Anda di halaman 1dari 18

BAB I

PENDAHULIAN
A. Latar Belakang
Pengidentifikasikan isu strategis merupakan jantung dari proses
perencanaan strategis. Misi organisasi sering secara eksplisit maupun
implisit dimaknai sebagai suatu isu. Isu strategis sangat penting,
karena mereka berperan sentral dalam pengambilan keputusan politis.
Pengambilan keputusan politis selalu beranjak dari isu-isu.
Perencanaan strategis dapat meningkatkan kualitas proses
pengambilan keputusan dengan cara membingkai isu-isu yang penting
dan mengirim isu-isu itu ke pengambil keputusan kunci.
Mengidentifikasi isu strategis biasanya merupakan salah satu
langkah yang paling memukau bagi peserta dalam perencanaan
strategis. Hampir setiap isu strategis melibatkan konflik atas apa yang
akan dilakukan, mengapa hal itu akan dilakukan, bagaimana dan
berapa banyak yang akan dilakukan, kapan akan dilakukan, di mana
akan dilakukan, siapa yang akan melakukannya, atau siapa yang akan
diuntungkan atau dirugikan olehnya. Konflik-konflik ini biasanya
diinginkan dan bahkan diperlukan karena mereka mengklarifikasi isu-
isu.
Ketika isu strategis berhasil diidentifikasi, maka selanjutnya
disusun kerangka rincinya dalam beberapa subsekuensi, beberapa
keputusan, dan kerangka aksi. Apabila isu strategis berhasil dirinci
seperti itu, maka secara politis akan mudah diterima dan lebih lanjut
secara teknis dan administratif dapat lebih mudah dikerjakan. Bahkan,
secara filosofis dapat dikaitkan dengan nilai dan dasar organisasi baik
ditinjau secara moral etis maupun legal. Identifikasi isu strategis
secara tipikal harus melalui serangkaian proses berjenjang yang harus
dilakukan pelaku perencanaan strategis.
B. Batasan Fokus Analisis














BAB II
LANDASAN TEORI
Deskripsi Konseptual
Mengidentifikasi isu-isu strategis menurut Nutt dan Backoff, Identifying
strategic issues is the heart of the strategic planning process.
Mengidentifikasi isu-isu strategis adalah jantung dari proses perencanaan
strategis.
Sedangakan Isu strategi menurut John M. Bryson, Strategic issue
is a fundamental policy question or critical challenge affecting an
organizations mandates, mission and values, product or service level and
mix, clients, users or payers, cost, nancing, structure, processes, or
management. Isu strategis adalah pilihan kebijakan pokok yang
mempengaruhi mandat, misi, nilai organisasi, tingkat dan perpaduan
produk atau jasa dan klien, pemakai, biaya, keuangan, organisasi, atau
manajemen.
John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organi-
zations (San Francisco: Jossey- Bass, 1995), p. 74.
Pendapat senada dikemukakan oleh .... Identifying strategic issues is
aimed at focusing organizational attention on what is truly important for the
survival, prosperity, and effectiveness of the organization.
..........................................................................................................
Identifying strategic issues are interpreted and managed in organizations, as well as
issues of organizational identity and change.

Isu-isu strategis sngat penting karena isu-isu memainkan
peran sentral dalam pembutan keputusan politik. Pembuatan
keputusan politik dimulai dengan isu, tetapi perencanaan strategis
bias mengembangkan proses itu dengan mempengaruhi cara
membentuk dan menyelesaikan isu tersebut. Dengan isu-isu yang
dibentuk secara cermat, keputusan selanjutnya lebih mngkin secara
politik bias diterima dan secara teknis bias bekerja; selaras dngan
filsafat dan nilai dasar organisasi; dan secara moral, etika, dan legal
bias dipertahankan.
Mengidentifikasi isu-isu strategis biasanya merupakan salah
satu dari langkah yang paling menetukan bagi para partisipan
perencanaan strategis.setiap isu strategis melibatkan konflik; apa
yang dilakukan, mengapa dilakukan, di mana akan dilakukan ,
siapa yang akan melakukannya, dan siapa yang akan teruntungkan
atau dirugikan oleh konflik.
Hasil yang Diharapkan
Proses identifikasikan isu strategis ini diharapkan menghasilkan agenda
isu strategis yang melekat pada organisasi. Agenda ini merupakan suatu
intermediate outcome yang dapat berkontribusi pada hasil utama, yaitu
pertama, tercapainya daftar isu-isu yang dihadapi organisasi. Daftar isu
dapat berasal dari beberapa sumber, namun harus disimpulkan hati-hati
oleh para palaku perencanaan strategis. Kedua, pemilahan daftar isu-isu
ke dalam dua kategori, yaitu kelompok isu strategis dan kelompok isu
operasional. Dan ketiga, adanya pengaturan isu strategis secara
berurutan berdasarkan prioritas, logika, dan/atau daftar isu sementara.
Manfaat dari Identifikasi Isu Strategis
Beberapa manfaat dari adanya upaya pengidentifikasikan isu strategis
dapat dipetakan sebagai berikut :
1) Perhatian difokuskan kepada apa yang benar-benar penting.
Indikasinya adalah isu yang terdaftar bukan isu yang selama ini tidak
diperhitungkan. Identifikasi isu juga membantu mengenali bahwa ada
tiga macam isu strategis yang berbeda yaitu :
a) Isu-isu di mana tidak dibutuhkan tindakan sekarang, tetapi isu itu
harus terus dipantau
b) Isu-isu yang bisa ditangani sebagai bagian dari lingkungan
perencanaan strategis regular organisasi
c) Isu-isu yang memerlukan tanggapan segera dan karenanya tidak
bisa ditangani dengan cara yang lebih rutin
2) Perhatian difokuskan pada isu bukan difokuskan pada jawaban.
Isu disusun bukan dari suatu jawaban atas suatu pertanyaan, namun
sebaliknya harus mengandung pemecahan masalah. Semua konflik
serius yang sering muncul adalah tentang solusi terhadap masalah
tanpa satupun kejelasan mengenai apa masalahnya. Misalnya, agar
sekolah dapat gratis maka anggaran belanja negara untuk pendidikan
ditingkatkan tanpa mengindahkan defisit penerimaan negara.
3) Identifikasi isu biasanya menciptakan semacam ketegangan yang
berguna untuk diperlukan dalam mendorong perubahan organisasi.
Organisasi jarang berubah kecuali kalau organisasi merasa ada
kebutuhan untuk berubah, ada tekanan atau ketegangan yang
membutuhkan perubahan untuk menghilangkan stress (Dalton, 1970).
4) Identifikasi isu strategis harus memberikan petunjuk yang bermanfaat
mengenai bagaimana memecahkan isu. Indikasinya adalah adanya
pernyataan misi organisasi, mandat (dari luar lingkungan organisasi),
serta faktor internal dan faktor eksternal yang menjadikan sebuah isu
sebagai isu strategis. Penentuannya dapat menggunakan analisis,
SWOT.
5) jika suatu proses perencanaan strategis belum menjadi nyata bagi
para pelaku perencanaan strategis sebelumnya, maka mereka belum
tentu juga tidak nyata bagi perencana strategis sesudahnya.
Indikasinya adalah isu strategis mengikuti dinamika perkembangan
situasi terkini. (Brickman, 1978; Boal dan Bryson, 1987)
Berkenaan dengan penyusunan isu strategis, terdapat tiga hal penting
untuk diperhatikan, yaitu (1) krisis kepercayaan dapat menyebabkan
perubahan karakter organisasi; (2) setelah menyelesaikan langkah
pengidentifikasikan isu strategis ini, maka pembuat keputusan kunci dalam
organisasi memutuskan perlu mendorong penguatan karakter organisasi;
dan (3) penguatan karakter organisasi hanya dapat tumbuh apabila para
perencana mempertanyakan pendekatan konvensional.
Contoh Isu Strategis
.................................
Menguraikan Isu Strategis
Isu strategis yang baik dapat digambarkan apabila memenuhi persyaratan
sebagai berikut:
Pertama, frasa isu berupa kalimat pertanyaan tentang apa yang dapat
dilakukan oleh organisasi. Uraian atas isu tersebut dapat lebih dari satu
jawaban. Jawaban atas isu yang digagas sebaiknya mengikuti rambu-
rambu sebagai berikut: (1) jika organisasi tidak melakukan respon apa pun
terhadap suatu situasi, maka sesungguhnya tidak ada isu strategis, atau
tidak ada isu strategis yang perlu dilakukan oleh organisasi; (2)
perencanaan strategis yang efektif mempunyai orientasi aksi. Jika
perencanaan strategis tidak menghasilkan suatu keputusan aksi yang
berguna, maka perencanaan strategis yang ada kemungkinan tidak
berguna dan merupakan pemborosan waktu; (3) pemfokusan sebaiknya
pada pada apa yang organisasi dapat lakukan, bukan sebaliknya.
Sehingga organisasi dapat melakukan pengendalian atas isu yang ada.
Jika fokus bukan pada sesuatu yang organisasi tidak dapat lakukan, maka
organisasi hanya memperbesar kekhawatiran terhadap sesuatu yang tidak
jelas; (4) organisasi seyogianya memfokuskan pada bagaimana pembuat
keputusan kunci melakukan pengambilan keputusan atas isu-isu strategis
yang dapat dilakukan.
Kedua, isu strategis merupakan hasil diskusi persinggungan faktor-faktor
dalam SWOT dan mengandung pula misi, mandat, aspek internal, dan
aspek eksternal yang membangun isu strategis. Isu strategis seyogianya
mengandung sebuah tantangan yang mempunyai lebih dari satu solusi.
Dan, ketiga, apabila sebuah isu yang disampaikan tidak mendapatkan
artikulasinya, maka konsekuensi yang akan muncul harus
dipertimbangkan juga.
Isu strategis dapat muncul dalam tiga bentuk situasi, yaitu sebagai berikut.
Pertama, isu strategis dapat muncul ketika terdapat suatu kejadian yang
berada di luar kendali organisasi. Hal ini kelak dapat menyebabkan
kesulitan atau menyebabkan ketidakmungkinan untuk menyelesaikan
tujuan dasar yang diterima dan layak. Situasi dapat dianggap sebagai
ancaman atau tantangan (challenges). Kedua, isu strategis dapat muncul
ketika teknologi, biaya, staf, manajemen, atau pilihan-pilihan politis untuk
mencapai tujuan dasar ternyata berubah atau sering berubah-ubah.
Situasi dapat menghadirkan tantangan (challenges) atau peluang
(opportunities). Ketiga, isu strategis dapat muncul ketika terjadi perubahan
pada misi, mandat, faktor internal, atau faktor eksternal. Hal ini dapat
menghadirkan peluang (opportunities) kekinian atau peluang masa depan.
Apabila hal ini terjadi maka diperlukan penyesuaian, antara lain: (1)
penyempurnaan kuantitas/kualitas produk/pelayanan, (2) pengurangan
biaya untuk penyediaan produk/pelayanan, (3) pengenalan
produk/pelayanan baru, (4) mengkombinasikan, mengurangi, atau
membatasi produk atau pelayanan tertentu, atau (5) menciptakan nilai
publik yang baru.
Pendekatan Mengidentifikasi Isu-Isu Strategis
Setidaknya tujuh pendekatan untuk identifikasi isu-isu strategis yang
mungkin: pendekatan langsung, pendekatan tujuan, visi pendekatan
keberhasilan, pendekatan tidak langsung, pendekatan pemetaan oval
(Eden dan Ackermann, 1998; Bryson, Ackermann, Eden, dan Finn ,
2004), pendekatan masalah ketegangan (Nutt dan Backoff, 1992), dan
pendekatan analisis sistem (Senge, 1990). Pendekatan mana yang
terbaik tergantung pada sifat dari lingkungan yang lebih luas dan
karakteristik organisasi atau masyarakat.
1) Pendekatan langsung (The Direct Approach)
Berguna dalam pemerintah dan organisasi nirbala
perencanaan bergerak lurus dari peninjauan mandate, misi,
dan SWOT hingga identifikasi isu-isu strategis. Pendekatan
langsung paling bagus bila (1) tidak ada kesempatan tentang
sasaran, atau sasaran dimana tidak kesempatan yang terlalu
abstrak untuk digunakan; (2) tidak visi keberhasilan
sebelumnya, dan mengembangkan visi yang didasrkan pada
konsensus yang sulit; (3) tidak ada otoritas hierarkis yang
bias memaksa stakeholder lain; (4) lingkungannya demikian
kacau sehingga pengembangan sasaran atau visi tampak
tidak bijaksana, dan tindakan parsial sebagai tanggapan
segera atas isu-isu penting tampaknya sangat tepat.
Contoh: isu-isu strategis Nursing Service
2) Pendekatan sasaran (The Goals Approach)
Lebih terikat dengan teori perencanaan tradisional dimana
organisasi membangun tujuan dan sasaran bagi dirinya
sendiri kemudian mengidentifikasi isu-isu atau
mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan dan
sasaran tersebut. Agar pendekatan itu bekerja, kesepakatan
yang dalam dan sangat luas pada tujuan dan sasaran harus
mungkin, serta tujuan dan sasaran itu sendiri harus spesifik
dan cukup terperinci guna memberikan petunjuk yang
berguna dalam pembangunan strategik.
Contoh: - sasaran kebijakan Hennepin County
Sasaran pemberian pelayanan
Sasaran keuangan
Sasaran manajemen
3) Pendekatan visi keberhasilan (The Vision of Success)
Organisasi diminta untuk mengembangkan gambaran
terbaik tentang dirinya sendiri dimasa depan ketika
organisasi memenuhi misinya dan mencapai keberhasilan.
Maka isu-isu strategis meliputi bagaimana organisasi harus
bergerak dari jalannya kini hingga bagaimana organisasi
akan terlihat dan berprilaku berdasarkan visi
keberhasilannya sendiri.
Contoh: Health center menerapkan pendekatan visi
keberhasilan. Tim perencanaan strategisnya
mengidentifikasi empat kemungkinan skanerio:
Tetap menjadi divisi dari depertemen kesehatan kota
Menjadi pusat kesehatan komunitas yang nirlaba dan
otonom
Menjadi lembaga komunitas payung nirlaba dan
otonom yang mewadahi sederatan organisasi
kesehatan dan human service
Enjadi satu komponen dari organisasi perawatan
kesehatan yang nirlaba dan otonom
Pendekatan Pemetan Oval
Pendekatan pemetaan oval melibatkan penciptaan kata-dan-panah
diagram di mana pernyataan tentang tindakan potensial organisasi
mungkin mengambil, bagaimana tindakan ini mungkin diambil, dan
mengapa dihubungkan oleh panah yang menunjukkan sebab dan akibat
atau hubungan pengaruh antara mereka. Dengan kata lain panah
menunjukkan bahwa tindakan A dapat menyebabkan atau mempengaruhi
B, yang pada gilirannya menyebabkan atau mempengaruhi C, dan
seterusnya; jika organisasi melakukan A, dapat berharap untuk
menghasilkan hasil B, yang pada gilirannya dapat diharapkan untuk
menghasilkan hasil C. Peta-peta ini dapat terdiri dari ratusan hubungan
yang saling berhubungan, yang menunjukkan daerah yang berbeda
kepentingan dan hubungan mereka satu sama lain. Kelompok penting dari
tindakan potensial mungkin merupakan isu strategis. Sebuah strategi
dalam menanggapi isu akan terdiri dari pilihan spesifik tindakan untuk
melakukan di daerah masalah, bagaimana melakukan mereka, dan
mengapa
Pendekatan Tekanan Personal
Pendekatan tekanan personal dikembangkan oleh Nutt dan Backoff (1992,
1993) dan diuraikan oleh Nutt, Backoff, dan Hogan (2000). Para penulis ini
berpendapat bahwa selalu ada empat dasar ketegangan di sekitar isu
strategis. Ketegangan ini melibatkan sumber daya manusia (terutama
masalah ekuitas), inovasi dan perubahan, pemeliharaan tradisi, dan
peningkatan produktivitas, dan berbagai kombinasinya. Penulis ini
menunjukkan cara mengkritisi isu-isu yang dibingkai, menggunakan
ketegangan ini secara terpisah dan dalam kombinasi untuk menemukan
cara terbaik untuk membingkai masalah ini. Kritik mungkin perlu untuk
menjalankan melalui beberapa siklus sebelum cara yang paling bijaksana
untuk membingkai masalah ini ditemukan. Pendekatan ketegangan dapat
digunakan dengan sendirinya atau bersama dengan salah satu
pendekatan lain. Mengambil waktu ekstra untuk mengkritik pernyataan
masalah menggunakan pendekatan ketegangan disarankan ketika biaya
untuk mendapatkan masalah framing salah cukup tinggi atau ketika ada
banyak ketidakpastian tentang apa masalah sebenarnya.
Pendekatan Analisis Sistem
Pendekatan analisis sistem dapat digunakan untuk membedakan cara
terbaik untuk membingkai masalah ketika area isu dapat
dikonseptualisasikan sebagai sebuah sistem (dan masalah daerah hampir
selalu bisa) dan ketika sistem berisi efek umpan balik yang kompleks yang
harus dimodelkan untuk memahami sistem (Senge,1990; Sterman , 2000).
Analisis sistem dapat bervariasi dalam cara yang formal itu dan apakah
atau tidak memerlukan dukungan komputer. Banyak sistem tidak
memerlukan pemodelan formal untuk dipahami (Oshry, 1996) , tetapi yang
lain lakukan, dan itu bisa berbahaya untuk bertindak pada sistem yang
lebih kompleks tanpa cukup menghargai apa sistem ini dan bagaimana
berperilaku . Semakin rumit sistem, semakin sulit untuk model dan
bantuan yang lebih ahli akan diperlukan . Tapi ada batas untuk analisis
sistem , karena ada sistem tidak ada yang bisa memahami metodologi
saat diberikan . Kebijaksanaan yang cukup diperlukan untuk tahu kapan
itu sangat berharga mencoba analisis canggih, yang analis digunakan ,
dan bagaimana menafsirkan dan memanfaatkan hasil .

A. Panduan proses
Paduan proses berguna ketika tim perencanaan strategis
mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi antar lain:
Pertama, meninjau kembali mandat dan misi organisasi dengan
melihat kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan, termasuk
indikator kunci yang digunakan untuk memandang bagaimana
organisasi seharusnya.

Kedua, pilih salah satu pendekatan untuk mengidentifikasi isu
strategis yang sesuai dari organisasi situasi. Pilihlah salah satu
pendekatan yang paling tepat bagi organisasi. Pendekatan mana
yang digunakan untuk menjelaskan isu strategis dapat ditentukan
dari: (1) isu strategis adalah frase masalah merupakan pertanyaan
pada organisasi untuk melakukan sesuatu; (2) isu strategis dapat
menerjemahkan misi, mandat, dan serta faktor internal dan faktor
eksternal yang membuat masalah; dan (3) memberikan
konsekuensi dari kegagalan untuk mengatasi masalah.

Ketiga, setelah daftar masalah telah disiapkan, maka isu strategis
dan isu operasional harus segera dipisahkan.Masalah operasional
harus diserahkan ke salah satu operasi kelompok, tim, atau satuan
tugas yang sesuai grup. Jika tidak ada, harus dibuat.

Keempat, jika akan sangat membantu, gunakan litmus tes untuk
mengembangkan beberapa tes yang hanya mengukur bagaimana
isu strategi tersebut.

Kelima, setelah isu-isu strategis telah teridentifikasi, maka
kemudian disusun prioritas, kerangka logis, dan susunan
sementara. Hal ini dipakai untuk strategi pengembangan. Perhatian
utama pengambil keputusan adalah pada sumberdaya yang
memasok organisasi, sehingga sangat penting untuk memusatkan
perhatian pada efektivitas dan efisiensi. Membangun sebuah urutan
yang wajar, atau agenda antara isu strategis memungkinkan kunci
keputusan untuk fokus pada mereka satu demi satu . Pembuatan
diagram adalah alat yang efektif untuk memperhitungkan isu-isu
utama yang dihadapi organisasi.

Keenam, tetap sadar bahwa membatasi isu strategis kemungkinan
adalah suatu seni. Banyak diskusi dan berpikir revisi draf pertama
dari isu strategis yang mungkin diperlukan untuk kerangka masalah
dalam beberapa cara yang paling berguna.

Ketujuh, ingat bahwa berbagai isu strategis akan membutuhkan
berbagai jenis dan perhatian. Setidaknya ada tiga jenis masalah di
sini: (1) yang tidak memerlukan tindakan saat ini, tetapi harus
diawasi, (2) yang dapat sebagai bagian dari organisasi biasa siklus
perencanaan strategis, dan (3) mendesak yang memerlukan
perhatian dan harus berurusan dengan urutan organisasi biasa
siklus perencanaan strategis.

Kedelapan, fokus pada masalah, bukan pada yang tidak terjawab.
Jawaban yang akan dikembangkan setelah langkah ke-6 adalah
menyusun formulasi strategi. Mereka hanya akan bermanfaat jika
dikembangkan sebagai jawaban terhadap isu yang sebenarnya
yang dihadapi Organisasi. Tempatkan berbeda, sebuah jawaban
tanpa sebuah isu yang tidak menghasilkan jawaban. Perlu diingat
bahwa orang-orang dapat dihitung yang suka mengemukakan
solusi, apakah mereka tidak memiliki banyak waktu dengan
melakukan masalah nyata.

Kesembilan, mencapai persetujuan di antara pengambil keputusan
kunci yang besar kecil dari waktu mereka akan bersama-sama,
yang ditujukan untuk identifikasi dan resolusi isu strategis. Tanpa
persetujuan dari mengurutkan ini, akan terlalu mudah untuk
pengambil keputusan kunci untuk lupa ketika mereka berkumpul
mereka yang salah satu tugas yang paling penting adalah untuk
menangani apa yang paling penting untuk organisasi.

Kesepuluh, tetap optimis. Sebagian disebutkan di awal bab ini,
langkah ini dalam proses perencanaan strategis dapat dengan
cepat menjadi sangat serius dan berat. Penting bagi anggota tim
perencanaan strategis yang mempertahankan rasa humor,
mengakui emosi, dan melepaskan ketegangan dengan baik periang
saling perhatian.

Kesebelas, meskipun upaya untuk menjaga hal-hal yang ringan
mengingat peserta mungkin jatuh ke dalam "sumur" atau dinding
terjal". Yang jelas perlu untuk mempersempit peran mereka,
menetapkan prioritas di antara patrons, dan mengadopsi yang lebih
kewirausahaan dan mentalitas cacat politik mereka profesional
identitas dibangun selama bertahun-tahun. Merasa dirinya
dikelilingi oleh dinding mereka tidak tahu bagaimana cara naik,
terperosok terowongan di bawah, Namun dengan melalui banyak
diskusi, ventilasi emosi, saling mendukung, dan
mempertimbangkan berbagai pilihan untuk mengatasi masalah,
mereka tetap akhirnya mengetahui bagaimana untuk merobohkan
tembok.

Keduabelas, perlu diketahui bahwa setelah menyepakati isu
strategis yang ada, langkah berikutnya adalah kemungkinan untuk
menandai salah satu titik penting keputusan organisasi. Identifikasi
isu-isu strategis yang merupakan jantung dari proses perencanaan.
Mengidentifikasi dasar organisasi menghadapi tantangan yang
akan memiliki efek mendalam pada pilihan yang sebenarnya
dilakukan dan pada akhirnya kelangsungan hidup dan keberhasilan
organizasi.

Ketigabelas, mengelola transisi untuk strategi pengembangan. Hal
ini sangat penting.Terlalu sering organisasi bergerak dengan cepat
untuk identifikasi isu-isu strategis dan kemudian kembali dari
mereka yang menyelesaikan masalah. Konflik atau pilihan
tercantum dalam masalah akan tampak terlalu sulit untuk
mengganggu. Kepemimpinan yang kuat dan komitmen untuk
proses perencanaan strategis yang harus dilakukan jika organisasi
yang efektif untuk menangani masalah-masalah yang berakar
konflik.