Dr.

Syamsu Hariono, SE,MM MSDM Lanju an

BAB I PENDAHULUAN

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN PERKEMBANGAN GLOBAL Manajemen Sumber Daya Manusia atau MSDM (Human Resources Management) adalah bagian dari fungsi manajemen. Jikalau manajemen menitikberatkan bagaimana mencapai tujuan bersama dengan orang lain, maka MSDM memfokuskan pada orang baik sebagai subyek atau pelaku dan sekaligus sebagai obyek dari pelaku. Jadi bagaimana mengelola orang!orang dalam organisasi yang diren"anakan (planning), diorganisasikan (organizing), dilaksanakan (directing) dan dikendalikan (controlling) agar tujuan yang di"apai organisasi dapat diperoleh hasil yang seoptimal mungkin, efisien dan efektif. #al yang menarik lagi manusia sebagai makhluk yang unik dibandingkan dengan makhluk lain di dunia ini karena memiliki keinginan indi$idual, keinginan kelompok atau keinginan dalam kelompok!kelompok dalam %ujud yang lebih besar (organisasi) melakukan interaksi dan kerjasama yang melahirkan berbagai fenomena yang menarik untuk dikaji dan dipelajari dalam sumber daya manusia. Jadi, %ajar bah%a MSDM merupakan manajemen inti yang menggerakkan organisasi sehingga suatu %adah organisasi baik yang berorientasi laba ( profit organization) maupun organisasi yang berorientasi nirlaba (non-profit organization) menjadi hidup dan dinamis sesuai karakter manusianya sehingga organisasi tetap eksis dan memiliki kinerja yang dapat dinikmati oleh anggota!anggota dalam organisasi itu maupun memberi manfaat bagi masyarakat di sekitarnya. &erkembangan global se"ara langsung dan tidak langsung memiliki pengaruh terhadap organisasi dan manusia di dalamnya. 'udaya global berinteraksi dengan budaya regional, nasional, organisasi dan fungsi!fungsi organisasi termasuk sikap dan perilaku indi$idu di dalamnya sehingga perubahan global juga dapat direspon dan mempunyai hubungan dan pengaruh dengan akti$itas manusia dalam organisasi. &erkembangan global memiliki pengaruh yang besar terhadap perkembangan ilmu MSDM karena pada dasarnya memang perubahan itu terjadi pada segenap manusia yang selama ini berada dalam organisasi!organisasi. &erubahan merupakan fenomena yang tidak mungkin dihindari, tetapi bagaimana SDM dapat memanfaatkan perubahan bagi kepentingan organisasi dan anggota! anggota di dalamnya. Jika tidak dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang terjadi maka organisasi akan menjadi status quo( yang

berakhir pada pengurangan bahkan pemusnahan organisasi di masa yang akan datang. &erubahan!perubahan yang terjadi dalam lingkungan MSDM adalah ke"enderungan!ke"enderungan yang men"akup keragaman angkatan kerja, teknologi, globalisasi, dan perubahan dunia jabatan dan kerja (*ary Dessler, )++,,h.-). .eragaman angkatan kerja akan terus berubah se"ara dramatis akan lebih beragam seperti angkatan kerja %anita, kelompok minoritas, para pekerja manula memasuki dunia kerja. &erubahan teknologi akan terus menggeser pekerjaan dari suatu tempat ke tempat lain dan berperan besar dalam meningkatkan produkti$itas, berkurangnya tenaga kerja buruh kasar ke tenaga kerja ahli, lingkungan yang semakin kompetitif serta menyusutnya peranan hirarki. *lobalisasi adalah ke"enderungan perusahaan/organisasi untuk memperluas penjualan atau manufakturing mereka ke pasar baru di luar negeri. 0kibat proses globalisasi menimbulkan tren dalam dunia kerja dalam aspek teknologi yang akhirnya melahirkan dunia jabatan dan kerja. .ita bisa melihat perangkat dan peralatan kantor bermun"ulan seperti mesin fax, fotokopi, mesin "etak, komputer personal (&1), internet, chatting, facebook, laptop, hand phone, blackberry yang semakin kuat mempengaruhi perubahan SDM dalam organisasi. *lobalisasi dan perdagangan dunia merupakan dua arus yang saling mempengaruhi atau memperkuat satu dengan yang lainnya, yang sekarang sedang menghadang dunia dan kedua arus tersebut akan semakin kuat pada masa yang mendatang, seiring dengan kemajuan teknologi serta peningkatan pendapatan per kapita dan penambahan jumlah penduduk dunia. (2ulus 2.#.2ambunan, 3445). *lobalisasi ekonomi diartikan sebagai suatu proses dimana semakin banyak negara di dunia yang terlibat langsung dengan kegiatan ekonomi atau produksi dunia. &roses globalisasi ekonomi adalah perubahan perekonomian dunia yang bersifat mendasar atau struktural, dan perubahan ini semakin kuat dengan berlangsungya juga proses perdagangan dunia. Mun"ulnya dua arus ini yang mengubah tatanan perekonomian dan perdagangan dunia jelas akan berpengaruh sangat kuat terhadap setiap negara, terutama yang menerapkan kebijakan perdagangan bebas atau ekonomi terbuka. &engaruh tersebut tidak hanya pada kegiatan produksi di dalam negeri, tetapi juga pada aspek!aspek kehidupan masyarakat sehari!hari. *lobalisasi menurut 2homas 6.7riedman dalam #endra #al%ani (3448) mempunyai tiga dimensi 9 ertama, dimensi idea atau ideology, yaitu kapitalisme, termasuk seperangkat nilai lain yang menyertainya yaitu falsafah indi$idualisme, demokrasi dan #0M. !edua, dimensi ekonomi, yaitu pasar bebas dengan seperangkat tata nilai lain yang harus membuka kesepakatan terbukanya arus barang dan jasa dari suatu negara ke negara lain. !etiga, dimensi teknologi, khususnya teknologi informasi, yaitu akan terbuka batas!batas negara sehingga negara makin tanpa batas (bordless country).

2ren yang paling besar men"akup pergeseran dari industri manufaktur ke industri jasa. 6ndustri jasa sangat pesat meliputi jasa makanan yang serba instant, industri e"eran, konsultasi, pendidikan dan pengajaran maupun bidang jasa konsultan hukum, dan seterusnya. &erubahan mendasar yang kedua mengenai semakin besarnya peran pekerjaan pengetahuan dan modal manusia (human resource capital). &enekanan para spesialis pada organisasi seperti yang dinyatakan oleh &eter 7. Dru"ker adalah semakin besarnya peran pengetahuan dan modal manusia yaitu penekanan pada pengetahuan, pendidikan, pelatihan, keterampilan, dan keahlian manusia dengan mengorbankan modal fisik seperti peralatan, mesin dan pabrik se"ara fisik. .ekuatan otak semakin dominan dalam SDM. :rganisasi tidak akan lepas dari hak paten, proses, keterampilan manajemen, informasi tentang pelanggan dan pemasok. Jadi pengetahuan adalah modal intelektual yang semakin dibutuhkan SDM di masa yang akan datang. 2antangan MSDM menurut Mathis dan Ja"kson (344-,h.5-) adalah lingkungan yang mempengaruhi perubahan yang signifikan sebagai berikut 9 a. &erubahan ekonomi dan teknologi b. .etersediaan dan kualitas angkatan kerja ". &ertumbuhan angkatan kerja tidak tetap d. &ersoalan demografi e. &enyeimbangan pekerjaan/keluarga f. &enyusunan ulang organisasional dan merger/akuisisi MENGAPA MEMPELAJARI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Mengapa kita harus mempelajari Manajemen Sumber Daya Manusia di dalam suatu organisasi ; ertama, untuk menggali potensi manusia dalam organisasi sehingga dapat dimanfaatkan seoptimal mungkin. !edua, manusia sebagai makhluk sosial yang unik harus menjadi fokus perhatian terhadap keinginan ("ants) dan kebutuhannya (needs) yang harus dipenuhi. !etiga, manusia memiliki "ita!"ita untuk men"apai tujuan yang diinginkan melalui jalur karir yang ditempuhnya. !eempat, organisasi adalah kumpulan orang!orang. .esuksesan orang!orang di dalamnya haruslah sesuai dengan tujuan organisasi yang ingin di"apai. !elima, organisasi dibentuk bukan hanya dalam jangka pendek, melainkan dalam jangka panjang sehingga kebutuhan SDM harus diren"anakan, diorganisasikan, dilaksanakan dan dikendalikan se"ara efektif. &entingnya MSDM menurut 7is"her, et.al ()++<. h.)+) men"akup berbagai kegiatan yaitu 9 a. #taffing$Human Resource lanning 9 &eren"anaan Sumber Daya Manusia.

<

b. %rganization$&mployee 'e(elopment 9 &engembangan &ega%ai/:rganisasi. ". )ompensation$&mployee Relations 9 #ubungan &ega%ai .arya%an/.ompenasi. d. &mployee #upport 9 Dukungan &ega%ai. e. *egal Reqruitments$)ompliance 9 =ekrutmen >egal/.eluhan. f. *abor$+nion Relations 9 Serikat/:rganisasi 'uruh g. olicy ,dherence 9 .ebijakan h. ,dministrati(e #er(ices 9 &elayanan 0dministrasi.

atau

&eran MSDM menurut Mathis dan Ja"kson (344-,h.8,) dapat digambarkan pada tabel sebagai berikut 9 !a"#$ %.%. !injuan P#ran MSDM !injauan 7okus P#ran A&minis ra i' &emrosesan administratif dan penyimpanan "atatan Jangka pendek (kurang dari ) tahun) Memberikan tunjangan karya%an Memberikan orientasi karya%an baru Memberikan kebijakan dan prosedur SDM Mempersiapkan laporan pekerjaan yang sama. P#ran O(#rasiona$ P#ran S ra #*is &an P#nas#)a Dukungan operasional Seluruh organisasi me%akili karya%an Jangka menengah ()!3 Jangka panjang (3!8 tahun) tahun) Mengatur program! program kompensasi Merekrut dan menyeleksi lo%ongan sekarang ini Mengadakan pelatihan keselamatan Menyelesaikan keluhan!keluhan karya%an Mengemukakan kekha%atiran karya%an Menge$aluasi tren dari persoalan angkatan kerja 2erlibat dalam peren"anaan pengembangan angkatan kerja masyarakat Membantu restruktrisasi dan perampingan organisasi Menganjurkan merger dan akuisisi Meren"anakan strategi kompensasi yang

&emilihan ?aktu 0kti$itas .husus

Sumber 9 Mathis dan Ja"kson (344-,h.8,) MSDM memberikan kontribusi efe"ti$itas organisasi men"akup sebagai berikut (Jhon 6$an"e$i"h, 344,,h.)4) 9

a. Membantu organisasi dalam men"apai tujuan b. Memperkerjakan keterampilan dan kemampuan tenaga kerja se"ara efisien. ". Memenuhi organisasi dalam hal pega%ai yang terlatih dan termoti$asi. d. Meningkatkan kepuasan kerja pega%ai se"ara penuh dan aktualisasi diri. e. Mengkomunikasikan kebijakan SDM kepada semua pega%ai/karya%an. f. Membantu dalam memelihara kebijakan etika dan perilaku tanggung ja%ab sosial. g. Mengelola perubahan terhadap keunggulan yang saling menguntungkan dari indi$idu, kelompok, perusahaan dan masyarakat. MANAJAMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN ORGANISASI Sampai sejauh mana peran MSDM dalam organisasi ; 7ungsi! fungsi manajemen dalam organisasi sekurang!kurangnya meliputi aspek manajemen sumber daya manusia, manajemen produksi dan operasi, manajemen keuangan dan manajemen pemasaran. MSDM adalah salah satu fungsi utama dari organisasi tersebut. Mengapa demikian ; karena di dalam fungsi!fungsi lain tersebut tidak akan bisa berjalan tanpa adanya peran dari SDM yang memiliki kualitas yang diperlukan untuk menjalankan fungsi!fungsi itu. *ratton dalam Mullins (3448, hal.,5,) menyatakan 5 (empat) proposisi dasar yang ada kaitannya dengan organisasi yaitu 9 a. -herea are fundamental differences bet"een people as an asset and the traditional asset of finance or technology. (terdapat perbedaan yang mendasar antara orang sebagai asset dan asset tradisional dari keuangan atau teknologi) @ b. ,n understanding of these fundamental differences creates as a "hole ne" "ay of thinking and "orking in organizations, a shift in mind-set. (memahami perbedaan yang mendasar akan men"iptakan pandangan baru se"ara menyeluruh mengenai pemikiran dan pekerjaan dalam organisasi, yaitu suatu pergeseran pola pikir) @ c. /usiness strategies can only be realized through people. (strategi usaha hanya dapat dilaksanakan dengan menggunakan manusia) @ d. )reating a strategic approach to people necessitates a strong dialogue across the organization. (men"iptakan pendekatan strategi dengan mengutamakan manusia suatu dialog yang kuat dalam organisasi).

Dr. Syamsu Hariono, SE,MM MSDM Lanju an

BAB II AR!I DAN PERANAN SUMBER DAYA MANUSIA

+.%. SUMBER DAYA MANUSIA Menurut ?erther dan Da$is dalam 2aliAiduhu Bdraha ()++,, h +) Sumber Daya Manusia (Human Recource) adalah the people "ho are ready, "illing, and able to contribute to organizational goals , . Sudah barang tentu, yang dimaksud dengan organisasi dalam organizational goals, bukan hanya industri atau perusahaan, hukum, sosial, budaya, lingkungan, dan sebagainya. Dilihat dari sudut itu, negara juga adalah organisasi. Menurut 'u"hari Cainun ()++5, h 8,) suku kata yang terdapat pada sumber daya manusia yaitu sumber, daya, dan manusia tidak ada satu kata pun yang sulit untuk dipahami. .etiga suku kata itu tentu ada artinya dan semuanya dengan mudah dapat dipahami apa artinya. .arena itu tidak perlu dijelaskan masing!masing suku kata tesebut. Se"ara sederhana yang dimaksud dengan SDM adalah daya yang bersumber dari manusia. Daya yang bersumber dari manusia ini dapat pula disebut tenaga atau kekuatan (energi atau po"er). 2enaga, daya, kemampuan, atau tenaga uap, tenaga angin, tenaga matahari. Dan kalau diterapkan pada binatang seperti kuda dapat menjadi satu alat pengukur kekuatan atau daya seperti daya angkut, daya angkat, atau daya dorong yang bisa disebut sebagai tenaga kuda (horsepo"er). Bamun kalau digunakan pada manusia dengan istilah manpo"er di 6ndonesia diartikan tenaga kerja bukan tenaga manusia seperti pada Departemen 2enaga .erja bukan Departemen 2enaga Manusia. Dang dibangun atau dikembangkan melalui proses pembangunan dari SDM itu dapat dipertanyakan, apanya dari SDM itu yang harus dibangun sehingga ter%ujud manusia seutuhnya atau manusia yang berbobot atau yang berkualitas sesuai dengan hakikat dan sasaran pembangunan nasional 6ndonesia. Dang perlu dibangun adalah daya yang berasal atau bersumber dari manusia itu ataukah manusia yang menghasilkan daya itu yang harus dibangun atau dikembangkan. Menurut #asibuan (344<, h 355) Sumber Daya Manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimikiki indi$idu. &elaku dan sifatnya dilakukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimoti$asi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Sumber Daya Manusia atau man po"er di singkat SDM merupakan yang dimiliki setiap manusia . SDM terdiri dari daya fikir dan daya fisik setiap manusia. 2egasnya kemampuan setiap manusia ditentukan oleh daya fikir dan daya fisiknya. SDM atau manusia menjadi unsur utama dalam setiap

akti$itas yang dilakukan. &eralatan yang handal atau "anggih tanpa peran aktif SDM, tidak berarti apa!apa. Daya pikir adalah ke"erdasan yang diba%a lahir (modal dasar) sedangkan ke"akapan diperoleh dari usaha (belajar dan pelatihan). .e"erdasan tolok ukurnya 0ntelegence 1uotient (6E) dan &motion 1uality (FE). Menurut *ouAali Syadam (3444, h. 8) Sumber Daya Manusia (SDM) semula merupakan terjemahan dari human recources. Bamun ada pula para ahli yang menyamakan SDM dengan manpo"er atau tenaga kerja, bahkan sebagian orang menyetarakan pengertian SDM dengan personnel (personalia, kepega%aian dan sebagainya). Menurut 0bdurrahmat 7athoni (344-, h G) Sumber Daya Manusia merupakan modal dan kekayaan yang terpenting dari setiap kegiatan manusia. Manusia sebagai unsur terpenting mutlak dianalisis dan dikembangkan dengan "ara tersebut. ?aktu, tenaga dan kemampuanya benar!benar dapat dimanfaatkan se"ara optimal bagi kepentingan organisasi, maupun bagi kepentingan indi$idu. Sebagai faktor pertama dan utama dalam proses pembangunan, SDM selalu menjadi subjek dan objek pembangunan. &roses administrasi pun sangat dipengaruhi oleh manajemen sumber daya manusia, dan ada empat ma"am klasifikasi sumber daya manusia sebagaimana dikemukakan oleh Frmaya ()++- 9 3) 9 a. Manusia atau orang!orang yang mempunyai ke%enangan untuk menempatkan, mengendalikan dan mengarahkan pen"apaian tujuan yang disebut administrator. b. Manusia atau orang!orang yang mengendalikan dan memimpin usaha agar proses pen"apaian tujuan yang dilaksanakan bisa ter"apai sesuai ren"ana disebut manajer. ". Manusia atau orang!orang yang menpengaruhi syarat tertentu, dingkat langsung melaksanakan pekerjaan sesuai dengan bidang tugasnya masing!masing atau jabatan yang dipegangnya. Menurut HeithAal =i$ai (344<, h -), Sumber Daya Manusia adalah seorang yang siap, mau dan mampu memberi sumbangan usaha pen"apaian tujuan organisasi. Selain itu sumber daya manusia merupakan salah satu unsur masukan (input) yang bersama unsur lainnya seperti modal, bahan, mesin dan metode/teknologi diubah menjadi proses manajemen menjadi keluaran (output) berupa barang atau jasa dalam usaha men"apai tujuan perusahaan. Menurut Sonny Sumarsono (344<, h 5), Sumber Daya Manusia atau human recources mengandung dua pengertian. ertama, SDM mengandung pengertian usaha kerja atau jasa yang dapat diberikan dalam proses produksi. Dalam hal lain SDM men"erminkan kualitas usaha yang diberikan oleh

seseorang dalam %aktu tertentu untuk menghasilkan barang dan jasa. &engertian kedua, SDM menyangkut manusia yang mampu bekerja untuk memberikan jasa atau usaha kerja tersebut. Mampu bekerja berarti mampu melakukan kegiatan yang mempunyai kegiatan ekonomis, yaitu bah%a kegiatan tersebut menghasilkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan atau masyarakat. Menurut M.2.F. #ariandja (3443, h 3) Sumber Daya Manusia merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu perusahaan disamping faktor yang lain seperti modal. :leh karena itu SDM harus dikelola dengan baik untuk meningkatkan efekti$itas dan efisiensi organisasi, sebagai salah satu fungsi dalam perusahaan yang dikenal dengan manajemen sumber daya manusia. Menurut 2adjuddin Boer Fffendi ()++8, h <), Sumber Daya Manusia menyangkut dimensi, jumlah karakertistik (kualitas), dan persebaran (penduduk). Meskipun upaya untuk menyatukan pengertian pengembangan sumber daya manusia telah banyak dilakukan oleh para pakar, ada beberapa pendapat yang berbeda mengenai pengertian pengembangan sumber daya manusia. 2idak tertutup kemungkinan ketidaksamaan pengertian pengembangan sumber daya mun"ul sebagai akibat setiap negara mempunyai pengertian yang diseduaikan dengan kondisi dan kepentingan masing!masing negara. 'erikut ini dibahas beberapa pengertian pengembangan sumber daya manusia menurut 'ank Dunia ()++4). &engertian pengembangan sumber daya manusia mirip dengan pengembangan manusia (human de(elopment). Dengan demikian, pengembangan sumber daya manusia adalah upaya pengembangan manusia yang menyangkut pengembangan akti$itas dalam bidang pendidikan dan latihan, kesehatan, giAi, penurunan fertilitas, peningkatan kemampuan penelitian, dan pengembangan teknologi. Menurut '. Silalahi dan =.'. Silalahi ()++8, h ,5), manusia adalah makhluk yang ingin berperan atau berfungsi. Sejak bayi, seseorang senantiasa mengadakan gerakan!gerakan fungsional seperti menangis jika lapar atau kurang nyaman, merangkak menuju suatu tempat, dan seterusnya berkembang menurut perkembangan fisiologi, mental, bahkan spiritual. Manusia mempunyai kemampuan dasar yang menggerakannya ke arah men"apai sasaran dan hasil. Sayang sekali gerakan!gerakan atau fungsi ini tidak selalu sempurna karena pengetahuan, keterampilan, atau sikap terhadap fungsi dan pengenalan sasaran yang akan di"apai masih kurang tepat. Setiap sasaran yang di"apai dengan berhasil jika9 )) 6dentitas sasaran kerja dikenal se"ara jelas@ 3) Modus tindakan atau karya yang paling tepat dapat digerakkan dengan mudah Dua langkah diatas dapat disimpulkan sebagai berikut9 potensi seseorang yang berbentuk usaha dapat dikerahkan dalam bentuk gerak atau karya untuk men"apai tepat dan kepuasan. Insur!unsur tersebut (usaha,

karya, dan kepuasan) merupakan titik tolak pembinaan karya%an yang "ekatan, teliti, dan selamat. 2eori mengatakan sumber daya setiap karya%an harus dikembangkan dan dibina se"ara terus menerus guna men"apai sasaran dan hasil kerja yang ditetapkan. Jika kita bi"arakan mengenai pembinaan sumber daya manusia mau tidak mau harus diterima bah%a manusia mempunyai potensi yang tidak terhingga, dan bah%a pendidikan formal yang tradisional hanya mampu mengembangkan di ba%ah )8 persen dari potensi ini. Jika kita mampu mengarahkan potensi otak kita hingga 84 persen dari kapasitas yang tersedia, dengan mudah kita dapat menguasai 54 bahasa, menghafal ensiklopedia yang setebal &ncyclopedia ,mericana, dan dapat memenuhi persyaratan kurang lebih )3 gelar kesarjanaan. 'etapa besarnya potensi manusia itu. Menurut 0gus Sunyoto (344G, h 3), mengapa kita harus mempelajari manusia sebagai sumber daya; .arena manusia memegang peran yang sangat penting dalam keberhasilan suatu usaha. Dalam organisasi usaha yang besar, modal yang besar, teknologi yang "anggih, sumber daya alam yang berlimpah tidak mungkin dapat dieksploitasi tanpa sumber daya yang diperlukan, yang memadai, yang mempunyai kemampuan dan kompetensi untuk memanfaatkan sumber daya lingkungan. Manusia harus terpuaskan keinginannya atau aspirasinya sehingga ia dapat men"urahkan perhatiannya kepada tanggung ja%ab yang diembannya, tugas yang dilakukannya. 2anpa kesungguhan karya%an dalam melakukan tugas mereka, banyak "ontoh! "ontoh yang kita dapat ambil, organisasi usaha tempat mereka bekerja bisa merugi, dan bangkrut. +.+. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Manajemen menurut =obbin dan 1oulter (344,,h.G) adalah proses pengkoordinasian kegiatan!kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut tereaselsaikan se"ara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Ffisien berarti memperoleh output terbesar dengan input terke"il@ digambarkan sebagai melakukan segala sesuatu secara benar . Ffektif adalah menyelesaikan kegiatan!kegiatansasaran organisasi dapat ter"apai@ digambarkan sebagai melakukan segala sesuatu yang benar(. Menurut #andoko ()+G,, hal <) mananjemen telah banyak disebut sebagai seni untuk menyelesaikan pekerjaan melalui orang . Definisi ini, yang dikemukakan oleh Mary &arker 7ollett, mengandung arti bah%a para manajer men"apai tujuan!tujuan organisasi melalui pengaturan orang!orang lain untuk melaksanakan berbagai pekerjaan yang diperlakukan, atau dengan kata lain dengan tidak melakukan pekerjaan!pekerjaan itu sendiri. Manajemen memang dapat mempunyai pengertian lebih luas dari pada itu, tetapi definisi di atas memberikan kepada kita kenyataan bah%a kita terutama mengelola sumber daya manusia bukan material atau finansial. 2e are managing human recources. Di lain pihak manajemen men"akup fungsi!

fungsi peren"anaan (penetapan apa yang akan dilakukan), pengorganisasian (peren"anaan dan penugasan kelompok kerja), penyusunan personalia (penarikan, seleksi, pengembangan, pemberian kompensasi, dan penilaian prestasi kerja), pengarahan (moti$asi, kepemimpinan, integrasi, dan pengelolaan konflik) dan penga%asan. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Mathis dan Ja"kson (344-, h.<) adalah ran"angan sistem!sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia se"ara efektif dan efisien guna men"apai tujuan organisasi. Manajemen Sumber Daya Manusia menurut 7isher et.al ()++<,h.8) mendefinisikan 9 Human Resources Management 3HRM4 in(ol(es all management decisions and practices that directly affect or influence the people, or human resources "ho "ork for the organization. (MSDM melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang berdampak langsung atau berpengaruh ke semua orang, atau sumber daya manusia yang bekerja bagi organisasi). Manajemen Sumber Daya Manusia menurut *ary Dessler ()++,,h.3) adalah kebijakan dari praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek orang atau SDM dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian. Demikian pula menurut -he )hartered 0nstitute of 'e(elopment 3)0 '4 dalam Mullins (3448) dinyatakan 9 ersonnel and

-he design, implementation and maintenance of strategies to manage people for optimum business performance including the de(elopment of policies and process to support these strategies. (strategi peran"angan, pelaksanaan dan pemeliharaan untuk mengelola manusia untuk kinerja usaha yang optimal termasuk kebijakan pengembangan dan proses untuk mendukung strategi). Menurut M.2.F. #ariandja (3443, h 3), Manajemen Sumber Daya Manusia yang sering juga disebut dengan manajemen personalia oleh para penulis didefinisikan se"ara berbeda. Human recources management 3HRM4 may be defined as programs, policies, and practices for managing an organizations "ork force. (MSDM didefinisikan sebagai program, kebijakan dan praktek untuk mengelola tenaga kerja organisasi)

)4

Sedangkan Manajemen Sumber Daya Manusia menurut #asibuan (344<, h. )4), adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu ter%ujudnya tujuan perusahaan, karya%an dan masyarakat. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manajemen manusia dalam organisasi perusahaan. Insur MSDM adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan. Dengan semikian, fokus yang dipelajari MSDM ini hanyalah masalah yang berhubungan dengan tenaga kerja manusia saja. Menurut *ouAali Saydam (3444, h. 5), Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri dari dua kata yaitu 9 manajemen dan sumber daya manusia. Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengelola, menata, mengurus, mengatur atau mengendalikannya. Dengan demikian manajemen pada dasarnya dapat diterjemahkan menjadi pengelolaan, penataan, pengurusan, pengaturan atau pengendalian. Sedangkan sember daya manusia semula merupakan terjemahan dari human recources. Bamun ada pula para ahli yang menyamakan SDM dengan manpo"er atau tenaga kerja, bahkan sebagian orang menyetarakan pengertian SDM dengan personnel (personalia, kepega%aian dan sebagainya). Menurut HeithAal =i$ai (344<, h )), Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi!segi peren"anaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. &roses ini terdapat dalam fungsi atau bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepega%aian. .arena sumber daya manusia dianggap semakin penting perannya dalam pen"apaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan se"ara sistematis dalam apa yang disebut manajemen sumber daya manusia. 6stilah manajemen sempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya manusia. Dalam usaha pen"aaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya terdapat pada bahan mentah, alat!alat meja, mesin!mesin produksi, uang dan lingkungan saja, tetapi juga menyangkut karya%an (sumber daya manusia) yang mengelola faktor!faktor produksi lainnya tersebut. Bamun, perlu diingat bah%a sumber daya manusia sendiri sebagai faktor produksi, seperti halnya faktor produksi lainnya, merupakan masukan (output). .arya%an baru yang belum mempunyai keterampilan dan keahlian, sehingga menjadi karya%an yang terampil dan ahli. 0pabila dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan moti$asi, dia akan menjadi karya%an yang matang. &engolahan manusia inilah yang disebut MSDM. Menurut HeithAal =i$ai. (344<, h ),) Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan sistem yang terdiri dari banyak akti$itas interdependen (saling terkait satu sama lain). 0kti$itas ini tidak berlangsung menurut

))

isolasi@ yang jelas setiap akti$itas mempengaruhi SDM lain. Misalnya kebutuhan buruk menyangkut kebutuhan staffing bisa menyebabkan persoalan ketenagakerjaan, penempatan, kepatuhan sosial, hubungan serikat buruh, manajemen kompensasi. Menurut 0n%ar &rabu Mangkunegara (344), h 5) Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu peren"anaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan, dan penga%asan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka men"apai tujaun organisasi. Manajemen Sumber Daya Manusia dapat didefinisikan pula sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada indi$idu (pega%ai). &engelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan se"ara maksimal di dalam dunia kerja untuk men"apai tujuan organisasi dan pengembangan indi$idu pega%ai. Menurut 'u"hari Cainun (3445, )<) dari segi bahasa, kepega%aian mempunyai asal kata pega%ai yang diberi a%alan ke dan akhiran an sehingga mengubah arti kata asalnya tadi. &ega%ai adalah kata benda berupa orang!orang atau sekelompok orang yang mempunyai atatus tertentu karena pekerjaannya. &ega%ai pun dalam bahasa Ja%a berasal dari kata ga"e atau kerja . sedangkan kepega%aian yang berasal dari kata pega%ai itu berubah maknanya menjadi segala sesuatu yang berkait dengan SDM yang boleh sesuatu organisasi dipertimbangkan dan mungkin untuk menjadi urusan organisasi. 6ni berarti bah%a apa yang ter"angkup dalam manajemen SDM itu berbeda untuk setiap organisasi, baik se"ara kuantitatif maupun kualitatif. Sejarah perkembangan administrasi atau manajemen SDM ini menunjukan perubahan dari masa ke masa seperti diutarakan oleh banyak ahli, misalnya oleh 0nne 1ri"hton ( ersonnel Management in )ontext, *ondon5 /.-. /atsford *td., 67894 manajemen SDM dalam organisasi partikelir, bahkan manajemen SDM dari suatu satuan organisasi pemerintah yang lain. Manajemen SDM yang se"ara formal diatur bisa lain dengan kenyataan praktik yang sebenarnya. Menurut 0bdurrahmat 7athoni (344-, h G), Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri empat suku kata yaitu manajemen, sumber, daya, manusia, keempat suku kata terbukti tidak sulit untuk dipahami artinya, dimaksudkan dengan manajemen sumber daya manusia adalah proses pengendalian berdasarkan fungsi manajemen terhadap daya yang bersumber dari manusia. Seperti ditulis oleh Mi"hael 0mstrong, Manajemen Sumber Daya Manusia dari hasil kerja &eter Dru"ker dan Souglas M"*reoger di tahun )+84!an. Menurut 'u"hari Cainun ()+G+, h -3) peran dan manfaat sumber daya manusia dalam penelitian tentang perilaku organisasi telah membuktikan bah%a suatu organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusianya

)3

dengan berhasil guna bilamana anggotanya merasa bah%a kebutuhan dan keinginan mereka sudah sejalan dengan tuntutan organisasi. 2ujuan profesi seseorang memang berasal dan ditujukan oleh kebutuhan!kebutuhan pribadi mereka. 6ni berarti bah%a pega%ai memandang peran organisasi sebagai alat pemuas kebutuhan dan keinginan pribadi dan profesi pega%ai mereka. .epuasan kerja khususnya jelas terlihat pada saat seseorang sedang menentukan pekerjaan yang akan dipilihnya bilamana memang ada kesempatan memlih. +.,. PERBEDAAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN MANAJEMEN PERSONALIA Manajemen &ersonalia ( ersonnel Management) berbeda dengan MSDM. Menurut 2orrington et.al dalam Mullins (3448, h. ,5G) Manajemen &ersonalia didefinisikan sebagai berikut 9 ersonnel management is a series of acti(ities "hich 5 first enables "orking people and the organization "hich uses their skill to agree about the objecti(es and nature of their "orking relationship, and secondly, ensures that management fulfilled. (Manajemen &ersonalia adalah suatu kegiatan yang men"akup yaitu 9 pertama, manusia dapat bekerja dengan organisasi yang menggunakan keterampilan untuk menyetujui mengenai tujuan dan hubungan kerja yang alami, dan yang kedua, menjamin pen"apaian manajemen). Menurut 0gus Suntoyo ( 344G, h 8), Manajemen Sumber Daya Manusia dapat didefinisikan sebagai serangkaian tindakan dalam hal pemikiran, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan pengembangan sumber daya manusia!bukan sumber dayanya yang lainnya!untuk men"apai tujuan, baik tujuan indi$idu, maupun organisasi. Sedangkan Manajemen &ersonalia (M&) yang diperlukan untuk meningkatkan efektifitas sumberdayanya manusia dalam organisasi. 2ujuannya adalah untuk memberikan kepada organisasi suatu kerja yang efektif. Intuk men"apai tujuan itu, studi tentang manajemen personalia menunjukan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menge$aluasi, dan memelihara karya%an dalam jumlah (kuantitas) dan susunan keterampilan (kualitas) yang tepat. Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Manajemen &ersonalia jelas terdapat perbedaan didalam ruang lingkup dan tingkatannya. MSDM men"akup permasalahan yang berkaitan dengan pengembangan, penggunaan dan perlindungan sumber dayanya manusia. Sedangkan Manajemen &ersonalia lebih banyak berkaitan dengan sumber dayanya manusia yang sudah berada dalam organisasi (perusahaan). 2ugas manajemen personalia adalah mempelajari dan mengembangkan "ara! "ara agar unsur manusia dapat se"ara efektif diintegrasikan kedalam berbagai unit organisasi guna men"apai tujuan dari organisasi itu. Dapat disimpulkan se"ara keseluruhan bah%a Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu

)<

desain sistem yang formal di dalam suatu organisasi, untuk menjamin ter"apainya tingkat efisiensi dan efektifitas dalam pemanfaatan dan penggunaan kemampuan dan kompetensi manusia untuk men"apai tujuan organisasi. Manajemen personalia dalam #ariandja (3443) adalah peren"anaan, pengorganisasian, pengarahan, dan penga%aan kegiatan!kegiatan pengadaan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber daya manusia agar ter"apai tujuan organisasi, dan masyarakat. Human recources management in the acti(ities undertaken to attract, de(elop, moti(ate, and maintain a high performing "orkforce "ithin the organization. (MSDM dalam kegiatannya melakukan penarikan,pengembangan, pemoti$asian dan pemeliharaan tenaga kerja yang berkinerja tinggi dalam organisasi). Seperti yang menyangkut manusia tidak ada definisi manajemen personalia, atau sekarang disebut manajemen sumber daya manusia, yang telah diterima se"ara uni$ersal. Masing!masing penulis buku teks tentang bidang tersebut membuat definisi yang berbeda atau dengan yang lain. Disini kita uraikan beberapa pendapat tentang perbedaan MSDM dan Manajemen &ersonalia sebagai berikut 9 Menurut 7lippo dalam #andoko ()+G,, h <), manajemen personalia adalah peren"anaan, pengorganisasian, pengarahan, dan penga%asan kegiatan!kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber daya manusia agar ter"apai berbagai tujuan indi$idu, organisasi dan masyarakat. Menurut 7ren"h dalam #andoko ()+G,, h <) mendefinisikan manajemen personalia sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan, dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. Mamajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk men"apai baik tujuan!tujuan indi$idu maupun organisasi. Definisi kita menekankan kenyataan bah%a kita, terutama mengelola manusia, bukan sumber daya lain. .eberhasilan pengelolaan organisasi sangat ditentukan kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Manajemen personalia diperlukan untuk meningkatkan efektifitas sumber daya manusia dalam organisasi. 2ujuannya adalah untuk memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Intuk men"apai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, menge$aluasi dan memelihara karya%an dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.

)5

Menurut #asibuan (344<, h +), perbedaan Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Manajemen &ersonalia sebagai berikut9 a. MSDM dikaji se"ara makro, sedangkan manajemen personalia dikaji se"ara mikro. b. MSDM menganggap bah%a karya%an adalah (asset) utama organisasi, jadi harus dipelihara dengan baik. Manajemen personlia menganggap bah%a karya%an adalah faktor produksi, jadi harus dimanfaatkan se"ara produktif. ". MSDM pendekatannya se"ara moderen, sedangkan manajemen personalia pendekatan se"ara klasik. &engertian Manajemen &ersonalia atau MSDM menurut para ahli dalam #asibuan (344<, h )))9 a. Fd%in '. 7lippo ersonnel management is the planning, organizing, directing and controling of the management, de(elopment, compensation, integration, maintance, and separation of human recources to the end that indi(idual, organizational and societal, objecti(ies are accomplished. (Manajemen personalia adalah peren"anaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karya%an, dengan maksaud ter%ujudnya tujuan perusahaan, indi$idu, karya%an, dan masyarakat). b. Dale Doder ersonnel management is the pro(ision of leadership and direction of people in their "orking or employment relationship. (Manajemen personalia adalah penyedia kepemimpinan dan pengarahan para karya%an dalam pekerjaan atau hubungan kerja mereka). ". 0ndre% 7. Sikula ersonnel management is the implementation of huma recources 3man po"er4 by and "ithin an enterprise. (0dministrasi kepega%aian adalah penempatan orang!orang ke dalam suatu perusahaan) 6mlementasi tenaga kerja manisia adalah pengadaan, pemeliharaan, penempatan, indroktrinasi, latihan dan pendidikan sumber daya manusia (human recources atau man po"er) 6mplementasi sumber daya manusia adalah recruitment, selection. -raining, education,, planement, indroctrination, and de(elopment. d. John '. Miner dan Mary *reen Miner ersonal managemen may be defined as the proces of de(eloping, applying and e(aluating policies, procedures, methods, and programs relating to the indi(idual in the organization. (Manajemen personalia didefinisikan sebagai suatu proses pengembangan, menerapkan, dan menilai kebijakan!kebijakan, prosedur!

)8

prosedur, metode!metode, dan program!program yang berhubungan dengan indi$idu karya%an dan organisasi) e. Mi"hael J. Ju"ius ersonnel management is the field of management "hich has to do "ith planing, organizing, and controling (arious operati(e function of procuring, de(eloping, maintaining, and utilizing a labor force, such that the5 64 %bjecti(es of "hich the company is established are attained ecomomically and effecti(ely. :4 %bjecti(es of of le(els os personnel are ser(ed to the highest possible dergee. ;4 %bject(es of the community are duly considered and ser(ed. (manajemen personalia adalah lapangan manajemen yang bertalian dengan peren"anaan, pengorganisasian, dan pengendalian berma"am! ma"am fungsi pengadaan, pengembangan, pemeliharaan, dan pemanfaatan tenaga kerja sedemikian rupa sehingga9 )) 2ujuan untuk apa perkumpulan didirikan dan di"apai se"ara efesien dan efektif. 3) 2ujuan semua pega%ai dilayani sampai tingkat yang optimal. <) 2ujuan masyarakat diperhatikan dan dilayani dengan baik). +.-. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN PERUBAHAN GLOBAL &ara ahli pada abad ke!34 mengembangkan MSDM menjadi suatu bidang studi yang khusus menpelajari peranan dan hubungan manusia dalam men"apai tujuan organisasi. &erkembangan didorong oleh masalah!masalah ekomomis, politis, dan sosial (#asibuan, 344<). Dapat dinyatakan se"ara aksiomatik bah%a tidak ada organisasi yang bergerak dalam keadaan terisolasi. 0rtinya, tidak ada organisasi yang boleh mengambil sikap tidak perduli terhadap apa yang terjadi dalam lingkungan dimana ia bergerak. Salah satu konsekuensi logis dari kenyataan demikian adalah manajemen sumber daya manusia harus peka terhadap berbagai perubahan yang terjadi disekitar organisasi, karena perubahan yang terjadi itu akan menimbulkan berbagai jenis tantangan yang harus dihadapi dan diatasi dengan baik. 'erbagai jenis tantangan yang harus dihadapi dalam manajemen sumber daya manusia dapat bersifat eksteral, organisasional maupun profesional. &emahaman tentang hakikat berbagai jenis tantangan tesebut dan penemuan berbagai teori sebagai instrumen menghadapinya se"ara efektif perlu dikaitkan dengan prespektif sejarah. 0rtinya, harus diakui bah%a bidang manajemen sunber daya manusia bukanlah merupakan hal yang timbul dengan memdadak. Sejarah telah membuktikan bah%a sudah sejak lama manusia hidup berorganisasi meskipun belum pernah seintensif

)-

sekarang ini. 'erarti sudah sejak lama pula manajemen sumber daya manusia dipraktikan. 2imbulnya berbagai moti$asi pada tahun )+54!an dengan 0braham #. Maslo% sebagi pelopornya merupakan bukti konkrit. Semua teori moti$asi menekankan bah%a manusia mempunya kebutuhan yang sangat kompleks, tidak hanya menyangkut peningkatan taraf hidup dalam arti keberadaan, tetapi ada berbagai kebutuhan lain seperti keamanan, sosial, prestasi, pengembangan diri yang harus dipenuhi dan dipuaskan. Serta dorongan yang bersifat skstrinsik. Masalah!masalah keadilan, ke%ajaran, harapan dan ke"o"okan pekerjaan dengan karakteristik tenaga sumber daya manusia yang makin banyak mendapat sorotan perhatian para ilmuan. 'ahkan masalah! masalah keprilakuan organisasional kini jadi objek yang sangat penting. Jelaslah bah%a benang merah yang selalu tampak dalam pembahasan mengenai manajemen sumber daya manusia adalah karena manusia merupakan unsur terpenting organisasi dalam men"apai tujuan dan berbagai sasarannya, serta kemampuannya menghadapi berbagai tantangan baik yang bersifat eksternal maupun internal. .ompensasi karya%an yang bertugas di luar negeri mengenai pembiayaan biaya hidup mempunyai rele$ansi tertentu pada perusahaan! perusahaan multinasional. 'iaya tahunan mengirimkan manajer 0.S ke luar negeri dari 0merika Serikat ke Fropa sangat berbeda menurut negara. Misalnya, diperkirakan bah%a biaya tahunan untuk seorang 0merika yang tinggal si &ran"is mungkin rata!rata J)+<.444, sementara ditetangganya Jerman biaya akan menjadi J35-.444 .esenjangan yang besar tersebut menimbulkan tentang bagaimana perusahaan multinasional akan mengkompensasikan karya%annya di luar negri. Masalahnya terutama pening de%asa ini, sebagian karena kebutuhan yang bertumbuh pada penstafan operasi luar negri, dan sebagian karena peningkatkan frekuensi pemindahan para manajer dan profesional dari negara ke negara. Dua kebijakan kompensasi internasional dasar yang populer adalah kebijakan home-base (bardasarkan negara asal) dan host-base (berdasarkan negara yang didatangi). 'erdasarkan kebijakan gaji home-base, gaji pokok seseorang yang berpindah se"ara internasional men"erminkan struktur gaji negara asalnya. .elonggaran tambahan selanjutnya dilampirkan untuk perbedaan biaya hidup dan biaya sekolah dan perumahan, misalnya, ini adalah pendekatan yang %ajar untuk pengusaha jangka pendek dan menghindari masalah untuk mengubah gaji pokok karya%an setiap kali dia pindah. 0kan tetapi, itu dapat memba%a beberapa kesulitan pada kantor asing itu jika, katakanlah, para karya%an itu berasal dari beberapa negara berbeda pada kantor yang sama semuanya dibayar dengan gaji pokok yang berbeda untuk menjalankan tugas yang pada dasarnya sama. Dalam ren"ana hose-base, gaji pokok untuk orang yang berpindah se"ara internasional terikat pada struktur gaji negara asing. Dengan kata lain, manajer dari Be% Dork yang dikirim ke &eran"is akan mendapat gaji pokoknya berubah menjadi gaji pokok yang berlaku untuk posisi itu di

),

&eran"is dan bukan mempertambahkan gaji pokoknya dari Be% Dork. 2entu saja, biaya hidup, perumahan sekolah dan kelonggaran lain dilampirkan disini juga. &endekatan ini tentu saja menyebabkan kekha%atiran pada manajer Be% Dork. Misalnya, yang melihat gaji pokoknya merosot dengan pemindahan ke 'anglades. Sebaliknya, di mungkin juga menghadapi masalah sering terjadinya fluktuasi gaji jika dia "ukup sering berpindah dari negara ke negara. 2idak ada "ara terbaik untuk menghadapi masalah kompensasi internasional. Seorang ahli kompensasi mengemukakan atau kompromi, yakni mendasarkan gaji pokok baru orang itu pada suatu prosentasi gaji negara asal plus presentasi yang lebih tinggi dari satu gaji negara asing atau dua jumlah yang dituntut dalam mata uang negara asing untuk mempertahankan standar hidup negara asal di lokasi negara asing. *lobalisasi mempengaruhi diri manajer dalam hal keterampilan mengelola orang. 6a harus mampu bekerja dengan orang!orang dari budaya yang berbeda, seperti9 a. &ada saat ditugaskan ditempat lain ia harus mampu mengelola suatu angkatan kerja yang mungkin sangat berbeda kebutuhan, aspirasi, dan sikapnya dibanding dengan mereka yang berasal dari negara sendiri. b. Di negara sendiri, manajernya juga harus bekerja dengan pimpinannya, rekan kerja, dan ba%ahan yang mungkin lahir dan dibesarkan dalam budaya yang berbeda. Intuk mengatasi tantangan ini seorang manajer perlu melakukan hal!hal sebagai berikut9 )) Memahami budaya dimana ia ditugaskan 3) Memahami bagaimana budaya itu membentuk mereka <) Menyesuaikan gaya manajemen 5) Memodifikasi praktik mereka 0da beberapa perkembangan baru dalam manajemen personalia dan sumber daya manusia dianggap penting, yaitu 9 a. .eterbukaan Dalam kegiatan!kegiatan personalia, seperti kemungkinan karya%an untuk melihat file personalia, partisipasi karya%an dalam pengambilan keputusan yang menyangkut kondisi kerja, dan pengumuman lo%ongan kerja. b. &rodukti$itas &engenalan program!program personalia dan sumber daya manusia untuk meningkatkan produkti$itas dan kualitas kehidupan kerja ( quality of "ork life) tanpa menunggu permintaan manajemen pun"ak. ". :rientasi sistem Diagnosis dan penilaian berbagai perkembangan dan krisis yang terjadi di luar maupun di dalam organisasi (tetapi di luar departemen personalia), dan dampaknya terdapat organisasi dan efektifitas pengelolaan sumber daya manusia. d. &enilaian efekti$itas manajemen sumber daya manusia

)G

Manajemen sumber daya manusia sering dipandang tidak $ital untuk organisasi, karena ketidakmampuannya memperagakan efekti$itasnya, departemen personalia gagal untuk menunjukan apa yang dilakukannya, terutama seberpa banyak kontribusi dan peranannya dalam pen"apaian tujuan!tujuan strategi organisasi. Menyadari hal ini, para manajer personalia mulai tergerak menyajikan efektifitas kerja mereka, seperti yang dilakukan para manajer itu, dengan melakukan perhitungan biaya dan manfaat. Selanjutnya, melalui pembandingan biaya dan manfaat berbagai kegiatan, mereka dapat menunjukan efekti$itas kerja mereka. Jadi, efekti$itas sumber daya manusia diukur dengan penentuan kinerja biaya dan manfaat yang tepat dan rele$an. e. .eterlibatan strategi .eterlibatan departemen personalia yang relatif terbatas dalam kegiatan! kegiatan strategi organisasi merupakan kasus %ajar yang dijumpai dalam praktek. Departemen personalia hanya dipandang sebagai penyedia jasa dari departemen!departemen lain. 'ukan merupakan hal aneh bila seorang manajer sumber daya manusia kemudian hanya berkepentingan dengan pembuatan ren"ana!ren"ana penyusunan personalia, penyelenggaraan berbagai program latihan, pelaksanaan kegiatan penilaian prestasi kerja karya%an, dan penyimpanan dokumen!dokumen dan "atatan!"atatan personalia. 0kibatnya, manajer sumber daya manusia hanya menangani kebutuhan!kebutuhan sumber daya manusia operasional dan manajerial jangka pendek, dan rutin. Mereka jarang terlibat dengan nasalah efekti$itas organisasi dan program!program pern"anaan strategi. Menurut 0bdul 0Ais ?ahab (344-, h ,)), globalisasi dapat diartikan sebagai proses saling berhubungan yang mendunia antar indi$idu, bangsa dan negara, serta berbagai organisasi kemasyarakatan, terutama perusahaan. &roses ini dibantu berbagai alat komunikasi yang berteknologi "anggih, dibarengi kekuatan!kekuaran politik dan ekonomi serta nilai!nilai sosial budaya yang saling mempengaruhi. &erubahan mendasar akibat globalisasi ialah ketebukaan yang mengimplementasikan demokrasi dan kebebasan. &ersaingan dalam bidang ekonomi akan semakin keras, tetapi selalu dalam konteks keja sama. Demikian juga, industrialisasi yang menurut rasionalitas, efektifitas dan efisiensi dalam semua segi kehidupan, termasuk penggunaan %aktu. Semuanya harus diperhitungkan se"ara rasional, %alaupun diakui bah%a rasionalitas dapat berbenturan dengan nilai!nilai tradisi yang emosional, termasuk nilai!nilai keagamaan. Dominasi rasio berkembang pesat melalui pendidikan. Dominasi rasio ini menyebabkan melemahkannya kehidupan beragama, sebagaimana dapat dilihat dari perkembangannya sekuralisme dari dunia barat yang memisahkan agama dari kehidupan beragama. #al ini akan menimbulkan terjadinya dekadensi dalam kebudayaan barat yang antara lain ditandai oleh semakin jauhnya indi$idu dan masyarakat dari agama ('aumer, )+,,984+) Baisbitt ()++49GG) meamalkan bah%a asianisasi akan terjadi, dan sesungguhnya sudah mulai

)+

terlihat dalam dekade terakhir abad 34. &roses ini pada dasarnya adalah bagian dari globalisasi, dimana pengaruh 0sia, terutama 0sia timur, selatan, dan tenggara, semakin kuat dan mendunia. 0sia akan menjadi pusat perkembangan ekomomi, terutama karena kekayaan SD0 dan jumlah SDM! nya serta yang beraneka ragam dan bernilai tinggi. &erubahan mendasar yang diba%a oleh asianisasi ialah rasa per"aya diri 0sia yang semakin kuat. 'angsa!bangsa 0sia tidak banyak lagi bergantung pada bangsa!bangsa barat seperti masa lalu. Diantara bangsa!bangsa 0sia, 1ina akan memainkan peran yang lebih besar. .emajuan informasi akan berpangaruh besar pada "ara berfikir, berasa serta berkomunikasi dengan bangsa. .e"erdasan intelektual dan ke"erdasan emosional sama!sama berkembang. .e"epatan, simplikasi, efisiensi, dan efekti$itas merupakan "i"i!"i"i utama bangsa yang komunikatif. &enguasaan bangsa, terutama 6nggris, Mandarin, &ran"is, dan Jepang sangat perlu. 0khirnya kemajuan informasi juga menyebabkan perubahan!perubahan "epat dalam berbagai bidang kehidupan, terutama ilmu dan teknologi. Iraian di atas telah dijelaskan bah%a globalisasi ini melibatkan semua negara, baik negara maju maupun negara yang sedang berkembang. 'ahkan telah men"iptakan dunia yang semakin terbuka dan saling ketergantungan antar negara dan antar bangsa. J. Soedjati Dji%andono dalam makalah mengenai <lobalisasi dan endidikan =ilai dalam Sindhunata (344), h )48) mengemukakan bah%a negara!negara dan bangsa!bangsa di dunia kini bukan saja saling terbuka satu sama lain, tetapi juga saling tergantung satu sama lain, kalaupun ketergantungan itu akan senatiasa bersifat asimetris, artinya suatu negara lebih tergantung pada negara lain daripada sebaliknya. .arena saling keterganungan dan keterbukaan ini tidak simetris, pengaruh globalisasi atas berbagai negara juga berbeda kadarnya. Begara!negara berkembang akan "enderung lebih terbuka pada pengaruh globalisasi daripada negara!negara industri maju, karena ketergantungan kelompok negara!negara pertama pada kelompok negara kedua yang memiliki kemampuan ekonomi, sumber daya manusia dan teknologi. Demikian juga negara!negara maju akan bertindak sebagai pelaku atau subjek, sedangkan kelompok negara berkembang lebih sebagai sasaran atau objek globalisasi. Menurut 'u"hari Cainun (344), h 33) perubahan organisasi ekonomi, perubahan ajaran!ajaran ekomomi, dan perubahan struktur masyarakat se"ara keseluruhan memba%a akibat perubahan terhadap gagasan mengenai manusia saja. &ada mulanya bernama buruh, pega%ai, karya%an dan kemudian se"ara konsepsional di"akup oleh tenaga kerja.Se"ara formal konsep ini digunakan dalam hubungan dengan kebijaksanaan negara 6ndonesia seperti ter"ermin dari adanya Menteri dan Departemen 2enaga .erja sebagai pengganti dari Departemen &erburuhan sebelumnya. Di beberapa daerah masih ada yang masih menggunakan Dinas &erburuhan dan bukan Dinas 2enaga .erja. 0khir!akhir ini orang lebih senang berbi"ara

34

mengenai sumber daya manusia yang lebih dirasakan bersifat substansial menyentuh hakikat nilai manuasia%i dari manusia. .onsep ini makin berkembang dengan adanya sikap tegas bangsa 6ndonesia sebagai sumber daya yang memerlukan perhatian khusus. Manusia 6ndonesia yang harus utuh menjadi hakikat pembangunan nasional dan peningkatan kualitas manusia dan manyarakat merupakan sasaran utama pembangunan 6ndonesia. &erubahan!perubahan konsepsi manusia kerja mengalami beberapa tahap sesuai sikap dan pandangan pihak!pihak tertentu terhadap kedudukan manusia kerja dalam kerangka hubungan kerja. Intuk menyatakan apakah SDM 6ndonesia siap atau tidak siap dihadapkan kepada tantangan abad KK6 yang bisa disebut abad globalisasi atau abad perdagangan bebas. Seperti diutarakan diatas bah%a masuknya 6ndonesia ke dalam forum perdagangan bebas 0SF0B (0720), 0&F1 dan ?2: lebih didasarkan pada semangat nekad dengan prinsip suka atau tak suka, siap atau tak siap. Data '&S terakhir tahun )++, menunjukan bah%a bagian terbesar angkatan kerja 6ndonesia masih didominasi (sekitar -4L) oleh mereka yang berpendidikan sekolah dasar keba%ah.Jadi angkatan kerja yang berpendidikan paling tinggi S>20 berjumlah +-,3 L. 6ni berarti yang berpendidikan tinggi, baik yang diploma maupun tingkat sarjana hanya berjumlah <,G L. Demikian pula jika ditinjau dari sudut Human 'e(elopment 0ndex (IBD&, )++3) terbukti indonesia termasuk kelompok tingkat SDM rendah bersama Hietmam dan 6ndia masing!masing 4,8+, 4,8) dan 4,<G dan 7ilipina sedikit diatas 6ndonesia yaitu 4,-3 yang dimakukan kategori sedang (menengah) bersama Malaysia dan 2hailand dengan indeks 4,G. Sedangkan dengan indeks yang sama yaitu Singapura dan 'runei yaitu 4,G juga tapi digolongkan tingkat SDM tinggi bersama dengan #ongkong dan .orea Selatan dengan indeks 4,+. 'egitu pula dilihat dari #D6 rangking dunia tahun )++, (IBD& )++,) ternyata 6ndonesia menempati rangking ke )48 sedikit diatas Hietnam dengan angka rangking ))4. Sedangkan negara!negara 0SF0B lainnya menempatinya rangking yang "ukup tinggi yaitu Singapura (33), 'runei (38), 2hailand (-,), Malaysia (8-), dan 7ilipina (,,). Sedang hasil sur$ei 2orld &conomic >orum tahun )++G dan )+++ terlihat tingkat daya asing 6ndonesia se"ara global menampilkan angka sebagai berikut9 6ndonesia pada 38 dan 53@ Singapura pada ) dan )@ 7ilipina pada 3- dan 3G@ serta Malaysia pada posisi ke 3- dan )+. Dari beberapa data dan angka tersebut diatas dapat disimpulkan bah%a amat sulit bagi 6ndonesia untuk dikatakan siap memasuki abad KK6. 0pabila untuk se"ara terbuka memasuki pasar bebas tahun 34)4 dan 3434 pada tingkat 0720, 0&F1 maupun ?2:. Selanjutnya dengan bantuan 6&2F. yang juga merupakan salah satu SD' (Sumber Daya 'uatan) tertentu dapat diproses lagi oleh SDM yang lebih kompeten dan berkualitas untuk menghasilkan SD' yang lebih tinggi mutu dan nilai tambahnya. Demikian seterusya sampai batas %aktu SDM tidak bisa lagi merubah satu produk menjadi produk yang lebih bernilai itu. 6nilah yang menjadi indikator maju tidaknya industri dari suatu negara yang

3)

paling mutahir adalah industri yang menghasilkan ilmu pengetahuan dan teknologi yang disebutkan oleh >ester 2huro% dengan ?kno"ledge base industry@ atau kno"ledge base economy@ (2huro%, )+++) Intuk menbuktikan bah%a daya yang bersumber dari masusia itu bermanfaat bagi diri manusia itu sendiri dan bagi orang lain atau masyarakat adalah bilamana itu mempunyai kerja baik bekerja, diberi kerja atau memperkerjakan. Mempunyai kerja dapat berarti bekerja sendiri atau mempekerjakan diri sendiri untuk menghasilkan suatu produk yang bermanfaat bagi diri dan orang lain bekerja seperti ini disebutkan juga selfemployment. Manfaatkan daya dengan self employment atau bekerja sendiri ini belum memerlukan manajemen, karena itu juga tidak termasuk dalam "akupan manajemen SDM. Daya paling tinggi nilainya dari sudut manajemen adalah daya yang mampu men"iptakan kerja dan memberi orang lain pekerjaan atau mempekerjakan orang lain selain kemampuan atau daya manajemen yang harus dimiliki orang yang demikian, yang lebih menonjol dayanya adalah yang bisa disebut enterpreneurship atau enterpreneur skills atau ke"irausahaan. +... /UNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Dalam 7is"her et.al ()++<,h. G) dijelaskan bah%a fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi 9 &eren"anaan organisasi, pekerjaan dan orang@ &engerahan SDM@ Membangun kinerja 6ndi$idu dan :rganisasi@ Memberikan 6mbalan pega%ai@ Memelihara SDM serta menyangkut MSDM internasional. Menurut *ouAali Saydam ()++-, h <)), fungsi sumber daya manusia adalah tugas!tugas yang dilakukan oleh MSDM dalam rangka menunjang tugas manajemen (perusahaan) menjalankan roda organisasi untuk men"apai tujuan organisasi yang telah ditentukan sebelumnya. Menurut #asibuan (344<, h 3)), fungsi manajemen sumber daya manusia terdiri dari peren"anaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian. a. &eren"anaan &eren"anaan SDM (human re"our"es planing) adalah peren"anaan tenaga kerja se"ara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu ter%ujudnya tujuan. &eren"anaan dilakukan dengan menetapkan program kepega%aian. &rogram kepega%aian meliputi pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan pemberhentian karya%an. &rogram kepega%aian yang baik akan membantu ter"apainya tujuan perusahaan, karya%an dan masyarakat. b. &engorganisasian

33

".

d.

e.

f.

g.

h.

i.

&engorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karya%an dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi %e%enang, integrasi dan koordinasi dalam bagan organisasi (organization chart). :rganisasi hanya merupakan alat untuk men"apai tujuan. Dengan organisasi yang baik akan membatu ter%ujudnya tujuan se"ara efektif. &engarahan &engarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karya%an, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif dan efisien dalam membantu ter"apainya tujuan perusahaan, karya%an dan masyarakat. &engarahan dilakukan pimpinan dengan menugaskan ba%ahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan baik. &engendalian &engendalian (controlling) adalah kegiatan pengendalian semua karya%an agar mentaati peraturan!peratuaran perusahaan dan bekerja sesuai dengan ren"ana. 0pabila terdapat penyimpangan atau kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan ren"ana. &engendalian karya%an meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerja sama, pelaksanaan pekerjaan dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan. &engadaan &engadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karya%an yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. &engadaan yang baik akan membantu ter%ujudnya tujuan. &engembangan &engembangan (de(elopment) adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual dan moral karya%an melalui pendidikan dan pelatihan.pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan. .ompensasi .ompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karya%an sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. &rinsip kompensasi adalah adil dan layak. 0dil diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan eksternal konsistensi. &engintegrasian &engintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karya%an, agar ter"ipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan. &erusahaan memperoleh laba, karya%an dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya. &engintegrasian merupakan hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan dua kepentingan yang bertolak belakang. &emeliharaan

3<

&emeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karya%an, agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun. &emeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar karya%an serta berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi. j. .edisiplinan .edisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kun"i ter%ujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit ter%ujud tujuan yang maksimal. .edisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan!peraturan perusahaan dan norma!norma sosial. k. &emberhentian &emberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan. &emberhentian ini disebabkan oleh keinginan karya%an, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab!sebab lainnya. &elepasan ini diatur oleh Indang!undang Bo. )3 2ahun )+-5. Menurut HeithAal =i$ai (3448, h )5) Sudah merupakan tugas manajemen SDM untuk mengelola manusia seefektif mungkin agar diperoleh suatu satuan SDM yang merasa puas dan memuaskan. Manajemen SDM merupakan bagian dari manajemen umum yang mengfokuskan diri pada SDM. 0dapun fungsi!fungsi manajemen SDM seperti halnya fungsi manajemen umum, yaitu9 a.7ungsi Manajerial )) &eren"anaan (planning) 3) &engorganisasian (organizing) <) &engarahan (directing) 5) &engendalian (controling) b. 7ungsi :perasional )) &engadaan tenaga kerja 3) .ompensasi <) &engintegrasian 5) &emeliharaan 8) &emusatan hubungan kerja 7ungsi!fungsi manajemen sumber daya manusia mungkin akan dijumpai ada beberapa perbedaan. 0spek lain dari manajemen sumber daya manusia adalah peranannya dalam pen"apaian tujuan perusahaan se"ara terpadu. Manajemen sember daya manusia tidak hanya memperhatikan kepentingan perusahaan, tetapi juga memperhatikan kebutuhan karya%an dan pemilik tuntutan masyarakat luas. &eranan manajemen sumber daya manusia adalah mempertemukan atau memadukan ketiga kepentingan tersebut yaitu perusahaan, karya%an dan masyarakat luas, menuju ter"iptanya efektifitas, efisiensi, produktifitas dan kinerja perusahaan.

35

Menurut 0n%ar &rabu Mangkunegara, (344), h 3) terdapat enam fungsi operatif manajemen sumber daya manusia, yaitu9 a. &engadaan tenaga kerja terdiri dari9 )) &eren"anaan sumber daya manusia 3) 0nalisis jabatan <) &enarikan pega%ai 5) &enempatan kerja 8) :rientasi kerja b. &engembangan tenaga kerja men"akup9 )) &endidikan dan pelatihan 3) &engembang <) &enilaian prestasi kerja ". &emberian balas jasa men"akup9 )) 'alas jasa langsung terdiri dari9 *aji atau Ipah dan 6nsentif 3) 'alas jasa tidak langsung9 .euntungan dan &elayanan atau kesejahteraan. d. 6ntegrasi men"akup9 )) .ebutuhan karya%an 3) Moti$asi kerja <) .epuasan saja 5) Disiplin kerja 8) &restasi kerja e. &emeliharaan tenaga kerja men"akup9 )) .omunikasi kerja 3) .esehatan dan keselamatan kerja <) &engendalian konflik kerja 5) .onseling kerja f. &emisahaan tenaga kerja men"akup9 &emberhentian kerja.

38

BAB III /UNGSI PEREN0ANAAN PELA!IHAN DAN PENGEMBANGAN DALAM SUMBER DAYA MANUSIA

,.%.

/UNGSI PEREN0ANAAN MANUSIA

MANAJEMEN

SUMBER

DAYA

Menurut ?ayne 7. dinyatakan sebagai berikut 9

1as"io, )++) dalam 0gus Sunyoto (344G, h )+)

Human resouces planning is a set of acti(ities udertaken to anticipate future business and en(ironmental demands on the organization and to meet the human resources requirements dictated by those condition. (&eren"anaan SDM adalah sekumpulan kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi usaha yang akan datang dan permintaan lingkungan pada organisasi dan untuk memenuhi kebutuhan SDM yang di"iptakan oleh keadaan). &eren"anaan SDM (human resources planning) menurut 7is"her et.al. ()++<, h.+)) dinyatakan sebagai berikut 9 Human resources planning is the process through "hich organizational goals, as put forth in mission statement and business plans, are translated into human resources objecti(es concerning staffing le(els and flo" rates and, from these, into an integrated set of personnel policies and programs.Human resources planning helps to assure that organization are neither o(er-nor understaffed, that the right employees are placed in the right jobs as the right time, that organizational and en(ironmental change is anticipated and adjusted to "ith a minimum of cost, and there is direction and coherence to personnel acti(ities. (&eren"anaan SDM adalah pross melalui tujuan organisasi yang ditempatkan dalam pernyataan misi dan ren"ana usaha, yang diterjemahkan ke dalam tujuan SDM yang berkenaan dengan tingkatan staf and tingkatan aliran program. &eren"anaan SDM membantu kepastian organisasi agar tidak kekurangan staff, penempatan pega%ai yang tepat pada saat yang diperlukan, perubahan organisasi dan lingkungan diantisipasi dan disesuaikan dengan biaya yang minimum, disertai arah dan kesesuaian dengan akti$itas personalia). Menurut #andoko ()+G,, h 8<) peren"anaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan!permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di %aktu yang akan datang dan untuk memenuhi

3-

kebutuhan!kebutuhan tanaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi!kondisi tersebut. &andangan umum ini mengandung arti bah%a ada empat kegiatan yang saling berhubungan, yang membentuk sistem peren"anaan SDM yang terpadu (integrated)9 persediaan sumber daya menusia, ren"ana!ren"ana untuk memperbesar jumlah indi$idu!indi$idu yang qualifed , dan berbagai prosedur penga%asan dan e$aluasi untuk memberikan umpan balik kepada system. Se"ara lebih sempit, peren"anaan SDM berarti mengestimasi se"ara sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di %aktu yang akan datang. 6ni memungkinkan departemen personalia dapat menyediakan tenaga kerja se"ara lebih tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi. 6dealnya, organisasi harus mengidentifikasikan baik kebutuhan!kebutuhan personalia jangka pendek maupun jangka panjang melalui peren"anaan. =en"ana!ren"ana jangka pendek menunjukan berbagai kebutuhan tenaga kerja yang harus dipenuhi selama satu tahun yang akan datang. Seandainya ran"ana!ren"ana jangka panjang mengestimasi situasi SDM untuk dua, lima, atau kadang!kadang sepuluh tahun yang akan datang. Menurut 'u"hari Cainun (344), h G8), istilah peren"anaan SDM pun masih banyak yang menyalahartikan. Dan mungkin untuk mempunyai dan memberi satu pengertian yang singkat dan tepat. &eren"anaan sumber daya manusia itu mungkin dapat ditinjau dari tiga aspek. &ertama adalah aspek statistik dengan pusat perhatian utamanya kepada upaya mempertemukan sumber daya manusia dengan jabatan atau pekerjaan yang tersedia. &ada aspek statistik ini tidak tampak se"ara jelas unsur keinginan dan harapan setiap itu yang dipertemukan dengan jabatan atau pekerjaan itu. .edua adalah aspek perilaku yang tampil karena adanya perbedaan "ara pandang dan reaksi masing!masing orang terhadap lingkungan dirinya. Disamping aspek statistik dan aspek prilaku yang merupakan perhatian utama dari para spesialis, maka yang tidak kurang pentingnya adalah aspek praktis yang justru mempunyai pengaruh besar terhadap peren"anaan sumber daya manusia. .arena itu peren"anaan sumber daya manusia itu sebaik!baiknnya tidak dianggap sebagai satu "abang spesialisasi, tetapi merupakan suatu gabungan dari berbagai ragam spesialisasi dan pengalaman orang!orang dilapangan. Dengan demikian maka sumber daya manusia itu akan dapat dimanfaatkan se"ara optimal. Sejalan dengan perkembangan tersebut diatas terjadi pula perkembangan! perkembangan lain seperti mengenai tuntutan kenaikan gaji dan upah, tuntutan atas kemampuan tenaga kerja yang baru sesuai perkembangan teknologi dan dalam keadaan rendahnya angka pengangguran,pimpinan organisasi benar!benar dihadapkan kepada masalah sumber daya manusia yang lebih sulit dan menantang. Setiap orang yang bekerja pun mempunyai harapan!harapan yang semakin meningkat untuk memperoleh kepuasan kerja, pengembangan diri dan ganjaran yang lebih memadai. &ara perem"anaan ekonomi dan pengembangan juga makin sadar terutama terhadap adanya persaingan ketat dantuntutan kesejahteraan dalampemanfaatan sumber daya manusia melalui sesuatu peren"anaannya yang lebih mantap. &endekatan terhadap peren"anaan SDM yang semata!mata hanya dari aspek statistik dapat menimbulkan banyak salah paham terutama pada tingkat

3,

perusahaan dimana banyak pimpinan suatu organisasi kepega%aian yang tidak atau kurang paham dengan pendekatan statistik ini. Sepertinya ada anggapan bah%a meren"anakan sumber daya manusia disamakan saja seperti meren"anakan barang!barang tak bernya%a tanpa perhatian sama sekali terhadap jati diri setiap orang termasuk hal!hak asasi orang lain. &eren"anaan SDM yaitu pada hakikatnya merupakan upaya penyesuaian antara kebutuhan atau tuntutan terhadap sumber daya manusia dan tersedianya sumber daya manusia yang diputuhkan itu pada saat dan di tempat yang membutuhkan dalam jumlah dan mutu yang memadai. Menurut Stephen =obbin dalam =ebore (3443,h.<G) &eren"anaan SDM sebagai berikut 9 Human resources planning, as process, ensures the smooth de(elopment of an organization.@2e assess "here "e areA "e assess "here "e are goingA "e consider the implications of these objecti(es on future demands and the future supply of human resources and "e attempt to match demand and supply so as to make them compatible "ith the achie(ement of the organizations future needs. (&eren"anaan SDM, sebagai proses, yang menjamin keberlangsungan pengembangan organisas. .ita menilai dimana kita@ menilai akan kemana kita@ kita mempertimbangkan pengaruh tujuan terhadap kebutuhan di masa yang akan datang dan kebutuhan penyediaan SDM dan men"oba men"o"okkan permintaan dan penyediaan sehingga membuat kesesuaian antara tujuan kebutuhan organisasi di masa yang akan datang ). Menurut #ariandja (3443, h.,5) peren"anaan SDM didefinisikan menurut para ahli e"ara berbeda. 2orrington M 2an 1h%ee #uat mengatakan9 &eren"anaan SDM merupakan kegiatan khusus yang berkaitan dengan penentuan kebutuhan sumber daya manusia perusahaan, baik kebutuhan jangka pendek maupun kebutuhan jangka penjang. Dalam bentuk yang lebih operasional adalah kegiatan yang berkaitan dengan memprediksi suatu perkiraan seberapa banyak orang atau pega%ai yang dibutuhkan untuk melakukan tugas!tugas, baik jumlahnya mau pun jenisnya, berapa yang akan tersedia, dan apa yang dilakukan untuk memastikan bah%apena%aran sama dengan permintaan pada %aktu yang bersamaan. ?erther dan Da$is menyatakan &eren"anaan SDM 9 &roses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pega%ai (demand) dan ketersediaan (supply) pada masa yang akan datang, baik jumlah maupun jenisnya, sehingga departemen sumber daya manusia dapat meren"anakan pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan akti$itas yang lain dengan lebih baik. Menurut #asibuan (344<, h 35G) peren"anaan SDM merupakan fungsi pertama dan utama dari MSDM, diproses oleh peren"ana (planner) dan hasilnya

3G

terjadi ren"ana (plan). Dalam ren"ana ditetapkan tujuan dan pedoman pelaksanaan serta menjadi dasar pengendalian. 2anpa ren"ana, pengendalian tak dapat dilakukan, dan tanpa pengendalian, pelaksanaan ren"ana baik atau pun salah tidak dapat diketahui. Menurut Mullins (3448, h.,+,) &eren"anaan SDM dinyatakan sebagai berikut 9 Human resources planning is a strategy for acquisition, utilisation, impro(ement and retention of an organizations human resources. (&eren"anaan SDM adalah strategu memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan dan mempertahankan SDM dari suatu organisasi). Menurut 0bdurrahmat 7athoni (344-, hal +G) salah satu definisi klasik tentang peren"anaan mengatakan bah%a peren"anaan pada dasarnya merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal!hal yang akan dikerjakan di masa depan. 'erarti apabila berbi"ara tentang peren"anaan sumber daya manusia yang terjadi fokus perhatian ialah langkah!langkah tertentu yang diambil yang oleh manajemen guna lebih menjamin bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang lebih menduduki berbagai kedudukan, jabatan, dan pekerjaan yang tepat pada %aktunya. .esemuanya dalam dalam rangka pen"apaian tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan. #ubungan ini harus dilihat se"ara konseptual dalam arti dikaitkan dalam tiga hal, yaitu9 a. &enuaian ke%ajiban sosial organisasi b. &en"apaian tujuan organisasi ". &en"apaian tujuan!tujuan pribadi para anggota organisasi yang bersangkutan Sedangkan definisi peren"anaan (344,,h.-4,) adalah sebagai berikut 9 SDM menurut Jhon 6$an"e$i"h

-he process that helps to pro(ide adequate human resources to achie(e future organization objecti(es. 0t includes forecasting future needs for employees of (arious types, comparing these needs "ith the present "orkforce, and determining the number or types of employees to be recruited into or phased out of the organizations employment group. (Suatu proses yang membantu memenuhi SDM yang "ukup untuk men"apai tujuan organisasi di masa yang akan datang. &eren"anaan SDM meliputi perkiraan kebutuhan di masa yang akan datang dalam hal pega%ai dalam beraneka tipe, membandingkan kebutuhan dengan tenaga kerja saat ini, serta menentukan jumlah atau tipe pega%ai yang direkrut atau diberhentikan dari kelompok pega%ai organisasi yang bersangkutan). Model &eren"anaan SDM dimulai dari &engumpulan 6nformasi, yang terdiri dari lingkungan luar organisasi dan dari dalam organisasi@ &erkiraan &ermintaan SDM (jangka pendek dan jangka panjang)@ &erkiraan &ena%aran SDM

3+

(pena%aran dari dalam dan dari luar)@ =en"ana dan 2indakan &rogran sesuai kebutuhan (menambah atau mengurangi, perubahan keterampilan, pengembangan ren"ana manajerial, pengembangan ren"ana karir)@ yang terakhir yaitu umpan balik terhadap proses peren"anaan (apakah sudah tepat dan apakah program sesuai keperluan ;). Menurut 0gus Sunyoto (344G, h )G) peren"anaan yang dimaksud adalah peren"anaan SDM, dalam kaitannya dengan manajemen perusahaan. &eren"anaan SDM menga"u kepada hal!hal yang menjadi topik bahasan manajemen SDM, termasuk pembinaan karya%an (a) sebelum direkrut untuk bekerja pada perusahaan, (b) memberikan latihan dan pengembangan pada %aktu mereka sudah bekerja, (") pada %aktu mempersiapkan mereka untuk undur diri, dan (d) layanan purnakarya bagi mereka yang telah mengakhiri masa baktinya. &eren"anaan SDM diartikan sebagai proses penentuan kebutuhan SDM perusahaan dan "ara memenuhinya, dari pasar tenaga kerja, dalam lingkungan kerja perusahaan, pada lingkungan sekarang dengan perhitungan masa depan. &erusahaan ini dilakukan baik se"ara kuantitatif (jumlah karya%an yang diperlukan) maupun kualitatif (memenuhi persyaratan yang diperlukan untuk mengerjakan tugas pekerjaan yang dita%arkan). Sesuai dengan fungsinya dalam manajemen, peren"anaan sumber daya manusia ini dianggap sangat penting agar dilakukan sebaik!baiknya, meskipun keadaan yang mendukungnya serba terbatas. .etepatan dalam penentuan kebutuhan tenaga kerja, baik se"ara kuantitatif sangat berpengaruh terhadap sukses atau tidaknya pelaksanaan fungsi pengadaan sember daya manusia. &eren"anaan SDM adalah proses pen"etusan kebutuhan sumber daya manusia dengan "ara memenuhinya, baik se"ara kuantitatif maupun kualitatif. &eren"anaan sumber daya manusaia dapat pula diartikan sebagai penentuan "ara memenuhi kebutuhan tenaga kerja dan pemanfaatannya, sehingga ter"apai ren"ana kepega%aian yang terintegrasi dalam suatu organisasi. Menurut 0ndre% 7. Sikula, peren"anaan SDM atau peren"anaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja dan "ara memenuhi kebutuhan tersebut untuk melaksanakan ren"ana terpadu organisasi. .emudian menurut 0ndre% 7. Sikula, dalam 0gus Sunyoto (344G, h )+) 9 Human Resources or manpo"er planning has been defined as the process of determining manpo"er requirements and the means of meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization. Human resources planning in(ol(es ha(ing the right kinds of people at the right place, at the right times, doing the right kind of things, "hich result in long-run maximum indi(idual and organization benefits. (&eren"aaan SDM didefinisikan sebagai proses penentuan kebutuhan tenaga kerja dan sarana untuk memenuhi kebutuhan itu dalam rangka melaksanakan ren"ana terpadu dari organisasi. &eren"anaan SDM melibatkan kepemilikan hak!hak manusia pada tempat yang tepat, pada saat yang tepat, mengerjakan segala sesuatu dengan tepat, yang mana

<4

dalam jangka panjang memperoleh manfaat maksimum baik se"ara indi$idu maupun organisasi). Menurut 2homas #. Stone, peren"anaan SDM adalah proses meramalkan kebutuhan akan sumber daya manusia dari suatu organisasi untuk %aktu yang akan datang agar langkah!langkah dapat diambil untuk menjamin bah%a kebutuhan ini dapat dipenuhi. 'erdasarkan definisi =obbin dan 1oulter (344+,h.<5-) sebagai berikut 9 &eren"anaan SDM adalah proses yang dilakukan para manajer untuk menjamin bah%a mereka memiliki jumlah dan jenis orang yang tepat di tempat yang tepat, dan pada saat yang tepat, yang mampu menyelesaikan sejumlah tugas yang dibebankan se"ara efektif dan efisien. Melalui peren"anaan, organisasi dapat menghindari kekurangan dan kelebihan dana. &eren"anaan SDM dapat diringkas menjadi < (tiga) langkah 9 ()) Menilai SDM yang ada sekarang@ (3) Menilai kebutuhan SDM di masa depan dan (<) menyusun program untuk memenuhi kebutuhan di masa depan tersebut. Dari definisi diatas dapat ditarik kesimpulan bah%a pada dasarnya suatu peren"anaan SDM selalu akan men"akup empat segi yang harus diperhatikan, yaitu9 .ualitas yang tepat, .uantitas yang tepat, ?aktu dan posisi yang tepat dan perhatian yang maksimal terhadap tujuan indi$idual dan organisasional. Menurut #asibuan (344<, h 38-) fungsi MSDM diterapkan dengan baik dan tepat maka perlu peren"anaan terlebih dahulu seperti 9 a. &eren"anaan :rganisasi b. &eren"anaan pengarahan ". &eren"anaan pengendalian d. &eren"anaan pengadaan e. &eren"anaan pengembangan f. &eren"anaan kompensasi g. &eren"anaan pengintegrasian h. &eren"anaan pemeliharaan i. &eren"anaan kedisiplinan j. &eren"anaan pemberhentian ,.+. /UNGSI DAN MAN/AA! PEREN0ANAAN SDM

7ungsi peren"anaan dalam SDM dilihat dari sudut kepentingan indi$idual tenaga kerja sendiri, bagi seorang pekerja, mengetahui se"ara pasti ren"ana ketenagakerjaan dari organisasi tempat bekerja itu berada, tempat yang bersangkutan itu bekerja, memungkinkan pekerja itu untuk menyusun pengembangan karir bagi dirinya sendiri. 0rtinya bagi seorang tenaga kerja dalam suatu organisasi, mengetahui peren"anaan tenaga kerja merupakan dasar bagi mereka itu untuk menyusun karirnya, ren"ana pengembangan dirinya dimasa

<)

depan, dan merasa yakin akan tempat dan posisinya didalam organisasi untuk masa masa depan dalam jengka %aktu panjang. Dari ren"ana organisasi, yang bera%al dari ren"ana tenaga kerja, karya%an akan mengetahui9 a. 'agaimana kemampuan pengembangan jenjang karirnya b. .emampuan apa yang harus dimiliki untuk memungkinkan dirinya menduduki suatu jabatan tertentu ". ?aktu yang terbaik untuk menjangkau karir tesebut 7ungsi peren"anaan dalam SDM dilihat dari sudut kepentingan organisasi, suatu peren"anaan tenaga kerja akan membantu pimpinan organisasi dalam upaya mendaya!gunakan SDM yang ada, sehingga organisasi akan mampu meningkatkan efisiensi dan produkti$itasnya dalam jangka %aktu panjang. Dengan peren"anaan tenaga kerja yang baik suatu organisasi akan mampu menarik tenaga kerja yang benar!benar dibutuhkan, baik se"ara kuantitatif atau kualitatif yang dilakukan pada %aktu yang tepat. .etepatan dalam menentukan jumlah, kualitas dan %aktu penarikannya serta didukung oleh penempatan yang tepat pula, akan mempu meningkatkan efisiensi dan efekti$itas organisasi. Dang akan menambah kuatnya daya saing organisasi terhadap organisasi lain. 7ungsi peren"anaan dalam SDM dilihat dari sudut kepentingan negara, dengan peren"anaan tenaga kerja negara dapat mengatur program penataan dan pengembangan SDM, guna mendukung ter"iptanya negara yang memikiki efisiensi yang tinggi. Jika negara (sebagai sestem) yang terdiri dari berbagai orgasisasi (sebagai subsistem) memiliki tingkat efisiensi dan efektifitas yang tinggi, negara tersebut akan mampu bersaing dengan negara lain di tingkat internasional. 7ungsi peren"anaan dalam SDM dilihat dari kedudukan sebuah ren"ana, peren"anaan SDM memiliki kedudukan yang sangat penting, karena9 a. =en"ana membimbing kearah yang sukses, artinya ren"ana akan dimungkinkan melakukan pendayagunaan tenaga kerja se"ara optimal melalui penempatan pada jabatan!jabatan tertentu dengan jenjang karir yang sesuai dengan kepentingan indi$idu dan organisasi. Jika dengan ren"ana kita akan mempunyai keyakinan bah%a tenaga kerja akan dipergunakan se"ara efektif dan efisien. b. Dengan ren"ana memungkinkan organisasi melakukan penyesuaian dengan perubahan!perubahan yang sedang terjadi. Dengan ren"ana kita akan mampu mengantisipasi kondisi usaha yang akan datang se"ara lebih dini, sehingga organisasi dapat mempersiapkan tenaga kerja yang dimilikinya, baik melalui pelatihan, mutasi, dan sebagainya disesuaikan kebutuhan tenaga kerja sebagai antisipasi terhadap perubahan!perubahan dikemudian hari. ". =en"ana mengharuskan manajer untuk menetapkan tujuan organisasi, dengan perkembangan organisasi berarti kita harus menetapkan tujuan organisasi se"ara sepesifik, baik tujuan umum maupun tujuan dari bagian!bagiannya, termasuk penetapan tujuan dan kerangka kerjanya. d. =en"ana memungkinkan dilakukannya penga%asan se"ara efektif, dengan ren"ana kita menyusun standar (baku) yang akan digunakan dalam penga%asan/e$aluasi. Dengan ren"ana kita akan mengetahui kualitas tenaga

<3

kerja yang dibutuhkan. 6nformasi ini dapat digunakan sebagai penilaian apaka kegiatan yang dilakukan karya%an telah memenuhi standar yang ditetapkan. &rinsip utama &eren"anaan SDM adalah keserasiannya dengan &eren"anaan Strategis 'isnis dan &eren"anaan :perasional. Dengan kata lain manajer harus mampu mengintegrasikan &eren"anaan SDM, &eren"anaan Strategis dan :pera"ional 'isnis. 7ungsi &eren"anaan SDM seperti yang dinyatakan oleh #adari Ba%a%i (3448, h.)5)) adalah untuk memprediksi kondisi tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan perusahaan sebagai organisasi yang kompetitif dalam mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis sekarang dan di masa mendatang. :leh karena itu manfaat peren"anaan SDM sebagai berikut 9 a. Meningkatkan Sistem 6nformasi SDM, yang se"ara terus menerus diperlukan dalam mendayagunakan SDM se"ara efektif dan efisien bagi pen"apai tujuan bisnis perusahaan. b. &eren"anaan SDM juga bermanfaat untuk 9 meningkatkan pendayagunaan SDM, menyelelaraskan akti$itas SDM dengan sasaran organisasi se"ara lebih efisien, menghemat tenaga, %aktu, dan dana serta dapat meningkatkan ke"ermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja, mengembangkan dan menambah informasi SDM. ". 7ungsi &eren"anaan SDM untuk mempermudah pelaksanaan koordinasi SDM oleh Manajer SDM, dalam usaha memadukan pengelolaan SDM yang merupakan tanggung ja%ab manajer lainnya, meskipun terbatas pada unit kerja masing!masing. d. &eren"anaan SDM Jangka panjang bermanfaat bagi organisasi untuk memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan SDM dalam jangka %aktu 3 sampai )4 tahun mendatang. e. &eren"anaan SDM Jangka &endek bermanfaat untuk posisi/jabatan atau pekerjaan yang lo%ong pada tahun yang akan datang. 7ungsi peren"anaan SDM (0bdurahman 7athoni, 344-) dengan baik jelas lagi apabila diingat daya usaha men"apai ketiga hal tersebut. Setiap organisasi dihadapkan kepada berbagai faktor yang berbeda di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikan. &eren"anaan SDM tidak bisa diper"ayakan hanya kepada tenaga!tanaga profesional menangani masalah!masalah kepega%aian saja, melainkan harus menyelenggarakan fungsi utama. .eterlibatan itu sangat penting bahkan mutlak karena seperti telah ditekankan di muka setiap manajer pada dasarnya adalah manajer sumber daya manusia. Dengan demikian, dapat dikatakan bah%a fungsi peren"anaan harus men"akup peren"anaan sumber daya manusia untuk satuan kerja yang dipimpinnya, bekerja sama dengan para tenaga spesialis yang terdapat dalam satuan tenaga yang mengelola sumber daya manusia dalamorganisasi. Fnam manfaat yang dapat di petik melalui suatu peren"anaan sumber SDM se"ara mantap adalah organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sudah ada dalam organisasi se"ara baik. Merupakan hal yang %ajar apabila

<<

seseorang mengambil keputusan tentang masa depan yang diinginkannya berangkat dari kekuatan dan kemampuan yang sudah dimilikinya. 'erarti peren"anaan SDM pun perlu dia%ali dengan kegiatan in$entarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam organisasi. 6n$entarisasi tersebut antara lain menyangkut9 a. Jumlah tenaga kerja yang ada b. 'erbagai kualifikasi ". Masa kerja masing!masing d. &engetahuan dan keterampilan yang dimiliki baik karena pendidikan formal maupun program pelatihan yang pernah diikuti e. 'ahan yang masih perlu dikembangkan f. Minat pekerjaan yang bersangkutan reutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas pekerjaannya sekarang. #asil ini demikian sangat penting, bukan hanya dalam rangka pemanfaatan sumber daya manusia dalam melaksanakan tugas!tugas sekarang, tetapi untuk paling sedikit empat kepentingan di masa depan, yaitu9 a. &romosi orang!orang tertentu mengisi lo%ongan jabatan yang lebih tinggi karena berbagai sebab terjadi kekosongannya. b. &eningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama. ". Dalam hal terjadinya alih %ilayah kerja yang berarti seseorang ditugaskan ke lokasi baru tetapi sifat tugas dan jabatanya tidak mengalami perubahan. d. Dalam hal terjadinya alih tugas yang berarti seseorang mendapat tugas atau jabatan baru tanpa perubahan dalam hirarki organisasi. Melalui peren"anaan sumber daya manusia yang mendatang, produkti$itas dari tenaga kerja yang sudah dapat ditingkatkan. #al ini dapat ter%ujud melalui adanya penyesuaian!penyesuaian tertentu, seperti peningkatan disiplin kerja dan peningkatan keterampilan sehingga setiap orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan organisai. &eren"anaan sumber daya manusia kaitanya dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai akti$itas baru kelak. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang de%asa ini dirasakan semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. 6nformasi demikian men"akup banyak hal seperti9 a. Jumlah tenaga kerja yang dimiliki b. Masa kerja setiappekerja ". Status perka%inan dan jumlah tanggungan d. Jabatan yang pernah dipangku e. 2enaga karier yang pernah diinginkan f. Jumlah penghasilan g. &endidikan dan pelayanan yang pernah ditempuh h. .eahlian dan keterampilann khusus yang dimiliki oleh paa pega%ai i. 6nformasi lainnya mengenai kekayaan setiap pega%ai.

<5

,.,.

ASAS PEREN0ANAAN SDM

Seperti yang dinyatakan oleh 0gus Sunyoto (344G,h. 33). Manusia mempunyai potensi yang sangat besar, yang tidak mudah diukur, dan tidak terbatas. &eren"anaan satu kekuatan SDM dalam organisasi bukan saja harus dilihat dari segi pembinaannya. Manusia sampai sekarang ini pun, dianggap belum memanfaatkan seluruh kemampuannya sesuai dengan potensinya. Jika manusia sanggup bekerja dengan memanfaatkan seluruh potensinya sendiri, manusia akan dapat melakukan banyak sekali hal!hal yang sekarang ini masih tidak mungkin. .arena itu asas peren"anaan SDM pada dasarnya harus mampu mengungkapkan potensi manusia seluas mungkin, dan kemudian mengarahkan potensi itu untuk meningkatkan kinerja organisasi bagi kemanusiaan. 'erbagai teori atau model telah diajukan oleh para pakar dibidangnya yang menjadi rujukan setiap peren"anaan dalam menyusun peren"anaan SDM. 2erdapat < (tiga) teori pendekatan dalam asas peren"anaan SDM yaitu 9 a. 2eori &sikoanalitik 9 manusia didorong oleh naluri yang senantiasa terbias keluar. Dorongan inilah yang akan memberikan tenaga psikologik untuk kegiatan memuaskan kebutuhan indi$idu. Jika yang dibutuhkan itu ada (tersedia) indi$idu hanya akan mengadakan reaksi motorik untuk memperolehnya. b. 2eori #umanistik 9 proses perkembangan SDM dianggap mengikuti pola perkembangan dinamik, sesuai dengan teori kebutuhan Maslo%. Dalam proses pemenuhan kebutuhan manusia, berbagai hambatan sering dihadapi. #ambatan itulah yang mendorong indi$idu untuk memikirkan "ara!"ara baru guna memperoleh apa yang dibutuhkan. ". 2eori 7ungsionalitas 9 manusia dianggap sebagai makhluk 2uhan dengan potensi yang batas!batasnya tidak bisa kita tentukan. &otensi inilah yang menggerakkan orang untuk melakukan sesuatu, baik yang diterima masyarakat atau yang tidak dapat diterima masyarakat. ,.-. LINGKUP MANUSIA KEGIA!AN PEREN0ANAAN SUMBER DAYA

!ujuan P#r#n1anaan SDM Menurut M.2.F #ariandja (3443, h ,-), tujuan dan kegunaan peren"anaan SDM adalah ketersediaan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas!tugas pada masa!masa yang akan datang adalah sangat penting untuk memastikan bah%a kegiatan perusahaan dapat terlaksana dengan baik. .etika diramalkan ada kekurangan dibandingkan kebutuhan, perusahaan dapat melakukan perekrutan pega%ai baru, promosi, dan transfer se"ara produktif sehingga tidak mengganggu kegiatan perusahaan. 2indakan!tindakan yang akan dilakukan harus diren"anakan sebelumnya untuk memastikan atau meminimalkan gangguan pada ren"ana!ren"ana perusahaan. Jika jumlah pega%ai lebih besar dari pada kebutuhan, itu

<8

mengimplikasikan bah%a perusahaan kurang baik memanfaatkan sumber daya manusianya dan sebaliknya. Se"ara lebih luas dapatlah dikatakan bah%a peren"anaan sumber daya manusia yang baik akan9 a. Memperbaiki pemanfaatan sumber daya manusia. b. Menyesuaikan akti$itas sumber daya manusia dan kebutuhan di masa depan se"ara efisien. ". Meningkatkan efisiensi dalam menarik pega%ai baru. d. Melengkapi informasi sumber daya manusia yang dapat membantu kegiatan sumber daya manusia dan unit organisasi lain. Menurut #asibuan (344<, hal 384) peren"anaan SDM bertujuan yaitu9 a. b. ". d. e. f. g. h. Intuk menetukan kualitas dan kuantitas karya%an yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan. Intuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya. Intuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. Intuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (.6S) sehingga produkti$itas kerja meningkat. Intuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karya%an. Intuk menjadi pedoman dalam menentukan program penarikan, seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karya%an. Menjadi pediman dalam melaksanakan mutasi ($ertikal atau horiAontal) dan pensiun karya%an. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karya%an. Menurut HeithAal =i$ai (344G, h 8-), tujuan peren"anaan SDM antara lain9 a. Intuk menentukan kualitas dan kuantias karya%an yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan. b. Intuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya. ". Intuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. d. Intuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (.6S) sehingga produktifitas kerja meningkat. e. Intuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karya%an. f. Intuk menghindari pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasia, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karya%an. g. Menjadi pedoman dalam melakukan mutasi ($ertikal dan horiAontal) dan pensiun karya%an. h. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karya%an.

<-

Lan*2a)3$an*2a) P#r#n1anaan SDM Menurut M.2.F #ariandja (3443, h ,-). >angkah!langkah peren"anaan SDM adalah sesuai dengan fungsinya untuk membantu perusahaan dalam men"apai tujuannya dari aspek sumber daya manusia, sebagaimana disinggung di atas, dan fokus perhatian sumber daya manusia ditujukan pada proses peramalan dan penentuan kebutuhan SDM di masa depan, maka proses penentuan tersebut dilakukan melalui langkah!langkah sebagai berikut9 a. 0nalisis beberapa faktor penyebab perubahan kebutuhan sumber daya manusia. b. &eramalan kebutuhan sumber daya manusia. ". &enentuan kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang. d. 0nasisis ketersediaan (supply) sumber daya manusia dan kemampuan perusahaan. e. &enentuan dan implementasi program. Menurut HeithAal =i$ai (344G, h 8,), dalam peren"anaan SDM ada empat langkah pokok yakni9 a. &eren"anaan untuk kebutuhan masa depan, beberapa orang dengan kemampuan yang dibutuhkan perusahaan agar dipertahankan selama suatu jangka %aktu yang dapat diperkirakan di masa depan. b. &eren"anaan untuk keseimbangan masa depan, berapa bayak SDM yang ada sekarang yang dapat diharapkan tetap tinggal dalam perusahaan; Selisih antara angka ini dengan angka yang akan dibutuhkan oleh perusahaan memba%a langkah berikutnya. ". &eren"anaan untuk pengadaan dan seleksi atau pemberhentian sementara, bagaimana perusahaan dapat men"apai jumlah SDM yang akan diperlukan. d. &eren"anaan untuk pengembangan, bagaiman seharusnya pelatihan dan penyesuaian SDM dalam perusahaan diatur sehingga perusahaan akan terjamin dalam hal pengisian yang kontinu tenaga!tenaga yang berpengalaman dan berkualitas. Intuk menyelesaikan langkah!langkah ini, manajer program peren"anaan SDM harus dapat mempertimbangkan berbagai hal. 7aktor utama adalah ren"ana strategis organisasi. P#$a2sanaan P#ran1anaan SDM Menurut HeithAal =i$ai (344G, h -5), beberapa hal penting yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan peren"anaan SDM yaitu9 a. Mun"ulnya peren"anaan SDM menunjukan semakin meluasnya misi dan fungsi SDM. b. &eran!peran staf baru yang punya %aktu yang mulai ada pada perusahaan adalah untuk menyediakan dukungan, petunjuk bagi praktik manajerial dalam peren"anaan SDM.

<,

". &rofesional manajemen SDM mengisi berbagai peran tertanggung pada tugas dan prioritas organisasi. 2ujuan kategori dasar akti$itas yang menghadirkan peran utama merupakan hal yang bisa dalam pengkajian manajemen SDM. d. 0kti$itas yang di )heclist dalam kegiatan manajemen SDM menunjukan peran tertentu yang harus diajukan. e. .eterampilan dan peran konsultasi adalah sangat penting dalam mempengaruhi pelaksanaan perubahan dalam manajemen SDM. !#2ni23 #2ni2 P#r#n1anaan SDM Menurut HeithAal =i$ai (344G, h,-), teknik!teknik peren"anaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi dan perkitaan!perkiraan peren"ananaanya saja. &eren"anaan SDM sema"am ini resikonya "ukup besar, misalnya kuantitas dan kualitas SDM tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 0kibatnya akan timbul mismanajemen dan pemborosan yang akhirnya akan merugikan perusahaan. Sedangkan teknik ilmiah diartikan bah%a peren"anaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dan data, informasi dan peramalan!peramalan (forecasting) dan peren"anaan yang baik. &eren"anaan SDM sema"am ini resikonya relatif ke"il karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. &ada teknik ini, data dan informasinya harus akurat, serta analisis yang baik dan benar. Sis #m P#r#n1anaan SDM Menurut HeithAal =i$ai (344G, h ,-), peren"anaan baru dapat dilakukan dengan baik dan benar jika informasi tentang job analysis, organisasi, dan situasi persedian SDM. Sistem peren"anaan SDM pada dasarnya meliputi prakiraan (estimasi) pemintaan/ kebutuhan dan pena%aran/ penyediaan SDM. Fstimasi permintaan SDM dapat dibagi dengan dua "ara, yakni9 a. Fstimasi suplai internal #al ini dilakukan untuk menghitung karya%an yang ada, tapi juga mengaudit untuk menge$aluasi kemampuan!kemampuan mereka. b. Fstimasi suplai eNternal 2idak setiap lo%ongan yang dipenuhi terdapat langsung persediaan SDM. .ebutuhan SDM yang harus dipenuhi dari sumber suplai eksternal dapat diperoleh dengan menganalisis pasar tenaga kerja (labor market). Selain perlu perbaikan trend kondisi kependudukan (demografi) dan sikap masyarakat terhadap perusahaan/lembaga lainnya. M# o&# P#r#n1anaan SDM Menurut #asibuan (344<, h 384) metode peren"anaan SDM dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bah%a peren"anaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, inajinasi, dan perkiraan! perkiraan dari peren"anaannya saja. Metode ilmiyah diartikan bah%a peren"anaan

<G

SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan!peramalan (forecating) dari peren"anaannya. =en"ana SDM sema"am ini resikonya relatif ke"il karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. Menurut HeithAal =i$ai (344G, h ,,), permasalahan dalam peren"anaan SDM yang perlu diperhatikan, antara lain9 a. 0pa pendekatan!pendekatan peren"anaan yang telah digunakan di dalam peren"anaan SDM dan dimana diterapkan; b. 'agaiman teknik yang dibuat dan dilakukan; ". 'agaimana peren"anaan/ perkiraan pendekatan dan %aktu konsisi, ukuran enterprise, dan telasi berhubungan; d. 0pa strategi untuk pergantian; e. 'agaimana kebijakan perekrutan dan promisi dengan pergantian dan promosi; f. 'agaimana perkiraan dapat dibuat mudah dan dimengerti;

,...

PELA!IHAN DAN PENGEMBANGAN KARYA4AN SUMBER DAYA MANUSIA

Fd%in '. 7lippo menggunakan istilah pelatihan untuk pega%ai pelaksana dan pengembangan untuk tingkat pemimpin. 6stilah!istilah yang dikemukakan oleh adalah training operati(e personal, dan executi(e de(elopment J.1 Denyer menggunakan istilah!istilah induction training, job training, super(isory training, management training, dan executi(e de(elopment. ?eNley dan Dukl ()+,-93G3) mengemukakan bah%a 9 -raining and de(elopment are term is refering to planned efforts designed facilitate the acquisition of rele(ant skill, kno"ledge and attitudes by organization members. (&elatihan dan &engembangan adalah istilah yang mengarah pada usaha yang teren"ana yang diran"ang untuk memfasilitasi kebutuhan keterampilan, pengetahuan dan sikap yang sesuai dengan anggota organisasi). 'erdasarkan pendapat 0ndre% F. Sikula dapat dikemukakan bah%a pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana pega%ai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan tknis dalam tujuan terbatas. &engembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana pega%ai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guana men"apai tujuan yang umum.

<+

*ary Dessler ()++,,h.3-<) mendefinisikan pelatihan sebagai proses mengajarkan karya%an baru atau yang ada sekarang , keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. Menurut 0n%ar &rabu Mangkunegara (344), 5<), penggunaan istilah pelatihan (training) dan pengembangan (de(elopment) dikemukakan para ahli, yaitu Dale Doder menggunakan istilah pelatihan untuk pega%ai pelaksana dan penga%as. Sedangkan istilah pengembangan ditunjukan untuk pega%ai tingkat menajemen. 6stilah yang dikemukakan oleh Dale Doder adalah rank and file training, super(isor training, dan management de(elopment. &elatihan adalah sebuah proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pen"apaian tujuan organisasional. Dalam pengertian terbatas, pelatihan adalah memberikan karya%an pengetahuan dan keterampilan yang spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini. (Mathis dan Ja"kson, 3445,h.<4)). &elatihan adalah program!program untuk memperbaiki kemampuan melaksanakan pekerjaan se"ara indi$idual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi/perusahaan. &elatihan juga merupakan proses melengkapi para pekerja dengan keterampilan khusus atau kegiatan membantu para pekerja dalam memperbaiki pelaksanaan pekerja yang tidak efisien. (#adari Ba%a%i, 3448,h.34G). -raining helps employees do their "ork better . (Jhon 6$an"e$i"h, 344,,h.<+5). (&elatihan membantu karya%an bekerja lebih baik). Dengan demikian, istilah pelatihan ditujukan kepada pega%ai pelaksana dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan diperuntukan bagi pega%ai tingkat manajerial dalam rangka meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation. Selanjutnya ?eNley dan Dukl menjelaskan pula bah%a 9 'e(elopment focuses more on impro(ing the decision making and human relations skills and the persentation of a more factual and narro" subject matter. (&engembangan memusatkan pada peningkatan dan penyempurnaan pengambilan keputusan dan keterampilan hubungan masyarakat serta penyajian segala sesuatu yang lebih faktual dan lebih sempit). &engembangan mempunyai "akupan yang lebih luas dan terfokus pada pemberian indi$idu dengan kapabilitas baru yang berguna untuk pekerjaan sekarang maupun masa depan. &engembangan adalah usaha!usaha untuk

54

meningkatkan kemampuan para karya%an untuk menangani beraneka tugas. (Mathis dan Ja"kson, 3445, h.<4)dan h.<84). 'e(elopment prepares indi(iduals for the future. 0t focuses on learning and personal de(elopment. (Jhon 6$an"e$i"h, 344,,h.<+5). (&engembangan mempersiapkan indi$idu di masa yang akan datang. &engenbangan difokuskan pada pembelajaran dan pengembangan pribadi). &endapat ?eNley dan Dukl lebih memperjelas mengenai penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bah%a pelatihan dan pengembangan merupakan istilah!istilah yang berhubungan dengan usaha!usaha beren"ana yang diselenggarakan untuk men"apai penguasaan skill, pengetahuan dan sikap!sikap pega%ai atau anggota organisasi. &engembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan menengah, sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pega%ai tingkat ba%ah (pelaksana). Meunrut #asibuan (344<, hal -G), pengembangan (de(elopment) adalah fungsi operasional kedua dari manajemen personalia. &engembangan karya%an baru/lama perlu dilakukan se"ara teren"ana dan berkesinambungan. 0gar pengembangan dapat dilaksanakan dengan baik, harus lebih dahulu ditetapkan suatu program pengembangan karya%an.&engembangan adalah suatu usaha yang meningkatka n kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karya%an sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/ jabatan melalui pendidikan dan latihan. Ffisiensi organisasi sangat tergantung dari baik buruknya pengembangan anggota organisasi sendiri. 2ujuan perusahaan dapat di"apai, jika karya%annya terlatih dengan baik dan tepat pada bidangnya. >atihan yang baik diperlukan setiap saat, selain oleh karya%an baru, juga oleh karya%an lama. .arya%an baru memerlukan latihan pengenalan dan keterampilan sebelum menjalankan tugas dan ke%ajiban yang dibebankan kepadanya. Sedangkan karya%an lama membutuhkan pelatihan karena adanya tuntutan baru ditugasnya yang selau berkembang, atau untuk mempersiapkan diri jika terjadi mutasi. >atihan untuk karya%an, jika diberikan dengan tepat dan diselenggarakan dengan baik, akan mendorong mereka untuk bekerja lebih keras lagi. .arya%an yang lebih mengetahui dengan lebih baik tugas dan tanggung ja%abnya, akan berusaha men"apai tingkat prestasi kerja yang lebih tinggi. .esadaran para pengusaha akan pentingnya latihan bagi karya%an untuk dapat mengikuti perubahan teknologi yang akan dipakai pada perusahaan, mendorong peran pelatihan menjadi semakin penting. &erusahaan akan bersedia menyisihkan sebagian anggarannya untuk kepentingan karya%an, karena pengeluaran ini merupakan in$estasi yang memberikan bah%a karya%an akan menjadi anggota organisasi yang kompeten. 6ni sangat dirasakan untuk industri yang berada pada kondisi pelatihan teknologi. &ada kondisi itu perusahaan mampu menggunakan teknologi yang lebih maju agar dapat mempertahankan dinamika

5)

usahanya. &enggunakan teknologi baru akan men"iptakan pekerjaan, kegiatan, dan peluang baru. Manajer yang efektif menyadari bah%a latihan adalah proses berjalan terus!menerus, bukan proses yang hanya terjadi sesaat. &ramasalahaan baru, prosedur kerja baru, peralatan kerja baru, pengetahuan mutakhir, dan yang menyebabkan jabatan baru, selalu timbul dalam organisasi yang dinamik. .eadaan yang dinamik itu mendorong terjadinya perubahan kebijaan pada proses dan sistem manajemen, misalnya dalam pemberian instruksi pada karya%an. Mun"ulnya kondisi baru dalam perusahaan mendorong manajemen untuk terus memperhatikan dan menyusun program latihan yang terus menerus (continuous). 0danya karya%an yang keluar, mutasi pekerjaan atau tugas, dan adanya promosi jabatan, juga mendorong manajemen untuk terus menyusun program yang berbeda!beda. Dari konsep yang diajukan oleh Mason #aire, dapat disimpulkan bah%a pada suatu organisasi aka selalu terjadi pergeseran jabatan. &ada pergeseran jabatan itu akan terdapat karya%an yang keluar, yang dipromosikan, dan yang ditarik atau direkrut untuk mengisi lo%ongan jabatan sebagai akibat dari keluarnya atau adanya promosi. .arya%an yang keluar bisa disebabkan oleh usia dengan hak pensiun, atau dengan hak pesangon. 0tau bisa juga sebagai akibat dari ke"elakaan. .arya%an yang mengalami musibah seperti itu tidak memungkinkan ia bekerja dengan benar. Misalnya "a"at fisik tertentu tidak memungkinkan karya%an bekerja pada keadaan yang menuntut persyaratan khusus. .arya%an yang keluar tentunya harus diganti agar kebutuhan akan jumlah karya%an untuk melaksanakan dan mengerjakan suatu penugasan tetap terpenuhi. tujuannya agar tingkat produkti$itas perusahaan tetap bisa dipertahankan atau kalau mungkin bahkan diperbaiki. Demikian juga jabatan yang lo%ong, yang karena jabatnnya telah dipromosikan, perlu diisi kembali. &erusahaan harus menarik karya%an (baru) untuk mengganti karya%an yang dipromosikan tersebut. .arya%an yang baru direkrut harus menjalani masa latihan, agar mereka mampu menjalankan tugas dengan baik. .arya%an yang dipromosikan tentunya juga harus menjalani pelatihan, agar mampu melaksanakan tugas baru dengan tepat dan dengan sebaik!baiknya. .arena itu jelaslah bah%a program pelatihan itu sangat penting untuk menjamin adanya kesinambungan pekerjaan dan penugasan dalam suatu organisasi untuk mempertahankan eksistensi dalam rangka men"apai tujuan organisasi. Menurut HeithAal =i$ai (344G, h 33-) pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman, keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi mereka. .arena itu, kegiatan pengembangan ditujukan membantu kerya%an untuk dapat menangani ja%abanya di masa mendatang, dengan memperhatikan tugas dan ke%ajiban yang dihadapi dekarang. .arena adanya perbedaan antara kegiatan pelatihan (sekarang) dan pengembangan (di masa mendatang) menyebabkan sering kabur dan hal ini merupakan salah satu permasalahan utama. 0pabila dilihat dari perspektif keseluruhan, perbedaan antara kegiatan pelatihan untuk bidang tugas yang sekarang dengan kegiatan pengembangan untuk suatu tanggung ja%ab di masa mendatang makin kabur. Imumnya suatu perusahaan melakukan usaha

53

untuk men"iptakan sesuatu adalah suatu organisasi di mana orang!orang bergabung untuk melakukan kegiatan belajar yang terus!menerus. ?alaupun pelatih dapat membantu karya%an untuk mengerjakan pekerjaan mereka saat ini, keuntungan dari program pelatihan dapat diperoleh sepanjang karirnya dan dapat membantu peningkatan karirnya di masa mendatang. &engembangan, sebaliknya, dapat membantu indi$idu untuk memegang tanggung ja%ab di masa mendatang. J#nis3j#nis P#$a i)an Menurut Mathis dan Ja"kson (3445,h.<)G) pelatihan dapat diran"ang untuk memenuhi tujuan berbeda dan dapat diklasifikasikan ke dalam berbagai "ara, yang meliputi 9 a. &elatihan yang dibutuhkan dan rutin 9 dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan berlaku sebagai pelatihan untuk semua karya%an (orientasi karya%an baru). b. &elatihan pekerjaan/teknis 9 memungkinkan para karya%an untuk melakukan pekerjaan, tugas dan tanggung ja%ab mereka dengan baik. ". &elatihan antarpribadi dan peme"ahan masalah 9 dimaksudkan untuk mengatasi masalah operasional dan antarpribadi serta meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional. d. &elatihan perkembangan dan ino$atif 9 menyediakan fokus jangka panjang untuk meningkatkan kapabilitas indi$idual dan organisasional untuk masa depan. !ujuan P#n*#m"an*an &an P#m"inaan 2arya5an Menurut #asibuan (344<, h ,4) pengembangan karya%an bertujuan dan bersifat bagi perusahaan, karya%an, konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dilaksanakan perusahaan. 2ujuan pengembangan hakikatnya menyangkut hal!hal berikut9 a. &rodukti$itas kerja Dengan pengembangan, produkti$itas kerja karya%an akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill karya%an yang semakin baik. b. &fisiensi &engembangan karya%an bertujuan untuk meningkatkan efisiensi tenaga, %aktu, bahan baku, dan mengurangi ausnya mesin!mesin. &emborosan berkurang, biaya produksi relatif ke"il sehingga daya saing perusahaan semakin besar. c. !erusakan &engembangan karya%an bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang, produksi, mesin!mesin karena karya%an semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya. d. !ecelakaan

5<

&engembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat ke"elakaan karya%an, sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya. f. elayanan &engembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karya%an kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan!rekanan perusahaan bersangkutan. g. Moral Dengan pengembangan, moral karya%an akan lebih baik karena keahlian dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. h. !arier Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karya%an semakin besar, karena keahlian, keterampilan, dan prestasi kerjanya lebih baik. &romosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang. i. !onseptual Dengan pengembangan, manajer semakin "akap dan "epat dalam mengambil keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill!nya lebih baik. j. !epemimpinan Dengan pengembangan, kepemimpinan seseorang manajer akan lebih baik, human relation-nya lebih lu%es, memoti$asinya lebih terarah sehingga pembinaan kerja sama $ertikal dan horiAontal semakin harmonis. k. /alas jasa Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah, insentif, dan benefits) karya%an akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar. l. !onsumen &engembangan karya%an akan memberikan manfaat yang baik bagi masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang lebih bermutu. 2ujuan organisasi akan ter"apai jika karya%an melakukan tugasnya dengan tepat dan sebaik!baiknya. Intuk meningkatkan kemampuan kerja karya%an, organisasi harus mengusahakan pengembangan karya%an. Jadi tujuan pengembangan karya%an adalah untuk dapat memperbaiki efektifitas kerja karya%an dalam men"apai tujuan dan sasaran kerja. &erbaikan efektifitas kerja dapat dilakukan melalui 9 ()) peningkatan pengetahuan, (3) perbaikan keterampilan, (<) pembinaan sikap karya%an terhadap pekerjaannya, dan terhadap tugas!tugasnya. Dengan upaya peningkatan efektifitas kerja itu timbulah pengertian yang sangat teknis spesifik, bah%a pengembangan mempunyai konotasi usaha peningkatan pengetahuan dan keterampilan, sedangkan pembinaan adalah upaya untuk merubah sikap seseorang terhadap persepsi mengenai dirinya dan mengenai pekerjaan yang dihadapinya. &engetahuan karya%an mengenai pelaksanaan tugas maupun pengetahuan umum (yang ada hubungannya dengan pelaksanaan tugas), menentukan

55

keberhasilan pelaksanaan tugas itu sendiri. .arya%an yang kurang memiliki pengetahuan yang "ukup tentang bidang kerja (seperti karya%an baru) akan bekerja dengan tersendat!sendat. &emborosan bahan, %aktu dan faktor produksi lainnya sering dilakukan oleh mereka belum yang "ukup mempunyai pengetahuan dibidang kerjanya. &emborosan ini akan mempertinggi biaya pen"apaian tujuan organisasi. .arena itulah karya%an harus dibina dan dikembangkan agar mereka tidak berbuat sesuatu yang bisa merugikan usaha men"apai tujuan organisasi. .eterampilan karya%an merupakan salah satu faktor utama dalam usaha men"apai sukses bagi pen"apaian tujuan organisasi. 'agi karya%an baru, atau yang menghadapi pekerjaan baru, diperlukan tambahan keterampilan untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik. Selain keterampilan, diperlukan pengetahuan dasar yang "ukup memadai bagi karya%an untuk penyelesaian pekerjaan. Bamun, pengetahuan dan keterampilan saja sebelum "ukup untuk men"apai suksesnya tujuan. Sikap (attitude) karya%an terhadap pelaksanaan tugas merupakan faktor kun"i dalam men"apai keberhasilan.oleh karena itu pembinaan sikap juga harus dilaksanakan dalam kerangka pengembangan kemampuan karya%an se"ara keseluruhan. 0danya perbedaan dalam obyek pengembangan, yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap karya%an, memba%a konsek%ensi pada metoda peningkatan efektifitas karya%an. &erkembangan pengetahuan bisa dilaksanakan dengan "ara!"ara perkuliahan, menggunakan audio(isual aids (0H0), dan instruksi yang telah diprogramkan. .eterampilan dapat dikembangkan melalui pelatihan!pelatihan dengan fokus kepada kemampuan dasar fisik karya%an. Bamun pembinaan sikap haya bisa dilakukan melalui proses dinamika keji%aan, yaitu melelui metoda permainan (games), sensiti(ity training dan lain!lain yang sejenis.. Menurut 0n%ar &rabu Mangkunegara (344), h 58) tujuan pelatihan dan pengembangan yaitu9 a. Meningkatkan penghayatan ji%a dan ideologi. b. Meningkatkan produkti$itas kerja. ". Meningkatkan kualitas kerja. d. Meningkatkan ketetapan peren"anaan sumber daya manusia. e. Meningkatkan rangsangan agar pega%ai mampu berprestasi se"ara maksimal. f. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja. g. Menghindarkan kesehatan dan keselamatan kerja. h. Menghindari keusangan (obsolescence). i. Meningkatkan perkembangan pega%ai. Menurut HeithAal =i$ai (344G, h 33+), tujuan atau sasaran dari pelatihan dan pengembangan pada dasarnya dapat dikembangkan dari serangkaian pertanyaan sebagai berikut9 a. .eefektifan/$alidasi pelatihan 0pakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan dan kemampuan selama pelatihan. b. .eefektifan pengalihan/transfer ilmu pengetahuan

58

0pakah pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam pelatihan dapat meningkatkan kinerja kinerja dalam melakukan tugas. ". .eefektifan/$aliditas intraorganisasional 0pakah kinerja pekerjaan dari grup baru yang menjalani program pelatihan di perusahaan yang sama dapat dibandingkan dengan kinerja pekerjaan dari grup sebelumnya. d. .eefektifan/$alidasi interorganisasional Dapatkah suatu program pelatihan yang ditetapkan di satu perusahaan berhasil diperusahaan yang lain. 2ujuan dari pelatihan dan pengembangan adalah9 Intuk meningkatkan kualitas output Intuk meningkatkan kuantitas output Intuk menurunkan biaya limbah dan pera%atan. Intuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya ke"elakaan Intuk menurunkan turno(er, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan kepuasan kerja f. Intuk men"egah timbulnya antipati karya%an a. b. ". d. e. Prinsi( &an J#nis P#n*#m"an*an Menurut #asibuan (344<, h ,3), prinsip pengembangan adalah peningkatan kualitas dan kemampuan bekerja karya%an. &rogram pengembangan adalah jenis ren"ana yang konkrit karena didalamnya sudah ter"antum sasaran, kebijaksanaan, prosedur, anggaran, dan %aktu pelaksanaannya. Jelasnya suatu program sudah pasti dilakuakan. Jenis!jenis pengembangan dikelompokan atas pengembangan se"ara informal dan pengembangan se"ara formal. &engembangan se"ara informal yaitu karya%an atas keinginan dan usaha sendiri melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku!buku literatur yang ada hubungannya dengan pekerjaan atau jabatannya. &engembangan se"ara informal menunjukan bah%a karya%an tersebut berkeinginan keras se"ara informal menunjukan bah%a tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan "ara meningkatkan kemampuan kerjanya. #al ini bernanfaat bagi perusahaan karena prestasi kerja karya%an semakin besar, di samping efisiensi dan produktifitasnya juga semakin baik. &engembangan se"ara formal yaitu karya%an ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan atau latihan, baik yang dilakukan perushaan maupun yang dilaksanakan oleh lembaga!lembaga pendidikan atau latihan. &engembangan se"ara formal dilaksanakan perusahaan karena tuntutan pekerjaan saat ini ataupun masa yang akan datang, yang sifatnya ninkarier atau peningkatan kareier seorang karya%an. Menurut M". *ehee dalam 0n%ar &rabu Mangkunegara (344), h 55) merumuskan prinsip!prinsip peren"anaan pelatihan sebagai beikut9 a. Materi harus diberikan se"ara sistematis dan berdasarkan tahapan!tahapan. b. 2ahapan!tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak di"apai.

5-

". &enatar harus mampu memoti$asi dan menyeberangkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran. d. 0danya penguat (reinforencement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta. e. Menggunakan konsep shaping (pembentukan) prilaku. M# o&# P#n*#m"an*an Menurut 0n%ar &rabu Mangkunegara (344), h 8,) dijelaskan sebagai berikut 9 a. Metode &elatihan 'eberapa metode pelatihan dapat digunakan pula untuk metode pengembangan. #al ini karena beberapa pega%ai adalah manajer, dan semua manajer adalah pega%ai. Metode pelatihan yang sering digunakan dalam pengajaran pengembangan antara lain simulasi, metode konferensi, studi kasus, dan bermain peran. b. +nderstudies +nderstudy adalah mempersiapkan peserta untuk melaksanakan pekerjaan atau mengisi suatu posisi jabatan tertentu. &eserta pengembangan tersebut, pada masa yang akan datang akan menerima tugas dan bertanggung ja%ab pada posisi jabatannya. .onsep understudies merupakan suatu teknik peren"anaan pega%ai yang dikualifikasikan untuk mengisi jabatan manajer. 2eknik pengembangan understudy serupa dengan metode on the job. 'elajar dengan berbuat ditekankan melalui kebiasaan. &ada teknik understady tugas tidak dilakukan se"ara penuh, tetapi tanggung ja%ab yang diberikan. Dalam understudy, peserta diberikan beberapa latar belakang masalah dan pengalaman!pengalaman tentang suatu kejadian, kemudian mereka harus menelitinya dan membuat rekomendasi se"ara tertulis tentang masalah! masalah yang berhubungan dengan tugas!tugas unit kerja.Moti$asi dan minat peserta pada umumnya tinggi bilamana digunakan teknik understudy. .onsep understudy memungkinkan peren"anaan pega%ai se"ara sistematik dan terkoordinasi serta dapat digunakan dengan jarak %aktu lama. ". Bob Rotation dan .emajuan 'eren"ana Bob rotation melibatkan perpindahan peserta dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. .adang!kadang dari satu penempatan kepada penempatan lainnya diren"anakan atas dasar tujuan belajar. .emampuan beren"ana tidak mengubah keseimbangan status dan gaji, tetapi penempatan penempatan kembali dengan asumsi mempunyai tugas dan tanggung ja%ab yang tinggi. Sering job rotation dilakukan dalam %aktu < bulan sampai 3 bulan. &eserta! peserta diberi tugas!tugas dan tanggung ja%ab atas bagian yang dirotasikan. .egiatan!kegiatan mereka dimonitor dan dia%asi serta die$aluasi. d. )oaching-counseling )oaching adalah suatu prosedur pengajaran pengetahuan dan keterampilan! keterampilan pada pega%ai ba%ahan. &eranan job coaching adalah memberikan bimbingan kepada pega%ai ba%ahan dalam menerima suatu pekerjaan atau tugas dari atasannya. &enyuluhan merupakan pemberian

5,

bantuan kepada pega%ai agar dapat menerima dari, memahami dari dan merealisasikan dari sehingga potensinya dapat berkembang se"ara optimal dan tujuan perusahaan dapat ter"apai. Dengan penyuluhan pega%ai diharapkan aspirasinya dapat berkembang dengan baik dan pega%ai yang bersangkutan mampu men"apai kepuasan kerja.&erbedaan coahing dan penyuluhan, antara lain pertama, coaching biasanya dilakukan dengan penga%asan langsung yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan, sedangkan penyuluhan dilakukan oleh seorang ahli kepega%aian yang melibatkan hubungan manusia%i, dan bantuan peme"ahan masalah. )oaching merupakan proses %aktu yang lama, sedangkan penyuluhan antara atasan dan ba%ahan, sedangkan penyuluhan merupakan hubungan seseorang ahli dengan pega%ai. 1oaching pelaksanaannya langsung pada area pekerjaan, sedangkan penyuluhan pelaksanaannya dilakukan pada ruang tersendiri yang mengutamakan penjagaan kerahasiaan se"ara pribadi. Menurut #asibuan (344<, h ,-), pelaksanaan pelatihan dan pengembangan (training and education) harus didasarkan pada metode!metode yang telah ditetapkan dalam program pengembangan perusahaan. &rogram pengembangan ditetapkan oleh penanggung ja%ab pengembangan, yaitu manajer personalia atau suatu tim. Dalam program pengembangan telah ditetapkan sasaran, proses, %aktu, dan metode pelaksanaannya. Supaya lebih baik program ini hendaknya disusun oleh manajer personalia. Dan atau suatu tim serta mendapat saran, ide maupun kritik yang besifat konstruktif. Metode!metode pengembangan harus didasarkan pengembangan harus didasarkan kepada sasaran yang ingin di"apai. Sasaran &engembangan .arya%an adalah9 a. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis pengerjaan pekerjaan atau technical skill. b. Meningkatkan keahlian dan ke"akapan memimpin serta mengambil keputusan atau managerial skill dan conceptual skill. Metode &engembangan terdiri atas9 a. Metode latihan atau training b. Metode pendidikan atau education Sis #m &an M# o&# P#$a i)an Karya5an O(#rasiona$ a. %n the Bob training. Metode latihan ini banyak dipakai. 0tasan langsung dari karya%an yang akan dilatih, diberi tugas untuk melatih mereka. Sistem ini mempunyai keunggulan karena hemat, dan karena tidak perlu menyediakan fasilitas khusus untuk latihan. Bamun keberhasilan dari sistem ini masih diragukan. 0pakah atasan itu "ukup mempunyai %aktu untuk mengajar dengan baik, disela!sela kesibukannya; Mereka sudah penuh dibebani tugas sehari! hari, sehingga %aktu untuk memberikan pelatihan kepada karya%an baru tidak

5G

lagi tersisa. .arena itu keberhasilan sistem ini sangat tergantung kepada kemampuan membagi %aktu dari atasan langsung tesebut. Meskipun demikian "ara ini memberi dampak psikis yang kuat terhadap karya%an baru, karena dijalankan sendiri oleh atasanya, dan dilakukan pada tempat kerja yang sesungguhnya. b. Cestibule -raining, sebaliknya dari on the job training, pada "ara dengan (estibule training. >atihan tidak diberikan oleh atasan langsung melainkan oleh pelatih khusus (staff specialist). 1ara ini menghindarkan atasan langsung dengan tugas tambahan yang terlalu memberatkan. &elatihan diberikan oleh pelatih yang ahli dibidangnya. Jika peserta latihan tidak memperlihatkan prestasi yang baik, atasan langsung bisa minta pertanggung ja%aban dari pelatih yang profesional itu. Dengan "ara ini, bisa terjadi perbedaan pendapat antara pelatih dengan atasan langsung, dan bisa menimbulkan konflik berkepanjangan. 6nilah salah satu kelemahan dari (estibule training. Salah satu bentuk dari latihan (estibule training adalah latihan simulasi (seperti yang bisa diberikan kepada para "alon pilot kapal terbang). ". Magang atau ,pprenticeship, bisa digunakan untuk bekerja yang membutuhkan keterampilan formal yang relatif memerlukan sistem dan prosedur yang lebih rin"i. &rogram magang bisa dikombinasikan dengan on the job training, dengan memanfaatkan pengalaman peserta sendiri. Mereka kemudian diberi petunjuk "ara!"ara mengambil manfaat dari pengalaman mereka itu. Magang bisa juga diberikan kepada pekerjaan pengrajin ( craft) seperti tukang kayu, tukang las, ahli listrik, tukang pipa air. Dan sebagainya. Mereka menjalani masa magang, dianggap sebagai karya%an penuh, mereka mendapatkan hak dan ke%ajiban sama seperti karya%an lainnya. d. !ursus dan elatihan khusus, merupakan bentuk pengembangan karya%an yang lebih mirip pendidikan dari pada pelatihan. .ursus!kursus ini biasanya diadakan untuk memenuhi minat dari karya%an dibidang pengetahuan tertentu, seperti kursus bahsa asing, kursus manajemen, kepemimpinan, dan lain sebagainya. Diberikan dalam bentuk programmed learning@. yaitu "ara belajar menutut ren"ana yang baku, diberikan dengan irama. .e"epatan dan kemampuan peserta. Menurut #asibuan (344<, h ,,), metode latihan harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan tergantung pada berbagai faktor, yaitu faktor %aktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta, dan lain! lain. Metode latihan menurut 0ndre% 7. Sikula9 a. %n the job5 para peserta latihan bekerja ditempat untuk belajar atau meniru suatu pekerjaan diba%ah bimbingan seorang penga%as. Metode latihan ini dibedakan dalam dua "ara. 1ara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya. 1ara formal yaitu

5+

b.

".

d.

e. f. g.

h.

i.

super(isor menunjuk seorang karya%an senior untuk memperhatikan pekerjaan tersebut, selanjutnya para peserta latihan melakukan pekerajan sesuai dengan "ara!"ara yang dilakukan karya%an senior. Cestibule9 metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karya%an baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. Melalui per"obaan dibuat suatu duplikat dari bahan, alat!alat dan kondisi yang akan mereka temui dalam situasi kerja yang sebenarnya. 'emonstration and example5 metode latihan yang dilakukan dengan "ara peragaan dan penjelasan bagaimana "ara!"ara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui "ontoh!"ontoh atau per"obaan yang didemonstrasikan, metode ini sangat efektif karena peserta melihat sendiri teknik mengerjakannya dan diberikan penjelasan!penjelasannya, bahkan jika perlu boleh di"oba mempraktekannya. #imulation5 merupakan situasi atau pekerjaan yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja. Simulasi merupakan suatu teknik untuk men"ontoh semirip mungkin terhadap konsep sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpainya. ,pprenticeship5 suatu "ara untuk mengembangkan keahlian pertukaran sehingga para karya%an yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya. )lassroom methods5 metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), progammed instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. *ecture ("eramah atau kuliah)9 metode yang diberikan peserta yang banyak didalam kelas. &elatih mengajarkan teori!teori yang diperlukan sedang yang dilatih men"atatnya serta mempresentasikannya. Metode ini merupakan suatu metode tradisional karena hanya pelatih yang berperan aktif sedangkan peserta pengembangan bersikap pasif, "enderung dengan komunikasi sederana saja. )onference (rapat) pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan peserta pengembangan ikut serta berpartisipasi dalam meme"ahkan masalah tersebut. Mereka harus mengemukakan ide dan sasarannya untuk diskusikan serta diterapkan kesimpulannya. &ara metode ini pelatih dan yang dilatih sama!sama berperan aktif serta dilaksanakan dengan komunikasi dua arah, yang diharapkan peserta pengembangan terlatih untuk menerima dan mempersepsikan pendapat orang lain serta dapat mengambil kesimpulan atau keputusan dari masalah yang dhadapinya. rogrammed 0nstruction5 bentu. pelatihan sehingga peserta dapat belajar sendiri karena langkah!langkah pengerjaan sudah diprogram, biasanya dengan komputer, buku, atau mesin pengajar. &rogram ini meliputi peme"ahan informasi dalam beberapa bagian ke"il sedemikian rupa sehinga dapat dibentuk program pengajaran yang mudah dipahami dan saling berhubungan.

Metode studi kasus9 pelatih memberikan suatu kasus kepada peserta pengembengan. .asus ini tidak desertai dengan data yang lengkap atau sengaja

84

disembunyikan. &eserta ditugaskan untuk mengidentifikasi masalah, menganalisa situasi, dan merumuskan penyelesaiannya. Role playing5 beberapa peserta ditunjuk untuk memainkan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan, jadi sema"am sandi%ara. Metode diskusi9 dilakukan dengan melatih peserta untuk berani memberikan pendapat dan rumusannya serta "ara!"ara bagaimana meyakinkan orang lain per"aya terhadap pendapatnya. &eserta dilatih untuk menyadari bah%a tidak ada rumusan yang mutlak benar. Metode seminar9 bertujuan mengembangkan keahlian dan ke"akapan peserta untuk menilai dan memberikan saran!saran yang konstruktif mengenai pendapat orang lain (pemba%a makalah). &eserta dilatih dapat mempersepsi, menge$aluasi, dan memberikan saran!saran serta meneriama atau menolak pendapat atau usul orang lain. Lan*2a)3$an*2a) P#$a i)an &an P#n*#m"an*an Menurut HeithAal =i$ai (344G, h 3<-), agar pelatihan dan pengembangan dapat berjalan sesuai dengan ren"ana dan men"apai tujuan yang diinginkan, langkah!langkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut9

Materi &rogram &enilaian .ebutuhan

2ujuan &elatihan M &engembangan

&rogram 0ktual &rinsip &embelajaran

.eahlian &engetahuan .emampuan &ekerja

.inerja F$aluasi

F$aluasi dan Impan 'alik

Gam"ar ,.%. Lan*2a)3$an*2a) P#$a i)an &an P#n*#m"an*an Sumber 9 Mathis dan Ja"kson dalam HeithAal =i$ai (344G, h 3<-).

8)

&roses pelatihan dapat digambarkan dengan menggunakan tahapan!tahapan pelatihan sebagai berikut 9
D#si*n Pr# #s rain##s S#$#1 rainin* m# )o& P$an rainin* 1on #n

Ass#ssm#n Ana$ysis rainin* n##&s I&#n i'y rainin* an& 1ri #ria

D#$i8#ry S1)#&u$# rainin* 0on&u1 rainin* Moni or rainin*

E8a$ua ion M#asur# rainin* ou 1om# 0om(ar# ou 1om# o o"j#1 i8#90ir# #ia

Gam"ar ,.+. Pros#s P#$a i)an Sumber 9 Mathis dan Ja"kson dalam HeithAal =i$ai (344G, h 3<-). P#$a i)an un u2 Karya5an S a' 6O(#rasiona$7 a. Moti$asi, semakin tinggi moti$asi seseorang, semakin "epat orang itu mau dan mampu mempelajari keterampilan atau pengetahuan baru. >atihan sebagai alat, haruslah dihubungkan dengan tujuan yang ingin di"apai karya%an (seperti upah yang lebih tinggi, kedudukan yang lebih memberi kenyamanan) b. >aporan kemajuan pelatihan karya%an, laporan kemajuan kerya%an sangat diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh seorang karya%an telah memahami pengetahuan yang baru diperolehnya. ". Reinforcement, apabila suatu keterampilan sedang dipelajari, proses belajar hendaknya diperkuat dengan pengakuan dan penghargaan (memberi hadiah jika terjadi prestasi lebih) maupun dengan memberikan teguran (jika terjadi kekurangan). Manajer latihan harus bisa menentukan agar setiap penghargaan atau teguran dikaitkan dengan prilaku (produktif) dari karya%an. d. &raktek, mempraktekan apa yang telah dipelajari, merupakan hal yang sangat penting. .arya%an peserta latihan harus bisa mempraktekan keterampilan yang baru diperolehnya pada suasana pekerjaan dan keadaan yang sesungguhnya. e. &erbedaan indi$idual, meskipun latihan kelompok lebih ekonomis, namun harus diingat bah%a manusia itu pada hakikatnya adalah unik. Mereka se"ara indi$idual berbeda satu sama lain. .arena itu latihan yang efektif sebenarnya adalah latihan yang irama perjalanannya disesuaika dengan ke"epatan indi$idual (menyerap pelajaran) dan dengan tingkat kerumitan dari pelajaran.

83

Pros#&ur P#$a i)an &elatihan yang baik adalah latihan dalam proses belajar dan mengajarnya memberikan bahan!bahan pelajaran yang baik. Sesuai dengan programnya, dan yang diba%akan dengan baik oleh para pelatihnya, sehingga dimengerti oleh para peserta latihan. &erlu disadari, bah%a karya%an yang baik dan ahli, belum bisa menjadi pelatih yang baik. Melatih itu memerlukan penguasaan "ara!"ara berlatih, metodik dan didatik, atau bahkan "ara!"ara mengajar orang de%asa. &ersiapan dari para pelatih, pelatih harus menguasai bagaimana menjalankan tugasnya, mengetahui apa yang diajarkan, dan bagaimana "ara mengajarkannya. 'ahkan pelajaran harus dapat dibagi!bagi sesuai dengan urutan yang masuk akal (logis), agar mudah dijelaskan. Setiap bagian perlu dirin"i ke dalam subbagian dan masing!masing subbagian dilengkapi dengan teknik mengajarkannya, peragaannya, dan informasi lainnya yang perlu diketahui sebelum pelatih menghasapi peserta pelatih menghadapi peserta latihan. 2empat latihan harus disiapkan sesuai dengan keperluannya, tersedianya alat!alat peraga dan lingkungan yang nyaman. &ersiapan kaya%an yang dilatih, tidak "ukup hanya dengan melatih pelatih, para peserta pun harus disiapkan, dikoordinasikan, dan diminta mempersiapkan diri untuk mengikuti proses belajar mengajar dengan sebaik!baiknya, beberapa %aktu sebelum dimulainya latihan. Juga beri %aktu kepada karya%an, karena itu disarankan untuk menyiapkan bahan!bahan latihan untuk mempersiapkan diri mengikuti latihan. Melakukan peragaan latihan, banyak "ara dapat ditempuh oleh pelatih, untuk membuat peragaan dari bahan latihan, disertai dengan keterangan untuk hal! hal yang dianggap penting. 1ara berikut ini sering dilakukan oleh para pelatih9 a. Menjelaskan urutan!urutan pekerjaan keseluruhan. b. Menjelaskan prosedur se"ara perlahan!lahan sambil merin"i setiap langkah dari urutan prosedur tersebut. ". Meminta para peserta untuk menerangkan kembali setiap langkah yang telah dijelaskan. d. Meminta peserta untuk menjelaskan keseluruhan pekerjaan. e. Meminta peserta latihan untuk mempraktekan latihan. 2ahap ini merupakan tahap yang penting, karena pada tahap ini pelatih dapat mengetahui sejauhmana bahan latihan dipahami dengan tepat oleh para peserta latihan. Seandainya semua kiat telah dilakukan dengan benar. .emungkinan peserta latihan sudah bisa memahaminya, hanya tinggal menyesuaikan dengan ke"epatan atau irama bahan latihan itu diajarkan. f. 2indak lanjut, tahap ini merupakan tahap untuk mengamati prestasi karya%an pada tempat mereka bekerja pada lingkungan yang sesungguhny, sesudah mereka selesai mengikuti latihan dengan memenuhi segala persyaratan, apakah mereka sudah bisa menja%ab pertanyaan, apakah mereka sudah bisa melakukan atau mempraktekan pada pekerjaannya sesuai dengan apa yang mereka peroleh pada saat pelatihan. &erkembangan mereka itu harus selalu diikuti, untuk men"egah adanya keusangan (incapacitate4.

8<

K#n&a$a32#n&a$a &a$am P#n*#m"an*an Menurut #asibuan (344<, h G8) kendala pengembangan (de(elopment) yang dilaksanakan selalu ada dan kita harus berusaha memahami pengaruh kendala!kendala tersebut. .endala!kendala pengembangan akan menghambat lan"arnya pelaksanaan latihan dan pendidikan sehingga sasaran yang ter"apai kurang memuaskan. .endala!kendala pengembangan berkaitan dengan peserta, pelatih atau instruktur, fasilitas pengembangan, kurikulum, dan dana pengembangan. a. &eserta &eserta pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak sama atau heterogen, seperti pendidikan dasarnya, pengalaman kerjanya, dan usianya. #al ini akan menyulitkan dan menghambat kelan"aran dan pelaksanaan latihan dan pendidikan karena daya tangkap, persepsi, dan daya nalar mereka terhadap pelajaran yang diberikan berbeda. b. &elatih atau instruktur &elatih atau instruktur yang ahli dan "akap mentransfer pengetahuannya kepada para peserta latihan dan pendidikan sulit didapat. 0kibatnya, sasaran yang diinginkan tidak ter"apai, misalnya, ada pelatih yang ahli dan pintar tetapi tidak dapat mengajar dan berkomunikasi se"ara efektif atau teaching skill!nya tidak efektif, jadi dia hanya pintar serta ahli untuk dirinya sendiri. a. 7asilitas pengembangan 7asilitas sarana dan prasarana pengembangan yang dibutuhkan untuk latihan dan pendidikan sangat kurang atau tidak baik. Misalnya, buku!buku, alat!alat dan mesin!mesin, yang akan digunakan untuk praktek kurang atau tidak ada. #al ini akan menyulitkan dan menghambat lan"arnya pengembangan. d. .urikulum .urikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau menyimpang serta tidak sistematis untuk mendukung sasaran yang diinginkan oleh pekerjaan atau jabatan peserta yang bersangkutan. Intuk menetapkan kurikulum dan %aktu yang mengajarkannya yang tepat dan sulit. e. Dana pengembangan Dana yang tersedia untuk pengembang sangat terbatas, sehingga sering dilakukan se"ara terpaksa, bahkan pelatih maupun sarannya kurang memenuhi persyaratan yang dibutuhkan.

85

BAB I: ANALISIS DAN DESAIN PEKERJAAN, REKRU!MEN DAN SELEKSI -.%. ANALISIS JABA!AN9PEKERJAAN 6JOB ANALYSIS7

Menurut #andoko ()+G,, h <3), analisis pekerjaan se"ara sistematik menyimpulkan, menge$aluasi dan mengorganisasi informasi tentang pekerjaan! pekerjaan. 6ni biasanya dilakukan oleh para spesialis yang disebut analis pekerjaan. Jadi, setelah departemen personalia terlibat dalam proses peran"angan pekerjaan, pemahaman tentang pekerjaan!pekerjaan dan persyaratan! persyaratannya harus dikumpulkan melalui analisis pekerjaan. Menurut ?herther dan Da$is ()++-,h.))+) analisis pekerjaan adalah 9 !no"ledge about job and their requirement must be collected through a process kno"n as Bob ,nalysis. (&engetahuan mengenai pekerjaan dan kebutuhannya yang dikumpulkan melalui suatu proses disebut analisis pekerjaan). Menurut *ary Dessler ()++,, h.+4), analisis jabatan (job analysis) adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang ma"am apa yang akan dipekerjakan untuk itu. Seorang ahli SDM bertujuan untuk mengumpulkan jenis informasi melalui analisis jabatan yaitu 9 a. ,kti(itas kerja 6nformasi biasanya dikumpulkan pada kegiatan kerja sesungguhnya yang dilaksanakan, seperti pembersihan, penjualan, kegiatan mengajar atau penge"atan. Daftar seperti itu juga menunjukkan bagaimana, mengapa, dan kapan seorang pekerja melakukan suatu akti$itas. b. erilaku manusia 6nformasi tentang perilaku manusia seperti merasakan, mengkomunikasikan, mengambil keputusan dan menulis bisa juga dikumpulkan. 2ermasuk disini adalah informasi yang berhubungan dengan tuntutan jabatan manusia seperti mengangkat berat, menempuh jarak jauh dan lain!lain. c. Mesin, alat, perlengkapan dan bantuan kerja yang digunakan. 6nformasi yang sehubungan dengan produk yang dibuat, bahan!bahan yang diproses , pengetahuan yang dihadapi atau diterapkan (seperti keuangan atau hukum), dan jasa yang disumbangkan (seperti penyuluhan atau perbaikan). d. #tandar kinerja 6nformasi yang dikumpulkan sehubungan dengan standar kinerja (kuantitas, kualitas atau ke"epatan untuk setiap tugas jabatan) berdasarkan mana seorang karya%an dalam jabatan ini akan dinilai.

88

e. !onteks jabatan 6nformasi yang berhubungan dengan kondisi fisik, jad%al kerja dan konteks sosial dan organisasi, sebagai "ontoh dilihat dari segi jumlah orang dengan siapa karya%an akan se"ara normal harus berinteraksi, termasuk yang berkaitan dengan insentif dalam melaksanakan pekerjaan. f. -untutan manusia"i 6nformasi yang berhubungan dengan tuntutan manusia%i dari jabatan, seperti pengetahuan atau keterampilan (pendidikan, pelatihan,pengalaman kerja) dan menuntut atribut personal (ke"erdasan, karakteristik fisik, kepribadian dan minat). Menurut M.2.F #ariandja (3443), analisis jabatan atau job analysis diartikan dengan9 #yistematically collects, e(aluate, organize information about job. -hese action are usually done by specialist called job analyst, "ho gather data about job. (0nalisis pekerjaan adalah pengumpulan, penilaian, dan penyusunan informasi se"ara sistematis mengenai tugas!tugas dalam organisasi, yang biasanya dilakukan oleh seorang ahli yang disebut job analyst yang mengumpulkan data mengenai pekerjaan). Jadi, dapat dikatakan bah%a analisis jabatan adalah usaha untuk men"ari tahu tentang jabatan atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas!tugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut. Data yang dikumpulkan meliputi tugas!tugas (duties), tanggung ja%ab (responsibility), kemampuan manusia (human ability), dan standar unjuk kerja (performance standard). 2ugas!tugas menga"u pada berbagai akti$itas atau kegiatan yang dilakukan seseorang dalam suatu jabatan. Intuk jabatan super(isor dalam sebuah bengkel mobil, misalnya, tugasnya adalah memeriksa daftar hadir para pekerja, menguji perbaikan yang sudah dilakukan oleh para montir, dan lain! lain. 2anggung ja%ab menga"u pada output keseluruhan pekerjaan atau kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka suatu pekerjaan. Misalnya, tanggungja%ab super(isor dalam sebuah bengkel adalah pelaksanaan perbaikan mobil di bengkel dengan baik sesuai dengan kerusakannya. .emampuan yang dibutuhkan menga"u pada spesifikasi keahlian yang dibutuhkan, misalnya seorang super(isor harus mengetahui se"ara teknis tindakan perbaikan mobil, memiliki kemampuan memimpin, memiliki tingkat pendidikan dan pengalaman yang sesuai, dan lain! lain. erformance standard menga"u pada standar kerja yang dapat dipakai untuk menge$aluasi kinerja, misalnya kehadiran di tempat kerja dan jumlah output yang dihasilkan. Menurut Dale Doder dalam 0n%ar &rabu Mangkunegara (3443, hal )<) dinyatakan sebagai berikut 9 Bob analysis is the procedure by "hich the facts eith respect to each job are systematically disco(er and noted. 0t is sometimes called job study,

8-

suggesting the care "ith "hich taks, processe, responsibility, and personnel requirement are in(estigated. Bob analysis, "hich focuses attention on the characteristics of employees, using physical examinations tests, inter(ie"s, and other procedures for this purpose. (0nalisis pekerjaan/jabatan adalah prosedur melalui fakta!fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan di"atat se"ara sistematis. #al ini kadang!kadang disebut studi jabatan, yang mempengaruhi tugas!tugas, proses!proses, tanggung ja%ab, dan kebutuhan kepega%aian yang diselidiki 0nalisis jabatan harus dibedakan dengan analisis pekerjana yang menitik beratkan pada karakteristik pega%ai, penggunaan ujuan fisik, tes!tes, %a%an"ara dan prosedur!prosedur lainnya unutuk tujuan tersebut). Menurut #asibuan (344<, h 3G)., analisis pekerjaan (job analysis) perlu dilakukan agar dapat mendesain organisasi serta menetapkan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan e$aluasi pekerjaan. 0nalisis pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang harus dikerjaan, bagaimana mengerjakannya, dan mengapa pekerjaan itu harus dilakukan. 0nalisis pekerjaan akan memberikan informasi mengenai uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan e$aluasi pekerjaan bahkan dapat memperkitakan pengayaan atau perluasan pekerjaan dan penyederhanaan pekerjaan pada masa yang akan datang. 0nalisis pekerjaan adalah informasi tertulis mengenai pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan ter"apai. Manfaat analisis pekerjaan akan memberikan informasi tentang akti$itas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, pernyataan personalis (personnel reOuirement),prilaku manusia, dan alat!alat yang akan diperlukan. 0nalisis pekerjaan/jabatan menurut #adari Ba%a%i (3448, h.)45) dari berbagai sumber diartikan 9 a. &roses menghimpun informasi mengenai setiap jabatan/pekerjaan, yang berguna untuk me%ujudkan tujuan bisnis sebuah perusahaan. b. &roses menghimpun dan mempelajari berbagai informasi, yang berhubungan dengan pekerjaan se"ara operasional dan tanggung ja%abnya. ". .egiatan menghimpun dan menyusun informsi berkenaan dengan tugas!tugas, jenis pekerjaan dan tanggung ja%abnya yang bersifat khusus. 0nalisis pekerjaan berkaitan pertanyaan yang harus dija%ab yaitu 9 a. 0pa yang harus dikerjakan (?hat) ; b. 'agaimana mengerjakannya (#o%) ; ". Mengapa harus dikerjakan seperti itu (?hy) ; .egunaan dan manfaat analisis pekerjaan adalah meliputi 9 peren"anaan dan pengadaan tenaga kerja@ rekrutmen dan seleksi tenaga kerja@ orientasi dan pelatihan@ pengembangan karir khususnya promosi dan pemindahan@ pengaturan kompensasi@ penilaian karya serta konseling. Jhon 6$an"he$i"h (344,,h.)83) mendefinisikan beberapa istilah yang berkaitan dengan analisis pekerjaan sebagai berikut 9

8,

!a"#$ -.%. Is i$a) &an D#'inisi "#r2ai an &#n*an Ana$isis P#2#rjaan No

) 3 < 5 8 ,

Is i$a)
Job 0nalysis Job Des"ription Job Spe"ifi"ation 2asks &osition Job Job 7amiliy

P#n*#r ian
Suatu pernyataan, proses sistematis untuk mengumpulkan informasi terhadap aspek!apsek penting yang dikerjakan dari suatu pekerjaan (job). &okok!pokok hasil dari analisis pekerjaan. 6ni berisi ringkasan tertulis mengenai suatu pekerjaan yang dapat diidentifikasi dalam unit organisasi. Suatu penjelasan tertulis terhadap pengetahuan, keterampilan, kemampuan, perilaku dan karakterstik lainnya untuk efekti$itas kinerja terhadap pekerjaan yang dilakukan. Serangkaian unsur!unsur pekerjaan yang terkoordinasi untuk memperoleh hasil (output). 1ontoh 9 unit produksi, pelayanan nasabah. 2erdiri dari tugas dan tanggung ja%ab yang dilakukan seorang indi$idu. 2erdapat banyak posisi di dalam organisasi sesuai dengan banyaknya karya%an. .elompok posisi yang memiliki kemiripan tugas, seperti programer komputer, spesialis kompensasi. .elompok job dua atau lebih yang memiliki kemiripan tugas.

Sumber 9 Jhon 6$an"he$i"h (344,,h.)83) 0nalisis dinyatakan 9 pekerjaan (job analysis) menurut *ibson dkk. (344-, h.<,5)

ro(iding a description of ho" one job differs from another in terms of demand, acti(ities, and skill required. (Menjelaskan rin"ian bagaimana suatu pekerjaan berbeda dengan yang lain dalam hal permintaan, kegiatan dan keterampilan yang dibutuhkan). Menurut HeithAal =i$ai (344G, h )4,) beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan, antara lain yaitu9 a. 0nalisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang pekerjaan dan proses menentukan persyaratan yang harus disiapkan, termasuk didalamnya sistematika rekrutmen, e$aluasi atau pengendalian, dan organisasi atau perusahaannnya. Dengan kata lain analisis pekerjaan adalah mempelajari men"ari, dan menentukan gambaran atau desain dari akti$itas!akti$itas yang menentukan tugas!tugas, ke%ajian dan %ujud tanggung ja%ab dari setiap pekerjaan yang dilakukan kerya%an. b. 0nalisis pekerjaan juga dapat diartikan atau proses pengumpulan dan pemeriksaan atas akti$itas!akti$itas kerja pokok di dalam sebuah posisi serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat!sifat indi$idu lainnya) yang diperlukan untuk melaksanakan akti$itas!akti$itasnya. ". 0nalisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun dan menyusun berbagai informasi yang berkenaan dengan setiap pekerjaan, tugas! tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung ja%ab se"ara operasional untuk me%ujudkan tujuan organisasi atau bisnis sebuah perusahaan.

8G

d. 0nalisis pekerjaan adalah pengumpulan, penilaian, penyusunan informasi se"ara sistematis mengenai tugas!tugas dalam perusahaan, yang biasanya dilakukan oleh seorang ahli yang disebut job analyst. 6nformasi yang dikumpulkan se"ara lebih rin"i meliputi tugas!tugas (duties), tanggung ja%ab (responsibility), kemampuan manusia (human ability), dan standar kerja (performance standard). e. 0nalisis pekerjaan adalah proses, dalam hal ini departemen SDM meninjau ulang posisi isi tugas. 0nalisis ini terjadi sebelum penilaian pekerjaan, klasifikasi ulang, perekrutan untuk posisi baru pada kesempatan lain jika dibutuhkan. f. 0nalisis pekerjaan adalah usaha untuk men"ari tahu tentang jabatan atau pekaerjaan yang berkaitan dengan tugas!tugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut. Jabatan selalu melekat dengan orang yang melakukannya, persyaratan yang diperlukan untuk melakukan tugas tersebut dan kondisi lingkungan dimana pekerjaan tersebut dilakukan. g. 0nalisis pekerjaan adalah studi sistematis atau pekerjaan dari organisasi untuk memperoleh informasi guna menentukan faktor yang dapat dikompensasikan dari suatu pekerjaan. .egiatan ini melibatkan pengumpulan data tentang suatu pekerjaan untuk menentukan dan menggambarkan faktor dapat dikompensasikan dengan mengenali apa yang dikejakan karya%an, bagaimana dan mengapa pekerjaan dilaksanakan, dan keterampilan apa yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan itu. h. 0nalisis pekerjaan menyediakan informasi bagi organisasi yang telah mereka dapatkan dari deskripsi tigas dan melakukan penilaian pekerjaan, proses menentukan tingkat kesulitan suatu pekerjaan untuk menentukan program administasi upah dan gaji dengan gambaran ini dari suatu pekerjaan organisasi yang dipakai sebagai dasar upah dan gaji. i. 0nalisis pekerjaan adalah suatu proses sistematis untuk mengumpulkan informasi atas aspek penting yang berkaitan dengan suatu pekerjaan. j. Deskripsi tugas adalah produk utama suatu analisis pekerjaan yang menyajikan suatu ringkasan pekerjaan se"ara tertulis sebagai identifikasi suatu kesatuan organisasi. k. Spesifikasi pekerjaan merupakan suatu penjelasan tertulis mengenai pngetahuan, keterampilan, kemampuan, "iri, dan karakteristik lain yang penting bagi efektifitas kinerja dari suatu pekerjaan. l. 2ugas adalah koordinasi dan kumpulan rangkaian elemen!elemen pekerjaan yang digunakana untuk menghasilkan suatu keluaran (misal suatu unit produksi atau pelayanan kepada pelanggan). m. &osisi adalah kombinasi dari tanggung ja%ab dan tugas!tugas yang dilakukan oleh perorangan. Jumlah posisi sebanyak jumlah karya%an didalam suatu organisai. n. &ekerjaan adalah kelompok posisi yang tugas!tugasnya serupa, seperti progremer komputer atau spesialis kompensasi. o. =umpun pekerjaan adalah kelompok dari dua atau lebih pekerjaan yang mempunyai tugas!tugas serupa.

8+

0nalisis &ekerjaan adalah proses pengumpulan dan pemeriksaan atas akti$itas kerja pokok di dalam sebuah posisi, serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat!sifat indi$idu lainnya) yang diperlukan untuk melaksanakan akti$itas tersebut. (0gus Sunyoto, 344G,h.<G). 'eberapa istilah perlu disajikan pada tabel sebagai berikut 9 !a"#$ -.+. B#"#ra(a Is i$a) &a$am Ana$isis P#2#rjaan No.
)

Is i$a)
2ugas (task)

P#n*#r ian
Init terke"il dari analisis, pernyataan spesifik mengenai dikerjakan oleh seseorang. merupakan apa yang

0on o)
Menja%ab surat! menyurat, mengetik, mengoperasikan komputer, dst. 2ugas!tugas :perator .omputer, Juru .etik, 2ata 'uku/0kuntansi,dst. &osisi Manajer SDM, Manajer .euangan, &osisi Sekretaris Direktur, dst. Manajerial, 2eknis dan :perasional. !

&osisi (position)

Sekelompok tugas yang dilaksanakan oleh seseorang. 'eberapa posisi dengan tugas mendasar yang sama dengan beberapa orang yang melaksanakannya. Dalam beberapa kasus hanya satu posisi yang mungkin terlibat karena tidak ada posisi lain yang serupa. Sekelompok pekerjaan dengan isi yang se"ara umum serupa. &ernyataan faktual dan terorganisasi, ke%ajiban dan tanggung ja%ab dari pekerjaan tertentu. Se"ara ringkat menyangkut apa yang dikerjakan, bagaimana "ara mengerjakannya dan mengapa dikerjakan atau merupakan ringkasan sistematik informasi yang terkumpul dalam analisis pekerjaan. .eahlian, pengetahuanm dan kemampuan minimal yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan atau merupakan standar personalia dan menunjukkan kualitas yang disyaratkan untuk pelaksanaan yang dapat diterima. &roses sistematik dan berututan untuk menentukan nilai suatu pekerjaan dalam kaitannya teradap pekerjaan lain. 2ujuanny adalah untuk menentukan tingkat penggajian yang benar.

<

&ekerjaan (job)

5 8

Jabatan (occupation) Deskripsi &ekerjaan (job description)

Spesifikasi &ekerjaan specification)

(job

F$aluasi &ekerjaan (job e(aluation)

Sumber 9 0gus Sunyoto (344G,h.<G) dengan modifikasi. !ujuan &an K#*unaan Ana$isis P#2#rjaan 2ujuan dan kegunaan analisis pekerjaan menurut *ary Dessler ()++,, h.+4), yang terkait dengan MSDM yaitu 9 a. &erekrutan dan Seleksi b. .ompensasi

-4

". &enilaian .inerja d. &elatihan e. Memastikan &engangkatan yang lengkap atas semua tugas 2ujuan dan kegunaan tersebut dapat ditunjukkan pada skema gambar sebagai berikut 9
Ana$isis Ja"a an

Uraian Ja"a an &an S(#si'i2asi Ja"a an

K#(u usan P#r#2ru an &an S#$#2si

P#ni$aian Kin#rja

E8a$uasi Ja"a an3 K#(u usan U(a) &an Gaji 6Kom(#nsasi7

!un u an P#$a i)an

Gam"ar -.%. K#*unaan &ari In'ormasi Ana$isis Ja"a an Sumber 9 *ary Dessler ()++,,h. +)) Menurut HeithAal =i$ai (344G, hal ))4). 2indakan!tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk men"apai tujuan yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan adalah sebagai berikut9 a. F$aluasi peran lingkungan terhadap lingkungan indi$idu. 'agaimana analisis pekerjaan dapat memberikan informasi tenteng lingkungan yang dapat mempengaruhi pekerjaan kerya%an dalam suatu perusahaan. b. .aji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang. &eremajaan atau penyesuaian/ re$isi ketentuan yang berbahaya yang berlaku untuk mendukung pen"apaian sasaran perusahaan, karena mungkin ada peraturan yang tidak rele$an atau tidak sesuai lagi yang akan menghambat operasional perusahaan. ". 1iptakan peraturan yang dapat menguntukan semua pihak.

-)

b.

".

d. e.

f.

g.

h.

i.

Setiap orang pada dasarnya punya hak mendapatkan pekerjaan dan kompensasi yang layak. Demikian pula perusahaan punya hak mendapatkan hasil yang berkualitas untuk menjamin kelangsungan hidup ke depan. =an"angan kebutuhan SDM masa depan. Melalui analisis pekerjaan dapat diperoleh gambaran tentang kemampuan SDM saat ini serta antisipasi ke"enderungan perubahan di masa depan. &erkirakan arah perubahan, perkembangan perusahaan dan prospek lingkungan serta SDM ke depan. .arena dalam mempersiapkan SDM masa depan memerlukan %aktu dan biaya yang "ukup sehingga diperoleh SDM yang berkualitas dan pada saat diperlukan telah siap. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia. .aji jumlah lamaran yang masuk dengan lo%ongan yang tersedia, sehingga tidak terjadi kesenjangan antara kebutuhan dengan lamaran yang tersedia. =an"angan kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karya%an baru maupun karya%an yang sudah berpengalaman. =an"ang ren"ana pengembangan potensi karya%an. #asil penelitian menunjukan banyak potensi para karya%an belum dimanfaatkan se"ara optimal, sehingga terjadi kesenjangan antara kemampuan efektif dengan potensi yang dimilikinya. &erlu meran"ang perusahaan se"ara sistemstik dan terprogram agar keberadaan karya%an tesebut dapat bermanfaat bagi perusahaan. Selain itu, bagi karya%an pengembangan potensi karya%an merasa terpa"u dengan adanya program tersebut dan ditantang sehingga men"iptakan suasana kompetisi yang sehat di antara karya%an. 2entukan standar kerja/ prestasi yang realistis. Setiap perusahaan menginginkan kinerja karya%annya sebaik mungkin, untuk itu tetapkan standar kinerja sebagai tolok ukur dalam penilaian prestasi kerjanya. &enempatan karya%an hendaknya sesuai dengan minatnya. &enempatan karya%an yang sesuai dengan minatnya akan meningkatkan etos dan moti$asi kerjanya sehingga mereka dapat memberikan kontribusi kepada perusahaan. &enempatan kerya%an harus sesuai dengan kehilangannya. &enempatan karya%an yang "o"ok dengan keahlian dan keterampilannya akan meningkatkan gairah kerja, sehingga mereka dapat memberikan kontribusi pada perusahaan. 'erikan kompensasi se"ara %ajar. =umuskan pemberian kompensasi yang adil baik bagi kedua pihak.

Menurut Dale Doder dalam 0n%ar &rabu Mangkunegara (3443, h )5), tujuan analisis jabatan yaitu sebagai berikut9 a. 'etermining qualifications, required of job holders (menentukan kualifikasi yang diperlukan memegang jabatan).

-3

b. ". d. e. f. g. h. i.

ro(iding guidance in requirement and selection (melengkapi bimbingan dalam seleksi dan penarikan pega%ai). &(aluating current employees for transfer or promotion (menge$aluasi kebutuhan pega%ai untuk pemindahan atau promosi jabatan. &stablishing requirement for training programs (menetapkan kebutuhan untuk program latihan). #etting "age and salary le(els and maintaining fairness in "age and salary administration (menentukan tingkat upah , gaji, dan pemeliharaan administrasi upah dan gaji se"ara adil). Budging the merits of grie(ances that question assignments and compensation (mempertimbangkan keadilan dari jasa yang kurang puas terhadap pertanyaan tugas yang diberikan dan kompensasi) &stabilishing responsibility, accountability, and authority (menentukan tanggung ja%ab, pertanggung ja%aban, dan ke%enangan) ro(iding essential guides in the establishment of production standards (menentukan tuntutan yang utama dalam penentuan standar produksi) ro(iding clues for "ork simplification and methods impro(ement (melengkapi bukti!bukti untuk peningkatan metode dan penyederhanaan kerja).

P#$a2sanaan Ana$isis Ja"a an Menurut M.2.F. #ariandja (3443, h 8<) pengumpulan informasi mengenai jabatan dapat dilakukan dengan kegiatan!kegiatan sebagai berikut9 a. Mengidentifikasi jabatan yang akan dianalisis. Mengidentifikasi jabatan maksudnya men"ari tahu jabatan!jabatan apa yang ada dalam organisasi. Dalam perusahaan ke"il tentu saja ini merupakan masalah, tetapi untuk perusahaan besar hal ini menjadi rumit karena terdapat jumlah jabatan yang sangat besar. 'ayangkan misalnya &2. 2elemomunikasi 6ndonesia yang memiliki jumlah pega%ai ribuan orang, di dalamnya jelas akan ditemukan bayak jabatan. b. Menentukan teknik pengumpulan informasi 2eknik pengumpulan data dapat dilakukan dengan berbagai "ara seperti9 )) Membuat kuesioner Daitu daftar pertanyaan yang disusun se"ara sistematis mengenai informasi yang dibutuhkan tentang jenis tugas, rin"ian tugas, tanggung ja%ab, karakteristik petugas yang dibutuhkan untuk melakukannya, kondisi kerja, kesehatan, dan keselamatan kerja, standar unjuk kerja, dan lain!lain. 2eknik ini merupakan "ara yang paling luas dilakukan sebab disamping lebih murah, juga lebih "epat karena dapat mengumpulkan informasi beberapa jabatan sekaligus. :4 0nter(ie" Daitu melaksanakan dialog se"ara langsung dengan pega%ai mengenai aspek diatas. 2eknik ini lebih kompleks dan dapat memakan %aktu yang lebih lama sebab harus me%a%an"arai beberapa perugas se"ara terpisah. <) Mengadakan obser$aasi

-<

Daitu melakukan pengamatan langsung ke lapangan untuk melihat kegiatan!kegiatan yang akan dilakukan. 6ni efektif untuk jenis tugas yang prilaku kerjanya dapat diamati. Misalnya, petugas asembling mobil didalam pabrik dapat dilakukan obser$asi sebab semua prilaku kerja dapat diamati se"ara jelas, tetapi untuk pekerjaan seorang programmer komputer mungkin tidak tepat melalui obser$asi sebab pelaksanaan pekerjaannya banyak menggunakan proses mental yang tidak dapat diamati se"ara langsung. :bser$asi juga bisa dilakukan terhadap peralatan yang dipakai, kondisi kerja, standar kerja, dan lain!lain. D4 anel of expert Daitu diskusi antar para ahli yang berkaitan dengan pekerjaan, dalam hal ini para manajer, super(isor, atau teknisi dibidang yang sedang di analisis. Mereka ini diasumsikan memiliki pengetahuan dan pengalaman dalam pelaksanaan pekerjaan yang sedang dianalisis. E4 &mployee logs Daitu "atatan harian para petugas, yang diterima untuk me"atat setiap hari kegiatan yang dilakukan dalam pekerjaannya, peralatan yang digunakan, dan lain!lain. ". &enggunaan kuesioner. &enggunaan kuesioner merupakan teknik yang paling luas dipakai, karena kuesioner lebih memungkinkan untuk menanyakan berbagai aspek yang lebih luas mengenai pekerjaan. &ertanyaan selanjutnya adalah bagaimana bentuk kuesioner yang digunakan, apakah "ukup dengan satu bentuk kuesioner saja, dan apa sajakah yang akan ditanyakan. -.+. DESAIN PEKERJAAN

Menurut #andoko ()++-, h <)), desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan!kegiatan kerja seorang indi$idu atau kelompok karya%an se"ara organisasional. 2ujuannya adalah untuk mengatur penga%asan!penga%asan kerja yang memenuhi kebutuhan!kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan. Dari sudut pandang manajemen personalia, desain pekerjaan sangat mempengaruhi kualitas kehidupan kerja, dimana hal ini ter"ermin pada kepuasan indi$idu para pemegang jabatan. 0tas dasar pentingnya peranan yang dimainkan desain pekerjaan dalam kualitas kehidupan kerja, yang se"ara khusus membahas elemen!elemen desain pekerjaan, trade-offs yang dihadapi departemen personalia dalam memilih ran"angan, dan peralatan!peralatan peran"angan kembali pekerjaan. Setelah kita membi"arakan karakteristik pekerjaan ideal yang menentukan kualitas kehidupan kerja, pembahasan dilanjutkan dengan menguraikan "iri!"iri nyata ( actual) yang sekarang ada dalam setiap pekerjaan. &ara manajer perlu mengetahui karakteristik! karakteristik, standar!standar dan kemampuan manusia yang diperlukan setiap pekerjaan. 0tau dengan kata lain, mereka memerlukan informasi tentang pekerjaan!pekerjaan yang mereka kendalikan, yang diperoleh melalui analisis pekerjaan.

-5

Desain pekerjaan (job design) menurut *ibson dkk. (344-, h.<-G) dinyatakan 9 -he process by "hich managers decide indi(iduals job tasks and authority . (Suatu proses dimana manajer memutuskan tugas pekerjaan indi$idu maupun %e%enangnya). Bob design in(ol(es managerial decisions and actions that specify specific objecti(e job depth, range and relationships to satisfy organizational requirement as "ell as the social and the personal requirement of job holders. (Desain pekerjaan melibatkan keputusan dan tindakan manjerial yang menspesifikasikan tujuan job depth, range and relationships untuk memuaskan kebutuhan organisasi maupun kebutuhan sosial dan pribadi dari pekerjaan yang diembannya). Desain pekerjaan adalah hasil dari analisis pekerjaan (job analysis) yang ditandai oleh < (tiga) karakteristik yaitu 9 a. Bob Range 9 jumlah tugas seseorang yang diharapkan dapat dilaksanakan ketika melaksanakan pekerjaan. Semakin banyak tugas yang diperlukan, semakin besar lingkup (range4 pekerjaannya. b. Bob 'epth 9 derajat pengaruh setiap indi$idu mempunyai untuk memilih bagaimana pekerjaan akan dilakukan. ". Bob Relationship 9 hubungan interpersonal yang diperlukan atau kemungkinan dibuat terhadap pekerjaan. Dang terkait dengan analisis pekerjaan adalah 9 a. Bob )ontent 9 terkait dengan akti$itas kebutuhan kerja. Metode yang digunakan adalah >unctional Bob ,nalysis (7J0) yang meliputi 9 apakah pekerja melakukan pekerjaannya berhubungan dengan data, orang dan pekerjaan ;@ metode dan teknik apakah yang pekerja gunakan ;@ mesin, alat dan perlengkapan yang digunakan dalam bekerja ; serta bahan baku, produk barang atau jasa apa yang dihasilkan pekerja ; b. Bob Requirement 9 berkaitan dengan pendidikan, pengalaman, sertifikat, dan karakteristik pribadi yang diperlukan terkait dengan job "ontent. Metode yang digunakan adalah osition ,nalysis 1uestionare (&0E) yang meliputi 8 (lima) hal yaitu 9 sumber informasi kritis terhadap kinerja pekerjaan, pengolahan informasi dan pengambilan keputusan kritis terkait dengan kinerja, akti$itas fisik yang diperlukan dalam pekerjaan, hubungan antar pribadi yang dibutuhkan sesuai pekerjaan, reaksi indi$idu terhadap kondisi pekerjaan. ". Bob )ontext 9 lingkungan fisik dan kondisi lingkungan kerja lainnya, disertai dengan pertimbangan faktor lain sebagai pekerjaan ekstrinsik. Dari 5 (empat) $ariable yang terpengaruh (produkti$itas, absenteeisme, turno(er dan job satisfaction) manajer mengkha%atirkan pelaksanaan dua dari keempat $ariable tersebut yaitu masalah produkti$itas dan job satisfaction.'entuk

-8

dan struktur pekerjaan sangat mempengaruhi bagaimana karya%an berpendapat mengenai suatu pekerjaan, sejauhmana seorang karya%an memiliki ke%enangan terhadap suatu pekerjaan, seberapa jauh tingkat pengambilan keputusan bisa diperoleh karya%an, dan komponen pekerjaan apa yang harus dikerjakan karya%an dalam rangka penyelesaian tugasnya. (0gus Sunyoto, 344G,h.84). Jadi dengan mengubah dan menyusun kembali "orak pekerjaan, kita ingin agar karya%an itu mau mengerjakan pekerjaannya dengan tekun, men"apai sasaran, dan juga memperoleh kepuasan dalam mengerjakannya itu. Jadi, desain pekerjaan adalah upaya memanipulasi dimana pekerjaan itu dilaksanakan dengan menyesuaikan isi pekerjaan (job content), fungsi yang harus diembannya, dan hubungan (interpersonal) yang harus dilakukan oleh karya%an untuk mensukseskan pelaksanaan pekerjaan, selain itu karya%an yang mengerjakannya memperoleh kepuasan yang tinggi. Bob content adalah tugas spesifik yang diperlukan dalam suatu pekerjaan. E$#m#n3#$#m#n D#sain P#2#rjaan Menurut #andoko ()++-, h <3), barangkali kegiatan desain yang paling menantang (dan membingungkan) bagi menajemen adalah pengembangan dan pengaturan pekerjaan!pekerjaan yang harus dilaksanakan setiap karya%an dan kelompok karya%an. 6ni diakibatkan paling tidak tiga hal pekerjaan, yaitu 9 a. &ada hakikatnya sering terjadi konflik antara kebutuhan!kebutuhan dan keinginan!keinginan karya%an dan kelompok karya%an dengan berbagai pesyaratan sedain pekerjaan. b. Sifat unik setiap karyaa%an mengakibatkan mun"ulnya berma"am!ma"am tanggapan dalam %ujud sikap, kegiatan phisik dan produkti$itas dalam pelaksanaan pekerjaan tertentu. ". &erubahan!perubahan lingkungan, organisasional dan perilaku karya%an membuat desain pekerjaan, ketepatan pendekatan!pendekatan pengembangan kerja standard an model!model tradisional profesional perilaku karya%an harus selalu dipertanyakan. E$#m#n3#$#m#n Or*anisasi Menurut #andoko ()++-, h <<), elemen!elemen organisasi pada desain pekerjaan bersangkutan dengan efisiensi. &ekerjaan!pekerjaan yang diran"ang se"ara efisien mendorong karya%an yang mampu dan termoti$asi untuk men"apai keluaran maksimum. &erhatian efisiensi ini telah dimulai sejak mun"ulnya manajemen ilmiah. &ara ahli men"urahkan riset mereka untuk menemukan "ara! "ara terbaik untuk meran"ang pekerjaan!pekerjaan yang efisien. Studi gerak dan %aktu memberikan suatu disiplin baru, yaitu teknik industri. 'erbagai upaya tersebut menunjukan bah%a spesialisasi adalah elemen kun"i dalam desain pekerjaan. 'ila para karya%an bekerja berulang!ulang, sampai batas tertentu tingkat keluaran biasanya lebih tinggi. 'erikut ini diuraikan elemen!elemen organisasional dalam desain pekerjaan9

--

d. &endekatan mekanistik &endekatan mekanistik berupaya untuk mengidentifikasikan setiap tugas dalam pekerjaan agar tugas!tugas dapat diatur untuk meminimumkan %aktu dan tenaga para karya%an. Setelah identifikasi tugas selesai, sejumlah tugas dikelompokan menjadi suatu pekerjaan. #asilnya adalah spesialisasi. &endekatan ini menekankan efisiensi %aktu, tenaga, biaya tenaga kerja, latihan dan %aktu belajar karya%an. 2eknik ini masih se"ara luas dilingkungan dalam operasi!operasi perakitan pada Aaman sekarang, dan terutama efektif bila para karya%an kurang berpendidikan atau kurang mempunyai pengalaman industrial. e. 0liran kerja 0liran kerja dalam suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh sifat produk atau jasa biasanya menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan!pekerjaan. f. &raktek!praktek kerja &raktek!praktek kerja adalah a"ara!a"ara pelaksanaan kerja yang ditetapkan. Metode!metode ini bisa terbentuk dari tradisi, atau kesempatan kolektif para karya%an, atau bagian kontrak (perjanjian) kerja serikat karya%an manajemen. #al ini mengurangi fleksibilitas departemen personalia dalam meran"ang pekerjaan!pekerjaan. E$#m#n3#$#m#n Lin*2un*an Menurut #andoko ()++-, h <8) aspek kedua desain pekerjaan berkaitan dengan elemen!elemen lingkunagan. Seperti dalam hampir semua kegiatan personalia, para peran"ang pekerjaan tidak dapat mengabaikan pengaruh lingkungan ekternal. Flemen!elemen lingkungan pokok dalam peran"ang pekerjaan!pekerjaan tidak dapat mengabaikan pengaruh lingkungan eksternal. Flemen!elemen lingkungan dan tersedianya para karya%an potensial, dan pengharapan!pangharapan sosial. d. .emampuan dan tersedianya karya%an &ertimbangan efisiensi harus diselaraskan dengan kemampuan dan tersedianya karya%an yang akan melaksanakan pekerjaan sebagai "ontoh, meskipun tingkat pengangguran tinggi, banyak lo%ongan pekerjaan yang kadang!kadang sulit untuk diisi karena tidak tersedianya "alon karya%an yang mempunyai kemampuan tertentu. e. 'erbagai pengharapan sosial Desain pekerjaan juga dipengaruhi oleh penghargaan manyarakat. Sebagai "ontoh, masyarakat dimana lokasi pabrik berada, meskipun tidak keterampilan, dalam kenyataannya sering menurut lapangan pekerjaan yang tersedia bagi mereka. Disamping itu, para karya%an yang semakin berpendidikan mempengaruhi pengharapan lebih tinggi dalam hal kualitas kehidupan kerja. Meskipun aliran dan praktek!praktek kerja mungkin menyarankan suatu desain pekerjaan tertentu, pekerjaan tertentu, pekerjaan harus memenuhi harapan! harapan para karya%an. E$#m#n3#$#m#n K#(#ri$a2uan

-,

Menurut #andoko ()++-, h <-) ada bebrapa elemen keprilakuan yang perlu dipertimbangkan dalam desain pekerjaan, yaitu9 a. %tonomi9 yang berarti mempunyai tanggung ja%ab atas apa yang dilakukan. &ekerjaan!pekerjaan yang memberikan kepada para karya%an %e%enang untuk mengambil keputusan!keputusan, berarti menambah tanggung ja%ab, akan "enderung meningkatkan perasaan diper"aya dan dihargai. .urangnya otonomi akan memnyebabkan katya%an menjadi apatis atau menurun prestasi kerjanya. b. Cariasi9 kurangnya $ariasi pekerjaan bisa menyebabkan kebosanan. Dan selanjutnya, kebosanan menimbulkan kelemahan, dan kelelahan mengakibatkan kesalahan!kesalahan. ". 0dentitas tugas9 bila pekerjaan!pekerjaan tidak mempunyai identitas, para karya%an tidak akan atau kurang merasa bertanggung ja%ab dan mungkin kurang bangga dengan hasil!hasilnya. 6ni berarti kontribusi mereka tidak tampak, sehingga kepuasan kerja bisa menurun. d. +mpan balik9 bila pekerjaan!pekerjaan memberikan umpan balik tentang seberapa baik pelaksanaan pekerjaan, maka karya%an akan mempunyai pedoman atau moti$asi untuk melaksanakan dengan baik lebih baik. -.,. REKRU!MEN

=ekrutmen adalah kegiatan identifikasi dan membuat "alon pekerja tertarik untuk mengisi pekerjaan, baik yang tersedia sekarang, maupun yang akan datang. =ekrutmen bisa mengarahkan tenaga dari dalam perusahaan sendiri dan tenaga dari luar, untuk menggunakan tenaga intern, dan kapan kita harus mengambil tenaga dari luar. &erlu diteliti kebaikan dan kekurangan memakai tenaga ekstern dan intern. (0gus Sunyoto, 344G,h.58). Menurut M.2.F. #ariandja (3443, h +-), rekrutmen atau perekrutan siartikan sebagai proses penarikan sejumlah "alon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi pega%ai. &roses ini dilakukan dengan mendorong atau merangsang "alon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran dan berakhir dengan didapatkannya sejumlah "alon. Dapat juga dikatakan sebagai upaya pen"arian sejumlah "alon karya%an yang memenuhi syatat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka mengisi lo%ongan kerja yang ada. Jadi, sasaran akhir dan keberhasilan suatu proses penarikan dukur dengan didapatkannya "alon yang sangat baik, dan ketidakberhasilan perekrutan berarti tidak didapatkannya "alon yang paling berpotensi.beberapa jumlah pelamar yang didapat sehingga dikatakan proses itu berhasil adalah sangat relatif, yang jelas lebih baik bila jumlahnya lebih banyak bibandingkan dengan jabatan yang kosong, karena bilamana semakin banyak berarti dapat dilakukan seleksi yang teliti. &erekrutan menjadi salahsatu kegiatan yang sangat penting dalam manajemen sumber daya manusia sebab sebagai a%al dari kegiatan untuk mendapatkan pega%ai yang tepat untuk mengisi jabatan yang kosong, hal ini

-G

menjadi sangat penting, khususnya ketika supply sumber daya manusia terbatas, dimana hanya sedikit jumlah pega%ai yang tersedia sedangkan banyak perusahaan yang tenaga kerja tersebut, sedangkan perusahaan dengan sendirinya bersaing untuk menarik "alon pega%ai yang terbaik dari "alon yang ada (persaingan). Selanjutnya, perusahaan harus melakukan perekrutan yang terus!menerus karena senatiasa terdapat jabatan yang kosong, karena se"ara alamiah terjadi akibat adanya pega%ai yang mengundurkan diri, pensiun (pergantian), tambahan kegiatan (pengembangan), dan lain!lain. #al ini tentunya akan terjadi dalam perusahaan yang ke"il atau perusahaan yang besar. Dapat dibayangkan bagaimana kuatitas sumber daya manusia sebuah perusahaan kalau perusahaan hanya dapat menjaring "alon pega%ai yang tidak baik. Ffek yang lebih jauh mungkin perusahaan akan mengeluarkan biaya yang besar untuk melatih pega%ai tersebut bilamana mereka natinya diterima. Menurut HeithAal =i$ai (344G, h )8G), rekrutmen pada hakikatnya merupakan proses penentuan dan menarik pelamar yang mampu unutk bekerja dalam suatu perusahaan. &roses ini dimulai ketika para pelamar di"ari dan berakhir ketika lamaran!lamaran mereka diserahkan/ dikumpulkan. #asilnya adalah merupakan sekumpulan pelamar "alon karya%an baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu juga dapat dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan sejumlah SDM atau karya%an yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan. Intuk menemukan kebutuhan karya%an dapat dengan "ara memperbesar program ekspansinya untuk menarik lebih banyak pelamar. Disini para rekruter menjadi %akil penghubung perusahaan dengan perusahaan dengan masyatakat pen"ari kerja yang dapat diterima ke selolah!sekolah ataupun agen pelatihan masyarakat sebagai upaya untuk mendapatkan pelamar sebanyak! banyaknya. Setelah peren"anaan SDM ditetapkan, kemudian dipikirkan beberapa "ara alternatif rekrutmen. &erlunya dipikirkan tentang alternatif terhadap rekrutmen didasrka pada pertimbangan bah%a rekrutmen memerlukan biaya yang tinggi, antara lain untuk proses riset inter(ie", pembayaran fee agen rekrutmen, dan masalah relokasi dan pemborosan karya%an baru. Disamping itu, para karya%an yang diproses dan rekrutmen serta dinyatakan lulus seleksi. .emudian diterima menjadi karya%an, nantinya akan sukar untuk dikeluarkan (diberhentikan) meskipun mereka hanya memperlihatkan kinerja marjinal saja. :leh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan se"ara hati!hati berbagai alternatif sebelum memutuskan rekrutmen. 0lternatif terhadap rekrutmen antara lain, adalah9 o(ertime, subcontracting, temporary, employees, dan employee leasing, yang penjelasannya berikut ini9 a. %(ertime (kerja lembur) Metode yang barang kali paling banyak digunakan untuk menghadapi fluktuasi jangka pendek dalam $olume kerja adalah memulai pengunaan tenaga kerja o(ertime atau kerja lembur. Metode ini dapat menolong baik pemberi kerja maupun para pekerja itu sendiri. &emberi kerja dapat menerima manfaat

-+

dengan menghindari biaya rekrutmen, seleksi dan latihan. &ara pekerja itu sendiri mendapatkan manfaat dengan menerima bayaran yang lebih tinggi. Selain memberikan manfaat nyata dari pengguna o(ertime, ia juga dapat menimbulkan masalah!masalah. 'anyak manajer per"aya bah%a bila mereka memperkerjakan para karya%an dalam %aktu panjang yang tidak biasa dilakukan, perusahaan akan membayar lebih banyak dan menerima hasil yang sedikit. .arya%an mungkin menjadi letih dan kurang energi untuk bekerja pada tingkat normal, terutama apabila bekerja yang berlebihan itu diminta. >ebih lanjut dikemukakan bah%a ada dua tambahan problem yang potensial berkaitan dengan penggunaan kerja lembur yang diperpanjang. &ara pega%ai mungkin sadar atau tidak, akan mema"u diri sendiri sehingga kerja lembur dapat dijamin. Mereka juga jadi terbiasa dengan tambahan penghasilan dari pembayaran kerja lembur. .arya%an bahkan meningkatkan standar hidup mereka pada tingkat yang dimungkinkan oleh tambahan pendapatan ini. .emudian apabila kerja lembur tidak lagi diperlukan dan pembayaran gaji berkurang, karya%an akan ke"e%a dan akhirnya akan merefleksi pada penurunan kualitas kerja, yang sejumlahnya akan merugikan perusahaan. b. #ubcontracting ?alaupun kenaikan permintaan jangka panjang bagi barang!barang atau jasa! jasanya telah diantisipasi, suatu perusahaan dapat saja menentang penambahan karya%an. Sebaliknya perusahaan mungkin memilih mengontrakkan pekerjaan itu ke pihak lain (subcontracting). &endekatan ini mempunyai penampilan spesial apabila subkontraktor kenyataannya mempunyai keahlian lebih besar dalam memproduksi barang!barang dan jasa!jasa tertentu. &enerapan subcontracting ini kadang!kadang mempunyai manfaat bagi kedua belah pihak. f. -emporary employees 'iaya total dari pega%ai tetap pada umumnya diperkirakan <4 sampai 54 persen diatas totas cost. 6ni tidak termasuk antara lain biaya rekrutmen. Intuk menghindari biaya!biaya ini dan untuk mempertahankan fleksibilitas pada saat pekerjaan ber$ariasi, banyak perusahaan menggunakan karya%an sementara yang disediakan oleh perusahaan lain. &erusahaan!perusahaan ini membantu klien dengan menangani beban kerja yang berlebihan. Mereka memberi tugas pada pega%ainya sendiri untuk kepentingan langganannya dan memenuhi ke%ajiban yang diberikan kepadanya oleh pemberi kerja. dengan model ini biaya!biaya rekrutmen, absensi, pergantian pega%ai, pemberi manfaat kepada karya%an dapat dihindari. g. &mployee leasing Salah satu alternatif terdapat rekrutmen yang sedang populer saat ini adalah employee leasing. Menggunakan pendekatan ini berarti suatu perusahaan se"ara formal memberhentikan beberapa atau sebagian besar karya%annya. Suatu leasing company kemudian mempekerjakan mereka, biaya dengan upah yang sama dan menye%akan (lease) kembali kepada majikan semula, yang telah menjadi clientnya. &ara karya%an terus bekerja sebagaimana sebelumnya dengan client menga%asi akti$itas mereka. Bamun perusahaan leasing, menerima seluruh tanggung ja%ab sebagai pemberi kerja (employeer)

,4

termasuk administrasi SDM. Manfaat utama dari employee leasing adalah client bebas dari administrasi dumber daya manusia, temasuk memelihara program kesejahteraan pega%ai. Manfaat leasing juga meluas pada karya%an. .arena perusahaan leasing menyediakan para pekerja untuk untuk para prusahaan, mereka sering menikmati sekala ekomomi yang mengiAinkan mereka untuk mena%arkan program manfaat rendah biaya yang baik sekali. 0ndre% F. Sikula dalam 0n%ar &rabu Mangkunegara (3443, h <<) 9 @Recruitment is the act or process of an organization attempling to obtain additional manpo"er for operational purpose. Recruiting in(oloes acquiring futher human resources to ser(e as institutional input@. (=ekrutmen adalah tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pega%ai untuk tujuan operasional. 6ni melibatkan sumber daya manusia yang mampu berfungsi sebagai input lembaga). 0run Monappa dan MirAa S. Saiyadain ()+,+9)45) berpendapat bah%a9 ?Recruitment is the generating of applications or applicants for specific position@.(=ekrutmen adalah memproses lamaran atau memproses "alon! "alon pega%ai untuk posisi pekerjaan tertentu). Dale Doder ()+G)93-)) menjelaskan bah%a9 ?Recruitment, including the identification and e(aluation of source, is a major step in the total staffing process. -hat prosess begins "ith the determination of manpo"er needs for the organization. 0t continues "ith in(entories of capabilities, recruitment, selection, placement, and orientation@. (=ekrutmen men"akup identifikasi dan e$aluasi sumber!sumbernya, tahapan dan proses keseluruhan menjadi staf untuk organisasi. &roses mulai dari penentuan kebutuhan pega%ai organisasi. .emudian dilanjutkan dengan mendaftar kemampuan penarikan, seleksi, penempatan, dan orientasi). Menurut HeithAal =i$ai (344G, )-4) rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah prusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lo%ongan sampai mendapatkan "alon karya%an yang diinginkan/ kualified situasi dengan jabatan atau lo%ongan yang ada. Dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyak!banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring "alon karya%an dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik. 'erdasarkan pendapat para ahil diatas, dapat diambil pengertian bah%a rekrutmen adalah suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan tambahan pega%ai yang melalui tahapan yang men"akup

,)

identifikasi dan e$aluasi sumber!sumber penarikan pega%ai, penetapan kebutuhan pega%ai yang diperlukan perusahaan, proses seleksi, penemapatan, dan orientasi pega%ai. Prinsi(3(rinsi( R#2ru m#n Menurut HeithAal =i$ai (344G, hal )-)) dapat dijelaskan sebagai berikut 9 a. Mutu karya%an yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Intuk itu sebelumnya perlu dibuat9 )) 0nalisis pekerjaan 3) Deskripsi pekerjaan <) Spesifikasi pekerjaan b. Jumlah karya%an yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan9 )) &eramalan kebutuhan tenaga kerja 3) 0nalisis terhadap kebutuhan tenaga kerja ("ork force analysis) <) 'iaya yang dipelukan diminimalkan 5) &eren"anaan dan keputusan!keputusan strategis tentang perekrutan 8) 7leksibilitas -) &ertimbangan!pertimbangan hukum Pros#s &an Sum"#r R#2ru m#n Menurut HeithAal =i$ai (344G, h. )-)) perlu diselaraskan ren"ana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh para perusahaan, maka berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan para manajer yang membutuhkan itulah para rekruter yang mengidentifikasi lo%ongan pekerjaan. Setelah lo%ongan diidentifikasi maka rekruter mempelajari persyaratan dengan menginter$ie% informasi analisis pekerjaan yang khususnya deskripsi/ uraian pekerjaan dan spesifikasi tugas. Dalam proses ini para rekruter akan menggunakan beberapa metode untuk mendapatkan apa yang diinginkan. &enjelasan se"ara besarnya dapat diuraikan sebagai berikut9 a. Dari sumber internal perusahaan, yakni SDM yang ditarik (diterima) adalah berasal dari perusahaan/ lembaga itu sendiri. Dengan "ara ini perusahaan men"ari karya%an yang ada di dalam lingkungan sendiri untuk dtempatkan pada posisi tertentu. .euntungannya adalah 9 tidak terlalu mahal, dapat memelihara loyalitas dan mendorong usaha yang lebih besar antara para karya%an perusahaan, sudah terbiasa dengan suasana perusahaan sendiri. .elemahannya adalah 9 pembatasan terhadap bakat!bakat, mengurangi peluang dan dapat meningkatakan perasaan puas diri &erekrutan dan perusahaan dapat dilakukan melalui9 )) &ena%aran terbuka untuk suatu jabatan (Bob osting rograms). =ekrutment terbuka ini merupakan sistem men"ari pekerja berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karya%an yang berminat. Semua karya%an yang berminat

,3

untuk mengisi jabatan itu menyampaikan oermohonan untuk mengikuti seleksi intern. 3) &erbantuan pekerja (departing employees) rekrutment ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang sudah ada). .emudian setelah selang beberapa %aktu lamanya, apabila pekerja yang diperbantukan tersebut merupakan "alon yang tepat, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan kosong tersebut. b. Dari sumber eksternal di luar negeri/ internasional perekrutan dilakukan melalui9 64 rofesional #earch >irm :4 &ducational 0nstitutional ;4 rofesional ,ssociation D4 *abour %rganization E4 Military %peration -) <o(ernment!>unded and )ommunity -raining rogram ". Dari sumber internal di dalam negeri perekrutan dapat dilakukan melalui9 )) 2alk-ins, dan 2rite-ins (pelamar yang datang dan menulis lamaran sendiri), "alk-ins yaitu seseorang datang ke departemen SDM untuk mengetahui lo%ongan pekerjaan apa yang sedang di"ari, sedangkan "rite-ins yaitu pelamar menulis blangko pertanyaan yang disediakan perusahaan. 3) =ekomendasi dari karya%an (teman, anggota keluarga karya%an perusahaan sendiri, atau karya%an!karya%an perusahaan lain). &ara karya%an perusahaan dari perusahaan lain bisa merekomendasikan pen"ari pekerjaan depada departemen SDM. Metode ini mempunyai beberapa kebaikan yaitu, karya%an yang memberikan rekomendasi berarti telah melakukan penyaringan pendahuluan, perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang pelamar, karya%an akan "enderung merekomendasikan teman!temannya yang menmpunyai kebiasaan dan sikap yang hampir sama dan pelamar telah mengetahui karekteristik perusahaan dankarya%an pemberi rekomendasi. <) &engiklanan (surat kabar, majalah, tele$isi, radio dan media lainnya). &engiklanan sebagai metode efektif yang "ukup untuk penarikan. 0da dua jenis penarikan, yaitu menguraikan pekerjaan keuntungan, mengidentifikasi perusahaan dan menberitahukan bagaimana "ara melamar ("ants ads). Jenis ini adalah bentuk iklan penarikan yang umum, baik dipasang pada majalah!majalah profesional ataupun koran! koran lokal dan nasional.2ants ads ini mempunyai beberapa keterbatasan, diantarannya akan menyebabkan perusahaan kebanjiran pelamar atau sebaliknya kekurangan pelamar untuk pekerjaan!pekerjaan yang kurang menrik, sedangkan kebaikannya yaitu pelamar yang berminat diminta untuk mengirimkan lamaran ke kotak pos dengan nomor tertentu pada kantor pos atau e!mail atau pada peruahaan surat kabar.

,<

5)

8)

-) ,) G) +) )4) ))) )3) )<)

)5)

0gen!agen lembaga keamanan tenaga kerja negara. Melalui "ara ini perekrutan untuk posisi tertentu "ukup efektif, terutama untuk jenis pekerjaan yang memerlukan keahlian tertentu dan langka, yang berkaitan dengan pekerjaan yang berisiko tinggi danpelamar memerlukan keahlian tetrentu yang spesifik. 0gen!agen penempatan tenaga kerja. =ekrutmen dapat juga dilakukan melalui agen!agen penempatan tenaga kerja sebagai kantor penyalur kebutuhan lo%ongan pekerjaan dan pen"ari kerja. Disamping itu, agen penempatan biasanya menyediakan pelayanan informasi pekerjaan melalui papan!papan pengumuman dan sebagainya. >embaga!lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tenaga kerja khusus yang menghasilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja. Departemen tenaga kerja selalu menampung SDM yang men"ari pekerjaan dan menyalurkan ke perusahaan!perusahaan yang membutuhkan. 2enaga!tenaga profesional men"ari perusahaan. 1ara ini dilakukan hanya untuk menarik para pelamar yan gprofesional untuk jenatan!jembatan eksklusif atau pekerjaan khusus yang memerlukan kemampuan tinggi. :rganisasi!organisasi profesi/ keahlian. :rganisasi ini terdiri dari kumpulan tenaga!tenaga profesional, seperti insinyur, akuntan, pelatih, konsultan dan profesional lainnya. 0sosiasi!asosiasi pekerja. 'iasanya serikat kerja buruh memiliki data tentangn daftar orang!orang yang memiliki keterampilan!keterampilan tertentu yang dapat diandalkan. :perasi!opeasi militer. 'anyak tenaga!tenaga terlatih yang berasal dari dinas militer yang telah habis masa tugasnya dan menjadi $eteran. &rogram pelatihan kerja yang diselenggarakan pihak s%asta biasanya juga sebagai lembaga yang se"ara khusus menyediakan jasa pelatihan tertentu. &ekerja!pekerja se%aan. Intuk menyediakan dengan kebutuhan SDM jangka pendek, perusahaan bisa menarik kaya%an honorer yang dibayar se"ara harian atau per!jam. &raktik ini telah bermanfaat dalam bidang! bidang tertentu. %pen house. Suatu penarikan yang relatif baru adalah penyelenggaraan open house. :rang disekitar perusahaan diundang untuk mengunjungi dan mengunjungi fasilitas!fasilitas perusahaan, memperoleh penjelasan! penjelasan, dan mungkin menonton film mengenai perusahaan.

Menurut 0n%ar &rabu Mangkunegara (3443, h <5) ada dua sumber rekrumen pega%ai yaitu9 a. Sumber dari perusahaan Ipaya rekrutmen pega%ai dapat dilakukan melakui proses memutasikan pega%ai berdasarkan hasil e$aluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite pega%ai yang ada di perusahaan. 0da tiga bentuk mutasi pega%ai, yaitu promosi jabatan, transfer atau orientasi pekerjaan, dan demosi jabatan.

,5

Mutasi jabatan, yaitu pemindahan pega%ai dari suatu jabatan tingkat jabatan yang lebih tinggi daripada jabatan yang sebelumnya. 3) -ranfer atau rotasi pekerjaan adalah pemindahan bidang pekerjaan pega%ai kepada bidang pekerjaan lainnya tanpa mengubah tingkat jabatannya. <) 'emosi jabatan adalah penurunan jabatan pega%ai dari satu jabatan tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite dan persentasi kerjanya, atau akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi. b. Sumber dari luar perusahaan Ipaya rekrutmen pega%ai melalui iklan media massa, lembaga pendidikan, depnaker, dan lamaran kerja yang masuk perusahaan pada %aktu sebelumnya. 0klan media massa Dalam hal ini perusahaan dapat memanfaatkan media massa sebagai sumber pena%aran formasi kerja kepada masyarakat luas. Dengan menggunakan media massa tersebut dimungkinkan banyak lamaran kerja yang masuk ke perusahaan. Dengan demikian, memungkinkan perusahaan dapat menyeleksi "alon pega%ai yang betul!betul memenuhi persyaratan kualifikasi sesuai yang dibutuhkan untuk mengisi formasi yang ada diperusahaan. *embaga pendidikan &erusahaan dapat memanfaatkan lembaga pendidikan sebagai sumber rekrutmen pega%ai. Dengan melalui lembaga pendidikan, perusahaan dapat memanfaatkan referensi atau rekomendasi dari pimpinan lembaga pendidikan mengenai "alon yang memenuhi kualifikasi yang tepat untuk mengisi formasi yang ada di perusahaan. 1alon pega%ai yang mendapat rekomendasi dari pimpinan lembaga pendidikan pada umumnya merupakan "alon pega%ai yang mempunyai prestasi akademik yang tinggi dan mempunyai kepribadian yang dinilai baik selama mereka menempuh pendidikan dilembaga pendidikan tersebut. 'epnaker &erusahaan dapat memanfaatkan "alon pega%ai yang mendapat rekomendasi dari Departemen 2enaga .erja. Dalam hal ini merupakan ke%ajiban perusahaan dalam rangka membantu program pemerintah dalam menyalurkan penduduk pen"ari kerja dan pengurangan pengangguaran. *amaran kerja yang sudah masuk di perusahaan >amaran kerja yang sudah masuk di perusahaan perlu dipertimbangkan sebagai sumber penarikan pega%ai. Melalui lamaran kerja yang sudah masuk, perusahaan dapat langsung menyeleksi lamaran yang memenuhi kebutuhan untuk mengisi formasi yang ada di perusahaan. 0gus Sunyoto (344G, h.58) membuat "ara perekrutan dan sumbernya sebagai berikut 9 a. Merekrut :rang dari Dalam (6nternal) 'eberapa ketentuan memang menghendaki "alon pega%ai/karya%an diambil dari dalam organisasi sendiri. =ekrutmen dari dalam ada beberapa keuntungan yaitu 9 pega%ai yang bersangkutan sudah dikenal orang dalam, biaya

))

,8

rekrutmen juga lebih murah dibandingkan merekrut dari luar organisasi, memberikan moti$asi kuat apabila dilakukan promosi. b. Merekrut dari Sumber Fksternal 0danya kasus inbreeding (penurunan idealisme) karena rekrutmen dari dalam dapat diatasi dengan merekrut dari luar. 0dapun sumber!sumber rekrutmen yaitu 9 )) 'erasal dari karya%an yang masih bekerja di perusahaan lain 3) 'ekas karya%an yang sudah tidak bekerja lagi karena sesuatu hal lain. <) &elamar yang datang ke kantor perusahaan kita. 5) Departemen 2enaga .erja yang menangani masalah penyaluran tenaga kerja. 8) Media masaa ("etak, elektronik) -) >embaga pendidikan atau perhimpunan profesional -.-. SELEKSI

Seleksi (selection) menurut Mathis dan Ja"kson (344-,h.3-)) adalah proses pemilihan orang!orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lo%ongan pekerjaan di sebuah organisasi. Seleksi merupakan proses serangkaian kegiatan yang disusun sedemikian rupa sehingga prosesnya selan"ar mungkin , dan yang memberikan kesan bah%a si "alon tidak sedang di test.Mereka tidak diseleksi karena mereka mempunyai ragam pendidikan atau pengalaman yang tidak perlu, atau mereka tidak mempunyai tingkat intelegensia yang tinggi, atau mereka termasuk orang yang tidak disukai, namun proses seleksi adalah usaha menjaring dari mereka yang dianggap nantinya bisa menyesuaikan diri dengan pekerjaan yang dita%arkan, mereka dianggap dapat memperlihatkan unjuk kerja yang diharapkan oleh para pimpinan organisasi.(0gus Sunyoto, 344G,h.5G). Menurut HeithAal =i$ai (344G, h ),4), seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakuka setelah proses rekrutmen seleksi dilaksanakan. #al ini berarti tekah terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karya%an dalam suatu perusahaan. &roses pemilihan ini yang dinamakan seleksi. &roes seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam penentuan dan pelamar mana yang akan diterima. &rosesnya dimulai ketika melamar kerja dan akhirnya dengan keputusan penerimaan. 'erdasarkan itu maka kegiatan seleksi itu mempunyai arti yang sangat strategis dan penting bagi perusahaan. 0pabila dilaksanakan sesuai dengan prinsip!prinsip manajemen SDM se"ara %ajar, maka proses seleksi akan dapat menghasilkan pilihan karya%an yang dapat diharapkan kelak memberikan kontribusi yang positif dan baik. :leh karena itu, perusahaan dapat memberikan pelayanan yang terbaik bagi para pelamar sehingga masing!masing akan mendapat kepuasan. Sedangkan bila seleksi dilaksanakan se"ara tidak terbaik, maka perusahaan aka memperoleh dampak negatif, keluhan pelanggan yang tidak puas, produk yang dihasilkan berkurang dan tidak berkualitas yang akibatnya

,-

perusahaan akan menderita kerugian. :leh karena itu, seleksi merupakan kegiatan yang benar!benar harus disiapkan se"ara baik melalui proses yang panjang dan karya%an tersebut dapat bekerja dengan moti$asi yang tinggi serta berkarya se"ara maksimal. Meskipun keputusan penerimaan akhir dilakuakan oleh manajer, departemen SDM menge$aluasi para pelamar mengenai kesesuaian potensi mereka melalui penggunaan prosedur!prosedur yang (alid, atau dapat pula dilakukan bah%a proses seleksi merupakan serangkaian kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. &roses ini termasuk pemanduan kebutuhan!kebutuhan tenaga kerja pelamar dan perusahaan. &endapat lain dikatakan bah%a proses seleksi merupakan proses pengambilan keputusan timbal balik antara "alon tenaga kerja dengan perusahaan. &erusahaan memutuskan mena%arkan lo%ongan kerja@ "alon pelamar memutuskan apakah perusahaan beserta ta%arannya akan memenuhi kebutuhan dan tujuan studinya. Dalam keadaan biasa pada umumnya proses seleksi "enderung ditentukan sepihak, yaitu dominasi pada pihak perusahaan. Seleksi dilaksanakan tidak saja untuk penerimaan karya%an baru saja, akan tetapi seleksi ini dapat pula dilakukan karena untuk mengembangkan, atau penerimaan karena adanya peluang jabatan. Intuk memperoleh atau mendapatkan peluang jabatan tersebut perlu dilakukan seleksi, sehingga dapat diperoleh SDM yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan. &eluang jabatan ini dapat diisi oleh siapa saja yang ada di lingkungan perubahan tersebut yang memenuhi persyaratan dan kualifikasi tertentu. Menurut 0ndre% F. Sikula dalam 0n%ar &rabu Mangkunegara (3443, h <8) pengertian seleksi bah%a 9 @#electing is choosing. ,ny alection is a collection of things chosen. -he selection process in(ol(es picking out by preference some objects or things from among others. 0n reference to staffing and employment, selection refers specifically to the deciation to hire a limited number of "orkers from a group of potential employees@. (&enyeleksian adalah pemilihan. Menyelidiki merupakan suatu pengumpulan dari suatu pilihan. &roses seleksi melibatkan pilihan dari berbagai objek dengan mengutamakan beberapa objek saja yang dipilih. Dalamepega%aian, seleksi lebih se"ara khusus mengambil keputusan dengan membatasi jumlah pega%ai yang dapat dikontrakkerjakan dari pilihan sekelompok "alon!"alon pega%ai yang berpotensi). Menurut M2.F #ariandja (3443, h )38), seleksi merupakan proses untuk memutuskan pega%ai yang tepat dari sekumpulan "alon pega%ai yang didapat melalui proses perekrutan, baik perekrutan internal maupun eksternal. &roses ini, seperti halnya rekrutmen, merupakan kegiatan yang sangat penting sebab hasil yang didapat dari perekrutan tidak menjamin bah%a seluruh "alon yang direkrut sesuai dengan perusahaan. Disamping itu, seleksi juga tidak hanya berarti memilih pega%ai yang tepat dilihat dari sudut pandang organisasi. 2etapi juga dari sudut pegaeai yang memilih organisasi yang sesuai dengan keinginannya. #al ini

,,

penting sebab unjuk kerja seseorang tidak hanya dipengaruhi oleh kemampuan yang dimiliki, tetapi juga oleh sikapnya terhadap organisasi, dalam pengertian keyakinannya bah%a organisasi yang dimasuki akan dapat me%ujudkan harapan! harapan yang mengakibatkan dia sedang bekerja di organisasi tersebut. Seleksi tentu saja dilakukan bukan hanya untuk memilih pega%ai baru untuk menjadi pega%ai perusahaan, tetapi dapat juga untuk memilih pega%ai yang akan dipomosikan untuk menduduki jabatan baru, pega%ai yang dipindahkan ke bagian lain, atau bahkan untuk pega%ai yang akan diputuska hubungan pekerjaan dengan perusahaan (penempatan). Sebab "alon pega%ai untuk mengisi jabatan yang kosong dapat bersumber dari luar perusahaan, dapat juga bersumber dari dalam. &entingnya seleksi mengakibatkan kegiatan tersebut harus dilakukan se"ara tepat dan benar untuk mendapatkan tenaga kerja yang dibutuhkan. 'agaimanakah kegiatan tersebut dilakukan atau kegiatan apa saja yang akan dilakukan, serta siapa yang melakukan dalam uapaya untuk memenuhi fungsinya, merupakan aspek yang akan dibahas di sini. &ada prinsipnya, kegiatan seleksi tanpa melihat apakah seleksi yang dilakukan untuk pega%ai baru, promosi, pemindahan atau yang lain!lain, berkaitan dengan tahap!tahap tertentu, yaitu9 a. &enentuan tuntutan pekerjaan dan perusahaan. b. &enentuan jenis orang yang dibutuhkan. ". &enentuan alat dan langkah!langkah/prosedur seleksi. d. 7aktor yang harus diperhatikan dalam pemilihan alat/prosedur seleksi. e. Siapa yang melakukan seleksi. >angkah a%al yang harus dilakukan dalam seleksi untuk mendapatkan pega%ai yang tepat adala menganalisis tuntutan pekerjaan yang akan dilakukan "alon pega%ai tersebut. Intuk itu, sebelumnya organisasi yang akan melakukan seleksi harus memiliki pemahaman yang baik mengenai tuntutan tersebut. 2untutan itu dapat ditelusuri dari informasi analisis jabatan, yaitu job description, job specification, and job performance standard. :leh karena itu, dapat dikatakan bah%a perusahaan yang memiliki informasi analisis jabatan akan lebih mungkin melakukan seleksi dengan baik dibandingkan dengan perusahaan yang tidak memilikinya. Bamun demikian, kelihatannya tuntutan lain mungkin diperlukan, yaitu tuntutan organisasional. 2untutan organisasional menga"u pada nlai!nilai budaya perusahaan dan strategi yang akan dipakai perusahaan, yang se"ara umum didefinisikan pada saat pelaksanaan peren"anaan sumber daya manusia. Pros#s &an !a)a(an S#$#2si Dalam proses dan tahapan seleksi digunakanteknik!teknik seleksi pega%ai, yaitu menggunakan beberapa tes 0n%ar &rabu Mangkunegara (3443, h <8) yaitu 9 a. 2es &engetahuan 0kademik 2es pengetahuan akademik bertujuan untuk mengetahui tingkat penguasaan materi pengetahuan akademik "alon pega%ai. Materi tes yang diberikan harus disesuaikan dengan bidang pendidikan dan tingkat pendidikan "alon pega%ai.

,G

Di samping itu pula diberikan materi tes yang berhubungan dengan bidang pekerjaan yang dita%arkan kepadanya. b. 2es pisikologi 2es psikologi ini diberikan oleh ahli psikologi. 2es psikologi mengungkap kemampuan potensial dan kemampuan nyata "alon pega%ai. Disamping itu pula dapat di ungkap minat, bakat, moti$asi, emosi, kepribadian, dan kemampuan khusus lainya yang ada pada "alon pega%ai. 'eberapa tes psikologi yang diberikan untuk seleksi pega%ai, antara lain tes bakat ( aptitude test), tes ke"enderungan untuk berprestasi (achie(ement test), tes minat bidang pekerjaan ((ocational interest), tes kepribadian (personality test). ". ?a%an"ara ?a%an"ara adalah pertemuan antara dua orang atau lebih se"ara berhadapan (face to face) dalam rangka men"apai suatu tujaun tertentu. ?a%an"ara seleksi merupakan salah satu teknik seleksi pega%ai yang dilakukan dengan "ara 2anya ja%ab langsung untuk mengetahui data pribadi "alon pega%ai. 2ujuan %a%an"ara seleksi adalah untuk mengetahui apakah "alon pega%ai memenuhi persyaratan kualifikasi yang lebih ditentukan perusahaan. &roses seleksi menurut 0gus Sunyoto (344G, h.5G) sebagai berikut 9 a. &emilihan 0%al. &ada tahap ini dilakukan penyaringan mereka yang memenuhi syarat dan mana yang tak memenuhi syarat. b. &emeriksaan Surat >amaran. Semua pelamar yang memenuhi syarat dipertimbangkan dan memperoleh peluang yang sama untuk dipertimbangkan. ". Ijian!ujian saringan 9 performance$achie(ement test, intellegence test, aptitude test, interest test, personality test. &erlu diperhatikan tingkat kesahihan ((alidity), dan tingkat keper"ayaan (realibility). d. &enge"ekan narasumber atau references (rujukan) atau surat!surat rekomendasi, memo, dan lain!lain. e. ?a%an"ara. 1ara ini digunakan setelah "alon pega%ai melalui tahapan penyaringan rekrutmen sebelumnya seperti s"reening, mempelajari surat!surat permohonan, penyelenggaraan testing, penge"ekan referensi, fisik, medis dan sebagainya. Menurut HeithAal =i$ai (344G, h )-)), proses seleksi adalah langkah! langkah yang harus dilalui oleh para pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau ditolak sebagai karya%an baru. &roses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. &roses tersebut pada umumnya meliputi e$aluasi persyaratan, testing, %a%an"ara, ujian fisik. Dalam proses seleksi itu dipakai berbagai ma"am jenis dalam menge$aluasi persyaratan dan terutama untuk testing. 0da dua konsep penting yang harus diperhatikan untuk peralatan seleksi ini, realiabilitas dan (aliditas. Reliabilitas (dapat diper"aya) berhubungan dengan konsistensi pengukuran yang digunakan sepanjang %aktu@ dan juga pertimbangan ukuran berapa banyak kesalahan yang terlihat dalam pengukuran pada %aktu %a%an"ara misalnya karena terlalu membandingkan dengan kandidat lainnya yang sangat superior, tekanan %aktu atau terpesona pada

,+

kempamuan pelamar men"iptakan impresi manajemen yang positif tetapi pada akhirnyatidak sesuai dengan kenyataan dalam pelaksanaan pekerjaan. Dang dimaksud dengan (aliditas adalah sektor yang diberikan pada %aktu tes atau %a%an"ara sesuai dengan kinerja pekerjaan yang nyata. #asil tes seseorang karya%an dikatakan $alid, bila sekornya tinggi dan kenyataan di lapangan memang sesuai. Metode seleksi mungkin saja dapat diper"aya tetapi tidak $alid, namun metode seleksi yang tidak dapat diper"aya tentu saja tidak akan $alid. 'eberapa instrumen yang dapat digunakan dalam seleksi, yaitu9 a. Surat!surat rekomendasi &ada umumnya surat!surat rekomendasi tidak berkaitan dengan kinerja pekerjaan karena semuanya mengandung pujian positif. Dang perlu diperhatikan bagaimana isi rekomendasi yang terutama tentang sifat!sifat orang yang direkomendasikan sebagai bahan pertimbangan e$aluasi. b. 7ormat (borang) lamaran &ada tahap ini perlu format buku formulir lamaran untuk mempermudah penyeleksi mendapatkan informasi/ data ya lengkap dari "alon karya%an. 'anyak perusahaan menggunakan format (borang)lamaran sebagai alat screening untuk menentukan apakah pelamar memenuhi spesifikasi pekerjaan yang minimal. 'orang itu se"ara khusus menerima informasi tentang pekerjaan yang pernah dialami pelamar dan status pekerjaan yang sekarang, "ontoh9 format bio data sebagai salah satu dari format tersebut. ". 2es .emampuan (2est .emampuan 0kademik P2&0) 2es kemampuan adalah alat!alat yang menilai kesesuaian antara para pelamar dengan syarat!syarat pekerjaan. &ada tahap ini dilakukan penilaian terhadap para pelamar dengan syarat yang telah ditetapkan. 2es ini ditujukan untjk mendapat tenaga kerja yang sesuai dengan harapan perusahaan. 2es ini untuk mengukur tingkat ke"erdasan (intelegence test), ke"ekatan, kepribadian (personality test), minat (interest test), bakat (aptitude test), prestasi (achie(ement test) dan lain!lain. d. 2es &otensi 0kademik (ability test) 'eraneka ma"am tes mengukur sejauh mana kemampuan pelamar mulai dari kemampuan $erbal dan keterampilan kualitatif sampai pada ke"epatan prestasi. )ogniti(e ability test mengukur kemempuan potensi pelamar yang pada area tertentu, misalnya matematika, intelegensia. #al ini merupakan predi"ator yang sah dari kinerja pekerjaan yang mempunyai skor tinggi. Dalam cogniti(e test diramalkanpelamar akan belajar lebih banyak dan lebih "epat serta dapat beradaptasi se"ara "epat terhadap perubahan keadaan. e. 2es .epribadian (personality test) 2es kepribadian menaksir sifat!sifat (traits), karakteristik pekerja yang "enderung konsisten dan bertahan lama. 2es ini paling banyak digunakan untuk membuat keputusan seleksi karya%an sekitar tahun )+54!an dan )+84! an, tetapi saat ini jarang digunakan untuk meramalkan prilaku yang berkaitan dengan pekerjaan karena diragukan reliability dan (alidity-nya. 2es ini sering dipersoalkan karena sifat!sifat adalah sebjektif dan tidak dapat diper"aya serta tidak berkaitan langsung dengan kinerja pekerjaan. 0lasan utama kurangnya dukungan pada jenis tes ini, karena tidak ada kesepakatan umum terhadap

G4

ukuran sifat!sifat. 'anyak sifat!sifat dapat diukur dengan berbagai "ara dan kurangnya konsistensi juga akan menimbulkan masalah dengan realibility dan (alidaty-nya. Bamun hasil penelitian mutahir terhadap ukuran kepribadian telah menunjukan bah%a kepribadian sesungguhnya "ukup pantas untuk diukur dan direkapitulasi terdiri lima dimensi. .elima faktor tersebut sekarang ini se"ara luas diterima dalam bidang psikologi kepribadian yaitu9 &xtro(ersion 9 tingkat seseorang dapat berbi"ara, bersosialisasi aktif dan bergairah. ,greableness 9 tingkatan seseorang dapat diper"aya, ramah, harga, murah hati, toleransi, jujur, dapat bekerja sama dan fleksibel )onscientiousness 9 tingkatan seseorang dapat diandalkan, diorganisasikan, mudah menyesuaikan diri san tekun pada tugas. &motional stability 9 tingkatan seseorang kokoh, tenang, mandiri dan otonomi. %peness to experience 9 tingkatan seseorang itu dapat menjadi intelektual filosof, penuh pengertian, kreatif, arstistik dan keingintahuan. f. 2es &sikologi &ara pengusaha corporate, pengusaha retail, perdagangan e"eran, perbankan dan perusahaan jasa lainnya sejak lama menggunakan tes psikologi. 2es ini dilakukan di atas kertas dan pensil untuk membuat para pelamar yang tak berguna dan dianggap sering men"uri dalam pekerjaan. Bamun pada saat ini banyak tes psikologi yang diran"ang untuk menganalisis apakah para pelamar mempunyai etika kerja yang baik, dapat dimoti$asi, atau sebaliknya dapat didikalahkan oleh tantangan!tantangan pekerjaan. :leh karena itu, melalui tes psikologi merupakan alat untuk mengukur kepribadian atau temperamen, kemampuan logika dan pertimbangan, pendapat dan kreati$itas serta komponen!komponen keperibadian leinnya. g. ?a%an"ara ?a%an"ara sebagai suatu pertemuan dari indi$idu yang berhadap!hadapan satu dengan lainnya. ?a%an"ara mempunyai tujuan yang khusus dan diselenggarakan dengan kesadaran untuk itu. 'erdasarkan pengertian di atas maka suatu %a%an"ara baru terjadi apabila memenuhi syarat!syarat sebagai berikut9 Mengharuskan adanya pertemuan pribadi (haus bisa saling melihat, saling mendengar suara masing!masing, saling memahami bahasa yang dipergunakan) dan mengandung suatu sifat formal (dengan pengertian bah%a pertemuan tersebut diadakan dengan suatu tujuan tertentu). &roses seleksi merupakan rangkaian tahap!tahap khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang aka diterima. &roses tersebut dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Meskipun penerimaan akhir dilakukan oleh departemen SDM sebagai hasil dari e$aluasi para pelamar mengenai kesesuaian potensi mereka melalui penggunaan prosedur!prosedur yang $alid. Seleksi merupakan pelaksanaan fungsi SDM di banyak departemen SDM. Dalam perusahaan yang besar fungsi SDM diserahkan langsung tanggung ja%abnya pada departemen SDM. Dalam perusahaa yang lebih ke"il manajer SDM

G)

menangani tugas!tugas departemen SDM. Departemen SDM seringkali dijadika sebagai alasan pokok dalam keberadaan departemen itu karena proses seleksi memiliki sifat netral pada fungsi SDM. Seleksi yang tidak tepat menjadikan departemen gagal men"apai sasaran yang diinginkan. :leh sebab itu, tak berlebihan bila dikatakan bah%a seleksi sifatnya sentral pada keberhasilannya departemen SDM dan perusahaan. Suatu perusahaan tidak mungkin akan maju dan berkembang tanpa memiliki SDM bagus yang bekerja di dalamnya. &roses seleksi merupakan proses pengambilan keputusan bagi "alon pelamar untuk diterima atau ditolak. 'anyak pertimbangan yang diperlukan untuk memilih orang yang tepat. &edoman pokok dalam mengadakan seleksi ialah spesifikasi jabatan, karena dari situlah diketahui kualitas SDM yang dibutuhkan. Dalam praktek seleksi terdapat sejumlah alat/metode seleksi yang digunakan, yang sebetulnya telah disinggung di atas, yang penggunaan dan tahapan pelaksanaannya oleh perusahaan dapat berbeda!beda. a. &enerimaan &endahuluan ( relimentary Reception) Merupakan penerimaan pendahuluan di mana "alon diterima mendatangi perusahaan. 2ahap ini berfungsi bagi masing!masing pihak, yaitu pelamar dan perusahaan, untuk saling melengkapi informsi mengenai masing!masing yang dilakukan melalui %a%an"ara. &elamar dapat mengetahui lebih jauh apakah perusahaan yang dia lamar merupakan pilihannya, dan perusahaan dapat melengkapi informasi mengenai si pelamar. 7ungsi lainya bagi perusahaan adalah sebagai proses penyaringan "alon!"alon yang tidak sesuai dengan perusahaan. 'agi pelamar, dengan diperolehnya informasi tambahan mengenai perusahaan, dapat melihat prospek kerjanya dan menentukan apakah perusahaan tersebut merupakan pilihannya. .alau dia merasakan bah%a perusahaan tersebut menjadi pilihannya, mungkin seleksi selanjutnya akan diikuti sehingga sebagaimana disinggung di atas, tahap ini merupakan proses seleksi juga bagi pelamar untuk perusahaan tersebut. b. Ijian &enerimaan (&mployement -est) 2es ujian merupakan salah satu teknik yang luas di gunakan dalam proses pelaksanaan seleksi. 2es ini dapat berupa tes tertulis atau tes praktek/simulasi. 2es tertulis adalah tes yang dilakukan dengan "ara "alon diminta mendemonstrasikan tindakan atau prilaku tertentu sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan, misalnya tes matematika untuk "alon pega%ai pembukuan, dan tes mengetik untuk pega%ai administrasi. Jenis!jenis tes lainnya menurut M.2.F. #ariandja yang dilakukan untuk menentukan "alon pega%ai sesuai dengan persyaratan kerja, apakah tertulis atau praktek, sangat tergantung pada persyataran kerja. setiap pekerjaan pasti memiliki persyaratan kerja yang berbeda, sehingga tes yang dilakukan tes yang dilakukan, apakah tertulis atau tudak, sukar menentukannya. >ebih lanjut se"ara umunn terdapat sejumlah tes yang dapat dilakukan oleh beberapa perusahaan terhadap pekerjaan yang berbeda!beda, yaitu9 a. sychological -est 2es ini mengetahui kepribadian atau tempramen seseorang. 6ni juga sering disebut dengan tes kepribadian. 2es ini dapat dilakukan se"ara tertulis melalui

G3

b.

c.

d. d. e. f.

g.

alat tes yang mudah dikembangkan oleh para ahli. Demikian juga dengan tes praktek seperti melalui apa yang disebut dengan -ematic ,pprecation -est, yaitu dengan "ara menunjukan sebuah situasi dalam gambar yang menggambarkan sejumlah orang sedang berbin"ang!bin"ang. .emudian dinyatakan persepsi "alon karya%an tentang peristi%a tersebut dengan beberapa kemungkinan ja%aban seperti sekelompok orang yang sedang berdiskusi untuk meme"ahkan masalah, sekelompok orang sedang berdiskusi, dan seorang atasan sedang mengintruksikan sesuatu kepada ba%ahannya. &erbedaan ja%aban akan ditemukan dan ja%aban tesebut mengindikasikan jenis kepribadiannya. !no"ledge test 2es ini untuk mengetahui pengetahuan seseorang, misalnya pengetahuan mengenai ilmu tertentu. 2es ini umumnya tertulis, tetapi untuk pengetahuan tertentu mungkin dapat dengan praktek seperti pengetahuan mengenai bahasa tertentu. erformance -est Sering pula disebut dengan attainment test. 2es ini untuk mengetaui skill dan kemampuan pega%ai pada saat ini. 2es ini dapat dilakukan dengan tes tertulis atau praktek. ,ptitude -est 2es ini dapat mengetahui potensi seseorang, untuk ditempatkan dalam pekerjaan tertentu atau untuk dikembangkan. 0ntelligence -est 2es ini untuk mengetahui kemampuan mental seseorang se"ara umum. Medical -est 2es ini untuk mengetahui kesehatan umum seorang "alon, apakah mendukung atau tidak dalam pelaksanaan pekerjaan. ?a%an"ara 2es %a%an"ara adalah tes yang paling banyak dilakukan oleh perusahaan, bahkan lebih sering dilakukan dibandingkan dengan tes tertulis, sehingga sangat jarang ditemukan sebuah perusahaan yang tidak menggunakan %a%an"ara sebagai alat tes. Selanjutnya, hasil penelitian menunjukan bah%a +4L perusahaan menggunakan %a%an"ara sebagai alat seleksi utama. &enjelasan &ekerjaan Se"ara =ealistis (Realistic Bob re(ie") Merupakan usaha memberikan gambaran atau penjelasan mengenai realitas pekerjaan. #al ini diperlukan sebab ketika seorang pelamar memasuki organisasi, pelamar tersebut akan memperoleh kesan tentang berbagai hal yang positif atau negatif mengenai organisasi, misalnya akan mendapatkan gaji yang sangat besar, pekerjaan yang menyenangkan, jam kerja yang ringan, beban kerja yang tidak berat, dan lain!lain.

Sis #m S#$#2si yan* E'#2 i' Menurut HeithAal =i$ai (344G, h )+)) sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memiliki tiga sasaran, yaitu9

G<

a.

.eakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk se"ara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar. &ertanyaan berikut ini mungkin dapat dipertimbangkan ketika melakukan seleksi, seperti apa kelemahan dari9 )) 6nstruktur yang kurang menguasai materi; 3) &roses seleksi yang kurang dapat memprediksi kinerja pelamar ditempat kerja; <) &erhitungan dengan menggunakan komputer yang menghasilkan ja%aban yang salah; b. .eadilan, artinya memberikan jaminan bah%a setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama di dalam sistem seleksi. Sistem seleksi yang adil bila9 )) Didasarkan pada persyaratan!persyaratan yang dijalankan se"ara konsisten. 3) Menggunggunakan standar penerimaan yang sama untuk semua pelamar. <) Menyaring pelamar berdasarkan pertimbangan!pertimbangan yang hanya berkaitan dengan pekerjaan saja. ". .eyakinan, artinya taraf orang!orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan bermanfaat yang diperoleh. &e%a%an"ara dan "alon (meyakini( akan suatu sistem seleksi apabila9 )) Selama proses seleksi pelamar dan pe%a%an"ara menggunakan %aktu dengan efektif dan baik. 3) Setiap orang memperoleh manfaat dengan mengikuti proses seleksi terlepas dari kepuasan penerimaan karya%an yang diambil. <) 1itra perusahaan dan harga diri para pelamar tetap terjaga. /a2 or3'a2 or P#n in* Di(#r)a i2an &a$am S#$#2si Menurut HeithAal =i$ai (344G, h )+)) perusahaan semakin dituntut untuk men"apai semua sasaran yang diinginkan oleh manajemen. sementara itu, karya%an semakin sering berpindah perusahaan dan karier, untuk mendapatkan prediket karya%an yang ideal dan dapat memenuhi kebutuhan!kebutuhan ekonomi dan pribadinya, sehingga perusahaan membutuhkan proses seleksi yang efektif agar dapat mengidentifikasikan siapa yang mampu dan mau melaksanakan suatu pekerjaan selama jangka %aktu tertentu. 2anpa sistem seleksi yang efektif, perusahaan akan menanggung resiko, antara lain9 a. &eningkatan biaya, sebagai akibat kesalan ketika penerimaan karya%an akan menimbulkan inefiensi dengan mengembangkan biaya. b. Moti$asi karya%an yang rendah ". .ualitas pelayanan yang rendah atau menurun yang dirasakan oleh pelanggan d. .urangnya upaya manajer/super$isor dalam membimbing ba%ahannya maupun inisiatif untuk kemajuan perusahaan, karena terpaksa berkonsentrasi pada pengisisan lo%ongan yang tidak diharapkan. Masa$a)3masa$a) yan* Di #mu2an &a$am S#$#2si

G5

Menurut HeithAal =i$ai (344G, h )+<) untuk men"apai ketiga sasaran yaitu keakuratan, keadilan dan keyakinan sangat tergantung pada kemampuan pe%a%an"ara untuk mengatasi masalah!masalah seleksi berikut ini9 a. 'anyak pe%a%an"ara mengabaikan informasi penting pe%a%an"ara hanya fokus pada sebagian ke"il informasi yang utama tentang keberhasilan pekerjaan, sehingga melalaikan sebagian informasi lainnya. :leh karena itu, pe%a%an"ara kurang dapat mengembangkan pelamar se"ara lengkap. b. &e%a%an"ara terkadang mengabaikan moti$asi dan kesesuaian dengan kebutuhan perusahaan. &e%a%an"ara terlalu fokus pada aspek!aspek keterampilan dari pekerjaan dan akhirnya meluapkan hal!hal yang mungkin disukai dan tidak disukai oleh pelamar. .egagalan dalam penentuan moti$asi dapat berakibat pada kinerja karya%an yang buruk dan mungkin pula akan terjadi pengunduran diri dini ketika sudah menjadi karya%an. ". &ertanyaan yang diajukan pe%a%an"ara tidak fokus pada pekerjaan dan bahkan menyimpang terlalu jauh dan menyinggung masalah pribadi pelamar. d. &ertanyaan yang diajukan oleh pe%a%an"ara tumpang tindih, artinya pe%a%an"ara mengajukan pertanyaan yang sama pada pelamar yang sama. #al ini berarti membuang %aktu yang tidak berguna, karena tidak ada koordinasi antars esama pe%a%an"ara. e. &e%a%an"ara tidak menyiapkan butir!butir pertanyaan yang diajuakan sebelum seleksi dilakukan, akibatnya setiap pelamar akan memperoleh pertanyaan yang jahuh berbeda sedangkan mereka akan ditempatkan pada posisi yang sama setelah pelamar diterima sebagai karya%an. 'ahayanya, ada aspek!aspek penting yang terlupakan atau tidak ter"akup ketika %a%an"ara dilakukan. f. &elamar kurang tertarik dengan proses %a%an"ara/seleksi sebagai akibat pe%a%an"ara terlalu banyak bi"ara atau mengulang!ulang pertanyaan yang tidak penting, bersikap kurang sopan, meremehkan pelamar. 0kibatnya pelamar akan men"ari pekerjaan di tempat lain dan reputasi perusahaan menjadi tidak baik. g. Mengelompokan pelamar, akibat pe%a%an"ara mengklasifikasikan pelamar ke dalam beberapa kelompok, misalnya kelompok almamater atau kelompok etnis . #al ini terjadi karena sebagian pe%a%an"ara terba%a oleh prasangka! prasangka tertentu, akan tetapi mereka tidak menyadari bah%a pengelompokan itu dapat berakibat terhadap keputusan yang mereka ambil ketika menentukan seseorang pelamar diterima atau tidak. h. &e%a%an"ara tidak "ermat melakukan %a%an"ara sehingga tidak membuat "atatan yang "ukup. 'anyak pe%a%an"ara yang sama sekali tidak men"atat, dan hanya mengandalkan pada kemampuan ingatan semata, yang belum tentu akurat. ?a%an"ara yang tidak didokumentasikan dengan baik menghasilkan keuntungan kepada pelamar yang pertama dan terakhir, karena pe%a%an"ara lebih mudah mengingat mereka dibandingkan dengan pelamar lainnya, ataupun mungkin terjadi sebaliknya. i. .esalahan pe%a%an"ara dalam menginterprestasikan informasi yang diperoleh dari pelamar. 0kibatnya pe%a%an"ara sering salah menginterprestasikan data

G8

j. k.

l.

m.

n.

bila ia bermain peran sebagai psikolog amatir dan menerka arti dibalik ja%aban pelamar. #al ini dapat mengakibatkan penilaian yang salah. 2erlalu "epatnya pe%a%an"ara membuat keputusan mengenai pelamar. 0da pe%a%an"ara yang membuat keputusan seleksi atas dasar jabatan tangan pada a%al pertemuan, atau setelah mengajukan beberapa pertanyaann saja. Dalam seleksi perusahan hanya mengandalkan %a%an"ara. ?a%an"ara merupakan alat yang sangat baik dalam sistem seleksi. Bamun, pe%a%an"ara dapat memperoleh informasi penting lainnya dari berbagai sumber seperti tes tertulis, simulasi, penge"ekan referensi. &e%a%an"ara sering melakukan diskusi penerimaan karya%an tidak sisitematis. &e%a%an"ara yang bertemu untuk mengambil keputusan akhir penerimaan karya%an seringkali berbagai data pelamar asal!asalan saja (sebagai "ontoh, ia tampaknya "ekatan dan pintar , ia sama sekali tidak mempunyai pengalaman kerja , ia tampaknya tergolong yang tidak teliti/"eroboh ). 6nformasi penting untuk mengambil keputusan hilang, hubungan antara sekian banyak informasi tidak pernah mun"ul, dan kesenjangan informasi tentang pelamar tidak pernah ditemukan. 0danya pe%a%an"ara yang memberikan faltor tertentu yang mempengaruhi keputusan seleksi. &e%a%an"ara terkadang menjadi korban dari pandangan sesat. #al ini terjadi bila karakteristik seseorang pelamar yang terlalu kuat atau terlalu rendah mempengaruhi keputusan pe%a%an"ara tentang pelamar se"ara keseluruhan. .eharusan mengisi jabatan segera sangar mempengaruhi keputusan. 0kibatnya tidak jarang dijumpai standar terpaksa diturunkan, sehingga terkadang ketika pe%a%an"ara mengambil keputusan, mereka mengatakan bilamana nantinya terdapat kekurangan dari pelamar dapat dilatih atau diatasi dengan pengetatan penga%asan.

G-

Dr. Syamsu Hariono, SE,MM MSDM Lanju an

BAB : MANAJEMEN KARIR DAN PRES!ASI KERJA Manajemen .arir SDM yang dinyatakan oleh *ary Dessler ()++G,h.58) pada dasarnya &eren"anaan dan &engembangan .arir yakni proses yang disengaja yang melaluinya seseorang menjadi sadar akan atribut!atribut yang berhubungan dengan karir personal dan rangkaian langkah sepanjang hidup yang menyumbang kepada pemenuhan karirnya. .egiatan!kegiatan seperti ini peren"anaan personalia, penyaringan, dan pelatihan memainkan peranan penting dalam proses pengembangan karir. *ary Dessler menjabarkan pengembangan karir sebagai berikut 9 fokus baik se"ara tradisional dan

!a"#$ ..%. /o2us !ra&isiona$ &an /o2us P#n*#m"an*an Karir K#*ia an

&engambangan SDM

/o2us !ra&isiona$
Menganalisis jabatan, keterampilan, tugas sekarang dan masa yang akan datang. Memproyeksikan kebutuhan. Menggunakan data statistik. Memberikan peluang keterampilan, informasi dan sikap berhubungan dengan jabatan. Menilai dan/atau memberi imbalan. Men"o"okkan kebutuhan organisasi dengan indi$idu yang memenuhi syarat. Memberi imbalan %aktu, produkti$itas, bakat dan lain!

/o2us P#n*#m"an*an Karir

Menambah informasi tentang minat, pilihan dan sema"amnya dari indi$idu terhadap data. Memberikan informasi jalur karir. Menambah orientasi pertumbuhan indi$idual. Menambah ren"ana pengembangan dan penerapan tujuan indi$idual. Men"o"okkan indi$idu dan jabatan berdasarkan sejumlah $ariabel termasuk minat karir karya%an. Menambah kegiatan yang tidak berhubungan dengan jabatan

&elatihan dan &engembangan

&enilaian .inerja &erekrutan dan &enempatan

.ompensasi dan 2unjangan >ain

G,

lain.

untuk diberi imbalan .

Sumber 9 *ary Dessler ()++G,h.58)

..%.

P#n*#r ian Karir &engertian karir (career) menurut Jhon 6$an"e$i"h (344,,h.553) sebagai berikut 9 )areer is the pattern of "ork-related experiences 3e.g. job positions, job duties, decisions, and subjecti(e interpretations about "ork-related e(ents4 and acti(ities o(er the span of persons "ork life. (.arir adalah pola pekerjaan!terkait pengalaman (seperti jabatan pekerjaan, tugas pekerjaan, keputusan, dan interpretasi subyektif mengenai pekerjaan terkait dengan perisiti%a) serta akti$itas sepanjang perjalanan hidup pekerjaan seseorang). .arir adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya. (Mathis dan Ja"kson, 3445, h. <53). Sedangkan Jangkar .arir adalah satu hal atau nilai yang tidak akan membuat 0nda berhenti jika pilihan sudah dijatuhkan. (*ary Dessler, )++G,h.8)).

!a)a(an Karir Jhon 6$an"e$i"h (344,,h.553), seseorang mele%ati tahapan untuk menemukan kebutuhan dan harapannya untuk berkarir. 2ahapan itu terdiri dari 9 a. 2ahap &ertama 9 para professional muda yang memasuki suatu organisasi dengan pengetahuan teknis permintaan dan harapan organisasi. b. 2ahap .edua 9 pada tahap ini mereka memiliki kompetensi pada bidang tertentu. ". 2ahap .etiga 9 pada tahap ini sudah menjadi mentor tahap pertama. Mereka sudah memiliki kemampuan peminatan dan bergaul dengan banyak orang keluar organisasi. d. 2ahap .eempat 9 beberapa professional tetap di tahap .etiga yakni memelihara tahap .etiga, mungkin yang lain belum memasuki tahap .etiga. 2idak semua dapat memasuki tahap .eempat karakteristik yang membentuk sesuai dengan arah organisasi itu sendiri. Menurut *ary Dessler ()++G,h.5,), Siklus .arir adalah tahap!tahapan pengembangan karir seseorang. Siklus karir terdiri dari 9

GG

a. b.

". d. e.

2ahap &ertumbuhan 9 priode dari lahir sampai usia )5 tahun, dalam periode ini orang mengembangkan konsep diri dengan mengidentifikasikan diri dan berinteraksi dengan orang lain seperti keluarga, teman, guru. 2ahap &enjelajahan 9 periode sekitar usia )8 sampai 35 tahun, dimana seseorang se"ara serius menjelajahi berbagai alternati$e kedudukan, berusaha untuk men"o"okkan alternatif!alternatif ini dengan minat dan kemampuannya. 2ahap &enetapan 9 periode sekitar usia 35 sampai dengan 55 tahun, yang merupakan jantung dari kehidupan kerja kebanyakan orang. 2ahap ini terdiri dari sub tahap per"obaan, pemantapan dan krisis pertengahan karir. 2ahap &emeliharaan 9 periode usia sekitar 58 sampai dengan -8 tahun, dimana periode ini mengamankan tempatnya dan dunia kerja. 2ahap .emerosotan 9 periode ini banyak orang menghadapi prospek harus menerima berkurangnya tingkat kekuasaan dan tanggung ja%ab.

2ransisi karir yang umum mulai memperoleh pekerjaan hingga meninggalkan/kehilangan pekerjaan dapat juga disajikan ke dalam table berikut 9 !a"#$ ..%. P#rio&# Karir Umum
!in*2a Karir K#$om(o2 Usia K#"u u)an Karir A5a$ 34 tahun Mengenali minat,mengeksplorasi beberapa pekerjaan. Karir M#n#n*a) <4!54 tahun Mendahulukan karir, gaya hidup mungkin membatasi opsi! opsi, pertumbuhan dan kontribusi. Bilai! nilai,kontribusi, integritas, kesejahteraan. Karir A2)ir 84 tahun Memperbarui keterampilan, menetap, pemimpin, opini!opini dihargai. 'imbingan, pelepasan, kelanjutan organisasi. A2)ir Karir -4!,4 tahun Meren"anakan pensiun, memeriksa minat!minat yang tidak berhubungan dengan kerja. &ensiun, pekerjaan paruh %aktu.

K#2)a5a iran

&enghargaan eksternal, mendapatkan lebih banyak kemampuan.

Sumber 9 Mathis dan Ja"kson (3445, h. <5-). Pi$i)an Karir &ilihan .arir dan .epribadian .epribadian seseorang (termasuk nilai, moti$asi dan kebutuhan) adalah penentu pilihan karir. Menurut #oland dalam Jhon 6$an"e$i"h (344,,h.553) dan *ary Dessler ()++G,h.5+) atas dasar Cocational reference -est (H&2) terdapat (enam) tipe orientasi kepribadian dasar yaitu 9 a. =ealistis 9 orang!orang ini tertarik kepada pekerjaan yang men"akup kegiatan fisik yang menuntut keterampilan, kekuatan, dan

G+

b.

". d. e. f.

koordinasi. 1ontoh 9 ilmu kehutanan, perkebunan, pertanian, mesin dan elektronika, sipil, dsb. &enelusuran9 orang!orang yang penyelidik tertarik kepada karir yang men"akup kegiatan kognitif (berfikir, beroganisasi, memahami) dan bukan kegiatan afektif (merasa, bertindak, atau tugas!tugas interpersonal dan emosional). 1ontoh 9 ahli biologi, kimia dan kedokteran dan professor perguruan tinggi. 0rtistik 9 orang!orang yang tertarik pada karir yang men"akup ekspresi diri, kreasi artistik, ekspresi emosi, kegiatan indi$idualistik. 1ontoh 9 artis, eksekutif periklanan dan musisi. Sosial 9 orang!orang ini tertarik kepada karir yang men"akup kegiatan interpersonal dan bukan intelektual atau fisik. 1ontoh 9 psikologi, jasa konsultasi, dan kerja sosial. &nterprising/.e%irs%astaan 9 kegiatan!kegiatan $erbal yang bertujuan untuk mempengaruhi orang lain yang tertarik kepada kepribadian %iras%asta. 1ontoh 9 manajer, ahli hukum, dan eksekutif #umas. .on$ensional 9 orientasi lebih menyukai pada kegiatan terstruktur, teratur juga karir. 1ontoh 9 akuntan, banker.

&ilihan karir menurut Mathis dan Ja"kson (3445,h. <55!<58) terdapat empat karakteristik indi$idual umum bagaimana seseorang membuat pilihan karir mereka antara lain 9 a. Minat 9 orang "enderung mengejar karir yang mereka per"aya sesuai dengan minatnya. 2etapi sering kali, minat orang berubah, dan keputusan karir pada akhirnya dibuat berdasarkan keterampilan dan kemampuan khusus, serta jalan karir yang mana yang realistis bagi mereka. b. 1itra Diri 9 perluasan dari "itra diri seseorang , begitu pula dengan pembentuk karakternya. :rang!orang mengikuti karir dimana mereka dapat melihat dirinya melakukan dan menghindari karir yang tidak sesuai dengan persepsi bakat, moti$asi dan nilai. ". .epribadian 9 orientasi pribadi dan kebutuhan pribadi seseorang karya%an. 6ndi$idu yang memiliki jenis kepribadian tertentu "ondong ke kelompok ke perkerjaan berbeda. d. >atar 'elakang Sosial 9 status sosial!ekonomi, tingkat pendidikan, dan pekerjaan orang tua merupakan faktor dalam kategori ini. Menguji .eterampilan 6ni dapat diuji melalui suatu instrument seperti )ampbell 0nterest dan #kill #ur(ey (16SS) yang dapat menentukan skala ukuran (score) dalam , (tujuh) orientasi kepribadian 9 pengaruh, organisasi, membantu, men"iptakan, menganalisa, menghasilkan dan pengembaraan. Selain itu meliputi kemampuan kepemimpinan, menulis dan ilmu pengetahuan. ..+. P#n*#m"an*an Karir

+4

&engembangan karir menurut #ada%i Ba%a%i (3448,h.3G+) ada beberapa pengertian yaitu 9 a. Suatu rangkaian posisi atau jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu. b. &erubahan nilai!nilai, sikap dan moti$asi yang terjadi pada seseorang, karena dengan penambahan/peningkatan usianya akan semakin menjadi matang. ". Isaha yang dilakukan se"ara formal dan berkelanjutan dan difokuskan pada peningkatan dan penambahan seorang pekerja. !an**un* Ja5a" P#n*#m"an*an Karir Se"ara tradisional dalam #adari Ba%a%i (3448, h. 3+5) pengembangan karir meliputi 9 a. &eren"anaan pengembangan karir tergantung sepenuhnya pada organisasi! organisasi/perusahaan se"ara berpihak. b. &elaksanaan pengembangan tergantung sepenuhnya pada organisasi/perusahaan. ". .ontrol hasil pengembangan karir dilakukan se"ara ketat oleh organisasi/perusahaan. d. &engembangan karir diartikan dan dilaksanakan melalui kegiatan promosi ke jenjang jabatan/posisi yang lebih tinggi. &engembangan karir kurang efektif, sehingga diperlukan pendekatan baru dimanifestasikan sebagai berikut 9 a. &engembangan karir harus diterima bukan sekedar promosi ke jabatan/posisi yang lebih tinggi. &engembangan karir adalah dorongan (moti$asi) untuk maju dalam bekerja di lingkungan suatu organisasi/perusahaan. Dengan demikian berarti juga merupakan moti$asi untuk me%ujudkan karir yang sukses. b. Sukses karir yang dimaksud berarti seorang pekerja mengalami kemajuan dalam bekerja, berupa perasaan puas dalam suatu atau setiap jabatan/posisi yang diper"ayakan oleh organisasi/perusahaan, karena dapat dilaksanakan se"ara efektif dan efisien. ". Sukses dalam pengembangan karir berarti mengalami kemajuan dalam bekerja, meningkatnya penegetahuan dan keterampilan/keahlian, sehingga menjadi lebih berprestasi/produktif sebagai pekerja yang kompetitif. d. &ara pekerja harus menyadari bah%a untuk memperoleh kemajuan dalam bekerja merupakan tanggung ja%abnya sendiri. &engembangan karir di tangan pekerja masing!masing, yang memerlukan kemampuan mengelola diri sendiri. Manaj#m#n P#n*#m"an*an Karir

+)

&engembangan karir sebagai kegiatan MSDM merupakan realisasi hubungan antara indi$idu sebagai pekerja dengan organisasi/perusahannya. .ondisi yang diperlukan terdapat < (tiga) hal yaitu 9 kesadaran dan pemahaman para pekerja bah%a setiap pekerjaan/jabatan selalu memberikan kesempatan untuk maju dan berkembang, memahami tanggung ja%ab pengembangan karir dirinya sendiri dan menyadari dan memahami bah%a tidak mudah bagi organisasi untuk memadankan dirinya dengan karir berupa jabatan/posisi yang tersedia, karena biasanya lebih dari seorang pekerja yang memiliki peluang untuk mendapatkannya. :leh karena itu yang bersangkutan dalam menerapkannya perlu bersikap dan bertindak sebagai berikut 9 a. Memilih bidang kerja b. Memahami dan Menerima .edudukan Sekarang ". Meren"anakan Jalan .eluar. D#sain Pro*ram P#n*#m"an*an Karir Dalam mendesain program pengembangan karir terdiri dari 9 a. 7ase &eren"anaan 9 ini merupakan akti$itas menyelaraskan ran"angan pekerja dan ran"angan organisasi/perusahaan mengenai pengembangan karir di lingkungannya. 2ujuan dari fase ini adalah untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan pekerja dalam melaksanakan tugas!tugasnya. b. 7ase &engarahan 9 membantu para pekerja agar mampu me%ujudkan peren"anaannya menjadi kenyataan, dengan memantapkan tipe karir yang diinginkannya, dan mengatur langkah!langkah yang harus ditempuh dan me%ujudkannya. .egiatan yang dilakukan .onseling karir, serta pelayanan informasi. ". 7ase &engembangan 9 tenggang %aktu yang digunakan pekerja untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang diinginkannya. Dalam fase ini pekerja harus berusaha me%ujudkan kreati$itas dan inisiatifnya yang dapat mendukung untuk memasuki posisi/jabatan di masa mendatang. .egiatannya meliputi 9 Sistem Mentor, &elatihan, =otasi Jabatan, &rogram 'easis%a/6katan Dinas. ..+. P#r#n1anaan Karir &an Ja$ur Karir

P#r#n1anaan Karir Menurut Jhon 6$an"e$i"h (344,,h.553) yang dimaksud &eren"anaan .arir ("areer planning) sebagai berikut 9 dengan

)areer planning in(ol(es matching indi(iduals career aspiration "ith the opportunities a(ailable in organization.

+3

(&eren"anaan karir melibatkan pen"o"okan aspirasi karir indi$idu dengan peluang yang tersedia dalam organisasi). &roses peren"anaan karir dapat digambarkan pada diagram gambar sebagai berikut 9

Gam"ar ..%. Pros#s P#r#n1anaan Karir

Um(an Ba$i2

K#"u u)an In&i8i&u &an As(irasi

Kons#$in* P#rsona$ia &an P#ni$aian

U(aya P#n*#m"an*an In&i8i&u

P#n1o1o2an

P#n1o1o2an

P#n#m(a an #r)a&a( Ja$ur Karir

K#"u u)an Or*anisasi &an K#s#m(a an

P#r#n1anaan P#rsona$ia &an In'ormasi Karir

Pro*ram P#$a i)an &an P#n*#m"an*an /orma$

Um(an Ba$i2

Sumber 9 Jhon 1. 0lpin dan Darlene ..*erster dalam Jhon 6$an"e$i"h (344,,h.5-4).

+<

Ja$ur Karir Menurut Jhon 6$an"e$i"h (344,,h.553) yang dimaksud dengan Jalur .arir (career pathing) sebagai berikut 9 )areer pathing is the sequencing of the specific jobs that associated "ith the opportunities. (Jalur karir adalah urutan pekerjaan yang spesifik dikaitkan dengan kesempatan).

..-.

P#ni$aian Pr#s asi K#rja

&enilaian &restasi .erja adalah suatu proses yang bertujuan untuk mengetahui atau memahami tingkat kinerja karya%an dibandingkan dengan tingkat kinerja karya%an lainnya atau dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan. Standar kinerja adalah tingkat yang diharapkan dari kinerja. 2ujuan penilaian prestasi kerja adalah memperbaiki dan meningkatkan pretasi kerja karya%an yang pada akhirnya nanti akan bermanfaat bagi pelaksanaan fungsi!fungsi operasional SDM yang lain seperti seleksi, pengembangan, kompensasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja. (Mutiara. S. &anggabean, 3445,h.,3). .inerja menurut Mathis dan Ja"kson (3445, h. <,G) adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karya%an. .inerja karya%an yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut 9 a. b. ". d. e. .uantitas dari hasil .ualitas dari hasil .e"epatan %aktu dari hasil .ehadiran .emampuan bekerja sama

Sia(a yan* m#$a2u2an P#ni$aian Kin#rja a. b. ". d. e. &ara Super$isor yang menilai karya%an mereka &ara .arya%an yang menilai 0tasan mereka 0nggota 2im yang menilai sesamanya Sumber!sumber dari luar .arya%an menilai diri sendiri

+5

f. &enilaian dari multisumber (umpan balik)

BAB :I KOMPENSASI DAN E:ALUASI KINERJA

;.%.

Kom(#nsasi

Menurut *ary Dessler ()++,,h.G8), kompensasi karya%an adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karya%an dan timbul dari dipekerjakannya karya%an itu. Menurut 0n%ar &rabu Mangkunegara (344), h G<), kompensasi merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu yang sebanding. Dalam kepega%aian, hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang diberikan kepada pega%ai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka. Menurut #asibuan (344<, h )),), kompensasi merupakan pengeluaran dan biaya bagi perusahaan. &erusahaan mengharapkan agar kompensasi yang dibayarkan memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar dari karya%an. Jadi, nilai prestasi kerja karya%an harus lebih besar dari kompensasi yang dibayar perusahaan, supaya perusahaan mendapatkan laba dan kontinuitas perusahaan terjamin. .ompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diteima karya%an sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. .ompensasi menurut Mutiara S. &anggabean (3445,h.,8) adalah setiap bentuk penghargaan yang diberikan karya%an sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. &ada umumnya kompensasi diberikan untuk 9 (i) menarik karya%an yang "akap masuk organisasi@ (ii) mendorong

+8

mereka untuk berpestasi tinggi@ (iii) mempertahankan karya%an yang produktif dan berkualitas agar tetap setia. Menurut ?ibo%o (344,, h )<<), kompensasi merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau balas jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja. .ompensasi merupakan jumlah paket yang dita%arkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya. Menurut ?erther dan Da$is dalam ?ibo%o (344,, h. )<5) mendefinisikan kompensasi sebagai apa yang diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja. Dengan kompensasi kepada pekerja diberikan penghargaan berdasarkan kinerja dan bukan berdasarkan senioritas atau jumlah jam kerja. Menurut 0gus Sunyoto (344G, h. -+), istilah kompensasi sering digunakan se"ara bergantian dengan administrasi gaji dan upah. .ompensasi merupakan konsep yang lebih luas. .ompensasi diartikan sebagai semua bentuk kembalian atau imbalan (return) finansial, jasa!jasa ber%ujud, dan tujuan!tujuan yang diperoleh karya%an sebagai dari sebuah hubungan kepega%aian. .ompensasi tidak hanya berarti imbalan intrinsik organisasi seperti pengakuan, kesempatan untuk promosi, dan kesempatan kerja yang lebih menantang. Sedangkan istilah administrasi gaji dan upah biasanya diartikan terbatas pada imbalan berbentuk uang yang diberikan kepada para karya%an. .ompensasi karya%an memenuhi produktifitas dan tendensi mereka untuk tetap bersama!sama organisasi atau men"ari pekerjaan lainnya. Meski manajer dan para periset tidak sepakat mengenai pengaruh kompensasi terhadap produktifitas, kompensasi dianggap sangat penting. 6ni disebabkan oleh keinginan karya%an akan pendapatan dan keinginan agar diperlakukan se"ara %ajar membuat program kompensasi menjadi semakin penting. .ompensasi memiliki arti yang khusus bagi karya%an. Sebagai karya%an, mereka mungkin memikirkan kompensasi sebagai imbalan bagi pekerjaan yang memuaskan atau menonjol. .ompensasi mengindikasikan nilai yang diletakkan perusahaan pada keahlian untuk kerja adalah sumber utama kekayaan pribadi, karena itu gaji adalah determinan penting dari keberadaan ekonomi dan sosial karya%an. 'agi manajer, gaji adalah pengeluaran operasi pokok. 'iaya dengan tenaga kerja dalam banyak perusahaan merupakan lebih dari 84 persen dari keseluruhan pengeluaran, gaji (expense), dapat mempengaruhi perilaku dan sikap karya%an. *aji dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola se"ara pantas, gaji dapat menyebabkan karya%an mengurangi upaya mereka untuk men"ari pekerjaan alternatif. &otensi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karya%an ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bah%a sistem gaji diran"ang dan dilaksanakan se"ara %ajar dan adil. Menurut HeithAal =i$ai (344G, h <8,), kompensasi merupakan sesuatu yang direrima karya%an sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada

+-

perusahaan. &emberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi SDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan indi$idual sebagai pertukaran dalam malakukan tugas keorganisasian. .ompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke 3) ini. .ompensasi menjadi alasan utama mengapa kebanyakan orang men"ari pekerjaan. !ujuan Mananj#m#n Kom(#nsasi Menurut ?ibo%o (344,, h )<8), tujuan manajemen kompensasi adalah membantu organisasi men"apai keberhasilan strategis sambil memastikan keadilan internal dan eksternal. 0nternal equity atau keadilan internal memastikan bah%a jabatan yang lebih menantang atau orang yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi. Sementara itu, external equity atau keadilan eksternal manajemen bah%a pekerjaan mendapatkan kompensasi se"ara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja. Menurut ?erther dan Da$is dalam ?ibo%o (344,) tujuan manajemen kompensasi adalah sebagai berikut9 a. Memperoleh personil berkualitas . .ompensasi perlu ditetapkan "ukup tinggi untuk mampu menarik pelamar. 2ingkat pembayaran baru tanggap terhadap permintaan dan pena%aran tenaga kerja di pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja. b. Mempertahankan karya%an yang ada &ekerja dapat keluar apabila tingkat kompensasi tidak kompetitif terhadap organisasi lain, dengan akibat peraturan tenaga kerja tinggi. Dengan demikian, perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan mengutamakan antara peningkatan kompensasi dengan men"ari pekerja baru dengan konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru. ". Memastikan keadilan Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal dan ekternal. .eadilan ekternal memerlukan bah%a pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama mendapatkan pembayaran sama. .eadilan eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat oleh perusahaan lain. d. Menghargai perilaku yang diinginkan &embayaran harus memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. =en"ana kompensasi yang efektif menghargai kinerja, loyalitas, keahlian, dan tanggung ja%ab. e. Menga%asi biaya Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang %ajar. 2anpa manajemen kompensasi yang efektif, pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah. f. Mematuhi peraturan

+,

Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan tantangan legal yang dikeluarkan pemerintah dan memastikan pemenuhan pekerja. g. Memfasilitasi saling pengertian Sistem manajemenn kompensasi harus mudah dipahami oleh spesialisasi sumber daya manusia, manajer operasi, dan pekerja. Dengan demikian, terbuka saling pengertian dan menghindari kesalahan persepsi. h. Ffisiensi administrasi selanjutnya &rogram upah dan gaji harus diran"ang dapat dikelola se"ara efisien, meskipun tujuan ini merupakan pertimbangan sekonder. 2ujuan kompensasi menurut 0gus Sunyoto (344G, h ,4) dalam meran"ang sistem kompensasi adalah 9 a. Memikat karya%an Meskipun sebagian besar pelamar kerja tidak mengetahui gaji sebenarnya yang dita%arkan oleh organisasi yang berbeda untuk pekerjaan!pekerjaan yang serupa di pasar tenaga kerja lokal, mereka membandingkan ta%aran!ta%aran pekerjaan dan skala gaji. &elamar kerja yang memperoleh lebih dari satu ta%aran kerja tentu saja membandingkan jumlah rupiah, pelamar kerja sering meletakkan bobot lebih pada gaji yang sedang dita%arkan, dibandingkan dengan faktor!faktor kompensasi lainnya seperti tunjangan!tunjangan dan imbalan!imbalan intrinsik. b. Menahan karya%an yang kompeten Setelah organisasi memikat dan mengangkat karya%an baru, sistem kompensasi harus tidak merintangi upaya!upaya untuk menahan karya%an! karya%an yang produktif. Meskipun banyak faktor yang menyebabkan karya%an meninggalkan perusahaan, kompensasi yang tidak memadai adalah penyebab yang paling sering dari perputaran karya%an. Intuk menahan (retain) karya%an yang baik, manajer SDM harus memastikan bah%a terdapat ke%ajaran kompensasi di dalam organisasi. ". Moti$asi dan .ompensasi :rganisasi menggunakan kompensasi untuk memoti$asi karya%an mereka. Sebagai "ontoh, organisasi memberi gaji reguler kepada karya%an yang datang setiap hari dan menyelesaikan akti$itas yang disyaratkan. Fksekutif mungin mendorong indi$idu untuk bekerja lembur dengan memberikan mereka kompensasi untuk upaya tambahan tersebut. 0tau manajer mungkin memberikan bonus bagi indi$idu!indi$idu yang menjual lebih banyak dibandingkan karya%an lain, atau menemukan proyek!proyek baru. 6ndi$idu! indi$idu termoti$asi untuk bekerja pada saat mereka merasa bah%a imbalan didistribusikan se"ara adil. &eren"anaan dan pelaksanaan sistem kompensasi haruslah memastikan bah%a terdapat keadilan eksternal, keadilan internal, dan keadilan indi$idu melalui peren"anaan dan penerapan struktur gaji yang efektif dan le$el gaji yang tepat. Menurut HeithAal =i$ai (344G, h. <8+) tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan men"apai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan

+G

menjamin ter"iptanya keadilan internal dan eksternal. .eadilan eksternal menjamin bah%a pekerjaan!pekerjaan akan dikompensasi se"ara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama dengan pasar kerja. 2ujuan manajemen kompensasi yang efektif meliputi9 a. Memperoleh SDM yang berkualitas .ompensasi yang "ukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para pelamar. 2ingkat pembayaran harus responsif terhadap pena%aran dan permintaan pada kerja karena para pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karya%an yang diharapkan. b. Mempertahankan karya%an yang ada &ara karya%an dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karya%an yang "ukup tinggi. ". Menjamin keadilan Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat ter%ujud. .eadilan internal memasyarakatkan bah%a pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. .eadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja. d. &enghargaan terhadap perilaku yang diinginkan &embayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai inisiatif untuk perbaikan prilaku di masa depan, ren"ana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung ja%ab, dan prilaku!prilaku yang lainnya. e. Mengendalikan biaya Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para karya%an dengan biaya yang beralasan. 2anpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di ba%ah atau atas standar. f. Mengikuti aturan hukum Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor!faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karya%an. g. Mengfasilitasi pengertian Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialisasi SDM, manajer operasi, dan para karya%an. h. Meningkatkan efisiensi administrasi &rogram pengupahan dan penggajian hendaknya diran"ang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan!tujuan lain. Menurut #asibuan (344<, h )3)) tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, moti$asi, stabilitas karya%an, disiplin serta pengaruh serikat buruh dan pemerintah. 2ujuan pemberian balas jasa hendaknya memberikan kepuasan kepada semua pihak, karya%an dapat memenuhi kebutuhannya, pengusaha mendapat laba,

++

peraturan pemerintah harus ditaati, dan konsumen mendapat barang yang baik dan harga yang pantas. Sis #m &an K#"ija2sanaan Kom(#nsasi Menurut #asibuan (344<, h )3<) sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah sistem %aktu, sistem hasil (output) dan sistem borongan. 'alam sistem "aktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar seperti jam, minggu atau bulan. 0dministrasi pengumpulan sistem %aktu relatif mudah serta dapat diterapkan kepada karya%an tetap maupun pekerja harian. Sistem %aktu biasanya ditetapkan jika prestasi kerja sulit diukur per unitnya dan bagi karya%an tetap kompensasinya dibayar atas sistem %aktu se"ara periodik setiap bulannya. 'esar kompensasi sistem %aktu hanya didasarkan kepada lamanya bekerja bukan dikaitkan kepada prestasi kerjanya. .ebaikan sistem %aktu adalah administrasi pengupahan mudah dan besarnya kompensasi yang akan dibayarkan tetap. .elemahan sistem %aktu ialah pekerja yang malas pun kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian. 'alam sistem hasil, besar kompensasi atau upah ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogam. 'esar kompensasi yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya %aktu mengerjakannya. Sistem hasil ini tidak dapat diterapkan kepada karya%an tetap (sistem %aktu) dan pekerjaan yang tidak mempunyai standar fisik, seperti bagi karya%an administrasi. .ebaikan sistem hasil memberikan kesempatan kepada karya%an yang bekerja bersungguh! sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang lebih besar. Jadi prinsip keadilan betul!betul diterapkan. &ada sistem hasil yang perlu mendapat perhatian sungguh!sungguh adalah kualitas barang yang dihasilkan karena ada ke"enderungan dari karya%an untuk men"apai produksi yang lebih besar dan kurang memperhatikan kualitasnya. Manajer juga perlu memperhatikan jangan sampai karya%an memaksa dirinya untuk bekerja di luar kemampuannya sehingga kurang memperhatikan keselamatannya. .elemahan sistem ini adalah kualitas barang yang dihasilkan kurang baik dan karya%an yang kurang mampu balas jasanya ke"il, sehingga kurang manusia%i. #istem borongan adalah suatu "ara pengumpulan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas $olume pekerjaan dan lama mengerjakannya. &enetapan besarnya balas jasa bedasarkan sistem borongan "ukup rumit, lama mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikannya. Jadi, dalam sistem borongan pekerja bisa mendapat balas jasa besar atau ke"il tergantung atas ke"ermatan kalkulasi mereka. Dalam sistem kompensasi yang terkait dengan moti$asi karya%an menurut 0gus Sunyoto (344G, h ,4) dijelaskan beberapa hal sebagai berikut 9 a. .eadilan eksternal (external equality) diartikan sebagai tarif!tarif upah ("age fares) yang pantas dengan gaji yang berlaku untuk pekerjaan yang serupa di pasar tenaga kerja eksternal. .eadilan eksternal dinilai dengan

)44

membandingakan pekerjaan yang serupa di antara organisasi!organisasi yang dapat diperbandingkan. b. .eadilan internal (internal equality) diatrikan sebagai tingkat gaji yang pantas dengan nilai pekerjaan internal bagi perusahaan. .eadilan internal adalah fungsi dari status relatif sebuah pekerjaan dalam organisasi, nilai ekonomi hasil pekerjaan, atau status sosial sebuah pekerjaan, seperti kekuasaan, pengaruh dan statusnya di dalam hirarki organisasi. ". .eadilan indi$idu (indi(idual equlity) berarti bah%a setiap indi$idu merasa bah%a mereka diperlakukan se"ara %ajar dibandingkan dengan rekan sekerja mereka. &ada saat seorang karya%an memperoleh kompensasi dari perusahaan, persepsi!persepsi keadilan (perceptions of equity) dipengaruhi oleh dua faktor9 ()) =asio kompensasi terhadap upaya, pendidikan, pelatihan, ketahanan terhadap kondisi kerja yang merugikan, (3) &erbandingan rasio ini dengan rasio!rasio yang dirasakan dari karya%an!karya%an lain dengan nama kontak langsung terjadi. .eadilan biasanya ada pada saat seseorang merasa bah%a rasio hasil terhadap masukan adalah seimbang, baik yang se"ara internal berkaitan dengan dirinya sendiri maupun dalam hubungannya dengan orang lain. 2eori keadilan ( equity theory) menyatakan bah%a indi$idu!indi$idu membuat perbandingan sosial dalam menilai imbalan dan status mereka sendiri. .ompensasi juga dapat ditinjau dari perspektif teori sebagai berikut 9 a. 2eori penyimpangan/ketidak"o"okan (discrepancy theory), yang menunjukkan bah%a kepuasan gaji adalah perbedaan antara gaji yang diinginkan dengan gaji yang sesungguhnya diterima oleh seseorang. b. 2eori keadilan (equity theory), yang menyatakan bah%a kepuasan gaji adalah hasil dari perbandingan input dan hasil indi$idu dengan rekan!rekannya. ". 2eori pengharapan (expectancy theory) menyatakan bah%a moti$asi adalah fungsi dari tiga karakteristik yaitu persepsi karya%an bah%a upayanya mengarah kepada kinerja, persepsi karya%an bah%a kinerja dihargai (misalnya dengan gaji atau pujian) dan nilai yang diberikan karya%an terhadap imbalan yang diberikan. J#nis3j#nis Kom(#nsasi #asibuan (344<, h. ))G) menjelaskan, kompensasi dibedakan menjadi dua yaitu9 kompensasi langsung (direct compensation) berupa gaji, upah, dan upah insentif@ kompensasi tidak langsung (indirect compensation atau employee "elfare atau kesejahteraan karya%an). *aji adalah balas jasa yang dibayar se"ara periodik kepada karya%an tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. Maksudnya, gaji akan tetap dibayarkan %alaupun pekerja tersebut tidak masuk kerja. Ipah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya.

)4)

Ipah insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karya%an tertentu yang prestasinya di atas prestasi standar. Ipah insentif ini merupakan alat yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam pemberian kompensasi. .ompensasi (balas jasa) langsung merupakan hak bagi karya%an dan menjadi ke%ajiban perusahaan untuk membayarnya. /enefit dan ser(ice adalah kompensasi tambahan (finansial atau nonfinansial) yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karya%an dalam usaha untuk meningkatkan kesejahteraan mereka. Seperti tunjangan hari raya, upah pensiun, pakaian dinas, kafetaria, mushola, olahraga, dan darma%isata. &enghargaan dapat berupa penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. &enghargaan intrinsik sering meliputi pujian atas penyelesaian sebuah proyek atau pemenuhan kinerja. &engaruh psikologis dan sosial yang lain men"erminkan penghargaan intrinsik. &enghargaan ekstrinsik adalah penghargaan yang nyata dan berupa penghargaan moneter (uang) dan non!moneter. 0da dua jenis kompensasi nyata, yaitu kompensasi langsung, pemberi kerja menukar penghargaan moneter dengan kerja yang diselesaikan. &ada pemberi kerja memberikan kompensasi tidak langsung seperti asuransi kesehatan untuk setiap orang hanya berdasarkan pada keanggotaan dalam organisasi. *aji pokok dan penghasilan tidak tetap merupakan bentuk paling umum kompensasi langsung, sedangkan kompensasi tidak langsung terdiri atas tunjangan karya%an. (Mathis dan Ja"kson, 344-,h. 534). Jenis!jenis kompensasi kompensasi sebagi berikut 9 dijabarkan menurut komponen program

!a"#$ ;.%. Kom(on#n Pro*ram Kom(#nsasi Lan*sun* *aji &okok Ipah *aji &enghasilan 2idak 2etap 'onus 6nsentif :psi Saham Pro*ram Kom(#nsasi !i&a2 Lan*sun* 2unjangan 0suransi .esehatan/Ji%a 2unjangan 1uti Dana &ensiun, dll

Sumber < Mathis dan Ja"kson (344-,h. 5)+). a. <aji okok adalah kompensasi dasar yang diterima seorang karya%an, biasanya berupa upah dan gaji. b. +pah adalah imbalan kerja yang dihitung se"ara langsung berdasarkan pada jumlah %aktu kerja.

)43

". <aji adalah imbalan kerja tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam kerja. d. enghasilan -idak -etap adalah jenis kompensasi yang dihubungkan dengan kinerja indi$idual, tim atau organisasional. e. -unjangan adalah sebuah penghargaan tidak langsung yang diberikan untuk seorang karya%an atau sekelompok karya%an sebagai bagian dari keanggotaan organisasi. .omponen kompensasi menurut HeithAal =i$ai (344G, h. <-4) sebagai berikut9 e. *aji *aji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karya%an sebagai konsek%ensi dari kedudukannya sebagai seorang karya%an yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam men"apai tujuan perusahaan. 0tau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan. f. Ipah Ipah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karya%an berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah!rubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan. g. 6nsentif 6nsentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karya%an karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. 6nsentif merupakan bentuk lain dari upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang bisa disebut kompensasi berdasarkan kinerja ( pay for performance plan) h. .ompensasi tidak langsung (fringe benefit) .ompensasi tidak langsung merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karya%an sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan karya%an. 1ontohnya berupa fasilitas, seperti 9 asuransi!asuransi, tunjangan!tunjangan, uang pensiun, dan lain!lain. Menurut ?ibo%o (344,, h )<5) dilihat dari "ara pemberiannya, kompensasi dapat merupakan kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. .ompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah dan gaji atau pay for performance, seperti insentif dan gain sharing. Sementara itu, kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan. &emberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji. Ipah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas %aktu yang telah dipergunakan sedangkan gaji, adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan tanggung ja%ab atas pekerjaan. Ipah dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang terampil, sedangkan untuk tenaga terampil biasanya digunakan pengertian gaji.

)4<

Bamun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga digunakan pula sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi. 0pabila upah dan gaji diberikan sebagai kontra prestasi atas kinerja standar pekerja, dalam insentif merupakan tambahan kompensasi atas kinerja di atas standar yang ditentukan. 0danya insentif diharapkan menjadi faktor pendorong untuk meningkatkan prestasi kerja di atas standar. Di samping upah dan insentif, kepada pekerja dapat diberikan rangsangan lain berupa penghargaan atau re"ard. &erbedaan antara insentif dan re"ard adalah insentif bersifat memberi moti$asi agar pekerja lebih meningkatkan prestasinya, pada re"ard, atasan memberikan penghargaan tambahan lain kepada pekerja.'entuk kompensaasi berupa tunjangan, yang pada umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi kerja. 2unjangan lebih banyak dikaitkan dengan pemberian kesejahteraan dan pen"iptaan kondisi kerja sehingga pekerja menjadi lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan. Jenis!jenis kompensasi menurut Mutiara S. &anggabean (3443,h.,-) dibagi kedalam dua kelompok yaitu kompensasi finansial dan kompensasi non finansial. Sedangkan kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan tidak langsung. .ompensasi non finansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. 'erikut adalah skema jenis!jenis kompensasi tersebut.

0OMPENSA!ION

/INAN0IAL In&ir#1 L#*a$$y r#=uir#& So1ia$ s#1uri y Un#m($oym#n Insuran1# 4or2#r>s 1om(#nsa ion /ami$y an& m#&i1a$ $#a8# :o$un ary Paym#n 'or im# no 5or2 6e.g. $a"ation, si"k pay/%ell pay) H#a$ ) B#n#'i s (#ealth, dental and $ision "are) S#1uri y B#n#'i s (=etirement, disability, life insuran"e) Em($oy## S#r8i1#s (e.g. relo"ation, "hild "are, edu"ation assistan"e, food ser$i"es/subsidiAed "afeterias, finan"ial ser$i"es, edu"ation assistan"e) Pr#mium Pay (#aAard pay, shift differential)

NON /INAN0IAL

Dir#1 4a*#s Sa$ari#s 0ommissions Bonus#s

!)# Jo" S2i$$ 8ari# y !as2 i&#n i y !as2 si*ni'i1an1# Au onomy /##&"a12

Jo" En8ironm#n Soun& (o$i1i#s 0om(# #n #m($oy#s 0on*#nia$ 1o35or2#rs A((ro(ria # s a us sym"o$s 0om'or a"$# 5or2in* 1on&i ions 4or2($a1# '$#?i"i$i y /$#? im# 0om(r#ss#& 5or25##2 Jo" s)arin* /$#?i"$# 1om(#nsa ion !#$#1ommunin*

)45

Gam"ar ;.%. S2#ma J#nis3j#nis Kom(#nsasi Sumber 9 Mondy dan Boe (Mutiara S. &anggabean, 3443,h.,-).

;.+.

E:ALUASI KINERJA

Menurut Suyadi &ra%irosentono ()+++, h )), kinerja adalah hasil kerja yang dapat di"apai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan %e%enang dan tanggung ja%ab masing!masing, dalam rangka upaya men"apai tujaun organisasi bersangkutan se"ara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Menurut 0n%ar &rabu Mangkunegara (344), h -,) istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kinerja atau prestasi sesungguhnya yang di"apai oleh seseorang). &engertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja se"ara kualitas dan kuantitas yang di"apai oleh seorang pega%ai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung ja%ab yang diberikan kepadanya. .inerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karya%an. .inerja karya%an yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi beberapa unsur sebagai berikut (Mathis dan Ja"kson, 344-, h <,G) 9 a. .uantitas dari hasil b. .ualitas dari hasil ". .etepatan %aktu dari hasil d. .ehadiran e. .emampuan untuk bekerja sama. Standar kinerja adalah tingkat yang diharapkan dalam pekerjaan.

)48

Sedangkan penilaian kinerja (performance e(aluation) menurut Mathis dan Ja"kson (344-, h <G3) adalah proses menge$aluasi seberapa baik karya%an melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karya%an. Menurut M. '. 2ika (344-, h )3)), pengertian kinerja telah dirumuskan oleh beberapa ahli manajemen sebagai berikut9 a. Stoner ()+,G) mengemukakan bah%a kinerja adalah fungsi dar moti$asi, ke"akapan, dan persepsi peranan. b. 'ernardin dan =ussel ()++<) (dalam 0"hmad S. =uky) mendefinisikan kinerja sebagai pen"atatan hasil!hasil yang diperoleh dari fungsi!fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun %aktu tertentu. ". #andoko mengidentifikasikan kiinerja sebagai proses di mana organisasi menge$aluasi atau manilai prestasi kerja karya%an. d. &ra%iro Suntoro ()+++) dalam Merry Dandian &anji, kinerja adalah hasil kerja yang dapat di"apai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka men"apai tujuan organisasi dalam periode %aktu tertentu. Menurut .reithner dan .ini"ki dalam ?ibo%o (344,, h <8)) e$aluasi kinerja merupakan pendapat yang bersifat e$aluatif atas sifat, perilaku seseorang, atau prestasi sebagai dasar untuk keputusan dan ren"ana pengembangan personil. Be%stroom dan Da$is dalam ?ibo%o (344,, h <83) memandang sebagai suatu proses menge$aluasi kinerja pekerja, membagi informasi dengan mereka, dan men"ari "ara memperbaiki kinerjanya. &endapat lain mengemukakan sebagai proses menge$aluasi pekerja pada berbagai dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan menurut *eenberg dan 'aron dalam ?ibo%o (344,, h <83). F$aluasi kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi. Manajemen menggunakan e$aluasi untuk mengambil keputusan tentang SDM. F$aluasi memberikan masukan untuk keputusan penting seperti promosi, mutasi, dan pemberhentian. Menurut HeithAal =i$ai (344G, h <4+), kinerja merupakan suatu fungsi dari moti$asi dan kemampuan. Intuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. .esediaan dan keterampilan seseorang tidaklah "ukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahanan yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. .inerja merupakan prilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karya%an sesuai dengan pertanyaan dalam perusahaan. .inerja karya%an merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk men"apai tujuannya. F$aluasi mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. F$aluasi menunjukan keterampilan dan kompetensi pekerja yang ada sekarang ini kurang "ukup sehingga dikembangkan program. Ffektifitas pelatihan dan pengembangan diperhitungkan dengan mengukur seberapa baik pekerja yang

)4-

berprestasi mengerjakan e$aluasi kinerja. F$aluasi juga memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, e$aluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar untuk mengalokasi re"ard. .eputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah dan re"ard lain yang sering dipertimbangkan melalui e$aluasi kinerja. Intuk mempertahankan hubungan antara kinerja dan moti$asi ini, organisasi haruslah menyediakan9 a. F$aluasi yang akurat, manajemen melatih mengembangkan sebuah sistem penilaian kinerja yang akurat untuk mengidentifikasi siapa!siapa yang menonjol, karya%an lemah, dan pelaksanaan jelek. b. 6mbalan kinerja, manajemen harus mengidentifikasikan imbalan organisasi yang tekait erat dengan le$el!le$el kinerja mau mengatakan kepada karya%an mengenai gaji, peningkatan tunjangan, perubahan dalam jam kerja atau kondisi kerja. ". Impan balik para penyelia, para penyelia mestilah memberikan umpan balik yang lengkap dan akurat kepada karya%an pada saat menilai kinerja mereka. P#n&#2a an E8a$uasi Kin#rja Menurut .reitner dan .ini"ki dalam ?ibo%o (344,, h.<83) melihat sasaran e$aluasi dan strategi pendekatannya, yang disebutkan sebagai pendekatan terhadap sifat, prilaku, hasil, dan kontijensi. Sementara menurut =obbins dalam ?ibo%o (344,) melihat e$aluasi kinerja dalam ukuran hasil pekerjaan indi$idu, perilaku dan sikap. &endapat diantara keduanya bersifat saling melengkapi dan dapat dijelaskan sebagai berikut9 a. &endekatan sikap &endekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik indi$idu. Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, ke"epatan membuat keputusan, dan ketergantungan. Meskipun pendekatan sifat sangat luas dipergunakan oleh manajer, pada umumnya dipertimbangkan oleh para ahli sebagai yang paling rendah. &enilaian sifat kurang sempurna karena relatif bermuka ganda terhadap kinerja aktual. Misalnya, penilaian seseorang yang mempunyai inisiatif rendah tidak memberikan sesuatu tentang bagaimana memperbaiki prestasi kerja. demikian juga, pekerja "enderung bereaksi defensif terhadap umpan balik tentang keperibadiannya, terutama apabila dirasakan kurang menguntungkan dirinya. 1iri seseorang seperti mempunyai sikap baik menunjukan tingkat keper"ayaan diri tinggi, menjadi bergantung, kelihatan sibuk atau kaya pengalaman, namun tidak ada korelasinya dengan hasil pekerjaan. b. &endekatan prilaku Masalah dalam pendekatan prilaku menunjukan bagaimana orang berprilaku, dan bukan tentang kepribadiannya. .emampuan orang untuk bertahan meningkat apabila penilaian kinerja didukung oleh tingkat prilaku kinerja. Dan banyak hal sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang dapat dihubungkan dengan tindakan pekerja. #al tersebut benar terutama apabila penugasan indi$idu pekerja merupakan bagian dari usaha kelompok. .inerja kelompok

)4,

mungkin siap die$aluasi, tetapi kontribusi masing!masing anggota sulit atau tidak mungkin diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal seperti ini tidak biasa bagi manajemen menge$aluasi perilaku pekerja. &erilaku seorang plant manager yang dapat digunakan untuk e$aluasi kinerja adalah ketepatan %aktu dalam menyampaikan laporan bulanan atau gaya kepemimpinan yang ditunjukkan. &erilaku seorang tenaga penjualan di tunjukan oleh rata!rata jumlah kontak telepon perhari atau jumlah hari sakit yang dipergunakan dalam setahun. ". &endekatan hasil 0pabila pendekatan sikap mengfokuskan pada orang dan pendekatan perilaku mengfokuskan pada proses, pendekatan hasil mengfokuskan pada produk atau hasil usaha seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah diselesaikan indi$idu. Manajemen berdasarkan sasaran merupakan format yang umum untuk pendekatan hasil. Dengan menggunakan kriteria hasil, seorang plant manager dapat dinilai berdasarkan kriteria jumlah yang diproduksi, sisa yang ditimbulkan, dan biaya produksi per unit. Demikian pula halnya, seorang tenaga penjualan dapat diukur dari $olume penjualan seluruhnya, peningkatan penjualan dan jumlah rekening yang akan di"iptakan. d. &endekatan kontijensi &endekatan sifat, prilaku, dan hasil "o"ok untuk dipergunakan tergantung pada kebutuhan situasi tertentu. :leh kaena itu diusulkan pendekatan kontijensi yang selalu di"o"okkan dengan situasi tertentu yang sedang berkembang. Bamun demikian, pendekatan sikap "o"ok ketika harus membut keputusan promosi untuk "alon yang mempunyai pekerjaan yang tidak sama. Sementara itu, pendekatan hasil dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan mengapa tujuan penilai tidak ter"apai. Se"ara keseluruhan, pendekatan prilaku mun"ul sebagai yang terkuat, tetapi tergantung pada situasi, seperti ketika pekerja dengan pekerjaan yang tidak sama die$aluasi untuk promosi. Sasaran E8a$uasi Menurut .reither dan .ini"ki dalam ?ibo%o (344,, h. <88) e$aluasi kinerja dapat dipergunakan untuk 9 a. 0dministrasi penggajian b. Impan balik kinerja ". 6dentifikasi kekuatan dan kelemahan indi$idu d. Mendokumentasi keputusan kepega%aian e. &enghargaan terhadap kinerja indi$idu f. Mengidentifikasi kinerja buruk g. Membantu mengidentifikasi tujuan h. Menetapkan keputusan promosi i. Memberhentikan pega%ai j. Menge$aluasi pen"apaian tujuan

)4G

F$aluasi dapat dipergunakan untuk kepentingan yang lebih luas lagi, seperti e$aluasi terhadap tujuan dan sasaran, terhadap ren"ana, lingkungan, proses kerja, pengukuran kinerja dan e$aluasi terhadap hasil. a. F$aluasi tujuan dan sasaran F$aluasi terhadap tujuan dimaksudkan untuk mengetahui apakan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dapat terjadi atau tidak. 0pabila tujuan tidak ter"apai, di"ari faktor penyebabnya. Mungkin disebabkan kesalahan dalam merumuskan tujuan organisasi sehingga tidak dapat dijangkau oleh kinerja organisasi. Dalam hal demikian perlu dilakukan perumusan ulang tujuan organisasi. Bamun, disisi lain mungkin saja disebabkan kinerja organisasi buruk sehingga memerlukan perbaikan kinerja di masa yang akan datang. F$aluasi terhadap sasaran dilakukan untuk mengukur seberapa jauh dasaran yang telah ditetapkan dapat di"apai. F$aluasi terhadap tujuan dan sasaran memberikan umpan balik bagi proses peren"anaan dalam penetapan tujuan dan sasaran kinerja organisasi di %aktu yang akan datang. b. F$aluasi ren"ana F$aluasi kinerja melakukan penilaian apakah hasil yang di"apai telah sesuai dengan apa yang diren"anakan. 0pabila hasil yang diperoleh tidak seperti yang diharapkan dalam ren"ana, di"ari tahu apa yang menyebabkan. F$aluasi terhadap ren"ana juga perlu dilakukan penilaian apakah penetapan target organisasi selalu tinggi sehingga tidak mungkin ter"apai. 0pakah personal contact yang dilakukan para pekerja terlalu tinggi sehingga tidak mampu dipengaruhi pekerja atau karena kompetensi yang dipersyaratkan tidak terpenuhi; ". F$aluasi lingkungan F$aluasi kinerja melakukan penilaian apakah kondisi lingkungan yang dihadapi pada %aktu proses pelaksanaan tidak seperti diharapkan, tidak kondusif dan mengakibatkan kesulitan atau kegagalan dalam men"apai hasil kinerja. Dalam hal terjadi demikian, antisipasi tindakan apa yang perlu dilakukan untuk menghadapi kinerja di %aktu yang akan datang. d. F$aluasi proses kerja F$aluasi kinerja melakukan penilaian apakah terdapat kendala dalam proses pelaksanaan kerja. 0pakah mekanisme kerja dapat berjalan seperti diharapkan; 0pakah terdapat masalah kepemimpinan dan hubungan antarmanusia dalam organisasi; 0pakah terdapat masalah dalam SDM yang menyangkut kompetensi, produktifitas, sistem penghargaan dan kepuasan kerja; langkah! langkah apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi di kemudian hari; e. F$aluasi pengukuran kinerja F$aluasi kinerja menilai apakah penilaian kinerja telah dilakukan dengan benar, apakah sistem re(ie" dan coaching telah berjalan dengan benar serta apakah metode yang dipergunakan dalam pengukuran kinerja sudah tepat dan dilakukan dengan benar oleh seorang penilai yang objektif. F$aluasi terhadap pengukuran kinerja dilakukan untuk memperbaiki metode pengukuran kinerja di kemudian hari sehingga memberikan kesimpulan yang objektif bagi organisasi dan menimbulkan keper"ayaan dan para pekerja. f. F$aluasi hasil

)4+

F$aluasi terhadap hasil kinerja dapat dilakukan terhadap hasil kinerja organisasi, kelompok maupun indi$idu masing!masing pekerja. F$aluasi terhadap hasil kinerja organisasi dapat diketahui dari seberapa besar tujuan dan sasaran organisasi telah dapat di"apai. 0pabila terdapat de$iasi, di"ari faktor yang menyebabkan dan berusaha memperbaikinya dikemudian hari. F$aluasi terhadap pen"apaian hasil juga dapat dipergunakan untuk menetapkan tujuan dan besaran sasaran dikemudian hari. F$aluasi terhadap hasil kerja kelompok dan memberikan indikasi apakah pelaksanaan kinerja yang dilakukan dalam kelompok dapat diselesaikan dan masalah apa yang dihadapi. F$aluasi terhadap kinerja dapat dijadikan referensi untuk promosi jabatan, tanggung ja%ab yang lebih besar dan dapat pula dipergunakan untuk menentukan peringkat pekerja, penggajian, pemberian kompensasi, pemberian bonus, dan sebagainya.

M# o&# E8a$uasi Kin#rja Metode yang digunakan dalam e$aluasi kinerja menurut *ordon 1.0nderson ()++<,h 3<) yaitu 9 a. &eringkat atas dasar huruf dan angka (,lpabetical$ numerical rating) b. &eringkat yang dipaksakan, termasuk indikator peringkat yang dipaksakan (>orced choice rating, including force choice rating indices). ". &eringkat perilaku keperibadian ( ersonal trait rating). d. Skala peringkat se"ara grafis (<raphic rating scale). e. Distribusi yang dipaksakan (>orced distribution) f. &eringkat (Ranking) g. &erbandingan 'erpasangan ( aired comparison) Seperti yang dikemukakan oleh Mondy dan Boe dalam Mutiara S. &anggabean (3445, h. -G), metode e$aluasi kinerja terdiri dari 9 a. b. ". d. e. f. g. Skala &eringkat (rating scale) 6nsiden .ritis (critical inscidents) Fsai (essay) Standar .erja ("orks #tandard) &eringkat (ranking) Distribusi yang Dipaksakan (forced distribution) &ilihan yang Dipaksakan dan >aporan .inerja 2ertimbang (forced-choiced and "eighted checklist performance report) h. Skala Jangkar &erilaku (beha(iorally anchored scale)

))4

i. &endekatan Manajemen melalui Sasaran (management by objecti(es). Menurut ?ibo%o (344,, h <8+) metode yang dapat dipergunakan dalam melakukan e$aluasi kinerja pada dasarnya sama dengan metode yang dipergunakan dalam mendapatkan umpan balik, melakukan penilaian dan re(ie". &andangan He""hio, =obbins, .reitner, dan .ini"ki dalam ?ibo%o (344,, h. <8+) pada dasarnya sama dan bersifat saling melengkapi. Metode yang dapat dipergunakan adalah9 a. &enilaian diri sendiri dari pekerja yang bersangkutan b. &enilaian dari atasan langsung ". &enilaian dari rekan sekerja d. &enilaian dari ba%ahan langsung e. &enilaian dari sumber lain seperti pelanggan, pemasok, komite para manajer, konsultan ekternal, dan e$aluasi <-4!derajat. Diantara berbagai metode e$aluasi tersebut di atas, yang paling lengkap adalah metode <-4!derajat karena dapat men"akup kelima metode lainnya di atas. F$aluasi kinerja organisasi pada umumnya dikakukan bersifat tahunan sehingga dapat memperoleh gambaran kinerja organisasi selama satu tahun. &enilaian kinerja organisasi sebenarnya dapat dilakukan setiap saat dipandang perlu, berdasarkan %aktu se"ara periodik seperti bulanan, tri%ulan, atau tengah tahunan. Bamun, penilaian tersebut dinamakan e$aluasi apabila dilakukan di akhir tahun sehingga dapat diperoleh gambaran menyeluruh kinerja organisasi. Menurut =obbins dalam ?ibo%o (344,,h <-5) merupakan beberapa metode yang dapat dipergunakan tentang menge$aluasi kinerja karya%an. 2eknik yang dapat dipergunakan dalam e$aluasi indi$idu adalah sebagai berikut9 a. 2ritten &ssays 2eknik ini memberikan e$aluasi kerja dengan "ara mendeskripsikan apa yang menjadi penilaian terhadap kinerja indi$idu, tim maupun organisasi. b. )ritical 0ncidents 2eknik ini menge$aluasi perilaku yang menjadi kun"i dalam membuat perbedaan antara menjalankan pekerjaan se"ara efektif dengan tidak efektif. c. <raphic Rating #cales 2eknik ini merupakan metode e$aluasi di mana e$aluator memperingkat faktor kinerja dalam skala inkermental. d. /eha(iorally ,nchored Rating #cales 2eknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen utama dari critikal incident dan graphic ranting scale. &enilai memeringkat pekerja berdasarkan butir!butir sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah "ontoh prilaku aktual pada pekerjaan tertentu daripada deskripsi umum atau sifat. e. <roup %rder Ranking 2eknik ini merupakan metode e$aluasi yang menempatkan pekerja dari terbaik ke terburuk. f. 0ndi(idual Ranking

)))

2eknik ini merupakan metode e$aluasi yang menyusun/ rank-order pekerja dari terbaik ke terburuk. g. aired )omparison 2eknik ini merupakan metode e$aluasi yang membandingkan masing!masing pekerja dengan setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasarkan pada jumlah nilai super$isor yang di"apai pekerja. E8a$uasi Kin#rja !im .onsep e$aluasi kinerja hampir dikembangkan hanya dengan pekerja indi$idu dalam pikiran. #al tersebut men"erminkan keper"ayaan bah%a indi$idu merupakan bangunan utama yang dibangun di sekitar organisasi.Bamun, semakin banyak organisasi yang membangun tim, bagaimana mereka harus menge$aluasi kinerja. 2erdapat empat saran muntuk meran"ang sistem yang mendukung dan memperbaiki kinerja tim, yaitu sebagai berikut9 a. Mengikat hasil tim pada tujuan organisasi. Intuk itu, penting menemukan ukuran yang diterapkan pada tujuan yang penting yang diharapkan dapat diselesaikan tim. b. Memulai dengan pelanggan tim dan proses kerja yang diikuti tim untuk memuaskan kebutuhan pelanggan. &roduk akhir yang diterima pelanggan dapat die$aluasi dalam bentuk persyaratan pelanggan. 2ransaksi di antara tim dapat die$aluasi berdasar pada pengirim dan kualitas. >angkah proses dapat die$aluasi berdasar pada "aste dan cycle time. ". Mengatur kinerja tim dan indi$idu. Intuk itu didefinisikan peran setiap anggota tim dalam bentuk penyelesaian yang mendukung proses kerja tim. .emudian, mengukur kontribusi masing!masing anggota dan kinerja menyeluruh tim. .eterampilan indi$idu penting untuk keberhasilan tim, tetapi tidak "ukup untuk kinerja tim yang baik. d. Melatih tim untuk men"iptakan ukuran sendiri. 2im mendefinisikan sasarannya dan setiap anggota memastikan bah%a setiap orang memahami perannya dalam tim dan membantu mengembangkan ke dalam unit yang lebih erat.

))3

BAB :II SIS!EM IN/ORMASI, RISE!, AUDI! DAN HUBUNGAN INDUS!RIAL @.%. Sis #m In'ormasi Sum"#r Daya Manusia 6SISDM7

Dalam Culkifli 0msyah ()++,,h.Niii) informasi adalah data yang sudah diolah ke dalam bentuk tertentu sesuai keperluan manajemen. Data adalah fakta yang sudah ditulis dalam bentuk "atatan atau direkam ke dalam berbagai bentuk media. 6nformasi menurut *ordon '. Da$is dalam Culkifli 0msyah ()++,,h. 3G+) adalah data yang sudah diproses bentuk yang berguna bagi pemakai, dan mempunyai nilai pikir yang nyata bagi pembuatan keputusan pada saat sedang berjalan atau untuk prospek masa depan. Menurut HeithAal =i$ai (344G, h 835) informasi adalah sebuah mata rantai kritis unkuk menuju keberhasilan berbagai kemungkinan bagi peren"anaan SDM. Dalam perannya, $olume, kualitas dan ketetapan %aktu informasi dapat menyediakan potensi baru untuk kemajuan masnusia untuk bertindak dalam menghadapi berbagai rintangan yang besar untuk kemajuan dan perkembangan peren"anaan tersebut. Sistem informasi menurut Culkifli 0msyah ()++,,h. 5) yaitu suatu rangkaian informasi yang didalamnya terdapat bagian!bagian yang berhubungan

))<

dan saling berketergantungan satu sama lain, mulai dari bagian yang besar ke bagian yang lebih ke"il, yaitu dari sub,subsub, subsubsub dan seterusnya sampai yang terke"il. Sistem informasi SDM (Human Recouces 0nformation #ystem) adalah prosedur sistematik untuk pengumpulan, menyimpan, mempertahankan, menarik dan mem$alidasi data yang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan untuk meningkatkan keputusan SDM. Dengan kata lain Sistem 6nformasi SDM mempunyai kemampuan untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan atau pilihan banyak orang yang lebih berhubungan dengan akti$itas peren"anaan SDM baru. &ilihan sistemnya impresif, hal ini meliputi termasuk sentralisasi, desentralisasi, segmentasi dan kemperhensif. Sebagai "ontoh, hasil penelitian pada sebuah perusahaan besar seperti 'ank dengan bisnis yang kompleks yang disertai dengan resiko yang besar, ada empat area utama paralel dari pertimbangan dengan melakukan peren"anaan SDM dan integritasnya kepada akti$itas karya%an kon$ensional sehingga diperlukan sistem informasi akurat dan tepat %aktu untuk mendukung.

). &eren"anaan SDM. 0rea tersebut mereflesikan analisis yang berkelanjutan dengan kun"i spesialisasi yang jarang, perubahan kemampuan dan keperluan peren"anaan yang lebih maju, yang intinya9 apa kebutuhan sistem informasi yang akan mengembangkan program peren"anaan SDM . 3. .egunaan .arya%an. Merefleksikan kebutuhan untuk meningkatkan analisis SDM, untuk mengidentifikasikan kebutuhan kemampuan SDM dan untuk menentukan klasifikasi pada pekerjaan tertentu. Juga, moral dari banyak SDM dan para manajer yang masih rendah karena kekurangan akses informasi untuk mempromosikan kesempatan pada perluasan bisnis dan jaringan bisnis. <. &engembangan SDM 'anyak manajer dan karya%an merasa bah%a terlalu ke"il kemajuan yang dibuat dalam mengembangkan manajer senior dengan pandangan yang luas dan mengerti bisnis mereka. Sebagai tambahan, karya%an pada le$el yang lebih rendah, merasa sedikit kesempatan yang ada untuk kemajuan ke penyelia dan rangking manajemen menengah. &elatihan yang diberikan "ukup memadai. .inerja penyelia dan manajerial membutuhkan kompetensi teknikal dan hubungan masyarakat, tetapi tidak satupun kedua kemampuan tesebut menerima banyak perhatian pada masalah perusahaan. 5. &erekrutan. Manajemen trainee$program perekrutan tidak menyediakan sejumlah orang yang "ukup memadai.

Di&a(a nya< P#r#2ru an S#$#2si P#m#m(a an P#rama$an P#r#n1anaan SDM P#r#n1anaan Kari#r

))5

P#m#$i)araan< Kom(#nsasi Gan i ru*i K#un un*an P#$a i)an K#s#$ama an A K#s#)a an Hu"un*an P#2#rja

SISDM
P#man'aa an< P#n#m(a an P#m"inaan Manaj#m#n K# #ram(i$an M#n*in8#s asi P#ni$aian 2in#rja S an&ar (r#s asi E8a$uasi< Ris# P#rsona$ Ana$isis E2onomi Ana$isis SDM P#ni$aian Po #nsi Au&i SDM

Gam"ar @.%. P#rs(#2 i' SISDM &an SDM Sumber 9HeithAal =i$ai (344G, h.83,). E8o$usi Sis #m In'ormasi SDM Menurut HeithAal =i$ai (344G,h.83G) e$olusi perkembangan sistem informasi daya manusia, yaitu9 ertama5 a. 'erorientasi manual b. 'erbasis dasar pribadi dan data ketenagakerjaan, seperti9 pendidikan, pengalaman, data pribadi !edua5 a. b. ". d. e. Sistem komputer yang terpisah dan berdiri sendiri Memperluas file daftar gaji Menambahkan penilaian data optimal9 kinerja/kualits, potensi Dasar manajemen pelaporan Membatasi akses sepanjang organisasi perusahaan

!etiga5 a. Memisahkan sistem kompensasi telah dimulai unutk menjadi terintegrasi b. .apabilitas kemampuan "akupan dasar berupa kalkulasi SDM yang penting dengan proyeksi yang "ukup jelas ". Memperluas informasi file, dengan menambah data indi$idu dan data perilaku yang meliputi9 perhatian, penilaian sendiri, dan pilihan pekerjaan d. 2ersedia se"ara luas di dalam perusahaan !eempat5

))8

a. b. ".

2erkomputerisasi dan terintegrasi se"ara penuh .emampuan untuk "akupan kalkulasi SDM dan proyeksi &enggunaan informasi yang luas se"ara mikro untuk penggunaan indi$idu, akses on line d. Memperluas file informasi, dengan mendesain data yang men"erminkan aspek pekerjaan serta tingkah laku seseorang e. Sebagai dasar taksiran kebutuhan biaya f. Mendukung tindakan untuk rekrutmen SDM K#*unaan Sis #m In'ormasi SDM Sistem informasi SDM memberikan %ahana pengumpulan, peringkasan, dan penganalisaan data yang berhubungan erat dengan manajemen SDM dan peren"anaan SDM. .ebutuhan!kebutuhan informasi yang bertalian dengan fungsi! fungsi SDM sangatlah banyak. Sebagai "ontoh, penilaian suplay SDM melibatkan penyimpanan "atatan!"atatan tentang para karya%an diseluruh perusahaan. 0kti$itas!akti$itas rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen karier, kompensasi dan hubungan karya%an juga menuntut informasi yang tepat %aktu dan akurat untuk pengambilan keputusan!keputusan. Sebagai alat penilai suplay SDM, sistem informasi SDM memungkinkan perusahaan menyimpan data persediaan tenaga ahli (skill in(entory) dan persediaan manajemen (managemen in(entory) dalam "ara yang paling sesuai dengan kebutuhan peren"anaan SDM. Manfaat!manfaat khusus dan sistem informasi SDM adalah menilai suplay SDM yang meliputi9 a. Memeriksa kapabilitas!kapabilitas karya%an!karya%an saat ini guna mengisi kekosongan!kekosongan yang diproyeksikan di dalam perusahaan. b. Menyoroti posisi!posisi yang para pemegang jabatannya diperkirakan akan dipromosikan, akan pensiun, atau akan diberhentikan. ". Menggambarkan pekerjaan!pekerjaan yang spesifik atau kelas!kelas pekerjaan yang masalah yang tinggi yang melebihi kadar normal. d. Mempelajari kompensasi usia, suku, dan jenis kelamin dari berbagai pekerjaan dan kelas pekerjaan guna memastikan apakah semua itu sesuai dengan ketentuan yang berlaku. e. Mengantisipasi kebutuhan!kebutuhan rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan dalam rangka memastikan penemuan yang tepat %aktu karya%an!karya%an bermutu ke dalam lo%ongan!lo%ongan pekerjaan. f. &eren"anaan sumber daya manusia untuk menganisipasi pergantian!pergantian dan promosi!promosi. g. >aporan!laporan kompensasi untuk memperoleh informasi menyangkut seberapa besar setiap karya%an dibayar, biaya!biaya kompensasi keseluruhan, dan biaya!biaya finansial dari setiap kenaikan!kenaikan gaji dan perubahan! perubahan kompensasi. h. =iset sumber daya manusia untuk melaksanakan penelitian dalam permasalahan, seperti perputaran karya%an dan ketidakhadiran, atau menemukan temapt yang paling produktif guna men"apai "alon!"alon baru.

))-

i. &enilaian kebutuhan pelatihan untuk menganalisis kinerja indi$idu dan menentuan kaya%an!karya%an mana yang memerlukan pelatihan lebih lanjut. Kom(on#n Dasar Sis #m In'ormasi SDM Menurut HeithAal =i$ai (344G, h.8<5) terdapat tiga komponen fungsional utama dalam setiap sistem informasi SDM. .omponen!komponen tersebtu adalah9 a. 7ungsi masukan Daitu memasukan informasi karya%an ke dalam sistem informasi SDM. 7ungsi ini men"akup prosedur!prosedur yang diperlukan untuk mengumpulkan data, seperti siapa yang mengumpulkan data, kapan dan bagaimana data diproses. Masukan!masukan sistem informasi SDM serupa dengan sistem informasi SDM serupa dengan sistem manual. 6nformasi karya%an, kebijakan! kebijakan dan prosedur!prosedur SDM, dan informasi yang berkaitan dengan kepega%aian lainnya mesti dimakukan ke dalam sistem agar dapat digunakan. 6nformasi ini biasanya dimasukan dari dokumen!dokumen (seperti formulir lamaran) ke dalam komputer pribadi yang dihubungkan dengan komputer besar (mainframe computer). 6nformasi dapat diketik, diba"a se"ara digital, atau dipindah (scanned) dari dokumen!dokumen, dimasukan kedalam sistem di komputer!komputer lainnya, atau diambil dari mesin!mesin lainnya yang dihubungkan dengan komputer (misalnya, mesin jam kehadiran yang dihubungkan langsung dengan komputer). b. 7ungsi pemeliharaan data Setelah data dimasukan ke dalam sistem informasi, fungsi pemeliharaan data (data maintance function) akan memperbaharui dan menambahkan data baru kedalam basis data yang ada. Dalam sistem yang tidak terkomputerisasi, yang sebelumnya karya%an klerikal melakukan hal ini dengan tangan/manual, mereka mengarsip dokumen!dokumen kertas dan membuat masukan!masukan data ke dalam arsip!arsip. Sistem yang terkomputerisasi melakukan fungsi ini se"ara akurat, "epat dan tepat.

". 7ungsi keluaran 7ungsi yang paling terlihat jelas dari sebuah sistem informasi SDM adalah keluaran yang dihasilkan. Intuk menghasilkan keluaran yang bernilai bagi pemakai!pemakai komputer, sistem informasi SDM harus memproses keluaran tersebut, membuat kalkulasi!kalkulasi yang diperlukan, dan setelah itu memformat presentasinya dalam a"ara yang dapat dimengerti oleh para pemakai. Sistem yang tidak terkomputerisasi melakukan hal ini dengan "ara manual menyusun stasistik!statistik dan mengetik laporan!laporan. Sistem yang sangat terkomputerisasi melakukan hal ini dengan menggunakan program!program yang sangat "anggih untuk melakukan ribuan kalkulasi dalam hitungan menit, menghasilkan grafik!grafik ber%arna, dan mengirimkan hasil!hasilnya se"ara simultan le%at kabel dan satelit ke komputer!komputer pribadi di atas meja para eksekutif di seluruh dunia. Sum"#r3sum"#r In'ormasi SDM

)),

Menurut HeithAal =i$ai (344G, h. 8<8) untuk membentuk sistem informasi SDM (S6SDM) yang komperhensif, informasi haruslah diperoleh dari berbagai sumber. 7ormulir!formulir khusus dan kuesioner!kuesioner dapat dibuat untuk mengumpulkan informasi. Sumber!sumber informasi ketika mengumpulkan informasi bagi keperluan sistem informasi SDM di antaranya9 a. b. ". d. e. 'orang lamaran F$aluasi!e$aluasi kinerja Maklumat!maklumat perubahan karya%an 2indakan!tindakan indisipliner Daftar gaji

Menurut 0gus Sunyoto (344G, h. +G) Sistem 6nformasi Sumber Daya Masnusia (S6SDM) adalah prosedur sistematik pengumpulan, penyimpanan, pemeliharaan, perolehan kembali (retrie$al) dan $alidasi data tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi tentang SDM, kegiatan personalia dan karakteristik satuan kerja. S6SDM mengelola berbagai data personalia. .egunaan menyimpan data mungkin tidak sepadan dengan biaya yang harus dikeluarkannya. .arena itu penyimpanan dilakukan hanya untuk data yang rele$andan yang diperlukan organisasi sebagai masukan untuk kebijakan selanjutnya. Di samping data personalia, S6SDM juga men"akup berbagai data tentang organisasi dan pekerjaan yaitu9 a. &enyesuaian dan penempatan personalia memerlukan data tentang pelamar, peraturan pemerintah mengenai penarikan, promosi dan peraturan tentang kerja. b. &rogram!program pengembangan disusun atas dasar data keterampilan yang telah dimiliki karya%an, latihan yang pernah diikuti karya%an seta latihan lainnyayang dilakukan organisasi, dan penilaian prestasi kerja. ". &emberian kompensasi memakai data mengenai prakiraan gaji/upah, kenaikan kompensasi yang diren"anakan dan sur$ai pasar tenaga kerja. d. #ubungan karya%an dirumuskan berdasarkan data tentang undang! undang perburuhan dan peraturan pemerintah, praktek disiplin dan keluhan! keluhan para karya%an. S6SDM juga berguna untuk menyederhanakan kegiatan adminisratif seperti pembuatan laporan rutin dan penyiapan surat pemberitahuan kepada karya%an. Di samping itu, S6SDM memungkinkan para spesialis personalia untuk dapat memberikan berbagai tanggapan se"ara tepat terdapat permintaan khusus yang datang dari pelamar lain yang berkepentingan dengan data tentang perputaran tenaga kerja, atau datang dari petugas pemerintah yang menyatakan situasi ketenagakerjaan. Kom(on#n Dasar Sis #m In'ormasi SDM

))G

Masu2an

P#m#$i)araan Da a

K#$uaran

7ungsi masukan men"akup dua konsep dasar sistem9 data dan pemasukan data (data entry). &emeliharaan data berhubungan dengan kualitas data yang disimpan dalam sistem. Selanjutnya, fungsi keluaran berkaitan dengan proses penarikan data (retrie(al). Satu lagi konsep penting dalam pengembangan S6SDM adalah pembentukan &usat 6nformasi Sumber Daya Manusia. 'ila salah satu konsep dasar ini terabaikan, sistem yang sedang dibangun mungkin tidak akan dapat memenihi sasaran yang telah ditetapkan. 7ungsi masukan adalah tingkat kemampuan organisasi dalam memasukan informasi personalia kedalam S6SDM, meliputi berbagai prosedur yang diperlukan untuk mengumpulkan data9 siapa mengumpulkan, kapan, dan bagaimana data seharusnya diproses. 7ungsi &emeliharaan Data. Setelah data diproses, fungsi pemeliharaan mengelola kualitas data yang disimpan. 7ungsi ini mempengaruhi, menambah data baru, dan menhilangkan data yang tidak diperlukan lagi. 7ungsi keluaran. 7ungsi sistem yang paling jelas adalah kemampuannya memproduksi keluaran sesuai dengan kebutuhan organisasi. 6ni bisa meliputi laporan standard yang rutin maupun laporan yang khusus. .eluaran yang disediakan sistem merupakan penghubung penting antara S6SDM dengan para pemakai. .riteria yang penting untuk menge$aluasi e$akti$itas sistem sebagai alat bantu manajemen adalah sistem yang mampu memproduksi informasi yang berguna dalam proses pengambilan keputusan. Menurut HeithAal =i$ai (344G, h. 8<5) terdapat tiga komponen fungsional utama dalam setiap sistem informasi SDM. .omponen!komponen tersebut adalah9 a. 7ungsi masukan, yaitu memasukan informasi karya%an ke dalam sistem informasi SDM. 7ungsi ini men"akup prosedur!prosedur yang diperlukan untuk mengumpulkan data, seperti siapa yang mengumpulkan data, kapan dan bagaimana data diproses, masukan!masukan dari sistem informasi SDM serupa dengan sistem manual. Sistem informasi SDM terkomputerisasi lebih unggul dibandingkan sistem manual dalam banyak hal. .arena banyak informasi yang se"ara otomatis dimasukan ke dalam sistem. .esalahan!kesalahan ke"il kemungkinannya terjadi dapat dihindari. Di samping itu, kemampuan sistem informasi SDM dapat berhubungan dengan komputer!komputer lainnya dan dapat membuka data yang sulit atau mahal yang jika diperoleh dengan "ara lainnya. b. 7ungsi pemeliharaan data, setelah data dimasukan kedalam sistem informasi, fungsi pemeliharaan data (data maintenance function) akan memperbaharui dan menambahkan data baru ke dalam basis data yang ada. Dalam sistem yang tidak terkomputerisasi, yang sebelumnya karya%an klerikal melakukan hal ini dengan tangan/manual, mereka mengarsip dokumen!dokumen kertas dan

))+

membuat masukan!masukan data ke dalam arspi!arsip. Sistem yang terkomputerisasi melakukan fungsi ini se"ara akurat, "epat dan tepat.
".

7ungsi keluaran, fungsi yang paling terlihat jelas dari sebuah sistem informasi SDM adalah keluaran yang dihasilkan. Intuk menghasilkan keluaran yang bernilai bagi pemakai!pemakai komputer, sistem informasi SDM harus memproses keluaran tersebut, membuat kalkulasi!kalkulasi yang diperlukan, dan setelah itu memformat presentasinya dalam a"ara yang dapat dimengerti oleh para pemakai. Sistem yang tidak terkomputerisasi melakukan hal ini dengan "ara manual menyusun artistik!artistik dan mengetik laporan!laporan. Sistem yang sangat terkomputersiasi melakikan hal ini dengan menggunakan program!program yang sangat "anggih untuk melakukan ribuan kalkulasi dalam hitungan menit, mengahsilkan grafik!grafik ber%arna, dan mengirimkan hasil!hasilnya se"ara simultan le%at kabel dan satelit ke komputer!komputer pribadi di atas meja para eksekutif di seluruh dunia.

Sum"#r3sum"#r In'ormasi SDM Menurut HeithAal =i$ai (344G, h.8<8) untuk membentuk sistem informasi SDM (S6SDM) yang kemperhensif, informasi haruslah deperoleh dari berbagai sumber. 7ormulir!formulir khusus dan kuesioner!kuesioner dapat dibuat untuk mengumpulkan informasi. Sumber!sumber informasi ketika mengumpulkan informasi bagi keperluan sistem informasi (SDM) diantaranya9 a. 'orang lamaran Sebenarnya setiap perusahaan menggunakan borang lamaran sebagai dari proses pengangkatan karya%an. 'orang lamaran haruslah diran"ang selengkap mengkin, guna mengumpulkan informasi yang dibutuhkan untuk sistem informasi SDM. 6nformasi ini men"akup tingkat pendidikan, keahlian, dan data biografis lainnya yang rele$an. 'ebrapa perusahaan lebih menyukai borang lamaran mereka sederhana, hanya meminta informasi yang membantu mereka memutuskan apakah pelamar merupakan "alon yang diinginkan. Setelah si "alon diseleksi, dia diminta menyerahkan borang kedua yang meminta informasi yang lebih rin"i untuk keperluan sistem informasikan SDM. b. F$aluasi!e$aluasi kinerja Disebabkan banyaknya informasi yang berubah setiap tahun, kebutuhan! kebutuhan sistem informasi SDM perlu dimutahirkan se"ara berkala agar berdaya guna. 6nformasi penting yang harus diinformasikan se"ara periodik meliputi keahlian!kealian dan bakat karya%an, tingkat kinerja kali ini, dan potensi pertumbuhannya.meskipun informasi ini dapat diperoleh dari borang! borang e$aluasi kerja, terdapat beberapa masalah dalam menghimpun dan menyiapkan informasi ini. ". Maklumat!maklumat perubahan personalia .arena perubahan data karya%an terjadi sepanjang tahun, jenis informasi ini perlu diperbaharui se"ara berkala, tidak hanya tahunan. 'eberapa perusahaan telah men"iptakan borang yang sederhana yang disebut maklumat karya%an

)34

(employee change notice), yakni penyelia diminta melengkapi mengirimkannya ke bagian SDM. Di dalam fomulir ini, penyelia biasanya hanya menunjukan perubahan yang telah terjadi dalam status karya%an, seperti tranfer, pemberhentian, promosi, dan peningkatan persyaratan pekerjaan. d. 2indakan!tindakan indisipliner, dan 6nformasi yang bekaitan dengan tindakan disipliner formal juga perlu dimasukan dalam sistem informasi SDM. 'eberapa perusahaan menggunakan borang khusus untuk melaporkan informasi ini kepada karya%an, kepada %akil serikat pekerja, dan kepada bagian sumber daya manusia. &ada saat informasi ini diterima oleh departemen SDM, informasi ini dapat ditambahkan ke dalam arsip karya%an. e. Daftar gaji Sistam informasi SDM kadang!kadang berisi ri%ayat gaji setiap karya%an, termasuk gaji dasar, persentasi kenaikan setiap tahun, setiap bonus dan penghargaan khusus yang telah diberikan. 6nformasi ini dapat menjadi bagian dari data yang disediakan melalui formulir e$aluasi kerja. meskopun demikian, beberapa perusahaan lebih menyukai penggunaan borang yang berbeda untuk pemberian rekomendasi bagi peningkatan gaji dan bonus.

RISE! SDM P#n*#r ian Ris# SDM Menurut 0gus Sunyoto (344G, h. )4+) riset sumber daya manusia adalah penelitian sistematik sumber daya manusia sebuah perusahaan untuk tujuan memaksimalkan pen"apaian tujuan organisasional dan pribadi &enerapan riset sumber daya manusia adalah banyak sekali dalam meningkatkan dengan "epat. .euntungan riset dari SDM yang sehat juga banyak. Manajemen telah mulai menyadari signifikan dari komponen SDM terhadap kemampuan subuah organisasi untuk men"apai tujuan!tujuannya. Manaj#m#n yan* E'#2 i' #ukum, peraturan pemerintah, dan keputusan!keputusan pengadilan telah mempertanyakan praktik MSDM di masa silam. Sekarang ini manajer mesti mampu membuktikan bah%a keputusan!keputusan kepega%aian mereka didasarkan pada persyaratan yang $alid. 0lasan lain meningkatnya kebutuhan akan riset sumber daya manusia bertalian dengan perubahan yang "epat dalam komposisi tenaga keja. =iset dibutuhkan bagaimana tujuan!tujuan anggota tenaga kerja yang baru dapat diintegrasikan dengan tenaga kerja lainnya dalam organisasi. 'entuk pekerjaan itu sendiri telah pula berubah dengan "epat. #al ini telah menyebabkan perusahaan untuk se"ara berkesinambungan berjuang memuktahirkan tenaga kerja. salah satu tugas manajemen adalah membuat

)3)

karya%an menerima perubahan teknologi. &enggunaan robot dalam pabrik perakitan otomotif telah men"iptakan kebutuhan akan pelatihan ulang (retraining). 2idaklah mudah bagi orang!orang untuk menerima kenyataan bah%a keahlian mereka tidak lagi dibutuhkan dan mereka haruslah mempelajari keahlian!keahlian baru. =iset dapat menunjukan "ara!"ara dalam mana orang!orang menerima perubahan!perubahan se"ara lebih "epat dan dalam demikian tetap menjadi anggota organisasi yang produktif. P#r#n1anaan, R#2ru m#n, &an S#$#2si SDM =en"ana!ren"ana mestilah disusun untuk merekrut, menyeleksi dan menahan karya%an yang produktif. Setiap organisasi memiliki kepribadian yang berbeda seperti halnya seorang indi$idu. :leh karena itu, organisasi harus men"oba untuk men"ari ke"o"okan kebutuhan!kebutuhan mereka dan kebutuhan karya%an. =iset membantu menjelaskan mengapa seseorang bisa sukses di suatu perusahaan tapi gagal di perusahaan yang lain, meskipun pekerjaannya serupa. =iset rekrutmen diarahkan pada penentuan bagaimana indi$idu!indi$idu dengan potensi tinggi dapat didorong untuk melamar pekerjaan. &erusahaan perlu menentukan sumber yang paling mungkin menyediakan kandidat yang berkualitas untuk pekerjaan!pekerjaan mereka. #anya sedikit gunanya mengetahui kualitas! kualitas yang harus dimiliki oleh "alon karya%an dan tidak mengetahui di mana dan bagaimana merekrut mereka. 2ujuan riset seleksi sumber daya manusia menentukan "alon karya%an dengan potensi paling besar untuk sukses. Definisi karya%an yang sukses berbeda dari satu organisasi yang lain. =iset!riset ini sering men"oba untuk menentukan faktor!faktor (seperti latar belakang, pengalaman, pendidikan, dan nilai tes) yang dapat digunakan untuk membedakan pelamar yang sukses dari yang kurang sukses. P#n*#m"an*an SDM =iset juga penting dalam bidang pengembangan SDM. &enelitian dapat menetukan karya%an yang dapat memanfaatkan pelatihan. Sebagai "ontoh, tingkat kesalahan yang tinggi yang dihubungkan dengan karya%an tertentu dapat menunjukan kebutuhan untuk pelatihan tambahan. =iset dalam program pelatihan mungkin dibutuhkan9 apakah karya%an dipersiapkan dengan lebih baik untuk melakukan pekerjaan mereka setelah pelatihan, atau apakah pelatihan merupakan suatu pelaksanaan yang sia!sia; &elatihan dan pengembangan adalah mahal dan biaya!biayanya mestilah diberikan pembenaran. P#n&#2a an Ris# Au&i SDM Menurut HeithAal =i$ai (344G, h. 8,4) riset juga digunakan untuk mengaudit kegiatan SDM. =iset ini diarahkan untuk meningkatkan kinerja dari departemen tersebut. 'eberapa alat pengumpul data dapat membantu dalam menghimpun data mengenai akti$itas SDM sebuah perusahaan. Setiap alat

)33

menyajikan pandangan yang berbeda mengenai akti$itas suatu perusahaan. 0dapun alat!alat tersebut adalah sebagai berikut9 ). 6nter$ie% atau ?a%an"ara ?a%an"ara terhadap karya%an dan manajer memberikan auditor alat yang sangat kuat untuk mengumpulkan informasi tentang kegiatan SDM dan mengidentifikasi bidang!bidang yang membutuhakan perbaikan. 1ontohnya, ketika ada masalah pergantian karya%an katakanlah pada departemen loan officer di identifikasikan, kepada di$isi SDM dan seorang konsultan mengadakan %a%an"ara dengan manajer yang terkait untuk mempelajari masalah tersebut. Di sini kritik dan sasaran yang didapat dari %a%an"ara dapat membantu menunjukan dengan tepat persepsi dan penyebab yang dapat menyusun dasar bagi tindakan!tindakan ke departemen tersebut. Demikian pula sasaran dari manajer!manajer lain dapat mengungkap "ara untuk memberikan mereka pelayanan yang lebih baik. .etika kritikan tersebut dinyatakan "ukup $alid, maka perubahan harus segera dilakukan. Melalui %a%an"ara langsung dapat pula dilakukan dengan mempersilahkan karya%an mengungkapkan pandangan!pandangan mereka tentang pekerjaan dan perusahaannya, dengan menggunakan pertanyaan!pertanyaan yang telah dipersiapkan sebelumnya oleh auditor. 3. 6nformasi eksternal 6nformasi sebagai alat utama auditor. &erbandingan dari luar memberikan auditor suatu perspektif dalam menghadapi kegiatan!kegiatan perusahaan yang dapat dinilai. 'eberapa informasi yang dibutuhkan diperoleh dengan mudah, sementara data lain sulit diperoleh. Sumber informasi yang signifikan adalah dari pemerintah. Melalui departemen ini se"ara rutin mempublikasikan informasi tentang kesempatan kerja di masa mendatang, tingkat pergantian karya%an, proyeksi karya%an, sur$ei upah dan gaji serta frekuensi ke"elakaan kerja yang dapat dijalankan sebagai pedoman atau pembanding. <. Sur$ei Intuk sur$ei ini memakan %aktu dan biaya yang relatif besar, sehingga dalam praktiknya dibatasi hanya pada beberapa orang saja, sehingga untuk ini banyak departemen SDM menggunakan kuesioner untuk memperluas ruang lingkup penelitian mereka. .uesioner juga dapat memun"ulkan ja%aban!ja%aban yang lebih jujur dari pada %a%an"ara langsung. 5. Fksperimen SDM 1ara ini sebagai "ara terakhir, terutama eksperimen lapangan, yang membandingkan kelompok eksperimen dengan kelompok kontrol di ba%ah kondisi nyata. 1ara ini dipakai untuk penelitian ketidak hadiran, pergantian, kepuasan kerja, kompensasi, keselamatan kerja karya%an dan kegiatan lainnya. 8. 0nalisis Sejarah 2erkadang informasi dapat berisi "a"atan analisis yang seringkali dilakukan untuk memastikan kepatuhan pada aturan dan prosedur perusahaan, sebagai audit keselamatan kerja di mana auditor harus men"ari keterangan atau "a"atan tentang semua pelanggaran keselamatan kerja dan kesehatan kerja.

)3<

-. 0udit 6nternasional 0udit internasional lebih kompleks dan lebih penting. .ompleksitasnya mengaudit kegiatan SDM lintas batas luar negeri dipersulit dengan perbedaan dalam hal hukum, budaya, tradisi, sikap dan harapan. kesulitan bagi auditor terletak pada masalah pengidentifikasian bidang!bidang yang berbeda dari praktik!praktik perusahaan yang tidak sesuai dengan keadaan negara asing. Di situ sisi fungsi SDM men"ari kesefagaman pada praktik dan prosedur semua kegiatan untuk memastikan kepatuhan pada kebijakan perusahaan dan menjamin keseragaman budaya perusahaan. Di pihak lain, kometisi, hukum, kebudayaan dan kepuasan karya%an dapat menuntut perbedaan dari kebijakan, praktik dan prosedur perusahaan. Mengaudit SDM dengan riset, ada - pendekatan yang dapat diterapkan, yaitu9 ). =iset 2erapan (,pplied Research) =iset ini digunakan untuk menge$aluasi akti$itas!akti$itas SDM. .adang kala risetnya mungkin "anggih, tergantung pada desain dan statistik yang digunakan. Melalui riset ini berupaya untuk memperbaiki kinerja departemen. 3. &endekatan .omparatif ()omparatif ,pproach) 'entuk riset ini adalah bentuk yang sederhana. &endekatan ini menggunakan perusahaan lain sebagai model, setelah itu membandingkan hasil atau prosedur mereka dengan yang dari perusahaan lain tersebut. &endekatan komparatif kerap digunakan untuk membandingkan masalah ketidakhadiran, perputaran karya%an, dan data gaji. &endekatan ini dapat membantu dalam mendeteksi bidang!bidang yang memerlukan perbaikan. <. &endekatan otoritas pihak luar (%utside ,uthority ,pproach) 5. &endekatan Statistik (#tatistical ,ppoarch) AUDI! SDM P#n*#r ian Au&i SDM Menurut HeithAal =i$ai (344G, h. 884) audit SDM adalah pemeriksaan kualitas se"ara menyeluruh kegiatan SDM dalam suatu departemen, dalam arti menge$aluasi kegiatan!kegiatan SDM dalam suatu perusahaan dengan menitikberatkan pada peningkatan/perbaikan kegiatan. 0udit merupakan suatu prespektif yang komperhensif terhadap praktik yang berlaku sekarang, sumber daya dan kebijakan menajemen mengenai pengelolaan SDM serta menunjukan peluang dan strategi untuk mengarahkan ulang peluang dan strategi tersebut. 0udit juga men"iptakan "irta departemen SDM yang profesional antara manajer dan spesialis SDM, membantu menjernihkan peran departemen dan menghasilkan keseragaman yang lebih besar. 6ntinya, melelui audit dapat menunjukan permasalahan dan memastikan kepatuhan terhadap berbagai peraturan perundang!undangan dan ren"ana!ren"ana strategis perusahaan.

)35

Manajemen audit/policy audit merupakan suatu penilaian dilaksanakan se"ara sistematis dan independen, berorientasi kepada masa terhadap keputusan dan kebijakan yang dilakukan oleh manajemen dengan untuk meningkatkan kualitas SDM melalui perbaikan pelaksanaan manajemen, pen"arian ren"ana yang telah ditetapkan serta pen"apaian objecti(e.

yang depan tujuan fungsi social

eformance$operational audit merupakan suatu kegiatan penilaian yang sistematis yang dilaksanakan se"ara objektif dan independen, berorientasi untuk masa depan atas semua kegiatan yang ada dalam suatu perusahaan, utamanya dalam bidang SDM. 'aik yang menyangkut kegiatan top-middle atau lo" manajemen, dengan tujuan untuk mengadakan perbaikan ren"ana kerja perusahaan, pen"apaian tujuan serta meningkatkan manfaat SDM yang ada pada perusahaan itu, serta pengembangan SDM sebagai bagian dari aset perusahaan. >inancial audit, yang mempunyai orientasi pengujian/penilaian se"ara independen dan objektif atas tingkat ke%ajaran dan ke"ermatan serta data keuangan/administrasi untuk memberikan perlindungan keamana aset perusahaan dengan melakukan e$aluasi kelayakan internal kontrol yang diterapkan. Man'aa Au&i SDM Menurut HeithAal =i$ai (344G, h. 8-8) audit se"ara logis di mulai dengan menelaah kerja departemen SDM. 0udit SDM biasanya meliputi langkah sebagai berikut9 ). Suatu peren"anaan rapat yang melibatkan staf kun"i departemen dan manajer senior. &rosedur audit disesuaikan untuk memberi penekanan pada isu yang dirasakan penting ren"ana pengumpulan data dan %a%an"ara yang dikembangkan. 3. &emeriksaan informasi terkait, termasuk data karya%an, kapabilitas komputer, buku manual karya%an dan manajerial, buku pedoman, formulir dan materi penilaian, materi rekrutmen, komunikasi dan bahan!bahan lainnya yang memungkinkan rele$an. <. ?a%an"ara dengan manajer kun"i unit di$isi, eksekutif senior, dan per%akilan karya%an untuk menunjuk isu yang menjadi perhatian, kekuatan saat ini kebutuhan yang diantisipasi, dan filosofi manajerial mengenai sumber daya manusia. Jumlah %a%an"ara di tentukan dalam rapat permulaan. 5. 6nformasi tambahan seperti ren"ana bisnis, anggaran, data penilaian, dan data kompensasi dapat berguna dalam menyelidiki isu tertentu yang diidentifikasi sebagai pembenaran konsiderasi dalam peren"anaan kebutuhan di masa yang akan datang. 8. 'erbagai masukan disatukan dalam rangka menyajikan suatu gambaran yang terintegrasi dari akti$itas saat ini, proritas, SDM, dan permasalahan yang di identifikasi. .ebutuhan prinsipil di masa mendatang di identifikasi sebagai kriteria untuk menilai prioritas SDM dan program spesifik yang di usulkan. -. Bormalnya, hasil!hasil audit di diskusikan dalam serangkaian rapat yang melibatkan manajer dan staf profesional. .emungkinan aspek!aspek tertentu

)38

dapat menjadi isu untuk penelitian lebih lanjut (sebagai "ontoh, analisis staffing, pengembangan sistem informasi, dan re$isi praktik penilaian kerja). 0dapun manfaat dari audit manajemen SDM lain adalah9 ). Mengidentifikasi kontribusi departemen SDM terhadap perusahaan. 3. Meningkatkan "itra profesional departemen SDM. <. Mendorong tanggung ja%ab dan profesionalisme yang lebih besar di antara karya%an departemen SDM. 5. Memperjelas tugas dan tanggung ja%ab departemen SDM. 8. Menstimulasi keragaman kebijakan dan praktik!praktik SDM. -. Menemukan masalah!masalah SDM yang kritis. ,. Menyelesaikan keluhan dengan pedoman pada urutan yang berlaku. G. Mengurangi biaya!biaya SDM melakui prosedur yang efektif. +. Meningkatkan kesediaan untuk mau menerima perubahan yang diperlukan di dalam departemen SDM. )4. Memberikan e$aluasi yagn "ermat atas sistem informasi depatemen SDM. !ujuan Au&i SDM Menurut HeithAal =i$ai (344G, h 8-,) tujuan audit SDM adalah untuk menge$aluasi kegiatan SDM dengan maksud untuk9 ). 3. <. 5. Menilai efekti$itas SDM Mengenali aspek!aspek yang masih dapat diperbaiki Mempelajari aspek!aspek tersebut se"ara mendalam Menunjukan kemungkinan perbaikan, dan membuat rekomendasi untuk pelaksanaan perbaikan tersebut. &elaksanaan audit ini hendaknya men"akup e$aluasi terhadap fungsi SDM, menggunakan perosedur oleh para manajer, dan dampak kegiatan tersebut pada sasaran dan kepuasan kerja.

Sum"#r Da a Au&i SDM Menurut HeithAal =i$ai (344G, h. 8-,) sumber data dapat digunakan untuk keperluan audit, dapat diperoleh dari berbagai sumber, antara lain yaitu9 ). 3. <. 5. 8. &emerikasaan fisik .onfirmasi Dokumentasi :bser$asi &ertanyaan pada klien

La(oran Au&i Menurut HeithAal =i$ai (344G, h. 8,G) berbagai pendekatan dan instrumen yang digunakan mengembangkan gambaran kegiatan SDM perusahaan. 0gar informasi ini bermanfaat, perlu di%ujudkan menjadi laporan audit. >aporan audit SDM (audit report) adalah deskripsi komperhensif yang berisi hasil olahan temuan dan kegiatan audit SDM, yang meliputi baik pengarahan terhadap praktik!praktik efektif maupun rekomendasi untuk perbaikan untuk praktik!praktik yang tidak

)3-

efektif. >aporan audit tidak hanya mengemukakan pernyataan kesimpulan dan saran!saran saja, tetapi hendaknya dapat menggambarkan seluruh informasi yang akurat. >aporan audit SDM kerap terdiri dari beberapa bagian. 'agian pertama ditunjukan untuk manajer operasional, bagian kedua ditunjukan untuk para manajer dalam departemen SDM, dan bagian terakhir ditunjukan untuk manajer SDM. ). >aporan untuk manajer!manajer lini >aporan audit untuk manajer operasional meringkas tugas, tujuan dan tanggung ja%ab sumber daya manusia mereka, seperti pe%a%an"ara pelamar, pelatihan karya%an, penge$aluasian kinerja, pemoti$asian para karya%an dan pemuasan kebutuhan karya%an dan juga mengidentifikasikan masalah!masalah orang!orang. 3. >aporan untuk MSDM Spesialis yang menangani SDM, pelatihan, kompensasi dan akti$itas SDM lainnya juga memerlukan umpan balik. >aporan audit yang mereka terima mengesolusi bidang!bidang spesifik kinerja yang buruk dan baik. <. >aporan untuk MSDM >aporan untuk manajer SDM berisi semua informasi yang diberikan kepada manajer operasional dan spesialis di dalam departemen SDM dan juga memperoleh umpan balik mengenai9 a. Sikap manajer operasi dan karya%an mengenai pelayanan departemen SDM b. 2elaah tujuan departemen dan organisasinya untuk men"apai tujuan tersebut ". &ermasalahan SDM dan implikasinya d. =ekomendasi untuk yang membutuhkan perubahan yang dapat dinyatakan dalam prioritas yang dilihat oleh auditor. R#2om#n&asi Hasi$ Au&i Menurut HeithAal =i$ai (344G, h. 8G4) rekomendasi hasil audit memuat temuan atas hasil audit yang dilakukan oleh auditor, temuan!temuan yang bersifat negatif biasanya dibuat dalam bentuk .D2 (.ertas Data 2emuan) oleh auditor untuk dijadikan laporan kepada institusi auditor. .ertas Data 2emuan tersebut, setelah audit selesai perlu ada tanggapan dari perusahaan yang diaudit, sehingga penyimpangan!penyimpangan yang ditemukan dapat dijelaskan apa yang menjadi penyebabnya dan apa upaya dari perusahaan tersebut di masa yang akan datang, agar penyimpangan!penyimpangan itu tidak terulang kembali. HUBUNGAN INDUS!RIAL P#n*#r ian Hu"un*an In&us ria$

)3,

Menurut Malayu S.&. #asibuan (344<, h. )G+) #ubungan 6ndustrial &an"asila (#6&) adalah hubungan antara para pelaku dalam proses produksi barang dan jasa (buruh, pengusaha dan pemerintah) didasarkan atas nilai yang merupakan manifestasi dari keseluruhan sila!sila &an"asila dan Indang!Indang Dasar )+58, yang tumbuh dan berkembang diatas kepribadian bangsa dan kebudayaan nasional 6ndonesia. #6& sebagai %ahana menuju ketenagaan kerja dan stabilitas sosial ekonomi untuk pembangunan nasional. 1iri!"iri #6& sebagai berikut 9 ). #6& didasarkan atas .etuhanan Dang Maha Fsa, kemanusiaan yang adil dan beradab, persatuan 6ndonesia, kerakyatan yang dipimpinan oleh hikmat kebijaksanaan dalam permusya%aratan per%akilan, dan keadilan bagi seluruh rakyat 6ndonesia di dalam satu pengertian yang utuh dan bulat. 3. #6& ialah hubugan perubahan yang se"ara keseluruhan diji%ai olah kelima sila &an"asila yang berbunyi9 a. Suatu hubungan perubahan yang berdasarkan asas .etuhanan Dang Maha Fsa, yaitu hubungan yang mngikuti dan meyakini kinerja sebagai pengabdian manusia kepada 2uhan Dang Maha Fsa dan sesama manusia. b. Suatu hubungan perubahan yang berdasarkan kemanusiaan yang adil dan beradab tidak menganggap buruh sekedar sebagai faktor produksi, tetapi sebagai manusia pribadi dengan segala harkat dan martabatnya. ". Suatu hubungan perubahan yang di dalam dirinya mengandung asas yang dapat mendorong ke arah persatuan 6ndonesia, tidak membedakan golongan, perbedaan keyakinan, politik, paham, aliran, agama, suku, maupun kelamin. &ada pooknya seluruh orientasi ditunjukan pada kepentingan nasional. d. Suatu hubungan perubahan yang berdasarkan atas prinsip musya%arah untuk men"apai mufakat, berusaha menghilangkan perbedaan!perbedaan dan men"ari permasalahan!permasalahan ke arah persetujuan antara buruh dan pengusaha. &ada pokoknya menyakini bah%a setiap permasalahan perbedaan yang timbul tidak diselesaikan dengan paksaan sepihak. e. Suatu hubungan perubahan yang mendorong ke arah ter"iptanya keahlian sosial bagi seluruh rakyat 6ndonesia dan untuk itu seluruh hasil upaya bangsa, khususnya di dalam pembangunan ekonomi harus dapat dinikmati bersama se"ara serasi, seimbang, dan merata. Serasi dan seimbang dalam arti,, bagian yang memadai sesuai dengan fungsi dan prestasi para pelaku. Merata dalam arti se"ara nasional meliputi seluruh daerah, se"ara $ertikal meliputi seluruh kelompok masyarakat. <. #6& didasarkan atas suasana serta keserasian, keselarasan, dan keseimbangan antara pihak!pihak yang tersangkut dalam keseluruhan proses produksi, yaitu buruh, pengusaha, pemerintah dan masyarakat umum. 5. #6& berpegang pula pada 2ridharma di mana antara buruh, pengusaha, dan pemerintah ter"ipta saling merasa ikut memiliki, memelihara, mempertanyakan dan terus!menerus ma%as diri, yang mengandung asas partnership dan tanggung ja%ab bersama.

)3G

0sas!asas untuk men"apai tujuan sebagai berikut 9 ). #6& di dalam men"apai tujuan mendasarkan diri pada asas!asas pembangunan nasional. 3. #6& di dalam men"apai tujuan juga mendasarkan diri pada < asas kerja sama. a. 'uruh dan pengusaha/pimpinan perusahaan adalah teman seperjuangan dalam proses produksi yang berarti baik buruh naupun pengusaha/pimpinan perusahaan %ajib bekerja sama serta bantu!membantu dalam kelan"aran usaha dengan meningkatkan kesejahteraan dan menaikan produksi. b. 'uruh dan pengusaha/pimpinan perusahaan adalah teman seperjuangan dalam keuntungan, yang berarti keuntungan yang diterima perusahaan dinikmati bersama dengan bagian yang layak dan serasi. ". 'uruh dan pengusaha/pimpinan perusahaan adalah teman seperjuangan dalam mempertanggungja%abkan kepada 9 a) 2uhan Dang Maha Fsa b) 'angsa dan negara ") Masyarakat sekelilingnya d) 'uruh beserta keluarganya e) &erusahaan temapat mereka bekerja !ujuan Hu"un*an In&us ria$ Menurut 0gus Sunyoto (344G, h. )--) undang!undang ketenagakerjaan masih digarap. .ita belum tahu kemana arahnya, namun banyak sekali tantangan yang gagasan alternatifnya perlu diperhatikan. Sebelum kita mempelajar apa dan bagaimana hasil godogan dari para %akil rakyat, marilah sementara %aktu kita pelajari saja #ubungan 6ndustrial &an"asila , yang saat ini sudah disebut dengan #ubungan 6ndustrial saja. Intuk meninjau hubungan perubahan &an"asila itu dalam pelaksanaannya harus se"ara keseluruhan diji%ai oleh sila!sila pan"asila se"ara utuh dan adil. Sedang yang menjadi tujuan dalam pelaksanaan hubungan perburuhan &an"asila ialah hubungan tersebut harus mengemban "ita!"ita &roklamasi .emedekaan Begara =epublik 6ndonesia ), 0gustus )+58 didalam pembangunan nasional me%ujudkan masyarakat yang adil dan makmur yang berdasarkan &an"asila serta ikut melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan kemerdekaan, pedamaian abadi dan keadilan sosial, melalui pen"iptaan ketenangan, ketentraman, dan ketertiban kerja serta ketenagan usaha, meningkatkan produksi dan meningkatkan kesejahteraan buruh serta derajatnya sesuai dengan martabat manusia. Intuk men"apai tujuan #ubungan &erburuhan &an"asila tersebut, maka perlu tiga asas kerja sama seperti yang telah dijelaskan tersebut diatas. Intuk dapat menyelenggarakan kebijakan seperti diuraikan diatas, mereka yang terkait dengan ketentuan tersebut harus diperhatikan sebagai faktor yang mempengaruhi pelaksanaan dari hubungan perburuhan &an"asila, namun menunjukan sikap yang men"erminkan persatuan nasional, agar ter"ipta stabilitas

)3+

nasional, semangat gotong royong, sifat tenggang rasa dan pengadilan diri yang kuat. &emikiran dan tekad untuk menerapkan falsafat &an"asila telah di"etuskan pada bulan Desember )+,5 dalam %ujud di"apainya suatu kesempatan nasional oleh organisasi buruh, organisasi pengusaha, %akil!%akil pemerintah, %akil dari kalangan uni$ersitas dan "endikia%an lainnya, dalam suatu seminar nasional tentang hubugan perburuhan pan"asila. Dengan adanya ketetapan M&= tentang &edoman &enghayatan Dan &engamalan &an"asila, tekad untuk mengamalkan &an"asila dalam kehidupan perburuhan memperoleh dasar hukum yang lebih kuat. Masalah yang dihadapi ialah bagaimana %ujud pelaksanaan dari &an"asila sesuai dengan &5 itu dapat dijabarkan ke dalam bidang perburuhan. Intuk itu diperlukan upaya yang terus menerus agar penjabaran itu dirimuskan dengan tepat, tahap demi tahap disempurnakan, sehingga se"ara operasional mudah dilaksanakan. Jika kita definisikan, maka perhatian hubungan perburuhan &an"asila adalah hubungan diantara para pihak yang berkaitan dengan proses produksi baik mengenai barang maupun jasa, yang dilandasi oleh atas nilai!nilai yang merupakan manifestasi dari seluruh sila &an"asila dan undang!undang dasar )+58, yang tumbuh dan berkembang di atas kepribadian bangsa dan kebudayaan nasional 6ndonesia.

BAB :III PERILAKU INDI:IDU, KELOMPOK DAN ORGANISASI Menurut Stephen &. =obbins dan 2imothy 0. Judge (344G98) manajer 3manager) menyelesaikan tugas melalui indi$idu lain. Mereka membuat keputusan, mengalokasikan sumber daya, dan mengatur akti$itas anak buahnya untuk men"apai tujuan. Manajer melakukan pekerjaan mereka dalam suatu organisasi (organization), yaitu sebuah unit sosial yang dikoordinasi se"ara sadar, terdiri atas dua indi$idu atau lebih, dan berfungsi dalam suatu dasar yang relatif terus menerus guna men"apai satu atau serangkaian tujuan bersama berdasarkan definisi tersebut, perusahaan manufaktur dan jasa adalah organisasi, begitu pula dengan sekolah, rumah sakit, gereja, unit militer, toko ritel, departemen polisi, serta agensi pemerintah lokal, negara dan federal. 6ndi$idu yang menga%asi akti$itas indi$idu lain yang bertanggung ja%ab terhadap pen"apaian tujuan dalam organisasi adalah manajer (%alaupun terkadang mereka disebut administrator, khususnya dalam organisasi nirlaba). Menurut 0gus Sunyoto (344G, h.)3)) manajer menyelesaikan tugasnya melalui karya dan karsa orang lain. Manajer membuat keputusan, mengalokasikan sumber daya, serta memberi perngarahan dan penga%asan terhadap pekerjaannya yang dilimpahkan kepada orang lain. .arena orang lainlah yang harus

)<4

mengerjakan tugas!tugasnya dalam suatu lingkungan kerja, yaitu lingkungan organisasi. Menurut #enry 7ayol dalam 0gus Suntoyo (344G, h.)3)) manajer dalam hubungannya dengan tugas yang dilakukan oleh orang lain, selalu mengerjakan tugas kepemimpinannya melalui fungsi!fungsi9 peren"anaan, pengorganisasian, pelaksanaan, koordinasi, dan penga%asan terhadap setiap pekerjaan yang dilakukan atas namanya. .elima konsep 7ayol itu kemudian dikembangkan dan dimodifikasi, menjadi empat fungsi manajemen, yaitu fungsi ()) peren"anaan, (3) pengorganisasian, (<) kepemimpinan, dan (5) penga%asan dengan penjelasan sebagai berikut 9 ). 7ungsi &eren"anaan 7ungsi ini men"akup upaya mendefinisikan tujuan dari organisasi, menyusun strategi untuk men"apai tujuan, dan menyusun tahap!tahap program pelaksanaan, sehingga tindakan manajemen menjadi kegiatan yang terintegrasi dan terkoodinasi. &eren"anaan menjadi rujukan bagi pelaksana, agar apa yang dikerjakan tidak menyimpang dari tujuan. 3. 7ungsi &engorganisasian Manajer juga bertanggung ja%ab terhadap upaya menyusun organisasi termasuk upaya merin"i tugas yang harus diselesaikan orang lain, siapa yang ditugaskan untuk pekerjaan itu, bagaimana tugas!tugas itu dikelompokkan, kepada siapa pelaksana harus bertanggung ja%ab, dan di mana letak dari simpul (organisasi) yang ber%enang membuat keputusan. <. 7ungsi .epemimpinan :rganisasi terdiri atas orang!orang. .arena itu bagi mereka, yaitu yang melaksanakan tugas atas nama kita, pekerjaannya harus diarahkan dan dikoordinasikan. 7ungsi itu terdiri atas tugas ()) memberi moti$asi, (3) mengarahkan setiap kegiatan, (<) memilih dan menggunakan saluran dan "ara berkomunikasi yang terbaik, dan (5) menyelesaikan setiap perbedaan pendapat atau ketidaksesuaian antar petugas pelaksana, agar tidak terjadi konflik yang dapat mengganggu jalannya pekerjaan. 5. 7ungsi penga%asan Sesudah tujuan organisasi dirumuskan, ren"ana disusun, struktur organisasi ditetapkan, dan orang!orang direkrut, dilatih, dan dimoti$asi, masih mungkin terjadi penyimpangan pekerjaan yang tidak sesuai dengan harapan. manajer harus melakukan fungsi penga%asan, yang pada intinya terdiri dari kegiatan memonitor, membandingkan apa yang terjadi dengan yang ter"antum dalam ren"ana, dan kemudian jika terjadi penyimpangan meluruskannya kembali, sehingga sesuai dengan ren"ana. P#ran Manaj#r M#nuru Min B"#r* ). &eran 6nterpersonal

)<)

Manajer dapat berperan sebagai tokoh dan pimpinan yang mampu memberikan dorongan dan moti$asi kepada karya%an. &eran lainnya yang juga sangat penting adalah sebagai jembatan penghubung untuk menyalurkan informasi yang telah diolah. 6nformasi itu sangat diperlukan dalam pelaksanaan tugas karya%an sehari!hari. 3. &eran 6nformasi Manajer memperoleh informasi dari lingkungan luar organisasi, melalui kontak dengan pihak lain atau dari media masa, menyalurkan informasi itu kepada pihak!pihak yang memerlukan, dan bertindak sebagai juru bi"ara yang memba%a informasi (sumber pembaharuan dan perubahan) itu ke dalam organisasi. <. &eran .eputusan Manajer berperan dalam menyelesaikan kemelut yang mungkin terjadi. Manajer juga menjadi penentu alokasi sumber daya, dan manajer juga dapat bertindak sebagai negisiator. K# #ram(i$an Manaj#r Manajer dalam menjalankan fungsinya dan perannya, harus mempunyai9 ). .eterampilan teknis .emampuan menerapkan pengetahuan yang khusus atau yang tersepesialisasi. .eterampilan teknis dapat diperoleh pada %aktu melakukan tugas, dan karenanya kemampuan teknis ini bisa saja diperoleh pada kurun %aktu seseorang bekerja. 3. .eterampilan hubungan antar manusia, humaniora .emampuan seseorang bekerja berkelompok, bersama!sama dengan orang lain, dan mendorong atau memoti$asi orang lain, baik se"ara perseorangan maupun se"ara berkelompok. <. .eterampilan konseptual .emampuan berfikir untuk membuat analisis atau diagnosis dari situasi yang kompleks, sehingga akhirnya setiap persoalan yang timbul dapat diselesaikan dengan baik, dengan memperhatikan faktor!faktor yang terkait. K#*aia an Manaj#ria$ 6M#nuru Lu )ans7 ). .egiatan tradisional .egiatan se"ara tradisional selalu dituntut untuk dilaksanakan oleh seorang manajer, seperti kegiatan melaksanakan keempat fungsi dan pengambilan keputusan. 3. .egiatan komunikasi &ertukaran informasi antara atasan dan ba%ahan, antara pimpinan dengan pihak luar, antara sesama pimpinan, antara sesama ba%aha, dan kegiatan melaksanakan tugas rutin administrasi khususnya surat!menysurat dan pelaporan (termasuk menyimak laporan).

)<3

Dasar !u*as Manaj#r Menurut 0gus Sunyoto (344G, h.)35) dasar tugas dan peran manajer itu adalah perilaku yang diharapkan diperlihatkan oleh seorang manajer dalam organisasi untuk meraih suksesnya organisasi, dalam hal ini untuk bisnisnya. .epada seorang manajer mungkin akan jauh lebih mudah menyakinkannya, karana motif memimpin organisasinya supaya sukses, "ukup besar. Bamun bagaimana meyakinkan ba%ahannya; 2entu tidaklah semudah itu. Motif inilah yang menyadarkan kita bah%a untuk men"apai suatu team yang dinamika di dalam organisasi, diperlukan pengetahuan mengenai prilaku manusia sebagai dasar kita untuk menerapkan kebijakan yang sesuai dengan ji%a dan karakternya manusia. PERILAKU INDI:IDU Menurut =obbins, Stephen &. (344-, h. 5,) 7aktor!faktor yang mudah didefinisikan dan tersedia@ data yang dapat diperoleh, pada sebagian besar, semata! mata dari informasi yang tersedia dalam berkas personlaia seorang karya%an. 'erupa faktor!faktor apakah itu; .arakteristik yang jelas adalah usia, jenis kelamin, status ka%in, banyaknya tanggungan, dan masa kerja dalam organisasi. Intunglah, terdapat "ukup banyak penelitian yang telah se"ara spesifik menganalisis banyak dari karakteristik!karakteristik biografis ini.

%. Usia #ubungan antara usia kinerja pekerjaan kemungkinan adalah isu yang semakin penting dalam dekade mendatang. Mengapa; Sekurang!kurangnya karena tiga alasan. ertama, terdapat keyakinan meluas bah%a kinerja merosot dengan meningkatnya usia. 2ak peduli apakah itu benar atau tidak, banyak orang yang meyakininya dan bertindak atas dasar keyakinan itu. !edua adalah realita bah%a angkatan kerja telah menua. Misalnya, pekerja berusia 88 tahun dan yang lebih tua merupakan sektor yang berkembang paling "epat dari angkatan kerja de%asa ini. 0lasan ketiga adalah perundang!undangan 0merika yang beru!baru ini menyatakan bah%a, dengan maksud dan tujuan apa pun, melarang perintah pensiun. Sebagian besar pekerja de%asa ini tidak lagi harus pensiun pada usaia ,4 tahun. 0da persepsi terhadap pekerja yang sudah tua; 'ukti menunjukan bah%a para majikan mempunyai perasaan yang "ampur aduk. Mereka melihat sejumlah kualitas positif yang diba%a orang tua kedalam pekerjaan mereka9 khususnya, pengalaman, pertimbangan, etika kerja yang kuat, dan komitmen terhadap mutu. Bamun pekerja!pekerja tua juga dianggap kurang lu%es dan menolak teknologi baru. Dan pada suatu saat ketika organisasi men"ari indi$idu!indi$idu yang dapat menyesauaikan diri dan terbuka terhadap perubahan, hal!hal negatif yang terkait dengan usia jelas mengganjal dalam seleksi a%al atas karya%an tua dan

)<<

meningkatkan kemungkinan bah%a mereka akan dibiarkan pergi selama perampingan organisasi. Dampak apakah yang sebenarnya ditimbulkan oleh usia pada pengunduran diri, ketidakhadiran, produkti$itas dan kepuasan; Semakin tua 0nda, maka akan semakin ke"il kemungkinan 0nda berhenti dari pekerjaan. 6tulah kesimpulan yang sering kali ditarik berdasarkan studi!studi mengenai hubungan antara usia dan pengunduran diri karya%an. 2entu saja kesimpulan ini tidak terlalu mengejutkan. Bamun makin tuanya para pekerja, makin sedikit peluang pekerjaan alternatif bagi mereka. Di samping itu, pekerja yang paling tua berkemungkinan ke"il untuk berhenti karena masa kerja mereka yang lebih panjang "enderung memberikan tingkat upah yang lebih tinggi kepada mereka, liburan ditanggung perusahaan yang lebih panjang, dan tunjangan pensiun yang lebih menarik. +. J#nis 2#$amin Sedikit isu yang memun"ulkan lebih banyak perdebatan, kesalahpahaman, dan pendapat!pendapat tanpa tidak berdasar dibandingkan dengan apakah kinerja %anita sama dengan kinerja pria ketika bekerja. 'ukti menujukkan bah%a tempat terbaik untuk memulai adalah dengan pengakuan bah%a terdapat hanya sedikit, jika ada, perbedaan penting antara pria dan %anita yang akan yang akan mempengaruhi kinerja kerja mereka. Misalnya, tidak terdapat perbedaan yang konsisten pada pria dan %anita dalam hal kemampuan meme"ahkan masalah, keterampilan analisis, pendorong persaingan, moti$asi, sosiabilitas, atau kemampuan belajar. Satu isu yang tampaknya membedakan dalam hal jenis kelamin, khususnya saat karya%an mempunyai anak!anak pra!sekolah, adalah pemilihan jadual kerja. 6bu!ibu yang bekerja berkemungkinan lebih besar untuk memilih pekerjaan paruh %aktu, jad%al kerja yang fleksibel, dan menyelesaikan pekerjaan kantor di rumah agar bisa memenuhi tanggung ja%ab mereka terhadap keluarga. 2etapi bagaiman dengan tingkat keabsenan/ketidakhadiran dan pengunduran diri karya%an; 0pakah %anita merupakan %anita merupakan yang kurang stabil dibandingkan pria; ertama, mengenai masalah tingkat pengunduran diri karya%an, bukti menunjukan bah%a tidak terdapat perbedaan yang men"olok dalam hal itu. 2ingkat pengunduran %anita sama dengan pria. 0kan tetapi penelitian tentang keabsena, se"ara konsisten menunjukan bah%a %anita memiliki tingkat keabsenan yang lebih tinggi dibanding pria. &enjelasan yang paling logis untuk temuan ini adalah riset ini dilakukan di 0merika Itara, dan 'udaya 0merika Itara se"ara historis menempatkan tanggung ja%ab rumah tangga dan keluarga para %anita. ,. S a us (#r2a5inan &erka%inan menurut tanggung ja%ab lebih besar yang mungkin membuat pekerjaan tetap lebih berharga dan penting. 2etapi pertanyaan tentang alasannya tidaklah jelas. Sangatlah mungkin karya%an yang tekun dan puas berkemungkinan lebih besar untuk menikah. Satu hasil lain dari isu ini adalah bah%a penelitian

)<5

belum menelaah status!status lain disamping bujangan atau menikah. 0pakah status "erai atau duda/janda berdampak pada kinerja dan kepuasan karya%an; 'agaimana dengan pasangan yang tinggal bersama tanpa menikah; &ertanyaan! pertanyaan ini memerlukan penyelidikan. -. Masa 2#rja =iset menghubungkan masa kerja dengan keabsenan sangatlah tegas. Se"ara konsisten penelitian!penelitian menunjukan bah%a senioritas berkaitan negatif dengan absen. 7aktanya, dalam hal frekuensi keabsenan maupun dalam total hari yang hilang pada saat bekerja, masa kerja merupakan $ariabel penjelas tunggal yang paling penting. Masa kerja juga merupakan $ariabel yang penting dalam menjelaskan tingkat pengunduran diri karya%an. Semakin lama seseorang berada dalam pekerjaan, semakin ke"il kemungkinan ia akan mengundurkan diri. >agi pula, konsisten dengan penelitian yang menunjukan bah%a perilaku masa lalu merupakan indikator peramalan terbaik untuk memperkirakan perilaku masa depan, bukti menunjukan bah%a masa kerja pekerjaan terdahulu dari seorang karya%an merupakan indikator perkiraan yang ampuh atas pengunduran diri karya%an di masa mendatang. 'ukti tersebut menunjukkan bah%a masa kerja dan kepuasan saling berkaitan positif. Mendatang, ketika usia dalam masa kerja diperlakukan se"ara terpisah, tampaknya masa kerja akan menjadi indikator perkiraan yang lebih konsisten dan mantap atas kepuasan kerja daripada usia kronologis. K#mam(uan Menurut =obbins, Stephen &. (344-, h. 83) kemampuan merujuk ke kapasitas indi$idu utnuk menunjukan berbagai tugas dalam pekrjaan tertentu. 6tukah penilainan tentang apa yang dapat dilakukan seseorang. .emampuan keseluruhan seseorang pada hakikatnya tersusun dari dua faktor kemampuan intelektual dan kemampuan fisik. %. K#mam(uan In #$#2 ua$ .emampuan intelektual adalah kemampuan yang dibutuhkan untuk menjalankan kegiatan mental. 2es 6E misalnya, diran"ang untuk memastikan kemampuan umum seseorang. Demikian juga tes saringan masuk uni$ersitas yang poputar seperti S02 dan 012 serta tes masuk pas"asarjana dalam bidang bisnis (*M02), dalam ilmu hukum (>S02), dan dalam kedokteran (M102). 2ujuan dimensi yang paling sering dikutip yang membentuk kemampuan intelektual adalah kemahiran berhitung, pemahaman $erbal, ke"epatan perseptual, penalaran induktif, penalaran deduktif, $isualisasi ruang, dan daya ingat. ,. K#mam(uan 'isi2

)<8

&ada derajat yang sama dengan kemampuan intelektual dalam memainkan peran yang lebih besar dalam pekerjaan kompleks yang menuntut persyaratan pemrosesan informasi, kemampuan fisik khusus bermakna penting bagi keberhasilan dan yang lebih standar. Misalnya, pekerjaan yang keberhasilannya menuntut stamina, ke"ekatan fisik, kekuatan tungkai, atau bakat!bakat serupa menuntut manajemen untuk mengenali kemampuan fisik seorang karya%an. -. K#s#suaian P#2#rjaan &#n*an K#mam(aun .emampuan intelelektual atau fisik khusus yang diperlukan untuk kinerja pekerjaan yang memadai pada pekerjaan itu. Jadi, misalnya, pilot pesa%at terbang memerlukan kemampuan $isualisasi!ruang yang kuat@ penjaga keselamatan pantai memerlukan baik $isualisasi!ruang yang kuat maupun koordinasi tubuh@ eksekutif senior memerlukan kemampuan $erbal@ pekerja konsultasi bangunan!tinggi memerlukan keseimbangan@ dan %arta%an yang berkemampuan penalaran lemah kemungkinan besar akan kesulitan memenuhi standar kinerja pekerjaan minimum. Mengarahkan perhatian pada hanya kemampuan karya%an atau persyaratan kemampuan dari pekerjaan itu mengabaikan kenyataan bah%a kinerja karya%an bergantung pada interaksi dari keduanya. P#m"#$ajaran Definisi seorang psikolog jauh lebih luas daripada pandangan orang a%am bah%a pembelajaran adalah apa yang kita lakukan ketika bersekolah. Dalam kenyataannya, masing!masing dari kita tiada hentinya pergi ke sekolah. &embelajaran terjadi pada setiap saat. :leh karena itu definisi se"ara umum dapat diterima atas pembelajaran adalah setiap perubahan perilaku yang relatif permanen yang terjadi sebagai hasil dari pengalaman. 6ronisnya, kita dapat mengatakan bah%a perubahan!perubahan perilaku menunjukan bah%a pembelajaran merupakan perubahan perilaku. Jelas, definisi terdahulu mengemukakan bah%a kita tidak pernah menyaksikan seseorang belajar belajar. .ita dapat melihat perubahan!perubahan berlangsung, tetapi tidak melihat pembelajaran itu sendiri. .onsep itu teoritis, oleh karena itu, tidak dapat diamati se"ara langsung. %. !#ori P#m"#$ajaran 2iga teori dikemukakan untuk menjelaskan proses itu yang dengannya kita mengenali pola!pola perilaku. 2eori!teori tersebut adalah pengkondisian klasik (classical conditioning), pengkondisian operan (oprant conditioning), dan pembelajaran sosial (social learning). a. &engkondisian klasik 2ipe pengkondisian yang didalamnya indi$idu menanggapi sejumlah perangsang yang tidak se"ara biasa menghasilkan tanggapan sema"am itu. Mempelajari respon terkondisi melibatkan pembinaan ikatan antara rangsangan terkondisi dan rangsangan tak terkondisi. Dengan menggunakan

)<-

rangsangan yang berperasaan, satu memaksa dan yang lain netral, rangsangan yang netral menjadi rangsangan terkondisi dan kemudian meneruskan sifat! sifat rangsangan tak terkondisi. b. &engkondisian :peran &engorganisasian operan merupakan tipe pengkondisian yang didalamnya perilaku sukarela yang diharapkan membutuhkan hadiah atau men"egah hukuman. :rang berlajar berperilaku untuk mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan atau menghindari sesuatu yang tidak mereka inginkan. &erilaku operan berarti perilaku yang sukarela atau yang dipelajari sebagai la%an dari perilaku refleksif atau tak dipelajari. .e"enderungan untuk mengulangi perilaku sema"am itu dipengaruhi oleh konsekuensi!konsekuensi perilaku tersebut. :leh karena itu, penguatan mengukuhkan perilaku tertentu dan meningkatkan kemungkinan perilaku itu akan diulangi. 8. &embelajaran Sosial &embelajaran sosial merupakan perpanjangan dari pengkondisian operantQ yakni, teori itu mengasumsikan perilaku sebagai fungsi dari frekuensi !teori itu juga mengakui eksistensi pembelajaran obser$asional dan pentingnya persepsi dalam pembelajaran. :rang!orang menanggapi "ara mereka membuat persepsi dan mendefinisikan konsekuensi!konsekuensi, bukan pada konsekuensi objektif itu sendiri. &engaruh model merupakan inti pandangan pembelajaran sosial. 2elah ditentukan temapt proses yang menentukan pengaruh model para indi$idu. PERILAKU KELOMPOK Menurut =obbins, Stephen &. (344-, h. <4<), kelompok didefinisikan sebagai dua indi$idu atau lebih, yang berinteraksi dan saling bergantung, yang bergabung untuk men"apai tujuan tertentu. .elompok dapat bersifat formal maupun informal. .elompok formal adalah kelompok yang diterapkan berdasarkan struktur organisasi, dengan penugasan kerja yang sudah ditentukan. Dalam kelompok formal, perilaku!perilaku yang harus ditunjukan dalam kelompok ini ditentukan oleh dan diarahkan ke sasaran organisasi. Fnam anggota a%ak pesa%at merupakan "ontoh kelompok formal. .elompok informal adalah persekutuan yang tidak terstruktur se"ara formal dan tidak ditetapkan se"ara organisasi. .elompok ini terbentuk se"ara alamiah dalam suasana kerja yang mun"ul sebagai tanggapan terjadap kebutuhan akan kontak sosial. 2iga karya%an dari departemen berbeda yang se"ara teratur makan siang bersama merupakan "ontoh keompok informal. Kon&isi E2s #rna$ yan* Di(a2sa2an 2# K#$om(o2 Intuk mulai memahami perilaku kelompok kerja, perlu memandangnya sebagai substansi yang tertanam ke dalam sistem yang lebih besar. .elompok kerja tidak mun"ul dalam isolasi. Dia merupakan bagian dari organisasi yang lebih besar. 2im riset di Di$isi &lastik Do%, misalnya, harus hidup dalam aturan!aturan

)<,

dan kebijakan yang diberlakukan oleh kantor pusat di$isi itu dan kantor!kantor korporasi Do%. Jadi semua kelompok kerja dipengaruhi oleh kondisi eksternal yang dipaksakan dari luar. .ondisi!kondisi eksternal ini men"akup strategi keseluruhan organisasi, struktur %e%enag, peraturan formal, sumber daya, proses seleksi karya%an, e$aluasi kerja dan sistem imbalan, budaya, dan tatanan kerja fisik. Gam"ar C.%. Mo&#$ P#ri$a2u K#$om(o2
!u*as K#$om(o2 Sum"#r An**o a K#$om(o2
K#a&aan $uar yan* &i(a2sa2an &a$am 2#$om(o2

Pros#s K#$om(o2 S ru2 ur K#$om(o2

Kin#rja &ari K#(uasan

Sumber 9 Stephen &.=obbins (344-,h.<4+) Sum"#r Daya An**o a K#$om(o2 Sebagian besar potensi tingkat kinerja kelompok bergantung pada sumber daya yang diba%a masing!masing anggota ke kelompok. Dalam bagian ini, kita melihat dua sumber daya yang telah menerima paling besar, yaitu kemampuan dan karakteristik keperibadian. ). &engetahuan, keterampilan dan kemampuan Sebagian kinerja kelompok dapat diperkirakan dengan menilai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan masing!masing anggota. 2entu, kadang kita ba"a berita mengenai tim atletik yang dibentuk dari pemain!pemain biasa yang karena pelatihan yang bagus sekali, tekad dan kerja tim yang "ermat, mampu mengalahkan kelompok pemain yang jauh lebih berbakat. 2etapi kasus sema"am itu dimun"ulkan sebagai berita karena merupakan penyimpangan. 2injauan terhadap bukti telah menemukan bah%a keterapmilan hubungan antarpersonal se"ara konsisten mun"ul sebagai hal yang penting bagi kinerja tinggi kelompok kerja. Semua ini men"akup manajemen konflik dan resolusinya, peme"ahan masalah kolaboratif, dan komunikasi. Sebagai "ontoh, para anggota harus mampu mengenal jenis dan sumber konflik yang melanda kelompok dan mengimplementasikan strategi resolusi konflik yang tepat, untuk mengidentifikasi situasi!situasi yang menuntut peme"ahan masalah kelompok se"ara partisipatif dan memanfaatkan tingkat dan jenis partisipatif

)<G

se"ara tepat, dan untuk mendengar tanpa melakukan penilaian setara menggunakan se"ara tepat teknik pendengaran aktif. 3. .arakteristik kepribadian 0da banyak riset tentang hubungan antara "iri kepribadian, dan sikap beserta perilaku kelompok. .esimpulan umumnya adalah bah%a "iri yang "enderung mempunyai konotasi positif dalam budaya kita akan "enderung berhubungan se"ara positif dengan produktifitas, semangat, dan kohesifan kelompok. 6ni men"akup "iri!"iri seperti misalnya kemahiran bergaul (sosiabilitas), inisiatif, keterbukaan, dan kelenturan. .arekteristik yang die$asluasi se"ara negatif seperti misalnya otorititarisme, dominasi, dan ketidakkon$ensionalan "enderung berhubungan se"ara negatif dengan dengan $ariabel!$ariabel bergantung. 1iri!"iri keperibadian ini berdampak pada kinerja kelompok yang sangat mempengaruhi "ara indi$idu itu berinteraksi dengan anggota kelompok yang lain. S ru2 ur 2#$om(o2 .elompok kerja bukanlah gerombolan yang tidak terorganisasi. Mereka mempunyai struktur membentuk perilaku anggotanya dan memungkinkan untuk menjelaskan dan meramalkan sebagaian besar perilaku indi$idu di dalam kelompok maupun kinerja kelompok itu sendiri. Hariabel struktur ini adalah kepemimpinan formal, peran, status kelompok, ukuran kelompok, komposisi kelompok, dan tingkat kohesi$itas (keeratan) kelompok. Pros#s K#$om(o2 Mengapa proses penting untuk memahahi perilaku kerja; Salah datu "ara untuk menja%ab pertanyaan ini adalah kembali ke topik mengenai kemalasan sosial (social loafing). .ita jumpai bah%a )R)R) tidak seharusnya sama dengan <. Dalam tugas!tugas kelompok di mana sumbangan tiap anggota tidak tampak dengan jelas, ada ke"enderungan bagi indi$idu untuk mengurangi upaya mereka. Dengan kata lain, kemalasan sosial melukiskan derugian juga dapat menghasilkan hasil yang positif. Daitu, kelompok dapat men"iptakan output yang lebih besar daripada jumlah input!nya. Sinergi adalah istilah yang digunakan dalam biologi yang menga"u ke tindakan dua atau lebih substansi (Aat) yang menghasilkan dampak atau efek yang berbeda dari penjumlahan masing!masing substansi itu. .ita dapat menggunakan konsep itu untuk memahami proses kelompok dengan lebih baik. Gam"ar C.+. Dam(a2 &ari Pros#s K#$om(o2
K##'#2 i'an 2#$om(o2 (o #nsia$

K#un un*an Pros#s

K#ru*ian Pros#s

K##'#2 i'an Nya a K#$om(o2

)<+

Sumber 9 Stephen &.=obbins (344-,h.<<4) !u*as3 u*as K#$om(o2 2ugas dapat dijeneralisasikan sebagai hal yang sederhana atau rumit. 2ugas rumit adalah tugas yang "enderung baru atau tak rutin. 2ugas sederhana adalah tugas rutin dan terbaku. .ami akan memberikan hipotesis bah%a makin rumit tugas itu, makin banyak kelompok itu mendapatkan manfaat dari diskusi antara anggota!anggotanya mengenai metode kerja alternatif. Jika tugas itu sederhana, anggota kelompok tidak perlu membahas alternatif!alternatif sema"am itu. Mereka dapat mengandalkan pada prosedur operasi yang baku untuk mengerjakan tugas itu. Sama halnya pula, jika interdependensi itu tinggi diantara tugas!tugas yang harus dilakukan oleh para anggota kelompok, mereka memerlukan lebih banyak interaksi. :leh karena itu, komunikasi yang efektif dan tingkat konflik minimum seharusnya lebih rele$an dengan kinerja kelompok bila tugas itu interdependensi. .esimpulan dari konsisten dengan apa yang kita ketahui mengenai kapasitas pemrosesan informasi dan ketidakpastian. 2ugas yang mempunyai ketidakpastian yang tinggi yaitu tugas yang rumit dengan interdependen menuntut lebih banyak pemrosesan informasi. Selanjutnya ini menyebabkan pemrosesan kelompok menjadi lebih penting. Jadi hanya karena kelompok di"airkan oleh komunikasi yang buruk, kepemimpinan yang lemah, tingkat konflik yang tinggi dan sema"amnya, namun tidak harus berarti kinerjanya akan rendah. Jika proses kelompok sederhana dan tidak banyak menuntut interdependensi di antara anggota!anggotanya, kelompok itu masih mungkin efektif. PERILAKU ORGANISASI Menurut 0gus Sunyoto (344G, h. )35), &erilaku :rganisasi (&:) adalah bidang studi yang meneliti dampak dari pengaruh perorangan di dalam kelompok, pengaruh kelompok itu sendiri terhadap perorangan serta terhadap kelompoknya, dan struktur dari kelompok terhadap prilaku di dalam organisasi. 'anyak penelitian yang dilakukan mengenai beroperasinya kelompok, dan karena itu tujuan utama dari kita mempelajari prilaku organisasi adalah penerapan dari hasil penelitian itu kepada peningkatan efekti$itas organisasi melalui tindakan manajemen terarah kepada para pelaku organisasi. &ada definisi ini ada dua hal penting, yang selalu harus kita perhatikan pada %aktu kita mempelajari perlaku organsasi9 ). &rilaku :rganisasi mempelajari perilaku orang, dimulai dari prilaku indi$idu, kemudian prilaku indi$idu dalam kelompok, dan perilaku kelompok dalam suatu struktur organisasi. 0khirnya yang ingin kita lihat, bagaimana orang! orang itu berperilaku dalam organsiasi. Mengapa; .arena, sumbangan prilaku

)54

mereka kepada kinerja organisasi sangat besar. MSDM, melihat perilaku mereka se"ara indi$idu, perilaku mereka dalam kelompok, dan perilaku mereka dalam organisasi adalah dalam rangka pembinaannya, pembinaan SDM. 3. &engetahuan yang diperoleh dari penelitian mengenai indi$idu, kelompok dan dalam organisasi, atau struktur, diusahakan agar diterapkan pada %aktu manajemen memimpin orang!orang di dalam organisasi, agar organisasi menjadi lebih efektif. . Menurut =obert .reitner dan 0ngelo .ini"ki (344<, h. )4) &erilaku :rganisasi (&:) adalah bidang kajian interdisipliner untuk memahami dan mengatur sumber daya manusia di tempat kerja yang lebih baik. Melihat dari definisinya, perilaku organisasi berorientasi baik pada penelitian maupun aplikasi. 2iga tingkatan analisis pada perilaku organisasi adalah indi$idu, kelopok dan organisasi. &erilaku organisasi men"akup disiplin ilmu yang beraneka ragam, termasuk psikologi, manajemen, sosiologi, teori organisasi, psikologi sosial, statistik, antropologi, teori sistem umum, ekonomi, teknologi informasi, pengetahuan politik, konsultasi kerja, manajermen stres pada manusia, psikometrik, ergonomik, teori kepuasan, dan etika. #al ini telah menghasilkan banyak pendangan dan teori yang saling bersaing tentang perilaku kerja manusia. Sejak pertengahan tahun )+G4, seorang peneliti telah mengidentifikasikan ))4 teori yang berbeda tentang perilaku yang berhubungan dengan bidang perilaku organisasi. &erilaku :rganisasi (&:) adalah sebuah kerangka akademis. Dengan penge"ualian posisi untuk bidang pendidikan/penelitian. perilaku organisasi bukanlan kategori pekerjaan sehari!hari seperti akuntansi, pemasaran, atau keuangan. :rang yang mempelajari perilaku organisasi tidak selalu harus mendapatkan pekerjaan di bidang perilaku organisasi dengan sendirinya. .enyataan inilah yang merendahkan perilaku organisasi atau mengurangi pentingnya dalam manajemen organisasi yang efektif. &erilaku organisasi adalah sebuah disipin horiAontal yang mengkaji setiap kategori pekerjaan, fungsi usaha dan keahlian profesional. Setiap orang yang beren"ana untuk bekerja dalam organisasi yang besar maupun ke"il, milik pemerintah maupun s%asta, harus mempelajari perilaku organisasi. Sebuah pandangan historis mengenai kajian tentang orang dalam bekerja membantu kita dalam mempelajari perilaku organisasi. Menurut seorang ahli sejarah manajemen, hal ini penting karena9 &andangan historis adalah kajian tentang sebuah subjek dalam melihat tahap a%al dan e$aluasi selanjutnya. &andangan historis berbeda dengan sejarah karena tujaun dari pandangan historis adalah untuk mempertajam penglihatan seseoang pada masa sekarang, bukan pada masa lalu. Menurut Stephen &. =obbins dan 2imothy 0. Judge (344G, h. 8) &erilaku :rganisasi adalah sebuah bidang studi, berarti bah%a &: adalah sebuah bidang keahlian khusus untuk mempunyai pokok ilmu pengetahuan yang umum. 0pakah yang diajarkan; &: mengajarkan tiga faktor penentu perilaku dalam organisasi9

)5)

indi$idu, kelompok dan struktur. Selain itu, &: menerapkan ilmu pengetahuan yang diperoleh tentang indi$idu, kelompok, dan pengaruh dari struktur terhadap perilaku untuk membuat organisasi bekerja se"ara lebih efektif. &: terkait dengan studi mengenai apa yang dilakuan indi$idu dalam suatu organisasi dan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi kinerja perusahaan. .arena &: sangat berhubungan dengan situasi!situasi yang berkaitan dengan pekerjaan. Seharusnya tidak terkejut untuk menemukan bah%a hal ini menekankan perilaku yang bersangkutan dengan pekerjaan, kerja, ketidakhadiran, perputaran karya%an, produkti$itas, kinerja manusia, dan manajemen. 2erdapat semakin banyak persetujuan terkait komponen atau topik yang membentuk &:. Meski masih terdapat perdebatan serius mengenai relatif pentingnya komponen!komponen tersebut, terdapat kesepakatan umum bah%a &: men"akup topik inti dari moti$asi, perilaku dan kekuatan pimpinan, komunikasi antarpersonal, struktur dan proses kelompok, pembelajaran, persepsi dan pengembangan sikap, proses perubahan, konflik, ran"angan kerja, dan stres kerja. Menurut =obbins, Stephen &. (344-,h. )4), &erilaku :rganisasi (sering disingkat dengan :') adalah suatu bidang studi yang mempelajari dalam perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam organsasi dengan maksud menerapkan pengetahuan tentang hal!hal tersebut demi perbaikan efekti$itas organisasi. .arena definisi ini panjang, maka mari kita pe"ah!pe"ah. &erilaku organisasi adalah satu bidang studi. &ernyataan ini berarti :' merupakan bidang keahlian yang terpisah dari bidang pengetahuan umum. 0pa yang dipelajari; :' mempelajari tiga determinan perilaku dalam organisasi9 indi$idu, kelompok dan struktur. Di samping itu, :' menerpakan pengetahuan yang didapatkan tentang dampak indi$idu, kelompok, dan struktur pada perilaku agar organisasi berjalan lebih efektif. Intuk meringkas definisi ini, :' terkait dengan studi terhadap apa yang dilakukan orang dalam organisasi dan bagaimana perilaku tersebut mempengaruhi kinerja organisasi tersebut. Dan karena :' se"ara khusus mengamati keadaan yang terkait ketenagakerjaan, hendaknya 0nda tidak terkejut billa mendapati :' menekankan pada perilaku yang terkait dengan pekerjaan, kerja, keabsenan, pengunduran diri karya%an, produkti$itas, kinerja manusia, dan manajemen. &erilaku umumnya dapat diperkirakan bagaimana orang tersebut menyikapi situasi dan apa yang penting baginya. Meski perilaku seseorang mungkin tampak tidak rasional bagi orang lain, terdapat alasan untuk meyakini bah%a perilaku tersebut biasanya dimaksudkan agar rasional dan dianggap rasional oleh mereka. Seorang pengamat itu tidak mempunyai infornasi yang sama atau tidak menyikapi lingkungan dengan "ara yang sama. &erilaku organisasi merupakan ilmu perilaku terapan yang dibangun dengan dukungan sejumlah disiplin perilaku. 'idang!bidang yang menonjol adalah psikologi, sosiologi, psikologi sosial, antropologi, dan ilmu politik. .ontribusi terutama terdapat pada analisis tingkat indi$idu atau mikro, sementara keempat disiplin lainnya meyumbangkan pada pemehaman kita terhadap konsep!konsep makro seperti proses kelompok dan organisasi.

)53

P#n#ra(an Pa&a MSDM< :aria"#$ In&#(#n&#n Menurut 0gus Sunyoto (hal.)<4) apa yang menjadi penentu (determinan) dari keempat $ariabel yang dependen tersebut; Hariabel independen ($ariabel bebas) 9 ). Hariabel pada 2ingkat 6ndi$idual .arya%an memasuki organisasi perusahaan dengan latar belakang yang berbeda!beda. Sifat mereka sangat dipengaruhi oleh sifat!sifat biografik, yang telah terbina sejak mereka masih muda. Sifat tersebut berpengaruh besar terhadap prilaku sesudah mereka itu memasuki organisasi. Sifat!sifat biografik adalah usia, jenis kelamin, status perka%inan, sifat!sifat pribadi, nilai serta sikap, dan tingkat kemampuan perorangan. Sifat!sifat ini tidak bisa terurai begitu saja, dan berfungsi se"ara utuh ketika mereka memasuki organisasi. Sifat biografik yang penting yang perlu mendapatkan perhatian adalah ()) keperibadian, (3) nilai dan sikap, (<) kemampuan. Demikian juga pengaruh latar belakang kepada perilaku karya%an sangat besar antara lain terhadap persepsi, moti$asi dan proses pembelajaran. .etiganya (persepsi, moti$asi dan proses pembelajaran) kemudian berdampak kuat terhadap "ara karya%an itu mengambil keputusan dalam menghadapi persoalan organisasional. 3. Hariabel pada 2ingkat .elompok &erilaku orang!orang dalam kelompok bukan sekedar penjumlahan agregatif perilaku indi$idu!indi$idunya, namun lebih kompleks dari sekedar penjumlahan. &erilaku indi$idualpun akan berbeda!beda jika seseorang atau indi$idu berbeda di dalam suatu kelompok. >ebih!lebih jika berada pada kelompok yang berlain!lainan. 6ndi$idu di dalam kelompok dipengaruhi oleh pola perilaku yang diharapkan sesudah indi$idu itu memasuki kelompok, apa yang oleh kelompoknya itu dianggap prilaku yang dapat diteima sebagai standar kelompoknya itu, dan oleh tingkat sejumlah mana setiap anggota kelompok itu tertarik satu sama lain. Demikian juga terlihat pengarah dari9 pola komunikasi, pengambilan keputusan kelompok, gaya kepemimpinan, kekuasaan serta politik, hubungan antar kelompok dan konflik di dalam kelompok. <. Hariabel pada 2ingkat :rganisasi &emahaman &: akan lebih jelas jika kita rumuskan struktur yang formal pada perilaku indi$idu dan kelompok. Seperti juga kelompok, yang lebih dari sekedar jumlah dar indi$idu!indi$idu yang membentuk kelompok itu, organisasipun bukan sekedar jumlah dari kelompoknya sebagai anggota. &ada sistem organisasi kerja (stress) dan budaya organisasi, terhadap prilaku organisasi sangat besar. Menurut Stephen &. =obbins dan 2imothy 0. Judge (344G, h. <-) $ariabel dependen (dependent (ariable) adalah faktor utama yang ingin 0nda jelaskan atau prediksikan dan dipengaruhi oleh beberapa faktor lain. 0pa saja $ariabel dependen

)5<

yang utama dalam &:; Menurut sejarah, para "enderung menekankan produktifitas, ketdakhadiran, peraturan karya%an, dan kepuasan pekerjaan. 'aru! baru ini, dua $ariabel lain!perilaku menyimpang di tempat kerja dan perilaku ke%agaan organisasional !telah ditambahkan daftar ini. Pro&u2 i8i as Suatu organisasi dikatakan produktif bila men"apai tujuan!tujuannya dan melakukannya dengan "ara mengubah masukan menjadi hasil dengan biaya serendah mungkin. :leh karena itu, produkti$itas ( produkti(ity) mengimplikasikan sebuah persoalan untuk efekti$itas (effecti(eness) maupun efisiensi (efficiency). Salah satu persoalan utama &: adalah produkti$itas. 'erikutnya kita akan membahas faktor!faktor yang akan mempengaruhi efektifitas dan efisiensi indi$idu, kelompok dan organisasi se"ara keseluruhan. Man*2ir Mangkir (absenteeism) dedefinisikan sebagai ketidakhadiran di kantor tanpa iAin. Mangkir merupakan kerugian dan gangguan yang sangat besar bagi para pemberi kerja. sulit bagi organisasi untuk beroperasi dengan lan"ar dan men"apai tujuan!tujuannya apabila karya%an mangkir. 0rus kerja terganggu dan a"ap kali keputusan!keputusan penting harus ditunda. Dalam organisasi yang sangat mengandalkan produksi lini perakitan, ketidakhadiran lebih daripada sebuah gangguan@ mengakibatkan pengurangan drastis dalam kualitas hasil, dan dalam beberapa kasus menyebabkan penutupan menyeluruh fasilitas produksi. 2etapi, tingkat ketidakhadiran di luar batas normal dalam organisasi mana pun memiliki pengaruh langsung terhadap efektifitas dan efisiensi organisasi tersebut. P#r(u aran Karya5an &erputaran karya%an (employee turno(er) adalah pengunduran diri permanen se"ara sukarela maupun tidak sukarela dari suatu organisasi. 0ngka perputaran karya%an yang tinggi mengakibatkan bengkaknya biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan. 0ngka perputaran karya%an yang tinggi bisa mengganggu poroses operasi yang efisien dari suatu organisasi ketika personel yang "akap dan berpengalaman pergi dan penggantinya harus didapatkan serta dipersiapkan untuk mengambil alih posisi yang ditinggalkan. P#ri$a2u M#nyim(an* &i !#m(a K#rja &erilaku menyimpang di tempat kerja ( de(iant "orkpace beha(ior) sebagai perilaku sukarela yang melamar norma!norma organisasi yang signifikan dan dengan demikian, meme"ahkan kesejahteraan atau anggota!anggotanya. 0pakah yang dimaksud dengan norma!norma organisasi dalam konteks ini; Borma!norma tersebut adalah kebijaksanaan perusahaan yang melamar perilaku!perilaku tertentu, seperti men"uri. 2etapi norma!norma tersebut juga bisa merupakan

)55

peraturan tidak tertulis yang diketahui se"ara luas, seperti tidak memutar musik keras di temapat kerja seseorang. P#ri$a2u K#5ar*aan Or*anisasi &erilaku ke%argaan organisasi (organizational citizenship beha(ior) adalah perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari ke%ajianan kerja formal seorang karya%an, namun mendukung berfungsinya organisasi tersebut se"ara efektif. :rganisasi yang sukses membutuhkan karya%an yang akan melakukan lebih dari sekedar tugas mereka!yang akan memberikan kinerja yang melebihi harapan. Dalam dunia kerja yang dinamis seperti saat ini, di mana tugas semakin sering dikerjakan dalam tim dan fleksibelitas sangatlah penting, organisasi membutuhkan karya%an yang akan melibatkan perilaku ke%argaan yang baik , seperti membantu indi$idu lain dalam tim, mengajukan dari untuk melakukan pekerjaan ekstra, menghindari konflik yang tidak perlu, menghormati dan gangguan terkait pekerjaan yang kadang terjadi. K#(uasan K#rja .epuasan kerja (job satisfaction), yaitu suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari e$aluasi karakteristiknya. 2idak seperti kelima $ariabel sebelumnya, kepuasan kerja lebih menggambarkan sikap daripada perilaku. >alu, mengapa hal ini menjadi $ariabel dependen yang utama; 0lasannya ada dua, yaitu9 hubungan yang ditunjukannya dengan faktor!faktor kinerja dan preferensi nilai yang dimiliki oleh banyak peneliti &:. Menurut Stephen &. =obbins dan 2imothy 0. Judge (344G, h. 53) $ariabel independen (0dependent Cariable) adalah sebab yang diperkirakan dari beberapa perubahan dalam $ariabel dependen. .onsistensi dengan keyakinan kita bah%a &: paling baik dipahami ketika dipandang sebagai serangkaian balok pembentuk bangunan yang semakin rumit, dasar atau tingkat pertama model kita terletak pada pemehaman perilaku indi$idual. ). Hariabel 2ingkat 6ndi$idual 2elah dikatakan bah%a manajer , tidak seperti orang tua, harus bekerja dengan manusia!manusia lama, bukan baru Q manusia!manusia yang sebelumnya telah dididik oleh orang lain. .etika indi$idu memasuki organisasi, mereka dapat dikatakan seperti mobil bekas. Setiap indi$idu berbeda. 'eberapa diantaranya memiliki jarak tempuh yang pendek mereka dira%at dengan baik dan hanya sedikit terpengaruh elemen realitas. >ainnya digunakan se"ara maksimal , setelah dikendarai mele%ati sejumlah medan berat. Metafora ini menunjukkan bah%a indi$idu memasuki organisasi dengan karakteristik utuh tertentu yang akan mempengaruhi perilaku mereka di tempat kerja. .arekteristik yang paling jelas adalah karakteristik pribadi atau karakteristik yang berkaitan dengan biografi, seperti usia, gender, dan status

)58

marital@ karakteristik pribadi@ kerangka emosional ba%ahan@ nilai dan sikap@ dan le$el kemampuan dasar. .arakteristik!karakteristik tersebut pada dasarnya sudah ada ketika seorang indi$idu memasuki temapt kerja, dan a"ap kali tidak ada banyak hal yang bisa dilakukan oleh manajemen untuk mengubahnya. 2erdapat empat $ariabel!$ariabel independen lain yang telah dibuktikan dapat mempengaruhi perilaku karya%an9 persepsi, pembuatan keputusan indi$idual, pembelajaran, dan moti$asi. 3. Hariabel 2ingkatan .elompok &erilaku indi$idu dalam kelompok lebih banyak daripada jumlah dari semua indi$idu yang bertindak sesuai kehendak mereka. .erumitan model kita meningkat ketika kita menyadari bah%a perilaku indi$idu ketika berada dalam kelompok bebeda dengan ketika mereka sendirian. :leh karena itu, tahap berikutnya dalam pengembangan pemahaman &: adalah studi terhadap perilaku kelompok. <. Hariabel 2ingkatan Sistem :rganisasi &erilaku organisasi men"apai tingkat ke"anggihan yang paling tinggi ketika kita menambahkan struktur formal ke salam pengetahuan kita sebelumnya mengenai perilaku indi$idual dan kelompok. Seperti halnya kelompok lebih banyak dari jumlah anggota indi$idual mereka, begitu pula dengan organisasi yang lebih banyak dari jumlah anggota kelompok mereka. Desain organisasi formal9 kultur internal organisasi@ kebijaksanaan dan praktik sumber daya manusia organisasi (proses seleksi, program pelatihan dan pengembangan, serta metode e$aluasi kinerja) seluruhnya memiliki pengaruh terhadap $ariabel dependen. Menurut .eith Da$is dan John ?. Be%strom ()+G8, h.8) perilaku organisasi adalah telaah dan penerapan pengetahuan tentang bagaimana orang! orang bertindak di dalam organisasi. &erilaku organisasi adalah sarana manusia bagi keuntungan manusia. &erilaku organisasi dapat diterapkan se"ara luas dalam perilaku orang!orang di semua jenis organisasi itu, seperti bisnis, pemerintah, sekolah dan organisasi jasa. 0da pun organisasi itu, ada kebutuhan untuk memahami perilaku organisasi. Insur pokok dalam prilaku organisasi adalah orang, struktur, teknologi, dan lingkungan tempat organisasi beroperasi. 0pabila orang!orang bergabung dalam suatu organisasi untuk men"apai tujuan, diperlukan jenis struktur tertentu. :rang!orang juga menggunakan teknologi untuk membantu penyelesaian pekerjaan, jadi ada interaksi antara orang, struktur, dan teknologi. Disamping itu, unsur!unsur tersebut dipengaruhi oleh lingkungan luar, dan unsur itu juga mempengaruhinya. Mo&#$ Pri$a2u Or*anisasi Menurut Stephen &. =obbins (344-, h.<8) model adalah abstraksi kenyataan, gambaran sederhana dari beberapa fenomena nyata dunia. Manekin di toko ritel adalah sebuah model.demikian pula dengan rumus akuntan9 0set R .e%ajiban P Fkuitas &emilik.

)5-

Dikemukakan adanya tiga tingkat analisis dalam &: dan ketika berpindah dari tingkat indi$idual menuju tingkat sistem organisasi, se"ara sistematis kita menambah pemahaman mengenai perilaku dalam organisasi. 2iga tingkat dasar tersebut sama dengan balok!balok bangunan, setiap tingkat berdiri di atas tingkat sebelumnya. .onsep kelompok melebihi dasar yang ada dibagian indi$idu@ kita meletakkan batasan struktural di atas tingkat indi$idu dalam kelompok untuk men"apai &:. Gam"ar C.,. Mo&#$ OB Dasar !in*2a %
!in*2a Sis #m Or*anisasi

!in*2a 2#$om(o2

!in*2a In&i8i&ua$

Sumber 9 Stephen &.=obbins (344-,h.<8) Menurut .eith Da$is dan Jhon ?. Be%strom ()+G893G) organisasi berbeda dalam kualitas prilaku organisasi yang dikembangkannya. &erbedaan ini se"ara substansial disebabkan oleh model prilaku yang tidak serupa yang mendominasi pemikiran manajemen dalam setiap organisasi. Model yang dianut seorang manajer biasanya dia%ali dengan asumsi tertentu tentang orang!orang dan menimbulkan penafsiran tertentu tentang berbagai peristi%a. :leh karena itu, teori yang mendasari adalah pedoman yang tidak didasari tetapi berpengaruh bagi prilaku manajerial. &ara manajer "enderung bertindak seperti yang difikirkan. 0khirnya ini berarti bah%a model yang mendasari yang berlaku dalam manajemen organisasi (khususnya pejabat eksekutif kepala perusahaan) menentukan iklim dalam perusahaan yang bersangkutan. .arena alasannya ini model prilaku organisasi sangat penting. !a"#$ -.%. Em(a Mo&#$ P#ri$a2u Or*anisasi
Dasar model :rientasi manajemen :rientasi pega%ai Dampak psikologis bagi pega%ai AU!OKR!A!IS .ekuasaan ?e%enang .epatuhan 'ergantung pada boss KUS!ODIAL Sumber daya ekonomi Iang =asa aman dan maslahat 'ergantung pada organisasi SUPOR!I/ .epemimpinan Dukungan &restasi kerja .eikutsertaan KOLEGIAL .emitraan .erja tim 2anggung ja%ab Disiplin diri

)5,

.ebutuhan pega%ai yang terpengaruhi #asil prestasi

Bafkahh hidup Minimum

=asa aman .eja sama pasif

Status dan pengakuan &enyadaran

&er%ujudan diri 0ntusiasme moderat

Mo&#$ Au o2ra is Model autokratis sangat berakar dalam sejarah, dan tentunya model ini kemudian menjadi model re$olusi industri yang berlaku luas, model ini bergantung pada kekuasaan. Mereka yang memegang tampuk komando harus memiliki kekuasaan untuk menuntut, 0nda melakukan ini Q atau yang lain, yang berarti bah%a pega%ai yang tidak mematuhi perintah akan memperoleh hukuman. Dalam lingkungan yang autokratis orientasi manajemen adalah %e%enang formal yang resmi. ?e%enang ini didelegasikan berdasarkan hal memerintah orang!orang tertentu. &impinan per"aya bah%a mereka mengetahui apa yang terbaik dan para pega%ai berke%ajiban untuk mematuhi perintah. &impinan berasumsi bah%a pega%ai harus dibujuk dan didorong untuk berprestasi, dan inilah tugas pimpinan. &impinan melakukan tugas berfikir, para pega%ai mematuhi perintah. &andangan manajemen yang kon$ensional ini menimbulkan pengendalian yang ketat atas para pega%ai di tempat kerja. Dalam kondisi autokratis orientasi pega%ai adalah kepatuhan kepada boss, bukan pada manajer. Dampak psikologisnya bagi para pega%ai adalah kebergantungan kepada atasan, yang kekuasaannya dapat mengangkat, memberhentikan, dan memerintah pega%ai merupakan hal yang hampir mutlak. 'oss membayar gaji minimum. &ega%ai berprestasi minimum Q adakalanya dengan perasaan agak berat Q karena mereka harus memenuhi kebutuhan pokok bagi mereka sendiri dan keluarganya. Sebagaian pega%ai berprestasi lebih tinggi karena dorongan berprestasi dari dalam, karena se"ara pribadi mereka menyukai boss, karena boss adalah pemimpinan yang berbakat , atau karena berbagai faktor lainnya, tetapi sebgaian besar pega%ai berprestasi minimum. Mo&#$ Kus o&ia$ &ada saat para manajer mulai menelaah pega%ai, mereka segera mengakui bah%a meskipun para pega%ai yang dikelola se"ara autokratis tidak berbi"ara kembali kepada boss, mereka pasti berfikir kembali . 'anyak hal yang ingin mereka katakan, dan adakalanya meraka memang mengungkapkannya pada saat mereka memutuskan untuk berhenti bekerja atau kehilangan kesabaran. &ara pega%ai dibebani dengan perasaan tidak aman, frustasi dan agresif terhadap boss mereka. .arena mereka tidak dapat menyalurkan perasaan itu se"ara langsung, adakalanya mereka pulang ke rumah dan meluntarkan uneg!uneg kepada anggota keluarga dan tetangga. Jadi masyarakat keseluruhan mungkin akan merasakan dampak hubungan itu. &endekatan kustodial yang berhasil bergantung pada sumber daya ekonomi, apabila organisasi tidak memiliki kekayaan untuk menyediakan dana pensiun dan membayar tunjangan lainnya, ia tidak dapat menerapkan pendekatan kustodial. :rientasi manajemen dalam pendekatan ini adalah uang untuk

)5G

membayar upah dan tunjangan. .arena kebutuhan fisik para pega%ai telah "ukup terpenuhi, majikan beralih ke kebutuhan rasa aman sebagai kekuatan memoti$asi. &endekatan kustodial mengakibatkan kebergantungan pega%ai terhadap organisasi. .etimbang bergantung kepada boss mereka untuk memperoleh nafkah mingguan, para pega%ai sekarang bergantung pada organisasi untuk memperoleh jaminan dan kesejahteraan. 'arangkali lebih tepat apabila dikemukakan bah%a keberuntungan organisasi ditambahkan bagi berkurangnya keberagaman perjanjian perburuhan dan program pensiun yang baik, mereka tidak akan berusaha men"ari pekerjaan lain, sekalipun rumput rumput ditempat lain tampaknya lebih segar. &ara pega%ai yang bekerja pada lingkungan kustodial se"ara psikologis semakin asyik dengan imbalan dan maslahat ekonomi yang mereka peroleh. #asil dari perlakuan itu, para pega%ai terbina dengan baik, mereka tidak akan berusaha berproduksi lebih keras dibandingan apabila bagi mereka diterapkan pendekatan autokratis. Mo&#$ Su(or i' Model prilaku organisasi yang suportif berasal dari prinsip hubungan suportif seperti yang ditegaskan =ensis >ikert, yang berkata, kepemimpinan dan proses organisasi lainnya haruslah menjamin kemungkinan maksimum bah%a dalam semua interaksi dan seluruh hubungan dengan organisasi setiap anggota, dalam kaitannya dengan latar belakang , nilai dan harapannya, akan memandang pengalaman sebagai hal yang suportif dan sebagai hal yang menimbulkan dan mempertahankan rasa berharga dan penting . Model suportif bergantung pada kepemimpinan ketimbang pada kekuasaan atau uang. Melalui kepemimpinan, para manajer berusaha men"iptakan iklim untuk membantu pega%ai agar dapat tumbuh dan men"apai hal!hal yang dapat mereka lakukan bagi kepentingan organisasi. &impinan berasumsi bah%a karya%an pada hakikatnya tidak pasif dan menolak kebutuhan organisasi, tetapi mereka bersikap seperti itu karena iklim kerja tidak "ukup positif. Mereka mau memikul tanggung ja%ab, menumbuhkan dorongan untuk memberikan konstribusi, dan meningkatkan diri sendiri apabila pimpinan memberikan kesempatan. :leh karena itu, orientasi manajemen mendukung prestasi kerja pega%ai, ketimbang hanya memdukung pega%ai melalui bayaran tunjangan seperti halnya dalam pendekatan kustodinal. &erilaku yang suportif bukanlah jenis prilaku yang mensyaratkan adanya uang. Sebaliknya, perilaku itu merupakan bagian dari gaya hidup pimpinan di tempat kerja, yang ter"ermin dalam "ara mereka berhubungan dengan orang lain. &eranan manajer adalah membantu pega%ai dalam menanggulangi masalah dan penyelesaian pekerjaan. Model suportif "enderung lebih efektif dalam negara!negara berkembang dengan teknologi yang "anggih karena model ini dapat memenuhi berbagai kebutuhan pega%ai. Model ini mungkin kurang dapat diterapkan dalam negara! negara yang kurang berkembang karena kebutuhan para pega%ai itu dan kondisi sosialnya berbeda.

)5+

Mo&#$ Ko$#*ia$ &erluasan dari model suportif adalah model kolegial. 6stilah kolegial berkaitan dengan sekumpulan orang yang memiliki tujuan bersama. 6ni merupakan konsep tim. Model kolegal sangat berguna dalam laboratorium penelitian dan lingkungan kerja yang serupa, dan se"ara berangsur!angsur juga bermanfaat bagi situasi kerja lainnya. Model kolegial kurang bermanfaat dalam lini perakitan, karena lingkungan kerja yang kaku menyukarkan di tempat itu. 0danya hubungan kontingensi menyebabkan model kolegial "enderung lebih berguna dalam pekerjaan yang tidak diprogram, lingkungan intelektual, dan dalam pekerjaan dengan kebebasan se"ukupnya. Dalam lingkungan lainnya para manajer sering menemukan bah%a model lain mungkin lebih berhasil. Model kolegial bergantung pada upaya manjer menimbulkan perasaan kemitraan (partnership) dengan para pega%ai. Mereka merasa bah%a para manajer turut menyumbang, sehingga mudah menerima dan menghormati peranan mereka dalam organisasi. &ara manajer lebih dipandang sama sebagai penyumbang lainnya ketimbang sebagai boss. :rientasi kerja adalah kerja tim. &impinan adalah pendamping untuk membentuk tim yang lebih baik. 2anggapan pega%ai terahadap situasi ini adalah tanggungn ja%ab. Sis #m Pri$a2u Or*anisasi 6klim setiap perusahaan dikembangkan dan dikomunikasikan melalui sistem prilaku organisasi, berikut ini gambar dan uraikan unsur!unsur utama sistem tersebut. Gam"ar C.-. Sis #m Pri$a2u Or*anisasi

/ALSA/AH DAN !UJUAN

Sum"#r < In&i8i&u K#$om(o2 L#m"a*a J#nis < Psi2o$o*i Sosia$ E2onomi

KEPEMIMPINAN
Or*anisasi /orma$ K#"ija2an S ru2 ur Pros#&ur Or*anisasi In'orma$ P#mim(in Norma Gosi( Lin*2un*an S#ri2a K#rja P#m#rin a) K#$uar*a

)84

KOMUNIKASI

SIS!EM PENGENDALIAN
Si2a( Karya5an Si uasi

MO!I:ASI PEN0APAIAN !UJUAN

Sumber 9 Da$is dan Be%stroom dalam 0gus Sunyoto (344G,h.)<8)

6klim suatu organisasi berdasarkan filsafat dan tujuan orang!orang yang bekerja sama men"iptakannya. 7ilsafat perilaku organisasi yang dianut oleh manajer berasal dari premis fakta dan nilai. &remis fakta me%akili pandangan kita tentang bagaimana dunia berprilaku, dan ini dipelajari dari telaah ilmu prilaku dan pengalaman pribadi. Dengan demikian, 0nda tidak akan melompat dari lantai sepuluh sebuah gedung, karena 0nda yakin bah%a daya tarik bumi akan menarik 0nda ke ba%ah sehingga meremukredamkan tubuh 0nda setibanya di ba%ah. Sebaliknya, premis nilai me%akili pandangan kita tentang lingkungan tujuan tertentu. 0pabila 0nda merasa sangat tidak bahagia sehingga ingin mati saja, 0nda kemudian mungkin memilih untuk melon"at dari gedung berlantai sepuluh. 0nda masih menerima premis fakta tentang gra$itasi tersebut kita mengetahui bah%a premis nilai berubah!ubah dan karenanya dapat kita kendalikan. :rang!orang juga memba%a serta tujuan psikologis, sosial, dan ekonominya ke dalam organisasi yang di ungkapkan se"ara indi$idual dan kolektif. Semua kepentingan yang berbeda!beda ini menghablur dalam sistem kerja. 7ilsafat dan tujuan orang!orang diterapkan dengan kepemimpinan yang berfungsi melalui organisasi formal dan informal. :rganisasi formal dan informal menyediakan struktur untuk mengikat lembaga menjadi suatu tim kerja. Sis #m P#n*#n&a$ian &i !#ma(a K#rja

)8)

Sistem pengendalian dalam suatu organisasi berinteraksi dengan sikap pega%ai dan dengan faktor situasi untuk menghasilkan moti$asi bagi setiap pega%ai pada saat tertentu. 0pabila salah satu dari ketiga hal itu Q pengendalian, sikap, atau situasi Q diubah, moti$asi juga akan berbeda. #ubungan merupakan hal yang bersifat kontingensi. Sebagai "ontoh, apabila pengendalian diperketat tetapi sikap dan situasinya tetap sama, moti$asi akan berubah dan menimbulkan hasil yang berbeda. #asil dari sistem prilaku yang efektif adalah moti$asi yang produktif. Moti$asi seperti ini seyogyanya menghasilkan prestasi di atas rata!rata pega%ai umumnya. Moti$asi ini mengembangkan para peme"ah masalah, bukan pembuat masalah. Jenis moti$asi ini membentuk hubungan dua arah, yang berarti bah%a manajer dan pega%ai saling mempengaruhi satu sama lain dan sama!sama memperoleh maslahat. 2idak ada manipulasi satu arah dari satu pihak terhadap pihak lain. :rang!orang diperlakukan sebagai manusia, tidak kurang dan tidak pula lebih. I2$im Or*anisasi 6klim organisasi adalah lingkungan manusia dimana para pega%aimelakukan pekerjaan mereka. &engertian ini dapat menga"u lingkungan atau departemen, unit perusahaan yang penting seperti pabrik "abang, atau suatu organisasi se"ara keseluruhan. .ita tidak dapat melihat dan menyentuh iklim, tetapi ia ada. Seperti udara dalam ruangan, ia mengitari dan mempengaruhi segala hal yang terjadi dalam suatu organisasi. &ada gilirannya, iklim dipengaruhi oleh hampir semua hal yang terjadi dalam suatu organisasi, dan beberapa model alternatif prilaku organisasi. 6klim dapat dipengaruhi oleh moti$asi, prestasi dan kepuasan kerja. 6klim mempengaruhi hal itu dengan membentuk harapan pega%ai tentang konsekuensi yang akan timbul dari berbagai tindakan. &ara prga%ai mengaharapkan imbalan, kepuasan, frustasi atas dasar persepsi mereka terhadap iklim organisasi. 'agaimana "ara harapan ini menimbulkan moti$asi akan dijelaskan dalam bab!bab yang mengulas moti$asi dan kepuasan. 6klim yang sehat merupakan ren"ana jangka panjang. &ara manajer perlu melakukan pendekatan akti$a (asset approach) terhadap masalah iklim, yang berarti bah%a mereka memiliki pandangan jangka penjang tentang iklim sebagai akti$a organisasi. &endisiplinan yang tidak bijaksana dan penekanan terhadap orang!orang mungkin mengahsilkan prestasi yang lebih baik se"ara temporer, tetapi hal itu mengorbankan iklim organisasi. :rganisasi seperti itu akhirnya akan gulung tikar karena kehabisan modal. Ni$ai !am"a) Bilai manusia yang membentuk iklim agak berbeda dari nilai ekonomi dalam suatu organisasi. Fkonomi berurusan dengan pengalokasian sumber daya yang langka. 0pabila 0nda memiliki mobil 0, saya tidak dapat memilikinya9 apabila 0nda memiliki anggaran ', dana itu tidak tersedia bagi departemen saya. :leh karena itu, nilai ekonomi sebagian besar bersifat alokatif, tetapi nilai manusia

)83

sebgaian besar bersifat tambahan (incremental). Bilai itu timbul dengan sendirinya yang ter"ipta di dalam diri orang!orang atau kelompok sebagai hasil dari sikap dan gaya hidup mereka. 0da penge"ualian bagi nilai tambah iklim karena banyak peristi%a dalam suatu organisasi yang bersifat alokatif. 0kan tetapi, iklim organisasi terutama bersifat tambahan. Sebagai "ontoh, terdapat "ukup banyak kepuasan kerja yang tinggi bagi hampir setiap anggota. M#n*u2ur I2$im 'eberapa instrumen telah dikembangkan untuk mengukur iklim organisasi perusahaan. 6nstrumen itu se"ara khas mengidentifikasi sejumlah unsur itu, dan para pega%ai mengharkat (rate) unsur tersebut dalam sekala angka%i (numberical scales). 0ngka yang diperoleh kemudian dikombinasikan dan ditafsirkan bagi manajemen. Insur khas yang membentuk iklim yang menyenangkan .ualitas .adar keper"ayaan .omunikasi, ke atas dan ke ba%ah &erasaan melakukan pekerjaan yang bermanfaat 2anggung ja%ab 6mbalan yang adil 2ekanan pekerjaan yang nalar .esempatan &engendalian, struktur dan birokrasi yang nalar .eterlibatan pega%ai, keikutsertaan

)8<

BAB IE SIS!EM NILAI, SIKAP, KEPUASAN KERJA DAN PERSEPSI

SIS!EM NILAI Menurut 0gus Suntoyo (344G, h.)5<) tidak mudah membuat definisi nilai . .ita merasakan adanya, tetapi kita tidak bisa dengan jelas menunjukannya. Bilai merupakan keyakinan mendasar, bah%a suatu "ara bertindak tertentu, atau suatu keadaan yang di"iptakan oleh "ara bertindak itu, adalah diskusi atau tidak diskusi oleh seseorang atau masyarakat tertentu. 1ara itu lebih disukai, atau tidak disukai dibandingkan dengan "ara bertindak yang berla%anan, atau keadaan yang di"iptakan oleh "ara bertindak yang berla%anan itu, keyakinan yang mendasar itu berintikan unsur pertimbangan dari orang atau masyarakat tertentu. Semuanya merupakan penilaian, mengenai9 apakah suatu tindakan itu benar, apakah tidakan itu baik, atau memang tindakan itu dianjurkan.
Isi 61on #n 7 Ni$ai In #nsi as

)85

Bilai mempunyai "iri yang melekat kepadanya dalam bentuk isinya, dan dalam bentuk intensitasnya. 6si merujuk9 apakah suatu tindakan itu penting atau tidak penting, sedangkan intensitas merujuk kepada urutan pentingnya, seberapa jauh tindakan itu penting dibandingkan dengan tindakan yang lainnya. Dari intensitas itu, kita menurunkan pengertian sistem nilai . Setiap orang memiliki bentuk hirarki dari nilai!nilai yang membentuk sistem nilai. Dengan sistem itu kita e$aluasi mana nilai yang lebih penting (dari - nilai di ba%ah ini, yang membentuk sistem dari 0llport,sehingga kita dapat membuat urutan pentingnya nilai. .eenam nilai itu9 kemerdekaan, kesenagan, harga diri, kejujuran, kepatuhan, dan persamaan hak). Menurut 0llport dkk dalam 0gus Suntoyo (344G, h.)55) berusaha membuat kategori dari berbagai perangkat nilai, dan menurutnya ada enam tipe nilai utama9 ). 2eoritik9 menaganggap penting upaya men"ari kebenaran melalui pendekatan yang kritis dan rasional. 3. Fkonomi9 menekankan pentingnya segala sesuatu dari segi kegunaan dan dari segi praktisnya. <. Fstetika9 menekankan pentingnya nilai bentuk dan keselarasan dalam keindahan. 5. Sosial9 menekankan pentingnya nilai kesukaan kepada manusia dan kemanusiaan. 8. &olitik9 menekankan pentingnya ke%enangan dan pengaruh -. =eligi9 menekankan pentingnya keseragaman pengalaman dan pengertian masalah kehidupan di dunia dan di akhirat. Menurut Stephen &. =obbins (344-9G5) nilai men"erminkan keyakinan! keyakinan dasar bah%a pola perilaku khusus atau bentuk akhir keberadaan se"ara pribadi atau sosial lebih disukai daripada pola perilaku atau bentuk akhir keberadaan yang berla%anan atau kebaikan. Bilai mengadung unsur pertimbangan yang mengemban gagasan!gagasan seorang indi$idu mengenai apa yang benar, baik, atau diinginkan. Bilai mempunyai baik atribut isi maupun intensitas. 0tribut isi mengatakan bah%a bentuk perilaku atau bentuk akhir keberadaan adalah penting. 0tribut intensitas menjelasan seberapa penting hal itu. .etika kita memperingkatkan nilai!nilai indi$idu berdasarkan intensitasnya, kita peroleh sistem nilai orang tersebut. .ita semua mempunyai hirarki nilai yang membentuk sistem nilai kita. Sistem nilai didefinisikan berdasarkan kepentingan relatif yang kita berikan ke nilai!nilai seperti kebebasan, kesenangan, harga diri, kejujuran, kepatuhan dan keikutsertaan. %. P#n in*nya Ni$ai Bilai penting untuk mempelajari perilaku organisasi karena nilai menjadi dasar untuk memahami sikap dan moti$asi serta karena nilai mempengaruhi

)88

persepsi kita. 6ndi$idu!indi$idu memasuki organisasi dengan gagasan yang dikonsepkan sebelumnya mengenai apa yang seharusnya dan tidak seharusnya . 2entu saja gagasan itu sendiri tidaklah bebas nilai. Sebaliknya, gagasan!gagasan tersebut mengandung penafsiran tentang benar dan salah. >ebih jauh, gagasan itu menyiratkan bah%a perilaku!perilaku atau hasil tertentu lebih disukai daripada yang lain. 0kibatnya, nilai memperkeruh obyekti$itas dan rasionalitas. Bilai umumnya mempengaruhi sikap dan perilaku. 0ndaikan 0nda memasuki organisasi dengan keyakinan bah%a penentuan gaji berdasarkan kinerja adalah benar, sedangkan penentuan gaji berdasarkan senioritas dimana 0nda baru saja bergabung memberi ganjaran berdasarkan senioritas dan bukan kinerja; .emungkinan besar 0nda akan ke"e%a dan ini dapat memi"u ketidakpuasan kerja dan kepuasan untuk tidak memaksimalkan kinerja karena penentuan gaji itu mungkin tidak akan mendatangkan lebih banyak uang . 0pakah sikap dan perilaku 0nda jika nilai!nilai 0nda selaras dengan kebijakan upah dalam organisasi itu; Sangat mungkin. +. !i(# Ni$ai Milton =okea"h men"iptakan Sur$ei Bilai =okea"h (=HS). =HS itu terdiri atas dua perangkat nilai, dengan tiap perangkat berisi )G butir nilai indi$idu. Satu perangkat, yang disebut nilai terminal, merujuk pada bentuk!akhir keberadaan yang sangat diinginkan. 6ni adalah sasaran yang ingin di"apai seseorang dalam hidupnya. &erangkat yang lain, yang disebut nilai instrumental, merujuk pada bentuk perilaku, atau upaya!upaya untuk men"apai nilai!nilai terminal yang lebih disukai oleh orang tertentu. SIKAP Menurut Stephen &. =obbins dan 2imothy 0. Judge (344,,h. +3) sikap (attitude) adalah pernyataan e$aluatif Q baik yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan Q terhadap objek, indi$idu, atau peristi%a. #al ini men"erminkan bagaimana perasaan seseorang tentang sesuatu. .etika saya berkata, saya menyukai pekerjaan saya , saya sedang mengungkapkan pemikiran saya tentang pekerjaan. Menurut Stephen &. =obbins (344-, h.+<) sikap adalah pernyataan! pernyataan e$aluatif baik yang diinginkan atau yang tidak diinginkan mengenai objek, orang, atau peristi%a. Sikap tidak sama dengan nilai, namun keduanya saling berhubungan. 0nda dapat mengetahui ini dengan melihat pada tiga komponen sikap kognitif, afektif dan perilaku. .eyakinan bah%a diskriminasi adalah salah merupakan pernyataan nilai. &endapat sema"am itu merupakan komponen kognitif dari sikap. .omponen tersebut menentukan tahapan untuk bagian yang lebih kritis dari sikap Q komponen afektifnya. .eperdulian (affect) adalah sgmen emosional atau perasaan dari sikap dan di"erminkan dalam pernyataan saya tidak menyukai Jhon karena ia

)8-

mendiskriminasi orang!orang minoritas . .omponen perilaku dari sikap merujuk ke maksud untuk berperilaku dengan "ara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu. Kom(on#n U ama Si2a( 'iasanya para peneliti telah berasumsi bah%a sikap mempunyai tiga komponen yaitu kesadaran, perasaan, dan perilaku. Mari kita lihat setiap komponen ini. .eyakinan bah%a diskriminasi itu salah merupakan sebuah pernyataan e$aluatif. :pini sema"am ini adalah komponen kognitif (cogniti(e component) dari sikap. .omponen afektif!nya (affecti(e component). &erasaan adalah segmen emosional atau perasaan dari sebuah sikap dan ter"ermin dalam sebuah pernyataan saya tidak menyukai Jhon karena ia mendiskriminasi orang!orang minoritas . .omponen perikalu (beha(ioral component) dari sebuah sikap merujuk pada suatu maksud untuk berprilaku dalam a"ara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu. &andangan bah%a sikap terdiri atas tiga komponen 9 kesadaran, perasaan dan perilaku sangat bermanfaat dalam memahami kerumitan hal ini dan hubungan potensial antara sikap dan perilaku. &erlu diingat bah%a komponen!komponen ini sangat berkaitan. Se"ara khusus, dalam banyak "ara kesadaran menyimpulkan bah%a seseorang baru saja memperlakukan diri 0nda dengan tidak adil. .emungkinan besar tindakan 0nda mempunyai perasaan!perasaan akan hal itu, yang mun"ul pada saat itu juga bersama dengan pemikiran tersebut; Jadi kesadaran dan perasaan saling berkaitan. Dalam organisasi, sikap sangatlah penting karena komponen perilakunya. Sebagai "ontoh, apabila para pekerja per"aya bah%a penga%as, auditor, atasan dan teknisi efisiensi berkomplot untuk membuat karya%an bekerja lebih keras untuk bayaran yang sama atau lebih sedikit, adalah masuk akal untuk berusaha memahami bagamana sikap ini terbentuk, hubungan mereka dengan perilaku pekerjaan yang aktual, dan bagaimana mereka bisa diubah. Gam"ar F.%. Kom(on#n32om(on#n Si2a(
Ko*ni i' G #8a$uasi &enga%as saya memberi promosi kepada seseotang rekan kerja yang tidak begitu pantas mendapatkan bila dibandingkan dengan diri saya. &enga%as saya tidak adil. A'#2 i' G (#rasaan Saya tidak menyukai penga%as sayaS Si2a( n#*a i' #r)a&a( (#n*a5as

)8,

P#ri$a2u G in&a2an Saya akan men"ari pekerjaan lain, saya telah mengadukan penga%as saya ke semua orang yang mau mendengarkan.

Sumber 9 Stephen &. =obbins dan 2imothy 0. Judge (344,, h.+3)

Menurut 0gus Suntoyo (344G, h.)58) sikap merupakan pernyataan yang e$aluatif, yang bersifat menilai, se"ara positif atau baik, maupun se"ara negatif atau kurang baik, mengenai suatu objek, seseorang atau suatu kejadian. Sikap memberi gambaran bagaiamana perasaan seseorang terhadap sesuatu. Jika kita mengatakan bah%a saya suka akan pekerjaan saya sekarang , kita menyatakan suatu sikap mengenai pekerjaan kita. Sikap tidak sama dengan nilai, namun keduanya terkait satu sama lain. Insur dari sikap adalah kognisi, afeksi dan prilaku. Insur kognitif adalah segi dari keper"ayaan yang mendasari unsur lainnya. .atakanlah seseorang per"aya bah%a diskriminasi dalam rangka S0=0 adalah salah. Insur afektif adalah melibatkan emosi atau perasaan dari sikap itu, yaitu kognitif dari keper"ayaan bah%a diskriminasi itu salah. Misalnya ungkapan saya tidak suka si 0nu, karena si 0nu itu mempraktekan diskriminasi di pabriknya . 0khirnya karena unsur kognitif itu terdoronglah keluar unsur perilaku, yaitu maksud atau tujuan berprilaku dan bertindak tertentu terhadap seseorang atau di dalam masyarakat, sesuai dengan unsur afektif. Misalnya dalam bentuk dihindarkan berhubungan dengan si 0nu. Seperti juga nilai, sikap kita peroleh pada saat kita masih muda belia, kita bentuk sikap kita sesuai dengan sikap mereka yang kita kagumi, sikap mereka yang kita hormati, dan mungkin mereka yang kita tidak sukai. .ita mengamati sikap dari orang tua, tetangga, teman dan mungkin sebagian besar dari lingkungan, dan kita berprilaku sesuai dengan sikap mereka itu. Jika teman ulang tahun dirayakan di restoran, kemungkinan kita pun meniru. Sehingga jika kita berulang tahun, kita rayakan di restoran tersebut. 'erla%anan dengan nilai sikap lebih lentur, lebih bisa berubah sesuai dengan situasi. &erilaku dari bintang iklan yang ditampilkan adalah usaha untuk men"oba menaruh sikap seseorang terhadap suatu produk. !i(o$o*i Si2a(

)8G

). .epuasan .erja .epuasan kerja adalah sikap seorang karya%an terhadap pekerjaannya. Seorang karya%an dengan tingkat kepuasan kerja tinggi mempunyai sikap yang positif terhadap pekerjaannya. .arena pentingnya kepuasan kerja ini dalam pembinaan karya%an. 3. .eikutsertaan .erja Sikap seseorang terhadap pekerjaannya hanya sekedar untuk mengikuti ketentuan dan peraturan yang berlaku. :rang tersebut tidak mempunyai komitmen, tidak mempunyai in(ol(ement, namun hanya satu tingkat attachment yang ringan saja, sudah menganggap dirinya bekerja dengan baik. <. .eterlibatan .erja Mengukur sejumlah mana seseorang mengidentifikasi dirinya (se"ara psikologi) dengan pekerjaannya, dan bagaimana orang itu mengukur keberhasilan pekerjaannya sebagai peningkatan harga dirinya. .arya%an yang memiliki tingkat keterlibatan kerja yang tinggi pasti mengidentifikasikan diri dengan pekerjaannya, karena menganggap berhasil dalam pekerjaan adalah ukuran keberhasilan meningkatnya harga diri. .eterlibatan kerja sangat berkaitan dengan tingginya kehadiran dan rendahnya tingkat turno(er. 5. .omitmen :rganisasi Isaha seseorang mengidentifikasikan dirinya dengan tujuan dari suatu organisasi tertentu, dan keinginan untuk menjadi atau mempertahankan keanggotaan kerja yang tinggi pasti mengidentifikasikan diri dengan pekerjaannya, bangga akan pekerjaannya, berusaha untuk berhasil dalam pekerjaannya, karena menganggap berhasil dalam pekerjaan adalah ukuran keberhasilan meningkatkan harga diri. .eterlibatan kerja dangat berkaitan dengan tingginya kehadiran temapt orang itu bekerja. Konsis #nsi &a$am Si2a( Menurut berbagai penelitian sosial, manusia itu "enderung memertahankan ketepatan!ketepatan (konsistensi) pada sikapnya, berusaha men"ari argumentasi jika terjadi perubahan nilai, atau juga berusaha men"ari alasan yang kuat jika terjadi perubahan perilaku. =asionalisasi atau argumentasi terhadap suatu perubahan sikap atau perubahan nilai dianggap sebagai jalan keluar yang baik. Bamun jika seseorang sangat kuat memegang nilai dan dieja%antahkan dalam sikapnya pula, maka akan sukar baginya untuk menerima argumentasi dan rasionalisasi orang lain dan kemudian diikuti perilaku yang menunjukan sikanya yang kuat tersebut. !#ori Disonansi Ko*ni i' Menurut >eon 7estinger dalam 0gus Suntoyo (344G, h.)5G) menerangkan hubungan antara sikap dengan perilaku melalui teori yang disebutnya teori disonansi kognitif. Disonasi berarti ketidak sesuaian, tidak adanya sifat tepat!asas. Jadi disonansi kognitif merujuk kepada adanya ketidak sesuaian, ketidak"o"okan terhadap persepsi seseorang, antara dua atau lebih sikap, atau antara sikap dan

)8+

perilaku. Setiap disonansi akan mengganggu ketentraman berfikir dan berbuat dari seseorang, dan orang itu akan berusaha agar tidak ada disonasi dalam sikap dan perbuatannya. .einginan untuk mengurangi ketegangan karena disonansi itu, adalah9 ). 2ergantung dari tingkat kepentingan unsur yang menyebabkan disonasi itu. 3. 2ergantung dari tingkat keper"ayaan dari orang tuanya itu terhadap unsur! unsur yang menyebabkan disonansi <. 6mbalan yang mungkin diperoleh dari hilangnya disonansi. M#n*u2ur 2# #r2ai an an ara si2a( &an (#ri$a2u #ubungan atau keterkaitan antara sikap dan perilaku (S!&) dapat ditingkatkan dengan mengikutsertakan suatu $ariabel tambahan, yang disebut $ariabel penghubung kontinjen. Hariabel kontinjen adalah penelitian mengenai hubungan antara S!& menyatakan bah%a jika ingin meningkatkan keterkaitan, maka sikap yang disorot hendaknya sikap tertentu dan perilakunya hendaknya yang dianggap sebagai turunan (rujukan) dari sikap terhadap lingkungan hendaknya dikaitkan dengan sikap meningkatkan upaya mendaur ulangkan limbah. Hariabel lainnya adalah tekanan sosial yang dialami oleh seorang karia%an dalam menyatakan pendapatnya se"ara bebas. Seandainya ada tekanan terhadap suatu sikap, maka seseorang akan selalu mengikutinya. Bamun jika karya%an itu terbebas dari tekanan sosialnya, perilakunya akan berubah.

KEPUASAN KERJA Menurut 0gus Suntoyo (344G, h.)5-) kepuasan kerja adalah sikap seorang karya%an terhadap pekerjaannya. Seorang karya%an dengan tingkat kepuasan kerja tinggi mempunyai sikap yang positif terhadap pekerjaannya. .arena pentingnya kepuasan kerja ini dalam pembinaan karya%an. .epuasan kerja sebagai sikap seorang karya%an terhadap pekerjaannya. Seorang karya%an dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi mempunyai pandangan yang positif terhadap pekerjaannya. Bamun harus diingat bah%a kepuasan kerja itu tidak hanya diperoleh dari kegiatan mengerjakan tugasnya saja, namun juga diperoleh hubungan antara pribadi baik dengan lingkungan maupun dengan mitra kerjanya. Menurut =obbins dalam ?ibo%o (344,, h.3++) kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, yang menunjukan pebedaan atara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Menurut *reenberg dan 'aron dalam ?ibo%o (344,, h.3++) mendeskripsikan kepuasan kerja sebagai sikap positif atau negatif yang dilakukan

)-4

indi$idual terhadap pekerjaan mereka. Sementara He""hio ()++8, h.)35) menyatakan kepuasan kerja sebagai pemikiran, perasaan, dan ke"enderungan tindakan seseorang, yang merupakan sikap seseorang terhadap pekerjaan. &andangan senada dikemukakan *ibson dalam ?ibo%o (344,,h.)++) menyatakan, kepuasan kerja sebagai sikap yang dimiliki pekerja tentang pekerjaan mereka. #al tersebut merupakan hasil dari persepsi mereka tentang pekerjaan. Menurut Stephen &. =obbins dan 2imothy 0. Judge (344,, h.)4,) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah e$aluasi karekteristiknya. Definisi ini benar!benar merupakan sebuah definisi yang sangat luas. Bamun, ini melekat pada konsep tersebut. 6ngat, pekerjaan seseorang lebih dari sekedar akti$itas mengatur kertas, menulis kode program, menunggu pelanggan, atau mengendarai sebuah truk. Setiap pekerjaan menurut interaksi dengan rekan kerja dan atasan!atasan, mengikuti peraturan dan kebijaksanaan!kebijaksanaan oranisasional, mengetahui standar!standar kinerja, menerima kondisi!kondisi kerja yang a"ap kali kurang ideal, dan lain!lain. 6ni berarti bah%a penilaian seorang karya%an tentang seberapa ia merasa puas atau tidak puas dengan pekerjaan merupakan penyajian yang rumit dari sejumlah elemen pekerjaan yang berlainan. .emudian, bagaimana kita mengukur konsep tersebut; Dua pendekatan yang paling luas digunakan adalah penilaian tunggal se"ara umum dan nilai penyajian akhir yang terdiri atas sejumlah aspek pekerjaan. metode penilaian tunggal se"ara umum sekedar meminta indi$idu untuk merespon atau pertanyaan, seperti Tdengan mempertimbangkan semua hal, seberapa puaskah diri 0nda dengan pekerjaan 0nda; kemudian para responden menja%ab dengan "ara melingkari sebuah angka antara ) dan 8 yang "o"ok dengan ja%aban dari sangat puas sampai sangat tidak puas . &endekatan yang lain Q penyajian akhir aspek pekerjaan Q lebih rumit. &endekatan ini mengidentifikasikan elemen!elemen penting dalam suatu pekerjaan dan menanyakan perasaan karya%an tentang setiap elemen. 7aktor!faktor khsusus yang akan dimasukkan adalah sifat pekerjaan, penga%asan, bayaran saat ini, peluang promosi, dan hubungan dengan rekan!rekan kerja. 7aktor!faktor ini dinilai bedasarkan skala standar dan kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan nilai kepuasan kerja se"ara keseluaruhan. .epuasan kerja tidak hanya berkaitan dengan kondisi pekerjaan. .eperibadian juga memainkan sebuah peran. Sebagai "ontoh, beberapa indi$idu dipengaruhi untuk menyukai hampir segala hal, dan indi$idu lain merasa tidak senang bahkan dalam pekerjaan yang tampaknya sangat hebat. Menurut .eith Da$is M John ?. Be%srtom ()+G8, h.)48) kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pega%ai tetang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka. 0da perbedaan yang penting antara perasaan ini dengan dua unsur lainya dari sikap pega%ai. .epuasan kerja adalah perasaan senang atau tidak senang yang relatif (saya senang melakukan tugas yang beraneka ) saya berbeda dari pemikiran objektif (pekerjaan saya rumit ) dan keinginan perilaku (saya meren"anakan untuk tidak lagi melakukan pekerjaan ini dalam tiga bulan ). .etiga

)-)

bagian sikap itu membantu para manajer memahami reaksi pega%ai terhadap pekerjaan mereka dan memperkirakan dampaknya pada perilaku di masa datang. .epusan kerja umumnya menga"u pada sikap seorang pega%ai. Sebagai "ontoh, seorang administrator mungkin menyimpulkan bah%a Fndro Susanto tampaknya sangat senang dengan promosinya yang sekarang. .epuasan kerja menunjukan kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan pekerjaan, jadi kepuasan kerja juga berkaitan erat dengan teori keadilan, perjanjuan psikologis dan moti$asi . .epuasan kerja mempunyai banyak dimensi. 6a dapat me%akili sikap se"ara menyeluruh, atau menga"u pada bagian pekerjaan seseorang. Sebagai "ontoh, meskipun kepuasan kerja Fndro Susanto se"ara umum mungkin tinggi dan ia menyukai promosi itu, ia mungkin tidak puas dengan jad%al liburnya. Studi kepuasan kerja seringkali berfokus pada hal!hal itu dan memilihnya menjadi hal! hal yang langsung berkaitan dengan isi pekerjaan (hakikat tugas yang dilakukan Fndro) dan konteks pekerjaan (perasaan Fndro tentang lingkungan tugasnya Q penylia, rekan kerja, dan organisasi) .epuasan kerja adalah bagian kepuasan hidup. Sifat lingkungan seseorang di luar pekerjaan mempengaruhi perasaan di dalam pekerjaan. Demikian juga halnya, karena pekerjaan merupakan bagian penting kehidupan, kepuasan kerja mempengaruhi kepuasan hidup seseorang. #asilnya, terdapat dampak bolak!balik (spillo(er effect) yang terjadi antara kepuasan kerja dan kepuasan hidup. .onsekuensinya, para manajer mungkin tidak hanya perlu membantu pekrjaan dengan lingkungan lainnya.

P#n in*nya K#(uasan K#rja a. 2ingkat kepuasan kerja Sejak tahun )+,4!an banyak terjadi perubahan sosial yang menimbulkan pernyataan luas bah%a kepuasan kerja sangat menurun. harapan karya%an se"ara dramantis meningkat. 1orak tenaga kerja berubah ketika orang muda, %anita dan golongan minoritas men"uri pekerjaan. Meskipun harapan tenaga kerja meningkat, kualitas praktek manajemen juga meningkat, sehingga beberapa telaah menunjukan bah%a lebih dari G4 persen tenaga kerja masih melaporkan adanya kepuasan kerja. b. .epuasan kerja dan prestasi Sebagaian manajer berasumsi bah%a kepuasan yang tinggi selamanya akan menimbulkan prestasi yang tinggi, tetapi asumsi itu tidak benar. karya%an yang puas boleh jadi adalah karya%an yang memproduksi tinggi, sedang, atau rendah dan mereka akan "enderung meneruskan tingkat prestasi yang menimbulkan keuasan dari mereka. #ubungan kepuasan!prestasi lebih rumit ketimbang pernyataan sederhana bah%a kepuasan menimbulkan prestasi . ". &ergantian pega%ai (turno(er) .epuasan yang lebih tinggi berkaitan dengan tinggi rendahnya tingkat pergantian pega%ai, yaitu proporsi pega%ai yang meninggalkan organisasi.

)-3

&ara pega%ai yang lebih puas kemungkinan besar lebih lama bertahan dengan majikan mereka. d. .emangkiran (absences) &ega%ai yang kurang puas "enderung lebih sering mangkir. .epuasan kerja mungkin tidak sangat mempengaruhi kemangkiran seperti halnya dengan pengertian, karena sebagain kemangkiran adalah sahih ((alid). &ega%ai yang tidak puas tidak harus meren"anakan untuk mangkir, tetapi mereka merasa lebih mudah bereaksi terhadap kesempatan untuk melakukan itu. Semua yang kemangkiran yang tidak sahih itu dapat dikurangi dengan menyediakan berbagai inisiatif yang mendorong pega%ai masuk kerja, seperti undian modifikasi perilaku organisasi yang dibahas. e. &en"urian Meskipun banyak sebab yang mendorong pega%ai melakukan perbuatan ini, bebrapa pega%ai men"uri karena putus asa perlakuan organisasi yang dipandang tidak adil. Menurut pega%ai tindakan itu dapat dibenarkan sebagai "ara membalas perlakuan tidak sehat yang mereka terima dari penyelia. M#n*u2ur 2#(uasan 2#rja Menurut Stephen &. =obbins (344-, h.)4<) pekerjaan seseorang lebih dari sekedar kegiatan men"olok menata kertas, menulis kode pemprograman, menunggu konsumen, atau mengemudikan truk. &ekerjaan membutuhkan intersksi dengan rekan kerja dan para atasan@ mematuhi perturan!peraturan dan kebijakan! kebijakan organisasi, memenuhi standar kerja, hidup dengan suasana kerja yang sering kali kurang dari ideal, dan sema"amnya. #al itu berarti penilaian karya%an atas seberapa puas atau tidak puas dirinya dengan pekerjaanya adalah perhitungan rumit dari sejumlah elemen pekerjaan yang sensitif. .edua pendekatan yang paling banyak digunakan adalah peringkat global tunggal (single global ranting) dan skor perhitungan (summation score) yang terdiri dari sejumlah aspek pekerjaan. Metode peringkat global tunggal tidak lebih dari sekedar menanyai karya%an untuk menanggapi pernyataan, seperti berdasarkan semua hal, seberapa puas 0nda dengan pekerjaan 0nda. &ara responen kemudian menja%ab dengan melingkari angka antara satu sampai lima dengan men"erminkan ke%ajiban dari sangat puas sampai sangat puas . &endekatan lainya Q perhitungan aspek pekerjaan lebih "anggih. &endekatan itu mengidentifikasi elemen!elemen pekerjaan tertentu dan menanyakan persanaan karya%an terhadap setiap elemen tersebut. 7aktor!faktor yang umumnya disertakan adalah suasana pekerjaan, penga%asan, tingkat upah saat ini, peluang promosi, dan hubungan dengan mitra kerja. 7aktor!faktor tersebut diperingkatkan bedasarkan skala yang distandarkan dan kemudian ditambahkan untuk mendapatkan skor kepuasan kerja se"ara keseluruhan. K#(uasan 2#rja &an 2in#rja Seperti yang disimpulkan dalam mitos atau ilmu pengetahuan; , pekerja yang bahagia "enderung lebih produktif, meskipun sulit untuk mengatakan ke mana arah hubungan sebab akibat tersebut. 0kan tetapi, beberapa peneliti biasanya

)-<

per"aya bah%a hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja adalah mitos manajemen. tetapi, sebuah tinjauan dari <44 penelitian menunjukan bah%a korelasi tersebut "ukup kuat. .etika kita pindah dari tingkat indi$idual ke tingkat organisasi, kita menemukan bah%a organisasi yang mempunyai karya%an yang lebih puas "enderung lebih efektif bila dibandingkan organisasi yang mempunyai karya%an yang kurang puas. K#(uasan 2#rja &an O0B 2ampaknya, adalah logis untuk menganggap bah%a kepuasan kerja seharusnya menjadi faktor penentu utama dari perilaku ke%arganegaraan organisasional (organizational citizenship beha(ior Q :1') seorang karya%an. .arya%an yang puas tampaknya "enderung berbi"ara se"ara positif tentang organisasi, membantu indi$idu lain, dan mele%ati harapan normal dalam pekerjaan meraka. Selain itu, karya%an yang puas mungkin lebih mudah berbuat lebih dalam pekerjaan karena mereka ingin merespon pengalaman positif meraka. Selain, diskusi!diskusi a%al mengenai :1' beranggapan bah%a hal ini sangat berhubungan dengan kepuasan. 'ukti terbaru menunjukan bah%a kepuasan memenuhi :1', tetapi melalui persepsi!persepsi keadilan. 2erdapat hubungan keseluruhan yang sederhana antara kepuasan kerja dan :1'. 2etapi, kepuasan tidak berkaitan dengan :1' ketika keadilan diperhitungkan. 0pa artinya; &ada dasarnya, kepuasan kerja bergantung pada gambaran!gambaran mengenai hasil, perlakuan, dan prosedur!prosedur yang adil. 0pabila 0nda tidak merasa bah%a penga%as 0nda, prosedur organisasi, atau kebijasanaan bayaran adil, kepuasnan kerja 0nda "enderung menurun se"ara signifikan. Bamun, ketika 0nda merasa bah%a proses dan hasil!hasil organisasional tersebut adil, berkembanglah rasa per"aya. Selain itu, selain 0nda memper"ayai perilaku!perilaku yang melebihi persyaratan kerja formal 0nda. K#(usan 2#rja &an 2#(uasan (#$an**an .aya%an dalam pekerjaan jasa sering berinteraksi dengan pelanggan. .arena manajemen organisasi jasa harus menyenangkan pelanggan, adalah masuk akal untuk bertanya9 0pakah kepuasan karya%an berhubungan dengan hasil pelanggan yang positif; Intuk karya%an garis depan yang mempunyai hubungan tetap dengan para pelanggan, ja%abannya adalah ya . 'ukti menunjukan bah%a karya%an yang puas bisa meningkatkan kepuasan dan kesetiaan pelanggan. Mengapa; Dalam organisasi jasa, pemeliharaan dan peninggalan pelanggan sangat bergantung pada bagaimana karya%an garis depan berhubungan dengan pelanggan. .arya%an yang merasa puas "enderung lebih ramah, "eria, dan responsif Q yang dihargai oleh para pelanggan. .arena karya%an yang puas tidak mudah berpindah kerja, pelanggan kemungkinan besar menemui %ajah!%ajah yang familiar dan menerima layanan yang berpengalaman. .ualitas ini membangun kepuasan dan kesetiaan pelanggan. Selain itu, hubungan tersebut tampaknya bisa diterapkan sebaliknya9 pelanggan yang tidak puas bisa meningkatkan ketidaksuasan kerja seorang karya%an.

)-5

.arya%an yang mempunyai hubungan tetap dengan pelanggan melaporkan bah%a pelanggan yang kasar, tidak mempertimbangkan orang lain, atau menuntut dengan tidak masuk akal mempengaruhi kepuasan karja karya%an. Gam"ar F.+. R#s(on3r#s(on #r)a&a( 2# i&a2(uasan 2#rja

A2 i'

KELUAR D#s ru2 i'

PENGABAIAN

ASPIRASI Kons ru2 i' KESE!IAAN

Pasi'

Sumber 9 Stephen &. =obbins dan 2imothy 0. Judge (344,, h.))8) K#(uasan K#rja s#"a*ai :asia"#$ !#r(#n*aru) &enelitian yang dilakukan mengenai kepuasan kerja mengungkapkan bah%a kepuasan kerja tergantung dari9 a. Jenis pekerjaannya, makin beragam dan makin rumit suatu pekerjaan, makin memberikan tantangan mentalnya suatu pekerjaan, makin banyak kemungkinan untuk memperoleh kepuasan kerja jika karya%an itu berhasil menyelesaikan tugasnya. b. 6mbalan yang adil, karya%an yang menghendaki suatu sistem imbalan dan sistem promosi yang adil, juga sesuai dengan ketentuan, dan sesuai dengan harapannya (ekpectation). *aji atau upah yang adil jika diberikan sesuai dengan tugas, sesuai dengan kemampuan dan keterampilannya, sesuai pula dengan standar yang berlaku dengan lingkungan kerjanya, maka kemungkinan orang puas, dan memertahankan kerja sangat besar.karya%an tidak selalu mengukur pretasinya dengan uang. Dang dipermasalahkan sebenarnya bukan jumlahnya semata!mata, namun kesan atau persepsi adilnya yang lebih penting. ". >ingkungan kerja yang menujang, lingkungan kerja yang baik, yang memberikan kenyamanan kerja dan fasilitas yang memadai untuk kerja menjadi faktor penentu keberhasilan tugas. .eamanan dan kebersihan juga

)-8

menjadi faktor yang disukai para karya%an. .arena deman pekerjaan terlalu besar, sedangkan lo%ongan yang tersedia sangat terbatas, sering para pengusaha mengabaikan hal!hal tersebut, dan kita sering menyaksikan musibah yang seharusnya tidak terjadi. d. Mitra kerja yang mendukung, adanya kelompok orang yang memberikan dukungan pekerjaan, sangat menentukan kepuasan dan kemungkian betahnya pekerja di dalam satu lingkungan. &enyelia yang memberikan dukungan dan pengertian kepada karya%annya mendorong terjadinya interaksi yang positif, yang membuat orang itu betah bekerja dalam perusahaan, meskipun persyaratan lain mungkin tidak seluruhnya terpenuhi. K#(uasan K#ja s#"*ai :aria"#$ B#"as a. .epuasan kerja dan produkti$itas 'ebrbagai penelitian juru meunjukkan tidak adanya korelasi yang kuat antara kepuasan dengan produkti$ias. Bamun seperti juga pada $ariabel terpengaruh lainnya, diperlukan suatu faktor penunjang atau penguat sehingga keterkaitannya menjadi kuat (moderating (ariables). 0ntara lain juga faktor hambatan sosial dapat disebutkan sebagai $ariabel penguat. Hariabel lainnya tentu se"ara substansif tergantung dari hal!hal spesifik yang berkaitan dengan $ariabel bebas tadi. b. .epuasan kerja dengan absenteeisme #ubungan antara kepuasan dengan absenteeisme dapat digambarkan dengan korelasi yang negatif. .arya%an yang puas dalam pekerjaan menunjukan angka yang rendah dalam ketidakhadirannya. Bamun penyebab hubungan itu tentu tidak bisa seluruhnya dibebankan kepada ketidakpuasan kerja saja. 'anyak faktor lain yang ikut bekerja mempengaruhi absenteeme, sehingga hasil penelitian menunjukan kesempatan untuk tidak hadir, misalnya hak untuk hadir, yang diambil karya%an, tidak tergantung apakah karya%an mempunyai tingkat kepuasan kerja tinggi atau rendah. ". .epuasan kerja dengan turno$er .epuasan kerja memang terkorelasi se"ara negatif dengan turno$er. Bamun tingkat korelasinya jauh lebih tinggi daripada tingkat korelasi antara kepuasan absenteeisme. &enyebab dari turo$er itu tidak bisa dilemparkan pada kepuasan kerja semata, namun kepada banyak faktor. Juga berlaku disini adalah $ariabel penguat, seperti tingkat kinerja karya%an. &erlu juga diperhatikan adalah pengaruh kinerja kepada mereka yang prestasinya rendah dan kepada mereka yang memang berprestasi. PERSEPSI Menurut Stephen &. =obbins dan 2imothy 0. Judge (344,,h.),8) persepsi (perception) adalah proses dimana indi$idu mengatur dan menterprestasikan kesan!kesan sensoris mereka guna memberikan arti bagi lingkungan mereka. Bamun apa yang diterima seseorang pada dasarnya bisa berbeda dari realitas objektif. ?alaupun seharusnya tidak perlu ada, perbedaan tersebut sering timbul.

)--

Sebagai "ontoh, sesuatu yang mungkin bila semua karya%an dalam sebuah perusahaan menganggapnya sebagai tempat kerja yang baik Q kondisi kerja yang menyenangkan, penugasan pekerjaan yang menarik, bayaran yang bagus, tunjangan yang sangat bagus, manajemen yang pengertian dan tanggung ja%ab Q tetapi, seperti yang diketahui oleh sebgaian besar dari kita, adalah sangat luar biasa untuk menemukan ke"o"okan yang seperti itu. Menurut Stephen &. =obbins (344-, h.),4) proses yang digunakan indi$idu mengelola dan menafsirkan kesan indera mereka dalam rangka memberikan makna kepada lingkungan mereka. Meski demikian apa yang dipersepsikan seseorang dapat berbeda dari kenyataan objektif. 2idak harus selalu berbeda, namun sering terdapat ketidaksepakatan. Misalnya, dimungkinkan bah%a semua karya%an dalam perusahaan tertentu memandang perusahaan tersebut sebagai tempat yang hebat untuk bekerja Q kondisi kerja yang menyenagkan, tugas pekerjaa yang menarik, upaya yang baik, manajemen yang bijaksana dan bertanggung ja%ab Q namum, seperti sebagain besar dari kita tahu, sangatlah tidak bisa untuk mendapatkan kesepakatan seperi itu. Menurut =obert .reitner dan 0ngelo .ini"ki (344<, h. 34G) persepsi adalah proses kognitif yang memungkinkan kita dapat menafsirkan dan memahami lingkungan sekitar kita. &engenalan benda!benda merupakan salah satu dari fungsi utama proses ini. Misalnya, orang dan bintang mengenali benda!benda yang sama di lingkungan mereka. 0nda akan mengenali gambar sahabat 0nda@ anjing dan ku"ing dapat mengenali mangkok makanan atau mainan kesayangan mereka. Memban"a melibatkan pengenalan pola!pola $isual yang menggambarkan huruf! hirif alfabet. :rang harus mengenali benda!benda agar dapat berinteraksi dengan lingkungan mereka. Bamun karena fokus utama perilaku organisasi adalah pada manusia. Menurut 0gus Suntoyo (344G, hal.)8<) persepsi didefinisikan sebagai proses penyeleksian dan pengorganisasian dari rangsangan yang telah diterima, sehingga dapat memberikan pengalaman yang memiliki makna, kepada orang yang menerima rangsangan itu. &ada dasarnya seseorang yang menerima infornasi itu kemudian mengumpulkannya dan menurutnya ke dalam suatu sistem, sehingga dia dapat memanfaatkannya sebagai pengalaman. &roses terjadinya persepsi sangat subyektif, sangat indi$idual. Jika seseorang melihat sebuah gambar atau foto, penyimpanan seseorang terhadap foto itu tentu akan berlainan dengan penyimakan ornag lain mengenai foto itu. Jika kita tidak punya kepentingan, kita hanya menyimak se"ara sepintas saja, dan melaporkan kepada pendengar (orang lain yang bertanya) apa yang kita lihat. Bamun jika kita tidak diminta atau tidak ditanya, penyimakannya itu tidak diketahui orang lain. .arena itu memang sukar sekali bagi kita untuk mengetahui bagaimana orang lain menyimak (perpersepsi) apa dilihatnya itu. &ada keadaan yang kita jumpai sehari!hari, satu kesan atau pertimbangan yang diberikan oleh orang lain, dan demikian juga suatu peristi%a, di"iptakan pada lingkungan yang sangat beragam, dan dengan tahapan yang tertentu. Dari gambar di ba%ah ini dapat dikutip proses terjadinya suatu persepsi, senagai berikut9

)-,

Gam"ar F.,. B#"#ra(a /a2 or O(#rasiona$ Pa&a Pros#s P#rs#( ua$

.eadaan 7isik &erilaku yang dinyatakan dan yang $erbal &erilaku $erbal &erasaan terdahulu Stereotip .onsep diri Sifat keperibadian &erasaan terhadap rangsangan &ersepsi karena kebetulan atau pendalaman

Sumber 9 0gus Sunyoto (344G,h.)85). a. .otak pertama9 berbagai bentuk yang mendasar dari rangsangan atau sensai b. .otak kedua9 faktor yang mempengruhi reaksi pada %aktu menerima rangsangan, seperti pengalaman, keterkaitan dari rangsangan itu dengan ()) orang atau peristi%a terdahulu, (3) dengan bentuk!bentuk steriotip, dan (<) dengan persepsi diri dari orng yang menerima rangsangan. ". .otak ketiga9 berbagai jenis impesi atau kesan yang terbebtuk karena rangsangan. &enerima rangsangan mengaitkan sifat atau "iri yang dibentuknya itu dengan ornag lain atau kejadian terdahulu. 2erjadilah rasa suka atau ben"i, rasa hormat atau tidak hormat. 2erakhir terbentuklah apa yang disebut impresi, kesan menyeluruh, yang mungkin terpengaruh oleh faktor situasional, atau bentuk karena memang sengaja ter"ipta. /a2 or3'a2 or yan* m#m(#n*aru)i (#rs#(si Menurut Stephen &. =obbins dan 2imothy 0. Judge (344,, h.),8) ketika seorang indi$idu melihat sebuah target dan berusaha untuk menginterprestasikan apa yang ia lihat, interprestasi itu sangat dipengaruhi oleh berbagai karakteristik pribadi dari pembuat persepsi indi$idu tersebut. .arakteristik pribadi yang mempengaruhi persepsi meliputi sikap, kepribadian, motif, minat, pengalaman masa lalu, dan harapan!harapan seseorang. Sebagai "ontoh, apabila 0nda mengarapkan para petugas polisi memiliki %e%enang, orang!orang muda menjadi malas, atau para indi$idu yang mendiami kantor umum tidak mengindahkan moral, 0nda mungkin menganggap mereka seperti itu tanpa memperdulikan sifat! sifat mereka yang sebenarnya. .arakteristik target yang diobser$asi bisa mempengaruhi apa yang diartikan. 6ndi$idu yang bersuara keras "enderung diperhatikan dalam sebuah kelompok dibandingkan indi$idu yang diam. 'egitu pula dengan indi$idu yang luar biasa menarik atau tidak menarik. :leh karena target tidak dilihat se"ara khusus, seperti halnya ke"ederungan sebuah target dengan latar belakangnya juga mempengaruhi persepsi, seperti halnya ke"enderungan kita untuk mengelompokan hal!hal yang dekat dan hal!hal yang mirip. Sebgai "ontoh, kaum %anita, orang! orang kulit ber%arna, atau anggota dari kelompok lain yang mempunyai berbagai karakteristik yang dapat dibedakan dengan jelas menurut "iri!"iri atau %arna kulit

)-G

kering sering kali dianggap sama dalam karakteristik!karakteristik lain yang tidak terkait. Gam"ar F.-. /a2 or3'a2 or yan* M#m(#n*aru)i P#rs#(si
/a2 or3'a2 or &a$am &iri &i (#n*ar i< Si2a(3si2a( Mo i'3mo i' Mina 3mina P#n*a$aman Hara(an3)ara(an

/a2 or3'a2 or &a$am si uasi< 4a2 u K#a&aan 2#rja K#a&aan sosia$

&ersepsi

/a2 or3'a2 or &a$am &iri ar*# < S#sua u yan* "aru G#ra2an U2uran La ar "#$a2an* K#&#2a an K#miri(an

Sumber 9 Stephen &. =obbins dan 2imothy 0. Judge (344,, h.),8) Menurut 0gus Suntoyo (344G, h.)88) untuk memperoleh kesan (impresis) dan gambar dari orang lain, yang sesuai dengan stimuli yang diterima oleh seseorang, seperti yang telah disampaikan terdahulu, lingkungan sosial dan fisik dapat membantu kita untuk membentuk kesan tersebut. Bamun ada dua faktor lain yang juga menentukan proses terjadinya persepsi itu, yaitu (a) seleksi dan pemilihan (s"reening) dan (b) pengorganisasian. a. &ersepsi adalah peoses seleksi. 2idak mungkin kita menyimak semua informasi yang kita terima. .arenanya kita memilih rangsangan atau informasi yang sangat kita perlukan yang ada hubungannya dengan kita, atau yang kita punya perhatian. .ita menata rangasangan atau informasi itu sesuai dengan keperluan kita. 0mbil "ontoh pada %aktu kita di dalam kelas, satu saat merasa terganggu oleh teman kita yang ngobrol di belakang. Sebetulnya kebiasaan mereka ngobrol itu sudah sejak lama. Bamun kenapa kita baru menyimaknya sekarang ini saja; Mungkin pada %aktu sekarang ini kita akan menghadapi ujian negara, sehingga kita memang mghendaki suatu konsentrasi yang kuat untuk menhadapi ujuan tersebut. b. :rganisasi 6nformasi yang luas dalam s"reening harus ditata atau diadministrasi dengan baik sehingga se"ara keseluruhan memberikan arti kepada sekumpulan informasi itu. Misalnya setiap orang menyadari bah%a sebuah kursi adalah

)-+

temapt duduk yang mempunyai kaki emapt, yang mempunyai sandaran punggung, sandaran kaki, terbuat dari kayu, dan ada joknya. Jadi jika kita melihat ada sebgaian saja "iri4"iri itu, kita dapat mengatakan bah%a yang dimaksud adalah kursi, dan bukan yang lain. Jadi menghemat penyimpangan dan menghemat pengindraan. Intuk itu, setiap orang akan memilih infornasi dari "iri kursi yang tentu berlainan satu sama lain. &ersepsi bukanlah keterampilan yang singular, artinya bukan ketrerampilan yang setnya tunggal, persepsi orang disadari oleh banyaknya faktor, dan hasilnya yaitu gambaran menyeluruh mengenai orang atau peristi%a, atau suatu permasalahan, juga bermuka banyak. .emampuan memberikan persepsi yang objektif sangat tergantung dari kemampuan orang itu membedakan dua objek rin"i, dan juga tergantung dari nilai yang dipergunakan sebgai dasar untuk menilai orang lain itu. .arena itu seorang manajer yang ingin melihat dengan persepsi yang positif terhadap karya%annya, hendaknya tidak men"ontohkan dirinya sendiri saja, namun juga harus melihat ketauladanan diri orang lain. ". &ersepsi diri &ersepsi diri adalah gambaran mengenai diri kita, sebgaimana yang kita sendiri ingin gambarkan, dan sebgaimana yang kita inginkan dari orang lain. Jadi selain kita ingin dianggap seperti apa yang kita inginkan, juga ingin dianggap oleh orang lain sesuai dengan keinginan kita sendiri. d. Situasi Seperangkat keadaan dimana seseorang berada, dan keadaan itu terkait dengan persepsi orang itu mengenai diri orang lain, di sebut situasi. &ersepsi mengenai situasi merupakan faktor ($ariabel) yang terpengaruh (dependen) dari segi!segi historik. 6tulah sebabnya pengalaman masa lalu, budaya, dan pembelajaran, sangat berpengaruh terhadap pengambilan keputusan mengenai seleksi dan pengorgansasian dari proses prestasi. .ekudukan seseorang dalam organisasi menentukan persepsi orang tersebut terhadap suatu permasalahan organisasional. Setiap manajer atau pimpian eksekutif, melihat lebih kuat dan lebih teliti permasalahan yang hanya menyangkut bidangnya, dan "enderung untuk tidak memperihatikan persoalan dari bidang lain, atau persoalan orang (pejabat) lain, P#rs#(si S#s#oran*< M#m"ua P#nia$ian !#n an* In&i8i&u Lain Menurut Stephen &. =obbins dan 2imothy 0. Judge (344,9),-) konsep persepsi yang paling rele$an dengan &: adalah persoalan tentang persepsi seseoang, yaitu berbagai persepsi yang dibuat tentang indi$idu lainnya. !#ori Hu"un*an &ersepsi kita tentang indi$idu berbeda dari persepsi kita tentang benda! benda mati seperti meja, mesin, datau gedung karena kita membuat kesimpulan tetang berbgai tidakan dari indi$idu yang tidak kita temui pada benda mati. 'enda! benda mati tergantung pada hukum alam, tetapi tidak memiliki keyakinan, motif, atau niat, sementara manusia memiliki semua hal tersebut. #asilnya adalah ketika mengobser$asi indi$idu, kita berusaha untuk mengembangkan berbagai penjelasan

),4

tentang mengapa mereka berprilaku dalam a"ara!a"ara tertentu. :leh karenanya, persepsi dan penilaian kita tentang tindakan seseorang akan dipengaruhi se"ara signifikan oleh asumsi!asumsi yang kita buat tentang keadaan internal orang itu. !#ori )u"un*an 6attribution theory7 2elah dikemukakan untuk mengembangkan penjelasan tetang "ara!"ara kita menilai indi$idu se"ara berbeda, bergantung pada arti yang kita hubungkan dengan perilaku tertentu. &ada dasarnya, teori ini mengemukakan bah%a ketika mengobser$asi perilaku seorang indi$idu, kita berupaya untuk menentukan apakah perilaku tersebut disebabkan pada tiga faktor9 ). .ekuasaan 3. .onsensus <. .onsentrasi &erilaku yang disebabkan se"ara internal adalah perilaku yang diyakini dipengaruhi oleh kendali pribadi seorang indi$idu. &erilaku yang disebabkan se"ara eksternal dianggap sebagai akibat sari sebab!sebab luar@ yaitu, indi$idu tersebut dianggap telah dipaksa berprilaku demikian oleh situasi. Sebgai "ontoh, apabila salah seorang karya%an 0nda terlambat kerja, 0nda mungkin menghubungkan keterlambatannya dengan ke"elakaan mobil yang membuat kema"etan lalu lintas pada jalan yang bisa digunakan oleh karya%an ini, 0nda membuat suatu hubungan eksternal.

BAB E MO!I:ASI, KONSEP DAN APLIKASI MANAGEMEN! BY OBJE0!I:E 6MBO7

%H.%

PENGER!IAN MO!I:ASI

Menurut 'ernard 'erelson dan *ary 0. Steiner ()G859)4+) dalam #.'. Sis%anto (34489))+) 9 ,ll those inner stri(ing conditions (ariously describes as "ishes, desires, needs, dri(es, and the like. Moti$asi dapat diartikan sebagai keadaan keji%aan dan sikap mental manusia yang memberikan energi, mendorong kegiatan (mo(es), dan mengarah atau menyalurkan perilkau kearah men"apai kebutuhan yang memberi kepuasan atau mengurangi ketidakseimbangan.

),)

.ebutuhan tersebut timbul akibat adanya berbagai hubungan. .ebutuhan dapat ber%ujud fisik biologis serta sosial ekonomis. 0kan tetapi, yang lebih penting adalah adanya kebutuhan (needs) yang bersifat sosial psikis, misalnya penghargaan, pengakuan, keselamatan, perlindungan, keamanan, jaminan sosial dan sebagainya. Menurut 'erelson dan Steiner ()+-5) dalam .oontA, dkk ()+G5) mendefinisikan bah%a 9 , moti(e @is an inner state that energizes, acti(ates, or mo(es 3hence moti(ation4, and that directs or channels beha(ior to"ard goals.@ 0n other "ords, ?moti(ation@ is a general term applying to the entire class of dri(es, desires, needs, "ishes, and similar forces. *ike"ise, to say that managers moti(ate their subordinates is to say that they do those things "hich they hope "ill satisfy these dri(es and desires and induce the subordinates to act in a desired manner. (Suatu motif adalah kondisi di dalam diri yang memberikan energi, akti$itas atau gerakan.moti$asi, dan yang mengarahkan atau memberikan jalan pada perilaku untuk men"apai tujuan. Dengan kata lain, moti$asi adalah suatu istilah umum yang diterapkan kepada keseluruhan kelompok yang mengarahkan, menimbulkan keinginan, kebutuhan, keinginan yang kuat dan dorongan yang sejenis. Jadi, manajer memoti$asi ba%ahannya dengan alasan untuk melakukan semua pekerjaan yang mereka harapkan dapat memberi kepuasan apa yang diinginkan dan keinginan yang kuat dan menyebabkan ba%ahannya bertindak sesuai dengan apa yang dinginkan.). *ambaran ini dapat ditunjukkan ke dalam hubungan rantai kebutuhan! keinginan!kepuasan (need-"ant-satisfaction chain) dalam gambar di ba%ah ini.

K#"u u)an

M#nim"u$ 2an

K#in*inan

M#ny#"a" 2an

!#2anan

M#nim"u$2an

!in&a2an

M#n*a2i"a 2an

K#(uasan

),3

Gam"ar %H.%. Ran ai K#"u u)an3K#in*inan3K#(uasan Sumber 9 .oontA, dkk ()+G5,h.5,+). Menurut .eith Da$is dan John ?. Be%strom ()+G89GG) moti$asi prestasi adalah dorongan dari orang!orang untuk mengatasi segala tantangan dan hambatan dalam upaya men"apai tujuan. :rang yang memiliki dorongan ini ingin berkembang dan tumbuh, serta ingin maju menelusuri tangga keberhasilan. &enyelesaian sesuatu merupakan hal yang penting demi penyelesaian itu sendiri, tidak untuk imbalan yang menyertainya. Menurut J. ?inardi (344)9)) istilah moti$asi (moti(ation) berasal dari perkataan bahasa latin, yakni mo(ere, yang berarti menggerakan . (to mo(e). Menurut *ray et al ()+G59-+) dalam J. ?inardi (344)93) moti$asi merupakan hasil sejumlah proses, yang bersifat internal, atau eksternal bagi seorang indi$idu, yang menyebabkan timbulnya sikap entusiasme dan persistensi, dalam hal melaksanakan kegiatan!kegiatan tertentu. Menurut =obert .reitner dan 0ngelo .ini"ki (344<935G) istilah moti$asi diambil dari istilah >atin mo(ere, berarti pindah . Dalam konteks sekarang moti$asi adalah proses!proses psikologis meminta mengarahkan, arahan, dan menetapkan tindakan sukarela yang mengarah pada tujuan. &ara manajer perlu memahami proses psikologi ini jika ungin berhasil memandu para karya%an menuju men"apai sasaran organisasi. 'agian ini oleh karena itu memberikan suatu kerangka kerja konsep untuk memahami moti$asi dan menguji akar sejarah beberapa konsep yang berkaitan dengan moti$asi. 2eren"e Mit"hel, seorang peneliti &erilaku :rganisasi yang terkenal, mengusulkan suatu model konsep yang menjelaskan bagaimana moti$asi mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja. Menurut Marihot 2ua Ffendi #ariandja (34439<34) moti$asi merupakan suatu aspek yang sangat penting dalam menentukan perilaku seseorang, termasuk perilaku kerja. untuk dapat memoti$asi seseorang diperlukan pemahaman tentang bagaimana proses terbentuknya moti$asi. Menurut Stephen &. =obbins (344-93)<) mendefinisikan moti$asi sebagai proses yang kuat menentukan intensitas, arah, dan ketentuan indi$idu dalam usaha men"apai sasaran. 2iga unsur definisi kita adalah intensitas,, arah, dan berlangsung lama. 6ntensitas terkait dengan seberapa keras seseorang berusaha. 6ni adalah unsur yang mendapatkan perhatian paling besar dari kita bila bi"ara tentang moti$asi. 0kan tetapi, intensitas yang tinggi kemungkinan tidak akan menhasilkan kerja yang diinginkan jika upaya itu tidak disalurkan ke arah yang menguntungkan organisasi. :leh karena itu, kita harus mempertimbangkan kualitas upaya itu maupun

),<

integritasnya. Ipaya yang diarahkan ke sasaran dan konsisten dengan sasaran organisasi adalah hal yang seharusnya kita usahakan. &ada akhirnya,, moti$asi memiliki dimensi berlangsung laima. 6ni adalah ukuran tentang berapa lama seseorang dapat mempertahankan usahanya. 6ndi$idu!indi$idu yang termoti$asi tetap bertahan dengan pekerjaannya dalam %aktu lama untuk men"apai sasaran mereka. *ibson, dkk (344-,h. )<3) menyatakan moti$asi sebagai berikut 9 Moti(ation is the concept "e use "hen "e describe the forces acting on or "ithin an indi(idual to initiate and direct beha(ior. (Moti$asi adalah pemikiran kita gunakan ketika kita menyatakan adanya dorongan kepada atau dalam diri kita sendiri untuk memulai dan mengarahkan perilaku). Menurut =.>. Mathis dan J.#.Ja"kson (344-, h.85G), moti$asi adalah keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak. Moti$asi menurut 7.>uthans (344-,h.3,4), moti$asi adalah proses yang dimulai dengan defisiensi fisiologis atau psikologis yang menggerakkan perilaku atau dorongan yang diajukan untuk tujuan atau insentif. Dengan demikian, kun"i memahami moti$asi bergantung kepada pengertian kebutuhan, dorongan dan insentif. Menurut Stephen &. =obbins dan 2imothy 0. Jugde (344,9333) moti$asi (moti(ation) sebagai proses yang menjelaskan intensias, arah, dan kekuatan seorang indi$idu untuk men"apai tujuannya. Sementara moti$asi umum berkaitan dengan usaha men"apai tujuan apa pun. Menurut 0gus Suntoyo (344G, h.)-4) moti$asi adalah kekuatan yang dinamik yang mendorong seseorangan utnuk berprestasi disebut moti$asi. Moti$asi sering diberi atasan sebagai dorongan untuk mengurangi tekanan ( stress) yang disebabkan oleh kebutuhan yang belum terpenuhi. jika seorang manajer dapat memenuhi seluruh kebutuhan karya%an, maka karya%an tersebut tidak termoti$asi lagi untuk bertindak. .ebutuhan diartikan debagai keadaan dimana intern seseorang yang jika berhasil dipenuhi menjadi menarik bagi orang tersebut. .ebutuhan yang tidak terpenuhi akan memaksa orang merasa stress, tegang yang menyebabkan terjadinya suatu dorongan kuat didalam diri orang itu, untuk bertindak dan berperilaku dakam men"apai tujuan, yang jika berhasil akan memenuhi tuntutan kebutuhan itu, dan akan mengurangi ketegangan yang disebabkan oleh tidak terpenuhinya kebutuhan itu. &emenuhan kebutuhan yang dimaksud dalam organisasi adalah yang ditunjukan kepada tujuan organisasi. Seorang karya%an bisa saja di tempat kerjanya berhubungan dengan teman!teman dan mitra kerja lainnya dalam rangka penuasan kebutuhan akan masyarakat, namun dari sudut padang organisasi,

),5

kegiatan itu bertentangan dengan tujuan dan dapat mengurangi produkti$itas karya%an. %H.+. !EORI MO!I:ASI Intk menjelaskan teori moti$asi bera%al dari indi$idu diri sendiri. Se"ara teoritis mun"ulnya motif dan moti$asi tidak terlepas dari kesenjangan atau kekurangan (defieciency). .esenjangan tidak lain adalah kesenjangan dalam kebutuhan karena kebutuhan (needs) adalah sesuatu yang harus dipenuhi. *ibson, dkk (344-,h. )<3) menyatakan bah%a 9 , need is a defieciency or lack of something of (alue that an indi(idual experiences at a particular of time. 'efieciencies may be phsysiological 3e.g. a need for food4, psychological 3e.g. a need for self esteem4, or sociological 3e.g. a need social interaction4. (.ebutuhan adalah kesenjangan atau kekurangan sesuatu nilai yang mana indi$idu mengalaminya pada %aktu tertentu. .esenjangan itu mungkin fisiologis, seperti kebutuhan untuk makan, psikologis, seperti kebutuhan untuk penghargaan diri, atau sosiologis, seperti kebutuhan interaksi sosial). Se"ara garis besar teori moti$asi dibagi 3 (dua) klasifikasi yaitu 9 a. 2eori Moti$asi 6si ()ontent Moti(ation -heories) 9 teori moti$asi yang memfokuskan pada faktor!faktor yang ada di dalam diri seseorang yang memberikan energi, dorongan, berkelanjutan,menghentikan perilaku. b. 2eori Moti$asi &roses ( rocess Moti(ation -heories) 9 teori yang menguraikan dan menganalisis bagaimana perilaku diberi energi, didorong, dilanjutkan bahkan dihentikan oleh faktor!faktor dari (eksternal) utama terhadap seseorang. !a"#$ %H.%. P#rs(#2 i' Manaj#ria$ !#ori Isi &an !#ori Pros#s
K$asi'i2asi !#ori 2eori Moti$asi 6si P#nj#$asan !#ori 7okus pada faktor!faktor yang ada di dalam diri seseorang yang memberi energi, mendorong, melanjutkan dan menghentikan perilaku. 6ni hanya dapat disimpulkan. P#n**a*as !#ori Mas$o5 < hirarki lima tingkatan kebutuhan. A$&#r'#r < hirarki tiga tingkatan kebutuhan (F=*). H#rB"#r* < dua faktor yaitu hygiene dan moti$ator. M10$#$$an& < tiga kebutuhan yang diperlukan sesuai budaya yaitu pen"apaian, afiliasi dan kekuasaan. P#n#ra(an Manaj#ria$ Manager menyadari adanya perbedaan kebutuhan, keinginan, tujuan karena masing! masing indi$idu adalah unik dalam segala hal.

),8

2eori Moti$asi &roses

Menjabarkan, menjelaskan dan menganalisis bagaimana perilaku diberi energi, didorong, dilanjutkan dan dihentikan.

:room < teori harapan dan pilihan. A&ams < teori keadilan atas perbandingan indi$idu. S2inn#r < teori penegakkan yang terjadi sebagai akibat perilaku. Lo12# < teori pen"apaian tujuan yang mana tujuan dan keinginan sebagai determinan perilaku.

Manajer perlu memahami proses moti$asi dan bagaimana indii$idu membuat keputusan atas dasar preferensi, imbalan dan pen"apaian sesuatu.

Sumber 9 *ibson, dkk (344-,h.)<8). !EORI MO!I:ASI ISI !EORI HIRARKI KEBU!UHAN MASLO4 Salah satu model teori moti$asi isi adalah yang dikemukakan oleh 0braham Maslo%. 2eori Maslo% mengemukakan tentang hirarki kebutuhan manusia terdiri dari 8 (lima) untuk memuaskan keinginannya dalam rangka memoti$asi dirinya, yaitu 9 a. 7isiologi (pshysiological) 9 kebutuhan akan makan, minum, tempat tinggal dan kesehatan. b. .eamanan (safety and security) 9 kebutuhan akan bebas an"aman, bebas an"aman dari perisiti%a dan lingkungan sekitarnya. ". Sosial (belongingness, social and lo(e) 9 kebutuhan akan persahabatan, afiliasi, interaksi, dan kasih saying. d. &enghargaan (esteem) 9 kebutuhan akan kebanggan diri dann rasa hormat dari pihak lain. e. 0ktualisasi diri (self actualization) 9 kebutuhan untuk memenuhi dengan memaksimalkan penggunaan kemampuan, keterampilan dan potensi yang dimiliknya. 'erikut adalah tingkatan hirarki kebutuhan menurut Maslo% 9 Gam"ar %H.%. Hirar2i K#"u u)an M#nuru Mas$o5

),-

A2.Dir i

P#n*)ar*aan

Sosia$

K#amanan

/isio$o*i

!EORI ERG ALDER/ER 2eori ini juga mengajukan teori kebutuhan seperti teori Maslo%. 2etapi 1layton &.0lderfer mengajukan < (tiga) hirarki kebutuhan yaitu 9 a. Fksistensi (existence) atau F 9 kebutuhan yang dapat dipenuhi dan dipuaskan oleh faktor!faktor seperti makanan, udara, air, imbalan dan kondisi kerja. b. #ubungan (relatedness) atau = 9 kebutuhan yang dapat dipenuhi dan dipuaskan melalui hubungan sosial dan antar pribadi. ". &ertumbuha (gro"th) atau *9 kebutuhan yang dapat dipenuhi dan dipuaskan dengan membuat kontribusi yang produktif dan kreatif. 2eori kebutuhan ini juga disebut teori F=*. !EORI DUA /AK!OR HERIBERG 7rederi"k #erAberg mengemukakan ke dalam 3 (dua) faktor yaitu 9 faktor! faktor ketidakpuasan!kepuasan (dissatisfiers-satisfiers)@ higine!moti$ator (hygiene-moti(ators)@ ekstinsik!intrinsik (extrinsic-intrinsic). #asil studi #erAberg disimpulkan ke dalam 3 (dua) hal spesifik yaitu 9 kondisi ektrinsik, job context atau dissatisfiers atau hygiene factors yang meliputi @ imbalan, status dan kondisi kerja. .eberadaannya memba%a kepuasan, dan tidak semestinya memoti$asi pega%ai yang bersangkutan. Bamun demikian ketidakberadaannya akan menimbulkan ketidakpuasan. .edua, yaitu kondisi intrinsik, job content, atau satisfiers atau moti(ators yang meliputi pen"apaian

),,

tujuan, tanggung ja%ab dan penghargaan. .etidakberadaannya akan men"iptakan tidak akan menimbulkan ketidakpuasan. .eberadaannya akan membangun tingkat moti$asi yang kuat serta berakibat pada kinerja baik. !EORI KEBU!UHAN M00LELLAND Da$id 1. M" 1lelland mengajukan moti$asi teori kebutuhan pembelajaran moti$asi (learned need theory of moti(ation ). M" 1lelland yakin bah%a banyak kebutuhan terkait dengan budaya dalam masyarakat. 2erdapat < (tiga) kebutuhan yaitu 9 kebutuhan pen"apaian (need for achie(ement-n 0"h), kebutuhan afiliasi ( need for affiliation n 0ff), kebutuhan kekuasaan (need for po"er n &o%). Intuk mengukur seseorang terhadap ketiga kebutuha tersebut digunakan uji -hematic ,pperception -est (202). !EORI MO!I:ASI PROSES !EORI HARAPAN :ROOM Hi"tor Hroom dalam *ibson, dkk (344-,h.)5,) membuat definisi sebagai berikut 9 Moti(ation as a process go(erning choices among alternati(es forms of (oluntary acti(ity. (Moti$asi adalah suatu proses menentukan pilihan diantara bentuk akti$itas yang bebas untuk dipilih). &ada dasarnya teori Hroom adalah mengenai 2eori #arapan Moti$asi (expectation theory of moti(ation). 2eori ini pada dasarnya pega%ai dihadapkan pada suatu kumpulan hasil tingkat pertama (first-le(el outcome) dan seleksi hasil atas dasar bagaimana pilihan dikaitkan dengan hasil tingkat kedua (second-le(el outcome) . &referensi seseorang didasarkan pada kekuatan ($alensi P (alence) dari keinginan yang kuat untuk men"apai tingkat kedua dan persepsi hubungan antara hasil tingkat pertama dan kedua. Dang dimaksud dengan hasil tingkat pertama (first-le(el outcome) adalah hasil perilaku yang dikaitkan dengan pekerjaan itu sendiri seperti produkti$itas, absenteeism, perputaran pega%ai, serta kualitas produkti$itas. #asil tingkat kedua (second-le(el outcome) adalah peristi%a yang menyangkut imbalan dan hukuman yang mana hasil dari tingkat pertama seperti kenaikan upah, harapan kelompok dan penolakan serta promosi. Selain itu menyangkut instrumentalitas (instrumentality) yaitu pemikiran yang berdasarkan persepsi seseorang kaitannya antara hasil tingkat pertama dengan hasil tingkat kedua. Halensi ((alence) adalah kekuatan dari preferensi seseoran terhadap hasil. Dengan demikian se"ara prinsipil dapat dijabarkan sebagai berikut 9 :% G S 6:+ ? I7

),G

M P .eterangan 9 H) H3 6 M 0 &

G ' 6:% ? E7 G ' 6M ? A7

P $alensi tingkat pertama P $alensi tingkat kedua P 6nstrumentalitas P Moti$asi P .emampuan P .inerja

2eori harapan (expectaancy theory) berdasarkan prinsip bah%a tindakan seseorang akan "enderung untuk dilakukan karena harapan hasil yang akan di"apai. #arapan ini seperti bonus, kenaikan gaji, promosi dan penghargaan. 2eori ini memfokuskan hubungan sebagai berikut 9 a) effort-performance yakni probabilitas yang akan diterima oleh indi$idu dengan mengerahkan kemampuannya untuk suatu hasil kerja@ b) performance-re"ard relationship yakni tingkatan keper"ayaan indi$idu atas hasil kerja tertentu mengakibatkan harapan yang diinginkannya@ ") re"ard-personal goal relationship yaitu penghargaan organisasi atas seseorang mengakibatkan kepuasan indi$idu di dalam bekerja. 2eori ini berusaha menjelaskan mengapa banyak karya%an tidak termoti$asi dalam pekerjaan mereka dan hanya melakukan usaha minimum untuk men"apai tujuan tertentu. 'eberapa pertanyaan perlu diajukan yakni 9 a) apabila saya memberikan usaha maksimum, akankah usaha saya mendapat pengakuan dalam penilaian kinerja saya ; @ b) apabila saya mendapat penilaian kerja yang baik, akankah penilaian tersebut memba%a penghargaan organisasional ;@ ") bila saya mendapat penghargaan, apakah penghargaan yang saya terima sanggup memenuhi kebutuhan pribadi saya ; Se"ara skematis hubungan tersebut dapat ditunjukkan sebagai berikut 9
0 Usa)a In&i8i&ua$ Kin#rja In&i8i&ua$ ' P#n*)ar*aan Or*anisasiona$ 1 !ujuan Pri"a&i

Sumber 9 S. &. =obbin dan 2.0.Judge (344G,h.385).

0 P #ubungan Isaha .inerja ' P #ubungan .inerja!&enghargaan 1 P #ubungan &enghargaan!2ujuan &ribadi Dalam bentuk formula sebagai berikut 9

),+

G ' 6M ? A7 P performance P moti(ation P ability

Dimana 9 & M 0

!EORI KEADILAN S!A0EY ADAMS Menurut J.Sta"ey 0dam, 2eori keadilan (equity theory) menekankan bah%a ba%ahan membandingkan usaha mereka dan imbalan mereka dengan usaha dan imbalan yang diterima orang lain dalam iklim kerja yang sama. Dasar dari teori moti$asi ini dengan dimensi bah%a indi$idu dimoti$asi oleh keinginan untuk diperlakukan se"ara adil. Dalam pekerjaan, indi$idu bekerja untuk memperoleh imbalan. Fmpat hal yang penting dalam teori keadilan adalah 9 a. :rang 9 orang yang se"ara indi$idu merasa adil atau tidak adil b. &erbandingan dengan pihak lain 9 siapa saja atau kelompok yang dibandingkan sebagai rasio masukan dan hasil. ". Masukan (input) 9 karaktaeristik indi$idu seseorang dari pekerjaaan (misalnya 9 keterampilan, keahlian, pendidikan) atau bisa juga umur, jenis kelamin atau ras, dan sebagainya. d. #asil (outcome4 9 apa yang diterima yang bersangkutan dari pekerjaan (penghargaan, tunjangan, gaji dan upah, dsb).

&roses tersebut dapat digambarkan pada skema di ba%ah ini

OP9IP G ORP9IRP G "#rar i A&i$

S#s#oran* &#n*an masu2an 6I7 &an )asi$ 6O7

P#r"an&in*an &#n*an Rasio I9O

R#'r#n#si s#s#oran* 6RP7, I &an O

P#rs#(si
OP9IP J ORP9IRP G "#rar i i&a2 A&i$ OP9IP K ORP9IRP G "#rar i i&a2 A&i$

Sumber 9 *ibson, dkk (344-,h.)83).

.eterangan 9 6& :& 6=& :=& P masukan seseorang P hasil seseorang P masukan referensi seseorang P hasil referensi seseorang

)G4

!EORI PRILAKU SKINNER 2eori yang dikemukakan oleh '.7. Skinner dikenal dengan teori penguatan (reinforcement theory) menjelaskan tentang bagaimana konsekuensi perilaku di masa yang lalu mempengaruhi tindakan di masa yang akan datang dalam suatu siklus proses belajar. 6ndi$idu bertingkah laku tertentu karena di masa lalu mereka belajar bah%a perilaku seseorang akan berhubungan dengan hasil yang menyenangkan terhadap orang lain, dan perilaku tertentu akan menyebabkan akibat yang tidak menyenangkan. &ada umumnya indi$idu akan lebih suka akibat yang menyenangkan, karena mereka akan mengulangi konsekuensi yang menyenangkan. Dalam "ontoh tersebut adalah ilustrasi dalam penguatan kontingensi dari S), =), S3 dan =3 dalam pemberian tugas penyusunan anggaran melalui memo sebagai berikut 9
S% P#rin a)9m#mo 2#(a&a "a5a)an un u2 m#nyusun an**aran. Ran*san*an "#rsyara An 1#&#n Sumber 9 *ibson, dkk (344-,h.)-<). R% M#nyusun an**aran min**uan. Operant response "#rsyara B#)a8ior S+ M#n&a(a (#n*)ar*aan &ari (im(inan P#n*ua an ran*san*an R+ M#rasa (uas

R#s(ons &i(#nu)i

0ons#=u#n1#

!EORI PENE!APAN !UJUAN LO0KE Menurut Fd%in >o"ke ini merupakan teori penetepan tujuan (goal!setting) yaitu proses penentuan tujuan yang melibatkan atasan dan ba%ahan yang bekerja sama dalam menentukan tujuan ba%ahan untuk periode %aktu tertentu. 2ujuan yang se"ara sadar (conscious goals) adalah tujuan utama yang diperjuangkan seseorang dan menyadari dalam mengarahkan perilakunya. 2ujuan (goal) adalah sasaran spesifik yang mana seseorang berusaha men"apainya@ sasaran (obyek) dari suatu tindakan. Menurut >o"ke ada 5 (empat) ma"am tujuan yaitu 9 tujuan spesifik ( goal specificity) adalah tingkat presisi kuantitatif tujuan@ tujuan kesulitan (goal difficulty) adalah tingkat profisiensi atau tingkatan kinerja tujuan yang di"ari@ tujuan intensitas (goal intensity) adalah proses dalam penentuan tujuan atau penentuan bagaimana men"apainya@ tujuan komitmen ( goal committment) adalah sejumlah usaha yang nyata digunakan untuk men"apai tujuan.

)G)

2eori &enetapan!Sasaran/2ujuan menurut Stephen &. =obbins (344-933,) pada akhir tahun )+-4!an Fd%in >o"ke mengemukakan bah%a niat!niat untuk bekerja menuju sasaran merupakan sumber utama dari moti$asi kerja. 0rtinya, sasaran memberitahu karya%an apa yang perlu dikerjakan dan berapa banyak upaya akan harus dilakukan. 'ukti sangat medukung nilai ini dari sasaran. 2eori penetapan!sasaran bah%a sasaran yang khusus dan sulit akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. 2eori penguatan menurut Stephen &. =obbins (344-93<4) la%an pendapat terhadap teori penentuan!sasaran adalah teori penguatan (reinforcement theory). Dang pertama merupakan pendekatan kognitif, yang mengemukakan bah%a sasaran indi$idu mengarahkan tindakannya. Dalam teori penguatan, kita mempunyai pendekatan perilaku (biha(ioristik), yang berargumen bah%a penguatan yang mengkondisikan perilaku. Jelas se"ara fisiologis bah%a keduanya berla%anan. %H.,. KONSEP APLIKASI MANAGEMENT BY OBJECTIVE 6MBO7

Menurut 0gus Suntoyo (344G,h.),3) M': sering disebut dengan tool atau alat manajemen lengkap, yang penuh dengan pertimbangan perilaku karya%an. 0lat manajemen tersebut sering dianggap sebagai aktualisasi dan interaksi dari pengetahuan mengenai perilaku manusia se"ara utuh, Suatu pendekatan sistem yang men"akup seluruh segi dan bidang yang dianggap manajemen. yang menjadi tanggung ja%ab seorang manajer pimpinan. Menurut Stephen &. =obbins dan 2imothy 0. Jugde (344,9354) manajemen berdasarkan tujuan!tujuan nyata yang ditentukan se"ara partisipasi, bisa diuji, dan bisa diukur. Daya tarik M': nis"aya terletak pada penekanannya terhadap perubahan tujuan!tujuan organisasional menjadi tujuan!tujuan khusus untuk unit!unit organisasional dan anggota!anggota indi$idual. M': mengoprasionalkan konsep tujuan!tujuan tersebut dengan memikirkan sebuah proses dimana tujuan!tujuan tersebut. 2ujuan!tujuan keseluruhan organisasi menjadi tujuan!tujuan untuk setiap tungkat di ba%ahnya (di$isional, departemental, dan indi$idual). 2etapi karena unit yang lebih rendah bersama!sama berpartisipasi dalam menetukan tujuan! tujuan mereka sendiri, M': bekerja dari 9 (ba"ah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke ba"ah (top-do"n) hasilnya adalah sebuah hierarki yang menghibungkan tujuan!tujuan di satu tingkat dengan tujuan!tujuan di tingkat berikutnya. Intuk karya%an indi$idual, M': memberikan tujuan!tujuan kinerja pribadi yang spesifik. 'anyak elemen dari program M':yang seseuai dengan proporsi teori penentuan tujuan. Sebagai "ontoh, memepunyai periode %aktu yang eksplisit untuk men"apai tujuan!tujuan sesuai dengan penekanan teori penentuan tujuan pada kekhususan tujuan. Demikian halnya, kita telah mengemukakan sebelumnya bah%a umapan balik tetang kemajuan tujuan merupakan elemen penting dalam teori penentuan tujuan. Satu!satunya bidang yang memungkinkan adalah

)G3

pertentangan antara M': dan teori penentuan tujuan berhubungan dengan persoalan partisipasi!M': sanagat mendukungnya, sementara teori penentuan tujuan menunjukan bah%a manajer menetapkan tujuan!tujuan yang biasanya sama efektifnya. Menurut Stephen. &. =obbins (344-93-3) manajemen berdasarkan tujuan (M':) menetapkan sasaran se"ara partisipatif yang ber%ujud, dapat ter"ipta kebenarannya, dan dapat diukur. 6tu bukanlah gagasan baru. 'ahkan M': dikemukakan lebih dari 58 tahun lalu sebagai sarana penggunaan sasaran untuk memoti$asi karya%an, bukanya untuk mengendalikan mereka. 2idak diragukan lagi, daya tarik M': terletak pada tekanannya untuk mengubah tujuan organisasi se"ara keseluruhan menjadi tujuan khusus untuk unit! unit organisasi dan para indi$idu yang menjadi anggotanya. M': menjalankan konsep tujuan dengan meran"ang suatu proses, dimana dengan proses tersebut sasaran!sasaran se"ara beringkat diturunkan kesepanjang organisasi itu. 0da empat unsur umum dalam program M': yakni spesifikasi sasaran pengambilan keputusan partisipatif, jangka %aktu yang eksplisit, serta umpan balik kinerja. M': hendaknya merupakan pernyataan ringkas mengenai pen"apaian tujuan yang diharapkan. 2idaklah memadai, misalnya, untuk sekedar menyatakan hasrat mengurangi biaya, memperbaiki pelayanan, atau meningkatkan kualitas. .einginan!keinginan sema"am itu harus diubah menjadi tujuan yang dapat diukur dan die$aluasi. Intung mengurangi biaya departemen sebanyak , persen, memperbaiki layanan dengan memastikan bah%a semua pesanan le%at telepon diproses dalam 35 jam setelah diterima, atau untuk meningkatkan kualitas dengan mempertahankan laba kurang dari ) persen dari penjualan merupakan "ontoh dari tujuan spesifik. 2ujuan dari M': tidaklah ditentukan se"ara sepihak oleh atasan dan kemudian ditugaskan ke ba%ahan. M':. Menggantikan sasaran yang dipaksakan dengan sasaran yang ditentukan se"ara partisipasif. 0tasan dan ba%ahan bergantung untuk memilih sasaran dan sepakat mengenai "ara mengukur sasaran itu. 2iap tujuan mempunyai kurun %aktu penyelesaian yang spesifik, laAimnya kurun %aktu itu adalah tiga bulan, enam bulan, atau stahun. Jadi para manajer dan ba%ahan tidak hanya mempunyai tujuan yang spesifik, tetapi juga kurun %aktu yang ditetapkan untuk men"apai tujuan itu. Insur terakhir dari M': adalah upman balik terhadap kinerja. M': berusaha memberikan umpan balik yang terus!menerus mengenai kemajuan ke sasaran. 6dealnya, ini di"apai untuk memberikan upan balik berkelanjutan ke indi$idu sehingga mereka dapat membantu dan mengkoreksi tindakan mereka sendiri. 6ni dilengkapi dengan e$aluasid manajerial se"ara berkala, ketika kemajuan itu ditunjau ulang. Menurut Fd%in >o"ke dalam =obert .reitner dan 0ngelo .ini"ki (344<9<4G) mendefinisikan tujuan sebagai sesuatu yang ingin di"apai indi$idu, tujuan merupakan sasaran atau target dari tindakan. Intuk memperluas definisi ini mereka menambahkan9 .onsep tersebut serupa dengan pengertian tujuan dan maksudU konsep lain yang sering kali digunakan dalam pengertian tujuan adalah standar prestasi

)G<

(suatu pengurutan untuk menge$aluasi prestasi), kuota (suatu jumlah pekerjaan atau produksi minimal), norma kerja (suatu standar perilaku yang ditentukan oleh sebiah kelompok kerja), tugas (suatu pekerjaan yang harus diselesaikan), sasaran (target mutlak dari suatu tindakan atau serangkaian tindakan), jatuh tempo (batas %aktu untuk menyelesaikan tugas), dan anggaran (biaya untuk men"apai tujuan atau batas yang digunakan) 'elakangan ini, penetapan tujuan telah diperkenalkanagar melalui suatu teknik manajemen yang digunakan se"ara luas yang disebut sebagai management by objecti(e (M':). Management of objecti(e adalah sistem manajemen yang berkaitan dengan partisipasi dalam pembuatan kepuasan, penetapan tujuan, dan sasaran umpan balik. Suatu meta analisis terhadap program M': menunjukan terhadap peningkatan produkti$itas antara -G dampai G4 organisasi yang berlainan. Se"ara khusus, penelitian pengungkapan peningkatan produkti$itas rata!rata 8-L pada saat top manajemen memiliki komitmen tinggi. &enilaian rata!rata -L pada saat komitmen rendah. Meta analisis kedua yang terdiri dari )G penelitian menunjukan bah%a kepuasan kerja para karya%an berkaitan se"ara signifikan dengan komitmen top manajemen dari penerapan M':. #asil yang mengesahkan ini menyoroti manfaat positif dari penerapan M': dan penetapan tujuan. Intuk memahami lebih lanjut mengenai bagaimana program!program M': dapat meningkatkan produkti$itas maupun kepuasan, marilah kita menguji proses penetapan di mana penetapan tujuan berkembang. 2eori penetapan!sasaran menunjukan bah%a yang sulit menghasilkan tingkat kinerja indi$idu yang lebih tinggi daripada sasaran yang mudah. Selain itu, sasaran sulit yang spesefik menghasilkan tingkat kinerja yang lebih tinggi daripada tanpa sasaran sama sekali atau sasasran yang bersifat umum seperti berusaha sebaik!baiknya . Juga, umpan balik terhadap kinerja seseorang akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. 'andingkan penemuan!penemuan ini dengan M':. M': se"ara langsung mendukung sasaran spesifik dan umpan balik. M': menyiratkan, bukannya menyatakan se"ara eksplisit, bah%a sasaran harus dipersiapkan sebagai hal yang dapat dilaksanakan ( feasible). .onsisten dengan penerapan!sasaran, M': akan sangat efektif bila sasaran itu "ukup sulit agar dapat menuntut orang itu memaksa diri bekerja. Satu!satunya %ilayah yang mungkin terdapat ketidak"o"okan antara M': dan teori penetapan!sasaran adalah yang berkaitan dengan isu partisipasi9 M': sangat mendukung partisipasi itu sedangkan penetapan!sasaran menunjukan bah%a penugasan sasaran ke ba%ahan sering sama berhasilnya. 'agaimanapun, manfaat utama penggunaan partisipasi adalah untuk mendorong indi$idu menetapkan sasaran yang lebih sukar. M': dalam &raktik Seberapa luas dari penggunaan M':; 2injauan ulang dari studi!studi yang diusahakan untuk menja%ab pernyataan ini menunjukan bah%a M': merupakan teknik yang populer. 0nda akan menemukan program!program M': dalam banyak organisasi bisnis, pemeliharaan kesehatan, pendidikan, pemerintahan, dan nirlaba.

)G5

.epopuleran M': hendaknya tidak ditafsirkan bah%a M': selalu berhasil. Dalam sejumlah kasus yang terdokumentasi, M': teleh dilaksanakan tetapi gagal memenuhi harapan manajemen. 2etapi bila kasus!kasus ini di"ermati, ternyata jarang masalahnya disebabkan karena komponen!komponen dasar M': itu. Sebabnya lebih "enderung berupa faktor!faktor seperti misalnya penghargaan yang tak realistis mengenai hasil, kurangnya komitmen manajemen pun"ak, dan ketidakmampuan atau ketidaksediakan manajemen untuk memberikan imbalan yang didasarkan pada pen"apaian sasaran. .egagalan dapat juga mun"ul karena ketidaksesuaian budaya, seperti "ontoh, 7ujitsu telah membatalkan program jenis M':!nya karena manajemen menilaki tidak "o"ok dengan tekanan budaya Jepang soal meminimalkan risiko dan sasaran jangka panjang. Lan*2a)3$an*2a) Pros#s MBO 6an ara 2arya5an A manaj#r7 ). Menyatakan dengan tertulis tanggung ja%ab pokok dari pekerjaannya. M': dimulai dengan persetujuan dengan atasan langsung, tentang tanggung ja%ab pokok dari pekerjaan karya%an yang dinyatakan se"ara tertulis. &ernyataan tertulis ini sangat berarti, karena jika terjadi perbedaan pendapat, mereka selaku bisa merujuk kembali kepada kesepakatan tertulis hendaknya rin"i untuk menghindarkan pebedaan yang harus dilakukan oleh karya%an, dan uraian dari tugas yang harus dilakukan menurut harapan dari manajemen. 3. &ernyataan sementara dari sasaran (objecti(e) .arya%an menmbuat usulan (pernyataan) sementara dari tujuan pekerjaanyan untuk periode yang akan datang. 6ni tidak berarti bah%a tanggung ja%ab manajer tentang pernyataan objektif itu diserahkan sepenuhnya kepada karya%an. Manajer harus memeriksa dan jika setuju, menyatakan persetujuannya se"ara tertulis. <. Manajer membuat re$ie% dari butir 3 di atas. Sesudah data terkumpul, manajer membuat re$ie% dari setiap peryataan ( draft), mendiskusikan dengan karya%an yang membuat draft tersebut, dan membuat berbagai re$isi yang memang diperlukan, akhirnya pertanyaan persetujuan dari kedua belah pihak harus ter"apai untuk melaksanakan selanjutnya. 0khir dari diskusi dengan karya%an itu adalah sasaran (objektif) dapat disetujui bersama, yaitu tingkat pen"apaian dari prestasi karya%an, yang sejujur!jujurnya dapat diraih. 5. .arya%an9 inisiatif untuk membuat e$aluasi pelaksanaan sendiri &ada akhir suatu pelaksanaan, karya%an hendaknya dimoti$asi utnuk membuat penilaian sendiri (make his o"n performance appraisal), yang mungkin dilaksanakan bulanan, enam bulan atau tahunan. &eriode dari penilaian ini sangat tergantung dari kegiatan perusahaan, dan dapat saja berfariasi sesuai dengan tuntutan dari operasi perusahaan. 8. 'i"arakan performance appraisal tersebut dengan para karya%an 1iri khas dari M': adalah bah%a setiap langkah dari inisiatif karya%an diharapkan pada komunikasi langsung dengan manajer. Jadi performance appraisal yang telah dibuat dan dire$isi oleh karya%an itu kemudian disesuaikan antara mereka dengan manajer.

)G8

-. 2idakan manajer berdasarkan hasil diskusi Setiap kita berinteraksi dengan karya%an, terjadi interpersonal "ommuni"ation, maka jelas!jelas manajer dapat mendasarkan kebijakannya sesuai dengan informasi langsung yang diperolehnya dari karya%an. ,. 2ahap memulai lagi silkus M': 2entu saja setiap sesudah dengan M':, karya%an dihimbau untuk menyusun objektif yang baru dan daur seperti di atas dimulai kembali. Mungkin tanggung ja%ab seseorang tidak akan jauh berbeda dengan pertanyaan yang lalu, namun tujuan pen"apaian mungkin mengalami re$isi. Demikian juga proses pemerikasaan (re(ie") oleh manajer mungkin sudah dapat delegasikan kepada para penyelia, sehingga setiap saat langkah panjang M': bisa dijurangi dan disederhanakan. Kri #ria Sasaran 6o"j#2 i'7 &ari MBO yan* #'#2 i'. :bjektif atau sasaran dari M': yang memuaskan, yang akan menghasilkan interaksi karya%an dengan pimpinan se"ara efektif, adalah9 ). Sasaran yang dapat menggunakan potensi se"ara optimal, pada tingkat kemampuan karya%an. 3. Sasaran dapat dinyatakan se"ara spesifik, tepat dan jelas. <. Sasaran yang dapat dinyatakan dengan tolak ukur yang tepat se"ara rin"i dan kuantitatif. 5. Sasaran yang men"akup periode pen"apaian terget yang jelas, kapan harus diselesaikan, dan diajukan sebagai hasil akhir pekerjakan. Model modifikasi perilaku organisasi yang disingkat menjadi OB Mo&, adalah suatu penerapan dari teori penguatan (reinforcement theory) kepada karya%an dalam keadaan yang sesungguhnya dilingkungan pekerjaannya. OB Mo& ini dilaksanakan dalam 8 tahapan9 ). 6dentifiksi perilaku yang menunjang kinerja 0pa yang dilakukan oleh seorang karya%an, tidak semua berkaitan atau tidak semua penting untuk menjadi suatu tingkat untuk kerja yang tinggi. .arena itu pada tahap a%al :' Mod ini, pimpinan hendaknya jeli mengamati dan membuat identifikasi, perilaku yang mana saja yang memberikan dampak terbesar untuk keberhasilan karya%an itu dalam menggerakan tugasnya. &erilaku lainnya juga diamati, yaitu yang tidak memberikan dampak penentuan dalam melakukan tugasnya. Menurut beberapa pengamat hanya 8 sampai )4L kegiatan yang menunjang ,4 sampai G4L kinerja. Jadi sekitar +4 samapi +8L kegiatan yang dilakukan karya%an hanya menyumbang kinerja sebesar 34 samapai <4L saja. 3. Mengembangkan dan menentukan data sebagai ukuran baku &ada tahap ini manajer menganalisis hasil pengamatannya, mungkin suatu sur$ei, dan menetukan frekuensi terjadinya perilaku tertentu yang diamati, pada keadaan sekarang ini. Jadi hendaknya dapat dilihat, apakah perilaku yang dianggap penyumbang terbesar kinerja itu dilakukan berulang!ulang oleh satu orang, atau dilakukan bersama oleh banyak karya%an dengan frekuensi yang lebih rendah.

)G-

<. 6dentifikasi komponen perilaku yang menjadi pemi"u a%al atau yang menjadi penyebabnya &ada tahap ini hendaknya dapat dikenali perilaku yang mendukunga atau menyebabkan terjadinya perilaku yang diinginkan, atau akibat dari perilaku itu terhadap unjuk kerja. demikian juga hendaknya dapat dikenali penyebab dari dipertahankannya "ara kerja (perilaku) yang mendukung untuk kerja, dan sejauh mana terjadi diterimanya perilaku itu pada lingkungan karya%an ( social acceptance), atau kebalikannya dimana karya%an lalu menghindarkannya (karena tidak mau bekerja lebih keras lagi). Ipaya membuat identifikasi sema"am ini termasuk dalam ka%asan analisis dari fungsi!fungsi tugas seseorang dalam organisasi. 5. .embangkan strategi in$estasi &ada tahap ini dikembangkan suatu strategi in$estasi untuk memperkuat perilaku yang dikehendaki, dan melemahkan perilaku yang dikehendaki. Strategi yang dirumuskan mungkin menyangkut penilaian terhadap sistem imbalan!misalnya struktur pengkajian, proses pemberian insentif, teknologi yang dipakai, pengelompokan karya%an, atau pengelompokan tugas ("ork group) yang tujuannya dalah memberikan kesan bah%a pekerjaan yang prima akan menghasilkan suatu kepuasan yang menyeluruh, termasuk suatu kepuasan ekstrinsik dari pekerjaan itu. .ualitas dan kuantitas suatu pekerjaan yang telah dilakukan oleh kelompok karya%an itu memberikan kepuasan tersendiri bagi mereka. 8. F$aluasi perbaikan kinerja :' Mod ini dianggap telah dapat memperluas %a%asan para manajer dalam melihat karya%an sebagai mitra kerja. terutama sekali manajer dapat menerima umpan balik dengan sikap yang menunjukan kede%asaan, umpan balik tidak lagi dianggap sebagai serangan yang bersifat probadi, manajer akan lebih menghayati kebenaran dari penelitian kinerja (performance appraisal), dan manajer juga akan lebih ber%a%asan dalam membuat alokasi terhadap imbalan dan intensif pada simpul organisasi yang paling mendukung kinerja perusahaan.

)G,

BAB EI KEPEMIMPINAN

%%.%. AR!I PEMIMPIN DAN KEPEMIMPINAN Stodgill ()+,5) menyatakan bah%a banyak makna dari kepemimpinan. Seperti yang dinyatakan dalam .oontA, dkk ()+G5,h.84-). 9 *eadership as influence, the art or process of influencing people so that they "ill stri(e "illingly and enthusiascally to"ard the achie(ement of group goals. (.epemimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang! orang sehingga mereka berusaha dengan penuh pengorbanan dan se"ara sungguh!sungguh untuk men"apai tujuan kelompok).

)GG

-his concept can be enlarged to imply not only "illingness to "ork but also "illingness to "ork zeal and confidence. Feal reflects ardor,earnestness, and intensity in the execution of "orkA confidence reflects experience and technical ability. (&emahaman ini dapat diperluas untuk menunjukkan tidak hanya keinginan untuk bekerja tetapi juga keinginan yang kuat dengan penuh keyakinan. .einginan yang kuat ter"ermin pada kekaguman, UU., intensitas dalam pelaksanaan pekerjaan@ keyakinan menunjukkan pengalaman dan kemampuan se"ara teknis). -o lead is to guide, conduct, direct, and prcede. *eaders act to help a group achie(e objecti(es "ith the maximum application of its capabilities. (Memimpin berarti mengarahkan, menjalankan, memerintah dan mendahului. &emimpin bertindak untuk membantu pen"apaian tujuan kelompok dengan penerapan yang maksimum sesuai dengan kemampuannya). Menutut HeithAal =i$ai (3445, h. 3) definisi kepemimpinan se"ara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan jujuan organisasi, moti$asi prilaku pengikut untuk men"apai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya.selain itu juga mempengaruhi interprestasi mengenai peristi%a!peristi%a para pengikutnya, pengorganisasian dan akti$itas!akti$itas untuk men"apai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerja sama dari orang!orang di luar kelompok atau organisai. .epemimpinan terkadang dipahami sebagai kekuatan untuk meggerakan dan mempengaruhi orang. .epemimpinan sebagai sebuah alat, sarana, atau proses untuk membujuk orang agar bersedia melakukan sesuatu se"ara sukarela atau suka"ita. 0da beberapa faktor yang dapat menggerakan orang yaitu an"aman, penghargaan, otoritas, dan bujukan. .epemimpinan juga dikatakan sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi akti$itas!aktiitas yang ada hubungannya dengan pekerjaan para anggota kelompok. Menurut Stephen &. =obbins ()++), h.<85) dalam (0bdul 0AiA ?ahab 344-, h. G3) mengatakan bah%a kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi suatu kelompok kearah pen"apaian tujuan. &endapat ini mamandang semua anggota kelompok atau oraganisasi sebagai suatu kesatuan, sehingga kepemimpinan diberi makna sebagai kemampuan mempengaruhi anggota kelompok atau oraganisasi agar bersedia melakukan kegiata atau bekerja untuk men"apai tujuan kelompok atau organisasi. .epemimpinan merupakan suatu interaksi antar suatu pihak yang memimpin dengan pihak yang dipimpin. .epemimpinan merupakan proses dinamis yang dilaksanakan melalui hubungan timbal balik antara pimpinan dan yang dipimpin. Sedangkan menurut *ibson, dkk ()++,, h.<<5) mengatakan kepemimpinan adalah upaya menggunakan berbagai jenis pengaruh yang bukan paksaan untuk memoti$asi anggota organisasi

)G+

agar men"apai tujuan tertentu. 'erikutnya, harold .oonts, 1yril :(Donnel dan #einA ?eihri"h mengatakan bah%a kepemimpinan adalah seni atau proses mempengaruhi orang (anggota organisasi) sehingga akan men"apai tujuan organisasi dengan kemauan dan antusiasme yang tinggi. Menurut *eorge =. 2erry (344-, h.)83), kepemimpinan dapat diartikan sebagai kemampuan mengarahkan pengikut!pengikutnya untuk bekerja sama dengan keper"ayaan serta tekun mengerjakan tugas!tugas yang diberikan oleh pimpinan mereka. .epemimpinan tumbuh se"ara alami diantara orang!orang yang dihimpun untuk men"apai suatu tujuan dalam suatu kelompok. 'eberapa dari anggota kelompok akan memimpin, sedangkan sebagian besar akan mengikuti. Sebenarnya, kebanyakan orang menginginkan seseorang untuk menentukan hal! hal yang perlu dikerjakan dan "ara mengerjakannya, pimpinan memikul tanggung ja%ab dan berusaha untuk memahami masalah yang mereka hadapi. &impinan tersebut mengidentifikasi dan memahami keinginan dari ba%ahannya. #al tersebut hanya dapat berhasil pengembangan lingkungan yang saling pengertian yang dapat di"apai melalui berbagai pertemuan konsultatif dan pertisipasi. ). 'eberapa jenis kepemimpinan sebagai berikut9 .epemimpinan menurut situasinya, disini faktor yang terpenting untuk menentukan jenis kepemimpinan ialah situasinya. Manajer dan ba%ahannya menyesuaikan diri dengan situasi tersebut diikuti pula dengan menyesuaikan sikap antara manajer dan ba%ahannya se"ara timbal balik. .epemimpinan menurut prilaku pribadi, sesuai dengan nananya, prilaku dari pemimpin penting sekali di dalam untuk kepemimpinan ini. 6a akan "ukup fleksibel untuk menggunakan tindakan!tindakan yang sesuai untuk setiap situasi, sambil memperhatikan kemampuan, tingkat penga%asan yang diinginkan dan apakan pimpinan tersebut ingin memutuskan permasalahan yang bersangkutan. &impinan seperti ini bisa bersikap otoriter sekali misalnya namun tetap otokratis dalam suatu situasi tertentu. Di lalam situasi lain yang serupa ia mengiAinkan ba%ahannya untuk berfungsi lebih bebas. Demikian pula, pemimpin tersebut dapat memperlihatkan kombinasi dari beberapa prilaku yang mungkin dianggap ekstrim karena di satu pihak ia akan keras tetapi di %aktu lain ia ramah dan membantu sekali dengan sikap yang otoritas. .epemimpinan yang tugas sentris atau pekerja sentris, sebagai orang dalam situasi!situasi yang berlainan memberikan responsi yang berbeda terhadap kepemimpinan. .epemimpinan pribadi, moti$asi dan pengarahan menimbulkan kontak antar pribadi pega%ai. >ahirlah suatu hubungan yang dekat antara pimpinan dan ba%ahannya. 0pabila mengikuti kepemimpinan pribadi, maka situasinya diliputi oleh karakteristik pribadi dan suasana yang informal. .epemimpinan demokratis, menekankan pada pertisipasi dan pemanfaatan gagasan!gagasan anggota kelompok yang selanjutnya harus mengetahui subyek!subyek yang dibi"arakan. Sebelum suatu tindakan dilaksanakan, akan disampaikan dahulu kepada anggota!anggotanya. Ditekankan pada kepentingan dan inisiatif kelompok.

3.

<. 5.

8.

)+4

-. .epemimpinan otoriter, dasar keyakinannya di sini ialah bah%a kepemimpinan dimiliki oleh pemimpin karena ia memiliki %e%enang tersebut, ia mengetahui dan akan memutuskan hal!hal yang perlu dilaksanakan. ,. .epemimpinan paternalistis, di dalam sistem kepemimpinan ini terdapat suatu pengaruh kebapakan antara pemimpin dan kelompoknya. 2ujuannya ialah untuk melindungi dan memperhatikan kesejehteraan pengikut!pengikutnya. &eternalisme "o"ok untuk situasi!situasi tertentu, namun dapat menghambat pengembangan rasa per"aya pada diri sendiri dari anggota!anggota kelompoknya. G. .epemimpinan alami . Jenis kepemimpinan ini berasal dari kelompok! kelompok orang se"ara informal. 'erbagai pemimpin alami lahir untuk berbagi tujuan di dalam kelompok yang sama. Sukses dari ma"am!ma"am kegiatan ditentukan oleh pemimpina tersebut, %alaupun kelompoknya se"ara resmi dipimpin oleh pemimpin formal. #asil riset terakhir mengungkapkan bah%a kepemimpinan yang sukses membutuhkan suatu tingkat persepsi orang!orang di dalam suatu situasi tertentu. &engembangan keterampilan!keterampilan berikut ini juga penting9 ). :byekti$itas terhadap hubungan dan prilaku manusia, seorang pimpinan harus mampu melihat orang!orang dan perilaku mereka se"ara obyektif dan tidak emosional. 6a tidak boleh memiliki kebiasaan berprasangka. Intuk setiap tindakan yang penting, ia harus mampu mengidentifikasikan pengaruh! pengaruh dan responsi. &emimpin tersebut harus memiliki kemampuan untuk mentukan sebab!sebab dari timbulnya responsi dan mampu meneliti kesimpulan. 3. Mampu berkomunikasi, pemimpin harus mempu berbi"ara dan menulis dengan tegas dan se"ara "ermat membuat ringkasan dari peryataan!pernyataan orang lain. >agi pula, ia harus dapat didekati, mengenal kelompok dan pimpinan informal mereka, memberitahukan tujuan kerjanya dan berusaha bekerjasama dengan rekan!rekan sekerjanya. <. ?iba%a, kemampuan untuk memproyeksikan posisi pengikutnya sesuai mental dan emosi mereka, membantu pemimpin tersebut untuk mengikuti pandangan, keyakinan dan tindakan pengikut!pengikutnya. ?iba%a menghasilkan rasa hormat, %alaupun orang lain mungkin tidak menyetujui keyakinan dan nilai!nilai pandangannya. 5. .esadaran diri, pimpinan tersebut mengetahui kesan!kesan yang diberikan orang lain. 6a harus berusaha untuk memenuhi peranan sebagaimana diharapkan oleh pengikut!pengikutnya. 8. Manager, "ara yang terbaik untuk memimpin, mengembangkan dan memberi inspirasi kepada orang lain ialah dengan "ara mengajarkan kepada mereka hal! hal yang perlu mereka ketahui. 6a harus menggunakan keterampilannya melalui demontrasi dan memberi "ontoh!"ontoh soal. Menurut 0ndreas >ako (3445, h. G4) .epemimpinan (leadership) memiliki makna yang luas, yaitu9

)+)

). Sebagai suatu proses untuk mengarahkan dan mempengaruhi akti$itas! akti$itas para anggota kelompok 3. Memberikan $isi, rasa gembira, kegairahaan, "inta, keper"ayaan, semangat, obsesi, dan konsistensi kepada anggota organisasi <. Menggunakan simbol!simbol, pemberian perhatian, menunjukan "ontoh! "ontoh atau tindakan nyata, menghasilkan para pahla%an pada semua le$el organisasi, dan memberikan pelatihan se"ara efektif kepada anggota organisasi. Menurut 'u"hari Cainun ()+G+, h. G<) hubungan antara ba%ahan dan atasan dalam suatu organisasi antara lain yang perlu dibi"arakan adalah beberapa segi yang mempengaruhi rasa ketentraman dan ketenangan bekerja bagi setiap petugas ba%ahan dalam hubungan mereka dengan atasan masing!masing. Dengan terjaminnya perasaan demikian di antara para ba%ahan maka akan terjamin pula hubungan yang harmonis antara atasan dan ba%ahan itu. Dengan terjaminnya perasaan tentram itu maka setiap orang yang memasuki suatu organisasi mengharapka akan ter%ujud hubungan kerja sama yang harmonis itu. #ubungan kerja sama itu antara lain akan menimbulkan satu kekuatan yang dapat mempengaruhi ba%ahan pada tingkat mana pun dan pada bagian mana pun mereka berada. Selain itu setiap pimpinan akan berhasil memimpin suatu organisasi atau satu!satuan organisasi itu bilamana mereka memiliki syarat!syarat sebagai berikut9 ). Mempunyai ke"erdasan yang "ukup tinggi untuk dapat memikirkan dan men"arikan "ara!"ara peme"ahan setiap persoalan yang timbul dengan "ara yang tepat, bijaksana serta mengandung kelengkapan dan syarat!syarat yang memungkinkan untuk dilaksanakan. 3. Mempunyai emosi yang stabil, tidak mudah diombang!ambingkan oleh perubahan suasana yang senantiasa berganti!ganti dan dapat memisahkan antara mana yang soal pribadi, soal rumah tangga dan mana soal organisasi. <. Mempunyai kepandaian dalam menghadapi manusia dan mampu membuat ba%ahan menjadi betah, senang dan puas dengan dan dalam pekerjaan. 5. Mempunyai keahlian untuk mengorganisir dan menggerakan ba%ahan se"ara bijaksana dalam me%ujudkan tujuan organisasi serta mengetahui dengan tepat kapan dan kepada siapa tanggungnja%ab dan %e%enang akan didelegasikan. 8. Disamping keempat pernyataan tersebut diatas, berikutnya dapat pula diutarakan beberapa keterampilan yang diperlukan menajemen dalam menghadapi persoalan maju. diantaranya keterampilan sosial, keterampilan manajemen, dan keterampilan manusia%i. Menurut .eith Da$is dan John ?. Be%strom ()++8, h. )83) kepemimpinan adalah bagian penting dari manajemen, tetapi bukan semuanya. Sebagai "ontoh, para manajer harus meren"anakan dan mengorganisasikan, tetapi peran utama pemimpin adalah mempengaruhi orang lain untuk men"apai tujuan yang ditetapkan dengan antusias. 6ni bukti bah%a pemimpin boleh jadi manajer yang lemah apabila peren"anaannya yang jelek menyebabkan kelompoknya

)+3

bergerak ke arah yang salah. Meskipun mereka dapat menggerakan kelompok, mereka sama sekali tidak dapat menggerakannya ke arah pen"apaian tujuan organisasi. Juga dimungkinkan adanya kombinasi lain. Seseorang boleh jadi pemimpin yang lemah, tetapi merupakan manajer yang relatif efektif, khususnya apabila ia kebetulan mengelola orang!orang yang sangat memahami pekerjaan mereka dan memiliki dorongan yang kuat untuk bekerja. .eadaan seperti ini ke"il kemungkinannya, dan karenanya kita berharap agar para manajer yang istime%a memiliki kemampuan kepemimpinan yang "ukup tinggi. Menurut Stephen &. =obbins (344<, h. 5<3) kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pen"apaian tujuan. Sumber dari pengaruh ini dapat bersifat formal, seperti yang disajikan oleh kepemilikan peringkat manajerial dalam organisasi. .arena posisi manajemen mun"ul bersama sejumlah tingkat %e%enang yang diran"ang se"ara formal, seseorang dapat menjalankan peran kepemimpinan semata!mata karena kedudukannya dalam organisasi itu. 2etapi tidak semua pimpinan itu manajer, dan sebaliknya, tidak semua manajer itu pimpinan. Seperti yang dinyatakan oleh *ary Dukl (344,, h. <) istilah kepemimpinan adalah kata yang diambil dari kata!kata yang umum dipakai dan merupakan gabungan dari kata ilmiah yang tidak didefinisikan kembali se"ara tepat. Maka kata ini memiliki konotasi yang tidak ada hubungannya dengan kepemimpinan sehingga mempunyai atri yang mendua. Disamping itu juga ada hal!hal yang membingungkan karena adanya penggunaan istilah lain seperti kekuasaan, %e%enang, manajemen, administrasi, pengendalian, dan super$isi yang juga melaksanakan hal yang sama dengan kepemimpianan. :bser$asi yang dilakukan oleh 'ennis ()+8+, h. 38+) masih dianggap benar hingga sekarang seperti yang sinyatakannya beberapa tahun lalu9 Dukl menyatakan pula, konsep kepeminpinan selalu kabur atau kembali menjadi tidak jelas karena artinya yang kompleks dan mendua. Jadi kita harus berjanji untuk menentukan dan menghentikan perkembangan istilah kepemimpinanUU, tetapi tetap saja konsep ini tidak ada yang tuntas mendefinisikannya. 'eberapa definisi kepemimpinan yang diin$entarisasi oleh Dukl (344,) sebagai berikut9 ). .epemimpinan adalah prilaku indi(iduG yang mengarahkan akti(itas kelompok untuk mencapai sasaran sesama (#emphill M 1oons, )+8,, h. ,) 3. .epemimpinan adalah pengaruh tambahan yang melebihi dan berada di atas kebutuhan mekanis dalam mengarahkan organisasi secara rutin (D. .atA M .ahn, )+,G, h. 83G) <. !epemimpinan dilaksanakan ketika seseorangG memobilisasiG sumber daya institusional, politis, psikologis, dan sumber-sumber lainnya untuk membangkitkan, melibatkan dan memenuhi moti(asi pengikutnya ('urns, )+,G, h. )G)

)+<

5. .epemimpinan adalah proses mempengaruhi akti$itas kelompok yang terorganisir untuk men"apai sasaran (=au"h M 'ehling, )+G5, h. 5-) 8. .epemimpinan adalah proses pemberian tujuan (arahan yang berarti) ke usaha kolektif,, yang menyebabkan adanya usaha yang dikeluarkan untuk men"apai tujuan (Ja"obs M JaOues, )++4, h. 3G)) -. .epemimpinan adalah kemampuan untuk bertindak ke luar budayanyaU untuk memulai proses prubahan e$olusi agar menjadi lebih adaptif (F.#. S"hein, )++3, h.3) ,. .epemimpinan adalah proses untuk membuat orang memahami manfaat bekerja bersama orang lain, sehingga mereka paham dan mau melakukannya. (Darth M &alus, )++5, h. 5) G. .epemimpinan adalah "ara mengartikulasi $isi, me%ujudkan nilai, dan men"iptakan lingkungan guna men"apai sesuatu. (=i"hards M Fagel, )+G-, h. 5) +. .epemimpinan adalah kemampuan indi$idu untuk mempengaruhi, memoti$asi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi efekti$itas dan keberhasilan organisasi. (#ouse et. 0l., )+++, h. )G5). *ary Dukl (344,, h G) kepemimpinan didefinisikan se"ara luas dengan menggunakan "ara yang mempertimbangkan beberapa hal yang menentukan suksesnya usaha kolektif anggota kelompok atau organisasi untuk menyelesaikan tugas!tugas penting. 'erikut ini adalah definisi yang digunakan9 .epemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan se"ara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya indi$idu dan kolektif untuk men"apai tujuan bersama. Definisi itu men"akup upaya yang tidak hanya mempengaruhi dan memfasilitasi pekerjaan kelompok atau organisasi yang sekarang tetapi definisi itu juga digunakan untuk memastikan bah%a semuanya dipersiapkan untuk memenuhi tantangan di masa depan. Menurut M.#. Matondang (344G, h. 8), pemimpin adalah seseorang yang mampu mempengaruhi orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu yang diinginkan sesuai yang diinginkan. .epemimpinan adalah suatu proses dalam mempengaruhi orang lain agar mau atau tidak melakukan sesuatu yang diinginkan. 0da juga yang mengatakan bah%a kepemimpinan (leadership) adalah hubungan interaksi antara pengikut (follo"er) dan pemimpin dalam men"apai tujuan bersama. %%.+. /UNGSI KEPEMIMPINAN Menurut M.#. Matondang (344G, hal )4) 7ungsi kepemimpinan dalam setiap organisasi harus mampu9

)+5

). 3. <. 5. 8.

Menentukan tujuan Mengalokasikan SDM dan SD0 yang langka 7okus pada tujuan Mengkoordinasikan perubahan!perubahan Menetapkan arah yang jelas dan benar

Selain itu salah satu fungsi yang penting adalah leadership communication dengan lingkungan dan terutama dengan ba%ahan serta pengikutnya. Menurut HeithAal =i$ai (3445, h 8<), fungsi artinya jabatan (pekerjaan) yang dilakukan atau kegunaan sesuatu hal atau kerja suatu bagian tubuh. Sedangkan fungsi kepemimpinan berhubungan langsung dengan situasi sosial dan kehidupan kelompok atau organisasi masing!masing, yang mengisyaratkan bah%a setiap pemimpin berada di dalam dan bukan derada di situasi itu. 7ungsi kepemimpinan merupakan gejala sosial, karena harus di%ujudkan dalam interaksi antar indi$idu di dalam situai sosial suatu kelompok atau organisasi. 7ungsi kepemimpinan memiliki dua dimensi seperti9 ). Dimensi yang berkenaan dengan tingkat kemampuan mengarahkan (directing) dalam tindakan atau akti$itas pimpinan 3. Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan (support) atau keterlibatan orang!orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas!tugas pokok kelompok atau organisasi Se"ara operasional dapat dibedakan dalam tiga fungsi pokok kepemimpinan yaitu9 ). 7ungsi instruksi 7ungsi ini bersifat komunikasi satu arah, pemimpin sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan apa, bagaimana, bilamana, dan dimana perintah itu dikerjakan agar kepuasan dapat dilaksanakan se"ara efektif. .epemimpinan yang efektif memerlukan kemampuan untuk menggerakan dan memoti$asi orang lain agar mau melaksanakan perintah. 3. 7ungsi konsultasi 7ungsi ini bersifat komunikasi dua arah. &ada tahap pertama dalam usaha menetapkan keputusan, pemimpin kerapkali memerlukan bahan pertimbangan, yang mengharuskannya berkonsultasi dengan orang!orang yang dipimpin yang dinilai mempunyai berbagai bahan informasi yang diperlukan dalam menetapkan keputusan. 2ahap berikutnya konsultasi dari pimpinan dapat dilakukan setelah keputusan ditetapkan dan sedang dalam pelaksanaan. .onsultasi itu dimaksudkan untuk memperoleh masukan berupa umpan balik (feed back) untuk memperbaiki dan menyempurnakan keputusan!keputusan yang telah ditetapkan dan dilaksanakan. Dengan menjalankan fungsi konsultatif dapat diharapkan keputusan!keputusan pimpinan, akan mendapat dukungan dan lebih mudah menginstusikannya, sehingga kepemimpinan berlangsung efektif. <. 7ungsi partisipasi

)+8

Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha mengaktifkan orang!orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun dalam melaksanakannya. &artisipasi tidak berarti bebas berbuat semuanya, tetapi dilakukan se"ara terkendali dan terarah berupa kerja sama dengan tidak men"ampuri atau mengambil tugas pokok orang lai. .eikutsertaan pemimpin harus tetap dalam fungsi sebagai pemimpin dan bukan pelaksana. 5. 7ungsi Delegasi 7ungsi ini dilakukan dengan memberikan pelimpahan %e%enang membuat atau menetapkan keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa melaui persetujuan pimpinan. 7ungsi delegasi pada sadarnya berarti keper"ayaan. :rang!orang menerima delegasi itu harus diyakini merupakan pembantu pimpinan yang memiliki kesamaan prinsip, persepsi dan aspirasi. 8. 7ungsi pengendalian 7ungsi pengendalian bermaksud bah%a kepentingan yang sukses atau efektif mampu mengatur akti$itas anggotanya se"ara terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan ter"apainya tujuan bersama se"ara maksimal. 7ungsi pengendalian dapat di%ujudkan melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan penga%asan. Seluruh fungsi kepemimpinan tesebut diselenggarakan dalam akti$itas kepemimpinan se"ara integral. &elaksanaannya berlangsung sebagai berikut9 ). &impinan berke%ajiban menjabarkan program kerja 3. &impinan harus mampu memberikan petunjuk yang jelas <. &emimpin harus berusaha mengembangkan kebebasan berfikir dan mengeluarkan pendapat. 5. &impinan harus mengembangkan kerja sama yang harmonis 8. &emimpin harus mampu meme"ahkan masalah dan mengambil keputusan masalah sesuai batas tanggung ja%ab masing!masing. -. &emimpin harus berusaha menumbuh kembangkan kemampuan memikul tanggung ja%ab ,. &emimpin harus mendayagunakan penga%asan sebagai alat pengendali. Menurut 0gus Sunyoto (344G, h. )G4) penerapan nilai!nilai kepemimpinan sangat diperlukan dalam MSDM. Suatu orgasisasi akan gagal, apabila diselenggarakan tanpa kepemimpinan manajerial, meski didalam situasi dan kondisi yang menguntungkan sekalipun. Dalam sistem manajemen, fungsi kepemimpinan adalah9 ). 0lat kontrol ke depan atau umpanmaju melalui kegiatan kepemimpinan serta mutu dari masukan kepada sisitem. 3. &enentu yang kuat terhadap efekti$itas dari proses sistem itu sendiri. .epemimpinan itu penting bagi kehidupan organisasi, sehingga banyak perusahaan tidak segan!segan menghabiskan sejumlah dana hanya untuk men"ari sosok seorang pemimpin manajerial, memberikan latihan kepada "alon pemimpin,

)+-

agar memiliki nilai!nilai kepemimpinan untuk menjalankan roda orgasnisai. Daitu manajer sebagai pimpinan suatu unit kerja perusahaan. %%.,. GAYA KEPEMIMPINAN Menurut M.#. Matondang (344G, h. 8) *aya kepemimpinan adalah pola sikap dan prilaku yang ditampilkan dalam proses mempengaruhi orang lain. *aya kepemimpinan ini banyak ragamnya, antara lain9 ). 3. <. 5. *aya kepemimpinan memberitahu (telling) *aya kepemimpinan berkonsultasi (consulting) *aya kepemimpinan berpartisipasi (participating) *aya kepemimpinan mendelegasikan (delegating)

Sedangkan gaya kepemimpinan atau management style menurut -ri 'imensional <rid dalam (M.#. Mantondang, 344G, h. ,) dapat digolongkan dalan 3 (dua) bagian9 ). *aya kepemimpinan yang kurang efektif 3. *aya kepemimpinan yang efektif Masing!masing dibagi lagi menjadi 5 (empat) sehingga keseluruhan menjadi G (delapan) gaya kepemimpinan, yaitu9 'iserter, Misionary, ,utocrat, )ompromising . 6ni disebut gaya kepemimpinan yang ini kurang efektif. Sedangkan gaya kepemimpinan efektif yaitu 9 /irokrat, 'e(eloper, ,utocrat /ene(olant dan &xecuti(e. Menurut HeithAal =i$ai (3445, h. -5), gaya artinya sikap, gerakan, tingkah laku, sikap yang elok, gerak gerik yang bagus, kekuatan, kesanggupan untuk berbuat baik. Sedangkan gaya kepemimpinan adalah sekumpulan "iri yang digunakan pimpinan untuk mempengaruhi ba%ahan agar sasaran organisasi ter"apai atau dapat pula dikatakan bah%a gaya kepemimpianan adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin. *aya kepemimpinan adalah pola menyeluruh dari tindakan seorang pimpinan,baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh ba%ahannya. *aya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, keterampilan, sifat dan sikap yang mendasari perilaku seseorang. *aya kepemimpinan yang menunjukkan, se"ara langsung maupun tidak langsung, tentang keyakinan seorang pemimpin terhadap kemampuan ba%ahannya. 0rtinya, gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil dari kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seseorang pemimpin ketika ia men"oba mempengaruhi kinerja ba%ahannya. Sehingga gaya kepemimpinan yang paling tepat adalah suatu gaya yang dapat memaksimalkan produkti$itas, kepuasan kerja, pertumbuhan, dan mudah menyesuaikan dengan segala situasi. *aya kepemimpinan merupakan dasar dalam mengklasifikasikan

)+,

tipe kepemimpinan. *aya kepemimpinan memiliki tiga pola dasar yaitu yang mementingkan pelaksanaan tugas, yang mementingkan hubungan kerja sama, dan yang mementingkan hasil yang dapat di"apai. Menurut )ontingency -heory *eadership dalam (HeithAal =i$ai, 3445, h. -,) menyatakan bah%a ada kaitan antara gaya kepemimpinan dengan situasi tertentu yang dipersyaratkan. Menurut teori ini seseorang pimpinan akan efektif jika gaya kepemimpinan sesuai situasi yang terjadi. &endekatan ini menyarankan bah%a diperlukan dua perangkat prilaku untuk kepemimpinan yang efektif yaitu perilaku tugas dan prilaku hubungan. Dengan kedua perangkat ini maka kemungkinan akan melahirkan empat gaya kepemimpinan yaitu9 ). Mengarahkan, gaya kepemimpinan ini perilaku tugas tinggi, perilaku hubungan rendah. 3. Menjual, perilaku tugas maupun perilaku hubungan sama tinggi. <. 0kut serta, perilaku tugas rendah sedangkan perilaku hubungan tunggi. 5. Mendelegasikan, baik perilaku tugas maupun perilaku hubungan sama rendah. Sedangkan pakar manajemen modern berpendapat bah%a gaya kepemimpinan yang tepat adalah suatu gaya yang dapat menyatakan tiga $ariabel situasional, yaitu bubungan pimpinan dan anggota, stuktur tugas, serta posisi kekuasaan, sehingga dapat dikatakan bah%a gaya kepemimpinan yang terbaik adalah jika posisi kekuasaan itu moderat. Sedangkan pengembangan baru dari teori ini yang dapat dikatakan dari kalangan moderat, menggambarkan bah%a ada empat tipe atau gaya kepemimpinan yaitu9 ). Mengarahkan, gaya ini sama dengan gaya otoktaris, jadi ba%ahan mengetahui se"ara persis apa yang diharapkan dari mereka. 3. Mendukung, pemimpin bersifat ramah terhadap ba%ahan. <. /erpartisipasi, pimpinan bertanya dan menggunakan saran ba%ahan. 5. /erorientasi pada tugas, pimpinan menyusun serangkaian tujuan yang menantang untuk ba%ahannya. Meskipun demikian diakui bah%a dalam manajemen modern, gaya kepemimpinan yang paling tepat untuk dikembangkan adalah gaya kepemimpinan yang partisipatif dan fasilitatif, serta in(olument-oriented style yang terpusat pada komitmen dan keterlibatan pega%ai. 0khirnya, gaya kepemimpinan terbagi dalm dua dimensi yaitu dimensi tugas dan dimensi manusia. Dimensi tugas disebut mengarahkan, berorientasi peda produk dan berujung pada gaya kepemimpinan otokratis, sedangkan dimensi manusia, berhubungan dengan istilah mendukung berorientasi pada ba%ahan dan berujung pada tipe kepemimpinan bebas kendali.

)+G

Menurut =eddin dalam 0gus Sunyoto (344G, h. )G-) kepemimpinan tidak bisa dilihat dari dua dimensi menurut orientasi terhadap hubungan dan orientasi terhadap tugas saja, namun segi efekti$itas pun memainkan peran yang penting dalam menentukan gaya seorang dalam memimpin. &ola kepemimpinan yang digambarkan oleh 'lake dan Mouton jika dilakukan se"ara efektif, akan memperlihatkan gaya yang berbeda, dibandingkan dengan pelaksanaan yang tidak efektif. *aya yang efektif dari keempat paradigma yang dikemukaan oleh 'loke dan Mouton, akhirnya menjadi demikian9 ). *aya terpadu (integrated) menjadi gaya eksekutif &emeran gaya ini memberikan perhatian "ukup besar baik tugas!tugas pekerjaan, maupun terhadap hubungan kerja. seorang manajer yang bergaya eksekutif merupakan moti$ator yang kuat, mau menerapkan standar kerja yang tinggi, mempunyai kepedulian yang tinggi terhadap perbedaan indi$idual, dan selalu menganjurkan penggunaan tim kerja dalam menyelesaikan kemelut manajerial. 3. *aya yang mendahulukan hubungan menjadi gaya yang lebih men"intai pengembangan (de(eloper) &erhatian yang "ukup besar diberikan oleh kelompok ini terhadap hubungan kerja, dan sedikit perhatian terhadap tugas pekerjaan. Manajer gaya ini memperlihatkan rasa per"aya yang implisit dan yang tinggi, terhadap karya%an, dan sangat memperhatikan pengembangan indi$idual karya%an ba%ahannya dalam organisasi. <. *aya dedikatif menjadi gaya otokrat baik (bene(olent autocrat) &emimpin bergaya dedikatif memberikan perhatian maksimum kepada pelaksanaan tugas. Manajer bene(olent autocrat hampir melupakan perhatian terhadap faktor manusia. Manajer ini mengetahui se"ara tepat apa yang diinginkan dan "ara men"apainya tanpa mengganggu hubungan baik dengan pihak atau karya%an lainnya. 5. *aya mandiri menjadi gaya birokrat Memperhatikan perhatian yang sama kepada tugas dan hubungan kerja. dibanding dengan gaya lainya, kepeduliannya itu dalam kadar yang kurang besar. Manajer ini lebih tertarik kepada aturan dan pelaksanaan daripada kepada segi lainnya, berusaha memelihara dan menegakkan ataupun, serta kontrol atas situai se"ara lebih teliti. *aya tidak efektif, dari peradigma 'lake dan Mouton, menjadi9 ). *aya terpadu menjadi gaya pe"inta kompromi (compromiser) Memberikan perhatian yang sama besar kepada tugas dan kepada hubungan dalam suatu situasi kompromi. Manajer ini adalah pengambil keputusan yang jelek, banyak tekanan yang mempengaruhi prosesnya. 3. *aya yang mendahulukan hubungan menjadi gaya yang misionaris *aya ini memberikan penekanan yang maksimum pada orang!orang dan hubungan kerja, tetapi membrikan perhatian yang minimum terhadap tugas

)++

dengan prilaku yang tidak sesuai. Manajer sema"am ini hanya menilai keharmonisan sebagai sesuatu dalam dirinya sendiri. <. *aya yang dedikatif kepada gaya yang otokratik *aya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas dan minimum terhadap hubungan kerja dengan suatu prilaku tertentu. Manajer tipe ini tidak per"aya terhadap orang lain, tidak menyenangkan, dan hanya tertarik pada jenis pekerjaan yang segera selesai. 5. *aya yang mandiri ke gaya yang lari dari tugas (deserter) *aya ini sama sekali tidak mempunyai kepedulian, baik pada tugas maupun pada hubungan kerja. Dalam situasi tertentu gaya ini tidak begitu terpuji, karena manajer seprti ini menunjukan pasif tidak mau ikut "ampur se"ara aktif dan positif. Dua dimensi kepemimpinan yang dipergunakan pada teori ini ialah perilaku seseorang pemimpin yang berkaitan dengan tugas kepemimpinan, serta hubungan atasan dan ba%ahan yang dapat digambarkan dalam empat gaya dasar kepemimpinan, yaitu 9 ). Memberitahuan (intruksi), seorang pimpinan menunjukan perilaku yang banyak memberikan pengarahan dan sedikit dukungan (direktif). 3. Menjual (konsultasi), seorang pemimpin menunjukan preilaku yang banyak memberikan pengarahan dan memberikan dukungan. <. Mengajak ba%ahan berperan serta (partisipasi), seorang pemimpin menunjukan prilaku yang banyak memberikan dukungan akan sedikit membrikan pengarahan. 5. Melakukan pendelegsian, seorang pemimpin menunjukan seseorang prilaku yang sedikit memberikan dukungan dan penghargaan. Disamping membahas empat dasar gaya kepemimpinan, #ersey dan 'lan"hard juga mengatakan, bah%a ada empat tingkat kematangan ji%a (kede%asaan) dari para ba%ahan yang dipimpin. Dua dimensi kepemimpianan yang digunakan dalam teori ini adalah perilaku gaya kepemimpinan yang berkaitan dengan tingkat kede%asaan karya%an. *agasan itu dapat diuraikan dalam empat tingkat hubungan sebagai berikut9 ). &ada tingkat kede%asaan ba%ahan yang masih rendah (tidak mampu, tidak per"aya diri, agar kepemimpinan menjadi efektif diperlukan gaya instruksi yaitu pengarahan yang tinggi (jelas dan efektif) serta penga%asan yang tepat agar tidak terdapat kekaburan dalam pelaksanaan tugas. 3. &ada tingkat kede%asaan ba%ahan yang lebih tinggi (tidak mampu, kurang memiliki keterampilan, tetapi ada kegiatan memikul tanggung ja%ab), agar kepemimpinan manajerial efektif, diperlukan gaya konsultasi, yaitu pengarahan dan dukungan yang tinggi, hampir seluruh pengarah dilakukan oleh pemimpin. <. &ada tingkat kede%asaan yang lebih tinggi lagi (memiliki kemampuan tetapi tidak memiliki moti$asi untuk melakukan tugas yang diberikan), untuk

344

menjadikan kepemimpinan manajerial lebih efektif, diperlukan gaya partisipasif yatiu pimpinan berpran serta se"ara aktif, dengan membuka komunikasi dua arah, namun dengan pengarahan yang tidak terlalu tinggi. 5. Intuk satu tingkat kede%asaan ba%ahan yang paling tinggi (mampu dan mempunyai keyakinan), agar kepemimpinan manajerial menjadi efektif, diperlukan gaya delegasi, yaitu pimpinan hanya sedikit memberikan pengarahan atau dukungan, karena ba%ahan sudah dapat diandalkan atau mempunyai kompensasi di dalam melaksanakan tugas atau tanggung ja%ab yang dilimpahkan kepadanya. Menurut .eith Da$is M John ?. Be%strom ()++8, h. )-3) pola tindakan pemimpin se"ara keseluruhan, seperti yang dipersepsikan para pega%ainya, dia"u sebagai gaya kepemimpinan (ledership style). *aya kepemimpinan me%akili filsafat, keterampilan, dan sikap pemimpin dalam politik. *aya tersebut berbeda! beda atas dasar moti$asi, kuasa, atau orientasi terhadap tugas dan orng. Meskipun gaya itu se"ara khas digunakan dalam kombinasi tertentu atau bahkan diterapkan se"ara berbeda terhadap berbagai pega%ai, masing!masing gaya dibahas se"ara terpisah untuk menyoroti perbedaannya. 2erlebih dahulu akan dibahas asumsi terhadap gaya kepemimpinan.

!#ori E &an Y &ada tahun )+8,, Douglas M"*regor menyajikan argumentasi yang meyakinkan bah%a tindakan menajemen umumnya se"ara langsung mengalir dari apapun teori perilaku manusia yang dianut para manajer. 0lasannya adalah bah%a filsafat manajemen mengendalikan praktek. &raktek kepega%aian manajemen, pengambilan keputusan, praktek operasional, dan bahkan desain organisasi mengalir dari asumsi tentang prilaku manusia. 0sumsi itu boleh jadi tersirat ketimbang tersurat, tetapi hal itu dapat disimpulkan dari pengamatan jenis tindakan yang dilakukan manajer. 2eori K adalah perangkat asumsi tradisional tentang orang!orang. 2eori asumsi K berasumsi bah%a orang!orang pada umumnya tidak suka bekerja dan akan berusaha menghindarinya apabila mungkin. Mereka beruhaha melakukan berbagai tidakan pembatasan kerja, kurang berambisi, dan akan menghindari tanggung ja%ab sedapat mungkin. Mereka relatif berorientasi pada diri sendiri, tidak perduli dengan kebutuhan organisasi, dan menolak perubahan. 2eori D menyiratkan pendekatan yang lebih manusia%i dan suportif dalam mengelola orang!orang. 2eory D berasumsi bah%a orang!orang pada dasarnya tidak berpemba%aan malas. &enampilan yang menunjukan kesan seperti itu merupakan hasil dari pengalaman mereka dengan organisasi@ tetapi apabila pimpinan dapat menyediakan lingkungan yang sesuai untuk menyalurkan potensi mereka, maka bekerja pada dasarnya sama dengan bermain atau istirahat bagi mereka. Mereka akan mengarahkan dan mengendalikan diri sendiri untuk men"apai tujuan apabila mereka merasa takut dengan tujuan itu. &eran pimpinan

34)

adalah menyediakan lingkungan untuk menyalurkan potensi orang!oangnya dalam pelaksanaan pekerjaan. Pim(inan yan* Posi i' &an N#*a i' 0da perbedaan pendekatan dikalangan pimpinan dalam upaya mereka memoti$asi pega%ai. 0pabila pendekatan itu menekankan imbalam!ekomomik atau yang sebaliknya!pemimpin menggunakan kepemimpinan yang positif (positi(e leadership). &endidikan pega%ai yang lebih baik, tuntutan untuk mandiri yang lebih besar, dan berbagai faktor lainnya telah membuat moti$asi pega%ai yang memuaskan lebih bergantung pada kepemimpinan yang positif. 0pabila penekanan diletakan pada hukuman, pemimpin menerapkan kepemimpinan juga negatif (negati(e leadership). &endekatan ini dapat memperoleh prestasi yang dapat diterima dalam banyak situasi, tetapi menimbulkan kerugian manusia%i,. &ara pemimpin yang negatif "enderung mendominasi dan merasa lebih unggul dari yang mereka pimpin. 0gar pega%ai mau menyelesaikan pekarjaan, pemimpin seperti ini mengan"am dengan hukunan atau peme"atan, menegur dihadapan umum, dan pengrumahan beberapa hari tanpa bayaran. Mereka memamerkan %e%enang dengan keyakinan yang keliru bah%a hal itu akan menimbulkan rasa takut setiap pega%ai sehingga mau lebih produktif. Mereka lebih berperan sebagai boss ketimbang sebagai pemimpin. P#mim(in Au o2ra i2, Par isi(a i', &an B#"as K#n&a$i &ara pemimpin autokratik memusatkan kuasa dan pengambilan keputusan bagi dirinya sendiri, mereka menata situasi kerja yang rumit bagi para pega%ai, yang melakukan apa saja yang dipernankannya. &emimpin ber%enang penuh dan memikul tanggung ja%ab sepenuhnya. .epemiminan autokratik umumnya negatif, yang bedasarkan an"aman dan hukuman, tetapi kepemiminan seperti ini dapat pula positif, seperti yang dilakukan autokrat yang murah hati (bene(olent autokratic) yang "enderung memberikan imbalan kepada para pega%ai. .elemahan gaya ini yang utama adalah bah%a orang!orang tidak menyukainya, terutama apabila men"apai sesuatu titik yang menimbulkan rasa takut dan keputusasaan. &emimpin partisipatif 9 mendesentralisasi %e%enang. .eputusan partisipatif tidak bersifat sepihak, seperti halnya dengan yang autokratik, karena keputusan itu timbul dari upaya konsultasi dengan para pengikut dan keikutsertaan mereka. &emimpin dan kelompok bertindak sebagai suatu unit sosial, para pega%ai memperoleh informasi dari pimpinan tentang kondisi yang mempengaruhi pekerjaan mereka dan didorong untuk mengungkapkan gagasan dan mengajukan saran. .e"enderungan yang umum adalah ke arah penerapan praktek partisipasi lebih luas karena konsisten dengan model prilaku organisasi yang suportif dan kolegeal. &emimpin bebas-kendali 9 para pemimpin bebas kendali menghindari kuasa dan tanggungja%ab. Mereka sebagian besar bergantung pada kelompok untuk menetapkan tujuan dan menanggulangi masalahnya sendiri. 0nggota kelompok melatih dan menyediakan moti$asi bagi diri mereka sendiri. &emimpin

343

bebas kendali mengabaikan kontribusi pemimpin dengan "ara yang kurang lebih sama seperti kepemimpinan autokratik mengabaikan kelompok. .epemimpinan ini "enderung memungkinkan berbagai unit organisasi yang berbeda untuk bergerak maju dengan tujuan yang bertentangan satu dengan yang lain, dan ini dapat menimbulkan keka"auan. .arena alasan inilah gaya bebas kendali tidak digunakan sebagai gaya yang dominan, tetapi bermanfaat dalam situasi dimana pemimpin dapat memberi peluang sepenuhnya kepada kelompok untuk melakukan pilihan mereka sendiri. Menurut .eith Da$is dan John ?. Be%strom ()++8, h. )85) model kepemimpinan jalur-tujuan menyatakan bah%a pekerjaan kepemimpinan adalah untuk men"iptakan lingkungan kerja melalui struktur, dukungan dan imbalan yang membantu para pega%ai men"apai tujuan dan meningkatkan jalur untuk men"apai tujuan. &emimpin mengidentifikasi kebutuhan pega%ai, menetapkan tujuan yang sesuai, dan kemudian mengaitkan pen"apaian tujuan dengan imbalan dengan menjelaskan hubungan harapan dan instrumentalitas. #ambatan untuk melaksanakan tugas disingkirkan, dan pemimpin membimbing pega%i. #asil dari proses tersebut adalah kepuasan kerja, penerimaan pemimpin, dan moti$asi lebih besar.

%%.-.

PEMIMPIN DANN SUMBER KEKUASAAN

Intuk menjalankan proses kepemimpinannya, seorang pemimpin harus memiliki kekuasaan (po"er). .ekuasaan berkaitan dengan pengaruh (influence) terhadap yang dipimpinnya. .ekuasaan adalah potensi atau kapasitas seseorang yag dimilikinya sehingga memiliki daya pengaruh. Menurut Dukl (344,,h.),<), hasil dari pengaruh bisa menimbulkan dampak komitmen, kepatuhan bahkan perla%anan. Dukl membuat klasifikasi ke dalam taksonomi kekuasaan berdasarkan 7ren"h dan =a$en dan 2ipe!tipe .ekuasaan baik kekuasaan posisi maupun personal. &embagian atau taksonomi kekuasaan menurut 7ren"h dan =a$en sebagai berikut 9 ). .ekuasaan yang memberi &enghargaan (re"ard po"er) 9 para target patuh terhadap perintah untuk memperoleh penghargaan yang dikendalikan oleh agen. 3. .ekuasaan Memaksa (coerci(e po"er) 9 para target patuh terhadap perintah untuk menghindari hukuman yang dikendalikan oleh agen. <. .ekuasaan yang Memiliki >egitimasi (legitimate po"er) 9 para target patuh karena mereka per"aya bah%a agen memiliki hak untuk memerintah dan seorang target berke%ajiban untuk mematuhinya. 5. .ekuasaan berdasarkan keahlian (expert po"er) 9 para target patuh karena mereka per"aya bah%a agen memiliki pengetahuan khusus mengenai "ara menyelesaikan pekerjaan.

34<

8.

.ekuasaan berdasarkan referensi (reference po"er) 9 para target patuh karena mereka mengagumi atau mengenal agen dan ingin mendapatkan persetujuan agen. 2ipe kekuasaan dibagi sebagai berikut 9

.ekuasaan &osisi yaitu 9 ). 3. <. 5. 8. .ekuasaan yang memiliki >egitimasi .ekuasaan memberi &enghargaan .ekuasaan Memaksa .ekuasaan akan 6nformasi .ekuasaan se"ara Fkologis

.ekuasaan &ersonal yaitu 9 .ekuasaan berdasarkan .eahlian

BAB EII MANAJEMEN PERUBAHAN, KON/LIK DAN PERILAKU AN!AR KELOMPOK %+.%.

345

BAB EIII ORGANISASI < S!RUK!UR DAN !EKNOLOGI, DESAIN PEKERJAAN, S!RESS, PERUBAHAN ORGANISASI )<.).

348

34-