MANUSIA SEBAGAI SUMBER DAYA ORGANISASI

2008/2009 2
Pengertian Manajemen SDM
Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM) adalah pemafaatan para individu
untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
(Mondy 2008)
Tujuan manajemen sumber daya manusia
adalah meningkatkan kontribusi produktif
para pegawai bagi organisasi secara
stratejik, etis, dan bertanggung jawab sosial.
(Werther & Davis 1996)
SDM adalah aset yang harus dikelola secara
cermat dan sejalan dengan kebutuhan
organisasi. (Schuler & Jackson 2006)
RUANG LINGKUP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
SECARA HOLISTIK

1. FUNGSI – FUNGSI MSDM

SKUP FUNGSI OPERASIONAL SUB FUNGSI OPERASIONAL
A. PENGADAAN SDM = PENGADAAN PERENCANAAN SDM
PENARIKAN SDM
SELEKSI SDM
PENEMPATAN SDM
PEMBEKALAN SDM

B. PENGEMBANGAN = PENGEMBANGAN PENDIDIKAN DAN PELA-

SDM TIHAN
PENGEMBANGAN KARIR
C. PEMELIHARAAN = KONPENSASI
SDM = INTEGRASI
= HUBUNGAN PERBURUH
AN
= PHK
2. INSTRUMEN MSDM
a. ANALISIS JABATAN
b. PENILAIAN PRESTASI KERJA
c. EVALUASI JABATAN
2008/2009 4
Apa perbedaan MSDM dengan Manajemen
Personalia? (Saydam 1996)
Dalam istilah “manajemen personalia”
terkandung pengertian bahwa pegawai
(personalia) hanya dianggap sebagai salah satu
faktor produksi saja, yang tenaganya harus
digunakan secara produktif bagi pencapaian
tujuan organisasipegawai.

Sedangkan dalam istilah MSDM terkandung

pengertian bahwa pegawai (SDM) yang ada
dalam organisasipegawai merupakan aset
(kekayaan, milik yang berharga)
organisasipegawai, sehingga harus dipelihara
dan dipenuhi kebutuhannya dengan baik.
Tujuan-Tujuan MSDM
Tujuan Organisasional
Tujuan Fungsional
Tujuan Kemasyarakatan
Tujuan Personal
Tujuan Organisasional
Memastikan bahwa MSDM
berkontribusi pada efektivitas
organisasional.
Departemen/Bagian SDM membantu
para pimpinan untuk mencapai tujuan-
tujuan organisasi.
Dalam hal ini para pimpinan tetap
bertanggung jawab penuh atas para
bawahannya, departemen SDM hanya
memberikan dukungan dalam hal-hal
yang terkait dengan pengelolaan SDM.
Tujuan Fungsional
Menjaga kontribusi departemen SDM
dalam tingkat yang layak bagi
kebutuhan-kebutuhan organisasi.
Sumber-sumber daya akan terbuang
percuma jika MSDM tidak
direncanakan secara optimal sesuai
kebutuhan organisasi.
Tujuan Kemasyarakatan
Bersikap etis dan bertanggung
jawab sosial terhadap kebutuhan-
kebutuhan dan tantangan-
tantangan masyarakat sembari
meminimalkan dampak negatif
tuntutan-tuntutan tersebut bagi
organisasi.
Tujuan Personal
Membantu para pegawai mencapai
tujuan-tujuan pribadi mereka sejauh
tujuan-tujuan mendorong kontribusi
individual bagi organisasi.
Tujuan personal para pegawai akan
tercapai jika para pegawai dipelihara,
dipertahankan, dan dimotivasi. Jika tidak
demikian, kinerja dan kepuasan pegawai
akan menurun dan bisa meninggalkan
organisasi.
Fungsi-Fungsi MSDM
(Wherter & Davis 1996)

Persiapan dan Seleksi

 Analisis dan Desain Jabatan
 Perencanaan SDM
 Rekrutmen
 Seleksi
Pengembangan dan Evaluasi
 Orientasi, Penempatan, dan PHK
 Pelatihan dan Pengembangan
 Perencanaan Karir
 Penilaian Kinerja
Fungsi-Fungsi MSDM
(Wherter & Davis 1996)
Kompensasi dan Proteksi
Upah/Gaji, Insentif, Tunjangan, dan
Layanan
Keamanan, Keselamatan, dan Kesehatan
Hubungan Kepegawaian dan Audit
Hubungan Kepegawaian
Hubungan Serikat Pekerja-Manajemen
Audit MSDM
Manajemen PNS meliputi
a. penyusunan dan penetapan kebutuhan;
b. pengadaan;
c. pangkat dan jabatan;
d. pengembangan karier;
e. pola karier;
f. promosi;
Penyediaan Staf
Penyediaan staf (staffing) merupakan proses
untuk memastikan bahwa organisasi memiliki
jumlah pegawai yang tepat dengan berbagai
keahlian yang memadai untuk menjalankan
pekerjaan-pekerjaan yang tepat, pada waktu yang
tepat, untuk mencapai tujuan organisasi.
Penyediaan staf mencakup:
Analisis jabatan
Perencanaan SDM
Perekrutan dan seleksi
1. Traditional Job analysis

Secara tradisional analisis jabatan dilakukan dengan

mencari informasi melalui tiga aspek, yaitu:
tanggung jawab (responsibilities)
merinci unit organisasi agar pekerja bertanggung
jawab, tunduk kepada pengarah dan bagian pengendali
pelaksana; kewajiban-kewajiban (duties) umum
seseorang yang sedang memegang suatu kedudukan
kualifikasi-kualifikasi (qualifications) minimal yang
diterima sebagai kelayakan.
Kelemahan dari analisis jabatan dengan jenis ini adalah :
perhatian perusahaan tidak ditujukan pada sifat-sifat
pekerjaan secara spesifik
tidak ada syarat-syarat bagi pelaksanaan suatu
pekerjaan
tidak ada standar-standar performansi minimal yang
dapat diterima bagi seorang pekerja
tidak merinci kualitas dan kuantitas serta ketepatan
waktu dari suatu pelayanan yang diinginkan
tidak memikirkan output analysis sehingga tidak
bermanfaat bagi perencana SDM yang memerlukannya
2. Result-Oriented Job Description (RODs)

Pendekatan ini menguraikan harapan-harapan

organisasi yang jelas kepada para pekerja dan sekaligus
mendorong para supervisor dan pekerja untuk
mengetahui bahwa baik standar maupun imbalan
tergantunng pada persyaratan tertentu.
Analisis jabatan jenis ini memuat pertanyaan-
pertanyaan tentang tasks, conditions, standards, SKAs,
qualification.
Kelebihan dari model Result-Oriented Job Description
(RODs) adalah :
model ini menyediakan sarana untuk
menghubungkan input personil dan output organisasi
bagi para perencana program
menyediakan sarana untuk memperkenalkan pada
para pekerja baru atas harapan dan tujuan yang
ditetapkan untuk evaluasi terhadap performansi pekerja
bagi para pimpinan
memberikan gambaran yang jelas mengenai harapan
performansi, kualifikasi minimal yang dibutuhkan
untuk promosi dan penempatan para pegawai, dan
meningkatkan dampak bagi para pimpinan
kepegawaian terhadap produktifitas organisasi.
Analisis Jabatan mencakup 2 (dua)
elemen, yaitu
Uraian Jabatan (Job Description)
Spesifikasi Jabatan (Job Spesification)
atau Persyaratan Jabatan (Job
Requirement)
Pengembangan SDM
Pengembangan SDM (human resource
development/HRD) adalah fungsi utama MSDM
yang tidak hanya terdiri atas pelatihan dan
pengembangan namun juga aktivitas-aktivitas
perencanaan dan pengembangan karir individu,
pengembangan organisasi, serta manajemen dan
penilaian kinerja.
 Kompensasi
Kompensasi mencakup seluruh imbalan yang
diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan atas
jasa mereka, yang meliputi:
Kompensasi finansial langsung: Bayaran yang diterima
dalam bentuk gaji, upah, komisi, bonus, dsb.
Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan):
Semua imbalan finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasi langsung seperti cuti dibayar, cuti sakit,
liburan, asuransi kesehatan, dsb.
Kompensasi nonfinansial: Kepuasan yang diterima
seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan
psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja.
Hubungan Kepegawaian dan Perburuhan
Suatu organisasipegawai secara hukum harus
mengakui adanya serikat pekerja dan berunding
dengannya dengan itikad baik jika para pegawai
organisasipegawai tersebut menginginkan adanya
serikat pekerja untuk mewakili mereka.
Aktivitas SDM yang terkait dengan perundingan
kolektif seringkali disebut sebagai hubungan
industrial.
1. Traditional Job analysis

Secara tradisional analisis jabatan dilakukan dengan mencari

informasi melalui tiga aspek, yaitu:
tanggung jawab (responsibilities)
merinci unit organisasi agar pekerja bertanggung jawab,
tunduk kepada pengarah dan bagian pengendali pelaksana;
kewajiban-kewajiban (duties) umum seseorang yang sedang
memegang suatu kedudukan
kualifikasi-kualifikasi (qualifications) minimal yang diterima
sebagai kelayakan.
Kelemahan dari analisis jabatan dengan jenis ini adalah :
perhatian organisasipegawai tidak ditujukan pada
sifat-sifat pekerjaan secara spesifik
tidak ada syarat-syarat bagi pelaksanaan suatu
pekerjaan
tidak ada standar-standar performansi minimal
yang dapat diterima bagi seorang pekerja
tidak merinci kualitas dan kuantitas serta ketepatan
waktu dari suatu pelayanan yang diinginkan
tidak memikirkan output analysis sehingga tidak
bermanfaat bagi perencana SDM yang
memerlukannya.
Kesalingterhubungan Fungsi-Fungsi MSDM
Seluruh bidang fungsional MSDM saling
terhubung erat. Keputusan-keputusan di satu
bidang akan memengaruhi bidang-bidang lainnya.
Beberapa contoh:
Merekrut calon-calon berkualitas terbaik hanya akan
membuang waktu, tenaga, dan uang, jika kompensasi
yang diberikan tidak bisa memotivasi pegawai.
Sistem kompensasi yang baik tidak akan efektif tanpa
ditunjang lingkungan kerja yang aman dan sehat bagi
para pegawai.
 LINGKUNGAN EKSTERNAL
Pertimbangan Legal Pasar Tenaga Kerja
LINGKUNGAN INTERNAL

Pemasaran Operasi

Peristiwa
Tidak
Terduga
Pengembangan
Penyediaan Sumber Daya
Staf Manusia
Manajemen
Hubungan Masyarakat
Sumber Daya
Kekaryawanan Manusia Kompensasi
Teknologi dan Perburuhan
Keselamatan
dan
Kesehatan
Area
Fungsional
Keuangan
Lainnya

Pelanggan Persaingan Pemegang Saham Serikat pekerja

 DESKRIPSI DAN SPESIFIKASI/PERSYARATAN JABATAN
( BAMBANG WAHYUDI, 1996)
Deskripsi Jabatan Persyaratan Jabatan

Gambaan Secara Singkat, Cermat Dan Teliti Mengenai Pernyataan Tentang Kualitas Minimal Seseoranag
Fungsi, Tugas, Wewenang, Tanggungjawab Dan Tenaga Kerja Yang Bisa Diterima Untuk Menduduki Dan
Hubungan Dari Suatu Jabatan Tertentu Menjalankan Tugas Suatu Jabatan Tertenetu Dengan
Baik

ISI JABATAN ISI SPESIFIKASI JABATAN

1. Identifikasi Jabatan
1. Syarat Umum
A. Nama Jabatan
B. Nama Jabatan Padanan A. Pendidikan
C. Kode Jabatan
B. Pengalaman
2. Sifat Jabatan
A. Uraian Jabatan
B. Wewenang
2. Syarat Khusus
C. Hubungan Dengan Jabatan
D. Supervisi Yang Diperlukan A. Kondisi Fisik / Psikhis
E. Peralatan/Mesin Yang Digunakan
B. Jenis Kelamin
F. Kondisi Kerja
3. Tentang Kualifikasi C. Minat Dan Bakat
A. Kualifikasi Umum
B. Kualifikasi Khusus

2008/2009 30
PROCUREMENT/ PENGADAAN TENAGA KERJA

DASAR PEMIKIRAN

UNTUK MENENTUKAN KEBUTUHAN AKAN TENAGA KERJA, MAKA TERLEBIH DAHULU DIPERLUKAN
JENIS/MUTU pegawai YANG DIINGINKAN SESUAI DENAN PERSYARATAN JABATANNYA
DAN JUMLAH TENAGA KERJA YANG AKAN DITARIK

MUTU JUMLAH pegawai YANG

TENAGA KERJA DIBUTUHKAN

1) WORK LOAD
1) RANCANGAN
ANALYSIS
JABATAN
2) WORK FORCE
2) STUDI TERHADAP
ANALYSIS
TUGAS DAN
KEWAJIBAN SUATU
JABATAN

ANALISIS JABATAN
( Job Analysis)
2008/2009 31
ANALISIS JABATAN
( Job Analysis )
DEFINISI
THE PROCEDURE FOR DETERMING THE DUTIES AND SKILL REQUIREMENTS OF A JOB
AND THE KIND OF PERSON WHO SHOULD BE HIRED FOR IT ( Dessler, 2000 )

JOB ANALYSIS IS THE PROCESS OF STUDYING AND COLLECTING INFORMATION

RELATING TO THE OPERATIONS AND RESPONSIBILITIES OF A SPESIFIC JOB ( FLIPPO,
1984 )

HASILNYA
SUATU PROSES BERPIKIR YANG BERSIFAT ABSTRAK MENGENAI SUATU PEKERJAAN
(Nawawi,2000)
DIRUMUSKAN MENJADI DESKRIPSI DAN SPESIFIKASI JABATAN
( JOB DESCRIPTION AND JOB SPESIFICATION )
DALAM BENTUK TERTULIS

2008/2009 32
DESKRIPSI DAN SPESIFIKASI/PERSYARATAN JABATAN
( BAMBANG WAHYUDI, 1996)
DESKRIPSI JABATAN PERSYARATAN JABATAN

GAMBAAN SECARA SINGKAT, CERMAT DAN TELITI PERNYATAAN TENTANG KUALITAS MINIMAL
MENGENAI FUNGSI, TUGAS, WEWENANG, SESEORANAG TENAGA KERJA YANG BISA
TANGGUNGJAWAB DAN HUBUNGAN DARI SUATU DITERIMA UNTUK MENDUDUKI DAN MENJALANKAN
JABATAN TERTENTU TUGAS SUATU JABATAN TERTENETU DENGAN
BAIK

ISI JABATAN ISI SPESIFIKASI JABATAN

1. IDENTIFIKASI JABATAN 1. SYARAT UMUM

A. NAMA JABATAN A. PENDIDIKAN
B. NAMA JABATAN PADANAN B. PENGALAMAN
C. KODE JABATAN
2. SIFAT JABATAN 2. SYARAT KHUSUS
A. URAIAN JABATAN A. KONDISI FISIK / PSIKHIS
B. WEWENANG B. JENIS KELAMIN
C. HUBUNGAN DENGAN JABATAN C. MINAT DAN BAKAT
D. SUPERVISI YANG DIPERLUKAN
E. PERALATAN/MESIN YANG DIGUNAKAN
F. KONDISI KERJA
3. TENTANG KUALIFIKASI
A. KUALIFIKASI UMUM
B. KUALIFIKASI KHUSUS
2008/2009 33
 PRINSIP DAN PROSEDUR ANALISIS JABATAN

PRINSIP PROSEDUR
ANALISIS JABATAN ANALISIS JABATAN

1. HARUS DITENTUKAN SECARA JELAS 1. PENENTUAN TUJUAN ANALISIS

BATAS- BATAS PEKERJAAN DALAM JABATAN
JABATAN, HAL INI ADA DALAM 2. PERENCANAAN ANALISIS JABATAN
JABATAN 3. PENGUMPULAN DATA JABATAN
2. HARUS BERDASARKAN ATAS KENYA- 4. PENGOLAHAN DATA JABATAN
TAAN SEBENARNYA (OBYEKTIF)
MENGGUNAKAN DATA, BERKAITAN 5. PENYAJIAN HASIL ANALISIS JABATAN
DENGAN WEWENANG YANG ADA, 6. PENYUSUNAN PROGRAM MSDM
SUBYEKTIF PRIBADI DIHINDARKAN LAINNYA
3. PROSES KEGIATAN DALAM JABATAN
ITU HARUS DISUSUN SECARA KRONO-
LOGIS
4. MEMPERHATIKAN SITUASI PEKER-
JAAN

2008/2009 34
HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DENGAN
FUNGSI OPERASIONAL MSDM

ANALISIS JABATAN

DESKRIPSI JABATAN

NILAI JABATAN STANDAR PRESTASI PERSYARATAN JABATAN

PERENCANAAN

PELATIHAN PENILAIAN PENGEMBA

PENGEMBANGAN PRESTASI NGAN KARIR PENARIKAN
KERJA

KONPENSASI SELEKSI

KESEJAH UPAH/GAJI PEMBEKALAN

TERAAN INSENTIF

PRESTASI PENEMPATAN

LINGKUP LINGKUP LINGKUP

PEMELIHARAAN PENGEMBANGAN PENGADAAN

2008/2009 35
PERBEDAAN JOB ANALISIS DAN MOTION STUDY
( HASIBUAN, 2000)

ASPEK JOB ANALISIS MOTION STUDY

1. TUJUAN MEMBERI GAMBARAN TERHADAP MENGUBAH DAN MEMPERBAIKI

SUATU JABATAN METODE KERJA

2. SKUP MENYELURUH, MENCAKUP MENGUBAH DAN MEMPERBAIKI

TUGAS, TANGGUNGJAWAB GERAKAN-GERAKAN

3. TINGKAT KETELITIAN KURANG TELITI SANGAT TELITI

4. ORGANISASI DILAKUKAN OLEH BAGIAN DILAKUKAN OLEH INDUSTRIAL

PERSONALIA ENGINEERS

5. TEKNIK OBSERVASI, INTERVIEW, OBSERVASI, FOTOGRAFI,

QUESTIONARE STOPWACH

6. KEGUNAAN REKRUTMEN, LATIHAN, MEMPERBAIKI METODE DAN

PENGUPAHAN, DSB STANDARISASI

2008/2009 36
 RECRUITMENT / PENARIKAN
DEFINSI

RECRUITMENT IS THE PROCESS OF FINDING AND ATTRACTING CAPABLE APPLICANTS

FOR EMPLOYMENT ( WERTHER & DAVIS, 1996)

REKRUTMEN ADALAH USAHA MENCARI DAN MEMPENGARUHI TENAGA KERJA AGAR MAU
MELAMAR LOWONGAN PEKERJAAN YANG ADA DALAM SUATU organisasipegawai
( HASIBUAN, 2000 )

PENDEKATAN

1. PROSPECTING THEORY OF RECRUITMENT

2. MATING THEORY OF RECRUITMENT

2008/2009 37
KONSEP REKRUTMEN

SUMBER :
1. INTERNAL
2. EKSTERNAL

DASAR : METODE :
1. JOB SPEC 1. TERTUTUP
REKRUTMEN
2. PP 2. TERBUKA

KENDALA :
1. INTERNAL
2. EKSTERNAL

2008/2009 38
 SUMBER-SUMBER TENAGA KERJA

EKSTERNAL :
INTERNAL
1. KANTOR PENEMPATAN TK
2. LEMBAGA PENDIDIKAN
3. REFERENSI pegawai
4. SERIKAT BURUH
5. PENCANGKOKAN
6. NEPOTISME
7. PASAR TENAGA KERJA

KEPUTUSAN
PENARIKAN
BERGANTUNG PADA KEUNTUNGAN
DAN KERUGIAN ATAU KELEMAHAN
DARI MASING-MASING SUMBER
PENARIKAN TENAGA KERJA

2008/2009 39
 FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
REKRUTMEN (HASIBUAN, 2000)
REKRUTMEN (HASIBUAN, 2000)
1. BALAS JASA YANG DIBERIKAN
2.1. BALAS pegawai
STATUS JASA YANG DIBERIKAN
TETAP/HONOR
3.2. STATUS pegawai
KESEMPATAN TETAP/HONOR
PROMOSI
4.3. KESEMPATAN PROMOSI
PERSYARATAN PEKERJAAN
5.4. PERSYARATAN
METODE PEKERJAAN
PENARIKAN
6.5. METODE PENARIKAN
SOLIDITAS organisasipegawai
7.6. PERATURAN organisasipegawai
SOLIDITAS PERBURUHAN
8.7. PERATURANTENAGA
PENAWARAN PERBURUHAN
KERJA
8. PENAWARAN TENAGA KERJA

EVALUASI REKRUTMEN

1. JUMLAH PELAMAR
2. JUMLAH PENAWARAN
3. JUMLAH TENAGA KERJA YANG DITERIMA
4. JUMLAH PENEMPATAN TENAGA KERJA YANG
TEPAT

2008/2009 40
SELEKSI PEGAWAI
APPLICANTS

TREATMENT

TO BE
EMPLOYEE

SELECTION
PROCESS

…IS THE SERIES OF SPESIFIC STEPS USED TO DECIDE WHICH RECRUITS

SHOULD BE HIRE. THE PROCESS BEGINS WHEN RECRUITS APPLY FOR
EMPLOYEMENT ENDS WITH THE HIRING DECISION ( Werther & Davis, 1996)

2008/2009 41
STEPS IN THE SELECTION PROCESS
( Werther & Davis, 1996)
HIRING STEP 8
DECISION
REALISTIC JOB STEP 7
PREVIEWS

SUPERVISORY STEP 6
INTERVIEW

MEDICAL EVALUATION STEP 5

REFERENCES AND STEP 4

BACKGROUND CHECK

SELECTION INTERVIEW STEP 3

EMPLOYEMENT TEST STEP 2

PRELIMINARY RECEPTION OF STEP 1

APPLICANT

2008/2009 42
PENDEKATAN SELEKSI

1 SUCCESSIVE HURDLES SELECTION APPROACH

UK A L B
B I T WC J E N A E D M
L S E A A I S T L I A
A I S WR A E A A T
N A T A A N H R K E
K N N A A R
O T N I
G

DITOLAK DITOLAK DITOLAK DITOLAK DITOLAK

SUMBER : BAMBANG WAHYUDI, 1996

2008/2009 43
 2 COMPENSATORY SELECTION APPROACH

WAWAN
CARA

BLANKO TEST
ISIAN DITERIMA
UJIAN LATAR
KSHTN BLK

DITOLAK

2008/2009 44
 ASUMSI – ASUMSI SELEKSI PEGAWAI

1. KAPASTIAN JUMLAH PEGAWAI YANG DI

BUTUHKAN
2. KEJELASAN STANDAR KUALIFIKASI YANG
DIBUTUHKAN
3. GAMBARAN KUALIFIKASI DARI SEJUMLAH
PELAMAR YANG ADA
4. KEPASTIAN DARI POLA SELEKSI PEGAWAI
/ SERANGKAIAN ALAT- ALAT SELSKSI

ALAT – ALAT PENGUJIAN

SYARAT INSTRUMEN : MACAM INSTRUMEN

HARUS VALID DAN RELIABEL 1. TES PRESTASI :

A. TES AKADEMIK
B. TES KETERAMPILAN
2. TES PSIKOLOGI
3. TES BAKAT
4. TES MINAT
5. TES KEPRIBADIAN
6. TES PROYEKTIF
7. TES KECERDASAN

2008/2009 45
 SUKSES SELEKSI DI INDIKASI-KAN
DENGAN DIPEROLEHNYA CALON
YANG MEMENUHI KUA-LIFIKASI
SESUAI KEBUTUHAN ORGANISASI

RASIO SELEKSI ( SELECTION RATIO) ADA-

KENDALA SELEKSI :
LAH HUBUNGAN ANTARA JUMLAH PELA-
MAR YANG DITARIK DENGAN JUMLAH
SELURUH PELAMAR 1. TOLOK UKUR

NUMBER OF APPLICANT 2. PENYELEKSI

SR = -------------------------------------------
TOTAL SUMBER OF APPLICANT
3. PELAMAR
HIGH RATIO = 1 : 25
LOW RATIO = 1 : 2

2008/2009 46
 PENILAIAN KINERJA
( PERFORMANCE APPRAISAL)

PENGERTIAN

PEGAWAI organisasipegawai

BEKERJA MENILAI

PRESTASI KERJA STANDAR PRESTASI

DIBANDINGKAN

HASILNYA

DI BAWAH STANDAR SESUAI STANDAR DI ATAS STANDAR

2008/2009 47
 RUANGLINGKUP
PENILAIAN KINERJA

WHAT
WHAT
WHO

RUANG
LINGKUP WHY
HOW PENILAIAN
KINERJA

WHEN
WHERE

2008/2009 48
 SIAPA
( WHO )

YANG DINILAI PENILAI

SEMUA PEGAWAI ATASAN LANGSUNG
ATASAN LAIN
REKAN KERJA
DIRI SENDIRI
BAWAHAN
pimpinan PERSONALIA
KONSULTAN
KOMBINASI DARI SEMUA
APA YANG
AKAN DINILAI
( WHAT )

OBYEK DIMENSI WAKTU SPESIFIKASI

MANUSIA PRESTASI SAAT INI SIFAT/KARAKTERISTIK
(CURRENT PERFOR- PERANGAI PRIBADI
MANCE) (PERSONAL TRAITS)

POTENSI PENGEM- * HASIL YANG DICAPAI

BANGAN ( FUTURE (PERFORMANCE RESULTS)
POTENSIAL )

2008/2009 49
 MENGAPA MELAKUKAN
PENILIAI
( WHY )

1. MEMELIHARA POTENSI KERJA

2. MENINGKATKAN PRESTASI KERJA
3. MENENTUKAN KEBUTUHAN AKAN PELATIHAN
4. DASAR PENGEMBANGAN KARIR
5. DASAR PEMBERIAN DAN PENINGKATAN BALAS
JASA
6. MEMBANTU PROGRAM PENGADAAN TENAGA
KERJA
7. MEMBANTU MEKANISME UMPAN BALIK DAN
KOMUNIKASI

2008/2009 50
 BILAMANA PENILAIAN DILAKUKAN ( WHEN )

FORMAL :
1. SETIAP TAHUN
2. SETIAP SEMESTER
3. SETIAP KUARTAL
INFORMAL :
1. SETIAP MINGGU
2. SETIAP HARI
3. SECARA TERUS MENERUS

DIMANA PENILAIAN DILAKUKAN (WHERE )

ON THE JOB APPRAISAL

1. KANTOR ATASAN
2. LOKASI KERJA
3. TEMPAT KHUSUS DALAM ORGANISASI

OFF THE JOB APPRAISAL :

1. KANTOR KONSULTAN
2. DALAM MASYARAKAT ATAU TEMPAT LAIN
DI LUAR ORGANISASI

2008/2009 51
 BAGAIMANA PENILAIAN DILAKUKAN ( HOW )

METODE TRADISIONAL:
1. RATING SCALE :
* GRAFHIC SCALE
* MULTIPLE STEPS
* BEHAVIOR SCALE
2. EMPLOYEE COMPARISON :
* ALTERNATION BANKING
* FAIRED COMPARISON MASALAH POTENSIAL
* FORCED DISTRIBUTION DALAM PENILAIAN
3. CHEKLIST :
* WEIGHT CHECKLIST 1. HALLO EFFECT
* FORCED CHOISE 2. LINENCY
4. FRESSFORM ESSAY 3. STRICTNESS
5. INTERVIEW 4. CENTRAL TENDENCY
6. CRITICAL INCIDENT 5. PERSONAL BIASE

METODE MODERN :
1. ASSESSMENT CENTRE
2. MANAJEMEN BY OBJECTIVE (MBO)
3. HUMAN ASSET ACCOUNTING

2008/2009 52