Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com
MANAJEMEN STRATEGIS
perawatan kesehatan
organ i zat i onS
 8 edisi H t H

Manajemen Strategis
perawatan kesehatan
organisasi
P eter M . ginter Universitas
alabama di Birmingham

W.Jackd U ncan
Universitas alabama di Birmingham

lindae . S Way ne Universitas

carolina utara di charlotte
Desain Sampul: Wiley

Gambar Sampul: © Jamie Grill/Getty Images

© 2018 Peter M. Ginter, W. Jack Duncan, Linda E. Swayne. Seluruh hak cipta.

Diterbitkan oleh John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

Edisi sebelumnya diterbitkan di bawah cetakan Jossey-Bass oleh John Wiley & Sons, Ltd. Edisi ketujuh
diterbitkan tahun 2013.

Diterbitkan serentak di Kanada.

Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh direproduksi, disimpan dalam sistem pengambilan, atau
ditransmisikan dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, elektronik, mekanik, fotokopi, rekaman,
pemindaian, atau lainnya, kecuali sebagaimana diizinkan berdasarkan Bagian 107 atau 108 United States
1976 Undang-Undang Hak Cipta Negara, tanpa izin tertulis sebelumnya dari Penerbit, atau otorisasi melalui
pembayaran biaya per salinan yang sesuai ke Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers,
MA 01923, (978) 750–8400, faks (978) 646–8600, atau di Web di www.copyright.com. Permintaan izin kepada
Penerbit harus ditujukan ke Departemen Perizinan, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ
07030, (201) 748–6011, faks (201) 748–6008, atau online di http ://www.wiley.com/go/ izin.

Batas Tanggung Jawab/Penafian Garansi: Sementara penerbit dan penulis telah menggunakan upaya terbaik mereka
dalam mempersiapkan buku ini, mereka tidak membuat pernyataan atau jaminan sehubungan dengan keakuratan
atau kelengkapan isi buku ini dan secara khusus menafikan jaminan tersirat atas kelayakan untuk diperjualbelikan.
atau kesesuaian untuk tujuan tertentu. Tidak ada jaminan yang dapat dibuat atau diperpanjang oleh perwakilan
penjualan atau materi penjualan tertulis. Nasihat dan strategi yang terkandung di sini mungkin tidak cocok untuk
situasi Anda. Anda harus berkonsultasi dengan profesional jika perlu. Baik penerbit maupun penulis tidak akan
bertanggung jawab atas hilangnya keuntungan atau kerusakan komersial lainnya, termasuk namun tidak terbatas
pada kerusakan khusus, insidental, konsekuensial, atau lainnya.

Untuk informasi umum tentang produk dan layanan kami yang lain atau untuk dukungan teknis, harap
hubungi Departemen Layanan Pelanggan kami di Amerika Serikat di (800) 762–2974, di luar Amerika Serikat
di (317) 572–3993 atau faks (317) 572– 4002.

Wiley menerbitkan dalam berbagai format cetak dan elektronik dan dengan print-on-demand. Beberapa materi yang
disertakan dengan versi cetak standar buku ini mungkin tidak disertakan dalam e-book atau dalam permintaan cetak.
Jika buku ini mengacu pada media seperti CD atau DVD yang tidak disertakan dalam versi yang Anda beli, Anda dapat
mengunduh materi ini di http://booksupport.wiley.com. Untuk informasi lebih lanjut tentang produk Wiley, kunjungi
www.wiley.com.

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data:

Nama: Ginter, Peter M., penulis. | Duncan, W. Jack (Walter Jack), penulis. |
Swayne, Linda E., pengarang.
Judul: Manajemen strategis organisasi perawatan kesehatan / oleh Peter M.
Ginter, Universitas Alabama di Birmingham, W. Jack Duncan, Universitas
Alabama di Birmingham, Linda E. Swayne, Universitas Carolina Utara di
Charlotte.
Deskripsi: Edisi kedelapan. | Hoboken, New Jersey : Wiley, [2018] | Termasuk
referensi bibliografi dan indeks. |
Pengenal: LCCN 2017051205 (cetak) | ISBN 9781119349709 (hbk) Subyek: LCSH:
Fasilitas kesehatan—Administrasi. | Perencanaan strategis. |
Pernyataan misi. | BISAC: MEDIS / Keperawatan / Manajemen & Kepemimpinan. | KESEHATAN
& KEBUGARAN / Masalah Perawatan Kesehatan.
Klasifikasi: LCC RA971 .D78 2018 (cetak) | DDC 362.1068—rekaman
LC dc23 tersedia di https://lccn.loc.gov/2017051205

ISBN 978-1-119-34970-9 (hbk)

ISBN 978-1-119-34969-3 (ebk)
ISBN 978-1-119-34971-6 (ebk)

Dicetak di Amerika Serikat

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
 konten S

Kata pengantar xiii

Fitur Organisasi Teks xiv
Teks xvi
Kepada Siswa: Mengapa Buku Tentang Manajemen Strategis Ini xviii
Penting Tim Penulis xviii
Terima kasih xix

Bab
Bab 1 Sifat Manajemen Strategis 1
Bab 2 Analisis Eksternal 37
bagian 3 Analisis Pesaing Area Layanan 79
Bab 4 Analisis Internal dan Keunggulan Kompetitif 121
Bab 5 Strategi Pengarahan 163
Bab 6 Mengidentifikasi Alternatif Strategis 205
Bab 7 Evaluasi Alternatif dan Pilihan Strategis 259
Bab 8 Strategi Penyampaian Layanan Bernilai Tambah 313
Bab 9 Strategi Dukungan Nilai Tambah 359
Bab 10 Mengkomunikasikan Strategi dan Menyusun Rencana Aksi 401
Sumber daya untuk Pemikir Strategis

Sumber 1 Menganalisis Kasus Perawatan Kesehatan Strategis 431

Sumber daya 2 Akuntansi Organisasi Perawatan Kesehatan, Keuangan,
dan Analisis Kinerja 443
Sumber daya 3 Akronim Perawatan Kesehatan 463
Sumber daya 4 Daftar Istilah Manajemen Strategis 471

ay
viisi

Kasus di Bidang Perawatan Kesehatan

Kasus 1 Pondok Senior Hidup

Kasus 2 Layanan Kesehatan Asia: Menemukan Kembali Samudra Biru

Kasus 3 Pusat Darah Komunitas Carolina: Membangun Komunitas yang Lebih

Baik
Kasus 4 Menavigasi Perubahan di Southcentral Foundation Alaska
Kasus 5 LINET Americas: Tempat Tidur Ini Pas!
Kasus 6 Rumah Sakit West Kendall Baptist: Memenuhi Permintaan Perawatan
Kesehatan Berbasis Komunitas di Lingkungan Regulasi Baru (dan Badai)
Kasus 7 Tujuan Berani Humana: 20 Persen Lebih Sehat pada 2020

Kasus 8 Harga EpiPen: Ini Akan Menyengat

Kasus 9 Rumah Sakit Kavaleri

Kasus 10 Rumah Sakit Pleasant Bluffs: Meluncurkan Program Rumah Sakit Berbasis Rumah

Kasus 11 Kaiser Permanente: Membuat Departemen Darurat Tanpa Tunggu

Kasus 12 ExAblate Neuro
Kasus 13 Rumah Sakit Huntington

Kasus 14 Kesehatan Lembah

Indeks 495
 ca S e S

Untuk pengadopsi buku, kasus berikut dari sektor perawatan kesehatan tersedia di
situs web buku, www.wiley.com/go/ginter8e.

Kasus 1 Pondok Senior Hidup

Andrew C. Rucks, PhD
Sekolah Kesehatan Masyarakat, Universitas Alabama Birmingham

Cottage Senior Living (CSL) adalah perusahaan bantuan hidup milik keluarga yang berkantor
pusat di Huntsville, Alabama. CSL telah mengembangkan atau mengakuisisi sembilan
komunitas pensiunan perawatan berkelanjutan (CCRC) di tujuh lokasi di Alabama dan masing-
masing satu di Mississippi dan Tennessee. CSL beroperasi di lingkungan yang sangat terkontrol
dengan peraturan yang menetapkan persyaratan kepegawaian dan bangunan. Tim
kepemimpinan CSL berkumpul pada retret perencanaan strategis untuk memindahkan bisnis
“ke tingkat selanjutnya”. Tujuan dari retret ini adalah untuk menjawab tiga pertanyaan: (1)
Bagaimana bertumbuh? (2) Di mana tumbuh? dan (3) Apakah kita memiliki kapasitas organisasi
untuk tumbuh?

Kasus 2 Layanan Kesehatan Asia: Menemukan Kembali Samudra Biru

Ken Chung, PhD dan Wendell N. Chin, MBA

Universitas Negeri California di Eastbay

Asian Health Services (AHS) adalah penyedia layanan kesehatan komunitas nirlaba yang berfokus
melayani etnis Asia di Oakland, California. Dengan munculnya Undang-Undang Perawatan Terjangkau
(ACA atau “Obamacare”), AHS telah mempersiapkan diri dengan penuh semangat untuk perubahan
yang signifikan. Sekarang setelah sistem operasional awal sudah ada, CEO AHS Sherry Hirota harus
memutuskan proposal apa yang akan disertakan dalam presentasi strategi samudra biru yang
koheren pada pertemuan dewan yang akan datang yang menyeimbangkan misi ganda manfaat sosial
AHS dengan menghasilkan lebih banyak pendapatan daripada biaya. Ancaman yang membayang
termasuk pembayaran yang berpindah dari bayar untuk layanan ke bayar per pasien atau bahkan
bayar untuk nilai. Karena para pendiri aslinya telah mengidentifikasi samudra biru (yaitu pasar yang
tidak terbantahkan) di lingkungan perawatan kesehatan 40 tahun lalu, kini Hirota harus menemukan
samudra biru lainnya.

Kasus 3 Pusat Darah Komunitas Carolina: Membangun Komunitas

yang Lebih Baik
Linda E. Swayne, PhD
Sekolah Tinggi Bisnis Belk, Universitas Carolina Utara di Charlotte
Pada awal 2010, Martin Grable, Presiden Community Blood Center of the Carolinas
(CBCC), telah siap untuk memindahkan pusat darah komunitas pertama di

vi
viiiKASUS

Carolina Utara ke tingkat yang baru. Dalam retret perencanaan strategis, dia meminta Dewan
Direksi mengevaluasi tujuh opsi strategis untuk CBCC. Meskipun semua alternatif dibutuhkan
oleh masyarakat, CBCC tidak memiliki sumber daya yang tidak terbatas.Selanjutnya, reformasi
perawatan kesehatan menjulang di cakrawala. Jelas,untuk melayani masyarakat, CBCC
dibutuhkan tidak hanya untuk bertahan hidup, tetapi untuk berkembang dalam waktu dekat.
Manakah dari alternatif yang akan memungkinkan pencapaian tujuan itu untuk pusat darah
komunitas berlisensi FDA terbaru?

Kasus 4 Menavigasi Perubahan di Southcentral Foundation Alaska

Erin E. Sullivan, PhD, dan Jessica L. Alpert Pusat
Perawatan Primer, Sekolah Kedokteran Harvard

Presiden dan CEO lama Katherine Gottlieb merenungkan pertemuan dewan direksi
Southcentral Foundation (SCF) baru-baru ini di mana perencanaan suksesi CEO dibahas
saat dia mempertimbangkan untuk pensiun. Kasus ini memberikan informasi latar
belakang tentang Alaska, sistem perawatan kesehatan American Indian and Alaska Native
(AIAN), dan meninjau misi, visi, dan prinsip utama SCF dari budaya organisasi: kepemilikan
pelanggan, konsep inti, dan peningkatan berkelanjutan. Pendekatan SCF untuk
mempekerjakan dan mengembangkan tenaga kerjanya dan struktur tata kelolanya
disorot sebagai latar belakang perhatian Gottlieb dalam memilih CEO berikutnya:
mempertahankan budaya SCF, memilih CEO internal atau eksternal, dan mengidentifikasi
tiga kualitas teratas yang harus diwujudkan oleh pemimpin SCF berikutnya.

Kasus 5 LINET Americas: Tempat Tidur Ini Pas!

Linda E. Swayne, PhD
Belk College of Business, University of North Carolina di Charlotte dan Colin Bain,
Presiden dan CEO, LINET Americas
LINET adalah produsen tempat tidur ICU (intensive care unit) terkemuka di Eropa. Pada tahun
2010 LINET Americas mulai bersaing dengan dua produsen tempat tidur terbesar AS, Hill-Rom
dan Stryker, dengan memasarkan ke rumah sakit yang lebih kecil berdasarkan harga yang lebih
rendah dan fitur keselamatan yang lebih baik untuk perawat. Hill-Rom dan Stryker
memperhatikan dan kompetisi head-to-head dimulai. Hill-Rom menurunkan harganya dan
memperpanjang garansinya agar sesuai dengan dua keunggulan kompetitif LINET Americas;
namun, desain inovatifnya jauh lebih sulit untuk dicocokkan. Presiden dan CEO Colin Bain perlu
menentukan bagaimana dia dapat terus mengembangkan LINET Americas, terutama ketika
perusahaan tersebut diblokir dari organisasi pembelian grup (GPO) terbesar yang menawarkan
tempat tidur Hill-Rom atau Stryker ICU.

Kasus 6 Rumah Sakit West Kendall Baptist: Memenuhi Permintaan

Perawatan Kesehatan Berbasis Komunitas di Lingkungan
Regulasi Baru (dan Badai)
Miriam Weismann, PhD, dan mahasiswa Javier Hernandez Lichtl, Heather Pierce,
Denise Harris, Lourdes Boue, dan Cathy Campbell
Universitas Internasional Florida

Tiga tahun pertama pengoperasian Rumah Sakit West Kendall Baptist di Miami menyediakan
"anak poster" untuk pengiriman perawatan kesehatan yang efisien dan hemat biaya ke
 KASUSix

masyarakat Kendall Barat. Misi fasilitas 133 tempat tidur adalah untuk mempromosikan
pelestarian kehidupan dengan meningkatkan kesehatan dan kesejahteraan konstituennya.
WKBH melampaui setiap prediksi anggaran dan menunjukkan keuntungan di tahun ke-3;
namun, dengan disahkannya Undang-Undang Perawatan Terjangkau, situasinya berubah
hampir dalam semalam. Pada kuartal pertama 2016, WKBH mulai merugi lebih dari perkiraan
anggaran, meskipun penerimaan pasien meningkat, perencanaan keuangan yang cermat,
pengurangan biaya, layanan berkualitas, dan keunggulan dalam pemberian perawatan pasien.
Krisis keuangan yang serius membayangi dengan sedikit kelegaan yang terlihat; tim
manajemen sedang mencari solusi.

Kasus 7 Tujuan Berani Humana: 20 Persen Lebih Sehat pada 2020

Nancy M. Kane, DBA dengan bantuan Deborah Milstein Sekolah

Kesehatan Masyarakat Harvard TH Chan

Humana, Inc., berkantor pusat di Louisville, Kentucky, adalah perusahaan asuransi kesehatan AS
terbesar keempat dengan pendapatan tahunan $54,3 miliar, keanggotaan 14,2 juta, dan 50.100
karyawan pada tahun 2015. Perusahaan ini melayani anggota di 17 negara bagian ditambah militer. Di
bawah kepemimpinan CEO Bruce Broussard, Humana berusaha mengalihkan fokusnya dari
membayar klaim menjadi meningkatkan kesehatan penerima manfaat. Humana menetapkan "Tujuan
Berani aspirasional untuk meningkatkan kesehatan masyarakat yang kami layani sebesar 20 persen
pada tahun 2020 karena kami memudahkan orang untuk mencapai kesehatan terbaik mereka." Dr.
Andrew Renda, yang dipekerjakan sebagai Direktur, Bold Goal Measurement, mengetahui bahwa para
pemimpin senior memahami bahwa perlu waktu untuk mengubah kesehatan populasi, namun
mereka ingin segera melihat hasilnya.

Kasus 8 Harga EpiPen: Ini Akan Menyengat

Thomas J. Steenburgh, PhD
Sekolah Bisnis Darden, Universitas Virginia
Mylan Inc., produsen obat generik, membeli lini produk EpiPen dari Merck, berinvestasi dalam
pemasaran, dan secara dramatis menaikkan harga dari $100 menjadi $600 per dua kemasan,
memicu kemarahan konsumen dan memicu badai media. Kongres terpaksa turun tangan,
menuntut untuk mengetahui bagaimana Heather Bresch, CEO perusahaan, dapat
membenarkan tingginya harga EpiPens. Perusahaan perawatan kesehatan seperti itu
menghadapi ketegangan antara berbuat baik di dunia dan menghasilkan keuntungan. Apakah
wajar jika harga obat bervariasi secara dramatis di berbagai negara (karena EpiPen dihargai $85
di Prancis)? Bagaimana kontroversi publik seperti itu harus diselesaikan?

Kasus 9 Rumah Sakit Kavaleri

Kenan W. Yount, MD MBA di bawah supervisi Michael J. Schil, PhD Sekolah

Bisnis Darden, Universitas Virginia
Rumah sakit nirlaba komunitas menengah (650 tempat tidur), yang terletak di Virginia tengah selatan,
memilih strategi ekspansi pada tahun 2008 dengan membawa semua kardiologinya di bawah satu
atap di pusat perawatan komprehensif baru. Hasil yang mengesankan menarik perhatian beberapa
perusahaan asuransi yang mendekati Rumah Sakit Cavalier, masing-masing berharap untuk
memasukkan rumah sakit tersebut ke dalam jaringan penyedia dokternya. Dalam persiapan rapat
dewan pertamanya, direktur dokter ingin menilai keuangan rumah sakit secara keseluruhan
XKASUS

kondisi untuk menentukan strategi mana yang harus dikejar selanjutnya: fokus pada
perolehan volume pasien, memperluas investasi ke perawatan terpadu, menetapkan
struktur penggantian untuk pengumpulan pendapatan, atau pindah ke sistem
pembayaran berbasis kapitasi. Evaluasi model pendapatan akan membantunya
memahami alternatif mana yang paling baik didukung untuk strategi bisnis.

Kasus 10 Pleasant Bluffs: Meluncurkan Program Rumah Sakit Berbasis

Rumah

Laura Erskine, Ph.D

Sekolah Bisnis Ivey, Universitas Western Ontario
Sistem Kesehatan Pleasant Bluffs adalah Pusat Trauma Tingkat I dengan 400+ tempat tidur berlisensi
yang menyediakan perawatan rawat jalan, perawatan akut dan subakut, penelitian biomedis, serta
pendidikan sarjana dan sarjana. Pleasant Bluffs ingin membuat program percontohan untuk
perawatan rumah sakit berbasis rumah. Graft Salot, sebagai direktur departemen Peningkatan Kinerja
(PI) rumah sakit, diminta untuk merekomendasikan lokasi program percontohan, durasi, populasi
yang memenuhi syarat, dan kemungkinan perubahan pada proses asupan. Salot harus
mempertimbangkan isu-isu yang berkaitan dengan program pendidikan tentang perawatan berbasis
rumah dan strategi pelaksanaannya serta perbandingan biaya/keuntungan untuk menyediakan
perawatan di rumah sakit versus perawatan berbasis rumah.

Kasus 11 Kaiser Permanente: Membuat Departemen Darurat

Tanpa Tunggu
Edward D. Arnheiter, PhD
Sekolah Bisnis Ivey, Universitas Western Ontario
Kaiser Permanente, berbasis di California, adalah sistem perawatan kesehatan terintegrasi
vertikal yang terdiri dari 38 rumah sakit, 619 kantor medis, dan 10,1 juta anggota di
delapan negara bagian AS bagian barat. Pada tahun 2007, bagian gawat darurat di South
Sacramento mengalami waktu tunggu pasien yang lama; menjadi jelas bahwa diperlukan
cara yang lebih baik. Perubahan dilakukan dari tahun 2007 hingga 2015 oleh Dr. Karen
Murrell, pemimpin program LEAN, dan kelompok alirannya, untuk secara signifikan
meningkatkan banyak ukuran kinerja utama departemen darurat. Pada tahun 2016, dia
bertanya-tanya apakah ada cara tambahan untuk menciptakan kapasitas di UGD.

Kasus 12 ExAblate Neuro

Matthew Thames, MBA/MD dibawah supervisi Robert E. Spekman, PhD Sekolah
Bisnis Darden, Universitas Virginia
InSightec, sebuah perusahaan swasta Israel, mengembangkan perangkat medis baru, ExAblate.
Ultrasonografi terfokus memberikan konsentrasi gelombang suara yang tepat untuk bekerja
pada bagian tubuh tertentu; panduan teknologi magnetic resonance imaging (MRI)
memungkinkan penghancuran jaringan yang sakit secara non-invasif dan ditargetkan.
Perusahaan memerlukan strategi pemasaran, menavigasi sejumlah hambatan yang dapat
memengaruhi kemampuannya untuk berhasil memperkenalkan teknologi baru. FDA
menyetujui penggunaannya untuk menghilangkan fibroid rahim dan metastasis tulang. Namun
cawan suci dari teknologi ini adalah penerapannya pada otak. InSightec perlu
 KASUSxi

mengembangkan strategi go-to-market untuk ExAblate Neuro, yang dimaksudkan untuk

mengobati tremor esensial (ET) dan penyakit lain, seperti Parkinson, yang saat ini belum
ada obatnya.

Kasus 13 Rumah Sakit Huntington

Davina Drabkin dan Sarah Soule, PhD

Sekolah Pascasarjana Bisnis Stanford, Universitas Stanford

Terletak di Pasadena, California, Rumah Sakit Huntington (HH) adalah organisasi nirlaba dengan 625
tempat tidur yang disebutkan di antara rumah sakit dengan kinerja terbaik pada tahun 2012 oleh
Berita AS & Laporan Dunia. Untuk lebih memfokuskan HH pada perawatan berkualitas tinggi
dan berpusat pada pasien, Jim Noble, Executive VP-COO/CFO, mencari perubahan arah,
terutama di Kantor Layanan Bisnis. Piutang Usaha (AR), metrik penagihan utama, bisa lebih
rendah; Noble mempekerjakan Kim Markey dengan mandat untuk meningkatkan kinerja. Visi
jangka panjang Markey melibatkan pemeriksaan ulang siklus pendapatan dan proses rumah
sakit untuk memastikan bahwa HH akan menjadi pemain yang lebih kuat. Dia perlu
mengendalikan metriknya sebagai langkah pertama sebelum mengubah departemen yang dia
awasi menjadi pusat bisnis yang benar-benar berfokus pada pasien.

Kasus 14 Kesehatan Lembah

S. Hughes Melton, MBA di bawah supervisi Alexander B. Horniman, PhD

Sekolah Bisnis Darden, Universitas Virginia
Felton Wayne, MD, memulai karirnya dalam praktik pribadi dengan seorang teman.
Setelah sepuluh tahun mengembangkan praktik tersebut, dia menjual bagiannya dan Dr.
Wayne bergabung dengan praktik Valley Health (VH) yang jauh lebih besar yang baru saja
bergabung dengan Franklin Memorial Hospital (FMH). Dia ditunjuk sebagai Chief Medical
Officer (CMO) dan bertanggung jawab atas organisasi North Carolina. Staf medis tidak
senang dan banyak dokter pergi; dua CMO tersisa sebelum Dr. Wayne mengambil posisi
itu. Selama sesi umpan balik dengan John Richmond, dari divisi Carolina Selatan VH, Dr.
Wayne tercengang saat mengetahui bahwa Richmond menganggapnya sebagai "koboi!"
Dr. Wayne secara pribadi berpikir dia melakukan pekerjaan yang baik dalam
mengembangkan lingkungan kerja yang lebih baik.
 P ulang

Hampir tiga dekade lalu, kami bertiga sepakat bahwa perawatan kesehatan mengalami
evolusioner, dan di beberapa segmen, perubahan revolusioner. Pada saat itu, kami menulis
dalam Kata Pengantar untuk edisi pertama teks ini (1992) bahwa organisasi perawatan
kesehatan “mengalami kesulitan dalam menghadapi lingkungan yang dinamis, menekan biaya,
melakukan diversifikasi dengan bijak, dan menyeimbangkan kapasitas dan permintaan.”
Kesimpulan kami adalah bahwa hanya organisasi perawatan kesehatan dengan pendekatan
manajemen strategis terstruktur yang mengakui nilai pemikiran yang muncul dapat memahami
lingkungan yang berubah dengan cepat.
Satu-satunya kejutan kami adalah tingkat perubahan dalam sistem perawatan kesehatan telah
jauh lebih besar dari yang kami bayangkan dan sekarang pasti melebihi besarnya perubahan yang
dimulai dengan berlalunya Medicare dan Medicaid pada 1960-an dan kemudian pada tahun 1983
dengan penerapan Medicare's. sistem pembayaran prospektif. Perubahan signifikan dalam perawatan
kesehatan terus berlanjut sebagaimana dibuktikan, pertama, dengan disahkannya Undang-Undang
Perlindungan Pasien dan Perawatan Terjangkau (ACA) pada tahun 2010 dan baru-baru ini dengan
pemilihan administrasi baru yang berfokus sekali lagi pada perubahan lanskap asuransi kesehatan
dan selanjutnya “ aturan untuk sukses” untuk organisasi perawatan kesehatan. Perubahan peraturan
seperti itu, serta perubahan ekonomi, teknologi, sosial, politik, dan kompetitif yang signifikan dalam
perawatan kesehatan kemungkinan akan terus berlanjut.

Untuk mengatasi perubahan seperti itu, pada akhir 1990-an organisasi perawatan kesehatan
telah secara universal menganut manajemen strategis sebagai filosofi dan proses
kepemimpinan utama untuk memahami dan menangani perubahan. Adopsi luas dari
manajemen strategis berlanjut hari ini karena para pemimpin perawatan kesehatan telah
menemukan bahwa pemikiran strategis, perencanaan, dan mengelola momentum strategis
sangat penting untuk mengatasi dinamika sistem perawatan kesehatan. Kami percaya bahwa
manajemen strategis telah menjadi manifestasi paling jelas dari kepemimpinan yang efektif
dalam organisasi perawatan kesehatan.
Secara luas, teks ini adalah tentang kepemimpinan; lebih sempit, itu menyangkut
tugas-tugas strategis penting memimpin dan mengelola organisasi perawatan kesehatan.
Akibatnya, edisi kedelapan terus mengadvokasi pentingnya pemikiran strategis dan
dengan jelas membedakan pemikiran strategis, perencanaan strategis, dan momentum
strategis. Konsep-konsep ini mewakili elemen sentral dari proses manajemen strategis
lengkap yang kami yakini mencerminkan realitas konseptualisasi, pengembangan, dan
pengelolaan strategi.
Secara khusus, pendekatan kami menggambarkan manajemen strategis sebagai proses
pemikiran strategis, pembangunan konsensus dan dokumentasi pemikiran tersebut ke dalam
rencana strategis, dan menjaga momentum strategis. Melalui pengelolaan rencana strategis,
wawasan dan perspektif baru muncul dan pemikiran strategis, perencanaan, dan pengelolaan
dimulai kembali. Oleh karena itu, manajer strategis harus

xiii
xivKata pengantar

menjadi pemikir strategis dengan kemampuan untuk mengevaluasi industri yang berubah,
menganalisis data, mempertanyakan asumsi, dan mengembangkan ide-ide baru. Selain itu, melalui
perencanaan strategis, manajer strategis harus mampu membuat dan mendokumentasikan rencana
tindakan. Setelah rencana strategis dikembangkan, manajer mempertahankan momentum strategis
organisasi. Ketika manajer strategis berusaha untuk melaksanakan rencana strategis, mereka
mengevaluasi keberhasilannya, belajar lebih banyak tentang apa yang berhasil, dan memasukkan
pemikiran strategis baru.
Ini adalah pandangan kami bahwa kontrol strategis merupakan bagian integral dari momentum
strategis dan tidak dapat dianggap atau diajarkan sebagai proses yang terpisah. Oleh karena itu,
konsep kontrol strategis tradisional diintegrasikan ke dalam bab pengembangan strategi di bawah
judul “Momentum Strategis”. Kami percaya bahwa pendekatan ini mencerminkan dengan lebih baik
bagaimana kontrol strategis benar-benar bekerja dalam organisasi – sebagai bagian dari pengelolaan
strategi, bukan sebagai renungan.
Meskipun kami menyajikan proses manajemen strategis yang terstruktur, kami percaya bahwa
manajemen strategis sangat subyektif, seringkali membutuhkan intuisi yang signifikan dan bahkan
tebakan yang terinformasi dengan baik; namun, intuisi dan pengembangan pendapat yang
terinformasi dengan baik tidak mudah dipelajari (atau diajarkan). Oleh karena itu, tugas utama
pemikir strategis masa depan adalah pertama-tama mengembangkan pemahaman menyeluruh
tentang proses manajemen strategis analitik dan kemudian – melalui pengalaman – mengembangkan
intuisi, perspektif, dan wawasan untuk mempertimbangkan masalah strategis yang belum dipetakan
sebelumnya. Metafora peta dan kompas kami menyediakan kerangka kerja untuk memadukan
perencanaan analitis yang rasional dengan pembelajaran dan daya tanggap terhadap realitas baru.
Kami percaya teks ini memberikan landasan untuk pemikiran strategis yang efektif, perencanaan, dan
pengelolaan momentum strategis.

Fitur Teks

Kami telah memasukkan beberapa fitur baru ke dalam edisi ke-8 iniManajemen
Strategis Organisasi Perawatan Kesehatanserta mempertahankan fitur yang menurut
pengguna edisi sebelumnya informatif, menarik, dan dasar yang kuat secara
pedagogis untuk memahami dan merangkul manajemen strategis organisasi
perawatan kesehatan.

Fitur yang Dipertahankan

- Disimpan dari edisi ke-7, Tujuan pembelajaranmengarahkan perhatian pada poin-poin

penting atau elemen bab tertentu yang harus diketahui siswa dan mampu
menggambarkan, menjelaskan, mendiskusikan, mengklarifikasi, dan membenarkan.
- Kami terus menekankan model analitis, contoh ilustratif, dan pameran
informatif untuk membantu mempelajari materi bab.
- Seperti pada edisi ke-7, thePetaDanKompasmemberikan metafora yang berguna untuk
menyampaikan pandangan bahwa pemimpin strategis harus merencanakan sebaik mungkin, tetapi
juga belajar, menyesuaikan, dan menetapkan arah baru (mengembangkan rencana baru) seiring
kemajuan mereka.
 Kata pengantarxv

- Disimpan dari edisi ke-7,Bahasa Manajemen Strategis – Istilah dan

Konsep Utama,menyajikan daftar kosa kata penting dan terminologi
relatif terhadap materi bab.
- ItuPertanyaan untuk Diskusi Kelasfokus pada konsep bab kunci dan membantu
pembaca dalam meninjau materi dan berpikir tentang implikasi dari ide-ide
yang disajikan.
- Kami telah mempertahankan akhir bab kami yang ekstensifCatatan, yang berisi
referensi yang digunakan dalam pengembangan materi bab.
- Bahkan lebih luas dan mudah diaksesDukungan Instruktur Berbasis Web situs
tersedia untuk instruktur kursus terverifikasi menggunakan teks. Materi
pendukung meliputi slide PowerPoint untuk setiap bab, catatan kuliah bab
yang mencakup saran untuk pengajaran yang efektif, jawaban atas
pertanyaan akhir bab, contoh tugas dan kuis, studi kasus manajemen
strategis, dan manual instruktur (catatan pengajaran) untuk kasus tersebut.
studi. Selain itu,Dukungan Instrukturberisi benar/salah, pilihan ganda, dan
bank soal diskusi dan dapat ditemukan di www.wiley.com/go/ginter8e.

Fitur baru
- Setiap bab sekarang dimulai denganMengapa Bab Ini Penting, pengantar bab
singkat – seruan untuk bertindak, memberikan alasan yang jelas dan meyakinkan
untuk terus membaca dan memahami konsep yang dibahas dalam bab tersebut.
- Sebagai tambahanTujuan pembelajaran,edisi ini mengidentifikasi aKompetensi
Manajemen Strategisyang menggambarkan keterampilan terapan secara
keseluruhan yang harus dapat ditunjukkan oleh siswa manajemen strategis
setelah menyelesaikan bab ini.
- Setiap bab sekarang memiliki proses langkah demi langkah untuk mencapai elemen
manajemen strategis yang dibahas dalam bab ini. Dengan demikian, pembaca dipandu
melalui serangkaian langkah-langkah terperinci untuk melakukan analisis eksternal,
analisis area layanan, analisis internal, dan seterusnya melalui implementasi strategi.

- Baru diperkenalkan di edisi ke-8,Penting untuk Pemikir Strategis adalah sidebar satu
halaman yang menyediakan ringkasan konsep kontekstual yang penting untuk
memahami perawatan kesehatan dan sistem perawatan kesehatan. “Esensial” ini tidak
hanya menyangkut konsep manajemen strategis inti, melainkan memberikan deskripsi
singkat tentang istilah, institusi, atau konsep dalam lanskap perawatan kesehatan yang
berubah yang harus diketahui oleh setiap pemikir strategis.
- Baru di edisi ini, Pelajaran Praktis bagi Pemikir Strategis Perawatan Kesehatan
memberikan poin-poin (berasal dari isi bab) yang berisi saran praktis bagi mereka
yang melakukan pemikiran strategis, perencanaan strategis, dan mengelola
momentum strategis.
- Untuk edisi kali ini kami telah menghilangkanInsiden Pendahuluan,yang memberikan
contoh praktis dari konsep yang dibahas dalam bab ini, dan sebagai gantinya
menyertakan contoh tambahan dalam teks yang lebih spesifik untuk konsep yang
sedang dibahas.
xviKata pengantar

- Untuk edisi ini, empatSumber daya untuk Pemikir Strategisdisertakan di akhir teks
untuk membantu pembaca:
Sumber 1. Menganalisis Kasus Perawatan Kesehatan Strategis
Sumber daya 2. Akuntansi Organisasi Perawatan Kesehatan, Keuangan,
dan Analisis Kinerja
Sumber daya 3. Akronim Perawatan Kesehatan
Sumber daya 4. Daftar Istilah Manajemen Strategis
- Yang baruDaftar Istilah Manajemen Strategis(disajikan dalam urutan abjad
dengan bab dicatat) mendefinisikan semua istilah dan konsep yang disajikan
dalamBahasa Manajemen Strategis – Istilah dan Konsep Utamabagian di akhir
setiap bab serta istilah lain yang dirujuk dalam teks yang harus diketahui oleh
mahasiswa manajemen strategis.
- Studi Kasus Manajemen Strategiskembali ke edisi ini sebagai tanggapan atas
permintaan pengguna. Studi kasus ini, tercantum dalam Daftar Isi, unik untuk
edisi ini dan tersedia untuk diunduh ke instruktur kursus terverifikasi di situs
Dukungan Instruktur berbasis Web (lihat www.wiley.com/go/ginter8e). Selain
itu, studi kasus favorit dari edisi keenam teks ini serta kasus terpilih lainnya
yang ditulis oleh penulis tersedia untuk diunduh dari situs dukungan.

Melalui pengajaran, penelitian, dan konsultasi kami sendiri di bidang perawatan kesehatan, kami
telah menerapkan proses yang diuraikan dalam teks ini ke praktik dokter, rumah sakit, departemen
kesehatan masyarakat lokal dan negara bagian, fasilitas perawatan jangka panjang, organisasi
layanan sosial, dan terapi fisik praktik. Selain itu, kami memiliki siswa yang melapor kembali kepada
kami dengan mengatakan bahwa mereka memimpin perencanaan strategis di organisasi mereka
menggunakan proses dengan sukses besar. Proses bekerja.

Organisasi Teks

Teks berisi sepuluh bab, empat sumber daya untuk pemikir strategis menangani filosofi
dan kegiatan manajemen strategis, dan 14 studi kasus online. Bab 1 memperkenalkan
definisi manajemen strategis dan aktivitasnya – pemikiran strategis, perencanaan
strategis, dan momentum strategis. Bab ini membahas kebutuhan dan alasan untuk
manajemen strategis dalam sistem perawatan kesehatan yang bergejolak saat ini dan
menelusuri secara singkat dasar sejarahnya. Selain itu, Bab 1 menyajikan model atau peta
konseptual yang memandu pemikiran strategis, berfokus pada area penting untuk
perencanaan strategis, dan menyediakan konstruksi untuk mengelola momentum
strategis.
Bab 2 berisi peta pemikiran dan perencanaan strategis untuk menyelidiki lingkungan
umum, sistem perawatan kesehatan, dan area layanan. Bab 3 mempersempit fokus
eksternal dengan menyediakan peta pemikiran strategis untuk melakukan analisis
pesaing area layanan untuk organisasi perawatan kesehatan tertentu. Berikutnya di Bab 4,
penilaian situasi internal organisasi dilakukan dengan menggunakan rantai nilai layanan
kesehatan dan analisis sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi.
 Kata pengantarxvii

Strategi pengarahan – misi, visi, nilai, dan tujuan strategis – diperiksa di Bab 5.
Mengembangkan misi meminta anggota organisasi untuk berpikir secara strategis
tentang keunikannya; mengembangkan visi mendorong mereka untuk berpikir tentang
harapan mereka untuk masa depan organisasi; dan membangun kesadaran akan nilai-
nilai organisasi membuat anggota sadar akan prinsip-prinsip yang harus dihargai dan
tidak dikompromikan saat misi dan visi dikejar. Sasaran strategis menetapkan target yang
jelas dan membantu memfokuskan kegiatan. Bab 2–5 secara kolektif merupakan analisis
situasional.
Perumusan strategi berkaitan dengan pengambilan keputusan strategis menggunakan
informasi yang dikumpulkan selama analisis situasi. Bab 6 memberikan logika keputusan
untuk perumusan strategi dan mengidentifikasi alternatif strategis organisasi. Keputusan
yang paling luas dibuat terlebih dahulu dan keputusan selanjutnya lebih eksplisit
mendefinisikan strategi dan harus konsisten dengan keputusan sebelumnya. Bab 7
membahas bagaimana mengevaluasi alternatif strategis dalam setiap jenis strategi.
Metode evaluasi ini tidak membuat keputusan strategi; alih-alih, konstruksi atau peta
membantu ahli strategi berpikir tentang organisasi dan situasi relatifnya, sehingga
memungkinkan mereka untuk memahami potensi risiko dan manfaat dari pilihan strategis
yang berbeda.
Mengelola momentum strategis memerlukan penerapan strategi (tindakan manajerial yang menyelesaikan strategi), menggabungkan

evaluasi dan pengendalian strategi, dan membangun kesadaran strategis. Implementasi mengharuskan manajer strategis membentuk dan

mengkoordinasikan komponen rantai nilai dan memastikan bahwa rencana tindakan organisasi terkait langsung dengan strategi yang

dipilih. Bab 8 membahas pengembangan rencana implementasi baik melalui mempertahankan atau mengubah strategi pre-service, point-

of-service, dan after-service. Manajer strategis harus menentukan karakteristik penting dari penyampaian layanan untuk memastikan

mereka memberikan kontribusi terbaik untuk pencapaian strategi. Bab 9 mengkaji peran budaya organisasi, struktur organisasi, dan

sumber daya strategis dalam menerapkan strategi. Komponen rantai nilai ini menentukan konteks organisasi dan sangat penting dalam

implementasi strategi yang efektif. Bab 10 menunjukkan bagaimana strategi dapat diterjemahkan ke dalam tujuan unit organisasi, garis

waktu, dan rencana aksi. Unit organisasilah yang harus melaksanakan strategi dan manajer strategis harus meninjau tujuan dan rencana

aksi untuk memastikan bahwa mereka terkoordinasi dan memanfaatkan sumber daya manusia, fisik, dan keuangan sebaik-baiknya.

Masing-masing bab ini memperkuat kebutuhan untuk mengelola momentum strategis dengan berpikir, merencanakan, dan melakukan,

lalu memikirkan kembali, perencanaan baru, dan melakukan kembali. Unit organisasilah yang harus melaksanakan strategi dan manajer

strategis harus meninjau tujuan dan rencana aksi untuk memastikan bahwa mereka terkoordinasi dan memanfaatkan sumber daya

manusia, fisik, dan keuangan sebaik-baiknya. Masing-masing bab ini memperkuat kebutuhan untuk mengelola momentum strategis

dengan berpikir, merencanakan, dan melakukan, lalu memikirkan kembali, perencanaan baru, dan melakukan kembali. Unit organisasilah

yang harus melaksanakan strategi dan manajer strategis harus meninjau tujuan dan rencana aksi untuk memastikan bahwa mereka

terkoordinasi dan memanfaatkan sumber daya manusia, fisik, dan keuangan sebaik-baiknya. Masing-masing bab ini memperkuat

kebutuhan untuk mengelola momentum strategis dengan berpikir, merencanakan, dan melakukan, lalu memikirkan kembali, perencanaan

baru, dan melakukan kembali.

Terakhir ada empat Sumber Daya untuk Pemikir Strategis sebagai referensi bagi pengguna
teks. Sumber daya pertama, Menganalisis Kasus Perawatan Kesehatan Strategis, menyajikan
metodologi untuk analisis kasus bagi mereka yang menggunakan studi kasus untuk "melatih"
pemikiran dan perencanaan strategis. Sumber daya kedua, Akuntansi Organisasi Perawatan
Kesehatan, Keuangan, dan Analisis Kinerja, berfungsi sebagai penyegaran dan referensi
akuntansi dan keuangan. Sumber daya ketiga, Akronim Perawatan Kesehatan, adalah sumber
cepat untuk definisi bahasa "singkatan" dari perawatan kesehatan. Akhirnya, sumber keempat
adalah Daftar Istilah Manajemen Strategis seperti yang digunakan dalam teks ini.
xviiiKata pengantar

Kepada Siswa: Mengapa Buku Ini Tentang Strategis

Manajemen Itu Penting

Siswa sering bertanya-tanya tentang relevansi berbagai topik atau kursus yang mereka ambil. Mereka bertanya, "Bagaimana saya akan menggunakan

barang ini?" Nah, jika Anda adalah bagian dari organisasi perawatan kesehatan, berencana untuk bergabung dengan organisasi perawatan kesehatan,

atau bahkan memulai bisnis perawatan kesehatan Anda sendiri, Anda hampir pasti akan terlibat dalam manajemen strategis dan khususnya proses

perencanaan strategis di organisasi Anda – Anda tidak bisa menghindarinya begitu saja. Hampir semua organisasi perawatan kesehatan, bahkan hampir

semua organisasi, terlibat dalam beberapa bentuk perencanaan strategis. Anda mungkin diminta untuk berpartisipasi dalam proses perencanaan

strategis dengan memberikan masukan, mengumpulkan data, atau menganalisis dan meringkas informasi. Anda mungkin diminta untuk melakukan

brainstorming perubahan dalam industri yang akan mempengaruhi organisasi. Anda dapat berperan sebagai pemimpin tim untuk menghasilkan bagian

penting dari rencana tersebut atau Anda bahkan mungkin diminta untuk memimpin prosesnya. Pemikiran strategis, perencanaan strategis, dan

mengelola momentum strategis adalah keterampilan yang harus Anda miliki jika ingin sukses. Memahami manajemen strategis dan prosesnya akan

memberi Anda keunggulan kompetitif dan mungkin berperan dalam kemajuan Anda dalam organisasi. Selain itu, manajemen strategis dan konsep yang

ditawarkan di sini dapat membantu Anda memikirkan dan merencanakan kehidupan pribadi Anda – keduanya bekerja dengan baik di tingkat korporat,

bisnis, unit, atau pribadi. Memahami manajemen strategis dan prosesnya akan memberi Anda keunggulan kompetitif dan mungkin berperan dalam

kemajuan Anda dalam organisasi. Selain itu, manajemen strategis dan konsep yang ditawarkan di sini dapat membantu Anda memikirkan dan

merencanakan kehidupan pribadi Anda – keduanya bekerja dengan baik di tingkat korporat, bisnis, unit, atau pribadi. Memahami manajemen strategis

dan prosesnya akan memberi Anda keunggulan kompetitif dan mungkin berperan dalam kemajuan Anda dalam organisasi. Selain itu, manajemen

strategis dan konsep yang ditawarkan di sini dapat membantu Anda memikirkan dan merencanakan kehidupan pribadi Anda – keduanya bekerja dengan

baik di tingkat perusahaan, bisnis, unit, atau pribadi.

Selain itu, kepemimpinan dan manajemen yang efektif secara inheren terkait dengan manajemen
strategis. Bagaimanapun, kepemimpinan adalah tentang menetapkan arah dan tujuan strategis untuk
suatu organisasi dan manajemen adalah tentang penggunaan sumber daya yang efektif dan efisien
untuk mengejar arah itu dan mencapai tujuan tersebut. Ketika Anda memahami manajemen strategis,
Anda akan memiliki pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana memimpin dan mengelola
organisasi. Buku teks ini akan memberi Anda landasan yang diperlukan untuk berpartisipasi dan
memimpin proses perencanaan strategis. Selain itu, Anda akan memahami mengapa organisasi harus
terlibat dalam pemikiran strategis, perencanaan strategis, dan mengelola momentum strategis untuk
mengembangkan dan melaksanakan rencana yang efektif. Dengan demikian, Anda akan melihat
mengapa manajemen strategis sangat penting dalam dunia yang terus berubah saat ini.
Kami yakin buku teks ini sangat penting untuk kesuksesan profesional jangka panjang Anda dalam
organisasi perawatan kesehatan dan akan membantu Anda berpikir tentang menetapkan dan
mencapai tujuan profesional dan pribadi Anda.

Tim Penulis

Peter M.Ginter, PhD, adalah Profesor di Departemen Organisasi dan Kebijakan

Perawatan Kesehatan di School of Public Health di University of Alabama di
Birmingham.
W.Jack Duncan, PhD, adalah Profesor Manajemen dan Sarjana Emeritus
Universitas di Sekolah Kesehatan Masyarakat dan Sekolah Pascasarjana
Manajemen di Universitas Alabama di Birmingham.
Linda E. Swayne, PhD, adalah Profesor Pemasaran di Belk College of Business di The
University of North Carolina di Charlotte.
 Kata pengantarxix

Terima kasih

Sejumlah orang telah memberikan inspirasi, ide, dan usaha keras untuk
menghasilkan edisi kedelapan ini. Kami berhutang budi kepada banyak orang
atas bantuan dan dorongan mereka. Ucapan terima kasih khusus kepada Sunil
Erevelles, Ketua Departemen Pemasaran di Belk College of Business di The
University of North Carolina di Charlotte, dan kepada Dean Max Michael, MD dari
School of Public Health di University of Alabama di Birmingham , yang selalu
mendukung usaha kami.
Terima kasih khusus kepada Andrew C. (Andy) Rucks untuk Sumber Daya
Akuntansi, Keuangan, dan Analisis Kinerja Organisasi Perawatan Kesehatannya;
studi kasus; dan Essentials for Strategic Thinkers serta ulasannya tentang draf
bab dan saran kami. Selain itu, kami berterima kasih kepada penulis kasus yang
menyusun pengalaman organisasi aktual ke dalam studi kasus bagi siswa untuk
mempraktikkan keterampilan manajemen strategis mereka serta terima kasih
kepada organisasi subjek mereka atas kesediaan mereka untuk mengizinkan
penulis kasus ini mendokumentasikan pengalaman mereka. Terima kasih
kepada semua penulis Essentials for Strategic Thinkers dan kontributor lain yang
keahliannya sangat memperkaya teks dan akan lebih meningkatkan pendidikan
siswa manajemen strategis perawatan kesehatan. Terima kasih kepada Lauren
Wallace, asisten pengajar dan peneliti pascasarjana kami di UAB,
Kami juga harus berterima kasih kepada siswa kami (banyak dari mereka telah menjadi instruktur
kursus manajemen strategis), yang telah memberikan umpan balik, memberikan kontribusi,
menggunakan buku ini dalam karir profesional mereka, dan tetap berhubungan untuk memberi tahu
kami tentang nilai buku yang tersisa. rak buku mereka.
Akhirnya, tetapi yang paling penting, kami berterima kasih kepada keluarga kami yang telah
mendukung dan menyemangati kami saat kami mengerjakan proyek penulisan lainnya. Terima kasih
atas pengertian Anda.

“Tanpa peta, seseorang tidak dapat memulai perjalanan menuju mimpi, tanpa kompas
seseorang mungkin tidak dapat menemukannya.”
PMG
WJD
LES
Bab 1
Sifat Manajemen
Strategis

“Spesies yang bertahan hidup bukanlah yang terkuat, bukan juga yang paling cerdas, tetapi yang
paling tanggap terhadap perubahan.”

— CHARLES DArwin, NATurAlis Inggris

Mengapa Sifat Manajemen Strategis

Penting

Kutipan Charles Darwin berbicara tentang konsep inti manajemen strategis – daya
tanggap terhadap perubahan. Untuk organisasi di dunia di mana tidak ada perubahan,
manajemen strategis tidak diperlukan; Namun, untuk organisasi di dunia yang selalu
berubah, manajemen strategis sangat penting. Mirip dengan biologi, organisasi yang
paling baik beradaptasi dengan tuntutan lingkungannya akan berhasil dan organisasi
yang tidak beradaptasi menjadi semakin tidak relevan. Tetap relevan adalah kunci
kesuksesan. Laju perubahan teknologi, sosial, ekonomi, persaingan, dan politik yang
berdampak pada organisasi terus meningkat. Meskipun perubahan mempengaruhi
semua industri, tidak ada perubahan yang lebih besar terjadi daripada di
2MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

bidang perawatan kesehatan. Manajemen strategis memungkinkan para pemimpin untuk memahami
perubahan dan mengembangkan strategi untuk memposisikan organisasi agar sukses dalam lingkungan
perawatan kesehatan yang terus berkembang.
Lebih dari sekadar tanggap terhadap perubahan, manajemen strategis berupaya
menciptakan masa depan dengan membayangkan apa yang bisa terjadi dan
memetakan arah menuju impian itu. selain proses yang mendasari pengejaran
impian, manajemen strategis memberi organisasi pemikiran dan praktik terstruktur
untuk menerjemahkan mimpi menjadi visi, misi, strategi, dan rencana yang efektif
yang akan menggerakkan organisasi menuju aspirasi mereka. Mimpi, tanpa proses
dan arah manajemen strategis yang memungkinkan, hanyalah fantasi; dengan
struktur yang disediakan oleh manajemen strategis, mimpi bisa menjadi kenyataan.

Manajemen strategis adalah kepemimpinan – menanggapi perubahan, menetapkan arah,

dan memfokuskan momentum organisasi. Manajemen strategis adalah manifestasi paling jelas
dari kepemimpinan dalam organisasi. Akibatnya, hampir semua organisasi perawatan
kesehatan yang sukses telah menerapkan manajemen strategis untuk mengatasi perubahan
dan menerjemahkan visi, misi, dan tujuan strategis mereka menjadi kenyataan. belajar tentang
manajemen strategis juga berarti belajar tentang kepemimpinan – kemampuan untuk
memanfaatkan pemikiran strategis, perencanaan strategis, dan momentum strategis dalam
organisasi.
gunakan konsep dalam bab ini agar tetap relevan!

tujuan pembelajaran

Setelah menyelesaikan bab ini, Anda akan dapat:

1. Jelaskan mengapa manajemen strategis sangat penting dalam lingkungan perawatan kesehatan yang
dinamis saat ini.
2. Lacak evolusi manajemen strategis.
3. Diskusikan dasar pemikiran dan kegunaan peta pemikiran strategis.
4. Definisikan dan bedakan antara manajemen strategis, pemikiran strategis,
perencanaan strategis, dan momentum strategis.
5. Mengartikulasikan perlunya model manajemen strategis analitik dan
muncul.
6. Memperjelas apakah suatu organisasi dapat mewujudkan strategi yang tidak pernah diinginkannya.

7. Diskusikan manfaat manajemen strategis untuk organisasi perawatan kesehatan.

8. Jelaskan hubungan antara berbagai tingkat strategi dalam suatu organisasi.
9. Jelaskan berbagai peran kepemimpinan manajer strategis.

Kompetensi Manajemen Strategis

Setelah menyelesaikan bab ini, Anda akan dapat membuat proses untuk mengembangkan rencana
strategis untuk organisasi perawatan kesehatan.
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis3

Mengelola dalam Industri yang Dinamis

Aspek utama dari manajemen strategis menyangkut daya tanggap terhadap perubahan agar
tetap relevan. Perubahan signifikan dalam sistem perawatan kesehatan berasal dari banyak
sumber, termasuk: inisiatif legislatif dan kebijakan; kekuatan ekonomi dan pasar internasional
maupun domestik; pergeseran demografis dan perubahan gaya hidup; kemajuan teknologi;
dan perubahan pemberian perawatan kesehatan mendasar. Selain itu, banyak kepentingan
yang secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam penyampaian perawatan kesehatan.
Misalnya, segmen penyedia nirlaba telah tumbuh secara dramatis; bisnis sektor swasta
sebagian besar bertanggung jawab atas pengembangan dan pengiriman obat-obatan, pasokan
medis, dan banyak inovasi teknis, dan lembaga pemerintah mengatur sebagian besar
pengiriman aktual dan pembayaran untuk layanan perawatan kesehatan. Tentu saja, sistem
perawatan kesehatan, serta organisasi perawatan kesehatan domestik dan internasional
lainnya, harus terus beradaptasi dengan perubahan ini dan perubahan lainnya. Seperti yang
disarankan dalam kutipan pengantar, organisasi perawatan kesehatan harus responsif
terhadap perubahan dan mengelola perubahan itu secara efektif dalam industri yang dinamis
ini.

Sifat Perubahan Perawatan Kesehatan

Sistem perawatan kesehatan telah mengalami banyak perubahan dan tidak diragukan lagi
akan bersaing dengan transformasi yang lebih intensif di masa depan. wawancara dengan
profesional perawatan kesehatan dan tinjauan literatur perawatan kesehatan
menunjukkan bahwa jenis dan besarnya perubahan yang harus ditanggapi oleh
organisasi perawatan kesehatan mencakup beberapa atau semua bidang berikut:
legislatif/politik, ekonomi, sosial/demografis, teknologi, dan kompetitif.1Beberapa ilustrasi
diberikan di bawah ini.

Perubahan Ekonomi
- Pertumbuhan berkelanjutan dalam industri – perawatan kesehatan menurut sebagian besar
tindakan adalah industri AS terbesar dan pemberi kerja non-pemerintah.2
- Biaya prosedur mungkin turun sementara pengeluaran total meningkat.3
- majikan akan menjadi semakin tidak mau memikul beban biaya perawatan
kesehatan bagi karyawan dan pensiunan mereka.
- Lebih dari 27,3 juta orang Amerika tidak memiliki asuransi kesehatan pada tahun 2016. Namun,
tingkat yang tidak diasuransikan turun menjadi 8,6 persen, yang merupakan pertama kalinya dalam
sejarah tingkat tersebut turun di bawah 9 persen.

Perubahan Sosial/Demografis
- tanpa pengurangan yang benar-benar radikal dalam pengeluaran perawatan kesehatan, yang tidak
ada alasan untuk mengharapkannya, demografi saja akan mendorong bagian perawatan kesehatan
dari PDB (produk domestik bruto) setinggi 25 persen.4
- Undang-Undang Perawatan Terjangkau (ACA) tahun 2010 menghasilkan 20 juta orang yang memperoleh
perlindungan asuransi kesehatan – evolusi berkelanjutan dari undang-undang perawatan kesehatan tidak
diragukan lagi akan semakin memengaruhi jumlah orang yang memiliki asuransi kesehatan.
4MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

- Populasi yang menua dan peningkatan rentang hidup rata-rata akan menempatkan beban
kapasitas pada beberapa organisasi perawatan kesehatan sementara berkurangnya
permintaan mengancam kelangsungan hidup orang lain. Pada tahun 2020, populasi AS yang
berusia di atas 65 tahun diperkirakan meningkat dari 47,5 juta menjadi 53,7 juta atau sekitar
20 persen dari populasi AS.
- Populasi AS akan menjadi semakin beragam.
- Populasi hispanik akan terus bertambah; beberapa mengalami kesulitan
dengan literasi kesehatan. Hispanik telah menjadi kelompok minoritas
terbesar, yang mewakili sekitar 18 persen populasi AS. Pada tahun 2050,
diperkirakan satu dari setiap empat orang Amerika akan menjadi hispanik.

Perubahan Legislatif/Politik
- perubahan legislatif dalam peraturan layanan kesehatan akan menjadi “kenormalan baru” seiring
dengan perubahan dalam administrasi pemerintahan karena para pembuat kebijakan berusaha
menyeimbangkan biaya dan masalah yang terkait dengan akses layanan kesehatan.
- Faktor eksternal paling signifikan yang mempengaruhi perawatan kesehatan mungkin
adalah bagaimana pembiayaannya. Lihat hal-hal penting untuk Pemikir Strategis 1–1, “apa
itu asuransi kesehatan swasta?” dan hal-hal penting untuk Pemikir Strategis 2–1, “apa itu
asuransi Perawatan kesehatan Pemerintah?” untuk memahami mengapa pasar asuransi
kesehatan sangat penting bagi industri ini.
- asuransi berbasis pemberi kerja dapat berkurang karena hukuman karena tidak menyediakan
asuransi bagi karyawan dihapuskan atau secara signifikan lebih kecil daripada biaya asuransi
kesehatan; lebih banyak karyawan kemungkinan akan beralih ke kebijakan yang disponsori
pemerintah.

Perubahan Teknologi
- Pertumbuhan lebih lanjut dalam adopsi catatan kesehatan elektronik (ehrs) akan
menghasilkan lebih banyak data untuk meningkatkan kualitas perawatan, yang akan
digunakan untuk menentukan pembayaran rumah sakit dan dokter (pembayaran berbasis
nilai).
- Kemajuan signifikan dalam teknologi informasi medis diantisipasi, seperti
otomatisasi proses bisnis dasar, antarmuka informasi klinis, analisis data,
dan telehealth.
- teknologi baru akan muncul di bidang desain obat, pencitraan, operasi
invasif minimal, pemetaan dan pengujian genetik, terapi gen, vaksin,
darah buatan, dan xenotransplantasi (transplantasi jaringan dan organ
dari hewan ke manusia).

Perubahan Kompetitif
- Disintegrasi beberapa jaringan perawatan kesehatan dapat diperkirakan. pada tahun 2016
Aetna dan united health, dua perusahaan asuransi terbesar di AS, mengumumkan bahwa
mereka tidak dapat menanggung kerugian dan secara signifikan mengurangi partisipasi
mereka dalam pertukaran layanan kesehatan pemerintah.
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis5

- Perubahan peran kesehatan masyarakat diharapkan, bergerak kembali ke kegiatan

"inti" (pencegahan, pengawasan, pengendalian penyakit, jaminan) dan jauh dari
pemberian perawatan primer.
- Menurut Biro Statistik Tenaga Kerja, akan ada lebih dari 1,2 juta lowongan
untuk perawat terdaftar (segmen terbesar tenaga kesehatan) hingga tahun
2022.

PENTING UNTUK PEMIKIRAN STRATEGIS 1–1

Apa itu Asuransi Kesehatan Swasta?

Asuransi kesehatan swasta membeli pertanggungan ditawarkan untuk rencana asuransi PPO atau HMO ini yang

perawatan kesehatan yang ditawarkan oleh organisasi mengharuskan beberapa ribu dolar pertama dari biaya

komersial dan nirlaba yang memerlukan pendaftaran perawatan kesehatan dibayar oleh pendaftar sebelum

(keanggotaan) dan premi (biaya) yang biasanya dibayarkan pertanggungan asuransi dimulai.

setiap bulan untuk menutupi sebagian atau seluruh biaya Di pasar kelompok besar hampir semua pemberi kerja

perawatan. Menurut Biro Sensus AS, lebih dari 214 juta menawarkan asuransi kesehatan kepada karyawan dan

orang memiliki asuransi kesehatan swasta di Amerika tanggungan mereka, seringkali mensponsori dua atau

Serikat selama tahun 20151– mewakili dua pertiga populasi lebih rencana. Di segmen pasar ini, PPO yang ditawarkan

dan lebih dari empat kali jumlah orang yang memiliki hampir selalu diasuransikan sendiri (artinya pemberi kerja

cakupan Medicare. secara efektif adalah perusahaan asuransinya sendiri). Ia

Cakupan pribadi ditawarkan dalam tiga segmen membayar biaya hanya layanan administrasi kepada

pasar: kelompok besar, kelompok kecil, dan pasar perusahaan asuransi tradisional atau pihak ketiga untuk

yang dibeli secara individual. Perbedaan antara mengelola program; namun, klaim medis yang sebenarnya

kelompok besar dan kecil berbeda-beda tetapi sering dibayar dari dana pemberi kerja. HMO yang ditawarkan

didefinisikan memiliki lebih atau kurang dari 500 jiwa biasanya adalah produk asuransi sederhana yang

tertutup; sebagian besar kelompok semacam itu ditawarkan oleh perusahaan asuransi dan dibayar dengan

berbasis pada pemberi kerja. premi.

Hampir semua rencana kesehatan swasta adalah organisasi Pasar kelompok kecil lebih beragam. Hanya sekitar setengah dari

pemeliharaan kesehatan (HMO) atau organisasi penyedia perusahaan dengan tiga hingga sembilan karyawan yang

pilihan (PPO). HMO biasanya memiliki sekumpulan penyedia menawarkan pertanggungan dan sekitar 70 persen perusahaan

rumah sakit dan dokter yang relatif sempit yang dikontrak dengan 10 hingga 24 karyawan menawarkan pertanggungan. Hampir

untuk menyediakan layanan kesehatan bagi pendaftar. PPO semua perusahaan dengan lebih dari 50 karyawan menawarkan

biasanya menawarkan panel penyedia yang lebih luas, tetapi pertanggungan, dan melakukannya bahkan sebelum mandat majikan

beberapa di antaranya memerlukan pembagian biaya yang Undang-Undang Perawatan Terjangkau. Sebagian besar pemberi

lebih tinggi dari pihak pendaftar. HMO biasanya menanggung kerja ini menawarkan paket kesehatan tunggal yang dibeli dari

risiko underwriting (jaminan yang dibuat oleh perusahaan perusahaan asuransi tradisional; namun, sekitar 30 persen

asuransi yang akan membayar kerugian yang terjadi), pengusaha kecil yang lebih besar (lebih dari 100 pekerja) memiliki

sedangkan PPO seringkali tidak. Semakin banyak paket pribadi asuransi sendiri.

yang merupakan paket kesehatan yang dapat dikurangkan; Segmen pasar yang dibeli secara individual jauh
premi yang lebih rendah lebih kecil, hanya mencakup 18 hingga 24 juta
6MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

rakyat. Individu dan keluarga membeli pertanggungan dari pemohon; ACA menghalangi penggunaan kondisi yang sudah

perusahaan asuransi yang dilisensikan oleh negara mereka. ada sebelumnya untuk menetapkan premi.

Segmen ini cenderung didominasi oleh satu perusahaan

asuransi di sebagian besar negara bagian meskipun banyak Referensi

perusahaan asuransi sering menawarkan pertanggungan.
1. JC Barnett dan MS Vornovitsky, Laporan Populasi
Segmen pasar ini paling terpengaruh oleh ACA. Undang-
Saat Ini, P60–257(RV),Cakupan Asuransi
undang menetapkan Pasar atau pertukaran Asuransi Kesehatan
Kesehatan di Amerika Serikat: 2015
di mana orang dapat membeli pertanggungan, meskipun
(Washington, DC: Kantor Percetakan
mereka dapat membeli pertanggungan melalui agen atau
Pemerintah AS, 2016).
langsung dari perusahaan asuransi. Pertukaran,
Sumber:Michael A. Morrisey, PhD, Profesor dan Kepala, Departemen
bagaimanapun, menyediakan akses ke subsidi untuk cakupan.
Kebijakan & Manajemen Kesehatan, Sekolah Kesehatan Masyarakat,
Sebelum ACA, premi di segmen pasar ini seringkali ditentukan,
dan Ajun Profesor, Sekolah Pemerintahan & Layanan Publik Bush,
sebagian, oleh status kesehatan perusahaan Universitas A&M Texas.

Mengatasi Perubahan

bagaimana para pemimpin organisasi perawatan kesehatan menghadapi keragaman dan

besarnya perubahan yang diantisipasi dalam industri? masalah mana yang paling penting
atau paling mendesak? Selanjutnya, isu baru apa yang akan muncul? tidak diragukan lagi,
masalah yang belum diidentifikasi atau dinilai sepenuhnya akan muncul. Bertahan dari
perubahan yang cepat, kompleks, dan seringkali terputus membutuhkan kepemimpinan
yang kuat. Organisasi perawatan kesehatan yang sukses memiliki pemimpin yang
memahami sifat dan implikasi perubahan eksternal, memiliki kemampuan untuk
mengembangkan strategi yang efektif untuk mengarahkan perubahan, dan memiliki
kemauan serta kemampuan untuk secara aktif mengelola momentum organisasi.
Kegiatan ini secara kolektif disebut sebagai "manajemen strategis." Lebih spesifik,
manajemen strategisadalah proses berpikir strategis, perencanaan strategis, dan
mengelola momentum strategis suatu organisasi untuk memberikan arah dan mencapai
misi dan visi organisasi. Manajemen strategis sangat penting untuk memimpin organisasi
dalam industri yang dinamis.
Perubahan organisasi adalah bagian mendasar dari kesuksesan. Saat para
pemimpin perawatan kesehatan memetakan arah baru ke masa depan, pada
dasarnya, mereka menciptakan permulaan baru, peluang baru untuk sukses,
tantangan baru bagi karyawan, dan harapan baru bagi pasien. Oleh karena itu,
manajer layanan kesehatan harus memahami perubahan yang terjadi di industri
mereka; mereka seharusnya tidak hanya tanggap terhadapnya, mereka harus
membayangkan dan menciptakan masa depan. pemimpin perawatan kesehatan
harus prospektif, membangun visi baru untuk sukses, dan bersiap untuk
melakukan perbaikan yang signifikan. Persiapan tersebut dapat mencakup
mendidik staf tentang perlunya perubahan. Misalnya,5
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis7

Bab ini memberikan model praktis untuk menghadapi perubahan, mengubah penilaian
implikasi perubahan itu menjadi rencana yang bisa diterapkan, dan mengelola rencana
tersebut. Mengatasi perubahan membutuhkan kepemimpinan serta manajemen yang
cermat. Oleh karena itu, bab ini mengkaji peran kepemimpinan dan hubungannya dengan
manajemen strategis. selain itu, dasar dan evolusi manajemen strategis memberikan
landasan yang sangat baik untuk memahami sifat dan fungsinya.

Dasar-dasar Manajemen Strategis

Astrategiadalah pendekatan yang konsisten dan relatif tahan lama untuk mencapai tujuan atau
sasaran; jenis rencana yang menyediakan seperangkat pedoman atau garis serangan bagi
organisasi untuk bergerak dari keadaan saat ini ke keadaan yang diinginkan di masa depan.
dalam konteks politik dan militer, konsep strategi memiliki sejarah yang panjang. Misalnya,
prinsip dasar strategi dibahas oleh Sun Tzu, homer, euripides, dan banyak ahli strategi dan
penulis awal lainnya. Kata strategi dalam bahasa Inggris berasal dari bahasa Yunanistrategi-go-
s, yang berarti "seorang jenderal", yang berasal dari akar kata yang berarti "tentara" dan
"pemimpin".6Kata kerja Yunanistrategi-pergi-berarti "merencanakan penghancuran musuh
seseorang melalui penggunaan sumber daya secara efektif."7
Demikian pula, banyak istilah yang biasa digunakan dalam kaitannya dengan strategi –
tujuan, strategi, misi, kekuatan, dan kelemahan – dikembangkan oleh militer.

Perencanaan jangka panjang ke Perencanaan Strategis

Pengembangan manajemen strategis dimulai dengan sebagian besar sektor bisnis
mengadopsi perencanaan jangka panjang.Perencanaan jangka panjangmeramalkan
permintaan untuk produk/jasa saat ini untuk memungkinkan manajer
mengembangkan pemasaran dan distribusi, produksi, sumber daya manusia, dan
rencana keuangan, sehingga menyesuaikan kapasitas produksi dengan permintaan.
perencanaan jangka panjang dikembangkan pada tahun 1950-an di banyak
organisasi karena anggaran operasi sulit disiapkan tanpa gagasan tentang penjualan
di masa depan dan aliran dana. Ekonomi pasca-perang dunia tumbuh dan
permintaan akan banyak produk dan layanan semakin cepat. prakiraan permintaan
jangka panjang memungkinkan para manajer untuk mengembangkan pemasaran
dan distribusi, produksi, sumber daya manusia, dan rencana keuangan yang
terperinci untuk organisasi mereka yang sedang berkembang. Tujuan dari
perencanaan jangka panjang adalah memprediksi untuk beberapa waktu tertentu di
masa depan besarnya permintaan akan produk dan jasa organisasi dan untuk
menentukan di mana permintaan akan terjadi.
Ketika industri menjadi lebih tidak stabil, perencanaan jangka panjang digantikan oleh
perencanaan strategis karena asumsi yang mendasari perencanaan jangka panjang –
bahwa organisasi akan terus memproduksi produk dan layanannya saat ini – belum tentu
valid. sebaliknya, asumsi yang mendasari perencanaan strategis adalah bahwa ada begitu
banyak perubahan ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan persaingan yang terjadi
sehingga kepemimpinan organisasi harus mengevaluasi secara berkala apakah harus
menawarkan produk dan layanan saat ini, apakah itu harus mulai menawarkan produk
dan layanan yang berbeda, atau apakah harus beroperasi dengan cara yang berbeda
secara fundamental.
8MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

Meskipun strategi biasanya membutuhkan waktu yang cukup lama untuk diimplementasikan, dan
dengan demikian umumnya bersifat jangka panjang, rentang waktu bukanlah fokus utama dari
perencanaan strategis. pada kenyataannya, perencanaan strategis, didukung oleh manajemen
strategi, memadatkan waktu. Pergeseran kompetitif yang mungkin membutuhkan beberapa generasi
untuk berkembang malah terjadi dalam beberapa tahun yang singkat.8dalam survei eksekutif senior,
80 persen menunjukkan bahwa masa produktif strategi mereka semakin pendek dan 75 persen
percaya bahwa pesaing utama mereka akan berbeda dalam lima tahun.9Oleh karena itu, lebih baik
menggunakan "jangka panjang" dan "jarak pendek" untuk menggambarkan waktu yang diperlukan
untuk menyelesaikan strategi daripada menunjukkan jenis perencanaan.

Perencanaan Strategis hingga Manajemen Strategis

Tahun 1960-an dan 1970-an adalah dekade pertumbuhan besar untuk perencanaan
strategis dalam organisasi bisnis. perusahaan terkemuka seperti General electric tidak
hanya terlibat dalam perencanaan strategis tetapi juga secara aktif mempromosikan
keunggulannya dalam pers bisnis. Proses tersebut memberi perusahaan-perusahaan ini
pendekatan yang lebih sistematis untuk mengelola unit bisnis dan memperluas cakrawala
perencanaan dan penganggaran melampaui periode operasi tradisional 12 bulan. selain
itu, manajer bisnis mengetahui bahwa perencanaan keuangan saja bukanlah kerangka
kerja yang memadai.10pada 1980-an konsep perencanaan strategis diperluas menjadi
manajemen strategis. Evolusi ini mengakui tidak hanya pentingnya dinamika industri dan
bahwa organisasi mungkin harus benar-benar menemukan kembali diri mereka sendiri,
tetapi juga mengelola dan mengevaluasi strategi secara terus menerus adalah kunci
keberhasilan. Dengan demikian, manajemen strategis didirikan sebagai pendekatan atau
filosofi untuk mengelola perusahaan yang kompleks dan, seperti yang dibahas dalam hal
penting untuk Pemikir Strategis 1–2, "apa ini?", tidak boleh dilihat sebagai iseng-iseng.

PENTING UNTUK PEMikir STRATEGIS 1–2

Apa ini?

"Mode manajemen" biasanya merupakan jawaban yang
sembrono. Namun, masing-masing pendekatan manajemen ini
adalah upaya tulus untuk mengubah dan meningkatkan
organisasi - untuk memfokuskan upaya, meningkatkan kualitas
produk dan layanan, meningkatkan moral karyawan,
melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit, memberi makna
pada pekerjaan, dan segera. Beberapa pendekatan bekerja
lebih baik daripada yang lain; beberapa bertahan dalam ujian
waktu dan yang lainnya tidak. Namun, akan terlalu keras untuk
mengabaikan mereka sebagai mode
atau teknik. Tujuan dari semua pendekatan
manajemen ini adalah untuk mengelola dan
membentuk organisasi – membuatnya lebih baik
dan membawanya menuju kesempurnaan. Satu
hal yang membedakan semua "mode" ini adalah
antusiasme dan komitmen yang mereka timbulkan
di antara para manajer dan pekerja. Bagi banyak
orang, pendekatan ini telah meningkatkan makna
kerja secara signifikan – bukan prestasi kecil di era
di mana orang semakin haus akan tujuan.1Definisi
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis9

untuk masing-masing pendekatan manajemen ini

- Manajemen Pengetahuan
dapat ditemukan di Sumber 4 – Daftar Istilah
- LEAN Six Sigma
Manajemen Strategis di bagian akhir buku teks ini.
- Pemetaan Strategis
2010-an - Angsa hitam
- Teori X dan Y
- Inovasi Disruptive
- Manajemen berdasarkan Tujuan
1950-an - Kejutan yang Dapat Diprediksi
- Manajemen Kuantitatif
- Analisis Data Besar
- Diversifikasi

- Kisi Manajerial
Ketika pendekatan manajemen seperti ini
- T-Grup
gagal, biasanya karena mereka menjadi tujuan
- Manajemen Matriks
1960-an akhir itu sendiri. Manajer melupakan tujuan
- Campuran
sebenarnya dari pendekatan tersebut dan
- Sentralisasi/
proses menjadi lebih penting daripada produk.
Desentralisasi
Manajer mulai bekerja untuk metode daripada
- Anggaran Berbasis Nol membiarkan metode bekerja untuk mereka.
- Manajemen Partisipatif Apa yang akan menjadi "mode manajemen"
1970-an
- Manajemen portofolio dekade berikutnya?2Apakah Anda akan menjadi
- MBA kuantitatif peserta aktif dalam upaya untuk membuat organisasi
menjadi lebih baik atau akankah Anda
- Teori Z mengabaikannya begitu saja? Mungkin
- Mengelola Satu Menit
pembandingan, peningkatan kualitas, organisasi
- Budaya Organisasi pembelajaran, atau LEAN Six Sigma akan mengubah
- Intrapreneur organisasi Anda. Salah satu pendekatan ini dapat
1980-an
- Perampingan
membantu menjadikan organisasi Anda benar-benar
- MBWA (Pengelolaan oleh
unggul atau menyelamatkannya dari penurunan.
Berkeliaran) Apakah manajemen strategis hanyalah iseng saja?
- TQM/CQI
Apakah itu akan bertahan dalam ujian waktu? Jika
manajemen strategis menjadi tujuan itu sendiri, jika
- Fokus pelanggan
aktivitasnya tidak mendorong dan memfasilitasi pemikiran,
- Perbaikan mutu
maka tidak akan berguna. Namun, jika manajemen
1990-an - Re-engineering
strategis membantu para manajer untuk berpikir tentang
- Tolok ukur
- masa depan dan memandu organisasi mereka melewati
Tampilan Berbasis Sumber Daya
turbulensi, manajemen strategis akan berhasil.
- Enam Sigma
- Kartu Skor Berimbang Referensi
- Kepemimpinan Transformasional
1. J. Daniel Beckham, “Gelombang Terpanjang,” Jurnal
- Tim yang Dikelola Sendiri
2000-an Forum Kesehatan36, tidak. 6 (November/
- Kemampuan Dinamis
Desember 1993), hlm. 78, 80–82.
- Organisasi maya
2. ”Memikirkan Kembali Penyebab Mode Manajemen,”
- Samudra Biru
Arah Strategis21, tidak. 4 (2005), hal. 28.
- Organisasi Pembelajaran
10MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

Manajemen Strategis dalam Sistem Perawatan Kesehatan

Konsep manajemen strategis hanya digunakan secara serius dalam organisasi perawatan
kesehatan sejak penerapan pembayaran prospektif pada tahun 1983. Sebelumnya, organisasi
perawatan kesehatan individu memiliki sedikit insentif untuk menggunakan manajemen
strategis karena biasanya mereka mandiri, berdiri sendiri, bukan lembaga nirlaba. dan
penggantian layanan kesehatan berdasarkan biaya-plus. Sistem pembayaran prospektif,
didirikan oleh Medicare (sekarang Centers for Medicare and Medicaid Services, atau CMS),
adalah hasil dari Undang-undang Jaminan Sosial tahun 1983 yang menciptakan struktur biaya
(grup terkait diagnosis atau DrG) untuk layanan guna menentukan penggantian biaya .
Perubahan kebijakan penggantian memaksa organisasi perawatan kesehatan untuk mulai
mengembangkan strategi untuk memberikan perawatan berkualitas tinggi dan, pada saat yang
sama, menjadi lebih efisien.
Manajemen strategis menyediakan alat bagi para pemimpin perawatan kesehatan untuk
memikirkan penggantian dan perubahan lain yang terjadi di industri. Akibatnya, dalam banyak
hal, perawatan kesehatan menjadi bisnis yang kompleks dengan menggunakan banyak proses
yang sama dan banyak bahasa yang sama dengan perusahaan bisnis yang paling canggih.
Tentu saja, karena sistem perawatan kesehatan terus berkembang, banyak organisasi
perawatan kesehatan harus banyak belajar dari bisnis yang dikelola secara strategis. Akibatnya,
banyak metode manajemen yang diadopsi oleh organisasi perawatan kesehatan, baik
pemerintah maupun swasta, awalnya dikembangkan di sektor bisnis.
Meskipun nilai-nilai dan praktik perusahaan bisnis di sektor swasta telah
dianjurkan sebagai model yang tepat untuk mengelola organisasi perawatan
kesehatan, pertanyaan yang sah muncul mengenai kesesuaian asumsi bahwa
praktik bisnis selalu relevan dengan sistem perawatan kesehatan. Tentu saja,
tidak semua “gagasan besar” memberikan apa yang dijanjikan, bahkan dalam
bisnis.11telah dikemukakan bahwa:
- Beberapa alternatif strategis yang tersedia untuk organisasi non-kesehatan
mungkin tidak realistis untuk banyak organisasi kesehatan.
- organisasi perawatan kesehatan memiliki budaya unik yang mempengaruhi gaya dan
partisipasi dalam perencanaan strategis.
- perawatan kesehatan selalu tunduk pada kontrol luar yang cukup besar.
- Masyarakat dan nilai-nilainya memberikan tuntutan khusus pada organisasi perawatan kesehatan.12

Seiring waktu, pendekatan bisnis semakin dimodifikasi agar sesuai dengan aspek unik
organisasi perawatan kesehatan, dan saat ini organisasi perawatan kesehatan memiliki
proses manajemen strategis yang unik. Manajemen strategis, terutama bila disesuaikan
dengan pelayanan kesehatan, menyediakan proses yang diperlukan bagi organisasi
pelayanan kesehatan untuk mengatasi perubahan kebijakan kesehatan serta perubahan
lain yang telah terjadi di industri. Seperti yang dapat diamati di seluruh dunia,
referendum, pemilihan umum, dan perubahan pemerintahan dapat berdampak besar
pada organisasi dan pemahaman yang jelas tentang perbedaan dalam kebijakan
kesehatan dan manajemen strategis sangat penting.

Manajemen Strategis Versus Kebijakan Kesehatan

Telah ada dan terus menjadi perencanaan (kebijakan) kesehatan yang substansial di Amerika
Serikat. perencanaan kesehatan diprakarsai baik oleh pemerintah negara bagian atau lokal
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis11

dan kebijakan kesehatan yang dihasilkan dilaksanakan melalui undang-undang atau lembaga
swasta atau non-pemerintah. Umumnya,kebijakan kesehatanmenetapkan aturan, peraturan,
undang-undang, dan tindakan eksekutif yang berlaku untuk konsumen dan penyedia layanan
kesehatan. Banyak kebijakan kesehatan yang khusus untuk penyakit; yaitu, mereka adalah
pendekatan kategoris yang diarahkan pada masalah kesehatan tertentu (misalnya kerja Asosiasi
Tuberkulosis nasional yang mendorong pengembangan program pencegahan dan pengobatan
tuberkulosis pemerintah negara bagian dan lokal).13Akibatnya, berbagai inisiatif perencanaan
atau kebijakan kesehatan negara bagian dan federal telah dirancang untuk: (1) meningkatkan
kualitas perawatan dan mengurangi kesalahan medis; (2) menyediakan atau mengontrol akses
ke perawatan; dan (3) mengandung biaya.
Upaya perencanaan kesehatan ini bukanlah manajemen strategis. perencanaan kesehatan
adalah pelaksanaan kebijakan kesehatan lokal, negara bagian, dan federal dan mempengaruhi
berbagai organisasi perawatan kesehatan. Seperti yang dijelaskan di bagian penting untuk
Pemikir Strategis 1–3, “apa itu Kebijakan kesehatan?” maksud dari kebijakan kesehatan adalah
untuk menyediakan konteks untuk pengembangan infrastruktur kesehatan secara keseluruhan.
sebaliknya, manajemen strategis menyangkut kegiatan hanya satu organisasi. Manajemen
strategis membantu organisasi individu untuk menanggapi upaya kebijakan dan perencanaan
negara bagian dan federal, serta berbagai kekuatan eksternal lainnya.

PENTING UNTUK PEMIKIR STRATEGIS 1–3

Apa itu Kebijakan Kesehatan?

Secara formal, kebijakan kesehatan adalah pengembangan
dan pemeliharaan infrastruktur untuk meningkatkan
kesehatan masyarakat secara efisien. Secara informal,
kebijakan kesehatan menentukan aturan yang berlaku
untuk semua konsumen dan penyedia.
Infrastruktur tidak perlu menyiratkan sistem
perawatan kesehatan yang dibiayai pemerintah atau
mendefinisikan layanan yang akan disediakan hanya
oleh satu penyedia, dan kemudian memutuskan
apakah penyedia tersebut akan menjadi organisasi
publik atau swasta. Ini tentu berarti meninjau kembali
keputusan ini karena cara baru dalam melakukan
sesuatu dan masalah baru muncul.
Kongres, badan legislatif negara bagian, dan otoritas

pemberian layanan oleh entitas pemerintah. Apa yang administratif yang diberikan kepada cabang-cabang

disiratkannya adalah seperangkat institusi yang eksekutif dan badan-badan mereka menetapkan kebijakan

memenuhi preferensi sebagian besar masyarakat. kesehatan. Oleh karena itu, Pusat Layanan Medicare dan

Lembaga-lembaga ini dapat mengambil banyak Medicaid menentukan sebagian besar kebijakan kesehatan

bentuk, mulai dari pasar tanpa batas hingga untuk Medicare yang didanai federal dan Medicaid yang

penyediaan layanan oleh pemerintah. didanai federal/negara bagian. Pusat Pengendalian dan

Peran kebijakan kesehatan adalah untuk menentukan Pencegahan Penyakit, Administrasi Makanan dan Obat-

preferensi masyarakat dan untuk mengembangkan dan obatan, dan Administrasi Kesehatan dan Keselamatan

menyelaraskan institusi yang dapat memenuhi preferensi Kerja menetapkan dan menegakkan standar kesehatan

tersebut secara efisien. Preferensi yang memuaskan dapat dan keselamatan. Departemen kesehatan, asuransi, dan

berarti menetapkan aturan dasar di mana perusahaan kualitas lingkungan negara bagian menetapkan kebijakan

asuransi dan penyedia bersaing. Itu mungkin berarti kesehatan dalam lingkup pengaruh mereka sendiri.
12MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

Banyak alat analitik berperan untuk membantu - Bisakah pajak yang lebih tinggi pada lemak jenuh

menentukan aturan yang diadopsi. Ini termasuk mengurangi prevalensi obesitas?

ekonomi, hukum, ilmu politik, epidemiologi, - Akankah kredit pajak yang dapat dikembalikan mendorong yang tidak

kedokteran, dan penelitian layanan kesehatan. diasuransikan untuk membeli pertanggungan?

Pertanyaan kebijakan kesehatan terkadang sangat - Apakah pendapatan yang lebih tinggi atau lebih banyak

luas dan terkadang sangat spesifik. Beberapa layanan kesehatan dapat meningkatkan status kesehatan?

pertanyaan penting antara lain: - Siapa yang membayar jika majikan diharuskan

menyediakan asuransi kesehatan?

- Apakah perawatan kesehatan merupakan hak atau
tanggung jawab individu?
- Bisakah biaya manusia dari kesehatan yang
buruk diukur?
Sumber:Michael A. Morrisey, PhD, Profesor dan Kepala, Departemen
Kebijakan & Manajemen Kesehatan, Sekolah Kesehatan Masyarakat,
dan Ajun Profesor, Sekolah Pemerintahan & Layanan Publik Bush,
Universitas A&M Texas.

Dimensi Manajemen Strategis

Banyak cara yang mungkin untuk berpikir tentang manajemen strategis dalam organisasi.14
Pendekatan ini dapat dikelompokkan secara luas menjadi dua pandangan berbeda – pendekatan yang
berasumsi bahwa dengan analisis yang tepat, strategi yang dapat diterapkan dapat ditentukan
sebelumnya, kemudian dilaksanakan, versus pendekatan dengan asumsi mendasar bahwa ada terlalu
banyak kerumitan dan perubahan untuk rencana yang lengkap dan layak. untuk bekerja di muka,
sehingga strategi akan muncul dari waktu ke waktu. Dua pandangan mendasar dari manajemen
strategis ini disebut sebagai pendekatan analitis atau rasional dan pendekatan yang muncul.15Secara
khusus,analitisataupendekatan rasionaluntuk manajemen strategis mengandalkan urutan langkah
atau proses yang logis (pemikiran linier) untuk mengembangkan rencana logis yang telah ditentukan
sebelumnya dan melaksanakannya tanpa perubahan. Sebuahpendekatan yang muncul, di sisi lain,
bergantung pada pemikiran intuitif, kepemimpinan, dan pembelajaran dengan pemahaman bahwa
karena perubahan eksternal, rencana strategis berkembang saat strategi terungkap dan organisasi
mempelajari apa yang berhasil dan apa yang tidak. Kedua pendekatan tersebut valid dan berguna
dalam menjelaskan strategi organisasi dan baik pendekatan analitis maupun pandangan yang
muncul, dengan sendirinya, tidak cukup. Seperti yang dijelaskan oleh seorang penulis:

Pertanyaan kuncinya bukanlah pendekatan tindakan mana yang benar, atau bahkan
mana yang lebih baik, tetapi kapan dan dalam keadaan apa mereka berguna untuk
memahami apa yang harus dilakukan manajer. Kehidupan organisasi modern ditandai
dengan osilasi antara periode tenang, ketika rasionalitas prospektif tampaknya berhasil,
dan periode kekacauan, ketika tampaknya tidak ada yang berhasil. Kadang-kadang,
analisis dimungkinkan; di lain waktu, hanya pengalaman di lapangan yang akan berhasil.
16

Akibatnya, kedua pendekatan diperlukan. sulit untuk memulai dan mempertahankan tindakan
organisasi tanpa rencana logis yang telah ditentukan sebelumnya. Namun dalam industri yang
dinamis, seperti perawatan kesehatan, manajer harus berharap untuk belajar dan menetapkan arah
baru seiring kemajuan mereka. Pendekatan analitis mirip dengan peta, sedangkan model yang
muncul mirip dengan kompas. Keduanya dapat digunakan untuk memandu seseorang ke a
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis13

tujuan. Apetaadalah metafora yang nyaman untuk rencana, pedoman, atau metode yang telah
ditentukan sebelumnya. Peta lebih baik di dunia yang dikenal – dunia yang telah dipetakan
sebelumnya. Akompasberfungsi sebagai metafora yang berguna untuk rasa intuitif arah dan
kepemimpinan. Kompas sangat membantu ketika para pemimpin tidak yakin di mana mereka
berada dan hanya memiliki arah umum.17
Manajer dapat menggunakan pendekatan analitis untuk mengembangkan strategi (peta) sebaik
mungkin dari pemahaman mereka tentang industri dan dengan menafsirkan kemampuan organisasi.
Begitu mereka mulai mengejar strategi, pemahaman dan strategi baru mungkin muncul dan peta
(rencana) lama harus dimodifikasi. Profesor Harvard Rosabeth Moss Kanter menyimpulkan dari
penelitiannya bahwa organisasi penentu kecepatan “tidak menunggu untuk bertindak sampai mereka
memiliki rencana yang disusun dengan sempurna; sebaliknya, mereka membuat rencana dengan
bertindak.”18Oleh karena itu, manajer harus tetap fleksibel dan tanggap terhadap realitas baru –
mereka harus belajar. namun, arahnya tidak boleh acak atau serampangan. itu harus dipandu oleh
beberapa bentuk rasa strategis - perasaan kewirausahaan yang intuitif dari "bentuk masa depan"
yang melampaui logika biasa. Konsep kompas memberikan perpaduan unik antara pemikiran, kinerja,
analisis, dan intuisi.19Mirip dengan metode ilmiah, yang secara teori memiliki langkah-langkah spesifik
yang jelas untuk diikuti, pada kenyataannya pembuatan strategi adalah proses yang berantakan
dengan banyak awal dan akhir.
apa yang dibutuhkan adalah beberapa jenis model yang memberikan panduan atau arahan
kepada manajer strategis, namun menggabungkan pembelajaran dan perubahan. jika
pembuatan strategi dapat didekati dengan cara yang disiplin, maka akan ada peningkatan
kemungkinan implementasi yang sukses. Sebuah model atau peta bagaimana strategi dapat
dikembangkan akan membantu organisasi melihat strategi mereka dengan cara yang kohesif,
terintegrasi, dan sistematis.20tanpa model atau peta, manajer berisiko menjadi tidak koheren
sama sekali, bingung dalam persepsi, dan kacau dalam praktik.21

Menggabungkan Pandangan Analitis dan Muncul

dalam teks ini, serangkaian "peta pemikiran strategis" disajikan. Apeta pemikiran strategis
menggambarkan proses intelektual yang dipandu oleh rencana tindakan logis
(seperangkat pedoman) dan digunakan untuk menggambarkan pendekatan, pedoman,
atau metode analitis yang mengarah ke rencana strategis atau komponen rencana
strategis. Peta-peta ini dirancang untuk memulai pemikiran strategis serta perencanaan
strategis dan mendorong pemikiran dan perencanaan baru bila diperlukan. Peta
pemikiran strategis memulai perjalanan untuk mengembangkan strategi komprehensif
untuk organisasi, namun peta tidak dinamis dan tidak dapat mengantisipasi setiap
perubahan atau kemungkinan. Manajer akan belajar banyak tentang rencana strategis
mereka saat mereka mengelolanya. Oleh karena itu, manajer strategis harus berpikir,
menganalisis, menggunakan intuisi, dan menemukan kembali strategi saat mereka
melanjutkan. Seperti yang diamati fisikawan David Bohm,22
Sebuah model atau peta yang menjelaskan pandangan analitis dan muncul dari manajemen
strategis disajikan dalam pameran 1-1. Peta pemikiran strategis ini berfungsi sebagai model
umum untuk manajer strategis perawatan kesehatan, mengilustrasikan hubungan timbal balik,
mengatur komponen utama, dan menyediakan kerangka kerja untuk sebagian besar diskusi
dalam buku ini. Seperti diilustrasikan dalam tampilan 1–1, manajemen strategis memiliki tiga
komponen yang saling terkait – pemikiran strategis, perencanaan strategis, dan momentum
strategis. Kegiatan ini saling bergantung; kegiatan di setiap elemen mempengaruhi, dan
dipengaruhi oleh, yang lain.
14MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

Bukti 1–1Model Manajemen Strategis

Perencanaan strategis
Analisis situasi
• Analisis Eksternal
• Analisis Internal
• Strategi Pengarahan
Strategis Strategis
Pemikiran Momentum
• Kesadaran Perumusan Strategi • Tindakan Manajerial
• Antisipasi • Strategi Pengarahan • Evaluasi Strategi
• Analisis • Strategi Adaptif • Kontrol Strategis
• Penafsiran • Strategi Masuk/Keluar Pasar • Pembelajaran Muncul
• Perpaduan • Strategi Kompetitif • Memulai kembali Pemikiran
• Cerminan Strategis
Perencanaan Implementasi
• Strategi Penyampaian Layanan
• Strategi Dukungan
• Rencana aksi

manajer strategis yang efektif adalah pemikir strategis dengan kemampuan untuk
mengevaluasi industri yang berubah, menganalisis data, mempertanyakan asumsi, dan
mengembangkan ide-ide baru. Selain itu, mereka harus mampu mengembangkan dan
mendokumentasikan rencana aksi melalui perencanaan strategis. Perencanaan strategis adalah
proses pengambilan keputusan dan dokumentasi yang menciptakan rencana strategis. Setelah
rencana strategis dikembangkan, manajer strategis harus mengelola dan mengendalikan
momentum strategis organisasi. Ketika manajer strategis berusaha untuk melaksanakan
rencana strategis, mereka mengevaluasi keberhasilannya, belajar lebih banyak tentang apa
yang berhasil, dan memasukkan pemikiran strategis baru. Seperti yang ditunjukkan oleh panah
berkepala dua pada tampilan 1–1, salah satu elemen model dapat memulai pemikiran ulang
elemen lain. Misalnya, merencanakan implementasi dapat memberikan informasi baru yang
memerlukan pandangan lain pada perumusan strategi. Demikian pula, mengelola momentum
strategis dapat memberikan wawasan baru untuk perencanaan implementasi, perumusan
strategi, atau analisis situasi.
Perbedaan antara istilah pemikiran strategis, perencanaan strategis, dan momentum
strategis adalah penting dan ketiga aktivitas tersebut harus terjadi dalam organisasi yang
benar-benar dikelola secara strategis. Oleh karena itu, setiap elemen model dieksplorasi lebih
mendalam.

Pemikiran strategis
Pemikiran strategisadalah aktivitas intelektual yang mendasari manajemen strategis yang
peka terhadap perubahan yang muncul, mempertimbangkan implikasi strategis, dan
mengembangkan respons transformatif. Pada tingkat yang paling mendasar, pemikiran
strategis mencakup keadaan kesadaran, antisipasi, analisis, interpretasi, sintesis, dan
refleksi. Kemampuan dan perilaku yang terkait dengan dan mendukung masing-masing
kondisi pemikiran strategis dijelaskan dalam tampilan 1–2.
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis15

Bukti 1–2Kegiatan Berpikir Strategis

Negara Pemikiran strategis yang mendukung Kemampuan dan Perilaku

Kesadaran Perhatian penuh dan orientasi eksternal; persepsi dan

hipersensitivitas terhadap perubahan.

Antisipasi Memproyeksikan masa kini; dengan tajam mempertimbangkan/membayangkan

(membayangkan) masa depan; menghubungkan masalah dan menemukan makna baru;
tingkat harapan yang tinggi; konseptualisasi.

Analisis Perspektif sistem dan pemikiran kritis untuk memeriksa masalah yang
berubah; menggabungkan dan menilai data kuantitatif dan kualitatif.

Penafsiran perspektif transformatif, divergen, inovatif, kreatif, dan visioner;

penilaian yang akurat dan penggunaan data; kemampuan untuk
menggabungkan perspektif yang berbeda.

Perpaduan Menghubungkan masalah dan meringkas implikasinya menggunakan perspektif

dan visi sistem yang didasarkan pada kenyataan.

Cerminan Pertimbangan ulang interpretasi dan sintesis; pengujian realitas;

evaluasi; dan pencarian pendapat.

Pemikiran strategis dapat dilanjutkan sebagai proses linier; namun, sebagian besar
waktu ini adalah aktivitas non-linier dan dapat terjadi dalam urutan apa pun dan dalam
kombinasi satu sama lain. memang, refleksi dapat terjadi sebelum interpretasi atau
dengan antisipasi, dan sintesis dapat terjadi secara bersamaan dengan semua keadaan.
Lebih luas lagi, meskipun pemikiran strategis digambarkan dalam model manajemen
strategis di pameran 1-1 sebagai proses terpisah dari perencanaan strategis dan
momentum strategis, itu melekat pada keduanya. Pemikiran strategis tidak harus
didahulukan atau sebelum perencanaan strategis dilakukan; itu adalah bagian dari setiap
langkah dalam proses perencanaan strategis dan mengelola momentum strategis.
Pemikiran strategis mempengaruhi dan dipengaruhi oleh perencanaan strategis dan
momentum strategis.

Pusat untuk KepemimpinanPemikiran strategis meminta orang untuk memposisikan diri sebagai
pemimpin dan melihat "gambaran besar". telah diamati bahwa para pemimpin, mirip dengan atlet
hebat, harus secara bersamaan memainkan permainan dan mengamatinya secara keseluruhan.23
Terjebak dalam situasi yang kompleks, pemimpin harus bangkit di atasnya untuk memahaminya.
Mempertahankan jarak mungkin satu-satunya cara untuk melihat gambaran utuh.24Keterampilan ini
mirip dengan seorang atlet yang meninggalkan lapangan dan pergi ke kotak pers untuk mengamati
permainan dan melihat konteksnya yang lebih luas. Dengan demikian, manajer strategis harus
mampu menjaga perspektif dan melihat gambaran besarnya – tidak tersesat dalam tindakan.
Melanjutkan metafora olahraga, untuk benar-benar memahami gambaran besarnya, seseorang tidak
hanya harus pergi ke kotak pers untuk mengamati "permainan", tetapi juga harus memiliki "ruang
tenang" untuk memikirkannya secara berkala, memahaminya, dan mungkin untuk mengubah strategi
atau pemain.
Pemikir strategis melihat masa depan. Visi dan rasa masa depan adalah bagian yang melekat dari
pemikiran strategis. Pemikir strategis terus-menerus menemukan kembali masa depan
– menciptakan jendela di dunia masa depan. James Kouzes dan Barry Posner
16MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

dalam buku merekaTantangan Kepemimpinandiindikasikan: “Semua perusahaan atau proyek,

besar atau kecil, dimulai dari mata pikiran; mereka mulai dengan imajinasi dan dengan
keyakinan bahwa apa yang hanyalah sebuah gambar suatu hari nanti dapat dijadikan nyata.25
Pemikir strategis memanfaatkan masa lalu, memahami masa kini, dan membayangkan masa
depan yang lebih baik. Pemikiran strategis membutuhkan pola pikir – cara berpikir atau proses
intelektual yang menerima perubahan, menganalisis penyebab dan hasil perubahan, dan
berupaya mengarahkan masa depan organisasi untuk memanfaatkan perubahan. Lebih khusus
lagi, pemikiran strategis:

- Mengakui realitas perubahan.

- Mempertanyakan asumsi dan aktivitas saat ini.
- Dibangun di atas pemahaman tentang sistem.
- membayangkan kemungkinan masa depan.

- Menghasilkan ide-ide baru.

- Mempertimbangkan konteks, kecocokan organisasi, dan dinamika industri.

Pemikiran strategis menghasilkan gagasan tentang masa depan organisasi dan

cara membuatnya lebih relevan – lebih selaras dengan dunia. Pemikiran strategis
menilai perubahan kebutuhan pemangku kepentingan organisasi dan tuntutan
teknologi, sosial dan demografis, ekonomi, legislatif/politik, dan persaingan dunia
yang berubah. dalam penilaian tersebut, pemikiran strategis mencakup dan
menggunakan beberapa jenis pemikiran atau perspektif pembingkaian, termasuk
pemikiran yang berorientasi pada sistem, kritis atau logis, inovatif, kreatif,
transformatif, divergen, dan visioner. Fokus penting dari perspektif pembingkaian ini
diilustrasikan dalam pameran 1–3.

Bukti 1–3Perspektif Pembingkaian Pemikiran Strategis

membingkai Perspektif fokus esensial

Berpikir kreatif Berfokus pada solusi imajinatif unik yang baru bagi
organisasi untuk semua jenis masalah atau masalah.

Berpikir kritis Berfokus pada rasionalitas; analisis dan kritik yang logis dan berdasarkan fakta.

Berbeda pikiran Berfokus pada solusi non-tradisional; mengeksplorasi tanggapan inovatif

yang berbeda daripada solusi yang diterima secara umum.

Berpikir Inovatif Berfokus pada memperkenalkan sesuatu yang baru, lebih baik, atau
berbeda – terobosan perintis dalam proses, produk/layanan, atau solusi
untuk masalah.

Pemikiran Transformatif Berfokus pada menantang keyakinan, asumsi, perspektif, dan premis yang
diterima; mendefinisikan kembali masalah dengan menggunakan perspektif yang
berbeda.

Sistem berpikir Berfokus pada pemahaman keseluruhan dan hubungan komponen-

komponennya termasuk keterkaitan dan saling ketergantungan.

Pemikiran visioner Berfokus pada masa depan dan kemungkinan keadaan masa depan.
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis17

Pemikir strategis selalu mempertanyakan: "apa yang kita lakukan sekarang sehingga kita
harus berhenti melakukannya?" “apa yang tidak kita lakukan sekarang, tetapi harus mulai
dilakukan?” dan "apa yang kita lakukan sekarang yang harus terus kita lakukan tetapi mungkin
dengan cara yang berbeda secara fundamental?" Bagi pemikir strategis, pertanyaan-pertanyaan
ini berlaku untuk semua yang dilakukan organisasi – produk dan layanannya, proses internal,
kebijakan dan prosedur, strategi, dan seterusnya. Strategi yang sukses sering membutuhkan
menjadi apa yang belum pernah Anda lakukan, berpikir seperti yang belum Anda pikirkan, dan
bertindak seperti Anda belum bertindak.26Pemikir strategis memeriksa asumsi, memahami
sistem dan keterkaitannya, dan mengembangkan skenario alternatif di masa depan. Pemikir
strategis memperkirakan perubahan teknologi, sosial, dan demografi eksternal, serta
perubahan kritis di arena legislatif dan politik. Pemikiran strategis sangat banyak aktivitas
kepemimpinan dan sangat berbeda dari pekerjaan ahli materi pelajaran. Misalnya, pemikir
strategis berspesialisasi dalam hubungan dan konteks, sedangkan pemikir ahli berspesialisasi
dalam disiplin dan fungsi yang terdefinisi dengan baik. Pemikir strategis bertindak berdasarkan
intuisi dan firasat ketika data tidak lengkap, sedangkan para ahli sangat memperhatikan
pengetahuan, bukti, dan data yang ada. Pemikir strategis fokus pada tindakan dan bergerak
maju; para ahli fokus pada pemahaman.

Semua orang Pemikir StrategisPemikiran strategis memberikan dasar untuk manajemen

strategis; namun, pemikiran strategis bukan hanya tugas CeO, petugas kesehatan, atau
administrator puncak organisasi. Agar manajemen strategis berhasil, setiap orang harus
didorong untuk berpikir secara strategis – berpikir sebagai seorang pemimpin.Kepemimpinan
adalah seni pertunjukan – kumpulan praktik dan perilaku – bukan posisi.27setiap orang, di
semua tingkatan, harus didorong untuk berpikir secara strategis dan mempertimbangkan
bagaimana menemukan kembali apa yang dia lakukan. Misalnya, memahami bahwa citra panti
jompo didasarkan pada persepsi pelanggan tentang kebersihan dapat memotivasi penjaga
untuk berpikir secara strategis dan menemukan kembali cara membersihkan panti jompo.
Pemikiran strategis didukung oleh manajemen strategi yang berkelanjutan dan
didokumentasikan melalui proses perencanaan strategis secara periodik.

Perencanaan strategis
Perencanaan strategis adalah aktivitas selanjutnya dalam model umum manajemen strategis yang
diilustrasikan dalam tampilan 1–1.Perencanaan strategisadalah proses berkala untuk
mengembangkan serangkaian langkah bagi organisasi untuk mencapai misi dan visinya dengan
menggunakan pemikiran strategis. Oleh karena itu, secara berkala, para pemikir strategis harus
berkumpul untuk mencapai konsensus tentang masa depan organisasi yang diinginkan dan
mengembangkan aturan keputusan untuk mencapai masa depan tersebut. Hasil dari proses
perencanaan strategis adalah rencana atau strategi. Lebih khusus lagi, perencanaan strategis:

- Menyediakan proses berurutan, langkah demi langkah untuk membuat strategi.

- melibatkan sesi pemikiran strategis kelompok (brainstorming) berkala.
- membutuhkan data/informasi, tetapi menggabungkan konsensus dan penilaian.
- menetapkan fokus organisasi.
- Memfasilitasi pengambilan keputusan yang konsisten.

- mencapai konsensus tentang bagaimana organisasi sesuai dengan industrinya.

- menghasilkan rencana strategis yang terdokumentasi.
18MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

Proses perencanaan strategis menentukan ke mana arah organisasi, kadang-

kadang tidak, dan memberikan fokus. Rencana menetapkan arah bagi organisasi
dan – melalui pemahaman bersama tentang visi dan tujuan strategis yang luas –
menyediakan template bagi setiap orang dalam organisasi untuk membuat
keputusan yang konsisten yang menggerakkan organisasi menuju masa depan
yang diharapkan. Karena perencanaan strategis menyediakan landasan untuk
menetapkan arah bagi suatu organisasi, hal itu dianggap penting untuk semua
jenis organisasi. Bain and Company, sebuah perusahaan konsultan global,
melacak tren dalam konsep manajemen. Mereka menyelesaikan pelacakan ini
melalui survei terhadap para eksekutif di seluruh dunia. di sebagian besar tahun
survei, perencanaan strategis mendapat peringkat sebagai konsep manajemen
nomor satu yang digunakan oleh para eksekutif yang merespons.28

Perencanaan strategis, sebagian besar, adalah kegiatan pengambilan keputusan.

Meskipun keputusan ini seringkali didukung oleh banyak data yang dapat diukur,
keputusan strategis pada dasarnya adalah penilaian. Karena keputusan strategis tidak
selalu dapat diukur, manajer harus bergantung pada “penilaian berdasarkan informasi”
dalam membuat jenis keputusan ini. Seperti dalam kehidupan kita sendiri, umumnya
semakin penting keputusannya, semakin tidak dapat diukur dan semakin kita harus
bergantung pada pendapat orang lain dan penilaian terbaik kita sendiri. Misalnya,
keputusan pribadi kita yang paling penting seperti di mana harus kuliah, apakah akan
menikah atau tidak, dan di mana akan tinggal sebagian besar merupakan penilaian atau
intuisi yang diinformasikan. Demikian pula, keputusan organisasi yang paling penting,
seperti memasuki pasar, memperkenalkan layanan baru, atau mengakuisisi pesaing,

Konsistensi keputusan adalah inti dari strategi; ketika sebuah organisasi menunjukkan
perilaku yang konsisten, setidaknya secara implisit, mewujudkan strategi. Oleh karena itu,
strategi adalah perilaku yang konsisten dari suatu organisasi dalam menghadapi kekuatan
teknologi, sosial dan demografis, ekonomi, legislatif/politik, dan kompetitif. Secara
optimal, strategi dipikirkan dengan baik dan menggerakkan organisasi dari keadaan saat
ini ke keadaan yang diinginkan di masa depan. Rencana strategis adalah seperangkat
pedoman pengambilan keputusan atau peta jalan untuk menjalankan strategi dan
membantu memastikan konsistensi keputusan. Penyusunan road map (rencana strategis)
memerlukan analisis situasi, perumusan strategi, dan perencanaan implementasi strategi.

Analisis situasiadalah proses memahami dan mendokumentasikan: (1) analisis

eksternal organisasi; (2) analisis internal; dan (3) pengembangan atau
penyempurnaan strategi arah organisasi. Interaksi dan hasil dari kegiatan ini
menjadi dasar untuk pengembangan strategi. Ketiga aktivitas yang saling terkait
ini mendorong strategi (lihat tampilan 1–4). kekuatan eksternal, seperti
perubahan kebijakan kesehatan atau peningkatan persaingan, menyarankan
“apa yang harus dilakukan organisasi”. Artinya, kesuksesan adalah soal menjadi
efektif – melakukan hal yang “benar”. Strategi juga dipengaruhi oleh sumber
daya internal, kompetensi, dan kapabilitas organisasi dan mewakili “apa yang
dapat dilakukan organisasi”. Akhirnya, strategi digerakkan oleh misi bersama,
visi bersama,
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis19

Bukti 1–4Kegiatan Saling Terkait yang Mendorong Strategi

Misi,
Penglihatan,

Nilai, &
Int
Sasaran er
ar n Pa n
Lu uka
su
ka
s n
Pa Apa A
organisasi org pa
a si an
Ap nisa uk
an ingin dilakukan isa
si
ga ilak
bis
a la
or us d
ku
kan
har

Integrasi tentang apa yang harus dilakukan organisasi,

ingin dilakukan, dan dapat dilakukan

Dasar untuk
Strategi
Perumusan

Strategi terarah adalah hasil dari pemikiran dan analisis yang cukup besar oleh
manajemen puncak.Strategi terarahadalah strategi terluas, menetapkan arah
fundamental organisasi, dan umumnya mencakup misi, visi, nilai, dan tujuan strategis
organisasi. Bersama-sama, kekuatan-kekuatan ini merupakan masukan penting untuk
perumusan strategi. Mereka tidak sepenuhnya berbeda dan terpisah; mereka tumpang
tindih, berinteraksi dengan, dan mempengaruhi satu sama lain.
sedangkan analisis situasi melibatkan banyak pemikiran strategis – kesadaran,
antisipasi, analisis, interpretasi, sintesis, dan refleksi – perumusan strategi melibatkan
pengambilan keputusan yang menggunakan sintesis untuk membuat rencana. karena itu,
perumusan strategiadalah proses mengembangkan alternatif strategis, mengevaluasi
alternatif, dan membuat pilihan strategis. Biasanya, keputusan ini dibuat dalam sesi
perencanaan strategis.
Setelah strategi untuk organisasi telah dirumuskan (termasuk terarah, adaptif,
masuk/keluar pasar, dan kompetitif), rencana implementasi yang mencapai strategi
organisasi dikembangkan. Sebuahrencana implementasiadalah serangkaian
langkah/aktivitas yang dirumuskan untuk mencapai tujuan strategis dan
dikembangkan di bidang utama yang menciptakan nilai bagi organisasi – aktivitas
penyampaian layanan dan dukungan. Strategi harus dikembangkan yang
memberikan produk atau layanan terbaik kepada pelanggan melalui kegiatan pra-
layanan, titik layanan, dan setelah layanan. selain strategi penyampaian layanan,
strategi harus dikembangkan untuk bidang pendukung nilai tambah, seperti budaya
organisasi, struktur, dan sumber daya strategis.
20MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

Proses Kelompok Pemain KunciCeO atau departemen perencanaan terpisah dapat mengembangkan
strategi. namun, pendekatan semacam itu mengalami masalah selama implementasi, karena tidak
ada “kepemilikan” bersama atas rencana atau tugas yang terkait dengannya. Oleh karena itu,
perencanaan strategis untuk organisasi biasanya harus menjadi proses kelompok. ini melibatkan
sejumlah peserta kunci yang bekerja sama untuk mengembangkan strategi. Meskipun perencanaan
strategis menyediakan struktur untuk memikirkan isu-isu strategis, perencanaan strategis yang efektif
juga memerlukan pertukaran ide, berbagi perspektif, mengembangkan wawasan baru, dan analisis
kritis. Upaya perencanaan strategis akan berkurang tanpa pemikiran dan dialog yang sangat
provokatif yang berorientasi pada masa depan.29
Bagi sebagian besar organisasi, tidak mungkin setiap orang menjadi peserta penuh dalam proses
perencanaan strategis. Pengambilan keputusan berlarut-larut jika setiap orang harus memiliki suara -
dan konsensus mungkin tidak akan pernah tercapai. Beberapa pemain kunci – staf senior, manajemen
puncak, atau tim kepemimpinan – diperlukan untuk memberikan sudut pandang yang seimbang dan
terinformasi. Seringkali, perwakilan dari area fungsional penting juga disertakan. Seorang pemimpin
yang efektif akan menggabungkan berbagai individu dengan latar belakang dan perspektif yang
berbeda untuk memberikan masukan ke dalam proses. Beberapa peserta mungkin mavericks dan
menyenggol kelompok dengan cara baru. jika setiap orang telah diprogram sebelumnya untuk setuju
dengan pemimpin, partisipasi tidak diperlukan – tetapi rencana yang dapat ditindaklanjuti dan
menarik juga tidak akan terwujud.
Kunci perencanaan strategis yang sukses adalah memiliki proses kelompok yang
berulang. memiliki proses terstruktur periodik memulai refleksi, pertimbangan ulang,
diskusi, dan dokumentasi dari semua asumsi. tanpa proses terencana, manajer
mungkin tidak akan pernah benar-benar mencapainya. tanpa proses, ide tidak
didiskusikan, kesimpulan tidak tercapai, keputusan tidak dibuat, strategi tidak
diadopsi, dan pemikiran strategis tidak didokumentasikan. Sifat kelompok dan
prosesnya seringkali sangat penting untuk mencapai hasil terbaik.

Momentum Strategis
Terkadang rencana strategis dibuat tetapi tidak ada yang benar-benar berubah, momentum
strategis hilang, dan rencana tidak pernah diterapkan. Saat tahun depan bergulir, sekali lagi
saatnya untuk retret perencanaan strategis tahunan dan siklus berulang. Contoh ini adalah
salah satu perencanaan strategis tanpa mengelola momentum strategis. Alan weiss, dalam
bukunya yang tidak sopanKaisar Kami Tidak Berpakaian, menjelaskan bahwa dalam situasi ini
masalahnya adalah bahwa “[s]trategi biasanya paling baik dipandang sebagai latihan tahunan,
peristiwa yang menciptakan 'produk', dan bukan proses yang akan digunakan untuk benar-
benar menjalankan bisnis.”30
Elemen ketiga dari manajemen strategis ditunjukkan pada pameran 1–1,
momentum strategis, menyangkut kegiatan sehari-hari mengelola strategi yang
diarahkan untuk mencapai tujuan strategis organisasi. Setelah rencana
dikembangkan, rencana tersebut harus dikelola, diterapkan, dan dikendalikan secara
aktif untuk mempertahankan momentum strategi. Pemikiran strategis dan
perencanaan berkala tidak boleh berhenti; mereka harus tertanam dalam budaya
dan filosofi organisasi yang dikelola secara strategis. Momentum strategis:

- Alamat manajemen pekerjaan yang sebenarnya untuk mencapai tujuan

tertentu.
- Kekhawatiran proses pengambilan keputusan dan konsekuensinya.
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis21

- Membentuk gaya dan budaya.

- mengevaluasi kinerja strategi.
- Mengontrol implementasi strategi dengan membuat penyesuaian yang diperlukan.
- adalah proses pembelajaran.

- mengandalkan dan memulai pemikiran strategis baru dan perencanaan strategis periodik
baru.

Bagi banyak organisasi, perencanaan strategis adalah bagian termudah dari manajemen
strategis dan proses perencanaan mendapat perhatian terbesar. namun, rencana harus
dilaksanakan untuk menciptakan momentum dan mewujudkan niat strategis. Implementasi
yang buruk atau kurangnya kontrol yang memadai telah membuat banyak rencana strategis
menjadi tidak berharga. sedangkan rencana strategis dan pemikiran strategis yang
mendasarinya harus dipandang sebagai elemen penting dari proses pembuatan strategi, tanpa
implementasi yang penuh perhatian dan pedoman pengambilan keputusan yang disediakan
untuk manajer di semua tingkatan dalam organisasi, mereka menjadi tidak berguna. jika
strategi tidak dikontrol secara aktif, itu tidak akan terjadi. Lihat hal-hal penting untuk Kontrol
Manajemen Pemikir Strategis?” yang mengkaji sifat manajemen co

PENTING UNTUK PEMikir STRATEGIS 1–4

Apa itu Pengendalian Manajemen?

Mengontrol berarti mengatur, membimbing, atau subproses atau terlalu banyak detail. Manajemen

mengarahkan. Mengelola berarti mengendalikan, membutuhkan sentuhan yang tepat. Jika kontrol terlalu

menangani, atau mengarahkan. Oleh karena itu, jauh jangkauannya, hal itu dapat menumbuhkan birokrasi

manajemen dan kontrol sama-sama berfokus pada yang putus asa. Jika kontrol terlalu lemah, mungkin ada

membimbing, mempengaruhi, dan mengarahkan perilaku; kekurangan arah yang menyebabkan kesulitan dalam

memang, manajemen adalah kontrol dan kontrol adalah mencapai tujuan organisasi. Ketika manajemen (kontrol)

manajemen. Tindakan mengelola menyarankan untuk terlalu banyak, maka inovasi, kreativitas, dan inisiatif

mengendalikan perilaku atau hasil dari beberapa proses, individu akan terhambat; ketika jumlahnya terlalu sedikit,

program, atau rencana. Visi, misi, nilai, dan strategi adalah kekacauan akan terjadi. Manajemen harus memfokuskan

jenis kontrol. Demikian pula, kebijakan, prosedur, aturan, upaya tetapi tidak menjadi tirani atau sombong.

dan evaluasi kinerja jelas merupakan kontrol organisasi. Mengingat betapa mudahnya melakukan manajemen

Semua ini adalah upaya untuk memfokuskan upaya (kontrol) secara berlebihan, aturan umum yang umum adalah

organisasi menuju tujuan yang ditentukan. Namun, jika bahwa "lebih sedikit adalah yang terbaik". Menetapkan arah

alat-alat ini digunakan secara tidak tepat, karyawan dapat dan memberdayakan orang untuk membuat keputusan sendiri

menganggap kontrol sebagai sesuatu yang mendominasi, tentang cara terbaik untuk mencapai visi tampaknya berhasil.

menguasai, diktator, atau manipulatif. Manajemen (pengendalian) yang efektif sangat penting jika

Ketika proses dikelola dengan buruk, kontrol juga tidak organisasi ingin memperbaharui dirinya sendiri; namun,

berjalan dengan baik. Ini ditafsirkan sebagai dominasi pengelolaan berlebihan (pengontrolan berlebihan) dapat

ketika manajemen memaksakan terlalu banyak kontrol dan menghancurkan inisiatif dan dipandang sebagai campur

mengelola terlalu dekat dengan pengendalian tangan, seringkali juga mengurangi motivasi.
22MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

Pada saat yang sama, manajer sering perlu bereaksi terhadap perkembangan yang tidak terduga
dan tekanan persaingan baru. Pergeseran seperti itu mungkin tidak kentara, di lain waktu bisa
terputus-putus dan sangat mengganggu. ketika perubahan eksternal terjadi, peluang baru muncul
dan kompetensi baru lahir, sementara yang lain mati atau dianggap tidak penting. mau tidak mau,
aturan dasar persaingan dan kelangsungan hidup akan berubah.31Mengelola momentum strategis
adalah bagaimana organisasi secara konstruktif mengelola perubahan, mengevaluasi strategi, dan
menemukan kembali atau memperbaharui organisasi. Seperti yang ditunjukkan oleh pakar
manajemen henry Mintzberg, "... kunci untuk mengelola strategi adalah kemampuan untuk
mendeteksi pola yang muncul dan membantu membentuknya."32

Belajar sebagai Strategi TerungkapMengubah karakteristik masyarakat dan industri serta

mengembangkan bentuk organisasi membutuhkan cara baru dan berbeda untuk mendefinisikan
strategi.33Strategi mungkin merupakan proses intuitif, kewirausahaan, politik, berbasis budaya, atau
pembelajaran. dalam kasus ini, peta masa lalu memiliki nilai terbatas. Manajer harus menciptakan dan
menemukan masa depan yang terbuka, menggunakan kemampuan mereka untuk belajar bersama
dalam kelompok dan berinteraksi secara politik dengan cara yang spontan dan mengatur diri sendiri.
Namun, belajar itu sulit dalam organisasi. belajar membutuhkan keterlibatan, menguasai ide-ide
asing, dan mengadopsi perilaku baru. pembelajaran yang terlibat menuntut para eksekutif berbagi
kepemimpinan, menghadapi kebenaran yang keras, dan mengambil pembelajaran secara pribadi. itu
mengharuskan mereka untuk secara mendasar mengubah cara mereka mengelola.34itu
membutuhkan konsentrasi baru dalam mengelola momentum strategis.
Jelas, hanya karena strategi itu rasional tidak berarti strategi itu akan berhasil seperti yang
dibayangkan atau direncanakan (anstrategi yang belum terealisasi). dalam kasus lain, sebuah
organisasi mungkin berakhir dengan strategi yang tidak terduga, dikembangkan sebagai
peristiwa eksternal yang tidak terkendali dan tidak terduga terungkap - sebagai akibat dari
"tersapu oleh peristiwa" (sebuahstrategi yang muncul). kepemimpinan, visi, dan "merasakan
jalan kita bersama" (belajar) sering memberikan arahan umum tanpa pengertian yang nyata
tentang tujuan khusus atau hasil jangka panjang. sangat mungkin untuk sebuah strategi
dikembangkan dan kemudian bekerja dengan sukses (astrategi yang terealisasi); namun, kita
harus cukup realistis untuk memahami bahwa ketika kita terlibat dalam manajemen strategis,
ideal teoretis (strategi dikembangkan, kemudian direalisasikan) mungkin tidak, dan
kemungkinan besar tidak akan terjadi. Banyak yang bisa berubah. Kemungkinannya meliputi:

- Ada perumusan ulang strategi selama implementasi karena organisasi

memperoleh informasi baru dan memasukkan informasi itu kembali ke proses
perumusan, sehingga mengubah niat dalam perjalanan.
- Masyarakat atau industri berada dalam periode perubahan dan ahli strategi tidak dapat
memprediksi kondisi secara akurat; oleh karena itu organisasi mungkin mendapati dirinya
tidak mampu menanggapi dengan tepat kekuatan eksternal yang kuat.35
- Organisasi lain yang mengimplementasikan strategi mereka sendiri dapat memblokir
inisiatif strategis, memaksa pengaktifan strategi kontinjensi atau periode "meraba-raba".

Jelas, organisasi perawatan kesehatan merumuskan strategi dan mewujudkannya dalam

berbagai tingkatan. Misalnya, sebagai bagian dari strategi untuk memperluas pasar mereka,
meningkatkan pelayanan kepada masyarakat, dan mempertahankan pasien rujukan, banyak
rumah sakit masyarakat mulai menawarkan layanan jantung seperti kateterisasi dan operasi
jantung terbuka. Akibatnya, beberapa rumah sakit ini telah memperluas mereka
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis23

pangsa pasar dan profitabilitas yang meningkat. Rumah sakit komunitas lainnya tidak
bernasib baik. Manajer mereka memiliki ekspektasi yang tidak realistis mengenai
profitabilitas layanan jantung dan jumlah prosedur yang diperlukan. Volume besar sangat
penting untuk layanan jantung karena memungkinkan rumah sakit memesan pasokan
dalam jumlah besar dan memberikan pengalaman dokter yang memberikan hasil yang
lebih baik dan masa rawat inap yang lebih singkat. selain itu, beberapa manajer rumah
sakit komunitas salah menilai tingkat penggantian dari Medicare, sehingga semakin
menekan profitabilitas. Strategi rumah sakit komunitas yang akhirnya meninggalkan
pasar layanan jantung tidak terwujud.
Masih ada rumah sakit komunitas lain yang tampaknya beralih ke berbagai layanan jantung tanpa
strategi eksplisit untuk melakukannya. dalam upaya untuk mempertahankan pasien dan
meningkatkan citra mereka, rumah sakit ini mulai dengan menawarkan layanan jantung terbatas
tetapi segera menemukan bahwa mereka tidak melakukan prosedur yang cukup untuk menjadi "kelas
dunia". Mereka menambahkan layanan, peralatan, dan fasilitas untuk membantu menciptakan volume
yang dibutuhkan dan, tanpa bermaksud sejak awal, berakhir dengan strategi baru yang menghasilkan
pangsa pasar yang signifikan dalam layanan jantung.

Setiap Orang Harus Mengelola Momentum StrategisSeperti pemikiran strategis, setiap

orang berperan dalam mengelola momentum strategis. setiap orang dalam organisasi
harus bekerja untuk strategi dan memahami bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi
pada pencapaian tujuan strategis. Seperti yang disarankan oleh penulis kepemimpinan
Max DePree, "pemimpin berkewajiban untuk menyediakan dan mempertahankan
momentum."36Meskipun organisasi dapat mencapai hasil yang unggul untuk waktu yang
singkat, diperlukan orkestrasi manajemen serta kepemimpinan untuk mengabadikan
kemampuan ini jauh ke masa depan.37

Manfaat Manajemen Strategis

Tiga tahap manajemen strategis – pemikiran strategis, perencanaan strategis, dan momentum
strategis – akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi perawatan kesehatan. namun,
karena manajemen strategis adalah filosofi atau cara mengelola organisasi, manfaatnya tidak
selalu dapat diukur. Secara keseluruhan, manajemen strategis:

- Mengikat organisasi bersama dengan tujuan bersama dan nilai-nilai

bersama.
- Seringkali meningkatkan kinerja keuangan.38
- Memberikan organisasi konsep diri yang jelas, tujuan spesifik, dan panduan
serta konsistensi dalam pengambilan keputusan.
- membantu manajer untuk memahami saat ini, memikirkan masa depan, dan mengenali
sinyal yang menyarankan perubahan.
- mengharuskan manajer untuk berkomunikasi baik secara vertikal maupun horizontal.
- meningkatkan koordinasi secara keseluruhan dalam organisasi.
- mendorong inovasi dan perubahan dalam organisasi untuk memenuhi
kebutuhan situasi yang dinamis.

Manajemen strategis adalah perspektif unik yang mengharuskan setiap orang dalam
organisasi untuk berhenti berpikir semata-mata dalam hal fungsi internal dan operasional
24MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

tanggung jawab. itu menegaskan bahwa setiap orang mengadopsi apa yang mungkin merupakan sikap baru
yang fundamental – orientasi eksternal dan kepedulian terhadap gambaran besar. itu pada dasarnya optimis
karena mengintegrasikan "apa adanya" dengan "apa yang bisa terjadi".
pemimpin perawatan kesehatan memerlukan pendekatan manajemen strategis yang
komprehensif untuk memandu organisasi mereka melalui perubahan lingkungan umum dan sistem
perawatan kesehatan. Konsep, kegiatan, dan metode manajemen strategis yang disajikan dalam teks
ini akan terbukti berharga dalam mengatasi perubahan ini. selain itu, manfaat manajemen strategis
internal yang tidak dapat diukur akan membantu organisasi perawatan kesehatan dalam
mengintegrasikan area fungsional dengan lebih baik untuk secara strategis memanfaatkan sumber
daya yang terbatas dan memuaskan berbagai populasi yang dilayani. Manajemen strategis adalah
masa depan yang menarik dari kepemimpinan perawatan kesehatan yang efektif.

Apa Manajemen Strategis Bukan

Manajemen strategis tidak boleh dianggap sebagai teknik yang akan memberikan "perbaikan
cepat" untuk sebuah organisasi yang memiliki masalah mendasar. Perbaikan cepat untuk
organisasi jarang terjadi; sering membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk berhasil
mengintegrasikan manajemen strategis ke dalam nilai dan budaya organisasi. jika manajemen
strategis dianggap sebagai teknik atau gimmick, pasti akan gagal. Demikian pula, manajemen
strategis bukan hanya perencanaan strategis atau retret tahunan di mana kepemimpinan
organisasi bertemu untuk membicarakan masalah utama hanya untuk kembali ke "bisnis
seperti biasa". Meskipun retret bisa efektif dalam memfokuskan kembali manajemen dan
menghasilkan ide-ide baru, manajemen strategis harus diadopsi sebagai filosofi memimpin dan
mengelola organisasi.
Manajemen strategis bukanlah proses menyelesaikan dokumen. jika manajemen strategis
telah mencapai titik di mana ia hanya menjadi proses mengisi formulir tanpa akhir, memenuhi
tenggat waktu, menggambar bagan tonggak sejarah, atau mengubah tanggal tujuan dan
rencana tahun lalu, itu bukanlah manajemen strategis. manajemen strategis yang efektif
membutuhkan sedikit dokumen. itu adalah sebuah proses, bukan serangkaian dokumen.
Demikian pula, manajemen strategis tidak boleh dilakukan semata-mata untuk memenuhi
persyaratan badan pengawas atau badan akreditasi untuk sebuah "rencana." dalam situasi ini,
tidak ada komitmen yang dibuat dari pihak kepemimpinan kunci, tidak ada partisipasi yang
diharapkan dari orang-orang dalam organisasi, dan rencana tersebut mungkin dilaksanakan
atau tidak.39
Manajemen strategis tidak hanya memperluas kegiatan organisasi saat ini ke masa depan. itu tidak
hanya didasarkan pada perkiraan tren saat ini. Manajemen strategis mencoba untuk mengidentifikasi
isu-isu yang akan menjadi penting di masa depan. manajer strategis perawatan kesehatan seharusnya
tidak hanya mengajukan pertanyaan, "bagaimana kami menyediakan layanan ini di masa depan?"
sebaliknya, mereka harus mengajukan pertanyaan seperti, "Haruskah kami menyediakan layanan ini
di masa mendatang?", "layanan baru apa yang akan dibutuhkan?", "layanan apa yang kami sediakan
sekarang yang tidak lagi dibutuhkan?"

Perspektif Sistem
Asistemdapat didefinisikan sebagai "keseluruhan yang dirasakan yang elemen-elemennya 'bergantung
bersama' karena mereka terus-menerus mempengaruhi satu sama lain dari waktu ke waktu dan beroperasi
menuju tujuan bersama."40Lebih sederhananya, sistem adalah seperangkat elemen yang saling terkait. setiap
elemen terhubung ke setiap elemen lainnya, secara langsung atau tidak langsung, dan tidak ada
subhimpunan elemen yang tidak terkait dengan subset lainnya. Suatu sistem harus memiliki kesatuan tujuan
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis25

dalam pencapaian tujuan, fungsi, atau output yang diinginkan. Selanjutnya, biologis
serta sistem organisasi harus terus beradaptasi dengan lingkungan mereka untuk
bertahan hidup.
Masalah yang dihadapi organisasi seringkali begitu rumit sehingga mereka menentang
solusi sederhana. memahami sifat sistem perawatan kesehatan, hubungan organisasi
dengan industri tersebut, dan kepentingan departemen internal organisasi yang sering
bertentangan membutuhkan paradigma konseptual yang luas. Namun, sulit untuk
memahami begitu banyak hubungan yang beragam dan penting. Manajer strategis telah
menemukan melihat organisasi sebagaisistem adaptif yang kompleks– struktur
berinteraksi berkembang dalam menanggapi perubahan - berguna untuk mengatur
pemikiran strategis mereka.41
Aperspektif sistemadalah cara memahami suatu fenomena dengan
mempersepsikan keseluruhan serta elemen-elemen interaktifnya (subsistem).
memahami sistem adaptif yang rumit melalui perspektif sistem:

- Membantu dalam mengidentifikasi dan memahami gambaran besar.

- Memudahkan identifikasi komponen utama.
- membantu untuk mengidentifikasi hubungan penting dan memberikan perspektif yang tepat.
- Menghindari perhatian berlebihan pada satu bagian.
- Memungkinkan untuk solusi lingkup yang luas.

- Mendorong integrasi.
- Memberikan dasar untuk mendesain ulang.

menggunakan perspektif sistem dan melihat organisasi sebagai sistem adaptif yang
kompleks membutuhkan manajer strategis untuk mendefinisikan organisasi dalam istilah yang
luas dan untuk mengidentifikasi variabel yang relevan dan hubungan timbal balik yang akan
mempengaruhi keputusan. Dengan mendefinisikan sistem, manajer strategis dapat secara
akurat melihat "gambaran besar" dan menghindari mencurahkan perhatian berlebihan pada
aspek yang relatif kecil dari keseluruhan sistem. Perspektif sistem memungkinkan manajer
strategis untuk berkonsentrasi pada aspek-aspek masalah yang paling membutuhkan perhatian
dan memungkinkan upaya penyelesaian yang lebih terfokus. Seperti yang telah ditunjukkan
oleh ilmuwan dan dosen sistem Amerika Peter Senge, perspektif sistem membantu kita untuk
melihat keseluruhan sistem dan bagaimana mengubah bagian-bagian dalam sistem secara
lebih efektif dan cerdas.42
menyadari pentingnya kerangka sistem, manajer perawatan kesehatan biasanya mengacu
pada "sistem perawatan kesehatan" atau "sistem pengiriman perawatan kesehatan" dan
berusaha untuk mengembangkan sistem organisasi internal yang logis untuk berhasil di
industri.43dengan cara yang sama, manajer strategis perawatan kesehatan harus menggunakan
sistem untuk membantu berpikir secara strategis tentang kondisi eksternal. Masyarakat dan
wilayah dapat dianggap sebagai suatu sistem yang terintegrasi dengan masing-masing bagian
dari sistem (subsistem) memberikan kontribusi unik yang saling bergantung.

Tingkat dan orientasi Strategi

Perspektif sistem akan diperlukan untuk menentukan tingkat strategi dan
hubungan strategi dengan aktivitas manajemen strategis lainnya. Oleh karena
itu, tingkat organisasi dan orientasi harus dipertimbangkan dengan hati-hati
26MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

dan ditentukan sebelum perencanaan strategis dimulai. Misalnya, seperti yang diilustrasikan
dalam tampilan 1–5, strategi dapat dikembangkan untuk organisasi yang besar dan kompleks,
divisi dalam organisasi yang lebih luas, organisasi individual seperti rumah sakit, atau untuk
unit fungsional yang terfokus dengan baik. Kisaran keputusan strategis yang dipertimbangkan
pada tingkat organisasi yang berbeda sangat berbeda, tetapi semua entitas dapat memperoleh
manfaat dari manajemen strategis dan semua terlibat dalam pemikiran strategis, perencanaan
strategis, dan momentum strategis.

Bukti 1–5Keterkaitan antara Level Manajemen Strategis

Berakhir – Berarti
Hirarki Strategi

Strategis
Pemikiran
Tingkat Organisasi

Strategis Strategis Perusahaan Perusahaan

Momentum Perencanaan Dari ces Tingkat

Memasukkan

Strategis
Pemikiran

Rawat jalan Jangka panjang Rumah RSUD Divisi

Fasilitas peduli Kesehatan Divisi Tingkat
Strategis Strategis
Momentum Perencanaan

Memasukkan

Strategis
Pemikiran

RSUD RSUD RSUD Organisasi

Barat Pusat Timur
Strategis Strategis Tingkat
Momentum Perencanaan

Memasukkan

Strategis
Pemikiran

Operasi Ortopedi Farmasi Satuan

Strategis Strategis Tingkat

Momentum Perencanaan
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis27

Sistem perawatan kesehatan terintegrasi yang besar kemungkinan akan

mengembangkan strategi untuk sejumlah tingkatan – tingkat korporat, tingkat divisi,
tingkat organisasi, dan tingkat unit. ketika dipertimbangkan bersama, perspektif strategis
ini menciptakan hierarki strategi yang harus konsisten dan saling mendukung. setiap
strategi menyediakan "sarana" untuk mencapai "tujuan" dari tingkat berikutnya. Dengan
demikian, tingkat unit menyediakan sarana untuk mencapai tujuan tingkat organisasi.
Tingkat organisasi, pada gilirannya, menyediakan sarana untuk mencapai tujuan tingkat
divisi. Akhirnya, tingkat divisi adalah alat untuk mencapai tujuan yang ditetapkan pada
tingkat korporasi. Seperti yang diilustrasikan dalam contoh hipotetis di pameran 1–5,
perencanaan strategis dari strategi tingkat tinggi menyediakan bagian dari konteks atau
masukan untuk strategi tingkat rendah – rencana strategis perusahaan merupakan
masukan untuk pemikiran strategis di tingkat divisi (Divisi rumah sakit). Demikian pula
rencana strategis divisi merupakan masukan bagi pemikiran strategis tingkat organisasi
(Pusat Rumah Sakit) dan seterusnya.
Sebagai contoh praktis, kesehatan Trinity adalah sistem kesehatan terpadu yang
mengembangkan rencana strategis di sejumlah tingkat organisasi. Trinity Health adalah
salah satu sistem kesehatan Katolik multi-lembaga terbesar di Amerika Serikat dan
melayani masyarakat di 22 negara bagian. Pada awal tahun 2017, Trinity memiliki aset
lebih dari $23,4 miliar, pendapatan $15,9 miliar, dan terdiri dari 93 rumah sakit, dan 120
fasilitas perawatan lanjutan, agen perawatan rumah, dan pusat rawat jalan. Jelas, strategi
harus dikembangkan untuk tingkat korporat – kesehatan Trinity, untuk setiap divisi utama
seperti Sistem kesehatan Saint Joseph Mercy, untuk setiap organisasi yang berbeda dalam
divisi seperti rumah sakit Saint Joseph Mercy Ann Arbor, dan dalam berbagai unit rumah
sakit (klinis). operasi).

Strategi Tingkat PerusahaanAstrategi tingkat korporatadalah rencana keseluruhan

untuk tingkat organisasi terluas yang memposisikan organisasi di berbagai pasar yang
dilayani dengan berbagai produk dan menjawab pertanyaan: "bisnis apa yang harus kita
geluti?" Strategi semacam itu mempertimbangkan banyak pasar, terkadang tidak terkait,
dan biasanya didasarkan pada laba atas investasi, pangsa pasar atau pangsa pasar
potensial, dan integrasi sistem. Untuk kesehatan Trinity, jelas perspektif korporat adalah
hal yang penting. Pertanyaan tentang "bisnis apa yang harus kita geluti?" telah
menghasilkan beberapa “bisnis” semi-otonom yang beroperasi di sejumlah pasar yang
berbeda, termasuk rumah sakit, fasilitas rawat jalan, perawatan jangka panjang,
kesehatan rumah, dan hospice. Pertanyaan strategis utama mungkin mencakup: “jenis
bisnis lain apa, seperti pusat kesehatan atau kesehatan mental, haruskah Trinity
mempertimbangkan?” Setelah konsensus tercapai mengenai strategi perusahaan, proses
berlanjut di tingkat organisasi berikutnya – tingkat divisi.

Strategi Tingkat DivisiAstrategi tingkat divisiadalah rencana keseluruhan untuk

divisi perusahaan atau produk tunggal, organisasi pasar tunggal. Strategi-strategi ini
lebih fokus daripada strategi tingkat korporat dan memberikan arahan untuk satu
jenis bisnis. Strategi divisi paling sering berkaitan dengan memposisikan divisi untuk
bersaing. Organisasi semi-otonom ini sering disebut sebagai SBus (unit bisnis
strategis) atau SSus (unit layanan strategis). Oleh karena itu, manajer strategis untuk
unit-unit ini sangat memperhatikan sekumpulan pesaing tertentu di pasar yang
terdefinisi dengan baik.
28MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

Untuk kesehatan Trinity, strategi harus dikembangkan untuk divisi rumah sakit, divisi
fasilitas rawat jalan, divisi perawatan jangka panjang, dan sebagainya. Untuk divisi rumah
sakit, pertanyaan strategis utama dapat meliputi: “berapa banyak rumah sakit yang
optimal?” atau "pasar mana yang harus dimasuki Trinity dengan rumah sakit baru?"
Perspektif ini menyangkut satu jenis bisnis dan pasarnya. Oleh karena itu, sangat berbeda
dari perspektif perusahaan dalam mempertimbangkan jenis bisnis yang berbeda. Setelah
strategi tingkat divisi telah dikembangkan, pembuatan strategi berlanjut ke rantai
organisasi ke organisasi dalam divisi tersebut.

Strategi Tingkat Organisasidalam sebuah divisi, masing-masing organisasi dapat

mengembangkan strategi juga. Sebuahstrategi tingkat organisasiadalah rencana
keseluruhan untuk satu organisasi yang bersaing dalam pasar yang ditentukan
dengan baik. Misalnya, setiap rumah sakit di divisi rumah sakit Trinity dapat
mengembangkan rencana strategis untuk mengatasi kondisi pasarnya sendiri.
Pertanyaan strategis utama untuk tingkat strategi ini dapat mencakup: "kombinasi
layanan rumah sakit apa yang paling tepat untuk pasar ini?" dan “strategi apa yang
digunakan pesaing untuk meningkatkan pangsa pasar?” Setelah strategi organisasi
telah dikembangkan, proses dapat berlanjut dalam unit departemen organisasi.

Strategi Tingkat UnitAstrategi tingkat unitadalah rencana keseluruhan untuk

masing-masing departemen dalam organisasi yang mendukung strategi organisasi
tingkat tinggi melalui pencapaian tujuan tertentu. strategi operasional unit dapat
dikembangkan dalam departemen organisasi seperti operasi klinis, pemasaran,
keuangan, sistem informasi, sumber daya manusia, dan sebagainya. strategi unit
dimaksudkan untuk mengintegrasikan berbagai kegiatan subfungsional serta
menciptakan kapabilitas internal lintas fungsi (misalnya, program kualitas atau
mengubah budaya organisasi).44

Hirarki StrategiManajemen strategis dapat digunakan secara independen di setiap

tingkat organisasi. namun, jauh lebih efektif jika ada dukungan top-down dan
strategi terintegrasi dari satu level ke level berikutnya. Untuk beberapa organisasi,
tentu saja, tidak ada tingkat korporat atau divisi, seperti dengan rumah sakit
komunitas yang berdiri sendiri atau organisasi perawatan jangka panjang
independen. Untuk organisasi-organisasi ini, pertanyaan tentang ruang lingkup dan
perspektif serta integrasi strategi jauh lebih mudah.

Pentingnya Kepemimpinan

akhirnya, pengambilan keputusan strategis untuk organisasi perawatan kesehatan adalah

tanggung jawab manajemen puncak. CeO adalah manajer strategis dengan tanggung jawab
utama untuk memposisikan organisasi di masa depan. Pada tingkat kepemimpinan ini, individu
seperti itu harus mampu menginspirasi, mengatur, dan menerapkan pengejaran visi yang
efektif dan mempertahankannya bahkan ketika pengorbanan diperlukan.45Sebuah studi selama
10 tahun tentang kinerja CeO di semua industri besar menemukan bahwa CeO yang paling
efektif: (1) mampu menjadi penentu, menyadari bahwa mereka tidak dapat menunggu
informasi yang sempurna, (2) bekerja untuk memahami prioritas pemangku kepentingan
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis29

dan memasukkan kebutuhan tersebut ke dalam tujuan penciptaan nilai, (3) mampu menyesuaikan diri dengan kondisi
yang berubah dengan cepat, dan (4) menghasilkan hasil yang andal dari waktu ke waktu.46
Akibatnya, pemimpin harus memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi apa yang perlu dilakukan
hari ini dan apa yang bisa menunggu. Mereka selalu memprioritaskan; menyadari bahwa perang
hilang dengan pertempuran di front terlalu banyak. Mereka mengetahui pesan-pesan kunci untuk
dikomunikasikan sehari-hari, dari audiens ke audiens.47jika CeO sebagai pemimpin organisasi tidak
sepenuhnya memahami atau dengan setia mendukung manajemen strategis, hal itu tidak akan
terjadi. Esensi untuk Pemikir Strategis 1–5 menjawab lebih lanjut qu
adalah kepemimpinan?”

PENTING UNTUK PEMikir STRATEGIS 1–5

Apa itu kepemimpinan?

Kepemimpinan melibatkan menciptakan visi dan mengubah. Selain itu, para pemimpin menciptakan

membagikannya, menyelaraskan individu dan membangun konteks organisasi dengan menciptakan budaya yang

koalisi, memotivasi dan menginspirasi.1Kepemimpinan adalah sesuai untuk adaptasi dan respons terhadap perubahan

pilihan, bukan pangkat atau jabatan. Ini adalah perilaku, bukan eksternal sambil membentuk praktik, aturan, prosedur,

sifat. Perilaku dapat dipelajari dan begitu juga kepemimpinan. pengambilan keputusan, dan pandangan internal

Beberapa berpendapat bahwa pemimpin dilahirkan; tetapi bukti organisasi tentang risiko.

menunjukkan bahwa siapa pun bisa menjadi pemimpin yang Meskipun keduanya sama pentingnya untuk

efektif. menciptakan organisasi yang efisien dan efektif,

Kami, penulis buku teks ini, menganggap kepemimpinan dan manajemen berbeda dalam banyak

pemimpin sebagai orang yang: (1) menetapkan hal. Manajemen adalah tentang efisiensi dan ketertiban

arah organisasi dan (2) membentuk budaya sementara kepemimpinan adalah tentang perubahan.

organisasi. Menetapkan arah melibatkan Lebih khusus lagi, membandingkan manajer dan

pemahaman industri organisasi dan pemimpin menunjukkan bahwa:2

mengembangkan serta mengkomunikasikan misi,

visi, nilai, dan tujuan untuk masa depan yang - Manajer mengelola; pemimpin berinovasi.
membuat organisasi menjadi serelevan mungkin. - Manajer adalah salinan; pemimpin adalah

Secara internal, membentuk budaya adalah orang asli.

masalah yang memengaruhi kebiasaan, kebiasaan, - Manajer fokus pada sistem dan struktur;
dan norma intrinsik individu serta konteks sosial, pemimpin fokus pada orang.
struktural, dan pengambilan keputusan organisasi. - Manajer mengandalkan kontrol; pemimpin menginspirasi

Menetapkan arah dicapai dengan membentuk kepercayaan.

konsensus strategis melalui proses manajemen - Manajer memiliki pandangan jangka pendek; pemimpin

strategis pemikiran strategis, perencanaan memiliki perspektif jangka panjang.

strategis, dan momentum strategis. Membentuk - Manajer bertanya "bagaimana" dan "kapan"; pemimpin

budaya organisasi melibatkan penanaman atribut bertanya "apa" dan "mengapa."

seperti kerja tim, kualitas, kepercayaan, inovasi, - Manajer memperhatikan garis bawah;
orientasi pelanggan, dan sebagainya untuk pemimpin memiliki mata di cakrawala.
membuat organisasi adaptif terhadap - Manajer memulai; pemimpin berasal.
30MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

- Manajer menerima status quo; pemimpin Itu adalah sesuatu yang harus diperoleh melalui kerja
menantangnya. keras, antusiasme, dan komitmen.
- Manajer adalah prajurit klasik yang baik; pemimpin

adalah diri mereka sendiri. Referensi

- Manajer melakukan hal yang benar; pemimpin melakukan
1.John Kotter,Kekuatan untuk Perubahan: Bagaimana
hal yang benar.
Kepemimpinan Berbeda dari Manajemen(New York: Pers

Bebas, 1990).
Tidak ada pemimpin kehormatan. Kepemimpinan adalah seni
2.Warren G. Bennis,Tentang Menjadi Pemimpin
yang harus berkembang dan berevolusi. Kepemimpinan adalah
(Membaca, MA: Addison-Wesley, 1989).
pencapaian yang tidak dapat diberikan oleh organisasi mana pun.

peran kepemimpinan di seluruh organisasi

di masa lalu, pengembangan strategi terutama merupakan aktivitas staf. Staf perencanaan akan
membuat strategi dan menyerahkannya untuk persetujuan manajemen puncak. Proses ini
menghasilkan rencana yang seringkali tidak realistis, tidak sepenuhnya mempertimbangkan semua
kemungkinan dan sumber daya dari divisi atau departemen, dan memisahkan perencanaan dari
kepemimpinan.
Selama dua dekade terakhir, banyak staf perencanaan formal yang besar
telah dibubarkan karena organisasi mengetahui bahwa pengembangan strategi
tidak dapat dilakukan secara relatif terisolasi. Oleh karena itu, pengembangan
strategi menjadi tanggung jawab manajer kunci. Koordinasi dan fasilitasi
perencanaan strategis dapat ditunjuk sebagai tanggung jawab manajer kunci
tunggal (seringkali CeO), tetapi seluruh tim kepemimpinan bertanggung jawab
atas pengembangan strategi dan pengelolaannya. Alasan yang mendasari
pendekatan ini adalah bahwa tidak ada seorang pun yang lebih bersentuhan
dengan kondisi eksternal (regulasi, teknologi, persaingan, perubahan sosial, dan
sebagainya) selain para manajer yang harus menghadapinya setiap hari dan
memimpin perubahan. Tim kepemimpinan harus mengoordinasikan strategi
keseluruhan organisasi dan memfasilitasi pemikiran strategis di seluruh
organisasi.48

Sisa dari teks ini memberikan proses untuk manajemen strategis disajikan
dalam model manajemen strategis (pameran 1-1). Bab 2 memberikan peta
pemikiran strategis untuk memeriksa lingkungan umum dan sistem perawatan
kesehatan serta area layanan dan Bab 3 berkonsentrasi pada analisis pesaing
area layanan. Bab 4 membahas analisis internal dan memberikan peta pemikiran
strategis untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dan
penciptaan keunggulan kompetitif. Pengembangan strategi terarah melalui peta
pemikiran strategis dieksplorasi lebih detail di Bab 5. Peta pemikiran strategis
untuk perumusan strategi disajikan di Bab 6 dan 7. Implementasi strategi
dibahas lebih lanjut di Bab 8 hingga 10.
 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis31

Ringkasan Bab

Manajemen strategis seringkali merupakan tugas yang kompleks dan sulit. Model manajemen
strategis menyediakan kerangka kerja atau peta intelektual yang berguna untuk membuat
konsep dan mengembangkan strategi bagi suatu organisasi. Manajemen strategis mencakup
pemikiran strategis, perencanaan strategis, dan momentum strategis. pada kenyataannya,
unsur-unsur ini dicampur bersama ketika strategi dibentuk dan direformasi melalui
kepemimpinan, intuisi, dan pembelajaran organisasi. memang, menerapkan strategi
sebenarnya dapat menciptakan strategi yang sama sekali baru dan tidak disengaja.
Konsep manajemen strategis telah berhasil digunakan oleh organisasi bisnis,
militer, dan instansi pemerintah; manajer perawatan kesehatan menemukan itu
penting untuk organisasi mereka juga. Model manajemen strategis yang
disajikan dan dibahas dalam bab ini berlaku untuk berbagai organisasi
perawatan kesehatan yang beroperasi di segmen industri yang sangat berbeda,
berguna untuk organisasi besar dan kecil, dan memfasilitasi pemikiran strategis
di semua tingkatan organisasi.
Porsi perencanaan strategis dari model menggabungkan analisis situasi,
perumusan strategi, dan implementasi strategi. Kegiatan pemikiran strategis –
kesadaran, antisipasi, analisis, interpretasi, sintesis, dan refleksi
– dalam kombinasi analisis situasi untuk mempengaruhi perumusan strategi. Perumusan
strategi pada gilirannya mempengaruhi perencanaan implementasi. Terakhir, strategi harus
dikelola, dievaluasi, dikendalikan, dan dimodifikasi sesuai kebutuhan. Mengelola momentum
strategis adalah proses iteratif yang dapat menggabungkan pemahaman baru tentang situasi,
mengubah strategi fundamental, atau memodifikasi implementasi strategi. Momentum
strategis pada dasarnya melanjutkan pemikiran strategis dan perencanaan strategis.

Model manajemen strategis (peta pemikiran strategis) yang disajikan dalam teks ini
dirancang untuk memberikan logika esensial dari kegiatan yang terlibat dalam manajemen
strategis dan oleh karena itu didasarkan pada pendekatan analitis (rasional) serta muncul
(pembelajaran) untuk memahami strategi. pembuatan dalam organisasi. Model analitis
memberikan titik awal yang sangat baik untuk memahami konsep strategi dan landasan untuk
membandingkan dan mengkontraskan strategi. namun, model manajemen strategis tidak
secara sempurna mewakili kenyataan dan tidak boleh diterapkan secara membabi buta atau
dengan keyakinan bahwa “kehidupan selalu berjalan seperti itu.” Manajemen strategis tidak
selalu merupakan latihan yang terstruktur dan dipikirkan dengan matang. pada kenyataannya,
pemikiran tidak selalu mendahului tindakan, informasi sempurna mengenai industri dan
organisasi tidak pernah ada, dan rasionalitas dan logika tidak selalu lebih unggul dari intuisi dan
keberuntungan. Terkadang organisasi “melakukan” sebelum mereka “tahu”. Misalnya, strategi
yang dimaksud seringkali bukan strategi yang disadari. Terkadang manajer hanya bisa
"mengacaukan". Atau, manajer mungkin memiliki rencana induk yang luas atau logika yang
mendasari keputusan strategis; tetapi, karena kerumitan faktor eksternal dan internal,
penyesuaian bertahap dan evolusi terpandu adalah yang terbaik yang dapat mereka lakukan.49

Manajer harus menyadari bahwa, begitu diperkenalkan, strategi tunduk pada berbagai kekuatan,
baik di dalam maupun di luar organisasi. Terkadang kita belajar dengan melakukan. Namun, tanpa
rencana (peta) sulit untuk memulai perjalanan, menantang untuk menciptakan segala jenis
momentum bagi organisasi, dan sulit untuk mengembangkan dan mempertahankannya.
32MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

pengambilan keputusan yang konsisten. Dengan demikian, manajer strategis memulai dengan
rencana paling rasional yang dapat dikembangkan dan terus terlibat dalam pemikiran strategis.
manajer strategis yang efektif menjadi mahir dalam "membekukan" dan "mencairkan" pemikiran dan
rencana strategis mereka saat situasi berubah.

Pelajaran praktis untuk Pemikir Strategis Perawatan Kesehatan

1.Sebuah model konseptual dari manajemen strategis bukan hanya latihan akademis juga
bukan iseng-iseng. jika manajer akan terlibat dalam perencanaan strategis dalam suatu
organisasi dan menjadi sukses, mereka harus memahami bagaimana pemikiran
strategis, perencanaan strategis, dan momentum strategis cocok bersama dan sifat
masing-masing.
2.Proses manajemen strategis menyediakan “peta jalan” untuk semua aktivitas dan
keputusan dalam organisasi. Mereka menciptakan momentum organisasi dan memberi
tahu semua orang – seseorang harus memiliki rencana untuk memulai perjalanan.

3.bahkan rencana strategis terbaik mungkin tidak berhasil; oleh karena itu, manajer strategis
harus siap untuk mempelajari apa yang berhasil dan apa yang tidak berhasil saat
rencana terungkap dan menyesuaikan implementasi, strategi itu sendiri, atau
pemahaman mereka tentang situasi.
4.Semua strategi bersifat sementara; ada terlalu banyak perubahan sosial,
ekonomi, persaingan, dan politik agar strategi menjadi efektif selamanya; oleh
karena itu, dalam jangka panjang, agar berhasil, strategi harus diubah.
5.dalam organisasi, manajemen strategis dan kepemimpinan adalah hal yang sama;
visi dan orientasi masa depan sangat penting.
6.Manajer strategis harus fokus pada menjaga relevansi organisasi dan
menciptakan momentum.

BAHASA MANAJEMEN STRATEGIS: ISTILAH DAN KONSEP KUNCI

Pendekatan Analitis/rasional kepemimpinan Unit Layanan Strategis (SSu)

Kompas Perencanaan jangka panjang Pemikiran Strategis
Sistem Adaptif yang Kompleks Peta Peta Pemikiran Strategis
Strategi Pengarahan Strategi Strategi tingkat organisasi Strategi
Tingkat Perusahaan mewujudkan Strategi Perumusan Strategi
Pendekatan strategi Analisis situasi Sistem
tingkat divisi muncul Unit Bisnis Strategis (SBu) Perspektif Sistem
Strategi yang muncul Manajemen Strategis Strategi tingkat unit
Kebijakan kesehatan Momentum Strategis Strategi yang belum direalisasi

rencana implementasi Perencanaan strategis

 Bab 1 Sifat Manajemen Strategis33

Pertanyaan untuk Diskusi Kelas

1.menjelaskan mengapa manajemen strategis menjadi sangat penting dalam sistem perawatan kesehatan yang dinamis
saat ini.

2.apa alasan untuk adopsi manajemen strategis organisasi perawatan kesehatan?

3.Lacak evolusi manajemen strategis. apakah tujuan manajemen strategis berubah
secara dramatis selama perkembangannya?
4.bagaimana manajemen strategis berbeda dari kebijakan kesehatan?

5.Bandingkan dan kontraskan pandangan analitis manajemen strategis dengan pendekatan pembelajaran
yang muncul. mana yang paling tepat untuk manajer perawatan kesehatan?

6.mengapa model konseptual dari proses manajemen berguna untuk mempraktekkan manajer?

7.apa itu peta pemikiran strategis? bagaimana peta pemikiran strategis berguna? apa
keterbatasan mereka?

8.apa kegiatan utama dari manajemen strategis? bagaimana mereka terhubung bersama?

9.Bedakan antara istilah manajemen strategis, pemikiran strategis, perencanaan strategis,

dan momentum strategis.
10.dalam sebuah organisasi, siapa yang harus melakukan pemikiran strategis? Perencanaan strategis?
Mengelola momentum strategis?

11.apakah pemikiran strategis cukup? mengapa kita terlibat dalam perencanaan strategis? apa saja unsur-
unsur perencanaan strategis?

12.apa yang dimaksud dengan strategi realisasi? bagaimana strategi dapat direalisasikan jika tidak pernah
dimaksudkan?

13.apa yang dapat menyebabkan strategi yang dipikirkan matang-matang yang dikembangkan dengan menggunakan semua langkah dalam

perencanaan strategis berubah?

14.menjelaskan dan mengilustrasikan kemungkinan manfaat dari manajemen strategis. jenis institusi
perawatan kesehatan apa yang paling diuntungkan dari manajemen strategis?

15.Pada tingkat organisasi apa strategi dapat dikembangkan? jika pada lebih dari satu tingkat, bagaimana tingkat-
tingkat tersebut dihubungkan dengan proses perencanaan?

Catatan

1. Daftar sebagian masalah dalam sistem perawatan kesehatan ini 3. ibid.

dihasilkan dari pelacakan isu-isu strategis dalam perawatan
kesehatan dalam literatur profesional dan perdagangan, laporan
pemerintah dan yayasan, dan berbagai wawancara dengan
profesional perawatan kesehatan publik dan swasta oleh penulis.
2.Charles r. Morris, "Mengapa Biaya Perawatan Kesehatan AS Tidak
Terlalu Tinggi,"ulasan Bisnis Harvard85, tidak. 2 (Februari 2007),
hal. 50.
4. ibid., hlm. 50, 52. Data tambahan diperoleh dari Kaiser
Family Foundation berdasarkan “Proyeksi Saat Ini:
Tambahan Sosial dan Ekonomi Tahunan, Maret, 2016”
dari Biro Sensus AS.”
5. Stuart M. hochron dan Paul Golfberg, “Mengatasi
Hambatan Adopsi Ehrs oleh Dokter,”Manajemen
Keuangan Kesehatan68, tidak. 2 (2014), hlm. 48– 52.
34MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN
6. Jeffrey Bracker, "Pengembangan Sejarah Konsep
Manajemen Strategis,"Tinjauan Akademi Manajemen5,
tidak. 2 (1980), hlm. 219–224.
7.ibid.
8. Bruce D. henderson, “Asal Mula Strategi,”ulasan Bisnis
Harvard67, tidak. 6 (november–Desember 1989), hal.
142. Lihat juga Peer C. Fiss dan edward J. Zajac, “The
Symbolic Management of Strategic Change: Sensegiving
via Framing and Decoupling,”Jurnal Akademi
Manajemen49, tidak. 6 (2006), hlm. 1187–1190.
9. Chris Zook, “Menemukan Bisnis Inti Anda Berikutnya,”ulasan
Bisnis Harvard85, tidak. 4 (April 2007), hal. 75.
10. Bracker, "Pengembangan Sejarah Konsep Manajemen
Strategis," hlm. 219–224.
11. Margarete Arndt dan Barbara Bigelow, “Pengalihan Praktik
Bisnis ke Rumah Sakit: Sejarah dan Implikasinya,” dalam
John D. Blair, Myron D. Fottler, dan Grant T. Savage (eds)
Kemajuan dalam Manajemen Perawatan Kesehatan (new
York: elsevier Science, 2000), hlm. 339–368.
12. Peter M. Ginter dan linda e. Swayne, "Bergerak Menuju Perencanaan
Strategis yang unik untuk perawatan kesehatan,"Batasan Manajemen
Pelayanan Kesehatan23, tidak. 2 (musim dingin 2006), hlm. 33–34.
13. ernest l. Stebbins dan Kathleen n. williams, "Sejarah dan
Latar Belakang Perencanaan Kesehatan di Amerika Serikat,"
dalam william A. reinke (ed.),Perencanaan Kesehatan: Aspek
Kualitatif dan Teknik Kuantitatif(Baltimore, MD: Universitas Johns
Hopkins, Sekolah Kebersihan dan Kesehatan Masyarakat,
Departemen Kesehatan Internasional, 1972), hal. 3.
14. henry Mintzberg, "Sekolah Desain: mempertimbangkan
kembali Premis Dasar Manajemen Strategis,"Jurnal
Manajemen Strategis11, tidak. 3 (1990), hlm. 171–195.
15. henry Mintzberg,Kebangkitan dan Kejatuhan Perencanaan Strategis:
Memahami Peran untuk Perencanaan, Rencana, Perencana(New York:
Free Press, 1994).
16. David K. terluka,Krisis dan Pembaruan: Memenuhi
Tantangan Perubahan Organisasi(Boston , MA: harvard
Business School Press, 1995), hlm. 167–168.
17. ibid. Lihat juga eric Dane dan Michael G. Pratt, “mengeksplorasi
intuisi dan perannya dalam Pengambilan Keputusan Manajerial,”
Tinjauan Akademi Manajemen32, tidak. 1 (2007), hal. 49.
18. rosabeth Moss Kanter, “Strategi sebagai Teater Improvisasi,”
Tinjauan Manajemen MIT Sloan(musim dingin 2002), hal. 76.
19.ian h. wilson, “5 Kompas Kepemimpinan Strategis,”
Strategi & Kepemimpinan24, tidak. 4 (1996), hlm. 26–31
dan Dusya Vera dan Mary Crossan, “Strategic leadership
and Organizational learning,”Tinjauan Akademi
Manajemen29, tidak. 2 (2004), hlm. 222–240.
20. robert S. Kaplan dan David P. norton, “Bermasalah
dengan Strategi Anda? Kemudian Petakan itu, ”ulasan
Bisnis Harvard78, tidak. 5 (September–Oktober 2000),
hlm. 167–176. Lihat juga robert S. Kaplan dan David P.
norton,Peta Strategi: Mengubah Aset Tidak Berwujud
menjadi Hasil Berwujud(Boston, MA: Harvard Business
School Press, 2004).
21. sakit hati,Krisis dan Pembaruan, P. 7.
22. Peter M. Senge,Disiplin Kelima: Seni & Praktek
Organisasi Pembelajaran(new York: Currency
Doubleday, 1990), hlm. 239–240.
23. ronald A. heifetz dan Marty linsky, “Panduan Bertahan Hidup
untuk para pemimpin,”ulasan Bisnis Harvard(Juni 2002),
hlm. 65–74.
24. Kevin Kelly, “kepemimpinan roller coaster,”Tinjauan Strategi
Bisnis18, tidak. 1 (Musim Semi 2007), hal. 26.
25. James M. Kouzes dan Barry Z. Posner,Tantangan
Kepemimpinan: Bagaimana Terus Menyelesaikan Hal-Hal
Luar Biasa dalam Organisasi(San Francisco, CA: Jossey-Bass
Publishers, 1995), hal. 93.
26. Kathleen K. reardon, “Keberanian sebagai Keterampilan,”ulasan
Bisnis Harvard85, tidak. 1 (Januari 2007), hal. 63.
27. Kouzes dan Posner,Tantangan Kepemimpinan, P. 30.
28. Darrell rigby dan Barbara Bilodeau, “Alat dan Tren
Manajemen 2015,” Boston, MA: Bain and Company.
www.bain.com/publications/articles/managementtools-
and-trends-2015.aspx.
29. Alan M. Zuckerman, “Memajukan Kecanggihan Seni dalam
Perencanaan Strategis Kesehatan,”Batasan Manajemen
Pelayanan Kesehatan23, tidak. 2 (musim dingin 2006), hal. 7.
30. Alan weis,Kaisar Kami Tidak Berpakaian(Franklin lakes,
nJ: Career Press, 1995), hal. 20.
31. Michael A. Mische,Pembaruan Strategis: Menjadi
Organisasi Berkinerja Tinggi(sungai Saddle atas, nJ:
Prentice hall, 2001), hal. 21 dan Cynthia A. lengnickhall
dan Tammy e. Beck, “Kecocokan Adaptif Versus
Transformasi yang kuat: bagaimana Organisasi
menanggapi Perubahan lingkungan,”Jurnal Manajemen
31, tidak. 5 (2005), hal. 739.
32. henry Mintzberg,Mintzberg tentang Manajemen(New York: Free
Press, 1989), hal. 41.
33. John C. Camillus, “menciptakan kembali Perencanaan Strategis,”
Strategi & Kepemimpinan24, tidak. 3 (1996), hlm. 6–12. Lihat
juga Clayton M. Christensen, Scott D. Anthony, dan eric A. roth,
Melihat Apa Selanjutnya: Menggunakan Teori Inovasi untuk
Memprediksi Perubahan Industri(Boston, MA: Harvard Business
School Press, 2004).
34. Jane Linder, “Membayar Harga Pribadi untuk Kinerja,”
Strategi & Kepemimpinan28, tidak. 2 (Maret–April 2000),
hlm. 22–25.
35. henry Mintzberg, "Pola dalam Pembentukan Strategi," Ilmu
Manajemen24, tidak. 9 (1978), hal. 946.
36. Max DePree,Kepemimpinan Adalah Sebuah Seni(New York: Doubleday,
1989), hal. 14.
37. Craig r. orang udik,Pikiran Seorang Manajer, Jiwa Seorang
Pemimpin (New York: John wiley & Sons, 1992), hal. 261.
38. Setelah penelitian selama hampir empat dekade, pengaruh
perencanaan strategis terhadap kinerja organisasi masih
belum jelas. Beberapa studi telah menemukan manfaat
yang signifikan dari perencanaan, meskipun yang lain tidak
menemukan hubungan, atau bahkan efek negatif yang
kecil. Untuk survei ekstensif literatur perencanaan strategis/
kinerja keuangan, lihat lawrence C. rhyne, “Hubungan
Perencanaan Strategis dengan Kinerja Keuangan,”Jurnal
Manajemen Strategis7, tidak. 5 (September–Oktober 1986),

hlm. 423–436 dan Brian K. Boyd, “Perencanaan Strategis
dan Kinerja Keuangan: Tinjauan analitik AMeta,”Jurnal Studi
Manajemen28, tidak. 4 (Juli 1991), hlm. 353–374.
39. Jim Begun dan Kathleen B. heatwole, “Bersepeda Strategis:
Mengguncang Kepuasan dalam Perencanaan Strategis
kesehatan,”Jurnal Manajemen Kesehatan44, tidak. 5
(September–Oktober 1999), hlm. 339–351.
40. Peter M. Senge, Charlotte roberts, richard B. ross, Bryan
J. Smith, dan Art Kleiner,Buku Lapangan Disiplin Kelima:
Strategi dan Alat untuk Membangun Organisasi
Pembelajaran(new York: Currency Doubleday, 1994),
hal. 90.
41. Martin reeves, Simon levin, dan Daichi ueda, “The
Biology of Corporate Survival,”ulasan Bisnis Harvard
94, tidak. 1/2 (2016), hlm. 46–55.
42. Senge,Disiplin Kelima,P. 7.
43. Michael P. Dumler dan Steven J. Skinner,Sebuah Primer
untuk Manajemen(Mason, Oh: Thomson South-western,
2005), hlm. A10–A11.
Bab 1 Sifat Manajemen Strategis35
44. Dan e. Schendel dan Charles w. hofer, "pengantar", dalam D.
e. Schendel dan C.w. hofer (eds),Manajemen Strategis:
Pandangan Baru tentang Kebijakan dan Perencanaan Bisnis
(Boston, MA: kecil, Brown, 1979), hal. 12.
45.russell l. Ackoff, “Kepemimpinan Transformasional,” Strategi
& Kepemimpinan27, tidak. 1 (1999), hlm. 20–25.
46. elena lytkina Botelho, Kim rosenkoetter Powell, Stephen
Kincaid, dan Dina wang, “Apa yang Membedakan CeO
Sukses: Empat Perilaku Penting yang Membantu Mereka
Memenangkan Pekerjaan Teratas dan Berkembang Begitu
Mereka Mendapatnya,”ulasan Bisnis Harvard95, tidak. 3
(2017), hlm. 70–77.
47. Kelly, “kepemimpinan roller coaster,” hal. 26.
48. Donald l. Bates dan John e. Dillard, Jr., "dicari: Perencana
Strategis untuk tahun 1990-an,"Jurnal Manajemen
Umum18, tidak. 1 (1992), hlm. 51–62.
49. henry Mintzberg, “Kebangkitan dan Kejatuhan Perencanaan
Strategis,”ulasan Bisnis Harvard72, tidak. 1 (1994), hlm. 107–
114.
Bab 2
Analisis Eksternal

"Perubahan adalah hukum kehidupan. Dan mereka yang hanya melihat ke masa lalu atau masa kini pasti akan
kehilangan masa depan.”

— JOhn F. KenneDy, PRESIDEN AMERIKA SERIKAT KE-35

Mengapa Analisis Eksternal Penting

Kutipan Presiden Kennedy mengingatkan kita bahwa kegagalan organisasi seringkali merupakan
akibat dari kegagalan melihat ke masa depan. Organisasi gagal mengantisipasi perubahan eksternal
yang signifikan dan selanjutnya tidak melakukan penyesuaian yang diperlukan dalam strategi yang
mungkin dapat menyelamatkan mereka. Kesuksesan organisasi didasarkan pada penjahitan strategi –
bukan pada masa lalu atau bahkan saat ini – melainkan pada asumsi yang terinformasi dengan baik
dan kredibel tentang masa depan.
Melihat ke masa depan adalah seni dan sains. Seni melibatkan pemikiran strategis dan
sains melibatkan analisis eksternal yang ketat. Bersama-sama, pemikiran strategis dan
proses analisis eksternal memungkinkan generasi strategis yang realistis
38MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

asumsi tentang masa depan untuk membangun strategi. Baik seni maupun sains sangat penting
untuk membayangkan masa depan.
Seni melihat ke masa depan memerlukan seorang manajer strategis yang mengetahui dan
tanggap terhadap perubahan eksternal organisasi – membutuhkan orientasi eksternal dan
kesadaran ingin tahu. manajer strategis harus mampu melihat gambaran besar, memahami
hubungan, dan menggunakan pemikiran sistem. Mereka harus menggunakan pemikiran kritis
untuk menentukan konsekuensi dan implikasi dari apa yang mereka lihat. Para pemimpin ini
membutuhkan kreativitas untuk mengubah sinyal perubahan menjadi tindakan serta
menciptakan visi dan tujuan strategis. Seperti yang diperkenalkan di Bab 1, pemikiran strategis
adalah seni yang terdiri dari kesadaran, antisipasi, analisis, interpretasi, sintesis, dan refleksi
yang digerakkan oleh hasrat untuk mengetahui, memahami, dan berhasil.
Ilmu mengantisipasi arah perubahan melibatkan penggunaan proses terstruktur untuk
memahami kondisi eksternal organisasi – perubahan umum (lingkungan makro), sistem
perawatan kesehatan, dan area layanan – memanfaatkan proses sejumlah alat dan teknik
analisis eksternal. Proses-proses ini membantu mengatur dan menyusun informasi,
membantu memusatkan perhatian pada apa yang penting, dan memberikan landasan
untuk pemikiran strategis integratif. analisis eksternal ditambah dengan pemikiran
strategis akan menghasilkan perspektif dan wawasan baru untuk memberikan pandangan
yang masuk akal tentang masa depan.
Gunakan konsep dalam bab ini untuk melihat ke masa depan!

tujuan pembelajaran

Setelah menyelesaikan bab ini, Anda akan dapat:

1. Diskusikan pentingnya analisis eksternal untuk organisasi perawatan kesehatan.
2. Mengartikulasikan tujuan spesifik dari analisis eksternal.
3. Tunjukkan beberapa keterbatasan analisis eksternal.
4. Jelaskan bagaimana berbagai jenis organisasi dalam masyarakat (lingkungan makro), sistem pelayanan
kesehatan, dan wilayah pelayanan mempengaruhi pemberian pelayanan kesehatan.
5. Mengidentifikasi lingkungan umum utama, sistem perawatan kesehatan, dan tren area layanan yang

mempengaruhi organisasi perawatan kesehatan.

6. Jelaskan pemanfaatan sumber utama informasi eksternal.

7. Diskusikan teknik-teknik penting yang digunakan untuk mengidentifikasi dan menganalisis isu-isu eksternal, tren, dan

peristiwa.

8. Sarankan beberapa pertanyaan untuk memulai pemikiran strategis yang berfokus pada mengidentifikasi dan

menanggapi perubahan eksternal.

Kompetensi Manajemen Strategis

Setelah menyelesaikan bab ini, Anda akan mampu memetakan dan menganalisis isu-isu
eksternal, tren, dan kejadian di lingkungan umum, sistem perawatan kesehatan, dan area
layanan untuk organisasi perawatan kesehatan.
 Bab 2 analisis eksternal39

Sifat Eksternal Manajemen Strategis

analisis eksternal membutuhkan manajer strategis yang mencari cara untuk mengubah status
quo secara radikal, menciptakan sesuatu yang benar-benar baru, atau merevolusi proses.
Mereka mencari kesempatan untuk melakukan apa yang belum pernah dilakukan atau
melakukan hal-hal yang diketahui dengan cara baru. Oleh karena itu, sifat dasar manajemen
strategis membutuhkan kesadaran dan pemahaman tentang kekuatan luar. manajer strategis
mendorong pengadopsian ide-ide baru dalam sistem, menjaga penerimaan terhadap cara-cara
operasi yang baru, dan memaparkan diri mereka pada pandangan yang luas. Lebih khusus lagi,
para pemimpin harus memiliki pemahaman tentang masalah, tren, dan peristiwa eksternal saat
ini dan potensial yang dapat memengaruhi organisasi dan dapat melihat kemungkinan baru
yang mungkin dibawa oleh perubahan ini. Pemahaman ini diinformasikan melalui proses
analisis eksternal.Analisis eksternaladalah kegiatan berpikir strategis yang diarahkan untuk
mengidentifikasi, menggabungkan, dan menafsirkan isu-isu di luar organisasi untuk
menentukan implikasi dari isu-isu tersebut pada organisasi serta memberikan informasi untuk
analisis internal dan pengembangan strategi arah. analisis eksternal dapat menghilangkan
selubung pelindung yang sering kali disegel oleh organisasi.1analisis eksternal adalah bagian
dari bagian analisis situasional dari peta pemikiran strategis yang disajikan dalam Bab 1
(pameran 1–1).

Tujuan Analisis Eksternal

Meskipun maksud keseluruhan dari analisis eksternal adalah untuk memposisikan organisasi
dalam bidang industri dan layanannya, tujuan yang lebih spesifik dapat diidentifikasi. Tujuan
khusus dari analisis eksternal adalah:

- Untuk mengidentifikasi dan menganalisis isu-isu penting saat ini dan perubahan yang akan
mempengaruhi organisasi.
- Untuk mendeteksi dan menganalisis sinyal awal atau lemah dari masalah dan perubahan yang muncul
yang akan mempengaruhi organisasi.
- Untuk berspekulasi tentang kemungkinan masalah dan perubahan di masa depan yang akan
berdampak signifikan pada organisasi.
- Untuk mengklasifikasikan dan mengurutkan masalah dan perubahan yang dihasilkan oleh
organisasi luar.
- Menyediakan informasi yang terorganisir untuk pengembangan analisis
internal, misi, visi, nilai, tujuan, dan strategi organisasi.
- Untuk mendorong pemikiran strategis lebih lanjut di seluruh organisasi.

selain identifikasi masalah saat ini, analisis eksternal berupaya untuk mendeteksi sinyal awal
atau lemah di luar organisasi yang mungkin menandakan masalah di masa depan. Sinyal yang
lemah adalah bukti awal dari tren yang muncul yang memungkinkan untuk menyimpulkan
perubahan penting dalam demografi, teknologi, selera pelanggan, perubahan sosial, politik
atau peraturan, atau pola ekonomi.2terkadang berdasarkan sedikit data keras, manajer
berusaha mengidentifikasi pola yang menyarankan munculnya masalah yang akan signifikan
bagi organisasi. masalah seperti itu, jika terus berlanjut atau benar-benar terjadi, dapat menjadi
tantangan atau peluang yang signifikan. Identifikasi masalah eksternal yang tepat waktu
membantu dalam mengembangkan strategi.
40MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

manajer strategis harus melampaui apa yang diketahui dan berspekulasi

tentang sifat industri, serta organisasi, di masa depan. Proses ini sering
merangsang pemikiran kreatif tentang produk dan layanan organisasi saat ini
dan masa depan. spekulasi semacam itu berharga dalam perumusan visi
panduan dan pengembangan misi dan strategi. Daftar bullet dari isu-isu
eksternal yang berkembang di awal Bab 1 memberikan beberapa kekuatan yang
muncul dan spekulatif yang mungkin dimasukkan oleh manajer strategis ke
dalam pemikiran mereka saat ini. Ada banyak sekali data eksternal semacam itu.
Agar bermakna, manajer harus mengidentifikasi sumber data dan
menggabungkan serta mengklasifikasikan informasi. Setelah diklasifikasikan,
isu-isu penting yang akan mempengaruhi organisasi dapat diidentifikasi dan
dievaluasi.
Ketika manajer strategis - manajer puncak, manajer menengah, dan supervisor lini depan -
di seluruh organisasi sedang mempertimbangkan hubungan kekuatan eksternal dengan
organisasi, inovasi dan peningkatan kepuasan pelanggan mungkin terjadi. pemikiran strategis
dalam suatu organisasi mendorong kemampuan beradaptasi, dan organisasi yang beradaptasi
dengan baik pada akhirnya akan menggantikan yang lain.

Keterbatasan Analisis Eksternal

analisis eksternal sangat penting untuk memahami perubahan eksternal, tetapi tidak
memberikan jaminan keberhasilan. Proses tersebut memiliki beberapa batasan praktis yang
harus dikenali oleh organisasi. Keterbatasan ini meliputi:

- analisis eksternal tidak dapat meramalkan masa depan.

- Manajer tidak dapat melihat semuanya.
- terkadang informasi yang relevan dan tepat waktu sulit atau tidak mungkin
diperoleh.
- Mungkin ada penundaan antara terjadinya peristiwa eksternal dan kemampuan
manajemen untuk menafsirkannya.
- terkadang ada ketidakmampuan umum di pihak organisasi untuk merespons
dengan cukup cepat untuk memanfaatkan masalah yang terdeteksi.
- Keyakinan yang dipegang kuat oleh manajer terkadang menghalangi mereka untuk mendeteksi
masalah atau menafsirkannya secara rasional.3

bahkan proses analisis eksternal yang paling komprehensif dan terorganisir dengan baik
tidak akan mendeteksi semua perubahan yang terjadi. peristiwa mungkin terjadi yang penting
bagi organisasi tetapi didahului oleh sedikit, jika ada, sinyal; atau sinyalnya mungkin terlalu
lemah untuk dilihat.
Mungkin faktor pembatas terbesar dalam analisis eksternal adalah keyakinan manajemen yang
terbentuk sebelumnya. dalam banyak kasus, apa yang para pemimpin sudah yakini tentang industri,
faktor persaingan yang penting, atau masalah sosial, menghambat kemampuan mereka untuk
memahami atau menerima tanda perubahan. Karena keyakinan manajer, sinyal yang tidak sesuai
dengan apa yang mereka yakini dapat diabaikan. Apa yang sebenarnya dirasakan individu sering
ditentukan oleh paradigma yang mapan (cara berpikir dan keyakinan). Dengan demikian, data yang
ada di dunia nyata yang tidak sesuai dengan paradigma akan mengalami kesulitan menembus filter
individu – dia tidak akan melihatnya.4Sebagai kreativitas
 Bab 2 analisis eksternal41

ahli edward De Bono menjelaskan, “[kita] tidak dapat memanfaatkan sepenuhnya

informasi dan pengalaman yang sudah tersedia bagi kita dan terkunci dalam struktur
lama, pola lama, konsep lama, dan persepsi lama.”5Meskipun sinyal panjang dan keras
untuk perubahan, beberapa organisasi tidak berubah sampai terlambat.

Proses Analisis Eksternal

analisis eksternal seringkali merupakan usaha yang kompleks. Oleh karena itu, proses
selangkah demi selangkah membantu identifikasi dan penilaian masalah eksternal yang
mungkin mempengaruhi organisasi. Seperti diilustrasikan dalam tampilan 2–1, ada enam
langkah untuk upaya analisis eksternal yang efektif.6Keadaan pemikiran strategis kesadaran,
antisipasi, analisis, interpretasi, sintesis, dan refleksi sangat penting dalam analisis eksternal.

Pameran 2–1Proses Analisis Eksternal

Langkah 1 – Atur Proses Analisis Eksternal dan Buat sebuah

Templat Peta Masalah

Langkah 2 – Pindai Lingkungan Umum, Sistem Perawatan Kesehatan,

dan Wilayah Layanan

Langkah 3 – Pantau dan Konfirmasi Masalah Eksternal

Langkah 4 – Perkirakan Masalah Eksternal

Langkah 5 – Menilai Masalah Eksternal

Langkah 6 – Lengkapi Peta Masalah

42MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

Langkah 1: Atur Proses Analisis Eksternal

terlibat dalam pemikiran strategis dan proses analisis eksternal dapat menjadi luar biasa
tanpa beberapa organisasi. Oleh karena itu, memecah proses analisis eksternal menjadi
komponen logis dapat membantu memfokuskan pemikiran strategis untuk terlibat dalam
proses analisis. dalam banyak hal, organisasi serupa dengan spesies biologis – keduanya
merupakan sistem adaptif kompleks yang bersarang dalam sistem yang lebih luas.
Misalnya, sistem alam bersarang di ekosistem, yang bersarang di lingkungan biologis
yang lebih luas. demikian pula, organisasi perawatan kesehatan bersarang di area layanan
mereka, area layanan bersarang di industri, dan industri bersarang di lingkungan umum
atau makro yang lebih luas seperti yang dikonseptualisasikan dalam pameran 2–2.7dalam
inisistem bersarang, perubahan dalam satu sistem akan memulai perubahan dalam
sistem lain. Misalnya, perubahan kebijakan kesehatan nasional yang dibuat dalam
lingkungan makro akan mempengaruhi bagaimana industri kesehatan

Pameran 2–2Lingkungan Bersarang dari Organisasi Perawatan Kesehatan

Lingkungan Umum
• Lembaga Pemerintah
• Organisasi Bisnis
• Lembaga pendidikan
• Lembaga Keagamaan
• Organisasi/Yayasan Penelitian
• Perorangan/Konsumen

Sistem perawatan kesehatan

• Perencanaan/Pengaturan
Organisasi
• Penyedia Utama
• Penyedia Sekunder
• Asosiasi Penyedia
• Perorangan/Pasien

Area Pelayanan
• Pesaing
• Layanan Pemerintah
• Organisasi Bisnis
• Organisasi Nirlaba
• Organisasi Lokal Lainnya
• Perorangan/Konsumen

Organisasi
 Bab 2 analisis eksternal43

bekerja (sistem perawatan kesehatan). Perubahan dalam sistem perawatan kesehatan ini
mempengaruhi area layanan di mana organisasi perawatan kesehatan beroperasi dan pada
akhirnya mempengaruhi cara organisasi perawatan kesehatan beroperasi di area layanan
tersebut. secara timbal balik, tindakan organisasi akan mengubah sifat area layanan,
perubahan area layanan akan menjadi faktor dalam menentukan sifat sistem perawatan
kesehatan, dan bagaimana sistem perawatan kesehatan akan berdampak pada lingkungan
umum.
Dalam sistem bersarang ini, organisasi dan individu menciptakan perubahan.
Oleh karena itu, jika manajer perawatan kesehatan menyadari perubahan yang
terjadi di luar organisasi mereka sendiri, mereka harus memiliki pemahaman
tentang jenis organisasi yang menciptakan perubahan dan sifat perubahan
tersebut. Ketika sistem bersarang, perubahan biasanya berjenjang dari satu
sistem ke sistem lainnya; namun, mirip dengan lingkungan alam, perubahan
dalam satu sistem dapat secara bersamaan memengaruhi sistem lain serta
organisasi individu.8
dalam bab ini kita akan mengeksplorasi jenis perubahan yang dimulai di
lingkungan umum, sistem perawatan kesehatan, dan area layanan. Bab 3 akan fokus
pada analisis pesaing area layanan dan Bab 4 akan memeriksa organisasi.

Lingkungan UmumSemua jenis organisasi dan individu independen menghasilkan

isu-isu penting – dan selanjutnya berubah – dalam lingkungan umum. Misalnya,
sebuah perusahaan riset yang sedang mengembangkan peralatan pencitraan dapat
memperkenalkan teknologi baru yang dapat digunakan oleh berbagai organisasi lain
di berbagai industri seperti rumah sakit (pencitraan resonansi magnetik) dan
manufaktur (robot). Itulingkungan umumadalah sistem terluas dan anggota dapat
diklasifikasikan secara luas dalam berbagai cara tergantung pada kebutuhan
manajemen strategis organisasi tetapi tentu termasuk:

- institusi pemerintah.
- Organisasi bisnis.
- lembaga pendidikan.
- lembaga keagamaan.
- organisasi penelitian dan yayasan.
- individu dan konsumen.

Organisasi dan individu di lingkungan umum, bertindak sendiri atau bersama dengan
yang lain, memprakarsai dan mendorong perubahan lingkungan makro dalam
masyarakat. Organisasi dan individu ini menghasilkan perubahan ekonomi, sosial/
demografis, legislatif/politik, teknologi, dan persaingan yang akan, dalam jangka panjang,
memengaruhi banyak industri yang berbeda (termasuk layanan kesehatan) dan bahkan
mungkin secara langsung memengaruhi organisasi individual. Oleh karena itu, organisasi
eksternal yang terlibat dalam proses mereka sendiri, dan mengejar misi dan tujuan
strategis mereka sendiri, akan memengaruhi industri, organisasi, dan individu lain.

secara umum, perubahan eksternal mempengaruhi sejumlah sektor ekonomi

yang berbeda. Misalnya, pengesahan tagihan obat resep selama kepresidenan
George W. Bush memengaruhi berbagai organisasi maupun individu,
44MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

termasuk perusahaan asuransi, organisasi yang mewakili orang tua, dan pensiunan.
demikian pula, inisiatif reformasi perawatan kesehatan awal pemerintahan Obama
menghasilkan pengesahan ACA; namun, implementasinya tersebar selama beberapa
tahun dan mempengaruhi hampir semua institusi di masyarakat, bukan hanya organisasi
perawatan kesehatan. Saat undang-undang perawatan kesehatan nasional AS
berkembang selama pemerintahan Trump, hampir semua institusi dan organisasi akan
terkena dampaknya lagi.
Organisasi itu sendiri dapat terpengaruh dengan cepat oleh perubahan ekonomi,
sosial/demografis, legislatif/politik, teknologi, dan kompetitif yang diprakarsai dan
dipupuk oleh organisasi di lingkungan umum. secara agregat, perubahan ini mewakili
arah umum perubahan masyarakat yang dapat mempengaruhi keberhasilan atau
kegagalan organisasi mana pun. Oleh karena itu, sebuah organisasi yang terlibat dalam
manajemen strategis harus mencoba memilah perubahan lingkungan umum yang
mendasar dan mendeteksi perubahan besar yang terjadi. Pergeseran sikap konsumen
dan harapan tentang perawatan kesehatan adalah contoh dari perubahan masyarakat
yang dapat mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan organisasi perawatan kesehatan.
Perubahan demografis agak lebih dapat diprediksi dan meningkatnya jumlah manula di
AS populasi akan mempengaruhi setiap aspek masyarakat serta sistem perawatan
kesehatan. terkadang demografi lingkungan umum memberikan indikator utama tren
perawatan kesehatan.
Biasanya, ketika informasi dikumpulkan dan dievaluasi oleh organisasi, informasi tersebut
akan dirangkum sebagai isu yang mempengaruhi industri atau organisasi. Identifikasi dan
evaluasi isu-isu dalam masyarakat penting karena isu-isu tersebut akan mempercepat atau
memperlambat perubahan yang terjadi dalam industri dan dapat mempengaruhi organisasi
secara langsung juga.

Sistem Perawatan Kesehatanperistiwa dalam sistem perawatan kesehatan

biasanya berdampak paling signifikan terhadap organisasi dan individu yang
secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam perawatan kesehatan.
Organisasi dan individu dalam sistem perawatan kesehatan mengembangkan
dan menggunakan teknologi baru, menangani masalah sosial dan demografis
yang berubah, menangani perubahan legislatif dan politik, bersaing dengan
organisasi perawatan kesehatan lainnya, dan berpartisipasi dalam ekonomi
perawatan kesehatan. Oleh karena itu, manajer strategis harus melihat sistem
perawatan kesehatan dengan maksud untuk memahami sifat dari semua
masalah dan perubahan ini. Memfokuskan perhatian pada area perubahan
besar memfasilitasi identifikasi awal dan analisis isu dan tren khusus industri
yang akan memengaruhi organisasi.
Beragamnya organisasi perawatan kesehatan membuat kategorisasi menjadi sulit; Namun,
sistem perawatan kesehatanumumnya dapat dikelompokkan menjadi lima segmen:
1.Perencanaan/Organisasi Pengatur.
2.Organisasi yang menyediakan layanan kesehatan (penyedia utama).
3.Organisasi yang menyediakan sumber daya untuk sistem perawatan kesehatan (penyedia
sekunder).
4.Organisasi yang mewakili penyedia primer dan sekunder.
5.individu yang terlibat dalam pemberian perawatan kesehatan dan pasien (konsumen layanan
perawatan kesehatan).9
 Bab 2 analisis eksternal45

pameran 2–3 mencantumkan jenis organisasi dan individu dalam setiap segmen dan memberikan
contoh. Kategori organisasi perawatan kesehatan yang tercantum di bawah masing-masing segmen
perawatan kesehatan tidak dimaksudkan untuk mencakup semuanya, melainkan untuk memberikan
titik awal untuk memahami keragaman dan kompleksitas industri yang luas.

Pameran 2–3Organisasi dalam Sistem Perawatan Kesehatan

Perencanaan/Organisasi Regulasi
Badan pengatur federal
- Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan (DHHS)
- Pusat Layanan Medicare dan Medicaid (CMS)
- Pusat Pengendalian dan Pencegahan Penyakit (CDC)
- Administrasi Makanan dan Obat-obatan (FDA)
- Badan AS untuk Zat Beracun dan Pendaftaran Penyakit (ATSDR)
- Badan Perlindungan Lingkungan (EPA)
Badan pengatur negara
- Departemen Kesehatan Masyarakat
- Badan Perencanaan Kesehatan Negara (misalnya Sertifikat Kebutuhan atau CON)

Kelompok pengatur sukarela

- Komisi Bersama (mengakreditasi 21.000 organisasi perawatan kesehatan di Amerika Serikat)
- Komite Nasional untuk Jaminan Kualitas (NCQA)

Penyedia Utama (Organisasi yang Menyediakan Layanan Kesehatan)

Rumah sakit
- Sukarela (misalnya Rumah Sakit Barnes/Jewish)
- Pemerintah (misalnya Rumah Sakit Administrasi Veteran)
- Milik investor (misalnya HCA – The Healthcare Company, Tenet)

departemen kesehatan masyarakat negara bagian

Fasilitas pelayanan kesehatan non rumah sakit

- Fasilitas keperawatan terampil (misalnya HCR ManorCare)
- Fasilitas tempat tinggal dengan bantuan (misalnya Brookdale Senior Living Solutions)
- Fasilitas perawatan tingkat menengah (misalnya Avalon Memory Care)
- Institusi perawatan rawat jalan (misalnya Pusat Perawatan Rawat Jalan)
- Hospice (mis. Hospice Care & Paliative Care, Inc.)
- Institusi perawatan kesehatan di rumah (misalnya CareGivers Home Health)

Kantor dokter

Penyedia Sekunder (Organisasi yang Menyediakan Sumber Daya)

Lembaga pendidikan
- Sekolah kedokteran (misalnya Johns Hopkins, Universitas Alabama di Birmingham [UAB])
- Sekolah kesehatan masyarakat (mis. Universitas Carolina Utara di Chapel Hill, Harvard)
- Sekolah keperawatan (Sekolah Perawat Presbiterian)
- Program administrasi kesehatan (University of Washington, The Ohio State University)
Organisasi yang membayar perawatan (pembayar pihak ketiga)
- Pemerintah (misalnya Medicaid, Medicare) (Lihat Essentials for a Strategic Thinker 2–1, “What is
Government Health Care Insurance?” untuk ikhtisar asuransi kesehatan masyarakat)
- HMO dan IPA (misalnya United Healthcare)
- Perusahaan asuransi (misalnya Prudential, Metropolitan)
(Lanjutan)
46MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

Pameran 2–3(Lanjutan)

- Bisnis (misalnya Microsoft, Ford Motor Company)

- Organisasi sosial (misalnya Shriners, Rotary Clubs)

Perusahaan farmasi dan pemasok medis

- Distributor obat-obatan (misalnya McKesson)
- Perusahaan obat dan penelitian (misalnya Bristol Myers Squibb)
- Perusahaan produk medis (misalnya Johnson & Johnson, 3M, GE)

Organisasi yang Mewakili Penyedia Primer dan Sekunder

asosiasi nasional
- Asosiasi Medis Amerika (AMA)
- Asosiasi Rumah Sakit Amerika (AHA)
Asosiasi negara bagian (misalnya Asosiasi Rumah Sakit Illinois, Masyarakat Medis New York)

Asosiasi profesional
- Perawatan kesehatan (misalnya American College of Healthcare Executives [ACHE] atau Medical Group
Management Association [MGMA])
- Dokter (misalnya American College of Physician Executives [ACPE])
- Produk medis (misalnya Pharmaceutical Manufacturers Association [PMA])

Perorangan dan Pasien (Konsumen)

- Dokter mandiri
- Perawat
- Profesional non-dokter (Asisten Dokter, Teknisi Sinar-X)
- Pasien dan kelompok konsumen (American Heart Association)

Sumber:Diadaptasi dari Beaufort B. Longest Jr.,Praktek Manajemen untuk Profesional Kesehatan, edisi ke-4
(Norwalk, CT: Appleton & Lange, 1990).

PENTING UNTUK PEMikir STRATEGIS 2–1

Apa itu asuransi kesehatan pemerintah?

Di Amerika Serikat, ada beberapa program pemerintah Perawatan kesehatanadalah program federal yang

yang meningkatkan akses ke perawatan kesehatan untuk memberikan perlindungan asuransi kesehatan kepada orang di

kelompok penerima manfaat tertentu yang memenuhi atas usia 65 tahun, beberapa pekerja cacat, dan orang dengan

syarat. Beberapa program hanya menyediakan penyakit ginjal stadium akhir (ESRD). Individu yang dinilai pajak

perlindungan asuransi kesehatan seperti Medicare, gaji untuk empat puluh perempat pekerjaan dan berusia di atas

Medicaid, dan Program Asuransi Kesehatan Anak (CHIP), 65 tahun memenuhi syarat untuk pertanggungan Medicare.

sedangkan yang lain juga dapat memberikan layanan Orang yang berusia di atas 65 tahun juga dapat membeli

langsung kepada penerima manfaat seperti TRICARE Bagian A. Tidak ada pertanggungan tanggungan di bawah

(Sistem Perawatan Kesehatan Militer, sebelumnya Medicare, tetapi individu yang menerima tunjangan pasangan

CHAMPUS), Administrasi Veteran (VA) , dan Layanan di bawah Jaminan Sosial juga memenuhi syarat untuk Medicare.

Kesehatan India (IHS).

 Bab 2 analisis eksternal47

Program Medicare terdiri dari empat bagian: Bagian A keluarga berpenghasilan rendah, orang lanjut usia, orang

(Asuransi Rumah Sakit), Bagian B (Asuransi Medis), dengan Penghasilan Jaminan Tambahan (SSI), dan orang cacat.

Bagian C (Keuntungan Medicare), dan Bagian D Standar kelayakan Medicaid untuk non-lansia sangat bervariasi

(Asuransi Obat Resep). Meskipun Bagian A didanai oleh dari satu negara bagian ke negara bagian lainnya. Di bawah

Dana Perwalian Asuransi Rumah Sakit (pendapatan perluasan Medicaid ACA, semua orang dewasa dengan

pajak), Bagian B dan D didanai oleh kombinasi premi pendapatan di bawah 138 persen dari Tingkat Kemiskinan

bulanan dan pendapatan pajak umum. Cakupan Federal (FPL) memenuhi syarat untuk cakupan Medicaid, tetapi

Bagian D disediakan oleh perusahaan asuransi swasta sejumlah negara bagian menolak untuk memperluas Medicaid.

(premi). Banyak penerima Medicare membeli polis Mayoritas negara bagian sekarang mengontrak Medicaid

Medigap pribadi (dijual oleh perusahaan asuransi Management Care Organizations (MCOs) untuk memberikan

seperti Humana, Blue Cross Blue Shield, dan Aetna) layanan dan sebagian besar penerima manfaat menerima

untuk membantu pembagian biaya dan perlindungan manfaat melalui rencana tersebut. Rencana Asuransi Kesehatan

tambahan. Daripada berpartisipasi dalam Medicare Anak (CHIP) menyediakan dana pendamping federal untuk

tradisional (yaitu Bagian A, B, dan D), penerima perlindungan anak-anak dalam keluarga dengan pendapatan

manfaat dapat mendaftar di Medicare Advantage Plan hingga 300 persen FPL.

swasta yang biasanya menyediakan lebih banyak
cakupan daripada Medicare tradisional, tetapi
memanfaatkan jaringan penyedia yang lebih sempit
(mis. HMO, PPO). Premi tambahan untuk Medicare
Advantage Plans dapat dikenakan biaya ditambah
pendaftar biasanya diminta untuk membayar premi
Bagian B yang didanai pemerintah. Untuk Medicare
Advantage (penerima Medicare memiliki pilihan untuk
menerima tunjangan Medicare mereka melalui
rencana kesehatan dengan biaya kapitasi terkelola),
Medicare membayar paket kesehatan sejumlah
tertentu setiap bulan (biaya atau kapitasi per orang)
dengan tarif kapitasi yaitu 95 persen pengeluaran
untuk penerima manfaat di bawah Medicare Bagian A
dan B.
NegaraMedikaidprogram menerima dana
pendamping federal dari Federal Matching Funds
Program (Kesehatan Ibu dan Program Keluarga
Berencana) untuk memberikan perlindungan kepada
ibu hamil dan anak-anak berpenghasilan rendah,
TRICARE memberikan perawatan kesehatan sesuai
dengan daftar prioritas kelompok untuk tugas aktif/
pensiunan militer, anggota Garda Nasional/Cadangan,
dan pasangan serta anak-anak melalui fasilitas militer
dan jaringan sipil. Selain itu, VA dapat membayar
perawatan pribadi saat waktu tunggu atau perjalanan
terlalu lama.
Layanan Kesehatan India (IHS) memberikan
perawatan kepada anggota suku yang diakui secara
federal dalam bentuk perawatan langsung (DC) dan
perawatan yang dibeli/ dirujuk (PRC). Anggota suku
dapat menerima DC dari fasilitas IHS mana pun, tetapi
ketersediaan perawatan PRC secara geografis terbatas
pada area yang dekat dengan reservasi rumah. Selain
itu, anggota suku berhak untuk berpartisipasi dalam
semua program pemerintah yang terbuka untuk
masyarakat umum.
Sumber:Leonard J. Nelson, III, Ajun Profesor di Sekolah Kesehatan
Masyarakat UAB dan Profesor Emeritus di Universitas Samford.

Area LayananItuarea Pelayananadalah ruang geografis yang mengelilingi penyedia

layanan kesehatan dari mana ia menarik sebagian besar pelanggan/pasiennya. itu
sering dibatasi oleh batas geografis yang terkadang tidak jelas. Di luar batas ini,
layanan mungkin sulit diberikan karena jarak, biaya, waktu, dan sebagainya; namun,
dalam beberapa keadaan, area layanan mungkin di seluruh dunia. namun demikian,
organisasi perawatan kesehatan tidak hanya harus mendefinisikan layanannya
48MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

daerah, tetapi juga memahami perubahan yang terjadi yang secara langsung akan
mempengaruhi organisasi. Organisasi yang menghasilkan perubahan di area layanan biasanya
meliputi:

- Pesaing.
- Layanan pemerintah daerah.
- Organisasi bisnis lokal.
- Organisasi nirlaba lokal.
- organisasi lokal lainnya.
- individu dan pasien.

Mendefinisikan Kategori LayananLangkah pertama dalam menentukan area layanan adalah

menentukan kategori layanan yang akan dianalisis karena kategori layanan yang berbeda
mungkin memiliki area layanan yang sangat berbeda. Akategori layananadalah produk/layanan
berbeda yang dapat didefinisikan sangat luas (perawatan rumah sakit) atau sangat sempit
(hematologi anak) tergantung pada tingkat analisis. Banyak organisasi perawatan kesehatan
memiliki beberapa kategori atau produk layanan, dan masing-masing mungkin memiliki area
layanan geografis dan demografis yang berbeda. Untuk rangkaian multihospital yang
memutuskan untuk memasuki pasar baru, kategori layanan dapat didefinisikan sebagai
perawatan rumah sakit akut, tetapi untuk rumah sakit rehabilitasi, kategori layanan dapat
didefinisikan sebagai terapi fisik, terapi okupasi, atau bedah ortopedi. Selain itu, karena banyak
layanan perawatan kesehatan dapat dipecah menjadi sub-layanan yang lebih spesifik, tingkat
kekhususan kategori layanan harus disepakati sebelum analisis dimulai. Misalnya, perawatan
anak dapat dipecah menjadi perawatan bayi, penyakit menular, pediatri perkembangan,
hematologi-onkologi pediatrik, dan sebagainya. Tentu hematologi-onkologi pediatrik sebagai
kategori layanan akan memiliki area layanan yang jauh lebih besar daripada perawatan bayi
yang sehat. Orang tua dengan anak yang menderita kanker akan melakukan perjalanan lebih
jauh (ke area layanan yang lebih besar) untuk mendapatkan perawatan dari seorang spesialis
daripada orang tua yang mencari perawatan bayi yang tersedia dari praktisi perawat di
lingkungan sekitar (area layanan yang lebih kecil).
Area layanan selanjutnya ditentukan oleh preferensi pelanggan dan penyedia
layanan kesehatan yang tersedia. Konsumen abad ke-21 telah diberdayakan oleh
jumlah informasi yang tersedia mengenai kondisi penyakit. pameran 2–4
menunjukkan determinan area layanan termasuk variabel konsumen dan variabel
pasar (penyedia). Bagi konsumen, layanan yang dibutuhkan dapat berupa perawatan
kesehatan yang bersifat preventif, diagnostik, alternatif, rutin, episodik, akut, kronis,
atau kosmetik. Tingkat penggunaan akan terkait dengan berbagai variabel ekonomi,
demografis, psikografis, dan pola penyakit.
Kecenderungan merek menunjukkan konsumen memiliki preferensi untuk beberapa
penyedia layanan kesehatan daripada yang lain. Misalnya, jika hanya ada satu rumah sakit di
kota, dan konsumen tidak menyukai “penampilannya”, lokasinya, atau persepsi kualitas
perawatannya, dia mungkin lebih suka berkendara ke kota terdekat yang lebih besar. Untuk
perawatan medis rutin, beberapa konsumen lebih memilih pergi ke spesialis; yang lain lebih
suka dokter perawatan primer; yang lain lebih memilih klinik yang memiliki dokter dan spesialis
perawatan primer; dan, terakhir, beberapa konsumen lebih memilih asisten dokter atau praktisi
perawat. Preferensi konsumen yang berbeda ini akan menjadi penentu dalam menentukan area
layanan.