PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP

SEMANGAT KERJA PERAWAT DI RSUD JAYAPURA

SKRIPSI

Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat

memperoleh gelar Sarjana Keperawatan

Oleh :

YAWAN SALYABO
NIM : 20150811024135

PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN

FAKULTAS KEDOKTERAN
UNIVERSITAS CENDERAWASIH
JAYAPURA
2020
 PERSETUJUAN SKRIPSI PENELITIAN

Yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan bahwa

Skripsi Penelitian yang berjudul :

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP

SEMANGAT KERJA PERAWAT DI RSUD
JAYAPURA

Dipersiapkan dan disusun oleh :

YAWAN SALYABO
NIM : 20150811024135

Telah disetujui sebagai usulan Skripsi Penelitian dan dinyatakan

telah memenuhi syarat untuk diujikan

Pembimbing I, Pembimbing II,

Inda Puspitasari, S. Psi., M. Si Nasrah Ramli S. Kep., Ns., M. Kep

NIP :
NIP :

ii
 HALAMAN PENGESAHAN

SKRIPSI

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP

SEMANGAT KERJA PERAWAT DI RSUD JAYAPURA

Diajukan oleh :

YAWAN SALYABO
20150811024135

Telah di seminarkan dan diujikan pada tanggal 2020

dan dinyatakan telah memenuhi syarat untuk diterima

Tim Penguji

Ketua Penguji : Indah Puspitasari, S. Psi., M. Si ( )

NIP :
Anggota Penguji :
Anggota I : Nasrah Ramli S. Kep., Ns., M. Kep ( )
NIP :
Anggota II : ( )
NIP :
Anggota III : ( )
NIP :
Mengetahui

Ketua Program Studi Ilmu Keperawatan

Fakultas Kedokteran Universitas Cenderawasih

dr. Astrina Rosaria Indah Sidabutar. M.Kes

NIP : 19800323 300822 2 0002

iii
 PERNYATAAN ORISINALITAS

Skripsi ini merupakan hasil karya sendiri, disusun berdasarkan pedoman tata cara
penulisan Skripsi Program Studi Ilmu Keperawatan. Semua sumber baik yang dikutip
maupun yang dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya dan apabila dikemudian hari
terdapat pernyataan yang tidak benar, saya bersedia dituntut dan menerima segala
tindakan atau sanksi sesuai ketentuan hukum dan undang – undang yang berlaku

Jayapura, Septemnber 2020

Pembuat Pernyataan

Yawan Salyabo
NIM 20150811024135

iv
 HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI

Saya yang bertanda tangan dibawah ini :

Nama : Yawan Salyabo

NIM : 20150811024135

Memberikan persetujuan kepada pihak Program Studi Ilmu Keperawatan hak atas
Skripsi saya yang berjudul

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP

SEMANGAT KERJA PERAWAT DI RSUD JAYAPURA

Untuk dipublukasikan secara elektronik demi pengembangan ilmu pengetahuan,

selama tetap tercantum nama saya sebagai penulis dan pemilik hak cipta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya

Jayapura, September 2020

Yang membuat pernyataan

Materai

6000

Yawan Salyabo
NIM. 20150811024135

v
 KATA PENGANTAR

Puji syukur peneliti haturkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas berkat,
rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Skripsi Penelitian
dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat Kerja
Perawat Di RSUD Jayapura”.
Skripsi Penelitian ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memenuhi
salah satu syarat dalam melakukan penelitian guna menyelesaikan pendidikan
sarjana (S1) Program Studi Ilmu Keperawatan Fakultas Kedokteran Universitas
Cenderawasih.

Penulis mengakui bahwa pengharapan dan penyusunan skripsi penelitian ini

belum menunjukkan hasil maksimal disebabkan oleh keterbatasan keahlian,
kesempatan, dana, dan tenaga dari penulis. Namun penelitian ini, dapat
diselesaikan dengan berbagai bantuan, bimbingan dari berbagai pihak yang telah
rela menyumbangkan tenaga, waktu dan pikirannya dengan tulus dan ikhlas. Oleh
sebab itu, dengan kerendahan hati penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Tuhan Yesus Kristus atas kasih setia, penyertaan, perlindungan, serta
kemampuan untuk penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi penelitian
ini.
2. Dr. Ir. Apolo Safanpo S.T., M.T. selaku Rektor Universitas Cenderawasih.
3. dr. Trajanus L. Jembise, Sp.B selaku dekan Fakultas Kedokteran Universitas
Cenderawasih Jayapura.
4. dr. Astrina Rosaria Indah Sidabutar. M.Kes selaku Ketua PSIK FK
Universitas Cenderawasih Jayapura.
5. Inda Puspita Sari, S. Psi., M. Si selaku dosen pembimbing I yang telah rela
meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan kepada penulis dalam
proses penulisan dan penyusunan skripsi ini sehingga selesai dengan penuh
keiklasan dan kesabaran di sela-sela kesibukan yang padat.

vi
6. Nasrah Ramli S. Kep., Ns., M. Kep selaku dosen Pembimbing II yang telah
memberikan bantuan dan bimbingan kepada penulis dalam proses penulisan
dan penyusunan skripsi ini sehingga selesai dengan baik.
7. Semua Dosen dan Staf Administrasi PSIK FK Universitas Cenderawsih
Jayapura.
8. Kepada semua teman-teman seangkatan dan seperjuangan Tahun 2015 yang
telah memberikan motivasi dan dukungan dalam menyelesaikan skripsi ini.
9. Seluruh pihak yang telah membantu menyumbangkan pikiran, motivasi,
dorongan kepda penulis untuk menyelesaikan skripsi ini. Namun penulis
tidak dapat menyebut satu per satu semoga Tuhan yang membalas kebaikan
yang telah diberikan.
Oleh sebab itu, Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan
dalam skripsi ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran
dari pembaca. untuk perbaikan dan penyempurnaan skripsi ini semoga
dapat bermanfaat bagi semua pihak yang pembaca.
Akhirnya penulis mengharapkan agar skripsi ini dapat memenuhi
kewajiban penulis dan bermanfaat bagi mahasiswa yang membacanya.

Jayapura, September 2020

Penulis

vii
 PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP
SEMANGAT KERJA PERAWAT DI RSUD JAYAPURA

Yawan Salyabo¹, Inda Puspita Sari², Nasrah Ramli²

1. Mahasiswa Program Studi Ilmu Keperawatan Fakultas Kedokteran Universitas Cenderawasih

2. Dosen Keperawatan Anak Program Studi Ilmu Keperawatan Fakultas Kedokteran Universitas
Cenderawasih

3. Dosen Keperawatan Maternitas Program Studi Ilmu Keperawatan Fakultas Kedokteran

Universitas Cenderawasih

INTI SARI

Dalam era globalisasi seperti saat ini banyak persaingan dalam pelayanan
kesehatan. Oleh karena itu perlu adanya peningkatan mutu pelayanan sehingga
menghasilkan pelayanan kesehatan yang maksimal. Tujuan penelitian Mengetahui
apakah ada Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat Kerja Perawat Di
RSUD Jayapura. Metode Penelitian ini menggunakan jenis penelitian metode
survey dengan pendekatan Explanatory Research atau penelitian penjelasan
untuk menjelaskan hubungan antara variabel bebas terhadap variabel terikat
melalui pengujian hipotesis, populasi dan sampel dalam penelitian ini sebanyak 82
orang. Hasil Gaya Kepemimpinan di RSUD Jayapura terbanyak terdapat pada
gaya kepemimpinan demokratis sebanyak 63 orang (76.8%). Semangat Kerja di
RSUD Jayapura terbanyak terdapat pada kategori semangat sebanyak 76 orang
(92.7%). Kesimpulan tidak terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap
semangat kerja di RSUD Jayapura

Kata Kunci : Gaya kepemimpinan, Semangat kerja, dan Perawat

Daftar Pustaka : (2004-2015)

viii
 THE EFFECT OF LEADERSHIP ON THE WORK SPIRIT OF
NURSES IN JAYAPURA HOSPITAL

Yawan Salyabo¹, Inda Puspita Sari², Nasrah Ramli²

1. Student of Nursing Study Program, Faculty of Medicine, University of Cenderawasih
2. Community Nursing Child in Nursing Science Study Program, Faculty of Medicine,
University of Cenderawasih
3. Nursing Lecturer in Maternity Nursing Study Program Faculty of Medicine, University of
Cenderawasih

ABSTRACT

In this area of globalization, there is a lot of competition in health care. Therefore

it is necessary to increase the quality of services so as to produce maximum health
services. The research objective was to find out whether there was an influence of
leadership style on the work spirit of the nures at RSUD Jayapura. This research
method uses a survey method research approach or explanatory research to
explain the relationship between the independent variable an the dependent
variable through hypothesis testing, the population and sample in this study were
82 people. The result of the most leadership styles in Jayapura Regional Hospital
were found in democratic leadership styles as many as 63 people (76,8%). The
most enthusiasm for work at the Jayapura Regional ws in enthusiasm (92,7%).
The conclusion is that there is on influence between leadership style and morale at
Jayapura Regional Hospital.

Keywords: Leadership Style, Morale, and Nurse

Bibliography: (2004-2015)

ix
 DAFTAR ISI

Halaman
HALAMAN JUDUL ………………………………………………………........................ i
HALAMAN PERSETUJUAN ……………………………………………........................ ii
HALAMAN PENGESAHAN ……………………………………………………………. iii
PERNYATAAN ORISINALITAS ………………………………………………... iv
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ………………………… v
KATA PENGANTAR ……………………………………………………………………. vi
INTISARI …………………………………………………………………………………. viii
ABSTRACT ………………………………………………………………………………. ix
DAFTAR ISI ……………………………………………………………………………… x
DAFTAR TABEL …………………………………………………………........................ xii
DAFTAR GAMBAR ………………………………………………………....................... xiii
DAFTAR LAMPIRAN ……………………………………………………........................ xiv
BAB I. PENDAHULUAN …………………………………………………...................... 1
I.1. Latar Belakang ………………………………………………………………….. 1
I.2. Rumusan Masalah …………………………………………………………….... 4
I.3. Tujuan Penelitian …………………………………………………….................. 4
I.4. Manfaat Penelitian …………………………………………………………….... 5
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA …………………………………………....................... 6
2.1. Konsep Gaya Kepemimpinan …………………………………………………. 6
2.2. Konsep Semangat Kerja …………………………………………………….... 16
2.3. Konsep Rumah Sakit …………………………………………………………... 19
2.4. Konsep Perawat ………………………………………………………………. 22
2.5. Kerangka Teori 25
………………………………………………………………..
BAB III. METODE PENELITIAN ……………………………………………………... 26
3.1. Kerangka Konsep ………………………………………………………………. 26
3.2. Hipotesis ……………………………………………………………………….. 26
3.3. Desain Penelitian …………………………………………………………......... 27

x
 3.4. Variabel dan Definisi Operasional …………………………………………….. 27
3.5. Populasi dan Sampel …………………………………………………………… 28
3.6. Tempat dan Waktu Penelitian ………………………………………………… 30
3.7. Etika Penelitian ………………………………………………………………... 30
3.8. Alat Pengumpulan Data ……………………………………………………….. 32
3.9. Prosedur Pengumpulan Data ………………………………………………….. 33
3.10. Pengelolaan dan Rencana Analisis Data …………………………………….. 35
BAB IV. HASIL …………………………………………………………………………... 38
4.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian ……………………………………………. 38
4.2. Hasil Analisa Univariat ………………………………………………………… 47
4.3. Hasil Analisa Bivariat …………………………………………………………... 48
BAB V. PEMBAHASAN …………………………………………………………………. 49
5.1. Intepretasi dan Diskusi Hasil …………………………………………………… 49
5.2. Keterbatasan Penelitian ………………………………………………………… 55
5.3. Implikasi Penelitian …………………………………………………………...... 56
BAB VI. KESIMPULAN DAN SARAN ………………………………………………… 57
6.1. Kesimpulan ……………………………………………………………………... 57
6.2. Saran ……………………………………………………………………………. 57
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………………….. 59
LAMPIRAN

xi
 DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 3.1 Definisi Operasional ……………………………………………. 29

Tabel 4.1 Distribusi frekuensi Gaya Kepemimpinan di RSUD Jayapura 47

Tahun 2020 (n = 82).)…………………………………………
Tabel 4.2 Analisis Distribusi Frekuensi Riwayat Hipertensi Di Puskesmas 47
Kogekotu Kabupaten Paniai Tahun 2019 (n = 28).
…………........................................................................
Tabel 4.3 Analisis Distribusi Frekuensi Obesitas Responden Di 48
Puskesmas Kogekotu Kabupaten Paniai Tahun 2019 (n = 28).
……………………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,…………

DAFTAR GAMBAR

xii
 Halaman

Gambar 2.1 Kerangka Teori ………………………………………………. 26

Gambar 3.1 Kerangka Konsep …………………………………………….. 27

DAFTAR LAMPIRAN

xiii
Lampiran 1. Surat Ijin Penelitian

Lampiran 2. Surat Keterangan Telah Melaksanakan Penelitian

Lampiran 3. Surat Persetujuan Menjadi Responden

Lampiran 4. Lembar Persetujuan

Lampiran 5. Jadwal Penelitian

Lampiran 6. Kuesioner

Lampiran 7. Hasil SPSS

xiv
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sistem kesehatan nasional menyebutkan bahwa bentuk dari strata

pelayanan kesehatan adalah rumah sakit. Rumah sakit merupakan jalur

rujukan medis, dan merupakan hirarki tertinggi dari upaya penyembuhan

dan pemulihan penderita (Depkes RI, 2012).

Semangat kerja pada hakekatnya adalah perwujudan moral kerja

yang tinggi. Semangat kerja harus menjadi perhatian, sebab akan

meningkatkan professional kerja dan kualitas pelayanan (Usman, 2013).

Semangat kerja didefinisikan sebagai keadaan mental atau sikap dari

perilaku indvidu atau kelompok yang bersedia bekerja dengan lebih giat

(Nitisemito, 2014).

Davis dan Newstrom (2003), mendefinisikan gaya kepemimpinan

sebagai pola tindakan pemimpin secara keseluruhan, seperti yang

dipersepsikan para pegawainya. Gaya kepemimpinan mewakili filsafat,

keterampilan, dan sikap memimpin dalam politik. Gaya tersebut berbeda-

beda atas dasar motivasi, kuasa, atau orientasi terhadap tugas dan orang.

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk memberikan pengaruh kepada

orang lain untuk melakukan satu usaha kooperatif dalam pencapaian

tujuan yang sudah direncanakan, sehingga pemimpin itu harus bisa

1
 2

melaksanakan kepemimpinannya, jika dia ingin sukses dalam

melakukan tugas-tugasnya (Kartono, 2011).

Berdasarkan teori kepemimpinan klasik bahwa gaya

kepemimpinan terbagi atas tiga bagian besar yaitu gaya kepemimpinan

otokratis yaitu kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia

bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan cara

segala kegiatan yang dilakukan diputuskan oleh pimpinan sematamata,

gaya kepemimpinan demokratis yaitu kemampuan mempengaruhi orang

lain agar bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan ditentukan

bersama antara pimpinan dan bawahan sedangkan gaya kepemimpinan

laizzes-faire (laizzes-faire leadership) berpandangan bahwa individu-

individu tetap perlu dimotivasi oleh kekuatan dan dorongan internal dan

individu-individu cenderung untuk diberi kesempatan mengambil

keputusan sendiri tentang bagaimana melakukan dan menyelesaikan

pekerjaannya

Dalam era globalisasi seperti saat ini banyak persaingan dalam

pelayanan kesehatan. Oleh karena itu perlu adanya peningkatan mutu

pelayanan sehingga menghasilkan pelayanan kesehatan yang maksimal.

Mutu pelayanan kesehatan dipengaruhi beberapa faktor, faktor yang paling

menonjol adalah sumber daya manusia. Menurut Ilyas (2004)

mengemukakan bahwa sumber daya manusia adalah kunci dari

keberhasilan dan kesuksesan organisasi. Sumber daya manusia yang

 3

berhubungan dengan pemberian pelayanan kesehatan di rumah sakit

adalah tenaga perawat. Untuk meningkatkan kualitas perawat dalam

pemberian asuhan keperawatan kepada klien membutuhkan peran

kepemimpinan dalam mempengaruhi dan menggerakkan perawat.

RSUD Jayapura merupakan rumah sakit umum pemerintah Tipe B,

pendidikan dan sebagai sarana pelayanan kesehatan serta pusat rujukan

dari rumah sakit lain yang ada di Jayapura maupun dari luar kota Jayapura.

RSUD Jayapura terdiri dari ruang rawat inap 400 perawat dan ruang rawat

jalan 56 perawat jadi jumlah perawat sebanyak 456 perawat .

Dari wawancara yang telah dilakukan dengan bagian bidang

keperawatan Rumah Sakit Umum Daerah Jayapura, mengatakan bahwa

dalam menentukan kepala ruang berdasarkan pengalaman kerja di Rumah

Sakit Umum Daerah Jayapura minimal 4 tahun, memiliki sertifikat

manajemen bangsal, memiliki pendidikan minimal S1 dan memiliki

kompetensi. Wawancara yang telah dilakukan dengan perawat pelaksana

bahwa sebagai perawat pelaksana harus bisa menyelesaikan dokumentasi

selama 24 jam dan dengan sebaik mungkin walaupun dengan jumlah

pasien yang berbanding terbalik dengan jumlah perawat pelaksana

terutama pada saat berjaga pada shift siang dan malam hari. Sedangkan

salah satu kepala ruang menyatakan bahwa melakukan rapat dan bertatap

muka dengan perawat pelaksana selama sebulan sekali dalam membahas

sistem, operan dan shift.

 4

Hasil studi pendahuluan yang penulis peroleh di sebuah RSUD

Jayapura ditemukan data belum optimal tujuan pelayanan keperawatan

sehingga belum sesuai dengan visi misi keperawatan. Data lain yang

diperoleh yaitu belum optimalnya pembuatan rencana harian perawat dan

pengorganisasian waktu pembuatan dokumen asuhan keperawatan. Belum

adanya program penghargaan perawat berdasarkan kompetensi perawat,

dan belum optimal audit keperawatan. Data lain diperoleh tiga dari lima

orang perawat belum mempunyai semangat kerja yang tinggi untuk dapat

meningkatkan kualitas pelayanan dan masih ada beberapa perawat yang

terlambat datang saat jam operan tiba.

Sehingga pada penelitian ini peneliti tertarik untuk melakukan

penelitian tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat

Kerja Perawat Di RSUD Jayapura”.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka rumusan masalah

yang diangkat dalam penelitian ini adalah “Apakah Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Terhadap Semangat Kerja Perawat Di RSUD Jayapura ?”.

1.3. Tujuan Penelitian

1.3.1. Tujuan Umum

Mengetahui apakah ada Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap

Semangat Kerja Perawat Di RSUD Jayapura.

 5

1.3.2. Tujuan Khusus

a. Mengetahui gambaran gaya kepemimpinan Di RSUD Jayapura.

b. Mengetahui gambaran semangat kerja perawat Di RSUD Jayapura.

c. Mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja

perawat di RSUD Jayapura.

1.4. Manfaat Penelitian

a. Bagi pelayanan kesehatan

Meningkatan pelayanan kesehatan dan meningkatkan kepuasan

pasien di RSUD Jayapura.

b. Bagi institusi pendidikan

Penelitian ini diharapkan bisa meningkatkan wawasan dan

menjadi ilmu tambahan bagi dunia pendidikan dan khususnya

Program Studi Ilmu Keperawatan Universitas Cenderawasih.

c. Bagi peneliti

Agar dapat mengaplikasikan ilmu yang didapat selama dalam

perkuliahan dan untuk melihat kenyataan secara langsung di lapangan.

d. Bagi peneliti selanjutnya

Hasil penelitian ini dapat menambah informasi dan sebagai bahan

rujukan khususnya mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap

semangat kerja perawat di RSUD Jayapura.

 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Gaya Kepemimpinan

2.1.1. Pengertian Gaya Kepemimpinan

House dalam Yukl, (2009) menemukakan bahwa, kepemimpinan

adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan

membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas

dan keberhasilan organisasi.

Rowitz, (2010) mengemukakan bahwa, kepemimpinan adalah

kreativitas dalam tindakan atau kemampuan untuk menciptakan sesuatu

yang baru (creativity in action). Kamus Besar Bahasa Indonesia

mengemukakan bahwa, kepemimpinan adalah cara memimpin atau

perihal memimpin. Arifin, (2012) mengemukakan bahwa,

kepemimpinan adalah proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas

yang berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok, terdapat 3

implikasi kepemimpinan, yaitu :

a. Harus melibatkan orang lain (bawahan/pengikut)

b. Mencakup distribusi kekuasaan yang tidak sama (antara pemimpin

dan anggota),

1) Kekuasaan imbalan (reward power)

2) Kekuasaan paksaan (coersive power)

6
 7

3) Kekuasaan sah (legitimate powe)

4) Kekuasaan referensi (referent power)

5) Kekuasaan ahli (expert power)

c. Kemampuan untuk menggunakan berbagai bentuk kekuasaan untuk

mempengaruhi perilaku pengikut melalui sejumlah cara.

Palutturi (2013), mengemukakan bahwa, gaya kepemimpinan

diartikan sebagai cara atau pendekatan dalam menyiapkan arah,

memotivasi orang dalam mencapai tujuan. Rivai (2014) mengemukakan

bahwa, gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan

pimpinan untuk memengaruhi bawahan agar sasaran organisasi

tercapai.

2.1.2. Prinsip Dasar Kepemimpinan

Covey dalam Arifin (2012) mengemukakan bahwa, terdapat beberapa

prinsip dasar kepemimpinan, yaitu :

a. Seorang yang belajar seumur hidup

b. Berorientasi pada pelayanan

c. Membawa energi yang positif

2.1.3. Teori Kepemimpinan

d. Teori Bakat (Trait Theory)

Teori bakat menekankan bahwa setiap orang adalah pemimpin

(pemimpin dibawa sejak lahir bukan didapatkan) dan mereka

mempunyai karakteristik tertentu yang membuat mereka lebih baik

dari orang lain (Marquis and Huston, 1998). Teori trait menyatakan
 8

bahwa pemimpin itu dilahirkan bukan dibuat, sebab individu

yang lahir telah membawa ciri-ciri tertentu. Kepemimpinan adalah

suatu fungsi dari kualitas seseorang dari suatu individu, bukan

dari situasi, teknologi ataupun dukungan masyarakat. Ciri-ciri

tersebut antara lain: pengetahuan yang luas, kemampuan

mengajar, rasionalitas, objektifitas, kemampuan menentukan skala

prioritas secara tajam, menjadi pendengar yang baik, fleksibilitas,

sikap tegas, sikap antisipatif, sikap proaktif dan visionaris. Teori

trait dalam kepemimpinan lebih bersifat deskriptif tetapi analitis

dan prediktif rendah.

e. Teori Perilaku

Teori perilaku lebih menekankan pada apa yang dilakukan

pemimpin dan bagaimana seorang manajer menjalankan fungsinya.

Perilaku sering dilihat sebagai suatu rentang dari perilaku otoriter ke

demokratis atau dari fokus suatu produksi ke fokus pegawai. Teori

perilaku ini dinamakan sebagai gaya kepemimpinan seorang manajer

dalam suatu organisasi.

Gaya diartikan sebagai suatu cara penampilan karakteristik atau

tersendiri. Gaya didefinisikan sebagai hak istimewa dari si ahli dengan

hasil akhir yang dicapai tanpa menimbulkan isu sampingan. Menurut

Gillies dalam Nursalam (2015) menyatakan bahwa gaya

kepemimpinan dapat diidentifikasikan berdasarkan perilaku pemimpin

itu sendiri. Perilaku sesorang dipengaruhi oleh adanya pengalaman

 9

bertahun-tahun dalam kehidupannya. Oleh karena itu, kepribadian

seseorang akan mempengaruhi gaya kepemimpinan yang digunakan.

Gaya kepemimpinan seseorang cenderung sangat bervariasi dan

berbeda-beda. Menurut para ahli, terdapat beberapa gaya

kepemimpinan yang diterapkan dalam suatu organisasi antara lain

sebagai berikut :

2.1.4. Gaya Kepemimpinan

1) Gaya Kepemimpinan Menurut Tannenbau dan Warrant H.

Schmitdt, (2006)

Menurut kedua ahli tersebut, gaya kepemimpinan dapat dijelaskan

melalui dua titik ekstrem yaitu kepemimpinan berfokus pada atasan

dan kepemimpinan berfokus pada bawahan. Gaya tersebut

dipengaruhi oleh faktor manajer, faktor karyawan, dan faktor situasi.

Jika pemimpin memandang bahwa kepentingan organisasi harus

didahulukan jika dibanding dengan kepentingan individu, maka

pemimpin akan lebih otoriter, akan tetapi jika bawahan mempunyai

pengalaman yang lebih baik dan menginginkan partisipasi, maka

pemimpin dapat menerapkan gaya partisipasinya.

2) Gaya Kepemimpinan Menurut Teori X dan Teori Y

Teori ini dikemukakan oleh Douglas McGregor, (2010) dalam

bukunya The Human Side Enterprise. Dia menyebutkan bahwa

perilaku seseorang dalam suatu organisasi dapat dikelompokkan

menjadi dua kutub utama, yaitu sebagai Teori X dan Teori Y. Teori X
 10

mengasumsikan bahwa bawahan itu tidak menyukai pekerjaan, kurang

ambisi, tidak mempunyai tanggung jawab, cenderung menolak

perubahan, dan lebih suka dipimpin daripada memimpin. Sebaliknya

Teori Y mengasumsikan bahwa bawahan itu senang bekerja, bisa

menerima tanggung jawab, mampu mandiri, mampu mengawasi diri,

mampu berimajinasi, dan kreatif. Berdasarkan teori ini, gaya

kepemimpinan dibedakan menjadi empat macam.

a) Gaya Kepemimpinan Diktator

Gaya kepemimpinan yang dilakukan dengan menimbulkan

ketakutan serta menggunakan ancaman dan hukuman

merupakan bentuk dari pelaksanaan Teori X.

b) Gaya Kepemimpinan Otokratis

Pada dasarnya gaya kepemimpinan ini hampir sama dengan

gaya kepemimpinan diktator namun, segala keputusan berada di

tangan pemimpin, pendapat dari bawahan tidak pernah

dibenarkan.

Tipe kepemimpinan ini menganggap bahwa kepemimpinan

adalah hak pribadinya (pemimpin), sehingga ia tidak perlu

berkonsultasi dengan orang lain dan tidak boleh ada orang lain

yang turut campur. Seorang pemimpin yang tergolong otokratik

memiliki serangkaian karateristik yang biasanya dipandang

sebagai karakteristik yang negatif. Seorang pemimpin otokratik

adalah seorang yang egois. Seorang pemimpin otokratik akan

 11

menunjukan sikap yang menonjolakan keakuannya, dan selalu

mengabaikan peranan bawahan dalam proses pengambilan

keputusan, tidak mau menerima saran dan pandangan

bawahannya (Sutikno, 2014)

c) Gaya Kepemimpinan Demokratis

Ditemukan adanya peran serta dari bawahan dalam

pengambilan sebuah keputusan yang dilakukan dengan cara

musyawarah.

Tipe demokratik adalah tipe pemimpin yang demokratis, dan

bukan kerena dipilihnya sipemipin secara demokratis. Tipe

kepemimpinan dimana pemimpin selalu bersedia menerima dan

menghargai saran-saran, pendapat, dan nasehat dari staf dan

bawahan, melalui forum musyawarah untuk mencapai kata

sepakat.Kepemimpinan demokratik adalah kepemimpinan yang

aktif, dinamis, dan terarah. Kegiatan-kegiatan pengendalian

dilaksanakan secara tertib dan bertanggung jawab. Pembagian

tugas disertai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab yang

jelas, memungkinkan setiap anggota berpartisipasi secara aktif

(Sutikno, 2014)

d) Gaya Kepemimpinan Santai

Peranan dari pemimpin hampir tidak terlihat karena segala

keputusan diserahkan pada bawahan. Gaya kepemimpinan ini

sesuai dengan teori Y (Azwar dalam Nursalam, 2015).’

 12

3) Gaya Kepemimpinan Menurut Robert House

Teori ini berusaha menjelaskan bagaimana perilaku seorang

pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja para bawahan (House,

1971). Berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam segala

situasi. Pemimpin yang efektif karena pengaruh motivasi mereka yang

positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya.

Menurut teori ini ada empat gaya kepemimpinan, yaitu :

a) Kepemimpinan Instruktif (Directive Leadership)

Pemimpin menyatakan kepada bawahan tentang bagaimana

melaksanakan suatu tugas. Memberitahukan kepada bawahan

apa yang diharapkan dari mereka, meminta para bawahan

untuk mengikuti peraturan dan prosedur, mengatur waktu, dan

mengkoordinasikan pekerjaan mereka. Gaya ini mengandung

arti bahwa pemimpin selalu berorientasi pada hasil yang

dicapai oleh bawahannya.

b) Kepemimpinan yang Mendukung (Supportive Leadership)

Pemimpin berusaha mendekatkan diri kepada bawahan dan

bersikap ramah terhadap bawahan. Memperlihatkan perhatian

terhadap kesejahteraan bawahan dan menciptakan suasana

yang bersahabat dalam unit kerja mereka serta mengayomi

para bawahannya.
 13

c) Kepemimpinan Partisipatif (Participative Leadership)

Kepemimpinan Partisipatif adalah apabila dalam

kepemimpinannya dilakukan dengan cara persuasif,

menciptakan kerja sama yang serasi, menumbuhkan loyalitas,

dan partisipasi para bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan

agar merasa ikut memiliki perusahaan. Bawahan harus

berpartisipasi memberikan saran, ide, dan pertimbangan

dalam proses pengambilan keputusan. Pemimpin dengan gaya

partisipatif akan mendorong kemampuan bawahan mengambil

keputusan. Dengan demikian, pimpinan akan selalu membina

bawahan untuk menerima tanggung jawab yang lebih besar.

d. Kepemimpinan yang Berorientasi

Keberhasilan (AchievementOriented Leadership) Pemimpin

menetapkan tujuan-tujuan yang menantang, mencari

perbaikan dalam kinerja, menekankan kepada keunggulan

dalam kinerja, dan mengharapkan bawahan berusaha untuk

mencapai tujuan tersebut dengan seoptimal mungkin dan

mengharapkan bawahan untuk terus berprestasi serta

mengembangkan diri.

4) Gaya Kepemimpinan Berdasarkan Kekuasaan dan Wewenang

Gillies dalam Nursalam, (2015) mengemukakan bahwa, gaya

kepemimpinan berdasarkan wewenang dan kekuasaan dibedakan

menjadi empat, yaitu:

 14

a) Otoriter

Merupakan kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau

pekerjaan. Menggunakan kekuasaan posisi dan kekuatan dalam

memimpin. Pemimpin menentukan semua tujuan yang akan

dicapai dalam pengambilan keputusan. Informasi diberikan hanya

pada kepentingan tugas. Motivasi dilakukan dengan imbalan dan

hukuman.

Kepemimpinan Otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang,

sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau

pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang.

Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan hanya ditetapkan

sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak`

b) Demokratis

Merupakan kepemimpinan yang menghargai sifat dan

kemampuan setiap staf. Menggunakan kekuasaan posisi dan

pribadinya untuk mendorong ide dari staf, memotivasi kelompok

untuk menentukan tujuan sendiri. Membuat rencana dan

pengontrolan dalam penerapannya. Informasi diberikan seluas-

luasnya dan terbuka.

c) Partisipatif

Merupakan gabungan antara otoriter dan demokratis, yaitu

pemimpin yang menyampaikan hasil analisis masalah dan

kemudian mengusulkan tindakan tersebut pada bawahannya.

 15

Pemimpin meminta saran dan kritik staf serta mempertimbangkan

respons staf terhadap usulannya. Keputusan akhir yang diambil

bergantung pada kelompok.

Kepemimpinan Partisipatif adalah apabila dalam

kepemimpinannya dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan

kerja sama yang serasi, menumbuhkan loyalitas, dan partisipasi

para bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan agar merasa ikut

memiliki perusahaan. Bawahan harus berpartisipasi memberikan

saran, ide, dan pertimbangan dalam proses pengambilan

keputusan. Pemimpin dengan gaya partisipatif akan mendorong

kemampuan bawahan mengambil keputusan. Dengan demikian,

pimpinan akan selalu membina bawahan untuk menerima

tanggung jawab yang lebih besar.

d) Bebas tindak/Delegatif

Merupakan pimpinan ofisial, karyawan menentukan sendiri

kegiatan tanpa pengarahan, supervisi, dan koordinasi.

Staf/bawahan mengevaluasi pekerjaan sesuai dengan caranya

sendiri. Pimpinan hanya sebagai sumber informasi dan

pengendalian secara minimal.

Kepemimpinan Delegatif apabila seorang pemimpin

mendelegasikan wewenangnya kepada bawahan dengan agak

lengkap. Dengan demikian, bawahan dapat mengambil keputusan

dan kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa dalam melaksanakan

 16

pekerjaannya. Pemimpin tidak peduli cara bawahan mengambil

keputusan dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan

kepada bawahan. Pada prinsipnya pemimpin bersikap

menyerahkan dan mengatakan kepada bawahan inilah pekerjaan

yang harus saudara kerjakan, saya tidak peduli, terserah saudara

bagaimana mengerjakannya asal pekerjaan tersebut bisa

diselesaikan dengan baik.

2.2. Konsep Semangat Kerja

2.2.1. Pengertian Semangat Kerja

Semangat yang tinggi dalam melakukan pekerjaan akan membuat

individu tidak akan memperhatikan rasa lelah atau jenuh saat individu

tersebut bekerja. Menurut Kholiq (2001) Semangat kerja adalah

melakukan pekerjaan secara lebih bergairah, sedangkan kegairahan

kerja sendiri mengandung arti kesenangan yang mendalam terhadap

pekerjaan yang dilakukan. Westra (Nurmansyah, 2011) mengemukakan

bahwa, semangat kerja biasanya dipengaruhi keadaan lingkungan

pekerja itu sendiri. Bila lingkungan kerjanya menunjang, maka

semangat kerjanya juga cendrung akan tinggi, demikian pula

sebaliknya.

Moekijat (2014) mengemukakan bahwa semangat kerja atau moril

kerja adalah kemampuan sekelompok orang untuk bekerja sama dengan

giat dan konsekuan dalam mencapai tujuan bersama. Inti dari kerja
 17

yang bersemangat adalah kualitas hubungan antar individu antara

karyawannya dengan manajer mereka, dan kepercayaan, penghormatan,

serta pertimbangan yang di tujukan manajer kepada mereka setiap

harinya. Memaksimalkan potensi karyawan, terutama tergantung pada

sisi manajemen yang lebih aspiratif, yang mendukung keryawan,

memperlakukan karyawan dengan baik, memberikan inspirasi,

memberikan tantangan posisitif, melakukan bimbingan dan membantu

para karyawan untuk mampu meraih prestasi terbaik (Nelson, 2012).

2.2.2. Tanda-Tanda Menurunnya Semangat Kerja

Nurmansyah (2011) mengemukakan bahwa, beberapa pertanda

yang dapat dilihat dari penurunannya semangat kerja adalah sebagai

berikut : a. Menurunnya produktivitas kerja Menurutnya produktivitas

dapat dilihat dari hasil pekerjaan karyawan yang menurun, seperti

jumlah barang yang dihasilkan, jumlah jam kerja efektif, atau

menurunnya kualitas pelayanan kepada pelanggan.

b. Tingkat absensi karyawan yang tinggi Seringnya karyawan absen

menunjukan semangat kerja yang rendah dan malas untuk datang

kekantor.

c. Tingkat kerusakan peralatan yang tinggi Karyawan yang kurang

bersemangat kerja menyebabkan sering terjadi kecerobohan, sehingga

potensi terjadinya kerusakan peralatan juga tinggi.

 18

d. Tingkat perputaran karyawan yang tinggi Semangat kerja yang

rendah sering mendorong karyawan untuk minta berhenti atau

diberhentikan akibat kesalah fatal yang dilakukannya.

e. Tingkat kerusakan produksi yang tinggi Karyawan yang semangat

kerjanya rendah cenderung kurang memperhatikan prosedur kerja yang

benar, sehingga seringkali terjadi cacat produksi atau cacat jasa dalam

melakukan pekerjaannya.

f. Adanya kegelisahan di dalam organisasi Kebijakan yang dirasakan

kurang tepat, perlakuan yang kurang adil, seingkali menjadi isu

kegelisahan pada diri karyawan yang menjadi pembicaraan.

g. Tuntutan karyawan makin sering Akibat kegelisahan yang

terakumulatif, sering menimbulkan tuntutan-tuntutan dari karyawan

kepada manajer dalam rangka penyelesaian kegelisahaan tersebut.

h. Pemogokan Dampak akhir dari kegagalan manajemen menyelesaikan

kegelisahan yang terjadi adalah pemogokan kerja yang dilakukan

karyawannya.

2.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Semangat Kerja

Nurmansyah (2011) menyebutkan bahwa terdapat beberapa faktor

yang dapat mempengaruhi rendahnya semangat kerja karyawan

diantaranya :

a. Struktur organisasi yang kurang jelas, sehingga tugas dan tanggung

jawab karyawan saling tumpang tindih (overlap).

 19

b. Desain pekerjaan kurang menarik, sehingga pekerjaan kurang

menarik dan menantang.

c. Sistem kompensasi yang dirancang kurang memenuhi kebutuhan.

d. Kurangnya kesempatan pada karyawan untuk mengembangkan karir.

e. Kurangnya kemampuan pimpinan sehingga kurang mendukung

keberhasilan kerjasama kelompok.

f. Kurangnya kualitas manajemen, sehingga dapat berpengaruh terhadap

pencapaian tujuan perusahaan.

g. Pengaturan waktu kerja yang baku

2.3. Konsep Rumah Sakit

2.3.1. Pengertian Rumah Sakit

Rumah Sakit adalah intitusi pelayanan kesehatan yang

menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang

menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat

(Kemenkes RI, 2015).

Rumah sakit adalah institusi kesehtan professional yang pelayanannya

diselenggarakan oleh dokter, perawat, dan tenaga ahli lainya. Di dalam

Rumah Sakit terdapat banyak aktivitas dan kegiatan yang berlangsung

secara berkaitan (Haliman & Wulandari 2012).

2.3.2. Tujuan Rumah Sakit

Tujuan Rumah Sakit Pengaturan penyelenggaraan Rumah Sakit (UU RI

No. 44, 2009):

 20

a. Mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan

kesehatan.

b. Memberikan perlindungan terhadap lingkungan rumah sakit dan

keselamatan sumber daya manusia di rumah sakit.

c. Meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah

sakit.

d. Memberikan kepastian hukum kepada pasien, masyarakat, sumber daya

manusia rumah sakit dan rumah sakit.

2.3.3. Fungsi Rumah Sakit

a. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemeliharaan kesehatan

sesuai dengan standart pelayanan rumah sakit.

b. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan

kesehatan yang paripurna.

c. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam

rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.

d. Penyelenggaraan peneltian dan pengembangan serta penapisan

teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan

kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang

kesehatan (UU RI No. 44, 2009).

 21

2.3.4. Jenis-Jenis Rumah Sakit

Jenis-jenis Rumah Sakit di Indonesia secara umum ada lima, yaitu

Rumah Sakit Umum, Rumah Sakit Khusus atau Spesialis, Rumah Sakit

Pendidikan dan Penelitian, Rumah Sakit Lembaga atau Perusahaan, dan

Klinik (Haliman & Wulandari, 2012). Berikut penjelasan dari lima jenis

Rumah Sakit tersebut :

2.3.4.1. Rumah Sakit Umum

Rumah Sakit Umum, biasanya Rumah Sakit Umum melayani

segala jenis penyakit umum, memiliki institusi perawatan darurat yang

siaga 24 jam (Ruang gawat darurat). Untuk mengatasi bahaya dalam

waktu secepat-cepatnya dan memberikan pertolongan pertama. Di

dalamnya juga terdapat layanan rawat inap dan perawatan intensif,

fasilitas bedah, ruang bersalin, laboratorium, dan sarana-prasarana lain.

2.3.4.2. Rumah Sakit Khusus atau Spesialis

Rumah Sakit Khusus atau Spesialis dari namanya sudah

tergambar bahwa hanya melakukan perawatan kesehatan untuk bidang-

bidang tertentu, misalnya, Rumah Sakit untuk trauma (trauma center),

untuk Ibu dan Anak, Manula, Kanker, Jantung, Gigi dan Mulut, Mata,

Jiwa.

2.3.4.3. Rumah Sakit Bersalin, dan lain-lain

Rumah Sakit ini didirikan sebagai tempat kegiatan pendidikan

dan penelitian di Fakultas Kedokteran pada suatu Universitas atau

Lembaga Pendidikan Tinggi

 22

2.3.4.4. Rumah Sakit Lembaga atau Perusahaan

Rumah sakit ini didirikan oleh suatu lembaga atau perusahaan

untuk melayani pasien-pasien yang merupakan anggota lembaga tersebut

2.4. Konsep Perawat

2.4.1. Pengertian Perawat

Perawat adalah orang yang mengasuh dan merawat orang lain yang

mengalami masalah kesehatan. Namun pada perkembangannya, defenisi

perawat semakin meluas. Kini, pengertian perawat merujuk pada posisinya

sebagai bagian dari tenaga kesehatan yang memberikan pelayanan kepada

mayarakat secara profesional. Perawat merupakan tenaga profesional

mempunyai kemampuan, tanggung jawab, dan kewenangan dalam

melaksanakan dan/atau memberikan perawatan kepada pasien yang

mengalami masalah kesehatan (Rifiani dan Sulihandari, 2013).

2.4.2. Fungsi dan Peran Perawat

2.4.2.1. Fungsi Perawat

Fungsi utama perawat adalah membantu pasien/klien baik dalam

kondisi sakit maupun sehat, untuk meningkatkan derajat kesehatan

melalui layanan keperawatan. Dalam menjalankan perannya, perawat

akan melaksanakan berbagai fungsi yaitu: fungsi independen, fungsi

dependen, dan fungsi interdependen.

 23

1. Fungsi Independen

Fungsi independen merupakan fungsi mandiri dan tidak tergantung

pada orang lain, dimana perawat dalam menjalankan tugasnya

dilakukan dengan keputusan sendiri dalam melakukan tindakan

memenuhi kebutuhan dasar manusia.

2. Fungsi Dependen

Fungsi dependen merupakan fungsi perawat dalam melaksanakan

kegiatannya atas pesan dari perawat lain.

3. Fungsi Interdependen

Fungsi Interdependen merupakan fungsi yang dilakukan dalam

kelompok tim yang bersifat saling ketergantungan di antara tim

satu dengan lain (Rifiani dan Sulihandari, 2013).

2.4.2.2. Peran Perawat

Rifiani dan Sulihandari (2013), mengemukakan bahwa

keperawatan memiliki peranperan pokok dalam pelayanan kesehatan

masyarakat. Peran pokok perawat antara lain sebagai berikut:

a. Caregiver (pengasuh)
Peran sebagai pemberi asuhan keperawatan ini dapat dilakukan

perawat dengan memperhatikan keadaan kebutuhan dasar manusia

yang dibutuhkan melalui pemberian pelayanan keperawatan dengan

menggunakan proses keperawatan sehingga ditentukan diagnosis

keperawatan agar direncanakan dan dilaksanakan tindakan yang

tepat sesuai dengan tingkat kebutuhan dasar manusia, kemudian

 24

dapat dievaluasi tingkat perkembangannya. Pemberian asuhan

keperawatan dari yang sederhana sampai dengan kompleks.

b. Client advocate (advokat klien)

Perawat membantu klien dan keluarga dalam menginterpretasikan

berbagai informasi dari pemberi pelayanan atau informasi lain

khususnya dalam pengambilan persetujuan atas tindakan

keperawatan yang diberikan kepada pasien, juga dapat berperan

mempertahankan dan melindungi hak-hak pasien yang meliputi hak

atas pelayanan sebaik-baiknya, hak atas informasi tentang

penyakitnya, hak atas privasi, hak untuk menentukan nasibnya

sendiri dan hak untuk menerima ganti rugi akibat kelalaian.

c. Counselor (pembaharu)
Peran sebagai pembaharu dapat dilakukan dengan mengadakan

perencanaan, kerjasama, perubahan yang sistematis dan terarah

sesuai dengan metode pemberian pelayanan keperawatan

(Nursalam, 2002).

d. Educator (pendidik)
Perawat berperan mendidik individu, keluarga, kelompok dan

masyarakat serta tenaga keperawatan atau tenaga kesehatan kepada

klien (individu, keluarga, kelompok atau masyarakat) maupun

bentuk desiminasi lainnya. Pendidikan kesehatan akan terlakasna

dengan baik jika sesuai dengan kebutuhan.

 25

e. Coordinator (koordinator)
Peran ini dilaksanakan dengan mengarahkan, merencanakan serta

mengorganisasi pelayanan kesehatan dari tim kesehatan sehingga

pemberian pelayanan kesehatan dapat terarah serta sesuai dengan

kebutuhan klien.

f. Collaborator (kolaborator)
Peran perawat disini dilakukan karena perawat bekerja melalui tim

kesehatan yang terdiri dari dokter, fisioterapi, dan lain-lain dengan

berupaya mengidentifikasi pelayanan keperawatan yang diperlukan

termasuk diskusi atau tukar dalam penentuan bentuk pelanyanan

selanjutnya.

g. Consultan (konsultan)
Peran disini adalah sebagai tempat konsultasi terhadap masalah

atau tindakan keperawatan yang tepat untuk diberikan.Peran ini

dilakukan atas permintaan klien terhadap informasi tentang tujuan

pelayanan keperawatan.

2.5. Kerangka Teori

Gaya Kepemimpinan :
- Otoriter Semangat
- Demokratis
Kerja Perawat
- Partisipatif

Gambar 2.1. Kerangka Teori (Uliyah, 2010)

 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Konsep

Kerangka konsep adalah suatu konsep yang dipakai sebagai landasan

berpikir dalam kegiatan ilmu (Nursalam, 2008).

Variabel Independen Variabel Dependen

Semangat
Gaya Kepemimpinan
Kerja Perawat

Gambar 3.1. Kerangka Konsep

3.2. Hipotesis

Hipotesis adalah pernyataan atau jawaban sementara dari sebuah

masalah penelitian. Pernyataan atau jawaban sementara tersebut harus

diuji apakah benar (diterima) atau salah (ditolak) (Suyanto, 2011).

Ha : ada pengaruh gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja

perawat di RSUD Jayapura.

H0 : tidak ada pengaruh gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja

perawat di RSUD Jayapura.

26
 27

3.3. Desain penelitian

Penelitian ini menggunakan jenis penelitian metode survey dengan

pendekatan Explanatory Research atau penelitian penjelasan untuk

menjelaskan hubungan antara variabel bebas terhadap variabel terikat

melalui pengujian hipotesis (Singarimbun, 2008), yakni menjelaskan

pengaruh gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja perawat di

RSUD Jayapura.

3.4. Variabel dan Devinisi Operasional

3.4.1. Variabel Penelitian

Variabel penelitian adalah sebuah konsep yang memiliki variabilitas

sedangkan konsep merupakan gambaran atau abstraksi dari suatu

fenomena tertentu (Praktikya, 2007).

3.4.2. Definisi oprasional

Definisi operasional adalah penentuan kontrak atau sifat yang akan di

pelajari sehingga menjadi variabel yang dapat di ukur (Sugiyono, 2014).

Variabel Definisi Alat dan Hasil Ukur Skala

Penelitian Operasional Cara Ukur Ukur
1. Gaya mengarahkan dan Kuesioner Kategori Nominal
kepemimpinan mempengaruhi 1. Jika skor responden
aktivitas yang 11-15 otoriter, maka gaya
berkaitan dengan kepemimpinan otoriter
tugas 2. Jika skor responden
16-20 demokratis, maka
gaya kepemimpinan
 28

demokratis
3. Jika skor responden
21-26 bebas tindak, maka
gaya kepemimpinan
bebas tindak
2. Semangat Melakukan Kuesioner Kategori Nominal
kerja perawat pekerjaan secara 1. Semangat : jika 31-40
lebih bergairah 2. Tidak semangat : jika
sehingga pekerjaan 15-30
akan dapat
diharapkan lebih
cepat dan lebih baik
Tabel 3.1 Definisi Operasional

3.5. Populasi dan Sampel

3.5.1. Populasi

Populasi adalah keseluruhan subjek dengan karakteristik tertentu

yang teliti. (Aziz, 2008). Populasi dalam penelitian ini adalah semua

perawat RSUD Jayapura sebanyak 456 perawat.

3.5.2. Sampel

Sampel adalah sebagian dari keseluruhan objek yang diteliti dan

dianggap mewakili seluruh populasi (Setiadi, 2013). Melihat

luasnya jumlah populasi tersebut, maka penulis membatasi untuk

pengambilan sampel. Rumus yang digunakan rumus Slovin dan

jumlah sampel yang dibutuhkan dalam penelitian ini sebesar 82

sampel.

N
n=
1 + N (d) ²
 29

Keterangan :

n = Besar Sampel

N = Besar Populasi

d = Penyimpangan oleh populasi oleh derajat kesehatan yang

digunakan, yaitu (10%) = 0,1

456
n=
1 + 456 (0,1) ²

456
n=
1 + 456 (0,01)

456
n=
1 + 4,56

456
n=
5,56
n = 82

Jadi sampel yang pada penelitian ini sebanyak 82 responden.

Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini

adalah teknik Accidental sampling yakni teknik penentuan berdasarkan

kebetulan, yaitu siapa saja perawat yang berdinas saat penelitian

dilakukan dan dapat digunakan sebagai sampel, bila dipandang orang

yang ditemui cocok itu sebagai sumber data (Sugiyono, 2011).

 30

3.6. Tempat dan Waktu Penelitian

3.6.1. Tempat Penelitian

Dalam penelitian ini tempat yang akan digunakan peneliti yakni di

RSUD Jayapura.

3.6.2. Waktu Penelitian

Dalam penelitian ini waktu yang akan digunakan peneliti yakni

bulan April-Agustus 2020

3.7. Etika Penelitian

Etika ini dilakukan setelah mendapat persetujuan dari dosen

pembimbing dan kepala RSUD Jayapura.

3.7.1. Aplikasi Prinsip Etik

Menurut (Belmont dalam polit & Bect, 2011) diartikulasikan

memiliki tujuh prinsip standar etika dalam penelitian, yaitu :

Beneficience (manfaat), Maleficience (tidak menimbulkan resiko),

Anonimty (tanpa nama), Confidentiality (kerahasiaan), Veracity

(kejujuran), justice (keadilan), Informed Concent (persetujuan sebelum

penelitian).

3.7.1.1. Beneficience (manfaat)

Beneficience adalah penelitian yang dilakukan haruslah

memberikan dampak yang positif terhadap respon baik langsung

maupun tidak langsung dan perlu penjelasan secara rinci sebelum

dilakukan informed concent. Penelitian ini memberikan dampak

langsung terhadap responden.

 31

3.7.1.2. Maleficience (tidak menimbulkan resiko)

Maleficince adalah penelitian tidak menimbulkan resiko pada

responden. Responden dilindungi dari fisik dan psikologisnya serta

tidak dieksploitasi. Pada penelitian ini resiko yang dapat terjadi pada

responden adalah psikologis responden.

3.7.1.3. Anonimty (tanpa nama)

Untuk menjaga kerahasiaan, peneliti tidak mencantumkan nama

responden tetapi lembar responden tersebut di beri kode.

3.7.1.4. Confidentiality (kerahasiaan)

Menjelaskan masalah-masalah responden yang harus di

rahasiakan dalam penelitian kerahasian informasi yang telah di

kumpulkan di jamin kerahasiaanya oleh peneliti, hanya data tertentu

yang akan di laporkan pada hasil riset.

3.7.1.5. Veracity (kejujuran)

Penelitian yang dilakukan pada ibu wajib dijelaskan secara

sebenarnya atau jujur kepada responden. Responden harus mengetahui

mengenai manfaat, efek, dan hal yang didapat dari penelitian tersebut.

Penelitian ini akan dilakukan dengan cara mengunjungi lokasi

penelitian, sebelum melakukan penelitian. Dan kemudian peneliti

memberikan penjelasan tentang penelitian yang akan dilakukan yaitu

mengenai tujuan, manfaat, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan

penelitian secara jujur.

3.7.1.6. Justice (keadilan)

 32

Prinsip Justice, yaitu berlaku adil untuk semua, yang

merupakan prinsip moral dengan kewajaran dan keadilan dalam

bersikap maupun dalam menstribusikan sumber daya.

3.7.1.7. Informed Concent (persetujuan sebelum penelitian)

Pada penelitian ini, peneliti memberikan informasi kepada

semua responden tentang rencana, tujuan penelitian, manfaat serta

cara pengisian kuisioner, dengan waktu pengisian kuisioner berkisar

10-15 menit. Setiap responden diberi hak penuh untuk menyetujui

atau menolak menjadi responden dengan cara menandatangani surat

informed concent. Responden yang dilibatkan juga memperoleh hak

mendapatkan informasi secara terbuka serta bebas menentukan pilihan

tanpa adanya paksaan untuk berpartisipasi dalam penelitian.

3.8. Alat Pengumpulan Data

Untuk memperoleh data dalam penelitian ini, alat yang

digunakan dalam penelitian adalah berupa kuesioner. Peneliti

mengumpulkan data menggunakan angket yang diisi oleh responden.

Data dikumpulkan oleh peneliti, dengan memilih responden sesuai

kriteria, diberitahu dan diberi penjelasan mengenai tujuan penelitian

dan petunjuk pengisian kuesioner, menandatangani informed concent,

mengisi jawaban berdasarkan kuesioner, diberi kesempatan untuk

bertanya sepanjang tidak mempengaruhi substansi jawaban dan lama

waktu pengisian kuesioner 30 menit.

 33

3.9. Prosedur Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan dengan tahapan sebagai berikut :

a. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui laporan

maupun dokumen resmi lainnya terutama data di RSUD Jayapura,

yang digunakan untuk membantu analisis terhadap data primer

yang diperoleh di RSUD Jayapura, dan juga didukung oleh buku

atau jurnal yang mendukung data yang dapat diperoleh.

b. Data Primer

Data primer dalam penelitian ini diperoleh langsung dari

responden dengan berpedoman kepada kuesioner yang telah

dipersiapkan terlebih dahulu, dengan penjelasan kuesioner secara

lengkap sebagai acuan pewawancara dalam melakukan wawancara

dengan metode self assesment.

c. Uji Validasi dan Uji Reliabilitas

1. Uji Validitas

Uji validitas adalah ukuran sejauh mana ketepatan dan

kecermatan suatu alat ukur dalam dalam melakukan fungsi

ukurnya.

Suatu alat ukur yang memiliki validitas tinggi akan varian

kesalahan yang kecil sehingga data yang terkumpul merupakan

data yang dapat dipercaya. Pengujian validitas berguna untuk

 34

mengetahui apakah pertanyaan-peranyaan valid atau tidak, maka

digunakan bevarite correlation, yaitu mengkorelasikan masin-

masing item pertanyaan terhadap nilai corrected item to total

item correlation.

Maholtra (Kuncoro, 2006) apabila item tersebut dinyatakan

valid, dan sebaliknya dengan standar corrected item to total item

correlation lebih besar dari 0,30.

2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas yang dimaksud pada suatu penelitian bahwa

suatu instrument cukup dapat dapat dipercaya untuk digunakan

sebagai pengumpul data karena instrument tersebut sudah baik.

Suatu alat ukur dikatakan reliable jika kita selalu mendapatkan

hasil yang tetap sama dari gejala pengukuran yang tidak berubah

yang dilakukan pada waktu yang berbeda-beda. (Juanda, 2009).

Untuk mengukur reliabilitas dari suatu analisis dapat

digunakan koefisien Alpha Cronbach yang didasarkan pada

rata-rata korelasi butir data instrument pengukuran. Menurut

Juanda (2009) besarnya tingkat reliabilitas yang diukur akan

berbeda untuk jumlah butir instrument yang berbeda, semakin

banyak jumlah butir instrument yang diuji maka semakin tinggi

reliabilitasnya dan sebaliknya semakin sedikit butir instrument

yang diukur maka semakin rendah pula tingkat reliabilitasnya.

 35

Untuk mengetahui reliabilitas masing-masing variable yaitu

gaya kepemimpinan dan semangat kerja digunakan alpha

Cronbach minimal 0,7. (Supranto dan Nandan, 2012) karena

item pertanyaan tiap variable yang digunakan dalam instrument

penelitian ini kurang dari 20 butir.

3.10. Pengelolaan dan Rencana Analisis Data

3.10.1. Pengelolaan Data

Berdasarkan data yang terkumpul maka dilakukan analisis data

terhadap hasil pengisian kuesioner. Agar analisis penelitian

menghasilkan informasi yang benar, maka dilakukan empat tahap

pengolahan data terlebih dahulu, yaitu : editing, coding, processing,

cleaning.

a. Pengeditan (Editing)

Editing merupakan kegiatan untuk melakukan pengecekan isi

kuesioner apakah jawaban sudah lengkap, jelas, relevan, dan konsisten.

b. Pengubahan (Coding)

Coding merupakan kegiatan merubah data berbentuk huruf

menjadi data berbentuk angka atau bilangan. Kegunaan dari suatu

coding adalah untuk mempermudah pada saat analisis data dan juga

mempercepat pada saat entry data.

c. Pengolahan (Processing)
 36

Setelah kuesioner terisi penuh dan benar, serta sudah melewati

pengkodean, maka langkah selanjutnya adalah memproses data agar

data yang sudah di entry dapat dianalisis. Pemprosesan data dapat

dilakukan dengan cara memasukan data dari kuesioner ke paket

program computer.

d. Penilaian (Skoring)

Hal ini dilakukan untuk mempermudah menganalisis data

dengan memberikan nilai, dengan nilai tertinggi sampai nilai terendah

dari kuesioner yang diajukan.

e. Pembersihan (Cleaning)

Cleaning (pembersihan data) merupakan kegiatan pengecekan

kembali data yang sudah di entry apakah ada kesalahan atau tidak.

Kesalahan tersebut mungkin terjadi pada saat memasukan data ke

computer.

f. Memasukan (Entry)

Merupakan suatu proses memasukan data kedalam komputer

yang selanjutnya dilakukan analisis dengan menggunakan prrogram

komputer spss 16.

g. Tabulasi (Tabulating)

Kegiatan ini dilakukan dengan cara menghitung data dari

jawaban kuesioner yang sudah diberi kode, kemudian dimasukkan

kedalam bentuk tabel distribusi frekuensi (Arikunto, 2010)

3.10.2. Rencana Analisa Data

 37

3.10.2.1. Mengetahui konsistensi data

Cara mendeteksi adanya ketidak konsistenan data dengan

menghubungkan dua variabel. Setelah data diolah, maka langkah

selanjutnya adalah menganalisis data. Data dianalisis dikelompokan

menjadi dua yaitu, analisis univariat dan bivariat.

a. Analisis univariat

Analisis ini bertujuan untuk mendeskripsikan karateristik variabel

bebas serta variabel terikat.

b. Analisis bivariat

Analisis bivariat menguji hubungan antara variabel. Selanjutnya data

disajikan pada tabel dan diinterprestasikan berdasarkan hasil yang

diperoleh. Pada penelitian ini analisis bivariat dilakukan untuk

mengetahui apakah ada hubungan atau pengaruh antara variabel

bebas dan variabel terikat.

Analisis yang telah dianalisis dilakukan dengan distribusi frekuensi.

Berikut:

F
P= X 100%
n

P = presentasi

F = frekuensi

n = jumlah sampel

BAB IV
 38

HASIL

4.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian

RSUD Dok 2 Jayapura, Riwayatmu Dulu

"Konon, di jaman Belanda pernah menjadi Rumah Sakit Zending berkelas di

kawasan Pasifik Selatan. Sayang, kenangan itu nyaris terlupakan dan tidak
tercermin lagi saat ini."
 39

Selama Belanda menguasai wilayah Netherland Nieuw Guinea

(kini Papua), telah dibangun sejumlah rumah sakit dan klinik kesehatan di

berbagai tempat. Pembangunan rumah sakit dan klinik itu umumnya

dilengkapi fasilitas penunjang dan tenaga medis yang profesional. Untuk

wilayah Holandia (sekarang Jayapura) misalnya, Belanda telah

membangun sebuah klinik kesehatan di Abepura sekitar awal 1940-an.

Hadirnya klinik ini guna memberi pelayanan kesehatan bagi orang-orang

Papua dan Belanda (Eropa) di sekitar wilayah Holandia.

Klinik ini awalnya hanya melayani pengobatan malaria dan pasien

bersalin. Tapi, dalam perkembangan kemudian, klinik itu berkembang

hingga menjadi Holandia Binnen Hospital (kini menjadi RSUD Abepura

yang dikelola Pemerintah Provinsi Papua). Setelah beberapa tahun, badan

Zending Protestan dan Misi Khatolik Belanda memandang perlu

membangun satu rumah sakit misi tersendiri yang kualitasnya jauh lebih
 40

baik. Sebab kebutuhan pengobatan terus meningkat saat itu. Akhirnya

dirintislah pembangunan rumah sakit Zending di Holandia (kini RSUD

Dok 2 Jayapura) pada 1956, selain rumah sakit misi yang sudah ada di

Serui.

Waktu itu lokasi tanah yang hendak dipilih untuk pembangunan

rumah sakit berada di dua tempat, yakni di Skyland dan Dok 2 Jayapura

(lokasi permanen sekarang). Tapi atas pertimbangan temperatur udara dan

kondisi lingkungan, maka lokasi Dok 2 dianggap paling cocok. Tanah

untuk pembangunan rumah sakit telah dihibahkan masyarakat adat Kayo

Pulo. Sebagai gantinya, mereka akan berobat gratis. Proses pembangunan

rumah sakit ini dimulai 1956 dan memakan waktu kurang lebih 3 tahun

hingga diresmikan pada 1959 oleh Nyonya Gubernul Platell.

Saat peresmian rumah sakit Zending, diundang pula sejumlah tamu

yang merupakan utusan medis dari kawasan Pasifik Selatan seperti, Papua

New Guinea (PNG),Fiji, Vanuatu, Solomon, dan lain-lain. Seorang dokter

spesialis tulang Belanda bernama, George Jacobs de Frice lalu ditunjuk

mengepalai rumah sakit ini. Belanda juga membangun perumahan bagi

para petugas medis di sekitar area rumah sakit. Kini sebagian besar

bangunan rumah itu masih terawat. Tapi sebagian lagi sudah dibongkar

sana sini atau direnovasi. Nah, semenjak beroperasi di tahun 1959, rumah

sakit Zending itu menjadi sentral pengobatan bagi seluruh wilayah

Netherland Nieuw Guinea.

 41

Pemerintah Belanda lewat Badan Misi Protestan dan Khatolik

sebelumnya juga telah membangun sejumlah pos pelayanan kesehatan dan

klinik di wilayah utara dan selatan Netherland Nieuw Guinea.

Pembangunan itu disesuaikan dengan pembagian wilayah pelayanan

(misi). Dengan begitu, keberadaan rumah sakit Zending di Holandia

sifatnya menjadi rumah sakit rujukan bila sewaktu-waktu ada pasien dari

wilayah lain atau pedalaman yang membutuhkan pengobatan

lanjutan.Dengan fasilitas medis yang lengkap dan dukungan para dokter

spesialis Belanda yang profesional, rumah sakit Zending memperoleh

status sebagai rumah sakit paling terbaik (berkelas) di kawasan Pasifik

Selatan.

Sebab di rumah sakit ini hanya terdapat 4 dokter umum, selebihnya

merupakan dokter spesialis. Adolf Rumkabu (75 thn), seorang mantri

Papua didikan Belanda yang pernah bertugas di unit pasteur menjadi saksi

sejarah atas masa kejayaan rumah sakit ini. Ia menuturkan, pada setiap

unit rumah sakit Zending memiliki sekitar 2 hingga 3 dokter ahli. Mereka

dibantu 20-an suster Belanda, dua dari mereka adalah suster Papua dan

Ambon. Selain itu, pelayanan di rumah sakit ini pun dibantu para perawat

Papua yang menjalani pendidikan di rumah sakit. Karena sejak berdiri,

rumah sakit Zending juga difungsikan sebagai tempat pendidikan bagi

generasi Papua yang ingin menjadi perawat atau mantri.

Semua kebutuhan obat dan peralatan medis didatangkan dari

Negeri Belanda (Netherland). Dengan status ganda sebagai rumah sakit

 42

rujukan dan pendidikan, disinilah tempat sejumlahsiswa-siswi Papua dari

berbagai wilayah direkrut untuk menjalani pendidikan medis. Adolof

Rumkabu bersama beberapa temannya merupakan angkatan pertama yang

mengikuti pendidikan dan praktek di rumah sakit Zending. Semenjak

ditangani orang-orang Belanda, rumah sakit ini menerapkan prinsip

pelayanan maksimal. “Kalau ada pasien karena kecelakaan,suster dan

dokter akan berusaha keras selama 24 jam agar pasien itu tidak sampai

meninggal,” kata Rumkabu.

Belum lagi jika ada pasien yang menderita TBC paru, petugas

medis akan berupaya maksimal agar pasien yang bersangkutan bisa

sembuh total. Semua kebutuhan obat bagi pasien disediakan langsung dari

rumah sakit. Bila ada pasien kusta (leprosi), ia akan dirujuk ke rumah sakit

lepra yang telah dibangun Belanda di kilometer 12 Sorong atau rumah

sakit lepra di Mopah Merauke dan Manggurai. Pasien kusta memang

mendapatkan perlakuan dan pengobatan istimewa dibanding pasien lain di

jaman Belanda. Yang menarik menurutnya, dalam pelayanan kesehatan

diberlakukan pengobatan gratis kepada pasien tidak mampu.

Kalau ada pasien rujukan dari wilayah pedalaman, setelah sembuh

diobati pasien akan dipulangkan kembali atas tanggungan Pemerintah

Belanda melalui rumah sakit. Rumkabu masih ingat persis, saat itu hampir

tidak ada pasien yang mengeluh selama masa pengobatan. Itu karena

manajemen rumah sakit dikendalikan dengan baik dan tersistem. Pada

ruang jaga dari rumah sakit ini terdapat sebuah telpon. Ini difungsikan 24
 43

jam bagi pasien di luar rumah sakit yang membutuhkan penanganan segera

dari petugas medis yang setiap harinya bersiaga. Tidak ada diskriminasi

antara pasien orang Papua dan orang Belanda.

Demikian pula pelayanan kesehatan diberlakukan setara. Tidak

membedakan masyarakat biasa, pejabat pemerintah, tokoh masyarakat,

pemimpin gereja, biarawan khatolik, pastor hingga anggota militer.

Dengan begitu status sosial dan kedudukan tidak menentukan prioritas

perlakuan bagi seorang pasien. Dalam menangani pasien yang datang

berobat saja, petugas medis akan mendahulukan pasien yang

membutuhkan penanganan segera. Bukan hanya itu, rumah sakit juga

memberlakukan disiplin kerja yang tinggi dan pengawasan kepada setiap

perawat dan dokter yang bekerja. “Saya masih ingat, waktu itu hampir

tidak ada pasien yang terbengkalai pengobatannya,” kata mantri yang

pernah berkerja di beberapa bagian rumah sakit ini.

Tidak hanya itu, keindahan dan kebersihan lingkungan rumah sakit

juga ditata sedemikian rupa. Urusan lingkungan seperti pemeliharaan

taman dan pepohonan, dikoordinir langsung seorang insinyur Belanda

yang memiliki keahlian itu. Inilah salah satu aspek penting dari

pembangunan rumah sakit ini. Pemandangan sekitar rumah sakit juga

terlihat sangat menyejukan, asri dan alami. Sebab saat itu area sekitar

wilayah Dok II masih tertutup hutan lebat yang dipenuhi pepohonan

rimbun. Alias tidak seperti sekarang, dimana hutan telah dibabat dan kini

yang terlihat adalah pemukiman padat dan sumpek.

 44

Selama rumah sakit Zending berdiri, ada beberapa perawat Papua

yang dikirim untuk menperdalam ilmu medis di Fiji dan beberapa wilayah

Pasifik Selatan. Setelah selesai, mereka ditempatkan di sejumlah unit

rumah sakit atau menjadi asisten dokter ahli yang semuanya orang

Belanda.Yang sangat berkesan, para perawat Papua yang dididik pada

jaman itu lebih ditekankan memiliki jiwa melayani pasien dan disiplin

kerja tinggi. “Waktu itu pelayanan yang lebih diutamakan, kalau soal hak

berupa gaji atau insentif untuk perawat atau dokter itu urusan belakangan,”

kata Adolf Rumkabu.

Memang para perawat dan dokter saat itu lebih dituntut untuk

mampu melayani pasien sebaik mungkin. Lantaran urusan kesehatan

dianggap begitu penting. Semenjak beroperasi, rumah sakit Zending juga

turut mengobati para serdadu Belanda dan Indonesia yang menjadi korban

perang dalam sengketa perebutan wilayah Papua. Misalnya para korban

akibat pertempuaran di laut Aru. Ketika itu armada kapal perang Belanda

dan Indonesia bernama KRI Macam Tutul terlibat bentrok sengit sehingga

menewaskan Komodor Yos Sudarso pada 15 Januari 1962 silam.

Para serdadu yang terluka berat sebagian besar dirawat di rumah

sakit ini. Selepas perseteruan antara Belanda dan Indonesia soal status

wilayah Papua, rumah sakit Zending diambil alih PBB pada 1963.

Pengambil alihan itu seiring penyerahan status pemerintahan sementara

oleh Belanda kepada PBB, yakni UNTEA(United Nations Temporary

Executive Autority) sebelum nantinya diserahkan kepada Indonesia pada 1

 45

Mei 1963. Setelah Indonesia menduduki Tanah Papua, dr. Gunawan

ditunjuk mengepalai rumah sakit peninggalan Belanda ini.Ia menjadi

pengganti dr. George Jacobs de Frice, dokter Belanda yang pertama dan

terakhir mengepalai rumah sakit Zending yang hanya sempat beroperasi

selama 4 tahun di jaman Belanda ini.

Berkenaan dengan itu, status rumah sakit dialihkan menjadi rumah

sakit daerah Irian Barat yang di kelola Pemerintah Indonesia. Setelah dr.

Gunawan mengepalai rumah sakit ini selama beberapa tahun, dr.

Sambiono ditunjuk mengantikannya untuk beberapa tahun kemudian

hingga digantikan dr. Tamrin. Karena sudah lama, Bapa Adolf Rumkabu

tidak ingat tahun berapa proses penggantian para direktur rumah sakit itu

terjadi. Tapi ia ingat persis, sejak dr. Tamrin menjabat direktur rumah sakit

sekitar 1970-an, pada masa itulah kualitas pelayanan di rumah sakit

tersebut menjadi semakin menurun. Lebih-lebih sejak masa awal peralihan

penguasaan wilayah Papua dari Belanda ke Indonesia, Banyak fasilitas

rumah sakit berupa alat-alat medis peninggalan Belanda yang rusak atau

dibawa ke tanah Jawa.

Bukan hanya itu, beberapa tahun kemudian banyak bangunan lama

rumah sakit seperti, ruang bedah dan ruang bersalin dibongkar sana sini

untuk keperluan renovasi. Padahal, menurut Adolf Rumkabu, ruang itu

dari sisi letak dan konstruksi bangunannya sudah sangat bagus. Sebagai

salah satu mantri Belanda yang pertama kali bertugas di rumah sakit

Zending, ia pernah mengusulkan ke Pemerintah Indonesia agar rumah

 46

sakit itu dijadikan rumah sakit sejarah. “Saya punya alasan karena waktu

itu banyak pejuang Indonesia yang diobati di sini,” kata dia. Sayang,

usulan itu tak pernah direspon Pemerintah hingga saat ini.

 47

4.2. Hasil Analisa Univariat

a. Hasil Analisis Distribusi Frekuensi Berdasarkan Gaya

Kepemimpinan di RSUD Jayapura

Tabel 4.1. Hasil Analisis Distribusi frekuensi Gaya Kepemimpinan di

RSUD Jayapura Tahun 2020 (n = 82).

Gaya Kepemimpinan Frekuensi (n) Presentase (%)

Otoriter 4 4.9
Demokratis 63 76.8
Parasipatif 15 18.3
Jumlah (n) 82 100
Sumber : Data Primer 2020

Berdasarkan tabel 4.1. menunjukkan bahwa dari 82 responden,

Gaya Kepemimpinan di RSUD Jayapura terbanyak terdapat pada Gaya

Kepemimpinan demokratis sebanyak 63 orang (76.8%).

b. Hasil Analisis Distribusi Frekuensi Berdasarkan Semangat Kerja di

RSUD Jayapura

Tabel 4.2. Hasil Analisis Distribusi frekuensi Semangat Kerja di RSUD

Jayapura Tahun 2020 (n = 82).

Semangat Kerja Frekuensi (n) Presentase (%)

Semangat 76 92.7
Tidak Semangat 6 7.3
Jumlah (n) 82 100
Sumber : Data Primer 2020
 48

Berdasarkan tabel 4.2. menunjukkan bahwa dari 82 responden,

Semangat Kerja di RSUD Jayapura terbanyak terdapat pada kategori

semangat sebanyak 76 orang (92.7%).

4.3. Hasil Analisa Bivariat

c. Hasil Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat

Kerja di RSUD Jayapura

Tabel 4.3. Hasil Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap

Semangat Kerja di RSUD Jayapura Tahun 2020 (n = 82).

Gaya Semangat Kerja

Kepemimpinan Semangat Tidak Semangat Jumlah P-Value
F % F % F %
Otoriter 4 100 0 0 4 100
Demokratis 60 95,2 3 63 4,8 100 0,106
Parasipatif 12 80 3 20 15 100
Total 76 92,7 6 7,3 82 100
Sumber : Data Primer 2020

Berdasarkan tabel 4.3. menunjukkan bahwa dari 82 responden,

gaya kepemimpinan dan semangat kerja terbanyak terdapat pada kategori

gaya kepemimpinan demokratis sebanyak 63 orang dan semangat kerja

pada kategori semangat sebanyak 76 orang. Penelitian menunjukkan hasil

uji Chi Square dengan P-Value 0,106 sehingga, dengan demikian H0

diterima dan H1 ditolak, yang menyatakan tidak terdapat pengaruh antara

gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja di RSUD Jayapura

 49

BAB V

PEMBAHASAAN

5.1. Intepretasi dan Diskusi Hasil

5.1.1. Gaya Kepemimpinan

Berdasarkan tabel 4.1. menunjukkan bahwa dari 82 responden,

Gaya Kepemimpinan di RSUD Jayapura terbanyak terdapat pada Gaya

Kepemimpinan demokratis sebanyak 63 orang (76.8%). Hasil penelitian

yang dilakukan di RSUD Jayapura menunjukkan bahwa kepemimpinan

kepala ruangan dengan staf bawahannya dalam mengambil sebuah

keputusan secara musyawarah atau sesuai keputusan bersama dan hal ini

juga dikarenakan sikap dari kepala ruangan yang memberikan kepercayaan

pada perawat untuk mengembangkan diri, membuat gagasan dan

mengambil keputusan, sehingga perawat merasa dihargai bekerja di rumah

sakit sebagai individu yang mandiri.

Hasil penelitian ini sejalan penelitian yang dilakukan oleh

Hutahaen (2009), diperoleh gaya kepemimpinan demokratis (49%) dan

penelitian yang dilakukan oleh Kontesa (2014) didapatkan hasil penelitian

bahwa sebanyak (44,7%) perawat di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit

Umum Daerah dr. Rasidin Padang berpendapat bahwa gaya

kepemimpinan kepala ruangan adalah demokratis.

 50

Menurut Siagian (2009), kepemimpinan sebagai suatu kegiatan

untuk mempengaruhi perilaku orang-orang agar bekerja bersama-sama

menuju suatu tujuan tertentu yang mereka inginkan bersama. Dengan kata

lain, kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi kelompok untuk

mencapai tujuan kelompok tersebut.

Menurut Palutturi (2013), gaya kepemimpinan diartikan sebagai

cara atau pendekatan dalam menyiapkan arah, memotivasi orang dalam

mencapai tujuan. Gaya kepemimpinan berkaitan dengan model perilaku

yang digunakan oleh seorang pemimpin ketika bekerja dengan orang lain

dan merujuk pada cara dimana seorang pemimpin berinteraksi dengan

bawahannya.

Gaya kepemimpinan demokratik dalam penelitian ini merupakan

gaya kepemimpinan yang dominan dibandingkan gaya kepemimpinan

yang lainnya. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Al-

Ababneh (2010) dengan judul The Influence Of Managerial Leadership

Style On Employee Job Satisfaction In Jordanian Resort Hotels yang

mendapatkan hasil bahwa gaya kepemimpinan demokratik lebih dominan

atau sering digunakan oleh manajer dibandingkan dengan gaya

kepemimpinan otoriter dan bebas tindak. Gaya kepemimpinan demokrasi

merupakan gaya dimana pemimpin selalu melibatkan bawahan dalam

pengambilan keputusan, dan membutuhkan waktu yang lebih untuk

berkonsultasi dengan banyak orang sehingga akan menyebabkan proses

pengambilan keputusan menjadi lambat dan dapat menimbulkan frustasi

 51

bagi perawat yang menginginkan pengambilan keputusan yang cepat

(Marquis dan Huston, 2010).

5.1.2. Semangat Kerja

Berdasarkan tabel 4.2. menunjukkan bahwa dari 82 responden,

Semangat Kerja di RSUD Jayapura terbanyak terdapat pada kategori

semangat sebanyak 76 orang (92.7%). Hasil penelitian ini menunjukkan

bahwa perawat yang bekerja di RSUD Jayapura memiliki semangat kerja

yang tinggi dalam melakukan asuhan keperawatan terhadap pasien.

Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh

Hasibuan (2010), diperoleh semangat kerja yang tinggi (70%) dan

penelitian yang dilakukan oleh Esita (2015), didapatkan hasil penelitian

bahwa sebanyak (76%) perawat Di Rumah Sakit Umum Kolaka Sulawesi

Tenggara memiliki semangat kerja yang tinggi.

Menurut Nitisemito (2014), semangat kerja merupakan aktivitas

melakukan pekerjaan secara lebih giat, sehingga dengan demikian

pekerjaan akan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik. Moekijat

(1991) juga mengartikan semangat atau moril kerja itu sebagai

kemampuan sekelompok orang-orang untuk bekerja sama dengan giat dan

konsekuen dalam mengejar tujuan bersama.

Menurut Nitisemito (2015), semangat atau gairah kerja adalah

perwujudan moral kerja yang tinggi, bahkan ada yang mengidentifikasikan

secara bebas, moral kerja yang tinggi adalah semangat dan kegairahan
 52

kerja. Pada umumnya terdapat kecenderungan hubungan produktivitas

yang tinggi dengan semangat kerja dan kegairahan yang tinggi. Dibawah

kondisi semangat dan kegairahan kerja yang buruk akan mengakibatkan

penurunan produktivitas kerja secara keseluruhan.

Menurut Hasibuan (2010) semangat kerja adalah keinginan dan

kesungguhan seseorang mengerjakan pekerjaannya dengan baik serta

berdisiplin untuk mencapai prestasi kerja yang maksimal. Semangat kerja

ini akan merangsang seseorang untuk berkarya dan berkreativitas dalam

pekerjaannya”.

5.1.3. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat Kerja di

RSUD Jayapura

Berdasarkan tabel 4.3. menunjukkan bahwa dari 82 responden,

gaya kepemimpinan dan semangat kerja terbanyak terdapat pada kategori

gaya kepemimpinan demokratis sebanyak 63 orang dan semangat kerja

pada kategori semangat sebanyak 76 orang. Penelitian menunjukkan hasil

uji Chi Square dengan P-Value 0,106 sehingga, dengan demikian H0

diterima dan H1 ditolak, yang menyatakan tidak terdapat pengaruh antara

gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja di RSUD Jayapura. Sehingga

dari hasil penelitian ini peneliti berasumsi bahwa gaya kepemimpinan

yang baik akan memberi dampak semangat kerja yang tinggi pula.
 53

Hasil penelitian ini sejalan dengan Esita (2015), yang

mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja

perawat yang dinilai tinggi tidak memiliki hubungan yang signifikan, hasil

analisa bivariat dengan menggunakan uji Kolmogorov Smirnov

didapatkan nilai p > 0,05 yaitu p = 0,634

Pada gaya kepemimpinan demokratik perawat cenderung memiliki

semangat kerja yang tinggi. Hal ini dikarenakan sikap dari kepala ruangan

yang memberikan kepercayaan pada perawat untuk mengembangkan diri,

membuat gagasan dan mengambil keputusan, sehingga perawat merasa

dihargai bekerja di rumah sakit sebagai individu yang mandiri. Seperti

yang diungkapkan Hasibuan (2010), semangat kerja akan timbul apabila

mereka diberi tanggung jawab dan kesempatan untuk mencoba, sehingga

merasa dihargai sebagai bagian dari organisasi.

Menurut Lippits dan K. White (2014), gaya kepemimpinan

demokratis adalah kemampuan dalam mempengaruhi orang lain agar

besedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan,

berbagai kegiatan yang akan dilakukan ditentukan bersama antara

pimpinan dan bawahan dengan demikian seseorang akan melakukan

pekerjaan yang telah diberikan dengan penuh tanggung jawab dan

semangat kerja tinggi agar dapat mencapai suatu hasil yang memuaskan

antara pimpinan, perawat dan pasien.

 54

Seperti dikatakan oleh Lighten (dalam Moekijat, 2010)

menyatakan bahwa semangat kerja adalah kemampuan sekelompok orang-

orang yang bekerja sama dengan giat dan konsekuen dalam mengejar

tujuan bersama. Kata bekerja sama disini menekankan dengan tegas

hakekat saling hubungan dari suatu kelompok dengan keinginan yang

nyata untuk bekerja sama. Kata giat dan konsekuen menunjukkan caranya

untuk sampai pada tujuan melalui disiplin bersama. Sedangkan kata tujuan

bersama menjelaskan bahwa tujuannya adalah sesuatu yang mereka

inginkan bersama.

Semangat yang tinggi dalam melakukan pekerjaan akan membuat

individu tidak akan memperhatikan rasa lelah atau jenuh saat individu

tersebut bekerja. Menurut Kholiq (2001), ada beberapa aspek semangat

kerja, yaitu : 1). kegairahan (meliputi rasa capek, mengantuk, pikiran lebih

segar, lebih santai, giat bekerja, tidak bekerja dengan cepat, tidak bekerja

dengan ajeg.) ;2). kualitas untuk bertahan (meliputi: jenuh dengan

pekerjaan, mencoba pekerjaan lain, suka bekerja disini) ; 3). kekuatan

untuk melawan frustasi (meliputi: melakukan banyak kesalahan, mau

menerima kritikan, tidak melaksanakan kritikan); dan 4). semangat

berkelompok (meliputi: bekerja sama dalam kelompok kerja).

 55

Sehingga dalam hal ini kepala ruangan selaku pemimpin berperan

penting dalam mengidentifikasi, menumbuhkan dan mengarahkan perawat

agar mau semangat dan antusias dalam bekerja, karena kepala ruangan

yang mengalami kontak langsung dengan staf di ruangan dan yang akan

mengarahkan pekerjaan sesuai tugas dan fungsi staf di ruangan.

5.2. Keterbatasan Penelitian

Penelitian yang telah dilakukan oleh peneliti mengenai pengaruh

gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja perawat di RSUD Jayapura .

Dalam melakukan penelitian tentu saja peneliti memiliki keterbatasan dan

kendala dalam melaksanakannya. Keterbatasan dalam penelitian ini dapat

menjadi pertimbangan untuk peneliti selanjutnya dalam melakukan

penelitian yang sejenisnya. Keterbatasan dalam penelitian adalah peneliti

menggunakan alat pengumpulan data melalui kuesioner yang sehingga

kejujuran dan keterbukaan responden sangat menentukan kebenaran data

yang diperoleh. Selain itu, kejelasan dan ketelitian mahasiswa dalam

pengisisan setiap butir-butir pertanyaan juga merupakan faktor penentu

kebenaran data. Untuk mengatasi hal tersebut, sebelum kuesioner

dibagikan kepada responden, terlebih dahulu dilakukan sosialisasi

kuesioner terhadap penanggung jawab kepala ruangan ataupun peneliti

sendiri. Hal tersebut untuk menghindari kesalahan dalam pengisian

kuesioner oleh responden. Dan kendala yang dihadapi yaitu peneliti pada
 56

saat melakukan penelitian adalah pada saat pengembalian kuesioner

membutuhkan waktu 3-4 hari.

5.3. Implikasi Terhadap Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian

1. Implikasi Pelayanan

Penelitian ini dilakukan dengan mengambil data penelitian dengan

cara membagikan kuesioner kepada perawat yang bekerja di RSUD

Jayapura. Bagi perawat yang bekerja agar dapat mempertahankan

semangat kerja yang tinggi sehingga pelayanan kepada pasien

mendapatkan hasil yang memuaskan.

2. Implikasi Pendidikan

Kemampuan seorang tenaga kesehatan baik dokter, perawat,

maupun bidan sangat penting dalam memberikan pelayanan yang baik.

Sekolah maupun kampus sebagai wadah pembelajaran untuk bisa

meningkatkan kemampuan tenaga guru maupun dosen terutama dalam

bidang kesehatan.

3. Implikasi Penelitian

Metode dalam penelitian ini memerlukan penyempurnaan dengan

metode penelitian yang lain sehingga dapat menyatukan hasil yang dapat

digunakan untuk melengkapi hasil pengujian dengan menambah aspek

yang akan diteliti. Penelitian ini hanya meneliti beberapa faktor tertentu,

diharapkan untuk melakukan penelitian faktor-faktor yang lain tentang

judul ini.
 57

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan mengenai pengaruh

gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja perawat di RSUD Jayapura .

yang telah dijelaskan maka, kesimpulan yang dapat ditarik dari penelitian

ini adalah :

1. Gaya Kepemimpinan di RSUD Jayapura terbanyak terdapat pada

gaya kepemimpinan demokratis sebanyak 63 orang (76.8%).

2. Semangat Kerja di RSUD Jayapura terbanyak terdapat pada kategori

semangat sebanyak 76 orang (92.7%).

3. Hasil uji Chi Square dengan P-Value 0,106 sehingga, dengan

demikian H0 diterima dan H1 ditolak, yang menyatakan tidak

terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap semangat

kerja di RSUD Jayapura.

6.2. Saran

a. Bagi pelayanan kesehatan

Hasil penelitian ini diharapkan agar pihak pelayanan kesehatan

agar dapat mempertahankan dan meningkatan pelayanan kesehatan

sehingga meningkatkan kepuasan pasien di RSUD Jayapura.

 58

b. Bagi institusi pendidikan

Hasil penelitian ini diharapkan pihak institusi pendidikan agar bisa

menjadi sumber ilmu tambahan bagi dunia pendidikan dan khususnya

Program Studi Ilmu Keperawatan Universitas Cenderawasih.

c. Bagi peneliti

Hasil penelitian ini diharapkan bagi peniliti agar dapat

mengaplikasikan ilmu yang didapat selama dalam perkuliahan dan

untuk melihat kenyataan secara langsung di lapangan.

d. Bagi peneliti selanjutnya

Hasil penelitian ini dapat menambah informasi dan sebagai bahan

rujukan khususnya mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap

semangat kerja perawat di RSUD Jayapura dan mencari informasi-

informasi terbaru yang lebih akurat tentang judul penelitian ini.

 59

DAFTAR PUSTAKA

Al-Ababneh, M. 2010. The Influence Of Managerial Leadership Style On

Employee Job Satisfaction In Jordanian Resort Hotels.
epubs.surrey.ac.uk/.../ Al-Ababneh hotels.pdf diakses tanggal 14 Juni
2020 Anoragan, P & Widiyati , N, 2010. Psikologi dalam Perusahaan.
Jakarta: PT. Rineka Cipta.

Arifin, 2012. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan Terhadap

Semangat Kerja Perawat Pelaksana di Ruang Inap Rumah Sakit Umun
Pusat Haji Adam Malik Medan. Medan: Fakultas Keperawatan
Universitas Sumatera Utara.

Arikunto, 2010. Prosedur Penelitian. Jakarta: PT. Rineka Cipta.

Astuti, 2013. Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Pada Kinerja Pegawai Dinas

Tata Kota Pekanbaru. Jurnal Ilmu Administrasi Negara. Diakses pada
tanggal 12 februari 2020.

Departemen Kesehatan Republik Indonesia, 2012. Pedoman Uraian Tugas

Tenaga Perawat di Rumah Sakit. Cetakan II, Direktorat Jendral
Pelayanan Medik. Jakarta

Esita, Z. 2015. Semangat Kerja Dan Pelaksanaan Asuhan Keperawatan Di

Rumah Sakit Umum Kolaka Sulawesi Tenggara. Fakultas Psikologi
Universitas Merdeka Malang

Gillies dalam Nursalam, 2015. Nursing Manajemen: A System Approach.

Philadelphia: W. B. Sanders company.

Haliman & wulandari 2012. Manajemen Tenaga Kerja. Bandung: Sinar Baru.

Hasibuan, M.S.P. 2010. Organisasi dan semangat. Jakarta: Bumi Aksara.

Hutahaen. 2009. Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan dan Pengaruh Semangat

Kerja Perawat Pelaksana di Rumah Sakit Umum Pusat Adam
MalikMedan2009.http://repository.upi.edu/operator/upload/s_pkr_07038
49_chapte r2.pdf diakses 14 Juni 2020.

Ilyas, Y. 2004. Perencanaan SDM Rumah Sakit: Teori, Metode Dan Formula.
Jakarta: Pusat kajian ekonomi kesehatan, FKM UI.
 60

Kartono, K. 2013. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Rajawali Pers

Marqus, B. & Huston, C. (2010). Kepemimpinan Dan Manajemen Keperawatan.

(ed.4).Jakarta:EGC

Moekijat. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Mandar Maju

Moekijat, 2014. Manajemen Kepegawaian. Bandung: Penerbit Alumni Bandung.

Nelson, 2012. Hubungan antara Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan

Demokratik Kepala Perawat dengan Semangat Kerja Perawat. Tesis,
Universitas Muhammadiyah Surakarta.

Nitisemito, A. S. 2014. Manajemen Personalia. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Nitisemito, A. S. 2015. Manajemen Personalia (Manajement Sumber Daya

Manusia ) Edisi Ketiga. Cetakan Kesembilan. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Nurmansyah, 2011. Kepemimpinan Dan Manajemen Keperawatan. Jakarta:EGC

Nursalam, 2008. Konsep dan Penerapan Metodologi Penelitian Ilmu

Keperawatan Pedoman Skripsi, Tesis, dan Instrumen Penelitian
Keperawatan. Jakarta: Salemba Medika.

Palutturi , 2013. Pengantar Kepemimpinan Dan Manajemen Keperawatan Untuk

Perawat Klinis. Jakarta: EGC.

Praktikya, 2007. Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan dan Pengaruh Semangat

Kerja Perawat Pelaksana di Rumah Sakit Umum Pusat Adam Malik
Medan
2007.http://repository.upi.edu/operator/upload/s_pkr_0703849_chapte
r2.pdf diakses 14 maret 2020.

Rifiani dan Sulihandari, 2013. Dasar-Dasar Kepemimpinan Dalam Keperawatan.

Jakarta : TIM.

Rowitz, 2010. Pengaruh Lingkungan Fisik Kerja, Kesejahteraan, Motivasi, dan

Koordinasi Terhadap Semangat Kerja Karyawan Rumah Sakit Umum
Daerah Kabupaten Kudus. Semarang: Universitas Diponegoro. Tesis
tidak diterbitkan.

Setiadi, 2013. Metode Penelitian Keperawatan dan Teknik Analisis Data. Jakarta:
Salemba Medika

Sugiyono, 2011, Statistika untuk Penelitian. Bandung: CV. Alfabeta.

 61

Sugiyono, 2014. Metode Penelitian Administrasi. Bandung: CV. Alfabeta.

Suyanto, 2011. Mengenal Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan diRumah

Sakit. Yogyakarta: Mitra Cendikia Press

Uliyah, 2010. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif, Partisipatif

terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada PT Astra Internasional Tbk)
Malang : Makassar: Universitas Hasanuddin

Undang-Undang RI Nomor 44. 2009. Rumah Sakit. Jakarta, Indonesia. Anonim.

Usman, 2013. Manajemen: Teori, Praktik, Dan Riset Pendidikan Edisi 3. Jakarta:
Bumi Aksara
LAMPIRAN
29
Lampiran 2. Surat Persetujuan Menjadi Responden

Surat Persetujuan Menjadi Responden

Kepada Yth

Bapak/Ibu

Di-

Tempat

Dengan hormat,

Saya yang bertanda tangan dibawah ini adalah mahasiswa Program Studi
Ilmu Keperawatan Universitas Cenderawasih.

Nama : Yawan Salyabo

NIM : 20150811024135
Alamat : Jl. Perumnas 1 Waena

Akan mengadakan penelitian dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Terhadap Semangat Kerja Perawat Di RSUD Jayapura”

Untuk keperluan tersebut saya memohon kesediaan dari Bapak/Ibu,

Saudara/i untuk menjadi subjek dalam penelitian ini. Data tersebut akan dijamin
kerahasiaannya.

Sebagai bukti kesediaan menjadi responden dalam penelitian ini, saya

mohon Bapak/Ibu, Saudara/i untuk menandatangani lembar persetujuan yang
telah saya sediakan. Atas partisipasi dan kebijakan Bapak/Ibu, Saudara/i kami
ucapkan terima kasih.

Jayapura, September 2020

(Yawan Salyabo)
Lampiran 3. Lembar Persetujuan

LEMBAR PERSETUJUAN

Setelah membaca penjelasan penelitian ini dan mendapatkan jawaban atas

pertanyaan yang saya ajukan, maka saya mengetahui manfaat dan tujuan
penelitian ini, saya mengerti bahwa peneliti menghargai dan menjunjung tinggi
hak-hak saya sebagai responden.

Saya menyadari bahwa penelitian ini tidak akan berdampak negatif bagi
saya. Saya mengerti bahwa keikutsertaan saya dalam penelitian ini sangat besar
manfaatnya bagi peningkatan kualitas pelayanan kesehatan di komunitas.

Persetujuan yang saya tanda tangani menyatakan bahwa saya

berpartisipasi dalam penelitian ini.

Jayapura, September 2020

Responden
 Lampiran 4 : Jadwal Penelitian

JADWAL PENELITIAN

Kegiatan Juli Agustus September Oktober

I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV
Konsul Judul

Pembuatan
Proposal
Konsul
Proposal
Seminar
Proposal
Revisi
Proposal
Pengumpulan
Data
Pengelolaan
Data
Ujian Skripsi

Revisi

Lampiran 6. Kuesioner
 KUESIONER PENELITIAN

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP

SEMANGAT KERJA PERAWAT DI RSUD JAYAPURA

No Kode :

Petunjuk Pengisian :

a. Mohon perhatikan pertanyaan-pertanyaan ini dengan seksama

b. Berilah tanda silang” X” pada jawaban yang benar a,b atau c
c. Berilah tanda ceklish” √” pada kolom di bawah ini.
- STS : Sangat Tidak Setuju (1)
- TS : Tidak setuju (2)
- S : Setuju (3)
- SS : Sangat Setuju (4)
d. Mohon dijawab sesuai dengan keadaan yang sebenarnya demi
keabsahan penelitian.
e. Jawaban bapak/ibu kami jamin kerahasiaannya dan tidak akan
mempengaruhi karir, pangkat maupun jabatan bapak/ibu.
f. Terima kasih atas kesediaan bapak/ibu menjawab pertanyaan-
pertanyaan dibawah ini.

A. Identitas Perawat

Nama :
Umur :
Jenis Kelamin :
Pendidikan :
Masa Kerja :

B. Gaya Kepemimpinan
1. Pemimpin di tempat saya bekerja dalam menyampaikan :

a. Selalu di patuhi
b. Harus dipatuhi
c. Terserah staf
2. Pemimpin di tempat saya bekerja dalam menggunakan

pendekatan selalu menganut :

a. Unsur kepaksaan
b. Membicarakan dulu
c. Bebas saja
3. Pemimpin di tempat saya bekerja dalam mengambil keputusan :

a. Berdasarkan keputusan sendiri

b. Melibatkan staf
c. Kesepakatan dari staf
4. Pemimpin di tempat saya bekerja dalam menyusun tugas :

a. Memutuskan sendiri
b. Memasukan sendiri
c. Menyerahkan staf
5. Pemimpin di tempat saya bekerja memmbuat jadwal kerja :

a. Memutuskan sendiri
b. Berkordinasi dengan staf
c. Menyerahkan staf
6. Pemimpin di tempat saya bekerja :

a. Tidak dapat menerima saran dan kritikan

b. Dapat menerima saran dan krtitkan
c. Bebas
 7. Semua keputusan pemimpin ditempat saya bekerja berdasarkan:

a. Keputusan sendiri
b. Semua persetujuan staf
c. Bebas
8. Jika ada permasalahan di tempat saya bekerja,maka pemimpin
memberi jalan keluar berdasarkan:
a. Keputusan sendiri
b. Keputusan organisasi
c. Bebas.
9. Pemimpin di tempat saya bekerja ada masukan, saran dan kritik :
a. Selalu mematuhi
b. Selalu mendiskusikan
c. Bebas
10. Pemimpin di tempat saya bekerja sesuai waktu yang tentukan :
a. Selalu mematuhi
b. Kurang disiplin
c. Bebas

Sumber : Baihaki, (2014) dan Endah Yanuarti (2014)

C. Semangat Kerja

No Pertanyaan STS TS S SS
Kegairahan
1 Saya senang dengan pekerjaan yang saat
ini dijalani
2 Saya senang dengan kondisi lingkungan
kerja saat ini
3 Saya memikirkan cara supaya pekerjaan
yang dilakukan dapat terselesaikan
dengan optimal
4 Saya menyelesaikan pekerjan dengan
penuh perhatian tanpa mengeluh
 Kekuatan untuk melawan frutasi
5 Fasilitas kerja dan lingkungan kerja
sudah sesuai dan memadai dalam
mendukung semangat dalam bekerja
6 Saya tetap optimis dalam mengerjakan
pekerjaan meskipun kadang mengalami
kegagalan dan kesalahan
Semangat Kelompok
7 Saya menjalani hubungan yang harmonis
dengan sesama rekan kerja
8 Dalam ligkungan kerja sikap saling
menghormati dan saling mengahargai
sesame rekan kerja dapat meningkatkan
semangat kerja saya
9 Dalam menyelesaikan tugas, saya dan
rekan kerja bekerja sama dan saling
membantu
10 Saya merasa rekan-rekan disini tidak
dapat diajak bekerja sama
11 Saya memiliki tujuan yang sama denagn
rekan kerja untuk memajukan tujuan
organisasi

Sumber : Riyana, (2018)

Lampiran 7. Hasil SPSS

Frequencies

Statistics
Gaya Semangat
Kepemimpinan Kerja
N Valid 82 82
Missing 0 0
Mean 2.1341 1.0732
Std. Error of Mean .05137 .02894
Median 2.0000 1.0000
Mode 2.00 1.00
Minimum 1.00 1.00
Maximum 3.00 2.00
Sum 175.00 88.00

Frequency Table

Gaya Kepemimpinan
Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Otoriter 4 4.9 4.9 4.9
Demokratis 63 76.8 76.8 81.7
Parasipatif 15 18.3 18.3 100.0
Total 82 100.0 100.0
 Semangat Kerja
Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Semangat 76 92.7 92.7 92.7
Tidak
6 7.3 7.3 100.0
Semangat
Total 82 100.0 100.0

Crosstabs

Case Processing Summary

Cases
Valid Missing Total
N Percent N Percent N Percent
Gaya Kepemimpinan *
82 100.0% 0 .0% 82 100.0%
Semangat Kerja
 Gaya Kepemimpinan * Semangat Kerja Crosstabulation
Semangat Kerja
Tidak
Semangat Semangat Total
Gaya Otoriter Count 4 0 4
Kepemimpinan % within Gaya 100.0
100.0% .0%
Kepemimpinan %
% within Semangat
5.3% .0% 4.9%
Kerja
% of Total 4.9% .0% 4.9%
Demokratis Count 60 3 63
% within Gaya 100.0
95.2% 4.8%
Kepemimpinan %
% within Semangat 76.8
78.9% 50.0%
Kerja %
% of Total 76.8
73.2% 3.7%
%
Parasipatif Count 12 3 15
% within Gaya 100.0
80.0% 20.0%
Kepemimpinan %
% within Semangat 18.3
15.8% 50.0%
Kerja %
% of Total 18.3
14.6% 3.7%
%
Total Count 76 6 82
% within Gaya 100.0
92.7% 7.3%
Kepemimpinan %
% within Semangat 100.0% 100.0% 100.0
Kerja %
 % of Total 100.0
92.7% 7.3%
%

Chi-Square Tests
Asymp. Sig.
Value df (2-sided)
Pearson Chi-Square 4.480a 2 .106
Likelihood Ratio 3.795 2 .150
Linear-by-Linear
4.005 1 .045
Association
N of Valid Cases 82
a. 4 cells (66,7%) have expected count less than 5. The
minimum expected count is ,29.