Makalah

UKURAN ORGANISASI DAN SIKLUS HIDUP

ORGANISASI
(Bab 12)

Mata Kuliah : Teori Organisasi dan Manajemen

Kelas : 702-B

Nama Kelompok :

Dwi Rendra Adi P. (041524253022)

Have Zulkarnaen (041524253026)
Ahmad Sugianto (041524253028)

Magister Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Airlangga
2016

=0=
 BAGIAN I
REVIU MATERI BAB 12

PENGANTAR
Dalam bab ini, kami mengeksplorasi pertanyaan besar versus organisasi kecil dan
bagaimana Ukuran berkaitan dengan struktur dan kontrol. Ukuran organisasi adalah
variabel kontekstual yang pengaruh organisasi desain dan fungsi seperti melakukan
variables-kontekstual teknologi, lingkungan, tujuan-dibahas dalam bab-bab sebelumnya.
Pada bagian pertama, kita melihat keuntungan besar dibandingkan ukuran kecil.
Kemudian, kita mengeksplorasi apa yang disebut organisasi siklus hidup dan karakteristik
struktural pada setiap tahap. Selanjutnya, kita memeriksa kebutuhan historis untuk
birokrasi sebagai alat untuk mengendalikan organisasi besar dan membandingkan kontrol
birokrasi untuk berbagai strategi kontrol lainnya. Akhirnya, bab ini terlihat pada penyebab
penurunan organisasi dan membahas beberapa metode
untuk berurusan dengan perampingan. Pada akhir bab ini, Anda harus dapat mengenali
ketika kontrol birokrasi dapat membuat sebuah organisasi yang efektif dan ketika jenis
kontrol yang lebih tepat.

UKURAN ORGANISASI : LEBIH BESAR LEBIH BAIK?

Pertanyaan, organisasi besar melawan kecil dimulai dengan gagasan pertumbuhan dan
alasan begitu banyak organisasi merasa perlu untuk tumbuh besar.

PENEKANAN UNTUK TUMBUH

Tekanan untuk Pertumbuhan, Apakah Anda pernah bermimpi untuk memulai sebuah
perusahaan kecil? Banyak orang lakukan, dan kewirausahaan start-up adalah sumber dari
ekonomi AS. Namun harapan hampir setiap entrepreneur adalah memiliki perusahaan nya
tumbuh cepat dan bertambah besar. Kadang-kadang tujuan ini lebih mendesak daripada
untuk membuat produk-produk terbaik atau menunjukkan keuntungan terbesar. Namun,
ada beberapa perusahaan berkembang di mana manajer telah menolak tekanan untuk
pertumbuhan tak terbatas untuk berfokus pada tujuan yang berbeda, seperti yang dibahas
dalam bab. Kesengsaraan ekonomi baru-baru ini dan PHK di banyak perusahaan besar
telah memacu tunas pengusaha untuk mengambil kesempatan pada memulai perusahaan
mereka sendiri atau pergi sendirian dalam kepemilikan tunggal. Perusahaan di semua
industri, dari ritel, untuk aerospace, media, berusaha untuk pertumbuhan memperoleh
ukuran dan sumber daya yang dibutuhkan untuk bersaing pada skala global, untuk
berinvestasi dalam teknologi baru, dan untuk mengontrol saluran distribusi dan menjamin
akses ke pasar. Ada sejumlah tekanan lain untuk organisasi untuk tumbuh. Banyak
eksekutif telah menemukan bahwa perusahaan harus tumbuh untuk tetap ekonomis sehat.
Untuk berhenti tumbuh adalah stagnan. Untuk menjadi sarana stabil bahwa pelanggan
mungkin tidak memiliki tuntutan mereka sepenuhnya dipenuhi atau bahwa pesaing akan
meningkatkan pangsa pasar dengan mengorbankan perusahaan Anda. Di Wal-Mart,
manajer telah bersumpah untuk melanjutkan penekanan pada pertumbuhan meskipun itu
berarti menurun laba atas investasi (ROI). Mereka tertanam dengan gagasan bahwa untuk

=1=
berhenti tumbuh adalah untuk stagnan dan mati. Ukuran besar memungkinkan perusahaan
untuk mengambil risiko yang bisa merusak perusahaan-perusahaan kecil, dan skala sangat
penting untuk kesehatan ekonomi di beberapa industri. Untuk pemasaran intensif
perusahaan seperti Coca-Cola, Procter & Gamble, dan Anheuser-Busch, yang lebih besar.
Ukuran memberikan kekuatan di pasar dan dengan demikian meningkatkan penerimaan
perusahaan
Berusaha untuk mengembangkan teknologi energi terbarukan telah menemukan
bahwa yang terbesar untuk uang adalah pergi besar, "sebagai pengusaha Mark Rogers dari
Cape Angin Selain itu, tumbuh organisasi yang dinamis meruppakann tempat menarik
untuk bekerja, yang memungkinkan ini perusahaan untuk menarik dan mempertahankan
karyawan berkualitas. Hubungan dengan jumlah karyawan adalah memperluas perusahaan
dapat menawarkan banyak tantangan dan peluang untuk kemajuan.

DILEMA DARI UKURAN ORGANISASI YANG BESAR

Organisasi Besar. Organisasi merasa terdorong untuk tumbuh, tapi berapa banyak dan
berapa besar? Ukuran apa organisasi lebih baik poised untuk bersaing dalam lingkungan
global yang cepat berubah? Besar. sumber daya yang besar dan skala ekonomi yang
diperlukan untuk banyak organisasi untuk bersaing secara global. Hanya organisasi besar
dapat membangun pipa besar di Alaska. Hanya perusahaan besar seperti General Electric
mampu untuk membangun ultraefficient $ 2.000.000 turbin angin yang mengandung 8.000
bagian, berbeda Hanya organisasi yang besar Johnson & Johnson dapat berinvestasi
ratusan juta dalam produk baru seperti bifocal, lensa kontak dan patch yang memberikan
kontrasepsi melalui kulit. Selain itu, organisasi besar memiliki sumber daya untuk menjadi
mendukung ekonomi dan kekuatan sosial di masa-masa sulit. Pada tahun 2005, setelah
Badai Katrina menyapu New Orleans dan banyak Pantai Teluk, Wal-Mart memberikan
ribuan karyawan $ 1.000 untuk bantuan darurat, menawarkan penduduk daerah yang
menjadi korban, gratis pasokan darurat tujuh hari dari obat resep, dikirimkan lebih dari 100
truk. Persediaan ke pusat-pusat evakuasi, dan menyumbangkan jutaan untuk organizations.
Demikian pula, menyusul serangan teroris tahun 2001 di Amerika Serikat, Amerika
Express memiliki sumber daya untuk membantu pelanggan terdampar pulang dan
membebaskan tunggakan biaya pada akhir organisasi besar. Juga bisa mendapatkan
kembali ke bisnis yang lebih cepat setelah bencana, memberikan karyawan rasa aman dan
tergabung dalam waktu yang tidak pasti. perusahaan besar yang standar, sering mekanis
menjalankan, dan kompleks. kompleksitas menawarkan ratusan spesialisasi fungsional
dalam organisasi untuk melakukan tugas multifaset dan untuk menghasilkan produk yang
bervariasi dan rumit.
Selain itu, organisasi besar, setelah dibentuk, dapat menjadi kehadiran yang
menstabilkan suatu pasar selama bertahun-tahun. Manajer dapat bergabung dengan
perusahaan dan mengharapkan karir mengingatkan dari "orang-orang organisasi" dari
tahun 1950-an dan 1960-an. organisasi dapat memberikan umur panjang, menimbulkan,
dan promosi.

Organisasi Kecil. Argumen bersaing mengatakan kecil itu indah karena penting
persyaratan untuk sukses dalam ekonomi global yang tanggap dan fleksibilitas di pasar

=2=
cepat berubah. skala kecil dapat memberikan keuntungan yang signifikan dalam hal reaksi
cepat terhadap perubahan kebutuhan pelanggan atau pergeseran lingkungan dan kondisi.
pasar Selain itu, organisasi kecil sering menikmati lebih besar komitmen karyawan karena
lebih mudah bagi orang untuk merasa seperti bagian dari masyarakat. Karyawan biasanya
bekerja pada berbagai tugas daripada sempit, khusus pekerjaan. Bagi banyak orang, yang
bekerja di sebuah perusahaan kecil lebih menarik dan memenuhi daripada bekerja di
sebuah organisasi besar. Banyak perusahaan besar telah tumbuh lebih besar melalui merger
atau akuisisi di tahun terakhir, namun penelitian menunjukkan bahwa beberapa dari merger
ini tidak memberikan dampak yang lebih baik terhadap tingkat kinerja. Studi yang
dilakukan oleh perusahaan konsultan seperti McKinsey & Company, yang Hay Group, dan
lain-lain menunjukkan bahwa penurunan kinerja di hampir 20 persen perusahaan diperoleh
setelah akuisisi. Dengan beberapa perkiraan, 90 persen dari merger tidak mampu bertahan.
Melihat sepuluh dari merger terbesar sepanjang masa, termasuk AOL / Time Warner, Glaxo
/ SmithKline, dan Daimler / Chrysler, menunjukkan penurunan yang signifikan dalam nilai
pemegang saham untuk delapan dari sepuluh perusahaan gabungan. Meskipun ada banyak
faktor yang terlibat dalam penurunan nilai, banyak peneliti dan analis setuju bahwa ukuran
besar organisasi tidak selalu membawa ke baikan di kinerja. Selain itu, persentase besar
dari eksportir adalah usaha kecil. Itu pertumbuhan internet dan teknologi informasi lainnya
telah membuat lebih mudah untuk perusahaan kecil untuk bersaing dengan perusahaan
besar. Dan sektor jasa tumbuh juga kontribusi untuk penurunan ukuran organisasi rata,
karena banyak perusahaan jasa tetap kecil untuk lebih melayani pelanggan. organisasi kecil
memiliki struktur datar dan, manajemen mengalir bebas organik gaya yang mendorong
kewirausahaan dan inovasi. bioteknologi terkemuka saat ini obat, misalnya, semua
ditemukan oleh perusahaan kecil, seperti Gilead Ilmu, yang dikembangkan obat anti-
retroviral untuk mengobati HIV, bukan oleh organisasi besar perusahaan farmasi seperti
Merck. Selain itu, keterlibatan pribadi karyawan di perusahaan kecil mendorong motivasi
dan komitmen karena karyawan pribadi mengidentifikasi dengan misi perusahaan.
Berdasarkan studi dari primitif masyarakat, sekte keagamaan, organisasi militer, dan
beberapa bisnis, antropolog Robin Dunbar mengusulkan bahwa 150 adalah ukuran optimal
untuk setiap kelompok berusaha untuk mencapai suatu tujuan. Dunbar mengatakan
melampaui ukuran itu, efektivitas kelompok berkurang karena terlalu banyak aturan,
prosedur, dan pita merah yang memperlambat segalanya dan Sap kelompok semangat,
antusiasme, dan commitment.

Besar-Perusahaan / Kecil-Perusahaan. Paradoksnya adalah bahwa keuntungan kecil

perusahaan kadang-kadang memungkinkan mereka untuk berhasil dan, karenanya, tumbuh
besar. perusahaan kecil bisa menjadi korban dari kesuksesan mereka sendiri saat mereka
tumbuh, bergeser ke mekanistik Struktur menekankan hirarki vertikal dan pemijahan "pria
organisasi" agak dari pengusaha. perusahaan raksasa yang "dibangun untuk optimasi, tidak
inovasi." perusahaan besar menjadi berkomitmen untuk produk dan teknologi yang sudah
ada dan memiliki waktu yang sulit mendukung inovasi untuk masa depan. Solusinya
adalah apa yang Jack Welch, ketua dan CEO General Electric pensiun, disebut "perusahaan
besar / kecil-perusahaan hybrid" yang menggabungkan sebuah perusahaan besar ini
sumber daya dan mencapai dengan kesederhanaan sebuah perusahaan kecil dan

=3=
fleksibilitas. Pelayanan penuh perusahaan global perlu basa kuat sumber daya dan
kompleksitas yang cukup dan hirarki untuk melayani klien di seluruh dunia. Ukuran tidak
selalu bertentangan dengan kecepatan dan fleksibilitas, tetapi manajer harus menemukan
cara untuk mendorong inovasi dan beradaptasi dengan cepat. Struktur divisi, dijelaskan
pada Bab 3, adalah salah satu cara beberapa organisasi besar mencapai perusahaan besar /
kecil-perusahaan. Dengan reorganisasi menjadi kelompok-kelompok kecil perusahaan,
perusahaan besar seperti Johnson & Johnson menangkap pola pikir dan keuntungan dari
kecilnya. Johnson & Johnson sebenarnya sekelompok 250 terpisah perusahaan yang
beroperasi di lima puluh tujuh countries.20 Pengembangan bentuk-bentuk organisasi baru,
dengan penekanan pada desentralisasi wewenang dan memotong lapisan hirarki,
dikombinasikan dengan meningkatnya penggunaan teknologi informasi yang diuraikan
dalam Bab 8, membuat lebih mudah dari sebelumnya bagi perusahaan untuk secara
simultan besar dan kecil, sehingga menangkap keuntungan setiap. Pergeseran ini bahkan
bisa dilihat di militer AS. Tidak seperti Perang Dunia II, untuk Misalnya, yang berjuang
dengan massa besar tentara dipandu oleh keputusan yang dibuat di tingkat atas, "perang
melawan terorisme" hari ini tergantung pada pengambilan keputusan desentralisasi dan
kekuatan yang lebih kecil dari tentara yang sangat terampil dengan akses ke informasi
yang paling baru.
Perusahaan-perusahaan besar juga menemukan berbagai cara untuk bertindak baik
besar dan kecil. Eceran raksasa Lowe, misalnya, menggunakan keuntungan dari ukuran di
berbagai bidang seperti periklanan, pembelian, dan meningkatkan modal; Namun,
eksekutif memberikan masing-masing toko individu otonomi yang dibutuhkan untuk
melayani pelanggan seolah-olah itu adalah, kampung halaman toko kecil. Menghindari
masalah manajer puncak terisolasi, reksa dana manajer Vanguard membutuhkan orang-
bahkan CEO-untuk menghabiskan waktu setiap bulan manning ponsel dan berbicara
langsung ke customers.22 korporasi raksasa Royal Dutch / Shell mendorong inovasi dalam
divisi eksplorasi-dan-produksi dengan menyisihkan 10 persen anggaran riset divisi untuk
"gila" ide-ide. Siapapun dapat mengajukan permohonan untuk dana, dan keputusan dibuat
bukan oleh manajer tetapi dengan sekelompok kecil nonkonformis employees.23
perusahaan kecil yang tumbuh juga dapat menggunakan ide-ide untuk membantu mereka
organisasi mempertahankan fleksibilitas dan fokus pelanggan yang memicu pertumbuhan
mereka.

SIKLUS HIDUP ORGANISASI

Sebuah cara yang berguna untuk berpikir tentang pertumbuhan organisasi dan perubahan
adalah konsep kehidupan organisasi siklus,yang menunjukkan bahwa organisasi yang lahir,
tumbuh lebih tua, dan akhirnya mati. struktur organisasi, gaya kepemimpinan, dan sistem
administrasi mengikuti pola yang dapat diprediksi melalui tahapan-tahapan dalam siklus
hidup. tahapan yang berurutan dan ikuti perkembangan alami.
Tahapan Development Life Cycle Penelitian tentang siklus kehidupan organisasi
menunjukkan bahwa empat tahap utama ciri organisasi development. menggambarkan
empat tahap ini bersama dengan masalah yang terkait dengan transisi ke setiap tahap.
Pertumbuhan tidak mudah. Setiap Waktu organisasi memasuki tahap baru dalam siklus
hidup, memasuki bola baru game dengan satu set baru aturan untuk bagaimana fungsi

=4=
organisasi secara internal dan bagaimana berkaitan dengan lingkungan eksternal. Bagi
perusahaan teknologi saat ini, siklus hidup yang semakin pendek; untuk tetap kompetitif,
perusahaan seperti eBay, Google, dan MySpace harus berhasil maju melalui tahapan siklus
lebih cepat.
1. Tahap Wirausaha. Ketika sebuah organisasi lahir, penekanannya adalah pada
menciptakan produk atau layanan dan bertahan di pasar. Para pendiri adalah
pengusaha, dan mereka mencurahkan energi penuh mereka untuk kegiatan teknis
produksi dan pemasaran. organisasi informal dan nonbureaucratic. Jam kerja yang
panjang. Kontrol berdasarkan pengawasan pribadi pemilik. Pertumbuhan dari produk
baru yang kreatif atau jasa. Misalnya, Jimmy Wales dan Larry Sanger mendirikan
Wikipedia pada tahun 2001 didasarkan pada gagasan dari sumber terbuka, kolaboratif
ensiklopedia, terbuka untuk kontribusi oleh orang biasa. mereka secara pribadi
memberikan pengawasan proyek selama tahun-tahun awal, dengan Wales bertindak
sebagai pemimpin visioner dan Sanger berfokus terutama pada pengembangan service.
Apple (awalnya Apple Computer) adalah dalam tahap kewirausahaan saat itu
diciptakan oleh Steve Jobs dan Stephen Wozniak di garasi orang tua 'Wozniak.
Krisis: Kebutuhan kepemimpinan. Sebagai organisasi mulai tumbuh, semakin besar
jumlah karyawan menyebabkan masalah. Pemilik kreatif dan berorientasi teknis yang
dihadapkan dengan isu-isu manajemen, tetapi mereka mungkin lebih memilih untuk
fokus mereka energi untuk membuat dan menjual produk atau menciptakan produk
dan layanan baru. Pada saat ini krisis, pengusaha harus baik menyesuaikan struktur
organisasi untuk mengakomodasi pertumbuhan lanjutan atau yang lain membawa
manajer yang kuat yang dapat melakukannya. Ketika Apple mulai periode
pertumbuhan yang cepat.
2. Tahap Kolektivitas. Jika krisis kepemimpinan teratasi, kepemimpinan yang kuat
adalah diperoleh dan organisasi mulai mengembangkan tujuan dan arah yang jelas.
Departemen ditetapkan bersama dengan hirarki tugas otoritas, pekerjaan, dan divisi
mulai kerja. Perusahaan jejaring sosial Facebook bergerak cepat dari kewirausahaan ke
tahap kolektivitas. Pendiri, Mark Zuckerberg tahu perusahaannya harus "tumbuh di
kecepatan internet, "sehingga dia merekrut seorang eksekutif puncak Google, Sheryl
Sandberg, untuk berfungsi sebagai chief operating officer. Facebook juga menyewa
eksekutif terampil lain untuk mengelola berbagai fungsi seperti pemasaran, hukum,
komunikasi dan public hubungan, dan finance.28 Pada tahap kolektivitas, karyawan
mengidentifikasi denganmisi organisasi dan menghabiskan berjam-jam membantu
organisasi berhasil. Anggota merasa menjadi bagian dari sebuah kolektif. Komunikasi
dan kontrol sebagian besar informal yang meskipun beberapa sistem formal mulai
muncul. Apple di Tahap kolektivitas selama pertumbuhan tahun yang cepat dari tahun
1978 ke tahun 1981. Jobs tetap sebagai CEO dan pemimpin visioner, meskipun
Markkula dan eksekutif lainnya ditangani sebagian besar tanggung jawab manajemen.
Karyawan melemparkan diri ke dalam bisnis sebagai lini produk utama didirikan dan
lebih dari 2.000 dealer ditandatangani pada.
Krisis: Kebutuhan delegasi. Jika manajemen baru telah berhasil, karyawan tingkat
rendah secara bertahap menemukan diri mereka dibatasi oleh perintah dari atas
kebawah, yang kuat kepemimpinannya. manajer yang lebih rendah tingkat mulai

=5=
 mendapatkan kepercayaan mereka sendiri bidang fungsional dan ingin lebih
kebijaksanaan. Krisis otonomi terjadi ketika atas manajer, yang sukses karena
kepemimpinan yang kuat dan visi, tidak ingin menyerah tanggung jawab. Top manajer
ingin memastikan bahwa semua bagian dari organisasi yang terkoordinasi dan menarik
bersama-sama. Organisasi perlu menemukan mekanisme untuk mengontrol dan
mengkoordinasikan departemen tanpa langsung pengawasan dari atas.
3. Tahap formalisasi. Tahap formalisasi melibatkan instalasi dan penggunaan aturan,
prosedur, dan sistem kontrol. Komunikasi kurang sering dan lebih formal. Insinyur,
spesialis sumber daya manusia, dan staf lain mungkin menambahkan. manajemen
puncak menjadi prihatin dengan isu-isu seperti strategi dan perencanaan dan daun
operasi perusahaan untuk manajemen menengah. Produk kelompok atau unit
desentralisasi lainnya dapat dibentuk untuk meningkatkan koordinasi. sistem insentif
berdasarkan keuntungan dapat diimplementasikan untuk memastikan bahwa manajer
bekerja ke arah apa yang terbaik bagi perusahaan secara keseluruhan. Ketika efektif,
baru koordinasi dan kontrol sistem memungkinkan organisasi untuk terus tumbuh
dengan mendirikan mekanisme hubungan antara atas unit manajemen dan bidang.
Apple dalam tahap formalisasi pada akhir 1980-an.
Krisis: Terlalu banyak birokrasi. Pada titik ini dalam pengembangan organisasi,
sistem proliferasi dan program mungkin mulai mencekik tingkat menengah eksekutif.
organisasi tampaknya terbirokratisasi. manajemen menengah mungkin membenci
intruksi staf. Inovasi dapat dibatasi. Organisasi tampaknya terlalu besar dan kompleks
untuk dikelola melalui program formal. Dulu pada tahap ini pertumbuhan Apple
bahwa Jobs mengundurkan diri dari perusahaan dan CEO baru mengambil kontrol
untuk menghadapi tantangan manajemen sendiri.
4. Tahap Elaborasi. Solusi untuk krisis birokrasi adalah rasa baru kolaborasi dan kerja
sama tim. Seluruh organisasi, manajer mengembangkan keterampilan untuk
menghadapi masalah dan bekerja bersama-sama. Birokrasi mungkin telah mencapai
batasnya. kontrol sosial dan disiplin diri mengurangi kebutuhan untuk tambahan resmi
kontrol. Manajer belajar untuk bekerja dalam birokrasi tanpa mementingkan perilaku
yang kaku. Sistem formal dapat disederhanakan dan digantikan oleh tim manajer dan
tugas Pasukan. Untuk mencapai kolaborasi, tim sering terbentuk di seluruh fungsi
atau divisi perusahaan. Organisasi juga dapat dibagi menjadi beberapa divisi untuk
mempertahankan filosofi perusahaan kecil. Apple saat ini di elaborasi tahap siklus
hidup, seperti seperti perusahaan besar seperti General Electric, Caterpillar, dan
Motorola.
Krisis: Kebutuhan revitalisasi. Setelah organisasi mencapai kematangan, mungkin
masukkan periode decline (penolakan). sementara Kebutuhan untuk pembaruan dapat
terjadi setiap sepuluh untuk dua puluh tahun. organisasi bergeser dari keselarasan
dengan lingkungan atau mungkin menjadi lambat bergerak dan harus melalui tahap
perampingan dan inovasi. Manajer puncak sering diganti selama ini periode. Di Apple,
posisi teratas berpindah tangan beberapa kali sebagai perusahaan berjuang untuk
merevitalisasi. CEO John Sculley, Michael Spindler, dan Gilbert Amelio masing-
masing digulingkan oleh dewan sebagai masalah Apple diperdalam. Steve Jobs
kembali pada pertengahan tahun 1997 untuk menjalankan perusahaan yang ia dirikan

=6=
 hampir dua puluh lima tahun sebelumnya. Pekerjaan cepat melakukan reorganisasi
perusahaan, disiangi keluar inefisiensi, dan memfokuskan kembali Apple pada produk-
produk inovatif untuk pasar konsumen. Jobs membawa semangat kewirausahaan
kembali ke Apple dan pindah perusahaan ke seluruh baru arah dengan sistem musik
iPod dan iPhone. Penjualan dan keuntungan mulai membesar. Pada tahun-tahun sejak
ia meninggalkan Apple, Jobs telah mendapatkan keterampilan manajemen dan
pengalaman, tapi ia juga cukup cerdas untuk membawa manajer terampil lainnya.
Misalnya, Timothy D. Cook, yang disewa oleh Jobs pada tahun 1998, telah disebut
sebagai " cerita di balik cerita. "Jobs memberikan visi dan semangat kewirausahaan,
tapi Cook, sebagai chief operating officer dan kedua-in-command, memastikan segala
sesuatunya berjalan lancar. Apple adalah organisasi yang matang sekarang, tetapi
menghadapi masalah sebelum menjadi organisasi yang matang karena telah berhasil
menanganinya. Semua organisasi dewasa harus melalui periode revitalisasi atau
mereka akan menurun.
Ringkasan. Delapan puluh empat persen dari bisnis yang berhasil melewati tahun
pertama masih gagal dalam waktu lima tahun karena mereka tidak dapat melakukan
transisi dari kewirausahaan. Transisi menjadi lebih sulit karena organisasi maju melalui
tahap masa depan siklus hidup. Organisasi yang tidak berhasil menyelesaikan masalah
terkait dengan transisi ini dibatasi pertumbuhan mereka dan bahkan mungkin gagal. Dari
dalam sebuah organisasi, krisis siklus hidup yang sangat nyata. Sebagai contoh, beberapa
mantan karyawan serta analis Wall Street khawatir bahwa CEO Amazon , Jeff Bezos
memiliki Gaya kepemimpinan yang membuat perusahaan terjebak pada tahap awal dari
siklus hidup. Amazon.com terus maju berhasil melalui tahapan siklus hidup, atau akan
ketidakmampuan Jeff Bezos untuk mendelegasikan tetap terjebak dalam masa remaja
berkepanjangan? Amazon.com mungkin dianggap sebagai memasuki tahap formalisasi.
Oleh terus menjalankan Amazon seperti, perusahaan wirausaha muda, Bezos mungkin
menyakiti kemampuan perusahaan untuk menjaga manajer yang baik dan tumbuh dengan
sukses.

KARAKTERISTIK ORGANISASI SELAMA SIKLUS HIDUP

Sebagai organisasi berkembang melalui empat tahap siklus hidup, perubahan terjadi dalam
struktur, sistem kontrol, inovasi, dan tujuan. Karakteristik organisasi terkait dengan setiap
tahap dirangkum. Kewirausahaan. Awalnya, organisasi kecil, nonbureaucratic, dan
oneperson. Manajer atas memberikan struktur dan sistem kontrol. Organisatoris energi
dikhususkan untuk kelangsungan hidup dan produksi produk atau layanan. Kolektivitas.
Pertumbuhan yang cepat, dan karyawan bersemangat dan berkomitmen untuk misi
organisasi. struktur masih sebagian besar informal meskipun beberapa prosedur yang
muncul. pemimpin karismatik yang kuat seperti Jeff Bezos di Amazon.com memberikan
arah dan tujuan bagi organisasi. Pertumbuhan terus adalah tujuan utama. Formalisasi. Pada
titik ini, organisasi ini memasuki usia pertengahan. karakteristik birokrasi muncul.
organisasi menambahkan kelompok dukungan staf, meresmikan prosedur, dan menetapkan
hirarki yang jelas dan pembagian kerja. Pada formalisasi panggung, organisasi juga dapat
mengembangkan produk pelengkap untuk menawarkan lengkap lini produk. Inovasi dapat
dicapai dengan mendirikan penelitian terpisah dan pengembangan (R & D) departemen.

=7=
tujuan utama adalah stabilitas internal dan pasar ekspansi. delegasi manajemen puncak,
tetapi juga menerapkan sistem kontrol formal. Ini adalah tahap di mana Jeff Bezos dari
Amazon mengalami kesulitan mengelola transisi karena dia tidak ingin melepaskan kontrol
pribadi. Elaborasi. Organisasi yang matang besar dan birokrasi, dengan luas sistem kontrol,
aturan, dan prosedur. manajer organisasi berusaha untuk mengembangkan orientasi tim
dalam birokrasi untuk mencegah birokratisasi lanjut. Puncak manajer prihatin dengan
mendirikan sebuah organisasi yang lengkap. Organisatoris perawakannya dan reputasi
yang penting. Inovasi dilembagakan melalui R & D departemen. Manajemen dapat
menyerang birokrasi dan merampingkan itu.
Ringkasan. organisasi tumbuh bergerak melalui tahapan siklus hidup, dan masing-
masing Tahap dikaitkan dengan karakteristik khusus dari struktur, sistem kontrol, tujuan,
dan inovasi. Fenomena siklus hidup adalah sebuah konsep yang kuat digunakan untuk
pemahaman masalah yang dihadapi organisasi dan bagaimana manajer dapat merespon
secara positif cara untuk memindahkan sebuah organisasi ke tahap berikutnya.

ORGANISASI SIZE, BIROKRASI, DAN PENGENDALIAN

Sebagai organisasi maju melalui siklus hidup, mereka biasanya mengambil birokrasi
karakteristik saat mereka tumbuh lebih besar dan lebih kompleks. Studi sistematis birokrasi
diluncurkan oleh Max Weber, seorang sosiolog yang mempelajari organisasi pemerintahan
di Eropa dan mengembangkan kerangka karakteristik administrasi yang akan membuat
organisasi besar yang rasional dan efficient. Weber ingin untuk memahami bagaimana
organisasi dapat dirancang untuk memainkan peran positif dalam masyarakat yang lebih
besar.

Apa Birokrasi?
Meskipun Weber dianggap birokrasi sebagai ancaman bagi kebebasan pribadi dasar, ia juga
diakui sebagai sistem yang paling efisien mungkin pengorganisasian. Dia memprediksi
Kemenangan birokrasi karena kemampuannya untuk memastikan fungsi yang lebih efisien
organisasi di kedua pengaturan pemerintah dan bisnis. Weber mengidentifikasi satu set
karakteristik organisasi
Peraturan dan prosedur standar diaktifkan kegiatan organisasi yang akan dilakukan
di diprediksi, dengan cara rutin. tugas khusus berarti bahwa setiap karyawan memiliki jelas
tugas untuk melakukan. Hirarki kewenangan tersedia mekanisme yang masuk akal untuk
pengawasan dan kontrol. kompetensi teknis adalah dasar dimana orang dipekerjakan lebih
dari persahabatan, ikatan keluarga, dan pilih kasih. Pemisahan posisi dari Pemegang posisi
berarti bahwa individu tidak memiliki atau memiliki hak yang melekat pada pekerjaan,
yang dipromosikan efisiensi. catatan tertulis yang tersedia memori organisasi dan
kontinuitas dari waktu ke waktu.
Meskipun karakteristik birokrasi dibawa ke ekstrem secara luas dikritik hari ini,
kontrol rasional diperkenalkan oleh Weber adalah ide yang signifikan dan bentuk baru
organisasi. Birokrasi memberikan banyak keuntungan dibandingkan bentuk organisasi
berdasarkan favoritisme, status sosial, hubungan keluarga, atau anak perusahaan.
Pertimbangkan Situasi di banyak negara Amerika Latin, di mana korupsi, korupsi, dan
nepotisme merajalela di seluruh pemerintah dan bisnis lembaga. Di Brasil, misalnya,

=8=
pejabat pemerintah telah dituduh membayar suap kepada anggota DPRD karena adanya
dukungan, mendukung kontraktor yang membuat kontribusi kampanye klandestin, dan
menggunakan pengaruh mereka untuk mendapatkan pekerjaan atau keadaan yang
menguntungkan bagi keluarga.
Di Cina, tradisi memberikan pemerintah untuk kerabat masih luas, tapi muncul
kelas China orang berpendidikan tidak suka melihat pekerjaan terbaik diberikan untuk
anak anak dan kerabat lainnya. Amerika Serikat, juga, melihat pangsa korupsi, yang
dibuktikan dengan kasus baru-baru Gubernur Illinois Rod Blagojevich, dituduh korupsi
luas yang termasuk mencoba menjual kursi Senat ditinggalkan oleh Presiden Barack
Obama. Dengan perbandingan contoh-contoh ini, bentuk logis dan rasional organisasi
dijelaskan oleh Weber memungkinkan pekerjaan yang harus dilakukan cukup, efisien, dan
sesuai dengan aturan yang ditetapkan. Sebuah studi baru-baru penelitian organisasi empiris
selama empat dekade menegaskan validitas dan ketekunan model Weber birokrasi,
menunjukkan hubungan positif antara unsur-unsur seperti spesialisasi, formalisasi, dan
standarisasi, sebagai ditunjukkan dalam sebuah peryataan di bawah ini

Karakteristik Birokrasi Dapat Memiliki Efek Positif Bagi

Banyak organisasi besar. Pertimbangkan United Parcel Service (UPS), salah satu dari saat
ini yang paling efisien organisasi besar. UPS menggambarkan bagaimana karakteristik
birokrasi meningkat dengan ukuran besar. UPS adalah begitu produktif dan bisa diandalkan
bahwa itu mendominasi pasar pengiriman paket kecil. Karena memperluas dan transisi ke
bisnis logistik global, berbasis pengetahuan, manajer UPS mungkin perlu menemukan cara
yang efektif untuk mengurangi birokrasi. Baru teknologi dan layanan baru menempatkan
lebih banyak tuntutan pada pekerja, yang mungkin membutuhkan lebih fleksibilitas dan
otonomi untuk melakukan dengan baik. Sekarang, mari kita lihat beberapa ukuran cara
tertentu mempengaruhi struktur organisasi dan kontrol.

Ukuran dan Pengendalian Struktural

Di bidang teori organisasi, ukuran organisasi telah digambarkan sebagai penting variabel
yang mempengaruhi desain struktural dan metode kontrol. selayaknya sebuah organisasi
menjadi lebih birokratis seperti tumbuh lebih besar? Dalam apa organisasi ukuran adalah
karakteristik birokrasi yang paling tepat? Lebih dari 100 penelitian telah berusaha untuk
menjawab pertanyaan. Sebagian dari studi ini menunjukkan bahwa organisasi besar
berbeda dari organisasi kecil di sepanjang beberapa dimensi birokrasi struktur, termasuk
formalisasi, sentralisasi, dan rasio personil. Formalisasi dan Sentralisasi. Formalisasi,
seperti yang dijelaskan dalam Bab 1, mengacu aturan, prosedur, dan dokumentasi tertulis,
seperti manual kebijakan dan pekerjaan deskripsi, yang meresepkan hak dan kewajiban
pekerja. Bukti dukungan dari kesimpulan tersebut bahwa organisasi-organisasi besar yang
lebih formal, seperti di UPS. Itu alasannya adalah bahwa organisasi besar bergantung pada
aturan, prosedur, dan dokumen ke mencapai standarisasi dan kontrol di sejumlah besar
mereka karyawan dan departemen, sedangkan manajer puncak dapat menggunakan
pengamatan pribadi untuk mengontrol organisasi yang kecil. Misalnya, sebuah kedai kopi
milik lokal di sebuah kota kecil tidak membutuhkan rinci manual, kebijakan, dan prosedur
yang digunakan untuk membakukan dan mengendalikan operasinya di seluruh dunia.

=9=
 Sentralisasi mengacu pada tingkat hirarki dengan otoritas untuk membuat
keputusan. Dalam organisasi terpusat, keputusan cenderung dibuat di bagian atas. dalam
desentralisasi organisasi, keputusan yang sama akan dilakukan pada tingkat yang lebih
rendah. Desentralisasi merupakan paradoks karena, dalam birokrasi yang sempurna, semua
keputusan akan dibuat oleh administrator atas, yang akan memiliki kontrol yang sempurna.
Namun, sebagai organisasi tumbuh lebih besar dan memiliki lebih banyak orang dan
departemen, keputusan tidak dapat dikirimkan ke atas karena manajer senior akan
kelebihan beban. Dengan demikian, penelitian pada ukuran organisasi menunjukkan
organisasi yang lebih besar mengizinkan decentralization. Dalam organisasi start-up kecil,
di sisi lain tangan, pendiri atau atas eksekutif dapat secara efektif terlibat dalam setiap
keputusan, besar dan kecil.
Personil Rasio. Karakteristik lain dari birokrasi berkaitan dengan rasio personil
untuk administrasi, administrasi, dan profesional staf pendukung. Paling sering rasio
dipelajari adalah administrasi Dua pola telah muncul. Yang pertama adalah bahwa rasio
administrasi atas total karyawan sebenarnya lebih kecil di besar organisasi, menunjukkan
bahwa organisasi mengalami ekonomi administrasi saat mereka tumbuh lebih besar. Pola
kedua menyangkut dukungan ahli dan profesional. Staf ratios. Kelompok-kelompok ini
cenderung meningkat secara proporsional dengan ukuran organisasi. Itu meningkat rasio
ahli karena komunikasi dan pelaporan persyaratan yang lebih besar diperlukan sebagai
organisasi tumbuh lebih besar. Rasio staf profesional meningkat karena kebutuhan yang
lebih besar untuk keterampilan khusus dalam yang lebih besar, organisasi yang kompleks.

BIROKRASI DALAM DUNIA PERUBAHAN

Prediksi Weber dari kemenangan birokrasi terbukti akurat. Birokratis karakteristik
memiliki banyak keuntungan dan telah bekerja sangat baik untuk banyak
kebutuhan zaman industri. Dengan membangun hirarki kewenangan dan spesifik
aturan dan prosedur, birokrasi disediakan cara yang efektif untuk membawa untuk besar
kelompok orang dan meminimalkan penyalahgunaan kekuasaan. Hubungan impersonal
berdasarkan peran daripada orang mengurangi karakteristik favoritisme dan nepotisme
banyak pra organisasi industri. Birokrasi juga disediakan untuk sistematis dan rasional
cara untuk mengatur dan mengelola tugas-tugas terlalu rumit untuk dipahami dan ditangani
oleh beberapa individu, sehingga sangat meningkatkan efisiensi dan efektivitas besar
organisasi.
Dunia saat ini selalu berubah, bagaimanapun, dan mesin seperti birokrasi
sistem zaman industri tidak lagi bekerja dengan baik sebagai organisasi menghadapi
tantangan baru dan perlu merespon dengan cepat. Pertimbangkan Microsoft, yang beberapa
karyawan dan mantan mengeluh telah menjadi lambat dan otot-terikat oleh birokrasi berat
beberapa tahun belakangan. Hampir setiap tindakan yang signifikan membutuhkan tanda
tangan pengacara, mereka mengatakan, dan mendapatkan persetujuan untuk bahkan hal-hal
yang rutin dapat mengambil minggu. Satu karyawan meninggalkan perusahaan karena dia
bosan dibanjiri dengan dokumen-dokumen. "Itu masalah terkecil akan balon menjadi
mimpi buruk dari seribu e-mail, "katanya. Manajer mencoba untuk menemukan cara untuk
memotong birokrasi sehingga orang dapat melakukan pekerjaan mereka lebih efektif dan
membantu Microsoft tetap kompetitif melawan rival gesit seperti Google. Seperti

=10=
Microsoft, banyak organisasi yang memerangi meningkatnya formalisasi dan rasio staf
profesional. ConAgra Foods, misalnya, dilaksanakan sebuah inisiatif yang disebut peta
jalan, yang menyatukan orang dari seluruh seluruh perusahaan untuk menyederhanakan
dan merampingkan proses pelaporan, perencanaan, kinerja manajemen, dan sebagainya.
Proses yang disederhanakan memotong biaya overhead sertmeningkatkan kualitas
dan kecepatan komunikasi dan pengambilan keputusan. Masalah yang disebabkan oleh
lebih-birokratisasi yang jelas dalam inefisiensi beberapa organisasi pemerintah AS yang
besar. Beberapa lembaga memiliki begitu banyak ulama anggota staf dan jabatan
membingungkan bahwa tidak ada yang benar-benar yakin siapa melakukan apa. Richard
Cavanagh, sekali seorang pembantu Presiden Jimmy Carter, laporan favoritnya judul
federal yang sebagai "asisten administrasi dengan asisten administrator administrasi
Layanan Umum Administrasi." Beberapa kritikus menyalahkan birokrasi pemerintah untuk
intelijen, kegagalan komunikasi, dan akuntabilitas terkait dengan serangan teroris tahun
2001, bencana pesawat ulang-alik Columbia, pelanggaran di penjara Abu Ghraib, dan
respon lambat untuk 2005 Badai Katrina kehancuran. "Setiap kali Anda menambahkan
lapisan birokrasi, Anda menunda pergerakan informasi up rantai komando. . . Dan Anda
mencairkan informasi karena pada setiap langkah beberapa rincian yang diambil, "kata
Richard A. Posner, seorang banding federal pengadilan hakim yang telah menulis sebuah
buku tentang reformasi intelijen. Banyak organisasi bisnis, juga, perlu mengurangi
formalisasi dan birokrasi. Pekerjaan didefinisikan secara sempit deskripsi dan aturan yang
berlebihan, misalnya, cenderung membatasi kreativitas, fleksibilitas, dan respon cepat yang
dibutuhkan dalam organisasi berbasis pengetahuan saat ini.

Sistem Pengorganisasian Sementara

Bagaimana organisasi dapat mengatasi masalah birokrasi di berubah dengan cepat
lingkungan? Beberapa menerapkan solusi struktural yang inovatif. Salah satu konsep
struktural adalah dengan menggunakan sistem sementara atau struktur untuk menanggapi
keadaan darurat atau situasi krisis. Pendekatan ini sering digunakan oleh organisasi seperti
polisi dan departemen kebakaran atau lembaga manajemen darurat lainnya untuk menjaga
efisiensi dan kontrol manfaat birokrasi belum mencegah masalah lambat tanggapan.
Pendekatan ini sedang diadaptasi oleh jenis lain dari organisasi untuk membantu mereka
merespon dengan cepat terhadap peluang baru, ancaman kompetitif tak terduga, atau krisis
organisasi.
Ide dasarnya adalah bahwa organisasi dapat meluncur mulus antara yang sangat
formal, struktur hirarkis yang efektif selama masa stabilitas dan lebih fleksibel, longgar
terstruktur salah satu yang diperlukan untuk merespon dengan baik untuk kondisi
lingkungan yang tak terduga dan menuntut. Sisi hirarki dengan yang aturan, prosedur, dan
rantai komando membantu mempertahankan kontrol dan memastikan kepatuhan terhadap
aturan yang memiliki dikembangkan dan diuji selama bertahun-tahun untuk mengatasi
masalah dipahami dengan baik dan situasi. Namun, selama masa ketidakpastian yang
tinggi, struktur yang paling efektif adalah salah satu yang mengendur garis komando dan
memungkinkan orang untuk bekerja di garis departemen dan hirarkis untuk
mengantisipasi, menghindari, dan memecahkan masalah yang unik dalam konteks misi dan
pedoman dipahami dengan jelas. Pendekatan dapat dilihat beraksi di Salvation Army, yang

=11=
telah disebut "yang paling efektif organisasi di dunia. "The Salvation Army menyediakan
sehari-hari bantuan kepada para tunawisma dan kurang beruntung secara ekonomi. Selain
itu, organisasi bergegas di setiap kali ada besar bencana apakah itu menjadi tornado, banjir,
badai, kecelakaan pesawat, atau teroris serangan- jaringan dengan lembaga-lembaga lain
untuk memberikan bantuan bencana. Manajemen Angkatan Darat menyadari bahwa
keadaan darurat menuntut fleksibilitas yang tinggi. Pada saat yang sama, organisasi harus
memiliki tinggi tingkat kontrol dan akuntabilitas untuk memastikan keberadaannya terus
dan memenuhi sehari-hari yang tanggung jawab. Sebagai mantan komandan nasional
katakan, "Kita harus memiliki kedua-duanya. Kita tidak bisa memilih untuk menjadi
fleksibel dan sembrono atau menjadi akuntabel dan responsif. Kami harus beberapa jenis
organisasi pada saat yang sama. "Pada saat-saat darurat awal krisis, Bala Keselamatan
menyebarkan sebuah organisasi sementara yang memiliki struktur komando sendiri. Orang
harus memiliki rasa yang jelas tentang siapa yang biaya untuk mencegah tuntutan respon
cepat dari merosot ke dalam kekacauan. Sebagai contoh, jika Tentara merespon banjir di
Tennessee atau tornado di Oklahoma, manual jelas tentukan di muka yang bertanggung
jawab untuk berbicara dengan media, yang bertanggung jawab atas persediaan pasokan,
yang bekerja, dan ketika dengan instansi lain, dan sebagainya. Model ini bagi organisasi
sementara terus Salvation Army responsif dan konsisten.
Namun, dalam pemulihan kemudian dan membangun kembali fase krisis,
supervisor sering memberi orang pedoman umum dan memungkinkan mereka untuk
berimprovisasi solusi terbaik. Tidak ada waktu untuk pengawas untuk meninjau dan
menandatangani pada setiap keputusan yang perlu dibuat untuk mendapatkan keluarga dan
masyarakat membangun kembali. Dengan demikian, Salvation Army sebenarnya memiliki
orang secara bersamaan bekerja di semua berbeda jenis struktur, dari struktur komando
tradisional vertikal, horisontal untuk tim, untuk semacam bentuk jaringan yang
mengandalkan kerjasama dengan instansi lain. Operasi sedemikian cara cairan
memungkinkan organisasi untuk mencapai hasil yang luar biasa. Dalam satu tahun,
Angkatan Darat membantu lebih dari 2,3 juta orang terjebak dalam bencana di Amerika
Serikat, selain untuk lebih banyak dilayani oleh program sehari-hari biasa. Ini telah diakui
sebagai pemimpin dalam menempatkan uang untuk digunakan maksimal, berarti donor
bersedia memberikan mereka karena percaya organisasi untuk bertanggung jawab dan
akuntabel pada saat yang sama itu adalah fleksibel dan inovatif dalam memenuhi
kebutuhan manusia.

Pendekatan Lain Untuk Meningkatkan Birokrasi

Organisasi mengambil sejumlah lainnya, langkah kurang dramatis untuk mengurangi
birokrasi. Banyak yang memotong lapisan hirarki, menjaga staf markas kecil, dan tentara
penyelamat memberikan pekerja tingkat rendah kebebasan yang lebih besar untuk
membuat keputusan daripada membebani mereka dengan aturan dan peraturan yang
berlebihan. Perhatikan contoh berikut:
Eksekutif di Sun Microsystems menemukan bahwa setelah periode pertumbuhan yang
cepat, organisasi telah menjadi terlalu berat di bagian atas, dengan terlalu banyak
lapisan hirarkis menghambat komunikasi dan memperlambat pengambilan keputusan.

=12=
 Mereka direorganisasi ke datar, organisasi yang lebih ramping, dengan biasanya tidak
lebih dari tiga atau empat tingkat antara setiap karyawan dan CEO.
Centex Corporation, yang memiliki pendapatan tahunan sekitar $ 3800000000,
dijalankan dari markas sederhana di Dallas oleh staf kurang dari 100. Centex
mendesentralisasi wewenang dan tanggung jawab untuk divisi operasi. Intinya adalah
untuk tidak membebani markas dengan pengacara, akuntan, dan analis keuangan yang
menghambat fleksibilitas dan otonomi divisi.
Pada perusahaan yang berbasis di London farmasi GlaxoSmithKline PLC, ilmuwan
garis depan, eksekutif tidak atas atau komite penelitian, menetapkan prioritas dan
mengalokasikan sumber daya untuk obat dalam pembangunan. Pergeseran yang
memutuskan mana proyek penelitian obat untuk dana telah membawa semangat
kewirausahaan untuk raksasa perusahaan yang sama dengan sebuah perusahaan
bioteknologi kecil.
Serangan lain di birokrasi adalah dari meningkatnya profesionalisme karyawan.
Professionalismis didefinisikan sebagai panjang pelatihan formal dan pengalaman
karyawan. Karyawan lebih membutuhkan gelar sarjana, MBA, dan profesional lainnya
derajat untuk bekerja sebagai pengacara, peneliti, atau dokter di Nortel, Zurich Financial
Layanan, atau GlaxoSmithKline. Selain itu, perusahaan-perusahaan berbasis internet dapat
dikelola sepenuhnya oleh pekerja pengetahuan terdidik. Studi menunjukkan bahwa
professional formalisasi tidak diperlukan karena pelatihan profesional regulasi standar
yang tinggi perilaku bagi karyawan, yang bertindak sebagai pengganti birokrasi.
Perusahaan meningkatkan kecenderungan ini ketika mereka memberikan pelatihan
berkelanjutan untuk semua karyawan, dari kantor depan ke lantai toko, di dorongan bagi
individu dan organisasi yang terus-menerus belajar. Peningkatan pengganti pelatihan untuk
aturan dan prosedur birokrasi yang dapat membatasi kreativitas karyawan dalam
pemecahan masalah, selain meningkatkan kemampuan individu dan organisasi.
Suatu bentuk organisasi bernama partnershiphas profesional muncul bahwa terdiri
sepenuhnya profesional. Organisasi-organisasi ini mencakup akuntansi
perusahaan, praktek medis, firma hukum, dan perusahaan konsultan. Temuan umum
tentang kemitraan profesional adalah bahwa cabang memiliki otonomi besar dan
desentralisasi kewenangan untuk membuat keputusan yang diperlukan. Mereka bekerja
dengan consensus orientasi daripada arah top-down khas bisnis tradisional dan
organisasi pemerintah. Dengan demikian, tren meningkatkan profesionalisme
dikombinasikan
dengan cepat berubah lingkungan yang mengarah ke kurang birokrasi di perusahaan
Amerika Utara.

Birokrasi Dibandingkan Bentuk Lain Dari Kontrol

Bahkan meskipun banyak organisasi yang mencoba untuk mengurangi Birokrasi dan
merampingkan aturan dan prosedur yang membatasi karyawan, setiap organisasi
membutuhkan sistem untuk memandu dan mengendalikan organisasi. Karyawan mungkin
memiliki lebih banyak kebebasan dalam perusahaan saat ini, tetapi kontrol masih tanggung
jawab utama dari manajemen.

=13=
 Manajer di tingkat atas dan tengah suatu organisasi dapat memilih di antara tiga
strategi kontrol secara keseluruhan. Strategi ini berasal dari kerangka untuk kontrol
organisasi oleh William Ouchi dari University of California di Los Angeles. Ouchi
menyarankan tiga strategi pengendalian organisasi bisa kontrol birokrasi, pasar dan klan

Kontrol Birokrasi
Kontrol birokrasi adalah penggunaan aturan, kebijakan, hierarki otoritas, dokumentasi
tertulis, sistem penghargaan, dan mekanisme formal lainnya untuk mempengaruhi perilaku
karyawan dan menilai kinerja. Kontrol birokrasi dapat digunakan ketika perilaku dapat
dikontrol dengan mekanisme pasar atau harga. Tujuan utama dari aturan dan prosedur
birokrasi adalah untuk standarisasi dan mengontrol perilaku karyawan.
Ingatlah bahwa sebagai kemajuan organisasi melalui siklus hidup dan tumbuh lebih
besar mereka menjadi lebih formal dan standar. Dalam organisasi, ribuan perilaku kerja
dan pertukaran informasi berlangsung baik secara vertikal dan horizontal. Aturan dan
kebijakan berevolusi melalui proses trial and error untuk mengatur perilaku. Beberapa
derajat kontrol birokrasi digunakan di hampir setiap organisasi. Aturan, peraturan dan
arahan berisi informasi tentang berbagai perilaku. Sebagai contoh, lebih berbagai perilaku
manajer berusaha untuk mengontrol melalui aturan di klub yacht eksklusif.
Untuk membuat pekerjaan kontrol birokrasi, manajer harus memiliki wewenang
untuk mempertahankan kontrol atas organisasi. Wewenang hukum Rational- berdasarkan
keyakinan karyawan dalam legalitas aturan dan hak mereka diangkat posisi otoritas untuk
mengeluarkan perintah. Kewenangan hukum Rational- adalah dasar bagi penciptaan dan
menguasai sebagian besar organisasi pemerintah dan merupakan basis yang paling umum
dari kontrol dalam organisasi di seluruh dunia.
Otoritas tradisional adalah kepercayaan tradisi dan status lain yang patut legitimasi
peple menjalankan otoritas melalui tradisi mereka. Otoritas tradisional adalah dasar untuk
kontrol untuk monarki, gereja-gereja dan beberapa organisasi di Amerika Latin dan Teluk
Persia. Otoritas karismatik didasarkan pada pengabdian kepada karakter emplary atau
kepahlawanan dan orang individu dan urutan didefinisikan oleh dia. Organisasi militer
revolusioner seringkali didasarkan pada karisma pemimpin.

Kontrol Pasar
Penguasaan pasar terjadi ketika kompetisi harga yang digunakan untuk mengevaluasi
output dan produktivitas suatu organisasi atau departemen dan divisi utama. Ide pasar
mengendalikan berasal dari ekonomi. Sebuah harga dolar adalah bentuk efisien kontrol
karena manajer dapat membandingkan harga dan keuntungan untuk mengevaluasi efisiensi
korporasi. Top manajer hampir selalu menggunakan mekanisme harga untuk mengevaluasi
kinerja dalam perusahaan mereka. Penjualan perusahaan dan biaya dirangkum dalam
sebuah pernyataan keuntungan dan kerugian yang ca dibandingkan terhadap kinerja di
tahun-tahun sebelumnya atau dengan perusahaan-perusahaan lainnya.
Penggunaan kontrol pasar mengharuskan output menjadi cukup eksplisit untuk
harga yang akan ditetapkan dan persaingan yang ada. Tanpa kompetisi, harga tidak akurat
mencerminkan efisiensi internal. Bahkan beberapa organisasi pemerintah dan nirlaba
secara efektif menggunakan penguasaan pasar.

=14=
 Penguasaan pasar ini pernah digunakan terutama pada tingkat seluruh organisasi,
tetapi semakin banyak digunakan divisi produk atau masing-masing departemen.
Keuntungan pusat yang mandiri divisi produk. Setiap divisi berisi masukan sumber daya
yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu produk.

Clan Kontrol
Kontrol klan mewakili nilai-nilai budaya hampir kebalikan dari kontrol birokrasi. Kontrol
klan bergantung pada nilai-nilai, keyakinan, budaya perusahaan, norma-norma bersama,
dan hubungan informal untuk mengatur perilaku karyawan dan memfasilitasi mencapai
tujuan organisasi.
Organisasi yang menggunakan kontrol klan membutuhkan kepercayaan di antara
karyawan mereka. Mengingat arah dan standar minimal, pekerja diasumsikan tampil baik -
memang, mereka berpartisipasi dalam menetapkan standar dan merancang sistem kontrol.
Mekanisme kontrol tradisional yang didasarkan pada aturan yang ketat dan
pengawasan yang ketat tidak memadai untuk mengendalikan perilaku dalam kondisi
ketidakpastian yang tinggi dan perubahan yang cepat. Selain itu, penggunaan jaringan
komputer dan internet, yang sering menyebabkan penyebaran demokrasi informasi di
seluruh organisasi, yang mempengaruhi perusahaan tergantung kurang pada kontrol
birokrasi dan lebih pada nilai-nilai bersama panduan tindakan individu untuk kebaikan
perusahaan. Kontrol klan yang paling sering digunakan dalam organisasi kecil, informal di
mana orang sangat berkomitmen untuk tujuan organisasi. Beberapa perusahaan besar untuk
menggunakan kontrol klan daripada bergantung pada aturan dan peraturan, tetapi ukuran
besar meningkatkan tuntutan pada belasan mempertahankan nilai-nilai budaya yang kuat
yang mendukung jenis kontrol

Penurunan Organisasi dan Perampingan

Pada bagian ini, akan menjelaskan penyebab dan tahap penurunan organisasi dan
mendiskusikan bagaimana pemimpin dapat secara efektif mengatur perampingan yang
terjadi secara realita di perusahaan sehari- hari.

Definisi dan Penyebab

Istilah penurunan organisasi digunakan untuk menurun suatu kondisi di mana, penurunan
mutlak substansial dalam sumber daya organisasi terjadi lembur. Penurunan organisasi
sering dikaitkan dengan penurunan lingkungan dalam arti bahwa pengalaman domain
organisasi baik pengurangan ukuran (seperti penyusutan permintaan pelanggan atau erosi
basis pajak kota) atau pengurangan dalam bentuk (seperti pergeseran permintaan
pelanggan). Secara umum, berikut tiga dianggap bertanggung jawab untuk menyebabkan
penurunan organisasi.
1. Organisasi Atrofi. Atrofi terjadi ketika organisasi tumbuh dewasa dan menjadi tidak
efisien dan terlalu birokratis, Kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan
lingkungannya memburuk. Seringkali, atrofi berikut periode panjang kesuksesan
karena organisasi mengambil kesuksesan untuk diberikan, menjadi melekat pada
praktik dan struktur yang bekerja di masa lalu, dan gagal untuk beradaptasi dengan
perubahan lingkungan. Beberapa sinyal peringatan bagi atrofi organisasi termasuk

=15=
 kelebihan administratif dan dukungan staf, prosedur administrasi rumit, kurangnya
komunikasi dan koordinasi yang efektif, dan struktur organisasi usang.
2. Kerentanan. Kerentanan mencerminkan ketidakmampuan strategis organisasi untuk
mencapai kesejahteraan dalam lingkungannya. Hal ini sering terjadi pada organisasi
kecil yang belum sepenuhnya didirikan. Mereka rentan terhadap perubahan dalam
selera konsumen atau kesehatan ekonomi masyarakat yang lebih besar. E-commerce
perusahaan kecil yang belum menjadi mapan adalah yang pertama untuk pergi keluar
dari bisnis ketika sektor teknologi mulai menurun. Beberapa organisasi yang rentan
karena mereka tidak mampu untuk menentukan strategi yang tepat agar sesuai
lingkungan. Organisasi rentan biasanya perlu mendefinisikan kembali domain
lingkungan mereka untuk memasuki industri baru atau pasar.
3. Penurunan lingkungan atau persaingan. Penurunan lingkungan mengacu berkurang
energi dan sumber daya yang tersedia untuk mendukung sebuah organisasi. Ketika
lingkungan memiliki kapasitas kurang untuk mendukung organisasi, organisasi telah
baik menurunkan operasi atau beralih ke domain lain. Manajer di Palang Merah
Amerika, misalnya berjuang dengan mengangkat dana yang cukup untuk menutupi
biaya. Donasi telah menurun selama beberapa tahun dan bencana besar baru-baru ini
seperti gempa bumi di Haiti gempa bumi dan tsunami di Jepang dan badai Irene di
Amerika menyatakan, telah tegang sumber daya organisasi. Langkah tetes di pasar
saham, kehilangan pekerjaan meluas kenaikan harga dan pesimisme umum tentang
ekonomi AS telah menciptakan dana meskipun naik lingkungan ke semua nirlaba.

Sebuah Model Tahapan Penurunan

Berdasarkan tinjauan ekstensif penelitian penurunan organisasi, model tahap penurunan
telah diusulkan dan diringkas dalam Exihibit 12.9. Model ini menunjukkan penurunan
yang, jika tidak dikelola dengan baik, dapat bergerak melalui lima tahap menghasilkan
solusi organisasi.

1. Blinded stage, Tahap pertama dari penurunan adalah perubahan internal dan eksternal
yang mengancam kelangsungan hidup jangka panjang dan mungkin memerlukan

=16=
 organisasi untuk memperketat. Organisasi mungkin memiliki personel berlebih,
prosedur rumit, atau kurangnya harmonis dengan pelanggan. Pemimpin sering
melewatkan sinyal penurunan pada saat ini, di solusinya adalah untuk
mengembangkan scanning dan sistem kontrol yang efektif yang menunjukkan bila ada
sesuatu yang salah. Dengan informasi yang tepat waktu, eksekutif peringatan dapat
membawa organisasi kembali ke performa terbaik.
2. Inaction stage, Tahap kedua dari penurunan disebut kelambanan di mana penolakan
terjadi meskipun tanda-tanda memburuknya kinerja. Pemimpin mungkin mencoba
membujuk karyawan dan stakeholder lainnya yang semuanya baik-baik. Dalam
beberapa kasus, manajer menggunakan "akuntansi kreatif" untuk membuat hal-hal
yang terlihat baik-baik saja selama periode ini. Solusinya adalah bagi para pemimpin
untuk mengakui penurunan dan mengambil tindakan cepat untuk menyetel kembali
organisasi dengan lingkungan. Tindakan kepemimpinan ay termasuk mengadopsi
pendekatan pemecahan masalah baru, meningkatkan pengambilan keputusan
partisipasi, dan mendorong karyawan dan ekspresi ketidakpuasan pelanggan untuk
mempelajari apa yang salah
3. Faulty action stage, Pada tahap ketiga, organisasi menghadapi masalah serius dan
indikator dari kinerja yang buruk tidak dapat diabaikan. Kegagalan untuk
menyesuaikan diri dengan spiral menurun pada titik ini dapat menyebabkan kegagalan
organisasi. Pemimpin dipaksa oleh keadaan parah untuk mempertimbangkan
perubahan besar. Tindakan mungkin melibatkan penghematan, termasuk personil
perampingan. Pemimpin harus mengurangi ketidakpastian karyawan dengan
memperjelas nilai-nilai dan memberikan informasi. Sebuah kesalahan besar pada tahap
ini menurun perubahan organisasi untuk perubahan haluan.
4. Crisis Stage, Tahap keempat, organisasi masih belum mampu menghadapi penurunan
secara efektif dan menghadapi panik. Organisasi mungkin mengalami kekacauan,
upaya untuk kembali ke dasar, perubahan tajam dan kemarahan. Cara terbaik adalah
untuk manajer untuk mencegah krisis tahap 4: di tahap ini, satu-satunya solusi adalah
reorganisasi besar. Struktur sosial organisasi mengikis dan tindakan dramatis
diperlukan, dan seperti mengganti administrator tp dan perubahan revolusioner
kelembagaan dalam struktur, strategi, dan budaya,.Tenaga kerja perampingan bisa
berat.
5. Dissolution stage, Tahap ini penurunan tidak dapat diubah. Organisasi ini menderita
kehilangan pasar dan reputasi, hilangnya personil terbaik dan penipisan modal. Satu-
satunya strategi yang tersedia adalah untuk menutup organisasi secara teratur dan
mengurangi trauma pemisahan karyawan.
Benar mengelola penurunan organisasi diperlukan jika suatu organisasi adalah
untuk menghindari pembubaran. Manajer memiliki tanggung jawab untuk mendeteksi
tanda-tanda penurunan, mengakui mereka, menerapkan tindakan yang diperlukan dan tentu
saja cadangan. Beberapa keputusan yang paling sulit berhubungan perampingan yang
mengacu sengaja mengurangi jumlah tenaga kerja perusahaan

=17=
Desain Utama
Sebuah pengalaman organisasi banyak tekanan untuk tumbuh dan ukuran besar sangat
penting untuk kesehatan ekonomi di beberapa industri. Ukuran memungkinkan skala
ekonomi, menyediakan berbagai macam kesempatan bagi karyawan dan
memungkinkan perusahaan untuk berinvestasi dalam proyek-proyek mahal dan
berisiko. Namun, organisasi besar memiliki waktu yang sulit beradaptasi dengan
perubahan yang cepat dalam lingkungan. Organisasi besar biasanya standar, mekanis
menjalankan, dan kompleks. Organisasi kecil biasanya memiliki struktur datar dan
organik, manajemen mengalir bebas. Mereka dapat merespon lebih cepat terhadap
perubahan lingkungan dan lebih cocok dan mendorong inovasi dan kewirausahaan.
Manajer di perusahaan besar atau berkembang mencoba untuk menemukan
mekanisme untuk membuat organisasi mereka lebih fleksibel dan responsif.
Organisasi berkembang melalui tahapan siklus hidup yang berbeda saat mereka
tumbuh dan matang. Struktur organisasi, sistem internal dan isu-isu manajemen yang
berbeda untuk setiap tahap perkembangan. Pertumbuhan menciptakan krisis dan
revolusi di sepanjang jalan menuju ukuran besar. Tugas utama manajer adalah untuk
membimbing organisasi melalui, kolektivitas, formalisasi, dan tahap elaborasi
pembangunan kewirausahaan.
Sebagai organisasi maju melalui siklus hidup dan tumbuh lebih besar dan lebih
kompleks, umumnya mengambil karakteristik birokrasi, seperti aturan pembagian
kerja, catatan tertulis, hirarki kewenangan dan prosedur interpersonal. Birokrasi adalah
bentuk logis dari pengorganisasian yang memungkinkan perusahaan menggunakan
sumber daya secara efisien. Dalam banyak organisasi perusahaan dan pemerintah yang
besar, namun Birokrasi telah diserang dengan upaya desentralisasi kewenangan,
meratakan struktur organisasi, mengurangi peraturan dan prosedur tertulis, dan
menciptakan pola pikir perusahaan kecil, perusahaan ini bersedia untuk perdagangan
skala ekonomi untuk responsif, adaptif organisasi. Banyak perusahaan yang membagi
untuk mendapatkan keuntungan perusahaan kecil. Pendekatan lain untuk mengatasi
masalah birokrasi adalah dengan menggunakan sistem sementara, memungkinkan
organisasi untuk meluncur mulus antara yang sangat formal, gaya hirarkis yang efektif
selama masa stabilitas dan lebih fleksibel, longgar terstruktur salah satu yang
diperlukan untuk merespon kondisi lingkungan yang tak terduga atau mudah
menguap.
Semua organisasi, sistem kebutuhan besar dan kecil untuk kontrol. Manajer dapat
memilih di antara tiga strategi kontrol secara keseluruhan: birokrasi, pasar dan klan.
kontrol birokrasi bergantung pada aturan standar dan otoritas hukum rasional manajer.
Penguasaan pasar digunakan di mana produk atau jasa output dapat harga dan
kompetitif. Kontrol klan dan kontrol diri berkaitan dengan proses organisasi pasti dan
cepat berubah. Mengandalkan komitmen, tradisi, dan nilai-nilai bersama untuk
kontrol. Manajer dapat menggunakan kombinasi pendekatan kontrol untuk memenuhi
kebutuhan organisasi.
Banyak organisasi telah berhenti tumbuh, dan beberapa menurun. Organisasi melalui
tahapan penurunan, dan itu adalah tanggung jawab manajer untuk mendeteksi tanda-
tanda penurunan, menerapkan tindakan yang diperlukan dan berbalik arah, Salah satu

=18=
keputusan yang paling sulit berkaitan dengan perampingan tenaga kerja. Untuk
memuluskan downcess, para manajer dapat mencari alternatif kreatif untuk PHK
besar-besaran, berkomunikasi dengan karyawan dan memberikan informasi sebanyak
mungkin, memberikan bantuan kepada pekerja yang terlantar, dan ingat untuk
mengatasi kebutuhan emosional mereka yang tetap dengan organisasi.

BAGIAN II
ANALISA KASUS
SUNFLOWER INCORPORATED

=19=
URAIAN KASUS
Sunflower Incorporated merupakan perusahaan distribusi makanan ringan dan minuman
beralkohol dengan wilayah pemasaran di Amerika dan Kanada. Perusahaan ini mempunyai
karyawan sebanyak 5000 orang, masih tergolong perusahaan berukuran kecil, namun
tingkat penjualannya tinggi sehingga tercatat di tahun 2008 telah membukukan penjualan
kotor sebanyak $700 M. Makanan ringan yang dipasarkan meliputi : corn chip, potato chip,
cheese curl, tortilla chip, pretzel dan peanut. Sedangkan minuman beralkohol terdiri atas
beberapa produk yang disesuaikan dengan pangsa pasar di masing-masing wilayah. Selain
itu, perusahaan juga mendistribusikan beberapa merek lokal dan nasional. Adapun wilayah
pasar Amerika dan Kanada dibagi ke dalam 2 wilayah utama, dan setiap wilayah
mempunyai pergudangan, tenaga penjualan, departemen keuangan, dan deparemen
pembelian. Tingkat persaingan di industri ini sangat tinggi, penjualan minuman beralkohol
telah mengalami penurunan, pesaing telah mengembangkan produk baru dan produk lain
yang rendah karbohidrat.
Pada awal tahun 2003 perusahaan telah mulai menerapkan sistem pelaporan
keuangan yang membandingkan penjualan, biaya, dan keuntungan antar perwakilan
wilayah penjualan. Tiap-tiap perwakilan wilayah penjualan merupakan profit center.
Setelah dilakukan perbandingan keuntungan ternyata hasilnya sangat bervariasi sehingga
manajemen perusahaan memutuskan memberlakukan beberapa standarisasi, karena
dimungkinkan perwakilan wilayah penjualan yang mempunyai tingkat keuntungan yang
tinggi membeli produk-produk yang berkualitas rendah dan produk bekas sehingga dapat
meningkatkan tingkat keuntungan. Hal tersebut dapat memberikan citra yang jelek ke
perusahaan. Di sisi lain para perusahaan pesaing telah memberikan potongan harga barang
yang sangat rendah.
Atas kondisi ini, Joe Steelman selaku presiden perusahaan memutuskan untuk
membuka posisi baru yang tugasnya memonitor harga dan praktik pembelian. Loretta
William dari departemen keuangan suatu organisasi yang handal telah direkrut untuk
mengisi posisi ini sebagai Direktur Harga dan Pembelian. Tugasnya melaporkan
perkembangan harga dan pembelian ke Wakil Presiden Keuangan Peter Langly. Selain itu,
dia telah diberikan keleluasaan yang besar atas pekerjaannya dan bahkan didorong untuk
membangun aturan dan prosedur yang diperlukan serta mengumpulkan informasi dari para
perwakilan wilayah penjualan.
Setelah masa tiga minggu pekerjaannya, William telah menetapkan 2 permasalahan
yang menjadi perhatiannya, yaitu :
1. Dalam jangka panjang, perusahaan harus memanfaatkan teknologi informasi dengan
lebih baik, sehingga dapat memberikan informasi lebih banyak ke Kantor Pusat,
diutamakan koneksi intranet pada Top Manager di setiap divisi.
2. Dalam jangka pendek, diputuskan untuk menetapkan harga yang terfragmentasi dan
pengambilan keputusan pembelian, dimana keputusan tersebut harus terstandarisasi
antar perwakilan wilayah penjualan. Strategi ini harus diterapkan dengan segera.
Sebagai langkah awal, William ingin agar setiap Eksekutif Keuangan pada setiap
wilayah untuk memberitahu bila terjadi perubahan harga lokal lebih dari 3% dan agar
setiap kontral pembelian lokal lebih dari $ 5000 harus melalui persetujuannya.
William yakin satu-satunya cara untuk menstandarkan operasi di setiap wilayah yaitu
agar memberitahu ke Kantor Pusat setiap kali terjadi perubahan pada harga atau

=20=
pembeliannya. Setelah didiskusikan dengan Wakil Presiden Keuangan Peter Langly, maka
diajukanlah proposal ke Presiden dan Dewan Direksi, akhirnya rencana tersebut disetujui.
Mengingat perusahaan menjelang menghadapi musim liburan puncak, William
memutuskan akan mengirim pesan e-mail dan fax ke Eksekutif Keuangan dan Pembelian,
memberitahu mereka prosedur baru ini dan terkait pula dengan kebijakannya. Ide tersebut
telah disetujui Peter Langly. Langly menyarankan agar William mengunjungi langsung
Perwakilan Wilayah Penjualan dan mendiskusikan harga dan pembelian dengan para
eksekutif di sana, atau menunggu rapat tahunan yang akan diselenggarakan 3 bulan
kedepan, namun saran tersebut ditolak karena akan membutuhkan waktu yang lebih lama
sedangkan musim liburan puncak akan segera menjelang karena bila musim liburan
puncak tersebut berakhir maka segera aturan dan kebijakan menjadi sia-sia. Di hari
berikutnya, pesan ke para eksekutif perwakilan wilayah penjualan dikirimkan.
Selang beberapa hari, jawaban e-mail dari tujuh perwakilan wilayah penjualan telah
diterima, mereka menyatakan kesepakatannya dan senang diajak kerjasama. Delapan
minggu kemudian, William masih belum menerima pemberitahuan harga maupun
pembelian dari Perwakilan Wilayah Penjualan. Eksekutif lain telah memberitahu William,
bahwa dari hasil kunjungannya ke gudang perwakilan wilayah penjualan, aktivitas
operasional sibuk seperti biasanya dan prosedur lama masih terus dilaksanakan. Akhirnya
William memutuskan untuk menelpon salah seorang manajer, manajer tersebut bahkan
tidak mengetahui siapa itu William dan posisinya diperusahaan. Pernyataan manajer
tersebut menyakitkan hati William bahwa dia sungguh ketar-ketir akan pencapaian target
keuntungan perusahaan, terlebih lagi bila harus dibebani prosedur tambahan yang harus
dilaksanakan. William merasa sangat kecewa bahwa kedudukan dan saran perubahan
prosedurnya tidak membawa pengaruh. Dia mempertanyakan apakah para manajer tersebut
tidak patuh ataukah dia harus menggunakan strategi komunikasi lainnya.

IDENTIFIKASI MASALAH
Perusahaan menghadapi persaingan yang sangat ketat karena pesaing sangat gencar
melakukan pengembangan produk baru dan penawaran harga yang sangat rendah sehingga
diperlukan strategi bisnis yang tepat dan tindakan yang segera untuk memenangkan
persaingan ini. Disisi lain, para manajer di masing-masing perwakilan wilayah penjualan
disibukkan dengan target keuntungan yang harus mereka capai sehingga mengabaikan
prosedur dan kebijakan baru yang harus mereka laksanakan, dimana prosedur dan
kebijakan baru tersebut bertujuan lebih meningkatkan kinerja perusahaan. Terlebih lagi,
tidak tersosialisasinya posisi Direktur Harga dan Pembelian ke Perwakilan Wilayah
Penjualan sehingga keberadaan dan program kerjannya tidak diketahui oleh mereka.
DAMPAK
Perubahan harga lokal dan pembelian tidak bisa segera diketahui oleh Kantor Pusat
sehingga informasi harga produk dari para pesaing menjadi tidak update berakibat harga
produk yang ditetapkan perusahaan lebih tinggi dari harga pesaingnya. Selain itu,
informasi pembelian partai besar tidak bisa terkontrol secara langsung mengakibatkan
harga pembelian menjadi lebih tinggi, yang berakibat harga pokok produk tinggi sehingga
keuntungan yang diperoleh lebih rendah. Bila hal tersebut tidak segera diatasi, perusahaan
akan semakin terpuruk dari persaingan.

=21=
SOLUSI KASUS
1. Mengundang seluruh Region Manager (seluruh Manajer dari Perwakilan Wilayah
Penjualan) baik dari Amerika maupun Kanada, sosialisasi Direktur Harga dan
Pembelian yang baru beserta dengan seluruh program kerjanya dan meminta
komitmen mereka untuk melaksanakan.
2. Bila dilihat dari Organization Life Cycle (Siklus Hidup Organisasi, perusahaan berada
pada Tahap Formalisasi, yang melibatkan instalasi dan penggunaan aturan, prosedur
dan sistem kontrol. Komunikasi kurang sering dilakukan dan lebih formal, yaitu
karena terlalu banyak birokrasi. Langkah solusinya yaitu :
a. Meningkatkan profesionalisme karyawan khususnya pada level regional manajer
melalui pelatihan-pelatihan baik formal maupun informal sehingga mereka
menjadi lebih sadar dan terbuka terhadap perubahan aturan dan kebijakan
perusahaan, dan menyadari sepenuhnya tingginya persaingan bisnis sehingga lebih
mendayagunakan lagi kemampuan kogniitif dan empirisnya untuk kemajuan
perusahaan.
b. Kontrol birokrasi yang diimbangi dengan reward dan funishment , yaitu
memotong birokrasi-birokrasi yang dirasa kurang perlu, sehingga informasi
(khususnya terkait harga dan pembelian) bisa disampaikan dengan segera ke
Kantor Pusat dan keputusan perusahaan segera ditentukan tanpa menunggu waktu
lebih lama. Selain itu, dapat menstadarkan perilaku karyawan sehingga karyawan
dapat bekerje lebih efektif dan efisien.
c. Kontrol pasar, dengan terus memonitor pergerakan harga produk pesaing dan
pembelian perusahaan, sehingga perusahaan dapat mengontrol harga penjualan dan
pengembangan produknya.
d. Kontrol klan, yaitu melakukan strategi pemasaran disesuaikan dengan nilai-nilai
budaya konsumen yang dijadikan pangsa pasarnya, karena setiap wilayah
mempunyai karakteristik (musim, adat, dll.) yang berbeda-beda, sehingga produk
perusahaan dapat terserap lebih optimal oleh konsumen. Selain itu, dari sisi intern
perusahaan, ada partisipasi dari karyawan dalam penetapan standar dan sistem
kontrolnya, misalnya melibatkan partisipasi Regional Manajer dalam penetapan
aturan dan kebijakan Kantor Pusat.

=22=