Quality Costs and Productivity:

Measurement, Reporting,
and Control
Kelompok 4:
1. Melia Saesari
2. Khoirur Rozikin
Skenario

Russell Walsh (Presiden Ladd Lighting Corp) setelah mengikuti seminar kualitas dan produktivitas di
Orlando, Florida kemudian membuat meetng bersama Sarah Burke (Manajer kualitas produksi) dan
Dennis Schmitt (Controller dan Financial Vice President), dan membagikan beberapa catatan yang
diperolehnya dari seminar:

1. Competitive advantages, perusahaan dapat menjadi lebih kompetitif dengan meningkatkan

produktivitas dan kualitas
2. Hubungan kualitas dan biaya, meningkatkan kualitas dapat menurunkan biaya kualitas, sebagian
besar biaya terkait kualitas timbul karena kualitas yang buruk
3. Contoh kesuksesan dari beberapa perusahaan
4. 4 Prinsip Mutlak Manajemen Mutu oleh Philip Crosby
5. Cost of Quality System (COQ), bagaimana cara mengukur dan melaporkan biaya kualitas,
memungkinkan manajer mengidentifikasi area potensial untuk perbaikan dan menilai atas
perbaikan tersebut

Russell merasa bahwa Ladd membutuhkan sistem pelaporan biaya kualitas yang solid untuk
pengembangan dan pengoperasiannya serta untuk membantu russell dalam pengambilan keputusan atas
peningkatan kualitas
Skenario
Contoh kesuksesan beberapa perusahaan:

1. Hotel Ritz-Carlton, menang 2 kali dalam kategori jasa di Malcolm Baldrige Quality Award karena
laba atas investasi dan pendapatan sebelum pajak meningkat 2x lipat
2. Sunny Fresh Foods, menang 2 kali dalam kategori usaha kecil di Malcolm Baldrige Quality Award,
karena laba atas investasi kotor meningkat 3x lipat, laba operasional meningkat rata-rata 25%,
pendapatan meningkat hampir 2x lipat
3. Tennan Company, mampu melakukan upaya peningkatan kualitas. Perkiraan kerugian adalah 17%
dari penjualan, dalam jangka waktu 6 tahun turun menjadi 8%

4 Prinsip mutlak Manajemen Mutu oleh Philip Crosby

1. Kualitas adalah keseuaian dengan persyaratan, bukan kebaikan

2. Sistem yang mendukung kualitas adalah pencegahan, bukan penilaian
3. Standar kinerja adalah nol cacat, bukan “cukup mendekati”
4. Pengukuran kualitas adalah harga ketidakseuaian, bukan indeks
Questions to Think About

1. Mengapa pengukuran produktivitas dan kualitas menjadi begitu penting?

2. Apa yang dimaksud dengan biaya kualitas?
3. Bagaimana peningkatan kualitas dapat mengurangi biaya?
4. Laporan biaya kualitas seperti apa yang harus disiapkan oleh Departemen Akuntansi?
5. Apa yang dimaksud dengan produktivitas?
Apa itu Kualitas?
 QUALITY DEFINED

Sebuah produk atau jasa yang

berkualitas adalah salah satu yang
memenuhi atau melampaui
harapan/ekspektasi pelanggan
 8 DIMENSI KUALITAS
1. Performance → seberapa baik dan konsisten suatu produk berfungsi
2. Aesthetics → penampilan produk (keindahan dan gaya)
3. Serviceability → kemudahan dalam pemeliharaan dan perbaikan
4. Features → karakteristik yang membedakan produk
5. Reliability → produk dapat menjalankan fungsi yang diharapkan dalam
jangka waktu tertentu
6. Durability → lamanya waktu produk berfungsi
7. Quality of conformance → ukuran produk yang memenuhi spesifikasi
8. Fitness for use → kesesuaian produk menjalankan fungsi yang
diiklankan
4 KATEGORI BIAYA KUALITAS

1. Biaya Pencegahan (Prevention costs) → untuk mencegah kualitas buruk

pada produk yang dihasilkan
2. Biaya Penilaian (Appraisal costs) → untuk menentukan apakah produk
sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan
3. Biaya Kegagalan Internal (Internal failure costs) → ketika produk tidak
sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan
4. Biaya Kegagalan Eksternal (Eksternal failure costs) → ketika produk
gagal memenuhi persyaratan atau kebutuhan pelanggan setelah
diserahkan kepada pelanggan
MEASURING THE COSTS OF QUALITY
1. Biaya kualitas yang dapat diamati → tersedia dari catatan akuntansi
2. Biaya kualitas yang tersembunyi → biaya peluang yang diakibatkan
oleh kualitas

3 Metode pengukuran biaya kualitas yang tersembunyi:

● The Multiplier Method

● The Market Research Method
● The Taguchi Quality Loss Function
THE MULTIPLIER METHOD

Mengasumsikan bahwa total biaya kegagalan hanyalah beberapa kelipatan

dari biaya kegagalan yang diukur
Total biaya kegagalan eksternal = k x Biaya kegagalan eksternal yang diukur

k + angka pengali yang merefleksikan efek multiplier

Misal : k=4, dan biaya kegagalan eksternal yang diukur adalah $2, maka
Total biaya kegagalan eksternal adalah $8
THE MARKET RESEARCH

Untuk menilai dampak kualitas buruk terhadap penjualan dan pangsa pasar

Survei kepada pelanggan dan wawancara terhadap anggota tenaga

penjualan → meningkatkan wawasan mengenai besarnya biaya
tersembunyi perusahaan
THE TAGUCHI QUALITY LOSS FUNCTION

● Mengasumsikan bahwa biaya kualitas tersembunyi hanya ada

untuk unit yang berada di luar batas spesifikasi atas atau bawah
● Mengasumsikan penyimpangan dari nilai target suatu karakteristik
kualitas menyebabkan biaya kualitas yang tersembunyi.
● Biaya kualitas tersembunyi meningkat secara kuadrat karena nilai
sebenarnya menyimpang dari nilai target
THE TAGUCHI QUALITY LOSS FUNCTION
FUNGSI BIAYA KUALITAS : KUALITAS YANG DAPAT
DITERIMA
Fungsi Biaya Kualitas: Tampilan Tanpa Cacat

Sudut pandang acceptable quality level (AQL) didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam pengertian
klasik, suatu produk dikatakan cacat jika berada di luar batas toleransi suatu karakteristik kualitas.

Pada pertengahan tahun 1980-an, model tanpa cacat (zero-defect) dikembangkan satu langkah lebih jauh dengan
model kualitas yang kuat (robust quality), yang menantang definisi unit yang cacat. Menurut robust view, kerugian
dialami karena memproduksi produk yang berbeda dari nilai target, dan semakin jauh jarak dari nilai target,
semakin besar pula kerugiannya. Selain itu, kerugian tetap terjadi meskipun penyimpangan berada dalam batas
spesifikasi. Dengan kata lain, variasi dari kondisi ideal memerlukan biaya yang besar, dan batasan spesifikasi tidak
memberikan manfaat apa pun, bahkan mungkin menipu

Tingkat biaya kualitas yang optimal adalah ketika produk diproduksi sesuai dengan nilai targetnya
Sifat Dinamis dari Biaya Kualitas

Ketika perusahaan meningkatkan biaya pencegahan dan penilaian serta mengurangi biaya kegagalan, mereka menyadari
bahwa mereka kemudian dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaian. Apa yang awalnya tampak sebagai trade-off
ternyata merupakan pengurangan biaya secara permanen untuk semua kategori biaya kualitas.

misalnya, sebuah perusahaan memutuskan untuk meningkatkan kualitas masukan materialnya melalui penerapan program
pemilihan pemasok. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi dan menggunakan pemasok yang bersedia memenuhi standar
kualitas tertentu. Saat perusahaan berupaya menerapkan program ini, biaya tambahan mungkin timbul (misalnya,
peninjauan pemasok, komunikasi dengan pemasok, negosiasi kontrak, dan sebagainya). Dan, pada awalnya, biaya
pencegahan dan penilaian lainnya mungkin akan tetap pada tingkat saat ini. Namun, setelah program diterapkan
sepenuhnya dan bukti menunjukkan bahwa biaya kegagalan telah berkurang (misalnya, lebih sedikit pengerjaan ulang, lebih
sedikit keluhan pelanggan, dan lebih sedikit perbaikan), maka perusahaan dapat memutuskan untuk mengurangi inspeksi
material yang masuk, mengurangi tingkat aktivitas penerimaan produk, dan sebagainya
Sifat Dinamis dari Biaya Kualitas

Grafik Kualitas Kontemporer yang dijelaskan sebagai berikut: Pertama, biaya pengendalian tidak
meningkat tanpa batas ketika mendekati kondisi zero-defect yang kuat. Kedua, biaya pengendalian dapat
meningkat dan kemudian menurun ketika mendekati kondisi yang kuat. Ketiga, biaya kegagalan dapat
ditekan hingga nol.
Manajemen Berbasis Aktivitas dan Kualitas Biaya Optimal

Manajemen berbasis aktivitas hanya mempertahankan aktivitas yang bernilai tambah. Penerapan prinsip
ini pada aktivitas yang berhubungan dengan kualitas dilakukan melalui penilaian (identifikasi), dan
kegagalan serta biaya yang terkait dengan aktivitas apabila tidak mempunyai nilai tambah harus
dihilangkan.

Setelah aktivitas diidentifikasi untuk setiap kategori, penggerak sumber daya dapat digunakan untuk
meningkatkan pembebanan biaya pada masing-masing aktivitas. Akar penggerak (biaya) juga dapat
diidentifikasi, terutama untuk aktivitas kegagalan, dan digunakan untuk membantu manajer memahami
apa yang menyebabkan biaya aktivitas
Analisis Tren

Laporan biaya kualitas mengungkapkan besarnya biaya kualitas dan distribusinya di antara empat
kategori (pencegahan, penilaian, kegagalan internal dan eksternal), sehingga membuka peluang untuk
perbaikan. Menyediakan bagan tren atau grafik yang melacak perubahan biaya kualitas sepanjang waktu
disebut laporan tren kualitas multi-periode. Dengan memplot biaya kualitas sebagai persentase
penjualan terhadap waktu, tren program kualitas secara keseluruhan dapat dinilai.
USING QUALITY COST OF INFORMATION

- Membantu manajer mengendalikan kinerja kualitas dan berfungsi sebagai

masukan untuk pengambilan keputusan
- Mengevaluasi keseluruhan kinerja program peningkatan kualitas
- Membantu meningkatkan berbagai keputusan manajerial, seperti penetapan
harga strategis dan analisis produk baru
- Melakukan perbaikan berkelanjutan
Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

Produktivitas berkaitan dengan menghasilkan keluaran secara efisien, dan secara khusus membahas
hubungan keluaran dan masukan yang digunakan untuk menghasilkan keluaran.

Efisiensi produktif total adalah titik di mana dua kondisi terpenuhi: (1) untuk setiap kombinasi input yang
akan menghasilkan output tertentu, tidak ada satu input pun yang digunakan lebih dari yang diperlukan
untuk menghasilkan output dan (2) sejumlah kombinasi yang menghasilkan output tertentu.

Peningkatan produktivitas juga dapat dicapai dengan menukar input yang lebih mahal dengan input yang
lebih murah.

Memilih kombinasi input yang tepat sama pentingnya dengan memilih jumlah input yang tepat.
Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

Ilustrasi peningkatan produktivitas

Efisiensi pertukaran input dan efisiensi teknis

Pengukuran Produktivitas Parsial

Pengukuran produktivitas hanyalah penilaian kuantitatif terhadap perubahan produktivitas. Tujuannya

adalah untuk menilai apakah efisiensi produktif mengalami peningkatan atau penurunan. Pengukuran
produktivitas dapat bersifat aktual (sebagai bahan penilaian manajer) atau prospektif (berawasan
kedepan, perencanaan).

Produktivitas suatu masukan biasanya diukur dengan menghitung rasio keluaran terhadap masukan:

Rasio produktivitas = Output/Input

Pengukuran Produktivitas Parsial

Mengukur rasio produktivitas

Asumsikan misal pada tahun 2007, salah satu pabrik lampu memproduksi 120.000 lampu gantung ruang
makan untuk pedagang grosir bangunan dan menggunakan 40.000 jam kerja. Rasio produktivitas tenaga
kerja adalah tiga lampu gantung per jam (120.000/40.000). Ini adalah ukuran operasional, karena
satuannya dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual setiap unit adalah $50 dan biaya tenaga kerja
adalah $12 per jam, maka output dan input dapat dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga
kerja, dinyatakan dalam istilah keuangan, adalah $12,50 pendapatan per dolar biaya tenaga kerja
($6,000,000/$480,000).
Pengukuran Parsial dan Mengukur Perubahan Efisiensi Produktif

Peningkatan atau penurunan efisiensi produktivitas dapat dibuat dengan mengukur perubahan produktivitas.
Ukuran produktivitas aktual saat ini dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya yang biasa
disebut sebagai periode dasar dan menetapkan tolok ukur, atau standar, untuk mengukur perubahan efisiensi
produktif.

Asumsikan bahwa tahun 2007 adalah periode dasar dan standar produktivitas tenaga kerja adalah tiga lampu
gantung per jam. Asumsikan lebih lanjut bahwa pada akhir tahun 2007, Ladd memutuskan untuk mencoba
prosedur baru untuk memproduksi dan merakit motor dengan harapan bahwa prosedur baru tersebut akan
menggunakan lebih sedikit tenaga kerja. Pada tahun 2008, terdapat 150.000 lampu gantung yang diproduksi
dengan menggunakan 37.500 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja pada tahun 2008 adalah empat
unit per jam (150.000/37.500). Perubahan produktivitas tersebut merupakan peningkatan produktivitas sebesar
satu unit per jam (dari tiga unit per jam pada tahun 2007 menjadi empat unit per jam pada tahun 2008).
Keuntungan Tindakan Parsial

Tindakan parsial memungkinkan manajer untuk fokus pada penggunaan masukan tertentu. Ukuran
parsial operasional memiliki keuntungan karena mudah diinterpretasikan oleh seluruh anggota organisasi
dan oleh karena itu mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas personel operasional. Misalnya,
buruh dapat berhubungan dengan unit yang diproduksi per jam atau unit yang diproduksi per pon bahan.
Kerugian dari Tindakan Parsial

Tindakan yang dilakukan secara parsial dan dilakukan sendiri-sendiri dapat menyesatkan. Penurunan
produktivitas suatu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan produktivitas input lainnya.

Misalnya, mengubah suatu proses sehingga tenaga kerja langsung membutuhkan waktu lebih sedikit
untuk merakit suatu produk dapat meningkatkan sisa dan limbah namun total output tidak berubah.
Pengukuran Produktivitas Total

Mengukur produktivitas untuk semua input sekaligus disebut pengukuran produktivitas total. Dalam
praktiknya, mungkin tidak perlu mengukur pengaruh seluruh masukan. Banyak perusahaan mengukur
produktivitas hanya pada faktor-faktor yang dianggap sebagai indikator relevan terhadap kinerja dan
keberhasilan organisasi.

Jadi, dalam istilah praktis, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai fokus pada
sejumlah input yang terbatas, yang secara total menunjukkan keberhasilan organisasi.
Pengukuran Produktivitas Profil

Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau vektor ukuran operasional parsial yang terpisah dan
berbeda. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan informasi tentang perubahan
produktivitas.

Meskipun analisis profil menunjukkan adanya trade-off, analisis tersebut tidak mengungkapkan apakah
trade-off tersebut baik atau buruk. Jika dampak ekonomi dari perubahan produktivitas positif, maka
trade-offnya baik; jika tidak, itu pasti dianggap buruk.
Pengukuran Produktivitas Terkait Keuntungan

Menilai dampak perubahan produktivitas terhadap laba saat ini adalah salah satu cara untuk menilai
perubahan produktivitas. Mengukur jumlah perubahan keuntungan yang disebabkan oleh perubahan
produktivitas didefinisikan sebagai pengukuran produktivitas terkait keuntungan.

Aturan Keterkaitan Laba: Untuk periode berjalan, hitung biaya input yang akan digunakan jika tidak ada
perubahan produktivitas, dan bandingkan biaya ini dengan biaya input yang sebenarnya digunakan.
Perbedaan biaya adalah jumlah perubahan keuntungan karena perubahan produktivitas.
Komponen Pemulihan Harga

Ukuran profit-linked menghitung jumlah perubahan laba dari periode dasar ke periode berjalan yang
disebabkan oleh perubahan produktivitas. Hal ini umumnya tidak akan sama dengan total perubahan
keuntungan antara dua periode.

Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait laba disebut komponen
pemulihan harga. Komponen ini adalah perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input, dengan
asumsi tidak ada perubahan produktivitas.
Kualitas dan Produktivitas

Meningkatkan kualitas dapat meningkatkan produktivitas, dan sebaliknya. Misalnya, jika pengerjaan
ulang dikurangi dengan memproduksi lebih sedikit unit cacat, maka lebih sedikit tenaga kerja dan lebih
sedikit bahan yang digunakan untuk menghasilkan keluaran yang sama. Mengurangi jumlah unit yang
rusak akan meningkatkan kualitas; mengurangi jumlah input yang digunakan akan meningkatkan
produktivitas.
Pembagian keuntungan

Gainsharing adalah pemberian insentif tunai kepada seluruh tenaga kerja perusahaan yang merupakan
kunci peningkatan kualitas dan produktivitas.

Misalnya, sebuah perusahaan memiliki target untuk mengurangi jumlah unit yang cacat sebesar 10
persen pada kuartal berikutnya untuk pabrik tertentu. Jika tujuannya tercapai, perusahaan
memperkirakan bahwa $1.000.000 akan dihemat (dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang
dan perbaikan bergaransi). Gainsharing memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada
karyawan sebesar persentase penghematan biaya, katakanlah 20 persen.