Turbo, INC.

LATAR BELAKANG
Turbo. Inc, merupakan anak perusahaan dari National Engine Corp, berlokasi di
Cityville, Ohio. Penjualan pada tahun 2005 sebesar $29,803,000, dimana income
sebelum pajak sebesar $1,788,180. Turbo memproduksi dan menjual turbo chargers
untuk digunakan pada mobil baru dan bekas dan truk, serta sparepartsnya.
Pabriknya memperkerjakan 40 jam kerja karyawan untuk pekerjaan inspeksi,
machining, assembling, material handling, shipping, dan penerimaan barang, set up
mesin, dan perawatan.
Ken Bauer adalah seorang staf audit operasional dari National Engine Corporation,
dimana National Engine Corporation ini membeli Turbo di tahun 2003. Kebijakan
National Engine adalah untuk melakukan review atas praktek pembelian material
oleh anak perusahaan dari kepemilikan 2 atau 3 tahun oleh National Engine. Di awal
tahun 2006, Ken ditugaskan ke Cityville untuk melakukan review tersebut.
Pada hari pertamanya, dia meminta tur ke pabrik untuk lebih mengenal produk dan
proses produksi. Untuk membantu mengenal produk, Martha Johnson yang
merupakan manager produksi, memberikan Ken, bill of material. Dia menjelaskan
mengenai berbagai tipe kombinasi produk seperti turbine wheels, turbine housing,
compressor wheels, compressor housing, dan compressor plates. Ada 40,000 lebih
model kombinasi yang memungkinkan, akan tetapi secara aktual, Turbo hanya
memproduksi 2,300 model tubrocharge setiap tahunnya. Tambahan lainnya, Turbo
juga menjual parts secara individual kepada bengkel-bengkel.
Pabrik menggunkan sistem Material Requirements Planning (MRP) untuk mengubah
forecast sales atau atau finished goods turbo charges dan partsnya menjadi
kebutuhan pembelian dan produksi. Setiap minggunya departemen pembelian
menerima skedul proyek pengadaan material yang diperlukan untuk 6 bulan ke
depan.
Organisasi
Setelah mempelajari informasi dasar ini, Ken menemui manager pembelian, Doug
Mitchell, yang kemudian memberikan Ken bagan organisasi. Dia menjelaskan bahwa
dia telah membagi staf pembelian terhadap part number yang menjadi tanggung
jawabnya. Doug mengomentari bahwa Carl Potter merupakan staf pembelian yang
terkuat dengan catatan terbaik dalam cost reduction, delivery performance, dan
kesesuaian kualitas. Doug juga memberikan Ken daftar pembelian 2005.
Diskon Korporasi
Ken mereview daftar pembelian yang dia terima terhadap daftar diskon perusahaan
kantor pusat. Daftar diskon pembelian kantor pusat ini berisi harga yang telah

disepakati untuk pembelian items dalam jumlah besar untuk seluruh anak
perusahaan National Engine. Pada list pembelian Turbo, seluruh items hardware dan
packing dan beberapa pembelian bahan kimia, maintenance supplies dan office
supplies tersedia pada program diskon di level induk perusahaan. Jika saja Turbo
melakukan pembelian dari supplier pada daftar di level corporate, maka
penghematan di tahun 2005 seharusnya sebesar $30,354.3. National Engine juga
mendaftarkan supplier dari Korea yang memiliki harga lebih rendah dari suplier
Amerika Serikat. Potensi penghematan dari vendor ini tidak dapat dihitung
dikarenakan setiap part number harus di quote secara terpisah. Dalam diskusi
dengan buyer di bagian pembelian, Ken menemukan bahwa mereka tidak
mengetahui tentang program diskon level corporate ini.
Sourcing
Pengadaan barang atas barang keperluan turbin wheels dan compressor hanya
menggunakan 1 supplier saja. Ken melakukan pertemuan dengan Art Gunn, yang
kemudian menjelaskan bahwa turbine wheels sangat sulit untuk dicetak sehingga
Turbo hanya menggunakan satu supplier untuk melakukannya. Turbine wheels
memerlukan tingkat pemanasan yang sangat tinggi ketika dipasang ke mesin yang
menentukan kualitas dari produk. Untuk compressor wheels, Art merasa seharusya
bisa diperoleh dari supplier lain. Akan tetapi bagian engineering menolaknya untuk
melakukan pembelian dari supplier lain dikarenakan sehingga turbine wheels dan
compressor wheels dipasok oleh supplier yang sama. Art tidak setuju dengan
pendekatan tersebut akan tetapi dia terlalu sibuk untuk mendiskusikan hal tersebut
dengan Doug.
Dalam mereview list pembelian barang, Ken menemukan bahwa persediaan barang
kini untuk bearing housing hampir mencapai setengah dari pembelian tahun 2005.
Dia kemudian meminta Art untuk menjelaskan hal tersebut. Art kemudian
menunjukkan Ken laporan keuangan Casto, yang merupakan pemasok bagi part ini.
Casto sedang dalam masa kesulitan keuangan. Art merasa Casto merupakan
supplier yang bagus dalam memenuhi kebutuhan customernya, sehinga Art
mengorder bearing housing secara extra untuk menjaga Casto agar tetap hidup.
Turbo sebenarnya tidak memiliki kebijakan untuk melakukan pembelian di atas
kebutuhan produksi. Art tidak memperoleh persetujuan dari Doug sebelum
melakukan order extra untuk parts ini dikarenakan parts ini digunakan di seluruh
model turbo charge, sehingga tidak ditemukan obsolescence.
Tooling
Ken memperhatikan banyaknya pengeluaran untuk tooling, sehingga dia melakukan
meeting dengan John Harris. John menjelaskan pengeluaran terbesar ($1,932,816
dari $3,017,983 untuk tooling dan repair) adalah untuk pembuatan pola dan dies
untuk Turbo oleh casting vendor. Sebelum menerima hasil pola dan dies serta
spesifikasi untuk part number yang baru, casting vendor membuat peralatan

diperlukan dan digunakan dalam memproduksi casting, dan pola dan dies tersebut
tetap disimpan pada lokasi vendor untuk memproduksi casting tersebut.
Pertama-tama, pola kayu dibuat sesuai dengan bentuk dari part. Kemudian pola ini
digunakan untuk membuat dies untuk casting part. Selama masa penggunaanya,
pola dan dies ini akan habis masa penggunaannya. Dengan demikian, pola dan dies
harus dibuat lagi untuk parts baru dan untuk memproduksi parts yang volume
produksinya dapat menghabiskan penggunaan equipment aslinya.
John tidak melakukan review atas equipment Turbo di lokasi vendor, walaupun
sebenarnya dia merasa banyak kasus dimana Turbo ditagih terlalu mahal atau
terlalu sering untuk memproduksi pola atau dies. Dia terlalu sibuk untuk
mempertanyakan vendor atas hal tersebut. Baru-baru ini, John mendengar rumor
bahwa beberapa casting vendor menggunakan equipment Turbo untuk
memproduksi casting yang dijual ke perusahaan lain oleh casting vendor.
Pada tahapan ini, Ken kembali ke kantor pusat untuk menulis bagian pertama dari
hasil auditnya sebelum kembali lagi ke Cityville untuk melengkapi reviewnya.
1. Sebutkan kekurangan-kekurangan dari operasional mengapa buyer di
departemen pembelian tidak mengetahui tentang corporate discount
program.
a. Turbo merupakan perusahaan anak yang diakuisisi pada tahun 2003
dan diaudit kinerja operasionalnya di tahun 2006. Selama masa yang
masih pendek tersebut, dapat disimpulkan bahwa tidak ada
komunikasi bisnis/sinergi mengenai kebijakan di tingkat pusat
(headquarter) kepada anak perusahaan, terutama anak perusahaan
baru diakuisisi.
b. Headquarter belum mensetup suatu sistem yang terintegrasi untuk
menginformasikan kebijakan kantor pusat dengan anak-anak
perusahaan. Sistem yang terintegrasi tersebut seharusnya merilis bill
of material dari headquarter untuk semua list items dan supplier yang
memiliki program diskon jika membeli dengan jumlah besar.
c. Perusahaan tidak memiliki assessment atau penilaian, terhadap
persediaan yang spesifik dan non spesifik. Untuk persediaan yang non
spesifik, apabila dimungkinkan dapat digunakan metode bid, namun
untuk persediaan yang sifatnya spesifik seperti yang dikatakan Arthur
Gunn maka harus inventory tertentu dari vendor tertentu yang
digunakan. Penghematan yang dihasilkan mungkin tidak senilai
USD30,354.30 namun paling tidak ada penghematan.
d. Turbo mengaplikasikan metode MRP dalam pengadaan barangnya.
Dalam konteks anak perusahaan, sistem ini sudah cukup efektif untuk
menentukan pembelian barang yang memiliki kualitas dan cost yang
memenuhi spesifikasi kebutuhan produksi Turbo. Akan tetapi, sistem
MRP ini tidak terintegrasi dengan headquarter sehingga menimbulkan
missed information untuk beberapa item yang telah di arrange dengan

supplier di level pusat, dan menimbulkan overpayment untuk items

yang seharusnya mendapatkan items apabila Turbo menggunakan bill
of material level headquarter.
2. Dengan cara apa kekurangan-kekurangan tersebut (missed information dari
corporate discount program) dapat ditemukan.
Cara yang dapat digunakan untuk mendeteksi deficiency dari bill of material
yang tidak efficient adalah:
a. Membandingkan agreements untuk item-item yang sama antara yang
disiapkan oleh headquarter dengan agreement yang dibuat oleh anak
perusahaan.
b. Membandingkan bill of material Turbo dengan bill of material
headquarter untuk item-item yang sama tetapi memiliki price of
acquisition yang berbeda.
c. Membandingkan price antara item-item yang terdaftar di bill of
material Turbo dengan supplier lain yang menyediakan material sejenis
di pasaran.
3. Jika National Engine memilih untuk membayar casting molds kepada
vendornya, tindakan protektif apa yang harus dilakukan?
a. National Engine harus membuat agreement yang memiliki dasar
hukum kuat bahwa seluruh pattern dan dies casting bahwa apabila
vendor membuatnya, maka tooling yang dibuat haruslah hanya
digunakan oleh National Engine/Turbo. Jika vendor melakukan job
dengan dasar casting Turbo untuk perusahaan lain, maka vendor
tersebut harus dikenakan pinalti dan tuntutan hukum.
b. Bagian pengadaan barang Turbo harus mereview secara berkala
supplier untuk item-item tertentu yang dilakukan secara acak dan
sampling terhadap vendor, untuk memastikan bahwa prosedur
pembuatan/pengadaan item material tersebut telah sesuai dengan
spesifikasi/requirement yang dibutuhkan oleh Turbo.
c. Dies casting adalah semacam paten, dan paten memiliki kekuatan
hukum dan competitive advantage. Oleh karena itu, bagian Turbo
harus meningkatkan awareness terhadap dies yang disimpan di
supplier dan oleh karena itu, bisa menyiapkan suatu sistem control
terhadap penggunaan dies untuk mencetak tooling tersebut. Sistem
control tersebut dapat berupa sistem identifikasi penggunaan dies
casting hour di supplier.
4. Art Gunn telah mengorder jumlah yang besar untuk menolong keuangan
Casto. Isu apa yang yang muncul dari tindakan ini?
a. Tindakan
sepihak
melakukan
pembelian
dengan
alasan
menyelamatkan keuangan supplier merupakan alasan yang tidak
dapat diterima. Dalam kompetisi bisnis yang ketat, pemanjaan
terhadap supplier seperti ini dapat menimbulkan penyimpangan dalam
proses pengadaanya. Isu pertama yang mungkin muncul adalah

kemungkinan timbulnya bribery/under table money dari pihak supplier

kepada pihak pengadaan barang Turbo. Hal ini sangat bertentangan
dengan konsep procurement, yaitu fairness dan competitive quality
and prices.
b. Isu kedua, walaupun dikatakan tidak terlihat suatu obsolescence dalam
stock barang bearing housing dari Casto karena item tersebut
langsung digunakan dalam proses untuk memproduksi turbocharge,
akan tetapi terdapat unfairness untuk item tersebut karena tidak
memiliki competitive price. Oleh karena itu, hal demikian dapat
menimbulkan over cost valuation untuk inventory turbo charge
dibandingkan dengan kompetitor, yang berpotensi menurunkan
competitive price advantage-nya dibandingkan dengan kompetitor.
c. Isu ketiga, dikarenakan terjadinya penyimpangan dengan metode
penunjukan langsung seperti itu, maka dapat menimbulkan kompetisi
yang tidak sehat dalam hal pengadaan barang/material. Kompetisi
antar supplier bisa menimbulkan persaingan tidak sehat, dengan
menggunakan pendekatan-pendekatan bribery/gift kepada pihak
pengadaan barang Turbo, yang mengakibatkan kualitas barang di
departmen pengadaan material dipertanyakan.
5. Tuliskankan bagian awal dari laporan audit yang seharusnya dilakukan oleh
Ken.
Laporan awal yang disiapkan oleh Ken dapat berupa finding dari field work
yang telah dilakukannya, antara lain:
a. Tidak terdapat sinkronisasi antara bill of material di level pusat dengan
anak perusahaan (Turbo), sehingga mengakibatkan overpayment
untuk item-item yang seharusnya memperoleh diskon/harga lebih
rendah. Dari kasus di atas juga diperoleh finding bahwa bagian
pengadaan Turbo tidak melakukan review harga pasar wajar untuk
item sejenis, baik dari pasar regional/internasional, dimana diketahui
bahwa harga item sejenis untuk hasil produksi perusahaan Korea dapat
memberikan harga yang lebih murah. Inefisiensi dari opportunity loss
tersebut sebesar $30,354.3.
Remedial solution: headquarter segera mensetup/merancang suatu
sistem MRP yang terintegrasi dan terkontrol dari headquarter ke
seluruh anak-anak perusahaan. Metode pengadaan barang tetap bisa
dilakukan secara desentralisasi, akan tetapi dengan catatan, ada batas
atas maksimal jumlah yang bisa dilakukan oleh anak dan induk (misal,
pengadaan material untuk anak maksimal sebesar $100,000/bulan, di
atas itu harus dilakukan di level corporate). Jumlah material yang
diorder juga sebaiknya di kontrol dengan menggunakan sistem MRP
yang terintegrasi dan tersinkronisasi antara induk dan anak, sehingga
baik induk dan anak dapat mengontol dari sistem, berapa jumlah
pemakaian material dari order yang telah dilakukan dan berapa sisa
yang ada dari suatu kontrak tertentu.

b. Tidak adanya prosedur biding dalam penunjukkan supplier, sehingga

menimbulkan potensi conflict of interest yang cukup besar.
Penunjukkan langsung atas suplier dikarenakan alasan adalah lebih
efektif untuk menggunakan 1 suplier untuk menyediakan 2 jenis item
adalah tidak dibenarkan. Metode penunjukkan langsung bisa
menimbulkan potensi penyimpangan undertable money/gift dari
suplier kepada bagian pengadaan, yang pada akhirnya material yang
diterima diragukan kualitasnya dan produk yang dihasilkan bisa
berpotensi kurang berkualitas dan tidak kompetitif.
Remedial solution: Sistem pengadaan harus dirombak dengan
menggunakan sistem bidding, sehingga mengarah kepada objektifitas
terhadap suplier yang dipakai serta memperoleh material yang
berkualitas dengan harga yang kompetitif.
c. Alasan untuk melakukan pembelian dari suplier dikarenakan untuk
menyelamatkan hidupnya juga melanggar objektifitas. Pembelian
masif/over
quoted,
walaupun
dikatakan
tidak
menimbulkan
obsolescence karena langsung digunakan untuk memproduksi turbo
charge, tetap berpotensi menimbulkan over cost valued untuk
inventori tersebut, ditambah lagi dengan tidak adanya approval atas
pengadaan over quoted tersebut, dapat menurunkan tingkat kompetitif
selling price dibandingkan dengan kompetitor. Tambahan lainnya, over
cost inventori dirasakan tidak efisien dikarenakan cash digunakan
untuk membeli material yang tidak diperlukan dan seharusnya di
alokasikan untuk kepentingan operasioanal lainnya.
Remedial solution: Praktek ini harus dihentikan karena sangat
menyimpang. Pengadaan suatu material harus mengikuti SOP
pengadaan barang yang telah ditetapkan dan bukan karena
mengkasihani suplier. Turbo harus mereview ulang suplier tersebut
(Caston), mengenai kontrak, kualitas dan pricing dari material yang
mereka pasok kepada Turbo. Apabila semua komponen tersebut tidak
memenuhi, maka Turbo harus menghentikan pasokan mereka dan
melakukan bidding untuk item sejenis. Karyawan pengadaan (Art
Gunn) harus diberikan 1st warning dikarenakan telah melanggar
prosedur
pengadaan,
dan
melampaui
wewenangnya
dalam
mengaprove suplier dikarenakan alasan pribadi.
d. Terdapat penyimpangan dari pemakaian casting vendor atas
penggunaan pattern dan dies. Penyimpangan tersebut menimbulkan
kerugian atas hak cipta/patent atas cetakan pattern/dies dari Turbo,
sehingga menimbulkan kerugian kompetitif terhadap produk yang
dihasilkan untuk Turbo.
Remedial solution: Seperti yang telah dibahas dalam jawaban no 3 di
atas, Turbo/National Engine harus membuat kontrak/agreement yang
memiliki kekuatan hukum kuat bahwa seluruh pattern dan dies casting
bahwa apabila vendor membuatnya, maka tooling yang dibuat

haruslah hanya digunakan oleh National Engine/Turbo. Jika vendor

melakukan job dengan dasar casting Turbo untuk perusahaan lain,
maka vendor tersebut harus dikenakan pinalti dan tuntutan hukum.
Adanya inspeksi berkala terhadap supplier dilakukan untuk mengecek
langsung pembuatan material yang diperlukan sesuai dengan
requirement yang telah ditetapkan oleh Turbo.