Anda di halaman 1dari 17

RESUME Analisis SWOT dan CBA

(Disusun guna memenuhi tugas mata kuliah Pengantar AKK)

Disusun Oleh : Riza Umamiyah Andika Fisma P. Iin Hargianti P. Imayati Wahidah 082110101007 082110101086 082110101097 102110101008

Farah Okky Aridiyah 102110101041 Vina Nur Malika 102110101063

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT UNIVERSITAS JEMBER 2011

A. Manajemen Kesehatan Pengertian Manajemen Banyak ahli yang telah membuat batasan tentang manajemen ini, antara lain: a. Manajemen adalah pencapaian tujuan-tujuan yang telah ditentukan dengan menggunakan orang lain. (Robert D. Terry). (Notoadmodjo, 2007: 83). b. Manajemen adalah proses dimana pelaksanaan dari suatu tujuan diselenggarakan dan diawasi. (Encyclopedia of Social Sciences). (Notoadmodjo, 2007: 83). c. Manajemen adalah membuat tujuan tercapai melalui kegiatan-kegiatan orang lain dan fungsi-fungsinnya dan dapat dipecah sekurang-kurangnya dua tanggung jawab utama, yakni perencanaan dan pengawasan. (Notoadmodjo, 2007: 83). d. Manajemen adalah suatu proses yang dilakukan oleh satu orang atau lebih untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan orang lain guna mencapai hasil tujuan yang tidak dapat dicapai oleh hanya satu orang saja. (Evancevich, 1989). (Notoadmodjo, 2007: 83). Pengertian Manajemen Kesehatan Manajemen kesehatan adalah suatu kegiatan atau suatu seni untuk mengatur para petugas kesehatan dan non petugas kesehatan guna meningkatkan kesehatn masyarakat melalui program kesehatan. (Notoadmodjo, 2007: 83) Pengertian Manajemen Kesehatan Masyarakat a. Manajemen kesehatan masyarakat adalah penerapan manajemen umum dalam sistem pelayanan kesehatan masyarakat sehingga yang menjadi objek atau sasaran manajemen adalah sistem pelayanan kesehatan masyarakat. (Notoadmodjo, 2007: 84). Fungsi-Fungsi Manajemen Dari berbagai pendapat para ahli dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa fungsi-fungsi manajemen itu pada garisnya terdiri dari: 1. Perencanaan (Planning)

Perencanaan merupakan kata yang sering diucapkan oleh berbagai kalangan sehingga mudah dan sering kita kenal. kita kenal. Perencanaan yang sifatnya luas dan menyangkut analisi lebih komplit mengarahkan pada perencanaan rumah sakit yang sifatnya jangka dan itulah inti dari perencanaan strategik.(Sarbaguna & Listiani, 2004: 25) Perencanaan strategik adalah upaya melihat ke jangka waktu yang akan datang dengan cirri-ciri : Sumber daya dan kemampuan rumah sakit Peluang dan Resiko yang ada di lingkungan Biasanya dibuat oleh manajer puncak Bersifat umum dan tidak spesifik. (Sarbaguna & Listiani, 2004: 26)

Proses perencanaan stategik meliputi tahapan-tahapan yang harus dilalui. Proses ini meliputi : 1. Analisis Lingkungan Dalam dan Luar Rumah Sakit a) Analisis Lingkungan dalam Rumah Sakit Analisis lingkungan dalam Rumah Sakit berarti melakukan upaya untuk menguraikan hal-hal yang ada di dalam Rumah Sakit. Keadaan ini meliputi : Perangkat keras Perangkat lunak Sumber daya manusia Analisis yang dilakukan adalah memikirkan apa kekuatan (strength) and weekness dari lingkungan dalam rumah sakit. .(Sarbaguna & Listiani, 2004: 27) b) Analisis Lingkungan Luar Rumah Sakit Merupakan upaya menggunakan komponen-komponen lingkungan luar Rumah Sakit yang akan berpengaruh terhadap adanya peluang dan hambatan atau oportunity and threat diantaranya : Pemerintahan Kebutuhan Masyarakat Kondisi Perumahsakitan Asuransi Perubahan harga

2. Pengorganisasian (Organizing) Pengorganisasian adalah pengkoordinasian kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan suatu institusi, guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. (Notoadmodjo, 2007: 91). Pengorganisasian mencakup beberapa unsure pokok, antara lain : a. Hal yang diorganisasikan ada dua macam, yakni : 1. Pengorganisasian kegiatan ialah pengaturan berbagai kegiatan yang ada di dalam rencana sehingga membentuk satu kesatuan yang terpadu untuk mencapai tujuan. 2. Pengorganisasian tenaga pelaksana ialah mencakup pengaturan hak dan wewenang setiap tenaga pelaksana sehingga setiap kegiatan mempunyai penanggung jawabnya. (Notoadmodjo, 2007: 91). b. Proses pengorganisasian ialah langkah-langkah yang harus dilakukan

sedemikian rupa sehingga semua kegiatan dan tenaga pelaksana dapat berjalan sebaik-baiknya. (Notoadmodjo, 2007: 92). c. Hasil pengorganisasian ialah terbentuknya wadah atau sering disebut struktur

organisasi yang merupakan perpaduan antara kegiatan dan tenaga pelaksana. (Notoadmodjo, 2007: 92).

3. Penyusunan personalia (Staffing) Apabila struktur organisasi telah berhasil disusun, langkah selanjutnya yang dilakukan adalah menyusun staf (staffing) yakni mengisi struktur organisasi dengan orang per orang yang akan diserahkan tugas menyelanggarakan kegiatan. Jika ditinjau dari berbagai sumber daya yang dibutuhkan oleh suatu organisasi peranan staf adalah penting. Mudah dipahami karena tercapai atau tidaknya tujuan organisasi, pada dasarnya ditentukan oleh staf, yakni manusia dan atau orang per orang yang akan melaksanakan kegiatan organisasi tersebut. (Azwar, 1996: 276).

4. Penyusunan anggaran (Budgetting) Batasan perencanaan anggaran banyak macamnya. Secara sederhana dapat diartikan sebagai suatu proses mempersiapkan anggaran. Sedangkan yang dimaksud dengan anggaran ialah suatu rencana (plan), yang uraian tnetang kegiatan yang akan dilaksanakan dinyatakan dalam bentuk uang. Kegiatan yang akan dilaksanakan tersebut banyak macamnya. Pada perencanan anggaran berbagai kegiatan tersebut

sering disederhanakan dalam dua kelompok utama. Pertama, kegiatan-kegiatan yang menghasilkan uang. Kedua, kegiatan-kegiatan yang memerlukan uang. Kelompok kegiatan pertama disebut dengan nama pendapatan. Sedangkan kelompok kegiatan kedua disebut dengan nama pengeluaran. (Azwar, 1996:216).

B. Analisis SWOT (Strength, weakness, opportunity, threat) Telah disebutkan bahwa suatu rencana yang baik haruslah mengandung uraian tentang asumsi perencanaan (planning asumption), maksudnya adalah untuk mengetahui dengan jelas berbagai faktor penopang dan ataupun penghambat yang diperkirakan akan dihadapi apabila rencana tersebut dilaksanakan. Pengetahuan tentang berbagai faktor penopang dan ataupun penghambat ini, dalam pekerjaan administrasi dipandang cukup penting. Dengan diketahuinya berbagai faktor penopang serta penghambat tersebut, akan dapat dilakukan berbagai persiapa sedemikian rupa sehingga pelaksanaan rencana akan dapat lebih lancar.(Azwar, 1996: 210-211). Untuk dapat mengetahui secara lengkap berbagai factor penopang serta penghambat, perlu dilakukan kajian yang seksama tentang keadaan organisasi yang akan melaksanakan rencana tersebut. Kajian yang seperti ini dikenal dengan nama analisis SWOT. .(Azwar, 1996:211). Pengertian analisis SWOT banyak macamnya. Secara sederhana dapat diartikan sebagai suatu kajian yang dilakukan terhadap suatu organisasi sedemikian sehingga diperoleh keterangan yang akurat tentang berbagai factor kekuatan, kelemahan, kesempatan, serta hambatan yang dimiliki dan atau yang dihadapi oleh organisasi. .(Azwar, 1996:211). Unsur-unsur SWOT Dari batasan sederhana ini, segera terlihat dalam analisis SWOT ditemukan ada empat unsur pokok yang perlu dipahami. Keempat unsur yang dimaksud adalah : 1. Kekuatan Yang dimaksud dengan kekuatan (strength) di sini adalah berbagai kelebihan yang bersifat khas yang dimiliki oleh suatu organisasi, yang apabila dapat dimanfaatkan akan berperanan besar tidak hanya dalam memperlancar berbagai

kegiatan yang akan dilaksanakan oleh organisasi, tetapi juga dalam mencapai tujuan yang dimiliki oleh organisasi. 2. Kelemahan Yang dimaksud dengan kelemahan (weaknesses) di sini adalah berbagai kekurangan yang bersifat khas yang dimiliki oleh suatu organisasi, yang apabila berhasil diatasi akan berperanan besar, tidak hanya dalam memperlancar berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan oleh organisasi, tetapi juga dalam mencapai tujuan yang dimiliki oleh organisasi. 3. Kesempatan Yang dimaksud dengan kesempatan (opportunity) ialah peluang yang bersifat positif yang dihadapi oleh suatu organisasi, yang apabila dapat dimanfaatkan akan besar peranannya dalam mencapai tujuan organisasi. 4. Hambatan Yang dimaksud dengan hambatan (threat) ialah kendala yang bersifat negative yang dihadapi oleh suatu organisasi, yang apabila berhasil diatasi akan besar peranannya dalam mencapai tujuan organisasi. .(Azwar, 1996:211). Dari uraian tentang keempat unsur ini, segera terlihat bahwa unsur kekuatan dan kelemahan, pada dasarnya bersifat internal, dalam arti berada di dalam organisasi. Sedangkan unsur kesempatan dan hambatan bersifat eksternal, dalam arti berada di luar organisasi. Kecuali itu, segera pula terlihat bahwa unsur kekuatan dan kesempatan merupakan factor positif yang bersifat menguntungkan bagi organisasi. Sedangkan unsur kelemahan dan hambatan merupakan faktor negative yang bersifat merugikan bagi organisasi. Untuk keberhasilan pekerjaan perencanaan, keterangan lengkap tentang keempat unsure ini perlu dimiliki. .(Azwar, 1996:211) Teknik Teknik analisis SWOT dapat dibedakan atas tiga tahap. Teknik yang dimaksud adalah : 1. Melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi Untuk dapat melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut : a. Menetapkan unsur unsur organisasi yang akan dinilai Unsur-unsur yang akan dinilai tersebut biasanya dibedakan atas dua macam. Pertama, unsure perangkat organisasi (tool of administration) yang terdiri dari tenaga (man), dana (money), sarana (material) serta metode (method). Kedua,

unsure fungsi organisasi (function of administration) yang terdiri dari perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penggerakan

(actuating) serta pengawasan (controlling). .(Azwar, 1996:211). b. Memberikan nilai untuk setiap unsure yang akan dinilai Nilai yang diberikan untuk tiap unsure yang dinilai secara umum dapat dibedakan atas dua macam : Nilai penampilan (performance) yang dinyatakan dengan baik atau buruk. Nilai kepentingan (importance) yang dinyatakan dengan penting atau tidak penting. .(Azwar, 1996: 211). c. Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan Contoh matrik hasil penilaian terhadap kekuatan dan atau kelemahan yang dimiliki olej organisasi dapat dilihat pada gambar berikut :

MATRIK KEKUATAN dan KELEMAHAN ORGANISASI

d. Menarik kesimpulan hasil penilaian Pedoman yang dipakai untuk menarik kesimpulan dari hasil penilaian adalah sebagai berikut : Apabila unsur yang dinilai masuk dalam kotak A, maka berarti unsure yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari kekuatan organisasi. Karena memang unsure-unsur yang masuk dalam kotak A ini, jika

ditinjau dari kehendak untuk mencapai tujuan organisasi, mempunyai peranan yang penting serta keadaannya juga telah baik. Adalah selayaknya kekuatan organisasi ini dapat dimanfaatkan dengan sebaikbaiknya, sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat dicapai dengan memuaskan (keep up the goodwork). (Azwar, 1996: 213). Apabila unsur yang dinilai masuk dalam kotak B, maka berarti unsure yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari kelemahan organisasi. Karena memang unsure-unsur yang masuk dslsm kotak B ini, jika ditinjau dari kehendak untuk mencapai tujuan organisasi, mempunyai peranan yang penting, yang sayangnya tidak berada dalam keadaan baik. Untuk keberhasilan organisasi, kelemahan yang seperti ini perlu segera diperbaiki (concentrate here). (Azwar, 1996: 213). Apabila unsur yang dinilai masuk dalam kotak C, maka berarti unsure yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari kelemahan organisasi, meskipun peranannya tidak sepenting unsur-unsur yang termasuk dalam kotak B. Upaya perbaikan memang perlu dilakukan, tetapi menempati prioritas yang rendah (low priority). (Azwar, 1996: 213). Apabila unsur yang dinilai masuk dalam kotak D, maka berarti unsure yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari kekuatan organisasi karena keadaannya memang telah baik. Sayangnya peranan unsure tersebut tidak sepenting unsure-unsur yang termasuk dalam kotak A. (Azwar, 1996: 213).

2. Melakukan analisis kesempatan organisasi Untuk dapat melakukan analisis kesempatan yang di miliki oleh organisasi perlulah dilakukan hal-hal sebagai berikut: a. Menetapkan unsur-unsur yang akan di nilai Biasanya unsur-unsur yang akan dinilai tersebut merupakan hal-hal yang baru bagi organissasi.. Misalnya perubahan kebijakan pemerintah, perubahan tingkat social ekonomi penduduk, perubahan keadaan sosial budaya penduduk dan lain sebagainya yang seperti ini. .(Azwar, 1996: 214).

b. Memberikan nilai untuk setiap unsur yang akan dinilai Nilai yang diberikan secara umum dapat dibedakan atas dua macam, sebagai berikut: Nilai daya tarik (attractiveness) yang dinyatakan dengan tinggi dan rendah. Nilai kemungkinan keberhasilan (success probability) yang dinyatakan dengan tinggi dan rendah. .(Azwar, 1996: 214). c. Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan

MATRIK KESEMPATAN ORGANISASI

d. Menarik kesimpulan dari penelitian Misalnya, apabila unsure yang dinilai masuk dalam kotak A, maka berarti unsur yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari kesempatan organisasi. Karena memang unsur-unsur yang masuk dalam kotak A ini mempunyai daya tarik dan kemungkinan keberhasilannya yang tinggi. (Azwar, 1996: 215). 3. Melakukan analisis hambatan organisasi

Untuk dapat melakukan analisis hambatan yang dihadapi oleh organisasi, perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut: a. Menetapkan unsur-unsur yang akan dinilai Sama halnya dengan kesempatan, biasanya unsur-unsur yang akan dinilai merupakan hal-hal yang baru bagi organisasi. Misalnya, perubahan kebijakan pemerintah, perubahan keadaan social ekonomi penduduk, perubahan keadaan social budaya penduduk dan lain sebagainya yang seperti ini .(Azwar,1996:215). b. Memberikan nilai untuk setiap unsur yang akan dinilai Nilai yang diberikan secara umum dapat dibedakan atas dua macam sebagai berikut: Nilai kemungkinan munculnya hambatan (probability of occurance) yang dinyatakan dengan sering dan jarang. Nilai seriusnya hambatan (seriousness) yang dinyatakan dengan serius atau tidak. .(Azwar, 1996: 215). c. Membuat matrik dari hasil penilaian yang dilakukan Contoh matrik dari hasil penilaian terhadap hambatan yang dihadapi oleh organisasi dapat dilihat pada matrik kelemahan organisasi.

MATRIK KELEMAHAN ORGANISASI

Tabel Nilai Kombinasi Analisis SWOT

KESEMPATAN A A B D

HAMBATAN D A D A

NILAI KOMBINASI Ideal Bussiness Speculative Bussiness Mature Bussiness Troubled Bussiness

d. Menarik kesimpulan hasil penilaian Misalnya, apabila unsur yang dinilai masuk dalam kotak A, maka berarti unsur yang dinilai tersebut merupakan salah satu dari hambatan organisasi. Karena memang unsur-unsur yang masuk dalam kotak A ini sering muncul dan bersifat serius. (Azwar, 1996: 216). Biasanya nilai kesempatan dan hambatan sering dipadukan. Langkah selanjutnya yang akan dilakukan, tergantung dari kombinasi kedua nilai tersebut. (Azwar, 1996: 216) C. Cost Benefit Analysis (CBA) Digunakan utk memilih suatu program dari berbagai program yg ada Cara/metode : membandingkan manfaat (benefit) dg biaya (cost) yg dibutuhkan dari setiap program Hanya menekankan pd faktor ekonomi saja (nilai uang) Sbg alat bantu dlm pengambilan keputusan : perencanaan & evaluasi Pilih program yg paling menguntungkan : Ratio B/C > 1 Benefit (manfaat) Seluruh keuntungan yg didpt akibat berhasilnya suatu program ditambah seluruh biaya yg dpt dihemat akibat terlaksananya program Benefit : langsung & tdk langsung Cost (biaya)

Seluruh biaya (total cost) yg dibutuhkan utk pelaksanaan program, termasuk seluruh hilangnya kesempatan yg tdk jadi diperoleh akibat adanya program Cost bersifat jangka panjang : > 1 th Tahapan Menghitung CBA 1. Identifikasi unsur benefit dan cost 2. Beri nilai setiap unsur benefit dan cost sesuai dg besarnya nilai nominal 3. Hitung nilai sekarang (present value) dari benefit & cost

4. Hitung ratio benefit cost

5. Bandingkan ratio B/C dr masing-2 program 6. Pilih ratio yg terbesar ratio B/C paling menguntungkan CONTOH Rumah Sakit Husada mempunyai keinginan untuk berinvestasi di bidang pelayanan spesialis jantung atau pengembangan ruang inap VIP. Data untuk kedua program tersebut adalah sebagai berikut (asuransi tingkat inflasi = 11 %, jangka waktu analisis 10 tahun) : A. Pendirian poli spesialis jantung Bangunan, tanah dan seluruh fasilitas Rp. 1.000.000.000,-

Biaya operasional tetapnya adalah Rp. 10.000.000,-/tahun, biaya variabel sebesar Rp. 7.500,-/pasien Tarif per pasien 20.000,- dan selalu meningkat sebesar Rp. 5.000,- setiap dua tahunnya (pada tahun I belum ada pasien krn belum beroperasi, tahun II jumlah pasien 1.500) Pendapatan lain-lain sebesar 20 % dari total pendapatan

B. Pengembangan ruang VIP Bangunan, tanah dan seluruh fasilitas Rp. 500.000.000,- per kamar dan direncanakan membangun 5 kamar Biaya operasional tetapnya sebesar Rp. 5.000.000,- per tahun Biaya operasional variabel sebesar Rp. 25.000,- per pasien per hari Tarif ruang VIP sebesar Rp. 500.000,- per pasien per hari BOR pada tahun ke-2 = 50 %, tahun ke-3 = 60 %, tahun ke-4 = 70 %, tahun ke-5 = 75 %, tahun ke-6 = 75 % Fee institusi dari dokter spesialis sebesar 20 % dari tarif visite (Rp. 50.000,-) per pasien per hari Pendapatan lain-lain sebesar 20 % dari total pendapatan

Pihak Rumah Sakit meminta saudara melakukan analisis CBA dan memberikan rekomendasi pada pihak rumah sakit 1. Program A : Pendirian poli spesialis jantung Tahun I Cost : biaya bangunan, tanah dan seluruh fasilitas Rp. 1.000.000.000,Benefit : Tahun II
Cost :

Biaya operasional tetap Biaya variabel : 1.500 x Rp. 7.500,-

Rp. Rp. Rp.

10.000.000,11.250.000,21.250.000,-

Benefit Jasa pelayanan : 1500 x Rp. 20.000, Pendapatan lain : 20 % x Rp. 30.000.000,Rp. Rp. Rp. 30.000.000,6.000.000,36.000.000,-

Tahun III Cost : Biaya operasional tetap Biaya variabel : (1.500 + 10%) x Rp. 7.500,Rp. Rp. Rp. 10.000.000,12.375.000,23.375.000,-

Benefit Jasa pelayanan : (1.500 + 10%) x Rp. 20.000, Pendapatan lain : 20 % x Rp. 33.000.000,Rp. Rp. Rp. 33.000.000,6.600.000,39.600.000,-

Tahun IV Cost : Biaya operasional tetap Biaya variabel : (1.650 + 10%) x Rp. 7.500,Rp. Rp. Rp. Benefit Jasa pelayanan : (1.650 + 10%) x Rp. 25.000, Pendapatan lain : 20 % x Rp. 45.375.000,Rp. Rp. Rp. 45.375.000,9.075.000,54.450.000,10.000.000,13.612.500,23.612.500,-

Tahun V Cost : Biaya operasional tetap Biaya variabel : (1.815 + 10%) x Rp. 7.500,Rp. Rp. Rp. Benefit Jasa pelayanan : (1.815 + 10%) x Rp. 25.000, Pendapatan lain : 20 % x Rp. 49.912.500,Rp. Rp. Rp. 49.912.500,9.982.500,59.895.000,10.000.000,14.973.750, 24.973.750,-

Tahun VI Cost : Biaya operasional tetap Biaya variabel : (1.997 + 10%) x Rp. 7.500,Rp. Rp. Rp. Benefit Jasa pelayanan : (1.997+ 10%) x Rp. 30.000, Pendapatan lain : 20 % x Rp. 65.910.000,Rp. Rp. Rp. 65.910.000,13.182.000,79.092.000,10.000.000,16.477.500,26. 477.500,-

Tahun VII

Cost : Biaya operasional tetap Biaya variabel : (2.197 + 10%) x Rp. 7.500,Rp. Rp. Rp. 10.000.000,18.127.500,28. 127.500,-

Benefit Jasa pelayanan : (2.197+ 10%) x Rp. 30.000, Pendapatan lain : 20 % x Rp. 72.510.000,Rp. Rp. Rp. 72.510.000,14.502.000,87.012.000,-

Tahun VIII Cost : Biaya operasional tetap Biaya variabel : (2.417 + 10%) x Rp. 7.500,Rp. Rp. Rp. Benefit Jasa pelayanan : (2.417+ 10%) x Rp. 35.000, Pendapatan lain : 20 % x Rp. 93.065.000,Rp. Rp. Rp. 93.065.000,18.613.000,111.678.000,10.000.000,19.942.500,29. 942.500,-

Tahun IX Cost : Biaya operasional tetap Biaya variabel : (2.659 + 10%) x Rp. 7.500,Rp. Rp. Rp. Benefit Jasa pelayanan : (2.659+ 10%) x Rp. 35.000, Pendapatan lain : 20 % x Rp. 102.375.000,Rp. Rp. Rp. 102.375.000,20.475.000,122.850.000,10.000.000,21.937.500,31. 937.500,-

Tahun X Cost : Biaya operasional tetap Biaya variabel : (2.925 + 10%) x Rp. 7.500,Rp. Rp. Rp. Benefit Jasa pelayanan : (2.925+ 10%) x Rp. 40.000, Pendapatan lain : 20 % x Rp. 128.720.000,Rp. Rp. Rp. 128.720.000,25.744.000,154.464.000,10.000.000,24.135.000,34. 135.000,-