Rangkuman Materi

Managerial Accounting Hansen Mowen 8th Edition

Chapter 15

Dosen Pengampu :
Dr. Dra. Erwin Saraswati, M.Acc.

KELOMPOK 9
Anggota Kelompok :
Jason Felix Darius / 225020300111023
Abdul Aziz Rantisi / 225020307111046
Muhammad Raka Sigit A. / 225020300111020

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2023
 1. Identify and describe the four types of quality costs.
Definisi Kualitas
Kualitas merupakan ukuran relatif dari kebaikan. Secara operasional, produk atau
layanan yang berkualitas adalah produk yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.
Dengan demikian, produk atau layanan yang berkualitas adalah yang memenuhi atau
melampaui harapan pelanggan pada delapan dimensi berikut:

1. Kinerja: mengacu pada seberapa konsisten dan seberapa baik suatu produk berfungsi
2. Estetika: berkaitan dengan penampilan produk nyata (misalnya, gaya dan keindahan)
serta penampilan fasilitas, peralatan, personil, dan materi komunikasi yang terkait
dengan layanan.
3. Kemudahan Servis: mengukur kemudahan memelihara dan/atau memperbaiki produk
4. Fitur: mengacu pada karakteristik produk yang membedakan antara produk yang
secara fungsional serupa.
5. Keandalan: probabilitas bahwa produk atau jasa akan melakukan fungsi yang
dimaksudkan untuk jangka waktu tertentu
6. Daya Tahan: sebagai lamanya waktu suatu produk berfungsi
7. Kualitas kesesuaian: ukuran bagaimana suatu produk memenuhi spesifikasinya
8. Kesesuaian untuk digunakan: kesesuaian produk untuk menjalankan fungsi yang
diiklankan.

Produk cacat adalah salah satu yang tidak sesuai dengan spesifikasi. Nol cacat berarti
bahwa semua produk sesuai dengan spesifikasi.

Penetapan Biaya Kualitas / quality cost

● Biaya kualitas adalah biaya kualitas adalah biaya yang dikeluarkan karena terdapat
kemungkinan kualitas yang buruk mungkin ada atau memang ada
● Biaya kualitas terkait dengan dua sub kategori aktivitas yang berhubungan dengan
kualitas: aktivitas pengendalian dan aktivitas kegagalan.
● Empat kategori biaya kualitas:
○ biaya pencegahan
○ biaya penilaian
○ biaya kegagalan internal
○ biaya kegagalan eksternal

Biaya pencegahan adalah biaya yang dikeluarkan untuk mencegah kualitas yang
buruk dalam produk atau jasa yang dihasilkan. Contoh biaya pencegahan adalah rekayasa
kualitas, program pelatihan kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, evaluasi dan
pemilihan pemasok, audit kualitas, lingkaran kualitas, uji coba lapangan, dan tinjauan desain.
Biaya penilaian adalah biaya yang dikeluarkan untuk menentukan apakah produk dan
jasa sesuai dengan kebutuhan mereka atau kebutuhan pelanggan. Contohnya termasuk
memeriksa dan menguji bahan, inspeksi pengemasan, mengawasi kegiatan penilaian,
penerimaan produk, penerimaan proses, peralatan pengukuran (inspeksi dan pengujian), dan
dukungan dari luar. Dua istilah ini memerlukan penjelasan lebih lanjut.
 Biaya kegagalan internal adalah biaya yang terjadi ketika produk dan jasa tidak
sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Mendeteksi ketidaksesuaian terjadi
sebelum produk dikirim atau dikirimkan ke pihak luar. Kegagalan ini terdeteksi oleh kegiatan
penilaian. Contoh biaya kegagalan internal adalah skrap, pengerjaan ulang, waktu henti
(karena cacat), inspeksi ulang, pengujian ulang, dan perubahan desain. Biaya ini hilang jika
tidak ada cacat.
Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika produk dan layanan gagal memenuhi
persyaratan atau memenuhi kebutuhan pelanggan setelah dikirimkan ke pelanggan.
Contohnya termasuk penjualan yang hilang karena kinerja produk yang buruk dan
pengembalian dan tunjangan karena kualitas yang buruk, garansi, perbaikan, kewajiban
produk, ketidakpuasan pelanggan, kehilangan pangsa pasar, dan penyesuaian keluhan. Biaya
kegagalan eksternal, seperti biaya kegagalan internal, hilang jika tidak ada cacat.

Mengukur Biaya Kualitas

Biaya kualitas juga dapat diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati atau
disembunyikan. Biaya kualitas yang dapat diamati adalah biaya yang tersedia dari catatan
akuntansi organisasi. Biaya kualitas tersembunyi adalah biaya peluang yang dihasilkan dari
kualitas yang buruk.
Tiga metode untuk mengukur biaya tersembunyi:
1. Metode Pengganda / multiplier methode
Metode pengganda mengasumsikan bahwa biaya kegagalan total hanyalah
beberapa kelipatan dari biaya kegagalan yang diukur:

Total biaya kegagalan eksternal = k x biaya kegagalan eksternal terukur

k = efek pengganda.

Nilai k didasarkan pada pengalaman. Misalnya, Westinghouse Electric

melaporkan nilai k antara 3 dan 4, Jadi, jika biaya kegagalan eksternal yang diukur
adalah $2 juta, biaya kegagalan eksternal aktual adalah antara $6 juta dan $8 juta.

2. Metode Riset Pasar / market research

Metode riset pasar formal digunakan untuk menilai pengaruh kualitas yang
buruk terhadap penjualan dan pangsa pasar. Survei pelanggan dan wawancara dengan
anggota tenaga penjualan perusahaan dapat memberikan wawasan yang signifikan
tentang besarnya biaya tersembunyi perusahaan. Hasil riset pasar dapat digunakan
untuk memproyeksikan kerugian laba di masa depan yang disebabkan oleh kualitas
yang buruk.
3. Fungsi Penurunan Kualitas Taguchi / Taguchi Quality Loss Fnuction
Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan bahwa setiap variasi dari nilai target
karakteristik kualitas menyebabkan biaya kualitas tersembunyi. Selanjutnya, biaya
kualitas tersembunyi meningkat secara kuadratik karena nilai aktual menyimpang dari
nilai target. Fungsi penurunan kualitas Taguchi, yang diilustrasikan pada Tampilan
15-1 di bawah dapat dijelaskan dengan persamaan berikut:

Keterangan:
k = Konstanta proporsionalitas bergantung pada struktur biaya kegagalan
eksternal organisasi
y = Nilai aktual dari karakteristik kualitas
T = Nilai target karakteristik kualitas
L = Penurunan kualitas

● Tampilan 15-1 menunjukkan bahwa biaya kualitas adalah nol pada nilai target
dan meningkat secara simetris, pada tingkat yang meningkat, karena nilai
aktual bervariasi dari nilai target.
● Asumsikan k = $400 dan T= berdiameter 10 inci. Tampilan 15-2
mengilustrasikan perhitungan penurunan kualitas untuk empat unit.
● Perhatikan bahwa biaya menjadi empat kali lipat ketika penyimpangan dari
target berlipat ganda (dari unit 2 ke 3). Perhatikan juga bahwa rata-rata deviasi
kuadrat dan kerugian rata-rata per unit dapat dihitung. Rata-rata ini dapat
digunakan untuk menghitung total biaya kualitas tersembunyi yang diharapkan
untuk suatu produk. Jika, misalnya, total unit yang diproduksi adalah 2.000
dan deviasi kuadrat rata-rata adalah 0,025, maka biaya yang diharapkan per
unit adalah $10 (0,025 x $400), dan total kerugian yang diharapkan untuk
 2.000 unit akan menjadi $20.000 ($10 x 2.000). Untuk menerapkan fungsi
kerugian Taguchi, nilai k harus diperkirakan. Nilai k dihitung dengan
membagi perkiraan biaya pada salah satu batas spesifikasi dengan deviasi
kuadrat batas dari nilai target:

Ini berarti bahwa kita masih harus memperkirakan kerugian untuk penyimpangan
tertentu dari nilai target. Salah satu dari dua metode pertama, metode pengganda atau metode
riset pasar, dapat digunakan untuk membantu dalam estimasi ini (kebutuhan penilaian satu
kali). Setelah k diketahui, biaya kualitas tersembunyi dapat diperkirakan untuk setiap tingkat
variasi dari nilai target.

2. Prepare a quality cost report, and differentiate between acceptable quality

level and the view espoused by total quality control

Reporting Quality Cost Information

Sistem pelaporan biaya kualitas sangat penting bagi organisasi yang dalam
meningkatkan dan mengendalikan biaya kualitas. Langkah pertama dan paling sederhana
dalam menciptakan sistem seperti itu adalah menilai biaya kualitas aktual saat ini. Daftar
terperinci dari biaya kualitas aktual berdasarkan kategori dapat memberikan dua wawasan
penting yaitu mengungkapkan besarnya biaya kualitas di setiap kategori yang berguna bagi
manajer untuk menilai dampak keuangan. Kedua, menunjukkan distribusi biaya kualitas
berdasarkan kategori yang membuat manajer dari menilai kepentingan relatif dari setiap
kategori.

Quality Cost Reports

Signifikansi finansial dari biaya kualitas dapat dinilai lebih mudah dengan
menyatakan biaya sebagai persentase dari penjualan aktual. Tampilan 15-3, misalnya,
melaporkan biaya kualitas Ladd Lighting Corporation yang mewakili hampir 15 persen dari
penjualan untuk fiskal 2008. Mengingat aturan praktis bahwa biaya kualitas tidak boleh lebih
dari sekitar 2,5 persen, Ladd Lighting memiliki banyak kesempatan untuk meningkatkan
keuntungan dengan menurunkan biaya kualitas.

Wawasan tambahan mengenai distribusi relatif dari biaya kualitas dapat diwujudkan dengan
pembuatan diagram lingkaran. Perhatikan bahwa biaya kegagalan mencapai sekitar 45% dari
total biaya kualitas. Ketika biaya kualitas dikurangi menjadi sekitar 2,5% dari penjualan,
biaya kegagalan mewakili sekitar 15-20% dari total biaya, atau sekitar 0,5% dari penjualan.
Manajer, tentu saja, memiliki tanggung jawab untuk menilai tingkat kualitas yang optimal
dan menentukan jumlah relatif yang harus dikeluarkan untuk setiap kategori. Ada dua
pandangan mengenai biaya kualitas yang optimal: pandangan tradisional, menyerukan tingkat
kualitas yang dapat diterima, dan pandangan kontemporer, disebut sebagai kontrol kualitas
total. Setiap tampilan menawarkan wawasan manajer tentang bagaimana biaya kualitas harus
dikelola.
 Quality Cost Function: Acceptable Quality View

Acceptable Quality View mengasumsikan bahwa ada trade-off antara biaya

pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya kegagalan
harus menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada peningkatan biaya
pengendalian yang sesuai, perusahaan harus terus meningkatkan upayanya untuk mencegah
atau mendeteksi unit yang tidak sesuai. Akhirnya, terdapat suatu titik di mana setiap
peningkatan tambahan dalam upaya ini lebih mahal daripada pengurangan biaya kegagalan.
Titik ini mewakili tingkat minimum dari total biaya kualitas. Titik ini adalah keseimbangan
optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan dan mendefinisikan apa yang dikenal
sebagai Acceptable Quality View (AQL).

Dalam Tampilan 15.5, terdapat dua fungsi biaya diasumsikan: satu untuk biaya
kontrol dan satu untuk biaya kegagalan. Diasumsikan juga bahwa persentase unit yang rusak
meningkat seiring dengan menurunnya jumlah yang dikeluarkan untuk kegiatan pencegahan
dan penilaian. Di sisi lain, biaya kegagalan meningkat dengan meningkatnya jumlah unit
yang rusak. Dari fungsi biaya kualitas total, kita melihat bahwa biaya kualitas total menurun
ketika kualitas meningkat hingga suatu titik. Setelah itu, tidak ada perbaikan lebih lanjut yang
mungkin dilakukan. Tingkat optimal unit cacat diidentifikasi, dan perusahaan bekerja untuk
mencapai tingkat ini. Tingkat unit cacat yang diizinkan ini adalah tingkat kualitas yang dapat
diterima.

Quality Cost Function: Zero-Defects View

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam
pengertian klasik, suatu produk dikatakan cacat jika berada di luar batas toleransi untuk
karakteristik kualitas. Berdasarkan pandangan ini, biaya kegagalan terjadi hanya jika produk
gagal memenuhi spesifikasi dan ada trade-off yang optimal antara biaya kegagalan dan
pengendalian. Model ini berlaku di dunia kontrol kualitas sampai akhir 1970-an, ketika model
AQL ditantang oleh model zero-defects.
 Pada dasarnya, model tanpa cacat membuat klaim bahwa mengurangi unit yang tidak
sesuai menjadi nol adalah biaya yang menguntungkan. Perusahaan yang memproduksi lebih
sedikit unit yang tidak sesuai menjadi lebih kompetitif dibandingkan dengan perusahaan yang
melanjutkan model AQL tradisional. Pada pertengahan 1980-an, model tanpa cacat diambil
satu langkah lebih jauh oleh model kualitas yang kuat, yang menantang definisi unit yang
cacat. Menurut pandangan yang kuat, kerugian dialami dari menghasilkan produk yang
bervariasi dari nilai target, dan semakin jauh jarak dari nilai target, semakin besar
kerugiannya. Selain itu, kerugian tetap terjadi meskipun penyimpangan tersebut masih dalam
batas spesifikasi. Model tanpa cacat mengecilkan biaya kualitas dan juga potensi
penghematan dari upaya yang lebih besar untuk meningkatkan kualitas. Dengan demikian,
model kualitas yang kuat memperketat definisi unit yang rusak, memperhalus pandangan
tentang biaya kualitas, dan mengintensifkan perlombaan kualitas.

Untuk perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang sangat kompetitif, kualitas
dapat menawarkan keunggulan kompetitif yang penting. Jika pandangan kualitas yang kuat
benar, maka perusahaan dapat memanfaatkannya, mengurangi jumlah unit yang rusak
(didefinisikan dengan kuat) sekaligus menurunkan total biaya kualitas mereka. Inilah yang
tampaknya terjadi pada perusahaan-perusahaan yang berusaha untuk mencapai keadaan tanpa
cacat yang kuat (yaitu, keadaan tanpa toleransi) untuk produk mereka. Tingkat optimal untuk
biaya kualitas adalah di mana produk diproduksi yang memenuhi nilai targetnya. Pencarian
untuk menemukan cara untuk mencapai nilai target menciptakan dunia kualitas yang dinamis,
sebagai lawan dari dunia kualitas statis AQL.

Dynamic Nature of Quality Costs

Penemuan bahwa trade-off antara kategori biaya kualitas dapat dikelola secara
berbeda dari apa yang tersirat oleh hubungan yang digambarkan dalam Tampilan 15-5 analog
dengan penemuan bahwa trade-off biaya persediaan dapat dikelola secara berbeda dari apa
yang model persediaan tradisional (EOQ) tersirat. Pada dasarnya, apa yang terjadi adalah
ketika perusahaan meningkatkan biaya pencegahan dan penilaian mereka dan mengurangi
biaya kegagalan mereka, mereka menemukan bahwa mereka kemudian dapat mengurangi
biaya pencegahan dan penilaian. Apa yang awalnya tampak sebagai trade-off ternyata
menjadi pengurangan permanen dalam biaya untuk semua kategori biaya kualitas. Tampilan
15-6 menampilkan perubahan dalam hubungan biaya kualitas. Meskipun menunjukkan fungsi
biaya kualitas total yang konsisten dengan hubungan biaya kualitas yang dijelaskan, ada
beberapa perbedaan utama. Pertama, biaya pengendalian tidak meningkat tanpa batas saat
mendekati keadaan tanpa cacat yang kuat. Kedua, biaya pengendalian dapat meningkat dan
kemudian menurun saat mendekati kondisi robust. Ketiga, biaya kegagalan dapat didorong ke
nol.
 Misalkan, misalnya, sebuah perusahaan telah memutuskan untuk meningkatkan
kualitas input materialnya melalui penerapan program pemilihan pemasok. Tujuannya adalah
untuk mengidentifikasi dan menggunakan pemasok yang bersedia memenuhi standar kualitas
tertentu. Saat perusahaan bekerja untuk mengimplementasikan program ini, biaya tambahan
mungkin timbul (misalnya, peninjauan pemasok, komunikasi dengan pemasok, negosiasi
kontrak, dan sebagainya). Dan, pada awalnya, biaya pencegahan dan penilaian lainnya dapat
berlanjut pada tingkat saat ini. Namun, setelah program sepenuhnya dilaksanakan dan bukti
muncul bahwa biaya kegagalan berkurang (misalnya, lebih sedikit pengerjaan ulang, lebih
sedikit keluhan pelanggan, dan lebih sedikit perbaikan), maka perusahaan dapat memutuskan
untuk mengurangi inspeksi bahan yang masuk, mengurangi tingkat aktivitas penerimaan
produk, dan sebagainya. Efek bersihnya adalah pengurangan di semua kategori biaya
kualitas. Dan kualitas telah meningkat!
Contoh ini konsisten dengan strategi untuk mengurangi biaya kualitas yang
direkomendasikan oleh American Society for Quality Control: Strategi untuk mengurangi
biaya kualitas cukup sederhana:
1. melakukan serangan langsung pada biaya kegagalan dalam upaya untuk
mendorongnya ke nol
2. berinvestasi dalam kegiatan pencegahan yang “benar” untuk menghasilkan
perbaikan
3. mengurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai
4. terus mengevaluasi dan mengarahkan kembali upaya pencegahan untuk
mendapatkan peningkatan lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis
bahwa: Untuk setiap kegagalan ada akar penyebabnya, penyebabnya dapat
dicegah, dan pencegahan selalu lebih murah.
Activity-Based Management and Optimal Quality Costs (Manajemen Berbasis
Aktivitas dan Biaya Kualitas Optimal)

Manajemen berbasis aktivitas mengklasifikasikan aktivitas sebagai nilai tambah

(value added) dan tidak bernilai tambah (non-value added) dan hanya menyimpan aktivitas
yang menambah nilai. Setelah aktivitas diidentifikasi untuk setiap kategori, penggerak
sumber daya dapat digunakan untuk meningkatkan pembebanan biaya ke aktivitas individu.
Akar (biaya) penggerak juga dapat diidentifikasi, terutama untuk kegiatan kegagalan, dan
digunakan untuk membantu manajer memahami apa yang menyebabkan biaya kegiatan.
Beberapa aktivitas pengendalian memiliki nilai tambah tetapi dapat dilakukan secara
tidak efisien, dan biaya yang disebabkan oleh ketidakefisienan tidak memiliki nilai tambah.
Dengan demikian, biaya untuk kategori ini harus dikurangi ke tingkat yang lebih rendah.

Analisis Tren
Setelah langkah-langkah peningkatan kualitas dilakukan, penting untuk menentukan
apakah biaya kualitas dikurangi seperti yang direncanakan. Akan berguna untuk memiliki
gambaran tentang bagaimana program peningkatan kualitas telah dilakukan sejak awal.
Grafiknya disebut laporan tren kualitas multi-periode (multiple-period quality trend report).
Dengan memplot biaya kualitas sebagai persentase penjualan terhadap waktu, tren
keseluruhan dalam program kualitas dapat dinilai. Tahun pertama yang diplot adalah tahun
sebelum pelaksanaan program peningkatan mutu.

Asumsikan bahwa salah satu tanaman Ladd telah mengalami hal berikut:
 2004 menjadi tahun 0, 2005 menjadi tahun 1, dan seterusnya. Tahun waktu diplot
pada sumbu horizontal dan persentase penjualan pada sumbu vertikal. Grafik menunjukkan
bahwa telah terjadi tren penurunan yang stabil dalam biaya kualitas yang dinyatakan sebagai
persentase dari penjualan. Grafik juga mengungkapkan bahwa masih ada banyak ruang untuk
perbaikan menuju persentase target jangka panjang.
Untuk setiap kategori kualitas individu, asumsikan bahwa setiap kategori dinyatakan
sebagai persentase penjualan untuk periode waktu yang sama.

Kita dapat melihat bahwa perusahaan telah berhasil secara dramatis dalam
mengurangi kegagalan eksternal dan internal. Lebih banyak uang dihabiskan untuk
pencegahan (jumlahnya berlipat ganda sebagai persentase). Biaya penilaian telah meningkat
dan kemudian menurun.
 3. Tell why quality cost information is needed, and show how it is used. Using
Quality Cost Information (Menggunakan Informasi Biaya Kualitas)

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk meningkatkan dan
memfasilitasi perencanaan manajerial, pengendalian, dan pengambilan keputusan. Skenario
berikut menggambarkan kegunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan penetapan harga
strategis dan analisis profitabilitas dari desain produk baru.

Skenario A mengilustrasikan bahwa informasi biaya kualitas dan implementasi

program pengendalian kualitas total berkontribusi pada keputusan strategis yang signifikan.
Ini juga menunjukkan bahwa peningkatan kualitas bukanlah solusi karena pengurangan tidak
cukup besar untuk menanggung pengurangan harga penuh. Keuntungan produktivitas
lainnya, seperti yang dijanjikan oleh rekayasa, akan diperlukan untuk memastikan
kelangsungan jangka panjang dari lini produk. Skenario B: Menganalisis Produk Baru
Skenario B menggambarkan pentingnya mengklasifikasikan biaya kualitas lebih lanjut
dengan sebuah perilaku. Skenario ini juga memperkuat pentingnya mengidentifikasi dan
melaporkan biaya kualitas secara terpisah. Produk baru dirancang untuk mengurangi biaya
kualitas dengan mengetahui biaya kualitas yang sebelumnya telah ditetapkan. Melaporkan
biaya kualitas agar dapat digunakan untuk pengambilan keputusan hanyalah satu tujuan dari
sistem penetapan biaya kualitas yang baik. Tujuan lain adalah mengendalikan biaya-faktor
kualitas yang penting untuk membantu mendapatkan hasil yang diharapkan dari pengambilan
keputusan

4. Explain what productivity is, and calculate the impact of productivity changes on
profits.

Produktivitas berkaitan dengan menghasilkan output secara efisien, dan secara khusus
membahas hubungan output dan input yang digunakan untuk menghasilkan output. Biasanya,
kombinasi atau campuran input yang berbeda dapat digunakan untuk menghasilkan output
tertentu. Efisiensi produktif total adalah titik di mana dua kondisi dipenuhi yaitu:
1. Untuk setiap campuran input yang akan menghasilkan output tertentu, tidak lebih dari
satu setiap input yang digunakan untuk menghasilkan output
2. Mengingat campurannya yang memenuhi kondisi pertama, campuran yang paling
murah dipilih.
Syarat pertama adalah didorong oleh hubungan teknis, oleh karena itu, disebut
sebagai efisiensi teknis. Melihat aktivitas sebagai input, kondisi pertama mengharuskan
penghapusan semua aktivitas yang tidak bernilai tambah dan melakukan aktivitas bernilai
tambah dengan jumlah minimal diperlukan untuk menghasilkan output yang diberikan.
Kondisi kedua didorong oleh hubungan harga input, oleh karena itu, disebut sebagai efisiensi
trade-off input. Harga input menentukan proporsi relatif dari setiap input yang harus
digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap ini menciptakan inefisiensi trade-off input.
Program peningkatan produktivitas berusaha untuk bergerak menuju keadaan produktif total
efisiensi. Perbaikan teknis dalam produktivitas dapat dicapai dengan menggunakan lebih
sedikit input untuk menghasilkan output yang sama atau dengan memproduksi lebih banyak
output dengan menggunakan input yang sama input atau lebih banyak output dengan input
yang relatif lebih sedikit. Exhibit 15-9 mengilustrasikan tiga cara untuk mencapai
peningkatan teknis efisiensi.

Technical efficiency improvmensts : panel A

Technical efficiency improvmensts : panel B

Technical efficiency improvmensts : panel C

 Peningkatan produktivitas juga dapat dicapai dengan menukar input yang lebih mahal
untuk input yang lebih murah. Meskipun meningkatkan efisiensi teknis adalah apa yang
kebanyakan orang pikirkan ketika meningkatkan produktivitas disebutkan, input trade off
efisiensi dapat menawarkan peluang yang signifikan untuk meningkatkan efisiensi ekonomi
secara keseluruhan.
Pengukuran Produktivitas
Parsial Pengukuran produktivitas hanyalah penilaian kuantitatif produktivitas
perubahan. Tujuannya adalah untuk menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau
menurun. Pengukuran produktivitas bisa aktual atau prospektif. Produktivitas adalah
pengukuran yang memungkinkan manajer untuk menilai, memantau, dan mengontrol
perubahan. Secara khusus, pengukuran prospektif memungkinkan manajer untuk
membandingkan relative manfaat dari kombinasi input yang berbeda, memilih input dan
campuran input yang memberikan manfaat terbesar. Ukuran produktivitas dapat
dikembangkan untuk setiap input secara terpisah atau untuk semua input secara
bersama-sama. Mengukur produktivitas untuk satu input pada satu waktu disebut pengukuran
produktivitas parsial.

Pengukuran Produktivitas Parsial Didefinisikan dari satu input biasanya diukur

dengan menghitung rasio output ke input:
Rasio produktivitas = Output/Input

Karena produktivitas hanya satu input yang diukur, ukurannya disebut ukuran
produktivitas parsial. Jika output dan input diukur secara fisik kuantitas, maka kita memiliki
ukuran produktivitas operasional. Jika keluaran atau masukan dinyatakan dalam dolar, maka
kita memiliki ukuran produktivitas keuangan.
 Pengukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif, Cara
mengukur perubahannya yaitu ukuran produktivitas saat ini dibandingkan dengan ukuran
produktivitas sebelumnya. Periode sebelumnya disebut periode dasar sebagai tolok ukur atau
standar, untuk mengukur perubahan efisiensi produktif. Periode sebelumnya dapat setiap
periode yang diinginkan seperti: tahun sebelumnya, minggu sebelumnya, atau bahkan periode
di mana batch produk terakhir diproduksi. Untuk evaluasi strategis, periode dasar yang
biasanya dipilih adalah tahun sebelumnya. Untuk operasional kontrol, periode dasar
cenderung mendekati periode saat ini — seperti batch produk sebelumnya atau minggu
sebelumnya.

Keuntungan dari Tindakan Parsial Tindakan parsial memungkinkan manajer untuk

fokus pada penggunaan input tertentu. Pengoperasian tindakan parsial memiliki keuntungan:
mudah ditafsirkan oleh semua orang di dalam organisasi dan oleh karena itu mudah
digunakan untuk menilai kinerja produktivitas personel operasi. Misalnya tenaga kerja yang
dapat berhubungan dengan unit yang diproduksi per jam atau unit yang diproduksi per pon
bahan. Dengan demikian, langkah-langkah operasional parsial memberikan umpan balik
bahwa personel operasi dapat berhubungan dengan dan memahami—langkah-langkah yang
berhubungan dengan input spesifik lebih yang mereka kendalikan. Ini meningkatkan
kemungkinan bahwa mereka akan diterima oleh personel operasi. Selanjutnya, untuk
pengendalian operasional, standar kinerja seringkali sangat pendek. Misalnya, standar dapat
menjadi produktivitas rasio batch barang sebelumnya. Dengan menggunakan standar ini, tren
produktivitas dalam tahun dapat dilacak.
Kerugian Tindakan Parsial, yaitu digunakan secara terpisah yang dimana bisa
menyesatkan. Penurunan produktivitas satu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan
produktivitas orang lain. Pertukaran seperti itu diinginkan jika biaya keseluruhan menurun,
tetapi efeknya akan hilang dengan menggunakan salah satu ukuran parsial. Sebagai contoh,
mengubah proses sehingga pekerja langsung membutuhkan lebih sedikit waktu untuk merakit
produk dapat meningkatkan scrap dan limbah sambil membiarkan total output tidak berubah.
Produktivitas tenaga kerja meningkat, tetapi penggunaan material secara produktif telah
menurun. Jika peningkatan biaya limbah dan skrap melebihi penghematan tenaga kerja yang
menurun, produktivitas keseluruhan telah menurun.

Pengukuran Produktivitas Total, mengukur produktivitas untuk semua input

sekaligus disebut pengukuran produktivitas total.
1. Pengukuran Produktivitas Profil
Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau vektor ukuran operasional parsial
yang terpisah dan berbeda. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan
informasi tentang perubahan produktivitas. Untuk mengilustrasikan pendekatan profil, kita
hanya akan menggunakan dua input: tenaga kerja dan material.
 2. Pengukuran Produktivitas Terkait Laba
Mengukur jumlah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas
didefinisikan sebagai pengukuran produktivitas terkait laba.
Aturan Kaitan Laba: Untuk periode saat ini, hitung biaya input yang akan digunakan
jika tidak ada perubahan produktivitas, dan bandingkan biaya ini dengan biaya input yang
sebenarnya digunakan. Selisih biaya adalah jumlah laba yang berubah karena perubahan
produktivitas.

3. Komponen Pemulihan Harga Selisih antara perubahan laba total dan

perubahan produktivitas terkait laba disebut komponen pemulihan harga. Ini mengukur
kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input, dengan asumsi
tidak ada perubahan produktivitas. Peningkatan pendapatan tidak akan cukup untuk menutup
kenaikan biaya input. Penurunan produktivitas hanya memperburuk masalah pemulihan
harga. Namun, perhatikan bahwa peningkatan produktivitas dapat digunakan untuk
mengimbangi kerugian pemulihan harga.

4. Kualitas dan Produktivitas Meningkatkan kualitas dapat meningkatkan

produktivitas, dan sebaliknya. Karena sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi
jumlah sumber daya yang digunakan untuk memproduksi dan menjual output organisasi, hal
itu akan meningkatkan produktivitas. Dengan demikian, peningkatan kualitas umumnya akan
tercermin dalam ukuran produktivitas.