Membangun jembatan di bridgestone

Mengingat keberhasilan pembelian bridgestone tentang La Vergne

tennessee, pabrik ban, Presiden Akiro Yeiri dan eksekutif cheif di Jepang
memutuskan langkah berikutnya untuk bridgestone adalah untuk membeli
satu dari Akron dunia empat besar ban memproduksi, kelompok berjalan
hati-hati itu adalah salah satu hal transplantasi gaya Jepang dari efisiensi
produksi untuk tanaman kecil tunggal, membeli hal lain untuk
membawanya ke sebuah perusahaan miliar dolar yang terdiri dari banyak
pabrik dan perusahaan, bridgestone telah mengirim 35 manajer Jepang
sebagai guru produktivitas ke La Vergne pendekatan yang sama pada
skala dari firestone atau goodyear akan menguras besar pada tenaga kerja
perusahaan Jepang itu
Untuk alasan ini, ketika eksekutif firestone mendekati bridgestone tahun
1984 dan lagi pada tahun 1986 dengan ide penjualan, Yairi menolaknya
kedua kali. Namun, tahun dua perusahaan ban Jepang lainnya mengikuti
memasuki pasar AS dengan cara kesepakatan dengan motor umum dan
Yeiri tiba-tiba takut ia akan ditinggalkan. Dengan demikian, pada bulan
Mei 1988, setelah perang penawaran mahal dengan perusahaan ban Pirelli
Italia, yang juga telah memutuskan untuk membeli sebuah perusahaan
Amerika, bridgestone menguasai firestone untuk USS2,6 miliar, jumlah
terbesar yang dibayarkan oleh perusahaan Jepang untuk sebuah
perusahaan asing pada waktu itu. Firestone, terdiri 40 pabrik ban dan
pabrik karet dan mempekerjakan 53.000 pekerja, berganti nama
bridgestone firestone (BFS) Inc
Karena keterbatasan tenaga kerja di Jepang, Bridgestone bisa mengirim
hanya 200 manajer Jepang untuk meningkatkan operasi BFS bukan 700
atau lebih yang diperlukan untuk membuat perubahan besarnya
ditunjukkan di La Vergne. Selain itu, setelah dipaksa oleh Pirelli untuk
bergerak lebih cepat daripada berharap untuk, Yeiri kemudian bergerak
terlalu lambat mengintegrasikan BFS dengan orang tua Jepang-nya.
Pengambilalihan Bridgestone 's awalnya mengirim nilai sahamnya
melonjak, tapi hanya dua tahun kemudian, BFS menunjukkan USS 350
juta kerugian yang memotong pendapatan tahunan Bridgestone oleh 53
persen. Penyebab? Komunikasi yang buruk antara Jepang dan Amerika,
pengambilan keputusan lambat oleh Jepang dan strategi bisnis buruk
didefinisikan secara keseluruhan. Yeiri dan rakyatnya hanya tidak
memiliki dipikirkan dengan baik rencana untuk menjalankan BFS dan
selama bertahun-tahun setelah membeli, tampaknya tidak ada yang benarbenar dalam perubahan.

Akibatnya, BFS menjadi lubang uang untuk bridgestone. Seiring dengan

USS 2,6 miliar harga pembelian, perusahaan Jepang menghabiskan USS
1,5 miliar untuk meng-upgrade peralatan. Kualitas sejak telah meningkat
di BFS, namun produktivitas di hanya 60 persen dari tingkat Jepang,
dibandingkan
dengan
80
persen
di
La
Vergne.
Melihat ke belakang, banyak analis dan penulis bisnis percaya bahwa
kursus Bridgestone terbaik tindakan akan membeli banyak pabrik ban
individu dengan kecepatan cukup lambat tapi stabil, menggunakan teknik
yang bekerja sangat baik di La Vergne tanpa menempatkan menguras
mustahil pada mereka
tenaga kerja Jepang. Penulis ini berpendapat bahwa memiliki mereka
mulai rencana ini pada akhir tahun 1980, bridgestone akan menangkap
besar bersama dari pasar AS sekarang. Namun, Yeiri dan eksekutif
puncak nya sangat tidak setuju dengan analisis ini, sisanya yakin bahwa
hanya perubahan mereka dalam membuat tempat yang besar dari bisnis
AS berbaring dengan pembelian firestone, tidak peduli seberapa cacat.
Mereka berpendapat bahwa pendekatan sedikit demi sedikit akan
mengambil begitu lama untuk mengembangkan bridgestone yang akan
pernah mampu mencapai posisi pasar yang kuat di Amerika Serikat.
BFS kini telah mencapai posisi ini dan menantang pemimpin pasar,
goodyear. Dari hilangnya USS 142 juta pada tahun 1992 atas penjualan
USS4,6 Miliar, BFS gila USS 172 juta pada penjualan USS6,5 miliar
pada tahun 1996. Perusahaan ini curently forcensting USS200 juta laba
atas penjualan USS7 miliar pada tahun 1997. BFS memiliki telah benarbenar ditata kembali sehingga ia pergi ke pasar dengan produk yang
berbeda yang disediakan untuk pelanggan yang berbeda. Penggunaan
maksimal juga telah dibuat dari 1500 perusahaan milik toko yang
sebelumnya firestone dan yang sekarang menjual baik bridgestone dan
produk firestone.
merevitalisasi firestone pada tahun 1993, BFS mengumumkan bahwa
mereka akan masuk kembali firestone dalam balap IndyCar dan akan
menguji selama 1994 dan masukkan balap pada tahun 1995. Ini telah
yang paling sukses. pada tahun 1996 firestone memenangkan 49
indianapolis nya 500 dan pada tahun 1997 - lebih dari semua perusahaan
ban
lainnya
menggabungkan.
setelah kembali sukses dari firestone ke IndyCar balap, bridgestone
corporation mengumumkan pada tahun 1996 bahwa merek bridgestone
sedang
diperoleh
dari
partisipasi
ini.
Pangsa pasar BFS telah meningkat jauh dan perusahaan sekarang menjadi
penyumbang utama tujuan bridgestone korporasi untuk mendapatkan 20
persen dari pasar ban dunia pada tahun 2000. sudah, perusahaan memiliki
19 persen.

1. apa teknik manajemen lakukan menggunakan bridgestone untuk membuat nya

La Vargne Tanaman begitu sukses? dapat Anda memikirkan teknik manajemen
lainnya yang akan bekerja?
2. berdebat untuk dan menentang gagasan cepat, pertumbuhan besar dalam pasar
luar negeri (pembelian firestone) yang bertentangan dengan memperlambat
dan penetras (membeli pabrik satu peratu) pasar yang stabil. nama beberapa
perusahaan AS dan asing yang telah mencoba satu atau pendekatan lainnya.
3. karena catatan panjang kesuksesan, ditambah dengan beberapa pertikaian
birokrasi sengit di tahun 1989, Akiro Yeiri masih memiliki pekerjaannya. jika
Anda kepala pemegang saham bridgestone ini, akan Anda ingin menghapus
dia sekarang? mengapa atau mengapa tidak?
4. apa pandangan pribadi Anda tentang akuisisi perusahaan Amerika oleh
Jepang, Korea atau lainnya perusahaan Asia?
Bulding bridges at bridgestone
In light of the success of bridgestones purchase of the La vargne tennessee, tyre
plant, president Akiro Yeiri and his cheif executives in japan decided the next step for
bridgestone was to buy one of Akrons big four tyre manufactures, the group
procceded eautiously it was one thing to transplantant the japanese style of the
production effieiency to a single small plant, buy quite another to bring it to abillion
dollar corporation comprising numerous factories and companies, bridgestone had
sent 35 japanese managers as productivity teachers to La Vargne the same approach
on the scale of a firestone or a goodyear would be a massive drain on a japanese
companys labour.
For this reason, when firestone executives approached bridgeston in 1984 and again in
1986 with the idea of a sale, Yeiri turned them down both times. However, the
followig year two other japanese tyre companies entered the US market by means of a
deal with general motors and Yeiri suddenly feared he would bu left behaind. Thus, in
May 1988, after a costly bidding war with Italys pirelli tyre company, which had also
decided to buy an american company,bridgestone tock control of firestone for USS2,6
billion , the largest sum paid by a japanese company for a foreign company at that
time. Firestone , comprising 40 tyre plants and rubber factories and employing 53000
workers, was renamed bridgestone firestone (BFS) Inc.
Because of labour constraints in japan, Bridgestone could send only 200 japanese
managers to improve BFSs operations instead of the 700 or so that were needed to
create change of the magnitude demonstrated at La Vargne. Moreover, after being
forced by pirelli to move more quickly than a had hoped to, Yeiri then moved too
slowly at intergrating BFS with its japanese parent. Bridgestone s takeover initially
sent its stockvalue soaring, but just two years later, BFS showed a USS350 million
loss that cut Bridgestones annual earings by 53 percent. The cause? Poor
communication between japan and america , slow decision making by the japanese
and a poorly defined business strategy overall. Yeiri and his people simply did not
have a well thought out plan for running BFS and for years after the buy out, it
scemed no one was really in change.
As a result, BFS became a money pit for bridgestone. Along with the USS 2.6 billion
purchase price, the japanese frim spent USS 1.5 billion to upgrade equipment. Quality

has since improved at BFS, but productivity is at just 60 percent of japanese levels,
compared with 80 percent at La Vargne.
Looking back, many analysts and business writers believe that Bridgestones best
course of action would have been to buy many individual tyre factories at a
reasonably slow but steady pace, using the tecniques that worked so well at La Vargne
without placing an impossible drain on their.
Japanese labour. These writers argue that had they started this plan in the late 1980,
bridgestone would have captured a large shared of the US market by now. However,
Yeiri and his top executives strongly disagree with this analysis, remaining convinced
that their only change at making a large place of the US business lay with the
firestone buyout, no matter how flawed. They argue that the piecemeal approach
would have taken so long to develop that bridgestone would never have able to reach
a strong market position in the USA.
BFS has now reached this position and is challenging the market leader, goodyear.
From a loss of USS142 million in 1992 on sales of USS4,6 Billion, BFS made
USS172 million on sales of USS6,5 billion in 1996. The company is curently
forcensting USS200 million earnings on sales of USS7 billion in 1997. BFS has been
completely reorganised so it goes to market with different products being provided to
different customers. Maximum use has also been made of the 1500 company owned
stores which were previously firestone ang which now sell both bridgestone and
firestone products.