MEMAHAMI DINAMIKA PERENCANAAN STRATEGIS

A. Pengertian Perencanaan Strategis

Perencanaan atau rencana ditetapkan setelah menentukan masalah, menetapkan rencana
yaitu langkah-langkah yang harus diambil untuk menyelesaikan masalah yang ditemui. Rencana
dapat disusun setelah mengetahui apa masalah yang dihadapi, sementara masalah diketahui
melalui riset yang telah dilakukan.[1] Jadi dapat dikatakan juga perencanaan strategis adalah
proses mengidentifikasi tujuan organisasi dan tindakan yang diperlukan untuk mencapat suatu
tujuan.
Terdapat 2 perencanaan yaitu:
-

Perencanaan strategis (strategic planning)

Perencanaan taktis (tactical planning)

Dalam makalah kali ini membahas tentang perencanaan strategis, dimana menurut
Dominick (2000), strategic plans involve long-range general goals that the organization wishes to
achieve (rencana strategi mencakup tujuan jangka panjang, dan bersifat umum yang ingin
dicapai perusahaan).[2] Rencana strategis sendiri disusun oleh menajement puncak, perencanaan
merupakan bagian yang sangat penting dalam suatu pekerjaan apalagi dalam pekerjaan humas.
Bentuk konkret dari suatu perencanaan adalah program kerja. Program kerja harus di persiapkan
secara cermat dan hati-hati agar dapat memberikan hasil yang nyata.
Lingkungan organisasi public dan nirlaba bukan hanya telah makin bergejolak dalam
tahun-tahun belakangan ini tetapi juga semakin berhubungan secara lebih erat; sehingga, dimanamana perubahan dalam system menggema tak terduga dan seringkali berbahaya. Gejolak yang
semakin meningkat dan saling bertautan ini memerlukan tanggapan tiga kali lipat dari
organisasi(dan komunitas) public dan nirlaba. Pertama, organisasi harus berfikir strategis, yang
tidak pernah dilakukan sebelumnya. Kedua, organisasi harus menerjemahkan inputnya untuk
strategi yang efektif guna menanggulangi lingkungannya yang telah berubah. Ketiga, organisasi
harus mengembangkan alasan yang diperlukan untuk meletakkan landasan bagi pemakai dan
pelaksana strategis.
B. Peran Perncanaan Strategis
Beberapa kecenderungan yang membuat kekacauan dan gejolak yang mengitari para
pemimpin, misalnya saja perubahan demografis, perubahan nilai, privatisasi pelayanan public,
batas pungutan pajak, pendaftaran pajak, pengurangan tugas federal dan devolusi tanggung
jawab federal dan Negara bagian(state), perekonomian yang mudah berubah, dan meningkatnya
kepentingan sector nirlaba.

Gejolak yangb terjadi menyebabkan saling keterkaitan yang makin meningkat sangat jelas
dengan mengaburnya tiga tipe perbedaan penting: antara domestic dan internasional; antar
bidang kebijakkan; dan antar sector pabrik, swasta, dan nirlaba (Cleveland,1973,1985;Ring dan
Perry,1985). Terjadinya perbedaan bidang kebijakkan sulit dipertahankan, akan tetapi
pengembangan ekonomi local menjadi jelas. Dengan mengaburnya tiga perbedaan diatas dunia
yang saling keterkaitan dan saling menguntungkan telah menunggu dimana tidak satupun
organisasi atau lembaga yang benar-benar berkuasa, meskipun banyak yang terlibat (Luke, 1988;
Bryson dan Einsweiler, 1988a)

4
Dari pendapat Olsen dan Eadie (1982, hal. 4), mendefinisikan perencanaan strategis
sebagai upaya yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dan tindakan penting yang
membentuk dan memandu bagaimana menjadi organisasi (entitas lainnya), apa yang dikerjakan
organisasi, dan mengapa organisasi mengerjakan hal seperti itu. Yang terbaik, perencanaan
strategis mengisyaratkan pengumpulan informasi secara luas, eksploirasi alternative, dan
menekankan implikasi masa depan keputusan sekarang.
C. Manfaat Perencanaan Strategis
Beberapa penulis (Steiner, 1979;Barry, 1986;Bryson, Freeman, dan Roering, 1986; Bryson,
Van Den Ven, dan Roering, 1987) berkeyakinan bahwa perencanaan strategis dapat membantu
organisasi:
-

Berfikir secara strategis dan mengembangkan strategi-strategi yang efektif.

Memperjelas arah masa depan

Menciptakan prioritas

Membuat keputusan sekarang dengan mengingat konsekuensi masa depan

Mengembangkan landasan yang koheren dan kokoh bagi pembuatan keputusan

Menggunakan kekuasaan yang maksimum dalam bidang-bidang yang berada dibawah

control organisasi
-

Membuat keputusan yang melintasi tingkat dan fungsi

Memecahkan masalah utama organisasi

Memperbaiki kinerja organisasi

Menangani keadaan yang berybah dengan cepat secara efektif

Membangun kinerja kelompok dan keahlian.

Meski perencanaan strategis dapat memberikan seluruh manfaat diatas, tidak ada jaminan
semuanya bersedia. Karena satu hal, perencanaan strategis hanyalah kumpulan konsep, prosedur
dan alat. Selanjutnya perencanaan strategis tidak selalu dapat member nasehat. Ada dua hal yang

5
memaksa bertahan pada upaya perencanaan strategis. Pertama, perencanaan strategis tidak dapat
menjadi langkah pertama yang terbaik bagi organisasi
yang runtuh atapnya. Kedua, perencanaan strategis akan menjadi kegiatan yang buang-buang
waktu sajajika organisasi tidak memiliki keterampilan, sumber daya, atau komitmen para
pembuat keputusan guna menghasilkan rencana yang baik.
Beberapa alasan lainnya u tuk idak terlibat dalam perencanaan strategis juga dapat diajukan.
Pertama, sering alasan-alasan sesungguhnya merupakan pemanfaatan yang digunakan untuk
menghindari apa yang seharusnya dikerjakan. Kedua, banyak organisasi yang lebih suka
mengandalkan intuisi para pemimpin yang sangat berbakat ketimbang kepada proses
perencanaan strategis. Ketiga, banyaknya organisasi terutama organisasi yang kesulitan
mencapai
keputusan
melintasi
tingkat,
fungsi,
atau
program
mendapati
bahwapencampuradukkan merupakan satu-satunya proses yang akan bekerja. Akhirnya
perencanaan strategis mungkin seharus ya tidak dilakukan jika implementasinya sangat tidak
memungkinkan.
D. Proses Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis terdapat 8 langkah yaitu:
Langkah 1. Memprakarsai dan menyepakati suatu proses perencanaan strategis. Tujuan
langkah pertama adalah menegosiasikan kesepakatan dengan orang-orang pentingpembuat
keputusan atau pembentuk opini internal tentang seluruh upaya perencanaan strategis dan
langkah perencanaan yang penting. Dukungan dan komitmen merupakan hal yang penting jika
perencanaan strategis ingin berhasil (Olsen dan Eadie, 1982). Jelaslah beberapa orang atau
kelompok harus memula suatu proses.
Langkah 2. Memperjelas mandate organisasi. Mandat formal dan informalyang ditempatkan
pada organisasi adalah keharusan yang dihadapi organisasi.
Langkah 3. Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi. Misi orgabisasi yang berkaitan erat
dengan mandatnya, menyediakan raison deetre-nya, pembenaran social bagi keberadaannya.
6

Langkah 4. Menilai lingkungan eksternal. Tim perencanaan harus mengeksplorasi

lingkungan diluar organisasi untuk mengidentifikasi peluangdan ancaman yang dihadapi
organisasi.
Langkah 5. Menilai lingkungan internal. Untuk mengenali kekuasaan dan kelemahan
internal, organisasi dapat memantau sumber daya (inputs), strategi sekarang (process), dan
kinerja (outputs). Perencanaan strategis memfokuskan kepada tercapainya percampuran yang
terbaik antara organisasi dan lingkungannya. Adapun isu strategis, benar-benar menurut
definisinya, meliputi konflik satu jenis atau lainnya. Konflik dapat mencakup tujuan (apa); cara
(bagaimana); filsafat (mengapa); tempat (dimana); waktu (kapan); dan kelompok yang mungkin
diuntungkan oleh cara-cara yang berbeda dalam pemecahan isu (siapa). Untuk memunculkan dan
memecahkan isu secara efektif, organisasi harus dipersiapkan untuk menghadapi akan terjadinya
konflik yang hamper tak dapat di elakkan.
Pernyataan isu strategis harus mengandung tiga unsure. Pertama, isu harus disajikan dengan
ringkas, lebih baik dalam satu paragraph. Kedua, factor yang menyebabkan sebuah isu menjadi
persoalan kebijakkan yang penting harus terdaftar. Khususnya factor mandate, misi, nilai-nilai,
atau kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman eksternal apakah hal inisuatu
isu strategis. Ketiga, tim perencana harus menegaskan konsekuensi kegagalan menghadapi isu.
Ada tiga pendekatan dasar untuk mengenali isu strategis: pendekatan langsung, pendekatan
sasaran (goals), dan pendekatan misi keberhasilan(Barry, 1986). Pendekatan langsung (direct
approach) mungki merupakan pendekatan yang akan bekerja sangat baikbagi sebagian besar
lembaga pemerintah dan public. Pendekatan langsung meliputi jalan lurus dari ulasan terhadap
mandat, misi, dan SWOTs (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) hingga identifikasi isuisu strategis. Pendekatan langsung merupakan yang terbaik ketika tidak ada kesepakatan tentang
(goals), atau tidak ada kesepakatan tentang sasaran maka sasaran itu sendiri selalu abstrak untuk
digunakan. Akhirnya, pendekatan ini bekerja dengan sangat baik ketika lingkungan demikian
7
bergolak sehingga tindakan terbatas sebagai jawaban kepada isu-isu tampaknya lebih baik dari
pada mengembangkan sasaran dan tujuan atau visi yang dapat berubah using dengan cepat.
Pendekatan sasaran (goals approach) lebih sejalan dengan teori perencanaan konvensional,
yang menetapkan bahwa organisasi harus menciptakan sasaran dan tujuan bagi dirinya sendiri
kemudian mengembangkan strategi untuk mencapainya.
Terakhir, pendekatan visi keberhasilan (vision o success), dimana organisasi
mengembangkan suatu gambar yang terbaik atau ideal mengenai dirinya sendiri di masa
depan sebagai organisasi yang sangat berhasil memenuhi misinya. Maka. Isu strategis adalah
tentang bagaimana organisasi harus beralih dari jalannya sekarang menuju bagaimana organisasi
akan memandang dan berjalan sesuai dengan visinya. Pendekatan visi keberhasilan menjadi
sangat berguna, jika organisasi kesulitan mengidentifikasi isu-isu strategis secara langsung, jika

tidak ada kesepakatan sasaran dan tujuan yang terperinci dan spesifik serta akan kesulitan
mengembangkan strategi, dan jika perubahan drastic mungkin diperlukan.
Langkah 7. Merumuskan strategi untuk mengolah isu-isu. Strategi didefinisikan sebagai pola
tujuan, kebijakkan, program, tindakan, keputusan, atau alokasi sumber daya yang menegaskan
bagaimana organisasi harus mengerjakan hal itu. Strategi dapat berbeda-beda karena tingkatan,
fungsi, dan waktu.
Strategi yang efektif harus memenuhi beberapa criteria. Strategi yang efektif secara teknis
harus dapat bekerja, secara politik dapat diterima oleh para stakeholder kunci, dan harus sesuai
dengan filosofi dan nilai organisasi.
E.

Menrakarsai dan Menyepakati Proses Perencanaan Strategis

Tujuan langkah pertama dalam proses adalah mengembangkan kesepakatan awal oleh sebab
itu dibutuhkan dukungan dan komittmen dari orang-orang penting pembuat keputusan adalah hal
yang
vital
(Olsen
dan
Eadie,
1982).
8

Manfaat Proses

Menurut konsepnya proses mencapai kesepakatan awal bersifat langsung, tapi dalam
praktiknya sering kali agak berputar-putar. Proses biasanya berlangsung lewat langkah-langkah
berikut:
1.

Memperkenalkan konsep perencanaan strategis

2.
Mengembangkan pemahaman mengenai makna apa yang dapat dilekatkan kepada proses
dalam praktiknya
3.

Berpikir melalui beberapa implikasinya yang lebih penting

4.

Mengembangkan komitmen terhadap perencanaan strategis

5.

Mencapai kesepakatan yang sebenarnya.

Mengembangkan Kesepakan Awal

Untuk upaya perencanaan strategis yang difokuskan pada organisasi, mungkin sebaiknya
melibatkan orang dari (dengan tambahan orang-orang penting dari luar) tiga tingkat dalam
organisasi: pembuat kebijakkan dan keputusan yang berkedudukan tinggi, manajement
menengah, personalia bagian teknis atau lini depan (Thompson, 1967). Para pembuat kebijakkan

dan keputusan yang berkedudukan tinggi harus dilibatkan karena beberapa alasan. Pertama,
mereka secara formal bertugas mempertautkan organisasi dengan bidang tugasnya. Kedua,
dikarenakan tanggung jawabnya, seringkali mereka merupakan perentang batas yang sangat
efektif berhubungan dengan banyak orang dan organisai baik didalam maupun diluar organisasi
(Leifer dan Delbecq, 1978). Ketiga, mereka kerap kali sangat tanggap terhadap ancaman dan
peluang eksternal yang mempengaruhi organisasi. Terakhir, mereka mengontrol sumber daya
yang diperlukan untuk melaksanakan upaya pelaksanaan strategis dan mengimplementasikan
rekomendasi yang muncul dari upaya tersebut.
Kesepakatan awal harus mencakup hasil yang diinginkan, kesepakatan bahwa perencanaan
strategis merupakan usaha yang bermanfaat; kesepakatan tentang organisasi, unit, kelompok,
atau orang yang harus
9
dilibatkan, pemahaman bersama tentang sifat dan urutan langkah-langkah dalam proses; dan
kesepakatan tentang bentuk dan pemilihan bentuk laporan.

Panduan Proses
Panduan proses dapat mengembangkan kesepakatan awal bagi upaya perencanaan strategis.

1.

Beberapa orang atau kelompok harus memrakarsai dan memperjuangkan proses.

2.

Beberapa orang atau kelompok harus mendukung proses untuk memberikannya legitimasi.

3.
Memutuskan apakah diperlukan kesepakatan awal yang terperinci dan dinegoisasikan
bersama.
4.

Membentuk kesatuan tugas atau komite koordinasi perencanaan strategis.

5.
Jika suatu komite koordinasi dibentuk, gunakan komite tersebut sebagai mekanisme untuk
konsultasi, negoisasi, pemecahan masalah, atau penyangga diantara organisasi.
6.
Proses ini mungkin mengalir lebih halus dan efektif jika komite organisasi dan dewan
kebijakkan lainnya yang dilibatkan merupakan badan pembuatan kibijakkan yang efektif.
7.

Membentuk tim perencanaa strategis jika tim itu dibutuhkan.

8.
Orang-orang penting pembuat keputusan memerlukan orientasi dan pendidikan tentang
sifat, tujuan, proses perencanaan strategis sebelum mereka dapat menegoisasikan kesepakan
awal.
9.

Rangkaian kesepakatan awal mungkin perlu, yang melibatkan kelompok orang penting.

10. Dalam situasi komplek kesempatan awal akan menjadi keputusan besar pertama.