PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KINERJA

DOSEN DAN TENAGA KEPENDIDIKAN: ANALISIS EFEK MEDIASI

ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOUR DAN GENDER

Muhd. Odha Meditamar, Rasmita

Institut Agama Islam Negeri Keirnci
Email: odhameditamar1986@gmail.com

Abstrak
Kinerja dosen dan tenaga kependidikan di kampus memiliki signifikansi yang besar dalam dunia
pendidikan dan pengembangan institusi Pendidikan. Beberapa faktor diprediksi mempengaruhi
kinerja yakni kepemimpinan transformasional dan organizational citizenship behavior (OCB).
Penelitian ini bertujuan untuk menginvestigasi pengaruh langsung kepemimpinan
transformasional terhadap kinerja, maupun tidak langsung melalui OCB. Populasi dalam
penelitian ini adalah seluruh dosen dan tenaga kependidikan IAIN Kerinci dengan status pegawai
negeri sipil yang berjumlah 254 orang. Berdasarkan jumlah tersebut, selanjutnya peneliti
menggunakan tabel Krejcie dan Morgan untuk menentukan jumlah sampel, sehingga akan
diperoleh 152 orang yang akan mengisi skala penelitian. Penentuan sampel menggunakan teknik
simple random sampling. Peneliti mengadaptasi tiga skala penelitian untuk pengumpulan data,
yakni Individual Work Performance (IWP-1.0), Organizational Citizenship Behavior Scale, dan
The Global Transformational Leadership scale (GTL). Pengujian hipotesis akan menggunakan
bantuan aplikasi SmartPLS. Temuan penelitian menunjukan adanya pengaruh yang signifikan
kepemimpinan transformasional dan OCB terhadap kinerja, selain itu OCB juga memiliki efek
mediasi di antara hubungan tersebut. Pengujian dengan menggunakan multigroup analysis
membuktikan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan pada semua jenis kelamin, namun
signifikansi lebih besar ditemukan pada dosen dan tenaga kependidikan yang berjenis kelamin
laki-laki. Institusi pendidikan dapat mulai mempertimbangkan metrik kinerja yang mencakup
OCB sebagai bagian integral dari penilaian kinerja dosen dan staf kependidikan. Ini akan
mendorong mereka untuk melihat kinerja mereka sebagai lebih dari sekadar pemenuhan tugas-
tugas rutin. Implikasi penelitian ini juga dapat mendorong penelitian lebih lanjut untuk memahami
secara lebih mendalam bagaimana keterlibatan dalam OCB dapat secara spesifik meningkatkan
kinerja dosen dan staf kependidikan di berbagai konteks pendidikan.

Kata kunci: Kinerja, Kepemimpinan Transformasional, Organizational Citizenship Behavior

Abstract
The performance of lecturers and education personnel on campus holds significant importance in
the field of education and the development of educational institutions. Several factors are predicted
to influence performance, including transformational leadership and organizational citizenship
behavior (OCB). This study aims to investigate the direct influence of transformational leadership
on performance, as well as its indirect influence through OCB. The population in this study
comprises all lecturers and education personnel at IAIN Kerinci who hold civil servant status,
totaling 254 individuals. Based on this number, the researchers used the Krejcie and Morgan table
to determine the sample size, resulting in 152 individuals who would complete the research scale.
The sample was determined using simple random sampling techniques. The researchers adapted
three research scales for data collection: Individual Work Performance (IWP-1.0), Organizational
Citizenship Behavior Scale, and The Global Transformational Leadership scale (GTL). Hypothesis
testing will be conducted using the SmartPLS application. The research findings indicate a
significant influence of transformational leadership and OCB on performance, and OCB also has
a mediating effect on the relationship between them. Testing using multigroup analysis
demonstrates that there is a significant influence on all genders, but greater significance is found
among male lecturers and education personnel. Educational institutions can begin to consider
performance metrics that include OCB as an integral part of assessing the performance of
lecturers and education staff. This will encourage them to view their performance as more than
just the fulfillment of routine tasks. The implications of this research can also inspire further studies
to gain a deeper understanding of how engagement in OCB can specifically enhance the
performance of lecturers and education personnel in various educational contexts.
Keywords: Performance, Transformational Leadership, Organizational Citizenship Behavior

Pendahuluan
Dalam sebuah organisasi, semua anggota diharapkan dapat bekerja secara maksimal untuk
mencapai tujuan bersama. Mereka dituntut untuk menampilkan kinerja yang tinggi dalam rangka
mencapai sasaran organisasi. Kinerja mengacu pada cara seorang karyawan/pegawai berperilaku
di tempat kerja, serta seberapa baik dalam melakukan tugas pekerjaan yang telah diwajibkan
kepada individu tersebut. Sebuah organisasi biasanya akan menetapkan target kinerja untuk
masing-masing karyawa/pegawai, selanjutnya dalam jangka waktu tertentu target tersebut akan
diukur, sehingga dapat terlihat bagaimana performa karyawan/pegawai tersebut.
Secara sederhana dalam konteks organisasi, kinerja pegawai biasanya diartikan sebagai
sejauh mana seorang anggota organisasi berkontribusi untuk mencapai tujuan organisasi. Upaya
untuk mengetahui kinerja pegawai tentunya harus melalui serangkaian proses penilaian yang valid
dan sistematis. Di dalam proses penilaian ini akan dilakukan identifikasi dan evaluasi kecocokan
antara tugas yang diberikan dengan pencapaian kerja yang telah dilakukan. Evaluasi menyeluruh
kinerja pegawai tentunya sangat berpengaruh untuk melihat efektivitas dan efisiensi operasional
sebuah organisasi, baik yang bersifat profit maupun non-profit.
Sebuah studi mengungkapkan bahwa karakteristik dan kinerja pegawai secara positif
mempengaruhi kepuasan pelanggan; selain itu, empati dan keandalan termasuk anteseden kinerja
karyawan (Abbasi & Alvi, 2013). Kinerja individu yang ditunjukan oleh pegawai dalam sebuah
perusahaan juga memiliki dampak yang signifikan terhadap produktivitas perusahaan atau
organisasi (Mohamed et al., 2018). Oleh sebab itu Mohamed et al menyarankan agar setiap
perusahaan mendorong karyawan untuk terus kreatif dan inovatif (Mohamed et al., 2018).
Dalam lingkup organisasi pendidikan, khususnya perguruan tinggi di Indonesia, semua
komponen yang berada di dalamnya juga dituntut untuk menampilkan kinerja yang baik.
Mahasiswa dengan prestasi akademiknya, tenaga kependidikan dengan pemenuhan segala tuntutan
tugas pokok yang terkait dengan aspek administrasi, dosen yang diharapkan dapat menjalankan
tridharma perguruan tinggi secara maksimal, semua dosen yang diberikan tugas tambahan agar
mampu mengatur dan mengimplementasikan rencana strategis perguruan tinggi, hingga tenaga
lainnya yang juga berkewajiban ikut serta dalam pencapaian visi perguruan tinggi.
 Sebuah penelitian yang dilakukan pada perguruan tinggi swasta di Indonesia menunjukan
bahwa kinerja dosen dalam proses pembelajaran belum terlalu baik, khususnya dari segi
penggunaan metode pembelajaran (Sulastini, 2018). Studi yang dilakukan oleh Maharsi
mengungkapkan bahwa masih banyak permasalahan terkait dengan kinerja pengajaran dosen, yang
salah satunya disebabkan kompensasi yang belum memuaskan (Maharsi, 2011). Selanjutnya
berdasarkan data pada SINTA, menunjukan bahwa belum semua dosen melakukan publikasi
ilmiah. Ini dapat dilihat dari rasio antara jumlah dosen dan jumlah publikasi di Indonesia. Selain
itu permasalahan serupa juga terjadi pada program pengabdian pada masyarakat. Tentunya
permasalahan ini disebabkan banyak faktor, tidak hanya dari internal dosen namun juga dari
kebijakan perguruan tinggi dan pemerintah.
Permasalahan yang serupa juga peneliti temukan pada beberapa dosen IAIN Kerinci. Terkait
dengan implementasi tugas utama dosen yang meliputi Pendidikan/pengajaran, penelitian dan
pengabdian pada masyarakat masih belum optimal. Studi pendahuluan menunjukan bahwa masih
banyak dosen IAIN Kerinci yang belum melaksanakan proses pembelajaran dengan baik, misalnya
minim penggunaan metode pembelajaran yang beragam, bahan ajar yang belum baik,
permasalahan kedisiplinan waktu mengajar dan lain-lain. Hasil survei yang dilakukan oleh Pusat
Promosi IAIN Kerinci juga menunjukan bahwa beberapa dosen juga belum secara maksimal
melakukan penilaian dan melakukan kontekstualisasi materi pembelajaran. Pada bidang
penelitian, masih banyak dosen yang belum melakukan penelitian dan publikasi. Ini ditunjukan
dari skor SINTA 6.643, yang tentunya masih jauh dibandingkan perguruan tinggi lainnya. Selain
itu artikel yang dipublikasikan pada jurnal yang terindeks scopus juga mengalami penurunan pada
tahun 2021. Permasalahan pengabdian pada masyarakat juga masih menunjukan permasalahan
yang cukup banyak, salah satunya adalah tema pengabdian yang belum fokus pada bidang
keilmuan dosen, bahkan terdapat dosen yang tidak menjalin hubungan yang baik dengan
masyarakat. Kinerja tenaga kependidikan juga masih belum maksimal, di mana banyak di antara
mereka yang belum menjalankan tugas pokoknya dengan baik meskipun skor sasaran kinerja
pegawai (SKP) menunjukan hasil yang baik. Kedisiplinan juga menjadi salah satu isu sentral yang
juga terjadi pada tenaga kependidikan. Meskipun telah terdapat peraturan mengenai jam kerja dari
kantor, namun beberapa di antara mereka tidak mematuhinya.
Beberapa faktor mempengaruhi kinerja, salah satunya adalah kepemimpinan (Buil,
Martínez, & Matute, 2019; Iqbal, 2015; Jyoti & Bhau, 2015; Manzoor et al., 2019; Răducan &
Răducan, 2014; Rahmi, Achmad, & Adhimursandi, 2020). Kepemimpinan merupakan
kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk berpartisipasi dengan cara tertentu,
mengajak orang-orang menuju ke arah yang sama dan keputusan kolektif (Răducan & Răducan,
2014). Salah satu kepemimpinan yang positif adalah transformatif. Kepemimpinan
transformasional merupakan kepemimpinan yang didasarkan pada konsep bahwa seorang
pemimpin menjalankan tugas di luar kepentingan pribadi, membuat reformasi yang diperlukan,
menciptakan visi untuk memandu perubahan, serta mendorong karyawan kepada hal-hal yang
positif.
Studi yang dilakukan terhadap 318 karyawan untuk menguji pengaruh kepemimpin
transaksional dan kepemimpinan transformasional menunjukan kedua gaya kepemimpinan
memiliki hubungan positif dengan kinerja karyawan (Khan, Zubair, & Kalsoom, 2018). Temuan
penelitian lain juga menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional berhubungan
positif dengan kinerja karyawan (Jiatong et al., 2022). Gaya kepemimpinan yang dapat
menginspirasi perubahan, energik, antusias dan bersemangat dapat mendorong terbentuknya
perilaku kerja yang positif sehingga berdampak terhadap peningkatan kinerja individu dan
perusahaan.
Selain gaya kepemimpinan transformasional, kinerja pegawai juga dipengaruhi oleh
organization citizenship behavior atau disingkat OCB (Chiang & Hsieh, 2012; Cho & Johanson,
2008; Ismail, Iqbal, & Adeel, 2018; Kissi, Asare, Agyekum, Yamoah Agyemang, & Labaran, 2019;
Podsakoff & MacKenzie, 1997; Rita, Randa Payangan, Rante, Tuhumena, & Erari, 2018). OCB
merupakan perilaku sukarela individu yang tidak secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem
penghargaan formal organisasi. Perilaku ini merupakan pilihan pribadi, karena tidak ditentukan
oleh tugas yang ditentukan dalam deskripsi pekerjaan. Sebaliknya counter work behavior adalah
aktivitas pegawai yang bertolak belakang dengan tujuan organisasi.
Penelitian mengungkapkan bahwa OCB berpengaruh positif terhadap kinerja (Purwanto,
Novitasari, & Asbari, 2022). Pada setting perguruan tinggi, studi yang dilakukan oleh Skarlicki &
Latham mengungkapkan bahwa OCB berpengaruh terhadap peningkatan jumlah publikasi oleh
dosen (Skarlicki & Latham, 1995). Temuan tersebut mengindikasikan bahwa ketika karyawan
memiliki kontribusi melebihi tuntutan pekerjaan yang dibebankan kepada dirnya, maka performa
kerjanya akan mengalami peningkatan.
OCB selain mempengaruhi kinerja pegawai secara langsung juga memberikan efek mediasi
di antara kepemimpinan transformatif. Temuan menunjukkan bahwa kepemimpinan autentik
memiliki dampak positif terhadap OCB. Beberapa dimensi OCB, yaitu, altruism dan kesopanan,
juga memiliki peran mediasi dalam hubungan ini (Ribeiro, Duarte, & Filipe, 2018). Penelitian
yang dilakukan pada setting akademis di Indonesia mengungkapkan hal yang serupa, bahwa
kepemimpinan transformasional berdampak terhadap kinerja dosen melalui variabel OCB (Sani &
Maharani, 2012). Studi mengungkapkan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan pada kinerja
karyawan ditemukan memiliki perbedaan disebabkan variabel mediasi budaya dan gender
(Memon, 2014).
Kajian mengenai dampak kepemimpinan transformasional terhadap kinerja dosen dan
tenaga kependidikan melalui variabel OCB sangat menarik untuk dilakukan karena dapat
digunakan sebagai dasar pengambilan kebijakan oleh pimpinan perguruan tinggi untuk
meningkatkan kinerja dosen dan tenaga kependidikan. Beberapa peneliti telah mengkaji efek
kepemimpinan terhadap kinerja melalui OCB, namun tidak menganalisis sejauh mana peran
gender dalam memoderasi hubungan tersebut. Selain itu literatur yang menganalisis keterkaitan
antar variabel tersebut masih sangat jarang dilakukan dalam konteks perguruan tinggi di Indonesia.

Metode
Desain Penelitian dan Responden
Peneliti menggunakan pendekatan kuantitatif survei. Desain penelitian survei adalah salah
satu desain penelitian deskriptif paling populer yang digunakan. Peneliti akan menggunakan jenis
cross sectional survey. Studi cross-sectional adalah studi observasional yang melibatkan sampel
dari populasi. Dengan kata lain, studi cross-sectional tidak mengikuti individu dari waktu ke
waktu. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh dosen dan tenaga kependidikan IAIN Kerinci
dengan status pegawai negeri sipil yang berjumlah 254 orang. Berdasarkan jumlah tersebut,
selanjutnya peneliti menggunakan tabel Krejcie dan Morgan untuk menentukan jumlah sampel,
sehingga akan diperoleh 152 orang yang akan mengisi skala penelitian. Tabel 1 berikut
menggambarkan jumlah sampel yang representatif berdasarkan kategori dosen dan tenaga
kependidikan.
Tabel 1. Jumlah populasi dan sampel penelitian
No Kelompok Populasi Sampel
1 Dosen 177 106
2 Tenaga Kependidikan 77 46
Jumlah 254 152

Teknik Pengumpulan Data

Peneliti mengadaptasi tiga skala penelitian untuk pengumpulan data, yakni Individual Work
Performance (IWP-1.0), Organizational Citizenship Behavior Scale, dan The Global
Transformational Leadership scale (GTL).
Individual Work Performance (IWP-1.0)
Dalam penelitian ini, kinerja diukur dengan menggunakan Kuesioner Kinerja Kerja
Individu (IWP-1.0) (Koopmans et al., 2013). Kuesioner ini terdiri dari 18 item. Skala ini terdiri
dari 3 dimensi yaitu task performance (TP) yang terdiri dari 5 item, contextual performance (CP)
yang terdiri dari 8 item dan counter produktif work behavior (CWB) yang terdiri dari 8 item.
Kuesioner ini menggunakan skala Likert lima pilihan (TP dan CP: jarang, kadang-kadang, teratur,
sering, selalu; CWB: tidak pernah, jarang, kadang-kadang, teratur, sering). Kuesioner ini memiliki
koefisien reliabilitas dan validitas yang tinggi; Koefisien reliabilitas untuk TP adalah 0,78, CP
adalah 0,85, dan CWB adalah 0,79 (Koopmans et al., 2013). Contoh item “Saya dapat memenuhi
janji saya”.

Organizational Citizenship Behavior Scale

Organizational Citizenship Behavior Scale (Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter,
1990). Skala ini terdiri dari 24 item yang mengukur lima ciri perilaku Organizational Citizenship
Behavior: perilaku sportif (5 item) mengacu pada menghindari perilaku negatif di tempat kerja;
kebajikan sipil (5 item) mengacu pada berpartisipasi secara bertanggung jawab dalam kehidupan
organisasi; Conscientiousness (5 item) mengukur perilaku kerja yang terorganisir; Courtesy (4
item) mengukur kepedulian terhadap hak orang lain; dan altruisme (5 item) mengacu pada perilaku
membantu. Tanggapan diperoleh pada skala penilaian 5 poin mulai dari sangat setuju (5) hingga
sangat tidak setuju (1). Koefisien alfa yang diperoleh sebesar 0,75 (Podsakoff et al., 1990).

The Global Transformational Leadership scale (GTL)

Skala yang singkat, andal, dan valid akan memiliki nilai utilitas yang substansial jika ukuran
kepemimpinan transformasional yang luas diperlukan untuk tujuan penelitian (Carless, Wearing,
& Mann, 2000). Sebanyak tujuh item dirumuskan untuk mengukur kepemimpinan
transformasional yakni visi, pengembangan staf, kepemimpinan suportif, pemberdayaan,
pemikiran inovatif, memimpin dengan contoh dan karisma (Carless et al., 2000). Loading factor
berkisar antara .78 hingga .88 dengan rata-rata .84 (SD = .05). Nilai convergent validity berada
pada rentang .71 to .87. Contoh item “mengomunikasikan visi masa depan yang jelas dan positif”.
Teknik Analisis Data
Pengujian hipotesis akan menggunakan bantuan aplikasi SmartPLS. PLS adalah metode
regresi yang cepat, efisien, dan optimal berdasarkan kovarians. Analisis ini dianjurkan dalam kasus
regresi di mana jumlah variabel eksogen tinggi, dan di mana kemungkinan ada multikolinearitas
di antara variabel. Analisis pada SmartPLS akan diawali dengan mengevaluasi model pengukuran
yang meliputi internal consistency (Cronbach’s Alpha dan composite reliability), convergent
validity dan discriminat validity. Setelah semua model pengukuran dinyatakan valid dan reliabel,
selanjutnya dilakukan evaluasi struktur model yang meliputi koefisien determinasi, predictive
relevance, Size and significance of path coefficients, f² effect size dan q² effect sizes (Hair, Hult,
Ringle, & Sarstedt, 2017).

Hasil Penelitian
Analisis Outer Model/Measurement Model
Tahap pertama dalam analisis SEM adalah melakukan analisis outer model yang memiliki
tujuan untuk menentukan kelayakan indikator yang telah dipilih dalam mengukur sebuah variable
laten. Outer model dianalisis menggunakan uji validitas dan reliabilitas.
Uji validitas dan reliabilitas diperlukan untuk mengetahui apakah data yang diperoleh telah
layak dan memenuhi syarat untuk pengujian selanjutnya, yaitu uji hipotesis. Pada tahap pengujian
validitas pengukuran yang dilakukan meliputi: 1) internal consistency (Cronbach’s alpha,
composite reliability); 2) convergent validity (indicator reliability, average variance extracted);
dan 3) discriminant validity.
Internal Consistency
Untuk mengukur reliabilitas dalam penelitian ini yaitu menggunakan compisite realibility
dan cronbach’s alpha. Sebuah konstruk dianggap reliabel apabila nilai cronbach’s alpha diatas
0,7 (Hair et al., 2017).
Tabel 2. Hasil Pengujian Internal Consistency
Average
Cronbach's Composite Variance
rho_A
Alpha Reliability Extracted
(AVE)
Kinerja 0,990 0,990 0,990 0,557
Kepemimpinan
0,932 0,934 0,942 0,621
Transformasional
Organizational Citizenship
0,927 0,957 0,943 0,513
Behaviour (OCB)

Keandalan komposit bervariasi dari 0,942 hingga 0.990. Selain itu, nilai AVE bervariasi
dari 0,513 hingga 0,621. Semua nilai dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel baik Alpha
Cronbach’s, reliabilitas komposit, dan AVE dapat diterima artinya data diatas dapat disimpulkan
valid dan reliabel.
Convergent Validity
Uji validitas konvergen juga dilakukan dengan melihat nilai factor loading masing-masing
indikator terhadap variabelnya. Indikator memenuhi syarat valid jika memiliki nilai lebih dari 0,70
(Hair et al., 2017).
Tabel 3. Nilai Factor Loading
Variabel Butir Pernyataan Loading factor Keterangan
Kinerja K1 0,709 Valid
K2 0,735 Valid
K3 0,716 Valid
K4 0,743 Valid
K5 0,725 Valid
K6 0,565 Tidak Valid
K7 0,763 Valid
K8 0,720 Valid
K9 0,740 Valid
K10 0,764 Valid
K11 0,753 Valid
K12 0,744 Valid
K13 0,748 Valid
K14 0,735 Valid
K15 0,753 Valid
K16 0,719 Valid
K17 0,745 Valid
K18 0,740 Valid
Organizational OCB1 0,781 Valid
Citizenship OCB2 0,725 Valid
Behaviour OCB3 0,750 Valid
(OCB)
OCB4 0,769 Valid
OCB5 0,829 Valid
OCB6 0,782 Valid
OCB7 0,753 Valid
OCB8 0,771 Valid
OCB9 0,769 Valid
OCB10 0,773 Valid
OCB11 0,788 Valid
OCB12 0,849 Valid
OCB13 0,769 Valid
OCB14 0,785 Valid
OCB15 0,762 Valid
 Variabel Butir Pernyataan Loading factor Keterangan
OCB16 0,769 Valid
OCB17 0,800 Valid
OCB18 0,859 Valid
OCB19 0,752 Valid
OCB20 0,746 Valid
OCB21 0,804 Valid
OCB22 0,786 Valid
OCB23 0,728 Valid
OCB24 0,756 Valid
TRS1 0,719 Valid
TRS2 0,772 Valid
TRS3 0,737 Valid
Kepemimpinan TRS4 0,753 Valid
Transformasional
TRS5 0,734 Valid
TRS6 0,751 Valid
TRS7 0,778 Valid

Tabel 3 menunjukkan nilai factor loading yang bervariasi dari tiap-tiap indikator konstruk.
Namun, terdapat satu indikator yang memiliki nilai loading factor kurang dari 0,7, sehingga
dinyatakan tidak valid.
Selain dengan melihat nilai factor loading pada masing-masing indikator, pengujian
validitas konvergen juga akan dilakukan dengan melihat nilai Average Variance Extracted (AVE)
pada masing-masing variabel. Syarat suatu variabel dikatakan valid apabila memiliki nilai AVE
lebih dari 0,50. Hasil AVE dapat dilihat pada tabel 2 yang menunjukan bahwa AVE > 0,5. Nilai
AVE bervariasi dari 0,513 hingga 0,773
Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT)
Hasil pengukuran validitas diskriminan dalam penelitian ini juga melalui prosedur
Heterotrait-Monotrait Ratio seperti pada tabel 4. Beberapa ahli berpendapat bahwa cross loading
dan Fornell-Larcker Criterion kurang sensitif dalam menilai validitas diskriminan. HTMT
merupakan metode alternatif yang direkomendasikan untuk menilai validitas diskriminan. Pada
metode ini menggunakan multitrait-multimethod matrix sebagai dasar pengukuran. Nilai HTMT
harus kurang dari 0,9 untuk memastikan validitas diskriminan antara dua konstruk reflektif (Hair
et al., 2017). Berdasarkan hasil data pada tabel 5, diperoleh semua nilai kurang dari 0,9 sehingga
dapat disimpulkan bahwa instrument
Tabel 4. Pengujian Validitas Diskriminan: HTMT

1 2 3
Kinerja
Transformasional 0,817
OCB 0,849 0,891
Evaluasi Model Struktural (Inner Model)
Pengujian hipotesis merupakan tahapan akhir dalam proses analisis data. Pengujian secara
statistik dalam SmartPLS, setiap hubungan yang dihipotesiskan dilakukan dengan menggunakan
simulasi yang dalam hal ini dilakukan metode bootstrap terhadap sampel. Pengujian hipotesis ini
bertujuan untuk mengetahui pengaruh secara parsial antara variabel independen terhadap variabel
dependennya. Hasil pengujian hipotesis dapat dilihat pada tabel 4.
Tabel 4. Hasil Pengujian Hipotesis

Original Sample Standard

T Statistics
Sample Mean Deviation P Values
(|O/STDEV|)
(O) (M) (STDEV)
Kepempimpinan
Transformasional -> 0,227 0,204 0,068 3,335 0,001
Kinerja
OCB -> Kinerja 0,286 0,274 0,078 3,685 0,000
Kepemimpinan
Transformasional -> 0,424 0,390 0,094 4,503 0,000
OCB
Kepemimpinan
transformasional -> 0,147 0,158 0,049 2,982 0,004
OCB -> Kinerja

Tabel 4 menggambarkan hasil pengujian hipotesis. Berdasarkan tabel 4 dapat terlihat bahwa
nilai signifikansi yang diperoleh berada < 0.05, sehingga dapat diketahui terdapat pengaruh yang
signifikan antar variabel penelitian. Pengujian secara tidak langsung juga membuktikan bahwa
OCB memberikan efek mediasi yang signifikan di antara hubungan kepemimpinan
transformasional dengan kinerja.

Pembahasan
Kinerja pegawai merujuk pada sejauh mana seorang karyawan berhasil mengeksekusi
tugas dan tanggung jawabnya di tempat kerja. Evaluasi kinerja pegawai penting bagi perusahaan
dan organisasi karena dapat memberikan gambaran tentang produktivitas, kompetensi, dan
kontribusi seorang karyawan terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Kinerja pegawai mencakup
kualitas, efisiensi, dan efektivitas output seorang karyawan (Sitopu, Sitinjak, & Marpaung, 2021).
Kinerja seorang karyawan juga merupakan indikasi seberapa berharga mereka bagi organisasi.
Karyawan adalah investasi, jadi pengembalian investasi mereka pada dasarnya dihitung
berdasarkan kinerja mereka (Axtell et al., 2000).
Pentingnya kinerja pegawai dalam sebuah organisasi tidak dapat diabaikan, karena
memiliki dampak yang signifikan pada berbagai aspek. Kinerja pegawai yang baik membantu
organisasi mencapai tujuannya. Ketika karyawan bekerja dengan efisien dan efektif, perusahaan
dapat mencapai sasaran mereka lebih cepat dan lebih baik (Qadariah, Majid, & Idris, 2019).
Kinerja pegawai juga berdampak langsung pada kualitas produk atau layanan yang diberikan
kepada pelanggan. Karyawan yang berkinerja baik cenderung menghasilkan produk yang lebih
baik atau memberikan layanan yang lebih memuaskan (Herhausen, Emrich, Grewal,
Kipfelsberger, & Schoegel, 2020). Selain itu kinerja pegawai juga memengaruhi budaya
organisasi. Karyawan yang berkinerja baik dapat menjadi teladan bagi yang lain, mendorong
budaya kerja yang positif dan produktif (Herhausen et al., 2020). Karyawan yang merasa dihargai
dan melihat hasil dari kinerja mereka cenderung lebih puas dengan pekerjaan mereka. Ini dapat
membantu dalam mempertahankan karyawan yang berharga dalam jangka panjang.
Studi ini menganalisis kinerja dosen dan tenaga kependidikan di Institut Agama Islam
Negeri Kerinci. Kinerja dosen di Indonesia, seperti di negara-negara lain, adalah hal yang sangat
penting dalam dunia pendidikan tinggi. Dosen adalah sosok sentral dalam proses pendidikan dan
memiliki peran yang sangat signifikan dalam membentuk kualitas pendidikan dan pengembangan
ilmu pengetahuan di negara tersebut. Kinerja dosen diukur berdasarkan tugas pokoknya yang
meliputi tridharma perguruan tinggi, yakni kegiatan Pendidikan/pengajaran, penelitian, dan
pengabdian pada Masyarakat. Dosen diharapkan memberikan pengajaran yang berkualitas kepada
mahasiswa. Ini mencakup penyampaian materi pembelajaran, kemampuan berkomunikasi, dan
kemampuan menjelaskan konsep-konsep yang sulit dengan baik (Battista, Pivetti, Melotti, & Berti,
2022). Dosen juga diharapkan aktif dalam penelitian ilmiah. Mereka sering diukur berdasarkan
produktivitas penelitian mereka, seperti publikasi di jurnal ilmiah terkemuka, presentasi
konferensi, dan proyek penelitian (Efendi, 2021). Pengabdian masyarakat adalah bagian penting
dari peran dosen di Indonesia. Dosen diharapkan berkontribusi pada masyarakat dan
mengaplikasikan pengetahuan mereka untuk memecahkan masalah sosial atau ekonomi (Utama,
Sagala, & Sitompul, 2017).
Tenaga kependidikan, seperti staf administrasi, petugas perpustakaan, teknisi laboratorium,
dan berbagai peran pendukung lainnya di lembaga pendidikan di Indonesia, juga memiliki peran
yang penting dalam menjalankan operasi sehari-hari dan memberikan layanan yang mendukung
proses pendidikan. Kinerja tenaga kependidikan juga sangat berpengaruh terhadap kesuksesan
lembaga pendidikan. Kinerja tenaga kependidikan dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan
pengembangan yang relevan dengan tugas mereka. Ini juga dapat membantu mereka mengikuti
perkembangan teknologi dan praktik terbaru dalam bidang mereka (Sanda, Warman, Pitriyani, &
Yesepa, 2022). Tenaga kependidikan diharapkan untuk mematuhi aturan dan etika yang berlaku
dalam lembaga pendidikan. Ini termasuk menjaga kerahasiaan data mahasiswa dan perilaku etis
dalam berinteraksi dengan mahasiswa dan staf (Widodo, Saputri, & Intania, 2022). Kolaborasi
dengan staf akademik dan tenaga kependidikan lainnya penting dalam menciptakan lingkungan
pendidikan yang harmonis dan efektif (Sumbung & Sihotang, 2022).
Kinerja dosen dan tenaga kependidikan dipengaruhi oleh beberapa aspek. Studi ini
menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh signifikan terhadap
kinerja. Dalam bukunya, Bernard M. Bass membahas konsep kepemimpinan transformasional dan
dampaknya pada kinerja organisasi. Dia menyoroti bagaimana pemimpin yang menerapkan gaya
kepemimpinan ini dapat menginspirasi bawahan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi (McCall
Jr., 1986). Studi meta analisis yang menggabungkan hasil dari banyak penelitian sebelumnya
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang lebih kuat daripada
kepemimpinan transaksional pada kinerja karyawan (Judge & Piccolo, 2004). Studi lain mencoba
mengidentifikasi dampak kepemimpinan transformasional pada kinerja karyawan di sektor
konstruksi. Hasilnya menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh
positif yang signifikan pada kinerja karyawan (Jiatong et al., 2022). Penelitian lain berfokus pada
hubungan antara kepemimpinan transformasional dan inovasi tim. Hasilnya menunjukkan bahwa
pemimpin transformasional yang efektif dapat menciptakan iklim tim yang mendukung inovasi,
yang pada gilirannya berkontribusi pada kinerja tim (Eisenbeiss, 2009).
Pemimpin transformasional biasanya memiliki visi yang jelas dan mampu
mengkomunikasikan visi tersebut kepada timnya. Ini memberikan pegawai tujuan yang kuat dan
membuat mereka merasa terhubung dengan visi organisasi. Pegawai yang merasa terinspirasi akan
lebih termotivasi untuk berkinerja tinggi (Shahzadi, 2014). Kepemimpinan transformasional
mendorong budaya inovasi dan kreativitas. Pemimpin ini mendorong pegawai untuk berpikir di
luar kotak, mencoba ide-ide baru, dan mengambil risiko yang terukur. Inovasi dapat meningkatkan
kinerja dan daya saing organisasi (Novitasari, Goestjahjanti, & Asbari, 2020; Pekaar, Bakker, van
der Linden, & Born, 2018). Pemimpin transformasional juga pada umumnya peduli terhadap
perkembangan pribadi dan profesional pegawai mereka. Mereka akan memberikan pelatihan,
bimbingan, dan dukungan yang diperlukan untuk memungkinkan pegawai mencapai potensi
terbaik mereka. Ini dapat meningkatkan keterampilan dan kemampuan pegawai (Bass & Riggio,
2006). Pemimpin transformasional juga memberikan dukungan emosional kepada pegawai
mereka. Mereka mendengarkan masalah dan kekhawatiran pegawai, memahami perasaan mereka,
dan memberikan dukungan moral. Hal ini membuat pegawai merasa dihargai dan terkoneksi
dengan pemimpin mereka (Jyoti & Bhau, 2015; Novitasari et al., 2020).
Penelitian ini juga membuktikan bahwa kinerja dosen dan tenaga kependidikan di IAIN
Kerinci dipengaruhi oleh organizational citizenship behavior (OCB). Penelitian oleh Podsakoff,,
Ahearne, & MacKenzie menemukan bahwa adanya OCB yang tinggi dalam organisasi dapat
berhubungan positif dengan kinerja individu dan kelompok. Mereka menunjukkan bahwa perilaku
sukarela yang dilakukan di luar tugas-tugas utama dapat meningkatkan kinerja individu dan
kelompok (Podsakoff & MacKenzie, 1997). Penelitian oleh Organ menemukan bahwa OCB
memiliki dampak positif pada kinerja individu dan kelompok dalam berbagai konteks organisasi.
Perilaku sukarela ini dapat memperkuat budaya organisasi yang sehat dan meningkatkan
produktivitas (Organ, 1988). Selanjutnya studi meta-analisis menunjukkan bahwa OCB secara
negatif terkait dengan perilaku kerja yang merugikan (counterproductive work behavior) dan
positif terkait dengan kinerja kerja. Artinya, semakin tinggi OCB, semakin baik kinerja individu
(Dalal, 2005). Penelitian lain menemukan bahwa OCB memiliki pengaruh positif terhadap kinerja
individu. Mereka menunjukkan bahwa OCB dapat menciptakan iklim kerja yang lebih positif,
yang pada gilirannya dapat meningkatkan produktivitas dan kinerja pegawai (Bolino, Turnley, &
Bloodgood, 2002).
Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku sukarela yang dilakukan oleh
karyawan di luar tugas-tugas mereka yang sebenarnya untuk mendukung keberhasilan organisasi.
OCB melibatkan tindakan seperti membantu rekan kerja, memberikan saran konstruktif,
mendukung budaya kerja yang positif, dan berpartisipasi dalam inisiatif organisasi secara lebih
luas. Pengaruh OCB terhadap kinerja pegawai telah menjadi topik penelitian yang banyak
dipelajari dalam bidang manajemen sumber daya manusia. Melakukan OCB dapat memberikan
rasa pencapaian dan kepuasan bagi karyawan karena mereka merasa berkontribusi positif terhadap
organisasi. Kepuasan kerja yang lebih tinggi dapat meningkatkan motivasi dan kinerja mereka
(Buil et al., 2019). OCB dapat membantu dalam mengurangi konflik di tempat kerja karena
karyawan yang berperilaku sebagai warga negara organisasi cenderung menghindari perilaku yang
merugikan atau merugikan rekan kerja (Indarti, Solimun, Fernandes, & Hakim, 2017). aryawan
yang merasa dihargai dan memiliki ikatan emosional dengan organisasi mereka melalui praktik
OCB cenderung lebih cenderung untuk tetap bekerja di perusahaan tersebut. Ini dapat mengurangi
turnover dan menjaga keberlanjutan tenaga kerja yang stabil (Ismail et al., 2018).
 Kami juga membuktikan adanya pengaruh yang signifikan kepemimpinan
transformasional terhadap OCB. Ini mendukung beberapa studi terdahulu. Penelitian Bass &
Avolio mencatat bahwa kepemimpinan transformasional memiliki dampak yang positif pada OCB,
dengan mempengaruhi tingkat motivasi dan komitmen karyawan terhadap organisasi (Peng, Li,
Wang, & Lin, 2020). Penelitian Podsakoff et al. menemukan bahwa perilaku kepemimpinan
transformasional, seperti memberikan visi yang jelas dan menginspirasi, berhubungan positif
dengan OCB karyawan (Podsakoff et al., 1990). Selanjutnya studi yang dilakukan Eisenbeiss et
al. menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional yang diterapkan dalam konteks tim
berhubungan positif dengan tingkat inovasi dalam tim, yang merupakan salah satu aspek OCB
(Eisenbeiss, 2009). Walumbwa meneliti pengaruh kepemimpinan autentik (sejenis kepemimpinan
transformasional) terhadap OCB dan menemukan hubungan positif antara kedua konsep ini
(Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson, 2007).
Kepemimpinan transformasional seringkali melibatkan kemampuan untuk menginspirasi
dan menyajikan visi yang jelas dan menarik tentang masa depan organisasi. Ini dapat memotivasi
karyawan untuk berpartisipasi secara aktif dalam mencapai tujuan organisasi dan berkontribusi
melampaui tugas mereka yang rutin (Yue, Men, & Ferguson, 2019). Kepemimpinan
transformasional cenderung berfokus pada nilai-nilai seperti etika, integritas, dan tanggung jawab
sosial. Karyawan yang dipimpin oleh pemimpin dengan nilai-nilai ini cenderung lebih termotivasi
untuk menunjukkan perilaku yang mendukung organisasi, termasuk OCB (Andriani, Kesumawati,
& Kristiawan, 2018). Selain itu karyawan yang dipimpin oleh pemimpin transformasional
mungkin memiliki lebih banyak otonomi dalam cara mereka menyelesaikan tugas mereka. Ini
dapat memungkinkan mereka untuk mengejar inisiatif sukarela yang mereka percayai dapat
meningkatkan organisasi (Agyemang, 2021).
Pada pengujian mediasi, kami juga membuktikan adanya peran signifikan variabel OCB di
antara hubungan kepemimpinan transformasional dengan kinerja. OCB selain mempengaruhi
kinerja pegawai secara langsung juga memberikan efek mediasi di antara kepemimpinan
transformatif. Temuan menunjukkan bahwa kepemimpinan autentik memiliki dampak positif
terhadap OCB. Beberapa dimensi OCB, yaitu, altruism dan kesopanan, juga memiliki peran
mediasi dalam hubungan ini (Ribeiro et al., 2018). Penelitian yang dilakukan pada setting
akademis di Indonesia mengungkapkan hal yang serupa, bahwa kepemimpinan transformasional
berdampak terhadap kinerja dosen melalui variabel OCB (Sani & Maharani, 2012). Studi
mengungkapkan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan pada kinerja karyawan ditemukan memiliki
perbedaan disebabkan variabel mediasi budaya dan gender (Memon, 2014).
Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja yang dimediasi oleh
Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah konsep yang penting dalam studi manajemen
dan psikologi organisasi. Dalam konteks ini, OCB berperan sebagai mediator atau perantara antara
kepemimpinan transformasional dan kinerja karyawan. Kepemimpinan transformasional dapat
mempengaruhi persepsi karyawan tentang pentingnya OCB dalam organisasi. Pemimpin yang
menginspirasi dan memiliki visi yang kuat dapat membujuk karyawan bahwa OCB adalah bagian
penting dari kesuksesan organisasi (Podsakoff et al., 1990). Melalui kepemimpinan
transformasional, karyawan dapat merasa lebih terlibat dalam pekerjaan mereka dan organisasi
secara keseluruhan. Keterlibatan yang meningkat ini dapat meningkatkan kinerja secara
keseluruhan, termasuk kinerja yang diukur secara langsung (Jiatong et al., 2022).
Penelitian mengenai pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja yang
dimediasi oleh Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah topik yang menarik, tetapi
memiliki beberapa keterbatasan yang perlu diperhatikan. Pertama, penelitian ini sering kali bersifat
observasional, yang berarti bahwa pengaruh sebab-akibat tidak selalu dapat dijelaskan dengan
pasti. Meskipun ada korelasi antara kepemimpinan transformasional, OCB, dan kinerja, sulit untuk
menentukan sejauh mana kepemimpinan transformasional adalah penyebab langsung peningkatan
OCB dan kinerja. Ada kemungkinan adanya faktor lain yang memengaruhi hubungan ini. Kedua,
hasil penelitian tentang hubungan antara kepemimpinan transformasional, OCB, dan kinerja dapat
sangat bergantung pada konteks organisasi tertentu. Jadi, hasil dari satu penelitian mungkin tidak
dapat digeneralisasi ke organisasi lain yang memiliki budaya dan kondisi yang berbeda. Ketiga,
pengukuran dalam penelitian ini hanya dilakukan secara cross-sectional. Tentunya untuk
mendapatkan hasil yang lebih akurat, diperlukan pengukuran secara longitudinal.

Penutup
Terdapat pengaruh tidak langsung yang signifikan kepemimpinan transformasional terhadap
kinerja melalui OCB sebagai variabel intervening. Kepemimpinan transformasional berdampak
positif pada OCB, yang selanjutnya meningkatkan kinerja. Dengan memotivasi dan memengaruhi
individu untuk berperilaku OCB, kepemimpinan transformasional secara tidak langsung
meningkatkan kinerja melalui perantara OCB. Pengaruh antar variabel signifikan pada jenis
kelamin laki-laki dan Perempuan, namun nilai signifikansinya lebih besar pada dosen dan tenaga
kependidikan yang berjenis kelamin laki-laki.
Hasil penelitian mengenai pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja dosen
dan tenaga kependidikan yang dimediasi oleh Organizational Citizenship Behavior (OCB)
memiliki beberapa implikasi yang dapat berdampak positif pada dunia Pendidikan, khususnya
IAIN Kerinci. Institusi pendidikan dapat mulai mempertimbangkan metrik kinerja yang mencakup
OCB sebagai bagian integral dari penilaian kinerja dosen dan tenaga kependidikan. Ini akan
mendorong mereka untuk melihat kinerja mereka sebagai lebih dari sekadar pemenuhan tugas-
tugas rutin. Selain itu pimpinan perguruan tinggi perlu menampilkan kepemimpinan yang
transformatif sehingga dapat menunjang pencapaian kinerja dosen dan tenaga kependidikan yang
lebih baik.

Referensi

Abbasi, A. S., & Alvi, A. K. (2013). Impact of Employee Characteristics and Their Performance
on Customer Satisfaction. Sci.Int.(Lahore), 25(2), 387–394.
Agyemang, S. (2021). Transformational Leadership. Handbook of Research on Innate
Leadership Characteristics and Examinations of Successful First-Time Leaders. Retrieved
from https://api.semanticscholar.org/CorpusID:234254336
Andriani, S., Kesumawati, N., & Kristiawan, M. (2018). The influence of the transformational
leadership and work motivation on teachers performance. International Journal of Scientific
and Technology Research, 7(7), 19–29.
Axtell, C. M., Holman, D. J., Unsworth, K. L., Wall, T. D., Waterson, P. E., & Harrington, E.
(2000). Shopfloor innovation: Facilitating the suggestion and implementation of ideas.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 73, pp. 265–285. United
 Kingdom: British Psychological Society. doi: 10.1348/096317900167029
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership, 2nd ed. Transformational
Leadership, 2nd Ed., pp. xiii, 282–xiii, 282. Mahwah, NJ, US: Lawrence Erlbaum
Associates Publishers. doi: 10.4324/9781410617095
Battista, S. Di, Pivetti, M., Melotti, G., & Berti, C. (2022). Lecturer Competence from the
Perspective of Undergraduate Psychology Students: A Qualitative Pilot Study. Education
Sciences, 3(2). Retrieved from https://api.semanticscholar.org/CorpusID:247040216
Bolino, M. C., Turnley, W. H., & Bloodgood, J. M. (2002). Citizenship Behavior and the
Creation of Social Capital in Organizations. The Academy of Management Review, 27(4),
505–522. doi: 10.2307/4134400
Buil, I., Martínez, E., & Matute, J. (2019). Transformational leadership and employee
performance: The role of identification, engagement and proactive personality.
International Journal of Hospitality Management, 77, 64–75. doi:
https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.06.014
Carless, S. A., Wearing, A. J., & Mann, L. (2000). A Short Measure of Transformational
Leadership. Journal of Business and Psychology, 14(3), 389–405. doi:
10.1023/A:1022991115523
Chiang, C.-F., & Hsieh, T.-S. (2012). The impacts of perceived organizational support and
psychological empowerment on job performance: The mediating effects of organizational
citizenship behavior. International Journal of Hospitality Management, 31(1), 180–190.
doi: https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2011.04.011
Cho, S., & Johanson, M. M. (2008). Organizational Citizenship Behavior and Employee
Performance: A Moderating Effect of Work Status in Restaurant Employees. Journal of
Hospitality & Tourism Research, 32(3), 307–326. doi: 10.1177/1096348008317390
Dalal, R. S. (2005). A Meta-Analysis of the Relationship Between Organizational Citizenship
Behavior and Counterproductive Work Behavior. Journal of Applied Psychology, Vol. 90,
pp. 1241–1255. Dalal, Reeshad S.: Department of Psychological Sciences, Purdue
University, 703 Third Street, West Lafayette, IN, US, 47097, rsdalal@psych.purdue.edu:
American Psychological Association. doi: 10.1037/0021-9010.90.6.1241
Efendi, S. (2021). Lecturer’s Pedagogic Competence in Developing Student Learning at the
National University. Retrieved from https://api.semanticscholar.org/CorpusID:237886042
Eisenbeiss, S. A. (2009). Transformational leadership and team innovation: Integrating team
climate principles. Strategic Direction, 25(6). doi: 10.1108/sd.2009.05625fad.005
Hair, J., Hult, G. T. M., Ringle, C., & Sarstedt, M. (2017). A Primer on Partial Least Squares
Structural Equation Modeling (2nd ed). SAGE Publications.
Herhausen, D., Emrich, O., Grewal, D., Kipfelsberger, P., & Schoegel, M. (2020). Face Forward:
How Employees’ Digital Presence on Service Websites Affects Customer Perceptions of
Website and Employee Service Quality. Journal of Marketing Research, 57, 917–936.
Retrieved from https://api.semanticscholar.org/CorpusID:221711945
Indarti, S., Solimun, Fernandes, A. A. R., & Hakim, W. (2017). The effect of OCB in
relationship between personality, organizational commitment and job satisfaction on
performance. Journal of Management Development, 36(10), 1283–1293. doi:
10.1108/JMD-11-2016-0250
Iqbal, N. (2015). Effect of Leadership Style on Employee Performance. Arabian Journal of
Business and Management Review, 5(5), 1–6. doi: 10.4172/2223-5833.1000146
Ismail, S., Iqbal, Z., & Adeel, M. (2018). Impact of Organizational Justice and Organizational
Citizenship Behavior on Employees Performance. International Journal of Human
Resource Studies, 8(2), 187. doi: 10.5296/ijhrs.v8i2.13070
Jiatong, W., Wang, Z., Alam, M., Murad, M., Gul, F., & Gill, S. (2022). The Impact of
Transformational Leadership on Affective Organizational Commitment and Job
Performance: The Mediating Role of Employee Engagement. Frontiers in Psychology, 13,
831060. doi: 10.3389/fpsyg.2022.831060
Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: a meta-
analytic test of their relative validity. The Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768.
doi: 10.1037/0021-9010.89.5.755
Jyoti, J., & Bhau, S. (2015). Impact of Transformational Leadership on Job Performance:
Mediating Role of Leader–Member Exchange and Relational Identification. SAGE Open,
5(4). doi: 10.1177/2158244015612518
Khan, M. A., Zubair, S. S., & Kalsoom, Z. (2018). Impact of Transactional Leadership and
Transformational Leadership on Employee Performance: A Case of FMCG Industry of
Pakistan. Industrial Engineering Letters, 8(3), 23–30.
Kissi, E., Asare, O. A., Agyekum, K., Yamoah Agyemang, D., & Labaran, M. (2019).
Ascertaining the interaction effects among organisational citizenship behaviour, work
overload and employees’ performance in the Ghanaian construction industry. International
Journal of Productivity and Performance Management, 68(7), 1235–1249. doi:
10.1108/IJPPM-07-2018-0262
Koopmans, L., Bernaards, C., Hildebrandt, V., Buuren, S., Beek, A., & De Vet, H. (2013).
Development of an Individual Work Performance Questionnaire. International Journal of
Productivity and Performance Management, 62, 6–28. doi: 10.1108/17410401311285273
Maharsi, P. (2011). Upaya Peningkatan Kinerja Dosen di Indonesia Masih Terkendala Minimnya
Kompensasi. Jurnal Pengembangan Humaniora, 11(2), 127–134.
Manzoor, F., Wei, L., Nurunnabi, M., Subhan, Q. A., Shah, S. I., & Fallatah, S. (2019). The
Impact of Transformational Leadership on Job Performance and CSR as Mediator in SMEs.
Sustainability, Vol. 11. doi: 10.3390/su11020436
McCall Jr., M. W. (1986). Leadership and performance beyond expectations. Human Resource
Management, 25(3), 481–484. doi: https://doi.org/10.1002/hrm.3930250310
Memon, R. K. (2014). Effects of Leadership Styles on Employee Performance: Integrating the
Mediating Role of Culture, Gender and Moderating Role of Communication Author Detail:
Khalid Rasheed Memon 1-1 Lahore Leads University Lahore, Pakistan. International
 Journal of Management Sciences and Business Research, 3(7), 63–80.
Mohamed, M. S., Khalifa, G. S. A., Nusari, M., Ameen, A., Al-Shibami, A. H., & Abu-Elhassan,
A. E. E. S. (2018). Effect of organizational excellence and employee performance on
organizational productivity within healthcare sector in the UAE. Journal of Engineering
and Applied Sciences, 13(15), 6199–6210. doi: 10.3923/jeasci.2018.6199.6210
Novitasari, D., Goestjahjanti, F. S., & Asbari, M. (2020). The Role of Readiness to Change
between Transformational Leadership and Performance: Evidence from a Hospital during
Covid-19 Pandemic. APMBA (Asia Pacific Management and Business Application), 9(1),
37–56. doi: 10.21776/ub.apmba.2020.009.01.4
Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome.
Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome., pp. xiii, 132–xiii, 132.
Lexington, MA, England: Lexington Books/D. C. Heath and Com.
Pekaar, K. A., Bakker, A. B., van der Linden, D., & Born, M. P. (2018). Self- and other-focused
emotional intelligence: Development and validation of the Rotterdam Emotional
Intelligence Scale (REIS). Personality and Individual Differences, 120, 222–233. doi:
https://doi.org/10.1016/j.paid.2017.08.045
Peng, J., Li, M., Wang, Z., & Lin, Y. (2020). Transformational Leadership and Employees’
Reactions to Organizational Change: Evidence From a Meta-Analysis. The Journal of
Applied Behavioral Science, 57(3), 369–397. doi: 10.1177/0021886320920366
Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (1997). Impact of Organizational Citizenship Behavior on
Organizational Performance: A Review and Suggestion for Future Research. Human
Performance, 10(2), 133–151. doi: 10.1207/s15327043hup1002_5
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational
leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and
organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107–142. doi:
https://doi.org/10.1016/1048-9843(90)90009-7
Purwanto, A., Novitasari, D., & Asbari, M. (2022). Tourist Satisfaction and Performance of
Tourism Industries: How The Role of Innovative Work Behaviour, Organizational
Citizenship Behaviour? Journal of Industrial Engineering & Management Research, 3(1),
1–12. Retrieved from https://jiemar.org/index.php/jiemar/article/view/246
Qadariah, Majid, M. S. A., & Idris, S. (2019). Mediating Effect of Employee Performance on the
Influences of Job Embeddedness , Self-efficacy , and Organizational Commitment on the
Public Organizational Performance. Retrieved from
https://api.semanticscholar.org/CorpusID:202709236
Răducan, R., & Răducan, R. (2014). Leadership and Management. Procedia - Social and
Behavioral Sciences, 149, 808–812. doi: https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.08.322
Rahmi, A., Achmad, G. N., & Adhimursandi, D. (2020). The effect of leadership and
empowerment style and motivation on work discipline and employee performance in
Sungai Kunjang subdistrict, Samarinda City. International Journal of Business and
Management Invention (IJBMI), 9(3), 8–14. doi: 10.13140/RG.2.2.23291.95528
Ribeiro, N., Duarte, A. P., & Filipe, R. (2018). How authentic leadership promotes individual
performance. International Journal of Productivity and Performance Management, 67(9),
1585–1607. doi: 10.1108/IJPPM-11-2017-0318
Rita, M., Randa Payangan, O., Rante, Y., Tuhumena, R., & Erari, A. (2018). Moderating effect
of organizational citizenship behavior on the effect of organizational commitment,
transformational leadership and work motivation on employee performance. International
Journal of Law and Management, 60(4), 953–964. doi: 10.1108/IJLMA-03-2017-0026
Sanda, Y., Warman, W., Pitriyani, A., & Yesepa, Y. (2022). Peningkatan mutu perguruan tinggi
melalui manajemen pendidik dan tenaga kependidikan. Jurnal Akuntabilitas Manajemen
Pendidikan, 1(2). Retrieved from https://api.semanticscholar.org/CorpusID:260721985
Sani, A., & Maharani, V. (2012). The impacts of transformational leadership and organizational
commitment on job performance with the among lecturers of faculty in the Islamic Maulana
Malik Ibrahim Malang University: the mediating effects of organizational citizenship
behavior. International Journal of Academic Research, 4(4), 102–106. doi: 10.7813/2075-
4124.2012/4-4/b.15
Shahzadi, I. (2014). Impact of Employee Motivation on Employee Performance. European
Journal of Business and Management, 6(23), 159–167.
Sitopu, Y. B., Sitinjak, K. A., & Marpaung, F. K. (2021). The Influence of Motivation, Work
Discipline, and Compensation on Employee Performance. Golden Ratio of Human
Resource Management, 1(2), 72–83. doi: 10.52970/grhrm.v1i2.79
Skarlicki, D. P., & Latham, G. P. (1995). Organizational Citizenship Behaviour and Performance
in a University Setting. Canadian Journal of Administrative Sciences / Revue Canadienne
Des Sciences de l’Administration, 12(3), 175–181. doi: https://doi.org/10.1111/j.1936-
4490.1995.tb00082.x
Sulastini, R. (2018). Studi Deskriptif Kinerja Dosen dalam Proses Pembelajaran di Universitas
Muhammadiyah Surakarta. Insania, 23 (1)(1), 113–128.
Sumbung, A. B., & Sihotang, H. (2022). Manajemen Pendidik dan Tenaga Kependidikan di
SMA Kristen. EDUKATIF : JURNAL ILMU PENDIDIKAN, 6(2), 2–12. Retrieved from
https://api.semanticscholar.org/CorpusID:251362956
Utama, I., Sagala, S., & Sitompul, H. (2017). The Effect of Lecturer Competence on Work
Productivity of Private Higher Education Lecturer in Aceh. Retrieved from
https://api.semanticscholar.org/CorpusID:58937650
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2007).
Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure†. Journal
of Management, 34(1), 89–126. doi: 10.1177/0149206307308913
Widodo, R., Saputri, N. I., & Intania, N. (2022). Strategi Rekrutmen SDM untuk Memenuhi
Kebutuhan Pendidik dan Tenaga Kependidikan di Pendidikan Terintegrasi Pondok
Pesantren Mahasina Darul Qur’an Wal Hadits (MTs dan MA). Jurnal Kependidikan Islam,
3(3), 3–10. Retrieved from https://api.semanticscholar.org/CorpusID:254677463
Yue, C. A., Men, L. R., & Ferguson, M. A. (2019). Bridging transformational leadership,
transparent communication, and employee openness to change: The mediating role of trust.
Public Relations Review, 45(3), 101779. doi: https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2019.04.012