MENENTUKAN SEBERAPA BESAR PENGARUH YANG HARUS DIMILIKI

MANAJER YANG HARUS DIMILIKI MANAJER DALAM MENETAPKAN TARGET

Partisipasi berkaitan dengan sejauh mana penerima anggaran dapat mempengaruhi

angka-angka yang dimasukkan dalam anggaran atau target mereka. Partisipasi kadang-kadang
disebut sebagai penetapan anggaran dari bawah ke atas, sedangkan pendekatan non-partisipatif di
mana bawahan hanya memiliki sedikit pengaruh dalam proses penetapan target kadang-kadang
disebut penetapan anggaran dari atas ke bawah.

Mengizinkan individu untuk berpartisipasi dalam penetapan target kinerja memiliki

beberapa keuntungan. Pertama, individu akan lebih cenderung menerima target dan berkomitmen
untuk mencapainya jika mereka telah terlibat dalam proses penetapan target. Kedua, partisipasi
dapat mengurangi kesenjangan asimetri informasi yang terjadi jika standar ditetapkan dari atas.
Para penerima anggaran memiliki lebih banyak informasi daripada atasan mereka tentang
hubungan antara output dan input serta kendala yang ada di tingkat operasional, sedangkan
atasan memiliki pandangan yang lebih luas mengenai organisasi secara keseluruhan dan kendala
sumber daya yang ada. Proses berbagi informasi ini. Proses berbagi informasi ini memungkinkan
penetapan target yang lebih efektif yang berupaya mengatasi kendala operasional dan organisasi.
Akhirnya, standar yang dipaksakan dapat mendorong sikap negatif dan mengakibatkan dalam
demotivasi dan keterasingan. Hal ini pada gilirannya dapat menyebabkan penolakan terhadap
target dan kinerja yang buruk.

Namun perlu dicatat, pada tahap ini, ada beberapa batasan pada efek positif dari partisipasi
dalam penetapan standar dan situasi di mana penetapan anggaran dari atas ke bawah lebih
disukai. Batasan-batasan tersebut adalah:

1. Kinerja diukur dengan standar yang sama persis dengan standar yang digunakan oleh
penerima anggaran penetapannya. Hal ini memberikan kesempatan kepada penerima
anggaran untuk menegosiasikan target yang lebih rendah yang meningkatkan
kemungkinan pencapaian target dan imbalan yang menyertainya. Oleh karena itu,
peningkatan kinerja - dalam hal perbandingan dengan anggaran - dapat terjadi hanya
karena adanya penurunan standar.
 2. Partisipasi saja tidak cukup untuk memastikan komitmen terhadap standar. Manajer harus
juga harus percaya bahwa ia dapat secara signifikan mempengaruhi hasil dan diberikan
umpan balik yang diperlukan tentang hasil tersebut.
3. Pendekatan dari atas ke bawah untuk penetapan anggaran cenderung lebih baik jika
prosesnya sangat dapat diprogram dan terdapat hubungan input-output yang jelas dan
stabil. Di sini tidak perlu menegosiasikan target dengan menggunakan proses dari bawah
ke atas.

PENDEKATAN BERBEDA YANG DIGUNAKAN MANAJER UNTUK

MENGEVALUASI KINERJA PENERIMA ANGGARAN

Sebelumnya dalam bab ini kita telah membahas beberapa efek samping berbahaya yang dapat
timbul dari penggunaan hasil kontrol. Beberapa efek ini dapat disebabkan oleh cara-cara yang
digunakan untuk mengukur hasil. Sejumlah penelitian telah dilakukan untuk menguji efek
samping yang timbul dari cara-cara penggunaan informasi akuntansi dalam evaluasi kinerja

Tiga gaya yang berbeda dalam menggunakan informasi anggaran dan biaya aktual dalam
evaluasi kinerja:

1. Gaya yang dibatasi anggaran: Meskipun terdapat banyak masalah dalam menggunakan
data akuntansi sebagai komprehensif untuk mengukur kinerja manajerial, evaluasi
didasarkan terutama pada kemampuan kepala pusat biaya kemampuan kepala pusat biaya
untuk terus memenuhi anggaran dalam jangka pendek. Kriteria kinerja ini adalah
mengorbankan kriteria lain yang lebih berharga dan penting dan kepala pusat biaya akan
cenderung menerima evaluasi yang kurang baik jika biaya aktualnya melebihi biaya yang
dianggarkan, terlepas dari pertimbangan lainnya. Oleh karena itu, data anggaran
digunakan secara kaku dalam evaluasi kinerja.
2. Gaya sadar laba: Kinerja kepala pusat biaya dievaluasi berdasarkan kemampuannya
kemampuannya untuk meningkatkan efektivitas umum operasi unitnya dalam kaitannya
dengan tujuan jangka panjang organisasi. Salah satu aspek penting dari hal ini di tingkat
pusat biaya adalah
kepedulian pimpinan terhadap minimalisasi biaya jangka panjang. Data akuntansi harus
digunakan dengan hati-hati dan dengan cara yang agak fleksibel, dengan penekanan pada
evaluasi kinerja dalam berkontribusi pada profitabilitas jangka panjang.
 3. Gaya non-akuntansi: Data akuntansi memainkan peran yang relatif tidak penting dalam
evaluasi kinerja kepala pusat biaya.

TEORI KONTINJENSI
Untuk merancang sistem pengendalian akuntansi manajemen yang efektif, perlu
dipertimbangkan keadaan di mana sistem tersebut akan digunakan. Seharusnya jelas dari bab ini
bahwa tidak ada sistem pengendalian akuntansi manajemen terbaik yang dapat diterapkan pada
semua organisasi. Penerapan sistem pengendalian akuntansi manajemen bergantung pada faktor-
faktor situasional yang dihadapi organisasi. Pendekatan ini dikenal sebagai pendekatan teori
kontinjensi dalam akuntansi manajemen. Faktor-faktor situasional mewakili faktor kontinjensi
(juga dikenal sebagai variabel kontinjensi atau faktor variabel kontinjensi atau faktor
kontekstual). Contoh faktor kontinjensi yang telah diteliti dalam literatur meliputi lingkungan
eksternal yang dihadapi oleh organisasi, jenis strategi kompetitif yang mereka adopsi, struktur
organisasi dan sifat proses produksi

ALTERNATIF PENGGUNAAN MANAJEMEN INFORMASI AKUNTANSI

Sepanjang buku ini, secara umum diasumsikan bahwa salah satu tujuan utama akuntansi
manajemen adalah untuk membantu pengambilan keputusan ekonomi yang rasional. Namun,
pada tahap ini, penting bagi Anda untuk menyadari bahwa informasi akuntansi juga dapat
digunakan untuk tujuan lain yang tidak selalu konsisten dengan perilaku ekonomi yang rasional.
Manajer dapat menemukan nilai dalam informasi akuntansi untuk tujuan simbolis bahkan ketika
informasi tersebut hanya memiliki sedikit atau tidak ada hubungannya dengan pengambilan
keputusan. Sebagai contoh, alih-alih informasi yang sebenarnya digunakan untuk tujuan
pengambilan keputusan atau pengendalian, informasi tersebut dapat digunakan sebagai sarana
sinyal kepada orang lain di dalam dan di luar organisasi bahwa keputusan diambil secara rasional
dan bahwa manajer dalam suatu organisasi bertanggung jawab. Informasi akuntansi juga
digunakan untuk tujuan politik. Pihak-pihak yang berkepentingan menggunakan informasi
tersebut untuk mempromosikan kepentingan pribadi mereka untuk mencapai kekuasaan politik
atau posisi tawar-menawar. Akhirnya, informasi akuntansi dapat digunakan untuk tujuan
legitimasi membenarkan dan melegitimasi tindakan yang telah diputuskan, daripada informasi
yang digunakan sebagai masukan keputusan.