PENGUKURAN KINERJA SEKTOR PUBLIK

(BALANCED SCORECARD)

KELOMPOK 7 :

Basse Upi Rika NIM 1910247703

Hilman Faluthy NIM 1910247701
Saifullah NIM 1910247700
LATAR BELAKANG

• Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi sebuah organisasi baik
dalam sektor publik maupun sektor privat.
• Value for money merupakan salah satu konsep penilaian kinerja yang terdapat dalam sektor publik.
Konsep ini menilai kinerja dari dimensi efektif, efisien, dan ekonomis.
• Value for money bukan satu-satunya pengukuran kinerja dalam sektor publik yang digunakan dalam
pengukuran kinerja. Kinerja sektor publik bersifat multidimensional sehingga tidak ada suatu
indikator tunggal yang dapat digunakan sebagai alat ukur kinerja yang komprehensif.
• Di samping itu, output yang dihasilkan oleh sektor publik bersifat intangible sehingga ukuran
finanasial saja tidak cukup untuk mengukur kinerja sektor publik tersebut.
• Oleh karena itu, Balanced Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja yang berdasarkan
pada aspek finansial dan nonfinansial merupakan instrumen pengukuran kinerja yang banyak
dikembangkan pada sektor publik.
LATAR BELAKANG

• Pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan segi keuangan tidak begitu cocok diterapkan pada
organisasi sektor publik.
• Balanced Scorecard mengukur kinerja secara komprehensif dan berimbang dari segi keuangan dan
nonkeuangan yang dapat digunakan sebagai metode dalam pengukuran kinerja organisasi sektor
publik.
• Balanced Scorecard mengukur kinerja berdasarkan empat perspektif yaitu perspektif finansial,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Tujuan organisasi sektor swasta yang lebih berorientasi laba berbeda dengan tujuan
organisasi sektor publik yang melayani kebutuhan produk dan jasa publik, sehingga penerapan
Balanced Scorecard pada organisasi sektor publik memerlukan penyesuaian kembali.
KONSEP BALANCED SCORECARD

• Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balance Scorecard merupakan alat pengukur kinerja eksekutif
yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat perspektif, yaitu persfektif
keuangan,perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran.
• Pendekatan Balance Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok, yaitu (Kaplan
dan Norton, 1996):
• Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif keuangan)
• Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan)
• Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif bisnis internal)
• Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara
berkesinambungan? (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran)
KONSEP BALANCED SCORECARD

• Sedangkan Mulyadi (2001:1-2) mendefinisikan Balanced Scorecard ke dalam dua istilah kata, kartu
skor (scorecard) dan berimbang (balance). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat
skor hasil kinerja seseorang, sedangkan berimbang dimaksudkan untuk menunjukan bahwa kinerja
personel diukur secara seimbang dari aspek keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan
jangka panjang, intern dan ekstern.
• Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan dimasa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara
pencapaian kinerja finansial dan non finansial, antara kinerja jangka panjang dan jangka pendek,
serta antar kinerja yang bersifat intern dan ekstern
Keunggulan Balanced Scorecard

• Menurut Kaplan (1996:24), ukuran kinerja keuangan tidak cukup sebagai pedoman dan sarana
evaluasi organisasi dalam lingkungan bisinis yang kompetitif. Ukuran kinerja keuangan memberikan
beberapa informasi tentang peristiwa yang telah terjadi. Namun, ukuran kinerja keuangan tersebut
tidak mampu memberikan pedoman dalam menentukan tindakan yang tepat untuk dilaksanakan
saat ini maupun di masa yang akan dating.
• Balanced Scorecard menyediakan informasi yang komprehensif. Balanced Scorecard
menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam ukuran-ukuran kinerja yang diorganisasikan
dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Balanced Scorecard menyediakan sebuah kerangka kerja dan sebuah bahasa untuk
mengomunikasikan misi dan strategi. Ukuran-ukuran dalam Balanced Scorecard memberikan
informasi kepada seluruh karyawan tentang hasil-hasil yang ingin dicapai perusahaan beserta
indikator-indikator pencapaian hasil tersebut.
Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2007:14),

A. Meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan

Balanced Scorecard meningkatkan kualitas perencanaan dengan menjadikan perencanaan yang bernilai strategis yang terdiri
dari tiga tahap terpisah yang terpadu, yaitu:
 Sistem perumusan strategi
Sistem perumusan strategi berfungsi sebagai alat trendwatching, SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi.
 Sistem perencanaan strategis
Sistem perencanaan strategis berfungsi sebagai alat penerjemah misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam
sasaran dan inisiatif strategis yang komprehensif, koheren, berimbang, dan terukur.
Karakteristik rencana strategis yang dihasilkan oleh balanced scorecad adalah sebagai berikut:
• Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya
terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain, pelanggan, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
• Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat di antara berbagai sasaran strategis
yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Setiap sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus
mempunyai hubungan sebab-akibat dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung
Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2007:14),

• Berimbang
Balanced Scorecard memberikan keseimbangan di antara Shareholder value, Customer capital, Proses yang produktif dan
cost effective, serta modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi. Keseimbangan dari keempat perspektif
tersebut mencerminkan keseimbangan antara fokus internal dan fokus eksternal serta antara process centric dan people
centric.
• Terukur
Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis menjanjikan ketercapaian berbagai
sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem tersebut

 Sistem penyusunan program

Sistem penyusunan program merupakan alat penjabaran inisiatif strategis ke dalam program.
• Meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja personel
• Pengelolaan kinerja personel ditujukan untuk meningkatkan akuntabilitas personel dalam memanfaatkan berbagai sumber
daya dalam mewujudkan visi perusahaan melalui misi pilihan
Keunggulan Balanced Scorecard

• Sedangkan menurut Gunawan (2000), keunggulan Balanced Scorecard:

1) Adaptif dan responsif terhadap perubahan
2) lingkungan bisnis
3) Fokus terhadap tujuan perusahaan

• Tujuan yang ditetapkan dalam implementasi Balanced Scorecard akan membantu dalam (Lasdi,
2002):
• Memberi pedoman dalam penentuan tujuan-tujuan dan ukuran scorecard
• Mendapatkan komitmen dari partisipan proyek
• Mengklarifikasi kerangka kerja bagi pelaksanaan dan proses manajemen yang harus
dilaksanakan setelah penyusunan scorecard awal.
Perspektif Balanced Scorecard

• Kaplan (2010:4) menyebutkan bahwa Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif, yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan
A. Perspektif Keuangan

• Niven (2002:17) menjelaskan bahwa perspektif keuangan merupakan komponen penting dalam
Balanced Scorecard, khusunya bagi sektor privat yang berorientasi laba.
• Menurut Kaplan yang diterjemahkan oleh Indra Gunawan (2000:288) dalam “Jurnal Bisnis dan
Akuntansi” mengemukakan bahwa :
“Pada saat organisasi atau perusahaan melakukan pengukuran secara finansial atau keuangan,
maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industri yang dimilikinya.
Perkembangan suatu industri tersebut terbagi kedalam tiga tahapan, yaitu:
1. Pertumbuhan (growth ).
2. Masa Bertahan (sustain)
3. Kematangan (harvest).”
B. Perspektif Pelanggan

• Menurut Niven (2002:15), dua pertanyaan penting yang harus dijawab oleh sebuah perusahaan dalam menentukan
ukuran untuk perspektif pelanggan adalah (1) siapakah pelanggan yang menjadi target perusahaan dan (2) nilai apa
yang akan menjadi karakteristik dalam memberikan pelayanan bagi pelanggan tersebut.

• pertanyaan kedua dapat dijawab menggunakan beberapa alternatif berikut:

• 1) Keunggulan Operasional (Operational Exellence)
Perusahaan dapat memilih keunggulan operasional sebagai nilai yang diutamakan dalam memberikan
pelayanan kepada pelanggan.
• 2) Keunggulan Produk (Product Leadership)
Perusahaan dapat memilih keunggulan produk sebagai nilai yang diutamakan dalam memberikan pelayanan
kepada pelanggan. Keunggulan produk dapat berupa upaya melakukan inovasi terus-menerus untuk
senantiasa menjadi produk terbaik yang ada di pasaran.
• 3) Kedekatan dengan Pelanggan (Customer Intimacy)
Perusahaan juga dapat memilih kedekatan dengan pelanggan sebagai nilai yang diutamakan dalam
memberikan pelayanan.

Terlepas dari nilai apa yang dipilih oleh perusahaan, perspektif pelanggan pada umumnya akan mengukur kinerja
yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan, kesetiaan pelanggan, perluasan pangsa pasar, perolehan pelanggan
baru, dan lain-lain. Untuk itu, perusahaan harus mengembangkan ukuran-ukuran perilaku yang menjadi indikator
kesuksesan kinerja tersebut.
C. Perspektif Proses Bisnis Internal

• Perspektif Proses Bisnis Internal adalah untuk membangun keunggulan organisasi

melalui perbaikan proses bisnis internal organisasi secara berkelanjutan.
• Tujuan strategik dalam perspektif proses bisnis internal mendukung perspektif keuangan
dan perspektif pelanggan.
• Dalam perspektif proses internal, organisasi mengidentifikasi proses kunci yang harus dikelola
dengan baik agar terbangun keunggulan organisasi dengan tujuan untuk :
• 1) Memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan
pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan
• 2) Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham.
• Menurut Kaplan dan Norton ( 1996:96), rantai proses bisnis internal terdiri dari tiga bagian, yaitu
inovasi, operasi, dan layanan purna jual
D. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

• Kaplan dan Norton (1996:127) menjelaskan bahwa terdapat tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan, yaitu kapabilitas pegawai, kapabilitas sistem informasi, serta motivasi, pemberdayaan, dan
keselarasan.
• 1) Kapabilitas pegawai
Dalam kaitannya dengan kapabilitas pegawai, terdapat tiga ukuran utama yang berlaku umum, yaitu kepuasan
pegawai, retensi pegawai, dan produktivitas pegawai. Ketiga ukuran tersebut menggambarkan sebuah hubungan
sebab akibat. Kepuasan pegawai mempengaruhi retensi pegawai, sedangkan produktivitas pegawai dan dipengaruhi
oleh kompetensi staf, infrastruktur teknologi, dan iklim untuk bertindak.

• 2) Kapabilitas sistem informasi

Kapabilitas sistem informasi memberi dukungan kepada para pegawai untuk menyempurnakan proses
pelaksanaan yang memerlukan umpan balik yang cepat, tepat waktu, dan teliti mengenai produk/jasa yang
diberikan.
• 3) Motivasi, Pemberdayaan, dan Keserasian
Aspek motivasi, pemberdayaan, dan keserasian individu dalam perusahaan merupakan sebuah prasyarat yang
diperlukan untuk pencapaian tujuan pembelajaran dan pertumbuhan melalui pencipataan iklim organisasi yang
memotivasi pegawai. Tolok ukur yang digunakan dalam kelompok ini adalah:
a) Partisipasi pegawai dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
b) Ukuran peningkatan hasil yang diberikan oleh pegawai, misalnya peningkatan mutu dan waktu kerja.
E. BALANCED
SCORECARD UNTUK
SEKTOR PUBLIK

• Niven (2003:32)
menyatakan bahwa
implementasi Balanced
Scorecard dalam sektor
pemerintahan memerlukan
beberapa penyesuaian
sebagaimana diagram
yang diilustrasikan dalam
gambar
• Misi ditempatkan di atas Balanced Scorecard
Dalam sektor publik, organisasi dituntut untuk mencapai tujuannya dengan menggunakan sumber daya
yang tersedia secara efisien. Sektor publik dihadapkan pada tujuan yang lebih tinggi daripada hanya
sekedar meningkatkan nilai pemegang saham yang menjadi visinya yang harus ditempatkan diatas BSC.
• Strategi tetap diposisikan sebagai inti dari Balanced Scorecard
Strategi merupakan sejumlah prioritas yang direncanakan untuk dilaksanakan dalam rangka mencapai
misi yang telah ditetapkan. Ketika strategi telah ditetapkan maka Balanced Scorecard akan menjadi alat
yang efektif untuk mengimplementasikannya
• Perspektif pelanggan naik ke atas menggantikan perspektif keuangan
Penempatan perspektif pelanggan pada bagian atas memiliki makna bahwa apa pun yang dilaksanakan
organisasi pemerintah adalah untuk pelanggannya.
• Perspektif keuangan tetap ada karena tidak ada Balanced Scorecard yang lengkap tanpa perspektif
keuangan
• Identifikasi proses internal yang menjadi pendorong nilai pelanggan
Dalam mengembangkan tujuan dan ukuran untuk perspektif internal proses ini, pertanyaan utama yang
harus dijawab adalah proses internal manakah yang menjadi kunci dalam memberikan nilai bagi
pelanggan.
• Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tetap menjadi dasar dalam Balanced Scorecard
Dalam upaya mencapai misinya, organisasi sektor publik sangat bergantung pada ketrampilan dan
dedikasi para pegawai yang ada untuk mencapai tujuan yang bersifat sosial.
PERBEDAAN
PERSPEKTIF DAN
SKEMA BALANCED
SCORECARD PADA
SEKTOR SWASTA DAN
SEKTOR PUBLIK
• Terdapat perbedaan-
perbedaan perspektif
Balanced Scorecard yang
diterapkan pada organisasi
bisnis yang berorientasi
keuntungan (private sector)
dan yang diterapkan pada
organisasi pemerintah yang
berorientasi pelayanan
publik (public sector)
(Gaspersz, 1997: 207),
Organisasi Swasta/Bisnis Organisasi Pemerintah
Perspektif
(Private Sector) (Public Sector)
Finansial/ Bagaimana kita melihat / memandang dan memberikan nilai Bagaimana kita melihat, memandang dan memberikan nilai
Efisiensi kepada pemegang saham? kepada masyarakat dan atau pembayar pajak?
Operasional
Pelanggan Bagaimana pelanggan melihat atau memandang dan Bagaimana orang-orang yang menggunakan jasa / pelayanan
mengevaluasi kinerja kami? publik memandang dan mengevaluasi kinerja kami?
Pembelajaran Dapatkah kita melanjutkan untuk meningkatkan dan Dapatkah kita melanjutkan untuk meningkatkan dan menciptakan
dan menciptakan nilai kepada pelanggan, pemegang saham, nilai untuk masyarakat/ pembayarpajak, aparatur dan pejabat
karyawan, manajemen serta organisasi? pemeintah, organisasi pemerintah, dan pihak-pihak lain yang
Pertumbuhan berkepentingan (stakeholdres)?
Proses dan Apa yang harus diunggulkan dari proses dan produk kami? Apakah program-program pembangunan yang dilaksanakan telah
Produk memberikan hasil-hasil sesuai dengan yang diinginkan/
diharapkan?
A. MISI, NILAI, DAN VISI
• 1. Misi
Misi adalah jalan pikiran (the chosen mark) suatu organisasi untuk menyediakan produk atau jasa
bagi customer-nya. Perumusan misi adalah suatu usaha untuk menyusun peta Perjalanan (Lasdi,
2002: 150-169).

Niven (2003:192) menyatakan bahwa misi merupakan pernyataan tentang tujuan dan alasan
keberadaan suatu organisasi.

Selanjutnya Niven (2003:103) menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan misi yang efektif
sebagai berikut:
• sederhana dan jelas, tetapi jangan terlalu sederhana,
• menginspirasi perubahan,
• bersifat jangka panjang (100 tahun atau lebih), dan mudah dimengerti dan dikomunikasikan.
• Nilai
Niven (2003:111) menjelaskan bahwa Nilai dasar adalah kepercayaan dan perilaku yang kita anut.
Nilai dasar mencerminkan apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh anggota
organisasi dalam melaksanakan misi dan mencapai visi. Nilai dasar merupakan nilai-nilai budaya
yang berkembang dan berlaku dalam perusahaan.
• Visi
Visi adalah suatu pikiran yang melampaui realitas sekarang, sesuatu yang diciptakan yang belum
pernah ada sebelumnya, suatu keadaan yang akan diwujudkan yang belum pernah dialami
sebelumnya.
Visi merupakan gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh organisasi dimasa mendatang. Dalam
rangka mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan strategi.
Dalam perumusan strategi, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan (goals) (Lasdi: 2002: 150-169).
Niven (2003:116) menjelaskan bahwa Visi adalah suatu pandangan jauh ke depan tentang organisasi
atau impian yang ingin dicapai
• Untuk menentukan sebuah pernyataan visi, Luis dan Biromo (2008:33) menjelaskan beberapa atribut dari
pernyataan visi yang efektif sebagai berikut:
• a. Imaginable
Orang bisa membayangkan di masa depan perusahaan atau organisasi itu akan menjadi seperti apa.
• b. Desireable
Memberikan kesenangan dan kenyamanan jangka panjang untuk karyawan, pelanggan, pemegang
saham, dll. yang memiliki keterkaitan dengan perusahaan.
• c. Feasible
Masuk akal, mampu mencapai tujuan.
• d. Focus
Memberikan panduan yang jelas dalam pengambilan keputusan.
• e Flexible
Diharapkan cukup umum sehingga masih membuka peluang bagi pertumbuhan, inisiatif pribadi, dan
menampung kemungkinan perkembangan dan perubahan sepanjang masih selaras dengan lingkup visi
yang ada.
• f Communicable
Mudah dikomunikasikan dan dijelaskan dalam hitungan menit.
SASARAN STRATEGIS

• Niven (2003:129) mendefinisikan strategi sebagai representasi prioritas utama organisasi dalam
merespon lingkungan operasi dan mencapai misinya. Selanjutnya, Niven (2003:133-140)
menjelaskan tahapan-tahapan penyusunan strategi sebagai berikut:

1. Tahap Permulaan

• Tahap permulaan merupakan tahapan penilaian kesiapan organisasi untuk melaksanakan

perencanaan, pengembangan tujuan yang ingin dacapai dari proses perencanaan, serta peninjauan
ulang tugas dan fungsi organisasi dengan kriteria:
• Strategi yang ada telah memberikan gambaran yang jelas mengenai prioritas organisasi di masa yang akan datang.
• Strategi yang ada telah berperan sebagai pemersatu organisasi secara keseluruhan.
• Strategi yang ada telah dipandang oleh pimpinan-pimpinan dalam organisasi sebagai sesuatu yang berharga dan
relevan.
• Strategi yang ada telah mampu memberikan pengetahuan kepada seluruh karyawan mengenai prioritas organisasi dan
bagaimana organisasi akan memberikan pelayanan kepada setiap pelanggan.
• Strategi yang ada telah menjadi dasar dalam menyusun inisiatif-inisiatif organisasi untuk mengambil keuntungan dari
setiap kesempatan yang ada atau untuk melindungi operasi yang telah berlangsung.
• Strategi yang ada, jika dilaksanakan, akan mampu meningkatkan efisiensi operasi organisasi.
• Strategi yang ada telah memberikan gambaran yang jelas mengenai pembagian wewenang dan tanggung jawab dalam
organisasi dalam melaksanakan strategi tersebut.
• Strategi yang ada telah diwujudkan dalam ukuran kinerja untuk mengetahui perkembangan pelaksanaan strategi tersebut.
2. Tahap Analisis Stakeholder

• Tahap analisis stakeholder merupakan tahapan identifikasi seluruh stakeholder kunci dari
organisasi. Selanjutnya, organisasi menentukan hal-hal yang diinginkan para stakeholder tersebut.
Sebaliknya, organisasi dapat pula menentukan hal-hal yang dibutuhkannya dari para stakeholder
tersebut untuk mencapai tujuannya. Berikut daftar stakeholders potensial sector public. Niven
(2003:136)
3. Tahap Analisis SWOT

• Tahapan analisis SWOT merupakan tahapan untuk mengidentifikasi Strenghts (Kekuatan),

Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Kesempatan), and Threats (Ancaman) yang dihadapi
organisasi. Kekuatan dan kelemahan cenderung berasal dari internal organisasi. Sedangkan
Kesempatan dan ancaman berasal dari fenomena eksternal. Selanjutnya, organisasi perlu
mengidentifikasi keterkaitan setiap elemen SWOT tersebut untuk memperoleh wawasan strategis
organisasi.
4. Tahap Identifikasi Isu Strategis
• Pada tahapan ini, identifikasi isu-isu strategis dapat dilaksanakan dengan memperhatikan
karakteristik-karakteristik sebagai berikut.
a. Merupakan bagian dari agenda pimpinan organisasi;
b. Bersifat jangka panjang;
c. Mempengaruhi organisasi secara keseluruhan;
d. Memiliki pengaruh finansial yang signifikan;
e. Dapat membutuhkan adanya program-program dan pelayanan baru;
f. Merupakan kepentingan utama bagi para stakeholder kunci; dan
g. Dapat membutuhkan adanya tambahan karyawan.
5. Tahap Pengembangan Strategi
Pada tahapan ini, untuk dapat mengembangkan strategi secara efektif, organisasi dapat menggunakan lima
pertanyaan berikut sebagai pedoman dalam menanggapi sebuah isu strategis tertentu berdsarkan teori niven
tentang penyusunan strategi, yaitu:
• a. Apa sajakah alternatif-alternatif praktis yang dapat dilaksanakan untuk menanggapai isu
tersebut?
• b. Apa sajakah potensi hambatan dalam pelaksanaan alternatif-alternatif tersebut?
• c. Apa sajakah tindakan-tindakan yang dapat dilaksanakan untuk menghadapi hambatan
tersebut?
• d Apa sajakah tindakan-tindakan utama (dari alternatif tindakan-tindakan pada nomor 3) yang
harus dilaksanakan dalam satu atau dua tahun mendatang?
• e. Apa sajakah tindakan yang harus dilaksanakan dalam waktu enam bulan mendatang dan
siapakah yang bertanggung jawab?
PETA STRATEGIS
• Peta strategi merupakan suatu dashboard (panel instrument) yang memetakan Sasaran Stragis
organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan
perjalanan strategi organisasi.

INDIKATOR KINERJA UTAMA

• Setelah disusun sasaran strategis dan peta strategis, dibuat indikator kinerja utama untuk masing-
masing sasaran strategis. Indikator kinerja utama merupakan indikator yang menunjukkan
bagaimana tingkat pencapaian sasaran strategis.
• IKU dibedakan menjadi IKU lagging dan IKU leading. IKU lagging adalah IKU yang bersifat
outcome/output atau yang mengukur hasil, umumnya di luar kendali unit yang bersangkutan. IKU
leading adalah IKU yang bersifat proses, yang mendorong pencapaian IKU lagging. Umumnya IKU
leading berada di bawah kendali unit organisasi.
KESIMPULAN

• Balanced Scorecard adalah metode yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang
dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut.

• Balanced Scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi
kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis.

• Fungsi maksimal dari penerapan Balanced Scorecard tidak hanya diperoleh bagi perusahaan private, akan tetapi
juga bagi perusahaan sektor publik yang sangat membutuhkan informasi yang terintegrasi bagi kepentingan publik

• Keunggulan Balanced Scorecard, antara lain: komprehensif (terintegrasi dari keempat aspek pengukuran kinerja),
responsif dan adaptif pada perubahan, fokus pada tujuan organisasi.

• Bagi organisasi sektor publik (organisasi pemerintah), Balanced Scorecard dapat meningkatkan kualitas dan nilai
tambah yang menuju pada efektivitas dan efisiensi.
Terima kasih