Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan

Pengendalian

MATA KULIAH : AKUNTANSI MANAJEMEN

DOSEN PENGAJAR : Antonius GS,SE,M.Sc,Ak, CA

OLEH
MUHAMMAD DIMAS LUTHFIANSYAM (C1C115091)
MUHAMMAD HABIBULLAH FAUZI (C1C115092)
MUHAMMAD REZA NURHAFI (C1C115225)
MUHAMMAD RUZAINI (C1C115032)
MUHAMMAD SARIF PADILLAH (C1C115033)
MUHAMMAD WAHYU KURNIAWAN (C1C115099)

KELOMPOK 3
KELAS C
S1 AKUNTANSI

UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
2017/2018
Pengukuran Biaya Kualitas
Memberi perhatian yang lebih besar pada kualitas dapat meningkatkan profitabilitas.
Peningkatan kualitas dapat meningkatkan profitabilitas melalui dua cara yaitu : meningkatkan
permintaan pelanggan dan mengurangi biaya.
A. Definisi Kualitas
Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas sebagai
kebaikan merupakan makna yang sangat umum yang tidak memiliki makna operasional.
Secara operasional, produk dan jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau
melebihi harapan pelanggan. Akan tetapi, apa yang dimaksud dengan harapan pelanggan
dapat digambarkan melalui atribut-atribut kualitas atau yang sering disebut dimensi
kualitas, yang meliputi delapan dimensi, yaitu:
 Kinerja
 Estetika
 Kemudahan perawatan dan perbaikan
 Fitur
 Keandalan
 Tahan lama
 Kualitas kesuaian
 Kecocokan penggunaan.
Dengan demikian, perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari
delapan dimensi tersebut di atas sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya.
Menyediakan produk yang kualitasnya lebih baik daripada pesaing bearti mengungguli
produk pesaing, setidaknya dalam satu dimensi. Sementara itu, kinerja dimensi lainnya
tetap setara.
B. Definisi Biaya Kualitas
Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat
produk yang kualitasnya buruk. Definisi ini mengimplikasikan bahwa biaya kualitas
berhubungan dengan subkategori dari kegiatan yang terkait dengan kualitas yaitu
kegiatan pengendalian dan kegiatan karena kegagalan. Kegiatan pengendalian dilakukan
oleh suatu perusahaan untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk. Biaya
pengendalian adalah biaya yang dikeluarkan untuk menjalankan kegiatan pengendalian.
Kegiatan karena kegagalan dilakukan oleh perusahaan atau pelanggannya untuk
merespon kualitas yang buruk. Biaya kegagalan adalah biaya yang dikeluarkan
perusahaan karena telah terjadi kegagalan dalam kegiatan. Definisi mengenai kegiatan
yang berhubungan dengan kualitas juga menunjukkan empat kategori biaya kualitas:
biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal, dan biaya kegagalan
eksternal.
C. Mengukur Biaya Kualitas
Biaya kualitas bisa juga diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati atau
tersembunyi. Biaya kualitas dapat diamati (observable quality costs) adalah biaya-biaya
yang tersedia atau dapat diperoleh dari catatan akuntansi perusahaan. Biaya kualitas yang
tersembunyi (hidden costs) adalah biaya kesempatan atau oportunitas yang terjadi karena
kualitas yang buruk (tidak disajikan dalam catatan akuntansi). Meskipun mengestimasi
biaya kualitas yang tersembunyi sulit dilakukan, ada 3 metode yang disarankan untuk
tujuan tersebut, yaitu metode pengali (multiplier method), metode penelitian pasar
(market research method), dan fungsi kerugian kualitas Taguchi (Taguchi quality loss
function).
1. Metode Pengali mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari
biaya-biaya kegagalan yang terukur.
Total biaya kegagalan eksternal = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)
Dimana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman.
2. Metode penelitian pasar formal digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk
terhadap penjualan dan pangsa pasar. Survei pelanggan dan wawancara dengan
anggota tim penjualan perusahaan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik
terhadap besarnya biaya tersembunyi perusahaan. Hasil penelitian pasar dapat
digunakan untuk memproyeksikan hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang
buruk.
3. Fungsi kerugian kualitas Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai
target suatu karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang
tersembunyi. Selanjutnya, biaya kualitas yang tersembunyi meningkat secara kuadrat
saat nilai aktual menyimpang dari nilai target. Fungsi kerugian kualitas Taguchi dapat
diperjelas sebagai berikut.
L(y) = k(y – T)2
Dimana:
k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya
kegagalan eksternal perusahaan
y = nilai aktual dari karakteristik kualitas
 T = nilai target dari karakteristik kualitas
L = kerugian kualitas
Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi. Nilai k
dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu
dengan deviasi kuadrat dari batas nilai target.
k = c/d2
dimana:
c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah
d = jarak batas dari nilai target
Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target.
Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode penelitian pasar,
dapat digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu
diperlukan). Jika k diketahui, maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk
setiap tingkat penyimpangan dari nilai target.

Pelaporan Biaya Kualitas

Sebuah sistem pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang

menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah

pertama dan paling sederhana dalam menciptakan sistem semacam itu adalah menilai biaya

kualitas aktual saat ini. Pencatatan biaya aktual secara terperinci berdasarkan kategorinya

dapat memberikan dua masukan pandangan penting. Pertama, catatan tersebut

mengungkapkan besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memungkinkan para

manajer menilai dampak keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya

kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relative

dari setiap kategori.

A. Laporan Biaya Kualitas

Pentingnya biaya kualitas terhadap segi keungan perusahaan dapat dinilai lebih

mudah dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentasi dari penjualan aktual.

Tampilan 1 dibawah ini ,sebagai contoh, melaporkan biaya kualitas Ladd Lighting
Corporation yang mencakup hampir 15% dari penjualan untuk tahun fiscal 2008. Mengacu

pada prinsip yang berlaku umum, biaya kualitas sebaiknya kurang dari 2,5%, Ladd

Lighting Corporation memiliki kesempatan yang baik untuk meningkatkan laba dengan

mengurangi biaya kualitas. Akan tetapi, pengurangan biaya ini seharusnya melalui

perbaikan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya peningkatan kualitas

merupakan strategi yang dapat mengakibatkan bencana.

Ladd Lighting Corporation

Laporan Biaya Kualitas
untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008
Biaya Persentase
Kualitas (%)
Dari
penjualan
Biaya Pencegahan :
Pelatihan kualtias 350.000
Rekayasa keandalan 800.000 1.150.000 5,18%
Biaya Penilaian :
Pemeriksaan Bahan 200.000
Baku
Penerimaan Produk 100.000
Penerimaan Proses 380.000 680.000 3,06
Biaya kegagalan
internal :
Sisa Bahan 500.000
Pengerjaan Ulang 350.000 850.000 3,82
Biaya kegagalan
eksternal :
Kebutuhan pelanggan 250.000
Garansi 250.000
Perbaikan 150.000 650.000 2,93
Total biaya kualitas 3.330.000 14,90%
Penjualan aktual
22.200.000
3.330.000/22.200.000 = 15% perbedaan disebabkan oleh
pembulatan
Tampilan 1

Pandangan tambahan mengenai distribusi relative biaya kualitas dapat diperoleh

dengan membuat bagan lingkaran. Tampilan 2 dibawah ini mengilutrasikan bagan tersebut

dengan menggunakan biaya kualitas yang dilaporkan pada Tampilan 1. Para manajer tentu
memiliki tanggung jawab dalam menilai tingkat kualitas optimal dan menetapkan jumlah

relative yang seharusnya dikeluarkan untuk setiap kategori. Ada dua pandangan mengenai

biaya kualitas optimal, yaitu pandangantradisional yang mengacu pada pencapaian tingkat

kualitas yang dapat diterima dan pandangan kontemporer yang dikenal sebagai

pengendalian kualitas total. Setiap pandangan menawarkan kepada para manajer masukan

pandangan tentang bagaimana biaya kualitas sebaiknya dikelola.

Kegagalan
Eksternal, 19.5%

Pencegahan, 34.5%

Kegagalan Internal,
25.6%

Penilaian, 20.4%

Tampilan 2

B. Fungsi Biaya Kualitas : Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

Pandangan kualitas yang dapat diterima mengasumsikan terdapat perbandingan

terbalik antara biaya pngendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian

meningkat, biaya kegagalan seharusnya menurun. Selama penurunan biaya kegagalan

lebih besar daripada kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan

usahanya untuk mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya,

akan dicapai suatu titik di mana kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut

menimbulkan biaya yang lebih besar daripada penurunan biaya kegagalan. Titik ini

mewakili tingkat minimum dari total biaya kualitas. Hal ini merupakan perbandingan
optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan, serta mendefinisikan apa yang

dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level-AQL).

C. Fungsi Biaya Kualitas : Pandangan Cacat-Nol

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam

pengertian klasik, sebuah produk dikatakan cacat bila kualitasnya berada di luar batas

toleransi suatu karakteristik kualitas. Menurut pandangan ini, biaya kegagalan timbul

hanya jika produk tidak sesuai dengan spefikasi dan terdapat perbandingan terbalik

optimal antara biaya kegagalan dan biaya pengendalian. Pandangan AQL megizinkan,

bahkan mendukung diproduksinya sejumlah barang cacat tertentu. Model ini digunakan

dalam model pengendalian kualitas hingga akhir 1970-an ketika model AQL ditantang

oleh model model cacat nol (zero-defect model). Intinya, model cacat nol menyatakan

keunggulan biaya akan diperoleh dengan mengurangi unit cacat hingga nol. Perusahaan-

perusahaan yang menghasilkan semakin sedikit produk cacat akan menjadi lebih

kompetitif relative terhadap perusahaan yang meneruskan penggunaan modeol AQL

tradisional. Pada pertengahan 1980-an, model cacat nol lebih disempurnakan dengan

model kualitas kokoh (robust quality model) yang menentang definisi unit cacat. Menurut

pandangan kokoh ini, kerugian terjadi karena diproduksinya produk yang menyimpang

dari nilai target : semakin jauh penyimpangannya, semakin besar pula nilai kerugiannya.

Selain itu, kerugian juga tetap terjadi meskipun deviasi masih dalam batas toleransi

spesifikasi. Dengan kata lain, penyimpangan dari spefikasi ideal adalah merugikan dan

batas toleransi spefikasi tidak menawarkan manfaat apa pun, bahkan dapat menipu.

D. Sifat Dinamis Biaya Kualitas

Ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta menurunkan

biaya kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan dan

penilaiannya. Sesuatu yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi

pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas.

Strategi untuk menekan biaya kualitas cukup sederhana : (1) lakukan serangan

langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan

investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan perbaikan, (3)

kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4) lakukan evaluasi secara

berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan lebih

lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis berikut :

 Setiap kegagalan selalu ada akar penyebabnya.

 Penyebab dapat dicegah.
 Pencegahan selalu lebih murah.

E. Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal

Manejemen berbasis kegiatan (activity – based management – ABM) mengklasifikasikan

berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya

mempertahankan kegiatan – kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini dapat

diaplikasikan pada kegiatan – kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. Kegiatan –

kegiatan kegagalan, penilaian, dan biaya – biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah

dan harus dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan serta efisien dapat

diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan. Meskipun

demikian, pada awalnya, kegiatan pencegahan mungkin tidak dilakukan secara efesien;

pengurangan kegiatan dan pemilihan kegiatan (atau mungkin bahkan pembagian kegiatan)

dapat digunakan untuk mencapai sasaran nilai tambah yang diinginkan.

Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong timbulnya

penggunaan sumber daya (resource drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki

pembagian biaya pada setiap kegiatan. Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi,
 khususnhya untuk kegiatan – kegiatan yang gagal, dan berguna untuk membantu para

manajer memahami hal – hal yang menyebabkan biaya kegiatan.

F. Analisis Tren

Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas di antara

keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan kualitas. Setelah ukuran

– ukuran peningkatan kualitas ditentukan, hal penting yang harus dilakukan perusahaan

adalah menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang sebagaimana yang

direncanakan. Laporan biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah

terjadi atau tidak. Akan berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai

bagaimana keberhasilan program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren

multiperiode – perubahan keseluruhan dalam biaya kualitas – bergerak ke arah yang tepat?

Apakah peningkatan kualitas yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup signitifikan?

Jawaban atas pertanyaan – pertanyaan tersebut dapat diketahui dengan menggunakan

bagan atau grafik tren yang menggambarkan perubahan biaya kualitas dari waktu ke

waktu. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas multiperiode (multiple – periode

quality trend report). Dengan mengggambarkan biaya kualitas sebagai persentase dari

penjualan, keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai.

Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama pelaporan biaya kualitas adalah memperbaiki dan mempermudah

perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan manajerial. Sebagai contoh, dalam

memutuskan pengimplementasian program seleksi pemasok guna memperbaiki kualitas

bahan baku, seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut

bagian dan kategori, penilaian tehadap biaya kualitas saat ini menurut jenis dan kategori.
Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan – keputusan umplementasi program

kualitas dan untuk mengevaluasi efektifitas program tersebut – setelah diimplementasikan –

hanya merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas. Penggunaan –

penggunaan penting lainnya juga dapat diidentifikasi.

Skenario A: Penetapan Harga Strategis

Skenario A menguilustrasikan informasi biaya kualitas dan implementasi program

pengendalian kualitas total berguna untuk pengambilan keputusan strategis yang signitifikan.

Skenario tersebut juga menunjukkan bahwa meningkatkan kualitas bukanlah sebuah obat

mujarab. Pengurangan biaya yang ditawakan ternyata tidak mampu menutupi penurunan

harga secara sekaligus. Hasil peningkatan produktivitas yang lain, seperti yang dijanjikan

oleh bagian teknik, akan diperlukan untuk menjamin keberlangsungan hidup jangka panjang

dari lini produk ini.

Skenario B: Analisis Produk Baru

Skenario B mengilustrasikan pentingnya pengklasifikasian lebih lanjut dari biaya
kualitas menurut perilaku. Skenario tersebut juga memperkuat arti penting identifikasi dan
pelaporan biaya kualitas secara terpisah. Produk terbaru dirancang untuk mengurangi biaya
kualitas dan hanya dengan mengetahui teknik penetapan biaya kualitaslah Brittany dan Tara
dapat menemukan kesalahan dalam analisis laba rugi siklus hidup.
Pelaporan biaya kualitas agar dapat digunakan untuk mengambil keputusan hanyalah
salah satu tujuan dari sistem penghitungan biaya kualitas yang baik. Tujuan lainnya adalah
pengendalian biaya kualitas suatu faktor penting untuk membantu mencapai hasil yang
diharapkan.

Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien. Secara spesifik,
produktivitas mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk
memproduksi output. Kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda biasanya dapat
digunakan untuk memproduksi sutau tingkat output tertentu. Efisiensi produktif total adalah
suatu titik di mana dua kondisi terpenuhi: (1) pada setiap bauran input untuk memproduksi
output tertentu, tidak satu input pun yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk
menghasilkan output, dan (2) atas bauran-bauran yang memnuhi kondisi pertama digerakkan
oleh hubungan teknis sehingga disebut efisiensi teknis. Dengan melihat sebagai input, kondisi
pertama mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan
kegiatan bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi
sejumlah output. Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input sehingga
disebut efisiensi trade off input. Harga input menetukan proporsi relatif setiap input yang
harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut menciptakan trade off input yang
tidak efisien.

A. Pengukuran Produktivitas Parsial

Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas.
Tujuannya untuk menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun.
Pengukuran ini dapat berupa aktual memungkinkan manajer untuk menilai, memantau, dan
mengendalikan perubahan atau prospektif melihat ke masa depan, dan berguna sebagai input
bagi pengambilan keputusan strategis. Secara khusus, pengukuran prospektif memungkinkan
para manajer untuk membandingkan manfaat relatif dari berbagai kombinasi input, pemilihan
input, dan bauran input yang memberikan manfaat terbesar.

Definisi Pengukuran Produktivitas Parsial Produktivitas dari satu input tunggal biasanya
diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.
Rasio produktivitas = Output/Input
Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur, ukuran tersebut
disebut pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik,
maka kita memperoleh ukuran produktivitas operasional. Jika output dan input dinyatakan
dalam dolar, maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan.

Ukuran-Ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif Rasio

produktivitas tenaga kerja sebesar tiga mesin per jam adalah ukuran produktivitas Ladd
Lighting pada tahun 2007. Rasio tersebut menunjukkan sedikit informasi mengenain efisiensi
produktif atau apakah produktivitas perusahaan telah meningkat atau menurun. Namun,
laporan mengenai peningkatan atau penurunan efisiensi produktivitas juga dapat dibuat
melalui pengukuran perubahan dalam produktivitas. Untuk mengukur perubahan dalam
produktivitas, ukuran produktivitas yang aktual berjalan dibandingkan dengan ukuran
produktivitas periode sebelumnya.

Keunggulan Ukuran Parsial Ukuran parsial memungkinkan manajer untuk memfokuskan

perhatiannya pada penggunaan input tertentu. Penggunaan ukuran parsial memiliki
keunggulan, yaitu mudah diinterpresentasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan
sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari
karyawan operasional.

Kelemahan Ukuran Parsial Ukuran parsial yang digunakan terpisah dapat menyesatkan
penurunan produktivitas suatu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan produktivitas
yang lainnya. Trade off seperti itu diperlukan jika biaya secara keseluruhan turun, tetapi
pengaruh tersebut akan hilang jika digunakan ukuran parsial masing-masing.

B. Pengukuran Produktivitas Total

Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut pengukuran produktivitas total.
Dalam istilah praktis, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan
perhatian pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan secara total.

Pengukuran Profil Produktivitas pembuatan sebuah produk melibatkan beberapa input

utama, seperti tenaga kerja, bahan, modal, dan energi. Pegukuran profil menyediakan
serangkaian atau sebuah vektor ukuran operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil
dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan informasi mengenai perubahan
produktivitas.

Pengukuran Produktivitas yang Berkaitan dengan Laba Menilai pengaruh perubahan

produktivitas terhadap laba berjalan merupakan salah satu cara menilai perubahan

produktivitas. Laba perubahan dari periode dasar ke periode berjalan.

Sebagian perubahan laba tersebut laba tersebut disebabkan oleh perubahab oleh

perubahan produktivitas. Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh

perubahan produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.

 Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba periode berjalan,

manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan produktivitas.

Keterkaitan perubahan produktivitas dengan laba dijelaskan oleh aturan bberikut.

Aturan Keterkaitan dengan laba (Profit-Linkage Rule): untuk periode berjalan,

hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya perubahan

produktivtas dan bandingkan biaya tersebut dengan biaya input aktual yang digunakan.

Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan

produktivitas.

Untuk mengaplikasiakan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama periode

berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung terlebih dahulu.

Misalkan, PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk mengetahui PQ

pada suatu input tertentu, bagilah output periode berjalan dengan rasio produktivitas input

periode dasar.

PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar

Untuk ilustrasi bisa dilihat pada buku halaman 286

C. Komponen Pemulihan Harga

Ukuran terkait dengan laba menghitung jumlah perubahan laba dari periode dasar ke

periode berjalan sebagai akibat perubahan produktivitas. Jumlah tersebut umuimnya tidak

akan sama dengan total perubahan laba antara dua periode. Selisih antara perubahan laba total

dan perubahan produktivitas terkait dengan laba disebut komponen pemulihan harga.

Komponen ini adalah perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi

tidak ada perubahan produktivitas. Oleh karena itu, komponen pemulihan harga mengukur

kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan asumsi

tidak ada perubahan produktivitas.

 Untuk menghitung komponen pemuliahn harga, pertama kita perlu menghitung

perubahan laba setiap periode

2008 2007 Selisih

Pendapatana $7.200.000 $6.000.000 $1.200.000
Biaya inputb $5.550.000 $2.840.000 $2.710.000
Laba $1.650.000 $3.160.000 $(1.510.000)
a
$48 x 150.000: $50 x 120.000
b
($12 x 37.500) + ($3 x 1.700.000); ($11 x 40.000) + ($2 x 1.200.000)
Pemulihan harga = perubahan laba – perubahan produktivitas terkait dengan laba
= ($1.510.000) – ($450.000)
= ($1.060.000)

Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input.
Penurunan produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga. Meskipun
demikian, perhatikan bahwa kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi
kerugian pemulihan harga.

D. Kualitas dan Produktivitas

Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya, sebagai
contoh, jika pengerjaan ulang berkurang karena menurunnya unit produk cacat, maka lebih
sedikit tenaga kerja dan bahan yang digunakan untuk menghasilkan output yang sama.
Penurunan jumlah unit cacat memperbaiki kualitasnya, sedangkan pengurangan jumlah input
yang digunakan meningkatkan produktivitasnya.
Karena sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi jumlah sumber daya yang
digunakan untuk memproduksi dan menjual output perusahaan, peningkatan kualitas akan
meningkatkan produktivitas. Jadi, peningkatan kualitas secara umum akan tercermin pada
ukuran-ukuran produktivitas. Namun, ada juga cara-cara lain untuk meningkatkan
produktivitas. Sebuah perusahaan mungkin saja memproduksi barang dengan sedikit atau
tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien.

E. Insentif Pembagian Keuntungan

Adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga kerja perusahaan yang
menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas. Sebagai contoh, suatu perusahaan
memiliki target untuk mengurangi jumlah unit cacat hingga 10% selama kuartal brikutnya
pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan memperkirakan akan terjadi
penghematan sebesar $1.000.000 (dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan
perbaikan dimasa garansi). Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan menawarkan
bonus pada pegawai sesuai dengan persentase penghematan biaya, misalnya 20%.