Dimensi Perilaku dari Anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus, kenaikan gaji,
dan promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai
atau melampaui tujuan yang direncanakan. Karena status keuangan dan karier seorang manajer
dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang signfikan. Apakah pengaruh
tersebut positif atau negative sebagian besar bergantung pada bagaimana anggaran digunakan.

Perilaku positif muncul ketika tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan
manajer memiliki penggerak untuk mencapainya. Sejalannya tujuan manajerial dan tujuan
organisasional sering disebut sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Jika anggaran tidak
dikelola dengan baik, para manajer tingkat bawah dapat menggagalkan tujuan organisasi.
Perilaku disfungsional (disfungtional behavior) adalah perilaku individual yang pada dasarnya
bertentangan dengan tujuan organisasi.

Sistem anggaran yang ideal adalah sistem anggaran yang mencapai kesesuaian tujuan
secara utuh dan simultan, serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai
tujuan organisasi secara etis. Sementara tidak ada sistem anggaran yang ideal, penelitian dan
praktik telah mengidentifikasikan beberapa fitur penting yang akan mendorong perilaku positif
pada tingkat yang wajar. Fitur tersebut meliputi :

a. Umpan Balik yang Sering Atas Kinerja

Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan
menyediakan laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui ukuran
keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan
mengubah rencana sebagaimana diperlukan.
b. Insentif Uang dan Bukan Uang
Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan. Cara yang
digunakan organisasi untuk memengaruhi manajer agar melakukan lebih banyak usaha dalam
mencapai tujuan organisasi disebut insentif. Teori organisasi tradisional berasumsi bahwa
orang yang motivasi utamanya adalah penghargaan berupa uang, akan menolak pekerjaan,
tidak efisien, dan tidak berguna. Jadi, insentif uang digunakan untuk mengendalikan
kecenderungan seorang manajer untuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya
 dengan menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Ancaman
pemecatan adalah sanksi ekonomi terbesar untuk kinerja yang buruk. Pada kenyataannya,
orang termotivasi dengan banyak faktor selain ekonomi. Orang juga dapat termotivasi
dengan faktor intrinsic psikologis dan sosial, seperti kepuasan bila pekerjaan dilakukan
dengan baik, penghargaan, tanggung jawab, harga diri, dan sifat pekerjaan itu sendiri. Jadi,
insentif bukan uang termasuk memperkaya pekerjaan, meningkatkan tanggung jawab dan
otonomi, program penghargaan non uang, dan lain-lain – dapat digunakan untuk
mengingkatakan sistem pengendalian anggaran.
c. Anggaran Partisipatif
Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam
pembuatan anggaran. Anggarana partisipatif mengkomunikasikan rasa tanggung jawab
kepada para manajer tingkat bawah dan mendorong kreativitas. Karena manajer tingkat
bawah yang membuat anggaran, tujuan anggaran tampaknya akan lebih menjadi tujuan
pribadi para manajer yang menghasilkan kesesuaian tujuan yang lebih besar. Peningkatan
tanggung jawab dan tantangan yang inheren dalam proses tersebut memberikan insentif non
uang yang mengarah pada tingkat kinerja yang lebih tinggi. Anggaran partisipatif memiliki
tiga potensi masalah, yaitu 1) menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah, 2)
membuat kelonggaran dalam anggaran, dan 3) partisipasi semu.
d. Standar yang Realistis
Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja, sehingga harus
berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggaran seharusnya mencerminkan
realita operasional, seperti tingkat aktivitas actual, perubahan musiman, efisiensi, dan tren
ekonomi umum. Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan biaya yang dianggarkan
dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk tingkat aktivitas actual.
e. Keterkendalian Biaya
Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggung jawab atas biaya-biaya yang dapat
mereka kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan adalah biaya yang tingkatnya dapat
dipengaruhi oleh manajer.
f. Berbagai Ukuran Kinerja
Organisasi kerap membuat kesalahan penggunan anggaran sebagai satu-satunya ukuran
mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan hal yang
penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk perilaku disfungsional
yang disebut memerah sumber daya perusahaan atau eksploitasi. Perilaku eksploitasi muncul
ketika seorang manajer mengambil tindakan yang memperbaiki kinerja anggaran dalam
jangka pendek, tetapi membawa pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan.

Anggaran Fleksibel
Kemampuan untuk mengidentifikasi perubahan dalam biaya aktivitas yang sejalan dengan
perubahan output aktivitas memungkinkan manajer untuk berhati-hati dalam merencanakan
dan mengawasi peningkatan aktivitas. Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible
budgeting) adalah prediksi biaya aktivitas nantinya jika terdapat perubahan output aktivitas.
Analisis variansi dalam kerangka kerja aktivitas memungkinkan perbaikan dalam pelaporan
kinerja anggaran tradisional dan dapat meningkatkan kemampuan mengelola aktivitas.

Anggaran memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu tingkat
aktivitas disebut anggaran fleksibel (flexible budget). Kunci untuk penganggaran fleksibel
adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variable. Anggaran fleksibel adalah alat
pengendalian yang baik karena anggaran inin memungkinkan manajemen untuk menghitung
biaya yang seharusnya untuk tingkat actual output tertentu. Terdapat dua jenis penganggaran
fleksibel, yaitu :
1. Penganggaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan. Angggaran ini membantu
manajer untuk mengatasi ketidakpastian dengan melihat hasil yang diharapkan dari
berbagai tingkat aktivitas. Hal ini dapat digunakan untuk menghasilkan nilai
keuangan dari jumlah scenario yang masuk akal.
2. Penganggaran untuk tingkat aktivitas actual. Anggaran ini digunakan sebagai fakta
untuk menghitung biaya pada tingkat aktivitas actual seharusnya. Kemudian biaya-
biaya yang diharapkan tersebut dibandingkan dengan biaya actual untuk menilai
kinerja.