangguh yang tangguh. Keras dan percaya diri. Dia tidak
toleran terhadap kelemahan. Dia merasa dia punya hak untuk itu. Ini adalah
salah satu pekerjaan paling berbahaya di dunia. Satu langkah salah, pandangan
sekilas ke arah yang salah dan dalam sekejap seseorang bisa terbelah dua dan
terbunuh oleh salah satu bagian yang bergerak. Dia tahu begitu—dia telah
melihat hal itu terjadi. Keamanan adalah perhatian nomor satu Fox. . . itu, dan
memastikan bahwa URSA beroperasi pada kapasitas puncak, menarik sebanyak
mungkin barel minyak dari dasar laut yang bisa ditanganinya.
Di California Utara, jauh dari kantor pusat Shell di New Orleans,
hiduplah seorang wanita bernama Claire Nuer. Seorang yang selamat
dari Holocaust, Nuer menjalankan praktik konsultasi kepemimpinan. Dia
mendengar tentang Shell URSA dan, selalu mencari peluang untuk berbagi
filosofinya, dingin disebut Rick Fox. Ketika Nuer bertanya kepada Fox tentang tantangan yang
dia hadapi, dia menghabiskan sebagian besar waktu untuk memberitahunya tentang tantangan
teknis. Setelah membiarkan dia menjelaskan semua kerumitan menjalankan rig laut dalam, Nuer
membuat proposal yang agak tidak biasa. Jika Fox benar -benar ingin krunya aman dan berhasil
dalam menghadapi semua tantangan baru, krunya perlu belajar mengungkapkan perasaan
mereka.
Ide seperti itu pasti terdengar ooey-gooey dan New Agey. Itu pasti terdengar seperti
tidak memiliki tempat di organisasi yang serius dan didorong oleh kinerja. Jika ada waktu lain,
Fox, seorang pria yang percaya mengungkapkan perasaan sama dengan mengungkapkan
kelemahan, mungkin akan menutup telepon. Tapi Nuer beruntung. Untuk beberapa alasan,
mungkin karena dia berjuang dengan hubungan yang tegang dengan putranya, Fox mendengarkan
apa yang dia katakan. Dia bahkan menerima undangan untuk terbang ke California bersama
putranya untuk menghadiri salah satu lokakaryanya. Di sana, ayah dan putranya ditawari ruang
aman untuk membuka perasaan mereka satu sama lain. Lokakarya tersebut memiliki dampak
yang mendalam dan positif pada hubungan mereka sehingga Fox ingin orang lain juga
mengalaminya. Dia menyewa California Utara, tipe hippie untuk terbang melintasi negara dan
menguji teorinya dengan kru Louisiana yang kasar dan tidak berperasaan. Dia tahu mereka akan
sinis dan menertawakan apa yang dia minta mereka lakukan. Tetapi Fox peduli dengan krunya,
dan dia tahu bahwa penghinaan atau ejekan apa pun yang harus dia tanggung akan berumur
pendek dibandingkan dengan manfaat yang akan mereka peroleh. Dan percobaan pun dimulai.
Hari demi hari, berjam-jam, anggota kru URSA akan duduk melingkar dan berbicara tentang
masa kecil mereka dan hubungan mereka. Kenangan bahagia mereka dan kenangan tidak
begitu bahagia mereka. Pada satu kesempatan, seorang anggota kru menangis ketika dia
memberi tahu rekan satu timnya tentang penyakit mematikan putranya. Anggota kru tidak hanya
diminta untuk berbicara tentang diri mereka sendiri, ada juga yang diminta untuk mendengarkan.
Anggota kru lain ingat ketika diminta untuk bertanya kepada kelompok itu, “Jika ada satu hal yang
dapat Anda ubah tentang saya, apakah itu?” “[Kamu] tidak mendengarkan,” kata mereka
kepadanya, “kamu terlalu banyak bicara.” Dia hanya bisa menjawab, "Ceritakan lebih banyak."
Anggota tim Fox mengenal satu sama lain lebih dalam dari sebelumnya. Bukan hanya
sebagai rekan kerja tetapi sebagai manusia. Mereka terbuka tentang siapa mereka versus
siapa mereka berpura-pura.
Dan saat mereka melakukannya, menjadi jelas bahwa, bagi kebanyakan dari mereka, pria tangguh
persona yang mereka proyeksikan hanya itu—persona. Di balik penampilan luar mereka yang
keras, seperti semua orang, mereka memiliki keraguan, ketakutan, dan ketidakamanan.
Mereka baru saja menyembunyikannya. Selama setahun, Rick Fox, dengan bimbingan Claire Nuer,
membangun tim untuk Shell URSA yang anggotanya merasa aman secara psikologis satu sama lain.
Ada perbedaan antara sekelompok orang yang bekerja sama dan sekelompok orang
yang saling percaya. Dalam sekelompok orang yang hanya bekerja bersama, sebagian besar
hubungan bersifat transaksional, berdasarkan keinginan bersama untuk menyelesaikan sesuatu.
Ini tidak menghalangi kita untuk menyukai orang yang bekerja dengan kita atau bahkan menikmati
pekerjaan kita. Tetapi hal-hal itu tidak cocok untuk Tim Percaya. Kepercayaan adalah sebuah
perasaan. Sama seperti tidak mungkin bagi seorang pemimpin untuk menuntut agar kita bahagia
atau terinspirasi, seorang pemimpin tidak dapat memerintahkan kita untuk mempercayai mereka
atau satu sama lain. Agar rasa percaya dapat berkembang, kita harus merasa aman untuk
mengekspresikan diri terlebih dahulu. Kita harus merasa aman menjadi rentan. Itu benar, rentan.
Hanya membaca kata membuat beberapa orang menggeliat di kursi mereka.
Saat kami bekerja dalam Tim Percaya, kami merasa aman untuk mengungkapkan
kerentanan. Kami merasa aman untuk mengangkat tangan dan mengakui bahwa kami melakukan
kesalahan, jujur tentang kekurangan kinerja, bertanggung jawab atas perilaku kami dan meminta
bantuan. Meminta bantuan adalah contoh tindakan yang mengungkapkan kerentanan. Namun, saat
berada di Tim yang Percaya, kami melakukannya dengan keyakinan bahwa atasan atau rekan kerja
kami akan ada di sana untuk mendukung kami. “Kepercayaan adalah penumpukan dan pelapisan
momen-momen kecil dan kerentanan timbal balik dari waktu ke waktu,” kata Brené Brown, profesor
riset di University of Houston dalam bukunya Dare to Lead. "Kepercayaan dan kerentanan tumbuh
bersama, dan mengkhianati salah satunya berarti menghancurkan keduanya."
Ketika kita tidak berada dalam Tim yang Percaya, ketika kita merasa tidak dapat mengungkapkan
kerentanan apa pun di tempat kerja, kita sering merasa terpaksa untuk berbohong, bersembunyi, dan
berpura-pura sebagai kompensasi. Kami menyembunyikan kesalahan, kami bertindak seolah-olah
kami tahu apa yang kami lakukan (bahkan ketika kami tidak tahu) dan kami tidak akan pernah
mengakui bahwa kami membutuhkan bantuan karena takut dipermalukan, pembalasan, atau
menemukan diri kami dalam daftar pendek di babak berikutnya. PHK. Tanpa Trusting Teams, semua
celah dalam organisasi disembunyikan atau diabaikan. Yang, jika itu berlanjut untuk waktu yang lama,
akan bertambah dan menyebar sampai semuanya mulai pecah. Kepercayaan Tim, oleh karena itu,
sangat penting untuk kelancaran organisasi mana pun.
Dan di rig minyak, itu benar-benar menyelamatkan nyawa.

“Bagian dari keselamatan,” kata Profesor Robin Ely, rekan penulis artikel
Harvard Business Review tentang URSA, “mampu mengakui kesalahan dan terbuka untuk
belajar—untuk mengatakan, 'Saya butuh bantuan, saya tidak dapat mengangkat benda ini.
sendiri, saya tidak yakin bagaimana membaca meteran ini.'”
Apa yang ditemukan oleh kru URSA adalah bahwa semakin aman secara psikologis mereka
merasa di sekitar satu sama lain, semakin baik informasi yang mengalir. Untuk pertama kalinya
dalam banyak karir mereka, kru Fox merasa aman untuk menyampaikan kekhawatiran. Dan
hasilnya sangat luar biasa. Shell URSA memiliki salah satu catatan keselamatan terbaik di
industri. Dan karena teknik membangun kepercayaan Nuer menyebar ke seluruh perusahaan,
hal itu berkontribusi pada penurunan 84 persen secara keseluruhan dalam kecelakaan di
seluruh perusahaan.
Ketika saya menyarankan bahwa tim harus belajar untuk menjadi rentan satu sama
lain, bahwa mereka harus peduli satu sama lain dan menunjukkannya, saya sering
menghadapi penolakan. Kepala departemen kepolisian negara bagian, misalnya, memberi
tahu saya: “Saya mengerti apa yang Anda katakan, tetapi saya tidak bisa kembali ke
organisasi saya dan memberi tahu petugas bahwa saya 'peduli' tentang mereka. Ini adalah
budaya machismo. Aku hanya tidak bisa melakukannya. Itu tidak akan berhasil.” Tetapi jika
orang kasar seperti Rick Fox dapat melakukannya di anjungan minyak, maka pemimpin mana
pun di industri apa pun dapat melakukan hal yang sama. Kemampuan kita untuk percaya tidak
didasarkan pada industri kita. Ini adalah barang manusia. Terkadang yang perlu kita lakukan
hanyalah menerjemahkan konsep agar sesuai dengan budaya tempat kita bekerja. Saya
bertanya kepada kepala, “Bisakah Anda kembali ke petugas Anda dan memberi tahu mereka,
'Saya peduli dengan kalian. Saya ingin Anda datang untuk bekerja dan merasa bahwa saya
peduli tentang Anda dan saya ingin membangun budaya di mana setiap petugas merasa
seperti seseorang mempedulikan mereka'?” Kepala tersenyum. Dia bisa melakukan itu.
Dalam bisnis, resistensi cenderung datang dari tempat yang berbeda.
Para pemimpin perusahaan memberi tahu saya bahwa bisnis seharusnya
profesional, bukan pribadi. Bahwa tugas mereka adalah untuk mendorong kinerja, bukan untuk
membuat orang-orang mereka merasa baik. Namun faktanya, tidak ada yang bisa menghindari
adanya perasaan. Jika Anda pernah merasa frustrasi, bersemangat, marah, terinspirasi,
bingung, rasa persahabatan, iri, percaya diri atau tidak aman saat bekerja, maka selamat,
Anda manusia. Tidak mungkin kita bisa mematikan perasaan kita hanya karena kita sedang
bekerja.
Merasa aman untuk mengungkapkan perasaan kita tidak sama dengan a
kurangnya profesionalisme emosional. Tentu saja, kita tidak bisa marah atau
melepaskan diri karena kita merasa kesal dengan seseorang di tim kita. Kita masih dewasa
dan kita harus tetap bertindak dengan hormat, sopan, dan penuh perhatian. Namun, bukan
berarti kita bisa atau bahkan harus berusaha mematikan emosi kita. Untuk menyangkal
hubungan antara perasaan
dan kinerja adalah cara pandang yang terbatas dalam memandang

kepemimpinan. Sebaliknya, para pemimpin seperti Rick Fox memahami
bahwa perasaan adalah inti dari Trusting Teams . . . dan Trusting Teams,
ternyata, adalah jenis tim yang paling sehat dan berkinerja tertinggi.
Di rig minyak, rata-rata historis untuk uptime industri (jumlah waktu platform
berjalan dan beroperasi) adalah 95 persen. Shell URSA berjalan pada waktu
aktif 99 persen. Produksi mereka 43 persen lebih baik dari tolok ukur industri;
mereka bahkan mengungguli target produksi mereka sendiri sebesar 14 juta
barel. Dan seolah-olah itu tidak cukup, URSA juga jauh di depan target mereka
untuk tujuan lingkungan. Dengan kata lain, untuk membangun tim berkinerja
tinggi, kepercayaan datang sebelum kinerja.
Performa vs. Kepercayaan
Navy SEAL menjadi terkenal oleh publik dari film-film seperti Acts of Valor
dan Captain Phillips dan dari operasi yang mengakibatkan kematian
pemimpin al-Qaeda Osama bin Laden. Memang, Pasukan Operasi Khusus
Angkatan Laut adalah salah satu organisasi dengan kinerja tertinggi di
planet ini. Namun, Anda mungkin terkejut mengetahui bahwa orang-orang
di tim mereka belum tentu merupakan individu dengan kinerja tertinggi.
Untuk menentukan tipe orang yang termasuk dalam SEALS, salah satu hal
yang mereka lakukan adalah mengevaluasi kandidat pada dua sumbu:
kinerja versus kepercayaan.
Kinerja adalah tentang kompetensi teknis. Seberapa baik seseorang?

ada di pekerjaan mereka. Apakah mereka memiliki grit? Bisakah mereka tetap
dingin di bawah tekanan? Kepercayaan adalah tentang karakter. Kerendahan hati
dan rasa tanggung jawab pribadi mereka. Betapa mereka memiliki punggung rekan
satu tim mereka saat tidak dalam pertempuran. Dan apakah mereka merupakan
pengaruh positif pada anggota tim lainnya. Cara salah satu anggota tim SEAL mengatakan,
"Saya mungkin mempercayai Anda dengan hidup saya, tetapi apakah saya mempercayai
Anda dengan uang saya atau istri saya?" Dengan kata lain, hanya karena saya memercayai
keterampilan teknis Anda tidak berarti saya pikir Anda dapat dipercaya sebagai pribadi. Anda
mungkin bisa membuat saya tetap aman dalam pertempuran, tetapi saya tidak cukup
mempercayai Anda untuk menjadi rentan dengan Anda secara pribadi. Ini adalah perbedaan
antara keamanan fisik dan keamanan psikologis.
Melihat grafik Kinerja vs. Kepercayaan, jelas bahwa tidak ada seorangpun
ingin orang di sudut kiri bawah di tim mereka, yang rendah
pelaku kepercayaan rendah. Jelas, semua orang menginginkan orang di pojok kanan atas
di tim mereka, yang berkinerja tinggi dengan kepercayaan tinggi. Apa yang SEAL temukan
adalah bahwa orang di kiri atas grafik—yang berkinerja tinggi dengan kepercayaan rendah
—adalah anggota tim yang beracun. Anggota tim ini menunjukkan sifat narsisme, cepat
menyalahkan orang lain, mengutamakan diri mereka sendiri, "membicarakan orang lain"
dan dapat memiliki pengaruh negatif pada rekan satu tim mereka, terutama anggota baru
atau junior tim. SEAL lebih suka memiliki kepercayaan tinggi yang berkinerja sedang, kadang-
kadang bahkan berkinerja rendah dengan kepercayaan tinggi (ini adalah skala relatif), di tim
mereka daripada berkinerja tinggi dengan kepercayaan rendah. Jika SEAL, yang merupakan
beberapa tim dengan kinerja tertinggi di dunia, memprioritaskan kepercayaan sebelum
kinerja, lalu mengapa kami masih menganggap kinerja penting dalam bisnis?
Dalam budaya yang didominasi oleh tekanan kuat untuk memenuhi target triwulanan
atau tahunan, terlalu banyak pemimpin kita yang menghargai karyawan berkinerja tinggi
dengan sedikit pertimbangan apakah orang lain dalam tim dapat memercayai mereka.
Dan nilai-nilai itu tercermin dalam siapa mereka merekrut, mempromosikan, dan memecat.
Jack Welch, CEO GE selama sebagian besar tahun 1980-an dan 90-an yang terbang
tinggi, menawarkan contoh ekstrem tentang seperti apa hal ini. Welch begitu peduli dengan
kemenangan dan menjadi nomor satu (dia bahkan memberi judul salah satu bukunya
Menang) sehingga dia memusatkan perhatiannya hampir secara eksklusif pada kinerja yang
merusak kepercayaan. Seperti SEAL, Welch juga menempatkan para eksekutifnya pada dua
sumbu. Namun, tidak seperti SEAL, kapaknya adalah kinerja dan potensi; pada dasarnya,
kinerja dan kinerja masa depan. Berdasarkan metrik ini, mereka yang "menang" terbesar
pada tahun tertentu dialokasikan untuk promosi. Yang berkinerja buruk dipecat. Dalam
upayanya untuk menghasilkan budaya berkinerja tinggi, Welch berfokus pada hasil seseorang
di atas segalanya. (Meskipun Welch memiliki metrik tentang budaya, jika Anda bertanya
kepada siapa pun yang bekerja di GE pada saat itu, sebagian besar diabaikan.)
Lingkungan seperti yang dikembangkan Welch cenderung menguntungkan dan

merayakan kinerja tinggi, termasuk lingkungan dengan kepercayaan rendah. Masalahnya
adalah, anggota tim yang beracun seringkali lebih tertarik pada kinerja dan lintasan karier
mereka sendiri daripada membantu seluruh tim untuk bangkit. Dan meskipun mereka
mungkin menghancurkannya dalam waktu dekat, cara mereka mencapai hasil mereka
sering kali berkontribusi pada lingkungan beracun di mana orang lain akan berjuang untuk
berkembang. Memang, dalam budaya yang terobsesi dengan kinerja, kecenderungan ini
sering diperparah oleh para pemimpin yang mendorong persaingan internal sebagai cara untuk lebih
mendorong kinerja.
Mengadu domba satu sama lain mungkin tampak seperti ide yang bagus bagi para pemimpin
yang berpikiran terbatas seperti Welch. Tapi itu hanya baik untuk saat ini.
Pada akhirnya, itu dapat mengarah pada perilaku yang benar-benar merusak kepercayaan, hal-hal
seperti menimbun informasi alih-alih membagikannya, mencuri kredit alih-alih memberikannya,
memanipulasi anggota tim yang lebih muda, dan melemparkan orang lain ke bawah bus untuk
menghindari pertanggungjawaban pribadi. Dalam beberapa kasus, orang akan bertindak lebih jauh
dengan sengaja menyabot rekan mereka untuk memajukan diri mereka sendiri. Seperti yang
diharapkan, pada waktunya, organisasi secara keseluruhan akan menderita. . . mungkin sampai-sampai
dipaksa keluar dari permainan sama sekali. GE yang dibangun Jack hampir ditakdirkan untuk gagal
sebelum terlalu lama. Memang, jika bukan karena dana talangan pemerintah senilai $300 miliar yang
mereka terima setelah jatuhnya pasar saham 2008, GE mungkin tidak akan ada lagi. Waktu selalu
menjadi penyingkap kebenaran yang agung.
Tidak mengherankan bahwa bahkan para pemimpin yang bermaksud baik yang menghargai
kepercayaan sering kali jatuh ke dalam perangkap mempekerjakan dan mempromosikan orang-orang
yang berkinerja tinggi tanpa memperhatikan apakah mereka dapat dipercaya dan dipercaya.
Kinerja dapat dengan mudah diukur dalam hal output. Memang, dalam bisnis, kami memiliki segala
macam metrik untuk mengukur kinerja seseorang, tetapi kami hanya memiliki sedikit jika ada metrik
yang efektif untuk mengukur kepercayaan seseorang. Lucunya, sebenarnya sangat mudah untuk
mengidentifikasi pemain berkinerja tinggi dengan kepercayaan rendah di tim mana pun. Cukup pergi
ke orang-orang di tim dan tanyakan siapa bajingan itu. Mereka kemungkinan besar akan menunjuk
ke orang yang sama.
Sebaliknya, jika kita bertanya kepada anggota tim siapa yang lebih mereka percayai daripada
siapa pun di tim, yang selalu ada untuk mereka saat chip turun, kemungkinan besar mereka
juga akan menunjuk ke orang yang sama.
Orang itu mungkin atau mungkin bukan individu dengan kinerja tertinggi, tetapi mereka adalah rekan
satu tim yang hebat dan mungkin pemimpin alami yang baik, yang dapat membantu meningkatkan
kinerja kelompok. Anggota tim ini cenderung memiliki EQ tinggi dan bertanggung jawab secara pribadi
atas bagaimana tindakan mereka memengaruhi dinamika tim. Mereka ingin tumbuh dan membantu
orang-orang di sekitar mereka tumbuh juga. Karena kita cenderung hanya mengukur kinerja seseorang
dan bukan kepercayaan, kita cenderung kehilangan nilai dari anggota tim yang tepercaya saat
memutuskan siapa yang akan dipromosikan.
Ketika dihadapkan dengan informasi tentang bagaimana perasaan orang lain tentang
mereka, orang yang berkinerja tinggi dengan kepercayaan rendah jarang setuju atau bahkan mau
mendengarkan. Mereka menganggap diri mereka dapat dipercaya, orang lainlah yang tidak
bisa dipercaya. Mereka menawarkan alasan alih-alih bertanggung jawab atas penampilan
mereka. Dan meskipun mereka dapat merasa bahwa anggota tim lainnya mungkin tidak
menyertakan mereka dalam berbagai hal (mungkin meyakinkan diri mereka sendiri bahwa
semua orang iri pada mereka), mereka gagal untuk mengenali bahwa satu-satunya faktor umum
dalam semua hubungan yang tegang ini adalah mereka. Bahkan ketika diberi tahu bagaimana
perasaan anggota tim lainnya tentang mereka, banyak orang yang berkinerja tinggi dengan
kepercayaan rendah akan melipatgandakan kinerjanya alih-alih mencoba memperbaiki
kepercayaan yang hilang. Bagaimanapun, berkat metrik perusahaan yang miring, kinerja
merekalah yang membantu mereka memajukan karier dan memberikan keamanan kerja di masa
lalu. Mengapa mengubah strategi sekarang?
Pemimpin yang baik tidak secara otomatis menyukai orang yang berkinerja rendah
dengan kepercayaan tinggi, juga tidak langsung membuang orang yang berkinerja tinggi dengan
kepercayaan rendah. Jika kinerja seseorang sedang berjuang atau jika mereka bertindak dengan
cara yang berdampak negatif terhadap dinamika tim, pertanyaan utama yang perlu ditanyakan
seorang pemimpin adalah, "Apakah mereka dapat dilatih?" Tujuan kami, sebagai pemimpin,
adalah untuk memastikan bahwa orang-orang kami memiliki keterampilan—keterampilan teknis,
keterampilan manusiawi, atau keterampilan kepemimpinan—sehingga mereka diperlengkapi
untuk bekerja sebaik mungkin dan menjadi aset berharga bagi tim. Ini berarti kita harus bekerja
dengan pemain yang memiliki tingkat kepercayaan rendah untuk membantu mereka mempelajari
keterampilan manusia agar menjadi lebih tepercaya dan dapat dipercaya, dan bekerja dengan
pemain yang berkinerja rendah untuk membantu mereka mempelajari keterampilan teknis guna
meningkatkan kinerja mereka. Hanya ketika seorang anggota tim terbukti tidak dapat dilatih—
tahan terhadap umpan balik dan tidak bertanggung jawab atas bagaimana mereka muncul di
tempat kerja—kita harus secara serius mempertimbangkan untuk mengeluarkan mereka dari tim.
Dan pada saat itu, jika seorang pemimpin masih memutuskan untuk mempertahankannya,
pemimpin itu sekarang bertanggung jawab atas konsekuensinya.
Tim secara alami mengucilkan atau menjaga jarak dengan anggota yang tidak mereka
percayai. Orang yang “bukan salah satu dari kita”. Hal ini akan memudahkan seorang pemimpin
untuk mengetahui siapa yang akan dilatih atau dipindahkan sehingga kinerja seluruh tim dapat
meningkat. Atau apakah itu? Apakah anggota tim yang memiliki kepercayaan rendah atau
anggota tim lainnya?
Jika Anda Membangunnya, Mereka Akan Datang

Ada beberapa tuduhan yang ditujukan kepadanya. Penyelidik sedang menyelidiki

beberapa dari mereka, termasuk apakah dia tidur di gym alih-alih sedang berpatroli,
apakah dia memiliki jendela berwarna ilegal di kendaraan pribadinya dan apakah
dia mencoba menggunakan lencananya untuk keluar dari tiket di yurisdiksi lain. .
Dia bahkan diselidiki karena berhubungan seks dengan mantan istrinya di mobil
patroli saat bertugas. Petugas Jake Coyle merasa seperti mereka terus-menerus
mengejarnya untuk sesuatu. Seperti mikroskop yang selalu ada padanya. Dia tidak
mempercayai para pemimpinnya, dia tidak mempercayai rekan-rekannya dan mereka
tidak mempercayainya.
Petugas polisi lainnya secara teratur menyerang Petugas Coyle. Dia bukan
anggota kelompok mereka dan mereka memastikan dia mengetahuinya. Mereka
mengolok-oloknya dan mengerjai dia. Mereka akan menaruh sampah di mobilnya,
misalnya, atau memblokir mobilnya dengan bajak salju. Bagi petugas lain, itu hanya
lelucon main-main, humor frat-boy. Tapi bagi Petugas Coyle itu jauh lebih serius.
Perilaku mereka terhadapnya membuatnya tidak merasakan kepercayaan atau
keamanan psikologis di dalam departemen. Sampai-sampai dia benci datang ke
tempat kerja. Dia hanya ingin menyelesaikan shiftnya dan pulang. Lebih dan lebih,
dia berpikir untuk mengambil dan memulai dari tempat lain; dia sudah mencari transfer
ke departemen kepolisian yang berbeda. Dan kemudian sesuatu terjadi.
Ketika Jack Cauley tiba di Departemen Kepolisian Castle Rock untuk menjadi
kepala baru, apa yang dia temukan adalah pasukan polisi yang mirip dengan yang
baru saja dia tinggalkan dan banyak lainnya di seluruh negeri (juga terlalu banyak
budaya perusahaan saat ini). Tempat di mana banyak orang merasa diremehkan
dan diabaikan. Dimana mereka merasa tertekan untuk menjadikan angka diatas
segalanya. “Kami pada dasarnya diberitahu bahwa kami dapat diganti dan ada
ratusan orang yang menunggu untuk mendapatkan pekerjaan kami,” kata seorang
petugas, menggambarkan seperti apa rasanya di CRPD sebelum Chief Cauley.
"Pemula [tidak] merasa nyaman memajukan ide-ide yang mungkin mereka [miliki],"
kata yang lain. Itu adalah tempat di mana petugas akan dihukum karena tidak menulis
tiket yang cukup.
Chief Cauley tahu semua tentang departemen kepolisian menggunakan tiket dan
penangkapan sebagai satu-satunya metrik kinerja. Sebagai perwira muda yang
ambisius memulai karirnya di Overland Park, Kansas, pada tahun 1986, dia sendiri
telah naik pangkat dengan mengalahkan metrik yang ditetapkan atasannya
untuknya. Jika mereka ingin dia menulis X banyak tiket, dia akan menulis dua kali
lipat. Selama bertahun-tahun, dia menyadari bahwa fokus seperti itu pada
kinerja datang dengan biaya untuk petugas dan budaya kepolisian.

Jadi, ketika dia ditawari pekerjaan untuk menjadi kepala di Castle Rock PD, dia langsung
melakukannya. Ini adalah kesempatannya untuk membuktikan apa yang bisa terjadi pada
kepolisian dengan budaya yang dibangun di atas kepercayaan, bukan tiket tertulis, kepatuhan
buta, atau ketidakamanan pekerjaan.
Salah satu tindakan pertama Cauley sebagai kepala polisi adalah mengadakan sesi
mendengarkan dengan setiap anggota organisasi—setiap pejabat yang disumpah dan setiap
anggota staf. Selama sesi, beberapa orang mengatakan kepadanya bahwa mereka telah
meminta selama bertahun-tahun untuk membangun pagar di sekitar tempat parkir. Tempat
parkir adalah area terbuka dan terbuka dari aspal yang melilit markas CRPD.
Petugas dan staf mengeluh bahwa ketika mereka meninggalkan pekerjaan di malam hari, ketika
di luar sepi dan gelap, mereka merasa takut berjalan ke mobil mereka.
Mereka tidak tahu apakah seseorang bersembunyi, menunggu untuk menerkam mereka.
Selama bertahun-tahun, manajemen menyuruh mereka untuk menghadapinya. Mereka diberitahu
bahwa ada hal-hal yang lebih mendesak untuk menghabiskan uang daripada pagar, hal-hal yang
lebih terkait dengan pekerjaan kepolisian—seperti senjata api baru atau senjata baru.
mobil.
Menjadi jelas bagi Cauley bahwa orang-orang yang bekerja di departemen itu tidak
merasa seperti pemimpin mereka mendukung mereka. Kepala baru harus membangun
"Lingkaran Keselamatan" terlebih dahulu. Tanpa itu, tidak ada hal lain yang perlu dia lakukan
yang akan berhasil. Jadi, dalam waktu singkat, Cauley memasang pagar di sekitar tempat parkir.
Tindakan sederhana ini membuat semua orang memperhatikan: segalanya akan berubah. Itu
adalah salah satu dari serangkaian hal-hal kecil yang mengirimkan pesan mendalam kepada
orang-orangnya—saya mendengar Anda dan saya peduli pada Anda. Lingkaran Keamanan
adalah kondisi yang diperlukan agar kepercayaan ada. Ini menggambarkan lingkungan di mana
orang merasa aman secara psikologis untuk menjadi rentan di sekitar rekan kerja mereka. Aman
untuk mengakui kesalahan, tunjukkan celah dalam pelatihan mereka, bagikan ketakutan dan
kecemasan mereka dan, tentu saja, minta bantuan dengan keyakinan bahwa orang lain akan
mendukung mereka alih-alih menggunakan informasi itu untuk melawan mereka.
Selama salah satu sesi mendengarkan awalnya, Cauley duduk

turun dengan "Petugas Masalah" Jake Coyle. Kepala polisi tahu bahwa penyelidikan
internal telah membebaskan Coyle dari tuduhan yang lebih signifikan terhadapnya.
Beberapa pelanggaran, bagaimanapun, terbukti benar, seperti memiliki jendela
berwarna ilegal pada kendaraan pribadinya. Tidak ada pelanggaran yang besar, tetapi
bersama-sama mereka cukup untuk memecat perwira muda itu. Chief Cauley bisa saja
melihat
Petugas Coyle, berkata, "Pekerja rendah, kepercayaan rendah," dan menunjukkan pintu
kepadanya. Tetapi Chief Cauley curiga bahwa budayalah yang beracun, bukan petugasnya.
Dan jika dia bekerja untuk mengubah budaya, maka sepertinya pantas dia memberi petugas
itu kesempatan kedua.
Bagi banyak pemimpin yang berpikiran terbatas, keputusan kepala desa akan
dianggap terlalu berisiko; mengapa mempertahankan seorang karyawan yang telah
membuktikan diri sebagai karyawan yang berkinerja lebih rendah dan tidak dapat dipercaya?
Namun, alih-alih memberhentikan Jake Coyle, Chief Cauley memberinya skorsing tiga hari
yang belum dibayar dan, seperti yang diingat Coyle, kepala suku mengatakan kepadanya,
"kesempatan untuk membalikkan keadaan." Petugas Coyle tersenyum saat dia menceritakan
sisa ceritanya. “Dia pada dasarnya berkata, 'Aku percaya padamu. . . .' [Pekerjaan saya] pada
dasarnya adalah satu-satunya hal yang saya tinggalkan. Saya sudah kehilangan segalanya. . .
dan jadi saya seperti, 'Oke. Mari kita lakukan!'"
Dengan kata-kata itu, Petugas Coyle menunjukkan bahwa dia tahu dia memiliki pekerjaan
yang harus dilakukan. Jika pemimpinnya ingin membangun budaya kepercayaan, maka dia
harus bertindak dengan cara yang sesuai dengan kepercayaan itu. Hubungan saling percaya
sejati membutuhkan kedua belah pihak untuk mengambil risiko. Seperti berkencan atau
berteman, meskipun satu orang harus mengambil risiko pertama untuk percaya, orang lain
harus membalas di beberapa titik jika hubungan itu memiliki peluang untuk berhasil. Dalam
sebuah organisasi, adalah tanggung jawab pemimpin untuk mengambil risiko pertama, untuk
membangun Lingkaran Keselamatan. Tapi kemudian terserah karyawan untuk mengambil
kesempatan dan melangkah ke dalam Lingkaran Keselamatan. Seorang pemimpin tidak bisa
memaksa siapa pun ke dalam lingkaran. Bahkan pada Tim yang Kuat dan Percaya masih ada
beberapa yang menolak untuk turun tangan, terutama pada tim dengan sejarah yang mengakar
dalam memprioritaskan kinerja sebelum kepercayaan. Ini tidak berarti mereka beracun, itu
hanya berarti mereka membutuhkan lebih banyak waktu. Kepercayaan sejati membutuhkan
waktu untuk berkembang dan bisa memakan waktu lebih lama bagi beberapa orang daripada
yang lain.
Proses membangun kepercayaan membutuhkan risiko. Kami mulai dengan mengambil
risiko kecil, dan jika kami merasa aman, kami mengambil risiko yang lebih besar. Terkadang
ada salah langkah. Kemudian kita coba lagi. Hingga, pada akhirnya, kita merasa bisa
menjadi diri sendiri sepenuhnya. Kepercayaan harus dipupuk secara terus menerus dan
aktif. Bagi Chief Cauley, memberi Officer Coyle kesempatan kedua untuk membuat sesuatu
dari dirinya dalam budaya yang lebih sehat hanyalah permulaan.
Dia tetap terlibat secara pribadi dalam pertumbuhan Coyle. Dia melatihnya sesekali,
memeriksanya sesering mungkin dan mengawasi bagaimana perasaannya tentang
pekerjaannya, dan memastikan bahwa penyelia langsung Petugas Coyle melakukan hal
yang sama. Chief Cauley juga meminta pertanggungjawaban Coyle atas tindakannya sendiri
dan menawarinya tempat yang aman untuk
mengungkapkan perasaannya tanpa rasa takut akan penghinaan, ejekan, atau

pembalasan. Coyle, pada gilirannya, harus memanfaatkan ruang aman yang dibangun
Cauley untuk berbagi perasaannya dan meminta bantuan saat dia membutuhkannya.
Dia juga diharapkan untuk berperilaku dengan cara yang konsisten dengan nilai-nilai
organisasi. Dan itu berhasil. Hari ini, budaya Departemen Kepolisian Castle Rock telah
sepenuhnya berubah. Ini adalah tempat di mana kepercayaan mengalir dengan bebas.
Jake Coyle sekarang adalah salah satu petugas yang paling dihormati dan paling
dipercaya di CRPD dan bertanggung jawab untuk melatih anggota baru yang bergabung
dengan barisan mereka. Dan Chief Cauley, yang selalu mencari kebenaran, masih
melakukan sesi mendengarkan.
Kebenaran Tidak Seharusnya Menyakitkan
Manusia terprogram untuk melindungi diri kita sendiri. Kita menghindari bahaya dan
mencari tempat di mana kita merasa aman. Tempat terbaik adalah berada di antara
orang-orang di sekitar kita yang merasa aman dan yang kita kenal akan membantu
melindungi kita. Tempat yang paling menimbulkan kecemasan adalah menyendiri—di
mana kita merasa harus melindungi diri kita sendiri dari orang-orang di tim kita sendiri.
Nyata atau dirasakan, ketika ada bahaya, kita bertindak dari tempat ketakutan daripada
kepercayaan diri. Jadi bayangkan saja bagaimana orang bertindak ketika mereka
bekerja dalam ketakutan terus-menerus kehilangan promosi, takut mendapat masalah,
takut diejek, takut tidak cocok, takut bos mereka mengira mereka idiot, takut ditemukan
diri mereka sendiri dalam daftar pendek untuk putaran berikutnya dari PHK.
Ketakutan adalah motivator yang sangat kuat sehingga dapat memaksa kita
untuk bertindak dengan cara yang sepenuhnya bertentangan dengan kepentingan
terbaik kita atau organisasi kita. Ketakutan dapat mendorong kita untuk memilih opsi
terbatas terbaik dengan risiko melakukan kerusakan tak terbatas. Dan dalam menghadapi
ketakutan, kita menyembunyikan kebenaran. Yang sangat buruk dalam keadaan apa pun,
tetapi ketika sebuah organisasi berkinerja buruk, itu bahkan lebih buruk. Inilah yang
dialami Alan Mulally ketika dia mengambil alih sebagai CEO baru di Ford pada tahun 2006.
Ford berada dalam masalah serius, dan Mulally dibawa dengan

berharap dia bisa menyelamatkan perusahaan. Seperti yang telah dilakukan Chief
Cauley di CRPD, Mulally melakukan bisnis pertamanya di Ford untuk mencari tahu
sebanyak mungkin tentang keadaan saat ini dari
orang-orang yang bekerja di sana. Namun, tugas itu ternyata lebih sulit dari yang
dia duga.
Untuk menjaga kesehatan organisasi, Mulally memperkenalkan tinjauan
rencana bisnis mingguan (BPR). Semua eksekutif seniornya harus menghadiri
pertemuan ini dan mempresentasikan status pekerjaan mereka terhadap rencana
strategis perusahaan, menggunakan kode warna sederhana—hijau, kuning, dan merah.
Mulally tahu bahwa perusahaan sedang mengalami masalah serius, jadi dia terkejut
melihat minggu demi minggu setiap eksekutif mempresentasikan proyek mereka
sebagai semua hijau. Akhirnya, dia mengangkat tangannya dengan frustrasi. “Tahun ini
kita rugi miliaran rupiah,” katanya. "Apakah ada sesuatu yang tidak berjalan baik di sini?"
Tidak ada yang menjawab.
Ada alasan bagus untuk diam. Para eksekutif ketakutan. Sebelum Mulally,
mantan CEO itu sering mencaci, mempermalukan, atau memecat orang yang
mengatakan hal-hal yang tidak ingin dia dengar.
Dan, karena kita mendapatkan perilaku yang kita hargai, para eksekutif sekarang
dikondisikan untuk menyembunyikan area bermasalah atau kehilangan target
keuangan untuk melindungi diri mereka dari CEO. Tidak masalah bahwa Mulally
mengatakan dia menginginkan kejujuran dan akuntabilitas; sampai para eksekutif
merasa aman, dia tidak akan mendapatkannya. (Untuk semua orang sinis yang
mengatakan tidak ada tempat untuk perasaan di tempat kerja, di sini ada ruangan penuh
dengan orang-orang paling senior dari sebuah perusahaan besar yang tidak ingin
mengatakan yang sebenarnya kepada CEO karena perasaan mereka.) Tapi Mulally bertahan.
Dalam setiap pertemuan berikutnya dia mengulangi pertanyaan yang sama sampai,
akhirnya, satu orang, Mark Fields, kepala operasi di Amerika, mengubah satu
slide dalam presentasinya menjadi merah. Keputusan yang dia yakini akan membuat dia
kehilangan pekerjaannya. Tapi dia tidak kehilangan pekerjaannya. Dia juga tidak
dipermalukan di depan umum. Sebagai gantinya, Mulally bertepuk tangan saat melihat
pemandangan itu dan berkata, “Mark, itu visibilitas yang bagus! Siapa yang bisa
membantu Mark dengan ini?” Pada pertemuan berikutnya, Mark masih menjadi satu-
satunya eksekutif dengan slide merah dalam presentasinya. Bahkan, para eksekutif lain
terkejut melihat Fields masih memiliki pekerjaannya. Minggu demi minggu, Mulally
mengulangi pertanyaannya, Kami masih kehilangan banyak uang, apakah ada yang tidak
beres? Perlahan-lahan para eksekutif mulai menunjukkan warna kuning dan merah dalam
presentasi mereka juga. Akhirnya, sampai pada titik di mana mereka akan secara terbuka
mendiskusikan semua masalah yang mereka hadapi. Dalam prosesnya, Mulally telah
mempelajari beberapa trik untuk membantu membangun kepercayaan dalam tim. Untuk
membantu mereka merasa aman dari penghinaan, misalnya, dia mendepersonalisasi
masalah yang dihadapi eksekutifnya. "Kamu punya masalah," dia akan memberi tahu
mereka. “ Bukan kamu masalahnya.”
Dengan semakin berwarnanya slide-slide pertemuan BPR, Mulally akhirnya
bisa melihat apa yang sebenarnya terjadi di dalam perusahaan, yang berarti dia bisa
aktif bekerja untuk memberikan dukungan yang dibutuhkan anak buahnya. Setelah
Circle of Safety dibentuk, Trusting Team terbentuk dan para eksekutif sekarang dapat,
dalam kata-kata Mulally, “bekerja sama sebagai sebuah tim untuk mengubah merah
menjadi kuning dan kuning menjadi hijau.” Dan jika mereka bisa melakukan itu, dia
tahu mereka bisa menyelamatkan perusahaan.
Tidak ada dan tidak ada yang bisa tampil 100 persen selamanya. Jika kita tidak
bisa jujur satu sama lain dan saling mengandalkan bantuan selama bagian perjalanan
yang menantang, kita tidak akan melangkah terlalu jauh. Tapi itu tidak cukup bagi para
pemimpin untuk hanya menciptakan lingkungan yang aman untuk mengatakan yang
sebenarnya. Kita harus mencontoh perilaku yang ingin kita lihat, secara aktif mendorong
jenis perilaku yang membangun kepercayaan dan memberi orang kebebasan yang
bertanggung jawab dan dukungan yang mereka butuhkan untuk berkembang dalam
pekerjaan mereka. Ini adalah kombinasi dari apa yang kita hargai dan bagaimana kita
bertindak yang menentukan budaya perusahaan.
Budaya = Nilai + Perilaku

Untuk membangun budaya berdasarkan kepercayaan membutuhkan banyak
pekerjaan. Dimulai dengan menciptakan ruang di mana orang merasa aman dan
nyaman untuk menjadi diri mereka sendiri. Kita harus mengubah pola pikir kita
untuk menyadari bahwa kita membutuhkan metrik untuk kepercayaan dan kinerja
sebelum kita dapat menilai nilai seseorang dalam sebuah tim. Ini mungkin salah satu
komponen paling kuat dari transformasi Chief Cauley di Departemen Kepolisian Castle
Rock. Budaya di mana tekanan untuk memenuhi jumlah digantikan dengan dorongan
untuk saling menjaga dan melayani masyarakat dengan lebih baik. Namun, untuk
melakukan ini, dia tahu bahwa dia perlu mengubah cara dia mengenali dan menghargai
orang-orangnya.
Hari-hari ini, evaluasi petugas CRPD fokus pada masalah yang mereka hadapi
memecahkan dan dampak yang mereka buat dalam kehidupan orang-orang di
departemen dan di masyarakat. Metrik tradisional disertakan, tetapi tidak lagi menjadi
fokus. Selain evaluasi tertulis, Cauley juga sesekali memberikan sertifikat
pengenalan selama panggilan roll. Ini pergi ke petugas atau petugas yang pekerjaannya
paling mewujudkan nilai-nilai departemen.
Tidak mengherankan, karena Chief Cauley mempromosikan dan mengakui
peduli pada anggota tim dan komunitas, inisiatif dan pemecahan masalah atas
metrik tradisional, apa yang dia dapatkan adalah lebih banyak perhatian, lebih
banyak inisiatif, dan lebih banyak pemecahan masalah. Sekali lagi, kita mendapatkan
perilaku yang kita hargai. Dan semakin banyak masalah yang dipecahkan oleh
Departemen Kepolisian Castle Rock, semakin banyak inisiatif yang mereka tunjukkan,
semakin banyak kepercayaan yang tumbuh di kepolisian dan dengan komunitas. Chief
Cauley menyebutnya "pemolisian satu per satu," karena manfaatnya membangun satu
langkah, satu masalah diselesaikan pada satu waktu. Ini adalah sistem yang
mengutamakan konsistensi daripada intensitas.
Orang akan mempercayai pemimpin mereka ketika pemimpin mereka melakukan
hal-hal yang membuat mereka merasa aman secara psikologis. Ini berarti memberi
mereka keleluasaan dalam cara mereka melakukan pekerjaan yang telah dilatih untuk
mereka lakukan. Untuk memungkinkan orang menjalankan kebebasan yang
bertanggung jawab. Sedangkan di sistem lama mereka disuruh, “Lakukan A, B, C, D dan
ulangi,” jelas Chief Cauley, dalam sistem baru, ketika petugas melihat masalah atau
peluang dan berkata, “Alangkah kerennya jika . . . , ”Kepalamenjalankannya.
Cauley membiarkan mereka
Ini adalah inti dari kepolisian satu per satu. Kepemimpinan yang baik dan
Kepercayaan Tim memungkinkan orang-orang dalam tim tersebut melakukan pekerjaan
terbaik yang dapat mereka lakukan. Hasilnya adalah budaya memecahkan masalah
daripada memakai plester. Ini adalah perbedaan antara mengeluarkan banyak tiket di
persimpangan yang memiliki banyak kecelakaan dan mencari cara untuk mengurangi
jumlah kecelakaan di tempat pertama. Ini juga mencegah pemolisian yang terlalu
bersemangat yang dapat terjadi sebagai akibat dari sistem evaluasi dan pengakuan yang
berat sebelah dan berat sebelah.
Unit sepeda, misalnya, tahu tentang jalur sepeda yang tidak digunakan di
kota dan melihat peluang. Mereka berinisiatif untuk mensosialisasikan bahwa setiap
anak yang memiliki sepeda diundang untuk datang belajar lompat sepeda, bersepeda
di lintasan dan mendapatkan donat gratis bersama petugas—sebut saja Kotoran, Lompat
dan Donat. Petugas muncul dengan donat yang disumbangkan oleh toko lokal, meja,
sepeda mereka dan menunggu. Pertama kali mereka melakukannya, mereka
mengharapkan beberapa anak muncul. Faktanya, lebih dari empat puluh anak muncul,
jumlah yang tetap konsisten setiap bulan. Dirt, Jumps, dan Donuts menjadi peluang besar
untuk keterlibatan komunitas. Bagi kebanyakan orang, satu-satunya waktu kita berbicara
dengan petugas polisi adalah jika ada sesuatu
salah atau jika kita mencoba untuk keluar dari masalah. Para petugas ini ingin mengenal
anak-anak dan mereka ingin anak-anak mengenal mereka lebih dari sekadar pertunjukan
dan cerita satu kali di sekolah setempat, misalnya. Di Dirt, Jumps and Donuts, tidak ada
presentasi atau permintaan resmi dari polisi, mereka hanya mengayuh sepeda bersama
anak-anak.
Pada satu kesempatan, departemen menerima telepon bahwa seorang penduduk

percaya rumah di sebelah mereka digunakan untuk menjual narkoba.
Secara tradisional dalam kasus seperti itu, polisi akan memulai penyelidikan.
Ini sering dilakukan secara terselubung dan termasuk petugas yang menyamar baik
mengawasi rumah atau melakukan pembelian. Sementara itu, tetangga yang
menelepon tidak akan melihat tanggapan polisi dan akan merasa diabaikan. Setelah
berminggu-minggu atau berbulan-bulan membangun sebuah kasus, polisi akan
mendapatkan surat perintah, mengumpulkan sekelompok besar petugas bersenjata
lengkap dan secara paksa mendobrak pintu untuk menggerebek rumah tersebut. Praktik
ini berbahaya bagi semua orang yang terlibat, dan meskipun beberapa penangkapan
mungkin dilakukan, seperti yang dijelaskan petugas kepada saya, tidak lama kemudian
“[para pengedar] sering kembali ke jalanan dan mungkin kembali ke rumah yang sama.”
Dan bahkan jika petugas berhasil menutup rumah, TKP sering dibiarkan terbungkus pita
polisi dengan pintu dibobol—bukan sesuatu yang diinginkan oleh tetangga lain.
Budaya baru di CRPD membuka kesempatan untuk mencoba sesuatu yang

berbeda. Alih-alih mengintai, salah satu petugas berjalan ke rumah obat yang diduga dan
mengetuk pintu depan. Ketika seseorang menjawab, petugas tidak meminta untuk masuk;
sebagai gantinya, mereka berbagi bahwa ada laporan tentang kemungkinan transaksi
narkoba di rumah dan memberi tahu orang di dalam bahwa polisi akan mengawasi.
Selama beberapa minggu berikutnya, kehadiran polisi di daerah itu ditingkatkan. Para
petugas yang sedang berjaga akan memastikan untuk melewati rumah itu, mungkin
parkir di seberang jalan untuk makan siang. Ternyata, sangat sulit untuk menjual obat-
obatan dari sebuah rumah di mana ada kehadiran polisi biasa di luar. Dan para penyewa
pergi begitu saja. Tidak ada pintu yang dihancurkan. Tidak ada nyawa yang dipertaruhkan.
Sekarang saya sepenuhnya menghargai pandangan sinis tentang ini. Bahwa

polisi tidak menyelesaikan masalah, mereka hanya memindahkannya ke lokasi lain.
Dan sekarang yurisdiksi lain harus menangani masalah ini dan mempertaruhkan
nyawa mereka. Saya memberikan Anda bahwa ini memang terjadi. Tapi ini adalah
permainan yang tak terbatas. Menggunakan sistem kepolisian satu-per-satu ini, tujuannya
departemen lain akan mengadopsi taktik serupa dan mengembangkan taktik mereka
lebih jauh. Belakangan, kejahatan seperti menjual narkoba dari rumah tetangga menjadi
proposisi bisnis yang lebih sulit secara keseluruhan, kota demi kota, negara bagian demi
negara bagian, satu demi satu. Perhatikan bahwa saya mengatakan "lebih sulit" dan
bukan tidak mungkin. Terlepas dari apa yang telah kita percayai oleh mereka yang
berbicara tentang "perang melawan narkoba", ini bukanlah permainan yang bisa
dimenangkan. Pengedar narkoba tidak mencoba untuk mengalahkan polisi dan menang;
mereka hanya mencoba melakukan lebih banyak transaksi narkoba. Polisi perlu bermain
dengan pola pikir yang benar untuk permainan yang mereka jalani.
Permainan tak terbatas, ingat, membutuhkan strategi tak terbatas. Karena
kejahatan adalah permainan yang tak terbatas, pendekatan yang dilakukan petugas
Chief Cauley jauh lebih cocok untuk permainan itu daripada pola pikir menyerang dan
menaklukkan. Tujuannya bukan untuk menang dalam skema keseluruhan; tujuannya
adalah untuk menjaga kemauan dan sumber daya Anda tetap kuat sambil bekerja untuk
menggagalkan kemauan dan menguras sumber daya pemain lain. Polisi tidak pernah
bisa “mengalahkan” kejahatan. Sebaliknya, polisi dapat mempersulit para penjahat menjadi
penjahat. Di CRPD, petugas Chief Cauley sedang mengembangkan strategi yang dapat
diulang dengan mudah, murah, dan aman berulang kali . . . selamanya jika perlu.
“Sebagian besar yang dilakukan polisi adalah menangani masalah kualitas hidup,
bukan memerangi kejahatan,” jelas Chief Cauley, “dan bagaimana dengan kualitas hidup
petugas?” Jika seseorang harus mengerahkan energi untuk melakukan pekerjaan yang
mereka benci setiap hari, itu akan mengurangi kepercayaan diri mereka dan berdampak
negatif pada penilaian mereka. "Jika seorang polisi pemarah, Anda mungkin kacau,"
seorang petugas menjelaskan. "Jika dia mengalami hari yang buruk dan Anda membuatnya
semakin buruk atau membuat lebih banyak pekerjaan untuknya, Anda mungkin akan
mendapatkan yang terburuk." Sama seperti Shell URSA, ketika sebuah pekerjaan bisa
mematikan, menciptakan ruang di mana karyawan dapat merasa aman untuk membuka
diri lebih dari sekadar menyenangkan untuk dimiliki, itu penting.
Jika seorang petugas merasa terinspirasi untuk pergi bekerja setiap hari, merasa
dipercaya dan percaya ketika mereka ada di sana dan memiliki tempat yang aman dan
sehat untuk mengekspresikan perasaan mereka, kemungkinan besar anggota masyarakat
yang berinteraksi dengan petugas itu juga akan mendapat manfaat. . Sama seperti
pelanggan tidak akan pernah mencintai perusahaan sampai karyawan mencintai
perusahaan terlebih dahulu, masyarakat tidak akan pernah percaya polisi sampai polisi
saling percaya dan pemimpin mereka terlebih dahulu.
Menambahkan fokus baru pada budaya di dalam organisasi sebagai cara untuk
mengatasi tantangan di luar, Departemen Kepolisian Castle Rock telah melihat perubahan
luar biasa di antara 75 perwiranya yang disumpah. Mengingat bahwa
lebih dari 95 persen dari hampir 12.500 departemen kepolisian di Amerika Serikat memiliki
kurang dari 100 petugas, pemolisian satu per satu dapat menjadi model bagi departemen
kepolisian lain yang mungkin berjuang dengan masalah kepercayaan di dalam departemen atau
dengan masyarakat.
Memang, Chief Cauley menyadari bahwa masih banyak yang harus dilakukan di departemennya
sendiri dan bahwa cara berpikir lama belum sepenuhnya hilang. Tetapi CRPD sedang dalam perjalanan
dan budaya mereka hari ini jauh lebih sehat daripada sebelumnya. Secara anekdot, petugas melaporkan
peningkatan yang signifikan dalam jumlah orang di masyarakat yang akan melambaikan tangan mereka
hanya untuk mengucapkan terima kasih. Mereka melaporkan secara signifikan lebih banyak orang yang
membelikan mereka secangkir kopi di kedai kopi. Kejahatan terkendali dan masyarakat lebih bersedia
untuk membantu juga. “Masyarakat melihat kami sebagai pemecah masalah,” kata Chief Cauley, “bukan
penegak hukum.”
Jika para pemimpin, dalam profesi apa pun, memberikan tekanan berlebihan pada orang-orang untuk
membuat angka, dan menawarkan struktur insentif yang tidak seimbang, kita berisiko menciptakan
lingkungan di mana kinerja dan sumber daya jangka pendek diprioritaskan sementara kinerja jangka
panjang, kepercayaan, keamanan psikologis, dan keinginan orang-orang menurun. Itu benar dalam
kepolisian dan itu benar dalam bisnis. Jika seseorang yang bekerja di layanan pelanggan sangat stres
di tempat kerja, itu meningkatkan kemungkinan bahwa mereka akan memberikan pengalaman layanan
pelanggan yang buruk. Bagaimana perasaan mereka mempengaruhi bagaimana mereka melakukan
pekerjaan mereka. Tidak ada berita di sana. Lingkungan kerja apa pun di mana orang merasa perlu
berbohong, menyembunyikan, dan berpura-pura tentang kecemasan, kesalahan, atau kesenjangan mereka
dalam pelatihan karena takut mendapat masalah, dipermalukan, atau kehilangan pekerjaan, merusak hal-
hal yang memungkinkan orang membangun kepercayaan. Dalam profesi kepolisian, dampaknya bisa jauh
lebih serius daripada layanan pelanggan yang buruk.
Dalam budaya yang lemah, orang menemukan keamanan dalam aturan. Inilah mengapa kita
mendapatkan birokrat. Mereka percaya kepatuhan yang ketat terhadap aturan memberi mereka keamanan
kerja. Dan dalam prosesnya, mereka merusak kepercayaan di dalam dan di luar organisasi. Dalam budaya
yang kuat, orang menemukan keamanan dalam hubungan. Hubungan yang kuat adalah dasar dari tim
yang berkinerja tinggi. Dan semua tim berkinerja tinggi dimulai dengan kepercayaan.
Namun, di Infinite Game, kami membutuhkan lebih dari sekadar tim yang kuat, tepercaya,
dan berkinerja tinggi saat ini. Kami membutuhkan sistem yang akan memastikan bahwa kepercayaan
dan kinerja itu dapat bertahan dari waktu ke waktu. Jika
pemimpin bertanggung jawab untuk menciptakan lingkungan yang menumbuhkan

kepercayaan, lalu apakah kita membangun bangku pemimpin yang tahu bagaimana
melakukannya?
Bagaimana Melatih Seorang Pemimpin
Calon pemimpin di Korps Marinir AS menghadiri pelatihan dan proses seleksi

sepuluh minggu di Sekolah Kandidat Perwira di Quantico, Virginia. Di antara
banyak tes yang diberikan di OCS adalah Kursus Reaksi Kepemimpinan. LRC adalah
serangkaian dua puluh kursus rintangan mini—kursus pemecahan masalah, lebih tepatnya.
Bekerja dalam kelompok beranggotakan empat orang, Marinir diberi tantangan seperti
mencari tahu bagaimana membawa semua orang dan materi mereka melintasi bahaya air
(bahasa militer untuk kolam) dalam jangka waktu yang ditentukan hanya dengan menggunakan
tiga papan dengan ukuran berbeda. Korps Marinir menggunakan LRC untuk mengevaluasi
kualitas kepemimpinan perwira masa depan mereka. Mereka melihat hal-hal seperti seberapa
baik kandidat mengikuti pemimpin atau menghadapi kesulitan dan seberapa cepat mereka
dapat memahami situasi dan memprioritaskan dan mendelegasikan tugas. Hebatnya, dari
semua kualitas yang dinilai para pemimpin masa depan, kemampuan untuk berhasil
menyelesaikan rintangan bukanlah salah satunya. Bahkan tidak ada kotak untuk dicentang
di bagian bawah formulir evaluasi. Dengan kata lain, Korps Marinir berfokus pada penilaian
masukan, perilaku, daripada hasil. Dan untuk alasan yang bagus. Mereka tahu bahwa
pemimpin yang baik terkadang mengalami kegagalan misi dan pemimpin yang buruk
terkadang menikmati kesuksesan misi. Kemampuan untuk berhasil bukanlah yang membuat
seseorang menjadi pemimpin. Menunjukkan kualitas kepemimpinan adalah apa yang
membuat seseorang menjadi pemimpin yang efektif. Kualitas seperti kejujuran, integritas,
keberanian, ketangguhan, ketekunan, penilaian dan ketegasan, seperti yang telah dipelajari
Marinir setelah bertahun-tahun melakukan percobaan dan kesalahan, lebih cenderung
menimbulkan jenis kepercayaan dan kerja sama yang, seiring berjalannya waktu,
meningkatkan kemungkinan bahwa sebuah tim akan lebih sering berhasil daripada gagal.
Bias untuk kemauan sebelum sumber daya, kepercayaan sebelum kinerja, meningkatkan
kemungkinan tim akan tampil di tingkat yang lebih tinggi dari waktu ke waktu.
Kemampuan setiap organisasi untuk membangun pemimpin baru sangat

penting. Pikirkan sebuah organisasi seperti sebuah pabrik. Tidak peduli seberapa
kuat, setinggi apa pun tumbuh, jika tidak dapat membuat benih baru, jika tidak dapat
menghasilkan pemimpin baru, maka kemampuannya untuk berkembang untuk generasi
selanjutnya adalah nihil. Salah satu tugas utama dari setiap pemimpin adalah membuat
pemimpin baru. Untuk membantu menumbuhkan jenis pemimpin yang tahu bagaimana
membangun organisasi yang diperlengkapi untuk Infinite Game. Namun, jika para pemimpin
saat ini lebih fokus untuk membuat tanaman mereka sebesar mungkin, maka, seperti rumput
liar, ia akan melakukan apa pun yang diperlukan untuk tumbuh.
Terlepas dari dampaknya terhadap kebun (atau bahkan prospek jangka panjang dari
tanaman itu sendiri).
Saya tahu banyak orang yang duduk di level tertinggi organisasi yang bukan pemimpin.
Mereka mungkin memiliki pangkat, dan kita mungkin melakukan apa yang mereka katakan
kepada kita karena mereka memiliki otoritas atas kita, tetapi itu tidak berarti kita
mempercayai mereka atau bahwa kita akan mengikuti mereka. Ada orang lain yang
mungkin tidak memiliki pangkat atau otoritas formal, tetapi mereka telah mengambil risiko
untuk merawat orang-orang mereka. Mereka mampu menciptakan ruang di mana kita bisa
menjadi diri sendiri dan merasa aman untuk berbagi apa yang ada di pikiran kita. Kami
mempercayai orang-orang itu, kami akan mengikuti mereka ke mana saja dan kami rela
bekerja lebih keras untuk mereka, bukan karena kami harus, tetapi karena kami ingin.
Korps Marinir tidak tertarik pada apakah para pemimpin bisa atau tidak
menyeberangi rintangan air atau rintangan sewenang-wenang lainnya. Mereka
tertarik untuk melatih para pemimpin yang dapat menciptakan lingkungan di mana
setiap orang merasa dipercaya dan dipercaya sehingga mereka dapat bekerja sama
untuk mengatasi hambatan apa pun. Marinir tahu bahwa iklim kepemimpinan berdasarkan
kepercayaan adalah yang membantu memastikan mereka akan menikmati kesuksesan
lebih sering daripada tidak.
Itu adalah ungkapan yang akan saya ulangi lagi dalam buku ini: pemimpin
tidak bertanggung jawab atas hasil, pemimpin bertanggung jawab atas orang yang
bertanggung jawab atas hasil. Dan cara terbaik untuk mendorong kinerja dalam suatu
organisasi adalah dengan menciptakan lingkungan di mana informasi dapat mengalir
dengan bebas, kesalahan dapat disorot dan bantuan dapat ditawarkan dan diterima.
Singkatnya, lingkungan di mana orang merasa aman di antara mereka sendiri. Ini adalah
tanggung jawab seorang pemimpin.
Inilah yang dilakukan Rick Fox. Dia membangun tim berkinerja tinggi dengan
menciptakan lingkungan di mana krunya merasa aman untuk menjadi rentan di sekitar
satu sama lain. SEAL melakukan ini. Mereka membangun tim berkinerja tinggi dengan
memprioritaskan kepercayaan individu atas kemampuan mereka untuk tampil. Alan
Mulally melakukan ini. Dia membantu Ford menjadi perusahaan berkinerja tinggi lagi
hanya setelah dia menciptakan ruang yang aman untuk
rakyatnya untuk mengatakan yang sebenarnya tentang apa yang sedang

terjadi. Dan inilah yang dilakukan Jack Cauley. . . dan hasilnya transformatif.
Ketika para pemimpin bersedia untuk memprioritaskan kepercayaan
atas kinerja, kinerja hampir selalu mengikuti. Namun, ketika para pemimpin
memiliki fokus laser pada kinerja di atas segalanya, budaya pasti akan
menderita.
Bab 8
KEPUDARAN ETIS
Sulit untuk membayangkan bahwa ini benar-benar terjadi. Ini sangat jauh dari
Saya
etika dalam hal apapun. Sulit untuk membayangkan bahwa sekelompok orang, yang
Saya yakin menganggap diri mereka baik dan jujur, mampu berperilaku dengan
cara yang, menurut standar apa pun, benar-benar salah.
Dari pertengahan 2011 hingga sekitar pertengahan 2016, karyawan di Wells
Fargo Bank membuka lebih dari tiga setengah juta rekening bank palsu. Seperti
yang dilaporkan The New York Times pada tahun 2016, “Beberapa pelanggan
menyadari penipuan ketika mereka dikenai biaya tak terduga, menerima kartu kredit
atau debit melalui pos yang tidak mereka minta, atau mulai mendengar dari penagih
utang tentang akun yang tidak mereka kenal.
Tetapi sebagian besar akun palsu tidak diperhatikan, karena karyawan akan secara
rutin menutupnya segera setelah membukanya. ”
Pada akhirnya, 5.300 karyawan Wells Fargo dipecat sebagai akibat dari
keterlibatan mereka dalam praktik penipuan ini. Praktik yang kemudian CEO John
Stumpf katakan kepada Kongres “bertentangan dengan segala sesuatu mengenai
prinsip inti kita, etika kita, dan budaya kita.” Dalam sebuah pernyataan yang dibuat
kepada pers, perusahaan menggemakan Stumpf, mengatakan bahwa “sebagian
besar anggota tim kami melakukan hal yang benar, setiap hari, atas nama pelanggan
kami. . . . Dan jika salah satu dari hal-hal ini terjadi, itu menyedihkan dan bukan Wells
Fargo.” Dengan kata lain, para eksekutif Wells Fargo ingin kita percaya bahwa para
pelanggar hanyalah beberapa orang jahat. Namun, ini bukan tindakan terisolasi dari
sekelompok kecil orang; ini adalah hasil dari ribuan orang yang bertindak selama
bertahun-tahun! Skenario yang lebih mungkin adalah bahwa budaya Wells Fargo
mengalami kasus kemerosotan etika yang parah.
Ethical fading adalah suatu kondisi dalam budaya yang memungkinkan orang untuk
bertindak dengan cara yang tidak etis untuk memajukan kepentingan mereka sendiri,
seringkali dengan mengorbankan orang lain, sementara secara keliru percaya bahwa
mereka tidak mengkompromikan prinsip-prinsip moral mereka sendiri. Memudarnya etika
sering kali dimulai dengan pelanggaran kecil yang tampaknya tidak berbahaya yang, jika
dibiarkan, terus tumbuh dan berkembang.
Sementara penyimpangan etika dapat terjadi di mana saja, organisasi berjalan dengan
pola pikir yang terbatas sangat rentan terhadap memudarnya etika. Seperti yang
telah dibahas dalam bab-bab sebelumnya, budaya yang terlalu fokus pada kinerja
keuangan triwulanan atau tahunan dapat memberikan tekanan kuat pada orang-orang
untuk mengambil jalan pintas, melanggar aturan, dan membuat keputusan lain yang
meragukan untuk mencapai target yang ditetapkan bagi mereka.
Sayangnya, mereka yang berperilaku ragu-ragu tetapi mencapai target mereka diberi
penghargaan, yang mengirimkan pesan yang jelas tentang prioritas organisasi. Memang,
sistem penghargaan dalam organisasi ini bekerja untuk mendorong perilaku seperti itu.
Mereka yang memenuhi tujuan mereka sering diberikan bonus atau dipromosikan tanpa
mempertimbangkan cara mereka mencapai tujuan mereka, sementara mereka yang
bertindak dengan integritas tetapi meleset dari target mereka dihukum dengan diabaikan
untuk pengakuan atau kemajuan. Ini mengirimkan pesan kepada semua orang di
organisasi bahwa membuat angka lebih penting daripada bertindak secara etis. Mereka
yang mungkin enggan untuk mengikuti contoh tidak etis yang diberikan oleh rekan kerja
mereka menyerah pada tekanan karena mereka mulai merasa itu adalah satu-satunya
cara bagi mereka untuk mendapatkan bonus, maju atau bahkan melindungi pekerjaan
mereka. Mereka akan kehilangan perspektif dan merasionalisasi pelanggaran etika
mereka. "Saya harus meletakkan makanan di atas meja," "Itu yang diinginkan manajemen,"
"Saya tidak punya pilihan," dan favorit pribadi saya, "Ini standar industri," adalah semua
rasionalisasi yang kita katakan pada diri sendiri atau katakan kepada orang lain untuk
membantu kita mengurangi rasa bersalah atau tanggung jawab yang mungkin kita rasakan.
Sebagai manusia, kita diberkati dan dikutuk dengan kemampuan berpikir rasional.
Kami mencoba memahami dunia di sekitar kami. Kami dapat memahami persamaan
yang kompleks dan kami memiliki kemampuan untuk introspeksi. Dengan kemampuan
berpikir rasional dan analitis kita, kita dapat memikirkan masalah-masalah sulit dan
memajukan teknologi. Kita juga dapat menggunakan kemampuan berpikir analitis ini
untuk menjelaskan atau membenarkan perilaku kita ketika kita tahu itu melanggar
beberapa kode etik yang mendalam atau membantu kita menghindari rasa bersalah
yang mungkin kita simpan untuk keputusan atau tindakan yang kita ambil. Ini seperti
mencuri sesuatu
dari seorang teman kaya dan berkata kepada diri sendiri, “Mereka bahkan tidak akan menyadarinya.
Selain itu, mereka mampu membeli yang lain. ” Kita dapat merasionalisasikannya dengan cara apa pun
yang kita inginkan; kita masih mencuri sesuatu dari teman kita. Ketika rasionalisasi seperti itu menjadi
hal yang biasa di dalam sebuah organisasi, bola salju tumbuh dan berkembang sampai perilaku tidak
etis menyebar ke seluruh organisasi dan, dalam kasus ekstrim, mengarah pada jenis korupsi yang
terjadi di Wells Fargo.
Budaya Tekanan, Tuntutan dan

Insentif
Pada tahun 1973, dua profesor psikologi Universitas Princeton, John M.
Darley dan C. Daniel Batson, melakukan eksperimen untuk lebih memahami bagaimana variabel
situasional dapat memengaruhi etika kita, khususnya, bagaimana tekanan memengaruhi keinginan
kita untuk membantu seseorang dalam kesulitan. Mereka meminta sekelompok mahasiswa
seminari untuk melakukan perjalanan melintasi kampus untuk memberikan ceramah tentang kisah
Orang Samaria yang Baik Hati. Orang Samaria yang Baik Hati adalah perumpamaan dari Perjanjian
Baru di mana seorang Samaria, yang melakukan perjalanan dari Yerikho ke Yerusalem, adalah
satu-satunya orang yang berhenti untuk membantu seorang pria yang telah dipukuli, dirampok dan
ditinggalkan di pinggir jalan.
Untuk menciptakan kembali adegan tersebut, para profesor menyewa seorang aktor untuk
berbaring di sebuah gang, tersungkur seperti dirampok atau disakiti.
Para siswa harus melewatinya saat mereka melintasi kampus. Setiap kali percobaan dilakukan dengan
kelompok siswa yang berbeda, para profesor menambahkan sedikit tekanan untuk melihat bagaimana
hal itu akan mempengaruhi perilaku siswa. Satu kelompok memiliki banyak tekanan untuk bergegas
melintasi kampus. "Kalian terlambat," kata para peneliti kepada mereka. “Mereka menunggumu
beberapa menit yang lalu. Sebaiknya kita bergerak. Asisten harus menunggu Anda jadi sebaiknya
Anda bergegas. Seharusnya tidak memakan waktu tetapi hanya satu menit. ” Kelompok kedua
mendapat tekanan menengah. "Asisten sudah siap untuk Anda, jadi silakan pergi ke sana." Dan
kelompok terakhir hanya memiliki sedikit tekanan yang ditambahkan kepada mereka. “Ini akan memakan
waktu beberapa menit sebelum mereka siap untuk Anda, tetapi Anda sebaiknya pergi. Jika Anda harus
menunggu di sana, itu tidak akan lama. ”
Ketika ada tekanan rendah, 63 persen siswa berhenti untuk membantu pria
yang terluka itu. Dengan tekanan sedang, 45 persen berhenti untuk memberikan
bantuan. Dan di bawah tekanan tinggi, hanya 10 persen siswa yang berhenti
untuk membantu seseorang yang tampak kesusahan. Beberapa bahkan
melangkah tepat di atasnya. Kesimpulannya sangat tajam. Para siswa adalah
orang-orang baik yang peduli dengan pelayanan. Mereka semua belajar untuk
menjadi imam, demi Tuhan. Namun, ketika tekanan diberikan kepada mereka,
dalam hal ini tekanan waktu, keinginan mereka untuk melakukan hal yang benar
memberi jalan kepada tuntutan yang diberikan kepada mereka. Dan di bawah
kondisi tekanan yang sangat tinggi, orang-orang di departemen penjualan di
Wells Fargo terpaksa beroperasi.
Meskipun ada banyak bala bantuan positif yang ditawarkan kepada
mereka yang mampu mencapai jumlah mereka, terlepas dari bagaimana
mereka membuatnya, ada juga rasa takut yang ditanamkan pada mereka yang
tidak berhasil. Beberapa karyawan ingat didorong untuk menjual delapan
hingga dua puluh produk berbeda setiap hari, dan ketika mereka gagal
mencapai tujuan, manajer mereka memarahi mereka. Seorang karyawan ingat
manajernya mengatakan kepadanya, “Jika Anda tidak memenuhi solusi Anda,
Anda bukan pemain tim. Jika Anda menjatuhkan tim maka Anda akan dipecat
dan itu akan menjadi catatan permanen Anda.” Karyawan tersebut mengatakan
kepada supervisornya bahwa dia merasa tidak ada cara etis untuk memenuhi
harapan mereka dan menelepon hotline etika bank beberapa kali untuk
mengatakan hal itu. Ini adalah jenis respons yang kita harapkan atau harapkan
dari seorang karyawan ketika ada bukti penyimpangan etika di dalam sebuah
organisasi besar. Tetapi pada akhirnya, Wells Fargo memutuskan untuk
memecatnya daripada menanggapi kekhawatirannya. Harapan di Wells Fargo
adalah bahwa karyawan tidak akan pernah mengatakan kapan kuota tidak
mungkin dipenuhi; mereka hanya diharapkan menemukan cara untuk menemui
mereka, apa pun yang diperlukan. Seperti yang diakui oleh karyawan Wells Fargo
lainnya, “Adalah norma untuk membuka penjualan secara tidak etis. Itu yang
diajarkan kepada kami dan kami baru saja melakukannya.”
Memudarnya etika bukanlah suatu peristiwa. Itu tidak tiba-tiba tiba seperti
saklar dibalik. Ini lebih seperti infeksi yang bernanah dari waktu ke waktu.
Investigasi terhadap skandal di Wells Fargo menemukan tinjauan internal dari
satu dekade sebelum skandal itu pecah yang mengungkapkan bahwa kondisi
beracun dan perilaku tidak etis organisasi telah diidentifikasi. Ulasan asli itu
menyimpulkan bahwa ada "insentif untuk menipu" berdasarkan ketakutan
kehilangan pekerjaan. Meskipun hasil tinjauan telah dikirim ke kepala auditor
perusahaan, perwakilan SDM
dan lainnya, pimpinan tidak melakukan apa pun untuk memperbaikinya.

Selain itu, pada tahun 2010, setahun sebelum praktik akun palsu dimulai,
dilaporkan ada tujuh ratus pengaduan pelapor tentang taktik penjualan
yang dipertanyakan di perusahaan (dewan direksi melaporkan bahwa
mereka tidak tahu apa-apa tentang itu). John Stumpf menyadari bahwa
perusahaannya memiliki masalah sistemik sejak tahun 2013. Namun,
laporan dewan tahun 2017 mengungkapkan bahwa dia mengetahui
masalah individu sejak tahun 2002, hampir lima belas tahun sebelum skandal itu!
Laporan tahun 2017 yang sama menuduh bahwa Carrie Tolstedt, mantan
kepala Bank Komunitas Wells Fargo, tidak hanya tahu tentang praktik
penjualan yang salah, tetapi sebenarnya “memperkuat budaya penjualan
tekanan tinggi.” Dia juga, menurut laporan itu, “sangat menentang intervensi
dan pengawasan dari luar” dan, bersama dengan orang lain dalam
kepemimpinan, “ditantang dan menolak pengawasan.” Orang hanya bisa
menduga bahwa dia mengalami tekanan yang sama dan takut untuk berbicara
atau dia dihargai mahal untuk hasil yang dicapai departemennya.
Terlepas dari pernyataan publik Wells Fargo bahwa skandal itu

terbatas pada kelompok penjualan eceran dan bahwa mayoritas
perusahaan "melakukan hal yang benar", ada banyak bukti bahwa
kemerosotan etika meluas dan mendalam di seluruh perusahaan.
Tumpang tindih dengan waktu skandal rekening palsu, misalnya,
bank juga salah mengartikan kualitas pinjaman yang mereka jual. Pada 2018,
bank didenda $2,09 miliar untuk menyelesaikan masalah itu.
Divisi mobil bank juga setuju untuk membayar kembali $80 juta kepada
pelanggan karena menjual asuransi mobil yang tidak mereka daftarkan.
Dan divisi grosir, kelompok yang dijalankan Tim Sloan sebelum dia
menggantikan John Stumpf untuk menjadi CEO, diselidiki karena
penyimpangan etika lainnya yang mungkin termasuk pencucian uang.
Wells Fargo akhirnya menerima pertanggungjawaban untuk membuka
jutaan akun palsu itu dan didenda total $185 juta karena melakukannya.
Hukuman yang mereka terima, mengesampingkan rasa malu sementara
dan dampak jangka pendek pada harga saham mereka, bagaimanapun,
hanyalah tamparan di pergelangan tangan. Sebagai gambaran, $185 juta
mewakili kurang dari 1 persen dari total laba Wells Fargo sebesar $22 miliar
pada tahun mereka didenda dan hanya 0,2 persen dari total pendapatan
mereka yang hampir $95 miliar. Ini setara dengan seseorang yang
menghasilkan $75.000 dalam gaji tahunan yang didenda $150. Tidak banyak
hukuman.
Tak satu pun dari pemimpin perusahaan yang dianggap bertanggung jawab
secara pidana karena membiarkan budaya di mana orang-orang mereka sendiri melakukan
penipuan (yang merupakan kejahatan) ada. Tidak ada yang masuk penjara. Bahkan tidak
ada satu dakwaan pun. Memang, John Stumpf memang kehilangan pekerjaannya dan $41
juta dari ekuitas yang belum diinvestasikan, tetapi dia hanya dipecat sebagai tanggapan
terhadap tekanan publik yang besar. Terlebih lagi, dia pergi dengan lebih dari $ 134 juta
dalam rekening pensiun dan saham. Jadi, tidak hanya para pemimpin yang mengawasi
budaya di mana kemerosotan etika terjadi tanpa hukuman, mereka sebenarnya bisa
mendapat untung darinya. . . yang mendorong para pemimpin untuk mempertahankan
status quo. Saya pribadi merasa cukup meresahkan ketika eksekutif mengambil pujian
untuk "budaya kinerja" mereka, namun tidak bertanggung jawab atas budaya yang
dikonsumsi oleh memudarnya etika.
Ketika Orang Baik Melakukan Hal Buruk

Seperti yang diketahui oleh siapa saja yang menderita alergi yang mengancam jiwa
terhadap kacang, lebah, atau kerang, suntikan epinefrin dapat menyelamatkan hidup Anda.
Dan mengingat 90 persen pangsa pasarnya, kemungkinan besar Anda akan mendapatkan
kesempatan itu dari EpiPen. EpiPen adalah merek autoinjector epinefrin yang
menghentikan syok anafilaksis. Produk ini penting bagi siapa saja yang memiliki alergi
ekstrem, dan karena memiliki masa pakai dua belas bulan, produk ini harus diganti
setiap tahun. Dan dengan biaya seratus dolar untuk dua bungkus, itu menghasilkan
bisnis yang bagus.
Pada tahun 2007, sebuah perusahaan bernama Mylan membeli hak atas merek
EpiPen. Mengingat dominasi merek di pasar, dikombinasikan dengan fakta bahwa tidak
ada opsi generik pada saat itu, tidak ada yang dapat menghentikan Mylan untuk menaikkan
harga produk rata-rata 22 persen per tahun. Melihat dampak kenaikan harga ini terhadap
nilai saham mereka, pada tahun 2014 dewan memutuskan untuk menaikkan taruhan.
Mereka menawarkan karyawan terpilih kesempatan satu kali. Jika mereka menggandakan
pendapatan per saham perusahaan selama lima tahun ke depan, mereka akan berbagi
bonus yang bisa mencapai ratusan juta dolar. Lima eksekutif teratas saja akan
menghasilkan hampir $100 juta. Tak ayal menanggapi insentif ini, pada tahun berikutnya
perusahaan mempercepat laju kenaikan harga EpiPen dari 22 persen menjadi 32 persen.
Setelah kenaikan harga kelima belas
sejak 2009, pada tahun 2016 Mylan mengumumkan bahwa sepasang EpiPens sekarang
akan menelan biaya tertinggi sepanjang masa enam ratus dolar, mewakili peningkatan 500
persen hanya dalam enam tahun. Perusahaan mungkin akan terus menaikkan harga jika
bukan karena protes publik besar-besaran dan penyelidikan kongres oleh Komite Pengawas
DPR.
Ketika ditanya kemudian apakah dia menyesal atas apa yang terjadi, CEO
Heather Bresch menjawab, "Saya tidak akan meminta maaf karena beroperasi di sistem yang
ada." (Selain itu, akuntabilitas adalah ketika kita bertanggung jawab atas tindakan kita sendiri,
bukan ketika kita menyalahkan tindakan kita pada sistem.)
Penghilangan etika begitu lengkap di Mylan sehingga Bresch tampaknya tidak

menyadari bahwa dia atau perusahaannya telah melakukan kesalahan.
Memang, Bresch dengan luar biasa berpendapat bahwa skandal EpiPen adalah hal yang baik
karena membawa perhatian pada pelanggaran dalam sistem perawatan kesehatan dan berfungsi
sebagai katalis untuk perubahan. Tentu saja, jika Mylan memiliki budaya yang menempatkan
etika di atas pendapatan dan percaya bahwa tanggung jawab utamanya adalah pada
Penyebabnya yang Adil—bukan dirinya sendiri atau pemegang sahamnya—maka perusahaan
dapat menggunakan kekuatan mereka di pasar untuk menjadi juara perubahan lebih cepat. dan
dengan lebih sedikit keributan. Bertindak tidak etis, terjebak dengan tangan Anda di toples kue,
menolak untuk menerima tanggung jawab atas perilaku Anda dan kemudian menunjuk ke
pelanggaran sistemik yang membuat Anda melakukan hal-hal itu tidak membuat Anda menjadi
Joan of Arc.
Kebetulan, dua tahun setelah skandal harga EpiPen, Mylan

diselesaikan dengan Departemen Kehakiman AS sebesar $ 465 juta karena
membebankan biaya yang berlebihan kepada pemerintah untuk EpiPens yang salah
diklasifikasikan sebagai generik daripada bermerek. Seperti yang dijelaskan oleh Penjabat
Pengacara AS William D. Weinreb, “Mylan salah mengklasifikasikan obat bermereknya,
EpiPen, untuk mendapatkan keuntungan dengan mengorbankan program Medicaid. . . . Wajib
pajak dengan tepat mengharapkan perusahaan seperti Mylan yang menerima pembayaran
dari program yang didanai pembayar pajak untuk mengikuti aturan dengan cermat.” Mungkin
Mylan menderita alergi parah untuk bertindak secara etis.
Tapi itu tidak bisa hanya menjadi struktur insentif yang cacat yang mendorong kebaikan
orang untuk melakukan hal-hal buruk. Jika hanya itu, kami berharap orang-orang yang
terlibat dalam perilaku seperti itu akan dikuasai oleh rasa bersalah dan berjuang untuk tidur
di malam hari. Namun, dengan semua bukti, mereka tampak benar-benar santai tentang
pilihan yang mereka buat—dan dalam kasus Bresch, defensif dan tidak menyesal. Menurut
ilmuwan sosial yang
pelajari fenomena memudarnya etika, mereka yang melakukan pelanggaran

kepercayaan seperti itu tidak jahat, tetapi mereka menderita penipuan diri sendiri.
Penipuan diri sendiri

Kita manusia memiliki segala macam cara cerdas untuk merasionalisasi perilaku
kita dan menipu diri kita sendiri dengan berpikir bahwa keputusan etis yang kita
buat adalah adil dan dapat dibenarkan, meskipun orang yang masuk akal akan
melihat tindakan kita sebagai kebalikannya. Ann Tenbrunsel, profesor etika bisnis
di Universitas Notre Dame, dan David Messick, profesor emeritus Departemen
Manajemen & Organisasi di Sekolah Manajemen Kellogg Universitas Northwestern,
termasuk di antara mereka yang telah mempelajari penipuan diri sebagai mekanisme
memudarnya etika dalam organisasi. . Dalam pekerjaan mereka, mereka
mengidentifikasi beberapa cara sederhana dan umum yang tidak nyaman sehingga
kita, sebagai individu dan kelompok, dapat terlibat dalam perilaku tidak etis tanpa
melihatnya sebagai tidak etis.
Salah satu cara kita bisa menipu diri sendiri berasal dari
kata-kata yang kita gunakan. Penggunaan eufemisme, tepatnya. Eufemisme
memungkinkan kita untuk memisahkan diri dari dampak keputusan atau
tindakan yang mungkin kita anggap tidak menyenangkan atau sulit untuk dijalani.
Politisi sadar bahwa orang Amerika menganggap penyiksaan tidak manusiawi
dan tidak sesuai dengan nilai-nilai kita. Jadi "interogasi yang ditingkatkan" menjadi
cara bagi mereka untuk melindungi tanah air kita setelah 11 September tanpa
merasa buruk tentang hal itu.
Kami melakukan hal yang sama dalam bisnis. Ini adalah praktik umum di
dunia kerja untuk memilih bahasa yang melembutkan atau mengaburkan
dampak perilaku kita. Kami berbicara tentang mengelola "eksternalitas" alih-
alih berbicara terus terang tentang "bahaya yang disebabkan oleh praktik
manufaktur kami terhadap orang-orang yang bekerja di pabrik kami dan
terhadap lingkungan." "Gamifikasi untuk meningkatkan pengalaman pengguna"
lebih mudah diterima daripada "kami menemukan cara untuk membuat orang
kecanduan produk kami untuk meningkatkan hasil kami." Manusia menjadi "titik
data", dan "penambangan data" adalah cara yang lebih gamblang untuk mengatakan
bahwa kami melacak setiap klik, perjalanan, dan kebiasaan pribadi orang. Kami
"mengurangi jumlah kepala", dan broker tiket online membebankan kami "biaya
kenyamanan" alih-alih menyebutnya apa adanya, biaya tambahan.
Kata-kata yang kita pilih dapat membantu kita menjauhkan diri dari rasa tanggung
jawab. Namun, mereka dapat membantu kita bertindak lebih etis juga. Bayangkan jika kita
benar-benar mulai menyebut hal-hal apa adanya dalam organisasi kita. Jika kita melakukannya,
mungkin kita akan meluangkan waktu untuk menemukan cara yang lebih kreatif, dan memang
lebih etis, untuk mencapai tujuan kita.
Dan dengan melakukan itu, sebenarnya memperkuat budaya kita dalam prosesnya. Tapi
lebih lanjut tentang itu nanti.
Jenis penipuan diri lainnya yang berkontribusi pada memudarnya etika adalah
ketika kita melepaskan diri dari rantai sebab akibat atau, seperti yang dilakukan CEO
Mylan, menyalahkan "sistem" atas pelanggaran kita sendiri.
Kadang-kadang kita dapat mengambil diri kita begitu jauh dari rantai sebab-akibat sehingga
kita benar-benar bertanggung jawab atas bagaimana produk kita mempengaruhi konsumen
pada konsumen. Meskipun ini adalah konsep hukum yang sah, caveat emptor, atau "pembeli
berhati-hatilah," sering dikutip oleh perusahaan untuk melepaskan diri dari dampak keputusan
mereka. “Jika mereka tidak menyukainya,” demikian pemikiran itu, “maka mereka tidak perlu
membelinya.” Ini adalah respons yang sering kami dengar dari para eksekutif ketika ditanya
tentang tanggung jawab mereka atas efek negatif produk mereka.
Meskipun pilihan konsumen benar-benar merupakan faktor, ini tidak dapat dan tidak
sepenuhnya menghapus organisasi dari rantai sebab-akibat.
Ya, perokok bertanggung jawab atas kerusakan yang mereka lakukan terhadap kesehatan
mereka akibat merokok, tetapi perusahaan rokok tetap terlibat dalam rantai tersebut.
Memenuhi tanggung jawab hukum seseorang juga tidak melepaskan perusahaan

dari tanggung jawab etisnya. Setelah kami mengklik kotak untuk menerima syarat dan
ketentuan mereka, misalnya, banyak perusahaan percaya bahwa mereka bebas dari
tanggung jawab atas apa yang terjadi selanjutnya. Secara hukum itu mungkin benar, tetapi
secara etika, tidak demikian. Instagram, Snapchat, Facebook, dan sejumlah perusahaan
game seluler, misalnya, tidak dapat menyangkal peran mereka dalam membuat apa yang
semakin diterima sebagai teknologi adiktif, hanya karena belum ada undang-undang yang
melarangnya. Terutama ketika mereka secara sadar menambahkan fitur seperti gulir tak
terbatas, tombol “suka”, dan pemutaran konten otomatis dengan maksud membuat kami
mengupas lebih lama. Perusahaan-perusahaan ini hampir selalu menjelaskan bahwa mereka
menambahkan fitur tersebut atau perlu mengumpulkan data pribadi kami untuk “meningkatkan
pengalaman pengguna.” Meskipun kita mungkin memang menerima beberapa manfaat dari
keputusan ini, ada juga biayanya. Mempertimbangkan manfaat tersebut terhadap bahaya
yang mungkin ditimbulkannya atau
apakah mereka melanggar nilai-nilai kita adalah tentang etika! Tidak ada yang gratis.
Dalam sebuah opini tahun 2019 di The Washington Post, Mark

Zuckerberg, pendiri dan CEO Facebook, menanggapi beberapa kritik terhadap
perusahaannya dengan meminta undang-undang lebih banyak dari pemerintah. “Saya
percaya kita membutuhkan peran yang lebih aktif bagi pemerintah dan regulator,”
tulisnya. “Dengan memperbarui aturan untuk Internet, kami dapat mempertahankan
yang terbaik darinya.” Seolah-olah dia mengatakan bahwa, karena definisi Milton
Friedman tentang tanggung jawab bisnis, Facebook hanya dapat menjadi etis jika
undang-undang dan "kebiasaan etis" mengharuskannya demikian. Sangat menyedihkan
bahwa kita telah mencapai titik di beberapa industri, seperti teknologi dan media sosial,
di mana kita mungkin harus mengatur etika. Tapi bagaimana kita bisa sampai di sini?
Tenbrunsel dan Messick mengidentifikasi pepatah "lereng licin" sebagai

pemicu lain dari jenis penipuan diri sendiri yang mengarah pada memudarnya
etika. Dengan setiap pelanggaran etika yang ditoleransi, kita membuka jalan bagi
pelanggaran etika yang semakin besar. Sedikit demi sedikit, kita mengubah norma-
norma di dalam budaya tentang perilaku yang dapat diterima. "Jika semua orang
melakukannya, maka itu pasti baik-baik saja."
Ketika para pemimpin mempertahankan fokus yang berlebihan pada
permainan yang terbatas, lereng licin ini sering terlewatkan atau sengaja diabaikan
karena sangat menguntungkan. Dalam sebuah organisasi yang telah mengadopsi pola
pikir yang tak terbatas, ide tidak etis yang dirancang untuk menumbuhkan laba selalu
merupakan “ide buruk yang tidak akan kita sentuh dengan tiang setinggi sepuluh kaki”.
Dalam sebuah organisasi yang terobsesi dengan permainan yang terbatas dan menderita
dari etika memudar, ide yang sama adalah "fantastis, saya tidak percaya kami tidak
memikirkan ini lebih cepat!" Tambahkan struktur penghargaan yang tidak seimbang
yang berfokus pada kinerja dan mengabaikan kepercayaan, dan penyimpangan etika
mulai bergerak seolah-olah mereka meluncur ke bawah Slip 'N Slide yang dilapisi Teflon
yang dilapisi baby oil sampai mereka mencapai etika memudar penuh di akhir.
Seperti katak pepatah yang mendidih perlahan, kenaikan harga EpiPen Mylan
tidak diragukan lagi dimaksudkan untuk mengurangi kejutan (atau meningkatkan
penerimaan) dari kenaikan harga yang besar dan tiba-tiba pada konsumen. Namun,
itu juga mengungkapkan memudarnya etika di tempat kerja. Dengan menaikkan harga
dari waktu ke waktu (bahkan dalam waktu singkat), mereka melihat metrik mereka
melonjak. Ketika jumlahnya meningkat, banyak yang mungkin mulai membayangkan
untuk apa mereka akan menghabiskan bonus mereka. Berfokus pada keuntungan
besar yang akan mereka peroleh secara pribadi, para eksekutif Mylan bisa merasa
nyaman secara etis dengan keputusan mereka. Dan begitulah mereka
meningkatkan tingkat kenaikan harga untuk mencapai atau mengalahkan tujuan mereka lebih
cepat. Seolah-olah mereka bertindak seperti pecandu yang tidak sabar menunggu untuk
mendapatkan perbaikan berikutnya.
Mylan dan Wells Fargo adalah contoh ekstrim dari memudarnya etika.
Dan contoh ekstrem seperti itu sangat membantu kita untuk melihat mekanisme memudarnya
etika di tempat kerja. Tapi jangan tertipu. . . dan tidak nyaman. Hanya karena tidak ada
penipuan atau skandal bukan berarti kami tidak punya masalah. Faktanya, jika kita perhatikan
lebih dekat, kita mulai melihat tanda-tanda memudarnya etika di banyak bisnis. Trik akuntansi
untuk mengurangi beban pajak perusahaan, misalnya. Atau menawarkan potongan harga
pada suatu produk dan dengan sengaja membuat pelanggan melakukan banyak langkah—
potong kode batang dari kotak, isi formulir, lampirkan tanda terima, kirimkan—yang sebagian
besar orang, seperti yang diketahui sepenuhnya oleh perusahaan, tidak akan repot
melakukannya, adalah hal lain. Atau perusahaan makanan dan minuman yang membesar-
besarkan manfaat kesehatan dari suatu produk, mencoba menyembunyikan beberapa bahan
yang tidak sehat atau mengutak-atik ukuran porsi pada kemasan agar terlihat seperti produk
mereka memiliki lebih sedikit gula atau kalori lebih sedikit daripada yang sebenarnya. Tak satu
pun dari itu ilegal. Semua itu sedikit tidak nyaman. Dan semakin kita semua membiarkan
keputusan semacam itu dibuat, semakin perilaku tersebut menjadi "normal" atau "standar
industri".
Ingat, memudarnya etika adalah tentang delusi diri. Siapa pun, terlepas dari
kompas moral pribadi mereka, dapat menyerah padanya. Para pemimpin yang kami
tunjukkan dan hujat karena menjalankan bisnis mereka secara tidak etis dan kemudian
menerima hadiah yang bagus untuk melakukannya tidak berpikir mereka telah melakukan
kesalahan. Dan jika menurut Anda Anda tidak melakukan sesuatu yang salah, insentif apa
yang Anda miliki untuk melakukan sesuatu secara berbeda? Dalam kasus seperti Mylan atau
Wells Fargo, butuh skandal publik untuk mengungkap masalahnya. Tapi sorotan tidak
menyelesaikan masalah. Di sebagian besar organisasi kita, tidak akan ada krisis seperti itu
untuk membantu melihat beberapa kebenaran yang buruk. Dan selama kemerosotan etika
tidak terkendali, kemungkinannya tinggi bahwa, pada akhirnya, ada sesuatu yang akan rusak.
Dan biayanya, tidak hanya untuk perusahaan kami, tetapi juga untuk orang-orang kami,
pelanggan kami, dan investor kami akan jauh lebih besar daripada biaya apa pun yang akan
kami tanggung untuk memperbaiki keadaan sekarang.
Saat mengambil alih sebagai CEO di Wells Fargo, Tim Sloan mengakui bahwa
manajemen “terlambat menyadari cakupan penuh dan keseriusan masalah” dan
bersumpah bahwa situasi seperti itu “tidak akan pernah dibiarkan terjadi lagi.” Janji-janji
seperti itu mudah dibuat. Tidak begitu mudah disimpan.
Etika memudar bisa sangat sulit untuk dibalik. Hampir tidak mungkin jika para
pemimpin yang mencoba mengubah budaya tetap berpikiran terbatas dalam pendekatan
mereka. Karena apa yang dilakukan para pemimpin yang berpikiran terbatas ketika mereka
mulai mengubah budaya yang mengalami kemerosotan etika?
Anda menebaknya. Mereka menerapkan solusi yang terbatas. (Petunjuk: Itu tidak berhasil.)
Ketika Struktur Menggantikan Kepemimpinan

Saya pernah bekerja di sebuah biro iklan besar. Setelah tahun pertama saya di
perusahaan, pimpinan memutuskan untuk menerapkan lembar waktu. Tidak seperti firma
hukum, di mana seorang pengacara mungkin menagih klien mereka untuk jumlah jam kerja
yang sebenarnya, ini adalah cara bagi perusahaan untuk melacak. . . sebenarnya, tidak ada
yang benar-benar tahu kegunaan dari lembar waktu. Itu hanya sesuatu yang diperintahkan
kepada kami untuk dilakukan.
Saya berhasil lolos dengan tidak mengisi milik saya selama berbulan-bulan (jika
mereka melacak bagaimana saya menghabiskan waktu saya, saya tidak melihat ada
gunanya memberi tahu perusahaan bahwa saya bekerja 100 persen pada satu klien tempat
saya ditugaskan). Tentu saja, saya mendapat masalah karena tidak menyerahkan lembar
waktu saya. Jadi, sejak saat itu, di setiap akhir bulan, saya duduk dengan semua lembar
waktu saya dan mengisinya sekaligus—masuk jam 09:30 , keluar jam 17:30 Kenyataannya,
saya sering masuk sebelumnya dan pergi kemudian. Tapi siapa peduli. Saya ingat membawa
lembar waktu saya ke bos saya untuk ditandatangani.
Dia melihat mereka dan berkomentar dengan sinis, "Kamu tentu saja pekerja yang sangat
konsisten, bukan?" Dan kemudian dia menandatanganinya.
Saya harus percaya bahwa lembar waktu diterapkan karena ada yang tidak beres
dalam akuntansi. Mungkin klien ditagih berlebihan untuk pekerjaan yang dilakukan dan
menuntut agar agensi membuktikan bahwa orang-orang senior yang dijanjikan untuk
menghabiskan waktu di akun mereka sebenarnya adalah orang-orang yang menghabiskan
waktu di akun tersebut. . . atau semacam itu. Untuk memperbaiki masalah dalam akuntansi,
proses baru diterapkan di seluruh perusahaan. Solusi seperti inilah yang dilakukan Dr.
Leonard Wong menyebut "Kepemimpinan Malas."

Ketika masalah muncul, kinerja lambat, kesalahan dibuat atau keputusan tidak etis
terungkap, Kepemimpinan Malas memilih untuk menempatkan upaya mereka dalam
membangun proses untuk memperbaiki masalah daripada membangun dukungan untuk
orang-orang mereka. Bagaimanapun, prosesnya objektif dan dapat diandalkan. Lebih
mudah memercayai suatu proses daripada memercayai orang. Atau begitulah kita
memikirkan. Pada kenyataannya, "proses akan selalu memberi tahu kita apa yang ingin kita dengar,"
Dr Wong menunjukkan. “[Proses] memberi kita lampu hijau,” lanjutnya, “tetapi itu mungkin tidak
mengatakan yang sebenarnya kepada kita.” Ketika para pemimpin menggunakan proses untuk
menggantikan penilaian, kondisi untuk memudarnya etika tetap ada. . . bahkan dalam budaya yang
memegang standar moral dan etika yang lebih tinggi.
Tentara, misalnya, percaya bahwa mereka berpegang pada standar kejujuran dan integritas
yang lebih tinggi daripada masyarakat umum. Dan masyarakat umum juga berpikir demikian.
Namun, dalam makalah mereka “Berbohong pada Diri Sendiri: Ketidakjujuran dalam Profesi
Angkatan Darat,” Dr. Wong dan rekan penelitiannya Dr. Stephen Gerras, keduanya pensiunan
perwira militer yang sekarang bekerja di US Army War College, menemukan kepudaran etika sistemik
sebagai akibat dari proses, prosedur atau tuntutan yang berlebihan yang dibebankan kepada tentara.
Beberapa hal yang diminta pemimpin dari prajurit mereka bukannya tidak masuk akal—itu tidak
mungkin. Prajurit diminta, misalnya, untuk menyelesaikan lebih banyak hari pelatihan daripada yang
tersedia di kalender.
Seperti di dunia usaha, tekanan untuk menyelesaikan tugas datang dari atas ke bawah di Angkatan
Darat. Namun, ada juga sejumlah besar tekanan yang datang dari bawah ke atas. Dalam upaya untuk
menonjol, petugas ingin tampil seolah-olah mereka dapat melakukan segalanya dan melakukan
semuanya dengan baik. Kegagalan untuk memenuhi persyaratan dapat menodai citra seorang
komandan, mendapatkan teguran dan mempengaruhi promosi. Mengirimkan laporan kepatuhan yang
salah membantu menjaga sistem berjalan dengan lancar dan menjaga karier mereka tetap pada jalurnya.
Dan karena hukuman karena jujur terkadang lebih berat daripada berbohong, tentara ditempatkan pada
posisi di mana mereka merasa harus berbohong atau menipu untuk memenuhi persyaratan yang
diberikan kepada mereka. Ini adalah Catch-22.
Hasilnya adalah bahwa sudah menjadi hal biasa bagi tentara untuk menemukan cara-cara kreatif
untuk memenuhi persyaratan mereka sambil merasa bahwa standar moral mereka yang tinggi tetap
tanpa kompromi. Salah satu contoh yang diberikan Wong dan Gerras melibatkan persyaratan pelatihan
menit terakhir yang harus diselesaikan unit sebelum dikerahkan ke Afghanistan atau Irak. Prajurit harus
memasukkan kartu identitas mereka ke komputer untuk mengotentikasi identitas mereka untuk
menyelesaikan pelatihan berbasis komputer. Salah satu petugas mengaku akan mengumpulkan semua
KTP sembilan orang regunya, kemudian memilih orang terpandai dalam kelompok untuk menyelesaikan
pelatihan sembilan kali sehingga semua orang bisa mendapatkan sertifikat.
Daripada melihat tindakan mereka sebagai kecurangan atau kebohongan, banyak

tentara melihatnya hanya sebagai “memeriksa kotak”, “bagian dari
proses birokrasi" atau hanya melakukan apa yang "diinginkan pimpinan". Beberapa orang
tidak melihat tindakan mereka sebagai tindakan yang tidak etis sama sekali karena mereka
memandang tuntutan tersebut sebagai hal yang sepele sehingga ada di luar standar
integritas atau kejujuran apa pun, seperti saya dan lembar waktu saya. Ini seperti
memberitahu seseorang bahwa kita harus membatalkan rencana karena “masalah
keluarga” padahal sebenarnya tidak ada masalah keluarga; kami hanya ingin keluar dari
rencana tanpa menyakiti perasaan seseorang. Dan meskipun kami berbohong, karena itu
hanya kebohongan putih kecil yang "tidak berbahaya", kami masih percaya diri untuk jujur.
Namun, ketika pelanggaran-pelanggaran yang tampaknya kecil ini menyebar ke

dalam suatu budaya, itu adalah tanda memudarnya etika. Ingat, definisi dari memudarnya
etika adalah terlibat dalam perilaku tidak etis sambil meyakini bahwa kita masih bertindak
sesuai dengan moral atau kode etik kita sendiri. Seperti di dunia korporat, jika salah satu
tindakan tidak etis yang dilakukan tentara mengarah pada konsekuensi yang lebih parah
yang akan menyebabkan kemarahan publik, kemungkinan besar tentara memang akan
dihukum (dan anggota Angkatan Darat lainnya akan dikenai hukuman tambahan secara
online. pelatihan untuk mencegah hal seperti itu terjadi lagi, tentu saja).
Ada ironi besar dalam semua ini. Ketika kita menerapkan solusi berpikiran
terbatas untuk mengatasi masalah pudarnya etika yang diciptakan oleh pemikiran
terbatas, kita mendapatkan lebih banyak pemudaran etis. Ketika kita menggunakan
proses dan struktur untuk memperbaiki masalah budaya, yang sering kita dapatkan adalah
lebih banyak kebohongan dan kecurangan. Kebohongan kecil menjadi kebohongan besar.
Dan perilaku menjadi normal.
Kepemimpinan Malas bukanlah eufemisme untuk pemimpin yang buruk atau
orang jahat. Sama seperti orang yang memilih untuk tidak berolahraga bukanlah orang
jahat. Keputusan yang dibuat oleh Kepemimpinan Malas seringkali dapat dimaksudkan
dengan sangat baik. Dalam kasus Angkatan Darat, atau organisasi besar mana pun
dalam hal ini, kepemimpinan mungkin benar-benar percaya bahwa semua tuntutan dan
persyaratan tambahan yang mereka berikan pada tentara sangat membantu. Tetapi
karena para pemimpin senior jarang menjadi sasaran tuntutan ekstra itu sendiri, mereka
mungkin tidak menyadari masalah yang disebabkan oleh “solusi” mereka. Namun, jika
mereka mengetahui atau juga mengalami kemunafikan, disfungsi atau birokrasi yang
berlebihan, maka seperti bos saya di agensi, mereka juga bisa terlibat dalam sandiwara.
Ketika itu terjadi, para pemimpin itu kemungkinan juga terlibat dalam rasionalisasi dan
penipuan diri sendiri.
Dan lerengnya semakin licin.
Jika kemerosotan etika dapat terjadi di tempat-tempat di mana integritas dianggap sangat
serius, seperti militer, maka itu bisa terjadi di mana saja. Dan itu benar. Saya tidak bisa cukup
menekankan betapa umum memudarnya etika di perusahaan dan institusi kita. Namun, lebih
banyak struktur bukanlah penangkal kepudaran etis. Proses sangat bagus untuk mengelola rantai
pasokan. Prosedur membantu meningkatkan efisiensi manufaktur. Memudarnya etika,
bagaimanapun, adalah masalah orang. Dan meskipun kelihatannya berlawanan dengan intuisi,
kita membutuhkan orang—bukan dokumen, bukan pelatihan, bukan sertifikasi—untuk memperbaiki
masalah orang.
Penangkal terbaik—dan inokulasi—terhadap kepudaran etis adalah

pola pikir yang tak terbatas. Pemimpin yang memberikan alasan yang adil kepada orang-
orangnya untuk maju dan memberi mereka kesempatan untuk bekerja dengan Tim Kepercayaan
untuk memajukannya akan membangun budaya di mana orang-orangnya dapat bekerja menuju
tujuan jangka pendek sambil juga mempertimbangkan moralitas, etika, dan dampak yang lebih
luas. keputusan yang mereka buat untuk mencapai tujuan tersebut. Bukan karena disuruh. Bukan
karena ada checklist yang mengharuskannya. Bukan karena mereka mengikuti kursus online
perusahaan tentang "bertindak secara etis". Mereka melakukannya karena itu hal yang wajar untuk
dilakukan.
Kami bertindak secara etis karena kami tidak ingin melakukan apa pun yang akan merusak
kemajuan Just Cause. Ketika kami merasa menjadi bagian dari Tim yang Percaya, kami tidak ingin
mengecewakan rekan satu tim kami. Kami merasa bertanggung jawab kepada tim kami dan reputasi
organisasi, bukan hanya untuk diri kami sendiri dan ambisi pribadi kami. Ketika kita merasa menjadi
bagian dari kelompok yang peduli dengan kita, kita ingin melakukan yang benar dengan kelompok
itu dan membuat para pemimpin kita bangga. Standar kami naik secara alami.
Sebagai makhluk sosial, kita merespons lingkungan tempat kita berada. Tempatkan orang baik
di lingkungan yang mengalami kemerosotan etika, dan orang itu sendiri menjadi rentan terhadap
penyimpangan etika. Demikian pula, ambillah seseorang, bahkan orang yang mungkin telah
bertindak tidak etis di masa lalu, tempatkan mereka dalam budaya yang lebih kuat dan berbasis
nilai, dan orang yang sama juga akan bertindak sesuai dengan standar dan norma lingkungan itu.
Seperti yang telah saya katakan sebelumnya, para pemimpin, menurut definisi, tidak bertanggung
jawab atas hasil-hasilnya. Pemimpin bertanggung jawab atas orang-orang yang bertanggung jawab
atas hasil. Ini adalah pekerjaan yang membutuhkan perhatian terus-menerus karena ketika hal-hal
kecil menjadi rumit, hal-hal pada akhirnya akan rusak.
Para pemimpin yang berpikiran tidak terbatas menerima bahwa menciptakan budaya yang lebih
tahan terhadap pemudaran etis membutuhkan kesabaran dan kerja keras. Hal ini
membutuhkan pengabdian pada Penyebab, bias untuk kemauan sebelum sumber daya dan
kemampuan untuk memelihara Tim yang Percaya. Mungkin diperlukan waktu lebih
dari seperempat atau satu tahun (tergantung ukuran perusahaan) untuk merasakan
dampak dari investasi tersebut. Dan begitu standar etika ditetapkan (atau ditegakkan
kembali), mereka harus dijaga dengan waspada. Jika memudarnya etika didukung
oleh penipuan diri sendiri, mempertahankan perilaku etis menuntut kejujuran penuh
dan penilaian diri yang konstan. Penyimpangan etika terjadi dan merupakan bagian
dari manusia. Namun, memudarnya etika bukanlah bagian dari menjadi manusia.
Memudarnya etika adalah kegagalan kepemimpinan dan merupakan elemen yang
dapat dikontrol dalam budaya perusahaan. Yang berarti sebaliknya juga benar.
Budaya yang kuat secara etis juga merupakan hasil dari budaya yang dibangun oleh
para pemimpin.
Ketika Bertindak Secara Etis Adalah Standar

Pada tanggal 25 November 2011, perusahaan pakaian luar ruangan Patagonia
mengeluarkan iklan satu halaman penuh di The New York Times dengan judul:
“Jangan Beli Jaket Ini.” Meskipun beberapa orang yang sinis melihat tajuk utama
sebagai aksi publisitas oleh merek mahal yang tidak mampu dibeli oleh banyak
orang, dalam detail iklan kita dapat menemukan petunjuk tentang jenis budaya yang
dimiliki Patagonia dan yang mengilhami iklan semacam itu. di tempat pertama.
Di body copy iklan, Patagonia melakukan sesuatu yang lain
perusahaan akan menganggap tidak terpikirkan. Mereka menjelaskan, dalam
bahasa sederhana, biaya lingkungan untuk membuat produk mereka, dalam
hal ini R2 Fleece terlaris. Salinan itu berbunyi:
Untuk membuat [jaket ini] dibutuhkan 135 liter air, cukup untuk memenuhi
kebutuhan sehari-hari (tiga gelas sehari) 45 orang. Perjalanannya dari
awalnya sebagai poliester daur ulang 60% ke gudang Reno kami
menghasilkan hampir 20 pon karbon dioksida, 24 kali berat produk jadi.
Jaket ini tertinggal, dalam perjalanannya ke Reno, dua pertiga beratnya
dalam limbah.
“Ada banyak yang harus dilakukan dan banyak yang harus kita lakukan,” iklan itu
menyimpulkan. “Jangan membeli apa yang tidak Anda butuhkan. Berpikir dua kali sebelum Anda
membeli sesuatu. . . . Bergabunglah dengan kami . . . untuk membayangkan kembali dunia di mana
kita hanya mengambil apa yang bisa diganti oleh alam.”
“Kami melakukannya karena rasa bersalah,” kata pendiri Patagonia, Yvon Chouinard.
“Kita semua tahu bahwa kita harus mengurangi konsumsi.” Sementara perusahaan
lain mungkin menggunakan eufemisme untuk menjauhkan diri dari atau mengaburkan
dampak tindakan mereka, Patagonia mengambil kepemilikan penuh atas perannya
dalam rantai sebab-akibat dan tidak menawarkan pengecualian atau alasan yang mungkin
mengarah ke jalan yang licin. Mereka sangat jujur dengan diri mereka sendiri dan publik
tentang bagaimana tindakan mereka berdampak pada dunia, baik atau buruk. Mereka tahu
bahwa jika mereka ingin bertahan dan berkembang di Infinite Game, mereka harus sejujur
ini. Mereka tidak menggambarkan diri mereka sebagai korban dari sistem, melainkan
bagian darinya. . . dan mereka melakukan apa yang mereka bisa untuk mengubahnya. Sulit
membayangkan Mylan mengeluarkan iklan di The New York Times menjelaskan bahwa
mereka tahu mereka mengambil keuntungan dari orang-orang dengan alergi yang
mengancam jiwa dengan menaikkan harga EpiPens sebesar 500 persen, mengklaim bahwa
mereka melakukannya untuk menyoroti pelanggaran yang tidak etis dan legal. dalam
industri farmasi.
Postmortem setelah skandal atau kasus memudarnya etika hampir selalu

mengungkapkan kegagalan kepemimpinan. Perusahaan dengan budaya seperti Mylan
dan Wells Fargo hampir ditakdirkan untuk mengalami semacam memudarnya etika.
Dengan kata-kata Milton Friedman di sisi mereka, para pemimpin mereka berpikir bahwa
mereka ada di sana untuk mendorong hasil, dan struktur insentif mereka memperkuat
keyakinan itu. Akibatnya, mereka memprioritaskan hasil keuangan jangka pendek di atas
rasa Penyebab (jika mereka memilikinya).
Beroperasi dengan bias terhadap sumber daya sebelum kehendak, para pemimpin
rela menyesuaikan budaya mereka untuk memenuhi prioritas mereka. Di Patagonia,
seperti organisasi berpikiran tak terbatas lainnya, mereka beralih ke Just Cause mereka
untuk membantu menetapkan prioritas mereka dan perilaku mengikutinya. Ini bukan
hanya tentang berapa banyak uang yang bisa mereka hasilkan tahun ini. “Kami berencana
untuk berada di sini dalam seratus tahun ke depan, jadi kami memikirkan hasil jangka
panjang,” kata Dean Carter, wakil presiden Sumber Daya Manusia dan Layanan Bersama
di perusahaan tersebut. Beroperasi dengan pola pikir yang tak terbatas, niat Patagonia
bukanlah untuk memenangkan atau mengalahkan siapa pun di pasar mereka. Sebaliknya,
Patagonia didorong oleh visi masa depan di mana mereka membuat produk berkualitas
tinggi sambil menyebabkan kerugian paling sedikit dan "menggunakan bisnis untuk
menginspirasi dan menerapkan solusi terhadap krisis lingkungan."
Patagonia bukanlah perusahaan yang sempurna. Mereka membuat kesalahan

dan individu dalam perusahaan masih mengalami penyimpangan etika.
Patagonia menyadari hal ini dan memahami bahwa pengejarannya terhadap Keadilan
Penyebabnya adalah perjalanan perbaikan diri yang konstan. Di banyak

perusahaan, istilah “perbaikan terus-menerus” sering kali berarti memperbaiki
proses dan meningkatkan efisiensi. Di Patagonia dan perusahaan berpikiran tak
terbatas lainnya, di mana mata uang kemauan dan sumber daya berada di radar,
peningkatan konstan mengacu pada setiap aspek organisasi mereka, termasuk budaya
mereka dan standar yang digunakan budaya mereka beroperasi. Inilah yang membantu
mereka mempertahankan budaya standar etika yang tinggi. Patagonia tidak didorong
untuk menjadi yang terbaik, mereka didorong untuk menjadi lebih baik.
Bahkan jika judulnya datar bagi sebagian orang, kampanye "Jangan Beli
Ini" bukanlah gimmick satu kali. Itu adalah tipikal upaya Patagonia yang tak kenal
lelah untuk membuat diri mereka bertanggung jawab dan terus meningkat. Seperti
yang dikatakan situs web mereka:
Patagonia adalah bisnis yang berkembang—dan kami ingin berada

dalam bisnis untuk waktu yang lama. Ujian keikhlasan kita (atau
kemunafikan kita) adalah jika segala sesuatu yang kita jual bermanfaat,
multifungsi jika memungkinkan, tahan lama, indah tetapi tidak menjadi pemikat
fashion. Kami belum sepenuhnya ada.
Salinan selanjutnya mengakui bahwa tidak semua produk perusahaan memenuhi

kriteria ini, tetapi kemudian mereka memperkenalkan Common Threads Initiative
mereka, sebuah program yang mereka harap akan membantu memajukan mereka
menuju tujuan mereka. Inisiatif tersebut mencakup komitmen untuk membuat pakaian
berkualitas tinggi yang tahan lama, sehingga tidak perlu diganti secara rutin (yang
mengurangi pemborosan); janji untuk memperbaiki produk mereka secara gratis,
sehingga orang tidak membuangnya (yang mengurangi limbah); kemitraan dengan
eBay, sehingga orang dapat “menggunakan kembali”, membeli dan menjual produk
bekas (yang mengurangi limbah); dan ketika suatu produk akhirnya mencapai akhir
masa pakainya, Patagonia akan melepaskannya dari tangan Anda untuk mendaur
ulangnya daripada membiarkan kami membuangnya ke tempat sampah (yang
mengurangi limbah).
Sementara beberapa perusahaan berusaha keras untuk menemukan celah yang
dapat mereka manfaatkan untuk meningkatkan kinerja mereka, Patagonia berusaha
keras untuk menutup celah yang meningkatkan nilai dan keyakinan mereka. Selama
dekade terakhir, misalnya, perusahaan telah bekerja dengan LSM Verité untuk
mengungkap dan memperbaiki pelanggaran ketenagakerjaan dalam rantai pasokan
tingkat pertama, di pabrik-pabrik yang memproduksi barang-barang mereka. Sebagai hasil dari
audit internal terpisah pada tahun 2011, perusahaan menemukan bahwa terlepas dari
upaya mereka untuk menciptakan rantai pasokan yang bertanggung jawab secara sosial,
masih ada sejumlah pelanggaran, termasuk beberapa kasus perdagangan manusia dan
eksploitasi, di tingkat kedua, pabrik-pabrik yang menjadi mentah. bahan menjadi kain dan
bagian lain yang diperlukan untuk produksi. Sungguh luar biasa bahwa Patagonia bahkan
melihat, apalagi mencoba memperbaiki, kondisi di pemasok lapis kedua.
“Bahkan Asosiasi Buruh Adil (FLA), yang melakukan spot

audit pabrik di luar negeri dan membantu perusahaan meningkatkan program
tanggung jawab perusahaan mereka,” tulis Gillian White untuk sebuah artikel di The
Atlantic, “hanya mengharuskan merek terafiliasi mengaudit, memantau, dan melaporkan
pemasok tingkat pertama mereka—tingkat di mana masalah perdagangan manusia lebih
mudah dikenali dan ditanggapi.”
Membasmi kerja paksa adalah pekerjaan yang sulit dan kompleks yang membutuhkan
komitmen waktu dan investasi sumber daya yang besar.
Sebagian besar perusahaan menunggu untuk menanganinya hanya ketika mereka terpaksa,
baik karena malu atau masalah hukum. Patagonia, atas kemauannya sendiri, telah membuat
komitmen dan investasi, mengetahui bahwa hal itu mungkin tidak akan pernah menyelesaikan
masalah secara tuntas. Tapi itu akan sangat baik terus mencoba. Yang merupakan inti dari
perbaikan konstan dan tindakan etis. Memang, itu adalah standar dari Just Cause yang efektif
—bahwa kita mungkin tidak pernah mencapai ideal yang kita bayangkan tetapi kita akan mati
berusaha. Hal ini memberikan tujuan dan makna pada pekerjaan yang kita lakukan di
perusahaan tempat kita bekerja dan menginspirasi kita untuk terus berjuang dalam kebaikan.
Perusahaan yang berpikiran terbatas mungkin khawatir dengan pendekatan semacam ini
mungkin terlalu mahal, merugikan keuntungan, kehilangan pelanggan, atau
merusak reputasi mereka (beberapa perusahaan ingin secara proaktif mengakui
bahwa mereka melakukan kesalahan akhir-akhir ini). Patagonia tidak khawatir tentang
hal-hal itu dan mereka tidak takut untuk keluar dari kerumunan dan mengambil risiko besar.
Tentu saja perusahaan memiliki keuntungan besar yang diakuinya dengan bebas. Itu
perusahaan swasta. “Tekanan perusahaan publik untuk mendorong laba setiap tiga bulan
bagi orang-orang yang hanya memiliki kepentingan finansial dalam hasil perusahaan adalah
signifikan,” Dean Carter mengingatkan kita. “Jadi, sangat membantu untuk menjadi pribadi
ketika kepentingan pribadi kami tentu saja untuk membuat dampak yang lebih besar.”
Meskipun Patagonia adalah B Corp bersertifikat — perusahaan yang mempraktikkan

“kapitalisme pemangku kepentingan”—ini bukan amal. Ini adalah organisasi
nirlaba yang ingin menghasilkan lebih banyak uang tahun ini daripada mereka
dibuat tahun lalu. Namun, mereka juga menyadari bahwa menghasilkan uang
bukanlah alasan mereka ada. Seperti semua perusahaan baik yang berpikiran tak
terbatas, mereka melihat uang sebagai bahan bakar yang mereka butuhkan untuk
terus mengejar Just Cause mereka. Untuk mendapatkan sertifikasi sebagai B Corp,
perusahaan diharuskan untuk mengidentifikasi nilai-nilai sosial dan lingkungan yang
paling mereka pegang, kemudian mematuhinya, menghormati tanggung jawab
mereka terhadap karyawan, pelanggan, pemasok, dan komunitas—serta kesehatan
finansial investor mereka. Patagonia tahu bahwa semakin sukses bisnis mereka,
semakin mereka dapat menegakkan standar itu dan semakin besar dampak positif
yang dapat mereka berikan di dunia. Mereka tahu bahwa dalam jangka panjang, jika
mereka terus memperhatikan Penyebab Adil dan terus menjaga agar etika tidak
memudar, mereka akan menarik dan memimpin orang-orang yang memiliki visi dan
nilai yang sama dan sebagai hasilnya mereka akan berkembang.
Keputusan etis tidak didasarkan pada apa yang terbaik untuk jangka pendek.
Mereka didasarkan pada "hal yang benar untuk dilakukan." Sementara jangka
pendek dengan mengorbankan etika perlahan-lahan melemahkan perusahaan, hal
"melakukan yang benar" perlahan memperkuatnya. Pola Patagonia yang berusaha
sekuat tenaga untuk melakukan hal yang benar dan menempatkan orang dan planet
di atas keuntungan telah membuat perusahaan mendapatkan loyalitas yang kuat
dari karyawan dan pelanggan. Ini, dikombinasikan dengan niat baik dan kepercayaan
yang telah mereka bangun di pasar, telah membantu mereka menjadi salah satu
perusahaan paling sukses, inovatif, dan menguntungkan di kategorinya. Perusahaan
telah mengalami empat kali lipat pendapatan selama dekade terakhir, dengan
keuntungan tiga kali lipat. Dalam kata-kata CEO Patagonia Rose Marcario,
“Melakukan pekerjaan yang baik untuk planet ini menciptakan pasar baru dan
menghasilkan [kita] lebih banyak uang.” (Perhatikan urutan di mana dia menyajikan prioritasnya).
“Sejauh yang bisa kita lihat sekarang,” kata Rick
Ridgeway, Wakil Presiden Urusan Lingkungan Patagonia, “kami terus
memproduksi produk yang memungkinkan orang menjalani kehidupan yang
lebih bertanggung jawab dengan pakaian yang mereka pilih. Selama masih banyak
orang lain di luar sana yang tidak melakukannya. . . maka kita harus tumbuh.” Namun,
Ridgeway mengakui, "Ada titik di luar sana di mana pertumbuhan kita sendiri
kemungkinan akan menciptakan lebih banyak masalah daripada solusi." Masih harus
dilihat bagaimana Patagonia akan menangani titik itu jika dan kapan mereka sampai
di sana. Tetapi fakta bahwa mereka memikirkannya, dan membicarakannya (tidak
kurang di depan umum), adalah tanda lain dari kekuatan etis mereka.
Sebagai hasil dari memimpin dengan pola pikir yang tak terbatas, Patagonia
tidak hanya menciptakan perusahaan yang lebih tahan terhadap pudarnya etika,
tetapi juga menetapkan standar untuk tindakan etis dalam bisnis. Dan itu berdasarkan
desain. “Jika kami dapat menunjukkan kepada komunitas bisnis bahwa kami
berhasil,” kata COO Doug Freeman, “kami pikir kami menganggap diri kami sebagai
contoh yang bagus tentang bagaimana bisnis dapat dilakukan secara berbeda.”
Patagonia bertindak dengan cara yang tidak hanya baik untuk mereka, tetapi juga
baik untuk permainan. . . dan itu bekerja. Perusahaan lain sekarang mengikuti jejak
mereka.
Bab 9
RIVAL YANG LAYAK
Di setiap kali saya mendengar namanya, itu membuat saya tidak nyaman. Jika saya
mendengar seseorang menyanyikan pujiannya, gelombang kecemburuan membasuh
Saya. Aku tahu dia orang yang baik dan pria yang baik. Saya sangat menghormati
pekerjaannya dan dia selalu baik kepada saya ketika kami bertemu di lingkungan profesional.
Kami melakukan pekerjaan yang sama—menulis buku dan memberikan ceramah tentang
pandangan kami tentang dunia. Meskipun ada banyak orang lain yang melakukan pekerjaan
serupa dengan dia dan saya, untuk beberapa alasan saya terobsesi dengan dia. Aku ingin
mengungguli dia. Saya akan secara teratur memeriksa peringkat online untuk melihat bagaimana
buku saya terjual dan membandingkannya dengan bukunya. Bukan milik orang lain. Hanya
miliknya. Jika peringkat saya lebih tinggi, saya akan tersenyum lebar dan merasa superior. Jika
peringkatnya lebih tinggi, saya akan cemberut dan merasa kesal. Dia adalah pesaing utama saya
dan saya ingin menang.
Kemudian sesuatu terjadi.

Kami diundang untuk berbagi panggung di acara yang sama. Meskipun kita
telah berbicara di acara yang sama sebelumnya, ini adalah pertama kalinya kami benar-
benar berada di panggung pada waktu yang sama. Di masa lalu saya akan berbicara pada hari
pertama konferensi, misalnya, dan dia pada hari kedua.
Namun kali ini, kami akan berada di atas panggung pada saat yang sama, duduk berdampingan
untuk wawancara bersama. Pewawancara berpikir akan “menyenangkan” jika kami saling
mengenalkan. aku pergi dulu.
Saya menatapnya, saya melihat ke penonton, saya melihat kembali padanya dan
Saya berkata, “Kamu membuatku sangat tidak percaya diri karena semua kekuatanmu
adalah semua kelemahanku. Anda dapat melakukan dengan sangat baik hal-hal yang benar-
benar saya perjuangkan.” Penonton tertawa. Dia menatapku dan
menjawab, “Ketidakamanan itu saling menguntungkan.” Dia melanjutkan untuk mengidentifikasi

beberapa kekuatan saya sebagai area di mana dia berharap dia bisa meningkatkan.
Dalam sekejap saya mengerti alasan mengapa saya merasa sangat bersaing
dengannya. Cara saya melihatnya tidak ada hubungannya dengan dia. Itu ada hubungannya
dengan saya. Ketika namanya muncul, itu mengingatkan saya pada area di mana saya
bergulat. Alih-alih menginvestasikan energi saya untuk meningkatkan diri—mengatasi
kelemahan saya atau membangun kekuatan saya—lebih mudah untuk fokus mengalahkannya.
Begitulah cara kerja kompetisi, bukan? Ini adalah dorongan untuk menang. Masalahnya adalah,
semua metrik siapa yang di depan dan siapa yang di belakang sewenang-wenang dan saya
menetapkan standar untuk perbandingan. Ditambah tidak ada garis finis, jadi saya mencoba
untuk bersaing dalam perlombaan yang tidak dapat dimenangkan. Saya telah membuat
kesalahan pola pikir klasik yang terbatas. Yang benar adalah, meskipun kami melakukan hal
yang sama, dia bukan pesaing saya, dia adalah saingan saya. Saingan saya yang sangat
berharga.
Bagi siapa saja yang telah menghabiskan waktu menonton atau bermain game dan
olahraga, gagasan tentang kompetisi terbatas di mana satu pemain atau satu pihak
mengalahkan yang lain untuk mendapatkan gelar atau hadiah sudah tidak asing lagi. Memang,
bagi sebagian besar dari kita, itu sudah mendarah daging dalam cara kita berpikir bahwa kita
secara otomatis mengadopsi sikap "kita" melawan "mereka" setiap kali ada pemain lain di
lapangan, terlepas dari sifat permainannya. Namun, jika kita adalah pemain dalam permainan
tanpa batas, kita harus berhenti memikirkan pemain lain sebagai pesaing yang harus dikalahkan
dan mulai menganggap mereka sebagai Rival yang Layak yang dapat membantu kita menjadi
pemain yang lebih baik.
A Worthy Rival adalah pemain lain dalam game yang layak untuk
dibandingkan. Saingan yang Layak mungkin pemain di industri kita atau di luar industri kita.
Mereka mungkin musuh bebuyutan kita, terkadang kolaborator atau kolega kita. Tidak masalah
apakah mereka bermain dengan pola pikir yang terbatas atau tidak terbatas, selama kita
bermain dengan pola pikir yang tidak terbatas. Terlepas dari siapa mereka atau di mana kita
menemukan mereka, poin utamanya adalah mereka melakukan sesuatu (atau banyak hal)
sebaik atau lebih baik dari kita. Mereka mungkin membuat produk yang unggul, memerintahkan
loyalitas yang lebih besar, adalah pemimpin yang lebih baik atau bertindak dengan tujuan yang
lebih jelas daripada kita. Kita tidak perlu mengagumi segala sesuatu tentang mereka, setuju
dengan mereka atau bahkan menyukai mereka. Kami hanya mengakui bahwa mereka memiliki
kekuatan dan kemampuan yang darinya kami dapat belajar satu atau dua hal.
Kita bisa memilih Saingan Layak kita sendiri dan kita akan bijaksana untuk
memilih mereka secara strategis. Tidak ada gunanya memilih pemain lain yang terus-
menerus kita kalahkan hanya untuk membuat diri kita merasa superior.
Itu memiliki sedikit atau tidak ada nilai untuk pertumbuhan kita sendiri. Mereka tidak
harus menjadi pemain terbesar atau pemain lama mana pun. Kami memilih mereka
untuk menjadi Saingan yang Layak kami karena ada sesuatu tentang mereka yang
mengungkapkan kepada kami kelemahan kami dan mendorong kami untuk terus
meningkatkan. . . yang penting jika kita ingin menjadi cukup kuat untuk bertahan dalam permainan.
Dari pertengahan 1970-an hingga 1980-an, Chris Evert Lloyd dan Martina
Navratilova adalah dua pemain dominan dalam tenis wanita. Meskipun mereka adalah
pesaing ketika mereka bertemu di lapangan, masing-masing didorong untuk menang,
itu adalah rasa hormat yang mereka miliki satu sama lain yang membantu mereka
berdua menjadi pemain tenis yang lebih baik. “Saya menghargai apa yang dia lakukan
untuk saya sebagai saingan, untuk mengangkat permainan saya,” kata Lloyd suatu kali,
berbicara dengan penuh kasih tentang Navratilova. “Dan saya pikir dia menghargai apa
yang saya lakukan untuknya.” Karena Navratilova, misalnya, Evert harus mengubah cara
dia bermain. Dia tidak bisa lagi mengandalkan menghabiskan waktu di baseline. Dia
harus belajar menjadi pemain yang lebih agresif. Inilah yang dilakukan oleh Rival yang
Layak bagi kita. Mereka mendorong kita dengan cara yang hanya bisa dilakukan oleh
sedikit orang lain. Bahkan pelatih kami pun tidak. Dan dalam kasus Evert dan Navratilova,
itu meningkatkan permainan mereka sendiri dan permainan tenis.
Dampak dari perubahan pikiran yang halus ini bisa sangat besar dalam cara kita
membuat keputusan dan memprioritaskan sumber daya. Kompetisi tradisional
memaksa kita untuk mengambil sikap menang. Saingan yang Layak mengilhami kita
untuk mengambil sikap perbaikan. Yang pertama memusatkan perhatian kita pada
hasil, yang kedua memusatkan perhatian kita pada proses.
Pergeseran sederhana dalam perspektif itu segera mengubah cara kita melihat bisnis
kita sendiri. Ini adalah fokus pada proses dan peningkatan konstan yang membantu
mengungkapkan keterampilan baru dan meningkatkan ketahanan. Fokus yang berlebihan
untuk mengalahkan pesaing kita tidak hanya melelahkan seiring waktu, tetapi juga dapat
menghambat inovasi.
Alasan lain untuk menyesuaikan perspektif kami untuk melihat pemain kuat di
bidang kami sebagai Saingan yang Layak adalah membantu kami tetap jujur. Ini
seperti seorang pelari yang begitu terobsesi untuk menang, mereka lupa aturan, etika
atau mengapa mereka mulai berlari di tempat pertama. Mereka mungkin menghabiskan
waktu dan energi untuk melemahkan seseorang yang berlari lebih cepat dari mereka dan
terpaksa membuat pesaing mereka tersandung. Atau mungkin mereka akan menggunakan
obat peningkat kinerja untuk memberi mereka keunggulan rahasia. Kedua taktik tersebut
benar-benar akan meningkatkan peluang mereka untuk memenangkan perlombaan,
tetapi strategi seperti itu akan membuat mereka tidak siap untuk sukses di luar
perlombaan tersebut. Dan akhirnya strategi-strategi itu menjadi kering dan mereka masih
tertinggal sebagai pelari lambat. Ketika kita melihat pemain lain sebagai Saingan yang Layak itu
menghilangkan tekanan berada dalam perjuangan menang-dengan-biaya berapa pun dan jadi
secara default kita merasa kurang perlu untuk bertindak tidak etis atau ilegal. Menjunjung tinggi
nilai-nilai di mana kita beroperasi menjadi lebih penting daripada skor, yang sebenarnya
memotivasi kita untuk lebih jujur (organisasi atau politisi yang memilih untuk melakukan hal yang
benar daripada apa yang membantu mereka maju adalah contoh yang baik).
Adapun Rival Layak saya, ketika saya memikirkan Adam Grant sebagai pesaing,
itu tidak membantu saya. Sebaliknya, itu memberi makan pola pikir saya yang terbatas. Saya
lebih peduli dengan membandingkan penilaian sewenang-wenang daripada saya dengan
memajukan Penyebab saya sendiri. Saya mencurahkan terlalu banyak waktu dan energi
untuk mengkhawatirkan apa yang dia lakukan daripada memfokuskan energi itu pada
bagaimana saya bisa lebih baik dalam apa yang saya lakukan.
Sejak hari itu ketika saya belajar mengubah pola pikir saya, saya tidak lagi
membandingkan peringkat buku saya dengan peringkat buku Adam (atau siapa pun,
dalam hal ini). Pola pikir saya telah bergeser dari menyalurkan perasaan tidak aman saya
terhadapnya menjadi bermitra dengannya untuk memajukan tujuan kita bersama. Kami telah
menjadi teman baik (dia dengan baik hati memberikan buku ini sebuah proofread dan membantu
membuatnya lebih baik) dan saya merasakan kebahagiaan yang tulus ketika saya mendengar
namanya atau melihat bahwa dia baik-baik saja. Saya ingin ide-idenya menyebar. Bahkan, setiap
orang yang membaca buku ini juga harus membaca Give and Take dan Originals; keduanya
adalah bacaan penting di dalam dan di luar dunia bisnis. (Fakta menyenangkan: Dalam
permainan tanpa batas, kita berdua bisa sukses. Ternyata orang benar-benar dapat membeli
lebih dari satu buku.) Pola pikir tak terbatas mencakup kelimpahan sedangkan pola pikir terbatas
beroperasi dengan mentalitas kelangkaan. Dalam Infinite Game kami menerima bahwa "menjadi
yang terbaik" adalah tugas yang bodoh dan bahwa banyak pemain dapat melakukannya dengan
baik pada saat yang bersamaan.
Saingan yang Layak Dapat Membantu Kami Menjadi Lebih Baik di

Apa yang Kami Lakukan
Ketika Alan Mulally meninggalkan pabrikan pesawat Boeing Commercial untuk

menjadi CEO Ford Motor Company yang sedang sakit pada tahun 2006, itu akan menjadi awal
dari perjalanan yang akan menghasilkan salah satu perubahan haluan terbesar dalam sejarah
otomotif. Setelah konferensi pers resmi untuk mengumumkan pekerjaan barunya di Ford, Mulally
turun
beberapa pertanyaan. Seorang reporter bertanya jenis mobil apa yang dia kendarai. "Lexus,"
jawab Mulally. "Ini mobil terbaik di dunia." CEO Ford yang baru baru saja mengakui bahwa
mobil buatan Toyota yang dikendarainya lebih baik dari apa pun yang dibuat Ford! Bagi sebagian
orang itu adalah penistaan. Tapi bagi Mulally, pria yang lebih menyukai kebenaran, meski tidak
nyaman, itu adalah penilaian yang jujur.
Dalam 15 tahun sebelum Mulally mengambil alih, Ford telah kehilangan 25 persen
saham. Sekarang menuju kebangkrutan. Memang, Mulally membutuhkan strategi
turnaround, tetapi pertama-tama dia ingin belajar sebanyak mungkin tentang perusahaan. Dia
ingin memahami kesehatan Ford di luar neraca. Salah satu hal yang dia pelajari adalah bahwa
konsumen kecewa dengan merek tersebut. Mobil Ford (setidaknya di Amerika Serikat) memiliki
reputasi sebagai pemboros gas yang tidak menarik dan tidak dapat diandalkan. Mungkin ini adalah
bagian dari alasan orang tidak membeli Ford seperti dulu.
Secara historis, perusahaan mobil Detroit, termasuk Ford, terobsesi dengan pangsa
pasar sebagai metrik utama untuk perbandingan.
Namun, Mulally tahu bahwa beberapa perusahaan mobil paling menguntungkan di
dunia juga beberapa yang terkecil. Dia segera mengerti bahwa bukanlah kepentingan
jangka panjang Ford untuk hanya menumbuhkan pangsa pasar—sesuatu yang dapat dicapai
dengan promosi penjualan dan pemotongan biaya (yang persis merupakan rencana perubahan
haluan yang disajikan Ford kepada Mulally ketika dia tiba). Strategi itu hanya akan berhasil selama
beberapa tahun. "Kami tidak akan mengejar pangsa pasar," katanya. "Kami tidak akan
mengeluarkan kendaraan di mana permintaan tidak ada dan kemudian diskon dan membuatnya
lebih buruk." Jika Ford ingin tetap dalam permainan, mereka harus mengubah cara mereka
memainkan permainan. Dan itu berarti harus belajar kembali untuk membuat mobil yang benar-
benar ingin dikendarai orang.
Salah satu hal pertama yang Mulally lakukan setelah bergabung dengan perusahaan adalah
untuk mulai mengemudi pulang dengan model Ford yang berbeda setiap malam. Setelah
mencoba setiap mobil yang dibuat perusahaan, dia meminta untuk membawa pulang sebuah
Toyota Camry. Satu-satunya masalah adalah Ford tidak memilikinya untuk dikendarai. Itu adalah
praktik umum bagi Ford untuk membeli mobil dari pabrikan lain sehingga para insinyur mereka
dapat mengambil mobil tersebut untuk melihat bagaimana mereka dibuat, tetapi tidak ada yang
benar-benar tersedia bagi siapa pun untuk dikendarai. Pikirkan tentang itu sebentar. Para eksekutif
senior dari sebuah perusahaan mobil besar yang berjuang untuk menjual mobil tidak tahu apa yang
sebenarnya ingin dikendarai orang lain. Jika pembeli mobil menguji-
mendorong pilihan mereka, bukankah seharusnya para eksekutif Ford tahu apa yang
mereka coba? Mulally meminta perusahaan membeli seluruh armada mobil yang dibuat
oleh perusahaan lain dan menginstruksikan manajer seniornya untuk mengemudikannya.
Ketika dia menyebut Lexus sebagai mobil terbaik di dunia, Mulally tidak
berusaha membuat orang-orang di Ford merasa buruk. Dia menawari mereka Rival
yang Layak. Dia yakin bahwa untuk menyelamatkan Ford, mereka harus jujur tentang
keadaan produk dan proses mereka sendiri dan siswa yang menghormati pemain lain
di industri mereka. Toyota adalah perusahaan yang, seperti yang dijelaskan Mulally,
“[membuat] produk yang diinginkan orang . . . dengan sumber daya yang lebih sedikit
dan waktu yang lebih sedikit daripada siapa pun di dunia ini.” Mereka adalah tolok ukur
di mana Ford dapat mendorong diri mereka sendiri untuk meningkatkan kualitas mobil
mereka sendiri dan bagaimana mereka membuatnya. Dan jika mereka bisa
melakukannya, keuntungan akan mengikuti. Bagi Mulally, alasan untuk mempelajari
pabrikan mobil lain bukan hanya untuk meniru atau menjual lebih banyak dari mereka,
tetapi untuk belajar dari mereka. “Saya tidak pernah mencoba untuk mengalahkan GM
atau Chrysler,”
kata Mully. “Kami selalu fokus pada Just Cause dan kami menggunakan tolok ukur
kami terhadap pesaing kami sebagai wawasan data di mana kami dapat terus
meningkatkan operasi kami.” Memperbaiki proses mereka secara terus-menerus akan
membantu mereka membuat produk yang lebih baik, yang akan membantu mereka menjadi
lebih efektif dalam memajukan Just Cause asli Henry Ford: untuk menyediakan transportasi
yang aman dan efisien bagi semua orang, untuk membuka jalan raya bagi seluruh umat
manusia. Penyebab Henry Ford juga berfungsi sebagai filter untuk keputusan lain. Mulally
menjual merek seperti Jaguar, Land Rover dan Volvo, misalnya. Ford awalnya membelinya
sehingga mereka dapat bersaing dalam sebanyak mungkin kategori otomotif—sesuatu
yang menurut Mulally mengalihkan perhatian Ford dari alasan perusahaan itu didirikan.
Kemudian terjadi keruntuhan pasar saham 2008, yang secara khusus menghancurkan
industri mobil AS. Tanpa bailout pemerintah, GM dan Chrysler akan bangkrut. Berkat
pinjaman hampir $24 miliar yang diambil Mulally pada tahun 2006 untuk membantu Ford
menemukan kembali dirinya, dikombinasikan dengan perbaikan yang terus-menerus
dilakukan perusahaan dalam operasi dan produknya, Ford akan mampu mengatasi
penurunan tanpa bantuan pemerintah. Jadi ketika Mulally muncul untuk bersaksi di depan
Kongres sebelum dana talangan diberikan, dia bisa saja bersikeras bahwa pemerintah
tidak memberikan uang kepada GM atau Chrysler. Seorang CEO yang melihat pemain lain
sebagai pesaing mereka akan senang melihat mereka bangkrut, pergi
Ford sebagai satu-satunya produsen mobil besar AS yang bertahan. Pasti menang kan?
Karena Mulally melihat pembuat lain sebagai Saingan yang Layak, dia sebenarnya
mendukung bailout. Dia tahu bahwa mempertahankan perusahaan-perusahaan itu hanya akan
membantu membuat Ford menjadi perusahaan yang lebih baik. Dia juga tahu bahwa saingan
Ford adalah bagian dari ekosistem yang lebih besar. Jika mereka bangkrut, begitu juga banyak
pemasok. Yang juga bisa menghancurkan Ford. Jadi Mulally menyusun rencana untuk juga
membantu banyak pemasok mobil menghadapi penurunan. Sayangnya, para pemimpin GM dan
Chrysler yang bermasalah, yang masih beroperasi dengan pola pikir yang terbatas, menolak
permintaan Ford untuk bekerja sama demi kebaikan industri.
Sebaliknya, Honda, Toyota, dan Nissan bekerja sama dengan Ford untuk membantu
mempertahankan pemasok utama, yang juga mereka andalkan, dalam bisnis. Para pemain
yang berpikiran tak terbatas memahami bahwa pilihan terbaik untuk kelangsungan hidup
mereka sendiri, dan memang tujuan akhir dari seorang pemimpin yang tak terbatas, adalah
untuk menjaga permainan dalam permainan.
Saingan yang Layak Dapat Membantu Kami Menjadi Lebih Jelas

tentang Mengapa Kami Melakukannya
Pada awal 1980-an, revolusi komputer sedang berjalan lancar. Dan bagi Apple, salah satu
perusahaan yang memimpin revolusi komputer, nilai sebenarnya dari saingan mereka tidak
ada hubungannya dengan peningkatan produk. Itu lebih besar dari itu. Saingan Layak mereka
membantu mereka lebih memperjelas Penyebab mereka dan mengumpulkan orang-orang
mereka. Keberadaan Saingan mereka hanya mengingatkan semua orang di dalam dan di luar
perusahaan tentang apa yang mereka perjuangkan—alasan mereka berbisnis sejak awal.
“Mereka adalah angkatan laut. Kami adalah bajak laut.”
Selama tahun 1970-an, IBM memiliki pangsa pasar terbesar di komputer mainframe
—mesin besar yang mengisi ruangan yang menawarkan kekuatan komputasi yang sangat
besar kepada perusahaan. Namun IBM menolak mengembangkan "mikrokomputer" mereka
sendiri, karena mereka percaya bahwa mereka tidak memiliki daya komputasi yang cukup
untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Komputer pribadi, menurut IBM, tidak memiliki tempat di
kantor.
Itu semua berubah pada tahun 1981. Melihat betapa baiknya perintis personal
komputasi—Commodore, Tandy, dan Apple—berhasil mendapatkan
produk mereka ke bisnis, IBM mengubah nadanya. Dibanjiri uang tunai, IBM mampu
menginvestasikan sejumlah besar uang untuk mengembangkan komputer pribadi
mereka sendiri. Mereka membayar gaji selangit untuk mencuri beberapa insinyur
terbaik dan terpintar dalam bisnis dari perusahaan lain, termasuk Apple. Dan hanya
dalam dua belas bulan, IBM memperkenalkan "PC"-nya ke dunia.
Apple memiliki pangsa pasar terbesar di komputer pribadi sebelum IBM muncul.
Yang berarti merekalah yang paling dirugikan saat IBM memasuki pasar. Sedangkan
pemain yang berpikiran terbatas kemungkinan akan panik mendengar berita seperti
itu, pemain yang berpikiran terbatas, seperti Apple, melakukan hal yang sebaliknya.
Pada bulan Agustus 1981, di bulan yang sama PC IBM pertama kali dijual, Apple
memasang iklan satu halaman penuh di The Wall Street Journal dengan judul:
“Selamat datang, IBM. Dengan serius." Iklan selanjutnya memberi tahu kami semua
yang perlu kami ketahui tentang bagaimana Apple memandang pemain baru ini—
bukan sebagai pesaing, tetapi sebagai Rival yang Layak.
“Selamat datang di pasar yang paling menarik dan penting sejak
revolusi komputer dimulai 35 tahun yang lalu,” demikian bunyi kalimat
pembuka iklan Apple. “Menempatkan kekuatan komputer nyata di tangan individu
sudah meningkatkan cara orang bekerja, berpikir, belajar, berkomunikasi, dan
menghabiskan waktu luang mereka,” lanjut iklan tersebut.
“Selama dekade berikutnya, pertumbuhan komputer pribadi akan terus berlanjut
dalam lompatan logaritmik. Kami menantikan persaingan yang bertanggung
jawab dalam upaya besar-besaran untuk mendistribusikan teknologi Amerika
ini ke dunia. Dan kami menghargai besarnya komitmen Anda. Karena yang kami
lakukan adalah meningkatkan modal sosial dengan meningkatkan produktivitas
individu.” Apple menandatangani surat untuk Rival baru mereka dengan kata-kata:
"Selamat datang di tugas." Apple mencoba memajukan Just Cause, dan IBM akan
membantu mereka.
IBM menerima tantangan itu. Dan karena dominasi mereka di dunia bisnis,
IBM mampu memanfaatkan hubungan tersebut untuk menjual komputer pribadi
baru mereka ke perusahaan besar. Hal ini membuat Big Blue, demikian panggilan
akrab IBM, menjadi pilihan yang aman dan jelas bagi setiap manajer pengadaan
yang bertanggung jawab untuk membeli PC untuk perusahaan mereka. “Tidak ada
yang pernah dipecat karena membeli IBM,” kata pepatah. Untuk lebih mengembangkan
bisnis mereka, IBM mengizinkan pembuat komputer lain untuk "mengkloning" atau
menggunakan sistem operasi mereka dalam produk mereka. Apple menolak untuk
mengikutinya. Jika seseorang menginginkan sistem operasi Apple, mereka harus
membeli Apple. Tidak dapat mengkloning OS Apple dan karena itu mahal untuk
mengembangkan operasi lain
sistem untuk pasar massal, sebagian besar pembuat komputer lain melisensikan
sistem operasi IBM untuk menghasilkan produk yang kompatibel dengan IBM. Dan
dengan itu, PC menjadi standar industri di dunia bisnis dan seterusnya.
IBM membantu Apple mengubah komputer pribadi menjadi kebutuhan di setiap

meja dan peralatan rumah tangga dasar di setiap rumah. Tetapi IBM melakukan lebih
dari itu untuk Apple. Apple menggunakan IBM sebagai foil untuk membantu
menceritakan kisah tentang apa yang mereka perjuangkan dengan cara yang lebih
jelas dan lebih menarik. Just Causes ada dalam imajinasi kita, tetapi perusahaan dan
produk adalah nyata. Dan bagi seseorang atau perusahaan dengan pengertian
Penyebab yang jelas, individu atau organisasi itu sendiri dapat menjadi simbol nyata
dari visi tak berwujud mereka. Lebih mudah bagi kita untuk mengikuti perusahaan
atau pemimpin nyata daripada ide abstrak. Dan lebih mudah untuk membentuk narasi
yang menarik untuk Just Cause kita ketika kita dapat menunjukkan representasi nyata
dari alternatif tersebut.
"Mereka adalah angkatan laut, dapat diprediksi, dijual ke perusahaan," adalah
bagaimana John Couch, salah satu karyawan awal Apple, menggambarkan IBM.
“Kami ingin menjadi bajak laut yang memberdayakan individu untuk menjadi kreatif.”
Seperti Partai Republik dan Demokrat, seperti Uni Soviet dan Amerika Serikat,
IBM dan Apple berdiri sebagai simbol ideologi alternatif yang mencari pengikut.
IBM mewakili bisnis, stabilitas, dan konsistensi. Apple berdiri untuk individualitas,
kreativitas dan berpikir secara berbeda. Dengan menonjolkan perbedaan di depan
publik, Apple beralih dari pemimpin dalam revolusi komputasi personal menjadi
pemimpin revolusioner yang berpikiran sama.
Berdasarkan metrik standar yang kami gunakan untuk mengukur kualitas

komputer—misalnya, harga, kecepatan, dan memori—PC dan Apple pada dasarnya
sama. Faktanya, klon IBM seringkali sedikit lebih murah. Di mana pesaing hampir
selalu hanya membandingkan fitur dan manfaat produk mereka, Apple memilih untuk
terlibat dengan IBM pada tingkat yang lebih tinggi dari itu. Pesaing bersaing untuk
mendapatkan pelanggan. Saingan mencari pengikut. Bagi para pengikut Apple, IBM
adalah masa lalu dan Apple adalah masa depan. Dan bagi para penggemar IBM,
Apple adalah mainan untuk tipe kreatif dan IBM adalah untuk orang-orang serius yang
melakukan pekerjaan serius. Ini lebih besar dari produk dan fitur. Ini sekarang
permainan agama.
Cara Apple menanggapi IBM memasuki pasar PC adalah kebalikan dari apa
yang biasanya terjadi. Ketika sebuah perusahaan baru bergabung dengan sebuah
industri dengan kekuatan seperti itu, sering kali perusahaan itu ketakutan
petahana. Mereka sering kehilangan visi mereka dan mulai fokus untuk bersaing
dengan pemain baru berdasarkan perbandingan produk dan metrik standar lainnya.
Artinya, jika mereka belum bermain dengan pola pikir yang terbatas sebelumnya,
pilihan untuk melihat pendatang baru sebagai pesaing daripada Rival yang Layak
akan menyeret mereka ke dalam rawa yang terbatas sebelum terlalu lama. Inilah yang
terjadi pada pembuat ponsel Kanada BlackBerry.
Lebih dari seperempat abad setelah IBM menyerbu pasar Apple, Apple
melakukan hal yang sama terhadap BlackBerry. Kecuali tidak seperti pilihan Apple
untuk melihat IBM sebagai Rival yang Layak yang dapat membantu mereka lebih
memperjelas apa yang mereka perjuangkan, BlackBerry memilih untuk melihat Apple
sebagai pesaing yang harus dikalahkan. Dan mereka membayar harga yang mahal untuk
keputusan yang terbatas itu.
Sebelum iPhone, BlackBerry adalah sistem operasi ponsel terbesar kedua di dunia.
Produk mereka yang berkinerja tinggi, sangat tahan lama, dan sangat andal menjadikannya
pilihan yang harus dimiliki di pemerintahan dan di banyak perusahaan. Mereka memiliki
pasar bisnis. Bahkan setelah Apple memperkenalkan iPhone mereka pada tahun 2007,
momentum BlackBerry terus membawa mereka ke rekor tertinggi 20 persen pangsa
penjualan ponsel pada tahun 2009. Namun, ketika iPhone menjadi semakin populer,
BlackBerry panik. Para pemimpin BlackBerry bisa saja memilih untuk membedakan antara
filosofi mereka dan filosofi Apple, seperti yang telah dilakukan Apple dengan IBM beberapa
dekade sebelumnya. Mereka bisa saja menggunakan Apple sebagai foil untuk menyoroti
visi mereka sendiri tentang dunia, yang berkisar seputar kebutuhan keamanan dan
keandalan bisnis dan pemerintah. Tapi mereka tidak melakukannya.
Sebaliknya, BlackBerry menanggapi popularitas iPhone yang meningkat dengan

mencoba menirunya. Pertama, mereka mulai menawarkan aplikasi dan game untuk
perangkat mereka yang sudah ada, yang secara dramatis memperlambat kinerja produk
mereka. Kemudian mereka meninggalkan keyboard QWERTY yang ikonik dan lengkap
dan memperkenalkan opsi layar sentuh. Mereka tidak pernah benar-benar berfungsi sebaik
iPhone dan jauh lebih tahan lama daripada model mereka yang lain.
Sayangnya, ini adalah skenario umum. Gangguan, ingatlah, seringkali merupakan

gejala dari pola pikir yang terbatas. Para pemimpin yang bermain dengan pola pikir yang
terbatas sering melewatkan kesempatan untuk menggunakan peristiwa yang mengganggu
di industri mereka untuk mengklarifikasi Penyebab mereka. Sebagai gantinya, mereka
menggandakan permainan yang terbatas dan mulai menyalin apa yang dilakukan pemain
lain dengan harapan itu akan berhasil juga untuk mereka. Dan dalam kasus BlackBerry, itu
tidak. Mereka mengabaikan kesempatan menjadi pemimpin untuk suatu Tujuan dan
memilih untuk menjadi pengikut suatu produk. Terobsesi untuk mencoba mengalahkan
Apple, mereka benar-benar kehilangan visi mereka sendiri. Mereka lupa mengapa mereka
masuk ke bisnis di tempat pertama. Dan dalam waktu singkat, BlackBerry mengalami
penurunan yang tajam dan mantap. Pada tahun 2013, perusahaan memiliki pangsa pasar
kurang dari 1 persen, penurunan hampir 99 persen hanya dalam empat tahun. Di mana
dulu mereka mendominasi, hari ini BlackBerry adalah pemain yang tidak penting dan tidak
ada saingan perusahaan yang layak.
IBM menjabat sebagai Saingan Layak Apple selama bertahun-tahun. Pada akhirnya,
sebagai komputer menjadi di mana-mana dan pasar berubah, IBM keluar dari game
PC. Kehilangan Rival mereka tidak berarti Apple menang. Mereka dengan cepat
menemukan simbol baru yang aman, stabil, dan berpikiran korporat di Microsoft (“I'm
a Mac, I'm a PC," bagi mereka yang ingat). Seperti IBM, karena Penyebab Microsoft
sendiri menjadi lebih kabur, ia tidak lagi menawarkan kontras ideologis yang jelas
dengan Apple seperti dulu. Jadi siapa Saingan Layak Apple sekarang?
Mungkin Saingan Layak Apple yang baru adalah Google dan Facebook.
Google dan Facebook sekarang mewakili Big Brother internet; selalu mengawasi kami,
melacak setiap gerakan kami untuk menjual data kami kepada perusahaan yang ingin
menargetkan iklan mereka kepada kami (yang membantu Google dan Facebook
menghasilkan lebih banyak uang). Ini telah menjadi “standar industri.” Apple tampaknya
masih memperjuangkan hak-hak individu dan menantang status quo. Perusahaan telah
menjadi advokat vokal untuk privasi individu. Tidak seperti Rival mereka, Apple telah
memutuskan untuk tidak menjual data yang mereka kumpulkan sebagai sarana untuk
mendorong pendapatan. Mereka juga menentang pemerintah dan menolak akses mereka
ke pesan teks pribadi kami. Meskipun dunia di sekitar mereka telah berubah, selama lebih
dari 40 tahun Apple telah menemukan Saingan yang Layak untuk membantu mereka tetap
fokus pada tujuan pendirian perusahaan.
Penyebab Kebutaan
Saya punya teman yang begitu fokus pada dirinya. Sebab, seolah-olah dia lupa
bahwa ada sudut pandang lain di dunia selain pandangannya sendiri. Teman saya,
sayangnya, telah melabeli siapa saja yang memiliki perbedaan
pendapat sebagai salah, bodoh atau rusak secara moral. Teman saya menderita Penyebab
Kebutaan.
Penyebab Kebutaan adalah ketika kita menjadi begitu terbungkus dalam Penyebab kita
atau begitu terbungkus dalam "kesalahan" Penyebab pemain lain, sehingga kita gagal
mengenali kekuatan atau kelemahan mereka. Kami secara keliru percaya bahwa mereka
tidak layak dibandingkan hanya karena kami tidak setuju dengan mereka, tidak menyukai
mereka atau menganggap mereka menjijikkan secara moral.
Kami tidak dapat melihat di mana mereka sebenarnya efektif atau lebih baik daripada kami
dalam apa yang kami lakukan dan bahwa kami benar-benar dapat belajar darinya.
Penyebab Kebutaan menumpulkan kerendahan hati dan melebih-lebihkan
kesombongan, yang pada gilirannya menghambat inovasi dan mengurangi fleksibilitas yang
kita butuhkan untuk memainkan permainan panjang. Kurang mampu terlibat dalam segala
jenis praktik jujur atau produktif dari peningkatan konstan, kita akhirnya mengulangi kesalahan
atau terus melakukan banyak hal dengan buruk. Plus, keangkuhan meningkatkan kemungkinan
kelemahan apa pun yang mungkin dimiliki organisasi kita dibiarkan terbuka untuk dieksploitasi
oleh pemain lain. Semuanya berkontribusi pada terkurasnya kemauan dan sumber daya yang
kita butuhkan untuk tetap berada dalam permainan.
Setiap kali saya mencoba menunjukkan kepada teman saya bahwa para pemain
yang dia anggap tercela benar-benar pandai dalam hal-hal tertentu dan dia harus
menghormati mereka untuk itu, dia mengolok-olok saya dan menganggap saya pengkhianat
karena saya berani memberi pujian kepada pesaingnya.
Sesulit mungkin untuk mengenali seorang pemain sebagai salah satu dari Rival yang
Layak kita, terutama jika kita menganggap mereka tidak menyenangkan, melakukannya
adalah cara terbaik untuk menjadi pemain yang lebih baik bagi diri kita sendiri. “Semakin
saya menanyai orang-orang ini, semakin saya memahami bahwa penjahat yang sukses
adalah profiler yang baik,” jelas John Douglas, pensiunan kepala unit FBI dan pelopor profil
kriminal. Douglas mengerti bahwa, sama tidak bijaksananya dengan kita semua menemukan
pembunuh berantai, misalnya, cara terbaik untuk menangkapnya adalah dengan mengakui
bahwa mereka sangat ahli dalam hal yang sama persis seperti yang dilakukan FBI . . . yang
berarti FBI harus lebih baik. Memiliki Saingan yang Layak—penjahat yang mahir menghindari
FBI—mendorong FBI untuk terus meningkatkan teknik mereka.
Memiliki saingan yang layak untuk dibandingkan tidak berarti bahwa tujuan mereka
bermoral, etis, atau melayani kebaikan yang lebih besar. Itu hanya berarti mereka unggul
dalam hal-hal tertentu dan mengungkapkan kepada kita di mana kita dapat melakukan
perbaikan. Cara mereka memainkan permainan dapat menantang kita, menginspirasi kita
atau memaksa kita untuk berkembang. Siapa yang kita pilih untuk menjadi Rival Layak kita
sepenuhnya terserah kita. Dan demi kepentingan terbaik Infinite Game, opsi kami tetap
terbuka.
Jangan Bingung Kehilangan Rival Layak

Anda dengan Memenangkan Game
Segera setelah runtuhnya Tembok Berlin, Amerika Serikat melakukan apa
yang mungkin merupakan salah satu kesalahan kebijakan luar negeri terbesar
abad ke-20. Amerika menyatakan bahwa mereka telah “memenangkan” Perang
Dingin. Kecuali itu tidak. Pada titik ini di buku ini, kita semua tahu mantranya: di
Infinite Game, tidak ada yang namanya menang. Ini benar dalam bisnis atau politik
global. Amerika tidak memenangkan Perang Dingin. Uni Soviet, kehabisan kemauan
dan sumber daya, keluar dari permainan.
Perang Dingin memenuhi semua standar dari Infinite Game. Tidak seperti
perang terbatas, di mana ada kesepakatan yang disepakati untuk bermain,
pihak yang mudah diidentifikasi dan definisi yang jelas tentang kapan perang
akan berakhir (misalnya, perampasan tanah atau tujuan lain yang mudah diukur
dan terbatas). Sebaliknya, Perang Dingin sering dimainkan dengan pemain proxy,
tidak ada aturan dasar dan tentu saja tidak ada tujuan yang jelas yang akan
memberi sinyal kepada semua pihak bahwa perang akan berakhir. Sebanyak
Amerika Serikat dan Barat berbicara tentang "mengalahkan" Uni Soviet dan
"memenangkan" Perang Dingin, selain perang nuklir habis-habisan—yang merupakan
sesuatu yang tidak diinginkan kedua pihak—hanya sedikit yang bisa membayangkan
atau memprediksi dengan tepat seperti apa kemenangan itu. Suka. Dan tidak ada
perjanjian yang mengakhiri Perang Dingin. Sebaliknya, kedua belah pihak terus
bermain, selalu berusaha meningkatkan cara mereka bermain, dengan perasaan
yang tidak diketahui ke mana arahnya. Jadi ketika Tembok Berlin runtuh pada tahun
1989, itu bukanlah sesuatu yang diprediksi akan terjadi.
Seperti dalam bisnis, waktu berubah dan begitu pula para pemainnya. Dan,
seperti dalam bisnis, jika sebuah perusahaan besar bangkrut, bukan berarti
permainan sudah berakhir atau perusahaan mana pun yang menang. Para pemain
yang tersisa tahu bahwa perusahaan lain akan bangkit dan yang baru akan
bergabung dengan industri. Ketika Rival Layak kita yang paling penting, orang
yang mendorong kita lebih dari yang lain, keluar dari permainan, itu tidak berarti
bahwa ada orang lain di bangku yang menunggu untuk segera masuk untuk bermain
juga. Diperlukan waktu bertahun-tahun untuk Rival atau Rival baru atau berbeda
untuk menggantikannya. Pemain tingkat lanjut di Infinite Game memahami hal ini
dan berusaha untuk tetap rendah hati saat kehilangan Rival utama. Berhati-hati
untuk tidak membiarkan keangkuhan atau pola pikir yang terbatas menguasai, mereka
bermain mengetahui bahwa itu hanya masalah waktu sebelum pemain baru muncul.
Kesabaran adalah kebajikan dalam permainan tanpa batas. Ini bukan bagaimana
Amerika bertindak.
Setelah Uni Soviet meninggalkan permainan, Amerika menderita semacam Penyebab
Kebutaan dan percaya bahwa dirinya tidak tertandingi. Jadi, itu bertindak sesuai. Itu
bertindak seperti pemenang. Bahkan jika berniat baik, ia mulai memaksakan kehendaknya
pada dunia, tidak terkendali, selama sekitar 11 tahun. Ini mengurapi dirinya sebagai
kepolisian dunia, mengirim pasukan ke bekas Yugoslavia, misalnya, dan memberlakukan
zona larangan terbang di atas negara-negara berdaulat. Hal-hal yang akan jauh lebih sulit,
jika bukan tidak mungkin, dilakukan jika Uni Soviet masih ada. Tanpa mengidentifikasi
Saingan Layak kami, pemain kuat mulai salah percaya bahwa mereka dapat mengontrol
arah permainan atau pemain lain. Tapi itu tidak mungkin.
The Infinite Game seperti pasar saham; perusahaan daftar dan delist tetapi tidak ada
yang bisa mengendalikan pasar.
Pemain yang sangat sukses dengan banyak uang dan banyak kekuatan
bisa lolos dengan mengabaikan kelemahan mereka untuk sementara waktu. Tapi
tidak selamanya. Perusahaan yang berkembang pesat dengan produk, pemasaran, dan
neraca yang kuat, misalnya, sering lalai memberikan waktu dan perhatian untuk
pelatihan kepemimpinan atau secara aktif memelihara budaya mereka.
Hal-hal yang bisa kembali menghantui mereka nantinya. Groupon hanyalah salah satu
contohnya. Dipuji oleh pers bisnis karena inovasi produk dan tingkat pertumbuhan mereka,
para pemimpin mengabaikan orang-orang mereka. Yang, ketika pertumbuhan melambat
dan perusahaan lain menyamai produk mereka, menjadi kelemahan mereka. Uber adalah
contoh lain. Mereka mungkin telah memelopori teknologi ridesharing, tetapi perusahaan
lebih menderita karena budaya yang diabaikan daripada kegagalan produk apa pun. Ketika
Dara Khosrowshahi menggantikan Travis Kalanick sebagai CEO pada tahun 2017, hal itu
dilakukan dengan tujuan untuk membenahi budaya perusahaan.
Amerika akan dilayani dengan baik untuk mencari Rival Layak baru yang mungkin
telah membantu bangsa mempersiapkan bab berikutnya dari Perang Dingin. Para
pemimpin negara dapat melihat melampaui kekuatan seperti kekuatan militer dan ekonomi
untuk fokus pada beberapa kelemahan yang telah mereka abaikan selama bertahun-tahun.
Tapi bukan itu yang terjadi. Mengandalkan cara bermain yang telah dikembangkan dan
disempurnakan selama tahun-tahun Perang Dingin 1.0, Amerika tidak dapat melihat
munculnya Rival baru yang bertujuan untuk memeriksa tindakan dan ambisinya.
Perang Dingin 2.0
Ada tiga ketegangan yang mengatur Perang Dingin—nuklir, ideologis, dan

ekonomi. (Bukan kebetulan, hal-hal ini tumpang tindih dengan Kehidupan, Kebebasan
dan pengejaran Kebahagiaan seperti yang dinyatakan dalam Deklarasi Kemerdekaan.
Bagi Amerika dan semua bangsa, hal-hal ini ada. Mereka adalah hal-hal yang layak
menanggung beban apa pun atau membayar harga apa pun untuk dipertahankan) .
Selama Perang Dingin 1.0, ketiga ketegangan itu dengan mudah ditempatkan dalam
satu Rival—Uni Soviet. Kedua negara masing-masing memiliki lebih banyak senjata
nuklir dengan urutan besarnya lebih besar daripada gabungan semua negara bersenjata
nuklir lainnya. Kedua negara adalah pengekspor ideologis yang mencari pelanggan dan
sekutu. Amerika menyebarkan Injil demokrasi dan kapitalisme dan Soviet adalah
penyebar komunisme. Dan ekonomi mereka adalah dua ekonomi terbesar di dunia dari
akhir Perang Dunia II hingga runtuhnya Tembok Berlin—seluruh panjangnya Perang
Dingin 1.0.
Memiliki satu Saingan Layak utama memiliki keuntungan besar. Ini

memberikan satu titik fokus untuk strategi yang akan dikembangkan, sumber daya
yang akan dialokasikan dan perhatian dari faksi-faksi internal yang akan diarahkan.
Banyak yang ditulis setelah peristiwa 11 September 2001, tentang kurangnya kerjasama
antara badan intelijen Amerika, misalnya. Ini bukan perkembangan baru. Badan-badan
itu selalu teritorial dan bersaing satu sama lain. Bedanya, ketika Amerika tahu siapa
Rivalnya yang Layak, ketika desakan datang, semua agensi bisa mengesampingkan
keluhan internal mereka untuk bersatu menghadapi ancaman bersama. Tanpa
identifikasi dari Saingan Layak baru, pertempuran internal di antara begitu banyak
institusi Amerika terus berlanjut. Bahkan Partai Republik dan Demokrat dulu bisa setuju
bahwa Uni Soviet mewakili ancaman yang lebih besar bagi Amerika Serikat daripada
satu sama lain dan selalu bisa bersatu dalam tujuan bersama yang jelas. Itu tidak lagi
terjadi. Tanpa Rival Layak eksternal yang diidentifikasi, kedua pihak sekarang melihat
satu sama lain sebagai ancaman eksistensial bagi bangsa. Sementara itu, ancaman
nyata terhadap Amerika tumbuh semakin kuat.
Jadi sementara Amerika memfokuskan energinya pada dirinya sendiri, itu gagal
untuk melihat bahwa Perang Dingin masih hidup dan sehat. Kecuali, tidak
seperti selama Perang Dingin 1.0, di Perang Dingin 2.0, tidak ada satu Saingan yang Layak,
Tapi banyak. Ancaman nuklir yang ditimbulkan oleh Uni Soviet telah digantikan oleh
Korea Utara dan lainnya. Rivalitas ekonomi Soviet telah digantikan oleh Cina (yang
berada di jalur untuk mengungguli ekonomi Amerika). Persaingan ideologis yang diwakili
oleh Uni Soviet telah digantikan oleh para ekstremis yang bertindak dengan kedok
agama.
Ditambah Rusia masih terus menguji dan memeriksa tekad Amerika jika memungkinkan
di ketiga ketegangan juga.
Seperti dalam bisnis, munculnya pemain baru tentu mengubah cara
permainan harus dimainkan. Blockbuster—satu-satunya negara adidaya dalam
bisnis persewaan film—gagal menyadari bahwa perusahaan kecil seperti Netflix dan
teknologi baru seperti internet mengharuskan mereka untuk memeriksa kembali seluruh
model bisnis mereka. Penerbit besar menggandakan model lama ketika Amazon muncul
alih-alih bertanya bagaimana mereka dapat memperbarui dan meningkatkan model
mereka dalam menghadapi era digital baru. Dan alih-alih bertanya pada diri sendiri, “Apa
yang perlu kita lakukan untuk berubah seiring waktu,” perusahaan taksi memilih untuk
menuntut perusahaan ridesharing untuk melindungi model bisnis mereka daripada
belajar bagaimana beradaptasi dan menyediakan layanan taksi yang lebih baik. Sears
menjadi begitu besar dan kaya karena mengirimkan katalog kertas selama beberapa
dekade sehingga mereka terlalu lambat untuk beradaptasi dengan munculnya toko-toko
besar seperti Walmart dan e-niaga. Dan percaya dirinya tanpa Rival, raksasa yang
adalah Myspace bahkan tidak melihat Facebook datang. Apa yang membawa kita ke
sini tidak akan membawa kita ke sana, dan mengetahui siapa Saingan Layak kita adalah
cara terbaik untuk membantu kita meningkatkan dan beradaptasi sebelum terlambat.
Tanpa Rival yang Layak, kita berisiko kehilangan kerendahan hati dan
kelincahan kita. Kegagalan untuk memiliki Rival yang Layak meningkatkan risiko
bahwa pemain tak terbatas yang dulunya perkasa, dengan rasa Penyebab yang kuat,
akan perlahan meluncur menjadi hanya pemain terbatas lain yang ingin meraih kemenangan.
Dimana sekali organisasi berjuang terutama untuk kebaikan orang lain, untuk kebaikan
Penyebab, tanpa Saingan yang Layak itu, mereka lebih mungkin berjuang terutama
untuk kebaikan diri mereka sendiri. Dan ketika itu terjadi, ketika keangkuhan muncul,
organisasi akan segera menemukan kelemahannya terekspos dan terlalu kaku untuk
jenis fleksibilitas yang mereka butuhkan untuk tetap bertahan dalam permainan.
Bab 10
FLEKSIBILITAS EKSISTENSIAL
S ome pikir dia gila. Dia mulai melikuidasi asetnya dan menjual properti.
Dia meminjam dari asuransi jiwanya
kebijakan dan bahkan melisensikan hak atas namanya sendiri. Dengan
kinerja perusahaan yang begitu baik, mengapa dia pergi sekarang untuk
melakukan sesuatu yang berbeda, sesuatu yang sangat berisiko? Namun pada
tahun 1952, itulah yang dilakukan Walt Disney. Dia tidak gila. Apa yang dia lakukan
adalah membuat Existential Flex.
Walt Disney terbiasa mengambil risiko dan melakukan hal-hal baru.
Sebagai seniman muda yang berkecimpung di bidang animasi yang sedang
berkembang, Disney terus berinovasi. Dia adalah salah satu yang pertama membuat
film pendek di mana aktor nyata akan berinteraksi dengan karakter kartun. Pada
tahun 1928, ia adalah orang pertama yang membuat kartun dengan suara yang
disinkronkan, dalam animasi klasik Steamboat Willie.
Tidak puas hanya dengan membuat celana pendek menghibur yang dirancang
untuk membuat penonton tersenyum, namun, Disney mulai membuat film animasi
yang dapat dipercaya sebagai pengganti kenyataan. Salah satu yang bisa menimbulkan
berbagai macam emosi manusia. Dan pada tahun 1937, ia merilis film animasi panjang
fitur pertama—Putri Salju dan Tujuh Kurcaci.
Putri Salju tidak seperti yang pernah dilihat dunia sebelumnya. Evolusi karya
Disney ini bukanlah hasil eksperimen demi eksperimen. Juga tidak didorong oleh
keinginan untuk menjadi kaya atau menjadi terkenal. Dengan setiap langkah, Disney
memajukan Just Cause-nya, mengundang penonton untuk meninggalkan tekanan
dan tekanan hidup dan memasuki dunia ciptaannya yang lebih indah.
Benih-benih Disney's Just Cause ditanam ketika dia masih kecil. Ketika dia
berusia empat tahun, ayahnya, Elias, memindahkan keluarganya dari Chicago
untuk tinggal di sebuah lahan pertanian di pedesaan Marceline, Missouri. Walt
muda bermain di luar ruangan, di mana sering ada hewan berkeliaran, di mana
dia dikelilingi oleh keluarga besar dan komunitas yang mendukung. Itu, seperti
yang diceritakan kakak laki-lakinya Roy kemudian, "hanya surga bagi anak-anak
kota." Tapi masa kecil yang indah itu tidak berlangsung lama. Upaya Elias Disney
untuk menjadi petani berakhir dengan kegagalan, dan lima tahun setelah mereka
tiba di Marceline, keluarga itu terpaksa pindah lagi.
Mendarat di Kansas City, Elias membeli rute kertas dan Walt muda
dipekerjakan untuk membantu keluarga memenuhi kebutuhan. Tapi itu tidak
membantu. Dan ketika kesulitan keuangan mereka bertambah, begitu pula stres
Elias. . . dan marah. "Itu mencapai titik," kenang Walt Disney, "bahwa untuk
mengatakan yang sebenarnya dengan ayah saya membuat saya menjilat."
Untungnya, di pertanian, Disney telah menemukan menggambar, hobi yang
memberinya pelarian sempurna dari apa yang dia anggap sebagai kesulitan
kehidupan nyata. Selama sisa hari-harinya, Disney akan menggunakan seni dan
imajinasinya untuk menawarkan orang lain kesempatan untuk melarikan diri dari
keadaan mereka saat ini juga, untuk membawa mereka ke tempat di mana mereka
bisa mengalami jenis kegembiraan yang dia ingat dari masa kecilnya di kota kecil.
Marselin.
Menuju tak terbatas dan melampauinya
Kemampuan Walt Disney untuk mengangkut orang ke dunia lain ternyata cukup
menguntungkan. Selain pujian kritis dan populer, ketika Putri Salju keluar itu
meraup lebih dari $8 juta di tahun pertama saja (setara dengan lebih dari $140
juta dalam dolar hari ini). Dengan uang dan kesuksesan yang dihasilkan dari film
tersebut, Walt membangun sebuah studio di Burbank, California, dan budaya
perusahaan yang, seperti yang digambarkan oleh mantan karyawan Don Lusk,
"hanya surga." Untuk membayar utang yang terakumulasi dari pembangunan
studio dan mendorong pertumbuhan mereka, Roy Disney, CEO Walt Disney
Productions, ingin membawa perusahaan itu ke publik. Walt menentang gagasan
itu karena takut pemegang saham akan ikut campur dalam bisnis. Akhirnya,
bagaimanapun, Disney menyerah pada tekanan dan perusahaan itu go public.
Seiring pertumbuhan perusahaan, ia menghadapi sejumlah tantangan

baru. Sebagai permulaan, budaya Walt Disney Productions menjadi lebih
bertingkat. Fasilitas yang dulunya ditawarkan kepada semua orang, misalnya,
kini hanya ditawarkan kepada orang yang lebih senior. Dan ketika kesenjangan
upah meningkat, begitu pula perbedaan pendapat internal. Dan untuk pertama kalinya,
Disney menghadapi perjuangan bermusuhan dengan serikat pekerja. Runtuhnya
studio Utopia Disney, dikombinasikan dengan tekanan untuk membuat film aksi
langsung yang lebih sadar biaya dan pembatasan kreatif yang dia rasakan dari
birokrasi, membuat Disney merasa benar-benar kalah tentang masa depan.
Walt Disney Productions telah menjadi lebih terbatas dan kurang visioner dan
Disney menjadi yakin bahwa bisnis tidak dapat lagi berfungsi sebagai mekanisme
untuk memajukan Just Cause-nya. Meskipun frustrasi, visinya tetap tak terbatas
seperti biasa. Itulah sebabnya Disney memutuskan untuk membuat Existential Flex.
Jadi dia berhenti. Lima belas tahun setelah rilis asli Snow White, Walt Disney pergi
untuk melakukan sesuatu yang baru.
Mengambil semua uang yang dia hasilkan dari menjual properti, aset lain, dan
sahamnya di Walt Disney Productions, dikombinasikan dengan pinjaman yang dia
ambil dari polis asuransi jiwanya, pada tahun 1952 Disney membentuk perusahaan
baru. Dia menyebutnya WED, setelah inisial namanya, dan mulai mengerjakan
proyek baru, proyek yang dia yakini dapat memajukan Penyebabnya lebih dari apa
pun yang pernah ada sebelumnya—tempat sebenarnya di mana orang bisa pergi
untuk melarikan diri dari kenyataan kehidupan sehari-hari mereka. Dia akan
membangun tempat paling bahagia di bumi. Dia akan membangun Disneyland.
Tidak seperti taman hiburan yang sering berbahaya dan kotor yang ada
pada masa itu, yang cenderung hanya berupa kumpulan wahana acak, tempat
yang ingin dibangun Walt akan aman dan bersih serta memiliki cerita yang koheren
yang tersebar di seluruh taman. Tidak akan ada tanda-tanda kerja keras atau
masalah, tidak ada yang gelap dan kumuh yang bersembunyi di balik bayang-bayang.
Di sini, orang akan sepenuhnya tenggelam dalam ilusi yang sempurna.
“Saya pikir apa yang paling saya inginkan dari Disneyland adalah tempat yang
bahagia—tempat di mana orang dewasa dan anak-anak dapat mengalami bersama
beberapa keajaiban hidup, petualangan, dan merasa lebih baik karenanya,” kata
Disney. Ini adalah tempat di mana “Anda pergi HARI INI . . . dan masuk ke Dunia
YESTERDAY dan TOMORROW.”
Jika penonton hanya bisa menonton film, di Disneyland bisa berada di bioskop.
Dan tidak seperti film, yang terbatas, taman adalah sesuatu yang bisa terus
berkembang selamanya. Dengan cara berpikir yang benar-benar tak terbatas,
Disney menjelaskan: “Disneyland tidak akan pernah menjadi
selesai. Itu adalah sesuatu yang dapat terus kami kembangkan dan tambahkan.
Sebuah film berbeda. Setelah dibungkus dan dikirim untuk diproses, kami
menyelesaikannya. Jika ada hal-hal yang bisa diperbaiki, kita tidak bisa berbuat
apa-apa lagi. Saya selalu ingin mengerjakan sesuatu yang hidup, sesuatu yang
terus berkembang.
Kami punya itu di Disneyland.”
Seperti banyak pengusaha, Walt Disney mempertaruhkan segalanya ketika
dia memulai bisnisnya. Berangkat untuk membangun Disneyland, bagaimanapun,
mungkin merupakan risiko terbesar dari semuanya karena dia tidak harus
melakukannya. Dia memiliki lebih banyak kehilangan daripada yang dia alami
pertama kali. Inilah nasib pemimpin visioner yang berpikiran tak terbatas. Begitu dia
menyadari bahwa perusahaan berada di jalur yang tidak bisa lagi memajukan
tujuannya, dia bersedia mempertaruhkan segalanya untuk memulai dari awal lagi.
Dia tidak pergi karena dia melihat peluang untuk menghasilkan lebih banyak uang.
Dia tidak meninggalkan bisnis yang gagal. Dia menemukan cara yang lebih baik
untuk memajukan Just Cause-nya dan dia langsung melakukannya.
Visi untuk Fleksibilitas

Fleksibilitas Eksistensial adalah kapasitas untuk memulai disrupsi ekstrem terhadap
model bisnis atau jalur strategis untuk memajukan Just Cause secara lebih efektif. Ini
adalah penghargaan pemain yang berpikiran tak terbatas untuk hal yang tidak
terduga yang memungkinkan mereka membuat perubahan semacam ini. Di mana
pemain yang berpikiran terbatas takut akan hal-hal yang baru atau mengganggu,
pemain yang berpikiran terbatas akan menikmatinya. Ketika seorang pemimpin yang
berpikiran tak terbatas dengan rasa Penyebab yang jelas melihat ke masa depan
dan melihat bahwa jalan yang mereka tempuh akan secara signifikan membatasi
kemampuan mereka untuk memajukan Penyebab Keadilan mereka, mereka
melenturkan. Atau, jika pemimpin itu menemukan teknologi baru yang lebih mungkin
membantu mereka memajukan Tujuan mereka ke depan daripada teknologi yang
mereka gunakan saat ini, mereka melenturkan. Tanpa rasa visi yang tak terbatas itu,
pergeseran strategis, bahkan yang ekstrem, cenderung reaktif atau oportunistik.
Fleksibilitas Eksistensial selalu ofensif. Jangan bingung dengan manuver defensif
yang dilakukan banyak perusahaan untuk tetap hidup dalam menghadapi teknologi
baru atau perubahan kebiasaan konsumen. Banyak surat kabar dan majalah
mencabut model bisnis mereka ketika mereka beralih ke digital, misalnya, bukan
karena mereka menemukan cara yang lebih baik untuk
memajukan Penyebab mereka tetapi karena mereka dipaksa untuk membuat

perubahan dalam menghadapi dunia yang berubah. Meskipun diperlukan untuk
tetap hidup, perubahan semacam itu jarang mengilhami orang-orang di dalam
organisasi atau menyalakan kembali gairah mereka. Flex Eksistensial melakukannya.
Banyak perusahaan rintisan lebih didorong oleh semangat wirausahawan untuk sebuah
visi daripada oleh sumber daya yang mereka miliki untuk memajukannya. Sebuah Flex
Eksistensial menciptakan kembali gairah untuk sesuatu yang baru pada saat perusahaan
sudah menikmati kesuksesan. Ketika Walt Disney memulai lagi dengan WED, dia
membawa sekelompok orang dari perusahaan asli yang ingin melakukan petualangan
baru bersamanya seolah-olah itu adalah pertama kalinya. Mereka bersedia berbagi risiko,
mereka bersedia meluangkan waktu, mereka bersedia melakukan apa pun yang harus
mereka lakukan untuk membuat ide baru ini berhasil. Mereka menemukan antusiasme
Disney menular dan bersemangat untuk, sekali lagi, melakukan hal-hal yang tidak pernah
mereka impikan. Flex juga menghidupkan kembali gairah Disney sendiri.
“Sial, aku suka di sini!” katanya tentang perusahaan barunya.

Flex Eksistensial tidak terjadi pada pendirian perusahaan, itu terjadi ketika
perusahaan sepenuhnya terbentuk dan berfungsi. Bagi semua pengamat yang
berpikiran terbatas, ini adalah eksistensial karena pemimpin mempertaruhkan
kepastian yang tampak dari jalur saat ini yang menguntungkan dengan ketidakpastian
jalur baru—yang dapat menyebabkan penurunan atau bahkan kematian perusahaan.
Untuk pemain yang berpikiran terbatas, langkah seperti itu tidak sebanding dengan
risikonya. Namun, bagi pemain yang berpikiran tak terbatas, tetap berada di jalur saat ini
adalah risiko yang lebih besar. Mereka merangkul ketidakpastian. Kegagalan untuk
melenturkan, mereka percaya, akan secara signifikan membatasi kemampuan mereka
untuk memajukan Penyebab. Mereka takut tetap berada di jalurnya bahkan dapat
menyebabkan kematian organisasi pada akhirnya.
Sekali lagi, motivasi bagi pemain Flex yang berpikiran tak terbatas adalah untuk
memajukan Penyebab, bahkan jika itu mengganggu model bisnis yang ada. Untuk pemain
yang berpikiran terbatas, alasan untuk tidak Flex secara tegas adalah untuk melindungi
model bisnis saat ini, bahkan jika itu merusak Penyebabnya.
Dan jika perusahaan adalah kendaraan yang digunakan seorang pemimpin untuk
memajukan tujuan mereka, maka membuat perubahan dramatis dalam strategi untuk
menjaga perusahaan tetap berjalan untuk waktu yang sangat lama, dalam satu atau
lain bentuk, juga sangat penting dalam Infinite Game.
Fleksibilitas Eksistensial lebih besar dari fleksibilitas normal sehari-hari yang
dibutuhkan untuk menjalankan organisasi. Dan kita juga tidak boleh bingung antara
sindrom objek mengkilap dengan Fleksibilitas Eksistensial. Ada banyak kategori karyawan
yang frustrasi di seluruh dunia yang bekerja
untuk para pemimpin yang bermaksud baik, terkadang visioner yang, seperti
kucing yang bereaksi terhadap objek yang mengilap, ingin mengejar setiap ide bagus
yang mereka temukan dengan “Ini dia! Kita harus melakukan ini untuk memajukan visi!”
Ketika Flex Eksistensial terjadi, jelas bagi semua orang yang percaya pada Penyebab
mengapa itu harus terjadi. Dan meskipun mereka mungkin tidak menikmati pergolakan
dan stres jangka pendek yang mungkin disebabkan oleh perubahan seperti itu, mereka
semua setuju bahwa itu sepadan dan ingin melakukannya. Sindrom objek mengkilap,
sebaliknya, sering membuat orang bingung dan kelelahan daripada terinspirasi.
Ketika seorang pemimpin visioner membuat Flex Eksistensial, ke dunia luar

tampaknya mereka dapat memprediksi masa depan. Mereka tidak bisa. Namun, mereka
beroperasi dengan visi yang jelas dan pasti tentang keadaan masa depan yang belum ada
—Penyebabnya—dan terus-menerus mencari ide, peluang, atau teknologi yang dapat
membantu mereka maju ke arah visi itu. Alan Mulally menggunakan pertemuan tinjauan
rencana bisnisnya di Ford untuk juga melihat apa yang terjadi di perusahaan di luar
pesaing tradisionalnya. “Ini tentang selalu mengawasi semua hal yang terjadi dan belajar
dari itu,” jelasnya.
Di mana pemimpin yang lebih berpikiran terbatas juga mencari peluang, pandangan
mereka cenderung ke dalam industri mereka, pada neraca atau ke arah cakrawala.
Seorang pemimpin yang berpikiran tak terbatas dengan Just Cause melihat ke luar
industri mereka dan bermil-mil di luar cakrawala—ke tempat yang membutuhkan imajinasi
untuk dilihat. Ini tentu saja terjadi ketika Steve Jobs membuat Flex Eksistensial di Apple
pada awal 1980-an.
Seperti yang saya tulis di bab sebelumnya, Apple memiliki pengertian yang sangat
jelas tentang Penyebab. Dan benih Penyebab itu telah ditaburkan jauh sebelum Apple
didirikan. Tumbuh di California Utara selama Perang Vietnam, pendiri perusahaan,
Steve Jobs dan Steve Wozniak, sangat tidak percaya pada pendirian tersebut. Mereka
menyukai gagasan memberdayakan individu untuk melawan Kakak.
Selama revolusi komputer tahun 1970-an, dua pengusaha muda melihat

komputer pribadi sebagai alat yang sempurna bagi individu untuk menantang
status quo. Mereka membayangkan suatu masa di mana, berkat komputer pribadi,
individu-individu akan memiliki kekuatan untuk menghadapi sebuah perusahaan, bahkan
mungkin bersaing dengan mereka.
Setelah peluncuran Apple I dan Apple II, Apple sudah menjadi perusahaan
yang sangat sukses. Mereka sedang mengerjakan iterasi produk berikutnya pada
saat, pada bulan Desember 1979, Jobs dan beberapa eksekutifnya mengunjungi Xerox
PARC, inovasi Xerox.
pusat di Palo Alto, California. Saat tur, eksekutif Apple diperlihatkan salah
satu teknologi baru yang dikembangkan Xerox, yang disebut "antarmuka
pengguna grafis." Antarmuka pengguna grafis memungkinkan orang untuk
menggunakan komputer tanpa mempelajari bahasa komputer seperti DOS.
Sebagai gantinya, dengan GUI, pengguna dapat, untuk pertama kalinya,
menggunakan "mouse" untuk memindahkan "kursor" di layar untuk "mengklik" pada
"ikon" visual dan "folder" yang ada di "desktop." Jika visinya adalah untuk
memberdayakan individu, inovasi yang satu ini akan memungkinkan lebih banyak
orang untuk menggunakan komputer daripada sebelumnya.
Setelah eksekutif Apple meninggalkan Xerox PARC, Jobs membagikan idenya.

Apple harus mengubah arah mereka. Mereka harus berinvestasi di GUI. Salah
satu eksekutif, berusaha menjadi suara akal, angkat bicara. "Kami tidak bisa,"
katanya. Dia mengingatkan Jobs bahwa Apple telah menginvestasikan jutaan dolar
dan jam kerja yang tak terhitung jumlahnya ke arah yang sama sekali berbeda.
Meninggalkan pekerjaan yang seolah-olah membangun produk baru dari awal akan
menambah ketegangan yang signifikan pada perusahaan.
Menurut cerita rakyat Apple, eksekutif melanjutkan dengan mengatakan: "Steve,
jika kami berinvestasi dalam hal ini, kami akan meledakkan perusahaan kami
sendiri." Jobs menjawab, "Lebih baik kita meledakkannya daripada orang lain."
Seorang pemimpin yang berpikiran lebih terbatas akan sulit ditekan untuk
menjauh begitu saja dari jalur strategis yang sudah mapan, terutama jika itu termasuk
menjauh dari waktu atau uang yang signifikan yang telah diinvestasikan atau janji
bonus kinerja. Terlepas dari biaya dan tekanan yang akan ditanggung perusahaan,
bagi Jobs, Flex Eksistensial adalah satu-satunya pilihan Apple. The Just Cause
mengarahkan pilihannya, bukan biaya dari pilihan itu. Dan karyawan Apple setuju.
Orang-orang yang suka bekerja di Apple senang bahwa Jobs mendorong mereka
untuk melakukan hal-hal yang tidak pernah mereka atau orang lain lakukan
sebelumnya. Dan dengan itu, mereka menempatkan diri mereka di jalur yang hanya
dalam empat tahun melihat pengenalan Macintosh. Sebuah sistem operasi komputer
yang benar-benar merevolusi komputasi pribadi. Untuk pertama kalinya, komputer
pribadi benar-benar cukup mudah untuk digunakan oleh siapa saja. Microsoft terpaksa
mengikuti jejak Apple. Hampir empat tahun setelah pengenalan Mac, Microsoft merilis
Windows 2.0, versi Windows pertama yang terlihat dan terasa seperti versi yang
banyak digunakan saat ini. Ini adalah perangkat lunak yang dirancang untuk membuat
PC bekerja seperti Macintosh.
Jika Anda Tidak Meledakkannya, Orang Lain

Akan
"Senyaman pensil," kata iklan itu. "Anda menekan tombol, kami melakukan
sisanya." Itu cukup meringkas visi George Eastman ketika perusahaannya,
Eastman Kodak, memperkenalkan kamera pertama yang dijual ke masyarakat
umum. Ini adalah akhir abad ke-19 dan fotografi hampir secara eksklusif
dilakukan oleh para profesional dan penghobi yang serius saat itu. Orang biasa
tidak bisa mengambil foto keluarga atau liburan mereka sendiri. Peralatan itu
besar dan berat. Bahan kimia yang diperlukan untuk merawat pelat fotografi
sangat beracun. Itu rumit dan mahal. Tapi Eastman terobsesi dengan
menyederhanakan fotografi untuk massa. Meskipun ia membuat kemajuan awal
dalam bagaimana pelat fotografi dilapisi, terobosan sebenarnya datang ketika ia
menemukan cara untuk sepenuhnya menggantikan pelat berat dengan jenis
plastik selulosa nitrat yang disebut seluloid. Awalnya digunakan untuk membuat
pelat gigi yang menahan gigi palsu, kita lebih akrab dengan penggunaan
modernnya: film.
Setelah membawa fotografi ke massa, Kodak melanjutkan ke

menjadi salah satu perusahaan terbesar di dunia dan George Eastman
salah satu orang terkaya. Dan setelah kematiannya pada tahun 1932, perusahaan
melanjutkan untuk memajukan Eastman's Cause. Selalu mencari cara untuk
memberi orang biasa cara yang lebih baik untuk menangkap kenangan mereka
sendiri, pada tahun 1935 Kodak memperkenalkan film berwarna pertama yang
sukses secara komersial untuk massa. Ini juga membuka jalan bagi film berwarna
dan film rumahan berwarna. Kodak juga menemukan proyektor slide dengan baki
bundar yang memudahkan dan memudahkan orang untuk berbagi foto liburan,
pernikahan, dan apa pun yang dapat memaksa teman dan keluarga mereka
duduk untuk menonton. Pada awal 1960-an, Kodak menemukan kartrid film,
membuat fotografi lebih sederhana dan lebih nyaman.
Sekarang, orang-orang yang berjuang dengan atau diintimidasi dengan

memasukkan film ke gulungan di kamera mereka hanya perlu memasukkan
kartrid film ke bagian belakang kamera dan mereka pergi ke balapan (secara
harfiah ... jika itu
R&Dyang
mengembangkan
mereka inginkan).
sesuatu
Dan pada
yangtahun
benar-benar
1975, departemen
luar biasa:
kamera digital pertama. Tapi ada masalah . . .
Meskipun menjadi digital adalah langkah selanjutnya yang jelas bagi perusahaan untuk
memajukan Just Cause-nya, masalahnya, penemuan fotografi digital secara langsung
menantang model bisnis perusahaan.
Kodak menghasilkan uang di setiap bagian pengambilan gambar. Mereka membuat
kamera, film, flash cube, mesin yang memproses film, bahan kimia yang digunakan untuk
mengembangkan film dan kertas untuk mencetak gambar. Semua orang tahu bahwa
teknologi digital baru akan membuat bisnis mereka saat ini menjadi usang. Jika George
Eastman atau pemimpin berpikiran tak terbatas lainnya berada di pucuk pimpinan, ini
tidak akan menjadi masalah. Mereka akan melihat teknologi baru sebagai cara yang lebih
baik untuk memajukan Tujuan mereka dan mereka akan mencari cara untuk
mengkonfigurasi ulang perusahaan mereka. Sayangnya, Penyebabnya telah disingkirkan
di tingkat eksekutif. Pemikiran terbatas sekarang mendominasi. Mereka tidak lagi membuat
keputusan untuk memajukan Penyebab, mereka membuat keputusan untuk mengelola
biaya dan memaksimalkan posisi keuangan jangka pendek mereka.
Karena tidak memiliki visi sama sekali, ketika para eksekutif di Kodak pertama kali
diperlihatkan teknologi digital, reaksi awal mereka adalah bahwa orang tidak akan pernah
mau melihat gambar di layar. Para eksekutif memberi tahu insinyur mereka bahwa orang-
orang menyukai gambar mereka di atas kertas dan tidak ada yang salah dengan kertas.
Steven Sasson, insinyur muda yang dikenal sebagai penemu kamera digital, berusaha mati-
matian untuk membuat para eksekutif membayangkan masa depan fotografi 20 atau 30
tahun ke depan. Yang membuatnya sangat kecewa, para pemimpinnya tidak tertarik untuk
memajukan Penyebabnya dan tentu saja tidak mau mengambil keputusan apa pun yang
akan mengganggu status quo, terutama ketika status quo berjalan dengan baik dan cukup
menguntungkan bagi mereka secara pribadi. Mereka tidak memiliki keinginan untuk
membuat marah Wall Street atau melalui apa yang akan menjadi neraka jangka pendek
untuk meledakkan perusahaan mereka sendiri untuk memajukan Just Cause mereka dan
membuat ulang Kodak menjadi perusahaan digital.
Jadi, meninggalkan visi Eastman, alih-alih membuat Flex Eksistensial yang

mereka butuhkan, mereka malah memutuskan untuk menekan teknologi baru selama
mereka bisa untuk mencegah hal yang tak terhindarkan.
“Ketika Anda berbicara dengan sekelompok orang korporat sekitar 18 hingga 20 tahun
ke depan, ketika tidak satu pun dari orang-orang itu akan tetap berada di perusahaan,
mereka tidak terlalu bersemangat tentang hal itu,” kata Sasson. “Setiap kamera digital
yang dijual diambil dari kamera film dan kami tahu berapa banyak uang yang kami
hasilkan untuk film,” lanjut Sasson. "Dari
Tentu saja, masalahnya tidak lama lagi Anda tidak akan bisa menjual film—dan itulah posisi
saya.” Alih-alih memimpin revolusi digital, para eksekutif Kodak memilih untuk menutup
mata mereka, meletakkan jari mereka di telinga mereka dan mencoba meyakinkan diri
mereka sendiri bahwa semuanya akan baik-baik saja. Dan saya kira itu. . . untuk sementara
waktu. Tapi itu tidak bertahan lama. Itu tidak bisa bertahan lama. Strategi terbatas tidak
pernah berhasil.
Sekarang jin digital sudah keluar dari botol, Kodak memprediksi
bahwa dibutuhkan sekitar 10 tahun bagi perusahaan lain untuk memanfaatkan
fotografi digital dan menjadikannya sesuatu. Dan mereka benar. Sekitar 10 tahun setelah
mereka pertama kali menemukan kamera digital, Nikon, perusahaan kamera Jepang,
memperkenalkan kamera SLR yang memberi pengguna kemampuan untuk memasang
prosesor digital eksternal (yang dibuat oleh Kodak karena mereka memiliki hak paten) ke
tubuh. Tapi itu adalah Fuji, sebuah perusahaan film Jepang yang jauh lebih kecil, yang,
pada tahun 1988, tepat 100 tahun setelah Eastman memperkenalkan kamera film pertama
untuk massa, memperkenalkan kamera digital penuh pertama ke pasar.
Nikon kemudian bermitra dengan Fuji, dan bersama-sama mereka terus berinovasi
dan menyempurnakan teknologi. Sekitar 10 tahun setelah itu, Sharp, perusahaan elektronik
Jepang, memperkenalkan telepon seluler pertama.
Dan 10 tahun setelah itu, pada pertengahan hingga akhir 2000-an, kamera digital dan
ponsel dengan kamera internal keduanya menjadi hal biasa.
Kodak memang memiliki banyak paten asli yang terkait dengan digital
teknologi. Dan mereka menghasilkan miliaran dolar dari paten itu.
Yang memberi kesan palsu bahwa mereka baik-baik saja sebagai perusahaan.
Para pemimpin yang berpikiran terbatas secara keliru percaya bahwa neraca yang
kuat sama dengan perusahaan yang kuat. Tidak. Setidaknya tidak dalam konteks Infinite
Game. Ketika paten Kodak habis pada 2007, uangnya mengering, dan lima tahun
kemudian Kodak mengajukan perlindungan kebangkrutan.
Kebangkrutan sering kali merupakan tindakan bunuh diri. Ketika kita melihat kembali ke
keputusan yang menempatkan perusahaan yang pernah sukses di jalan
menuju kebangkrutan, kami menemukan sejumlah besar pemimpin yang terobsesi
dengan permainan yang terbatas. Penyebab mereka ditinggalkan, sebaliknya mereka
dibiarkan mati-matian berpegang teguh pada model bisnis yang mungkin telah membantu
mereka menjadi sukses tetapi tidak tahan uji waktu. Dalam kebanyakan kasus, bukan
"kondisi pasar" atau "teknologi baru" atau alasan saham lainnya yang biasanya ditawarkan
sebagai penjelasan yang bertanggung jawab atas kehancuran perusahaan mereka. Itu
adalah ketidakmampuan para pemimpin untuk membuat Flex Eksistensial yang diperlukan
yang—
masalah. Jika mereka telah meninggalkan Penyebab mereka, mereka

juga meninggalkan kapasitas untuk Flex. Sebut saja "ketidakfleksibelan eksistensial."
Pada titik tertentu, setiap organisasi perlu membuat Flex.
Meskipun kebutuhan itu mungkin tidak terjadi selama masa jabatan satu pemimpin
tertentu, bagian dari tanggung jawab pemimpin mana pun adalah membangun
organisasi mereka dengan kapasitas untuk menjalankan Fleksibilitas Eksistensial
jika mereka atau penerusnya perlu melakukannya. Itu berarti mengikuti Just Cause
sebagai cahaya penuntun dan memelihara budaya yang kaya dengan Trusting
Teams.
Kalimat pembuka 19 Januari 2012, pengumuman kebangkrutan Kodak di The
New York Times menyimpulkannya dengan sempurna: “Eastman Kodak, pelopor
film berusia 131 tahun yang telah berjuang selama bertahun-tahun untuk beradaptasi
dengan dunia yang semakin digital, mengajukan perlindungan kebangkrutan pada
Kamis pagi.” Sebuah pernyataan dari kepala keuangan, Antoinette McCorvey,
mengungkapkan permainan yang sangat terbatas yang dimainkan oleh para pemimpin
Kodak. "Sejak 2008," kata pernyataan itu, "terlepas dari upaya terbaik Kodak, biaya
restrukturisasi dan kekuatan resesi terus berdampak negatif pada posisi likuiditas
perusahaan." Para pemimpin perusahaan tak terbatas yang dulunya besar telah
meninggalkan tanggung jawab moral mereka untuk memajukan Eastman's Just Cause
demi tanggung jawab yang dirasakan untuk ambisi yang lebih terbatas. Mereka
membiarkan kekuatan pasar dan bukan hasrat akan visi yang mendikte masa depan
perusahaan. Dan seluruh perusahaan, orang-orang yang bekerja di sana, kota
Rochester, dan pemegang saham mereka harus membayar harganya.
Hari-hari ini, Kodak ada sebagai bayangan dari dirinya yang dulu. Pada saat
Kodak menemukan kamera digital, perusahaan tersebut mempekerjakan sekitar
120.000 orang. Sekarang mereka mempekerjakan sekitar 6.000 orang.
Meskipun perusahaan masih membuat film dan semua produk yang menyertai
pemrosesan film, ironisnya seluruh bisnisnya terutama melayani satu pasar saat ini:
fotografer profesional, paku terakhir di peti mati. Kodak telah sepenuhnya
meninggalkan Penyebab pendirian mereka.
Tanpa Alasan yang Adil untuk membimbing mereka, para eksekutif Kodak
tidak memiliki visi atau keberanian untuk mengetahui apa yang harus dilakukan demi
kesuksesan jangka panjang perusahaan mereka. Yang paling bisa mereka lakukan
adalah bereaksi terhadap dunia di sekitar mereka. George Eastman benar-benar
menemukan fotografi pasar massal. Orang-orang yang bekerja di Kodak adalah pionir
di hampir setiap bagian industri. Hanya pola pikir mereka yang terbatas yang
membiarkan perusahaan yang dulunya hebat ini terganggu oleh

teknologi visioner yang mereka ciptakan sendiri.
Bab 11
KEBERANIAN UNTUK MEMIMPIN
H kemarahan di lobi kantor pusat perusahaannya adalah tanda besar yang

menyatakan Alasan Keadilan mereka: Membantu orang-orang di jalan mereka
menuju kesehatan yang lebih baik. Dan para eksekutif perusahaan memercayainya.
Mereka melihat perusahaan mereka memiliki tujuan lebih dari sekedar menghasilkan uang;
mereka ingin menggunakan perusahaan mereka untuk memajukan sesuatu yang lebih besar.
Mereka secara teratur mengadakan pertemuan dengan perusahaan perawatan kesehatan,
rumah sakit, dan dokter tentang bagaimana mereka dapat bekerja sama dengan lebih baik untuk pasien.
Namun, menjelang akhir dari banyak pertemuan ini, seseorang akan menunjuk gajah di
ruangan itu: "Tapi bukankah Anda menjual rokok di toko Anda?"
Pada Februari 2014, CVS Caremark mengumumkan bahwa mereka akan berhenti
menjual produk terkait tembakau di lebih dari 2.800 toko mereka.
Itu adalah keputusan yang akan membuat perusahaan kehilangan pendapatan $2 miliar per
tahun. Itu adalah keputusan yang mereka pilih untuk dibuat meskipun tidak ada tekanan
kompetitif untuk melakukannya. Tidak ada tuntutan publik yang keras agar mereka membuat
keputusan. Tidak ada skandal. Tidak ada kampanye online untuk memaksa mereka membuat
keputusan.
Berita itu disambut dengan dukungan luar biasa dari masyarakat umum. Tapi Wall
Street dan para pakarnya tidak terlalu senang. “Ini mungkin menghasilkan uang di Oz,”
kata Jim Cramer, salah satu komentator keuangan CNBC, “tetapi Wall Street bukan Oz. [Wall
Street tidak] mengatakan.
'Kamu tahu apa? Saya akan membeli CVS karena mereka adalah warga negara
yang baik.'” Cramer melanjutkan, “Saya . . . mencoba untuk
saham. Dan mencari tahu
pendapatan laba peruntuk CVS
per saham
semakin buruk.”
Komentator luar lainnya setuju dan melihat keputusan itu sebagai dorongan
bagi pesaing CVS. Seorang konsultan penjualan dan pemasaran yang berbasis di
Illinois menunjukkan bahwa keputusan tersebut diterjemahkan ke dalam tujuh ratus
bungkus rokok seminggu per toko yang sekarang akan dijual oleh beberapa
pengecer lain, menambahkan bahwa “pengecer tahu bahwa memenangkan
konsumen tembakau dewasa menghasilkan penjualan tambahan dari penjualan
tambahan. pembelian selama kunjungan yang sama.” Melihat melalui lensa
permainan yang terbatas dan tak terbatas, saya tidak bisa tidak melihat tanggapan
terhadap keputusan CVS ini sebagai pemikiran yang sangat terbatas. Jika
permainan bisnis adalah permainan yang terbatas dan masa depan mudah
diprediksi, para pakar pasti 100 persen benar. Ternyata, bagaimanapun, permainan
ini tidak terbatas dan masa depan sangat tidak terduga.
Kenyataannya, tujuh ratus bungkus rokok per minggu per toko tidak hanya
pergi ke tempat lain. Mereka pergi ke mana-mana. Total penjualan rokok justru
menurun. Sebuah studi independen yang ditugaskan oleh CVS untuk melihat
dampak dari keputusan mereka menunjukkan bahwa penjualan rokok secara
keseluruhan turun 1 persen di semua pengecer di negara bagian di mana CVS
memiliki pangsa pasar 15 persen atau lebih besar. Di negara-negara bagian itu, rata-
rata perokok membeli lima bungkus rokok lebih sedikit, yang berjumlah 95 juta
bungkus lebih sedikit terjual selama periode delapan bulan. Di sisi lain, jumlah patch
nikotin yang terjual meningkat 4 persen pada periode segera setelah CVS berhenti
menjual rokok, menunjukkan bahwa keputusan CVS sebenarnya mendorong perokok
untuk berhenti. Adapun pendapatan yang hilang, perusahaan lain yang didorong
oleh tujuan yang sebelumnya menolak berbisnis dengan CVS juga memperhatikan.
Perusahaan seperti Irwin Naturals dan New Chapter vitamin dan suplemen, yang
produknya tersedia di Whole Foods dan toko kesehatan khusus lainnya, akhirnya
setuju untuk mengizinkan CVS membawa produk mereka juga. Sebuah langkah
yang memungkinkan CVS untuk menawarkan lebih banyak pilihan merek berkualitas
tinggi kepada pelanggan mereka dan membuka sumber pendapatan baru. Ketika
sebuah perusahaan dengan tujuan yang dinyatakan untuk membantu orang
menjalani kehidupan yang lebih sehat membuat keputusan yang berani untuk
mewujudkan tujuan itu, tidak hanya membantu membuat orang Amerika sedikit lebih
sehat, tetapi juga berdampak positif pada keseluruhan penjualan di apotek mereka.
Tentu saja, ada banyak faktor lain yang berkontribusi terhadap

Kinerja saham CVS (yang segera setelah keputusan berubah nama menjadi
CVS Health). Tetapi kesehatan finansial di Infinite Game sekali lagi, seperti olahraga,
tidak mungkin diukur dalam langkah-langkah harian. Ini adalah penumpukan yang
stabil yang, pada waktunya, menghasilkan hasil yang dramatis. Jim Cramer
dengan cerdik menunjukkan bahwa Wall Street tidak akan membeli sebuah perusahaan
karena mereka adalah warga negara yang baik. Tetapi pelanggan dan karyawan melakukannya.
Dan lebih banyak pelanggan yang loyal dan lebih banyak karyawan yang loyal
cenderung menghasilkan lebih banyak kesuksesan bagi perusahaan. Dan semakin
sukses sebuah perusahaan, semakin banyak pemegang saham yang cenderung diuntungkan.
Atau apakah saya melewatkan sesuatu?
Memang, seperti yang diprediksi Cramer dan analis lainnya, harga saham CVS
turun 1 persen sehari setelah pengumuman, dari $66,11 menjadi $65,44 per saham. Hanya
untuk pulih keesokan harinya. Satu setengah tahun setelah pengumuman dan delapan bulan
setelah rencana itu dilaksanakan, sahamnya mencapai $113,65 per saham, dua kali lipat dari
sebelum pengumuman—dan rekor tertinggi bagi perusahaan.
Dan bagaimana dengan "standar emas" metrik keuangan perusahaan publik yang sangat
dikhawatirkan Jim Cramer—laba per saham? Sebelum pengumuman pada Desember 2013, CVS
memiliki EPS $1,04.
Setelah pengumuman itu turun menjadi $0,95. Pada kuartal berikutnya kembali naik menjadi
$1,06 dan kemudian naik 70 persen menjadi rata-rata $1,77 selama tiga tahun berikutnya.
Mengadopsi pola pikir tak terbatas di dunia yang dikonsumsi oleh yang terbatas benar-
benar dapat membuat seorang pemimpin kehilangan pekerjaan mereka. Tekanan yang kita
semua hadapi hari ini untuk mempertahankan pola pikir yang terbatas sangat besar. Bagi
kebanyakan dari kita, hampir semua jenis peluang karir yang kita miliki hampir semuanya terkait
dengan seberapa baik kinerja kita dalam permainan yang terbatas. Tambahkan ketukan drum
yang stabil dari komunitas analis, tekanan dari ekuitas swasta atau perusahaan modal ventura,
ikatan paket gaji eksekutif dengan kinerja saham daripada kinerja perusahaan (yang luar biasa
tidak selalu selaras), ego kita dan tekanan yang banyak dari kita berikan pada diri kita sendiri
karena kita secara keliru mengikat nilai atau harga diri kita sendiri dengan bagaimana kita tampil
dalam permainan yang terbatas, dan harapan apa pun yang mungkin kita miliki untuk melakukan
apa pun selain bermain dengan pola pikir yang terbatas tampaknya benar-benar pupus. Tunduk
pada tekanan dari pemain terbatas di sekitar kita adalah pilihan yang mudah dan bijaksana. Inilah
sebabnya mengapa dibutuhkan keberanian untuk mengadopsi pola pikir yang tak terbatas.
Keberanian untuk Memimpin adalah kesediaan untuk mengambil risiko demi kebaikan
masa depan yang tidak diketahui. Dan risikonya nyata. Karena jauh lebih mudah untuk
mengutak-atik bulan, kuartal atau tahun, tetapi membuat keputusan dengan pandangan jauh ke
masa depan jauh lebih sulit. Keputusan seperti itu memang bisa merugikan kita dalam jangka
pendek. Ini mungkin membuat kita kehilangan uang atau pekerjaan kita. Dibutuhkan Keberanian
untuk Memimpin untuk beroperasi pada standar yang lebih tinggi daripada hukum—pada standar
etika. Dan ketika kita
ditekan untuk melakukan hal-hal yang melanggar kode etik itu, dibutuhkan Keberanian
untuk Memimpin untuk angkat bicara, untuk membuat mereka yang akan menekan kita untuk
melakukan sebaliknya menyadari situasi yang mereka ciptakan. Dan dibutuhkan keberanian
untuk menawarkan bantuan kita agar mereka dapat memperbaikinya. Dibutuhkan Keberanian
untuk Memimpin untuk membuat keputusan yang bertentangan dengan standar bisnis saat ini
dan dibutuhkan Keberanian untuk Memimpin untuk mengabaikan tekanan dari pihak luar yang
tidak berinvestasi atau tidak percaya pada Alasan Adil kita.
Keberanian, dalam Infinite Game, bukan hanya tentang tindakan yang kita ambil. Bahkan
para pemimpin yang beroperasi dengan pola pikir yang terbatas dapat mengambil risiko.
Keberanian, yang berkaitan dengan memimpin dengan pola pikir tak terbatas, adalah
kesediaan untuk sepenuhnya mengubah persepsi kita tentang cara dunia bekerja. Ini
adalah keberanian untuk menolak tujuan bisnis yang dinyatakan Milton Friedman dan merangkul
definisi alternatif. Ketika kita memiliki keberanian untuk mengubah pola pikir kita dari pandangan
yang terbatas ke pandangan yang lebih tidak terbatas, banyak keputusan yang kita buat, seperti
pilihan CVS untuk berhenti menjual rokok, tampak berani bagi mereka yang memiliki pandangan
dunia yang lebih tradisional. Namun, bagi mereka yang sekarang melihat dunia melalui lensa
tak terbatas, keputusan seperti itu, berani saya katakan, sudah jelas.
Jadi bagaimana kita menemukan keberanian untuk mengubah pola pikir kita?
1. Kita bisa menunggu pengalaman yang mengubah hidup yang mengguncang kita
sampai ke inti kita dan menantang cara kita melihat dunia.
2. Atau kita bisa menemukan Just Cause yang menginspirasi kita; mengelilingi
diri kita sendiri dengan orang lain dengan siapa kita berbagi tujuan yang sama,
orang yang kita percayai dan yang memercayai kita; mengidentifikasi Rival yang
layak untuk dibandingkan yang akan mendorong kami untuk terus meningkatkan;
dan ingatkan diri kita sendiri bahwa kita lebih berkomitmen pada Penyebabnya
daripada pada jalan atau strategi tertentu yang kebetulan kita ikuti saat ini.
Metode pertama benar-benar sah dan memang cara begitu banyak pemimpin besar kita
menjadi berpikiran tak terbatas. Baik itu tragedi, kesempatan, atau campur tangan ilahi—
sesuatu mendorong mereka, terkadang secara tiba-tiba, untuk melihat dunia dengan cara
yang sama sekali baru.
Metode ini, bagaimanapun, adalah sedikit perjudian. . . . Saya tidak akan
merekomendasikan bahwa kita hanya menjalani hari-hari kita menunggu hal ini terjadi.
Metode kedua memberi kita sedikit lebih banyak kendali. Yang dibutuhkan hanyalah
sedikit keyakinan, sedikit disiplin dan kemauan untuk berlatih. Bagi banyak orang,
pertobatan itu bisa terasa mendalam. Namun, di luar bagaimana rasanya, perubahan pikiran
seperti itu memang memengaruhi keputusan dan tindakan yang kita ambil. Bagi mereka yang
masih melihat dunia melalui lensa yang terbatas, tindakan kita mungkin tampak idealis, naif, atau
bodoh. Bagi mereka yang mempercayai apa yang kita yakini, tindakan kita akan tampak berani.
Bagi para pemain yang berpikiran tak terbatas di luar sana, pilihan berani itu menjadi satu-satunya
pilihan yang tersedia.
Kekuatan Tujuan
“Dia mengatakan kepada saya bahwa saya tidak bisa membiarkan maskapai kami gagal
karena dampak dramatis yang akan terjadi pada hidupnya sebagai ibu tunggal yang
bekerja,” kenangnya.
Doug Parker diangkat sebagai CEO baru America West Airlines pada 1 September 2001.
Sepuluh hari kemudian, peristiwa 11 September terungkap. Meskipun banyak bisnis
menderita, dampaknya terhadap industri penerbangan sangat sulit. Beban penumpang AS
menurun selama dua tahun berikutnya, ke tingkat yang belum pernah terlihat sejak Perang
Dunia II. Perusahaan seperti United dan US Airways mengajukan perlindungan kebangkrutan.
Dan untuk maskapai regional yang lebih kecil seperti America West, yang tidak memiliki jenis
bantalan pendapatan seperti yang dimiliki maskapai besar, sepertinya perusahaan itu akan
benar-benar runtuh.
Parker adalah salah satu yang pertama mengajukan pinjaman pemerintah dari Badan
Stabilisasi Transportasi Udara (ATSB) yang baru dibentuk, yang menawarkan pinjaman $10
miliar kepada industri penerbangan setelah 11 September. Namun pertemuan itu tidak
berjalan dengan baik. Terbang pulang dengan penerbangan America West, Parker merasa
sedih. “Itu tidak terlihat bagus,” kenangnya. “Sebagai CEO America West yang baru dibentuk,
saya akan memiliki karir CEO terpendek dan paling tidak sukses dalam sejarah.” Untuk
beristirahat sejenak dari memikirkan hari itu, dia memutuskan untuk pergi ke dapur untuk
berbicara dengan pramugari. Dan saat itulah dia bertemu Mary. Seorang pramugari yang luar
biasa, pekerjaan Mary berarti segalanya baginya. Bukan salahnya bahwa dia bekerja untuk
sebuah maskapai penerbangan tanpa kekuatan untuk bertahan dari guncangan industri. “Satu-
satunya harapan yang dia miliki—
menghindari krisis pribadi yang serius,” kenang Parker, “adalah agar orang-orang yang
bekerja untuknya mencari cara agar perusahaannya tetap bertahan.”
Sebelum bertemu Mary, menghindari keruntuhan adalah masalah bisnis bagi Parker—
ini tentang mencari tahu angka-angka untuk mempertahankan perusahaan dalam bisnis. Itu
hanya tentang mengelola sumber daya. Setelah bertemu Mary, itu menjadi misi pribadi; itu
tentang kemauan juga. “Komitmen untuk tujuan yang lebih besar dari diri kita sendiri
mendorong kita untuk mencapai hal-hal yang kemungkinan besar tidak akan bisa kita
lakukan jika kita hanya bekerja untuk kepentingan kita sendiri,” jelas Parker. Dengan
semangat yang baru ditemukan, CEO baru dan timnya berjuang untuk dan menerima
pinjaman pemerintah yang tampaknya mustahil untuk didapatkan dalam penerbangan
pulang. Mencari untuk lebih memperkuat perusahaan dan mendapatkan jaringan rute yang
lebih kompetitif, Parker memimpin America West ke dalam merger dengan US Airways pada
tahun 2005 dan dengan American Airlines pada tahun 2013.
“Pada saat itu misi tercapai,” kata Parker dengan bangga. “American adalah
maskapai terbesar di dunia. Tim kami akhirnya selamat.”
Tapi ada sesuatu yang masih terasa aneh bagi Parker. “Pada awal 2016, saya
mendapati diri saya mempertanyakan tujuan saya bekerja,” katanya. “Kami telah
mencapai tujuan yang lebih besar dari diri kami sendiri, dan saya masih muncul untuk
bekerja, tetapi itu tidak terasa sangat memuaskan. Apakah saya hanya bekerja untuk uang?”
dia ingat bertanya pada dirinya sendiri. “Untuk gengsi? Saya benar-benar tidak suka
memikirkan menjawab salah satu dari pertanyaan itu dengan afirmatif. ” Parker mulai
bertanya pada dirinya sendiri apakah dia harus meninggalkan perusahaan. Lanjutkan untuk
melakukan sesuatu yang "bisa lebih baik memenuhi keinginan saya untuk bekerja untuk
tujuan yang lebih besar dari diri saya sendiri," seperti yang dia katakan. Ini sangat umum di
antara orang-orang yang sangat sukses. Setelah mereka menyelesaikan karir mereka,
mereka melanjutkan untuk memulai yayasan atau mendistribusikan kekayaan mereka untuk
amal, bekerja untuk memenuhi keinginan untuk memberi kembali, melakukan "sesuatu"
yang lebih filantropis. Tetapi tujuan bukanlah sesuatu yang hanya kita temukan setelah
karier yang sukses.
Dorongan Parker untuk melayani Mary dan rekan-rekannya, meskipun sangat
menginspirasi, dibingkai sebagai tembakan bulan. Itu memiliki titik akhir. Dan setelah selesai,
Parker dibiarkan mencari lagi. Dia telah merasakan bagaimana rasanya didorong oleh
sesuatu yang lebih besar dari dirinya. Hal itu memicu semangat dalam dirinya untuk
mendorong perusahaan agar berhasil tidak seperti sebelumnya—bukan untuk kejayaannya
sendiri, tetapi untuk orang lain. Dan dia menginginkan perasaan itu lagi.
Parker mendengar ceramah yang diberikan oleh Bob Chapman, CEO

perusahaan manufaktur Barry-Wehmiller. Chapman (tentang siapa saya menulis secara
ekstensif di Leaders Eat Last) adalah suara yang blak-blakan untuk gagasan bahwa para
pemimpin terbaik dan perusahaan terbaik memprioritaskan orang sebelum angka. Bahwa
perusahaannya secara konsisten berkembang melampaui harapan dengan filosofi orang-
sebelum-laba membuatnya mendapat undangan untuk berbicara dengan orang yang
bertobat dan yang skeptis. Pada salah satu pembicaraan itulah Parker dikejutkan dengan
kesadaran yang jelas—dia mengenali tembakan bulan tetapi dia belum mengenali konteks
untuk tembakan bulan itu. Bekerja untuk memberi orang keamanan pekerjaan dan gaji
yang lebih tinggi mungkin merupakan tonggak penting dalam perjalanannya, tetapi bukan
Just Cause yang dapat menginspirasinya selama sisa hidupnya. “Kita perlu menciptakan
lingkungan yang peduli terhadap mereka! Dimana mereka diakui dan dihargai untuk
pekerjaan besar mereka; di mana para pemimpin mereka peduli tentang mereka; dan di
mana mereka pulang pada akhir hari merasa terpenuhi. Itu adalah misi baru yang lebih
besar dari saya yang selama ini saya cari,” kata Parker bersemangat tentang pengejaran
barunya yang tak terbatas.
Jadi apa yang terjadi ketika CEO dari maskapai terbesar di dunia ini memiliki
keberanian untuk mengubah cara dia memimpin—beralih dari pola pikir yang terbatas ke
pola pikir yang tidak terbatas?
Seperti banyak perusahaan yang memprioritaskan angka sebelum orang, American
Airlines memiliki sejarah masalah kepercayaan dengan karyawan. Jauh sebelum Doug
Parker muncul, tim kepemimpinan sebelumnya telah menegosiasikan konsesi yang
signifikan dari serikat pekerja atas nama "membantu perusahaan mengelola perlindungan
kebangkrutan," sementara pada saat yang sama, jaminan diberikan kepada tujuh eksekutif
teratas bahwa mereka akan menerima bonus. senilai dua kali lipat gaji mereka hanya
untuk bertahan selama beberapa tahun lagi. Seolah itu belum cukup buruk, $41 juta
disisihkan untuk melindungi pensiun dari 45 eksekutif teratas.
Dan tidak ada ketentuan seperti itu yang dibuat untuk karyawan berpangkat tinggi.
Skandal itu akhirnya mengakibatkan pengunduran diri CEO saat itu Donald Carty.
Dalam pernyataan kepergiannya, ia menyatakan harapan bahwa penerusnya akan
mencoba membangun "budaya baru kolaborasi, kerja sama, dan kepercayaan". Sesuatu
yang, terlepas dari jaminan publik, tidak dapat dilakukan oleh penerusnya, Gerard Arpey
dan Tom Horton.
Dan pelanggaran kepercayaan dan kemungkinan memudarnya etika terus berlanjut.
Kecuali jika tim kepemimpinan baru bersedia membuat beberapa pilihan sulit dan
pengorbanan untuk menunjukkan bahwa mereka memang layak dipercaya,
tidak ada yang akan berubah. Parker mengerti bahwa pernyataan besar
tentang bagaimana segala sesuatunya akan berbeda tidak akan banyak
berpengaruh. Dia tahu dia dan tim kepemimpinannya perlu menemukan keberanian
untuk menunjukkan bahwa keadaan sebenarnya akan berbeda. Dan itulah yang
mereka lakukan.
Tindakan signifikan pertama mereka terjadi pada tahun 2015, ketika mereka
menegosiasikan kontrak baru untuk pilot dan pramugari mereka yang akan membuat
mereka menjadi salah satu yang dibayar terbaik di industri. Namun, setahun kemudian,
Delta dan United menandatangani kontrak pilot dan pramugari baru mereka sendiri,
melampaui Amerika sebesar 5 persen untuk pramugari dan 8 persen untuk pilot.
Dengan budaya sinisme yang masih hidup dan sehat, banyak yang percaya, salah,
bahwa kepemimpinan tahu ini akan terjadi dan bekerja untuk mempercepat dan
mengunci mereka ke dalam kontrak yang lebih rendah untuk lima tahun ke depan.
“Mengatakan Anda memercayai orang hanyalah kata-kata,” kata Parker. “Untuk

memvalidasi kepercayaan, kita harus bertindak dengan cara yang sesuai dengan
kata-kata.” Banyak tim eksekutif lain hanya akan mengangkat bahu dan berjanji
untuk menanganinya pada negosiasi kontrak berikutnya. "Bukankah itu tujuan
kontrak?" mereka mungkin berkata. Namun, kepercayaan tidak dibangun dengan
tekanan atau paksaan, kepercayaan dibangun dengan bertindak dengan cara yang
konsisten dengan nilai-nilai seseorang, terutama ketika tidak diharapkan. Kepercayaan
dibangun ketika kita melakukan hal yang benar, terutama ketika kita tidak dipaksa.
Dan melihat karyawan mereka tertinggal dari rata-rata industri selama tiga atau empat
tahun lagi tidak “terasa tepat untuk orang Amerika yang baru dan itu tidak terasa
konsisten dengan komitmen kami,” menurut pernyataan bersama yang dikeluarkan
oleh Parker dan presiden perusahaan Robert Isom .
Para eksekutif senior memutuskan untuk memberi semua pramugari dan
semua pilot mereka kenaikan kontrak tengah masing-masing sebesar 5 persen
dan 8 persen, dan tidak meminta imbalan apa pun. Keputusan itu akan merugikan
perusahaan lebih dari $900 juta selama tiga tahun ke depan. Itu adalah keputusan
yang mereka tahu akan dibenci Wall Street. Dan mereka benar.
Pada tanggal 27 April 2017, ketika Amerika membuat pengumuman, reaksi Wall
Street diduga tidak setuju. Seorang analis, Kevin Crissey, yang berspesialisasi dalam
industri penerbangan untuk Citi, menulis kepada kliennya, “Ini membuat frustrasi.
Tenaga kerja dibayar lebih dulu lagi.
Pemegang saham mendapat sisa.” Sebuah surat dari sekelompok analis JP
Morgan menggemakan sentimen tersebut. “Kami terganggu oleh transfer
kekayaan AAL hampir $1 miliar kepada kelompok pekerjanya,” kata baris pembuka
surat itu. “Kami peka terhadap keinginan Amerika untuk 'membangun'
landasan kepercayaan' dengan pemangku kepentingan tenaga kerja,” surat itu

kemudian menjelaskan, “tetapi kami pikir perjanjian terakhir ini terlalu jauh. . . . Solusi untuk
bar upah yang meningkat bukanlah dengan mengejarnya, menurut pandangan kami.
Terkadang, waktu komitmen seseorang hanya kebetulan.”
Dengan "kebetulan," saya percaya mereka mengatakan "mungkin tidak adil, tetapi
menguntungkan kita." Untungnya, para pemimpin di American Airlines memiliki keberanian
untuk membuat keputusan untuk memperkuat perusahaan mereka tanpa mempertimbangkan
struktur bonus tahunan Mr. Crissey dan tim JP Morgan.
Sayangnya, pola pikir terbatas dari orang-orang seperti Mr. Crissey dan analis
di JP Morgan yang membantu mempengaruhi pasar. American memperkirakan
mereka akan kehilangan sebanyak 5 persen dari nilai saham mereka.
Sehari setelah pengumuman, harga saham justru kehilangan 9 persen nilainya. Kabar
baiknya adalah, pemikiran jangka pendek seringkali memiliki dampak jangka pendek. Dalam
waktu kurang dari dua minggu, saham tersebut mendapatkan kembali nilai aslinya dan, pada
akhir tahun, lebih dari 20 persen lebih tinggi. Meski begitu, banyak orang di Wall Street
berpendapat bahwa orang Amerika akan lebih menguntungkan jika tidak memberikan kenaikan
gaji kepada karyawannya. Sekali lagi, menunjukkan bias mereka untuk sumber daya di atas
kemauan. Pemikir yang terbatas tidak menghargai bahwa investasi pada manusia pada
akhirnya akan menguntungkan perusahaan, pelanggan, dan investasi mereka (dan mereka
mungkin juga gagal menyadari bahwa bimbingan merekalah yang mendorong harga saham
turun).
Seorang CEO perusahaan publik besar menunjukkan kepada saya bahwa analis
Wall Street cenderung menulis untuk komunitas jangka pendek. Jadi mereka cenderung
menulis hal-hal yang mendukung minat mereka—tujuan yang terbatas. Menanggapi
pertanyaan tentang semua obrolan analis jangka pendek itu, Parker mengakui bahwa sulit
untuk sepenuhnya mengabaikannya.
Kita “harus mengerjakannya, kita bisa cepat tersedot ke dalamnya,” katanya.
Kabar baiknya adalah, Parker, timnya, dan dewan direksi bekerja keras untuk tidak
terlalu reaktif terhadap kebisingan dan tetap fokus pada jangka panjang. “Kami perlu
memperhatikan tim kami sehingga mereka dapat merawat pelanggan kami,” kata Parker.
“Begitulah cara kami akan menciptakan nilai bagi pemegang saham kami.”
American Airlines masih di hari-hari awal perjalanan baru mereka.

Tetapi karena mereka sekarang lebih banyak mengkhotbahkan cerita jangka panjang
daripada di masa lalu, tidak mengherankan, mereka menarik lebih banyak perhatian investor
jangka panjang. Jenis investor yang kurang peduli dengan fluktuasi jangka pendek. Salah
satu investor tersebut adalah Ted Weschler. Weschler adalah salah satu dari empat manajer
investasi yang menjalankan
Berkshire Hathaway dari Warren Buffett, sebuah perusahaan yang terkenal dengan posisi
jangka panjang mereka; mereka jarang menjual investasi mereka. (Ternyata, pemegang saham
jangka panjang, seperti Berkshire Hathaway, memiliki analis mereka sendiri dan cenderung tidak
terpengaruh oleh siklus berita keuangan dua puluh empat jam.)
Buffett—Oracle of Omaha, salah satu investor paling sukses dalam sejarah, salah
satu orang terkaya di dunia, dihormati di kalangan keuangan di seluruh dunia—pernah menulis
bahwa maskapai penerbangan adalah salah satu investasi terburuk yang bisa dilakukan
seseorang. Seperti yang dia jelaskan dalam surat pemegang saham Berkshire Hathaway tahun
2007, “Bisnis yang paling buruk adalah bisnis yang tumbuh dengan cepat, membutuhkan modal
yang signifikan untuk menghasilkan pertumbuhan, dan kemudian menghasilkan sedikit uang atau
tidak sama sekali. Pikirkan maskapai penerbangan. Di sini keunggulan kompetitif yang tahan lama
telah terbukti sulit dipahami sejak zaman Wright Bersaudara. Memang, jika seorang kapitalis
berpandangan jauh ke depan hadir di Kitty Hawk, dia akan melakukan kebaikan besar bagi
penerusnya dengan menembak jatuh Orville.” Perlu dicatat bahwa, pada saat penerbitan buku ini,
Berkshire Hathaway adalah pemegang saham tunggal terbesar American Airlines. Dan ketika Doug
Parker memberi tahu mereka tentang niatnya untuk memberikan kenaikan kontrak tengah kepada
pramugari dan pilotnya, Weschler memberi restu kepada Parker. Leluconnya adalah, semua pemikir
terbatas yang mengeluh tentang perspektif kepemimpinan Parker mungkin masih akan berinvestasi
di Amerika jika mereka pikir mereka dapat menghasilkan banyak uang.
Tidak Dibutuhkan Keberanian untuk Menjaga Keterbatasan

Pola pikir
CVS memutuskan untuk menggunakan Just Cause mereka untuk memandu bisnis mereka dan
mereka adalah orang pertama yang mengambil risiko untuk mengeluarkan rokok dari toko mereka.
Ini seharusnya memudahkan orang lain untuk mengikuti jejak mereka. Namun, sejak penulisan
buku ini, dua pesaing terbesarnya, Walgreens dan Rite Aid, terus menyimpan rokok di rak mereka.
Saya ingin memberi mereka manfaat dari keraguan. Meskipun keduanya adalah apotek, mungkin
Walgreens dan Rite Aid memilih untuk tetap berada di jalur karena memiliki penyebab yang berbeda
dari CVS. Mungkin mereka
keputusan konsisten dengan tujuan yang telah ditetapkan. Jadi saya memeriksa, untuk
memastikan.
Di bagian "Tentang kami" di situs web Walgreens Boots Alliance (perusahaan yang
memiliki apotek Walgreens), ia menyatakan bahwa tujuannya adalah untuk "membantu
orang di seluruh dunia menjalani kehidupan yang lebih sehat dan bahagia." Setelah itu
dinyatakan, “Walgreens Boots Alliance menganggap serius tujuannya untuk menginspirasi
dunia yang lebih sehat dan lebih bahagia, sebagaimana tercermin dalam nilai-nilai inti
kami.” Yang pertama adalah, “Kepercayaan: rasa hormat, integritas, dan keterusterangan
memandu tindakan kita untuk melakukan hal yang benar.” Ketika ditanya apakah mereka
berencana untuk mengikuti jejak CVS, Walgreens merilis pernyataan yang mencakup
“keputusan aktif mereka untuk mengurangi ruang dan visibilitas produk tembakau di
beberapa toko kami karena kami fokus membantu pelanggan yang ingin berhenti merokok.”
Tebal, Walgreens, berani.
Ketua eksekutif Walgreens Boots Alliance James Skinner menanggapi pertanyaan

yang sama dengan menyatakan, “Kami telah meninjau ini secara teratur dan selalu siap
untuk keputusan peninjauan.”
Bukankah itu kebalikan dari keberanian atau keyakinan? Apa sebenarnya Pak
Skinner takut akan terjadi jika dia membuat keputusan yang sesuai dengan tujuan
perusahaan yang sebenarnya?
Menurut Centers for Disease Control (CDC), merokok adalah
penyebab kematian utama yang dapat dicegah di Amerika Serikat. Jumlah orang
yang meninggal karena penyakit yang berhubungan dengan merokok setiap tahun lebih
besar dari semua orang yang meninggal karena HIV, penggunaan obat-obatan terlarang,
penggunaan alkohol, kecelakaan mobil dan insiden terkait senjata api digabungkan!
Rokok membunuh 480.000 orang setiap tahun. Itu 80.000 lebih banyak dari jumlah
total prajurit Amerika yang tewas di seluruh Perang Dunia II! Biaya ekonominya juga
selangit. Semua penyakit yang berhubungan dengan merokok itu merugikan pembayar
pajak Amerika lebih dari $300 miliar setiap tahun. Seluruh biaya program Pesawat Ulang-
alik NASA, yang mencakup pembangunan enam pesawat ulang-alik (lima di antaranya
terbang ke luar angkasa), membebani pembayar pajak $196 miliar selama lebih dari tiga
puluh tahun (rata-rata $6,5 miliar per tahun). Total perawatan kesehatan tahunan yang
terkait dengan merokok merugikan negara hampir lima puluh kali lipat daripada bepergian
ke luar angkasa!
Jika perusahaan minyak bertanggung jawab atas biaya yang terkait dengan
tumpahan minyak atau bahkan pipa bocor, jika perusahaan mobil bertanggung
jawab ketika cacat pada desain mobil menyebabkan cedera, maka tidak boleh
perusahaan tembakau dan toko yang menjual produk mereka
bertanggung jawab atas biaya tahunan $300 miliar itu? Ingat kesalahan dalam persepsi
kausal di bagian memudarnya etika. Tentu saja apotek yang mengabdikan diri untuk
membantu orang menjadi sehat yang menjual produk yang sangat adiktif dan menyebabkan
kanker seperti rokok memikul tanggung jawab atas kesehatan buruk yang mereka timbulkan
kepada pelanggan mereka, ya?
Satu-satunya cara terbaik untuk mencegah semua kematian dan mendapatkan kembali
semua uang yang hilang dari penyakit akibat merokok adalah dengan membantu perokok
berhenti merokok. Sesuatu yang kebanyakan perokok ingin lakukan. Hampir 70 persen dari
semua perokok, banyak di antaranya berbelanja di apotek, melaporkan keinginan untuk berhenti.
Tapi itu tidak mudah dan, jelas, banyak yang berjuang untuk melakukannya. Itulah sebabnya
menawarkan mereka program antimerokok di samping rokok tidak banyak membantu. Itu seperti
menjual donat di samping buku diet. Pilihan yang dihadapi konsumen adalah antara satu item
yang memuaskan keinginan dan dibeli secara impulsif dan item lain yang membutuhkan disiplin
dan kerja keras. Siapa pun yang benar- benar ingin membantu akan mencoba membuat pilihan
yang lebih sulit menjadi sedikit lebih mudah dengan menghilangkan sepenuhnya hal yang
mendorong dorongan tersebut. . . bahkan jika ada biaya untuk melakukannya. Itulah Keberanian
untuk Memimpin!
Jika para pemimpin organisasi melangkah lebih jauh dengan menyatakan Penyebab
yang Adil, atau tujuan, untuk organisasi mereka, maka mereka perlu benar-benar percaya
pada Penyebab itu. Inti dari memiliki pernyataan Sebab atau tujuan adalah bahwa mereka
benar- benar mempercayainya. Bahwa mereka benar -benar percaya bahwa tujuan bisnis
lebih besar daripada menghasilkan uang. Sebuah Penyebab hanya dapat maju jika mereka
melakukan hal-hal yang membantu memajukannya. Jika tidak, apa gunanya memiliki Penyebab
tertulis di dinding atau di situs web?
Semakin banyak orang mengatakan bahwa mereka ingin bekerja untuk tujuan yang didorong
organisasi, khususnya Milenial dan Gen Z. Tetapi tanpa komitmen, pemimpin berpikiran
tak terbatas yang bersedia menantang norma yang diterima tentang cara kerja dunia kerja,
pernyataan Cause hanyalah pemasaran yang menyenangkan—hal-hal yang mungkin dikatakan
perusahaan untuk menjilat orang-orang di dalam atau di luar organisasi, tetapi mungkin tidak
benar-benar percaya atau melakukan sendiri. Mungkin tekanan untuk membuat jumlah mereka
bertindak atas para pemimpin bisnis seperti para mahasiswa seminari di Princeton. Jika para
pemimpin perusahaan tidak memiliki minat yang nyata untuk mengadopsi pola pikir yang tak
terbatas atau setidaknya terbuka pada gagasan bahwa mungkin mereka tidak memiliki
segalanya yang diketahui, mereka setidaknya dapat memiliki keberanian untuk mengatakan apa
niat mereka yang sebenarnya dan menghapus dari mereka. situs web dan pemasaran yang
tampaknya merupakan pernyataan tujuan yang hampa atau
menyebabkan. Jujur tentang niat jangka pendek mereka, seperti yang dijelaskan
Walgreens dalam nilai-nilainya, akan beroperasi dengan integritas untuk membangun
kepercayaan. Tapi sayang. . . itu juga butuh keberanian.
Setelah pengumuman CVS, Rite Aid, yang ketiga dari tiga rantai apotek besar di
Amerika, menjawab pertanyaan yang sama tentang apakah akan mengikutinya. Lagi pula,
melakukannya juga akan konsisten dengan tujuan yang dinyatakan. Kalimat pertama dari
bagian “kisah kami” di situs web apotek berbunyi, “Di Rite Aid, kami memiliki kepentingan
pribadi dalam kesehatan dan kebugaran Anda. Itulah mengapa kami memberikan produk
dan layanan yang Anda, pelanggan kami, butuhkan untuk menjalani kehidupan yang lebih
sehat dan lebih bahagia.” Namun, ketika ditanya apakah mereka berencana untuk mengikuti
jejak CVS dan berhenti menjual rokok di toko mereka, perusahaan tersebut mengeluarkan
pernyataan bahwa Milton Friedman sendiri dapat menulis: “Rite Aid menawarkan berbagai
macam produk, termasuk produk tembakau, yang tersedia untuk membeli sesuai dengan
undang-undang federal, negara bagian dan lokal.”
Pikirkan tentang itu sejenak. Ketika sebuah perusahaan menanggapi pertanyaan etis
(atau membela keputusan yang tidak etis) dengan menjelaskan bahwa mereka dapat
secara legal melakukan apa yang mereka lakukan, itu seperti seseorang yang ketahuan
selingkuh oleh pacar lama mereka dengan menjawab, “Apa?! Kami tidak menikah. Saya
tidak melanggar hukum. Saya diizinkan secara hukum untuk tidur dengan orang lain jika
saya mau. ” Tindakan mereka mungkin memang legal, tetapi itu bukanlah jenis respons
yang menimbulkan atau membangun kembali kepercayaan.
Ketika perusahaan dan orang-orang yang memimpin mereka bertindak dengan berani
dan integritas, ketika mereka menunjukkan bahwa mereka jujur dan memiliki karakter
yang kuat, mereka sering diberi imbalan dengan niat baik dan kepercayaan dari
pelanggan dan karyawan. Sehari setelah CVS mengumumkan bahwa mereka akan
menarik rokok dari semua tokonya, telepon berdering di meja Maryalyce Saenz. Itu
adalah ibunya.
Hampir menangis, dia memberi tahu Maryalyce betapa bangganya dia bahwa
putrinya bekerja untuk perusahaan seperti CVS. Selama bertahun-tahun, kebiasaan
merokok ayah Maryalyce telah menjadi sumber konflik keluarga. “Itu adalah langkah
yang sangat berani,” jelas Maryalyce. “Saya sangat bangga datang bekerja hari itu. Dan,
saya memikirkan semuanya,” lanjutnya, “itu adalah hari di mana saya duduk dan saya
berpikir, 'Saya benar-benar berada di tempat yang tepat.'” Aman untuk mengatakan bahwa
baik karyawan maupun pelanggan tidak mendapatkan kehangatan dan kepuasan yang
sama. perasaan kabur ketika sebuah perusahaan mematuhi hukum.
Keberanian untuk melihat Infinite Game—melihat tujuan bisnis sebagai

sesuatu yang lebih heroik daripada sekadar menghasilkan uang, meskipun tidak
populer di kalangan pemain terbatas di sekitar kita—sulit. Keberanian Sejati untuk
Memimpin membuat perusahaan dan kepemimpinannya memiliki standar yang jauh
lebih tinggi daripada sekadar bertindak dalam batas-batas hukum.
Hanya ketika organisasi beroperasi pada tingkat yang lebih tinggi daripada undang-
undang federal, negara bagian, dan lokal, kita dapat mengatakan bahwa mereka
memiliki integritas. Yang, kebetulan, adalah definisi sebenarnya dari integritas—
ketaatan yang teguh pada kode nilai-nilai moral atau artistik: incorruptibility. Memang,
mengejar Alasan yang Adil adalah jalan integritas. Artinya, kata-kata dan tindakan
harus selaras. Ini juga berarti bahwa akan ada saatnya ketika kepemimpinan harus
memilih untuk mengabaikan semua suara yang menyerukan agar perusahaan melayani
kepentingan mereka yang sama sekali tidak percaya pada Penyebabnya.
Integritas tidak hanya berarti “melakukan hal yang benar.” Integritas berarti
bertindak sebelum kecaman atau skandal publik. Ketika para pemimpin
mengetahui tentang sesuatu yang tidak etis dan hanya bertindak setelah protes, itu
bukanlah integritas. Itu pengendalian kerusakan. “Mereka menunggu opini publik untuk
memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan,” kata Rosabeth Moss Kanter,
seorang profesor di Harvard Business School, ketika berbicara tentang bagaimana
CEO membuat keputusan hari ini. "Keberanian CEO tidak mencukupi."
Perpecahan dan Persimpangan

Manusia itu berantakan dan tidak sempurna. Tidak ada pemimpin yang berpikiran
sempurna dan tentu saja tidak ada organisasi yang berpikiran sempurna. Pada
kenyataannya, bahkan perusahaan yang paling fokus tanpa batas pun dapat
menyimpang ke jalur yang terbatas. Dan ketika itu terjadi, dibutuhkan Keberanian
untuk Memimpin untuk menyadari bahwa organisasi telah menyimpang dari
Penyebabnya dan dibutuhkan keberanian kepemimpinan untuk kembali ke jalurnya.
Sayangnya, ini biasa terjadi ketika sebuah organisasi telah mencapai sukses
besar. Sedangkan pemain yang berpikiran tak terbatas melihat bahwa mereka masih
berada di puncak gunung es tidak peduli berapa banyak kesuksesan tradisional yang
mereka nikmati, pemain yang terbatas akan sering beralih ke bermain bertahan untuk
menjaga posisi terdepan mereka. Dibutuhkan Kepemimpinan yang Berani untuk tetap
berada di Infinite Game setelah Anda tiba di puncak. Untuk mengenali itu,
terlepas dari seberapa banyak kesuksesan yang telah dicapai, Penyebabnya

tidak terbatas. Sayangnya, godaan untuk berubah menjadi terbatas sangat, sangat
menggoda.
Ada suatu periode, misalnya, ketika perusahaan Disney menyimpang dari
Penyebabnya yang tak terbatas untuk mengejar pengejaran yang lebih terbatas
seperti dominasi global, peningkatan nilai pemegang saham, dan pengayaan mereka
yang memilih untuk mengaktifkannya. Pada tahun 1993, Disney membeli Miramax
Films, yang kemudian memproduksi film ramah keluarga seperti film kriminal Pulp
Fiction karya Quentin Tarantino; Komedi hitam Danny Boyle tentang pecandu heroin
Skotlandia, Trainspotting; dan suntingan yang dirilis ulang dari perjalanan surealis
Francis Ford Coppola ke dalam Perang Vietnam, Apocalypse Now Redux. Di bawah
label rekaman Disney Hollywood Records, kami dapat menikmati aksi ramah keluarga
seperti band punk hard-core Suicide Machines dan band heavy metal World War III.
Kapan pun CEO baru mengambil alih, pemimpin baru itu akan berdiri di
persimpangan jalan. Bagaimana mereka akan memimpin? Ketika Mike Duke dan Steve
Ballmer masing-masing mengambil alih Walmart dan Microsoft, keduanya membuat
pilihan untuk memimpin perusahaan mereka ke jalan yang terbatas. Seandainya
perusahaan tetap di jalur ini, mereka mungkin terpaksa keluar dari permainan sama
sekali. CEO yang menggantikan mereka, Doug McMillon di Walmart dan Satya Nadella
di Microsoft, juga membuat pilihan—untuk melakukan apa yang perlu mereka lakukan
untuk mengembalikan perusahaan masing-masing ke jalur yang tak terbatas. Dan
meskipun mereka masih menghadapi banyak tantangan, keduanya tampaknya benar-
benar berkomitmen untuk memimpin suatu Tujuan, bukan hanya menjalankan
perusahaan.
Peristiwa besar, seperti IPO atau perubahan kepemimpinan, dapat memaksa
organisasi untuk memilih satu jalur di atas yang lain juga. Namun, tidak perlu ada
peristiwa khusus yang menyebabkan organisasi menyimpang dari jalur tak terbatas ke
jalur terbatas. Pembelokan atau pemisahan jalur tak terbatas seperti itu sebenarnya
cukup normal. Orang-orang menyimpang dari jalan mereka sendiri sepanjang waktu.
Kita sering menyimpang dari rutinitas yang sehat atau jatuh dari kereta musik sehat
lainnya. Karena perusahaan dijalankan oleh orang-orang, diharapkan hal-hal ini akan
terjadi. Apa yang menyebabkan sebuah organisasi menyimpang dari jalurnya seringkali
cukup konsisten. Itu terjadi ketika para pemimpin menjadi lebih tertarik pada pengejaran
terbatas mereka sendiri daripada Infinite Game dan menyeret organisasi bersama
mereka.
Organisasi juga akan menemukan diri mereka di persimpangan jalan ketika
para pemimpin mulai memercayai mitos mereka sendiri—bahwa keberhasilan
perusahaan yang dinikmati di bawah kepemimpinan mereka adalah hasil dari

kejeniusan mereka daripada kejeniusan orang-orang mereka, yang diilhami oleh
Penyebab yang mereka pimpin. Para pemimpin ini terlalu sering terpaku pada
memajukan ketenaran, kekayaan, kemuliaan, dan warisan mereka sendiri dengan
mengorbankan perusahaan dan Penyebabnya. Manajemen menjadi terputus dari
orang-orang dan kepercayaan rusak. Dan ketika kinerja mulai menurun sebagai
akibatnya, para pemimpin yang sama ini lebih cepat menyalahkan orang lain daripada
melihat apa yang membuat perusahaan berada di jalur baru. Untuk "memperbaiki"
masalah, kepercayaan mereka pada orang-orang diganti dengan kepercayaan pada
proses. Perusahaan menjadi lebih kaku dan kekuatan pengambilan keputusan sering
diambil dari garis depan. Bukan hal yang baik ketika kapten kapal, yang seharusnya
berada di geladak yang mengarah ke cakrawala, sekarang berada di dalam kapal
dengan mengotak-atik mesin untuk membuatnya melaju lebih cepat.
Facebook adalah pemain tak terbatas yang sekarang tampaknya bergerak

ke jalur yang lebih terbatas. Didirikan pada tahun 2004, Facebook menjadi hidup
dengan Penyebab yang diartikulasikan dengan baik untuk "memberi orang
kekuatan untuk membangun komunitas dan membawa dunia lebih dekat." Namun,
hari ini, ia menemukan dirinya terlibat dalam skandal yang melakukan apa pun selain
"membawa dunia lebih dekat." Facebook telah dituduh melanggar privasi
penggunanya, melacak kebiasaan kita secara online (bahkan ketika kita tidak
menggunakan Facebook), gagal untuk secara memadai mengawasi akun palsu atau
berita palsu yang disebarluaskan di seluruh layanan mereka, kemudian menggunakan
semua data yang mereka kumpulkan baik untuk dijual atau untuk memaksimalkan
dolar yang dapat mereka peroleh dari menjual iklan. Saya ragu ini yang dimaksud
Mark Zuckerberg dengan "memberi orang kekuatan." Apakah Facebook menyimpang
dari jalur tak terbatas yang pernah menginspirasi mereka karena tekanan luar biasa
yang dirasakan para pemimpin mereka untuk menjawab harapan terbatas Wall
Street? Apakah karena mereka menggandakan model bisnis yang didorong oleh
penjualan iklan alih-alih membuat Flex Eksistensial untuk membentuk kembali seluruh perusahaan?
Apakah karena para pemimpin mereka telah kehilangan hubungan dengan Just
Cause mereka dan siapa yang harus mereka layani terutama untuk menjaga
permainan tetap berjalan? Apakah itu keangkuhan? Saat ini, ketika Facebook
melakukan hal yang benar oleh orang-orang, hal itu sering kali merupakan akibat dari
tekanan atau skandal publik dan jarang ada keputusan proaktif yang dibuat untuk
melindungi orang-orang yang mereka layani dan memajukan Tujuan mereka. Facebook
bereaksi terhadap skandal yang meletus di sekitar Cambridge Analytica, misalnya,
hanya setelah ada skandal, meskipun mereka mengetahui praktik tidak etis Cambridge
Analytica sebelum kami mengetahuinya. Terlepas dari apa
kombinasi dari hal-hal yang membawa Facebook ke jalan ini, tidak ada fakta bahwa mereka
bertindak dengan pola pikir yang lebih terbatas daripada di masa lalu. Menjadi besar dan kaya
bukan berarti perusahaan tidak bisa gagal. Padahal uang pasti membantu menunda hal yang
tak terelakkan dalam game yang tidak pernah berakhir ini. Ini juga menyediakan landasan bagi
para pemimpin untuk mengembalikan semuanya ke jalurnya. Satu-satunya pertanyaan adalah apakah
mereka akan melakukannya atau tidak. Dengan sedikit Keberanian untuk Memimpin, mereka dapat
memperbarui kepercayaan orang-orang yang membantu memperjuangkan kesuksesan mereka sebelum
terlambat.
Seperti yang ditunjukkan oleh perusahaan seperti Microsoft, Walmart, dan Disney,
perusahaan dapat menyimpang dari jalur untuk sementara waktu. Mereka masih akan menghadapi
tantangan untuk menemukan jalan kembali ke jalan tak terbatas yang dulu pernah mereka lalui.
Meskipun beberapa dapat menanggung biaya pemisahan lebih lama, uang akhirnya habis. Tidak
setiap organisasi mampu membelok dari jalan tak terbatas selama ini.
Terlepas dari ukuran perusahaan, unsur-unsur kepemimpinan berpikiran tak terbatas yang
telah saya coba jelaskan dalam buku ini adalah cara terbaik untuk membantu tetap berada dalam
perjalanan tak terbatas itu. Memainkan Infinite Game bukanlah daftar periksa, ini adalah pola pikir.
Bagaimana Menemukan Keberanian untuk Memimpin
Dalam hidup saya, satu-satunya faktor umum dalam semua hubungan saya yang gagal adalah
saya. Faktor umum dalam semua perjuangan dan kemunduran yang dihadapi para pemimpin yang
terbatas adalah pemikiran mereka sendiri yang terbatas. Untuk mengakui itu butuh keberanian.
Bekerja untuk membuka pikiran seseorang terhadap pandangan dunia baru membutuhkan lebih
banyak keberanian. Terutama ketika kita tahu banyak dari pilihan kita akan menjadi buruk.
Untuk benar-benar mengambil langkah-langkah untuk menerapkan pola pikir yang
tak terbatas pada budaya organisasi dapat tampak bagi banyak orang seperti itu akan
membutuhkan keberanian yang tidak dapat diatasi. Dan kenyataannya, memang begitu. Karena
bisa jadi memalukan, bahkan memalukan, untuk mengakui bahwa kita adalah bagian dari
masalah. Hal ini juga dapat memberdayakan dan menginspirasi untuk memutuskan untuk menjadi
bagian dari solusi.
Sedikit jika ada di antara kita yang memiliki keberanian untuk berubah dari pola pikir yang terbatas
ke yang lebih tak terbatas saja. Kita harus menemukan orang lain yang berbagi rasa tanggung
jawab kita, yang berbagi keyakinan kita bahwa inilah saatnya untuk berubah dan yang berbagi keinginan
kita untuk bekerja sama melakukannya. Dalam setiap kasus saya menulis tentang untuk menunjukkan
Keberanian untuk Memimpin, keputusan sulit
tidak dibuat oleh wanita hebat dan pria hebat. Mereka dilakukan oleh kemitraan yang hebat.
tim yang hebat. Orang-orang hebat yang berdiri bersama dengan kepercayaan yang mendalam
dan tujuan bersama. Seperti seorang seniman trapeze terkenal di dunia yang tidak akan
pernah mencoba tindakan baru yang menantang maut untuk pertama kalinya tanpa jaring, kita
juga tidak dapat menemukan keberanian untuk memimpin tanpa bantuan orang lain. Mereka
yang mempercayai apa yang kita yakini adalah jaring kita.
Pemimpin yang Berani itu kuat karena mereka tahu bahwa mereka tidak memilikinya
semua jawaban dan mereka tidak memiliki kendali penuh. Namun, mereka memiliki satu sama
lain dan Alasan yang Adil untuk membimbing mereka. Pemimpin yang lemahlah yang mengambil
jalan yang bijaksana. Orang-orang yang berpikir bahwa mereka memiliki semua jawaban atau
mencoba untuk mengontrol semua variabel. Dibutuhkan lebih sedikit kekuatan untuk mengumumkan
PHK pada akhir tahun untuk dengan cepat menekan angka-angka untuk memenuhi proyeksi yang
sewenang-wenang daripada untuk mengeksplorasi opsi lain, yang mungkin belum teruji. Ketika
para pemimpin menjalankan Keberanian untuk Memimpin, orang-orang yang bekerja di dalam
organisasi mereka akan mulai mencerminkan keberanian yang sama. Seperti anak-anak yang
mencerminkan orang tua mereka, demikian juga karyawan mencerminkan pemimpin mereka.
Pemimpin yang memprioritaskan diri mereka sendiri daripada budaya kelompok berkembang biak
karyawan yang memprioritaskan kemajuan mereka sendiri di atas kesehatan perusahaan.
Keberanian untuk Memimpin melahirkan Keberanian untuk Memimpin.

KATA PENUTUP
hidup Anda terbatas, tetapi hidup tidak terbatas. Kami adalah pemain yang terbatas dalam
ITU permainan kehidupan yang tak terbatas. Kita datang dan pergi, kita dilahirkan dan kita mati, dan
hidup masih berlanjut dengan kita atau tanpa kita. Ada pemain lain, beberapa di antaranya adalah
saingan kami, kami menikmati kemenangan dan kami menderita kerugian, tetapi kami selalu dapat terus
bermain besok (sampai kami kehabisan kemampuan untuk bertahan dalam permainan). Dan tidak peduli
berapa banyak uang yang kita hasilkan, tidak peduli berapa banyak kekuatan yang kita kumpulkan, tidak
peduli berapa banyak promosi yang diberikan, tidak seorang pun dari kita yang akan dinyatakan sebagai
pemenang kehidupan.
Dalam permainan lain, kami mendapatkan dua pilihan. Meskipun kita tidak bisa memilih aturan
mainnya, kita bisa memilih apakah kita ingin bermain dan kita bisa memilih bagaimana kita ingin
bermain. Permainan hidup sedikit berbeda. Dalam game ini, kita hanya mendapatkan satu pilihan. Begitu
kita lahir, kita adalah pemain. Satu-satunya pilihan yang kita dapatkan adalah jika kita ingin bermain
dengan pola pikir yang terbatas atau pola pikir yang tidak terbatas.
Jika kita memilih untuk menjalani hidup kita dengan pola pikir yang terbatas, itu berarti kita
membuat tujuan utama kita untuk menjadi lebih kaya atau dipromosikan lebih cepat daripada yang
lain. Menjalani hidup kita dengan pola pikir yang tak terbatas berarti bahwa kita didorong untuk
memajukan Penyebab yang lebih besar dari diri kita sendiri. Kami melihat mereka yang memiliki visi
yang sama dengan kami sebagai mitra dalam Gerakan dan kami bekerja untuk membangun hubungan
saling percaya dengan mereka sehingga kami dapat memajukan kebaikan bersama bersama. Kita
bersyukur atas keberhasilan yang kita nikmati.
Dan saat kami maju, kami bekerja untuk membantu orang-orang di sekitar kami bangkit. Menjalani hidup
kita dengan pola pikir yang tak terbatas berarti menjalani kehidupan yang melayani.
Ingat, dalam hidup, kita adalah pemain dalam banyak permainan tanpa batas. Karier kami hanya
satu. Tidak seorang pun dari kita akan dinyatakan sebagai pemenang dalam pengasuhan, persahabatan,
pembelajaran, atau kreativitas. Namun, kita dapat memilih pola pikir yang kita gunakan untuk mendekati
semua hal ini. Mengambil pendekatan terbatas untuk mengasuh anak berarti melakukan segala yang
kami bisa untuk memastikan anak-anak kita tidak hanya mendapatkan yang terbaik dari segalanya tetapi
juga yang terbaik di
semuanya. Standar yang tampaknya adil, untuk hal-hal ini "akan membantu anak kita unggul dalam
hidup." Kecuali ketika pola pikir yang terbatas adalah Strategi utama, itu dapat memberi jalan pada
memudarnya etika atau mendorong kita untuk menjadi lebih terobsesi dengan posisi anak kita dalam
hierarki daripada jika mereka benar-benar belajar atau tumbuh sebagai pribadi. Contoh ekstrem
dibagikan oleh psikologi klinis dan penulis buku terlaris New York Times Dr. Wendy Mogel. Dia
menceritakan kisah seorang ayah yang mengangkat tangannya selama konferensi di mana dia
berbicara untuk mengatakan kepadanya bahwa “dia bertengkar dengan dokter anak tentang skor apgar
putranya . . . dan aku menang.” Skor apgar adalah tes yang dilakukan dalam menit pertama hingga lima
menit setelah kelahiran anak untuk menentukan kekuatan mereka. Pada dasarnya, seperti yang
dijelaskan Dr. Mogel, “jika warnanya biru dan floppy, Anda mendapatkan satu, jika berwarna merah
muda dan montok, mereka mendapatkan lima.”
Pikirkan tentang itu sebentar. Orang tua ini tampaknya lebih mementingkan "kemenangan" dan
membuat anaknya yang baru lahir mendapat skor lebih tinggi daripada mementingkan dirinya sendiri
dengan kesehatan anaknya. Berkedip ke depan 18 tahun dan pikirkan tentang apa yang mungkin
dilakukan orang tua untuk memastikan anaknya mendapatkan nilai terbaik untuk masuk ke sekolah
terbaik sepanjang waktu mengabaikan jika anak mereka benar-benar belajar atau sehat dalam segala
hal.
Sebaliknya, menjadi orang tua dengan pola pikir tak terbatas berarti membantu anak-anak kita
menemukan bakat mereka, mengarahkan mereka untuk menemukan hasrat mereka sendiri, dan
mendorong mereka mengambil jalan itu. Itu berarti mengajari anak-anak kita nilai pelayanan, mengajari
mereka bagaimana berteman dan bermain dengan baik dengan orang lain. Ini berarti mengajarkan anak-
anak kita bahwa pendidikan mereka akan berlanjut lama setelah mereka lulus sekolah. Itu akan bertahan
seumur hidup mereka. . . dan mungkin tidak ada kurikulum atau nilai untuk membimbing mereka. Itu
berarti mengajari anak-anak kita bagaimana menjalani kehidupan dengan pola pikir yang tak terbatas itu
sendiri. Tidak ada kontribusi tunggal yang lebih besar dalam Infinite Game selain membesarkan anak-
anak yang akan terus tumbuh dan melayani orang lain lama setelah kita tiada.
Menjalani kehidupan dengan pola pikir yang tak terbatas berarti memikirkan efek urutan
kedua dan ketiga dari keputusan kita. Itu berarti memikirkan siapa yang kita pilih dengan lensa
yang berbeda. Itu berarti mengambil tanggung jawab untuk dampak selanjutnya dari keputusan
yang kita buat hari ini.
Dan seperti semua game tak terbatas, dalam game kehidupan, tujuannya bukanlah untuk
menang, itu untuk mengabadikan permainan. Untuk menjalani kehidupan pelayanan.
Tak satu pun dari kita menginginkan di batu nisan kita saldo terakhir di bank kita
akun. Kita ingin dikenang atas apa yang kita lakukan untuk orang lain.
Ibu yang berbakti. Ayah yang pengasih. Teman setia. Melayani adalah baik untuk
Permainan.
Kita hanya mendapatkan satu pilihan dalam Infinite Game of life. Apa yang akan
Anda pilih?
ÿ ÿ ÿ.
Jika buku ini menginspirasi Anda, berikan kepada seseorang yang ingin Anda
inspirasi.
UCAPAN TERIMA KASIH
Ide berkembang. Mereka tidak seperti lampu yang tiba-tiba dinyalakan dengan
sakelar. Mereka juga tidak acak. Kami memiliki ide tentang pertanyaan yang telah
diajukan atau masalah yang kami hadapi. Dan jika ada momen ah-ha, itu datang
hanya setelah kita membaca sesuatu, menonton sesuatu, mendengarkan sesuatu,
dan bercakap-cakap dengan orang lain—semua hal yang berkontribusi, menginspirasi,
dan mengarahkan kita ke arah yang ide-ide kita dapat membentuk. Hal ini tentu saja
terjadi pada The Infinite Game.
Benih untuk buku ini ditanam bertahun-tahun yang lalu ketika teman saya,
Brian Collins, memberi saya buku James Carse, Finite and Infinite Games
(terima kasih Dr. Carse karena telah menulis buku kecil yang ajaib itu). Saya
menjadi terpikat oleh gagasan itu dan itu mulai memengaruhi cara saya melihat
dunia. Saya kemudian memberikan lusinan eksemplar kepada orang lain yang saya
pikir akan menghargai perspektif alternatif.
Salah satu dari orang-orang itu adalah Andy Hohen di RAND Corp. Andy dan saya
memiliki banyak percakapan panjang tentang bagaimana ide Infinite Game adalah
lensa baru untuk melihat politik global dan strategi militer. David Shedd, seorang
pemikir besar dan pegawai negeri lama, menantang saya dengan pertanyaan-
pertanyaan sulit yang selanjutnya membantu membentuk pemikiran saya. Saya
beruntung diundang oleh Brig. Jenderal Blane Holt, USAF (purn.) dan Mike Ryan,
SES, untuk menghadiri pertemuan EuCom di Jerman di mana saya berkesempatan
untuk berbagi ide tentang bagaimana kita dapat menggunakan pola pikir yang tak
terbatas untuk lebih memahami peran Amerika dalam pasca-Perang Dingin dunia.
Kemudian, pada konferensi kewirausahaan di New York City, Seth Godin memberikan
ceramah yang mengilhami saya untuk meninggalkan naskah saya untuk mencoba
sesuatu yang baru. Itu adalah pertama kalinya saya menerapkan pola pikir tak
terbatas pada bisnis. Menjadi jelas bahwa kami membutuhkan lebih dari sekadar
lensa baru untuk melihat dunia—kami perlu memahami apa artinya memimpin di
dunia di mana sebagian besar, jika tidak semua, dari kami bermain dalam semacam
permainan tak terbatas atau semacamnya. lain.
Ketika ide itu mulai tumbuh, saya perlu mengujinya. Ada beberapa pengguna awal
yang mengambil risiko untuk membiarkan saya membagikan ide saya yang masih terbentuk
di depan audiens langsung. Bob Patton dari EY izinkan saya membicarakannya di Forum
Pertumbuhan Strategis perusahaannya di Palm Springs, California.
TED memberi saya audiensi di New York. Google membiarkan saya membicarakannya
dengan orang-orang mereka juga. Dan William Morris Endeavour mendorong saya
untuk menantang kepemimpinan mereka dengan apa artinya memimpin dengan pola pikir
yang tak terbatas. Dan perlahan tapi pasti, ide bagaimana memimpin di Infinite Game
semakin berkembang. Kepada semua orang yang berdesak-desakan dengan saya dan
memberi saya kesempatan untuk menguji ide-ide itu kepada audiens yang nyata, yang
jumlahnya sangat banyak, terima kasih.
Ketika saya akhirnya membawa ide itu ke penerbit saya, Adrian Zackheim,
seperti yang telah dia lakukan dengan saya di masa lalu, dia tersenyum dan berkata,
"Saya akan menerbitkannya." Terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada Adrian karena
telah bertaruh lagi pada salah satu ide gila saya tentang bagaimana saya pikir dunia bisa
bekerja. Dan kemudian pekerjaan yang sebenarnya dimulai—pekerjaan menulis buku.
Menulis buku adalah kombinasi dari penelitian dan penulisan, lebih banyak
percakapan dan debat, kemudian penyempurnaan dan penulisan ulang. Itu dipenuhi
dengan semua emosi. . . Mereka semua. Dan satu-satunya orang yang berdiri
bersamaku saat aku melewati semua emosi itu adalah Jenn Hallam. Sahabatku sejak awal,
kamu mendorongku untuk memperkuat ide-ideku, kamu membantuku membuat tulisan
menjadi lebih jelas. Saya tidak bisa menulis buku ini tanpa Anda. Jenn. . . terima kasih,
lebih dari yang saya punya kata-kata, terima kasih.
Sementara saya berada jauh di dalam lubang kelinci menulis, tim saya memilih
sampai kendur. Kepada Sara Toborowsky, Kim Harrison, Lori Jackson, Melissa
Williams, Molly Strong, Monique Helstrom dan Laila Soussi dan seluruh tim saya—terima
kasih telah begitu sabar dengan saya dan menjaga saya dan semua hal lain yang perlu
diurus untuk semua bulan itu.
Terima kasih khusus kepada Tom Staggs atas jam dan jam yang Anda berikan
kepada saya untuk membantu memperkuat gagasan dan buku ini. Saya sangat
menghargai nasihat dan persahabatan Anda. Terima kasih Letnan Jenderal George
Flynn, USMC (purn.), Anda berada di sisi saya sepanjang perjalanan—mengotak-atik
saya ketika itu adalah garis besar untuk membaca naskah terakhir—terima kasih.
Terima kasih kepada Tom Gardner dan orang-orang di Motley Fool karena telah berbagi
pengetahuan luas Anda. Terima kasih kepada Adam Grant, Rival dan teman saya yang
Berharga. Anda sangat pandai dalam apa yang Anda lakukan—
kamu menginspirasiku untuk menjadi lebih baik. Untuk Bob Chapman, partnerku di Cause.
Obor kami menyala semakin terang setiap hari.
Kepada seluruh geng dari STRIVE Maroko, terima kasih. Itu dengan
Anda di padang pasir bahwa saya terinspirasi untuk berbicara tentang apa artinya menjalani
kehidupan tanpa batas untuk pertama kalinya (mungkin ada hubungannya dengan perasaan
saya setelah mendaki bukit itu sebelumnya hari itu).
Kepada orang-orang yang berbagi pemikiran dan cerita mereka dengan saya
untuk menghidupkan buku ini: Angela Ahrendts, Christine Betts, Chief Jack Cauley,
Officer Jake Coyle dan semua orang luar biasa yang saya temui di CRPD, Sasha Cohen, John
Couch, CAPT Rich Diviny, USN (purn.), Carl Elsener, Jeff Immelt, Curtis Martin, Steve Mitchell,
Alan Mulally, Doug Parker, Joe Rohde, Mayor William Swenson, USA dan Lauryn Sargent dan
Scott Thompson, terima kasih. Terima kasih khusus untuk Kip Tindell, untuk lebih dari cerita
Anda, tetapi untuk kepercayaan Anda pada saya dan dorongan Anda.
Kepada mereka yang membuka pikiran, lalu menantang dan mendorong saya
—Sara Blakely, Linda Boff, Jenderal Kevin Chilton, USAF (purn.); Kol.
Mike Drowley, USAF; Elise Eberwine; Al Guido; Brian Grazer; David Kotkin; Kapten Maureen
Krebs, USMC; Jamil Mahud; Cmdr CK
Morgan, USN dari HSM-51 (Anda tidak tahu ini, tapi surat terima kasih Anda membingkai
ulang seluruh garis besar saya); Essie Utara; Mayor Jenderal David Robinson, USAF (purn.);
Jenderal Lori Robinson, USAF (purn.); Daisy Robinton; Craig Russel; Jen Waldman; Kevin
Warren; Mike Wirth— dari lubuk hati saya, terima kasih.
Kepada para pemimpin, di setiap pangkat, dari Angkatan Udara Amerika Serikat,
Angkatan Darat, Penjaga Pantai, Angkatan Laut dan Korps Marinir yang menguji keberanian
saya, terima kasih.
Dan yang terpenting, terima kasih yang sebesar-besarnya saya sampaikan kepada Anda, para
pembaca. Kepada mereka yang telah bergabung dengan saya dalam Just Cause ini. Merupakan
kehormatan bagi saya untuk melayani Anda saat kita bekerja sama untuk membangun dunia di mana
sebagian besar orang terbangun dengan inspirasi, merasa aman di tempat kerja, dan pulang ke
rumah dengan perasaan puas di penghujung hari. Terinspirasi!
CATATAN
PENGANTAR
Vietnam Utara kalah: Kabut Perang: Sebelas Pelajaran dari Kehidupan Robert S.
McNamara, disutradarai oleh Errol Morris (Los Angeles: Sony Pictures, 2003),
www.errolmorris.com/film/fow_transcript.html.
BAB 1: GAME TERBATAS DAN TAK TERBATAS

Selama bertahun-tahun, British Airways: Janet Guyon, “British Airways Takes a Flier,” 27
September 1999, archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/09/27/266152/
index.htm.
Meskipun dia tahu itu tidak akan mudah: Daniel Eran Dilger, “Microsoft Abandons Zune Media
Players in Defeat by Apple's iPod,” 14 Maret 2011, Apple Insider, appleinsider.com/articles/
11/03/14/microsoft_abandons_zune_media_players_in_ipod_d efeat.
Dorongan mereka bukan untuk mengalahkan kuarter: Jonathan Ringen, “How Lego Became the
Apple of Toys,” Fast Company, 8 Januari 2015, www.fastcompany.com/3040223/when-it-clicks it-
clicks.
Pada tahun 1912, Kodak adalah yang pertama: Rick Wartzman, The End of Loyalty: The Rise
and Fall of Good Jobs in America (New York: PublicAffairs, 2017), 20–21.
Di saat yang tepat, staf Victorinox: Epoch Times, “Tetap Teguh pada Nilai: Wawancara dengan
Carl Elsener Jr., CEO Victorinox,” Epoch Times, 8 Agustus 2016, www.theepochtimes.com/
staying-true-to-values-interview -dengan-carl-elsener-jr-victorinox ceo_2132648.html.
“You must never read”: The Fog of War: Eleven Lessons from the Life of Robert S.
McNamara, disutradarai oleh Errol Morris (Los Angeles: Sony Pictures, 2003), www.errolmorris.com/
film/fow_transcript.html.
Memulai debutnya dengan pangsa pasar 9 persen: Tim Beyers, “Too Zune for Hype,” Motley
Fool, 20 November 2006, www.fool.com/investing/value/2006/11/30/too-zune-for hype.aspx ;
dan Dan Frommer, “Apple iPod Still Obliterating Microsoft Zune,” Business Insider, 12 Juli 2010,
www.businessinsider.com/through-may-apples-ipod-had-76-of-the us-mp3-player-market- while-
microsofts-zune-had-1-according-to-npd-gro-2010-7.
Spanx, Sriracha, dan GoPro: Meg Prater, “9 Brands that Survive Without a Traditional Marketing
Budget,” HubSpot, 17 Juli 2017, blog.hubspot.com/marketing/brands-without traditional-marketing-
budget.
Namun, dalam empat tahun: Rachel Rosmarin, “Apple's Profit Soars on iPod Sales,” Forbes, 19 Juli 2006,
www.forbes.com/2006/07/19/apple-ipod earning_cx_rr_0719apple.html#4e7d9a357f6c.
Ditanya tentang iPhone: Jay Yarrow, "Inilah yang Dipikirkan Steve Ballmer tentang iPhone Lima Tahun Lalu,"
Business Insider, 29 Juni 2012, http://www.businessinsider.com/heres-what-steve-ballmer-thought- tentang-
iphone-lima tahun-lalu-2012-6. setelah hanya lima tahun di pasar: Kurt Eichenwald, "Microsoft's Lost Decade,"
Vanity Fair, Agustus 2012, www.vanityfair.com/news/business/2012/08/microsoft-lost mojo-steve-ballmer.
“Dalam lima tahun terakhir”: Mary Jo Foley, “Untuk Steve Ballmer, Sentuhan Abadi di Microsoft,”
Fortune, 10 Desember 2013, fortune.com/2013/12/10/for-steve-ballmer-a last-touch-on-microsoft.
Microsoft menjadi terobsesi: Matt Weinberger, "Bagaimana CEO Microsoft Satya Nadella Melakukan Apa yang
Steve Ballmer dan Bill Gates Tidak Bisa," Business Insider, 30 Januari 2016, www.businessinsider.com/satya-
nadella-achieved-one-microsoft-vision -2016-1. "mesin kompetisi ramping": Kurt Eichenwald, "Microsoft's Lost
Decade," Vanity Fair, 24 Juli 2012, www.vanityfair.com/news/business/2012/08/microsoft-lost-mojo-steve ballmer.
Menurut sebuah studi oleh McKinsey: Stéphane Garelli, “Mengapa Anda Mungkin Hidup Lebih Lama
Daripada Kebanyakan Perusahaan Besar,” IMD, Desember 2016, www.imd.org/research knowledge/articles/
why-you-will-probably-live-longer -daripada-kebanyakan-perusahaan-besar; www.mckinsey.com/business-
functions/strategy-and-corporate-finance/wawasan kami/refleksi-on-corporate-longevity.
Dan menurut Profesor Richard Foster: Kim Gittleson, “Can a Company Live Forever?,” BBC News, 19
Januari 2012, www.bbc.com/news/business-16611040.
Setelah kehancuran pasar saham tahun 1929: Simon Sinek, Leaders Eat Last (New York: Portfolio/
Penguin, 2017) (Glass-Steagall dan Stock Market Crashes).
BAB 2: HANYA PENYEBAB

"Seorang anak meninggal": Volker Wagener, "Leningrad: Kota yang Menolak Kelaparan dalam Perang Dunia II,"
DW.com, 9 Agustus 2016, p.dw.com/p/1JxPh.
“Saya ingin Departemen”: Carolyn Fry, Seeds: A Natural History (Chicago: University of Chicago
Press, 2016), 30–31.
“Kita akan pergi ke tumpukan kayu”: Jules Janick, “Nikolai Ivanovich Vavilov: Ahli Geografi Tumbuhan, Ahli
Genetika, Martir Ilmu Pengetahuan,” HortScience 50, no. 6 (1 Juni 2015): 772–76.
“Sulit untuk berjalan”: Gary Paul Nabhan, Dari Mana Makanan Kita Berasal: Menelusuri Kembali
Pencarian Nikolay Vavilov untuk Mengakhiri Kelaparan (Washington, DC: Shearwater, 2009), 10.
Marie Haga, direktur eksekutif: Michael Major, “The Vavilov Collection Connection,” Crop Trust, 19
Maret 2018, www.croptrust.org/blog/vavilov-collection connection.
Vizio, pembuat yang berbasis di California: "Irvine California Jobs," Vizio,

careers.vizio.com/go/Irvine-California-Jobs/4346100.
BAB 3: PENYEBAB. TIDAK ADA PENYEBAB.

“Kami memilih untuk pergi ke bulan”: Presiden John F. Kennedy, pidato Bulan, Rice
University, Houston, Texas, 12 September 1962, NASA, er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm.
Lebih dari sekadar keadaan masa depan yang ideal: Jim Collins, Good to Great: Mengapa
Beberapa Perusahaan
2001),
Membuat
dan Jim Lompatan
Collins dan .Jerry
. . dan
I. Porras,
LainnyaDibangun
Tidak (New
untuk
York:
Terakhir:
HarperCollins,
Kebiasaan
Sukses Perusahaan Visioner (New York: HarperCollins, 2004).
Jack Welch, saat itu CEO: Kutipan berasal dari wawancara penulis dengan Jeff Immelt. Kita harus
kembali untuk melihat apakah topik balai kota datang dari dia juga. Meskipun aku takut itu tidak terjadi.
“Kami akan menjadi pemimpin global”: Garmin, “Tentang Kami,” “Visi Kami,”
www.garmin.com/en-US/company/about.
Bayangkan Anda berjalan keluar: pergi berlibur metafora berasal dari karya pelatih penjualan Jack
Daly.
Terutama di dunia start-up: Eric Paley, “Venture Capital Is a Hell of a Drug,” Tech Crunch, 16
September 2016, techcrunch.com/2016/09/16/venture-capital-is-a-hell-of-a drug.
Untuk perusahaan di pasar tersebut: Robert J. Samuelson, “Capitalism's Tough Love: The Real
Lessons from the Fall of Sears and GE,” The Washington Post, 13 Januari 2019, www.washingtonpost.com/
opinions/capitalisms-tough-love -pelajaran-nyata-dari-kejatuhan-sears-and-ge/2019/01/13/
fef2d576-15df-11e9-803c-4ef28312c8b9_story.html. “70%–90% akuisisi”: Roger L. Martin, “M&A: Satu
Hal yang Perlu Anda Lakukan dengan Benar,” Harvard Business Review, Juni 2016, hbr.org/2016/06/
ma-the-one-thing -Anda perlu-untuk-mendapatkan-benar.
BAB 4: PENJAGA PENYEBAB “Jika kita bekerja sama”: Barbara

Farfan, “Overview of Walmart's History and Mission Statement,” The Balance Small Business, 25
Juli 2018, www.thebalancesmb.com/history of-walmart-and- pernyataan misi-4139760.
“[Walmart] diposisikan dengan sangat baik”: “Mike Duke Terpilih sebagai Chief Executive Officer
baru Wal-Mart Stores, Inc.,” Walmart, 21 November 2008, corporate.walmart.com/_news_/news-archive/
investors/mike -duke-terpilih-baru-kepala eksekutif-petugas-dari-wal-mart-toko-inc-1229111.
Ada juga penyelidikan kongres: Josh Eidelson, “The Great Walmart Walkout,” The Nation, 19
Desember 2012, www.thenation.com/article/great-walmart walkout.
Apa yang terjadi di Walmart: Simon Sinek, “Mengapa Terlalu Banyak Suksesi Tidak Berhasil,”
Huffington Post, 27 Desember 2008, www.huffingtonpost.com/simon sinek/why-too-many-
successions_b_146700.html.
"Saya akan naik dan keluar": Dari percakapan dengan Jenderal Lori Robinson.
“Saya pikir salah satu alasannya”: Michael Dinkins, “What Jack Welch Taught This CFO about
Leadership,” Spend Culture Stories Podcast, 2018, soundcloud.com/spendculture/what-it-was-like-
to-work-with- jack-welch-michael-dinkins.
“Kesempatan untuk memimpin Walmart”: “Doug McMillon Terpilih sebagai Chief Executive
Officer baru Wal-Mart Stores, Inc.,” Walmart, 25 November 2013, corporate.walmart.com/_news_/
news-archive/2013/11/25 /doug-mcmillon-terpilih-baru chief-executive-officer-of-wal-mart-stores-inc.
BAB 5: TANGGUNG JAWAB BISNIS

(DIPERBAIKI)
“Dalam perusahaan bebas”: Milton Friedman, “Doktrin Friedman—Tanggung Jawab
Sosial Bisnis Adalah Meningkatkan Keuntungannya.” The New York Times Magazine, 13
September 1970, www.nytimes.com/1970/09/13/archives/a-friedman-doctrine-the-social-
responsibility-of-business-is-to.html. “hanya satu tanggung jawab sosial”: Friedman, “A Friedman
Doctrine.”
"Konsumsi . . . adalah satu-satunya tujuan”: Adam Smith, The Wealth of Nations, Bagian Dua
(New York: Collier, 1902), 442.
Seperti yang dikatakan Henry Ford: Dikutip dalam Bryce G. Hoffman, Ikon Amerika: Alan Mulally
and the Fight to Save Ford Motor Company (New York: Crown Publishing, 2012), 398.
Terima kasih sebagian besar: Caroline Fohlin, “A Brief History of Investment Banking from
Medieval Times to the Present,” dalam The Oxford Handbook of Banking and Financial History,
ed. Youssef Cassis dkk. (Oxford: Oxford University Press, 2014).
Mereka bertindak lebih seperti penyewa: Referensi dari Tom Staggs.
Tanpa pemimpin dan tidak fokus: Michael Levitin, “The Triumph of Occupy Wall Street,” The Atlantic,
10 Juni 2015. www.theatlantic.com/politics/archive/2015/06/the-triumph-of menempati-wall-street/
395408 /; dan Ray Sanchez, “Menempati Wall Street: 5 Tahun Kemudian,”
CNN.com, 16 September 2016, www.cnn.com/2016/09/16/us/occupy-wall-street-protest movement/
index.html.
A People's War is: Transkrip wawancara dengan Vo Nguyen Giap, komandan Viet Minh, People's
Century, “Guerrilla Wars (1956–1989),” musim 1, episode 24, diproduksi oleh BBC dan WGBH Boston,
1973, www.pbs.org /wgbh/peoplescentury/episodes/guerrillawars/giaptranscript.html.
BAB 6: KEINGINAN DAN SUMBER DAYA

adalah 49 persen teknis: Diane Cardwell, “Spreading His Gospel of Warm and Fuzzy,”
The New York Times, 23 April 2010, www.nytimes.com/2010/04/25/nyregion/25meyer ready.html.
Namun, Costco, yang membayar kasir mereka: Andrés Cardenal, “Upah Lebih Tinggi Bisa Membayar
untuk Karyawan, Pelanggan, dan Investor Wal-Mart,” Motley Fool, 20 Januari 2016, www.fool.com/
investing/general/2016/ 01/20/higher-wages-could-pay-off-for-wal mart-employees.aspx. karena pola
pikir alternatif itu: Zac Hall, “Kepala Ritel Angela Ahrendts Talks 'Today at Apple' and More in Video
Interview,” 9to5Mac, 17 Mei 2017, 9to5mac.com/2017/05/17/angela-ahrendts-today- di-apel-video.
tingkat retensi rata-rata sekitar 90 persen: Don Reisinger, "Inilah Cara Kepala Ritel Apple Membuat
Karyawan Bahagia," Fortune, 28 Januari 2016,
fortune.com/2016/01/28/apple-retail-ahrendts-employees. uang tidak
dapat membeli keinginan sejati: "Penelitian yang tak terhitung jumlahnya telah menunjukkan bahwa kita lebih
berkomitmen pada suatu aktivitas ketika kita melakukannya karena hasrat, daripada hadiah eksternal seperti piala."
Jonathan Fader, PhD, “Should We Give Our Kids Participation Trophies?,” Psychology Today, 7
November 2014, www.psychologytoday.com/us/blog/the-new you/201806/should-we-give-our-kids
-partisipasi-piala.
Tindell ingat apa yang terjadi: Wawancara penulis dengan Kip Tindell.
BAB 7: TIM PERCAYA Hari demi hari: Angus Chen,
“Invisibilia: Bagaimana Belajar Menjadi Rentan Dapat Membuat Hidup Lebih Aman,” NPR, 17 Juni 2016,
www.npr.org/sections/health shot/2016/06/17/ 482203447/invisibilia-how-learning-to-be-rentan-bisa-membuat-
hidup lebih aman.
“Bagian dari keselamatan . . . mampu": Chen, "Invisibilia."
Dan hasilnya luar biasa: Robin J. Ely dan Debra Meyerson, “Unmasking Manly Men,” Harvard Business
Review, Juli–Agustus 2008, hbr.org/2008/07/unmasking manly-men.
“Saya mengerti apa yang Anda katakan”: Sesi tanya jawab konferensi IACP di San Diego, 2016.
Seperti SEAL, Welch juga memberi peringkat: Wawancara pribadi dengan Navy SEAL Welch.
“Anda punya masalah”: Bryce G. Hoffman, Ikon Amerika: Alan Mulally and the Fight to Save Ford (New
York: Crown Publishing, 2012), 110–125.
Once the Circle of Safety: Wawancara penulis dengan Alan Mulally “bekerja
sama sebagai sebuah tim”: Hoffman, American Icon, 121.
Budaya = Nilai + Perilaku: Formula ini dikembangkan oleh Letnan Jenderal George Flynn, USMC (purn).
BAB 8: KEPUDARAN ETIKA

Seperti yang dilaporkan The New York Times : Michael Corkery, “Wells Fargo Didenda $185 Juta untuk
Pembukaan Rekening yang Menipu,” The New York Times, 8 September 2016, www.nytimes.com/2016/09/09/
business/dealbook/wells- fargo-denda-untuk-tahun-kerugian to-customers.html.
Akhirnya, 5.300 karyawan Wells Fargo: Chris Arnold, “Mantan Karyawan Wells Fargo Mendeskripsikan
Budaya Penjualan Beracun, Bahkan di HQ,” NPR, 4 Oktober 2016, www.npr.org/2016/10/04/496508361/
former-wells- fargo-karyawan-jelaskan-beracun-budaya penjualan-bahkan-di-hq.
Beberapa karyawan ingat didorong: Arnold, "Mantan Karyawan Wells Fargo Menggambarkan Budaya
Penjualan Beracun."
Seperti yang diakui oleh karyawan Wells Fargo lainnya: “Pekerja Wells Fargo Membuat Akun Palsu,”
video, CNN Business, 10 April 2017, money.cnn.com/2017/04/10/investing/wells-fargo-board-investigation-
akun palsu /index.html.
Investigasi skandal: Matt Egan, “Wells Fargo Claws Back $75 Juta dari
Mantan CEO dan Top Exec,” CNN Business, 10 April 2017,
money.cnn.com/2017/04/10/investing/wells-fargo-board-investigation-fake accounts/
index.html; dan Direktur Independen Dewan Wells Fargo & Company,
“Laporan Investigasi Praktik Penjualan,” 10 April 2017,
www.documentcloud.org/documents/3549238-Wells-Fargo-Sales-Practice-Investigation Board.html.
pada 2010, setahun sebelumnya: Matt Egan, “Feds Tahu 700 Kasus Whistleblower Fargo Wells
in 2010,” CNN Business, 19 April 2017, money.cnn.com/2017/04/19/investing/wells-fargo regulator-
whistleblower-2010-occ/index.html?iid=EL.
John Stumpf menjadi sadar: Direktur Independen Dewan Wells Fargo &
Perusahaan, “Laporan Investigasi Praktik Penjualan,” 10 April 2017, 55,
Dia juga, menurut laporan: Direktur Independen Dewan Wells

Fargo & Company, "Laporan Investigasi Praktik Penjualan," 13, 8, 46,
Pada tahun 2018, bank didenda: Julia Horowitz, “Wells Fargo untuk Membayar Denda $2,09 Miliar di
Penyelesaian Hipotek,” Bisnis CNN, 1 Agustus 2018,
money.cnn.com/2018/08/01/investing/wells-fargo-settlement-mortgage-loans/index.html.
Divisi mobil bank: Emily Glazer, “Wells Fargo to Refund $80 Juta to
Pelanggan Pinjaman Otomatis untuk Praktik Asuransi yang Tidak Tepat, ” The Wall Street Journal, 8 Juli,
2017, www.wsj.com/articles/wells-fargo-to-refund-80-million-to-auto-loan-customers-for proper-insurance-
practices-1501252927.
Dan divisi grosir: “Unit Perbankan Grosir US Probing Wells Fargo:
WSJ,” Reuters, 6 September 2018, www.reuters.com/article/us-wells-fargo-probe/us probing-wells-
fargos-wholesale-banking-unit-wsj-idUSKCN1LM28O.
Sebagai gambaran: Laporan Tahunan Wells Fargo & Company 2016, 37, 88.3B.
Memang, John Stumpf memang kehilangan pekerjaannya: Matt Krantz, “CEO Wells Fargo Stumpf Pensiun
dengan $134 juta,” USA Today, 13 Oktober 2016,
www.usatoday.com/story/money/markets/2016/10/12/wells-fargo-ceo-retires-under fire/91964778/.
Melihat dampak kenaikan harga ini: Mark Maremont, “EpiPen Maker Mylan
Mengikat Pembayaran Eksekutif dengan Target Laba Agresif, ” The Wall Street Journal, 1 September,
2016, www.wsj.com/articles/epipen-maker-mylan-tied-executive-pay-to-aggressive-profit target-1472722204;
Aimee Picchi, “Mylan Meningkatkan Harga EpiPen Di Tengah Target Bonus untuk
Execs,” CBS News, 1 September 2016, www.cbsnews.com/news/mylan-boosted-epipens price-amid-
bonus-target-for-execs; dan Gretchen Morgenson, “Harga EpiPen Bisa Naik
Berarti Lebih Banyak Kekayaan untuk Eksekutif Mylan,” The New York Times, 1 September 2016,
www.nytimes.com/2016/09/04/business/at-mylan-lets-pretend-is-more-than-a game.html.
Tidak diragukan lagi menanggapi insentif ini: Morgenson, “Harga EpiPen Naik Bisa Berarti
Lebih Banyak Kekayaan untuk Eksekutif Mylan.”
Setelah kenaikan harga kelima belas sejak 2009: Catherine Ho, “CEO di Pusat Kontroversi Kenaikan
Harga EpiPen Adalah Putri Senator Joe Manchin,” The Washington Post, 24 Agustus 2016,
www.washingtonpost.com/news/powerpost/wp/2016 /08/24/ceo-at-center-of epipen-price-hike-controversy-is-sen-
joe-manchins-daughter/?utm_term=.7f474849840b; dan Matt Egan, “How EpiPen Came to Symbolize Corporate
Greed,” CNN Business, 29 Agustus 2016, money.cnn.com/2016/08/29/investing/epipen-price-rise-history/index.html.
CEO Heather Bresch menjawab: Danielle Wiener-Bronner, "CEO Mylan: Anda Tidak Dapat Membangun
Perusahaan dalam Seperempat," CNN Business, 4 Juni 2018, money.cnn.com/2018/06/04/news/companies/
heather-bresch-boss-files/index.html.
William D. Weinreb menjelaskan: “Mylan Agrees to Pay $465 Million to Resolve False Claims Act Liability
for Underpaying EpiPen Rebates,” US Department of Justice, Office of Public Affairs, 17 Agustus 2017,
www.justice.gov/opa/pr/ mylan-agrees-pay-465-million resolve-false-claims-act-liability-underpaying-epipen-rebates.
David Messick, profesor emeritus: Ann E. Tenbrunsel dan David M. Messick, “Ethical Fading: The
Role of Self-Deception in Unethical Behavior,” Social Justice Research 17, no. 2 (Juni 2004): 223–36.
Tenbrunsel dan Messick mengidentifikasi pepatah "lereng licin": Tenbrunsel dan Messick, "Memudar Etis,"
228–29.
Tim Sloan mengakui bahwa: Matt Egan, “Elizabeth Warren kepada Wells Fargo CEO: 'You Should Be
Fired,'” CNN Business, 3 Oktober 2017, money.cnn.com/2017/10/03/investing/wells-fargo- pendengaran-
ceo; dan “Pernyataan Wells Fargo Mengenai Investigasi Dewan terhadap Praktik Penjualan Ritel Bank
Komunitas,” Business Wire, 10 April 2017, www.businesswire.com/news/home/20170410005754/en/Wells-
Fargo-Statement-Board Investigation-Community- Bank%E2%80%99s. “proses akan selalu memberitahu
kita”: “Dr. Leonard Wong Membahas Budaya Ketidakjujuran di Angkatan Darat,” STEM-Talk, Episode 29,
Institut Kognisi Manusia & Mesin Florida, 17 Januari 2017, www.ihmc.us/stemtalk/episode-29-2.
Namun, dalam makalah mereka: Leonard Wong dan Stephen J. Gerras, “Berbohong pada Diri Sendiri:
Ketidakjujuran dalam Profesi Angkatan Darat,” Institut Studi Strategi Sekolah Perang Angkatan Darat AS
(Carlisle Barracks, PA: US Army War College Press, 2015), ssi. armywarcollege.edu/pdffiles/pub1250.pdf.
Salah satu contoh yang diberikan Wong dan Gerras: Wong dan Gerras, “Berbohong pada Diri Sendiri.”
Salinannya berbunyi: Tim Nudd, “Ad of the Day: Patagonia,” Adweek, 28 November 2011,
www.adweek.com/brand-marketing/ad-day-patagonia-136745/.
“Kami melakukannya karena rasa bersalah”: Monte Burke, “Perusahaan Terhijau dalam Memancing,”
FlyFisherman.com, 1 Februari 2016, https://www.flyfisherman.com/editorial/greenest Companies-in-fly-fishing/
152091.
“Kami berencana untuk berada di sini”: Katya Margolin, “Bisakah Model Kepemimpinan Alternatif Patagonia
Melepaskan yang Terbaik dari Orang-Orang Anda?,” Virgin, 7 Oktober 2016, www.virgin.com/entrepreneur/could-
patagonias-alternative-leadership-model -lepaskan orang-orang terbaik Anda.
Patagonia didorong oleh sebuah visi: Patagonia, “Sustainability Mission/Vision,” https://

www.patagonia.com/sustainability.html.
Seperti yang dikatakan situs web mereka: Patagonia, “Jangan Beli Jaket Ini, Black Friday dan New York
Times,” 25 November 2011, www.patagonia.com/blog/2011/11/dont-buy-this-jacket-black friday-and-the-new-york-
times.
Sebagai hasil dari audit internal terpisah: Gillian B. White, “Semua Pakaian Anda Dibuat
with Exploited Labor,” The Atlantic, 3 Juni 2015,
www.theatlantic.com/business/archive/2015/06/patagonia-labor-clothing-factory eksploitasi/394658.
“Tekanan perusahaan publik”: Margolin, “Bisakah Alternatif Patagonia .?

Model Kepemimpinan Keluarkan Yang Terbaik dari Orang-Orang Anda?”
Untuk menyatakan sebagai B Corp: “Tiga Panduan untuk Menjadi B—dan Mengapa Itu Penting,” Patagonia.com,
27 Agustus 2018, www.patagonia.com/blog/2018/08/three-guides-for-going-b-and-why-it penting.
Dalam kata-kata CEO Patagonia: Jeff Beer, “Bagaimana Patagonia Tumbuh Setiap Saat Itu
Memperkuat Misi Sosialnya,” Fast Company, 21 Februari 2018,
www.fastcompany.com/40525452/how-patagonia-grows-every-time-it-amplifies-its-social mission.
“Jika kami dapat menunjukkan kepada komunitas bisnis”: “Perusahaan Pakaian Memberitahu Pelanggan untuk
Beli Lebih Sedikit,” PBS NewsHour, 21 Agustus 2015, www.pbs.org/newshour/extra/daily videos/
clothing-company-tells-consumers-to-buy-less.
BAB 9: RIVAL YANG LAYAK

Chris Evert Lloyd dan Martina Navratilova: Gwen Knapp, “Evert vs. Navratilova—
Betapa Rivalitas Seharusnya,” San Francisco Chronicle, 19 Juni 2005,
www.sfgate.com/sports/knapp/article/Evert-vs-Navratilova-what-a-rivalry-should-be 2661371.php.
Ini adalah fokus pada proses dan peningkatan terus-menerus: “Penelitian yang tak terhitung jumlahnya telah
menunjukkan bahwa kita lebih berkomitmen pada suatu aktivitas ketika kita melakukannya karena hasrat, daripada
imbalan eksternal seperti piala.” Jonathan Fader, PhD, “Haruskah Kita Memberi Anak-Anak Kita
Piala Partisipasi?,” Psikologi Hari Ini, 7 November 2014,
www.psychologytoday.com/us/blog/the-new-you/201806/should-we-give-our-kids partisipasi-trofi.
Dalam 15 tahun sebelum Mulally mengambil alih: Bryce G. Hoffman, Amerika Ikon: Alan
Mulally and the Fight to Save Ford (New York: Crown Publishing, 2012), 109; dan Sarah
Miller Caldicott, "Mengapa Alan Mulally Ford Menjadi CEO Inovasi untuk Buku Rekor,"
Forbes, 25 Juni 2014, www.forbes.com/sites/sarahcaldicott/2014/06/25/why-fords-alan mulally-is-an-innovation-
ceo-for-the-record-books/#6b2caf297c04.
Salah satu hal yang dia pelajari: Hoffman, American Icon, 127.
Perusahaan mobil Detroit, termasuk Ford: Hoffman, American Icon, 97–98.
“Kami tidak akan mengejar pangsa pasar”: Hoffman, American Icon, 139.
Apple menjalankan iklan satu halaman penuh: Bill Murphy Jr., “37 Tahun Lalu, Steve Jobs Menjalankan Apple's Most
Iklan Luar Biasa. Inilah Kisahnya (Hampir Terlupakan),” Inc.com, 23 Agustus 2018,
www.inc.com/bill-murphy-jr/37-years-ago-steve-jobs-ran-apples-most-amazing-ad-heres story-its-almost-been-
forgotten.html.
“Selamat datang di yang paling menarik”: Murphy Jr., “37 Tahun Lalu, Steve Jobs Menjalankan Iklan Apple
yang Paling Menakjubkan.”
“Semakin saya menanyai orang-orang ini”: John Douglas, Mindhunter: Inside FBI's Elite Serial Crime Unit
(New York: Pocket Books, 1996), 56.
BAB 10: FLEKSIBILITAS EKISTENTIAL

Seperti kakaknya Roy: Neal Gabler, Walt Disney: The Triumph of the American Imagination (New
York: Vintage, 2007), 10. budaya Walt Disney Productions: Gabler, Walt Disney, 492.
Para pemimpin perusahaan tak terbatas yang dulunya hebat: Tendayi Viki, “Pada Hari Ulang
Tahun Kelima Kebangkrutan Kodak, Bagaimana Perusahaan Besar Dapat Mempertahankan Inovasi?,”
Forbes, 19 Januari 2017, www.forbes.com/sites/tendayiviki/2017/01/19/on-the-fifth anniversary-of-kodaks-
bankruptcy-how-can-large-companies-sustain innovation/#5eb918e46280.
BAB 11: KEBERANIAN UNTUK MEMIMPIN

"Tapi jangan Anda menjual rokok": Larry Merlo, "Kebaikan dan Pertumbuhan dalam Berhenti,"
TED Talk, Wake Forest University, video YouTube, 15:24, April 2015, www.youtube.com/
watch?v=aM2ZtpqwYQs.
“Mungkin menghasilkan uang di Oz”: Jeff Morganteen, “Cramer: CVS' Tobacco Move Won't Fly on Wall
Street,” CNBC, 5 Februari 2015, www.cnbc.com/2014/02/05/cramer-cvs tembakau-move-wont-fly-on-wall-
street.html.
Seorang konsultan penjualan dan pemasaran yang berbasis di Illinois: “Keluar Tembakau CVS
Menarik Reaksi, Tepuk Tangan,” Berita Toko Serba Ada, 6 Februari 2014, csnews.com/cvs-tobacco exit-draws-
reaction-applause.
Sebuah studi independen yang ditugaskan oleh CVS: “We Quit Tobacco, Here's What Happened
Next,” Thought Leadership, siaran pers CVS Health Research Institute, 1 September 2015, cvshealth.com/
thought-leadership/cvs-health-research-institute/we berhenti-tembakau-ini-ini-apa-terjadi-selanjutnya.
Perusahaan seperti Irwin Naturals: Brian Berk, “CVS Pharmacy Unveils the 'Next Evolution of the
Customer Experience,” Drug Store News, 19 April 2017, www.drugstorenews.com/beauty/cvs-pharmacy-
unveils-next-evolution-customer pengalaman.
Harga saham CVS memang jatuh: Andrew Meola, “Rite Aid (RAD) and Walgreen (WAG) Rise on CVS Caremark
(CVS) Tobacco Announcement,” TheStreet, 5 Februari 2014, www.thestreet.com/story/12311827/1/ rite-aid-rad-
and-walgreen-wag-rise-on-cvs caremark-cvs-tobacco-announcement.html.
Sebelum pengumuman: CVS Health Corporation Revenue & Earnings Per Share (EPS), Nasdaq, data per 2
April 2019, www.nasdaq.com/symbol/cvs/revenue-eps.
“Dia mengatakan kepada saya bahwa saya tidak bisa membiarkan maskapai kami gagal”: Wawancara penulis dengan Doug Parker.
Skandal itu akhirnya menghasilkan: Edward Wong, “Under Fire for Perks, Chief Quits American Airlines,” The
New York Times, 25 April 2003,
www.nytimes.com/2003/04/25/business/under-fire-for-perks-chief-quits-american airlines.html.
“Mengatakan Anda memercayai orang hanyalah kata-kata”: Wawancara penulis dengan Doug Parker.
Dan melihat karyawan mereka tertinggal: “A Letter to American Employee from Doug Parker and Robert
Isom on Team Member Pay,” American Airlines Newsroom, 26 April 2017, news.aa.com/news/news-details/
2017/A- letter-to-American-employees-from-Doug Parker-and-Robert-Isom-on-team-member-pay/default.aspx.
Seorang analis, Kevin Crissey: “Kasus Terhadap 'Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham,'” NPR, 6 Mei
2017, www.npr.org/2017/05/06/527139988/the-case-against-maximizing shareholder-value.
“Kami terganggu oleh transfer kekayaan AAL”: John Biers, “American Airlines Mempertahankan Kenaikan
Pembayaran Saat Saham Jatuh,” Yahoo Finance, 27 April 2017, finance.yahoo.com/news/american-airlines-
boosts-employee-pay- penghasilan-jatuh 130526168.html.
Kami “harus mengerjakannya”: Percakapan penulis dengan Doug Parker, 3 Mei 2019.
“Bisnis yang paling buruk”: Dikutip dalam Adam Levine-Weinberg, “7 Cara Warren Buffett
Menghancurkan Industri Penerbangan—Sebelum Menginvestasikan Miliaran di Sana,” Motley Fool, 5 Maret
2017, https://www.businessinsider.com/warren -buffett-blasted-the-airline-industry sebelum-investasi-miliar-
dalam-itu-2017-3. “membantu orang di seluruh dunia”: Walgreens Boots Alliance, “Tentang kami,” “Visi,
Tujuan, dan Nilai,” www.walgreensbootsalliance.com/about/vision-purpose-values. “keputusan aktif untuk

mengurangi ruang”: Ronnie Cohen, “Ketika CVS Berhenti Menjual Rokok, Beberapa Pelanggan Berhenti
Merokok,” Reuters, Health News, 20 Maret 2017, www.reuters.com/article/us-health-pharmacies-cigarettes/
kapan-cvs-berhenti-penjualan rokok-beberapa-pelanggan-berhenti merokok-idUSKBN16R2HY.
“Kami telah meninjau ini secara teratur”: Lisa Schencker, “Mengapa Walgreens Masih Menjual Rokok?
Pemegang Saham Ingin Tahu,” Chicago Tribune, 26 Januari 2017, www.chicagotribune.com/business/ct-
walgreens-selling-cigarettes-0127-biz-20170126- story.html.
Menurut Pusat Pengendalian Penyakit: "Efek Kesehatan dari Merokok,"

Pusat Pengendalian dan Pencegahan Penyakit,
www.cdc.gov/tobacco/data_statistics/fact_sheets/health_effects/effects_cig_smoking/ind ex.htm.
Semua penyakit yang berhubungan dengan rokok: “Economic Trends in Tobacco,” Centers for
Disease Control and Prevention, www.cdc.gov/tobacco/data_statistics/fact_sheets/economics/econ_facts/
index.htm.
Hampir 70 persen dari semua perokok: Pusat Pencegahan Pengendalian Penyakit (CDC), “Berhenti
Merokok Di Antara Orang Dewasa—Amerika Serikat, 2001–2010,” MMWR. Laporan Mingguan Morbiditas
dan Mortalitas 60, no. 44 (11 November 2011): 1513–19, www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed?term=22071589;
https://www.cdc.gov/tobacco/data_statistics/fact_sheets/cessation/quitting/index.htm “At Rite Aid, we
have”: Rite Aid, “About Us,” “Our Story,” www.riteaid.com /tentang kami/cerita-kami.
“Rite Aid menawarkan berbagai macam”: Paul Edward Parker, “Rite Aid Menanggapi Keputusan
CVS untuk Berhenti Menjual Tembakau,” Providence Journal, 6 Februari 2014,
www.providencejournal.com/breaking-news/content/20140206-rite- bantuan-menanggapi-ke-cvs
keputusan-untuk-menghentikan-penjualan-tembakau.ece.
Sehari setelah CVS membuat pengumuman: CVS Health, CVS Purpose Short, YouTube, 9
Oktober 2017, www.youtube.com/watch?v=Geq6HuItPN4.
“Mereka menunggu opini publik”: Steve Lohr dan Landon Thomas Jr., “The Case Some Executives
Made for Sticking with Trump,” The New York Times, 17 Agustus 2017, www.nytimes.com/2017/08/17/
business/dealbook/as-executives-retreated-lone-voices offer-support-for-trump.html.
ABCDEFGHIJKLMNOP Q RSTUVWXYZ
INDEKS
Nomor halaman dalam indeks ini mengacu pada versi cetak buku ini. Tautan yang diberikan akan
membawa Anda ke awal halaman cetak itu. Anda mungkin perlu menggulir ke depan dari lokasi
tersebut untuk menemukan referensi yang sesuai pada e-reader Anda.
akuntabilitas, 110, 112, 139

akuisisi, 7, 20, 58 periklanan,
17 Advertising Standards
Authority, 6 Ahrendts, Angela, 97–98
Air Force, AS, 65 Air Transportation
Stabilization Board (ATSB), 202
industri penerbangan, 202–8 alergi, 138 Amazon, 45,
179 America West Airlines, 201–2, 203 American
Airlines, 203–8 American Revolution, 85 Apocalypse
Now Redux (film), 215 Apple, 7-8, 11–12, 18–19, 64 ,
97–98, 167–73, 188–90 Apple Maps, 56 Armstrong, Neil,
52 Army, AS, 147–48, 149 Army War College, AS, 147
Arpey, Gerard, 205 Atlantic, 155 bailout otomatis, 166
B Corp, 87, 156

B Team, 87
Ballmer, Steve, 8, 16, 18–19, 21, 64, 67, 215
industri perbankan, 74, 79 kebangkrutan, 7,
193–94 Batson, C. Daniel, 134– 35 penerima
manfaat, 41–44 manfaat, 97 Berkshire
Hathaway, 208 Berry-Wehmiller, 203–4 BHAG,
52 bin Laden, Osama, 109
Black Monday (1987), 23

BlackBerry, 171–72
BlackRock, Inc., 83–84
Blockbuster Video, 21, 179
Boeing Commercial, 164
Boyle, Danny, 214 brand
awareness, 17 Branson,
Richard, 6 Bresch, Heather,
139, 142 British Airways, 6
Brown, Brené, 106 Buffett,
Warren, 208 Built to Last
(Collins), 52 Burberry, 97
birokrat, 127 pemikiran bisnis
yang terbatas, 16–23 sebagai
permainan yang tak terbatas,
5–7 tanggung jawab, 87–88
ulasan rencana bisnis
(BRP), 119
Cambridge Analytica, 217

kamera, 190–95 kapitalisme,
72–74, 178 penyalahgunaan,
74–78 perubahan yang
akan datang, 83–90 pemangku
kepentingan, 156 Carse,
James P., 4, 9–10 Carter, Dean,
153, 156 Carty, Donald, 205
Castle Rock Police Department,
115–18 , 119, 121–25, 126 Cauley, Jack, 115–18 , 119, 121–
22, 125, 126, 130 menyebabkan kebutaan, 173–75, 176 caveat
emptor , 142 ponsel, 171, 193 seluloid, 190 Pusat Pengendalian
Penyakit (CDC), 210 rantai sebab akibat, 152 Chapman, Bob,
203–4 amal, 42, 59–60 Chief Vision Officer (CVO), 66–69
Cina , 15, 179 Chouinard, Yvon, 152 Chrysler, 166, 167 rokok,
196–99, 200, 209, 210, 212 Lingkaran Keselamatan, 116, 117,
121 Kota Sirkuit, 21 Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964, 46,
47 sipil gerakan hak, 65 Civil War, AS, 46
CNBC, 197
Perang Dingin, 175–79
Collins, Jim, 52 film
berwarna, 191
Komodor, 168
Inisiatif Utas Umum, 154 komunisme, 178
kompetisi, 162–63 internal, 111–12
industri komputer, 167–73, 188 Kongres,

AS, 81 Kapitalisme Sadar, 87 Konstitusi,
AS, 47 pilihan konsumen, 142 konsumsi,
71–72 Container Store, The, 99–100,
101 kontributor, 41–44 kerjasama, 5, 20–
21, 23 Coppola, Francis Ford, 214–15
Cornish, Edward, 81 tanggung jawab sosial
perusahaan (CSR), 51, 59–60 pemotongan
biaya, 20, 77, 95 Costco, 98 Couch, John,
170 kontrarevolusi, 85 Keberanian to Lead,
25, 196–219 temuan, 218–19 tujuan dan,
201–8 perpecahan dan persimpangan jalan, 214–19
Coyle, Jake, 114–15, 116–17, 118

Cramer, Jim, 197, 198, 199
Credit Suisse, 70
kejahatan, 125
Crissey, Kevin, 206, 207
Crop Trust, 36
pelanggan, setia, 44
CVS Caremark, 196–99, 200, 209, 212, 213
Berani Memimpin (Brown), 106

Darley, John M., 134–35 data
mining, 141 Deklarasi Kemerdekaan,
35, 38, 38–39, 42, 44–45, 46, 49 Deklarasi Pembentukan Uni Soviet , 88 Dell, 64
Dell, Michael, 64 Delta, 205 demokrasi, 178 Departemen Botani Terapan, 29–30
kamera digital, 191–95 Dinkins, Michael, 66–67, 67–68
Kotoran, Lompatan, dan Donat, 123

Disney, Elias, 182
Disney, Roy, 182, 183
Disney, Walt, 181–85, 186
Disneyland, 184–85
teknologi pengganggu, 70–71, 90, 172, 185
gelembung dot-com, 23
Douglas, John, 174
Duke, Mike, 62–69, 69, 215
e-pembaca, 45
Eastern Airlines, 21
Eastman, George, 10, 190–91, 192, 195
eBay, 154
Institut Kebijakan Ekonomi, 76
efisiensi, 62 pernyataan misi
egosentris, 54–55
Elsener, Carl, 13–14
Ely, Robin, 107
karyawan, 85-86, 99-102
investasi, 97-98
tuntutan hukum diskriminasi pekerjaan, 63
interogasi yang ditingkatkan, 141 pengusaha,
79 epinefrin, 138
EpiPen, 138–40, 144, 152

kebiasaan etis, 77–78
memudarnya etika, 131–58, 200,
205 kesamaan, 149–50 efek
tekanan pada, 134–38, 147–48 pemikiran
terbatas dan, 149 dan pola pikir tak
terbatas, 150–51 pembalikan, 145–46
menipu diri sendiri, 140–45 struktur dan,
146–51
eufemisme, 141, 152

gaji eksekutif, 76, 199
Fleksibilitas Eksistensial, 25, 181–95
Dijelaskan (dokumenter), 73–74
eksternalitas, 141
Facebook, 78, 142, 143, 173, 179, 216–17

Asosiasi Buruh yang Adil (FLA), 155
penyebab palsu, 50–60 kelaparan, 29
FBI, 174
ketakutan, 119, 120
Fields, Mark, 120
kartrid film, 191 krisis
keuangan tahun 2008, 23
Game Terbatas dan Tak Terbatas: Visi Hidup sebagai Bermain dan Kemungkinan
(Carse), 4 kelelahan terbatas, 53 permainan terbatas, 3–4, 6–7, 25, 32 pola pikir terbatas, 9–
10, 17–18, 19, 26 , 55, 172, 222–23 keberanian dan, 209–14 keberanian dan kerugian, 14–16
gangguan dan, 185–86 dan memudarnya etika, 132–33 Facebook, 217 inovasi dan, 12
tekanan untuk dimainkan, 78– 83 rabun jauh, 71 kejutan dan, 11
Fink, Larry, fleksibilitas

83–84, 174, 180, 187
Ford, Henry, 75, 166
Ford Motor Company, 75, 119–21, 130, 164–67, 188 peramalan,
80–81
Bapak Pendiri, 35, 48
Empat Musim, 91–94
Amandemen Keempat Belas, 46
Fox, Rick, 104–5, 107, 108, 129
penipuan, 137
Freeman, Doug, 157–58
Friedman, Milton, 71–72, 74, 76, 77–78, 83, 86, 87, 90, 143, 153, 200, 212
Fuji, 193
cuti, 96
perjudian, 25
Garmin, 54, 55–56, 81
Gates, Bill, 19, 21
pernikahan gay, 46, 47
General Electric, 52–53, 58, 64, 66, 111, 112
General Motors, 21, 166, 167
Gerras, Stephen, 147, 148
Giap, Jenderal, 89, 96
Memberi dan Menerima (Hibah), 163
Glass-Steagall Act, 21
Orang Samaria yang Baik, 134–35
Baik hingga Hebat (Collins), 52
Google, 78, 173
Google Maps, 56
GoPro, 17
Perangkat GPS, 54
Granin, Daniel, 28
Grant, Adam, 163
antarmuka pengguna grafis, 189
Inggris Raya, 38, 85
Depresi Hebat, 79
Groupon, 177
pertumbuhan, 57–59, 80
Lakukan, Marie, 36
Ulasan Bisnis Harvard, 58, 107
Harvard Business School, hierarki
214 , 66–67
Hitler, Adolf, 31 tahun
Hollywood Records, 215
Depot Rumah, 64
Honda, 167
Horton, Tom, 205
perdagangan manusia, 155
kerendahan hati, 110
IBM, 64, 168–72

idealisme, 46–48
struktur insentif, 153 inklusi,
39–41 ketidaksetaraan, 86
permainan tak terbatas, 3-4
bisnis sebagai, 5–7 pola pikir
tak terbatas, 199, 222–23
manfaat, 9–14 keberanian masuk,
200–201 gangguan dan, 185–86
memudarnya etika dan, 150–51
lima praktik penting masuk, 24–25
inovasi dan, 12 pemimpin dengan,
23–27 kejutan dan, 11 dan Saingan
Layak, 161, 164 inovasi, 5, 12, 21, 23,
64, 174
Instagram, 142
integritas, 213–14
Internet, 143, 179
bank investasi, 79 investor,
43–44, 82 tangan tak
terlihat, 73 iPhone, 11, 18–
19, 171–72 iPod, 8, 11, 16–17
Irwin Naturals, 198

Isom, Robert, 206
iTunes, 45
Jaguar, 166
James, LeBron, 55
Jefferson, Thomas, 74
Jobs, Steve, 64, 188–90 JP
Morgan, 206, 207
Just Cause, 24, 28–49, 50–60, 75, 80, 89, 94, 101, 139, 153, 155, 156, 169, 196, 200-201, 211
mendefinisikan, 32–
48 Disney, 182, 185
Existential Flex dan, 187–88
salah, 50–60 sebagai idealis, 46–
48 sebagai inklusif, 39–41
integritas dan, 213–14 penjaga,
61–69 sebagai tangguh , 44–46
sebagai berorientasi layanan, 41–
44 untuk sesuatu, 37–39
“mengapa” vs., 33–34 pernyataan
tertulis tentang, 48–49, 211–12
Departemen Kehakiman, AS, 139–40
Kalanick, Travis, 177

Kanter, Rosabeth Moss, 214
Kellog School of Management, 140
Kennedy, John F., 52, 53–54
Khosrowshahi, Dara, 177 King, Martin
Luther, Jr., 65 Kodak, 10, 75, 190– 95
penyalahgunaan
tenaga kerja, 155
Land Rover, 166 Las
Vegas, Nev., 91–92 PHK, 20, 74, 77,
89, 95, 96, 97 Lazy Leadership, 146–
47, 149 leadership, 93–94, 100, 113– 14, 150–51
pikiran tak terbatas vs. pikiran terbatas, 95–96, 101
pelatihan, 127–30 lihat juga Kursus Reaksi
Kepemimpinan Keberanian , 127–28 Lego, 9
Lehman Brothers, 21 Lekhnovich, Vadim, 31 Leningrad,
Pengepungan, 28–32 Lloyd, Chris Evert, 162 Los
Angeles Lakers, 55 Louis XV, Raja Prancis, 78 cinta,
91 kesetiaan, 44, 101 Lusk, Don, 183 “Berbohong
pada Diri Sendiri: Ketidakjujuran dalam Profesi
Angkatan Darat” (Wong dan Gerras), 147
Macintosh, 190
majalah, 186
komputer mainframe, 168
Marcario, Rose, 157
Korps Marinir, AS, 127–28, 129

pangsa pasar, 165 McCorvey,
Antoinette, 194 McMillon, Doug,
69, 215 McNamara, Robert, 14
Mechanics Institute of Rochester,
10–11 Medicaid, 140 sistem perdagangan,
72–73 tentara bayaran, 101 merger, 7,
58 Messick, David, 140, 143 Meyer,
Danny, 96 Microsoft, 7–8, 11, 16–17, 18–
19, 20–21, 21, 172, 190, 215, 217 militer,
AS , 68, 147–48 Miramax Films, 214–15
pernyataan misi, 36–37, 54–55 Mogel,
Wendy, 222–23 uang, 94, 101, 156 tembakan bulan, 51, 52–54
gerakan, 40 pemutar MP3, 17 Mulally, Alan, 119–21, 130, 164–
67, 188 industri musik, 45 Mylan, 138–40, 142, 144, 145, 152–
53 Myspace, 179
Nadella, Satya, 215

narsisme, 110
Nardelli, Robert, 64
NASA, 210
Navratilova, Martina, 162
Navy SEALS, 109–10, 129–30
Netflix, 179 New Chapter, 198
New York, NY, 86 New York
Times, 131, 151, 152, 194
surat kabar, 186 Nguyen Co Thach,
14–15 patch nikotin, 198 Nikon, 193
Nissan, 167 zona larangan terbang,
176 Noah (barista), 91–93 Nomad,
17 Korea Utara, 179 Universitas
Northwestern, 140 Notre Dame,
Universitas, 140 senjata nuklir, 178,
179 Nuer, Claire, 104–5
Obergefell v. Hodges, 46
Gerakan pendudukan, 86
Kantor Penilaian Teknologi, 81 Sekolah
Calon Perwira, 127 pemolisian satu-per-
satu, 122, 126 Asli (Hibah), 163
kepemilikan, 82
parenting, 222–23
Parker, Doug, 201–8
Patagonia, 151–58
patriotisme, 90 kinerja,
115, 121 kepercayaan
vs., 109–14 komputer
pribadi, 168–69, 188–90 fotografi, 190, 195
pemberontakan populis, 85–86 kemiskinan,
38 Universitas Princeton, 134, 211
perusahaan ekuitas swasta, 79–80, 199
pemecahan masalah, 122–23 profesionalisme,
108 pembuatan profil, kriminal, 174
profitabilitas, 58, 87, 89 perusahaan publik,
63–64, 73 –74, 82 industri penerbitan, 45,
179 Pulp Fiction (film), 214 tujuan, 201–8,
211
R2 Fleece, 152
industri kereta api, 45
rasionalisasi, 133–34, 149 rabat,
144 resesi tahun 2008, 79, 99,
101 peraturan, 79 penelitian dan
pengembangan, 20 ketahanan, 12–
14, 44–46 sumber daya, 91-104,
153, 174 industri ritel, 97 tingkat
retensi, 98 putaran, 85 ridesharing,
177, 179
Ridgeway, Rick, 157

Rio, 17
risiko, 117–18
Bantuan Ritus, 209, 212
Robinson, Lori, 65–66
Institut Teknologi Rochester, 11
Rollins, Kevin, 64, 67
Roma, kuno, 85
Rusia, 29, 179
Saenz, Maryalyce, 213

safety, 107 Sanders,
Bernie, 86 Sasson,
Steven, 192–93 Scott, H.
Lee, Jr., 62 Sculley, John,
64, 67 Sears, 21, 58, 75,
179 seed bank, 29 , 31,
35 penipuan diri sendiri,
140–45, 149, 151 kepentingan
pribadi, 73 “Sense of Purpose,
A” (Fink), 83–84 11 September 2001,
serangan teroris, 178, 202 pembunuh berantai, 174
kepemimpinan pelayan, 43 Shake Shack, 96
keunggulan pemegang saham, teori, 71–72, 73–74,
76–77, 78–79 Mitos Nilai Pemegang Saham, The
(Stout), 76 pemegang saham, 42–43, 58, 62, 81 –82, 90 jangka
panjang, 208 Sharp, 193 Shell Oil Company, 103 Shell URSA, 103–
5, 107 , 108–9 , 125 sindrom objek mengkilap, 187 rabun jauh, 71
Skinner, James, perbudakan 209–10, 46 , 47 Sloan, Tim, 137,
145 smartphone, 11, 55–56 Smith, Adam, 72–73, 74, 81, 82
merokok, 196–99, 210 Snapchat, 142 Putri Salju dan Tujuh
Kurcaci (film), 182 , 183, 184 Sony, 17 Uni Soviet, 15, 30, 88, 175,
176, 178 Program Pesawat Ulang-alik, 210 Spanx, 17 Spotify, 45
Sriracha, 17 stabilitas, 12–14 kapitalisme pemangku kepentingan,
156 Stalin , Joseph, 30 start-up, 58, 186 Steamboat Willie, 181
pembelian kembali saham, 20, 58, 77 pasar saham, 84 crash
pasar saham, 23, 166 Stout, Lynn, 73–74, 76 Stumpf, John, 132,
136 , 137–38
Suicide Machines, 215

Supreme Court, AS, 46
biaya tambahan, 141
Svalbard Global Seed Vault, 35–36
Sweetgreen, 41, 42 Pisau Swiss Army,
13, 14
Tandi, 168
Tarantino, Quentin, 214
perusahaan taksi, 179
Tenbrunsel, Ann, 140, 143
tenis, 162
Serangan Tet, 1-2
lembar waktu, 146
Tindell, Kip, 100, 101, 102
judul, organisasi, 64
Tolstedt, Carrie, 136
penyiksaan, 141
Toyota, 164, 167
Trainspotting (film), 214
Trump, Donald, 86
kepercayaan, 5, 20–21, 23, 106, 121, 129, 204, 205–6
kinerja vs., 109–14 Tim
Percaya, 24, 103–30, 150
membangun lingkungan untuk, 114–18
budaya dan, 121–27 kebenaran, 118–
21 kebenaran, 118–21
Twitter, 78
Uber, 177
United Airlines, 202, 205
PBB, 36
US Airways, 202, 203
Pameran Kesombongan, 21
Vavilov, Nikolai, 29–30, 31, 32, 33, 35, 36 industri

modal ventura, 58, 79–80, 199
Kebenaran, 155
Victorinox, 13-14
Perang Vietnam, 1–2, 14–16, 18, 88–89, 96
Virgin Atlantic, 6
Visio, 36–37
pernyataan visi, 54–56
Volvo, 166
Undang-undang Hak Suara 1965,
46 kerentanan, 106, 110, 116
Walgreens, 209–10
Wall Street Journal, 168

Walmart, 61–64, 69, 179, 215, 217 Walt
Disney Productions, 183–84, 214–15, 217 Walton,
Sam, 61–64, 69 perang melawan narkoba, 125 perang,
sebagai yang terbatas, 15 Washington, George, 46
Washington Post, 143 Wealth of Nations, The
(Smith), 72–73, 74 WED, 184, 186 Weinreb, William
D., 140 Welch, Jack, 53, 64, 66, 87, 111, 112 “Selamat
datang, IBM. Dengan serius." (Apple ad), 168–69 Wells
Fargo Bank, 131–32, 134, 135–38, 144, 145, 153 Wells
Fargo Community Banks, 136 Weschler, Ted, 208
White, Gillian, 155 Whole Foods, 198 wasiat, 91 -104,
153, 174 investasi yang kuat diperlukan untuk, 97–98
Windows 2.0, 190

pemenang, 33, 162–63, 175
hak pilih perempuan, 46, 47
Wong, Leonard, 146–47, 148 dari
mulut ke mulut, 17 Masyarakat
Masa Depan Dunia, 81 Perang
Dunia II, 28–32 Perang Dunia III
(kelompok ), 215 Saingan yang
Layak, 25, 159–80, 201 menyebabkan
kebutaan dan, 173–75 memilih,
161 menentukan, 161 kehilangan,
175–77 Wozniak, Steve, 188
Xerox PARC, 188–89
Yugoslavia, 176
Taman Zuccotti, 86
Zuckerberg, Mark, 143, 216–17
Zune, 7-8, 11, 16-17
ABCDEFGHIJKLMNOP Q RSTUVWXYZ
tentang Penulis
Simon Sinek adalah seorang optimis dan penulis buku laris Start With Why,
Leaders Eat Last, Together Is Better, dan Find Your Why. Dia bekerja untuk
membangun dunia di mana sebagian besar dari kita akan bangun dengan
inspirasi, merasa aman di tempat kerja, dan pulang ke rumah dengan perasaan
puas di penghujung hari. Pelajari lebih lanjut tentang karyanya di SimonSinek.com.
Apa berikutnya
dalam daftar bacaan Anda?
Temukan bacaan hebat

Anda berikutnya!
Dapatkan pilihan buku yang dipersonalisasi dan berita terbaru tentang penulis ini.
Daftar sekarang.

SodaPDF-compressed-The-Infinite-Game by Simon Sinek (PDFDrive) - Compressed - Compressed - Reduce-Compressed

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

SodaPDF-compressed-The-Infinite-Game by Simon Sinek (PDFDrive) - Compressed - Compressed - Reduce-Compressed

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Machine Translated by Google

Sebuah rambu berdiri di persimpangan jalan.

Jika kita memilih jalan menuju Kemenangan,

Jika kita memilih jalan menuju Pemenuhan,

Orang banyak berkumpul untuk bergabung dengan kami dalam perjalanan.

Dan ketika hidup kita berakhir, mereka

Hak Cipta © 2019 oleh SinekPartners, LLC

ISBN 9780735213500 (sampul keras)

Desain sampul: Christopher Sergio

RIVAL YANG LAYAK

ucapan terima kasih

MENGAPA SAYA MENULIS INI

Terlepas dari semua manfaatnya, bertindak dengan pandangan jangka panjang

pendekatan transaksional untuk bisnis tampaknya telah dipercepat setelah Revolusi

Pada pagi hari tanggal 30 Januari 1968, Vietnam Utara melancarkan

Sebuah pemeriksaan dekat Perang Vietnam secara keseluruhan

Semua ini menimbulkan pertanyaan, bagaimana Anda memenangkan hampir setiap

GAME TERBATAS DAN TAK TERBATAS

permainan terbatas dan permainan tak terbatas.

Pemahaman saya tentang kedua jenis game ini berasal dari

Permainan Bisnis Tanpa Batas

Dalam permainan yang terbatas, permainan berakhir ketika waktunya habis

Kisah Dua Pemain

Setelah pembicaraan saya di Microsoft, mereka memberi saya hadiah—Zune

Manfaat Pola Pikir Tanpa Batas

Selain puluhan ribu pekerjaan yang disediakan Kodak,

Eastman membangun sebuah rumah sakit, mendirikan sebuah sekolah

Perusahaan dengan fokus terbatas dapat menemukan cara "inovatif" untuk

Victorinox, perusahaan Swiss yang membuat pisau Swiss Army

Kerugian dari Pola Pikir yang Terbatas dalam sebuah

benar-benar masuk. Sementara Amerika berjuang untuk "menang",

Rawa Vietnam dalam Bisnis

Beberapa berpendapat bahwa Zune gagal karena Microsoft tidak cukup

Sehebat apapun Microsoft Zune, bukan desainnya,

Dikonsumsi oleh permainan yang terbatas, Microsoft menjadi terobsesi dengan

Bukan hanya perusahaan yang terkena dampak terlalu banyak keterbatasan

Pimpin dengan Pola Pikir Tanpa Batas

1. Kami tidak bisa memilih apakah game tertentu terbatas atau

2. Kita bisa memilih apakah kita ingin bergabung atau tidak.

Majukan Alasan yang Adil

F pertama mereka makan binatang di kebun binatang. Kemudian mereka

Terlepas dari ancaman, dan meskipun mengalami kondisi melelahkan yang

Ketika berbicara tentang tujuannya, Vavilov pernah dikutip mengatakan,

Para ilmuwan yang melakukan pekerjaan Vavilov selama pengepungan merasa

masalah. Meskipun mereka mungkin telah membantu memperpanjang hidup beberapa

“Menang” memberikan sensasi kemenangan sementara; intens, tapi sekilas, dorongan

Perjalanan pertama [Vavilov],” katanya, “generasi baru pendukung keanekaragaman

Vizio, pembuat televisi dan speaker yang berbasis di California, mengatakan

Penyebab yang Adil harus:

Untuk sesuatu—afirmatif dan optimis

Idealistis—besar, berani, dan pada akhirnya tidak dapat diraih

Untuk sesuatu—afirmatif dan optimis

Deklarasi Kemerdekaan dihabiskan untuk menyampaikan keluhan khusus

Inklusif—terbuka untuk semua orang yang ingin berkontribusi

“Kami hanya mempekerjakan orang-orang yang bersemangat” adalah standar yang

Berorientasi layanan—untuk keuntungan utama orang lain A Just Cause

harus melibatkan setidaknya dua pihak—kontributor dan penerima manfaat. Pemberi

Persyaratan bahwa Just Cause berorientasi pada layanan konsisten

Tangguh—mampu menanggung perubahan politik, teknologi, dan budaya

Idealistis—besar, berani, dan pada akhirnya tidak dapat dicapai Ketika

para penandatangan Deklarasi Kemerdekaan menegaskan bahwa semua manusia

langkah pada tahun 2015 dengan keputusan Mahkamah Agung di Obergefell v.