Tugas Individu

Mata Kuliah : Kebijakan dan Manajemen Kesehatan

Dosen
: Dr. dr. Noer Bahry Noor, M.sc.

FEEDBACK MECHANISM
SCENARIO PLANNING

ELVA CRISTY IRIANTI

P1804216020
KONSENTRASI EPIDEMIOLOGI
SEKOLAH PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS HASANUDDIN
TAHUN 2016

KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang atas rahmat-Nya
maka penulis dapat menyelesaikan penyusunan makalah yang berjudul Feedback
Mechanism Scenario Planning. Penulisan makalah adalah merupakan salah satu
tugas dan persyaratan untuk menyelesaikan tugas mata kuliah Kebijakan dan
Manajemen Kesehatan
Dalam Penulisan makalah ini penulis merasa masih banyak kekurangankekurangan baik pada teknis penulisan maupun materi, mengingat akan kemampuan
yang dimiliki penulis. Untuk itu kritik dan saran dari semua pihak sangat penulis
harapkan demi penyempurnaan pembuatan makalah ini.
Akhirnya penulis berharap semoga Allah memberikan imbalan yang setimpal
pada mereka yang telah memberikan bantuan, dan dapat menjadikan semua bantuan
ini sebagai ibadah, Amiin Yaa Robbal Alamiin.

Makassar, 24 September 2016

Penulis

PENDAHULUAN
Semua organisasi ataupun individu membuat rencana secara rasional. Rencana
yang baik adalah rencana yang disesuaikan dengan kondisi dan kemampuan yang
dimiliki dan ketetapan memprediksikan (ramalan) di masa yang akan datang. Pada
dasarnya perencanaan dibuat dengan tujuan untuk merumuskan apa sesungguhnya
yang ingin dicapai oleh sebuah organisasi, dengan serangkaian rencana tertentu.
Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan
organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan
rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari
semua

fungsi

manajemen

karena

tanpa

perencanaan

fungsi-fungsi

lain

pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan tak akan dapat berjalan. Rencana

dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana
yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi.
Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu
organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama
anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana
itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan
kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

ISI
(FEEDBACK MECHANISM SCENARIO PLANNING)
A. Definisi Feedback Mechanism Scenario Planning
1. Feedback (Umpan balik)
Umpan balik menurut kamus besar Bahasa Indonesia adalah hasil
atau akibat yang berbalik mengenai (berguna bagi) kita sebagai
rangsangan (dorongan dan sebagainya) untuk bertindak lebih lanjut.
2. Skenario
Skenario adalah suatu narasi yang menggambarkan sekumpulan
kondisi tertentu dimasa depan.
3. Planning (Perencanaan)
Stephen P. Robbins (2003) menedefinisikan perencanaan (planning)
sebagai planning is determining in advance what be done, how its be
done, and who is to do it. Menurutnya, proses yang mencakup
mendefinisikan sasaran organisasi menetapkan strategi menyeluruh untuk
mencapai sasaran, menyusun serangkaian rencana yang menyeluruh dan
saling berintegrasi terkoordinasi pekerjaan-pekerjaan organisasi.
B. Pengertian dan Ruang Lingkup Scenario Planning
Scenario planing adalah alat perencanaan strategis yang digunakan
untuk membuat rencana jangka panjang dan fleksibel serta untuk membantu
dan mempertajam suatu strategi.
Berikut adalah langkah-langkah dalam membangun sebuah skenario:

1. Identify Focal Issue (Focal Concern) or Decision. Fokus dalam

mengidentifikasi isu utama atau masalah utama untuk dijawab atau
untuk

diambil

keputusannya,

dan

Identify

Key

Forces. Mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang diperkirakan akan

mempengaruhi focal issue di masa yang akan datang.
2. Identify Driving Forces (change drivers). Harus
mengidentifikasi

kekuatan-kekuatan

yang

dapat

mampu

mendorong

perubahan-perubahan yang berkaitan dengan key forces di atas.

Secara umum, dalam konteks ilmu sosial dan ilmu politik, driving
forces yang sering sekali teridentifikasi adalah faktor sosial, faktor
politik dan faktor ekonomi.
3. Identifikasi Ketidakpastian (Identify Uncertainty). Mengidentifikasi
ketidakpastian dari berbagai hal yang erat kaitannya dengan
ketiga driving forces di atas (sosial, politik dan ekonomi).
4. Selecting the Scenario Logic. Menyusun logika skenario melalui
suatu penelitian kualitatif terutama melalui wawancara mendalam
atau dengan melakukan Focus Group Discussion untuk mendapatkan
suatu skenario dengan alternatif-alternatifnya secara logis.
5. Fleshing Out the Scenario. Tahap ini merupakan tahap penguatan
skenario. Pada tahap ini, perumus skenario dapat menambahkan
berbagai data sekunder dan trennya untuk memperkuat berbagai
pendapat dari narasumber dan para ahli yang sudah didapat dan
ditulis pada tahap sebelumnya.

Skenario yang telah terbentuk dengan berbagai alternatifnya ini

kemudian digunakan untuk menggambarkan tantangan bagi suatu organisasi.
Gambaran dari tantangan itulah bersama dengan penilaian terhadap kondisi
organisasi yang ada, dipakai untuk menetapkan suatu strategi (scenario
planning) apa yang akan dibuat bagi kepentingan organisasi untuk tetap
bertahan (exist), atau untuk dapat mencapai tujuan yang ditetapkan.
Menurut Ratcliffe (1999) tujuan utama dari skenario adalah untuk
menciptakan holistik, gambar terpadu tentang bagaimana masa depan akan
berevolusi.

Gambar-gambar

perencanaan,

ajang

ini,

pengujian

pada
untuk

gilirannya,
ide-ide,

atau

menjadi
stimulus

konteks
untuk

pembangunan baru. Selanjutnya, skenario harus menginformasikan pembuat

keputusan dan pengaruh serta meningkatkan pengambilan keputusan. Dalam
konteks ini, Fahey dan Randell (1998) menyatakan bahwa tujuan membangun
skenario adalah untuk:
1. Meningkatkan pemahaman dengan membantu untuk melihat apa yang
kemungkinan masa depan mungkin terlihat seperti, bagaimana mereka
mungkin terjadi, dan mengapa hal ini mungkin terjadi.
2. Menghasilkan keputusan baru dengan memaksa pertimbangan segar ke
permukaan

3. Membingkai ulang keputusan yang ada dengan menyediakan konteks

baru untuk keputusan.
4. Mengidentifikasi keputusan kontingen dengan mengeksplorasi apa yang
mungkin dilakukan suatu organisasi jika keadaan tertentu muncul.
Sedangkan untuk kegiatan perencanaan pada dasarnya memiliki
sasaran terhadap perumusan penetapan tujuan yang akan dicapai. Hal ini
berarti tujuan yang ingin direncanakan merupakan landasan, dasar atau tolak
ukur penyusunan pelaksanaan kegiatan. Perencanaan tersebut juga harus
mempunyai tiga sifat yaitu: 1) menyangkut masa depan, 2) menyangkut
tindakan dan 3) terdapat suatu elemen identifikasi pribadi atau organisasi.
Masa depan, tindakan dan identifikasi pribadi atau organisasi merupakan
elemen-elemen

yang

diperlukan

dalam

setiap

rencana-rencana

(Mattingaragau, 2010).

C. Sejarah Scenario Planning

Konsep perencanaan skenario pertama muncul setelah Perang Dunia
II, sebagai metode untuk perencanaan militer. Angkatan Udara AS mencoba
membayangkan apa yang lawan-lawannya yang mungkin dilakukan dan untuk
mempersiapkan strategi alternatif. Dorongan besar untuk skenario sebagai
model organisasi atau kelembagaan untuk mengklarifikasi ide-ide tentang

masa depan kembali ke Departemen Pertahanan pada tahun 1950 (Daum,

2001). Pada tahun 1960, Herman Kahn, yang telah menjadi bagian dari upaya
Angkatan Udara, disempurnakan skenario sebagai alat untuk ramalan bisnis.Ia
menjadi salah satu futuris top The USA. Kontribusi monumental Kahn untuk
berpikir militer adalah tangga eskalasi nya. Ada variasi atau tahapan apa yang
mungkin terjadi antara 'perang' dan 'tidak ada perang' dalam keadaan yang
berbeda berbeda. Tangga eskalasinya dijelaskan contoh langkah-langkah.
Untuk meminjamkan realitas ke langkah-langkah orang harus memiliki
rekening rinci tentang bagaimana mereka mungkin timbul, ditanggapi, dan
memutuskan untuk menciptakan situasi terminal atau dasar baru. Yang hanya
dapat dilakukan oleh berurusan dengan kompleksitas. Pikiran manusia mampu
integrasi yang mendalam, tapi itu sulit. Nilai besar skenario adalah mampu
mengambil elemen kompleks dan menjalinnya menjadi sebuah cerita yang
koheren, sistematis, komprehensif, dan masuk akal. Militer memiliki
pengalaman hebat melakukan hal itu, berkat Kahn. Mereka juga
mengembangkan permainan perang skenario sebagai kontribusi sama
berharga untuk memahami konflik. Yang paling menarik dari sudut pandang
skenario adalah game kebijakan di mana militer, Departemen Luar Negeri dan
pejabat pemerintah lainnya memainkan peran yang berbeda dalam situasi
yang dianggap realistis masuk akal. Mereka akan melalui beberapa putaran
interaksi. Dalam skenario, tidak ada yang memiliki pengetahuan total situasi
dengan pengecualian dari orang pusat/tim yang memainkan peran dewa

menonton dan menafsirkan situasi berubah berdasarkan tanggapan dari aktor

dalam skenario (Coates, 2000, pp.115-123).
Perencanaan skenario pertama kali diperkenalkan pada tahun 1970 di
Royal Dutch Shell sebagai teknik perencanaan yang menggantikan alat
peramalan tradisional. Metode baru membantu perusahaan untuk mis lebih
baik menangani krisis 1973 minyak yang Shell bisa bereaksi secara signifikan
lebih awal dan lebih berhasil dibandingkan pesaingnya (Wack, 1985).
Perencanaan skenario adalah metode untuk mengembangkan dan
memikirkan kemungkinan masa depan negara atas dasar skenario yang
berbeda (Schoemaker, 1995). Tujuan dari teknik ini tidak secara akurat
memprediksi masa depan melainkan untuk mengembangkan strategi yang
lebih baik dengan mengatasi bias persepsi manajer (Porter, 1985; Wack, 1985,
Schoemaker, 1995). Perencanaan skenario didasarkan pada asumsi bahwa
perkembangan masa depan sebagian besar pasti. Dengan demikian, ide dasar
perencanaan skenario untuk memaksa manajer untuk mengakui ketidakpastian
ini dan menerjemahkannya ke dalam pemikiran di beberapa pilihan (Wack,
1985).
Beberapa pendekatan yang berbeda untuk perencanaan skenario telah
dikembangkan selama 40 tahun terakhir (Bishop, Hines dan Collins, 2007).Di
antara pendekatan yang paling berpengaruh adalah mereka oleh Royal Dutch
Shell (2003) dan perusahaan konsultan GBN (Schwartz, 1996). Millet (2003)
bahkan menyebut ini 'standar emas generasi skenario perusahaan'. Dua

pendekatan akademik paling sering dikutip adalah mereka oleh van der
Heijden dan Shoemaker (Chermack, Lynham dan Ruona, 2001).
Meskipun semua pendekatan ini berbeda dalam rincian mereka,
analisis komparatif dari skenario yang berbeda pendekatan mengungkapkan
langkah-langkah proses karakteristik tertentu bahwa banyak dari mereka
berbagi. Secara keseluruhan, kami telah mampu mengidentifikasi enam proses
langkah yang berbeda hampir tidak pernah, bagaimanapun, sebagai bagian
dari satu pendekatan (Bishop, Hines dan Collins, 2007; Millet, 2003; Phelps,
Chan dan Kapsalis, 2001; Chermack, Lynham dan Ruona, 2001).
D. Pendapat Para Ahli tentang Scenario Planning
Tidak ada definisi tunggal baik skenario atau skenario rencana.
Pemikir yang berbeda telah membuat definisi mereka sendiri skenario dan
perencanaan skenario:
1. Sebuah pandangan yang konsisten secara internal dari apa masa depan
mungkin berubah menjadi (Michael Porter 1985).
2. Sebuah alat (untuk) memesan persepsi seseorang tentang lingkungan masa
depan alternatif di mana keputusan seseorang mungkin dimainkan kanan
(Peter Schwartz 1991).
3. Itu bagian dari perencanaan strategis yang berkaitan dengan alat dan
teknologi untuk mengelola ketidakpastian masa depan (Gill Ringland
1998).
4. Sebuah metode disiplin untuk pencitraan kemungkinan masa depan di
mana keputusan organisasi dapat dimainkan (Paul Shoemaker 1995).

Beberapa penulis membedakan antara bangunan skenario dan

perencanaan skenario. Skenario bangunan berarti berspekulasi tentang
ketidakpastian masa depan: dasarnya itu beberapa hasil masa depan yang
berbeda mungkin untuk situasi di bawah pengawasan atau, dalam kata-kata
dari neurobiologi Swedia David Ingvar, untuk membuat 'kenangan masa
depan' (Schwartz, 1996 ). Bangunan skenario adalah dasar yang diperlukan
untuk perencanaan skenario dan sering keduanya dihubungkan satu sama lain.
Perencanaan skenario dapat dipahami sebagai mengintegrasikan skenario
secara permanen dalam proses perencanaan perusahaan. Wilkinson (1996)
menyatakan bahwa:
"... Perencanaan skenario dapat mempersiapkan kita dengan cara yang sama
bahwa mempersiapkan eksekutif perusahaan: membantu kita memahami
ketidakpastian yang terbentang di hadapan kita, dan apa yang mungkin
mereka maksud. Ini membantu kita 'berlatih' respon kami kepada mereka
kemungkinan masa depan. Dan membantu kita melihat mereka karena mereka
mulai terungkap."
Perencanaan skenario dapat dianggap sebagai alat untuk meningkatkan
pengambilan keputusan terhadap latar belakang dari kemungkinan lingkungan
masa depan. Ini adalah akun yang konsisten secara internal tentang bagaimana
lingkungan bisnis dan lingkungan eksternal di mana organisasi beroperasi
mungkin berkembang dari waktu ke waktu. Ada juga pemahaman bahwa:

"... Sebuah organisasi mungkin membangun berbagai skenario dari waktu ke

waktu untuk memahami faktor-faktor yang beragam namun saling
berhubungan

dalam

lingkungan

eksternal

dan

berurusan

dengan

ketidakpastian kritis" (ette 2002, hal.12).

E. Tipe-tipe Perencanaan (Planning)

Tipe-tipe perencanaan Pengklasifikasian

perencanaan

akan

menentukan isi rencana dan bagaimana rencana itu dilakukan. Ada paling
sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana, sebagai berikut:
1. Bidang fungsional (fungsional area)
Bidang ini mencakup rencana produksi, pemasaran, keuangan dan
personalia. Setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda.
Misalnya, rencana produksi akan meliputi perencanaan, kebutuhan bahan,
skedul produksi, jadwal pemeliharaan mesin dan sebagainya. Sedang
rencana pemasaran berisi terget penjualan, progra promosi dan
sebagainya.
2. Tingkatan organisasi (organization level)
Termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi.
Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tindakan yang berbeda
pula. Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks akan lebih
kompleks daripda perencanaan suatu satuan kerja organisasi.
3. Karakteristik-karakteristik rencana (caracteristics of the plan)
Meliputi
faktor-faktor
kompleksitas,
fleksibilitas,
keformalan,
kerahasiaan, biaya, personalia, kuantitatif dan kualitatif.
4. Waktu (Time)

Menyangkut jangka pendek, menengah dan jangka panjang. Semakin lama

rentangan waktu antara prediksi dan kejadian nyata, kemungkinan
terjadinya kesalahan semakin besar.
5. Unsur-unsur rencana/activities
Dalam wujud anggaran, program,

prosedur,

kebijaksanaan

dan

sebagainya. Perencanaan meliputi berbagai tingkatan dan setiap tingktan

merupakan bagian tingkatan yang lebih tinggi.
Berdasarkan klasifikasi tersebut, secara garis besar, rencana dapat
dikelompokkan atas dua kategori, yaitu:
1. Strategic plans (rencana-rencana strategis)
Rencana strategik adalah rencana-rencana yang menentukan hakekat
organisasi.

Perencanaan

strategik

ialah

proses

memutuskan

dan

menganalisis misi organisasi, tujuan menyeluruh, strategi umum dan

alokasi sumber-sumber utama. Jadi termasuk dalam rencana strategik ialah
misi, tujuan, strategi dan alokasi sumber yang sifatnya jangka panjang
agar organisasi hidup dan berkembang.
a. Misi tidak lain adalah tujuan dasar (basic purpose) dari organisasi.
Secada mendasar menggariskan mengapa organisasi ada. Sebab istilah
mission dan purpose sering digunakan secara bergantian. Misi
menentukan karakter dan hakekat organisasi.
b. Tujuan-tujuan, jika misi organisasi sudah ditetapkan maka harus
merencanakan apa tujuan yang akan dicapai. Jika tidak mengetahui
bagaimana tujuannya, bagaimana kita bisa mengetahui kapan dan

bagaimana mencapainya. Ini berarti tujuan merupakan derivasi dari

misi.
c. Strategi, setelah tujuan organisasi ditetapkan, maka kita harus
membuat rencana bagaimana dan dengan sarab apa mencapainya.
Disini harus mempertimbangkan tipe rencana yang lebih dapat
digunakan, sejauhmana perencanaan akan dapat menguntungkan dan
kebutuhan prosedur untuk sampai pada keputusan. Jadi strategi
merupakan rencana besar (grand plans).
2. Oprasional plans (rencana-rencana oprasional atau taktik)
Perencanaan oprasional atau taktikal atau proses pembuatan rencana
secara rinci, putusan jangka pendek mengenai apa yang harus dikerjakan,
siapa yang mengerjakan dan bagaimana mengerjakan. Rencana oprasional
merupakan deriviasi dari rencana strategik yang dapat dibedakan atas dua
jenis utama:
a. Standing plan (rencana tetap)
Biasanya suatu rencana digunakan secara berulang-ualang dan disebut
sebagai penuntun kegiatan organisasi. Ini dinamakan rencana tetap
yang disusun untuk mencapai tujuan dengan penanganan situasi yang
berulang terjadi dan dapat diduga sehingga dibakukan. Jika ternyata
rencana tersebut tidak dapat lagi digunakan atau tidak sesuai sebagai
penuntun misalnya akibat tuntutan perubahan lingkungan, maka
rencana tetap tersebut baru diganti atau disempurnakan. Rencana tetap
terdiri dari beberapa jenis rencana tetap, seperti kebijakan, prosedur
dan peraturan.

1) Kebijakan adalah suatu rencana yang dijadikan sebagai pedoman

umum dalam mengambil keputusan.
2) Prosedur adalah rencana yang memberikan seperangkat petunjuk
rinci untuk melaksanakan suatu kebiasaan dalam menangani
aktivitas. Prosedur merupakan pedoman bagi tiap tindakan
keorganisasi oleh setiap individu dalam suatu kelompok dan
merinci cara yang tepat dan harus melaksanakan atau diikuti dalam
menyelesaikan suatu aktivitas tertentu melalui suatu ukuran
kronolgis.
3) Peraturan merupakan jenis rencana yang paling sederhana, paling
rinci dan paling oprasional, tetapi dilakukan berulang-ulang.
Peraturan menentukan tindakan yang dapat atau tidak dapat
dilakukan.

Menyusun

peraturan

harus

berdasarkan

proses

kebijakan. Artinya, peraturan merupakan derivasi dan prosedur dan

prosedur merupakan derivasi kebijakan.
b. Single-use plans (rencana sekali pakai)
Adakalanya rencana digunakan hanya sekali dan untuk pelaksanaan
aktivitas-aktivitas tertentu. Ini disebabkan rencana sekali pakai yang
dibuat untuk mencapai tujuan tertentu dan tujuan tersebut tercapai
rencana tersebut ditinggalkan atau diganti. Beberapa tipe rencana yang
digolongkan sebagai rencsna sekali pakai iapag program, proyek dan
anggaran.
1) Program adalah suatu komplek dari tujuan-tujuan, kebijakankebijakan, prodedur-prosedur, peraturan-peraturan, pemberian

tugas, langkah-langkah yang harus diambil, sumber-sumber yang

harus dimanfaatkan dan elemen-elemen lain yang diperlukan untuk
melaksanakan arah dari tindakan yang ditentukan. Programprogram biasanya dijabarksn atau dirinci dalam sejumlah proyekproyek dan didukung oleh anggaran. Program ini memperlihatkan
a) langlah-langkah utama yang diperlukan untuk mencapai tujuan,
b) unit atau anggota organisasi yang bertanggung jawab untuk
setiap langkag dan c) urutan serta pengaturan waktu setiap
langkah.
2) Proyek merupakan bagian dari program yang lebih kecil yang
mempunyai lingkup yang terbatas dengan petunjuk-petunjuk yang
jelas dan rinci mengenai tugas dan waktu.
3) Anggaran adalah suatu rencana atau ramalan yang rinci tentang
hasil yang diharapkan dan biaya yang dikeluarkan dari suatu
program operasi yang diikuti serta rinci pendapatan dan
pengeluaran organisasi.
F. Proses Scenario Plannimg
Sebuah perencanaan yang baik hendaknya mengikuti langkah-langkah
yang sistematis dan sekuensial. Perusahaan atau organisasi sebaiknya
mengikuti proses perencanaan seperti dibawah ini. Dari beberapa literatur
didapatkan bahwa penyusunan suatu perencanaan mebgikuti tahapan-tahapan;
menetapkan misi dan tujuan organisasi, mendiagnosis hambatan dan peluang
lingkungan, menilai

kekuatan dan kelemahan internal organisasi,

mengembangkan tindakan alternatif, mengembangkan rencana strategis dan

rencana oprasional.
1. Tetapkan visi, misi dan tujuan
Misi dan tujuan dikembangkan melalui diagnosishambatan-hambatan dan
peluang dilingkungan saat ini serta melakukan penilaian kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki organisasi. Misi dalam hal ini adalah pernyataan
mengenai maksud organisasi, sedangkan visi merupakan gerakan masa
depan.
2. Diagnosis hambatan dan peluang pada lingkungan
Lingkungan dapat menjadi hambatan tetapi sekaligus menjadi peluang
bagi organisasi. Kita dituntut untuk menetukan tindakan yang realistis dan
juga tujuan-tujuan yang realistis, dimana untuk merealisasikan tujuan
tergantung pada kesadaran akan kendala dan peluang dari situasi
lingkungan.
3. Menilai kekuatan dan kelemahan
Penilaian kekuatan dan kelemahan dilakukan dengan menganalisa kondisi
internal. Berbeda dengan diagnosis hambatan dan peluang yang
melakukan analisa pada kondisi eksternal.
4. Mengembangkan tindakan alternatif
Setelah kendala dan peluang lingkungan telah diagnosis serta kekuatan
dan kelemahan internal organisasi telah dianalisi, maka selanjutnya
mengembangkan dan menetapkan tindakan-tindakan alternatif untuk
organisasi. Bukan menemukan dan mengembangkan tindakan alternatif ,
tetapi bagaimana mengurangi sejumlah alternatif hingga terpilih yang
paling memberi harapan sebagai cara bertindak atau untuk dilaksanakan
agar tercapai tujuan yang diinginkan.

5. Mengembangkan rencana strategi

Rencana strategis ini harus menentukan tindakan-tindakan untuk secara
teratur mencapai tujuan-tujuan tertentu.
6. Mengembangkan rencana oprasional
Maksud dari rencana oprasional ialah membantu melaksanakan rencana
strategis. Rencana tersebut diimplementasikan melalui kegiatankegiatan
pengorganisasian, penyusunan staff, pemimpin dan pengadilan. Melalui
fungsi manajemen tahap pengendalian (controlling) akan dapat diketahui
sejauh mana kesesuaian antara renacana atau standar yang telah
ditetapkan dengan hasil yang dicapai.
Semua informasi yang ada menjadi masukan atau umpan balik
(feedback) bagi manajemen apakah perlu atau tidak melakukan proses
perencanaan ulang. Proses perencanaan ulang mungkin ditunjukkan melalui
tahap pertama atau menetapkan visi, misi dan tujuan sampai tahap seterusnya,
namun mungkin hanya ditunjukkan untuk rencana strategi yang diikuti
rencana oprasional atau perencanaan ulang hanya ditunjukkan rencana
oprasoional.
G. Manfaat Scenario Planning
Manfaat dari scenario planning adalah sebagai berikut:
1. Membantu kita memahami masa depan secara lebih realistik karena
meyertakan gambar serba rupa dan serba mungkin.
2. Mengindari kita dari kemendadakan, keterkejutan dan keanehan.
3. Memberi manfaat pada para pengambil keputusan untuk menghindari the
undesirable scenarios dan menciptakan kondisi yang memungkinkan bagi
terciptanya the most desirable scenario melalui strategic planning.
RINGKASAN

1. Scenario planing adalah alat perencanaan strategis yang digunakan untuk

membuat rencana jangka panjang dan fleksibel serta untuk membantu dan
mempertajam suatu strategi.
2. Konsep perencanaan skenario pertama muncul setelah Perang Dunia II, sebagai
metode untuk perencanaan militer. Angkatan Udara AS mencoba membayangkan
apa yang lawan-lawannya yang mungkin dilakukan dan untuk mempersiapkan
strategi alternatif.
3. Lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana, yaitu bidang fungsional
(fungsional area), tingkatan organisasi (organization level), karakteristikkarakteristik rencana (caracteristics of the plan),waktu (time) danunsur-unsur
rencana/activities
4. Berdasarkan klasifikasi

tersebut,

secara

garis

besar,

rencana

dapat

dikelompokkan atas dua kategori, yaitu Strategic plans (rencana-rencana

strategis) dan Oprasional plans (rencana-rencana oprasional atau taktik).
5. Proses scenario planning, yaitu tetapkan visi, misi dan tujuan, diagnosis
hambatan dan peluang pada lingkungan, menilai kekuatan dan kelemahan,
mengembangkan tindakan alternatif, mengembangkan rencana strategi dan
mengembangkan rencana oprasional
6. Manfaat dari scenario planning salah satunya adalah sebagai Membantu kita
memahami masa depan secara lebih realistik karena meyertakan gambar serba
rupa dan serba mungkin.
SARAN
1. Dalam membuat skenario planning kita seharusnya menentukan fokus tujuan
terlebih dahulu.

2. Memilih dua skenario planing, jika skenario pertama gagal dijalankan maka kita
bisa menggunakan skenario yang kedua.
3. Dalam membuat skenario kita harus mampu berfikir secara cerdas dan imaginatif
agar planning berjalan dengan lancar.

DAFTAR PUSTAKA
Lindgren Mats, Bandhold Hans. Scenario Planning The Link Between Future and
Strategy. Palgrave Macmillan. New York. 2002.
Mattingaragau. Pengantar Managemen. Andi Djemme. Makassar. 2010.

Mietzner Dana, Reger Guido. Advantages and disadvantages of scenario approaches

for strategic foresight. Department of Economics and Social Sciences,
University of Potsdam. Germany.2005.