SEMINAR INTERNASIONAL

Revitalisasi Pendidikan Kejuruan dalam Pengembangan SDM Nasional

OPTIMASI PENDIDIKAN DALAM PENERAPAN KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DI

SEKOLAH KEJURUAN
(Principals Ability to Applied Situational Leadership in Skill School At Banda
Aceh City)

Oleh:
Zuraini Mahyiddin*

ABSTRACT

This research tries to investigate how is the ability of school principals in applying
situational leadership at skill schools in Banda Aceh. In this research the writer applied
descriptive method and qualitative approach. The instruments used for the data collecting
were interview, observation, and documentation studies. The sample of this research
consists of school principals and teachers of skill schools in Banda Aceh. The sample was
taken by using purposive sampling. The result of the research shows that (1) the
principals are not able to identify the maturity of his/her teachers before using the style of
his/her leadership, (2) the principals only use their leaderships based on the habit which
means personal characteristics and the institution, (3) the use of authority to rule is only to
the referenced authority followed by legitimating and punishing and (4) The leadership
style of skill schools principals in Bnada Aceh tend to put emphasis on the implementation
of official duty rather than build the relationship among teachers.

Key words : Principals ability, situational leadership

* PKK/JPTK/FKIP UNSYIAH

PENDAHULUAN berlaku untuk mencapai tujuan sekolah.

Dalam beberapa tahun terakhir
Sekolah Kejuruan (selanjutnya disebut
SMK) dihadapkan dengan berbagai
masalah dalam pengelolaannya, baik
yang berhubungan dengan bidang
edukatif maupun yang berhubungan
dengan bidang administrative. Masalah
yang paling banyak disoroti oleh para
pakar adalah mengenai pengelolaan
pendidikan, mutu pendidikan, mutu guru
dan mutu kepala sekolah. Berkaitan
dengan pengelolaan pendidikan,
khususnya SMK tidak terlepas dari peran
kepala sekolah sebagai pengelola dan
orang yang berkewajiban meningkatkan
mutu guru. Kenyataan ini sebagaimana
disebutkan oleh Sutrisna (1985:331)
bahwa :
Posisi Kepala Sekolah sebagai
suatu kedudukan administratif yang
tercakup ke dalam dua dimensi pokok,
yaitu (1) dimensi eksekutif, dan (2)
dimensi kepemimpinan. Pada dimensi
eksekutif, Kepala Sekolah harus dapat
menggunakan dan memelihara struktur-
struktur dan prosedur-prosedur yang
Sebagai seorang eksekutif, kepala sekolah
dianggap sebagai suatu kekuatan
stabilisasi. Sedangkan pada dimensi
kepemimpinan, kepala sekolah dilihat
sebagai orang yang melakukan
perubahan.
Kepala sekolah adalah pemimpin
tertinggi di sekolah. Pola kepemimpinan
seorang kepala sekolah akan sangat
berpengaruh bahkan sangat menentukan
terhadap kemajuan sekolah yang
dipimpinnya. Dengan demikian dalam
pendidikan modern, kepemimpinan kepala
sekolah perlu mendapat perhatian serius.
Kepala sekolah bertugas sebagai
administrator, supervisor dan pemimpin.
Dalam kaitan ini tugas kepala sekolah
adalah merencanakan,
mengorganisasikan, melaksanakan dan
mengawasi pelaksanaan kegiatan pada
setiap substansi adminisdtrasi sekolah.
Sebagai supervisor kepala sekolah
bertugas melaksanakan fungsi pembinaan
profesional terhadap guru-guru agar dapat
melaksanakan pembelajaran secara
efektif. Selanjutnya, sebagai pemimpin

2043
SEMINAR INTERNASIONAL
Revitalisasi Pendidikan Kejuruan dalam Pengembangan SDM Nasional
tugas kepala sekolah adalah adalah
mempengaruhi, menggerakkan,
mengarahkan dan mengendalikan guru-
guru agar tugas-tugas yang
dilaksanakan terarah kepada pencapaian
tujuan pendidikan. Dengan demikian,
seorang kepala sekolah (technical skill),
keterampilan manusiawi (human skill)
dan keterampilan konseptual (conceptual
skill).
Di samping memiliki keterampilan
seperti disebutkan diatas, seorang
kepala sekolah juga harus memiliki
beberapa persyaratan. Syarat-syarat
tersebut sebagaimana disebutkan
Engkoswara (1986:36) terdiri atas (1)
wawasan pendidikan yang luas dan
mendalam, (2) mampu berkomunikasi
dan bekerja sama dengan berbagai
pihak, (3) mewujudkan kepemimpinan
Pancasila : ing ngarso sung tuludo, ing
madya mangun karso, dan tut wuri
handayani, dan (4) memiliki pendidikan
dan pengalaman kependidikan yang
memadai.
Berdasarkan teori kepemimpinan,
Hersey dan Blanchard (1995)
mengemukakan dua pendekatan pokok
studi kepemimpinan, yakni pendekatan
sifat-sifat dan pendekatan situasional.
Pendekatan sifat-sifat lebih
memfokuskan perhatian pada sifat-sifat
yang dimiliki seseorang. Seseorang
dapat menjadi pemimpin apabila memiliki
karakteristik tertentu sebagai pemimpin.
Karakteristik itu merupakan kualitas
pribadi seseorang yang dibawa sejak
lahir. Sebaliknya, kepemimpinan
situasional lebih memfokuskan pada
perilaku pemimpin yang dapat diamati
dalam situasi kepemimpinan dan bukan
pada sifat-sifat pribadi pemimpin. Selain
itu, pendekatan ini meyakini bahwa
peningkatan efektivitas kepemimpinan
dapat dilakukan melalui pendidikan,
pelatihan, dan pengembangan.
Kepemimpinan situasional
mendasarkan pada hubungan tiga faktor,
yakni perilaku tugas (task behaviour),
perilaku hubungan (relationship
behaviour) dan kematangan (maturity).
Dari ketiga faktor tersebut, tingkat
kematangan (maturity) bawahan
merupakan faktor yang paling dominan
2044
karena tekanan utama teori ini adalah
perilaku pemimpin dalam hubungannya
dengan bawahannya (Thoha, 2000:255)
Dalam pelaksanaan tugas sebagai
pemimpin, seseorang memiliki gaya
kepemimpinan tersendiri. Gaya
kepemimpinan dimaksud adalah refleksi
kepribadian yang dibedakan dengan
perilaku (Elizabeth, 2001:63) yang
menyediakan motivasi dalam berbagai
situasi interpersonal (Robbins, 1989:203;
Hoy dan Miskel, 1991:274). Oleh karena
itu, gaya kepemimpinan seseorang bukan
merupakan pencerminan perilakunya,
melainkan merupakan kombinasi antara
perilaku tugas dan perilaku hubungan
yang merupakan pula adaptasi dari istilah
inisiasi dan konsiderasi.
Keberhasilan suatu kepemimpinan
situasional sangat ditentukan oleh
kesesuaian antara gaya kepemimpinan
seorang pemimpin dan tingkat
kematangan atau perkembangan orang
yang dipimpinnya.(Rogers, 1993:173).
Sebagaimana halnya gaya kepemimpinan
kepala sekolah sangat menentukan
keberlangsungan yang berlangsung di
sekolah. Hal ini karena kepemimpinan
kepala sekolah, seperti disebutkan oleh
Mulyasa (2003:159), berpengaruh
terhadap kinerja tenaga kependidikan di
sekolah untuk meningkatkan produktivitas
kerja demi mencapai tujuan dan
mewujudkan visi menjadi aksi.
Penelitian ini memfokuskan kajian
pada kepemimpinan situasional.
Kepemimpinan situasional yang dikaji
adalah kepemimpinan situasional yang
dilaksanakan oleh kepala sekolah pada
sekolah kejuruan yang ada di Banda Aceh.
Dipilih kepala sekolah dalam penelitian ini
didasarkan pada asumsi bahwa kepala
sekolah sudah dilatih dengan
kepemimpinan situasional tersebut.
Dengan demikian, judul penelitian ini
adalah
Masalah yang dikaji dalam penelitian
ini adalah ” bagaimanakah kemampuan
kepala sekolah dalam menerapkan
kepemimpinan situasional pada Sekolah
Kejuruan Kota Banda Aceh? Masalah ini
difokuskan pada empat submasalah, yakni
(a) pemahaman kepala sekolah tentang
konsep kepemimpinan situasional, (b)
SEMINAR INTERNASIONAL
Revitalisasi Pendidikan Kejuruan dalam Pengembangan SDM Nasional

kemampuan menggunakan gaya catatan-catatan atau peristiwa-peristiwa

kepemimpinan yang sesuai dengan yang telah terekam yang ada
tingkat kematangan guru, (c) hubungannya dengan kepemimpinan
kemampuan menggunakan kuasa kepala sekolah. Data yang diperoleh
sebagai potensi untuk memimpin dan (d) melalui dokumentasi merupakan
kecenderungan perilaku kepemimpinan. pelengkap data yang diperoleh melalui
Tujuan yang ingin dicapai dari observasi dan wawancara.
penelitian ini adalah mendeskripsikan Dalam pelaksanaan pengumpulan
kemampuan Kepala sekolah kejuruan data, peneliti juga dilengkapi dengan buku
Kota Banda Aceh menerapkan catatan, alat tulis, tape recorder, dan
kepemimpinan situasional. Cakupannya kamera. Penggunaan perangkat tersebut
meliputi (a) pemahaman kepala sekolah digunakan untuk merekam baik berupa
tentang konsep kepemimpinan informasi verbal maupun berupa informasi
situasional, (b) kemampuan nonverbal. Unit analisis penelitian ini
menggunakan gaya kepemimpinan yang adalah bersifat institusional, yakni fokus
sesuai dengan tingkat kematangan guru, kajiannya adalah organisasi atau lembaga
(c) kemampuan menggunakan kuasa pendidikan. Penetapan sampel ditetapkan
sebagai potensi untuk memimpin dan (d) secara purposive sampling. Dengan
kecenderungan perilaku kepemimpinan. demikian, sampel ditetapkan sebanyak 6
orang sekolah ditambah 2 orang guru
METODE PENELITIAN pada masing-masing sekolah.
Metode yang digunakan dalam Analisis data dilakukan secara
penelitian ini adalah metode deskriptif berkesinambungan, yakni dimulai dari
dengan pendekatan kuantitatif. awal pengumpulan data sampai berakhir
Penggunaan metode diatas dianggap pengumpulan data. Untuk menentukan
sesuai bentuk penelitian ini karena kemapuan kepala sekolah menerapkan
penelitian ini bermaksud kepemimpinan situasional, indikator yang
mendeskripsikan informasi-informasi digunakan adalah sebagai berikut :
yang diperoleh dilapangan berdasarkan 1. penggunaan gaya kepemimpinan yang
natural setting. Hal ini juga sesuai tepat sesuai dengan tingkat
dengan yang dikemukakan oleh Bodgan kematangan guru
dan Taylor bahwa metode kulitatif 2. penggunaan sumber kuasa sesuai
merupakan prosedur penelitian yang dengan tingkat kematangan guru
menghasilkan data deskriptif berupa 3. kecenderungan perilaku
kata-kata tertulis atau lisan dari orang- kepemimpinan
orang dan perilaku yang dapat diamati 4. kesediaan guru bekerja sama dan
(Moleong, 2001:3). menghormati kepala sekolah
Data dikumpulkan dengan 5. adanya rasa senang/puas antara guru
menggunakan observasi, wawancara dan kepala sekolah.
dan dokumentasi. Observasi digunakan Adapun tahapan pengolahan dan
untuk mengungkap data tentang penafsiran data dilakukan melalui tahap-
kemampuan kepala sekolah menerapkan tahap sebagai berikut :
kepemimpinan situasional (terutama 1. reduksi data. Pada tahap ini data yang
berkaitan dengan kecenderungan sudah terkumpul dirangkum dan
perilaku kepemimpinan, kemampuan diorganisasikan sesuai dengan fokus
menggunakan gaya kepemimpinan, penelitian. Selanjutnya, data tentang
kemampuan menggunakan kuasa kemampuan kepala sekolah
sebagai potensi untuk memimpin. menerapkan kepemimpinan situasional
Wawancara digunakan untuk diolah dengan tujuan menemukan
mengumpulkan data mengenai jumlah kebutuhan tenaga guru dan
pemahaman/tanggapan kepala sekolah sistem penugasannya baik pada
terhadap materi kepemimpinan tingkat sekolah maupun pada tingkat
situasional. Dokumentasi digunakan kabupaten, serta memprediksikan
untuk mengumpulkan data mengenai

2045
SEMINAR INTERNASIONAL
Revitalisasi Pendidikan Kejuruan dalam Pengembangan SDM Nasional
kebutuhan tenaga guru untuk lima
tahun yang akan datang.
2. display data, pada tahap ini peneliti
merangkum temuan penelitian
secara sistematis sehingga cara
kepala sekolah menerapkan
kepemimpinan situasional mudah
diketahui. Dalam kaitan ini juga
dilakukan pemaknaan terhadap data.
3. verifikasi data, yakni peneliti menguji
simpulan yang telah dibuat dan
dibandingkan dengan teori-teori yang
relevan serta petunjuk
pelaksanaannya.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan wawancara yang
dilakukan dengan kepala sekolah
menunjukkan bahwa kepala sekolah
SMK di kota Banda Aceh mengetahui
dan memahami tentang konsep
kepemimpinan situasional. Pemahaman
itu diperoleh melalui pelatihan, lokakarya
dan referensi lainnya. Menurut mereka,
manajemen kepemimpinan situasional
dapat dijadikan dasar dalam pengelolaan
sekolah secara profesional. Hal ini
dikaitkan dengan kematangan guru-guru
disekolah yang heterogen. Heterogenitas
itu terutama dalam hal pengalaman
mereka bekerja sebagai guru yang
teraktualisasi dalam bentuk kematangan
bekerja. Perbedaan inilah yang harus
dibaca oleh kepala sekolah dalam
konteks kepemimpinannya. Oleh karena
itu, konsep kepemimpinan situasional
merupakan satu cara untuk mengelola
heterogenitas tersebut.
Uraian diatas menggambarkan
bahwa pemahaman kepala sekolah
tentang konsep kepemimpinan
situasional merupakan salah satu modal
bagi kepala sekolah dalam mengelola
sumber daya yang ada disekolah.
Pengelolaan sumber daya tersebut
terutama dalam hal menyelaraskan
persepsi diantara orang-orang yang
terlibat dalam penyelenggaraan
pendidikan demi terwujudnya perbaikan
mutu pendidikan secara berkelanjutan.
Dalam kepemimpinan situasional,
sebelum digunakan gaya kepemimpinan,
terlebih dahulu bisa didentifikasi tingkat
kematangan perilaku(guru) agar gaya
2046
yang digunakan sesuai dengan tingkat
kematangan. Para responden dalam hal
ini tampaknya belum memahami betul,
baik istilah tingkat kematangan maupun
cara mengidentifikasinya. Akan tetapi,
mereka mengetahui dan memahami
kemampuan guru. Sebelum mereka
memberikan suatu tugas dan berhadapan
dengan guru, mereka melihat watak,
sikap, wawasan, dan kemampuan masing-
masing guru. Setelah itu, mereka barulah
memberikan suatu tugas.
Di sini dapat dikatakan bahwa
kemampuan kepala sekolah
mengidentifikasi dan mendiagnosis tingkat
kematangan guru masih belum memadai.
Semestinya kepala sekolah mempunyai
konsep terhadap masing-masing guru,
yaitu menentukan posisi masing-masing
guru dalam level (tingkat) kematangannya.
Posisi tersebut memuat ”siapa” guru yang
masih memerlukan banyak bimbingan
atau pengarahan (M1) dalam pelaksanaan
tugasnya, tetapi mereka sudah berangsur-
angsur meningkat kemauan dan
kemampuannya dalam melaksanakan
tugas (M2), ”siapa” guru yang sudah
memiliki kemauan dan kemampuan dalam
melaksanakan tugas yang diberikan (M3),
dan ”siapa” guru yang tidak memerlukan
bimbingan atau arahan lagi atau mereka
sudah memiliki kemauan dan kemampuan
yang tinggi untuk dapat menyelesaikan
tugasnya. Konsep tentang masing-masing
guru ini dapat diaktualisasikan dalam
suatu daftar tingkat kematangan guru.
Dengan demikian, kepala sekolah memiliki
peta kematangan guru dan dengan
sendirinya akan mudah menghadapinya.
Hasil penelitian mengindikasikan
bahwa dalam hal pemilihan dan
penggunaan gaya kepemimpinann oleh
kepala sekolah masih pada tahap
”memberitahukan”. Responden pada
umumnya mengungkapkan, mula-mula
”memberitahukan” kepada guru-guru cara
mengerjakan suatu tugas, kemudian para
guru ”diikutsertakan” dalam penyelesaian
tugas tersebut. Jika guru mengalami
kendala dalam pelaksanaan tugas, kepala
sekolah mengarahkan, memberikan
petunjuk dan memberitahukan cara
penyelesaian tugas tersebut.
Kecenderungan penggunaan gaya
SEMINAR INTERNASIONAL
Revitalisasi Pendidikan Kejuruan dalam Pengembangan SDM Nasional
”memberitahukan” adalah yang paling
umum dipilih dibandingkan dengan gaya
lainnya.
Bersumber dari informasi yang
diberikan responden, baik oleh kepala
sekolah maupun oleh guru, dapat
diketahui bahwa penggunaan gaya
kepemimpinan oleh kepala sekolah
belum mengikuti kurve preskriptif melalui
keempat kuadran gaya kepemimpinan,
yaitu mulai dari
memberitahukan,memasarkan/mengkon
sultasikan, mengikutsertakan, dan
mendelegasikan. Di antara keempat
gaya kepemimpinan tersebut terlihat
bahwa gaya ”mendelegasikan” jarang
digunakan.
Frekuensi atau tingkat keseringan
penggunaan keempat gaya
kepemimpinan oleh kepala sekolah
dapat dijelaskan bahwa gaya
memberitahukan/mengarahkan/memberi
petunjuk (telling) paling sering
digunakan. Gaya ini dapat dikatakan
sebagai gaya kepemimpinan utama
(favorit) kepala sekolah karena gaya ini
merupakan perilaku yang paling sering
muncul atau diterapkan kepala sekolah
tatkala mempengaruhi aktivitas guru
disekolah.
Berdasarkan kenyataan diatas
dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah
belum memiliki kemampuan untuk
mengidentifikasi tingkat kematangan
guru sebelum menggunakan gaya
kepemimpinan. Para kepala sekolah
belum dapat menempatkan masing-
masing guru sesuai dengan tingkat
kematangannya, yaitu M1, M2, M3, dan
M4. sebelum memberikan tugas kepada
guru, hal yang mereka perhatikan juga
adalah watak, sikap, dan wawasan guru.
Di samping itu, hal yang diperhatikan
juga adalah pengalaman guru selama ini,
yakni kemampuan menyelesaikan tugas-
tugas yang dibebankan kepada mereka.
Walaupun para kepala sekolah setiap
hari berhadapan dengan guru, mereka
tidak memiliki konsep tentang posisi
masing-masing guru sesuai dengan
tingkat kematangannya.
Dengan tidak diidentifikasi terhadap
tingkat kematangan guru sebelum
digunakan gaya kepemimpinan,
2047
konsekuensinya adalah penggunaan gaya
kepemimpinan oleh kepala sekolah tidak
sesuai dengan tingkat kematangan guru.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa
penggunaan gaya kepemimpinan tersebut
saling berganti, bolak-balik, berulang-
ulang, meloncat-loncat dan hanya berkisar
pada G1 (memberitahukan), G2
(memasarkan/mengkonsultasikan) dan G3
(mengikutsertakan). Gaya yang lebih
dominan (paling sering digunakan) adalah
memberitahukan/mengarahkan (telling)
sebagai gaya utama yang diikuti oleh gaya
memasarkan/mengkonsultasikan (selling)
sebagai gaya kedua. Penggunaan gaya
kepemimpinan oleh kepala sekolah lebih
didasarkan pada kebiasaan (sesuai
dengan karakteristik pribadinya) dan intuisi
saja. Satu gaya kepemimpinan digunakan
hampir merata untuk setiap guru, apapun
tingkat kematangannya dan
bagaimanapun perkembangan tingkat
kematangannya (progresif atau regresif).
Dalam hal ini penggunaan kuasa
sebagai potensi dalam memimpin,
seorang pemimpin dapat menggunakan
berbagai jenis kuasa. Jenis kuasa itu
meliputi kuasa paksaan, kuasa keahlian,
kuasa legitimasi, kuasa referen, kuasa
ganjaran, kuasa informasi dan kuasa
koneksi. Kuasa paksaan rata-rata dimiliki
oleh setiap kepala sekolah. Kuasa ini
sering muncul apabila ada suatu masalah
yang perlu diselesaikan atau dalam
pengambilan keputusan. Di sini kepala
sekolah menonjolkan kemauannya dengan
cara memaksakan kemauan dan
kehendaknya itu kepada guru supaya
diterima bersama. Cara lain adalah
dengan cara kekerasan. Jika seorang guru
telah berkali-kali diberi teguran, tetapi tidak
ada kemajuan, cara yang digunakan
adalah cara kekerasan. Selain itu,
pemaksaan terlihat melalui pemberian
tugas yang bertumpuk-tumpuk kepada
guru dan harus dilaksanakan dalam waktu
bersamaan. Tugas yang diberikan
tersebut, menurut pertimbangan kepala
sekolah akan sulit dikerjakan oleh guru
dan sekaligus menjadi hukuman bagi guru
yang bersangkutan.
Penggunaan kuasa legistimasi
muncul jika ada suatu masalah dengan
para guru, yang menurut kepala sekolah,
SEMINAR INTERNASIONAL
Revitalisasi Pendidikan Kejuruan dalam Pengembangan SDM Nasional
para guru mempertanyakan keberadaan
kepala sekolah. Hal ini terjadi karena
kepala sekolah menugasi guru dan tugas
itu perlu diselesaikan dalam jangka
waktu yang ditentukannya. Jika pada
batas waktu yang ditentukan belum
diselesaikan oleh guru, apapun alasan
yang diberikan guru sulit diterima oleh
kepala sekolah. Selanjutnya, muncullah
kekuasaan legitimasi, yakni kepala
sekolah sebagai atasan harus dituruti
dan ditaati perintahnya.
Penggunaan kekuasaan referen
oleh kepala sekolah lebih banyak muncul
melalui kekuatan dan kemampuan
pribadinya mempengaruhi guru sehingga
menimbulkan kewibawaan. Hal yang
tampak menonjol dalam penggunaan
kuasa referen adalah melalui tindakan
atau perbuatan menurut para guru lebih
banyak melalui tindakan mendisiplinkan
dirinya sendiri, terutama dalam
memenuhi peraturan dan norma-norma
yang ada disekolah. Selain itu, kuasa
ganjaran juga muncul melalui perilaku
atau upaya kepala sekolah dan
ucapannya. Kuasa ganjaran yang
muncul melalui upaya kepemimpinan
terlihat melalui cara kepala sekolah
dalam memenuhi kebutuhan guru
sebatas kemampuannya sebagai kepala
sekolah. Kuasa ganjaran juga dapat
terlihat melalui ucapan kepala sekolah,
seperti pemberian pujian apabila guru
mempunyai prestasi yang menonjol.
Dari keempat jenis kuasa yang telah
disebutkan diatas, jenis kuasa yang
sering digunakan oleh kepala sekolah
adalah kuasa legitimasi (legitimate
power) yakni jenis kuasa yang sering
digunakan untuk memperoleh
pengakuan dari guru. Selain itu, kepala
sekolah juga menggunakan jenis kuasa
referen (referent power), kuasa paksaan
(coercive power) dan kuasa
ganjaran(reward power).
Kekuasaan referensi, menurut
beberapa kepala sekolah, seperti RKS II
dan RKS I, mengungkapkan bahwa
kekuasaan referen memberikan contoh
merujuk kepada orang yang mampu,
nalar yang tinggi. Jika tidak demikian,
orang tersebut tidak mampu
2048
menerjemahkan keinginan atasannya.
Sebaliknya, kekuasaan informasi
memberikan informasi yang baik
bagaimana langkah kerja dan bagaimana
mendiskusikan serta mengevaluasi
bersama tim sejawat.
Berdasarkan uraian diatas dapat
disimpulkan bahwa penggunaan kuasa
sebagai potensi untuk memimpin terbatas
pada kuasa referen, kuasa legitimasi,
kuasa paksaan, dan kuasa ganjaran.
Dilihat dari keempat jenis kuasa tersebut,
kuasa referen merupakan jenis kuasa
yang paling tinggi frekuensinya karena
paling sering digunakan oleh kepala
sekolah untuk mendapatkan pengakuan
dari para guru. Selain itu, jenis kuasa yang
lain yang digunakan dapat disebutkan
secara berturut-turut adalah kuasa
legitimasi, kuasa ganjaran dan kuasa
paksaan. Sebagaimana halnya dengan
gaya kepemimpinan, penggunaan kuasa
juga didasarkan pada kemauan,
kebiasaan dan intuisi para pemimpin. Di
pihak guru, diantara jenis kuasa yang
disebutkan diatas, jenis kuasa yang
sangat disenangi para guru adalah kuasa
referen dan kuasa ganjaran, terutama
disenangi oleh para guru senior. Para guru
bersedia menyelesaikan tugas dengan
baik atau memperoleh potensi yang
membanggakan, mereka lebih menyukai
apabila kepala sekolah memberikan
ganjaran, teruatama dalam bentuk
pengakuan (recognition) dari kepala
sekolah atas eksistensinya sebagai guru.
Akan tetapi, para guru tidak senang
bekerja jika kepala sekolah mengandalkan
kekuasaan formalnya sebagai kepala
sekolah dalam hal penyelesaian suatu
tugas.
Dalam hal penggunaan gaya
kepemimpinan dan kuasa memperlihatkan
bahwa keenam kepala SMK yang
dijadikan responden penelitian ini
tampaknya belum aktif. Akan tetapi,
mereka mampu mendapatkan dukungan
yang penuh dari para guru sehingga
pelaksanaan tugasnya dapat dikatakan
berhasil.
Berkaitan dengan perilaku
kepemimpinan, ada dua pola perilaku
kepemimpinan, yakni perilaku tugas dan
perilaku hubungan. Perilaku tugas
SEMINAR INTERNASIONAL
Revitalisasi Pendidikan Kejuruan dalam Pengembangan SDM Nasional

merupakan perilaku pemimpin yang lebih bahwa penekanan para kepala sekolah
mengutamakan setiap tugas masing- adalah pada pelaksanaan tugas-tugas
masing orang terlaksana dengan baik guru dalam kaitannya kedinasan di
(concern for individual relationship). Jika samping pemeliharaan hubungan baik
kepala sekolah mampu memperhatikan yang bersifat kekeluargaan dengan para
kedua dimensi perilaku kepemimpinan guru.
tersebut, ia dapat dikategorikan sebagai
pemimpin yang efektif, seperti KESIMPULAN DAN SARAN
dikemukakan oleh Bolees dan Vanpart Kesimpulan
(1983:102), ”pemimpin yang tinggi dalam 1. kepala sekolah mengidentifikasi tingkat
kedua dimensi kepemimpinan adalah kematangan guru-guru sebelum
pemimpin yang efektif.” menggunakan gaya
Berdasarkan wawancara yang kepemimpinannya.
dilakukan dengan kepala sekolah dapat 2. penggunaan gaya kepemimpinan oleh
diketahui bahwa pengaturan perilaku kepala sekolah lebih didasarkan pada
kepemimpinan oleh mereka cukup kebiasaa, yakni sesuai dengan
bervariasi. Menurut RKS III dan RKS VI, karakteristik pribadi dan intuisinya.
ia memberikan perhatian terhadap 3. penggunaan kuasa sebagai potensi
perilaku hubungan. Alasannya adalah untuk memimpin terbatas pada kuasa
suatu program yang telah dibuat tidak referensi disusul dengan kuasa
akan terlaksana dengan baik jika legitimasi dan ganjaran.
keduanya tidak dipelihara dan 4. kecenderungan perilaku
dipertahankan. Dalam kaitan ini, kepemimpinan Kepala SMK Negeri
sebelum memberikan suatu tugas Kota Banda Aceh ditekankan pada
kepada guru, terlebih dahulu perlu pelaksanaan tugas kedinasan
dipelihara hubungan baik agar guru yang dibandingkan dengan membina
bersangkutan melaksanakan tugasnya hubungan dengan guru.
tanpa merasa ada tekanan dari kepala
sekolah. Kecenderungan perilaku Saran
kepemimpinan kepala sekolah itu 1. peningkatan kualitas kepemimpinan
menurut guru RG I, RG IV, RG V, dan kepala sekolah perlu ditingkat melalui
RG VI antara keduanya seimbang. pelatihan-pelatihan khusus berkaitan
Menurut mereka, terlihat dari perilakunya dengan kepemimpinan situasional
sehari-hari bahwa kepala sekolah selalu sehingga menciptakan iklim
menuntut hasil pekerjaan yang optimal kepemimpinan yang baik dan serasi
dari para guru, disamping juga selalu disekolah.
memperhatikan keadaan guru secara 2. pengawasan dan tindak lanjut
individual dengan menanyakan keadaan terhadap pelaksanaan kepemimpinan
guru dan keluarganya. situasional disekolah, khususnya SMK,
RKS V mengungkapkan bahwa perlu dilaksanakan secara
penekanan kepala sekolah lebih berat berkesinambungan agar tercipta pola
terhadap pelaksanaan tugas kepemimpinan yang sesuai dengan
dibandingkan dengan pemeliharaan situasi sekolah.
hubungan dengan guru. Akan tetapi, 3. Dinas Pendidikan Kota Banda Aceh
dilain pihak, kepala sekolah juga tetap khususnya dan Dinas Pendidikan NAD
menjaga/memelihara hubungan baik umumnya hendaknya meningkatkan
dengan guru. Kenyataan yang kemampuan kepala sekolah dalam
disebutkan terakhir teramati melalui pelaksanaan kepemimpinan
observasi yang dilaksanakan peneliti. situasional.
Hasil observasi juga dapat disimpulkan

2049
SEMINAR INTERNASIONAL
Revitalisasi Pendidikan Kejuruan dalam Pengembangan SDM Nasional

DAFTAR PUSTAKA Hoy, Weyne k, dan Miskel, (1991),

Bolees, Harold W dan James A. Vanpart, Educational Administration Theory
(1983), Introductional to Educational: Research Practice, Singapore :
An Leadership. Lanhom University McGraw-Hill Inc.
Press of America Inc. Moleong, Lexy J, (2001), Metodologi
Elizabeth, O, Leary, (2001), Penelitian Kualitatif, Bandung :
Kepemimpinan, Yogyakarta : Rosda Karya.
Penerbit Andi. Mulyasa, (2003), Menjadi Kepala
Engkoswara, (1986), Manajemen Sekolah Profesional. Bandung: PT
Lembaga Pendidikan, Bandung : Remaja Rosdya Karya.
Patragading. Robbins, S.P., (1989), Perilaku
Handoko, T. Hani, (1999), Manajemen: Organisasi, Jakarta: Preuhalindo.
Tentang Tugas dan Tanggung Jawab Rogers, (1993), Supervisory Behavior in
Pendidikan Sekolah, Yogyakarta : Education, New Jersey: Prentoce-
BPFE. Hall Inc.
Hersey , P. & Natameyer K.H. Sutisna, Oteng, (1985), administrasi
Blanchard, (1995), Management of Pendidikan: Dasar Teoritis untuk
Organizational Praktek Profesional, Bandung:
Beha-vior, Utilizing Human Research Angkasa.
New Jersey. New Jersey: Prentice
Hall Inc.

2050