HUBUNGAN ANTARA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL BERDASARKAN PERSPEKTIF ABDI DALEM DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT ABDI DALEM KERATON NGAYOGYAKARTA

HADININGRAT

SKRIPSI
disajikan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi

oleh Nur Sekha 1550407058

JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG 2012

1

ii

PERNYATAAN
Saya menyatakan bahwa yang tertulis di dalam skripsi yang berjudul Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Dengan Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat ini benar-benar hasil karya saya sendiri, bukan jiplakan dari karya orang lain, baik sebagian atau seluruhnya. Pendapat atau temuan orang lain yang terdapat dalam skripsi ini dikutip dan dirujuk berdasarkan kode etik ilmiah.

Semarang, 1 Agustus 2012

Nur Sekha 1550407058

ii

iii

PENGESAHAN
Skripsi yang berjudul Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Dengan Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat telah dipertahankan dihadapan sidang Panitia Ujian Skripsi Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Semarang pada hari Kamis, 16 Agustus 2012.

Panitia Ujian Skripsi Ketua Sekretaris

Drs. Sutaryono, M.Pd NIP.19570825 198303 1 015 Penguji Utama

Dr. Edy Purwanto, M.Si. NIP. 19630121 198703 1 001

Rahmawati Prihastuty, S.Psi., M.Si. NIP. 19790502 200801 2 018 Penguji I Penguji II

Drs. Sugeng Hariyadi,S.Psi., M.S. NIP. 19570125 198503 1 001

Liftiah, S.Psi., M.Si. NIP. 19690415 199703 2 002

iii

iv

MOTTO DAN PERUNTUKAN

MOTTO: 1. Dan sungguh akan Kami berikan cobaan kepadamu, dengan sedikit ketakutan, kelaparan, kekurangan harta, jiwa dan buah-buahan. Dan berikanlah berita gembira kepada orang-orang yang sabar (Qs. Al Baqarah:155). 2. Takabur akan mengkerdilkan dirimu; dengki akan menyempitkan dadamu dan amarah akan mengeruhkan pikiranmu. Maka bersyukurlah, karena itu akan membesarkan jiwamu (KH. Musthofa Bisri). 3. Tidak pernah ada yang sia-sia dalam hidup ini, selama kita mampu menyikapi setiap peristiwa yang terjadi dengan bajik dan bijak (Penulis).

PERUNTUKAN: Karya sederhana ini penulis persembahkan untuk orang-orang terkasih: Abi Ali Masykur dan Ummi Qodriyah; Nang Muhammad Shofi dan Kang Ahmad Muqoddam; Keluarga Besar Jurusan Psikologi Universitas Negeri Semarang

iv

KATA PENGANTAR
Alhamdulillahi Robbil alamin. Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah subhanahu wa taala, atas rahmat dan karunia yang telah diberikan selama menjalani proses penyusunan skripsi yang berjudul Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Dengan Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat ini. Penyusunan skripsi ini merupakan tugas akhir sebagai prasyarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi di Jurusan Psikologi, Fakultas Ilmu Pendidikan, Universitas Negeri Semarang. Penulis menyadari bahwa penyusunan skripsi ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak, maka pada kesempatan ini ucapan terima kasih sebesar-besarnya penulis sampaikan kepada: 1. Drs. Hardjono, M.Pd, Dekan Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Semarang. 2. Dr. Edy Purwanto, M.Si, Ketua Jurusan Psikologi, Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Semarang. 3. Drs. Sugeng Hariyadi, S.Psi., M.S, sebagai dosen pembimbing I yang telah memberikan arahan dan bimbingan sehingga penulisan skripsi ini dapat terselesaikan. 4. Liftiah, S.Psi., M.Si, sebagai dosen pembimbing II yang telah memberikan arahan dan bimbingan sehingga penulisan skripsi ini dapat terselesaikan. 5. Rahmawati Prihastuty, S.Psi., M.Si, yang telah berkenan mengkritisi, memberikan saran dan bimbingan demi sempurnanya penyelesaian skripsi ini.

vi

6. Abi Ali Masykur dan Ummi Qodriyah yang senantiasa berjuang mencurahkan tenaga, dukungan dan kasih sayang yang tiada terputus kepada penulis. 7. Nang Muhammad Shofi dan Kang Ahmad Muqoddam yang dengan ketulusan dan rasa sayangnya telah mendampingi langkah penulis serta bersedia

menjadi tangan dan kaki penulis selama ini. 8. Seluruh staf pengajar Jurusan Psikologi, Fakultas Ilmu Pendidikan, Universitas Negeri Semarang atas ilmu dan pengalaman yang telah dibagikan selama ini. 9. Pengageng Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat yang telah memberikan ijin dan kesempatan kepada penulis untuk melaksanakan penelitian dan memberikan arahan dan bimbingan selama proses penelitian. 10. Seluruh Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat yang telah bersedia menjadi subjek penelitian dan membagikan pengalaman dan ilmunya kepada penulis. 11. Seluruh teman-teman Psikologi Unnes angkatan 2007 yang telah memberikan dukungan dan jalinan pertemanan yang (semoga) tidak akan terputus. 12. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan karya ini, yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. Jazakumullahu ahsanal jaza, jazaan jazila. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak.

Semarang, 31 Juli 2012 Penulis

vi

vii

ABSTRAK
Sekha, Nur. 2012. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem dengan Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. Skripsi. Jurusan Psikologi Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Semarang. Pembimbing I Drs. Sugeng Hariyadi, S.Psi, M.S. dan Pembimbing II Liftiah, S.Psi, M.Si. Kata kunci: employee engagement, kepemimpinan transformasional, abdi dalem Setiap individu bekerja demi mencukupi kebutuhan biologisnya, terutama kebutuhan akan uang. Namun, abdi dalem rela bekerja hanya berdasarkan atas nurani dan semata ingin mengabdi kepada Nagari Ngayogyakarta, meskipun pendapatan yang kurang mencukupi. Abdi dalem memiliki kesetiaan dan komitmen yang kuat untuk mencurahkan segenap tenaga demi tercapainya tujuan keraton, yaitu melestarikan budaya. Hal tersebut merupakan salah satu wujud employee engagement, yaitu suatu hubungan atau keterlibatan yang erat secara fisik, emosional, dan kognitif antara seseorang dengan organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja, yang mengarahkan seseorang kepada sikap dan perilaku positif terhadap organisasi atau perusahaan demi tercapainya tujuan dan kesuksesan bersama. Tumbuh dan meningkatnya rasa engaged dapat dikarenakan beberapa hal, salah satunya kepemimpinan yang diterapkan sultan di keraton. Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif korelasional yang bertujuan untuk mengetahui apakah ada hubungan antara kepemimpinan transformasional berdasarkan perspektif abdi dalem dengan employee engagement abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. Subjek pada penelitian ini berjumlah 65 abdi dalem tepas. Teknik sampling yang digunakan adalah total sampling atau studi populasi. Employee engagement diukur dengan skala employee engagement yang terdiri dari 37 aitem valid dengan koefisien validitas berkisar antara 0,262 sampai dengan 0,692 dan p<0,05. Skala employee engagament mempunyai koefisien reliabilitas sebesar 0,916. Kepemimpinan transformasional diukur dengan menggunakan skala kepemimpinan transformasional yang terdiri dari 47 aitem valid dengan koefisien validitas berkisar antara 0,312 sampai dengan 0,785 dan p<0,05. Skala kepemimpinan transformasional mempunyai koefisien reliabilitas sebesar 0,952. Uji korelasi menggunakan teknik korelasi product moment dengan bantuan program SPSS 17.0 for windows. Hasil penelitian menunjukkan employee engagement pada penelitian ini tergolong tinggi. Sedangkan kepemimpinan yang diterapkan dikategorikan transformatif. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dengan employee engagement dengan nilai koefisien r = 0,779 dan signifikansi atau p = 0,000. Hal tersebut menunjukkan bahwa hipotesis yang diajukan, yaitu ada hubungan positif antara kepemimpinan transformasional berdasarkan perspektif abdi dalem dengan employee engagement abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat diterima.

vii

viii

DAFTAR ISI
Halaman HALAMAN JUDUL ...................................................................................... PERNYATAAN ............................................................................................. PENGESAHAN .............................................................................................. MOTTO DAN PERUNTUKAN ..................................................................... KATA PENGANTAR .................................................................................... ABSTRAK ...................................................................................................... DAFTAR ISI ................................................................................................... DAFTAR TABEL ........................................................................................... DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... BAB 1. PENDAHULUAN .............................................................................. 1.1 1.2 1.3 1.4 BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 Employee Engagement ....................................................................... Pengertian Employee Engagement . 16 17 17 Latar Belakang ................................................................................. Perumusan Masalah .......................................................................... Tujuan Penelitian ............................................................................. Manfaat Penelitian ............................................................................ 1 1 12 13 14 i ii iii iv v vii viii xiii xiv xv

Karakteristik Employee Engagement 19 Aspek-aspek Employee Engagement 21 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement
viii

23

ix

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.2.1 2.4.2.2 2.4.2.3 2.5

Kepemimpinan 29 Pengertian Kepemimpinan 29

Teori Kepemimpinan . 30 Fungsi Kepemimpinan . Kepemimpinan Transformasional Pengertian Kepemimpinan Transformasional 32 33 34

Karakteristik Kepemimpinan Transformasional 36 Aspek-aspek Kepemimpinan Transformasional . . 38

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Transformasioanal 40 Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat . Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat ....... 43 43

Abdi Dalem . 45 Pengertian Abdi Dalem . Macam-macam Abdi Dalem .. Hak dan Kewajiban Abdi Dalem ..... Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem dengan Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .......................... Hipotesis Penelitian 45 45 48

54 60

2.6 BAB

3. METODE PENELITIAN ........................ 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 Jenis Penelitian ..... Desain Penelitian . Variabel Penelitian Identifikasi Variabel ......... Hubungan Antar Variabel
ix

61 61 61 62 62 63

3.4 3.5 3.5.1 3.5.2 3.6 3.6.1. 3.6.2. 3.7 3.7.1 3.7.2 3.8 3.9 3.10 3.10.1 3.10.2 BAB

Definisi Operasional ............ Populasi dan Sampel Populasi .. .. Sampel ...... Metode dan Alat Pengumpulan Data ....... Penentuan Instrumen ............ ............................................................ Blue-print Skala .. ............................................................................. Validitas dan Reliabilitas ..... Validitas .. .

63 65 65 66 67 67 68 74 74

Reliabilitas .. 76 Metode Analisis Data ............... Penyusunan Instrumen ................................................................. Uji Coba ....................................................................................... Hasil Uji Validitas ........................................................................ Hasil Uji Reliabilitas .................................................................... 77 79 81 82 86

4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN . ......................................... 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 Persiapan Penelitian .. ....................................................................... Orientasi Kancah Penelitian .. ........................................................... Proses Perijinan .. .............................................................................. Penentuan Sampel ............................................................................. Pelaksanaan Penelitian ...................................................................... Pengumpulan Data ............................................................................ Pelaksanaan Skoring ......................................................................... Analisis Deskriptif ............................................................................

88 88 88 93 93 94 94 95 95

xi

4.3.1

Gambaran Employee engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .............................................................. Gambaran Umum Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadingngrat ............................................................ Gambaran Spesifik Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Ditinjau Dari Aspek ........................... Gambaran Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .......... Gambaran Umum Kepemimpinan TransformasionalBerdasarkan Perspektif Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat ............................................................. Gambaran Spesifik Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Ditinjau dari Tiap Aspek........ Hasil Penelitian ................................................................................. Uji Asumsi ........................................................................................ Uji Normalitas .................................................................................. Uji Linearitas .................................................................................... Hasil Uji Hipotesis ............................................................................ Pembahasan....................................................................................... Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat ....................................................................................... Kepemimpinan Transformasional di Keraton Ngayogyakarta Hadingingrat Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem........................... Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem dengan Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat ...... Keterbatasan Penelitian .....................................................................

96

4.3.1.1

97

4.3.1.2

99

4.3.2

105

4.3.2.1

105

4.3.2.2

107 118 119 119 120 120 122 122

4.4 4.4.1 4.4.1.1 4.4.1.2 4.4.2 4.5 4.5.1

4.5.2

127

4.5.3

131 136

4.6 BAB

5. PENUTUP....................................................................................................

138

xi

xii

5.1 5.2

Simpulan ........................................................................................... Saran ................................................................................................. 1. Bagi Abdi Dalem ..................................................................... 2. Bagi Kepemimpinan Sultan ..................................................... 3. Bagi Pihak Birokrasi Keraton .................................................. 4. Bagi Peneliti Selanjutnya .........................................................

138 138 138 139 139 140 141

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................

xii

xiii

DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 2.1 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 4.1 4.2 4.3 Halaman 5 49 69 70 72 73 77 83 85 87 87 96 98

Rekapitulasi Hasil Studi Pendahuluan .................................................... Jenjang Kepengkatan Abdi Dalem ......................................................... Blue-print Skala Employee Engagement................................................. Blue-print Sebaran Aitem Skala Employee Engagement........................ Blue-print Skala Kepemimpinan Transformasional ............................... Blue-print Sebaran Aitem Skala Kepemimpinan Transformasional....... Interpretasi Nilai r ................................................................................... Hasil Uji Validitas Skala Employee Engagement ................................... Hasil Uji Validitas Skala Kepemimpinan Transformasional .................. Reliabilitas Skala Employee Engagement ............................................... Reliabilitas Skala Kepemimpinan Transformasional.............................. Penggolongan Distribusi Frekuensi Analisis Employee engagement ..... Distribusi Frekuensi Employee Engagement Abdi Dalem......................

Distribusi Frekuensi Aspek Vigor Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .................................................................... 100 Distribusi Frekuensi Aspek Dedication Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .................................................................... 101 Distribusi Frekuensi Aspek Absorption Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .................................................................... 103 Ringkasan Penjelasan Deskriptif Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat........................................... 104

4.4

4.5

4.6

4.7 Distribusi Frekuensi Kepemimpinan Transformasional Sultan Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem ....................................................... 106 4.8 4.9 Distribusi Frekuensi Aspek Idealized Influence .................................... 108 Distribusi Frekuensi Inspirational Motivation ........................................ 110
xiii

xiv

4.10 4.11 4.12

Distribusi Frekuensi Aspek Intellectual Stimulation ........................... 112 Distribusi Frekuensi Aspek Individualized Consideration .................. 114 Ringkasan Penjelasan Deskriptif Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem....................... 115 Ringkasan Skor Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat ................................................................ 117 Ringkasan Skor Kepemimpinan Transformasional di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat ................................................................. 117 Uji Normalitas ...................................................................................... 119 Hasil Uji Linieritas ............................................................................... 120 Hasil Uji Korelasi Variabel Employee Engagement dan Kepemimpinan transformasional ......................................................... 121

4.13

4.14

4.15 4.16 4.17

xiv

xv

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 3.1 4.1 Halaman 60 63 98

Kerangka Berpikir ................................................................................ Hubungan Antar Variabel .................................................................... Diagram Tingkat Employee engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .................................................................

4.2

Diagram Aspek Vigor Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .......................................................................................... 100 Diagram Aspek Dedication Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .......................................................................................... 102 Diagram Aspek Absorption Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .......................................................................................... 104 Diagram Ringkasan Tingkat Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Berdasarkan Aspek ................... 105 Diagram Tingkat Kepemimpinan Transformasional ........................... 107 Diagram Prosentase Aspek Idealized influence ................................... 109 Diagaram Prosentase Aspek Inspirational Motivation ........................ 111 Diagram Prosentase Aspek Intellectual Stimulation ............................ 112 Diagram Prosentase Aspek Individualized Consideration................... 114 Diagram Ringkasan Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem .................................................... 116 Diagram Ringkasan Rata-rata Skor Aitem........................................... 118

4.3

4.4

4.5

4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11

4.12

xv

xvi

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman

1. Instrumen Studi Pendahuluan ................................................................... 144 2. Blue-print Penyebaran Aitem .................................................................... 145 3. Skala Penelitian ......................................................................................... 149 4. Tabel Skor Tryout ..................................................................................... 156 5. Tabel Skor Penelitian Secara Umum ........................................................ 160 6. Tabel Skor Penelitian Per Aspek .............................................................. 164 7. Hasil Uji Validitas ..................................................................................... 171 8. Hasil Uji Reliabilitas ................................................................................. 177 9. Hasil Uji Asumsi ....................................................................................... 178 10. Hasil Uji Hipotesis .................................................................................... 179 11. Statistik Diskriptif ...................................................................................... 179 12. Surat Ijin Penelitian (Dari Universitas) ..................................................... 181 13. Surat Ijin (Dari Keraton) ........................................................................... 182

xvi

xvii

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 3.1 4.1 Halaman 60 63

Kerangka Berpikir ................................................................................ Hubungan Antar Variabel .................................................................... Diagram Tingkat Employee engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .................................................................

98

4.2

Diagram Aspek Vigor Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .......................................................................................... 100 Diagram Aspek Dedication Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .......................................................................................... 102 Diagram Aspek Absorption Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat .......................................................................................... 104 Diagram Ringkasan Tingkat Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Berdasarkan Aspek ................... 105 Diagram Tingkat Kepemimpinan Transformasional ........................... 107 Diagram Prosentase Aspek Idealized influence ................................... 109 Diagaram Prosentase Aspek Inspirational Motivation ........................ 111 Diagram Prosentase Aspek Intellectual Stimulation............................ 112 Diagram Prosentase Aspek Individualized Consideration................... 114 Diagram Ringkasan Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem .................................................... 116 Diagram Ringkasan Rata-rata Skor Aitem........................................... 118

4.3

4.4

4.5

4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11

4.12

xvii

xviii

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman

14. Instrumen Studi Pendahuluan ................................................................... 144 15. Blue-print Penyebaran Aitem .................................................................... 145 16. Skala Penelitian ......................................................................................... 149 17. Tabel Skor Tryout ..................................................................................... 156 18. Tabel Skor Penelitian Secara Umum ........................................................ 160 19. Tabel Skor Penelitian Per Aspek .............................................................. 164 20. Hasil Uji Validitas ..................................................................................... 171 21. Hasil Uji Reliabilitas ................................................................................. 177 22. Hasil Uji Asumsi ....................................................................................... 178 23. Hasil Uji Hipotesis .................................................................................... 179 24. Statistik Diskriptif ...................................................................................... 179 25. Surat Ijin Penelitian (Dari Universitas) ..................................................... 181 26. Surat Ijin (Dari Keraton) ........................................................................... 182

xviii

BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Manusia hidup, tumbuh dan berkembang dengan kebutuhannya masingmasing yang berbeda antara satu dengan yang lain dan harus dipenuhi agar seseorang dapat terus bertahan hidup. Kebutuhan dasar yang harus dipenuhi adalah kebutuhan fisiologis: yaitu kebutuhan yang terkait dengan kondisi fisik, seperti sandang, pangan dan papan. Salah satu usaha atau aktivitas yang dilakukan oleh seseorang untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut adalah bekerja. Bekerja pada umumnya dipahami sebagai suatu aktivitas yang dilakukan untuk menghasilkan sesuatu berupa imbalan atas apa yang dilakukannya. Imbalan yang diterima pada umumnya berupa uang yang kemudian dapat ditukarkan dengan barang-barang lain untuk memenuhi kebutuhan: seperti makanan, rumah, pakaian dan lain sebagainya. Seseorang berharap bahwa aktivitas kerja yang dilakukan akan membawa kepada suatu keadaan yang lebih memuaskan daripada keadaan sebelumnya. Seiring berkembang dan berubahnya arah orientasi dan tujuan seseorang untuk bekerja, bekerja pada saat ini tidak lagi hanya berfungsi untuk memenuhi kebutuhan fisiologis saja, tetapi juga kebutuhan-kebutuhan lain yang lebih tinggi, seperti kebutuhan akan penghargaan diri. Penghargaan dari orang lain di sekitarnya, pengembangan potensi secara maksimal, kepuasan kerja, dan kenyamanan menjadi prioritas utama dalam bekerja. Kenyataanya, mayoritas

masyarakat Indonesia kurang memperhatikan hal tersebut dan masih menganggap bahwa uang merupakan tujuan utama dalam bekerja. Uang, gaji, upah atau keuntungan materiil bagi sebagian besar orang merupakan penghargaan yang lebih penting dari apapun sebagai imbalan atas kinerjanya. Uang menjadi motivasi utama dalam bekerja, sehingga pada akhirnya muncul berbagai permasalahan ketika kebutuhan akan uang tersebut tidak terpenuhi. Permasalahan-permasalahan yang biasa muncul adalah berupa; burnout, turnover, stres kerja, performansi kerja yang tidak maksimal, rendahnya loyalitas dan lain sebagainya, yang kemudian menjadikan seseorang memilih untuk meninggalkan pekerjaanya dan mencari pekerjaan lain yang lebih menjanjikan banyak keuntungan secara matriil. Para pekerja tidak memiliki keterikatan secara emosional yang mendalam dengan tempat kerjanya selain hanya hubungan saling menguntungkan secara finansial. Berbagai permasalahan tersebut tidak hanya terjadi pada perusahaan atau organisasi yang bergerak di sektor komersiil saja, tetapi juga lembaga, instansi atau bidang lain di dalam masyarakat, seperti instansi pemerintah, lembaga swadaya masyarakat, organisasi masyarakat, sekolah dan lain sebagainya. Sebuah provinsi atau daerah dalam hal ini juga dapat dikatakan sebagai organisasi, dimana didalamnya terdiri dari berbagai aspek, unsur dan bagian-bagian yang saling berhubungan antara satu dengan yang lain. Daerah Istimewa Yogyakarta (DIY) merupakan sebuah provisi yang memiliki keistimewaan dibandingkan dengan provinsi-provinsi lain di Indonesia. Salah satu keistimewaan Yogyakarta adalah pusat pemerintahannya yang dipimpin oleh seorang Sultan atau Raja yang

juga berkedudukan sebagai gubernur. Sultan dan keluarganya tinggal di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat atau Keraton Yogyakarta yang merupakan istana resmi Kesultanan. Kesultanan tersebut secara resmi telah menjadi bagian Republik Indonesia pada tahun 1950 dan masih dilestarikan hingga saat ini, baik sistem kesultanan maupun tradisi keratonnya. Sultan dibantu oleh abdi dalem dalam menjalankan tugas-tugas kesultanan, baik dalam bidang pemerintahan maupun urusan dalam keraton. Abdi dalem sendiri menurut Ramdhani (http://sosbud.kompasiana.com) merupakan sebutan untuk mereka yang mengabdikan dirinya kepada Keraton, dalam hal ini Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat (Keraton Yogyakarta). Menurut Satriani (http://www.politik.lipi.go.id), abdi dalem dibagi dalam dua kategori, yaitu abdi dalem keprajan dan abdi dalem punokawan. Abdi dalem keprajan adalah abdi dalem yang berasal dari pihak birokrat atau pegawai pemerintahan yang ada di Yogyakarta (atau bahkan dalam beberapa kasus berasal dari luar Yogyakarta), yang mendapatkan kesempatan untuk mendapatkan gelar kepangkatan yang berlaku dalam sistem pemerintahan keraton. Abdi dalem punokawan, adalah abdi dalem yang berasal dari masyarakat luas yang mendapatkan kesempatan dari pihak keraton untuk mengajukan diri menjadi abdi dalem Keraton Ngayogyakarta. Abdi dalem punokawan bertindak sebagi pegawai yang memiliki tugas pokok dan gaji sesuai dengan pangkat dan kedudukannya. Abdi dalem punokawan dan keprajan tersebut memiliki hak dan kewajiban masing-masing yang berbeda antara satu dan lainnya. Perbedaan yang cukup signifikan adalah mengenai jumlah gaji yang diterima dan beban tugas yang

diberikan. Abdi dalem keprajan misalnya, hanya datang ketika caos (piket) atau ada upacara adat yang dilakukan oleh Keraton, sedangkan abdi dalem punokawan harus mengisi absensi sesuai dengan jadwal caos yang sudah ditentukan. Abdi dalem keprajan tidak mendapatkan gaji karena sudah mendapatkan gaji atau uang pensiun dari pemerintah, sedangkan abdi dalem punokawan mendapatkan gaji dari Keraton namun dengan jumlah yang kecil. Gaji yang diterima oleh abdi dalem berkisar antara Rp. 2.000 Rp. 45.000/bulan. Selain itu, berdasarkan wawancara yang dilakukan oleh VIVAnews.com (Huda: http://nasional.vivanews.com/news) terhadap Mas Bekel Hastono Raharjo (juru kunci Kraton Yogyakarta) disebutkan bahwa sebelumnya abdi dalem Kraton Yogyakarta bahkan tidak mendapatkan Tunjangan Hari Raya (THR). Para abdi dalem baru mendapatkan THR dua kali, yaitu pada Idul Fitri tahun 2010 dan 2011. Meskipun demikian, besarnya THR juga tidak besar, yaitu Rp. 7.000 Rp. 15.000. Abdi dalem tidak pernah menuntut kenaikan, dan tetap menjalankan tugas dengan penuh keikhlasan, meskipun dengan gaji yang kecil dan bahkan tidak cukup untuk menafkahi anak dan istri. Abdi dalem tetap merasa bahagia dan mensyukuri hadiah yang didapatkan dari keraton tersebut. Bagi abdi dalem, menjadi abdi dalem adalah wujud dari pengabdian dengan niat murni untuk ngalap berkah atau mendapatkan keberkahan dari Keraton

(http://www.belantaraindonesia.org/2011/08/hebatnya-menjadi-abdi-dalemkeraton.html). Abdi dalem Keraton bekerja berdasarkan atas nurani dan kemauan diri sendiri dengan tidak ada paksaan dari pihak manapun, meskipun pendapatan yang

diterima sedikit. Para abdi dalem menjadi abdi dalem semata ingin mengabdi kepada Nagari Yogyakarta dan terutama kepada Tuhan Yang Maha Esa, sehingga bukan ukuran uang yang dicari. Hal inilah yang membedakan abdi dalem dengan karyawan atau pekerja pada umumnya. Disaat semua orang memiliki orientasi yang sama dalam bekerja, yaitu uang dan penghasilan secara materiil, abdi dalem justru bekerja dengan berorientasi pada sebuah kepercayaan bahwa pekerjaan yang dilakukan akan menghasilkan berkah, ketenangan batin dan kesejahteraan secara spiritual. Pengabdian yang tulus dan tidak berpamrih ditunjukkan oleh abdi dalem dengan kesetiaannya terhadap keraton. Hal ini terungkap dalam studi pendahuluan yang dilakukan pada 42 abdi dalem punokawan tanggal 30 November 1 Desember 2011 yang tergambar dalam tabel sebagai berikut: Tabel 1.1 Rekapitulasi Hasil Studi Pendahuluan
Iya No. Pernyataan Jml Menjadi abdi dalem % 92,8 % 59,5 % 81% Ter kadang Jml 12 % 28,6 % 9,5 % 9,5 % 28,6 % 9,5 % Tidak Jml 3 5 % 7,2 % 11,9 % 9,5 % 2,4 % 47,6 % Total subjek (abdi dalem) 42 42

a) karena keinginan b) c)
pribadi Bersemangat dalam bekerja Mendahulukan kepentingan keraton daripada kepetingan pribadi. Berkeinginan menjadi abdi dalem hingga akhir hayat. Harus menjalankan apa yang diperintahkan Sultan. Keraton adalah bagian penting yang sudah menyatu

39 25

34

42

d) e) f)

37

88,1 % 23,8 % 90,5 %

42

10

12

20

42

38

42

g)

h)

i) j)

k)

dalam kehidupan Gaji adalah tujuan utama dalam bekerja. Lebih baik gaji sedikit tapi tenang, dibanding gaji banyak namun penuh tuntutan. Bangga menjadi abdi dalem. Menjalankan pekerjaan dari Keraton meskipun tubuh lelah. Sultan menjadi sumber inspirasi (panutan).

11,9 % 92,8 % 95,2 % 59,5 % 97,6 %

4,8 % 4,8 % 2,4 % 38,1 % 2,4 %

35

83,3 % 2,4 % 2,4 % 2,4 %

42

39

42

40

42

25

16

42

41

42

Menjadi abdi dalem adalah sesuatu yang sangat membanggakan, meskipun gaji yang diterima tidak sebanding dengan tugas yang dijalani dan tidak dapat mencukupi kebutuhan sehari-hari. Sultan memperkenankan abdi dalem untuk memiliki pekerjaan lain di luar keraton demi mencukupi kebutuhan hidup yang belum dapat dipenuhi dengan gaji yang diberikan oleh keraton. Pekerjaan yang dijalani abdi dalem di luar keraton antara lain bertani, berdagang, menjadi karyawan swasta, guru dan atau pegawai negeri sipil. Sistem pemerintahan Yogyakarta yang berbeda dengan daerah lain merupakan nilai lebih bagi masyarakat. Sultan merupakan pemimpin yang memiliki andil yang signifikan terhadap kelangsungan dan kesejahteraan masyarakat Yogyakarta. Selain itu, Sultan merupakan sosok yang dikagumi dan dihormati oleh masyarakat Yogyakarta, terutama oleh abdi dalem keraton. Rasa lelah yang diterima oleh abdi dalem tidak seberapa selama tubuh masih kuat untuk menjalankan tugas dari keraton. Kesetiaan abdi dalem tersebut juga

diwujudkan dalam pengabdian seumur hidup terhadap keraton. Kesetiaan tersebut terlihat dari pengabdian abdi dalem di keraton yang telah mengabdi hingga puluhan tahun, bahkan separuh atau sepenuh usia digunakan untuk mengabdi kepada keraton. Wujud pengabdian Abdi dalem tersebut tidak akan terus bertahan jika tidak didukung oleh kepemimpinan yang efektif pula, dalam hal ini kepemimpinan Sultan Hamengku Buwono. Sultan Hamengku Buwono sebagai seorang pemimpin, memiliki peran yang sangat signifikan dalam mengkoordinasi semua abdi dalem khususnya dan warga Yogyakarta pada umumnya agar mampu menjalankan tugas dan kewajiban dengan baik. Kepemimpinan Sultan yang berbeda dengan kepemimpinan lain seperti Presiden atau lainnya bagi warga Yogyakarta masih dipandang sebagai keunikan yang masih dianggap sakral dan apa yang dikatakan oleh Sultan adalah sesuatu yang harus diikuti dan memiliki berkah tersendiri jika mereka benar-benar melaksanakannya. Perasaan nyaman dan dihargai yang dirasakan abdi dalem tersebut secara tidak langsung mendorong keeratan hubungan antara abdi dalem itu sendiri dengan keraton sebagai tempat dan lingkungan kerjanya dan dengan Sultan sebagai orang yang diberi kuasa untuk menjalankan dan mengatur jalannya kehidupan kesultanan. Keraton kemudian menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari kehidupan abdi dalem sebagai pribadi dan masyarakat Yogyakarta. Keeratan hubungan tersebut kemudian biasa disebut dengan employee engagement. Employee engagement merupakan salah satu konsep yang dikembangkan dari positive psychology dan positive organizational behavior. Kahn (dalam

Albrecht, 2010:4) mengembangkan teori mengenai hubungan dan keterlibatan yang terjalin erat secara fisik, kognitif dan emosional antara seseorang dengan perannya dalam sebuah pekerjaan, yang kemudian disebut sebagai employee engagement. Senada dengan definisi di atas, Federman (2007:22) memandang employee engagement sebagai suatu tingkatan dimana seseorang memiliki komitmen terhadap sebuah organisasi sehingga dapat menentukan bagaimana seseorang berperilaku dan seberapa lama dia akan bertahan dengan posisisnya tersebut. Employee engagement pada abdi dalem diwujudkan dalam bentuk kesetiaannya terhadapap keraton, di mana meskipun mendapatkan gaji yang tidak besar, namun abdi dalem tetap bertahan untuk mengabdi kepada keraton selama bertahun-tahun bahkan sampai ajal menjemput. Menurut Marciano (2010:42), seorang pekerja yang engaged akan berkomitmen tehadap suatu tujuan, menggunakan segenap kemampuannya untuk menyelesaikan tugas, menjaga perilakunya saat bekerja, memastikan bahwa dia telah menyelesaikan tugas dengan baik sesuai dengan tujuan dan bersedia mengambil langkah perbaikan atau evaluasi jika memang diperlukan. Lebih lanjut Marciano (2010:45-46) menambahkan bahwa employee engagement memiliki beberapa keuntungan, menambah yaitu: meningkatkan produktivitas, turnover, meningkatkan mengurangi

keuntungan,

efisiensi,

menurunkan

ketidakhadiran, mengurangi penipuan, meningkatkan kepuasan konsumen, mengurangi kecelakaan kerja, dan meminimalkan keluhan karyawan. Senada dengan pernyataan di atas, penelitiann yang dilakukan oleh Saks dan Rotman (2006:600) juga menunjukkan bahwa job engagement dan organizational

engagement

dapat

meningkatkan

kepuasan

kerja,

komitmen

organisasi,

organizational citizenship behavior dan mengurangi intensi turnover. Seperti halnya yang dikemukakan oleh Robertson dan Cooper (2010:324) bahwa employee engagement juga merupakan salah satu aspek yang sangat bermanfaat untuk membangun dan mengembangkan karyawan dan organisasi itu sendiri. Hal tersebut tentu saja merupakan keuntungan bagi keraton jika seluruh abdi dalem dapat memiliki tingkat engagement yang tinggi terhadap keraton. Membangun employee engagement tidak mudah dan membutuhkan proses lama. Shaufeli dan Salanova (dalam Albrecht, 2010:13) menyebutkan bahwa beberapa usaha yang yang dapat dilakukan organisasi sebagai strategi untuk menanamkan dan meningkatkan employee engagement pada pekerja antara lain adalah; mengembangkan dan menerapkan proses seleksi dan promosi bakat yang ada, mengembangkan dan melaksanakan stategi perencanaan yang berkualitas, dan menerapkan proses kepemimpinan transformasional secara lebih luas. Pernyataan ini sejalan dengan hasil penelitian kualitatif yang dilakukan oleh Muizzuddin pada karyawan CV. Hardana Jaya (2009:62) yang menyatakan bahwa employee engagement dapat dipengaruhi oleh lima faktor, yaitu; team work, kepemimpinan, budaya organisasi, iklim organisasi dan jenjang karir. Salah satu hasil penelitian di atas menyebutkan bahwa employee engagement memiliki hubungan yang positif dengan kepemimpinan. Hal ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Nowack dari Envisia Learning (2010:8) yang mengahasilkan kesimpulan bahwa keryawan yang merasa kepemimpinan dalam organiasinya menunjukkan managemen yang buruk

10

memiliki intensi untuk keluar dari organisasi tersebut dalam kurun waktu kurang dari 12 bulan, menunjukkan stres kerja tinggi dan kepuasan kerja serta engagement yang rendah. Penelitian ini dibandingkan dengan penelitian yang dilakukan dua tahun kemudian dengan subjek yang berbeda dengan alat tes yang sama. Hasil dari penelitian tersebut menujukkan bahwa karyawan yang menilai kepemimpinan dalam organisasi cukup efektif, yaitu karyawan yang lebih engaged, puas terhadap pekerjaan yang dijalani dan tidak merasa stres, lebih mempertimbangkan terlebih dahulu untuk keluar dari organisasi sebelum 12 bulan daripada karyawan yang menilai kepemimpinan dalam organisasinya berjalan dengan tidak efektif sama sekali. Seorang pemimpin berfungsi untuk mengatur sedemikian rupa bawahannya agar dapat bekerja dengan baik sesuai dengan prosedur dan sistem yang ada demi mencapai tujuan. Hal ini senada dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Tampubolon (2008:12) yang menyatakan bahwa kepemimpinan memberikan kontribusi sebesar 81,10 % dalam meningkatkan kinerja karyawan. Seorang pemimpin juga memiliki tipe, cara, dan strategi yang berbeda antara satu dengan lainnya dalam menjalankan proses kepemimpinannya. Meyer dan Bycio (dalam Albrecht; 2010:70-71) menyatakan bahwa seorang karyawan akan cenderung memiliki kedekatan dengan organisasinya ( engaged) dan merasa mamiliki kewajiban untuk tetap bertahan dan memberikan kontribusi bagi organisasi ketika pemimpinnya melayani mereka dengan visi yang inspiratif, memberikan dukungan kepada karyawan untuk berkembang dan memperhatikan

11

karyawan secara personal. Hal tersebut sesuai dengan karakteristik pemimpin yang transformastif. Hal serupa juga dikatakan oleh Nielsen dan Munir (2009:313) dalam hasil penelitian yang menyebutkan bahwa pemimpin transformasional menggunakan gaya kepemimpinan yang dapat menginspirasi bawahannya untuk membuat keputusan sendiri dan kemudian mengembangkannya untuk meningkatkan kinerjanya. Penelitian ini menunjukkan bahwa tingkat positive affective wellbeing seseorang dapat dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional yang dijalankan dalam sebuah organisasi. Selain itu, tingkat positive affective wellbeing yang tinggi dapat menghindarkan seseorang dari stres dan burnout dalam bekerja. Senada dengan yang dikemukakan di atas, menurut Bass dan Riggio (dalam Albrecht, 2010:142), pemimpin transformasional akan menformulasikan visi yang jernih, bertindak sebagai role model dalam kondisi yang mendesak, mendorong bawahannya untuk bertanggungjawab dan mencari cara baru untuk menyelesaikan masalah. Sultan Hamengku Buwono, sebagai pemimpin dari Keraton Ngayogyakarta melalui kebijakan dan peraturan yang dikeluarkannya, menerapkan sistem kepemimpinan transformasional. Hal ini terbukti dengan sistem kepemimpinan yang diterapkan oleh Sultan, dimana Sultan tidak mengedepankan pemberian imbalan berupa gaji yang besar, hukuman yang keras ketika abdi dalem tidak melakukan pekerjaan atau perintah, tetapi lebih mengedepankan kepada pemberian perhatian secara pribadi, kepercayaan, penghargaan dan respektasi

12

kepada abdi dalem serta memperlakukan abdi dalem secara individual dengan menasehati abdi dalem ketika melakukan kesalahan. Sultan juga memberikan pelatihan dan pembekalan kepada abdi dalem sebelum bekerja agar abdi dalem dapat menjalankan tugasnya sesuai dengan prosedur dan aturan yang berlaku dan untuk menimalisir kesalahan yang dilakukan oleh abdi dalem. Keraton, sultan dan abdi dalem merupakan tiga komponen yang tidak terpisahkan. Ketiganya memiliki peran yang saling berhubungan antara satu dengan lainnya. Employee engangement sendiri merupakan salah satu aspek yang harus dimiliki oleh seseorang yang bekerja, karena dengan itu seseorang akan mengerahkan tenaganya secara maksimal demi tercapainya tujuan bersama. Hal ini akan terwujud apabila didukung oleh sistem kepemimpinan yang dapat mengarahkan, mendorong dan mendayagunakan potensi abdi dalem itu sendiri sehingga dapat sesuai dengan harapan. Berdasarkan pemaparan fenomena

tersebut, maka peneliti tertarik untuk melakukan penalitian dengan judul Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Dengan Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.

1.2 Perumusan Masalah Penelitian

Employee engagement memiliki peranan yang sangat penting dalam membentuk sikap, pola dan performa kerja seseorang. Keraton Ngayogyakarta Hadingrat sebagai salah satu kesultanan yang masih berdiri tegak dan senantiasa menjalankan tradisi kekeratonan secara kental diharapkan memiliki abdi dalem

13

yang setia (engaged) mendayagunakan tenaga dan pikirannya demi mendukung pelestarian budaya dan tradisi keraton serta memiliki keeratan hubungan yang kuat dengan keraton dan sultan sebagai pemimpinnya. Kepemimpinan sultan yang transformatif juga diperlukan untuk mendukung pengembangan sikap dan performa abdi dalem dalam menjalankan tugasnya di keraton. Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dipaparkan di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: 1) Bagaimanakah tingkat employee engagement abdi dalem Keraton

Ngayogyakarta Hadiningrat? 2) Bagaimanakah persepsi abdi dalem terhadap kepemimpinan tranformasional di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat? 3) Apakah ada hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan employee engagement abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat?

1.3 Tujuan Penelitian

Sesuai dengan permasalahan yang telah dirumuskan di atas, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: 1) Untuk mengetahui tingkat employee engagement abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. 2) Untuk mengetahui persepsi abdi dalem terhadap kepemimpinan

tranformasional di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.

14

3) Untuk

mengetahui

apakah

ada

hubungan

antara

kepemimpinan dalem Keraton

transformasional

dengan

employee engagement abdi

Ngayogyakarta Hadiningrat.

1.4 Manfaat penelitian

Hasil dari penelitian dengan mengenai employee hubungan engagement antara abdi kepemimpinan dalem Keraton

transformasional

Ngayogyakarta Hadiningrat ini diharapkan dapat memberikan manfaat berupa: 1.4.1 Manfaat Teoretis 1) Memberikan kontribusi bagi ilmu psikologi organisasi, khususnya yang berkaitan dengan teori kepemimpinan transformasional dan employee engagement pada abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. 2) Dapat digunakan sebagai salah satu rujukan untuk penelitian berikutnya dengan konteks penelitian yang berbeda. 1.4.2 Manfaat Praktis

1) Bagi Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan dasar dalam menentukan kebijakan Keraton selanjutnya, terkait dengan kebijakan kepemimpinan dan kebijakankebijakan lain berkenaan dengan strategi meningkatkan dan mempertahankan employee engagement abdi dalem.

15

2) Bagi Abdi dalem Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan evaluasi bagi abdi dalem atas kinerjanya, terkait dengan status engagement yang dimilikinya terhadap Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. 3) Bagi Peneliti Selanjutnya Memberikan tambahan informasi dan wacana pemikiran untuk lebih mengembangkan ilmu pengetahuan, khususnya ilmu psikologi dalam usaha peningkatan kualitas kepemimpinan dan employee engagement pada pekerja atau karyawan.

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

Konsep mengenai suatu atribut psikologi adalah hal yang sangat penting dalam usaha untuk memahami sutau gejala, karakteristik atau aspek yang terkait dengan atribut tersebut. Pemahaman konsep yang mendalam dan jelas bertujuan untuk menghindarkan dari kesalahpahaman atau overlapping antara atribut satu dengan yang lain. Konsep yang jelas dan mendalam dapat membantu menentukan langkah dan keputusan yang tepat dalam memahami suatu hal, demikian juga dalam sebuah penelitian. Dalam bab ini akan dijabarkan secara jelas dan mendalam konsep tentang employee engagement dan kepemimpinan

transformasional serta bagaimana kedua variabel ini terbentuk, dipengaruhi dan mempengaruhi variabel lain.

2.1 Employee Engagement

Employee engagement merupakan salah satu istilah yang sering disebut dalam pembahasan mengenai pengembangan sumber daya manusia. Employee engagement disebut juga dengan work engagement atau worker engagement. Secara umum, istilah engagement diartikan sebagai sebuah pertunangan, yaitu hubungan yang intim dan mengikat antara seseorang dengan orang lain atau satu pihak dengan pihak lain. Seiring berjalannya waktu, istilah ini kemudian berkembang dalam pembahasan mengenai organisasi, terutama yang berkaitan dengan sumber daya manusia.

1 16

17

2.1.1

Pengertian Employee Engagement Employee engagement memiliki definisi yang beragam. Kahn (dalam

Albrecht, 2010:4) mengembangkan teori mengenai hubungan dan keterlibatan yang terjalin antara seseorang dengan pekerjaannya, yang kemudian disebut sebagai employee engagement, yaitu hubungan yang erat secara fisik, kognitif dan emosional antara seseorang dengan perannya dalam sebuah pekerjaan. Lebih lanjut Albrecht menyatakan bahwa employee engagement adalah suatu kondisi psikologis dimana seseorang memiliki hubungan yang positif dengan

pekerjaannya (yang digambarkan dalam bentuk antusiasme, energi, keinginan yang kuat, dan kekuatan) yang memotivasi seseorang untuk mendayagunakan seluruh usaha dan kekuatan demi tercapainya tujuan dan kesuksesan organisasi. Menurut Marciano (2010:40), engagement berasal dari dari bahasa Prancis, yaitu en+gage, yang dalam bahasa Inggris berarti to pledge oneself yang berarti mengikat janji atau ikrar, sehingga employee engagement secara luas dapat diartikan sebagai kondisi dimana seseorang memiliki komitmen, dedikasi dan loyalitas terhadap organisasi, atasan, pekerjaan dan rekan kerjanya. Schaufeli dkk (dalam Albrecht, 2010:4) mengartikan employee engagement sebagai suatu pekerjaan yang digambarkan secara positif dan dikatrakteristikkan dengan vigor (kekuatan), dedication (dedikasi), dan absoption (pengabdian). Definisi ini menekankan pada hubungan yang bersifat jangka panjang (bukan trait atau emosi yang bersifat sementara), pola utuh yang bersifat alamiah, yang menetap secara afektif dan kognitif dan tidak berpusat bagian-bagian tertentu pada suatu objek, peristiwa, individu maupun perilaku.

18

Senada dengan definisi diatas, Federman (2007:22) mengartikan employee engagement sebagai suatu tingkatan dimana seseorang memiliki komitmen terhadap sebuah organisasi sehingga dapat menentukan bagaimana dia berperilaku dan seberapa lama dia bertahan dengan posisisnya dalam organisasi tersebut. Employee engagement dalam hal ini merupakan suatu rangkaian yang berkesinambungan atau berkelanjutan dari waktu ke waktu, bukan terjadi secara spontan seepeti tombol on/off. Thomas (2009:38) mengambarkan employee engagement dengan istilah worker engagement, yang diartikan sebagai suatu tingkatan bagi seseorang yang secara aktif memiliki managemen diri dalam menjalankan suatu pekerjaan. Seorang pekerja yang engaged memiliki managemen diri yang baik dalam menjalankan pekerjaan dan perannya dalam orgnisasi. Lebih lanjut Thomas menjelaskan bahwa seseorang yang engaged dalam menjalankan pekerjaannya secara aktif mampu mengatur dirinya saat bekerja. Employee engagement seperti yang telah dipaparkan dalam beberapa penjelasan di atas memiliki definisi yang beragam dan berbeda antara satu dengan yang lainnya, namun pada prinsipnya memiliki kerangka konseptual secara umum, yaitu menggambarkan kondisi dimana seorang pekerja bekerja sepenuhnya terhadap pekerjaan dan tempat kerjanya. Berdasarkan beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa employee engagement merupakan suatu hubungan atau keterlibatan yang erat secara fisik, emosional, dan kognitif antara seseorang dengan organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja, yang mengarahkan dirinya kepada sikap positif terhadap

19

tempat

kerjanya,

sehingga

memotivasi

untuk

menggunakan

segenap

kemampuannya dan bekerja secara efektif, memiliki antusiasme yang tinggi terhadap tugas yang diberikan, dan bekerja penuh dedikasi demi tercapainya tujuan dan kesuksesan organisasi atau perusahaan. 2.1.2 Karakteristik Employee Engagement Vance (2006:1), seorang yang engaged terhadap pekerjaannya dan memiliki komitmen terhadap organisasinya akan memberikan keuntungan yang besar, termasuk tingginya produktivitas dan rendahnya tingkat turnover. Lebih lanjut, menurut Hewitt Associates (dalam Vance, 2006:3), pekerja yang engaged memiliki karakter 3S, yaitu Stay, Say dan Strive. Stay berarti pekerja memiliki keinginan ynag kuat untuk menjadi bagian dari organisasi dan tetap bertahan dalam organisasi tersebut. Say yaitu menganjurkan kepada organisasi dengan menunjuk pekerja dan pelanggan yang potensial, yaitu yang memiliki sikap positif terhadap rekan kerja dan juga selalu memberikan kritik yang membangun. Strive yaitu menggunakan segenap usaha dan perilaku yang mampu menunjang keberhasilan atau kesuksesan organisasi. Marciano (2010:42) memberikan gambaran mengenai pekerja yang memiliki engagement terhadap organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja, yaitu: 1) Memiliki ide atau gagasan yang baru dalam bekerja. 2) Memiliki keinginan atau antusiasme yang besar dalam menjalankan pekerjaannya. 3) Dapat mengambil inisiatif.

20

4) Selalu aktif dalam mengembangkan diri, orang lain dan pekerjaannya. 5) Dapat mencapai atau bahkan melebihi tujuan yang diharapkan. 6) Merasa penasaran dan memiliki ketertarikan yang besar; seperti bertanya. 7) Mendukung anggota-anggota lain dalam tim. 8) Selalu berpikir optimis dan positif; misalkan dengan tersenyum. 9) Dapat mengatasi rintangan dan tetap fokus terhadap tugas; tangguh. 10) Memiliki komitmen terhadap organisasi. Senada dengan karakteristik yang disampaikan Marciano, Thomas (2009:38) juga menjelaskan bahwa seorang pekerja dapat dikatakan engaged apabila: 1) Berkomitmen tehadap suatu tujuan. 2) Menggunakan segenap kemampuannya untuk menyelesaikan tugas. 3) Menjaga perilakunya saat bekerja. 4) Memastikan bahwa dia telah menyelesaikan tugas dengan baik sesuai dengan tujuan. 5) Bersedia mengambil langkah perbaikan atau evaluasi jika memang diperlukan. Colan (2009:2-3) membagi pekerja dalam tiga macam, yaitu engaged, disengaged dan actively disengaged. Pekerja yang engaged yaitu pekerja yang mencintai pekerjaannya dan selau memandang kedepan dalam bekerja. Pekerja ini memiliki gairah terhadap apa yang dikerjakannya, merasa bahwa dirinya merupakan bagian penting dalam suatu pekerjaan dan merasa jika energi dan inovasi yang mereka miliki dapat mendukung kesuksesan organisai dan menjadikannya lebih kompetitif. Pekerja yang disengaged secara kasat mata bekerja sepanjang waktu, tetapi mata dan hatinya berada di tempat lain. Waktunya

21

dihabiskan untuk bekerja, namun energi dan gairahnya ditinggalkan di rumah. Terakhir adalah actively disengaged, yaitu pekerja yang merasa tidak bahagia menghabiskan waktunya di tempat kerja dan menunjukkan secara jelas kemurungannya pada atasan, rekan kerja dan organisasi secara umum. Ketika rekan kerjanya bekerja dengan penuh gairah, pekerja ini justru menyabotase setiap prestasi yang positif. Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa seorang pekerja dikatakan memiliki employee engagement apa bila dapat memenuhi karakteristik berupa; memiliki kesetiaan dan komitmen terhadap organisasi, berpikir optimis dan pantang menyerah dalam menghadapi setiap rintangan dalam bekerja, dan memiliki sikap serta perilaku positif dalam pekerjaan yang dapat mendukung keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. 2.1.3 Aspek-aspek Employee Engagement Employee engagement merupakan suatu tingkatan dimana seseorang memiliki komitmen terhadap sebuah organisasi, sehingga dapat menentukan bagaimana dia berperilaku dan seberapa lama dia bertahan dengan posisisnya dalam organisasi tersebut (Federman, 2007:22). Schaufeli (dalam Albrecht, 2009:111) menyebutkan tiga dimensi dalam employee engagement, yaitu: 1) Vigor Vigor diartikan sebagai energi dan ketahanan mental dalam menjalankan suatu pekerjaan serta keinginan untuk dapat melakukan usaha secara maksimal terhadap suatu pekerjaan.

22

2) Dedication Dedication dicirikan dengan adanya rasa kebermaknaan, antusiasme, inspirasi, kebanggaan dan tantangan dalam menghadapi pekerjaan tertentu. Dimensi ini secara konseptual sama dengan identifikasi yang mendalam terhadap pekerjaan tertentu. 3) Absorption Absorption merupakan konsentrasi penuh terhadap suatu pekerjaan, sehingga dapat keluar dan mengatasi kesulitan-kesulitan dalam bekerja. Fleck dan Inceoglu (dalam Albrecht, 2010:36-37) memandang bahwa employee engagement dapat dilihat dari beberapa segi, yaitu: 1) Absorption Absorption adalah segi dimana seseorang lebih mengesampingkan

kepentingan pribadinya saat bekerja. 2) Energy Energy merujuk pada segi dimana seseorang merasa memiliki energi atau kekuatan yang besar saat mereka bekerja. 3) Alignment Alignment merupakan pandangan seseorang bahwa tujuan dari organisasi akan berbanding lurus dengan apa yang diharapkan oleh organisasi itu sendiri. 4) Identification Identification mengarah pada ikatan emosional yang terjalin antara pekerja dengan organisasi tempatnya bekerja.

23

Berdasarkan pemaparan teori di atas, dapat disimpulkan bahwa employee engagement dapat terbentuk dan diketahui melalui tiga aspek, yaitu; vigor, dedication dan absorption. 2.1.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement Suatu pemikiran, sikap dan perilaku tidak berkembang sendiri tanpa adanya hal-hal yang mempengaruhi. Pengaruh tersebut secara dinamis, baik secara langsung atau tidak memberikan sumbangan dalam pembentukan perilaku seseorang, demikian juga dengan kedekatan dan keintiman seseorang terhadap suatu organisasi dan pekerjaannya atau disebut dengan employee engagemet. Salah satu usaha untuk meningkatkan employee engagement dilakukan dengan cara memahami hal-hal yang dapat mempengaruhi seorang karyawan dalam meningkatkan komitmennya terhadap organisasi (Marciano, 2010:47). Bakker dan Demerouti (dalam Albrecht, 2009:112) memperkenalkan prinsip dasar mengenai JD-R Model (Job DemandsResources Model), yaitu konsep mengenai faktor-faktor yang dapat mempengaruhi employee engagement. Faktor ini lebih mengesampingkan jenis pekerjaan tertentu, dan memandang bahwa karakteristik suatu pekerjaan dapat dilihat dari dua kategori, yaitu job demands dan job resources. 1) Job demands Job demands (tuntutan kerja) yaitu aspek-aspek dari suatu pekerjaan yang membutuhkan adanya keterlibatan secara fisik dan psikologis. Tuntutan kerja dapat menjadi job stressor ketika seorang pekerja dihadapkan pada pekerjaan-pekerjaan tertentu yang membutuhkan usaha yang besar atau pada

24

beban kerja berlebihan. Namun bagi sebagian orang, tuntutan kerja yang berat justru dapat menjadi penyemangat dalam bekerja. Job demands dapat berupa beban kerja yang bersifat fisik, emosional dan kognitif. 2) Job resources Job resources merupakan aspek dari suatu pekerjaan yang berfungsi mendukung pencapaian tujuan dari suatu pekerjaan. Aspek ini dimungkinkan dapat mengurangi tuntutan kerja dan segala kerugian secara fisiologis dan psikologis, serta dapat juga mendorong pengembangan, pembelajaran, dan pertumbuhan individu. Pada mulanya job resources digunakan untuk memenuhi tuntutan kerja, namun akhir-akhir ini lebih sering digunakan sebagai dasar untuk meningkatkan kepuasan pekerja atas pemenuhan kebutuahan psikologis, kebermaknaan dan kemampuan, serta memotivasi pekerja secara internal. Job resources dapat membantu meningkatkan motivasi intrinsik atau ekstrinsik seorang pekerja. Menurut Nawawi dan Hadari (2004:51-52), motivasi intrinsik adalah kondisi yang mendorong terjadinya suatu perbuatan. Kondisi ini berbentuk kesadaran mengenai arti dan manfaat suatu perbuatan atau kegiatan, baik bagi diri sendiri maupun orang lain dan masyarakat. Motivasi intrinsik berbentuk motivasi untuk mengabdi, beramal, berbuat kebaikan, berprestasi,

bertanggungjawab, mengembangkan dan menyalurkan bakat-minat dan lainlain yang sifatnya tanpa mengharap pamrih material dan non-material. Motivasi intrinsik dapat dikembangkan melalui kepemimpinan efektif yang

25

mendorong secara maksimal pemimpin itu sendiri dan anggota kelompoknya untuk memiliki motivasi dalam bekerja. Motivasi ekstrinsik adalah kondisi yang mendorong terjadinya suatu perbuatan atau kegiatan yang berada di luar kegiatan itu sendiri. Kondisi tersebut merupakan faktor di luar pekerjaan yang sudah ada atau memang sengaja diadakan terkait dengan kebutuhan dan kepribadian yang mendasari keyakinan dan memunculkan kemauan untuk melakukan kegiatan yang dipandang paling tepat dan terbaik. Motivasi ekstrinsik ini dapat berupa pemberian hadiah, pujian, paksaan (sanksi atau hukuman), situasi kerja yang menyenangkan, keinginan untuk menyenangkan orang lain, prestasi yang memuaskan atasan dan lain-lain. Thomas (2009:47-50) berpendapat bahwa motivasi seseorang dalam bekerja tergantung pada pemberian rewards dan punishment, begitu pula dengan employee engagement. Engagement dapat dipengaruhi oleh empat intrinsic rewards, yaitu: 1) Kebermaknaan (A Sense of Meaningfulness), yaitu kesempatan dimana seseorang mampu menggunakan waktu dan energinya pada sesuatu yang bermanfaat dan bermakna. 2) Pilihan (A Sense of Choice), yaitu kondisi dimana seseorang merasa diberikan kesempatan untuk menentukan aktivitas yang sesuai dan tepat dengan dirinya berdasarkan pendapat dan pemahaman pribadinya. 3) Kemampuan (A Sense of Competence), yaitu prestasi yang diperoleh dari pekerjaan atau aktivitas yang dipilih. Seseorang merasa memiliki kemampuan

26

yang mumpuni dan mampu bekerja dengan baik saat melakukan suatu pekerjaan. 4) Kemajuan (A Sense of Progress), yaitu prestasi yang dirasakan ketika seseorang mampu mencapai tujuannya. Seseorang merasa bahwa pekerjaan yang dilakukannya dapat membuatnya maju dan menghasilkan sesuatu. Federman (2009:37-47) menyatakan bahwa employee engagement juga dapat dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu: 1) Kebudayaan (Culture) Kebudayaan (Culture) berasal dari bahasa Latin colere yang berarti mengolah atau mengusahakan. Banyak organisasi menggunakan nilai tertentu untuk menjelaskan kebudayaan yang diinginkan dan mendukung organisasi tersebut. Organisasi yang engaged dengan budayanya tidak akan merubah rancangan operasional kerja organisasi secara signifikan. 2) Indikator Sukses (Success Indicators) Setiap organisasi harusnya memiliki cara yang jelas untuk mengukur kesuksesan yang diterapkan dalam perencanaan organisasi, terutama yang berkaitan dengan karyawan. Sebagian besar organisasi meggunakan keuangan sebagai dasar untuk menentukan performansi kerja, karena bagaimanapun juga, uang merupakan latar belakang seseorang dalam bekerja. Namun, uang tidak akan menunjukkan seberapa bagus karyawan melakukan pekerjaannya tanpa adanya indikator sukses yang mengikat masing-masing pekerjaan tertentu, sehingga karyawan akan gagal dalam mengerjakan pekerjaannya dalam setiap harinya.

27

3) Pengaturan Prioritas (Priority Setting) Penentuan tujuan organisasi merupakan bagian penting dalam pelaksanaan suatu pekerjaan. Seberapa engaged karyawan ditentukan oleh baiknya pengaturan skala prioritas pekerjaan dalam organisasi. Organisasi yang mampu menentukan prioritas dan tujuan organisasinya secara jelas dan mendapatkan keuntungan dari berbagai aspek memberikan pengaruh terhadap sumber penghasilan dan energi yang menunjang karyawan kedepannya. Pembatasan budget yang berkepenjangan dapat menyebabkan brand hilang di pasaran, pengenalan produk tertunda, rendahnya standar kualitas, dan terjadi burn out dan kekecewaan pada karyawan. 4) Komunikasi (Communication) Komunikasi merupakan salah satu bagian yang harus ada dalam operational sehari-hari sebuah organisasi. Organisasi memiliki sistem dan struktur komunikasi formal maupun informal, bahkan beberapa organisasi

menggunakan tegnologi untuk mengurangi pergerakan karyawan dan memungkinkan karyawan untuk melakukan pekerjaan yang berbeda dalam satu waktu. Setiap karyawan akan menghargai informasi yang disampaikan dengan keterbukaan dan kejujuran, meskipun terkadang isi pesan yang diharapakan tidak tersampaikan. Cara menarik perhatian karyawan tergantung dari bagaimana cara mengkomunikasikan dengan jelas apa yang dimaksud. 5) Inovasi (Innovation) Inovasi dapat dilihat dari apa yang dihasilkan dalam pekerjaan tertentu. Seorang karyawan harus memiliki inovasi sebagai jalan untuk mempercepat

28

langkah maju dan membangun kesuksesan. Inovasi tersebut antara lain berhubungan dengan pemecahan masalah, kreativitas dan kerjasama. 6) Penguasaan Bakat (Talent Acquisition) Produk dan jasa yang dihasilkan akan tersampaikan melalui bakat yang dimiliki karyawan. Seleksi dan praktek lapangan adalah cara yang tepat untuk memperkenalkan mempercepat organisasi, belajar menghadapi meningkatkan lika-liku pekerjaan, dan

mencapai

kesuksesan,

produktivitas

mengurangi kerugian. 7) Peningkatan Bakat (Talent Enhancement) Pengembangan karyawan dan peningkatan pengetahuan organisasi adalah aspek yang sangat vital dalam mempertahankan organisasi dalam persaingan. Organisasi memberikan pelatihan keterampilan kepada karyawan untuk mengembangkan bakatnya, terutama pelatihan mengenai pengetahuan managemen. 8) Insentif dan pengakuan (Incentives and Acknowledgement) Organisasi memberikan struktur kompenasi dengan berdasarkan pada pasar dan perbandingan dengan organisasi lain untuk meminimalisir resiko, memperbesar keuntungan, dan menguragi kerugian. Sebagian organisasi lupa bahwa karyawan telah bekerja setiap hari, mengorbankan hidupnya untuk bekeja, dan merasa cemas karena tekanan yang diberikan dalam bekerja, sehingga tidak memberikan penghargaan terhadap usaha dan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan.

29

9) Pelanggan (Customer-Centered) Menjalankan bisnis atau organisasi dimulai dengan memfokuskan pada kebutuhan pelanggan dan memberikan nilai dalam setiap produk atau jasa yang diberikan. Organisasi yang baik akan menyediakan produk dan jasa sesuai dengan apa yang diharapkan oleh pelanggan. Berdasarkan penjabaran di atas, dapat disimpulkan bahwa employee engagement dapat dipengaruhi oleh dua hal, yaitu job demands yang meliputi tuntutan kerja atau beban tugas dan job resource yang meliputi pengelolaan sumber daya manusia (secara intrinsik dan ekstrinsik, fisik dan psikologis) dan lingkungan kerja (internal dan eksternal).

2.2 Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan sebuah istilah umum yang biasa digunakan dalam interaksi antara dua orang atau lebih. Setiap orang secara sadar atau tidak pernah menjalankan tugas kepmimpinan, bahkan dalam kapasitas pribadi. Dalam diri seseorang terdapat potensi yang berfungsi untuk mengendalikan dirinya sendiri dan juga mengendalikan orang lain dalam proses sosialisasi. Pembahasan mengenai kepemimpinan sangatlah luas, termasuk juga mengenai konsep kepemimpinan itu sendiri, faktor-faktor yang dapat mempengaruhi, aspek-aspek pembentuk kepemimpinan dan juga bagaimanakah karakteristik pemimpin yang efektif bagi sebuah organisasi. 2.2.1 Pengertian Kepemimpinan Teori dan konsep mengenai kepemimpinan telah berkembang sedemikian rupa dan diungkapkan oleh para ahli dengan berbagai sudut pandang. Danim dan

30

Suparno (2009:41) mengungkapkan bahwa kepemimpinan merupakan sebuah energi untuk mempengaruhi, memberi arah, menggerakkan, menuntun dan menjaga aktivitas orang yang dipimpin sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Menurut Nawawi dan Hadari (2004:9), kepemimpinan dapat diartikan sebagai kemampuan mendorong sejumlah orang (dua orang atau lebih) agar bekerjasama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah pada tujuan bersama. Hadari dan Nawawi (2004:36) juga menambahkan bahwa keberhasilan sebuah kepemimpinan dapat ditentukan oleh kemampuan mengendalikan sejumlah orang menjadi satu kelompok. Seorang pemimpin dikatakan efektif jika mampu memelihara iklim dalam kehidupan kelompok/organisasinya melalui hubungan manusiawi yang menyenangkan, sehingga setiap anggota merasa betah berada di dalamnya. Setiap anggota di dalam kelompok itu mendapatkan kesempatan yang luas dan selau didorong untuk berpartisipasi secara maksimal, tidak seorangpun berlaku aktif dan tidak seorang pun terlalu aktif dengan melupakan peranan dan partisipasi anggota lain dalam kelompok. Berdasarkan beberapa definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpian adalah sebuah energi atau kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin untuk memotivasi, mengarahkan, mempengaruhi dan memberikan contoh kepada orang lain dalam kelompoknya untuk mencapai tujuan bersama. 2.2.2 Teori Kepemimpinan Kajian mengenai kepemimpinan telah dikembangkan oleh banyak ahli dengan berbagai sudut pandang, demikian juga dengan teori mengenai munculnya kepemimpinan. Teori ini menjelaskan bagaimana seseorang dapat memiliki

31

kemampuan untuk memimpin, baik memimpin dirinya sendiri atau orang lain. Danim (2004:56-59) mengungkapkan mengenai gambaran teori munculnya kepemimpinan, yaitu: 1) Teori Bawaan (Heredity Theory) Teori ini berpandangan bahwa bakat kepemimpinan dalam diri seseorang telah dibawa sejak lahir (keturunan). Keturunan yang dimaksud adalah faktor genetis, bukan berdasarkan status strata sosial, ningrat atau keturunan raja. Teori ini berpandangan bahwa sifat-sifat kepemimpinan seseorang telah dibawa sejak lahir, dan menjadi pemimpin atau tidaknya seseorang adalah dikarenakan takdir. Seseorang dapat menjadi pemimpin karena kemampuan otak, bakat intuisi dan kecakapan praktis yang dimilikinya sehingga dipandang memiliki kelebihan yang menonjol dibandingkan orang lain. 2) Teori Psikologi (Psychological Theory) Teori ini disebut juga dengan teori kejiwaan. Menurut teori ini, manusia memiliki potensi kejiwaan atau psikologi yang bisa dibentuk, dimanipulasi dan didongkrak kematangannya melalui proses interaksi dengan lingkungan, terutama interaksi yang sengaja dibuat secara khusus untuk itu. Lingkungan merupakan bagian penting dalam diri seseorang yang dapat dimanfaatkan sesuai dengan kebutuhannya. Sifat kepemimpinan seseorang pun dapat diciptakan dan dirumuskan secara khusus misalnya, melalui pendidikan dan pelatihan.

32

3) Teori Situasi (Situasional Theory) Teori ini muncul sebagai pelengkap dari teori sebelumnya yang lebih memandang kepemimpinan dibentuk berdasarkan faktor tunggal, yaitu bawaan atau lingkungan. Teori ini menyatakan bahwa pemimpin dibentuk oleh situasi dan lingkungan yang mengelilinginya. Potensi dasar manusia yang dibawa sejak lahir berkembang sejalan dengan interaksinya terhadap situasi yang sesuai. Pada suatu saat seseorang dapat berfungsi sebagai pemimpin, namun di saat yang lain dapat menjadi orang yang dipimpin. Berdasarkan teori di atas, dpat disimpulkan bahwa kepemimpinan atau sifat pemimpin dapat muncul akibat tiga faktor, yaitu; bawaan (hereditas/keturunan), pendidikan, pelatihan dan pengalaman, dan penggabungan antara keduanya (sifat pembawaan yang kemudian didukung dengan pendidikan, pelatihan dan pengalaman). 2.2.3 Fungsi Kepemimpinan Kepemimpinan yang efektif akan berhasil jika dijalankan sesuai dengan fungsinya. Fungsi kepemimpinan sendiri berhubungan dengan situasi dan kondisi yang terjadi di dalam sebuah kelompok yang tentunya terdiri dari dua atau lebih orang dengan karakter dan kebutuhan yang berbeda-beda. Seorang pemimpin diharapkan dapat menjalankan fungsinya untuk mengambil keputusan dan tindakan yang tidak hanya menguntungkan salah satu pihak. Menurut Nawawi dan Hadari (2004:74-80), fungsi kepemimpinan memiliki dua dimensi: 1) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan dalam tindakan atau aktifitas pemimpin.

33

2) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan atau keterlibatan orangorang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok kelompok organisasi. Berdasarkan kedua dimensi tersebut, secara operasional terdapat lima fungsi kepemimpinan, yaitu: 1) Fungsi Instruksi, yaitu pemimpin merupakan komunikator yang menentukan apa, bagaimana, bilamana dan dimana perintah itu dikerjakan agar keputusan dapat dilaksanakan secara efektif. 2) Fungsi Konsultasi, yaitu konsultasi yang dimaksudkan untuk memperoleh timbal balik sebagai masukan untuk menyempurnakan keputusan yang telah dan akan dilakukan. 3) Fungsi Partisipasi, yaitu berusaha mengaktifkan orang-orang yang

dipimpinnya, baik dalam pengambilan atau pelaksanaan keputusan. 4) Fungsi Delegasi, yaitu memberikan pelimpahan wewenang untuk menentukan keputusan, baik melaui persetujuan maupun tanpa persetujuan dari pemimpin. 5) Fungsi Pengendalian, mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama. Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan atau pemimpin memiliki fungsi untuk memberikan arahan, bimbingan, dukungan dan pengaturan segala aktivitas bawahan untuk mencapai tujuan bersama.

2.3 Kepemimpinan Transformasional

Setiap pemimpin memiliki kecenderungan gaya yang berbeda-beda untuk memimpin anggota kelompoknya dalam mencapai tujuan bersama. Proses

34

kepemimpinan sendiri dipengaruhi oleh situasi dan kondisi yang berlangsung pada saat tertentu. Gaya kepemimpinan berkembang dari masa ke masa dengan berbagai sudut pandang yang berbeda dari para tokoh dan ilmuan. Salah satu gaya kepemimpinan yang banyak dikembangkan pada saat ini adalah gaya kepemimpinan transformasional. 2.3.1 Pengertian Kepemimpinan Transformasional Paradigma mengenai kepemimpinan transformasional pada awal

kemunculannya mendapatkan banyak perhatian dari praktisi. Banyak ilmuan mendefinisikan kepemimpinan transformasional dengan definisi yang beragam. Northouse (2003:169) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai sebuah proses untuk mengubah orang lain dengan memperhatikan aspek-aspek emosi, nilai, etika, norma dan tujuan jangka panjang, termasuk di dalamnya mengetahui motif bawahan, memenuhi kebutuhan bawahan, dan memperlakukan bawahan sebagaimana layaknya manusia seutuhnya. Kepemimpinan berkaitan dengan pengaruh yang diberikan pemimpin kepada bawahannya untuk melakukan hal-hal melebihi apa yang diharapkan. Kepemimpinan transformasional merupakan proses yang berlangsung secara berkelanjutan dan dalam waktu yang tidak singkat. Danim dan Suparno (2009:53) menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan dan atau mendorong semua unsur yang ada dalam suatu organisasi untuk bekerja atas dasar nilai yang luhur sehingga pihak lain dalam organisasi tersebut bersedia tanpa paksaan berpartisipasi secara optimal dalam rangka

35

mencapai tujuan bersama. Proses transformasi yang dilakukan pemimpin esensinya adalah mengubah potensi yang dimiliki anggota menjadi energi nyata untuk meningkatkan mutu organisasi dalam mencapai tujuannya. Menurut Bass dan Riggio (2006:4), kepemimpinan dapat dipandang dari segi pemimpin itu sendiri. Kepemimpinan trasformasional merupakan bentuk kepemimpinan dimana pemimpinnya memberikan motivasi kepada orang lain melebihi dari apa yang diharapkan, selalu berpikir bahwa segalanya mungkin, berusaha mencapai tantangan yang di hadapi dan selalu menunjukkan performansi maksimal. Pemimpin transformasional cenderung memilki komitmen yang kuat untuk memuaskan bawahannya dengan memberikan wewenang, perhatian terhadap kebutuhan individu secara personal, dan membantu mengembangkan potensi bawahannyanya. Bass dan Riggio juga menekankan bahwa kepemimpinan transformasional akan membawa keadaan pada kinerja tinggi dalam organisasi yang menghadapi tuntutan pembaruan atau perubahan. Senada dengan definisi di atas, Baron dan Byrne (2005:256) menyatakan bahwa pemimpin transformasional adalah pemimpin yang memiliki dampak yang sangat kuat terhadap para pengikutnya dan dengan dampak tersebut seseorang mampu mengubah organisasi atau masyarakat. Pemimpin transformasional dapat melakukan hal tersebut karena memanfaatkan kemampuan luar biasa yang dimiliki untuk meningkatkan motivasi dan komitmen para pengikutnya. Menurut Burns (dalam Northouse, 2003:173), kepemimpinan

transformasional adalah kepemimpinan yang mampu mendatangkan perubahan di dalam diri setiap individu yang terlibat atau seluruh organisasi untuk mencapai

36

performa yang semakin tinggi. Asumsi yang mendasari gaya kepemimpinan ini adalah bahwa setiap orang akan cenderung mengikuti orang yang dapat memberikan inspirasi, memiliki visi yang jelas, serta cara dan energi yang baik untuk mencapai suatu tujuan. Burns (dalam Tondok, 2004) juga mengembangkan konsep kepemimpinan transformasional dengan berlandaskan pada pendapat Maslow mengenai hierarki kebutuhan manusia. Keterkaitan tersebut dapat dipahami dengan gagasan bahwa kebutuhan seseorang yang lebih tinggi, seperti harga diri dan aktualisasi diri hanya dapat dipenuhi melalui praktik gaya kepemimpinan transformasional. Berdasarkan beberapa definisi yang telah dijabarkan di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah sebuah gaya kepemimpinan dimana pemimpinnya cenderung memiliki komitmen yang kuat untuk memberikan yang terbaik kepada pengikutnya dengan jalan memberikan wewenang, perhatian terhadap kebutuhan individu secara personal dan membantu mengembangkan potensi individu, sehingga individu yang terlibat mampu mendatangkan perubahan di dalam dirinya atau organisasi untuk mencapai performa yang semakin tinggi. 2.3.2 Karakteristik Kepemimpinan Transformasional Pemimpin transformasional memiliki pengaruh yang luar biasa, baik terhadap individu maupun masyarakat luas. Baron dan Byrne (2005:256) menjelaskan bahwa pemimpin transformasional memiliki dampak yang sangat besar terhadap para pengikutnya dan dengan dampak tersebut pemimpin mampu mengubah organisasi dan masyarakat. Hal tersebut terjadi karena, pemimpin

37

transformasional

mampu

memanfaatkan

segenap

kemampuannya

untuk

meningkatkan motivasi dan komitmen bawahannya. Yukl (2010:291) menyebutkan mengenai beberapa karakteristik

kepemimpinan transformasional, yaitu: 1) Mampu menyampaikan visi secara jelas dan menarik. 2) Mampu menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat dicapai. 3) Percaya diri dan optimis dalam tindakan. 4) Menunjukkan rasa percaya diri di depan bawahannya. 5) Menggunakan perilaku simbolis untuk menegaskan pedoman nilai. 6) Memimpin dengan cara memberikan contoh. Bass (dalam Northouse, 2003:173) berpendapat bahwa pemimpin

transformasional akan mendorong pengikutnya untuk melakukan hal-hal melebihi apa yang diharapkan dengan cara mengikuti apa yang dikatakannya. Selan itu, pemimpin transformasional juga dapat dikarakteristikkan sebagaimana tersebut dibawah ini: 1) Meningkatkan kesadaaran pengikut atas penting dan bernilainya suatu tujuan yang telah ditetapkan dan diharapkan. 2) Menekankan kepada pengikut untuk lebih mendahulukan kepentingan tim dan orgasnisasi. 3) Membawa pengikunya untuk mencapai tingkat kebutuhan yang lebih tinggi. Berdasarkan pemarapan di atas, dapat disimpulkan bahwa sebuah kepemimpinan dikatakan transformasional apabila pemimpin tersebut mampu memenuhi karakteristik berupa; memiliki tujuan, visi dan misi yang jelas,

38

memiliki sikap dan perilaku yang terpuji serta dapat menjadi contoh bagi bawahannya, senantiasa memberikan dorongan kepada bawahannya agar bekerja optimal demi mengembangkan potensinya secara maksimal. 2.3.3 Aspek-aspek Kepemimpinan Transformasional Seorang pemimpin transformasioanl dalam menjalankan fungsi

kepemimpinannya memiliki cara tersendiri yang terdiri dari berbagai aspek atau komponen. Bass dan Riggio (2006:5) mengemukakan mengenai empat komponen dalam kepemimpinan transformasional, yaitu: 1) Idealized Influence (Pengaruh Ideal) Aspek ini disebut juga sebagai kharisma. Kharisma menjabarkan mengenai pemimpin yang menjadi teladan yang kuat bagi para pengikutnya atau orang-orang yang dipimpinnya. Gaya pemimpin yang memiliki kemampuan mempengaruhi orang lain dengan mendayagunakan keistimewaan atau kelebihan dalam sifat atau aspek kepribadian pemimpin, sehingga menimbulkan rasa hormat, rasa segan dan kepatuhan yang tinggi pada para pengikutnya (Nawawi dan Hadari, 2004:103). Menurut Luthans (2006:652), pemimpin karismatik adalah pemimpin yang dengan kekuatan personalnya mampu memiliki efek yang luar biasa terhadap pengikutnya. Pemimpin karismatik dikarakteristikkan dengan pemimpin yang percaya diri dan memiliki bawahan yang percaya diri, harapan yang tinggi pada bawahan, visi ideologis dan memakai contoh personal.

39

Selain itu, menurut Nawawi dan Hadari (2004:103) indikator dari kepemimpinan karismatik adalah sebagai berikut: a. Pemimpin diterima sebagai seorang yang istimewa oleh orang-orang yang dipimpinnya. b. Kepribadian yang dimiliki oleh pemimpin memunculkan kepercayaan yang tinggi dari orang-orang yang dipimpin terhadap pemimpin itu sendiri. c. Segala pendapat dan keputusan pemimpin dipatuhi secara rela dan ikhlas oleh orang yang dipimpinnya. d. Pemimpin memiliki perilaku dan kepribadian yang terpuji sehingga segala bentuk perilakunya terarah pada kepentingan orang-orang yang dipimpin, baik secara perorangan atau kelompok. 2) Inspirational Motivation (Motivasi Inspiratif) Aspek ini menggambarkan seorang dan pemimpin harapan bagi yang mampu

membangkitkan semangat, motivasi

orang yang

dipimpinnya. Pemimpin ini merupakan sumber inspirasi dan motivasi bagi orang yang dipimpinnya untuk dapat mengembangkan komitmen dalam pencapaian visi dan misi organisasi. Pemimpin inspirasional mempergunakan pendekatan emosional dalam memusatkan hubungan pada orang-orang yang dipimpinnya untuk dapat

memunculkan ketertarikan dan antusiasme mereka terhadap organisasi.

40

3) Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual) Aspek ini menggambarkan mengenai pemimpin yang mampu

menstimulasi orang-orang yang dipimpinnya untuk belajar dan menjadi lebih kreatif serta inovatif, dan untuk juga merubah keyakinan dan nilai agar sesuai dengan nilai organisasi. Pemimpin ini selalu memotivasi orang-orang yang dipimpinnya untuk senantiasa mencoba dan belajar dari hal-hal baru sehingga mampu mengembangkan kemampuan mereka dan lebih inovatif dalam menyelesaikan masalah. 4) Individualized Consideration (Kepedulian Individual) Aspek ini menggambarkan seorang pemimpin yang menciptakan iklim organisasi yang mendukung kesejahteraan orang-orang yang dipimpinnya dengan cara mendengarkan dan memperhatikan setiap kebutuhan mereka dengan penuh rasa peduli. Pemimpin mendorong orang-orang yang dipimpinnya untuk dapat mengaktualisasikan diri mereka secara optimal. Pemimpin ini mungkin menggunakan cara pendelegasian yang dapat membantu orang-orang yang dipimpinnya untuk mengembangkan potensi mereka dalam melalui tantangan pribadi yang dihadapi. Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional terbentuk berdasarkan empat komponen, yaitu; idealized influence (pengaruh ideal), inspirational motivation (motivasi inspiratif), intellectual stimulation (stimulasi intelektual) dan idividualized consideration (kepedulian individual).

41

2.3.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Transformasioanal Gaya kepemimpinan tidak muncul begitu saja, terdapat faktor-faktor yang dapat mempengaruhi seorang pemimpin untuk menentukan gaya kepemimpinan yang sesuai diterapkan dalam kelompoknya. Bass dan Riggio (2006:167-177) mengemukakan menganai beberapa hal yang dapat mempengaruhi dan memiliki hubungan dengan kepemimpinan transformasional, yaitu: 1) Karakteristik Kepribadian Karakteristik pribadi seseorang memiliki pengaruh yang besar dalam menentukan apakah kepemimpinan transformasional dapat diterapkan pada pengikut dengan karakteristik-karakteristik tertentu atau tidak. Selain itu, karakteristik kepribadian dapat menunjukkan apakah seseorang nantinya dapat menjadi pemimpin yang selalu berpikir positif, optimis, memiliki kestabilan emosi, dan dapat bertahan dalam lingkungan dengan permasalahan yang kompleks. Karakter kepribadian tersebut antara lain: a. Mudah bergaul, yaitu seseorang yang ramah, banyak bicara, sopan, suka bergaul lebih disukai untuk dapat memimpin suatu kelompok. b. Memiliki kekuatan, pengaruh dan kekuasaan. Karakter ini cenderung diangggap sesuai untuk diterapkan dalam situasi sosial yang luas dan dipandang sebagai salah satu aspek yang harus ada jika seseorang ingin menjadi pemimpin. c. Kepercayaan diri/harga diri; secara umum, pemimpin yang efektif harus memiliki kepercayaan diri dan penghargaan diri yang tinggi.

42

d. Terbuka dan berani mengambil resiko. e. Memiliki kontrol terhadap kehidupannya sendiri. f. Ketangguhan diri; mampu bertahan dan mengatasi rintangan dan masalah dalam hidupnya. 2) Multiple Intelligence Faktor ini menunjukkan bahawa kepemimpinan trasformasional atau kepemimpinan pada umumnya tidak hanya dipengaruhi oleh tingkat IQ (Intelligence Quotient) yang tinggi, tetapi juga dapat dipengaruhi oleh: a. Cognitive Intelligence; seorang pemimpin diharapkan memiliki kecerdasan kognitif yang lebih tinggi dibandingkan dengan pengikuntnya. b. Social Intelligence; yaitu kecerdasan atau kemampuan bertindak dan berpikir secara bijak untuk mengatur dan memahami orang lain dalam lingkungan sosial. c. Emotional Intelligence; secara luas berkaitan dengan kesadaran emosi, pengetahuan dan pemahaman secara emosional, komunikasi berdasarkan emosi, dan regulasi emosi. d. Practical Intelligence; dipahami sebagai pengetahuan mengenai bagaimana suatu hal dapat diselesaikan dengan baik sesuai yang diinginkan. Berdasarkan penjabaran di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional atau sifat pemimpin yang transformatif dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu; tingkat IQ, multiple intelligence (cognitive intelligence. social intelligence, emotional intelligence dan practical intelligence) dan karakteristik kepribadian.

43

2.4 Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat

2.4.1 Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat atau sering disebut dengan Kasultanan Ngayogyakarta mulai didirikan oleh Sultan Hamengku Buwono I beberapa bulan pasca Perjanjian Giyanti di tahun 1755. Lokasi keraton ini konon adalah bekas sebuah pesanggrahan yang bernama Garjitawati. Pesanggrahan ini digunakan untuk istirahat iring-iringan jenazah raja-raja Mataram (Kartasura dan Surakarta) yang akan dimakamkan di Imogiri. Versi lain menyebutkan lokasi keraton merupakan sebuah mata air, Umbul Pacethokan, yang ada di tengah hutan Beringan. Sebelum menempati Keraton Yogyakarta, Sultan Hamengku Buwono I berdiam di Pesanggrahan Ambar Ketawang yang sekarang termasuk wilayah Kecamatan Gamping Kabupaten Sleman. Keraton merupakan istana Kesultanan Ngayogyakarta Hadiningrat yang secara resmi telah menjadi bagian dari Republik Indonesia pada tahun 1950. Kompleks bangunan keraton ini masih berfungsi sebagai tempat tinggal Sultan dan rumah tangga istananya yang masih menjalankan tradisi kesultanan hingga saat ini. Bangunan Keraton ini dipagari beteng yang luas jaraknya sekitar 5 km. Pada empat titik pojok bangunan beteng terdapat bangunan kecil yang disebut pojok beteng. Pintu masuk ke dalam beteng Keraton dapat ditempuh melalui plengkung. Beteng selain terdapat bangunan Keraton sebagai tempat tinggal Raja, disekitarnya juga terdapat sejumlah kampung sebagai tempat bermukim penduduk, yang pada jaman dulu merupakan abdi dalem Keraton, namun pada

44

perkembangan berikutnya hingga sekarang, orang yang tinggal di dalam beteng Keraton tidak harus sebagai abdi dalem, tetapi bisa orang dari etnis lain, suku batak misalnya, yang bertempat tinggal di sana lantaran telah membeli tanah berikut bangunan rumah dari pemilik sebelumnya, atau, bisa juga kost atau kontrak di wilayah kecamatan Keraton di lingkungan, dalam istilah lokalnya, "njeron beteng" (dalam benteng). Pemukim yang tinggal di "njeron beteng" Keraton tidak selalu berkaitan dengan Keraton dan bisa sama sekali terpisah dan tak ada ikatan apapun, kecuali hanya bertempat tinggal karena telah membeli tanah berikut bangunan yang ada di "njeron beteng"

(Sartono:http://www.tembi.org/keraton_yogja/). Keraton ini kini juga merupakan salah satu objek wisata di Kota Yogyakarta. Sebagian kompleks keraton merupakan museum yang menyimpan berbagai koleksi milik kesultanan, termasuk berbagai pemberian dari raja-raja Eropa, replika pusaka keraton dan gamelan. Dari segi bangunannya, keraton ini merupakan salah satu contoh arsitektur istana Jawa yang terbaik, memiliki balairung-balairung mewah dan lapangan serta paviliun yang luas. Secara fisik istana para Sultan Yogyakarta memiliki tujuh kompleks inti yaitu Siti Hinggil Ler (Balairung Utara), Kamandhungan Ler (Kamandhungan Utara), Sri Manganti, Kedhaton, Kamagangan, Kamandhungan Kidul

(Kamandhungan Selatan), dan Siti Hinggil Kidul (Balairung Selatan). Selain itu, Keraton Yogyakarta memiliki berbagai warisan budaya baik yang berbentuk upacara maupun benda-benda kuno dan bersejarah. Di sisi lain, Keraton Yogyakarta juga merupakan suatu lembaga adat lengkap dengan pemangku

45

adatnya. Keunikan dan keistimewaan yang dimiliki oleh Keraton menjadikan Komplek Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat dicalonkan untuk menjadi salah satu Situs Warisan Dunia pada tahun 1995 oleh UNESCO. 2.4.2 2.4.2.1. Abdi Dalem Pengertian Abdi Dalem

Ramdhani (http://sosbud.kompasiana.com) menyatakan bahwa abdi atau pegawai adalah seorang yang memiliki tugas untuk bekerja dan mengabdi. Dalam istilah kenegaraan terdapat istilah abdi negara yang memiliki arti sebagai seorang pegawai atau pengabdi yang memiliki tugas untuk mengabdikan diri kepada negara. Abdi dalem secara prinsip juga pada dasarnya memiliki definisi yang sama, yakni sebagai seorang pekerja atau pegawai, hanya saja istilah abdi dalem merupakan sebutan untuk mereka yang mengabdikan dirinya kepada Keraton, dalam hal ini Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat (Keraton Yogyakarta). 2.4.2.2. Macam-macam Abdi Dalem Abdi dalem Keraton Ngayogyakarta dibedakan menjadi bagian. Satriani (http://www.politik.lipi.go.id) menyebutkan bahwa abdi dalem dibagi menjadi dua golongan, yaitu: 1) Abdi Dalem Punokawan Abdi dalem punokawan adalah abdi dalem dari masyarakat luas yang mendapatkan kesempatan dari pihak Keraton untuk menjadi abdi dalem di Keraton Ngayogyakarta. Abdi dalem punokawan bertindak sebagi pegawai yang memiliki tugas pokok dan gaji sesuai dengan pangkat dan kedudukannya (kalenggahan).

46

Jenjang pangkat abdi dalem punokawan yaitu dari posisi terendah hingga tertinggi meliputi magang, jajar, bekel enom, bekel sepuh, lurah enom, lurah sepuh, penewu, wedono, riyo bupati anom, bupati anom, bupati kliwon, bupati nayoko dan Kanjeng Pangeran Haryo (KPH). Pangkat dapat naik setiap empat tahun sekali dengan memenuhi daftar hadir serta sowan bekti (ritual untuk menunjukkan kesetiaan), tetapi dua pangkat tertinggi ( bupati nayaka dan KPH) menjadi wewenang Keraton (mirunggan). Abdi dalem punokawan akan mendapatkan beberapa kompensasi dari pihak Keraton berupa gelar atau nama pemberian Keraton hingga kalungguhan (pangkat). 2) Abdi dalem Keprajan Abdi dalem keprajan adalah abdi dalem yang berasal dari pihak birokrat atau pegawai pemerintahan yang ada di Yogyakarta (atau bahkan dalam beberapa kasus berasal dari luar Yogyakarta), yang mendapatkan kesempatan untuk mendapatkan gelar kepangkatan yang berlaku dalam sistem pemerintahan Keraton. Berdasarkan tanggung jawab yang mesti diembannya, menjadi abdi dalem Keprajan relatif lebih mudah jika dibandingkan dengan abdi dalem punokawan. Abdi dalem keprajan juga menggunakan sistem kepangkatan yang sama dengan yang digunakan oleh Pegawai Negeri Sipil. Jika seseorang mengajukan diri menjadi abdi dalem Keprajan, maka yang akan dijadikan pijakan untuk memberi pangkat dalam sistem Keraton Yogyakarta adalah golongan yang dimiliki dalam jenjang kepangkatan Pegawai Negeri Sipil. Abdi dalem keprajan tidak menerima

47

gaji, tetapi wajib mengikuti beberapa kegiatan atau ritual yang diadakan oleh Keraton, seperti sowan bekti, acara ngabekten, grebegan, jamasan pasak, mios dan kudur gongso dan beberapa kegiatan Keraton lainnya. Kenaikan pangkat abdi dalem keprajan sama dengan abdi dalem punokawan yaitu setiap empat tahun sekali dengan mendasarkan pada sikap dan perilakunya yang baik. Kedua bentuk abdi dalem ini menggambarkan adanya hubungan yang saling menguntungkan diantara keduanya. Keberadan abdi dalem bagi Keraton adalah sebagai pengukur pengaruh dan eksistensi serta penerimaan masyarakat akan kekuasaan Keraton, sementara bagi masyarakat yang memilih untuk menjadi abdi dalem ada semacam kepuasan batin (ngalap berkah) dan posisi yang bergengsi secara sosial akibat gelar maupun nama pemberian pihak Keraton Yogyakarta kepada mereka. Prabowo (http://news.okezone.com) menjelaskan mengenai perbedaanperbedaan antara abdi dalem punokawan dan abdi dalem keprajan, yaitu: a. Abdi dalem keprajan memiliki derajat atau kasta lebih tinggi dibanding punokawan. Jumlah abdi dalem keprajan juga tidak begitu banyak dengan abdi dalem punokawan yang mencapai ratusan. Secara tugas mereka tetap sama-sama mengabdi kepada pihak Keraton. b. Abdi dalem keprajan biasanya pegawai aktif atau pensiunan pegawai pemerintahan, baik di Kepatihan (Kantor Gubernur DIY) maupun di tempat lain. c. Abdi dalem keprajan tidak mendapatkan uang gaji, sebab sudah mendapatkan uang pensiun dari pemerintah.

48

d. Abdi dalem keprajan tidak harus absen (hadir) setiap hari di Keraton. Biasanya, mereka hadir saat ada acara tertentu atau upacara adat yang diadakan oleh Keraton. e. Abdi dalem punokawan mayoritas bukan pegawai (PNS), namun ada juga yang menjadi pegawai pemerintahan atau PNS. f. Abdi dalem punokawan mendapatkan gaji meski jumlahnya kecil. g. Abdi dalem punokawan harus mengisi absensi kehadiran saat tugas ( caos) jaga di lingkungan Keraton. Itu pun dilakukan tidak setiap hari, ada yang 10 hari sekali, 12 hari sekali, dan ada juga yang 15 hari sekali. Waktu caos bagi masing-masing abdi dalem berbeda-beda, kebanyakan 24 jam, jadi jika masuk jam 08.00 pagi, dan bisa pulang atau meninggalkan Keraton juga jam 08.00 pagi hari berikutnya. 2.4.2.3. Hak dan Kewajiban Abdi Dalem Abdi dalem memiliki beberapa hak dan kewajiban yang harus diterima ketika memutuskan untuk menjadi abdi dalem. Sudaryanto (2005) menyatakan bahwa abdi dalem memiliki beberapa hak dan kewajiban yang harus diemban, yaitu: 2.4.2.3.1 Hak-hak Abdi Dalem

1) Kepangkatan Berdasarkan jenjang kepangkatan (kelenggahan) abdi dalem, terdapat 11 macam hak yang disandang Abdi dalem punakawan maupun kaprajan. Adapun secara jelas akan tergambar dalam tabel sebagai berikut:

49

Tabel 2.1 Jenjang Kepengkatan Abdi Dalem

Urutan Punok Kepra awan jan 1 1 2 3 4 2 3 4 Pegawai Negeri Sipil Golo Pangkat ngan Pem. Utama Pem. Ut. Mdy Pem. Ut. Md Pembina I Pembina Penata I Penata Pen. Md. I Pen. Md Pengatur I Pengatur Peng. Md Ipeng. Md Juru I Juru Juru Md I Juru Md IV e IV d IV c IV b IV a III d III c III b III a II d II c II b II a

Pangkat KPH Bupati Nayoko Bupati Kliwon Bupati Sepuh

Kepolisi an Jenderal Konjen Irjen Brigjen Kombes AKBP Kompol AKP Iptu Ipda A Ip-tu A Ip-da Bripka Brigpol Briptu Bripda Aj. Brip Aj. Briptu Aj. Bripda Bharaka Bharatu Bharada

TNIAD Jenderal Letjen Mayjen Brigjen Kolenel Letkol Mayor Kapten Let-tu Let-da Pbt. Lettu Pbt. Letda Serma Serka Sertu Serda Kopka Koptu Kopda Parka Pratu Prada

Bupati Anom

Riyo Bupati Anom

Wedono

Panewu

Lurah

10

10

Bekel

Id Ic

11

11

jajar

Ib Ia

Berdararkan tabel diatas, terdapat beberapa ketetapan, yaitu: a. Abdi dalem memiliki kesempatan menyandang pangkat dari Jajar sampai dengan KPH. b. Bagi abdi dalem punokawan, jenjang kepangkatan ditempuh melaui magang, dari Jajar, Bekel dan seterusnya sampai dengan KPH.

50

c. Magang daitempuh dalam masa 2-5 tahun dengan mempertimbangkan kedisiplinan serta kesetiaan pada Keraton. d. Kenaikan pangkat diberikan setelah 4-5 tahun. e. Abdi dalem keprajan tidak melaui proses magang, melainkan disesuaikan dengan golongan atau kepangkatan dalam pemerintahan, namun tidak dapat lebih dari Wedono. Selain itu, abdi dalem bekerja di bawah koordinir pengageng. Pengageng membawahi personalia dari setiap tepas (kantor) dan caos (piket). Masing-masing pengageng memiliki seketaris dan bendahara yang bertugas dalam mengelola pembagian gaji, absensi, jalannya bagian kerja, menerima dan melayani tamu, melaksanakan tugas dan kesekretariatan. Masing-masing Kawedanan Hageng koordinator dipimpin oleh kerabat Sultan. Pelaksana tugas masing-masing kawedanan dan tepas tersebut dilaksanakan oleh pegawai keraton yaitu abdi dalem. Masing-masing komponen memiliki tugas sebagai berikut : a. Ngarso Dalem yaitu pemegang kekuasaan tertinggi, penguasa tunggal. b. Kawedanan Hageng Sri Wandowo yaitu sekretariat pemerintahan. c. Parentah Hageng Keraton yaitu mengkoordinir seluruh komponen yang ada di keraton. Dalam hal ini berkaitan dengan tugas abdi dalem, yaitu: Kawedanan Hageng Punokawan d. KHP. Widyobudoyo bertugas dalam bidang kebudayaan. e. KHP. Purorakso bertugas dalam bidang keamanan. f. KHP. Kridhomardowo bertugas dalam bidang kesenian.

51

g. KHP. Puroyokoro bertugas dalam bidang perbendaharaan (menjaga dan memelihara pusaka keraton) atau yang berhubungan dengan perlengkapan. h. KHP. Wahono Sarto Kriyo bertugas dalam bidang transportasi dan pekerjaan (tenaga). i. Tepas Rantamharto bertugas dalam bidang perencanaan keuangan. j. Tepas Danartopuro bertugas dalam bidang penerimaan, pengeluaran dan penyimpanan uang. k. Tepas Halpitopuro bertugas dalam bidang pembelanjaan seluruh kebutuhan. l. Tepas Dwarapuro bertugas dalam bidang penghubung Kraton dengan pihakpihak luar keraton. m. Tepas Darahdalem bertugas mengurus surat dan kekancingan (ketetapan). n. Tepas Banjarwilopo bertugas dalam bidang penataan buku-buku tidak termasuk manuskrip. o. Tepas Pariwisata bertugas dalam bidang pelayanan terhadap para wisatawan. p. Tepas Keprajuritan bertugas sebagai kelengkapan kebesaran keraton, bukan untuk berperang. q. Kawedanan Pengulon bertugas dalam bidang keagamaan. r. Kabupaten Puroloyo Kitho Ageng bertugas menjaga makam kerabat Raja di Kotagede. s. Kabupaten Puroloyo Imogiri bertugas menjaga makam kerabat Raja di Imogiri. t. Babadan Wiratama bertugas dalam bidang kesejahteraan (asuransi). u. Babadan Museum bertugas menjaga dan memelihara museum.

52

2) Gelar Nama Abdi dalem berhak mendapatkan gelar nama yang diselaraskan dengan bidang pekerjaan atau keahliannya. Pemberian gelar nama ini diberikan kepada abdi dalem atas nama Sultan yang deketahui oleh kepala bagian kerjanya (kawedanan atau tepas) dan Parentah Hageng Keraton. Pemberian gelar nama akan ditambah dengan Raden jika abdi dalem dapat memberikan bukti berupa surat keterangan keturunan bangsawan atau terah dalem. Gelar nama tersebut mengindikasikan tugas dan pekerjaan yang diembannya di Keraton. Gelar nama tersebut kemudian dirangkaikan dengan nama lengkap dan gelar akademis lain (jika ada) yang dimilikinya. 3) Gaji Abdi dalem keprajan pada dasarnya tidak berhak mendapatkan gaji, oleh karena itu aturan dan ketentuan mengenai penggajian hanya berlaku pada abdi dalem punokawan. Kisaran gaji abdi dalem adalah dari Rp. 2.000-Rp. 20.000/bulan. Abdi dalem tidak menuntut kenaikan meskipun dengan gaji yang kecil, karena pada dasarnya mereka bekerja dengan tujuan untuk mengharapkan berkah (ngalap berkah). 4) Kesejahteraan Kesejahteraan bagi para abdi dalem punokawan hanya berupa bantuan kesehatan, jika mereka sakit dan sempat dirawat di rumah sakit. Uang kesejahteraan ini didasarkan pada kepangkatan yang dimilki.

53

5) Pensiunan Keraton menerapkan insentif atau kompensasi berupa uang pensiun bagi abdi dalem punokawan yang telah bekerja pada kurun waktu tertentu. Abdi dalem akan mendapatkan pensiun sebesar 40% dari gaji, jika tidak dapat meneruskan caos (tugas) karena sakit sedangkan yang sudah mengabdi lebih dari 25 tahun mendapatkan pensiun sebesar gaji penuh. 2.4.2.4. Kewajiban Abdi Dalem 1) Caos (Piket) Abdi dalem punokawan memiliki dua tipe, yaitu punokawan caos dan punokawan tepas. Punokawan caos bekerja secara normal sesuai aturan pada umumnya, yaitu sowan atau kerja normal 12 hari sekali dan datang pada hari Selasa Wage saat wiyosipun dalem. Abdi dalem punokawan tepas bekerja di kantor pemerintahan Keraton, maka datangnya setiap hari, sedangkan abdi dalem yang caos dan masih berkedudukan sebagai PNS maka hanya wajib datang saat upacara-upacara adat yang dilakukan oleh pihak Keraton. 2) Presensi Pihak Keraton menyediakan daftar presensi yang harus diisi dengan cara menyerahkan bukti kedatangan kepada atasannya ( pangirit) atau teman pada waktu tugas yang dipercaya oleh atasan untuk memberikan presensi bagi abdi dalem yang hadir. Kehadiran, ketaatan dan kedisiplinan abdi dalem kemudian menjadi dasar bagi kenaikan pangkat.

54

3) Mengikuti upacara adat Upacara adat yang diselenggarakan Keraton wajib dihadiri oleh seluruh abdi dalem keraton, baik abdi dalem punokawan maupun abdi dalem keprajan. Kehadiran abdi dalem dalam upacara ini melambangkan kepatuhan tehadap keraton dan juga menjadi dasar bagi kenaikan pangkat. Upacara adat yang dilaksanakan di Keraton antara lain adalah; Grebeg Besar (Hari Raya Idul Adha), Grebeg Mulud (memperingati kelahiran Nabi Muhammad SAW), Grebeg Syawal (Hari Raya Idul Fitri), Siraman Pusaka (membersihkan pusaka Keraton), Labuhan (membuang barang ke tempat yang suci, yaitu laut atau gunung).

2.5 Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem dengan Employee Engagement Abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat
Employee engagement merupakan hubungan yang erat secara fisik, kognitif dan emosional antara seseorang dengan perannya dalam sebuah pekerjaan atau sebagai suatu tingkatan dimana seseorang memiliki komitmen terhadap sebuah organisasi sehingga dapat menentukan bagaimana dia berperilaku dan seberapa lama dia akan bertahan dengan posisisnya dalam organisasi tersebut. Menurut Marciano (2010:45-46), employee engagement memiliki beberapa keuntungan, yaitu: meningkatkan produktivitas, menigkaatkan keuntungan, menambah efisiensi, menurunkan turnover, mengurangi ketidakhadiran, mengurangi

55

penipuan, meningkatkan kepuasan konsumen, mengurangi kecelakaan kerja, dan meminimalkan keluhan karyawan. Membangun employee engagement tidak mudah dan membutuhkan proses lama. Shaufeli dan Salanova (dalam Albrecht, 2010:13) menyebutkan bahwa beberapa usaha yang yang dapat dilakukan organisasi sebagai strategi untuk menanamkan dan meningkatkan employee engagement pada pekerja antara lain adalah; mengembangkan dan menerapkan proses seleksi dan promosi bakat yang ada, mengembangkan dan melaksanakan stategi perencanaan yang berkualitas, dan menerapkan proses kepemimpinan secara lebih luas. Pernyataan ini sejalan dengan hasil penelitian kualitatif yang dilakukan oleh Muizzuddin pada karyawan CV. Hardana Jaya (2009:62) yang menyatakan bahwa employee engagement dapat dipengaruhi oleh lima faktor, yaitu; team work, kepemimpinan, budaya organisasi, iklim organisasi dan jenjang karir. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Harter dkk (2009:3) dari Gallup senada dengan penelitian di atas, dimana penelitian ini mengakumulasikan 199 penelitian terhadap 152 organisasi di 44 industri di 26 negara dengan mengukur seberapa besar hubungan antara employee engagement dengan performansi kerja. Secara lebih spesifik, penelitian tersebut meneliti 32.394 unit pekerjaan dan 955.905 karyawan dengan hasil penelitian sebagai berikut: employee engagement berhubungan dengan 9 hasil outcome atau performansi kerja karyawan, yaitu penilaian karyawan sebesar 12%, profitabilitas sebesar 16%, produktivitas sebesar 18%, turnover (tingkat tinggi) sebesar 25%, turnover (tingkat rendah) sebesar 49%, keamanan terhadap kecelakaan kerja sebesar 49%, penyusutan pendapatan

56

sebesar 27%, absen kerja sebesar 37%, kesabaran dalam menghadapi kecelakaan kerja sebesar 41% dan kualitas (kerusakan) sebesar 60%. Penelitian senada juga dilakukan oleh Nowack dari Envisia Learning (2010:8) yang mengahasilkan kesimpulan bahwa karyawan yang merasa kepemimpinan dalam organiasinya menunjukkan managemen yang buruk memiliki intensi untuk keluar dari organisasi tersebut dalam kurun waktu kurang dari 12 bulan, menunjukkan stres kerja tinggi, dan kepuasan kerja serta engagement yang rendah. Penelitian ini dibandingkan dengan penelitian yang dilakukan dua tahun kemudian dengan subjek yang berbeda dengan alat tes yang sama. Hasil dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa karyawan yang menilai bahwa kepemimpinan dalam organisasinya cukup efektif, yaitu karyawan yang lebih engaged, puas terhadap pekerjaanya dan tidak merasa stres, lebih mempertimbangkan terlebih dahulu untuk keluar dari organisasi sebelum 12 bulan daripada karyawan yang menilai kepemimpinan dalam organisasinya berjalan dengan tidak efektif sama sekali. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Tampubolon (2008:13) juga menyatakan bahwa kepemimpinan memberikan kontribusi sebesar 81,10 % dalam meningkatkan kinerja karyawan. Meyer dan Bycio (dalam Albrecht; 2010:71) juga menyatakan bahwa seorang karyawan akan cenderung memiliki kedekatan dengan organisasinya (engaged) dan merasa memiliki kewajiban untuk tetap bertahan dan memberikan kontribusi bagi organisasi ketika pemimpinnya melayani mereka dengan visi yang inspiratif, memberikan dukungan kepada karyawan untuk berkembang, memperhatikan karyawan secara personal.

57

Kepemimpinan transformasional merupakan sebuah gaya kepemimpinan pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang tinggi. Pemimpin transformasional menformulasikan visi yang jernih, bertindak sebagai role model dalam kondisi yang mendesak, mendorong bawahannya untuk bertanggungjawab dan mencari cara baru untuk menyelesaikan masalah. Penelitian yang dilakukan oleh Tondok dan Andarika (2004:42) menyebutkan bahwa kepemimpinan transformasional juga dapat meningkatkan loyalitas kerja karyawan. Penelitian yang dilakukan pada 100 karyawan menunjukkan bahwa 57,2 % loyalitas dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional, kemudian sisanya dipengaruhi oleh kepemimpinan

transaksional, jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan dan masa kerja dan lainnya berupa variabel yang belum diketahui. Pemimpin yang transformatif adalah pemimpin yang mampu memenuhi empat komponen, yaitu idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation dan individualized consideration. Salah satu kriteria pemimpin yang baik ditunjukkan melaui sikap dan perilaku seorang pemimpin yang mampu membangkitkan semangat, motivasi dan harapan bagi orang yang dipimpinnya. Pemimpin ini merupakan sumber inspirasi dan motivasi bagi orang yang dipimpinnya untuk dapat mengembangkan komitmen dalam pencapaian visi dan misi organisasi atau dalam kepemimpinan transformasional yaitu inspirational motivation. Motivasi dalam hal ini merupakan aspek yang sangat diperlukan oleh seorang pekerja untuk menumbuhkan daya juang dan usaha dalam menyelesaikan pekerjaannya.

58

Job resources merupakan aspek dari suatu pekerjaan yang berfungsi mendukung pencapaian tujuan dari suatu pekerjaan. Aspek ini dimungkinkan dapat mengurangi tuntutan kerja (job demands) dan segala kerugian secara fisiologis dan psikologis, serta dapat juga mendorong pengembangan, pembelajaran, dan pertumbuhan individu. Job resources dapat digunakan untuk memenuhi tuntutan kerja juga sebagai dasar untuk meningkatkan kepuasan pekerja atas pemenuhan kebutuahan psikologis, kebermaknaan dan kemampuan, serta memotivasi pekerja secara internal. Job resources juga dapat digunakan untuk membantu meningkatkan motivasi intrinsik atau ekstrinsik seorang pekerja. Menurut Nawawi dan Hadari (2004:51-52), motivasi intrinsik dapat mendorong terjadinya suatu perbuatan. Kondisi ini berbentuk kesadaran mengenai arti dan manfaat suatu perbuatan atau kegiatan, baik bagi diri sendiri maupun orang lain dan masyarakat. Motivasi intrinsik berbentuk motivasi untuk mengabdi, beramal, berbuat kebaikan, berprestasi, bertanggungjawab,

mengembangkan dan menyalurkan bakat-minat dan lain-lain yang sifatnya tanpa mengharap pamrih material dan non-material. Motivasi ini dapat dikembangkan melalui kepemimpinan efektif yang mendorong secara maksimal pemimpin itu sendiri dan anggota kelompoknya untuk memiliki motivasi dalam bekerja. Sedangkan motivasi ekstrinsik mendorong terjadinya suatu perbuatan atau kegiatan yang berada di luar kegiatan itu sendiri. Kondisi tersebut merupakan faktor di luar pekerjaan yang sudah ada atau memang sengaja diadakan terkait dengan kebutuhan dan kepribadian yang mendasari keyakinan dan memunculkan kemauan untuk melakukan kegiatan yang dipandang paling tepat dan terbaik.

59

Motivasi ekstrinsik ini dapat berupa pemberian hadiah, pujian, paksaan (sanksi atau hukuman), situasi kerja yang menyenangkan, keinginan untuk menyenangkan orang lain, prestasi yang memuaskan atasan dan lain-lain. Abdi dalem Keraton bekerja berdasarkan atas nurani dan kemauan diri sendiri dengan tidak ada paksaan dari pihak manapun, meskipun pendapatan yang diterima sedikit. Para abdi dalem menjadi abdi dalem semata ingin mengabdi kepada Nagari Yogyakarta dan terutama kepada Tuhan Yang Maha Esa, sehingga bukan ukuran uang atau materi yang dicari. Abdi dalem justru bekerja dengan berorientasi pada sebuah kepercayaan bahwa pekerjaan yang dilakukan akan menghasilkan berkah, ketenangan batin dan kesejahteraan secara spiritual. Motivasi inilah yang tidak dimiliki oleh karyawan atau pekerja pada umumnya. Penelitian yang dilakukan oleh Gunawan dan Kumolohadi (2008:13-14) menyebutkan bahwa motivasi yang dimiliki oleh abdi dalem dalam mengabdi di keraton adalah sebagai berikut: terdapat 21.25% subjek yang masuk dalam kategori motivasi kerja sangat tinggi, 21.25% dalam kategori tinggi, 10.00% dalam kategori sedang, 22.50% dalam kategori rendah dan 25.00% dalam kategori sangat rendah. Berdasarkan pemaparan di atas, maka hubungan antara employee engagement dengan kepemimpinan transformasional secara lebih jelas dan ringkas digambarkan dalam kerangka berpikir sebagai berikut:

60

Sultan Hamengku Buwono Kepemimpinan Transformasional Abdi Dalem Employee engagement tinggi: Loyalitas Kepuasan Kerja Produktivitas Employee Engagement Employee engagement rendah: Burnout Turnover Ktidakpuasan Kerja Faktor yang mempengaruhi E. Engagement: Job demands Job resources Vigor Absorption Dedication Aspek-aspek Employee Engagement:

Aspek-aspek: Idealized Influence Inspirational Motivation Intellectual Stimulation Individualized Consideration

Gambar 2.1 Kerangka Berpikir

2.6 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa jawaban sementara dari penelitian ini adalah: Ada Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Dengan Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.

BAB 3 METODE PENELITIAN

Penelitian merupakan kegiatan ilmiah yang dilakukan secara sistematis dan terencana untuk mengolah dan menyimpulkan data dengan menggunakan metode tertentu dan bertujuan mencari jawaban dari permasalahan yang dihadapi. Metode yang digunakan dalam penelitian harus sesuai dengan objek yang diteliti agar pelaksanaan penelitian dapat berjalan sesuai dengan tujuan penelitian yang diharapkan. Bab ini membahas mengenai jenis dan desain penelitian, variabel penelitian, populasi dan sampel, metode pengumpulan data, uji coba serta metode analisis data.

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Menurut Arikunto (2006:12), penelitian kuantitatif yaitu jenis pendekatan penelitian yang banyak dituntut menggunakan angka, mulai dari pengumpulan data, penafsiran terhadap data tersebut serta penampilan dari hasilnya. Hasil penelitian dengan pendekatan kuantitatif menjadi lebih baik apabila disertai dengan tabel, grafik, bagan, gambar, atau tampilan lain yang dapat menjelaskan gambaran di lapangan secara ringkas namun jelas dan mudah dipahami.

3.2 Desain Penelitian

Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuantitatif korelasional, yaitu desain penelitian yang bertujuan untuk menyelidiki sejauh mana variasi pada suatu variabel berkaitan dengan variasi pada satu atau lebih

1 61

62

variabel lain berdasarkan koefisien korelasi (Azwar, 2009a:8). Korelasi yang akan diketahui dalam penelitian ini adalah antara variabel tergantung (Y), yaitu employee engagement dan variabel bebas (X), yaitu kepemimpinan

transformasional. Data yang diperoleh dari lapangan kemudian akan diolah menggunakan program SPSS for Windows versi. 17.0.

3.3 Variabel Penelitian

3.3.1 Identifikasi Variabel Arikunto (2006:118) menyatakan bahwa variabel adalah objek penelitian atau apa yang menjadi titik perhatian suatu penelitian. Identifikasi variabel merupakan langkah penetapan variabel-variabel utama dalam penelitian dan fungsi masing-masing variabel (Azwar, 2009a:61). Pengidentifikasian membantu dalam menemukan alat pengumpul data dan teknik analisis yang digunakan. Variabel yang diteliti harus sesuai dengan permasalahan dan tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian. Ada dua variabel dalam penelitian ini, yaitu variabel bebas dan variabel terikat. Variabel bebas (independent) adalah variabel yang variasinya

mempengaruhi variabel lain atau dapat dikatakan bahwa variabel bebas adalah variabel yang pengaruhnya terhadap variabel lain ingin diketahui. Sedangkan variabel terikat (dependent) adalah variabel penelitian yang diukur untuk mengetahui besarnya efek atau pengaruh variabel lain. Besarnya efek tersebut diamati dari ada-tidaknya, timbul-hilangnya, membesar-mengecilnya atau berubahnya variasi yang tampak sebagai akibat perubahan pada variabel lain yang

63

termaksud (Azwar, 2009a:62). Adapun kedua variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1) Variabel terikat (dependent / Y) : Employee engagement. 2) Variabel bebas (independent / X): Kepemimpinan transformasional. 3.3.2 Hubungan Antar Variabel Variabel-variabel dalam penelitian ini saling berhubungan antara satu dengan lainnya, yaitu variabel kepemimpinan transformasional sebagai variabel X dengan variabel employee engagement sebagai variabel Y. Hubungan antar variabel tersebut dapat ditunjukkan dalam gambar sebagai berikut: (X) Kepemimpinan Transformasional (Y) Employee Engagement

Gambar 3.1 Hubungan Antar Variabel Berdasarkan hipotesis penelitian yang telah ditetapkan sebelumnya, hubungan kedua variabel ini akan menjadi hubungan yang positif, yaitu semakin transformatif kepemimpinan (X) yang diterapkan, maka semakin tinggi employee engagement (Y) yang dimiliki.

3.4 Definisi Operasional

Definisi operasional adalah definisi tentang variabel yang dirumuskan berdasarkan karakteristik-karakteristik variabel tersebut yang diamati (Azwar, 2009a:74). Definisi operasional variabel digunakan untuk menghindari salah pengertian terhadap variabel-variabel penelitian serta menghindari ambiguitas arti

64

suatu variabel penelitian dan memudahkan peneliti dalam pelaksanaan penelitian maupun dalam proses analisanya. 1) Employee Engagement Employee engagement merupakan suatu hubungan atau keterlibatan yang erat secara fisik, emosional dan kognitif antara seseorang dengan organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja, yang mengarahkan seseorang kepada sikap dan perilaku positif terhadap organisasi atau perusahaan demi tercapainya tujuan dan kesuksesan bersama. Employee engagement meliputi tiga aspek, yaitu: a. Vigor (kekuatan) b. Dedication (dedikasi) c. Absorption (keterikatan) Employee engagement dalam penelitian ini diketahui melalui skor total skala employee engagement. Semakin tinggi skor total yang diperoleh, semakin tinggi employee engagement yang dimiliki dan sebaliknya semakin rendah skor total yang diperoleh, semakin rendah employee engagement yang dimiliki. 2) Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional adalah sebuah gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin dipandang memiliki kharisma luar biasa, cenderung memiliki komitmen yang kuat untuk memberikan yang terbaik kepada pengikutnya dengan jalan memberikan wewenang, perhatian terhadap kebutuhan individu secara personal dan membantu mengembangkan potensi

65

individu untuk mencapai performa yang semakin tinggi. Kepemimpinan transformasional dapat diketahui dari beberapa karakteristik, yaitu: a. Idealized influence (pengaruh ideal) b. Inspirational motivation (motivasi inspiratif) c. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual) d. Individualized consideration (kepedulian individual). Kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini akan diketahui melalui skor total skala kepemimpinan transformasional. Semakin tinggi skor total yang diperoleh, semakin transformatif kepemimpinan yang diterapkan dan sebaliknya semakin rendah skor total yang diperoleh, semakin kurang transformatif kepemimpinan yang diterapkan.

3.5 Populasi dan Sampel

3.5.1 Populasi Menurut Azwar (2009a:77), populasi adalah sekelompok subjek yang akan dikenai generalisasi hasil penelitian. Arikunto (2006:130) mendefinisikan populasi sebagai keseluruhan subjek penelitian. Populasi ini merujuk pada sejumlah individu yang paling sedikitnya mempunyai sifat atau karakteristik yang sama. Untuk menentukan populasi, terlebih dahulu perlu ditentukan luas dan karakteristik populasi serta memberikan batas yang tegas agar tidak terjadi kesimpangsiuran dan kesalahapahaman generalisasi hasil penelitian. Karakteristik populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

66

1) Berkedudukan sebagai abdi dalem punakawan tepas (yang bekerja di Kawedanan atau Tepas Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat) sesuai dengan data keabdi-daleman keraton. 2) Telah mengabdi selama 4 tahun atau lebih (termasuk masa magang) 3) Masih aktif menjalankan tugasnya di keraton. 4) Tidak sedang berhalangan atau menjalankan tugas dan aktivitas lain di luar keraton dalam jangka waktu yang belum dapat dipastikan atau waktu yang lama. Berdasarkan data dari keraton, jumlah abdi dalem yang sesuai dengan karakteristik populasi yang telah ditentukan di atas berjumlah 65 abdi dalem yang tersebar dalam beberapa tepas. 3.5.2 Sampel Sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti. Jenis sampel yang diambil harus memiliki ciri-ciri yang dimiliki oleh populasinya (Azwar, 2009a:79). Hasil penelitian terhadap sampel ini diharapkan dapat

digeneralisasikan pada populasi. Sampel harus representatif atau sampel benarbenar mewakili populasinya (Arikunto, 2006:133). Oleh karena itu diperlukan teknik pengambilan sampel (sampling) yang sesuai. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah total sampling atau studi populasi. Menurut Arikunto (2006:130-131), studi populasi dilakukan apabila peneliti ingin meneliti semua elemen yang ada di wilayah penelitian, sedangkan jumlah subjeknya terhingga dan tidak terlalu

67

banyak. Jumlah populasi dalam penelitian ini adalah 65 abdi dalem punokawan tepas Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.

3.6 Metode dan Alat Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data berfungsi untuk mengungkapkan variabel yang akan diteliti. Untuk menentukan metode pengumpulan data perlu dilakukan pemilihan metode yang signifikan dengan permasalahan dalam suatu penelitian. 3.6.3. Penentuan Instrumen Metode pengumpulan data yang digunakan untuk mengungkap variabel employee engagement dan kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini adalah skala psikologi. Menurut Azwar (2009b:5-7), skala psikologi digunakan atas berbagai pertimbangan, yaitu: 1) Data yang hendak diungkap adalah berupa konstrak atau konsep psikologis yang menggambarkan aspek-aspek yang terdapat dalam diri individu. 2) Pertanyaan dan pernyataan yang difungsikan sebagai stimulus tertuju pada indikator perilaku guna memancing jawaban yang merupakan refleksi dari kondisi subjek yang tidak disadari olehnya. 3) Responden atau subjek tidak menyadari arah jawaban yang dikehendaki dan kesimpulan apa yang sesungguhnya diungkap oleh pertanyaan atau pernyataan tersebut Alat pengumpulan data atau skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala employee engagement dan skala kepemimpinan transformasional dengan model skala Likert. Menurut Azwar (2009b:46), Skala Likert merupakan metode yang berorientasi pada respon, sehingga data untuk penskalaannya

68

bersumber pada respon-respon yang diberikan oleh responden terhadap seperangkat stimulus yang terdiri dari aitem favorable dan unfavorable. Pernyataan-pernyataan dalam aitem favorable mempunyai skor sebagai berikut: Sangat Sesuai (SS) Sesuai (S) Tidak Sesuai (TS) =4 =3 =2

Sangat Tidak Sesuai (STS) = 1 Sementara itu, pernyataan-pernyataan dalam aitem unfavorable mempunyai skor sebagai berikut: Sangat Sesuai (SS) Sesuai (S) =1 =2 =3

Tidak Sesuai (TS)

Sangat Tidak Sesuai (STS) = 4 3.6.4. Blue-print Skala Untuk menyusun dan mengembangkan instrumen maka peneliti terlebih dahulu membuat blue-print yang memuat tentang indikator dari variabel penelitian yang dikembangkan melaui aspek dari masing-masing variabel. Penyusunan blue-print juga ditujukan untuk memberikan gambaran mengenai isi dan dimensi kawasan ukur yang akan dijadikan acuan dalam penelitian. Skala employee engagement dan skala kepemimpinan transformasional yang digunakan dalam penelitian ini dijabarkan dalam bentuk blue-print sebagai berikut:

69

1) Skala Employee Engagement Skala employee engagement dalam penelitian ini disusun berdasarkan atas aspek-aspek employee engagement yang berupa; vigor (kekuatan), dedication (dedikasi) dan absorption (keterikatan). Blue-print skala employee engagement tersebut secara rinci diuraikan dalam bentuk indikator-indikator perilaku yang dikemudian disusun menjadi 40 aitem, yaitu 23 aitem favorable dan 17 aitem unfavorable yang secara lebih jelas dipaparkan pada tabel sebagai berikut: Tabel 3.1 Blue-print Skala Employee Engagement No . Aspek Indikator Tidak mudah menyerah Merasa betah bekerja Tidak cepat jenuh Sungguh-sunggguh Menyelesaikan tugas dengan optimal Tidak meremehkan pekerjaan Tidak mudah lelah Rajin Antusias Senang Bersemangat Tepat waktu Memiliki gagasan baru Inspiratif Wawasan luas Bangga terhadap apa yang dikerjakannya Berani menghindari masalah Bersedia menerima Aitem F 2, 3 5 6 7 9 12 14 16 17 19 21 23 25 27, 28 Aitem UF 1 4 8 10, 11 13 15 18 20 22 24 26 29 18 45% Jumlah Bobot

1.

Vigor

11

27,5%

2.

Dedication

70

3.

tugas dan tanggung jawab Merasa menjadi bagian dari organisasi Berhubungan baik dengan atasan, rekan kerja dan bawahan Konsentrasi dalam bekerja Fokus bekerja Absorption Lebih mementingkan kepentingan organisasi daripada kepentingan pribadi Menganggap bahwa pekerjaan yang dijalani sangat mengasyikkan Total

30, 31

32 34 36

33 35 11 27,5%

37

38

39 23

40 17 40 100%

Berdasarkan blue-print yang telah di sajikan di atas, maka dapat disusun penyebaran aitem variabel employee engagement sebagai berikut: Tabel 3.2 Blue-print Sebaran Aitem Skala Employee Engagement No . Aspek Indikator Tidak mudah menyerah Merasa betah bekerja Tidak cepat jenuh Sungguh-sunggguh Menyelesaikan tugas dengan optimal Tidak meremehkan pekerjaan Tidak mudah lelah Rajin Antusias Senang Bersemangat Aitem F 4, 7 13 16 19 25 2 8 14 Aitem UF 1 10 22 28, 31 5 11 Jumlah Bobot

1.

Vigor

11

27,5%

2.

Dedication

18

45%

71

3.

Tepat waktu Memiliki gagasan baru Inspiratif Wawasan luas Bangga terhadap apa yang dikerjakannya Berani menghindari masalah Bersedia menerima tugas dan tanggung jawab Merasa menjadi bagian dari organisasi Berhubungan baik dengan atasan, rekan kerja dan bawahan Konsentrasi dalam bekerja Fokus bekerja Absorption Lebih mementingkan kepentingan organisasi daripada kepentingan pribadi Menganggap bahwa pekerjaan yang dijalani sangat mengasyikkan Total

17 23 29 34 35 36, 39 -

20 26 32 37 38 40

3, 36

9 15 21

12 18 11 27,5%

24

27

30 23

33 17 40 100%

2) Skala Kepemimpinan Transformasional Skala kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini disusun berdasarkan atas karakteristik-kaarkteristik Kepemimpinan Transformasional yang berupa;. idealized influence (pengaruh ideal), inspirational motivation (motivasi inspiratif), intellectual stimulation (stimulasi intelektual) dan individualized consideration (kepedulian individual). Blue-print skala kepemimpinan transformasional tersebut secara rinci diuraikan dalam bentuk

72

indikator-indikator perilaku yang dikemudian disusun menjadi 50 aitem, yaitu 26 aitem favorable dan 24 aitem unfavorable yang secara lebih jelas dipaparkan pada tabel sebagai berikut: Tabel 3.3 Blue-print Skala Kepemimpinan Transformasional No. Aspek Indikator Bijak Dipatuhi perintahnya Cerdas Tenang Disegani Memiliki visi yang jelas Memiliki misi yang jelas Tegas Tidak minder Berani berbicara di depan umum Jujur Dapat dipercaya Menepati janji Bertanggungjawab Ramah Adil Santun Suportif Apresiatif Menjadi teladan Mencontohkan Menasehati Membimbing Mengarahkan Memberi pelatihan Kreatif Inovavtif Terbuka Tanggap terhadap masalah Solutif Aitem F 1 3 6 8 12 14 16 19 21 22 24 26 28, 29 30 31 33, 34 35 37 39 41 Aitem UF 2 4 5 7 9 10 11 13 15 17 18 20 23 25 27 32 36 38 40 42 20 40% Jumlah Bobot

1.

Idealized Influence

2.

Inspirational Motivation

18%

3.

Intellectual Stimulation

13

26%

73

4.

Memahami perasaan bawahan Memahami kebutuhan bawahan Individualized Mempercayai Consideration bawahan dengan memberi wewenang Memberdayakan potensi bawahan Total

43 45

44 46 8 16%

47

48

49 26

50 24 50 100%

Berdasarkan blue-print yang telah di sajikan di atas, maka dapat disusun penyebaran aitem variabel kepemimpinan transformasional sebagai berikut: Tabel 3.4 Blue-print Sebaran Aitem Skala Kepemimpinan Transformasional No. Aspek Indikator Bijak Dipatuhi perintahnya Cerdas Tenang Disegani Memiliki visi yang jelas Memiliki misi yang jelas Tegas Tidak minder Berani berbicara di depan umum Jujur Dapat dipercaya Menepati janji Bertanggungjawab Ramah Adil Santun Suportif Apresiatif Aitem F 1 9 21 29 40 44 45 50 2 6 Aitem UF 5 13 17 25 33 36 38 42 48 49 46 47 10 20 40% Jumlah Bobot

1.

Idealized Influence

2.

Inspirational Motivation

18%

74

3.

4.

Menjadi teladan Mencontohkan Menasehati Membimbing Mengarahkan Memberi pelatihan Kreatif Intellectual Inovavtif Stimulation Terbuka Tanggap terhadap masalah Solutif Memahami perasaan bawahan Memahami kebutuhan bawahan Individualized Mempercayai Consideration bawahan dengan memberi wewenang Memberdayakan potensi bawahan Total

14 22 30, 34 3 7 15, 19 23 31 37 41 4 12

18 26 11 27 35 39 43 8 16

13

26%

8 20 24

16%

28 26

32 24 50 100%

3.7 Validitas dan Reliabilitas

Suatu alat pengumpul data dikatakan baik jika memenuhi dua persyaratan, yaitu memiliki validitas dan reliabilitas yang tinggi. Alat pengumpul data diharapkan dapat mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur. Alat ukur yang memenuhi syarat akan menghasilkan penelitian yang benar dan dapat menggambarkan keadaan yang sesungguhnya dari permasalahan yang diteliti. 3.7.1 Validitas Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan atau kesahihan suatu instrumen. Sebuah instrumen dikatakan valid apabila mampu

75

mengukur apa yang diinginkan (Arikunto, 2006:168). Jenis validitas dalam penelitian ini adalah validitas konstrak. Validitas konstrak yaitu validitas yang menunjukkan sejauhmana tes mengungkap suatu trait atau konstrak teoritik yang hendak diukurnya. Teknik yang digunakan untuk menguji validitas atau mengetahui koefisien korelasi dalam penelitian ini adalah teknik Korelasi Product Moment dari Pearson (Azwar, 2008:19) dengan rumus, yaitu:

rxy=

Keterangan: rxy N X Y XY X Y = koefisien korelasi tiap item = jumlah subjek = jumlah skor item = jumlah skor total = jumlah perkalian skor item dengan skor total = jumlah kuadrat skor item = jumlah kuadrat skor total

Hasil perhitungan validitas dalam penelitian ini kemudian dilakukan dengan bantuan SPSS for Windows versi 17.0. Aitem yang valid adalah aitem yang memiliki koefisien korelasi di bawah 0,05 atau taraf signifikansi 5%. Hal ini ditandai dengan adanya tanda (**) untuk signifikansi 0,01 atau 1% dan tanda (*) untuk signifikansi 0,05 atau 5%.

76

3.7.2

Reliabilitas Reliabilitas menunjuk pada satu pengertian bahwa sesuatu instrumen cukup

dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data karena instrumen tersebut sudah baik (Azwar, 2008:4). Untuk mengetahui skala, digunakan teknik Alpha (Azwar, 2008:78), dengan rumus sebagai berikut:

Keterangan : k

= Koefisien Reliabilitas Alpha = Jumlah butir = Varians butir soal = Varians total

Uji reliabilitas dilakukan setelah uji validitas. Reliabilitas sebenarnya mengacu kepada konsistensi atau kepercayaan hasil ukur, yang mengandung makna kecermatan pengukuran. Suatu aitem harus diujicobakan kepada sekelompok sampel terlebih dahulu untuk bisa dikatakan reliabel. Kemudian setelah membuang aitem yang tidak valid lalu dilakukan uji reliabilitas instrumen. Semakin tinggi koefisien reliabilitas semakin tinggi pula reliabilitas alat ukur tersebut. Untuk menguji reliabiltas skala employee engagement dan Skala Kepemimpinan Transformasional ini digunakan teknik statistik dengan rumus Alpha Cronbach dan dilakukan dengan bantuan SPSS for Windows versi. 17.0. Adapun penentuan tinggi rendahnya reliabilitas dilihat berdasarkan tabel berikut (Arikunto, 2006:276):

77

Tabel 3.5 Interpretasi Nilai r Besarnya Nilai r 0.800 - 1.00 0.600 - 0.800 0.400 - 0.600 0.200 - 0.400 0.000 - 0.200 Interpretasi Tinggi Cukup Agak rendah Rendah Sangat rendah

3.8 Metode Analisis Data

Data yang sudah diperoleh dari suatu penelitian tidak dapat disimpulkan atau disajikan begitu saja. Suatu pengelolaan data yang lebih lanjut dibutuhkan agar data tersebut memberikan keterangan yang dapat dipahami secara tepat dan teliti. Data yang dikumpulkan dianalisis secara statistik. Metode analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah: 1) Statistik deskriptif yang digunakan untuk mengetahui kedudukan subjek pada kelompok sampel atau populasi. Adapun rumus yang digunakan adalah:

% = n/N100%
Keterangan : % n N : Tingkat presentase yang dicapai : Nilai yang diperoleh pada masing-masing subjek : Nilai total

2) Untuk menguji hipotesis yang berbunyi Ada hubungan positif antara kepemimpinan transformasional berdasarkan perspektif abdi dalem dengan employee engagement abdi dalem Keraton Ngayogyakarta

78

Hadingrat , digunakan teknik korelasi Product Moment dari Pearson (Arikunto, 2006:270) sebagai berikut:

rxy=
Keterangan: rxy N XY Y NX2 = Koefisien Korelasi Product Moment = Jumlah responden = Jumlah perkalian X dan Y = Jumlah total skor aitem = Jumlah kuadrat X

Perhitungan uji hipotesis dengan teknik korelasi dalam penelitian ini dilakukan dengan bantuan SPSS for Windows versi 17.0. Signifikansi korelasinya dapat diketahui dengan dasar penentuan jika signifikansi koefisien korelasinya < 0,05 atau 5% maka hipotesis diterima, sebaliknya jika signifikansi koefisien korelasinya > 0,05 atau 5% maka hipotesis ditolak. Nilai 5% dalam taraf siginifikansi atau taraf keberartian tersebut bermakna kemungkinan kesalahan yang terjadi adalah sebesar 5% atau kemungkinan benar adalah 95% (Arikunto, 2006:345).

79

3.9 Penyusunan Instrumen

Penyusunan instrumen dalam penelitian ini dilakukan dalam beberapa tahap, yaitu: 1) Menyusun Blue-print Instrumen Penelitian Pengembangan instrumen dilakukan dengan cara menentukan terlebih dahulu variabel penelitian untuk kemudian dijbagi dalam beberapa aspek, Aspek tersebut kemudian dijabarkan lagi menjadi indikator yang selanjutnya disusun menjadi beberapa butir aitem dalam sebuah skala psikologi. Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala employee engagement dan skala kepemimpinan transformasional. Pertama, skala employee engagement dijabarkan menjadi 3 aspek yaitu vigor, dedication, dan absorption. Aspek tersebut kemudian dikembangkan menjadi indikatorindikator yang selanjutnya disusun menjadi aitem. Kedua, skala

kepemimpinan transformasional dijabarkan menjadi empat aspek, yaitu idealized influence, intellectual stimulation, inspirational mativation, dan individualized consideration. 2) Menentukan Karakteristik Jawaban yang Dikehendaki Jawaban dari masing-masing butir aitem menurut skala secara kontinum. Skala employee engagement dan skala kepemimpinan transformasional, masing-masing terdiri dari empat alternatif jawaban yaitu: Sangat Sesuai (SS), Sesuai (S), Tidak Sesuai (TS) dan Sangat Tidak Sesuai (STS) dengan skor 4, 3, 2, 1 untuk aitem favorable dan 1, 2, 3, 4 untuk aitem unfavorable.

80

3) Menyusun Format Instrumen Format skala dalam penelitian ini disusun secara jelas untuk memudahkan responden dalam mengisi skala. Format skala ini terbagi atas dua bagian yaitu, skala bagian satu yang merupakan skala untuk mengukur employee engagement dan skala untuk mengukur kepemimpinan

transformasional. Adapun format skala terdiri dari: a. Halaman Sampul Muka Halaman sampul skala berisi judul skala yang digunakan dalam penelitian ini, namun judul tidak dituliskan secara eksplisit mengenai variabel apa yang diukur, melainkan ditulis SKALA PENELITIAN. Hal ini dimaksudkan untuk menghindari responden menjawab skala dengan tidak apa adanya atau dibuat-buat. Halaman sampul juga terdapat identitas peneliti (nama dan NIM), asal universitas peneliti (jurusan, fakultas dan universitas). dan tahun penelitian. b. Kata Pengantar Kata pengantar ini berisi penjelasan terhadap responden yang meliputi latar belakang penyusunan angket, tujuan penelitian dan motivasi kepada responden agar menjawab pertanyaan atau pernyataan dengan sebenarnya sesuai dengan keadaan responden dan ucapan terimakasih atas partisipasi responden dalam mengisi skala. c. Identitas Responden Identitas responden dimaksudkan untuk mempermudah peneliti dalam mengelompokkan respoden berdasarkan kategori yang diinginkan. Identitas

81

responden berisi: nama responden, tepas tempat responden bekerja dan jenis kelamin responden. d. Petunjuk Pengisian Petunjuk pengisian memberikan penjelasan kepada responden mengenai cara mengisi skala dengan benar, meminta untuk membaca dengan seksama, memberikan jawaban yang tidak dibuat-buat, petunjuk mengganti jawaban apabila terdapat kekeliruan dalam menjawab serta contoh memberikan jawaban yang tepat. e. Butir-butir Instrumen Butir-butir instrumen ini merupakan serangkaian pernyataan mengenai employee engagement yang terdiri dari 40 aitem dan kepemimpinan transformasional yang terdiri dari 50 aitem. Jumlah keseluruhan aitem dari employee engagement dan kepemimpinan transformasional sebanyak 90 aitem.

3.10 Uji Coba

Penelitian ini menggunakan tryout atau uji coba tepakai, yaitu skala tersebut hanya disebar sekali kepada subjek. Aitem yang tidak valid dibuang dan aitem yang valid digunakan sebagai data penelitian yang kemudian dianalisis hasilnya tanpa melakukan perubahan terhadap aitem-aitemnya. langkah ini diambil atas dasar bahwa jumlah subjek yang sesuai dengan karakteristik yang ditentukan oleh peneliti terbatas dan kemungkinan untuk dapat menyebarkan skala dua kali sangat kecil. Pelaksanaan uji coba dan penelitian berlangsung dari tanggal 7 - 15 Maret 2012 kepada 65 abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. Adapun

82

perhitungan dalam uji validitas dibantu dengan menggunakan program SPSS for Windows versi. 17.0. 3.10.1 Hasil Uji Validitas Hasil perhitungan uji validitas menggunakan bantuan SPSS for Windows versi. 17.0 adalah sebagai berikut: 1) Skala Employee Engagement Hasil pengukuran uji coba validitas skala yang dilakukan dengan bantuan program SPSS for Windows versi 17.0 menunjukkan bahwa skala employee engagement yang terdiri dari 40 aitem terdapat 37 aitem valid dan 3 aitem tidak valid. Aitem yang valid dalam skala ini mempunyai koefisien validitas berkisar antara 0,262 sampai dengan 0,692 dengan dasar penentuan jika signifikasnsi koefisien korelasinya di bawah 0,05 (taraf signifikansi 5%) maka aitem dinyatakan valid, sebaliknya jika signifikansi koefisien korelasinya di atas 0,05 (taraf signifikansi 5%) maka aitem dinyatakan tidak valid. Nilai 5% dalam taraf siginifikansi atau taraf keberartian tersebut bermakna kemungkinan kesalahan yang terjadi adalah sebesar 5% atau kemungkinan benar adalah 95% (Arikunto, 2006:345). Adapun nomor aitem yang tidak valid yaitu: 1, 23 dan 27, sedangkan nomor aitem yang valid yaitu: 2, 3 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 24, 25, 26, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39 dan 40. Perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada lampiran Uji Coba Validitas Skala Employee Engagement. Adapun aitem yang gugur dan aitem yang memenuhi syarat secara jelas dapat dilihat pada tabel berikut ini:

83

Tabel 3.6 Hasil Uji Validitas Skala Employee Engagement Jumlah Aitem Tidak Valid

No .

Aspek

Indikator Tidak mudah menyerah Merasa betah bekerja Tidak cepat jenuh Sungguh-sunggguh Menyelesaikan tugas dengan optimal Tidak meremehkan pekerjaan Tidak mudah lelah Rajin Antusias Senang Bersemangat Tepat waktu Memiliki gagasan baru Inspiratif Wawasan luas Bangga terhadap apa yang dikerjakannya Berani menghindari masalah Bersedia menerima tugas dan tanggung jawab Merasa menjadi bagian dari organisasi Berhubungan baik dengan atasan, rekan kerja dan bawahan Konsentrasi dalam bekerja Fokus bekerja

Aitem F 4, 7 13 16 19 25 2 8 14 17 23* 29 34 35 36, 39 -

Aitem UF 1* 10 -

Jumlah Aitem Valid

1.

Vigor

10 22 28, 31 5 11 20 26 32 37 38 40

2.

Dedication

17

3, 36

3.

Absorption

12

10

15 21

18 -

84

Lebih mementingkan kepentingan 24 27* organisasi daripada kepentingan pribadi Menganggap bahwa pekerjaan yang 30 33 dijalani sangat mengasyikkan Total 23 17 Keterangan: Aitem bertanda ( ) adalah aitem yang tidak valid 2) Skala Kepemimpinan Transformasional

37

Hasil pengukuran uji coba validitas skala yang dilakukan dengan bantuan program SPSS for Windows versi 17.0 menunjukkan bahwa skala kepemimpinan transformasional yang terdiri dari 50 aitem terdapat 47 aitem valid dan 3 aitem tidak valid. Aitem yang valid dalam skala ini mempunyai koefisien validitas berkisar antara 0,312 sampai dengan 0,785 dengan dasar penentuan jika signifikasnsi koefisien korelasinya di bawah 0,05 (taraf signifikansi 5%) maka aitem dinyatakan valid, sebaliknya jika signifikansi koefisien korelasinya di atas 0,05 (taraf signifikansi 5%) maka aitem dinyatakan tidak valid. Nilai 5% dalam taraf siginifikansi atau taraf keberartian tersebut bermakna kemungkinan kesalahan yang terjadi adalah sebesar 5% atau kemungkinan benar adalah 95% (Arikunto, 2006:345). Adapun nomor aitem yang tidak valid yaitu: 5, 19 dan 20, sedangkan nomor aitem yang valid yaitu: 1, 2, 3 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 21, 22, 24, 25, 26, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49 dan 50. Perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada lampiran Uji Coba Validitas Skala Kepemimpinan Transformasional.

85

Adapun aitem yang gugur dan aitem yang memenuhi syarat secara jelas dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel 3.7 Hasil Uji Validitas Skala Kepemimpinan Transformasional Jumlah Aitem Valid Jumlah Aitem Tidak Valid

No.

Aspek

Indikator Bijak Dipatuhi perintahnya Cerdas Tenang Disegani Memiliki visi yang jelas Memiliki misi yang jelas Tegas Tidak minder Berani berbicara di depan umum Jujur Dapat dipercaya Menepati janji Bertanggungjawa b Ramah Adil Santun Suportif Apresiatif Menjadi teladan Mencontohkan Menasehati Membimbing Mengarahkan Memberi pelatihan Kreatif Inovavtif

Aitem F 1 9 21 29 40 44 45 50 2 6 14 22 30, 34 3 7 15, 19* 23

Aitem UF 5* 13 17 25 33 36 38 42 48 49 46 47 10 18 26 11

1.

Idealized Influence

19

2.

Inspirational Motivation

3.

Intellectual Stimulation

12 27

86

Terbuka 31 35 Tanggap terhadap 37 39 masalah Solutif 41 43 Memahami 4 8 perasaan bawahan Memahami kebutuhan 12 16 bawahan Individualized 4. Mempercayai Consideration bawahan dengan 20* 24 memberi wewenang Memberdayakan 28 32 potensi bawahan Total 26 24 Keterangan: Aitem bertanda (*) adalah aitem yang tidak valid 3.10.2 Hasil Uji Reliabilitas

47

Uji reliabilitas instrumen dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui sejauh mana hasil suatu pengukuran dengan instrumen tersebut dapat dipercaya. Suatu aitem diujicobakan kepada sekelompok sampel terlebih dahulu. Setelah membuang aitem yang tidak valid dilakukan uji reliabilitas untuk mengetahui apakah instrumen tersebut dapat dikatakan reliabel atau tidak. Semakin tinggi koefisien reliabilitas, semakin tinggi pula reliabilitas alat ukur tersebut. Berdasarkan hasil uji reliabilitas dengan menggunakan teknik statistik Alpha Cronbach yang dibantu dengan program SPSS for Windows versi 17.0, pada skala employee engagement diperoleh koefisien reliabilitas sebesar 0,916. Hal ini memiliki arti bahwa perbedaan (variasi) yang tampak pada skor skala employee engagement mampu mencerminkan 91% dari variasi yang terjadi pada skor murni kelompok subjek dan 9% dari perbedaan yang tampak disebabkan oleh variasi error atau kesalahan pengukuran tersebut (Azwar, 2009:96). Dengan nilai

87

reliabilitas 0,916, maka reliabilitas skala employee engagement termasuk dalam kategori tinggi. Tabel 3.8 Reliabilitas Skala Employee Engagement
Reliability Statistics Cronbach's Alpha .916 N of Items 37

Sedangkan pada skala kepemimpinan transformasional diperoleh koefisien reliabilitas sebesar 0,952. Hal ini memiliki arti bahwa perbedaan (variasi) yang tampak pada skor skala kepemimpinan transformasional mampu mencerminkan 95% dari variasi yang terjadi pada skor murni kelompok subjek dan 5% dari perbedaan yang tampak disebabkan oleh variasi error atau kesalahan pengukuran tersebut. Dengan nilai reliabilitas 0,952, maka reliabilitas skala kepemimpinan transformasional termasuk dalam kategori tinggi. Tabel 3.9 Reliabilitas Skala Kepemimpinan Transformasional
Reliability Statistics Cronbach's Alpha .952 N of Items 47

88

BAB 4 HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Bab ini akan membahas tentang hal-hal yang berkaitan dengan proses penelitian, hasil penelitian, analisis data dan pembahasan mengenai hubungan antara employee engagement dengan kepemimpinan transformasional pada abdi dalem di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. Penelitian ini diharapkan dapat memperoleh hasil sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan, oleh karenanya diperlukan analisis data yang tepat serta pembahasan mengenai analisis data tersebut secara jelas. Data yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dengan menggunakan skala psikologi. Data tersebut kemudian dianalisis dengan menggunakan metode yang telah ditentukan. Hal yang berkaitan dengan proses, hasil dan pembahasan hasil penelitian akan diuraikan sebagai berikut: 4.7

Persiapan Penelitian

Dalam persiapan penelitian ini terdapat beberapa tahapan yang dijalankan, yaitu: 4.1.4 Orientasi Kancah Penelitian Orientasi kancah dilakukan sebelum penelitian dilaksanakan untuk mengetahui kesesuaian karakteristik subjek penelitian dengan lokasi penelitian dan mempermudah proses pengumpulan data serta informasi yang diperlukan demi mencapai tujuan penelitian. Penelitian ini mengambil tempat pelaksanaan di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.

88

89

Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat atau sering disebut dengan Kasultanan Ngayogyakarta mulai didirikan oleh Sultan Hamengku Buwono I beberapa bulan pasca Perjanjian Giyanti di tahun 1755. Keraton Ngayogyakarta Hadingrat terletak di tengah kota Yogyakarta. Luas keraton dahulu adalah 14.000 meter persegi, tapi sekarang, hanya 1 kilometer persegi. Komplek keraton dikelilingi oleh tembok segi empat yang disebut benteng 3,5 meter dengan lebar 3 sampai 4 meter. Visi Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat adalah nglestarekake lan Ngrembakake Ajaran Budaya Ngayogyakarta Hadiningrat kalandesan Al-Quran lan Hadist, kanggo mujudake Karaton Ngayogyakarta Hadiningrat dadi pusere Budaya ing donya kang sumunar saka hakekat Hamangku, Hamengku lan Hamengkoni tumrap rejane penguripan sosial budaya rakyat (Melestarikan dan mengembangkan ajaran budaya Ngayogyakarta Hadiningrat yang berlandaskan Al-Quran dan Hadist, untuk mewujudkan Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat menjadi pusatnya budaya dunia yang bersinar dengan hakekat hamangku, hamengku dan hamengkoni terhadap kemajuan kehidupan sosial budaya rakyat). Misi Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat adalah khanti ngemban amanahe para leluhur tumrap ajaran budaya, amanahe kawulo, kanggo nglestarekake budaya bangsa lan tanggung jawab sajrone lelumban ana ing madyaning pasrawungan agung bangsa lan negara khanti wadah negara kesatuan Republik Indonesia kang adhedasar Pancasila, semono uga ing madyane pasrawungan internasional kang saya tinarbuka (Dengan mengemban amanat dari leluhur tentang ajaran budaya, amanat untuk melestarikan budaya bangsa dan bertanggungjawab di dalam

90

hubungannya ditengah pergaulan berbangsa dan bernegara dengan wadah Negara Kesatuan Republik Indonesia yang berdasarkan Pancasila, begitu juga di tengahtengah pergaulan Internasional yang semakin terbuka). 1) Ha. Mrayogakake luwih wani omong barang kang bener kuwi mula pancen bener lan kang salah kuwi mula pancen salah minangka wewujudane krenteng atine kawula dasih (Mengutamakan sikap berani mengucapkan yang benar adalah benar, dan mengatakan salah apabila memang salah). 2) Na. Ngrengkuh lan paring pangayoman tanpa mbedahake golongan, suku, keyakinan lan agama kanthi adil (Merangkul dan mengayomi tanpa membedakan golongan, suku, keyakinana dan agama dengan adil). 3) Ca. Berjuang tanpa pamrih kanthi laku luwih akeh anggone peparing tinimbang anggone nampa lan wani ndhadagi tanggung jawab kanthi terwaca mung kanggo rejane bangsa/kawula (Berjuang tanpa pamrih, mengutamkan sikap memberi daripada menerima dan berani mengemban tanggung jawab yang bertujuan untuk kemajuan bangsa). 4) Ra. Ngrembakakake dadi pusere gagasan lan paring penjurung anane kahanan masyarakat kang dinamis, kreatif lan universal sifate (Menjadi pusat gagasan dan memberikan sumbangsih dengan adanya kehidupan masyarakat yang dinamis, kreatif dan universal). 5) Ka. Ora nerak angger-angger lan paugeran negara (Tidak melanggar peraturan negara). Tujuan Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat adalah mujudake karaton Ngayogyakarta Hadiningrat kang di tata adhedasar wawasan integral, kosmis,

91

filosofis kajawen lahir bathin nyawiji, gregat, sengguh, ora mingkuh, puwa madya wusana, kang bisa paring panjurung kanggo negara, bangsa lan masyarakat (mewujudkan keraton Ngayogyakarta Hadiningrat yang ditata berdasarkan wawasan integral, kosmis, filosofis kejawen lahir batin jadi satu yang dapat memberikan sumbangsih kepada negara, bangsa dan masyarakat) . Sejak terbentuknya keraton Ngayogyakarta pada tahun 1755 sampai saat ini sudah sepuluh Sultan yang memimpin Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. Sultan yang memimpin keraton Ngayogyakarta diberi nama Ngersa Dalem Sampeyan Dalem Ingkang Sinuwun Kanjeng Sultan Hamengku Buwono Senopati Ing Ngalogo Ngabdurrahman Sayidin Panatagama Khalifatulah Ingkang Jumeneng Ing Ngayogyakarta Hadiningrat. Ngersa Dalem adalah yang dijadikan junjungan/ pemuka/ pemimpin. Sampeyan Dalem adalah yang diikuti langkahnya, dijadikan teladan. Ingkang sinuwum adalah yang dimuliakan yang dimohon jasa baiknya. Kanjeng adalah yang sangat dihormati. Sultan adalah yang sebagai penguasa. Hamengku Buwono adalah yang Hamengku (yang merengkuh semua manusia termasuk yang tidak menyukainya, berbudi bawa leksana), hamangku (yang mengedepankan kepentingan orang banyak daripada dirinya sendiri, lebih banyak memberi daripada menerima), Hamengkoni (yang ngemong dan menjadi bingkai pemersatu, gung binatara). Senopati Ing Ngalogo adalah yang sebagai panglima besar perang jihad melawan keterbelakangan, kebodohan dan kedhaliman. Ngabdurrakhman adalah yang senantiasa tetap sadar sebagai hamba Allah, semua dilakukan sebagai pengabdian kepadaNya. Khalifatullah adalah pengemban amanat Allah di dunia. Ingkang Jumeneng adalah yang bertahta. Ing

92

Ngayogyakarta adalah di negeri sebagaimana negeri Ayodya tempat yang suci, terhormat, serta penuh kesejahteraan. Hadiningrat adalah negeri yang indah, wibawa dan mulia. Dalam menjalankan pemerintahannya dan mengatur segala masalah kekeratonan, Sultan dibantu oleh abdi dalem yang ditempatkan dalam tepas-tepas (kantor) keraton. Tepas-tepas tersebut yaitu: Kawedanan Hageng Sri Wandowo, KHP. Parentah Hageng Keraton, KHP. Panitropuro, KHP. Widyobudoyo, KHP. Purorakso, KHP. Kridhomardowo, KHP. Puroyokoro, KHP. Wahono Sarto Kriyo, Tepas Rantamharto, Tepas Danartopuro, Tepas Dwarapuro, Tepas Banjarwilopo, Tepas Pariwisata, Tepas Keprajuritan, Kawedanan Pengulon, Tepas Puroloyo dan Tepas Museum. Alasan peneliti menggunakan tempat pelaksanaan penelitian di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat anatara lain adalah: 1) Berdasarkan hasil penelitian awal yang dilakukan peneliti menunjukkan hasil yang signifikan bahwa terdapat fenomena-fenomena yang sesuai dengan variabel yang akan diteliti. 2) Di Indonesia, hanya Sultan Hamengku Buwono dan Keraton Yogyakarta yang mendapatkan hak istimewa atau otonomi dari pemerintah RI untuk tetap memimpin wilayah kerajaannya sekaligus menjadi Gubernur DIY dengan sistem Penetapan.

93

4.1.5

Proses Perijinan Salah satu syarat penting yang harus dipenuhi untuk melakukan penelitian

adalah memperoleh izin dari pihak yang terkait sehingga peneliti dapat segera melakukan penelitian. Sebelum melakukan penelitian, peneliti melakukan beberapa tahap untuk mempersiapkan perijinan penelitian. Pertama, peneliti

meminta surat ijin penelitian dari Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Semarang yang ditanda tangani oleh Pembantu Dekan Bidang Akademik Fakultas Ilmu pendidikan dengan nomor 4040/UN37.1.1/PP/2011 yang ditujukan kepada GBPH. H. Joyo Kusumo selaku Pengageng Kawedanan Panitrapura Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat, Yogyakarta. Surat tersebut diserahkan pada tanggal 28 November 2011 dan kemudian peneliti mendapatkan ijin dari Keraton melalui surat balasan dengan nomor 0534/KHPP/SR-XI/WAWU 1945.2011 pada tanggal 29 November 2011. Surat tersebut digunakan sebagai surat ijin untuk melakukan penelitian awal atau studi pendahuluan dan juga penelitian. Setelah mendapat ijin dari tempat penelitian, maka langkah selanjutnya peneliti melakukan penelitian. 4.1.6 Penentuan Sampel Penelitian ini menggunakan teknik total sampling atau studi populasi, dimana jumlah subjek yang dijadikan sampel adalah seluruh jumlah populasi. Subjek dari penelitian ini adalah seluruh abdi dalem tepas Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat yang bertugas di Kawedanan atau tepas. Penelitian ini menggunakan studi populasi dikarenakan jumlah seluruh abdi dalem tepas yang termasuk dalam karakteristik populasi terbatas dan hanya berjumlah 65 abdi dalem punokawan tepas Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat.

94

4.8

Pelaksanaan Penelitian
Penelitian ini menggunakan tryout tepakai, yaitu skala tersebut disebar hanya

sekali kepada subjek dan dianalisis hasilnya tanpa melakukan perubahan terhadap aitem-aitemnya. Hal ini disebabkan karena jumlah subjek yang terbatas sesuai dengan karakteristik yang ditentukan oleh peneliti. 4.2.3 Pengumpulan Data Pelaksanaan penelitian berlangsung dari tanggal 7 - 15 Maret 2012. Skala yang digunakan dalam penelitian ini yaitu skala employee engagement dan skala kepemimpinan transformasional. Pemberian kedua skala tersebut dilakukan secara serentak dalam satu buku. Pertama, subjek mengisi skala employee engagement, setelah selesai mengerjakan skala pertama, kemudian subjek langsung mengisi skala yang kedua yaitu skala kepemimpinan transformasional yang ada di lembar selanjutnya setelah lembar skala pertama. Pada masing-masing skala diberikan keterangan bagian skala, yaitu Bagian I dan Bagian II. Selama proses pengumpulan data, penyebaran skala dilakukan sendiri oleh peneliti dengan sebelumnya melakukan koordinasi dengan abdi dalem di Tepas Pariwisata dan Parentah Hageng Keraton untuk mengetahui jumlah subjek penelitian secara pasti dan tata cara melakukan penelitian di keraton. Pengumpulan data penelitian dilakukan selama 9 hari dengan jumlah subjek yang diteliti sebanyak 65 abdi dalem. Setelah memperoleh data yang diperlukan, langkah-langkah yang dilakukan peneliti adalah sebagai berikut:

95

1) Memberikan skor pada masing-masing jawaban yang telah diisi oleh subjek penelitian. 2) Mentabulasi data berdasarkan skor, jumlah aitem dan subjek yang diteliti. 4.2.4 Pelaksanaan Skoring Setelah melakukan pengumpulan data penelitian, peneliti melakukan langkah-langkah sebagai berikut: 1) Melihat apakah semua skala diisi dengan benar dan tidak ada yang terlewat maupun diisi secara ganda. Jika ada, peneliti akan kembali menanyakan jawaban apa yang akan mereka berikan pada soal tersebut. 2) Memberikan skor pada masing-masing jawaban yang telah diisi oleh subjek penelitian dengan memberikan skor antara 1 sampai dengan 4 pada skala employee engagement dan skala kepemimpinan transformasional. Pemberian skor didasarkan jawaban subjek dan sifat dari aitem yaitu aitem favorabel dan unfavorabel. 3) Memberikan kode untuk mempermudah tabulasi data berdasarkan hasil perhitungan, jumlah aitem dan skor tiap indikator. 4) Menganalisa data dengan menggunakan analisis statistik. 4.9

Analisis Deskriptif
Jenis penelitian ini adalah penelitian korelasional. Dalam menganalisis hasil

penelitian, peneliti menggunakan angka yang dideskripsikan dengan menguraikan kesimpulan yang didasari oleh angka yang diolah dengan metode statistik. Hal ini dapat dilakukan dengan bantuan statistik deskriptif dari data yang sudah dianalisis yang umumnya mencakup jumlah subjek (N), mean skor skala (M), deviasi

96

standar (), skor skala (s), varians (s), skor minimum (Xmin) dan skor maksimum (Xmaks) serta statistik-statistik lain yang dirasa perlu (Azwar, 2009:105). Distribusi Frekuensi analisis yang digunakan dalam skala employee engagement ini menggunakan kategorisasi berdasarkan model distribusi normal (Azwar 2009:108-109). Penggolongan subjek menjadi tiga kategori sebagai berikut: Tabel 4.1 Penggolongan Distribusi Frekuensi Analisis Employee engagement Interval X < ( M - 1,0 ) (M - 1,0 ) X < ( M + 1,0 ) (M + 1,0 ) X Distribusi Frekuensi Rendah Sedang Tinggi

Keterangan: M = Mean Teoritik X = Standar Deviasi = Skor Deskripsi data di atas memberikan gambaran penting mengenai distribusi skor skala pada kelompok subjek yang dikenai pengukuran dan berfungsi sebagai informasi mengenai keadaan subjek pada aspek atau variabel yang diteliti (Azwar, 2009:105). 4.3.3 Gambaran Employee engagement Ngayogyakarta Hadiningrat Abdi Dalem Keraton

Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala employee engagement yang disusun berdasarkan aspek-aspek yang membentuknya. Oleh karenanya, gambaran employee engagement abdi dalem dapat ditinjau baik secara

97

umum maupun spesifik (ditinjau dari tiap aspek). Gambaran employee engagement abdi dalem adalah sebagai berikut: 4.3.1.3 Gambaran Umum Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadingngrat

Employee engagement dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala employee engagement yang terdiri dari 37 aitem dengan skor tertinggi 4 dan skor terendah 1, sehingga employee engagement dapat dinyatakan dengan gambaran sebagai berikut: Jumlah aitem = 37 Skor tertinggi = 37 x 4 = 148 Skor terendah = 37 x 1 = 37 Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2 = 148 +37 = 92,5 Standar Deviasi = (Skor Tertinggi Skor Terendah) : 6 = (148 - 37) : 6 = 18,5 Gambaran secara umum employee engagement abdi dalem berdasarkan perhitungan di atas diperoleh M = 92,5 dan SD = 18,5. Selanjutnya dapat diperoleh perhitungan sebagai berikut: Mean - 1,0 SD = 92,5 18,5 = 74 Mean + 1,0 SD = 92,5 + 18,5 = 111 Berdasarkan perhitungan di atas diperoleh distribusi frekuensi employee engagement abdi dalem sebagai berikut:

98

Tabel 4.2 Distribusi Frekuensi Employee Engagement Abdi Dalem Distribusi Frekuensi Rendah Sedang Tinggi Interval X < 74 74 X < 111 111 X Jumlah Subjek 24 41 65 % 36,9 % 63,1 % 100 %

Tabel di atas menunjukkan bahwa sebagian besar abdi dalem memiliki employee engagement yang tergolong tinggi dan sebagian lagi berada dalam kategori sedang. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini: Employee Engagement
Sedang Tinggi

36,9% 63,1%

Gambar 4.1 Diagram Tingkat Employee engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Mean empirik variabel employee engagement adalah sebesar 117,25 yang diperoleh berdasarkan perhitungan dari SPSS for Windows versi. 17.0. Berdasarkan hasil perhitungan di atas, mean empirik employee engagement dengan nilai 117,25 lebih tinggi dibandingkan mean teoritik dengan nilai 92,5. Hal tersebut menunjukkan bahwa subjek penelitian pada kenyataannya memiliki employee engagement yang lebih tinggi dibandingkan rata-rata.

99

4.3.1.4

Gambaran Spesifik Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Ditinjau Dari Aspek

Employee engagement abdi dalem meliputi 3 aspek yaitu: vigor, dedication dan absorption. Berikut ini diuraikan satu persatu gambaran diskriptif aspek employee engagement. 1) Vigor Gambaran employee engagement abdi dalem berdasarkan aspek vigor dijelaskan sebagai berikut: Jumlah Aitem dalam aspek vigor = 10 Skor tertinggi = 10 x 4 = 40 Skor terendah = 10 x 1 = 10 Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2 = 40 +10 : 2 = 25 Standar Deviasi = (Skor Tertinggi Skor Terendah) : 6 = (40 - 10) : 6 =5 Gambaran employee engagement abdi dalem ditinjau dari aspek vigor berdasarkan perhitungan di atas diperoleh M = 25 dan SD = 5. Selanjutnya dapat diperoleh perhitungan sebagai berikut: Mean - 1,0 SD = 25 5 = 20 Mean + 1,0 SD = 25 + 5 = 30

100

Tabel 4.3 Distribusi Frekuensi Aspek Vigor Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Distribusi Frekuensi Rendah Sedang Tinggi Interval X < 20 20 X < 30 30 X Jumlah Subjek 18 47 65 % 27,7 % 72,3 % 100 %

Tabel di atas menunjukkan bahwa sebagian besar abdi dalem memiliki employee engagement ditinjau dari aspek vigor tergolong pada kategori tinggi. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini: Vigor
Sedang

27,7 %
72,3%

Tinggi

Gambar 4.2 Diagram Aspek Vigor Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Mean empirik aspek vigor sebesar 31,8. Mean empirik ini diperoleh dengan perhitungan sebagai berikut: Mean empirik = Skor total aspek vigor: Jumlah subjek = 2068 : 65 = 31,8 Rata-rata skor = Mean empirik : Jumlah aitem = 31,8 : 10 = 3,18

101

2) Dedication Gambaran employee engagement abdi dalem berdasarkan aspek dedication dijelaskan sebagai berikut: Jumlah Aitem dalam aspek dedication Skor tertinggi Skor terendah Mean Teoritik = 17 x 4 = 68 = 17 x 1 = 17 = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2 = 68 +17 : 2 = 42,5 Standar Deviasi = (Skor Tertinggi Skor Terendah) : 6 = (68 - 17) : 6 = 8,5 Gambaran employee engagement abdi dalem ditinjau dari aspek dedication berdasarkan perhitungan di atas diperoleh M = 42,5 dan SD = 8,5. Selanjutnya dapat diperoleh perhitungan sebagai berikut: Mean - 1,0 SD = 42,5 8,5 = 34 Mean + 1,0 SD = 42,5 + 8,5 = 51 Tabel 4.4 Distribusi Frekuensi Aspek Dedication Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Distribusi Frekuensi Rendah Sedang Tinggi Interval X < 34 34 X < 51 51 X Jumlah Subjek 20 45 65 % 30,8 % 69,2 % 100 % = 17

102

Tabel di atas menunjukkan bahwa sebagian besar abdi dalem memiliki employee engagement ditinjau dari aspek dedication tergolong pada kategori tinggi. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini: Dedication
30,8% 69,2%

Sedang Tinggi

Gambar 4.3 Diagram Aspek Dedication Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Mean empirik aspek dedication sebesar 54,1. Mean empirik ini diperoleh dengan perhitungan sebagai berikut: Mean empiric = Skor total aspek dedication: Jumlah subjek = 3516 : 65 = 54,1 Rata-rata skor = Mean empirik : Jumlah aitem = 54,1 : 17 = 3,18 3) Absorption Gambaran employee engagement abdi dalem berdasarkan aspek absorption dijelaskan sebagai berikut: Jumlah Aitem dalam aspek absorption = 10 Skor tertinggi = 10 x 4 = 40 Skor terendah = 10 x 1 = 10

103

Mean Teoritik

= (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2 = 40 + 10 : 2 = 25

Standar Deviasi

= (Skor Tertinggi Skor Terendah) : 6 = (40 - 10) : 6 =5

Gambaran employee engagement abdi dalem ditinjau dari aspek absorption berdasarkan perhitungan di atas diperoleh M = 25 dan SD = 5. Selanjutnya dapat diperoleh perhitungan sebagai berikut: Mean - 1,0 SD = 25 5 = 20 Mean + 1,0 SD = 25 + 5 = 30 Tabel 4.5 Distribusi Frekuensi Aspek Absorption Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Distribusi Frekuensi Rendah Sedang Tinggi Interval X < 20 20 X < 30 30 X Jumlah Subjek 24 41 65 % 36,9 % 63,1 % 100 %

Tabel di atas menunjukkan bahwa sebagian besar abdi dalem memiliki employee engagement ditinjau dari aspek absorption tergolong pada kategori tinggi. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini:

104

Absorption
36,9% 63,1%

Gambar 4.4 Diagram Aspek Absorption Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Mean empirik ini diperoleh dengan perhitungan sebagai berikut: Mean empiric = Skor total aspek absorption: Jumlah subjek = 2037 : 65 = 31,3 Rata-rata skor = Mean empirik : Jumlah aitem = 31,3 : 10 = 3,13 Adapun hasil analisis deskriptif variabel employee engagement secara lebih ringkas dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel 4.6 Ringkasan Penjelasan Deskriptif Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat No. 1. Aspek Vigor Distribusi Frekuensi Rendah Sedang Tinggi Rendah Sedang Tinggi Rendah Sedang Tinggi f 18 47 20 45 24 41 % 27,7 % 72,3 % 30,8 % 69,2 % 36,9 % 63,1 % Mean Empirik 31,8 Mean Teoritik 25

2.

Dedication

54,1

42,5

3.

Absorption

31,8

25

105

Berdasarkan penjelasan dari masing-masing aspek employee engagement di atas, secara lebih jelas dapat dilihat dalam diagram sebagai berikut:
80% 60% 40% 20% 0% 27,7% 30,8% 72,3% 69,2% 36,9% 63,1%

Vigor

Dedication
Sedang Tinggi

Absorption

Gambar 4.5 Diagram Ringkasan Tingkat Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Berdasarkan Aspek 4.3.4 Gambaran Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala kepemimpinan transformasional yang disusun berdasarkan karakteristik atau aspek yang membentuknya. Oleh karenanya, gambaran kepemimpinan transformasional berdasarkan perspektif abdi dalem dalam penelitian ini dapat ditinjau, baik secara umum maupun spesifik (dari tiap aspek). Gambaran kepemimpinan

transformasional berdasarkan perspektif abdi dalem adalah sebagai berikut: 4.3.2.3 Gambaran Umum Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Distribusi Frekuensi analisis yang digunakan dalam skala kepemimpinan transformasional ini menggunakan kategorisasi berdasarkan model distribusi normal. Kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini diukur

menggunakan skala kepemimpinan transformasional yang terdiri dari 47 aitem

106

dengan skor tertinggi 4 dan skor terendah 1, sehingga kepemimpinan transformasional dapat dinyatakan dengan Distribusi Frekuensi sebagai berikut: Jumlah aitem = 47 Skor tertinggi = 47 x 4 = 188 Skor terendah = 47 x 1 = 47 Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2 = (188 + 47) : 2 = 117,5 Standar Deviasi = (Skor Tertinggi Skor Terendah) : 6 = (188 - 47) : 6 = 23,5 Gambaran secara umum kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif abdi dalem dalam perhitungan di atas diperoleh M = 117,5 dan SD = 23,5. Selanjutnya dapat diperoleh perhitungan sebagai berikut: Mean - 1,0 SD = 117,5 23,5 = 94 Mean + 1,0 SD = 117,5 + 23,5 = 141 Berdasarkan perhitungan di atas diperoleh distribusi frekuensi

kepemimpinan transformasional subjek sebagai berikut: Tabel 4.7 Distribusi Frekuensi Kepemimpinan Transformasional Sultan Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Distribusi Frekuensi Rendah Sedang Tinggi Interval X < 94 94 X < 141 141 X Jumlah Subjek 22 43 65 % 33,8 % 66,2 % 100 %

107

Tabel di atas menunjukkan bahwa sebagian besar abdi dalem menganggap bahwa sultan menerapkan kepemimpinan yang cenderung transformatif di keraton. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini: Kepemimpinan Transformasional
Sedan g Tinggi

33,8 % 66,2 %

Gambar 4.6 Diagram Tingkat Kepemimpinan Transformasional Mean empirik variabel kepemimpinan transformasional sebesar 152,8 yang diperoleh berdasarkan perhitungan dari SPSS for Windows versi. 17.0. Berdasarkan hasil perhitungan di atas, mean empirik kepemimpinan

transformasional dengan nilai 152,8 lebih tinggi dibandingkan mean teoritik dengan nilai 117,5. Hal tersebut menunjukkan bahwa subjek penelitian pada kenyataannya menganggap sultan menerapkan kepemimpinan yang lebih transformatif dibandingkan rata-rata. 4.3.2.4 Gambaran Spesifik Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Ditinjau dari Tiap Aspek Kepemimpinan transformasional meliputi empat aspek yaitu aspek

idealized influence, aspek inspirational motivation, aspek intellectual stimulation, dan aspek individualized consideration. Berikut ini diuraikan satu persatu aspek kepemimpinan transformasional.

108

1) Idealized Influence Gambaran kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif abdi dalem ditinjau dari aspek idealized influence dijelaskan sebagai berikut: Jumlah Aitem dalam aspek idealized influence = 19 Skor tertinggi = 19 x 4 = 76 Skor terendah = 19 x 1 = 19 Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2 = (76 + 19) : 2 = 47,5 Standar Deviasi = (Skor Tertinggi Skor Terendah) : 6 = (76 - 19) : 6 = 9,5 Gambaran kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif abdi dalem ditinjau dari aspek idealized influence dalam perhitungan di atas diperoleh M = 47,5 dan SD = 9,5. Selanjutnya dapat diperoleh perhitungan sebagai berikut: Mean - 1,0 SD = 47,5 9,5 = 38 Mean + 1,0 SD = 47,5 + 9,5 = 57 Tabel 4.8 Distribusi Frekuensi Aspek Idealized Influence Distribusi Frekuensi Rendah Sedang Tinggi Interval X < 38 38 X < 57 57 X Jumlah Subjek 13 52 65 % 20 % 80 % 100 %

109

Pada tabel dan diagram di atas dapat dilihat bahwa sebagian besar sabdi dalem menganggap bahwa sultan menerapkan kepemimpinan yang cenderung transformatif jika ditinjau dari aspek idealized influence. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini: Idealized Influence
20% 80% Sedang Tinggi

Gambar 4.7 Diagram Prosentase Aspek Idealized influence Mean empirik aspek idealized influence sebesar 63,5. Mean empirik ini diperoleh dengan perhitungan sebagai berikut: Mean empiric = Skor total aspek idealized influence = 4125 : 65 = 63,5 Rata-rata skor = Mean empirik : Jumlah aitem = 63,5 : 19 = 3,34 2) Inspirational Motivation Gambaran kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif abdi dalem ditinjau dari aspek inspirational motivation dijelaskan sebagai berikut: Jumlah Aitem dalam aspek inspirational motivation = 9 Skor tertinggi = 9 x 4 = 36 Skor terendah = 9 x 1 = 9

110

Mean Teoritik

= (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2 = (36 + 9) : 2 = 22,5

Standar Deviasi

= (Skor Tertinggi Skor Terendah) : 6 = (36 - 9) : 6 = 4,5

Gambaran kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif abdi dalem ditinjau dari aspek inspirational motivation dalam perhitungan di atas diperoleh M = 22,5 dan SD = 4,5. Selanjutnya diperoleh perhitungan sebagai berikut: Mean - 1,0 SD = 22,5 4,5 = 18 Mean + 1,0 SD = 22,5 + 4,5 = 27 Tabel 4.9 Distribusi Frekuensi Inspirational Motivation Distribusi Frekuensi Rendah Sedang Tinggi Interval X < 18 18 X < 27 27 X Jumlah Subjek 22 43 65 % 33,8 % 66,2 % 100 %

Pada tabel di atas dapat dilihat bahwa sebagian besar abdi dalem menganggap bahwa sultan menerapkan kepemimpinan yang cenderung

transformatif jika ditinjau dari aspek inspirational motivation. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini:

111

Inspirational Motivation

33,8% 66,2%

Sedang Tinggi

Gambar 4.8 Diagaram Prosentase Aspek Inspirational Motivation Mean empirik aspek inspirational motivation sebesar 28,6. Mean empirik ini diperoleh dengan perhitungan sebagai berikut: Mean empirik = Skor total aspek inspirational motivation : Jumlah subjek = 1859 : 65 = 28,6 Rata-rata skor = Mean empirik : Jumlah aitem = 28,6 : 9 = 3,18 3) Intellectual Stimulation Gambaran kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif abdi dalem ditinjau dari aspek intellectual stimulation dijelaskan sebagai berikut: Jumlah Aitem dalam aspek intellectual stimulation = 12 Skor tertinggi = 12 x 4 = 48 Skor terendah = 12 x 1 = 12 Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2 = (48 + 12 ) : 2 = 30

112

Standar Deviasi `

= (Skor Tertinggi Skor Terendah) : 6 = (48 - 12) : 6 =6

Gambaran kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif abdi dalem ditinjau dari aspek intellectual stimulation dalam perhitungan di atas diperoleh M = 30 dan SD = 6. Selanjutnya dapat diperoleh perhitungan sebagai berikut: Mean - 1,0 SD = 30 6 = 24 Mean + 1,0 SD = 30 + 6 = 36 Tabel 4. 10 Distribusi Frekuensi Aspek Intellectual Stimulation Distribusi Frekuensi Rendah Sedang Tinggi Interval X < 24 24 X < 36 36 X Jumlah Subjek 18 47 65 % 27,7 % 72,3 % 100 %

Pada tabel di atas dapat dilihat bahwa sebagian besar abdi dalem menganggap bahwa sultan menerapkan kepemimpinan yang cenderung

transformatif jika ditinjau dari aspek intellectual stimulation. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini:
Intellectual Stimulation
27,7% 72,3% Sedang Tinggi

Gambar 4.9 Diagram Prosentase Aspek Intellectual Stimulation

113

Mean empirik aspek intellectual stimulation sebesar 38,4. Mean empirik ini diperoleh dengan perhitungan sebagai berikut: Mean empirik = Skor total aspek intellectual stimulation : Jumlah subjek = 2495 : 65 = 38,4 Rata-rata skor = Mean empirik : Jumlah aitem = 38,4 : 12 = 3,2 4) Aspek Individualized Consideration Gambaran kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif abdi dalem ditinjau dari aspek individualized consideration dijelaskan sebagai berikut: Jumlah Aitem dalam aspek individualized consideration = 7 Skor tertinggi = 7 x 4 = 28 Skor terendah = 7 x 1 = 7 Mean Teoritik = (Skor Tertinggi + Skor Terendah) : 2 = (28 + 7 ) : 2 = 17,5 Standar Deviasi = (Skor Tertinggi Skor Terendah) : 6 = (28 - 7) : 6\ = 3,5 Gambaran Kepemimpinan transformasional sultan berdasarkan perspektif abdi dalem ditinjau dari aspek individualized consideration dalam perhitungan di

114

atas diperoleh M = 17,5 dan SD = 3,5. Selanjutnya diperoleh perhitungan sebagai berikut: Mean 1,0 SD = 17,5 3,5 = 14 Mean + 1,0 SD = 17,5 + 3,5 = 21 Tabel 4.11 Distribusi Frekuensi Aspek Individualized Consideration Distribusi Frekuensi Rendah Sedang Tinggi Interval X < 14 14 X < 21 21 X Jumlah Subjek 15 50 65 % 23,1 % 76,9 % 100 %

Pada tabel di atas dapat dilihat bahwa sebagian besar abdi dalem menganggap bahwa sultan menerapkan kepemimpinan yang cenderung

transformatif jika ditinjau dari aspek individualized consideration. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada diagram prosentase di bawah ini:
Individualized Consideration
23,1%
76,9%

Sedang Tinggi

Gambar 4.10 Diagram Prosentase Aspek Individualized Consideration Mean empirik aspek individualized consideration sebesar 22,3. Mean empirik ini diperoleh dengan perhitungan sebagai berikut: Mean empirik = Skor total aspek individualized consideration : Jumlah subjek = 1451 : 65 = 22,3

115

Rata-rata skor = Mean empirik : Jumlah aitem = 22,3 : 7 = 3,19 Adapun hasil analisis deskriptif variabel kepemimpinan transformasional secara lebih ringkas dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel 4.12 Ringkasan Penjelasan Deskriptif Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem No. 1. Distribusi Frekuensi Rendah Idealized Sedang Influence Tinggi Rendah Inspirational Sedang Motivation Tinggi Rendah Intellectual Sedang Stimulation Tinggi Rendah Individualized Sedang Consideration Tinggi Aspek f 13 52 22 43 18 47 15 50 % 20 % 80 % 33,8 % 66,2 % 27,7 % 72,3 % 23,1 % 76,9 % Mean Mean Empirik Teoritik 63,5 47,5

2.

28,6

22,5

3.

38,4

30

4.

22,3

17,5

Berdasarkan

penjelasan

dari

masing-masing

aspek

kepemimpinan

transformasional di atas, secara lebih lanjut dapat dilihat dalam diagram sebagai berikut:

116

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

80%
66,2%

72,3%

76,9%

33,8% 20%

27,7%

23,1%

Idealized Influence

Inspirational Motivation
Sedang

Intellectual Stimulation
Tinggi

Individualized Consideration

Gambar 4.11 Diagram Ringkasan Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem

Setelah melakukan penghitungan mean empirik sebagaimana dijabarkan diatas, maka secara jelas dapat dilihat perbedaan antara mean empirik employee engagement dengan kepemimpinan transformasional yang cukup tidak berimbang antara aspek satu dengan yang lainnya. Hal ini dikarenakan jumlah aitem dalam setiap aspeknya berbeda-beda. Oleh karena tidak proposionalnya jumlah aitem dalam tiap aspek yang menyebabkan perbedaan mean empirik yang signifikan antara aspek satu dengan yang lainnya, perlu dilakukan penghitungan rata-rata skor dengan memperhatikan jumlah aitem pada masing-masing aspek untuk mengetahui gambaran employee engagement dan kepemimpinan transformasional secara lebih jelas dan bermakna. Hasil perhitungan tersebut dapat dilihat dalam tabel sebagai berikut:

117

Tabel 4.13 Ringkasan Skor Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Total Skor 2068 3516 2037 Jumlah Aitem 10 17 10 Jumlah Subjek 65 65 65 Rata-rata Skor/ Aspek 206,80 206,82 203,70 Rata-rata Skor/ Aitem 3,18 3,18 3,13

No. 1. 2. 3.

Aspek Vigor Dedication Absorption

Tabel 4.14 Ringkasan Skor Kepemimpinan Transformasional di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Total Skor 4125 1859 2495 1451 Jumlah Jumlah Aitem Subjek 19 9 12 7 65 65 65 65 Rata-rata Skor/ Aspek 217,10 206,56 207,92 207,28 Rata-rata Skor/ Aitem 3,34 3,18 3,20 3,19

No. 1. 2. 3. 4.

Aspek Idealized Influence Inspirational Motivation Intellectual Stimulation Individualized Consideration

Dari kedua tabel di atas, dapat dilihat bahwa masing-masing aspek memiliki skor rata-rata yang tidak jauh berbeda antara aspek satu dengan yang lainnya, baik pada employee engagement atau kepemimpinan tarnsformasional tidak ada aspek yang sangat menonjol. Hanya aspek idealized influence yang memiliki skor tertinggi diantara aspek-aspek lainnya yang cenderung memiliki skor rata-rata yang hampir sama. Sedangkan aspek absorption adalah aspek yang memiliki skor rata-rata terendah dibandingkan aspek yang lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa

118

tidak ada perbedaan yang signifikan antara aspek-aspek dalam employee engagement abdi dalem dan kepemimpinan transformasional di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. Sedangkan berdasarkan skor masing-masing aitem untuk aspek-aspek employee engagement dan kepemimpinan transformasional juga tidak terdapat perbedaan yang signifikan. Rata-rata skor pada masing-masing aitem berkisar antara 3,13-3,34 atau dengan kata lain rata-rata skor aitem adalah 3. Dikarenakan skor yang digunakan dalam penelitian ini adalah 1-4, maka skor 3 termasuk dalam kategori tinggi atau di atas rata-rata atau di atas 2,5. Secara lebih jelas dapat dilihat dalam gambar sebagai berikut:

3.4 3.35 3.3 3.25 3.2 3.15 3.1 3.05 3

Idealized Influence 3,34

Intellectual Stimulation 3,2 Individualized Inspirational Consideration Motivation 3,19 3,18

Vigor Dedication 3,18 Absorption 3,18 3,13

Kepemimpinan Transformasional

Employee Engagement

Gambar 4.12 Diagram Ringkasan Rata-rata Skor Aitem 4.10 Hasil Penelitian Pengujian data yang terlebih dahulu dilakukan sebelum uji hipotesis adalah uji asumsi yaitu untuk mengetahui apakah dua variabel yaitu employee engagement dan kepemimpinan transformasional memiliki data yang normal dan hubungan antar variabel bersifat linear. Berikut adalah hasil uji asumsi:

119

4.4.3

Uji Asumsi

4.4.1.3 Uji Normalitas Uji normalitas bertujuan untuk mengadakan pengujian terhadap normal tidaknya sebaran data yang dianalisis. Uji normalitas terhadap data yang diperoleh dilakukan sebelum analisis data, yaitu untuk memenuhi asumsi dasar analisis korelasi Product Moment dari Pearson. Uji normalitas data dilakukan untuk membuktikan apakah data yang diperoleh berdistribusi normal atau tidak. Uji normalitas dalam penelitian ini menggunakan teknik One Sample KolmogorovSmirnov Z dan dibantu dengan menggunakan SPSS for Windows versi. 17.0. Tabel 4.15 Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Kepemimpinan Transformasional N Normal Parametersa,,b Most Extreme Differences Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) a. b. Test Distribution is Normal Calculated from data 65 152.7692 15.30193 .136 .136 -.081 1.100 .178 Employee Engagement 65 117.2462 11.62571 .150 .150 -.097 1.211 .106

Cara mengetahui normal atau tidaknya sebaran adalah jika p > 0,01 maka sebarannya dikatakan normal dan jika p < 0,01 maka sebarannya dinyatakan tidak normal. Uji normalitas untuk skala kepemimpinan transformasional, diperoleh koefisien K-S-Z sebesar 1,100 dengan signifikansi sebesar 0,178 (p > 0,01). Hasil

120

tersebut menunjukkan sebaran data berdistribusi normal. Uji normalitas untuk skala employee engagement, diperoleh K-S-Z sebesar 1,211 dengan nilai signifikansi sebesar 0,106 (p > 0,01). Hasil tersebut menunjukkan sebaran data berdistribusi normal. 4.4.1.4 Uji Linearitas Uji linieritas dilakukan untuk menguji apakah pola sebaran variabel X dan Y membentuk garis linier ataukah tidak. Pengujian linieritas tersebut menggunakan program SPSS for Windows versi. 17.0. Kaidah yang digunakan untuk mengetahui linier atau tidaknya sebaran adalah jika p < 0,05 maka sebaran dinyatakan linier dan jika p > 0,05 maka sebaran dinyatakan tidak linier. Hasil perhitungan diperoleh F sebesar 769.304 dengan p = 0,000. Dikarenakan nilai p < 0,01 maka pola hubungan antara variabel kepemimpinan

transformasional dan employee engagement adalah linier. Hasil uji linieritas secara jelas disajikan dalam tabel berikut: Tabel 4.16 Hasil Uji Linieritas
ANOVA Table Employee engagement * Kepemimpinan transformasional Between Groups (Combined) Sum of Squares df Mean Square F Sig. 8438.562 33 255.714 37.481 .000 Linearity 5248.640 1 5248.640 769.304 .000 Deviation from Linearity 3189.921 32 99.685 14.611 .000 Within Groups 211.500 31 6.823 Total 8650.062 64

4.4.4

Hasil Uji Hipotesis

121

Pengujian hipotesis dalam penelitian ini menggunakan metode korelasi Product Moment Pearson dengan bantuan SPSS for Windows versi 17.0 untuk menguji hubungan antara variabel X, yaitu variabel employee engagement dengan variabel Y, yaitu variabel kepemimpinan transformasional. Taraf signifikansi yang digunakan sebesar 1% (0,01). Adapun hasil perhitungannya secara jelas tergambar dalam tabel di bawah ini: Tabel 4.17 Hasil Uji Korelasi Variabel Employee Engagement dan Kepemimpinan transformasional
Correlations
Kepemimpinan transformasional Kepemimpinan Transformasional Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Employee Engagement Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). 1 Employee engagement .779** .000 65 .779** .000 65 65 1

65

Berdasarkan analisis korelasi diperoleh nilai r = 0,779 dengan nilai signifikansi atau p = 0,000 atau nilai signifikansi yang kurang dari 0,01 menunjukkan bahwa ada hubungan signifikan antara variabel X dan Y (Arikunto, 2006:276). Hasil tersebut juga menunjukkan bahwa terdapat korelasi antara variabel X dan Y yang tergolong cukup atau sedang. Berdasarkan hasil perhitungan korelasi tersebut, hipotesis kerja yang diajukan yaitu ada hubungan antara kepemimpinan transformasional berdasarkan perspektif abdi dalem dengan employee engagement abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat diterima atau menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara variabel X dan Y.

122

Nilai koefisien korelasi positif menunjukkan hubungan lurus atau hubungan positif, yaitu kenaikan suatu variabel akan menyebabkan kenaikan variabel lain, sedangkan penurunan suatu variabel akan menyebabkan penurunan variabel yang lain. Dengan kata lain, ketika kepemimpinan yang diterapkan sultan transformatif, maka employee engagement pada abdi dalem juga meningkat.

4.11 Pembahasan Pembahasan yang akan dipaparkan peneliti dalam hal ini berisi dua bagian yaitu pembahasan mengenai hasil analisis deskriptif masing-masing variabel dan hasil analisis inferensial yang menjelaskan hubungan antar kedua variabel. Pembahasan tersebut adalah sebagai berikut: 4.5.4 Employee Hadiningrat Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta

Employee engagement adalah suatu kondisi psikologis dimana seseorang memiliki hubungan yang positif dengan pekerjaannya (yang digambarkan dalam bentuk antusiasme, energi, keinginan yang kuat, dan kekuatan) yang memotivasi seseorang untuk mendayagunakan seluruh usaha dan kekuatan demi tercapainya tujuan dan kesuksesan organisasi (Albrecht, 2010:4). Seseorang dengan employee engagement yang tinggi akan memiliki hubungan dan keterlibatan yang erat secara fisik, kognitif dan emosional dengan perannya dalam sebuah pekerjaan. Employee engagement dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala employee engagement, dimana semakin tinggi skor yang diperoleh menunjukkuan semakin tinggi employee engagement yang dimiliki subjek. Sebaliknya, semakin

123

rendah skor yang diperoleh menunjukkan semakin rendah pula employee engagement yang dimiliki oleh subjek. Secara umum dapat dilihat bahwa employee engagement abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat dalam penelitian ini tergolong pada kategori tinggi, yaitu sebesar 63,1% subjek, sedangkan subjek yang masuk dalam kategori sedang sebesar 36,9% dan tidak ada satu subjekpun masuk dalam kategori rendah. Mean teoretik employee engagement dalam penelitian ini adalah sebesar 92,5 dan mean empirik sebesar 117,25. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa sebagian besar abdi dalem memiliki komitmen, loyalitas dan dedikasi yang tinggi terhadap keraton dan sultan sebagai pemimpin yang tidak terpisahkan kedudukan, peran dan fungsinya dari keberadaan keraton itu sendiri. Selain itu juga

mengindikasikan wujud kesetiakawanan terhadap abdi dalem lain di lingkungan keraton sebagai pihak yang sama-sama berkerja dan mengabdi bagi kejayaan dan kelestarian keraton. Hal tersebut dapat terlihat dari kesetiaan abdi dalem yang tetap bertahan mengabdi di keraton hingga bertahun-tahun dengan ikhlas meski dengan gaji yang kecil atau bahkan tidak mendapatkan imbalan apa-apa, kecuali keberkahan, ketenteraman, kepuasan batin dan ketenangan dalam menjalani hidup sebagai hamba Tuhan dan makhluk yang senantiasa berhubungan dengan sesama manusia lain di dunia. Pengukuran employee engagement dalam penelitian ini didasarkan pada tiga aspek yang dikemukakan oleh Schaufeli (dalam Albrecht, 2009:111), yaitu vigor, dedication dan absorption. Dari ketiga aspek tersebut, aspek vigor dan dedication memiliki rata-rata skor yang sama, kemudian aspek dan absorption memiliki nilai

124

rata-rata skor yang paling rendah dari keduanya, meskipun pebedaannya tidak jauh berbeda dan menonjol. Aspek vigor dan dedication merupakan aspek yang memiliki rata-rata skor yang sama besar, yaitu 3.18 per aitemnya dengan prosentase penyebaran subjek untuk aspek vigor sebesar 72,3% subjek termasuk dalam kategori tinggi dan 27,7% subjek termasuk dalam kategori sedang. Hal ini menujukkan bahwa abdi dalem energi dan ketahanan mental dalam menjalankan pekerjaan, tugas, tanggungjawab dan kewajibannya di keraton serta keinginan yang kuat untuk dapat melakukan usaha secara maksimal. Energi ini merujuk pada fase dimana abdi dalem merasa tidak mudah menyerah, rajin dan tangguh dalam mencurahkan tenaganya, sehingga dapat bertahan mengabdikan diri di keraton selama bertahuntahun dan tidak akan berhenti sampai kondisi fisik benar-benar sudah tidak memungkinkan lagi bagi mereka untuk bekerja atau dengan kata lain sampai akhir hayat. Selain itu, aspek dedication memiliki prosentase penyebaran subjek sebesar 69,2% subjek termasuk dalam kategori tinggi dan 30,8% subjek termasuk dalam kategori sedang. Abdi dalem dengan dedikasi yang tinggi merasakan adanya kebermaknaan, antusiasme, kesenangan, kebanggaan dan tantangan yang dirasakan abdi dalem dalam menghadapi pekerjaan, tugas, tanggungjawab dan kewajibannya di keraton. Dimensi ini menunjukkan adanya ikatan emosional yang terjalin antara abdi dalem dan keraton lengkap dengan tradisi dan budayanya serta sultan sebagai pemimipin terpilih yang diberikan wewenang dan kepercayaan untuk memimipin keraton demi tercapainya visi dan misi keraton dalam

125

melestarikan budaya. Dalam hal ini, abdi dalem merasakan kesenangan, semangat dan kebanggaan tersendiri dapat mengabdikan di keraton tanpa adanya beban. Aspek absorption memiliki rata-rata skor terendah diantara kedua aspek diatas, yaitu sebesar 3,13 per aitemnya dengan prosentase penyebaran subjek sebesar 63,1% subjek termasuk dalam kategori tinggi dan 36,9% subjek termasuk dalam kategori sedang. Abdi dalem dengan tingkat absorption yang tinggi memiliki konsentrasi penuh terhadap suatu pekerjaan, sehingga dapat keluar dan mengatasi kesulitan-kesulitan yang ditemui ketika menjalankan pekerjaannya di keraton dan menganggap bahwa kepentingan keraton lebih pantas didahulukan dibanding dengan kepentingan pribadinya. Aspek ini memiliki rata-rata skor terendah dikarenakan sebagian abdi dalem hidup di lingkungan masyarakat yang jauh lebih membutuhkan peran dan tenaganya dibandingkan dengan di keraton. Selain itu, abdi dalem memiliki kehidupan sendiri dengan berbagai permasalahan dan kebutuhannya masing-masing, dimana sebagian abdi dalem masih memiliki tanggungan untuk menghidupi dirinya sendiri dan keluarganya secara material dan finansial. Employee engagement yang tinggi menurut Thomas (2009:47-50) dapat dipengaruhi oleh motivasi yang dimiliki seseorang untuk menjalankan pekerjaannya. Motivasi intinsik abdi dalem dalam bekerja yang kemudian berpengaruh terhadap employee engagement dapat muncul karena adanya pemberian rewards dan punishment oleh sultan sendiri atau melalui kebijakan dan aturan yang diterapkan di keraton. Rewards dalam hal ini dapat berupa pemenuhan kebutuhan-kebutuhan abdi dalem, terutama kebutuhan psikologis.

126

Kebutuhan-kebutuhan tersebut antara lain adalah: (1) kebermaknaan ( a sense of meaningfulness), yaitu kesempatan bagi abdi dalem untuk menggunakan waktu dan energinya demi pengabdian yang bermanfaat dan bermakna bagi dirinya sendiri, keluarganya, masyarakat Yogyakarta pada umumnya, sultan dan keraton, terutaman bagi pelestarian budaya kekeratonan, (2) pilihan (a sense of choice), yaitu kondisi dimana abdi dalem merasa diberikan kesempatan untuk menentukan aktivitas yang sesuai dan tepat dengan dirinya berdasarkan pendapat dan pemahaman pribadinya. Keraton membebaskan abdi dalem untuk memilih pekerjaan atau tepas yang sesuai dengan keterampilan dan keinginannya serta tidak melarang abdi dalem untuk melakukan kegiatan atau pekerjaan lain di luar keraton selama itu tidak mengganggu tugas, tanggungjawab dan kewajibannya di keraton, (3) kemampuan (a sense of competence), yaitu tugas dan pekerjaan abdi dalem yang diperoleh dari keraton mampu dikerjakan dengan segenap kemampuan sesuai dengan ketentuan yang berlaku, dan terakhir adalah (4) kemajuan (a sense of progress), yaitu prestasi yang dirasakan abdi dalem ketika mampu mencapai tujuannya. Abdi dalem merasa bahwa pekerjaan dan pengabdian yang dilakukan dapat membuatnya lebih maju, berkembang dan menghasilkan sesuatu yang bermanfaat bagi dirinya sendiri dan juga orang lain. Selain itu, faktor motivasi ekstrinsik yaitu kondisi yang berada di luar pekerjaan yang mendorong abdi dalem untuk melakukan suatu perbuatan atau pekerjaan sebagaimana yang diungkapkan oleh Nawawi dan Hadari (2004:51-52) juga bisa berpengaruh. Motivasi ekstrinsik ini dapat berupa, (1) pemberian hadiah jika abdi dalem berprestasi dan dapat membanggakan nama keraton di mata

127

masyarakat umum. Hadiah ini biasanya berupa kenaikan pangkat atau pemberian gelar, (2) pujian atau penghargaan kepada abdi dalem dapat diberikan oleh siapa saja, termasuk sultan, konco (rekan) abdi dalem yang lain dan masyarakat secara luas, (3) paksaan (sanksi atau hukuman) yang diberlakukan di keraton, seperti mencabut keanggotaan sebagai abdi dalem jika abdi dalem berperilaku asusila dan melanggar undang-undang, membuat abdi dalem merasa memiliki tanggungjawab untuk menjaga nama baik dirinya dan keraton pada umumnya, serta (4) situasi kerja yang menyenangkan di lingkungan keraton membuat abdi dalem merasa bersemangat, nyaman dan tidak terbebani dalam bekerja. 4.5.5 Kepemimpinan Transformasional di Keraton Hadingingrat Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem Ngayogyakarta

Kepemimpinan transformasional merupakan sebuah gaya kepemimpinan yang mengubah orang lain yang dipimpinnya dengan memperhatikan aspek-aspek emosi, nilai, etika, norma dan tujuan jangka panjang, termasuk di dalamnya mengetahui motif, memenuhi kebutuhan, dan memperlakukan orang yang dipimpin sebagaimana layaknya manusia seutuhnya (Northouse, 2003:169). Selain itu, kepemimpinan trasformasional merupakan bentuk kepemimpinan dimana pemimpinnya memberikan motivasi kepada orang lain melebihi dari apa yang diharapkan, selalu berpikir bahwa segalanya mungkin, berusaha mencapai tantangan yang di hadapi dan selalu menunjukkan performansi maksimal. Selain itu, pemimpin transformasional cenderung memilki komitmen yang kuat untuk memuaskan bawahannya dengan memberikan wewenang, perhatian terhadap kebutuhan individu secara personal, dan membantu mengembangkan potensi bawahannyanya (Bass dan Riggio, 2006:4).

128

Kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala kepemimpinan transformasional, dimana semakin tinggi skor yang diperoleh menunjukkan bahwa semakin transformatif kepemimpinan yang diterapkan sultan di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat berdasarkan perspektif abdi dalem. Sebaliknya, semakin rendah skor yang diperoleh menunjukkan semakin kurang transformatif kepemimpinan yang diterapkan sultan di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat berdasarkan perspektif abdi dalem. Secara umum dapat dilihat bahwa abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat menganggap bahwa kepemimpinan yang diterapkan oleh sultan tergolong transformatif, yaitu 66,2% subjek mengkategorikan transformatif dan 33,8% subjek mengkategorikan cukup transformatif. Mean teoritik kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini adalah sebesar 117,5 dan mean empirik sebesar 152,8. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa sebagian besar abdi dalem menganggap sultan adalah pemimpin transformatif yang dapat dijadikan teladan, memiliki budi pekerti yang luhur dan mengutamakan dorongan kepada semua unsur yang ada di keraton untuk bekerja atas dasar nilai yang luhur sehingga dapat mengubah potensi yang dimiliki abdi dalem menjadi energi nyata untuk meningkatkan mutu keraton dalam mencapai tujuannya, yaitu melestarikan budaya. Pengukuran kepemimpinan transformasional dalam penelitian ini didasarkan pada empat komponen yang dikemukakan oleh Bass dan Riggio (2006:5), yaitu; idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation dan individualized consideration. Dari keempat aspek tersebut, aspek idealized

129

influence adalah aspek yang tertinggi, kemudian secara urut diikuti oleh aspek intellectual stimulation, individualized consideration dan yang terendah adalah aspek inspirational motivation. Aspek idealized influence merupakan aspek tertinggi yang memiliki ratarata skor sebesar 3,34 per aitemnya dengan prosentase penyebaran subjek sebesar 80% subjek mengkategorikan transformatif dan 20% subjek mengkategorikan cukup transformatif. Berdasarkan hasil ini, diketahui bahwa abdi dalem menganggap sultan memiliki kharisma sebagai seorang pemimpin yang patut menjadi teladan yang kuat bagi abdi dalem keraton dan masyarakat Yogyakarta pada umumnya. Sifat kharismatik sultan mampu mempengaruhi abdi dalem, sehingga menimbulkan rasa hormat, segan dan kepatuhan yang tinggi terhadap sultan sebagai orang terpilih yang diberikan wewenang dan kepercayaan, baik secara adat maupun personal untuk memimpin keraton. Aspek ini memiliki ratarata skor tertinggi dapat disebabkan karena secara konseptual, sultan adalah pemimpin yang terbentuk berdasarkan adat dan tradisi yang kental dengan nuansa keteladanan, penghormatan, kepercayaan dan nilai spiritualitas yang tinggi. Baron dan Byrne (2005:256) bahkan secara tegas menyebutkan bahwa pemimpin transformasional adalah pemimpin yang kharismatik. Dengan kata lain, secara tidak langsung seorang pemimpin dapat dikatakan transformatif jika mampu menunjukkan pengaruh idealnya pada orang-orang yang dipimpinnya. Dalam hal ini, sultan adalah sosok ideal bagi abdi dalem untuk dijadikan teladan, terutama menyangkut pengabdian dan usaha yang dilakukan sultan dalam melestarikan budaya dan menjaga kokohnya adat dan tradisi keraton.

130

Aspek yang kedua adalah intellectual stimulation yang memiliki rata-rata skor sebesar 3,2 per aitemnya dengan prosentase penyebaran subjek sebesar 66,2% subjek mengkategorikan transformatif dan 33,8% subjek mengkategorikan cukup transformatif. Berdasarkan hasil ini, abdi dalem menganggap bahwa sultan merupakan gambaran pemimpin yang mampu menstimulasi dan memotivasi abdi dalem untuk belajar menjadi lebih kreatif, inovatif dan senantiasa belajar dari halhal baru, sehingga mampu mengembangkan kemampuan dan keterampilan mereka dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi di keraton. Selain itu, sultan juga mendorong abdi dalem untuk bersikap terbuka atas kritik dan saran yang dilontarkan oleh orang lain. hal ini ditunjukkan dengan kebijakan yang diterapkan di keraton, dimana abdi dalem juga memiliki andil dalam setiap pengembilan keputusan yang terkait dengan kekeratonan yang disalurkan melalui musyawarah atau diskusi antara sultan dan pengageng pada masing-masing tepas dan kawedanan. Aspek ketiga adalah individualized consideration yang memiliki rata-rata skor sebesar 3,19 per atiemnya dengan prosentase penyebaran subjek sebesar 76,9% subjek mengkategorikan transformatif dan 23,1% subjek mengkategorikan cukup transformatif. Berdasarkan hasil ini, abdi dalem menganggap sultan mampu memberikan gambaran sebagai pemimpin yang mendukung kesejahteraan dan kenyamanan abdi dalem dengan cara mendengarkan dan memperhatikan setiap kebutuhan abdi dalem dengan penuh rasa peduli. Sultan melalui kebijakannya mendorong abdi dalem untuk dapat mengaktualisasikan diri secara optimal dengan cara pendelegasian atau pemberian wewenang terhadap tugas dan

131

tanggungjawabnya masing-masing. Dalam hal ini, abdi dalem merasa bebas untuk menentukan kemana dan apa yang akan dikerjakannya di keraton tanpa adanya paksaan dari pihak manapun termasuk sultan selama itu tidak bertentangan dengan adat istiadat, tradisi, norma dan nilai luhur yang diterapkan di keraton. Selain itu, dalam kebijakan dan peraturan keraton tidak dibatasi siapa yang boleh mencalonkan diri dan menjadi abdi dalem. Semua orang berhak dan layak menjadi abdi dalem selama dapat memenuhi syarat yang diajukan. Terakhir adalah aspek inspirational motivation yang memiliki rata-rata skor sebesar 3,18 per aitemnya dengan prosentase penyebaran subjek sebesar 72,3% subjek mengkategorikan transformatif dan 27,7% subjek mengkategorikan cukup transformatif. Berdasarkan hasil ini, diketahui bahwa abdi dalem menganggap sultan sebagai gambaran seorang pemimpin yang mampu membangkitkan semangat, motivasi dan harapan abdi dalem. Sultan merupakan sumber motivasi bagi abdi dalem untuk dapat mengembangkan komitmen dalam pencapaian visi dan misi Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. Aspek ini merupakan aspek terendah dapat disebabkan karena sultan tidak bisa turun secara langsung untuk memberikan dorongan dan arahan kepada abdi dalem, tetapi hanya melalui peraturan dan kebijakan yang diterapkan di keraton serta arahan dan motivasi yang disalurkan melalui pengageng pada kawedanan dan tepas masing-masing. 4.5.6 Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional Berdasarkan Perspektif Abdi Dalem dengan Employee Engagement Abdi Dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat Employee engagement pada abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat adalah kondisi dimana abdi dalem memiliki kesetiaan dan dedikasi yang tinggi

132

terhadap keraton, sehingga abdi dalem bersedia mencurahkan segenap tenaga dan pikirannya untuk mengabdi kepada keraton dan sultan sebagai pemimpin terpilih yang diberikan wewenang dan kepercayaan untuk mengatur keraton dan segala komponen yang ada di dalamnya demi terciptanya tujuan keraton, yaitu melestarikan budaya. Menurut Marciano (2010:42) pekerja yang memiliki engagement terhadap organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja memiliki beberapa karakteristik, yaitu: memiliki ide atau gagasan yang baru dalam bekerja, memiliki keinginan atau antusiasme yang besar dalam menjalankan pekerjaannya, dapat mengambil inisiatif, selalu aktif dalam mengembangkan diri, orang lain, dan pekerjaannya, dapat mencapai atau bahkan melebihi tujuan yang diharapkan, merasa penasaran dan memiliki ketertarikan yang besar; seperti bertanya, mendukung anggota-anggota lain dalam tim, selalu berpikir optimis dan positif; dengan tersenyum, dapat mengatasi rintangan dan tetap fokus terhadap tugas; tangguh dan memiliki komitmen terhadap organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Nowack dari Envisia Learning (2010) yang mengahasilkan kesimpulan bahwa karyawan yang menilai kepemimpinan dalam organisasinya cukup efektif, yaitu karyawan yang lebih engaged, puas terhadap pekerjaanya dan tidak merasa stres, lebih mempertimbangkan terlebih dahulu untuk keluar dari organisasi sebelum 12 bulan daripada karyawan yang menilai kepemimpinan dalam organisasinya berjalan dengan tidak efektif sama sekali. Hasil penelitian yang dilakukan pada abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif antara kepemimpinan transformasional dengan employee engagement. Hal ini dilihat dari

133

hasil koefisien korelasi r sebesar 0,779 dengan p = 0,01. Hasil ini menunjukkan bahwa hipotesis kerja yang diajukan yaitu ada hubungan positif antara employee engagement abdi dalem dengan kepemimpinan transformasional berdasarkan perspektif abdi dalem di Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat, diterima. Hubungan positif berarti kenaikan suatu variabel akan menyebabkan kenaikan variabel yang lain atau semakin transformatif kepemimpinan yang diterapkan oleh sultan di keraton, maka tingkat employee engagement pada abdi dalem akan semakin meningkat. Sebaliknya, semakin kurang transformatif kepemimpinan yang diterapkan sultan di keraton, maka semakin rendah tingkat employee engagement abdi dalem. Hubungan positif tersebut juga diperlihatkan melalui rata-rata skor untuk masing-masing aspek pada setiap variabel, baik employee engagement maupun kepemimpinan transformasional yang bergerak sejajar, yaitu berkisar antara 3,13 3,34. Rata-rata skor antara satu aspek dengan aspek lain yang tidak jauh berbeda mengindikasikan bahwa setiap variabel memiliki potensi kenaikan nilai skor yang sama besar, dimana ketika skor variabel satu meningkat maka skor pada variabel lainnya juga meningkat. Employee engagement atau yang berupa hubungan erat secara fisik, kognitif dan emosional dengan peran dan pekerjaannya di keraton menjadikan abdi dalem memiliki komitmen dan kesetiaan terhadap keraton itu sendiri, sehingga abdi dalem dapat menentukan bagaimana harus berperilaku dan seberapa lama akan bertahan untuk mengabdikan diri di keraton. Sultan sebagai pemimpin dan juga bagian yang tidak terpisahkan dari keraton memiliki andil yang cukup besar untuk menentukan dan mengarahkan bagaimana abdi dalem harus bersikap dan

134

berperilaku. Selama apa yang dikatakan dan diperintahkan sultan tidak bertentangan dengan nilai luhur budaya dan kemanusiaan, abdi dalem akan tetap dengan suka rela dan ikhlas mengikuti dan menjalankan pengabdiannya tanpa merasa terbebani. Strategi yang dilakukan oleh keraton untuk menanamkan dan meningkatkan employee engagement pada pekerja, dalam hal ini adalah abdi dalem dilakukan dengan cara antara lain mengembangkan dan menerapkan proses seleksi dan promosi bakat, mengembangkan dan melaksanakan stategi perencanaan yang berkualitas, dan menerapkan proses kepemimpinan secara lebih luas sebagaimana yang dijelaskan oleh Shaufeli dan Salanova (dalam Albrecht, 2010:13). Strategi dan kebijakan tersebut telah dilakukan oleh keraton dimana sebelum menjadi abdi dalem seseorang diharuskan untuk (a) mengikuti penyeleksian dengan menyerahkan syarat-syarat untuk menjadi abdi dalem, (b) setelah diterima segala prasyaratnya, abdi dalem dibebaskan untuk memilih tepas atau bidang apa yang diingininya, kemudian (c) penerapan pola kepemimpinan yang berpihak pada kesejahteraan dan kebutuhan abdi dalem, bukan kepemimpinan yang mengekang dan penuh dengan paksaan sebagaimana yang diterapkan oleh sultan. Employee engagement abdi dalem yang tinggi juga dipengaruhi oleh beberapa kebijakan dan aturan yang diterapkan, yaitu; (a) dalam menjalankan tugasnya, abdi dalem tidak bekerja sendiri melainkan bekerja secara tim atau bersama-sama yang kesemuanya terbagi dalam tepas-tepas atau kantor-kantor yang sesuai dengan bidangnya. Antar tepas dan abdi dalem saling terkait dan bantu-membantu untuk menyelesaikan tugas masing-masing, (b) menerapkan

135

kepemimpinan transformatif yang tidak mengekang, bebas namun tetap bertanggungjawab, misalkan saja abdi dalem dibebaskan untuk menjalankan kegiatan atau pekerjaan lain di luar keraton selama itu tidak bertentangan dengan keraton dan menganggu pelaksanaan tugasnya di keraton, (c) melestarikan budaya keraton yang menjunjung tinggi keluhuran budi dan saling asah, asih, asuh antar abdi dalem satu dengan yang lainnya atau antar abdi dalem dengan pengageng (atasan)nya, (d) memberikan kejelasan tentang jenjang kepangkatan dan prasyarat yang harus dipenuhi serta menerapkan aturan yang sesuai dengan nilai, norma, aturan dan syarat kepangkatan. Hewitt Associates (dalam Vance, 2006:3) menyatakan bahwa pekerja yang engaged memiliki karakter 3S, yaitu Stay, Say dan Strive. (1) Stay berarti pekerja memiliki keinginan yang kuat untuk menjadi bagian dari organisasi dan tetap bertahan dalam organisasi tersebut. Abdi dalem yang memiliki karakter stay akan bertahan sebagai abdi dalem hingga akhir hayat. Hal ini ditunjukkan dengan banyaknya atau bahkan sebagian besar abdi dalem berada pada usia lanjut yang harusnya sudah beristirahat di rumah namun tetap bertahan untuk mengabdikan diri di keraton. (2) Say yaitu menganjurkan kepada organisasi dengan menunjuk pekerja dan pelanggan yang potensial, yaitu yang memiliki sikap positif terhadap rekan kerja dan juga selalu memberikan kritik yang membangun. Hal ini ditunjukkan abdi dalem dengan memberlakuakn sistem seleksi, pembekalan dan pelatihan kepada abdi dalem sebelum benar-benar menjadi abdi dalem melaui sitem magang (sowan bekti). Selain itu, abdi dalem yang loyal akan menganjurkan, bahkan beberapa abdi dalem mengharuskan keturunannya utuk

136

meneruskan pengabdiaannya di keraton sebagai abdi dalem dengan tujuan agar nantinya budaya keraton akan tetap lestari. (3) Strive yaitu menggunakan segenap usaha dan perilaku yang mampu menunjang keberhasilan atau kesuksesan organisasi. Abdi dalem dengan segenap kemampuan dan tenaganya berjuang dan mengabdi di keraton demi terciptanya visi dan misi keraton serta mendedikasikan diri untuk membantu dan mengabdi kepada sultan sebagai pemimpin yang terpilih dan bagian yang tidak terpisahkan dari keraton.

4.12 Keterbatasan Penelitian Hal-hal yang dapat mengganggu validitas konstruk dari sebuah instrumen penelitian sekaligus menjadi kekurangan dalam instrumen penelitian dapat disebabkan oleh: 1) Adanya kemungkinan subyek sedang tidak berminat atau dalam kondisi tidak siap untuk mengisi skala sehingga kurang berkonsentrasi saat mengisi skala. 2) Tingkat pendidikan dan usia abdi dalem yang sudah lanjut menyebabkan beberapa abdi dalem kesulitan memahami isi skala, sehingga peneliti harus membacakan dan menjelaskannya terlebih dahulu sebelum diisi. 3) Peneliti mengalami kesulitan saat pengumpulan data. Sistem birokrasi atau protokoler di keraton dan sibuknya kegiatan abdi dalem membuat peneliti mengalami kesulitan untuk menemui beberapa subjek sehingga harus diundur beberapa hari ke depannya. Sewaktu penelitian berlangsung ada beberapa subyek yang pada saat itu tidak berhasil ditemui oleh peneliti sehingga skala

137

penelitian harus ditinggalkan atau dititipkan pada abdi dalem lain dalam satu tepas dan diambil pada hari berikutnya. 4) Adanya social desirability (kecenderungan untuk memilih jawaban yang dianggap baik) yang mungkin melekat pada aitem instrumen, sehingga dapat mempengaruhi subjek dalam memberikan jawaban pada skala. Subjek mungkin saja memilih jawaban yang cenderung dirasa baik secara sosial. 5) Tidak proposionalnya pembagian aitem pada masing-masing aspek

menyebabkan mean empirik tidak dapat dijadikan patokan untuk menentukan aspek mana yang paling tinggi dan berpengaruh. Kelemahan-kelemahan pada penelitian ini nantinya diharapkan dapat dijadikan pertimbangan dan pedoman bagi peneliti selanjutnya.

BAB 5 PENUTUP
5.3 Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang sebelumnya telah dipaparkan pada bab terdahulu, dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut: 1. Hasil analisis deskriptif employee engagement menunjukkan bahwa employee engagement yang dimiliki oleh abdi dalem Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat berada pada kategori tinggi. 2. Hasil analisis deskriptif kepemimpinan transformasional menunjukkan bahwa abdi dalem menganggap sultan menerapkan sistem kepemimpinan yang transformatif di keraton. 3. Ada hubungan yang positif antara employee engagement dengan

kepemimpinan transformasional.

5.4 Saran
Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh, maka peneliti memberikan saran-saran sebagai berikut: 5. Bagi Abdi Dalem Abdi dalem diharapkan mampu mempertahankan kesetiaan, dedikasi dan pengabdiannya terhadap Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat dan sultan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari keraton. Abdi dalem juga diharapkan mampu memberikan pendidikan kepada generasi muda untuk

1 138

139

meneruskan pergabdian mereka sebagai abdi dalem atau paling tidak turut serta dalam usaha melestarikan kebudayaan keraton sebagai warisan budaya nusantara dengan tetap menjunjung tinggi nilai budaya dan keluhuran budi pekerti sebagaimana makna yang terkandung dalam tradisi dan ritual adat kekeratonan yang dijalankan oleh leluhur terdahulu. 6. Bagi Kepemimpinan Sultan Sultan sebagai orang terpilih yang diberikan kepercayaan oleh abdi dalem pada khususnya dan masyarakat Yogyakarta pada umumnya untuk memimpin Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat dan provinsi DIY secara bersamaan diharapkan untuk terus menerapkan kepemimpinan yang berpihak pada kesejahteraan pengikut dan bawahannya, dalam hal ini adalah abdi dalem, mampu menjadi figur pemimpin yang patut dicontoh tindak-tanduknya serta tetap berpegang teguh pada nilai luhur budaya dan tidak mudah terpengaruh oleh arus politik negeri yang mungkin bisa saja dapat mempengaruhi nilai karismatiknya sebagai sultan dan mempengaruhi kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan. 7. Bagi Pihak Birokrasi Keraton Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat adalah satu-satunya keraton yang mendapatkan hak otonomi untuk mengatur wilayahnya sendiri, dimana sultan yang bertindak sebagai raja juga ditetapkan secara langsung sebagai gubernur DIY. Oleh karena itu, keraton dan segala komponen yang ada di dalamnya diharapkan mampu menjaga kelestarian budaya dan adat istiadat di

140

lingkungan keraton, sehingga keraton akan tetap istimewa dan tidak ditinggalkan oleh para pengagumnya. 8. Bagi Peneliti Selanjutnya Bagi peneliti selanjutnya yang hendak melaksanakan penelitian serupa, diharapkan untuk melakukan penelitian secara lebih mendalam dengan menggunakan metode kuantitatif sebagai metode utama dan metode kualitatif sebagai metode pelengkap. Penerapan metode kuantitatif saja dipandang kurang sesuai dengan beberapa karakteristik abdi dalem, sehingga perlu menambahkan metode kualitatif, misalkan melalui wawancara yang mendalam untuk mendapatkan informasi yang lebih komprehensif dan dapat menggambarkan keadaan abdi dalem yang sebenarnya.

141

DAFTAR PUSTAKA
Albrecht, S., L. 2010. Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice. UK: Edward Elgar Publishing. Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka Cipta. Azwar, Saifuddin. 2008. Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. ----------------------. 2009a. Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. ----------------------. 2009b. Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Baron, Robert, A., dan Byrne, Donn. 2005. Psikologi Sosial. Edisi kesepuluh. Surabaya: Erlangga. Bass, M., B. dan Riggio, R., E. 2006. Transformational Leadership. Second Edition. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. Colan, Lee J. 2009. Engaging The Hearts And Minds Of All Your Employees: How To Ignite Passionate Performance For Better Business Results . USA: The McGraw-Hill Companies. Danim, Sudarwan. 2004. Motivasi Kepemimpinan dan Efektifitas Kelompok. Jakarta: Rineka Cipta. ---------------------- dan Suparno. 2009. Managemen dan Kepemimpinan Transformasional Kekepalasekolahan. Jakarta: Rineka Cipta. Federman, Brad. 2007. Employee Engagement: A Roadmap for Creating Profits, Optimizing Performance, and Increasing Loyalty. USA: Jossey-Bass A Wiley Imprint. Gunawan, B., K,. dan Kumolohadi, Retno. 2008. Hubungan Antara Kepuasan Terhadap Status Abdi dalem Kraton Dengan Motivasi Kerja. Penelitian Institusional. Yogyakarta: Universitas Islam Indonesia. Harter, J., K., Schmidt, Frank, L., Killham, Emily A., dan Agrawal, Sangeeta. August 2009. Meta-Analysis: The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes. Meta-Analysis. Gallup.

141

142

Huda, Eko. Senin, 8 Agustus 2011. Abdi dalem Keraton Yogya Dapat THR Rp7 Ribu. http://nasional.vivanews.com/news/read/238881-abdi-dalem-keratonyogya-dapat-thr-rp7-ribu. Diakses tanggal 18 September 2011. Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi Sepuluh. Yogyakarta: Penerbit Andi. Marciano, Paul L. 2010. Carrots and Sticks Dont Work: Build A Culture of Employee Engagement with the Principles of Respect. New York: McGrawHill Publishing. Muizzuddin, M., A. 2009. Faktor-faktor yang Dapat Membentuk Employee Engagement pada Perusahaan Keluarga CV. Hadana Jaya. Skripsi. Fakultas Psikologi Universitas Airlangga. Nawawi, Hadari dan Hadari, Martini. 2004. Kepemimpinan Yang Efektif. Yogyakarta: Gajah Mada University Press. Nielsen, Karina and Munir, Fehmidah. 2009. How Do Transformational Leaders Influence Followers Affective Well-Being? Exploring The Mediating Role Of Self-Efficacy. Work & Stress Journal. Vol. 23, No. 4, OctoberDecember. Hal. 313-329. Roudledge: Taylor & Francis Group NN. Agustus 2011. Hebatnya Menjadi Abdi dalem Keraton Yogyakarta. http://www.belantaraindonesia.org/2011/08/hebatnya-menjadi-abdi-dalemkeraton.html. Diakses tanggal 18 September 2011. NN. 28 Juli 2011. Keraton Ngayogyakarta Hadiningrat. http://id.wikipedia.org/wiki/Keraton_Ngayogyakarta_Hadiningrat. Wikipedia. Diakses tanggal 9 September 2011.

Northouse, Peter, G. 2003. Leadership: Theory and Practice. New Delhi: Response Books Sage Publications. Nowack, Kenneth. 2010. Leadership, Emotional Intelligence and Employee Engagement: Creating a Psychologically Healthy Workplace. Laporan Hasil Penelitian. Envisia Learning. Ramdhani, G., S. Abdi Negara Harusnya Belajar dari Abdi Dalem. http://sosbud.kompasiana.com/2011/06/15/abdi-negara-harusnya-belajardari-abdi-dalem/. Diakses tanggal 18 September 2011. Prabowo. Kamis, 7 Juli 2011. Menelisik Abdi dalem Keraton Ngayogyokarto. http://news.okezone.com/read/2011/07/07/345/476968/menelisik-abdidalem-keraton-ngayogyokarto. Diakses tanggal 18 September 2011.

143

Robertson, Ivan T. dan Cooper, Cary L. 2010. Full engagement: the integration of employee engagement and psychological well-being. Leadership & Organization Development Journal. Vol. 31 No. 4. Hal. 324-336. Emerald Group Publishing Limited Saks, Alan M. dan Rotman, Joseph L. 2006. Antecedents And Consequences Of Employee Engagement. Journal of Managerial Psychology. Vol. 21 No. 7. Hal. 600-619. Emerald Group Publishing Limited Sartono., Herjaka, Agus., dan Didit. Keraton Yogyakarta. http://www.tembi.org/keraton_yogja/. Diakses tanggal 18 September 2011. Satriani, Septi. Punokawan dan Keprajan: Konsep Birokrasi Kerajaan dalam KeistimewaanYogyakarta.http://www.politik.lipi.go.id/index.php/en/column s/politiklokal/394-punokawan-dan-keprajan-konsep-birokrasi-kerajaandalam-keistimewaan-yogyakarta. Diakses tanggal 18 September 2011. Sudaryanto, Agus. 2005. Hak dan Kewajiban Abdi dalem dalam Pemerintahan Kraton Yogyakarta. Jurnal Mimbar Hukum. Volume 20, Nomor 1, Februari 2008. Hal. 164-177. Fakultas Hukum Universitas Gadjah Mada. Tampubolon, B., D. 2007. Analisis Faktor Gaya Kepemimpinan dan faktor Etos Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Organisasi Yang Telah Menerapkan SNI 19-9001-2001. Jurnal Standarisasi. Vol. 9 No. 3 Tahun 2007. Hal. 106115. Puslitbang BSN. Thomas, Kenneth, W. 2009. Intrinsic Motivation at Work: What Really Drives Employee Engagement. Califotnia: Berrett-Koehler Publishers. Tondok, Marcelius, S., dan Andarika, Rita. Desember 2004. Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja Karyawan. Jurnal Psyche. Vol. 1 No. 1. Hal. 35-49. Pusat Riset dan Pengembangan Psikologi Yayasan Pendidikan Paramarta. Vance, Robert J. 2006. Employee Engagement and Commitment: A guide to understanding, measuring and increasing engagement in your organization. USA: SHRM Foundation. Yukl, Gary. 2010. Leadership in Organizations. Seventh Edition. New Jersey: Pearson Education.

144

Lampiran

145

1. Instrumen Studi Pendahulan

KUISIONER
Nama :_____________________________________ Jenis Kelamin: ___________________ Masa Jabatan :__________ tahun PETUNJUK PENGISIAN a) Jawablah pertanyaan di bawah ini dengan memberi tanda silang (X) atau cek ( ) pada alternatif jawaban yang Anda anggap paling sesuai dengan Anda. b) Tidak ada jawaban benar dan salah, maka jawablah pertanyaan dengan jujur. c) Teliti ulang dan jangan ada jawaban yang terlewatkan. SELAMAT MENGERJAKAN 1. 2. 3. Tujuan saya menjadi Abdi Dalem adalah? a. Bekerja b. Mengabdi pada Sultan dan Keraton Saya menjadi Abdi Dalem karena? a. Keinginan saya pribadi b. Wasiat orang tua (leluhur) Pekerjaan saya di luar Keraton adalah? a. Berdagang b. Bertani c. Karyawan swasta No. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Pernyataan Saya merasa tidak semangat dalam menjalankan tugas-tugas dari Keraton. Kepentingan Keraton jauh lebih penting dibandingkan kepentingan saya sendiri. Saya akan menjadi Abdi Dalem hingga akhir hayat saya. Apa yang diperintahkan Sultan tidak harus dijalankan Keraton adalah bagian penting yang sudah menyatu dalam kehidupan saya. Gaji adalah tujuan utama dalam bekerja. Lebih baik gaji sedikit tapi tenang, dibanding gaji banyak namun penuh tuntutan. Menjabat menjadi Abdi Dalem adalah sesuatu yang sangat membanggakan bagi saya. Saya akan menjalankan pekerjaan dari Keraton meskipun tubuh saya lelah. Sultan menjadi sumber inspirasi (panutan) bagi saya. c.Melestarikan budaya c. Saran orang lain d.Lainnya _______________ Iya Terkadang Tidak

...TERIMA KASIH

146

2. Blue-print Penyebaran Aitem

Rancangan Skala Employee Engagement
No. Aspek Indikator Tidak mudah menyerah Merasa betah bekerja Tidak cepat jenuh Sungguh-sunggguh Menyelesaikan tugas dengan optimal Tidak meremehkan pekerjaan Tidak mudah lelah Rajin Antusias Senang Bersemangat Tepat waktu 2. Dedication Memiliki gagasan baru Inspiratif Wawasan luas Bangga terhadap apa yang F/UF UF F F UF F F F UF F UF UF F UF F UF F F UF F UF F UF F UF F Aitem Pernyataan Beban tugas yang saya hadapi di Keraton membuat saya putus asa sebagai abdi dalem Lingkungan sosial di Keraton membuat saya betah mengabdi disana Saya akan menjadi abdi dalem hingga akhir hayat Pekerjaan saya yang monoton di Keraton membuat saya jenuh Saya berusaha sekuat tenaga untuk mengabdikan diri sebagai abdi dalem Saya menyelesaikan tugas Keraton semaksimal yang saya mampu Tugas dari Keraton, entah penting atau tidak, saya akan tetap menyelesaikannya dengan baik Tugas-tugas yang diberikan oleh Keraton bukanlah hal yang harus diutamakan Saya akan tetap menjalankan tugas sebagai abdi dalem, meskipun tubuh saya lelah Ketika mendapatkan tugas dari Keraton, saya menunda-nunda untuk mengerjakannya Saya merasa malas mengerjakan tugas dari Keraton Saya merasa memiliki tenaga yang besar saat menjalankan tugas dari Keraton Menjadi abdi dalem bukanlah pekerjaan yang menarik Saya merasa senang bisa menjadi abdi dalem Keraton Saya menjadi abdi dalem karena mendapat paksaan dari orang lain Saya merasa bersemangat menjalankan tugas-tugas dari Keraton Saya mengerjakan tugas Keraton sesuai batas waktu yang sudah ditentukan Telat hadir saat jadwal saya bertugas adalah hal yang biasa Gagasan baru muncul setelah saya bertemu dengan orang baru di lingkungan Keraton Mengabdi di Keraton membuat kreatifitas saya menurun Kondisi Keraton yang tenang membuat inspirasi saya berkembang Menjadi abdi dalem membuat saya terbatas untuk melakukan apa yang saya mau Mengabdi di Keraton membuat saya memiliki wawasan yang luas Pengetahuan yang saya dapat di Keraton hanya seputar Keraton, tidak lebih Menjadi abdi dalem adalah suatu kebanggaan bagi saya Nomor Aitem 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 32 34 37 35

1.

Vigor

147
dikerjakannya Berani menghadapi masalah Bersedia menerima tugas/tanggung jawab Merasa menjadi bagian dari organisasi Berhubungan baik dengan atasan, rekan kerja dan bawahan Konsentrasi dalam bekerja 3. Absorption Fokus bekerja Lebih mementingkan kepentingan organisasi daripada kepentingan pribadi Menganggap bahwa pekerjaan yang dijalani sangat mengasyikkan Total UF F F UF F F F UF F UF F F UF F UF Menjadi abdi dalem bukanlah hal yang istimewa bagi saya Ketika Keraton menghadapi masalah yang berhubungan dengan tugas saya, maka saya akan siap siaga untuk menyelesaikannya Pekerjaan berat yang diberikan oleh Keraton bukanlah hambatan, melainkan tantangan bagi saya untuk dapat menyelesaikannya Jika diminta memilih antara tugas dari Keraton yang berat dan ringan, saya akan memilih tugas yang ringan saja Keraton dan Sultan adalah bagian yang tidak dapat lepas dari kehidupan saya Keraton sudah menjadi rumah kedua bagi saya Semua orang yang ada di lingkungan Keraton sudah saya anggap sebagai keluarga saya sendiri Saya merasa tidak cocok bekerjasama dengan abdi dalem lain di Keraton Keramaian yang terjadi di dalam lingkungan Keraton bukanlah halangan bagi saya untuk bekerja Masalah saya di luar Keraton mengganggu konsentrasi saya saat menjalankan tugas di Keraton Saya baru akan melakukan hal lain setelah tugas di Keraton terselesaikan Kepentingan Keraton jauh lebih penting dari kepentingan saya sendiri Ketika sedang tidak bertugas di Keraton, saya tidak mau turut campur dalam urusan Keraton Saya menikmati pekerjaan saya sebagai abdi dalem Menjadi abdi dalem Keraton adalah beban bagi saya Total Aitem Favorable Total Aitem Unfavorable Total Seluruh Aitem 38 39 36 40 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 23 17 40

148 Rancangan Skala Kepemimpinan Transformasional

No. Aspek Indikator Bijak Dipatuhi perintahnya Cerdas Tenang Disegani Memiliki visi yang jelas Memiliki misi yang jelas Tegas Tidak minder 1. Idealized Influence Berani berbicara di depan umum Jujur Dapat dipercaya Menepati janji Bertanggungjawab Ramah Adil Santun Suportif 2. Inspiratio nal Motivation Apresiatif Menjadi teladan Mencontohkan F/UF F UF F UF UF F UF F UF UF UF F UF F UF F UF UF F UF F F UF F UF Aitem Pernyataan Sultan bertindak bijak saat mengambil keputusan Tidak semua yang diperintahkan Sultan harus dipatuhi Menurut saya, Sultan adalah sosok pemimpin yang cerdas Sultan terlihat grusa-grusu saat memutuskan suatu perkara Sultan hanya disegani oleh abdi dalem Keraton saja Saya mengetahui betul harapan Sultan dalam menjalankan kepemimpinannya di Keraton Kebijakan Sultan dalam kepemimpinannya tidak sesuai jika diterapkan di Keraton Sultan bersikap tegas dalam mengambil keputusan Sultan terlihat tidak percaya diri ketika bertemu dengan orang lain yang memiliki kemampuan lebih darinya Saat berbicara di depan umum, Sultan terlihat gugup Sebagian dari apa yang dikatakan Sultan adalah tidak benar Sultan menjaga amanah yang diberikan warga terhadapnya Sultan hanya bisa berjanji, tapi tidak bisa menepatinya Sultan menjalankan tugas sesuai dengan tanggungjawabnya Sultan melalaikan tugas yang diembannya karena ada urusan pribadi Sultan bersikap baik terhadap siapa saja yang ditemuinya Sultan tidak mengenal abdi dalem Keraton dengan baik Sultan memperlakukan abdi dalem secara berbeda sesuai dengan pangkatnya Sultan bersikap santun terhadap siapa saja yang dihadapinya Sultan berkata kasar ketika ada hal yang tidak sesuai dengan apa yang diharapkannya Sultan membebaskan abdi dalem untuk memilih kegiatan yang mereka sukai di luar Keraton Sultan memberikan apresasi terhadap abdi dalem yang berprestasi di dalam dan luar Keraton Prestasi yang dicapai abdi dalem tidak bermakna apa-apa bagi Sultan Bagi saya, Sultan adalah teladan yang patut dicontoh Sultan membiarkan abdi dalem belajar sendiri tanpa memberikan contoh Nomor Aitem 1 5 9 13 17 21 25 29 33 36 38 40 42 44 48 45 49 46 50 47 2 6 10 14 18

149
Menasehati Membimbing Mengarahkan Memberi pelatihan Kreatif 3. Intellectual Stimulation Inovavtif Terbuka Tanggap terhadap masalah Solutif Memahami perasaan bawahan Individuali zed Considera tion Memahami kebutuhan bawahan Mempercayai bawahan dengan memberi wewenang Memberdayakan potensi bawahan Total F UF F F F F UF F F F UF F UF F UF F UF F UF F UF F UF F UF Sultan memberikan nasehat pada abdi dalem yang melakukan kesalahan Sultan marah ketika abdi dalem melakukan kesalahan Sultan membantu abdi dalem menemukan makna dalam bekerja Sultan membimbing abdi dalem agar dapat bekerja sesuai ketentuan Keraton Sultan memberikan pengarahan kepada abdi dalem dalam merencanakan tugas kerjanya di Keraton Keraton mengadakan pelatihan sebagai persiapan sebelum menjadi abdi dalem Keraton kurang memperhatikan keterampilan atau kecakapan yang dimiliki abdi dalem Sultan mendorong abdi dalem untuk berpikir kreatif Sultan memberikan kesempatan kepada abdi dalem untuk memecahkan masalahnya sendiri Sultan mengadakan musyawarah/diskusi untuk memunculkan gagasan baru dalam mengembangkan Keraton Sultan masih menerapkan pemikiran lama dalam kepemimpinannya di Keraton Sultan bersedia menerima kritik dan saran dari abdi dalem Abdi dalem tidak memiliki hak untuk mengkritik dan memberikan saran kepada Sultan Ketika ada masalah, Sultan dapat menyelesaikannya dengan cepat Sultan menyelesaikan masalah tanpa mengetahui akar permasalahannya terlebih dahulu Sultan memberikan alternatif solusi atas permasalahan yang dihadapi abdi dalem Sultan acuh dengan permasalahan yang dihadapi abdi dalem di Keraton Sultan menanggapi setiap keluh kesah yang dihadapi abdi dalem Sultan acuh dengan apa yang dirasakan oleh abdi dalem di Keraton Sultan berusaha memenuhi kebutuhan abdi dalem dengan baik Sultan mengambil keputusan yang berkenaan dengan Keraton tanpa pertimbangan dari abdi dalem Sultan menyerahkan segala urusan Keraton kepada abdi dalem sesuai dengan keahliannya Sultan meragukan kemampuan abdi dalem dalam mengemban tanggungjawab di Keraton Sultan mendukung abdi dalem dalam mengembangkan kemampuannya Sultan tidak pernah memperhatikan potensi yang dimiliki abdi dalem Total Aitem Favorable Total Aitem Unfavorable Total Seluruh Aitem 22 26 30 34 3 7 11 15 19 23 27 31 35 37 39 41 43 4 8 12 16 20 24 28 32 26 24 50

4.

150

3. Skala Penelitian

SKALA PENELITIAN

Oleh NUR SEKHA 1550407058

JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG 2012

151

PENGANTAR

Assalamu alaikum wa rahmatullahi wa barakatuh. Dengan hormat, Perkenankan Saya, Nama : Nur Sekha NIM : 1550407058

Memohon bantuan Anda untuk menjadi responden penelitian saya dalam rangka penyelesaian skripsi sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Psikologi. Kontribusi Anda sangatlah bermanfaat bagi saya. Saya menjamin kerahasiaan identitas dan data Anda. Setiap orang berhak memiliki jawaban yang berbeda dan tidak ada jawabab yang salah, untuk itu pilihlah jawaban yang sesuai dengan keadaan Anda. Atas pehatian dan kerjasama Anda, saya ucapkan terima kasih. Jazakumullahi ahsanal jaza. Wassalamu alaikum wa rahmatullahi wa barakatuh.

Semarang, 7 Maret 2012

152

PETUNJUK PENGISIAN
1. Bacalah setiap pernyataan dengan teliti. 2. Isilah dengan memberi tanda cek () pada kolom yang Anda anggap sesuai dengan keadaan yang pernah atau sedang Anda alami. Pilihan Jawaban terdiri dari: SS S TS STS Contoh: No. 1. Pernyataan Saya merasa bahagia SS S TS STS : Apabila pernyataan tersebut sangat sesuai dengan kondisi Anda. : Apabila pernyataan tersebut sesuai dengan kondisi Anda. : Apabila pernyataan tersebut tidak sesuai dengan kondisi Anda. : Apabila pernyataan tersebut sangat tidak sesuai dengan kondisi Anda.

3. Apabila Anda bermaksud mengganti jawaban, maka tambahkan tanda sama dengan ( =) pada jawaban awal, kemudian beri tanda cek () pada jawaban yang baru. Contoh: No. 1. Pernyataan Saya merasa bahagia SS S TS STS

4. Periksalah kembali jawaban Anda, agar tidak ada pernyataan yang terlewati/belum diisi. 5. Isilah jawaban dari pernyataan tersebut dengan jujur sesuai dengan keadaan Anda yang sebenarnya. Tidak ada jawaban yang salah. Semua jawaban benar jika sesuai dengan keadaan Anda sebenarnya. Jawaban Anda bersifat pribadi dan dijamin kerahasiaannya. ..TERIMA KASIH ~

153

Nama Jenis Kelamin

: _______________________________________________________________________ :L/P

Kawedanan/Tepas : ________________________________________________________________________

BAGIAN I
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Pernyataan Beban tugas yang saya hadapi di Keraton membuat saya putus asa sebagai abdi dalem Saya merasa memiliki tenaga yang besar saat menjalankan tugas dari Keraton Keraton dan Sultan adalah bagian yang tidak dapat lepas dari kehidupan saya Lingkungan sosial di Keraton membuat saya betah mengabdi disana Menjadi abdi dalem bukanlah pekerjaan yang menarik Keraton sudah menjadi rumah kedua bagi saya Saya akan menjadi abdi dalem hingga akhir hayat Saya merasa senang bisa menjadi abdi dalem Keraton Semua orang yang ada di lingkungan Keraton sudah saya anggap sebagai keluarga saya sendiri Pekerjaan saya yang monoton di Keraton membuat saya jenuh Saya menjadi abdi dalem karena mendapat paksaan dari orang lain Saya merasa tidak cocok bekerjasama dengan abdi dalem lain di Keraton Saya berusaha sekuat tenaga untuk mengabdikan diri sebagai abdi dalem Saya merasa bersemangat menjalankan tugas-tugas dari Keraton Keramaian yang terjadi di dalam lingkungan Keraton bukanlah halangan bagi saya untuk bekerja Saya menyelesaikan tugas Keraton semaksimal yang saya mampu Saya mengerjakan tugas Keraton sesuai batas waktu yang sudah ditentukan Masalah saya di luar Keraton mengganggu konsentrasi saya saat menjalankan tugas di Keraton Tugas dari Keraton, entah penting atau tidak, saya akan tetap SS S TS STS

154
menyelesaikannya dengan baik 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. Telat hadir saat jadwal saya bertugas adalah hal yang biasa Saya baru akan melakukan hal lain setelah tugas di Keraton terselesaikan Tugas-tugas yang diberikan oleh Keraton bukanlah hal yang harus diutamakan Gagasan baru muncul setelah saya bertemu dengan orang baru di lingkungan Keraton Kepentingan Keraton jauh lebih penting dari kepentingan saya sendiri Saya akan tetap menjalankan tugas sebagai abdi dalem, meskipun tubuh saya lelah Mengabdi di Keraton membuat kreatifitas saya menurun Ketika sedang tidak bertugas di Keraton, saya tidak mau turut campur dalam urusan Keraton Ketika mendapatkan tugas dari Keraton, saya menunda-nunda untuk mengerjakannya Kondisi Keraton yang tenang membuat inspirasi saya berkembang Saya menikmati pekerjaan saya sebagai abdi dalem Saya merasa malas mengerjakan tugas dari Keraton Menjadi abdi dalem membuat saya terbatas untuk melakukan apa yang saya mau Menjadi abdi dalem Keraton adalah beban bagi saya Mengabdi di Keraton membuat saya memiliki wawasan yang luas Menjadi abdi dalem adalah suatu kebanggaan bagi saya Pekerjaan berat yang diberikan oleh Keraton bukanlah hambatan, melainkan tantangan bagi saya untuk dapat menyelesaikannya Pengetahuan yang saya dapat di Keraton hanya seputar Keraton, tidak lebih Menjadi abdi dalem bukanlah hal yang istimewa bagi saya Ketika Keraton menghadapi masalah yang berhubungan dengan tugas saya, maka saya akan siap siaga untuk menyelesaikannya Jika diminta memilih antara tugas dari Keraton yang berat dan ringan, saya akan memilih tugas yang ringan saja

155

BAGIAN II
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. Pernyataan Sultan bertindak bijak saat mengambil keputusan Sultan membebaskan abdi dalem untuk memilih kegiatan yang mereka sukai di luar Keraton Sultan memberikan pengarahan kepada abdi dalem dalam merencanakan tugas kerjanya di Keraton Sultan menanggapi setiap keluh kesah yang dihadapi abdi dalem Tidak semua yang diperintahkan Sultan harus dipatuhi Sultan memberikan apresasi terhadap abdi dalem yang berprestasi di dalam dan luar Keraton Keraton mengadakan pelatihan sebagai persiapan sebelum menjadi abdi dalem Sultan acuh dengan apa yang dirasakan oleh abdi dalem di Keraton Menurut saya, Sultan adalah sosok pemimpin yang cerdas Prestasi yang dicapai abdi dalem tidak bermakna apa-apa bagi Sultan Keraton kurang memperhatikan keterampilan atau kecakapan yang dimiliki abdi dalem Sultan berusaha memenuhi kebutuhan abdi dalem dengan baik Sultan terlihat grusa-grusu saat memutuskan suatu perkara Bagi saya, Sultan adalah teladan yang patut dicontoh Sultan mendorong abdi dalem untuk berpikir kreatif Sultan mengambil keputusan yang berkenaan dengan Keraton tanpa pertimbangan dari abdi dalem Sultan hanya disegani oleh abdi dalem Keraton saja Sultan membiarkan abdi dalem belajar sendiri tanpa memberikan contoh Sultan memberikan kesempatan kepada abdi dalem untuk memecahkan masalahnya sendiri Sultan menyerahkan segala urusan Keraton kepada abdi dalem sesuai dengan keahliannya Saya mengetahui betul harapan Sultan dalam menjalankan kepemimpinannya di Keraton Sultan memberikan nasehat pada abdi dalem yang melakukan kesalahan Sultan mengadakan musyawarah/diskusi untuk memunculkan gagasan baru dalam mengembangkan Keraton Sultan meragukan kemampuan abdi dalem dalam mengemban tanggungjawab di Keraton Kebijakan Sultan dalam kepemimpinannya tidak sesuai jika diterapkan di Keraton SS S TS STS

156
26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. Sultan marah ketika abdi dalem melakukan kesalahan Sultan masih menerapkan pemikiran lama dalam kepemimpinannya di Keraton Sultan mendukung abdi dalem dalam mengembangkan kemampuannya Sultan bersikap tegas dalam mengambil keputusan Sultan membantu abdi dalem menemukan makna dalam bekerja Sultan bersedia menerima kritik dan saran dari abdi dalem Sultan tidak pernah memperhatikan potensi yang dimiliki abdi dalem Sultan terlihat tidak percaya diri ketika bertemu dengan orang lain yang memiliki kemampuan lebih darinya Sultan membimbing abdi dalem agar dapat bekerja sesuai ketentuan Keraton Abdi dalem tidak memiliki hak untuk mengkritik dan memberikan saran kepada Sultan Saat berbicara di depan umum, Sultan terlihat gugup Ketika ada masalah, Sultan dapat menyelesaikannya dengan cepat Sebagian dari apa yang dikatakan Sultan adalah tidak benar Sultan menyelesaikan masalah tanpa mengetahui akar permasalahannya terlebih dahulu Sultan menjaga amanah yang diberikan warga terhadapnya Sultan memberikan alternatif solusi atas permasalahan yang dihadapi abdi dalem Sultan hanya bisa berjanji, tapi tidak bisa menepatinya Sultan acuh dengan permasalahan yang dihadapi abdi dalem di Keraton Sultan menjalankan tugas sesuai dengan tanggungjawabnya Sultan bersikap baik terhadap siapa saja yang ditemuinya Sultan memperlakukan abdi dalem secara berbeda sesuai dengan pangkatnya Sultan berkata kasar ketika ada hal yang tidak sesuai dengan apa yang diharapkannya Sultan melalaikan tugas yang diembannya karena ada urusan pribadi Sultan tidak mengenal abdi dalem Keraton dengan baik Sultan bersikap santun terhadap siapa saja yang dihadapinya

157

4. Tabel Skor Tryout

Skor Tryout (Employee Engagement)
NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 NAMA SUBJEK KHD SWJ KBW YSB WPD JDJ SWB PNR PDP PSM MDD DKS WBD DSM PHT CJS PSP DDJ WAR KPJ WAS WAT HUT PDN GHN TSS CPN SKOR AITEM 1 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 2 3 2 2 3 2 3 2 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 2 3 4 4 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 4 3 3 6 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 7 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 8 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 9 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 10 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 2 3 4 3 4 3 4 11 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 12 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 13 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 14 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 15 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 16 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 17 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 18 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 4 3 3 4 3 2 3 3 3 4 19 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 20 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 2 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 21 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 22 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 23 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 24 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 1 2 3 3 3 3 3 25 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 1 2 2 3 3 3 3 26 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 2 4 3 3 4 27 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 2 3 3 3 3 3 28 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 2 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 4 29 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 1 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 30 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 31 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4 32 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 2 3 3 3 33 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 1 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 34 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 35 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 2 4 36 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 37 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 2 4 2 2 4 4 4 4 3 3 4 3 2 3 4 3 3 38 2 3 3 2 2 2 3 3 4 4 2 3 2 3 4 4 4 4 3 2 2 3 3 3 3 2 3 39 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 40 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 2 3 2 3 3 3 SKOR SUBJEK 118 110 119 113 115 117 129 116 131 131 119 133 113 128 143 153 153 150 122 117 123 118 116 126 137 117 140

158
28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 SDT SHT KTN SDT SDP DCW NSW RBW CBR KDN MMG DPW MWD WSP DWT MRJ MLS PST PCR PBK BND WKD WSP WPN HDY WPT SSP HKS HSP DMM PWW PWJ YHD KPN PJD BDK 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 2 3 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 1 1 1 3 2 4 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 1 1 3 4 4 4 3 3 4 4 2 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 2 4 3 3 3 1 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 3 1 3 3 3 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 1 1 3 3 3 4 4 4 4 4 2 2 3 4 3 3 3 3 1 3 3 4 3 3 3 2 2 4 2 3 3 4 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 4 4 3 2 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 1 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 1 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 2 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 1 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 1 3 3 4 1 3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 2 3 3 3 3 1 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 2 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 2 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 1 4 3 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 1 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 3 4 3 3 4 4 3 2 3 4 3 3 2 3 4 1 2 3 3 2 3 2 4 4 3 3 2 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 2 3 2 4 3 1 3 4 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 2 2 1 3 3 3 2 2 4 4 3 4 2 2 3 3 3 4 2 3 3 4 2 2 3 2 2 3 2 2 3 3 4 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 4 4 4 2 2 1 3 2 2 3 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 4 4 3 3 2 3 3 2 2 1 4 4 3 4 4 4 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 4 2 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 2 4 3 3 3 3 1 1 3 2 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 3 2 3 3 4 3 3 1 3 4 4 3 4 4 3 1 3 4 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 1 3 3 3 3 4 3 4 4 4 1 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 1 4 3 4 2 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 2 4 4 4 1 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 1 4 4 4 1 3 4 4 4 4 3 2 4 4 3 4 2 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 2 4 2 3 4 4 1 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 3 4 1 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 2 4 4 3 3 4 4 4 3 4 2 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 2 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 1 4 3 3 3 4 2 3 2 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 3 2 4 4 3 3 3 3 4 2 3 3 3 4 4 2 4 4 3 3 2 4 3 3 3 3 4 3 3 3 2 4 3 3 2 4 3 2 2 4 3 3 2 3 1 1 3 2 3 4 3 3 4 4 3 3 2 2 3 3 3 2 2 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 2 2 4 3 3 2 3 1 1 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 2 2 2 2 3 3 4 4 3 145 116 146 123 123 128 151 119 117 121 132 123 121 114 122 125 116 110 113 116 131 133 128 150 143 122 124 117 121 126 118 121 128 116 146 139

159
64 65 TYD WDP 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 2 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 136 123

Skor Tryout (Kepemimpinan Transformasional)

N O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 NA MA SUB JEK
KHD SWJ KBW YSB WPD JDJ SWB PNR PDP PSM MDD DKS WBD DSM PHT CJS PSP DDJ WAR KPJ WAS WAT HUT PDN GHN

SKOR AITEM 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 2 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 1 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 2 2 2 3 2 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 2 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 4 3 3 3 3 2 3 4 5 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 4 2 4 4 1 1 4 2 2 4 3 3 3 4 6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 7 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 8 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 2 4 3 2 4 4 9 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4

TO TA L 147 146 150 145 155 153 165 148 158 160 137 169 146 163 186 190 188 187 148 139 175 148 142 162 180

3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 2 2 4 3 3 3 4

3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 2 3 2 2 4 4 4 4 3 3 4 3 2 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 2 4 3

3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4

3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4

3 3 3 3 2 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4

3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 2 4 3 3 2 4

3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 2 2 4 3 3 2 4

3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3

2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4

3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4

3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 2 3 3 4 4

3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 2 3 3

3 3 3 3 4 3 2 3 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 2 3 4 3 2 2 3

3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4

3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 3 2 4 2 3 3 3

3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 2 4 3 3 3 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 4 3 2 3 3

3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 2 4 3 3 4 4

3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3

3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3

3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 2 4 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4

3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 1 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4

3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 2 4 2 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4

3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4

3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4

2 3 3 3 1 3 3 3 2 2 2 2 3 4 4 4 4 4 3 3 4 2 3 2 3

3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4

3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4

3 3 3 3 1 2 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3

2 5

2 4

2 3

2 2

2 1

2 0

1 9

1 8

1 7

1 6

1 5

1 4

1 3

1 2

1 1

160
2 6
TSS CPN SDT SHT KTN SDT SDP DCW NSW RBW CBR KDN MMG DPW MWD WSP DWT MRJ MLS PST PCR PBK BND WKD WSP WPN HDY WPT SSP HKS HSP DMM PWW PWJ YHD KPN

4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4

3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4

3 4 4 4 4 3 4 2 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 4

3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 4 3 4

3 3 1 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 2 3 3 2 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 2 4 3

3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4

2 3 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4

3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 2 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 2 3 4 3 3 4 3

3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4

3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 1 3 3 2 2 2 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 1 3 4

3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 4 3 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4

3 3 4 4 4 3 3 4 3 2 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 1

3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 2 4 4 1 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 1 2 4 4 3 4 4 1

3 4 1 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 2 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 2 4 3 4 3 4 4 1

3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 2 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 4 3 4

3 3 1 4 4 2 4 1 4 2 2 2 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 2 2 3 3 4 1

3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4

3 3 4 4 4 3 3 3 4 2 2 3 4 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 2 3 2 3 3 2 4

3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 1

3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 2 3

3 3 3 3 3 3 4 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3

3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3

3 3 4 4 4 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 3 4 3 3 2 4

3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 2 2 3 3 3 3 3

3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 2 2 3 3 4 3 3 3 4

2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 3 2 2 3 1 1 3 2 3 3 2 4 4 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3

3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 2 3 2 3 3 2 3 4 2 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 2 3 2 3 3 4 3

3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3

3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3

3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3

3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3

3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 2 3 2 2 4 3 2 4 1 3 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4

3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3

3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3

3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4

3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 2 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 2 2 4 3 4 4 3

3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 2 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3

3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4

3 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4

3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4

3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 2 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 2 3 3 4 4 4

2 4 4 4 4 3 4 4 4 3 2 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 2 3 3 3 4 4 4

3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4

3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3

3 3 3 3 3 2 4 3 2 3 2 2 2 3 4 3 3 4 2 3 3 3 2 2 4 4 4 3 3 2 2 2 2 4 3 3

3 3 1 1 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 4 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 1

3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 2 3 4 3 3 4 1 3 3 3 3 4 3 4 4 3 2 3 3 4 3 4 4 4

3 3 3 3 3 3 4 3 4 2 2 2 4 4 4 3 4 4 2 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 2 2 3 3 4 3 3

3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4

148 170 167 177 186 158 184 166 180 145 137 143 155 157 173 144 162 173 164 147 145 148 160 169 163 187 186 162 155 137 143 162 148 173 167 162

6 1

6 0

5 9

5 8

5 7

5 6

5 5

5 4

5 3

5 2

5 1

5 0

4 9

4 8

4 7

4 6

4 5

4 4

4 3

4 2

4 1

4 0

3 9

3 8

3 7

3 6

3 5

3 4

3 3

3 2

3 1

3 0

2 9

2 8

2 7

161
6 2
PJD BDK TYD WDP

4 4 4 4

4 4 4 4

4 4 4 4

4 4 4 4

4 3 4 3

4 4 4 3

4 3 4 4

4 4 4 4

4 4 4 4

4 4 4 3

4 3 3 3

4 3 3 3

4 4 4 3

4 4 4 4

4 4 4 4

4 3 4 4

4 3 4 4

4 3 4 3

3 3 3 3

3 4 3 3

3 3 3 4

4 3 3 4

4 3 4 4

3 3 4 3

4 3 4 3

3 3 3 3

3 3 3 3

3 4 3 4

4 4 3 4

4 3 3 4

3 3 4 4

3 3 3 3

4 3 4 3

4 3 3 4

3 3 3 3

4 3 4 4

3 3 3 4

3 3 3 4

4 3 3 4

4 4 4 4

4 4 3 4

4 4 4 4

4 4 4 4

4 3 4 4

4 4 4 4

3 3 3 4

4 3 4 4

4 3 4 4

3 3 3 4

4 4 4 4

186 170 180 184

6 5

6 4

6 3

5. Tabel Skor Penelitian Secara Umum

Skor Employee Engagement Secara Umum
NO NAMA SUBJEK KHD SWJ KBW YSB WPD JDJ SWB PNR PDP PSM MDD DKS WBD DSM PHT CJS PSP DDJ WAR SKOR AITEM TOTAL 2 3 2 2 3 2 3 2 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 6 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 3 3 7 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 8 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 9 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 10 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 11 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 12 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 13 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 14 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 15 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 16 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 17 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 3 2 2 3 3 3 3 3 18 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 4 3 19 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 20 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 2 4 4 4 4 3 21 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 22 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 24 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3 25 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 3 26 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 28 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 2 4 4 4 4 4 3 29 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 1 3 3 4 4 3 3 4 3 30 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 31 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 32 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 33 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 1 3 3 3 4 4 4 4 3 34 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 35 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 36 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 37 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 2 4 2 2 4 4 4 4 3 38 2 3 3 2 2 2 3 3 4 4 2 3 2 3 4 4 4 4 3 39 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 40 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 2 109 102 110 105 105 106 119 107 121 121 110 122 104 119 135 145 145 143 113

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

162
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 KPJ WAS WAT HUT PDN GHN TSS CPN SDT SHT KTN SDT SDP DCW NSW RBW CBR KDN MMG DPW MWD WSP DWT MRJ MLS PST PCR PBK BND WKD WSP WPN HDY WPT SSP HKS 3 3 3 3 3 3 2 3 4 1 1 1 3 2 4 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 2 3 4 4 4 3 3 4 4 2 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 2 4 3 3 3 1 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 1 3 3 3 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 1 1 3 3 3 4 4 4 4 4 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 2 2 4 2 3 3 4 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 2 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 3 4 3 1 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 2 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 1 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 1 3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 2 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 2 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 1 4 3 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 2 3 4 3 3 4 4 3 2 3 4 3 3 2 3 4 1 2 3 3 2 3 2 4 4 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 2 3 2 4 3 1 3 4 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 2 2 1 3 1 2 3 3 3 3 3 4 4 4 2 2 1 3 2 2 3 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 4 4 3 3 2 3 1 2 2 3 3 3 3 4 4 4 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 4 2 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 2 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 1 3 4 4 3 4 4 3 1 3 4 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 1 3 3 3 3 3 4 3 3 4 1 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 2 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 1 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 4 1 3 4 4 4 4 3 2 4 4 3 4 2 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 2 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 3 4 1 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 2 3 3 3 3 3 4 3 4 4 2 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 2 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 1 4 3 3 3 4 2 3 2 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 2 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 2 4 4 3 3 3 3 4 2 3 3 3 4 4 2 4 4 3 3 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 4 3 3 2 4 3 2 2 4 3 3 2 3 1 1 3 2 3 4 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 2 2 4 3 3 2 3 1 1 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 2 109 112 109 108 116 128 108 130 135 106 137 113 113 118 139 110 107 113 120 115 113 104 114 120 109 102 105 107 121 122 119 143 135 114 117 107

163
56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 HSP DMM PWW PWJ YHD KPN PJD BDK TYD WDP 2 3 3 3 2 1 1 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 1 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 4 4 4 3 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 1 3 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 1 3 3 4 3 2 3 3 3 3 1 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 1 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 4 4 3 4 3 3 3 2 2 1 4 4 3 3 2 3 3 2 3 2 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 1 4 3 4 3 3 3 3 3 4 2 4 4 4 3 3 3 3 4 4 1 4 4 4 3 4 2 3 4 4 1 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 2 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 2 2 2 3 3 4 4 3 3 3 113 116 109 113 118 106 137 130 127 113 7621

JUMLAH

Skor Kepemimpinan Transformasional Secara Umum

N O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 NA MA SUB JEK KHD SWJ KB W YSB WPD JDJ SWB PNR PDP PSM MD D DKS WB D DSM PHT CJS PSP SKOR AITEM 10 11 12 13 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 2 4 3 4 4 4 4 1 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 2 2 2 3 2 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 7 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 8 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 9 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 TO TAL 138 138 140 136 147 145 157 139 149 151 129 161 138 152 176 183 181

3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 2 3 2 2 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4

3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4

3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4

3 3 3 3 2 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4

3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4

3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4

2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4

3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4

3 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 4 4

3 3 3 3 4 3 2 3 2 2 3 3 3 3 4 4 4

3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4

3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4

3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4

3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4

3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4

3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 4 4

3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4

3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 4 4

3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4

3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4

3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 4 3 3 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 4

3 3 3 3 1 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4

3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 2 4 2 3 4 4 4

3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4

3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4

2 3 3 3 1 3 3 3 2 2 2 2 3 4 4 4 4

3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4

3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4

3 3 3 3 1 2 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4

1 7

1 6

1 5

1 4

13

1 2

11

164
1 8 DDJ WA R KPJ WAS WAT HUT PDN GHN TSS CPN SDT SHT KTN SDT SDP DC W NSW RBW CBR KDN MM G DPW MW D WSP DWT MRJ MLS PST PCR PBK BND WK D WSP WPN 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 2 3 4 3 4 4 4 4 3 4 2 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 4 3 2 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 2 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 2 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 1 3 3 2 2 2 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 2 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 4 3 2 4 4 3 3 3 3 2 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 2 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 2 4 4 1 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 1 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 2 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 2 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 2 2 4 3 3 2 4 3 3 1 4 4 2 4 1 4 2 2 2 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 2 2 4 3 3 2 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 2 2 3 4 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 2 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 3 2 2 3 1 1 3 2 3 3 2 4 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 2 3 2 3 3 2 3 4 2 3 3 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 2 3 3 3 3 3 4 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 4 4 4 3 2 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 2 3 2 2 4 3 2 4 1 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 2 2 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 2 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 2 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 2 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 2 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 2 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 3 2 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 4 3 2 3 2 2 2 3 4 3 3 4 2 3 3 3 2 2 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 1 1 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 4 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 2 3 4 3 3 4 1 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 2 2 2 4 4 4 3 4 4 2 3 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 177 140 131 166 139 133 152 170 139 160 160 168 176 149 175 156 172 136 128 135 144 148 165 136 153 165 153 139 136 140 151 161 152 177

5 1

5 0

49

4 8

4 7

4 6

4 5

4 4

4 3

4 2

4 1

40

3 9

38

3 7

3 6

3 5

3 4

33

3 2

3 1

3 0

2 9

2 8

2 7

2 6

2 5

2 4

2 3

2 2

2 1

2 0

19

165
5 2 HDY WPT SSP HKS HSP DM M PW W PWJ YHD KPN PJD BDK TYD WDP 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 2 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 2 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 1 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 1 4 3 3 3 4 3 1 2 4 4 3 4 4 1 4 4 4 3 4 4 2 4 3 4 3 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 3 3 4 1 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 2 3 2 3 3 2 4 4 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 2 3 4 3 3 2 4 4 3 4 4 4 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 2 2 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 2 2 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 1 4 3 4 4 4 3 2 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 176 153 146 128 135 152 139 165 158 155 176 160 170 175 9930

6 5

6 4

6 3

6 2

6 1

6 0

5 9

58

57

5 6

5 5

5 4

5 3

JUMLAH

166

6. Skor Penelitian Per-Aspek

a) Employee Engagement Aspek Vigor
NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 NAMA SUBJEK KHD SWJ KBW YSB WPD JDJ SWB PNR PDP PSM MDD DKS WBD DSM PHT CJS PSP DDJ WAR KPJ WAS WAT HUT PDN GHN TSS CPN SDT SHT KTN SDT SDP DCW NSW RBW CBR KDN MMG DPW MWD WSP DWT MRJ MLS PST PCR PBK BND WKD WSP WPN HDY WPT SSP HKS HSP DMM PWW PWJ YHD KPN PJD BDK TYD WDP JUMLAH 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 2 4 3 3 3 1 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 3 3 3 209 7 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 2 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 2 215 10 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 2 3 4 3 4 3 4 3 1 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 1 3 4 4 3 206 13 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 1 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 1 3 3 4 3 204 SKOR AITEM 16 19 22 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 3 4 2 4 4 4 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 4 4 2 4 4 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 2 4 3 2 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 209 214 193 25 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 1 2 2 3 3 3 3 4 4 4 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 4 2 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 4 4 3 3 3 186 28 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 2 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 4 1 3 4 4 3 4 4 3 1 3 4 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 1 3 3 3 3 4 3 4 4 4 3 208 31 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4 4 1 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 1 4 4 4 3 224 SKOR SUBJEK 30 26 30 27 28 28 33 29 33 33 32 33 29 32 35 40 40 40 32 30 30 29 30 32 36 31 36 35 29 38 30 29 33 38 30 28 30 31 30 30 29 30 35 34 26 27 29 33 33 32 40 35 30 31 28 30 32 29 30 33 29 38 36 35 29 2068

167

Aspek Dedication
NAMA NO SUBJEK 1 KHD 2 SWJ 3 KBW 4 YSB 5 WPD 6 JDJ 7 SWB 8 PNR 9 PDP 10 PSM 11 MDD 12 DKS 13 WBD 14 DSM 15 PHT 16 CJS 17 PSP 18 DDJ 19 WAR 20 KPJ 21 WAS 22 WAT 23 HUT 24 PDN 25 GHN 26 TSS 27 CPN 28 SDT 29 SHT 30 KTN 31 SDT 32 SDP 33 DCW 34 NSW 35 RBW 36 CBR 37 KDN 38 MMG 39 DPW 40 MWD 41 WSP 42 DWT 43 MRJ 44 MLS 45 PST 46 PCR 47 PBK 48 BND 49 WKD 50 WSP 51 WPN 52 HDY 53 WPT 54 SSP 55 HKS 56 HSP 57 DMM 58 PWW 59 PWJ 60 YHD 61 KPN 62 PJD 63 BDK 64 TYD 65 WDP JUMLAH 2 3 2 2 3 2 3 2 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 1 1 1 3 2 4 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 1 1 3 3 3 185 5 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 1 3 3 3 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 1 1 3 3 3 4 4 4 4 4 2 2 3 4 3 3 3 3 1 3 3 4 3 200 8 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 221 11 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 2 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 242 14 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 1 3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 2 3 3 3 3 1 3 4 3 3 207 17 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 188 20 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 2 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 2 3 4 3 3 4 4 3 2 3 4 3 3 2 3 4 1 2 3 3 2 3 2 4 4 3 3 2 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 195 SKOR AITEM 26 29 32 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 2 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 1 1 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 3 2 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 4 4 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 1 1 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 214 203 210 34 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 2 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 2 4 4 4 3 221 37 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 2 4 2 2 4 4 4 4 3 3 4 3 2 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 2 4 4 3 3 3 3 4 2 3 3 3 4 4 2 4 4 3 3 2 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 207 35 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 2 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 231 38 2 3 3 2 2 2 3 3 4 4 2 3 2 3 4 4 4 4 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 4 3 3 2 4 3 2 2 4 3 3 2 3 1 1 3 2 3 4 3 3 4 4 3 3 2 2 3 3 3 2 2 4 3 3 3 185 39 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 214 36 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 1 4 3 3 3 4 2 3 2 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 208 40 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 2 3 2 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 2 2 4 3 3 2 3 1 1 3 3 2 2 3 3 4 4 3 3 2 2 2 2 3 3 4 4 3 3 3 185 SKOR SUBJEK 50 49 50 51 49 50 53 49 56 56 48 55 47 55 66 66 66 67 50 49 53 51 50 51 59 48 60 62 45 61 52 55 54 64 51 50 53 56 55 54 47 54 55 48 49 51 49 56 55 55 67 66 54 53 50 53 51 51 54 54 45 61 60 57 55 3516

168

Aspek Absorption
NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 NAMA SUBJEK KHD SWJ KBW YSB WPD JDJ SWB PNR PDP PSM MDD DKS WBD DSM PHT CJS PSP DDJ WAR KPJ WAS WAT HUT PDN GHN TSS CPN SDT SHT KTN SDT SDP DCW NSW RBW CBR KDN MMG DPW MWD WSP DWT MRJ MLS PST PCR PBK BND WKD WSP WPN HDY WPT SSP HKS HSP DMM PWW PWJ YHD KPN PJD BDK TYD WDP JUMLAH 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 2 3 4 4 3 2 3 4 4 4 3 3 4 4 2 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 212 6 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 2 2 4 2 3 3 4 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 192 9 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 206 12 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 217 SKOR AITEM 15 18 21 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 1 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 4 4 2 4 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 203 197 196 24 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 1 2 3 3 3 3 3 4 4 4 2 2 1 3 2 2 3 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 4 4 3 3 2 3 3 2 2 1 4 4 3 3 2 174 30 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 4 2 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 2 4 4 4 3 222 33 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 1 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 3 3 3 4 1 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 2 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 218 SKOR SUBJEK 29 27 30 27 28 28 33 29 32 32 30 34 28 32 34 39 39 36 31 30 29 29 28 33 33 29 34 38 32 38 31 29 31 37 29 29 30 33 30 29 28 30 30 27 27 27 29 32 34 32 36 34 30 33 29 30 33 29 29 31 32 38 34 35 29 2037

169

b) Kepemimpinan Transformasional Aspek Idealized Influence

NO SUB JEK 1 KHD 2 SWJ 3 KBW 4 YSB 5 WPD 6 JDJ 7 SWB 8 PNR 9 PDP 10 PSM 11 MDD 12 DKS 13 WBD 14 DSM 15 PHT 16 CJS 17 PSP 18 DDJ 19 WAR 20 KPJ 21 WAS 22 WAT 23 HUT 24 PDN 25 GHN 26 TSS 27 CPN 28 SDT 29 SHT 30 KTN 31 SDT 32 SDP 33 DCW 34 NSW 35 RBW 36 CBR 37 KDN 38 MMG 39 DPW 40 MWD 41 WSP 42 DWT 43 MRJ 44 MLS 45 PST 46 PCR 47 PBK 48 BND 49 WKD 50 WSP 51 WPN 52 HDY 53 WPT 54 SSP 55 HKS 56 HSP 57 DMM 58 PWW 59 PWJ 60 YHD 61 KPN 62 PJD 63 BDK 64 TYD 65 WDP JUMLAH 1 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 235 9 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 226 13 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 2 4 4 1 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 1 2 4 4 3 4 4 1 4 4 4 3 221 17 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 223 21 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 190 25 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 2 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 2 2 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3 206 29 3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 3 4 222 33 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 2 4 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 2 3 2 2 4 3 2 4 1 3 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 212 SKOR AITEM 36 38 40 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 1 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 2 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 232 209 217 42 3 3 3 3 1 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 2 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 221 44 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 225 48 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 2 3 4 3 3 4 1 3 3 3 3 4 3 4 4 3 2 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 217 45 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 228 49 3 3 3 3 1 2 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 2 2 2 4 4 4 3 4 4 2 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 2 2 3 3 4 3 3 3 3 3 4 202 46 2 3 3 3 1 3 3 3 2 2 2 2 3 4 4 4 4 4 3 3 4 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 4 3 2 3 2 2 2 3 4 3 3 4 2 3 3 3 2 2 4 4 4 3 3 2 2 2 2 4 3 3 3 3 3 4 188 50 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 2 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 230 47 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 1 1 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 4 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 1 4 3 4 4 221 SKOR 55 56 57 57 55 59 68 56 60 59 54 72 57 65 75 75 75 75 60 54 68 56 57 67 71 58 65 65 67 72 61 73 68 70 55 54 55 61 62 71 58 63 70 58 57 57 57 59 72 65 75 75 63 60 54 55 67 56 71 68 64 72 65 71 73 4125

170

Aspek Inspirational Motivation

NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 NAMA SUBJEK KHD SWJ KBW YSB WPD JDJ SWB PNR PDP PSM MDD DKS WBD DSM PHT CJS PSP DDJ WAR KPJ WAS WAT HUT PDN GHN TSS CPN SDT SHT KTN SDT SDP DCW NSW RBW CBR KDN MMG DPW MWD WSP DWT MRJ MLS PST PCR PBK BND WKD WSP WPN HDY WPT SSP HKS HSP DMM PWW PWJ YHD KPN PJD BDK TYD WDP JUMLAH 2 2 2 3 2 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 213 6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 210 10 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 2 2 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 1 3 3 2 2 2 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 1 3 4 4 4 4 3 207 SKOR AITEM 14 18 22 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 3 3 2 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 2 2 4 4 3 3 3 3 4 3 3 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 2 3 4 3 3 4 2 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 3 2 3 3 4 2 3 3 3 3 4 2 2 3 3 3 4 3 3 4 2 3 1 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 4 229 203 201 26 3 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 2 3 2 2 3 1 1 3 2 3 3 2 4 4 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 189 30 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 201 34 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 206 SKOR SUBJEK 26 25 26 25 29 28 29 27 30 30 26 28 27 29 32 35 35 32 26 25 30 27 26 26 32 26 31 30 33 35 30 32 28 33 26 26 26 26 26 28 26 28 28 29 25 25 27 30 28 29 32 32 28 26 26 26 26 27 28 27 29 35 31 32 32 1859

171

Aspek Intellectual Stimulation

NO NAMA SUBJEK 1 KHD 2 SWJ 3 KBW 4 YSB 5 WPD 6 JDJ 7 SWB 8 PNR 9 PDP 10 PSM 11 MDD 12 DKS 13 WBD 14 DSM 15 PHT 16 CJS 17 PSP 18 DDJ 19 WAR 20 KPJ 21 WAS 22 WAT 23 HUT 24 PDN 25 GHN 26 TSS 27 CPN 28 SDT 29 SHT 30 KTN 31 SDT 32 SDP 33 DCW 34 NSW 35 RBW 36 CBR 37 KDN 38 MMG 39 DPW 40 MWD 41 WSP 42 DWT 43 MRJ 44 MLS 45 PST 46 PCR 47 PBK 48 BND 49 WKD 50 WSP 51 WPN 52 HDY 53 WPT 54 SSP 55 HKS 56 HSP 57 DMM 58 PWW 59 PWJ 60 YHD 61 KPN 62 PJD 63 BDK 64 TYD 65 WDP JUMLAH 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 2 3 4 3 4 4 4 4 3 4 2 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 4 4 4 4 4 211 7 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 3 4 4 206 11 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 2 3 2 2 4 4 4 4 3 3 4 3 2 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 4 3 2 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 201 15 3 3 3 3 2 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 2 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 223 23 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 3 4 3 3 2 4 4 3 4 4 209 SKOR AITEM 27 31 35 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 3 2 3 3 2 4 3 4 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 4 3 2 3 2 3 3 3 4 4 3 2 4 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 193 203 192 37 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 2 3 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 2 2 4 3 4 4 3 3 3 3 4 207 39 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 2 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 218 41 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 212 43 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 2 4 2 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 3 2 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 220 SKOR SUBJEK 36 36 36 34 39 37 38 35 36 39 30 39 33 35 42 46 45 43 34 34 43 36 32 37 42 34 40 44 44 44 37 45 39 44 36 30 35 35 37 42 33 39 44 43 36 34 35 39 39 35 43 42 39 37 30 35 37 36 42 39 44 44 40 42 45 2495

172

Aspek Individualized Consideration

NAMA NO SUBJEK 1 KHD 2 SWJ 3 KBW 4 YSB 5 WPD 6 JDJ 7 SWB 8 PNR 9 PDP 10 PSM 11 MDD 12 DKS 13 WBD 14 DSM 15 PHT 16 CJS 17 PSP 18 DDJ 19 WAR 20 KPJ 21 WAS 22 WAT 23 HUT 24 PDN 25 GHN 26 TSS 27 CPN 28 SDT 29 SHT 30 KTN 31 SDT 32 SDP 33 DCW 34 NSW 35 RBW 36 CBR 37 KDN 38 MMG 39 DPW 40 MWD 41 WSP 42 DWT 43 MRJ 44 MLS 45 PST 46 PCR 47 PBK 48 BND 49 WKD 50 WSP 51 WPN 52 HDY 53 WPT 54 SSP 55 HKS 56 HSP 57 DMM 58 PWW 59 PWJ 60 YHD 61 KPN 62 PJD 63 BDK 64 TYD 65 WDP JUMLAH 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 4 3 3 3 3 2 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 210 8 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 2 4 3 2 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 2 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 2 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 224 SKOR AITEM 12 16 24 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 2 3 3 4 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 1 3 4 4 3 4 4 3 3 2 3 3 4 3 4 1 3 3 4 4 2 2 3 4 2 2 3 2 2 3 2 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 2 2 3 2 2 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 1 1 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 216 191 204 28 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 4 209 32 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 3 2 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 197 SKOR SUBJEK 21 21 21 20 24 21 22 21 23 23 19 22 21 23 27 27 26 27 20 18 25 20 18 22 25 21 24 21 24 25 21 25 21 25 19 18 19 22 23 24 19 23 23 23 21 20 21 23 22 23 27 27 23 23 18 19 22 20 24 24 18 25 24 25 25 1451

173

7. Hasil Uji Validitas a) Hasil Uji Validitas Skala Employee Engagement

Correlations Total VAR00001 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00002 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00003 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00004 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00005 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00006 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00007 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00008 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00009 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00010 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00011 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00012 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00013 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N .057 .654 65 .318
**

.010 65 .471
**

.000 65 .354
**

.004 65 .454
**

.000 65 .434
**

.000 65 .536
**

.000 65 .556
**

.000 65 .435
**

.000 65 .515
**

.000 65 .478
**

.000 65 .610
**

.000 65 .481
**

.000 65

174

VAR00014

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.493

**

.000 65 .283
*

VAR00015

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.022 65 .686
**

VAR00016

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .262
*

VAR00017

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.035 65 .588
**

VAR00018

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .622
**

VAR00019

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .545
**

VAR00020

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .415
**

VAR00021

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.001 65 .528
**

VAR00022

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .013 .920 65 .575

**

VAR00023

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

VAR00024

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .455
**

VAR00025

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .593
**

VAR00026

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .006 .959 65 .498

**

VAR00027

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

VAR00028

Pearson Correlation

175

Sig. (2-tailed) N VAR00029 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00030 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00031 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00032 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00033 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00034 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00035 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00036 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00037 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00038 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00039 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00040 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00041 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

.000 65 .451
**

.000 65 .636
**

.000 65 .616
**

.000 65 .400
**

.001 65 .480
**

.000 65 .518
**

.000 65 .495
**

.000 65 .530
**

.000 65 .471
**

.000 65 .692
**

.000 65 .596
**

.000 65 .550
**

.000 65 1

65

176

b) Hasil Uji Validitas Skala Kepemimpinan Transformasional

Total VAR00001 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00002 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00003 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00004 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00005 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00006 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00007 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00008 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00009 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00010 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00011 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00012 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00013 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00014 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00015 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00016 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00017 Pearson Correlation .719
**

.000 65 .684
**

.000 65 .527
**

.000 65 .632
**

.000 65 .156 .216 65 .569

**

.000 65 .512
**

.000 65 .687
**

.000 65 .668
**

.000 65 .441
**

.000 65 .544
**

.000 65 .312
*

.012 65 .473
**

.000 65 .418
**

.001 65 .723
**

.000 65 .597
**

.000 65 .684
**

177

Sig. (2-tailed) N VAR00018 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00019 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00020 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00021 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00022 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00023 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00024 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00025 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00026 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00027 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00028 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00029 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00030 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00031 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00032 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00033 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N VAR00034 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .626
**

.000 65 .018 .889 65 .146 .247 65 .333

**

.007 65 .334
**

.007 65 .394
**

.001 65 .619
**

.000 65 .543
**

.000 65 .372
**

.002 65 .510
**

.000 65 .481
**

.000 65 .509
**

.000 65 .399
**

.001 65 .523
**

.000 65 .577
**

.000 65 .582
**

.000 65 .529
**

.000 65

178

VAR00035

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.701

**

.000 65 .557
**

VAR00036

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .530
**

VAR00037

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .553
**

VAR00038

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .676
**

VAR00039

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .733
**

VAR00040

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .480
**

VAR00041

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .708
**

VAR00042

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .766
**

VAR00043

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .737
**

VAR00044

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .739
**

VAR00045

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .532
**

VAR00046

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .411
**

VAR00047

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.001 65 .649
**

VAR00048

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .539
**

VAR00049

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 .785
**

VAR00050

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

.000 65 1

total

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

65

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

179

8. Hasil Uji Reliabilitas a) Hasil Uji Reliabilitas Skala Employee Engagement

Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary N Cases Valid Excluded

a

% 65 0 65 100.0 .0 100.0

Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .916 N of Items 37

b)

Hasil Uji Reliabilitas Skala Kepemimpinan Transformasional

Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary N Cases Valid Excludeda Total 65 0 65 % 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .952 N of Items 47

180

9. Hasil Uji Asumsi a) Hasil Uji Normalitas

NPar Tests One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Kepemimpinan transformasional N Normal Parametersa,,b Most Extreme Differences Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data. 65 152.7692 15.30193 .136 .136 -.081 1.100 .178 Employee engagement 65 117.2462 11.62571 .150 .150 -.097 1.211 .106

b)

Hasil Uji Linieritas

ANOVA Table Employee engagement * Kepemimpinan transformasional Between Groups (Combined) Linearity 5248.640 1 5248.640 769.304 .000 33 255.714 37.481 .000 Deviation from Linearity 3189.921 32 99.685 14.611 .000 Within Groups 211.500 31 6.823 Total 8650.062 64

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

8438.562

181

10.

Hasil Uji Hipotesis

Correlations Kepemimpinan transformasional Employee engagement 1 .779** .000 65 .779** .000 65 65 65 1

Kepemimpinan transformasional

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Employee engagement

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

11.

Analisis Statistik Diskriptif

Descriptive Statistics Mean Kepemimpinan transformasional Employee engagement 152.7692 117.2462 Std. Deviation 15.30193 11.62571 N 65 65

Means Case Processing Summary Cases Included N Employee engagement * Kepemimpinan transformasional 65 Percent 100.0% N 0 Excluded Percent .0% N 65 Total Percent 100.0%

182

Report Employee engagement Kepemimpinan transformasional 128.00 129.00 131.00 133.00 135.00 136.00 138.00 139.00 140.00 144.00 145.00 146.00 147.00 148.00 149.00 151.00 152.00 153.00 155.00 156.00 157.00 158.00 160.00 161.00 165.00 166.00 168.00 170.00 172.00 175.00 176.00 177.00 181.00 183.00 Total Mean 107.0000 110.0000 109.0000 108.0000 113.0000 106.0000 105.0000 107.0000 110.0000 120.0000 106.0000 117.0000 105.0000 115.0000 117.0000 121.0000 117.5000 112.3333 106.0000 118.0000 119.0000 118.0000 131.6667 122.0000 115.3333 112.0000 106.0000 127.5000 139.0000 113.0000 136.0000 143.0000 145.0000 145.0000 117.2462 N 2 1 1 1 2 4 3 5 3 1 1 1 1 1 2 2 4 3 1 1 1 1 3 2 3 1 1 2 1 2 4 2 1 1 65 Std. Deviation .00000 . . . .00000 2.70801 3.60555 2.91548 3.00000 . . . . . 5.65685 .00000 1.73205 2.88675 . . . . 2.88675 .00000 4.04145 . . .70711 . .00000 1.15470 .00000 . . 11.62571

183

12.

Surat Penelitian

184