RENCANA PENGELOLAAN KONTINUITAS BISNIS

Rangkuman Buku : Business Continuity Management Karya Michael Blyth

Diajukan untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Business Continuity & Crisis Management

Oleh :
Najmi Muna 2053024

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS BISNIS
UNIVERSITAS KRISTEN MARANATHA
BANDUNG
2022
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ................................................................................................................................................... 1

BAB 1 RENCANA PENGELOLAAN KONTINUITAS BISNIS................................................................ 2
Manajemen Krisis ...................................................................................................................................... 4
The Value .................................................................................................................................................... 5
Kegagalan Umum ....................................................................................................................................... 6
Mendefinisikan Krisis ................................................................................................................................ 9
Dependensi Kritis ..................................................................................................................................... 10
Tanggapan Insiden Versus Manajemen Krisis ...................................................................................... 11
Manajemen Risiko.................................................................................................................................... 11
Penataan Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis ............................................................................... 12
Sumber daya ............................................................................................................................................. 13
Pelaporan dan Pencatatan ....................................................................................................................... 14
Menerapkan Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis ......................................................................... 14
Rencana Antarmuka Organisasi ............................................................................................................. 15
Rencana Respons Medis Dan Pemulangan ............................................................................................. 15
Public Relations ........................................................................................................................................ 16
Departemen Hubungan Publik ................................................................................................................ 16
Ulasan Pascainsiden ................................................................................................................................. 16
Summary ................................................................................................................................................... 17
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................................... 19

1
 BAB 1 RENCANA PENGELOLAAN KONTINUITAS BISNIS

Rencana manajemen insiden (IMP) adalah komponen terperinci dari Bisnis Rencana
Pengelolaan Kontinuitas (BCM). Juga dikenal sebagai ketahanan perusahaan, kesiapsiagaan darurat,
atau rencana manajemen risiko, itu membentuk perencanaan awal aspek-aspek yang memungkinkan
kegiatan tanggap krisis awal dilakukan dengan cara yang telah diatur sebelumnya dan terorganisir.
IMP dirancang untuk mendukung kelangsungan bisnis dan pemulihan insiden pada tahap awal,
memenuhi kebutuhan respons peristiwa segera karena sumber daya dimobilisasi dan langkah-langkah
pengelolaan yang lebih matang dan komprehensif diterapkan. IMP dapat menjembatani, atau menjadi
bagian dari, krisis yang lebih rinci rencana respons seperti manajemen evakuasi, respons bencana,
dan reputasi pemulihan, serta menangani situasi dan pandemi penculikan dan tebusan.
Namun, rencana yang berdiri sendiri ini seringkali lebih baik disajikan sebagai komponen
komprehensif dalam Rencana Manajemen Kesinambungan Bisnis secara keseluruhan (karena
kemungkinan akan lebih berorientasi pada divisi, bidang, atau wilayah tertentu), sedangkan alamat
IMP jenis risiko yang lebih umum dan umum yang mungkin dihadapi organisasi di awal peristiwa
krisis. IMP di tingkat dasar mendukung pertimbangan taktis langsung dan fungsi manajemen,
daripada manajemen risiko dan bisnis jangka Panjang kebutuhan pemulihan. Jika memungkinkan,
perusahaan harus berupaya mentransfer pengambilan keputusan ke tingkat serendah mungkin untuk
persyaratan respons awal, karena ini akan memperkuat dan memberdayakan manajer lokal untuk
berkontribusi secara efektif kepada manajemen dan resolusi awal dari peristiwa krisis.
Untuk tujuan buku ini, manajemen insiden tidak berfokus pada strategi, spesialis, atau
tindakan respons berkelanjutan, tetapi pada dukungan yang lebih terperinci dan taktismekanisme
yang merupakan awal dari krisis yang lebih kompleks dan didorong oleh perusahaan kebijakan dan
rencana pemulihan manajemen dan bisnis: 24 hingga 72 jam pertama keadaan darurat. Buku ini
menyentuh aspek yang lebih luas dari manajemen risiko untuk mendukung pembaca dalam
menempatkan IMP dalam konteks yang dapat dimengerti. Namun, buku ini pada prinsipnya
dirancang untuk membahas tahap pertama respons krisis di mana manajemen insiden akan berperan
aktif dalam membawa keadaan darurat situasi terkendali, serta memberikan informasi penting kepada
pejabat perusahaan. IMP adalah alat untuk spektrum pengguna yang luas, tidak hanya profesional
keamanan atau kepemimpinan perusahaan. Dengan demikian, IMP mendukung manajemen lokal
dalam Menyusun informasi yang akurat dan mengikuti panduan respons sederhana untuk mengurangi
dampak dari peristiwa darurat, membawa kontrol ke situasi dan mitigasi lebih lanjut risiko yang dapat
meningkat di luar kendali dari suatu masalah, atau dibuat sebagai sekunder atau efek periferal sebagai
akibat dari peristiwa krisis awal. IMP dalam istilah ini adalah juga merupakan tindakan jangka
pendek, memungkinkan tingkat kontrol terorganisir untuk diimplementasikan sementara perusahaan
memobilisasi sumber daya dan spesialis selama tahap awal keadaan darurat. Perusahaan harus
menyadari bahwa tatanan sosial dari suatu budaya atau suatu daerah dapat cepat dirusak oleh situasi
krisis, sehingga unik dan menantang risiko terhadap organisasi komersial, karyawan mereka (dan
keluarga), fasilitas, dan aktivitas bisnis. Bahkan di negara-negara Barat, kecepatan kemunduran
dalam pemerintahan, fasilitas dasar, dan aturan sosial bisa mengejutkan. Implikasinya dapat meluas
dan menimbulkan bencana, atau terlokalisir dan mengganggu. Peristiwa krisis mungkin akibat dari
bencana alam: banjir, gempa bumi, angin topan, atau pandemi. Mereka mungkin akibat dari
kekacauan sipil yang meluas: kudeta, ketidakstabilan politik, pemberontakan, atau perang. Atau
peristiwa krisis dapat dilokalisasi: kerusuhan setelah pertandingan sepak bola, agresif tindakan atas
perselisihan pertanian, kekurangan bahan bakar, masalah perselisihan perburuhan yang terfokus, atau
serangan terarah terhadap individu, kelompok, atau fasilitas.
Daftar berikut mengilustrasikan beberapa pertimbangan tingkat makro yang harus dilakukan
perusahaan: memasukkan ke dalam perencanaan strategis mereka untuk manajemen krisis:
2
 • Pemerintahan.
Hilangnya kontrol pemerintah dan otoritas kepolisian dapat menjadi cepat dan meluas. Kantor
pemerintah mungkin terkena dampak langsung atau kewalahan oleh peristiwa krisis, dan
pejabat mungkin tidak memiliki pengetahuan, kapasitas, atau sumber daya untuk dengan cepat
mendukung penduduk yang terkena dampak. Kantor-kantor pemerintah yang didedikasikan
untuk menangani situasi krisis juga dapat diremehkan sebagai personel menanggapi keadaan
darurat pribadi atau untuk merawat keluarga, mengurangi kapasitas yang diharapkan
pemerintah untuk menanggapi krisis secara efektif.
• Kain Sosial.
Norma sosial yang mengatur masyarakat kita dapat dengan cepat hilang atau dirusak karena
efektivitas tata kelola berkurang. Kerusuhan, pencurian, penjarahan, dan kejahatan sosial
lainnya dapat dengan cepat menyebar ke tempat lain yang taat hukum bagian dari masyarakat.
Ini adalah efek siklik dan dapat membuat kerugian lebih lanjut tata kelola yang mungkin
memperburuk krisis dan menambahkan elemen tambahan risiko ke peristiwa krisis asli.
• Utilitas
Utilitas dan layanan umum dapat terganggu, seperti listrik, air, limbah, dan komunikasi,
selama krisis. Fasilitas dasar seperti ketersediaan makanan, layanan keuangan, dan persediaan
bahan bakar juga dapat terpengaruh. Budaya modern tidak direkayasa terbaik untuk mengatasi
kehilangan daya atau gangguan pada makanan, pasokan bahan bakar, atau utilitas, dan sering
kesulitan untuk mengelola jika layanan umum terganggu, dan kerugian tersebut juga dapat
mengakibatkan peristiwa krisis sekunder.
• Pergerakan
Pergerakan dapat dipengaruhi oleh situasi krisis, baik karena risiko buatan manusia yang
disajikan oleh kelompok yang bermusuhan atau mengganggu, atau karena kerusakan
infrastruktur atau tidak tersedianya bahan bakar atau pasokan listrik. Hal ini dapat
mempengaruhi setiap aspek manajemen darurat, dari yang menangani keadaan darurat pada
titik krisis kepada mereka yang mencoba merespons untuk mendukung keadaan darurat atau
mengungsi dari daerah yang terkena dampak.
• Layanan Kritis.
Layanan kritis, seperti tanggap kebakaran, perbekalan medis, dan perawatan kesehatan, atau
daya dan utilitas infrastruktur kritis dapat dirusak secara serius dengan hilangnya utilitas
dasar, melemahkan kemampuan kelompok-kelompok tersebut untuk menanggapi atau
mendukung populasi yang terkena dampak. Kerusakan infrastruktur dan rantai pasokan bahan
atau sumber daya kritis yang terpengaruh dapat dengan cepat mendevaluasi jika tidak,
penyedia layanan kritis yang efektif.
• Komunikasi.
Media komunikasi mungkin terpengaruh oleh peristiwa krisis mengganggu atau mencegah
jalannya informasi dan instruksi yang efektif yang mungkin mendukung pemahaman tentang
peristiwa krisis, serta respons yang efektif terhadap keadaan darurat. Sistem komunikasi
mungkin rusak, atau kewalahan oleh lonjakan penggunaan. Seringkali media suara hilang
sebelum teks dan ini dapat mempengaruhi kemampuan kedua entitas pemerintah untuk
memobilisasi dan menanggapi krisis, serta langkah-langkah respons organisasi komersial.
Peristiwa krisis juga dapat dipertimbangkan dalam tingkat mikro dan makro krisis. Krisis mikro
adalah inti dari peristiwa: bangunan runtuh, kebocoran bahan bakar, atau kematian di pinggir jalan.
Krisis makro terdiri dari semua risiko yang berasal dan beriak keluar dari peristiwa itu: ancaman
terhadap bangunan di sekitarnya, pemulihan yang terperangkap orang, mengendalikan kebocoran
minyak, menangani media, dan mengurangi risiko reputasi dan tanggung jawab. Dalam istilah ini,
IMP biasanya berfokus pada: krisis tingkat mikro: peristiwa itu sendiri. Namun, IMP memainkan
peran yang fundamental peran dalam mendukung perusahaan dalam menangani pertimbangan tingkat

3
makro dan ancaman. Oleh karena itu, IMP dapat dianggap sebagai langkah pertama dari banyak
langkah dalam rencana respons krisis yang lebih luas, bertindak sebagai pendahulu dari respons krisis
yang lebih lengkap langkah-langkah yang sedang dilaksanakan oleh perusahaan, serta titik transisi
dimana perusahaan beralih dari mengelola insiden untuk mengendalikan efek dari krisis yang lebih
luas. Ini adalah penggambaran subjektif dan tentu saja akan dipengaruhi oleh sifat acara, komposisi
tim manajemen yang berbeda yang terlibat dalam keadaan darurat, dan lingkungan operasi di mana
perusahaan melakukan kerja. IMP yang dirancang dan diterapkan secara efektif mencerminkan
tingkat upaya perusahaan berinvestasi untuk memastikan keselamatan dan kesejahteraan
karyawannya, melindungi kepentingan bisnis dan nilai merek, dan memaksimalkan produktivitas
operasional melalui langkah-langkah perencanaan kontinjensi pragmatis yang memungkinkan
efektif, segera, sementara, dan mekanisme serta metodologi respon krisis jangka panjang yang akan
diterapkan.
Mengingat kemudahan di mana kontrol organisasi dan dukungan pemerintah dapat hilang selama
krisis, perusahaan harus berusaha untuk merancang dan sumber daya kemandirian dalam perencanaan
krisis mereka yang mempertimbangkan faktor-faktor ini, sambil tetap memanfaatkan dan
mengeksploitasi sumber daya eksternal pemerintah dan lainnya untuk mendukung tindakan dan
kemampuan respons mereka.

Manajemen Krisis
Untuk pengelolaan risiko dalam industri yang tidak terspesialisasi atau bidang yang lebih
nyata seperti konstruksi, pengembangan, listrik dan air, bahan bakar, maritim dan udara, konsultasi,
dan pelatihan, tim respons krisis perusahaan atau vendor keamanannya biasanya berasal dari latar
belakang militer atau penegakan hukum di mana konsepnya manajemen insiden dan respon krisis
telah menjadi aspek terintegrasi dari karir. Selain itu, ahli materi pelajaran dalam bidang-bidang
seperti kesehatan dan keselamatan, pertimbangan teknis, administrasi, dan hukum juga akan
mendukung pengambilan keputusan tanggap krisis yang kritis. Dimana elemen risiko lebih terfokus
pada sektor pasar, seperti bisnis, investasi keuangan, dan merger dan akuisisi, lebih spesialis manajer
risiko mungkin diperlukan dalam bidang yang ditentukan seperti teknologi informasi (TI), investasi,
dan intelijen bisnis. Biasanya, di luar investasi murni dan area risiko bisnis, titik awal peristiwa krisis
akan berorientasi operasional dan terjadi pada titik atau lokasi yang jauh dari keahlian tersebut,
meskipun lebih risiko samar-samar akan dihasilkan dari peristiwa fisik. IMP harus dirancang untuk
menahan kurangnya pengalaman atau pengetahuan oleh pengguna yang beroperasi di luar risiko dan
bidang manajemen keamanan. Itu harus pragmatis, sederhana, dan ramah pengguna alat; dan desain
dan pengujian rencana semacam itu harus memasukkan pengguna serta manajer dan spesialis untuk
memastikan bahwa rencana logis dan tidak ambigu, mencerminkan kondisi operasi, dan, yang paling
penting, dapat diterapkan dan dipahami. Perusahaan harus berusaha untuk meningkatkan
kemampuan, pengetahuan, dan sumber daya baik pengalaman dan pengetahuan internal, serta vendor
keamanan mereka untuk menyediakan, melengkapi, atau menambah kebijakan dan rencana
kelangsungan bisnis mereka. Kapan beroperasi dalam lingkungan yang lebih menantang di mana
kemungkinan atau dampak dari risiko lebih tinggi, perusahaan harus mempertimbangkan nilai
mentransfer risiko dan sumber daya yang diperlukan untuk menetapkan Rencana Manajemen
Kontinuitas Bisnis, serta berbagai subkomponennya seperti IMP dan rencana evakuasi, ke vendor
keamanan atau konsultan outsourcing untuk mengimbangi eksposur risiko dan upaya pembangunan.
Yang mengatakan, integrasi untuk setiap perencanaan krisis harus dibentuk untuk memadukan
kebutuhan dan kegiatan outsourcing dan perusahaan di semua tingkatan.
Lingkup pekerjaan untuk kontrak keamanan apa pun di wilayah tersebut harus mencakup
persyaratan bagi vendor untuk menyediakan rencana darurat dan manajemen krisis protokol sebagai
bagian dari keseluruhan perjanjian tingkat layanan. Sementara perusahaan dapat tidak pernah
4
sepenuhnya menyerahkan tanggung jawab manajemen krisis kepada subkontraktor, perusahaan dan
manajer risiko lapangan dapat menetapkan kebijakan dan prosedur di mana sebagian besar beban
berurusan dengan peristiwa krisis dapat ditransfer ke vendor yang sesuai, sementara otoritas
pengambilan keputusan strategis dipegang oleh perusahaan, serta langkah-langkah respons risiko
perusahaan. Kesepakatan-kesepakatan ini harus dipahami dan rencana dan tanggapan diartikulasikan
dengan jelas dan dipraktikkan untuk memastikan bahwa pendekatan manajemen risiko yang paling
efektif sudah ada.

The Value
Investasi dalam bentuk waktu, uang, dan sumber daya dalam mengembangkan Bisnis
Rencana Pengelolaan Kontinuitas dapat dilihat baik secara nyata dari segi pengamanan personel dan
fasilitas, serta sering kali membawa nilai dan manfaat bagi perusahaan, seperti peningkatan
keuntungan dan produktivitas, kepercayaan pasar, perlindungan reputasi, dan moral karyawan.
Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis dapat memberikan jaminan rantai pasokan yang lebih besar
kepada perusahaan; menjadi pasar pembeda dalam hal efektivitas, kelincahan, dan nilai kompetitif
secara keseluruhan; dan seringkali memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi, memahami,
dan mengimbangi risiko sebelum mereka terjadinya, serta mungkin beroperasi dalam lingkungan
bisnis di mana mereka sebaliknya akan dicegah untuk terlibat. Fokus seperti itu juga dapat
dipindahkan kepada vendor, memastikan bahwa pendekatan mereka terhadap ketahanan bisnis paling
mendukung perusahaan, dan juga dapat meyakinkan investor atau klien bahwa perusahaan dapat
krisis secara efektif—tanpa terlalu mengganggu layanan bisnis atau penyampaian operasional.
Business Continuity Management Plan dapat mendukung perusahaan untuk menang serta melakukan
pekerjaan melalui penyelarasan risiko dengan kepentingan bisnis dan aktivitas, serta mengurangi
premi asuransi dan eksposur kewajiban.
Manajemen risiko harus dipertimbangkan sebagai elemen pendukung pengembangan bisnis
dan perilaku operasional, terlepas dari sektor industri atau geografis wilayah tempat perusahaan
beroperasi. Ini harus dianggap sebagai praktik terbaik bagi perusahaan, menjaga kepentingan
perusahaan dan karyawan melalui pengembangan yang baik kebijakan, prosedur, dan rencana.
Berikut ini merangkum beberapa manfaat yang pengembangan Rencana Manajemen Kontinuitas
Bisnis dapat membawa ke perusahaan atau grup:
• Menetapkan agenda perusahaan dan pendekatan strategis.
• Membawa kesadaran dan pemahaman tentang risiko dan kewajiban perusahaan.
• Membangun budaya yang mewujudkan visi bersama dan taksonomi risiko.
• Mendukung perencanaan dan praktik bisnis yang lebih baik.
• Meningkatkan disiplin bisnis dan kontrol internal.
• Melindungi direktur dan pejabat dari tuntutan dan klaim tanggung jawab.
• Memastikan pengambilan keputusan berdasarkan informasi untuk memperkuat rencana dan
tanggapan strategis.
• Menyelaraskan bisnis dengan manajemen risiko untuk memastikan bisnis yang efektif.
• Mengurangi risiko reputasi dan kewajiban, serta melindungi merek dan investor kepercayaan
diri.
• Melindungi aktivitas bisnis, sumber daya, dan personel.
• Memperkuat kelangsungan dan pemulihan bisnis - meningkatkan produktivitas dan tingkat
keuntungan.
• Menunjukkan tugas perawatan dan praktik manajemen yang baik.
5
 • Mengurangi premi asuransi dan klaim kewajiban.
• Meningkatkan kepercayaan dan moral manajemen dan karyawan.
• Memastikan identifikasi dan penggunaan terbaik dari sumber daya organik dan eksternal.
• Menyediakan rantai bukti untuk investigasi dan audit.
• Memenuhi industri, pemerintah, dan persyaratan peraturan lainnya.
• Mendefinisikan strategi bisnis, termasuk ekspansi, masuk pasar baru, dan perampingan.
Nilai mengembangkan Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis yang efektif, serta IMP yang
menyertainya, diilustrasikan dalam Tampilan 1.1. Ini menyoroti bagaimana ketahanan perusahaan
dan langkah-langkah pemulihan dapat:
• Memetakan risiko dan memandu respons manajemen.
• Melindungi bisnis perusahaan dan kepentingan perusahaan.
• Membawa ketertiban keluar dari kekacauan untuk menggambarkan cerminan sejati dari
organisasi
• kemampuan menghadapi krisis.
• Memberikan kepercayaan kepada manajer, karyawan, klien, dan investor.
• Integrasikan langkah-langkah pemulihan di seluruh organisasi yang berbeda dan tersebar.
• Memanfaatkan sumber daya organik dan eksternal untuk mengelola dan merespons krisis.
• Meningkatkan keuntungan dan produktivitas, dan mengurangi biaya dan kewajiban.
• Melindungi fasilitas, sumber daya, dan kehidupan manusia.
• Memenuhi standar peraturan dan industri tertentu.
Rencana Manajemen Kesinambungan Bisnis dengan sumber daya yang baik juga akan mencakup
formular informasi atau umpan nasihat, baik intelijen atau lingkungan atau politik pemindaian, untuk
memastikan bahwa kebijakan dan rencana manajemen krisis dipicu sebelum suatu peristiwa terjadi.
Tindakan tersebut akan memastikan bahwa rencana, atau bagian dari itu, digerakkan sebelum
peristiwa itu terjadi (yaitu, peringatan banjir lokal,
pemberitahuan pertemuan sipil, dan sebagainya). Perencanaan kontinjensi dan investasi tanggap
krisis dalam bentuk uang, waktu, dan sumber daya harus dipertimbangkan sebagai aspek fundamental
dari praktik bisnis yang sehat, bukan pusat biaya. Sementara sulit untuk diukur dalam hal
penghematan biaya, ketahanan bisnis secara statistik meningkat dalam jangka panjang produktivitas
bisnis dan pemulihan operasional dari situasi krisis dan harus dianggap sebagai aspek sentral dari
kebijakan strategis perusahaan dan fungsi perencanaan.

Kegagalan Umum
Merancang dan memelihara Rencana Manajemen Kesinambungan Bisnis bisa jadi melelahkan
dengan masalah dan seringkali dapat mengakibatkan pemborosan waktu, sumber daya, dan energi
dalam pembuatan kebijakan dan rencana yang cepat kehilangan nilai dan penerapannya dalam
mendukung kepentingan strategis dan taktis perusahaan. Rencana juga sering disiapkan dengan biaya
yang signifikan, hanya untuk kemudian diabaikan, menjadi buruk didistribusikan, atau kurang
dimanfaatkan selama keadaan darurat. Oleh karena itu berguna untuk memahami titik kegagalan
umum dalam pengembangan dan pemanfaatan rencana tersebut untuk merancang dan
mempertahankan arsitektur kesinambungan bisnis yang dibuat dari awal untuk memenuhi kebutuhan
jangka panjang grup, dan yang memperoleh dukungan manajemen, tetap terkini dan dapat diterapkan,
dan dianut serta dipahami oleh pengguna dan pemangku kepentingan agar efektif. Berikut ini
menguraikan beberapa bidang utama di mana Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis sering kali
gagal mencapai potensi keberhasilan:

6
• Dukungan manajemen. Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis yang tidak memiliki
dukungan tingkat tinggi kemungkinan akan gagal sejak awal. Kepemimpinan perusahaan
perlu sepenuhnya merangkul nilai pengembangan kebijakan dan rencana tersebut dan harus
memastikan bahwa divisi perusahaan yang berbeda mendukung kedua perusahaan strategis
persyaratan, serta bidang minat kelompok masing-masing. Dukungan harus mengalir dari atas
ke bawah agar rencana menjadi sukses. Jernih arahan harus mendukung rencana tersebut,
memastikan bahwa setiap kelompok dan individu mengikuti kebijakan perusahaan.
• Kepemilikan. Kepemilikan rencana harus ditetapkan untuk memastikan bahwa peserta
memahami dan bertanggung jawab atas bagian mereka dalam Rencana Manajemen
Kesinambungan Bisnis. Selain itu, apresiasi yang masuk akal tentang siapa yang harus aspek-
aspek tertentu dari rencana tersebut harus dievaluasi, dengan manajer yang tepat diberdayakan
untuk mengembangkan, memelihara, dan mengelola elemen yang terbaik mencerminkan
bidang keahlian mereka. Politik perusahaan seharusnya tidak mendorong kepemilikan
masalah kemampuan fungsional harus menjadi faktor penentu.
• Pembelian Pengguna. Audiens pengguna juga harus mendukung Rencana Manajemen
Kesinambungan Bisnis. Jika tidak, nilai aplikasi akan dirusak, manajer lokal akan cenderung
menggunakan pendekatan dan metodologi mereka sendiri, dan kemampuan pengguna untuk
menerapkan prinsip dan pedoman rencana selama keadaan darurat akan terhambat oleh
kurangnya kesadaran, pemahaman, dan antusiasme terhadap Business Continuity
Management Plan. Mencari pembelian pengguna sejak awal akan memastikan rencana
tersebut mencerminkan kebutuhan pengguna dan pemangku kepentingan, dan mendorong
dukungan dan partisipasi aktif mereka.
• Struktur dan Desain. Seringkali rencana dirancang yang tidak praktis, membingungkan, dan
sulit untuk dipelihara. Konsistensi desain dan penataan sering cepat hilang, dan divisi atau
wilayah individu cenderung mengembangkan pendekatan unik sendiri, yang dapat merusak
rencana, membuat kebingungan, dan mengakibatkan redundansi — atau paling buruk,
mengarah pada arahan dan pedoman yang salah yang meningkatkan potensi ancaman.
Rencana harus dirancang sederhana, efisien, dan mudah dipelihara atau diadaptasi.
Konsistensi dalam tata letak, materi konten, dan arahan generik tidak boleh mencegah
persyaratan regional atau spesifik aktivitas harus dipenuhi, tetapi akan memastikan format
pendekatan yang jelas dan logis.
• Penerapan. Rencana dapat dengan cepat menjadi mubazir saat personel berganti, perubahan
lingkungan ancaman, dan kemajuan kegiatan bisnis. Penataan dan desain rencana dapat
mempersulit keberlanjutan rencana, menyebabkan rencana untuk dengan cepat menjadi tidak
akurat atau sama sekali tidak berguna—menempatkan perusahaan berisiko, serta
menimbulkan biaya yang tidak perlu. Rencana harus dirancang dalamcara yang
memungkinkan bagian langsung diperbarui dengan mudah, dengan bagian statis untuk tetap
konstan jika berlaku. Penggunaan tabel pendukung, diagram, dan umpan data di luar rencana
lainnya akan membantu memenuhi persyaratan ini. Rencana harus memiliki tinjauan berkala
untuk memastikan bahwa penyesuaian dibuat dan rencana diperbarui menggunakan proyek
internal, serta mekanisme jaminan kualitas perusahaan.
• Pelatihan dan Pendidikan. Rencana hanya sebaik pengguna yang menerapkan kebijakan dan
prosedur di dalamnya. Kegagalan untuk menasihati secara memadai, melatih, dan melatih
personel akan secara signifikan mendevaluasi Kelangsungan Bisnis Rencana Pengelolaan,
membuat penggunaannya terputus-putus, sulit, dan membingungkan selama keadaan darurat.
Perusahaan harus menganggarkan waktu, sumber daya, dan modal untuk memastikan bahwa
manajer dan personel dididik mengenai fungsi rencana, bagaimana jadinya dipekerjakan, serta
bagaimana mendukung pengembangan dan pemeliharaannya.
• Memanfaatkan Sumber Daya. Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis harus berusaha untuk
memanfaatkan sumber daya organik dan eksternal seefisien dan seefektif mungkin. Seringkali
7
 rencana gagal memanfaatkan rakit dukungan yang tersedia, mengurangi nilai potensial serta
menimbulkan biaya dan risiko yang tidak perlu ke perusahaan. Rencana harus diselaraskan
dengan semua kemungkinan sumber daya yang tersedia di tingkat perusahaan, negara, dan
proyek.
• Aksesibilitas dan Pemeliharaan. Seringkali kebijakan dan rencana risiko dan krisis tidak dapat
diakses oleh berbagai pengguna dan pemangku kepentingan, dan karena itu perubahan seperti
itu sulit untuk melakukan dan melacak. Kontrol versi kebijakan dan jaminan kualitas dapat
menjadi bermasalah. Kebijakan dan paket hosting pada sistem berbasis web dapat mendukung
aksesibilitas serta penggunaan dokumen pusat untuk mendukung kontrol versi pengelolaan.
Pengembangan agenda perusahaan yang jelas dan tujuan yang terstruktur dengan baik
sebelumnya untuk bekerja dimulai pada Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis akan
memungkinkannya desain, pengembangan, dan pada akhirnya keberlanjutannya dapat dicapai
dengan lebih efektif, dan dengan sedikit frustrasi. Rencana itu harus dianggap sebagai hidup
dan alat pan-organisasi yang membutuhkan dukungan dan dukungan kelompok agar berhasil.
Waktu yang dihabiskan untuk perencanaan jarang terbuang percuma, dan perusahaan harus
berkembang kerangka kerja untuk tujuan dan persyaratan mereka sepenuhnya sebelum
memulai pekerjaan.
• Tujuan Kontinuitas Bisnis
Lapisan keselamatan dan keamanan, dan memang dalam beberapa kasus peradaban, dapat
dengan cepat dilucuti selama, atau setelah, situasi darurat. Sosial umum norma dapat
ditangguhkan sementara, dan tata kelola serta fasilitas dasar mungkin terganggu—
mengakibatkan risiko unik dan menantang bagi individu dan organisasi. Oleh karena itu,
perusahaan harus memiliki tujuan yang jelas ketika merancang Kesinambungan Bisnis
Rencana Manajemen, berusaha untuk memenuhi kebutuhan strategis, operasional, dan taktis.
Waktu dan investasi yang cukup besar sering kali terbuang percuma melalui perencanaan
yang buruk, terstruktur, dan menerapkan pendekatan untuk merancang dan
mengimplementasikan Business Continuity Rencana Manajemen. Kelangsungan bisnis dapat
dibagi menjadi tiga bidang utama:
1. Perencanaan Kontinjensi. Berusaha menghindari krisis melalui mitigasi risiko, serta
mempersiapkan krisis melalui pengembangan rencana, kesepakatan, dan kebijakan.
2. Manajemen Krisis. Memanfaatkan rencana darurat yang telah ditetapkan sebelumnya
secara praktis untuk mengelola peristiwa krisis yang paling efektif.
3. Pemulihan. Memanfaatkan rencana darurat yang telah ditetapkan sebelumnya dengan
cepat dan efektif pulih dari krisis dan melanjutkan operasi.
Sebagai alternatif, Manajemen Kontinuitas Bisnis dapat tercermin dalam tiga R, Siap menghadapi
keadaan darurat, Tanggap terhadap keadaan darurat, dan Pemulihan risiko. Agar paling efektif,
Rencana Pengelolaan Keberlanjutan Bisnis harus membahas tujuan-tujuan berikut sebagai kerangka
panduan ketika mengembangkan kebijakan dan rencana tersebut:
• Cerdas. Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis dan kebijakan terkait, protokol, dan rencana
mencerminkan semua lapisan dan tingkat kebutuhan. Mereka memperhitungkan etos
perusahaan, tujuan dan agenda strategis, kepentingan dan persepsi pemegang saham, pasar
dan lingkungan risiko, serta program individu masalah, struktur organisasi, pengaruh budaya,
keterbatasan sumber daya, dan kepentingan rekan satu tim dan vendor.
• Persuasif. Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis (jika memungkinkan dan sesuai)
memperoleh dukungan di seluruh manajemen dan pengguna serta pemangku kepentingan
populasi dan terintegrasi dan dianut di seluruh kelompok. Integrasi juga terjadi dengan
mendukung atau memanfaatkan lembaga dan organisasi untuk membuat Rencana Manajemen
Kontinuitas Bisnis beroperasi secara mulus baik dengan internal dan kelompok eksternal.

8
 • Transparan. Struktur organisasi, peran, dan tanggung jawab, serta sebagai otoritas dan praktik
komunikasi dan pengambilan keputusan, harus transparan kepada semua pengelola dan
pengguna agar rencana tersebut efektif. Elemen rencana juga harus dibagikan dengan
kelompok eksternal yang mungkin pemangku kepentingan atau yang mungkin diharapkan
untuk melakukan fungsi tertentu selama peristiwa krisis.
Berikut ini adalah empat karakteristik yang direkomendasikan yang membentuk dasar untuk
pengembangan yang efektif dari Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis:
1. Komprehensif. Menetapkan langkah-langkah kontingensi yang memenuhi holistic ancaman
yang dihadapi perusahaan dan aktivitasnya, dan mengelola seluruh siklus hidup dari sebuah
krisis.
2. Terintegrasi. Menyatukan semua divisi organisasi yang sesuai, lembaga eksternal, vendor,
rekan satu tim, dan pihak lain ke dalam suatu sistem yang terintegrasi.
3. Fleksibel. Dapat menyesuaikan tempo dan arah bisnis yang lancar dan lingkungan risiko,
memungkinkan semua ancaman dimitigasi atau dikelola dengan tepat.
4. Benchmark. Dikembangkan menggunakan matang dan terukur (jika memungkinkan) evaluasi
sifat risiko dan kemungkinan dampak yang mungkin dihadapi perusahaan.

Mendefinisikan Krisis
Istilah krisis bersifat subjektif dan cair. Hal ini penting ketika mengembangkan Rencana
Manajemen Kesinambungan Bisnis, dengan berbagai komponennya (termasuk IMP), untuk pertama-
tama mendefinisikan apa yang dianggap sebagai masalah biasa terhadap apa yang mungkin dianggap
cukup signifikan untuk menjamin judul "krisis." Setiap perusahaan harus pertimbangkan implikasi
dari penerapan terminologi tersebut, karena ketidakakuratan dapat terjadi dalam peristiwa krisis yang
diabaikan, atau sebaliknya, masalah umum yang mengakibatkan tingkat perhatian manajemen dan
alokasi sumber daya yang tidak proporsional. Akal sehat dan pengalaman akan memainkan peran
kunci dalam membimbing manajer; namun, beberapa alat sederhana dan definisi akan mendukung
pemahaman bersama di seluruh organisasi. Seperti definisi mungkin termasuk:
• Masalah. Kejadian sehari-hari yang tidak mempengaruhi keselamatan individu, integritas
infrastruktur kritis, atau perlindungan bahan sensitif atau informasi, dan tidak secara
signifikan merusak produktivitas operasional proyek, atau merendahkan kepentingan bisnis
atau reputasi perusahaan.
• Krisis. Peristiwa tunggal yang menempatkan karyawan pada risiko pribadi (baik fisik, atau
psikologis), mengancam integritas infrastruktur kritis, dapat menyebabkan hilangnya bahan
atau informasi sensitif, menghambat produktivitas operasional proyek, dan menghadirkan
ancaman bagi kepentingan bisnis dan reputasi perusahaan.
Banyak perusahaan besar telah tumbuh melalui merger dengan atau akuisisi organisasi lain, atau
beroperasi dalam ruang pasar melalui usaha patungan dan kesepakatan kerja
sama. Dalam kasus ini, ada asimilasi cepat dari beberapa pendekatan organisasi untuk manajemen
risiko, yang menambahkan tingkat signifikan dari kompleksitas definisi dan manajemen risiko
selanjutnya. Menyelaraskan yang berbeda pendekatan, persyaratan, dan harapan sangat penting untuk
memastikan bahwa kompleks dan organisasi yang terintegrasi dapat mengelola peristiwa krisis
dengan baik. Pemetaan risiko harus terjadi sebagai pendekatan berlapis untuk ketahanan perusahaan.
Itu harus menjadi pendekatan yang didorong dari atas ke bawah, memenuhi risiko strategis,
operasional, dan taktis dalam cara yang logis dan pragmatis. Ketahanan perusahaan harus
mempertimbangkan hal-hal berikut:
9
Pertanyaan kunci saat merancang strategi:
- Apa toleransi risiko perusahaan? Bagaimana persepsi bisa diformalkan?
- Bagaimana risiko dapat diukur, dilacak, dan dipantau? Siapa yang bertanggung jawab dan
bagaimana mereka melakukan ini?
- Apa pendapatan utama perusahaan? Apa risiko pasar dan keuangan yang ada?
- Di mana perusahaan beroperasi? Apa risiko lingkungan yang ada?
- Apa pendekatan budaya perusahaan terhadap risiko? Apa yang menjadi pendorong etos?
- Apa tanggung jawab dan risiko reputasi yang ada? Dampak apa yang bisa ditimbulkan?
- Apakah ada risiko pan-korporat? Apa kantong risiko tunggal?
- Seberapa efektif risiko tradisional dan strategis dikelola? Apakah ada informasi pendukung?
- Pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan apa yang dimiliki perusahaan? Di mana adalah
kesenjangan?
Perusahaan kemudian dapat mengembangkan kerangka kerja untuk merancang manajemen risiko
arsitektur untuk mengelola risiko nyata dan samar-samar yang dihadapi perusahaan dan kegiatan
bisnis. Selama desain Business Continuity Rencana Manajemen, perusahaan harus
mempertimbangkan:
- Kemampuan apa yang tersedia secara internal, dan mana yang harus di-outsource?
- Informasi apa yang dibutuhkan dewan untuk mengelola risiko, dan apa yang bisa
didelegasikan? Bagaimana grup manajemen risiko akan disusun, dan antarmuka apa itu
diperlukan?
- Bagaimana ancaman dapat dikurangi? Dampak apa yang dapat terjadi jika peristiwa risiko
terjadi?
- Bagaimana komunikasi akan disalurkan? Otoritas dan izin apa yang akan dikenakan sanksi?
- Bagaimana kebijakan, rencana, dan sistem akan dikelola? Siapa yang memimpin?
- Bagaimana penjaminan mutu dan pemantauan akan dilakukan? Apa metriknya?
- Bagaimana lembaga pendukung dikelola? Kesepakatan apa yang ada?
Selama penerapan sistem manajemen risiko yang dihasilkan, perusahaan harus memastikan bahwa
pendekatan tersebut didukung di semua tingkatan dan tetap mengikuti perkembangan lingkungan
risiko cairan. Pelaksana manajemen risiko perusahaan harus mempertimbangkan:
- Bagaimana dewan perusahaan memastikan bahwa ia memiliki informasi yang
dibutuhkannya? Bagaimana apakah itu memantau kinerja kelompok?
- Mekanisme penginderaan apa yang ada? Bagaimana risiko diidentifikasi dan diperkirakan?
- Bagaimana risiko diukur dan dilacak? Metrik apa yang memicu respons?
- Bagaimana kebijakan, rencana, dan sistem dapat tetap terkini? Investasi apa atau sumber daya
diperlukan?

Dependensi Kritis
Business Continuity Management Plan harus memetakan ketergantungan kritis yang akan
mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk beroperasi dalam kondisi krisis. Kritis ketergantungan
juga dapat mempengaruhi keselamatan dan keamanan personel—dan mungkin termasuk jaminan
rantai pasokan bahan atau layanan penting; kemampuan dari perusahaan, vendor, mitra, dan kliennya
untuk melakukan atau menerima layanan; atau apapun dampak keadaan darurat yang mungkin terjadi
pada personel perusahaan. Area ketergantungan kritis berikut ditawarkan sebagai contoh
pertimbangan saat merancang Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis:

10
 - Daya dan Utilitas. Ketergantungan dan eksposur risiko yang mungkin timbul dari: gangguan
terhadap listrik dan utilitas lain di mana perusahaan, kegiatannya, atau personil mungkin
tergantung.
- Jaminan Rantai Pasokan. Eksposur risiko dan gangguan bisnis yang mungkin terjadi jika
bahan dan persediaan penting tertunda, rusak, atau dicuri dalam aspek keselamatan dan
keamanan serta kinerja bisnis.
- Bahan atau Struktur Kritis. Risiko yang mungkin ada jika kritis struktur, fasilitas, atau
material hilang, rusak, atau dicuri—dalam hal kinerja, kewajiban, dan sifat risiko fisik.
- Keyakinan Karyawan. Implikasi dari kerugian pada karyawan atau tenaga kerja kepercayaan
diri mereka jika mereka dihadapkan pada risiko yang merusak kemampuan mereka atau
kesediaan untuk bekerja.
- Kinerja Vendor atau Rekan Tim. Derajat ketergantungan suatu perusahaan terhadap vendor
atau rekan tim jika mereka terpengaruh oleh risiko atau gangguan yang mungkin tidak secara
langsung mempengaruhi perusahaan.
- Pemerintahan. Pentingnya pemerintahan dan stabilitas sosial dalam suatu wilayah operasi
sebagai komponen holistik dari keberhasilan dan risiko operasional dan manajemen
keamanan.
- Teknologi dan Informasi. Implikasi dan dampak risiko jika teknologi rusak, rusak, hilang,
atau dicuri baik dari perusahaan atau dari klien atau vendornya.
Contoh-contoh yang diberikan sama sekali tidak lengkap dan hanya menunjukkan beberapa
dependensi generik yang dapat mengekang, mengganggu, atau menghentikan bisnis yang aman dan
efektif operasi—baik secara langsung atau sebagai efek sekunder akibat krisis.

Tanggapan Insiden Versus Manajemen Krisis

Manajemen situasi krisis yang efektif akan dilakukan oleh sejumlah kelompok respon,
masing-masing melakukan tugas yang unik, tetapi dengan banyak fungsi yang tumpang tindih.
Beberapa kelompok respon mungkin tidak memiliki pelatihan atau pengalaman dalam menangani
dengan situasi krisis. Orang lain mungkin memiliki pengalaman dan pengetahuan yang cukup,
didukung oleh kebijakan dan prosedur yang mapan, dengan sumber daya yang baik dan struktur
pendukung yang dipraktekkan. Biasanya untuk sebagian besar perusahaan, garis pertahanan pertama
terhadap situasi darurat terdiri dari spesialis non-keamanan: resepsionis, pengawas kantor, atau
manajer lokasi kerja. Selain itu, kelompok respons sering dibangun sekitar kebutuhan, dengan
mobilisasi sumber daya internal dan eksternal untuk memenuhi tantangan baru dan unik yang terjadi.

Manajemen Risiko
Ini penting baik di dalam perusahaan, tetapi terutama di dalam vendor pendukung dan
lembaga, bahwa tingkat fokus dan kebutuhan yang berbeda dalam peristiwa krisis adalah dipahami
dalam rangka mengembangkan dan mengimplementasikan Business Continuity yang efektif Rencana
Pengelolaan dan elemen terkait seperti IMP. Pejabat perusahaan akan
membutuhkan dukungan dalam hal perencanaan strategis dan ketahanan dan pemulihan bisnis
persyaratan, sementara manajer proyek akan berurusan dengan lebih banyak front-end-terkait
11
masalah operasional seperti menyelesaikan ancaman tingkat langsung dan granular terhadap
personel, material, atau aktivitas proyek. Banyak fokus dan kebutuhan akan tumpang tindih, di mana
kedua kelompok akan berusaha untuk mencapai tujuan keseluruhan yang sama; namun, area fokus
tertentu yang terkait dengan setiap kelompok akan menentukan informasi apa yang atau partisipasi
yang diperlukan, apa parameter kewenangan dan pengambilan keputusannya? diizinkan, serta sistem
dan alat apa yang paling dibutuhkan. Itu juga akan membentuk bagaimana sebuah organisasi dapat
menjangkau di luar kemampuan dan pengetahuannya sendiri untuk memanfaatkan pemerintah atau
kelompok komersial untuk mendapatkan dukungan. Sangat penting bahwa keamanan dan vendor
pendukung lainnya memahami kebutuhan yang berbeda dan harapan dari berbagai lapisan dan
kelompok dalam suatu perusahaan untuk memberikan dukungan yang lebih efektif. Chief Security
Officer perusahaan juga harus berpikir sepanjang garis persyaratan ini untuk mengarahkan internal
dan eksternal sumber daya. Vendor keamanan harus berpikir dalam hal perusahaan, negara, dan
Langkah-langkah perencanaan kontinjensi dalam Business Continuity Management Rencana harus
mencerminkan ancaman yang disajikan dalam setiap penilaian risiko yang dilakukan oleh
perusahaan, mencocokkan setiap risiko dengan pendekatan penghindaran atau mitigasi, termasuk
tanggapan yang diberikan dengan IMP.
Manajemen insiden adalah langkah pertama dari pendekatan manajemen krisis yang lebih luas, sering
melibatkan manajer proyek lokal yang akan memainkan peran penting dalam mengumpulkan
informasi penting yang berkaitan dengan peristiwa tersebut, yang kemudian menentukan
pengambilan keputusan baik dan tindakan respon. Seringkali manajemen insiden adalah respons
terhadap suatu masalah saat itu terjadi, atau segera setelah insiden. Manajemen krisis itu sendiri dapat
berlanjut jauh melewati acara dan melibatkan yang lebih luas (daripada taktis) pertimbangan yang
terkait dengan keadaan darurat, sebagai efek yang tersisa dari insiden tersebut bertahan. Perencanaan
manajemen insiden membahas ancaman yang ditimbulkan jika tindakan mitigasi risiko (rencana
mitigasi risiko dan respons keamanan) tidak berhasil atau jika langkah-langkah keamanan atau
manajemen risiko dilanggar.
Manajemen ini rencana adalah metode yang digunakan untuk mengurangi potensi dampak atau
kerugian bisnis, dan mereka harus siap untuk respons insiden dan manajemen krisis perusahaan
tim untuk diimplementasikan. Secara efektif ada tiga bentuk krisis yang mungkin dialami oleh
kepemimpinan wajah dalam perusahaan:
1. Krisis Strategis. Perubahan dalam lingkungan bisnis mungkin disebut kelangsungan hidup
perusahaan atau aktivitas yang dipertanyakan (misalnya, hilangnya produktivitas, hambatan
untuk operasi, kerugian peralatan yang serius, atau cedera atau kematian yang merusak usaha
komersial).
2. Krisis Humas. Ini lebih sering disebut komunikasi krisis (misalnya, publisitas negatif yang
dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan, liputan media tentang klaim tanggung jawab,
kerusakan reputasi, masalah moral karyawan, dan investigasi hukum dan pemerintah yang
dipublikasikan yang dapat mempengaruhi saham saham dan kepercayaan perusahaan).
3. Krisis Keuangan. Krisis ini biasanya likuiditas jangka pendek atau arus kas masalah dan
masalah kebangkrutan jangka panjang. Krisis keuangan seringkali dapat mengakibatkan dari
krisis strategis dan hubungan masyarakat

.
Penataan Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis
Untuk memahami bagaimana IMP harus disusun dan di mana itu cocok di dalamnya baik
kebijakan dan rencana manajemen risiko korporat dan lapangan serta respons krisis, penting untuk
dipahami bahwa IMP merupakan salah satu dari banyak komponen dari Rencana Manajemen
12
Kontinuitas Bisnis perusahaan—secara efektif mendukung yang pertama langkah-langkah respon
dari rencana. Kebijakan dan rencana yang lebih komprehensif dirancang untuk mengelola tahap krisis
selanjutnya akan selalu dilakukan oleh para ahli dalam bidang yang sesuai, biasanya melibatkan
pendekatan yang lebih kompleks dan disesuaikan dengan peristiwa. Rencana Manajemen Kontinuitas
Bisnis itu sendiri harus logis kebijakan terstruktur dan dokumen prosedural yang dirancang untuk
menilai dan menangani risiko secara sistematis dan pragmatis, berurusan dengan teoretis dan nyata
persyaratan. Perusahaan mungkin ingin mempertimbangkan pengembangan Kesinambungan Bisnis
mereka Rencana Manajemen dengan mempertimbangkan dua aspek utama—lapisan dan level:
1. Lapisan. Lapisan mungkin dipertimbangkan dalam hal organisasi atau manajemen band
dalam grup, dari perusahaan ke negara ke program ke proyek. Memahami bagaimana sebuah
perusahaan berlapis baik dalam hal manajemen dan operasi akan memungkinkan rencana
untuk mencerminkan struktur organisasi dan keunikan dan persyaratan umum dalam setiap
kategori manajemen atau pengguna.
2. Tingkat. Tingkat mungkin dipertimbangkan dalam hal penerapan manajemen, apakah
strategis, operasional, atau taktis. Kepentingan strategis mungkin mencakup nilai pasar,
reputasi, dan citra serta isu-isu holistik sebuah perusahaan mungkin menghadapi. Masalah
operasional mungkin berhubungan dengan bagaimana perusahaan menjalankan bisnis atau
menjalankan fungsi kerja. Pertimbangan taktis mungkin tingkat granular aspek bagaimana
paket kerja tertentu atau fungsi manajemen krisis dilakukan.

Sumber daya
Sumber Daya Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis harus terjadi pada tingkat yang
berbeda, dari dukungan strategis dari pemangku kepentingan dan pengambil keputusan utama untuk
memastikan bahwa manajemen yang benar dan infrastruktur teknologi tersedia untuk memungkinkan
rencana untuk menjadi efektif secara operasional. Desain dan pengembangan Bisnis Rencana
Manajemen Kontinuitas akan padat karya, dan pertimbangan untuk kontrak dukungan konsultasi
eksternal harus diberikan agar tidak mengganggu direktur keamanan atau manajer yang sibuk dari
tugas utama mereka. Pelatihan dan praktek juga harus komponen sumber daya, karena tanpa
pendidikan dan kesadaran tentang bagaimana rencana tersebut beroperasi dan saling berhubungan
dengan kelompok internal dan eksternal itu akan terbatas dalam nilainya. Implementasi rencana juga
harus diukur dan divalidasi pada titik desain strategis, memastikan bahwa itu selaras dengan etos
perusahaan dan kebutuhan operasional. Sumber daya juga dapat berupa:
- Kemampuan Manajemen. Memastikan bahwa keahlian manajemen yang benar adalah
diterapkan pada rencana, baik untuk desain maupun untuk implementasi.

13
 - Dukungan Spesialis. Memastikan bahwa keahlian yang benar diterapkan, bukan mencoba
menggunakan manajemen yang tidak tepat dan tidak berpengalaman sebagai biaya-palsu
ukuran penghematan.
- Mempertahankan Tim Tanggapan Spesialis. Membangun keahlian berbasis pengikut untuk
menyebarkan segera ke daerah yang terkena dampak sebagai penghubung antara perusahaan
dan lapangan pengelolaan.
- Teknologi dan Komunikasi. Memastikan bahwa teknologi yang efektif mendukung keahlian
manajemen dalam pelaksanaan tugasnya.
- Aset Manajemen Risiko. Memastikan bahwa sumber daya yang benar tersedia untuk
mendukung tim manajemen risiko, terutama tim respons khusus.
- Struktur dan Aset Keamanan. Memastikan bahwa tingkat keamanan yang sesuai struktur,
serta tenaga kerja, tersedia sebagai tindakan mitigasi.
- Tindakan Redundansi. Memastikan bahwa komunikasi, teknologi informasi (TI), dan
redundansi operasional ada di tempat yang harus dilakukan langkah-langkah utama atau
fasilitas terpengaruh oleh peristiwa krisis.
- Terjemahan. Jika perlu, materi harus diterjemahkan ke dalam bahasa yang berbeda bahasa
pengguna untuk memastikan bahwa manajer insiden dan krisis dapat sepenuhnya memahami
petunjuk dan bimbingan yang diberikan. Dokumen harus diterjemahkan dalam dua sifat untuk
memastikan konsistensi dan pengendalian dokumen.

Pelaporan dan Pencatatan

Menulis rincian insiden krisis sangat penting untuk memastikan bahwa fakta-fakta yang
akurat adalah dicatat dan dipelihara, dan informasi tersebut untuk tinjauan internal selanjutnya serta
kemungkinan audit pemerintah atau sipil atau klaim asuransi dan kewajiban disajikan dengan cara
yang mencerminkan kebijakan, etos, standar, dan tujuan. Dokumentasi apa pun yang diberikan
kepada orang atau kelompok eksternal juga harus ditinjau oleh manajer respons krisis negara
(minimal) sebelum menjadi dirilis, karena pelaporan dengan kata-kata yang buruk dapat
menyebabkan spektrum masalah yang luas untuk perusahaan dan karyawannya. Pelaporan yang
akurat dan dengan kata-kata yang benar juga penting untuk memastikan bahwa asuransi untuk setiap
orang yang terluka diberikan. Informasi harus dipegang oleh penjaga yang ditunjuk sehingga bahan
dapat dengan mudah dan akurat diambil ketika diperlukan, seringkali berbulan-bulan atau bertahun-
tahun setelah suatu peristiwa.

Menerapkan Rencana Manajemen Kontinuitas Bisnis

Business Continuity Management Plan harus didukung di setiap level dalam agar sukses. Di
tingkat korporat, strategi kebijakan risiko perlu disepakati dan didistribusikan kepada pengambil
keputusan dan kelompok kunci yang tepat, menyediakan kerangka kerja untuk secara sistematis
mengembangkan penilaian risiko yang perusahaan dan manajemen program dapat digunakan untuk
memandu kegiatan dan fokus mereka. Ini pada gilirannya berkontribusi pada fokus dan
pengembangan IMP selanjutnya, jika mereka tidak sudah berada di tempat. Pada tingkat program,
rencana harus dapat digunakan dan reflektif kondisi dan tanggapan yang realistis. Sinergi dan
antarmuka antara perusahaan dan rencana dan tanggapan tingkat program juga harus diidentifikasi
dan diintegrasikan untuk memastikan bahwa tim perusahaan dan proyek tidak bekerja secara
independen atau dalam isolasi dari satu sama lain, tetapi melakukan kegiatan yang bersamaan dan
saling melengkapi.

14
Rencana Antarmuka Organisasi
Dalam lingkungan proyek apa pun, tetapi terutama dalam lingkungan yang menantang, baru
atau terpencil lingkungan operasi, berguna bagi perusahaan atau vendornya untuk jaringan hubungan
eksternal atau kontak yang mungkin diposisikan untuk mendukung perusahaan dalam keadaan
darurat. Perusahaan harus mengembangkan keadaan darurat sistem informasi manajemen (EMIS)
untuk memungkinkan kontinuitas dan interoperabilitas antara pemangku kepentingan darurat dan
manajemen. EMIS menyediakan struktur di mana rencana dan kebijakan darurat dapat diintegrasikan
antara organik dan kelompok dan lembaga eksternal. Perusahaan (selama permintaan subkontraktor)
harus mengevaluasi kemampuan vendor keamanan untuk memanfaatkan kekuatan dan kemampuan
lembaga eksternal untuk mendukung kegiatan bisnis perusahaan, serta sebagai kebutuhan respon
krisis. Perusahaan juga harus berusaha membangun jaringan hubungan sendiri agar dapat
memposisikan diri dengan lebih baik untuk beroperasi secara lebih efisien dan merespons dengan
lebih efektif melampaui bobotnya dalam hal sumber daya organik terhadap kemampuan yang
sebenarnya.
Di lingkungan asing, terpencil, atau menantang, jarang ada bisnis beroperasi dalam isolasi
lengkap, apakah itu operasi penambangan emas di Kazakhstan, kilang minyak di Indonesia, jaringan
hotel di Nigeria, atau pabrik tekstil di India. Membangun hubungan baik dengan lembaga eksternal
dapat memberikan beberapa derajat pembagian atau pengalihan tanggung jawab risiko. Lembaga
eksternal dapat memberikan yang tak ternilai dukungan dalam mengidentifikasi ancaman melalui
penggunaan intelijen yang baik serta memberikan langkah-langkah pengurangan risiko. Mereka
mungkin juga berguna dalam membantu insiden dan berkontribusi pada resolusi positif dan
penutupan insiden. Contoh yang baik adalah hubungan antara polisi sipil dan militer untuk keamanan
lokasi sensitif, dengan penyediaan intelijen yang akurat, intersepsi individu yang dikenal, dukungan
penjagaan area, penanganan individu, dan investigasi TKP apa pun yang mungkin terjadi. Agen
federal juga dapat mendukung upaya melawan pemalsuan dan kejahatan dunia maya, pemaksaan dan
pemerasan, dan penargetan pemberontak atau teroris kepentingan perusahaan. Latihan bersama yang
komprehensif dengan lembaga-lembaga yang mungkin memberikan bantuan kepada organisasi-
organisasi besar, kompleks, atau berprofil tinggi harus dimasukkan dalam program manajemen risiko.
Jika perlu, perwakilan dukungan eksternal harus dimasukkan ke dalam tim manajemen krisis.

Rencana Respons Medis Dan Pemulangan

Seringkali manajer lokal akan diminta untuk menangani berbagai keadaan darurat medis
mulai dari sengatan panas bagi pekerja lokasi hingga jatuh, patah, serangan jantung, dan penyakit
umum. Keadaan darurat medis dalam pengaturan domestik di mana layanan darurat dapat merespons
dengan cepat dan memberikan stabilisasi medis dalam perjalanan ke yang lebih komprehensif fasilitas
dapat menguji organisasi dan responden pertama; tambahkan ke situs jarak jauh ini, lingkungan yang
tidak bersahabat, atau media transportasi dan fasilitas medis dunia ketiga, dan krisis bisa menjadi
lebih nyata. Paling buruk, perusahaan mungkin memiliki untuk menangani kondisi yang mengancam
jiwa yang membutuhkan stabilisasi segera dan evakuasi ke fasilitas medis yang jauh, atau dalam
beberapa kasus repatriasi fatalitas ke negara asal dari area kerja asing.
Perusahaan harus mengembangkan tanggapan medis dan rencana pemulangan agar
untuk mengelola berbagai situasi, dari masalah umum sehari-hari dan duniawi hingga keadaan
darurat medis yang unik dan signifikan yang akan dihadapi setiap tenaga kerja, dan
menempatkan rencana ini dalam konteks lingkungan operasi di mana personel berada bekerja.
Untuk keadaan darurat medis, perusahaan harus mempertimbangkan elemen dasar dari:
- Stabilisasi dan pengobatan awal korban.
- Perpindahan di dalam negeri ke fasilitas perawatan sekunder (multiple movement mediums).
15
 - Fasilitas perawatan yang lengkap (bedah dan spesialis).
- Perpindahan dari negara ke klinik dan rumah sakit Barat ke luar negeri.
- Cakupan asuransi dan rencana pembayaran.
- Pertimbangan perawatan yang aman dan terjamin.

Public Relations
Rencana Peristiwa Krisis akan selalu mempengaruhi citra dan reputasi perusahaan, kadang-
kadang menarik perhatian yang tidak bersahabat dari media atau kelompok kepentingan khusus.
Reputasi perusahaan adalah komoditas tak berwujud yang nilainya memiliki konsekuensi serius dan
terkadang menghancurkan perusahaan jika dirusak. Kemudahan dalam menyiarkan informasi atau
gambar ke seluruh dunia dan melalui berbagai media dapat menciptakan krisis langsung dan bencana
bagi perusahaan karena mereka berjuang untuk menetapkan fakta dan kontrol atas suatu peristiwa itu
sendiri, yang sering mengakibatkan perusahaan tertinggal di belakang media dalam hal memahami
dan menanggapi suatu situasi krisis. Nilai IMP dalam hal memisahkan fakta dari rumor atau
spekulasi, serta melakukan kontrol atas acara, merupakan elemen kontribusi penting dari rencana
hubungan masyarakat.

Departemen Hubungan Publik

Membentuk departemen hubungan masyarakat yang terlatih untuk menangani media dan
pertanyaan masyarakat umum diperlukan untuk memastikan bahwa sebuah organisasi mengurangi
liputan pers yang berpotensi membahayakan selama operasi normal, tetapi terutama dalam situasi
darurat. Berdirinya rencana komunikasi yang efektif, langkah-langkah manajemen media, dan
langkah-langkah pelaporan yang akurat, atau sistem komunikasi krisis, memastikan bahwa susunan
dari informasinya cepat dan akurat, dengan sarana penyampaian yang efisien dan sesuai elemen yang
relevan dari tim manajemen krisis, karyawan, keluarga mereka, seringkali media berita antagonis,
dan instansi terkait lainnya secara tepat waktu dan akurat tata krama. IMP memainkan peran penting
dalam mengembangkan alur pelaporan informasi awal dan mendukung departemen hubungan
masyarakat dalam menentukan pendirian perusahaan dan pendekatan terhadap suatu peristiwa—serta
fakta-fakta dari situasi tersebut. Beberapa perusahaan dan Aspek citra publik terhadap perencanaan
kontinjensi meliputi:
- Hanya memberikan fakta yang terbukti - hindari spekulasi atau asumsi.
- Pahami situasinya secepat mungkin - selidiki segera
- Tunjukkan bahwa fokus sedang diterapkan dan sumber daya dimobilisasi.
- Bersikaplah jujur dan terbuka - akui kesalahan tetapi tantang pelaporan yang salah.
- Menanggapi pertanyaan dan kesalahan pertanyaan yang kuat.
- Pertimbangkan beberapa media komunikasi untuk menyampaikan pesan - wawancara,
konferensi, situs web, publikasi, pengumuman, televisi, dan radio.
- Informasi dokter dan pelepasan sanksi.
- Miliki juru bicara yang terlatih dan berpengalaman—pastikan juru bicara memiliki semua
fakta

Ulasan Pascainsiden
Setelah krisis apa pun, elemen manajemen perusahaan harus melakukan pembekalan di semua
tingkatan untuk memastikan bahwa semua tindakan mitigasi telah dilaksanakan sepenuhnya dan
bahwa setiap persyaratan tindak lanjut ditindaklanjuti. Tinjauan pascainsiden harus menentukan apa
16
yang benar dan apa yang salah dalam hal rencana kontinjensi, protokol respons krisis (termasuk IMP),
dan bagaimana struktur manajemen dan pengambil keputusan dilakukan. Tujuan dari tinjauan
pascainsiden adalah untuk mengatasi kesenjangan atau kekurangan agar situasi krisis di masa depan
dapat dikelola dengan lebih baik. Pendukung apa saja studi keamanan, ulasan, survei, penilaian
ancaman, atau materi lainnya harus disimpan dengan jelas untuk tinjauan internal serta audit
eksternal. Manajemen seharusnya menyadari bahwa audit dapat terjadi beberapa bulan atau tahun
setelah kejadian. Biasanya kegiatan audit berikut akan terjadi setelah insiden:
- Tinjau penilaian risiko. Apakah itu mengidentifikasi risiko dan menilai mereka dengan tepat?
- Tinjau langkah-langkah mitigasi. Apakah mereka cukup mengimbangi risiko?
- Meninjau kebijakan dan prosedur. Apakah mereka cukup detail — apakah mereka bertemu
kebutuhan?
- Tinjau manajemen. Apakah manajer dipersiapkan dengan baik—apakah mereka menerapkan
rencana darurat?
- Tinjau vendornya. Apakah vendor menyediakan layanan yang benar—apakah itu
mendukung? manajemen krisis?
- Tinjau data intelijen dan risiko. Apakah risikonya masih ada—apakah krisisnya? lebih?
- Perencanaan strategis. Apa yang perlu dilakukan segera, sementara, dan jangka panjang?
- Postur deeskalasi. Dapatkah postur keamanan dikurangi—jika demikian, kapan dan di mana?
- Ulasan dan audit. Tinjauan dan audit lebih lanjut apa yang diperlukan—kapan, dan
- dari siapa?
- Penyesuaian. Pendekatan, pelatihan, kebijakan, dan rencana apa yang perlu disesuaikan?
Tinjauan pasca-insiden untuk insiden signifikan harus dikelola oleh mereka yang tidak terlibat
langsung dalam acara tersebut dalam rangka menjalin tinjauan yang tidak memihak, meskipun
masukan dan partisipasi dari berbagai pihak yang mengelola krisis tersebut adalah tentu saja,
diperlukan. Seringkali, memanfaatkan kelompok audit eksternal memungkinkan perusahaan untuk
menunjukkan, baik secara internal maupun eksternal, bahwa mereka meninjau insiden tersebut secara
cara nonsubyektif.

Summary
Langkah-langkah perencanaan kontinjensi mungkin direkayasa untuk memenuhi persyaratan
pada tingkat yang berbeda, memenuhi perusahaan, negara, program, dan kebutuhan proyek. Penataan
rencana harus dilakukan dengan cara yang memastikan bahwa kebijakan dan tanggapan berjenjang
terpenuhi, dan bahwa setiap interaksi antara berbagai tingkat manajemen dalam perusahaan dipahami,
juga seperti kelompok eksternal. Langkah-langkah kontingensi harus mencerminkan lingkungan
risiko yang dinamis dan harus dimodifikasi agar sesuai dengan keadaan dan kebutuhan yang berubah.
Kebutuhan dan metodologi operasi dari aktivitas bisnis juga akan mempengaruhi kontinjensi
tindakan, dan dokumen harus ditulis sedemikian rupa sehingga memungkinkan perubahan tanpa
usaha yang berlebihan. Penggunaan tabel dan bagian panduan dan kebijakan yang berdiri sendiri
untuk setiap area risiko akan memfasilitasi hal ini, meskipun poin integrasi harus diidentifikasi
sehingga kebijakan dan prosedur akhir menunjukkan mendekati. Beberapa data juga akan
dimigrasikan di sekitar paket, dan ini harus diidentifikasi dan dikelola untuk memastikan konsistensi
dan mengurangi upaya dan duplikasi. Beberapa contoh keberhasilan pemanfaatan Business
Continuity Management Rencana meliputi:
- Strategis. Johnson & Johnson memulihkan citra mereknya setelah 1982 Keracunan Tylenol
melalui langkah-langkah pemulihan bisnis yang efektif.

17
 - Operasional. Menggunakan strategi ketahanan rantai pasokan, Wal-Mart mampu membawa
70 persen tokonya di daerah yang terkena dampak Katrina kembali beroperasi dalam waktu
48 jam setelah bencana.
- Taktis. Sebuah perusahaan jasa minyak besar (tidak disebutkan namanya) melakukan
serangan langsung evakuasi lebih dari 120 insinyur sipil dan pekerja dari salah satu yang
paling lingkungan proyek yang tidak bersahabat (Irak utara) karena bahaya industri.
Jika manajemen risiko dan bahan respons dalam jumlah besar diperlukan, manajer risiko dapat
berupaya membuat IMP sebagai suplemen untuk keseluruhan dokumen perencanaan kontinjensi,
membentuk persyaratan atau respons tingkat granular atau taktis yang akan mengarahkan kegiatan
manajemen krisis, biasanya di awal dari sebuah acara. IMP tidak boleh dibingungkan dengan rencana
kontinjensi tingkat perusahaan atau program, karena dirancang untuk membantu mengorganisir
protokol respons segera untuk secara praktis mendukung respons fisik terhadap krisis, daripada secara
langsung mengelola tingkat strategis atau berkelanjutan dan kompleks. protokol tanggapan. IMP
harus memberikan garis besar mengenai sifat risiko untuk menempatkannya ke dalam konteks, dan
mungkin telah mengurangi atau menyederhanakan komponen Rencana Manajemen Kesinambungan
Bisnis karena terkait secara khusus dengan IMP. Intinya, tujuan IMP adalah untuk menyediakan
serangkaian lembar tanggapan dan kuesioner yang ringkas, memungkinkan manajemen untuk
kembali pada protokol dan prosedur yang telah ditetapkan selama tahap awal peristiwa krisis untuk
memberi mereka lebih banyak waktu untuk fokus pada persyaratan unik dari situasi, daripada yang
dapat diprediksi sebelum suatu peristiwa. Ukuran perencanaan kontinjensi dari Business Continuity
Management Plan lebih merupakan dokumen kebijakan perusahaan, memberikan menyeluruh
daripada rincian tingkat granular. Langkah-langkah perencanaan kontinjensi harus ditinjau dan
dimodifikasi dengan tepat sepanjang rentang hidup aktivitas, berusaha untuk mencegah, mendeteksi,
menunda, dan menanggapi berbagai ancaman yang dihadapi perusahaan.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Blyth, M. (2009). Business Continuity Management. Canada: John Wiley & Sons, Inc., Hoboken,
New Jersey.

19