BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Organisasi merupakan sekumpulan orang yang bersama melakukan
suatu usaha dan memiliki tujuan yang ingin dicapai. Untuk mencapai tujuan
tersebut maka dibutuhkan sumber daya manusia yang berkompeten. Sumber
daya yang berkompeten dapat diperoleh dengan cara melakukan manajemen
sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia adalah sebuah
kegiatan yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan, memotivasi dan
memelihara performa kerja yang tinggi dalam organisasi (Bowin dan Bruce,
2001).
Proses yang terjadi dalam manajemen sumber daya manusia yang
pertama adalah perencanaan sumber daya manusia. Perencananaan sumber
daya manusia meliputi tiga hal, yaitu perencanaan kuantitatif, perencanaan
kualitatif, dan perencanaan karir. Perencanaan kuantitatif merupakan
perencanaan mengenai jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan oleh organisasi
untuk dapat bekerja optimal, sementara perencanaan kualitatif terkait
perencanaan kemampuan tenaga kerja dalam hal melakukan tuga kerjanya,
hal ini dapat didukung dengan training and development. Perencanaan karir
adalah proses untuk menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai
tujuan tersebut dengan cara setiap individu mengevaluasi kemampuan dan
minatnya sendiri.
Setelah melakukan perencanaan kuantitatif, hal yang dilakukan
selanjutnya adalah Job Analysis, Job description dan Job Spesification. Job
Analysis adalah suatu studi untuk menetapkan pengetahuan, keahlian dan
kemampuan yang dibutuhkan suatu jabatan dalam suatu organisasi. Analisa
jabatan akan menghasilkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Job
description atau deskripsi pekerjaan adalah uraian mengenai tugas dan
tanggung jawab serta pelaporan antara atasan dan bawahan dalam suatu
jabatan disebuah organisasi. Dalam Job description juga menjelaskan
tentang sesuatu yang harus dikerjakan dan yang menjadi tanggung jawab
serta wewenang suatu jabatan tertentu. Job spesification adalah kualifikasi

1
 minimum pengalaman kerja, pengetahuan dan keahlian yang harus dimiliki
oleh seseorang dalam memegang jabatannya. Setelah melakukan Job
Spesification, proses selanjutnya adalah rekruitmen dan seleksi.
Beberapa faktor yang dapat dijadikan dasar dalam perencanaan
sumber daya manusia adalah dengan memahami tujuan organisasi,
kebutuhan tiap departemen dan gambaran skill serta jumlah karyawan yang
dibutuhkan. Hal ini juga dapat dipengaruhi oleh tersedianya penawaran
tenaga kerja dan kondisi permintaaan. Namun dalam makalah ini kami
hanya mambahas tentang perencanaan sumber daya manusia, khususnya
adalah perencanaan kuantitatif.

1.2 Tujuan
Tujuan dari penulisan makalah ini adalah:
a. Mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia.
b. Mengetahui cara memilih tenaga kerja yang sesuai.
c. Mampu meramalkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan agar
proses kinerja suatu organisasi berjalan secara efektif dan efisien.

1.3 Manfaat
Manfaat dari penulisan makalah ini adalah:
a. Dapat mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia
berjalan.
b. Dapat menegetahui cara memilih tenaga kerja sesuai dengan
kebutuhan.
c. Dapat mengetahui cara meramalkan jumlah tenaga kerja yang
dibutuhkan agar proses suatu organisasi berjalan secara efektif dan
efisien.

2
 BAB 2
KAJIAN TEORI

2.1 Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM)

Suatu kegiatan dikatakan atau mengasilkan hasil yang baik dan
maksimal apabila perencanaan yang disusun sebelumnya dilakukan secara
matang. Pengertian dari perencanaan itu sendiri adalah proses pemilihan dan
penetapan tujuan, strategi, metode, anggaran dan standar (tolak ukur)
keberhasilan suatu kegiatan. Sumber Daya Manusia (SDM) adalah manusia
yang bekerja di lingkungan suatu organisasi, yang dapat disebut pula
sebagai personil, tenaga kerja, pekerja atau karyawan. Sumber daya manusia
adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki
individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan
lingkungannya, sedangkan prestasi kerja dimotivasi oleh keinginan individu
untuk memenuhi kepuasannya. Sedang Sumber Daya Manusia (SDM)
Kesehatan adalah tatanan yang menghimpun berbagai upaya perencanaan,
pendidikan, dan pelatihan, serta pendayagunaan tenaga kesehatan secara
terpadu dan saling mendukung guna menjamin tercapainya derajat
kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya.
Dalam suatu organisasi seorang pekerja tidak dipilih secara acak
namun melalui berbagai pertimbangan kebutuhan organisasi. Untuk itu,
perlu dilakukan suatu proses perencanaan sumber daya manusia yang baik
sehingga pekerja yang dipilih adalah pekerja yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi sehingga dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan
(persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam,
dan ke luar organisasi. Beberapa ahli mengungkapkan pendapat mereka
mengenai perencanaan sumber daya manusia, yaitu:
a. George Milkovich and Paul C. Nystrom (1981)
Manpower planning is the process (including forecasting,
developing, implenting, and controlling) by which of firm ensures
that is has the right number of people and the right place, at the
economically most useful

3
 Menurut George Milkovich and Paul C. Nystrom, perencanaan
tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan,
pengimplementasian, dan pengontrolan yang menjamin
perusahaan mempunyai penyesuaian jumlah pegawai, penempatan
pegawai secara benar, waktu yang tepat yang bermanfaat secara
ekonomis.

b. Andrew E. Sikula (1981)

Human resource of manpower planning has been defined as the
process of determining manpower requirements and the means for
meeting those requirements in order to carry out the integrated
plans of the organization.

Menurut Sikula, Perencanaan sumber daya manusia atau

perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan
kebutuhan tenaga kerja, mempertemukan kebutuhan tenaga kerja
agar pelaksanaannya sesuai dengan rencana organisasi.

c. R. Wayne Mondy (1996)

Systematic analysis of human resource needs in order to ensure
that correct number of employees with the necessary skills is
available when they are required.

Menurut Mondy, perencanaan sumber daya manusia merupakan

suatu proses analisis yang sistematis mengenai keterampilan
pekerja dengan kebutuhan pekerja dalam organisasi.

Berdasarkan pengertian dari beberapa tokoh di atas, maka dapat

disimpulkan perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses
menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta
jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara
ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai
tujuan organisasi.

2.2 Manfaat Perencanaan SDM

Salah satu tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM
yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk
menghindari kesalahan dalam manajemen dan tumpang tindih dalam

4
pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi. Selain itu, perencanaan
SDM juga sangat diperlukan untuk membentuk tim kerja organisasi yang
stabil sehingga dapat dicapai hasil yang optimal. Sehingga tujuan
perencanaan SDM jika dirinci antara lain:
a. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia dalam suatu
organisasi sehingga seorang pekerja dapat bekerja sesuai dengan
keahliannya the right man on the right place.
b. Memadukan kegiatan personalia dengan tujuan organisasi yg akan
datang secara ekonomis. Dengan perencanaan SDM maka dapat
ditentukan pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi
sehingga biaya yang dikeluarkan organisasi untuk pekerja sesuai
dengan harapan dari organisasi.
c. Mengadakan recruitment karyawan baru secara efisien. Setelah
dilakukan perencanaan maka akan diketahui kebutuhan karyawan
yang diperlukan oleh organisasi sehingga saat melakukan
recruitment dapat memilih pekerja yang sesuai kebutuhan
organiasi dengan cepat, efektif, dan efisien.
d. Mengembangkan informasi dasar mengenai kebutuhan sumber
daya manusia dan unit organisasi lainnya. Perencanaan SDM
memiliki tanggung jawab untuk melakukan analisis mengenai
kondisi SDM yang ada dalam organisasi dan kebutuhan SDM
untuk organisasi.
e. Membantu program manajemen sumber daya manusia dalam
organisasi. Perencanaan SDM juga berfungsi untuk mengatur
posisi pekerja sesuai dengan keahliannya sehingga pekerja merasa
nyaman saat bekerja dan dapat bekerja dengan kondisi optimal.
Kelebihan karyawan ataupun kekurangan karyawan dalam sebuah
organisasi mengindikasikan bahwa perencanaan SDM belum dilaksanakan
dengan baik. Dengan perencanaan SDM memungkinkan organisasi
memahami kebutuhan SDMnya di masa yang akan datang sebagai dasar
dalam keputusan penyediaan yang mencakup rekruitmen, seleksi dan
penempatan karyawan.
Melalui perencanaan SDM, kebutuhan organisasi terhadap SDM baik
dalam arti kuantitas maupun kualitasnya dapat dipersiapkan dan diantisipasi
lebih awal sehingga mencegah masalah kelebihan karyawan ataupun

5
 ketidaksesuaian kompetensi antara karyawan yang tersedia dengan
kompetensi yang dibutuhkan oleh pekerjaan/ organisasi.
Perencanaan SDM ini juga penting karena dengan jelas menguraikan
tempat di mana organisasi memiliki keterampilan yang dibutuhkan dan di
mana ada kesenjangan dan hambatan untuk pekerjaan. Hal ini digunakan
untuk memastikan mereka memiliki orang yang tepat dengan keterampilan
yang tepat di tempat tersebut. Organisasi dapat menggunakan informasi ini
untuk mengembangkan strategi untuk membangun kapasitas sumber daya
manusia dalam organisasi mereka sendiri serta di masyarakat secara
keseluruhan. Perencanaan SDM membimbing organisasi bergerak ke arah
sukses. Perencanaan SDM memungkinkan organisasi melakukan
penyesuaian dengan berbagai perubahan yang mungkin terjadi dan untuk
mengantisipasi kebutuhan sumber daya manusia untuk program dan layanan
baru. Hal ini tidak hanya penting bagi organisasi saja, tetapi juga akan
memfasilitasi perencanaan karir karyawan dan membantu mereka untuk
mencapai tujuan dan mengembangkan karir. Perencanaan SDM
meningkatkan motivasi mereka dan organisasi akan menjadi tempat yang
baik untuk bekerja.
Dari ulasan di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan sumber
daya manusia merupakan proses memprediksi jumlah dan kompetensi
karyawan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, guna tercapainya tujuan
strategik organisasi secara efektif dan efisien.

2.3 Tahapan Perencanaan SDM

a. Tinjau Visi Misi Organisasi
Setiap Organisasi pasti memiliki visi dan misi,visi dan misi
diperlukan agar pemilik, pegawai, supervisor maupun konsumen
memahami tujuan dan proses berjalannya organisasi tersebut. Sebuah
organisasi perlu menganalisis mengapa konsumen memilih
menggunakan produk ataupun memilih jasa yang ditawarkan organisasi
tersebut dibanding organisasi lain. Misalnya jika konsumen sebuah
organisasi menjadi lebih banyak mengakses informasi ataupun
kebutuhannya dengan berbasis internet, maka dengan demikian

6
 organisasi tersebut akan menyesuaikan dengan mempermudah akses
informasi dan marketing berbasis Website. Hal ini tentu saja akan
mempengaruhi kebutuhan akan pekerjanya untuk membuat dan
mengelola Website tersebut.
Selain itu sebuah organisasi harus memutuskan Standar
pengukuran yang digunakan untuk menentukan apakah sebuah misi
tersebut telah berjalan dengan sukses atau belum. Misalnya sebuah
rumah sakit akan mengukur keberhasilan misinya dengan melihat
jumlah pasien, angka kepuasan konsumen, angka keuntungan, dan angka
kesembuhan pasien. Sebuah visi menunjukkan bahwa organisasi tersebut
telah tertata dan mengacu terhadap kebutuhan masa depan. Sebuah visi
menunjukkan sebuah tujuan yang akan dicapai dan strategi apa yang
akan dilaksanakan.

b. Masalah Internal Eksternal

Sebuah masalah adalah sebuah faktor yang sangat memberikan
efek pada bidang SDM, kebutuhan akan keahlian, misalnya motivasi
pegawai, kompetensi, serta angka kebutuhan pekerja. Masalah eksternal
adalah peristiwa atau tren yang memiliki pengaruh dari luar yang
berkaitan dengan organisasi misalnya globalisasi dan demografi
kekuatan pekerja. Sedangkan masalah internal adalah peristiwa atau tren
yang terutama sebuah pengaruh dari dalam yang berkaitan dengan
organisasi misalnya struktur organisasi dan strategi bisnis.
1) Faktor Eksternal
a) Globalisasi
b) Teknologi
c) Lahan Kompetisi
d) Keberagaman kekuatan pekerja
2) Faktor Internal
a) Struktur organisasi
b) Strategi bisnis

c. Menentukan SDM
Dengan berbekal visi dan misi yang sudah jelas, analisis masalah
yang mencukupi maka organisasi akan menuju ke langkah ketiga. Hal
ini termasuk jumlah pegawai yang dibutuhkan, level produktivitas yang
dibutuhkan untuk memperoleh kesuksesan dan seterusnya. Organisasi

7
menggunakan beberapa prosedur untuk memprediksi kebutuhan
pegawai dimasa yang akan datang. Secara khas hal ini berdasarkan
estimasi dari SDM yang dibutuhkan. Sehingga dilakukan peramalan
kebutuhan SDM untuk organisasi.
1) Peramalan Permintaan (Forecasting Human Resource Demand)
Langkah-langkah untuk perencanaan SDM dimulai
dengan peramalan dengan jumlah dan jenis karyawan yang
dibutuhkan di masa depan. Hal ini membutuhkan pemahaman
yang baik dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
Aspek-aspek utama dari lingkungan internal yang
mempengaruhi perencanaan SDM mencakup rencana dan
strategi organisasi jangka pendek dan jangka panjang, dan
status organisasi sumber daya manusia. Aspek-aspek utama dari
lingkungan eksternal perusahaan yang mempengaruhi
perencanaan SDM meliputi status umum perekonomian,
perkembangan teknologi, tingkat persaingan, tren pasar tenaga
kerja dan peraturan, tren demografis dan sejenisnya.
Peramalan kebutuhan (forecasting demand) merupakan
peramalan yang digunakan untuk menentukan kebutuhan
tenaga kerja di masa sekarang ataupun masa mendatang.
Peramalan tersebut perlu dilakukan sebab terjadi perubahan
kebutuhan akan tenaga kerja saat ini dengan di masa
mendatang. Dengan kata lain, peramalan kebutuhan tenaga
kerja dapat dilakukan untuk jangka pendek ataupun jangka
panjang. Beberapa faktor yang mempengaruhi permintaan
tenaga kerja diantaranya:
a) Penjualan
b) Profit
c) Capital
d) Investment
e) Gross National Product (GNP)

Sedangkan faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga

kerja di masa mendatang adalah:
a) Eksternal, meliputi kondisi ekonomi, kondisi sosial
politik, tekhnologi dan pesaing.

8
 b) Organisasi, meliputi rencana strategis, anggaran,
ramalan produksi dan penjualan, spekulasi dan design
organisasi serta design pekerjaan.
c) Kekuatan pekerja, meliputi pengunduran diri
(retirement), permintaan berhenti (resignation),
penghentian (termination), kematian (deaths), tidak
masuk kerja (leave of absence).

Metode yang biasa digunakan dalam melaksanakan

demand forecasting:
a) Metode pertimbangan (judgement), terdiri dari:
Estimasi top down atau bottom up
Top down berarti para manajer atau eksekutif
mendiskusikan kecenderungan di masa yang akan
datang. Bottom up berarti setiap unit, cabang atau
departemen menentukan sendiri kebutuhan
pegawai di masa datang.
Teknik delphi
Menggunakan pendapat para pakar yang diperoleh
dari kuesioner yang diberikan secara terpisah
kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada
para pakar tetapi tidak menggunakan nama
(anonim). Hal tersebut terus diulang hingga para
pakar setuju pada satu pendapat.
Rule of thumb
Mempercayakan pedoman umum diterapkan dalam
situasi khusus di organisasi. Misalnya one
operations managers per five reporting
supervisors membantu dan meramalkan jumlah
supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi.
Bagaimanapun, hal ini penting untuk
menyesuaikan pedoman untuk mengetahui
kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.

b) Metode matematis terdiri dari:

Analisis regresi statistik

9
 Membuat perbandingan statistik dari hubungan
masa lampau diantara berbagai faktor.
Metode simulasi
Merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk
abstrak.
Rasio produktivitas
Menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi
perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk
ramalan penjualan untuk menentukan jumlah
karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu
perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan
representative menggunakan rasio ini.
Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan
Digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak
langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan
biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk
25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat
digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga
klerikal.

2) Inventarisasi dan Analisis Peramalan Pasokan (Forecasting

Human Resource Supply)
Langkah kedua dalam perencanaan SDM adalah analisis
persediaan atau melacak para karyawan dalam organisasi untuk
menentukan sejauh mana ini memenuhi ramalan. Analisis
persediaan SDM memerlukan:
a) Persediaan keterampilan, atau melacak jumlah
karyawan, usia, lokasi, kualifikasi, dan keterampilan
dari setiap karyawan untuk menentukan peran
spesifik setiap karyawan yang akan mengisi dalam
jangka pendek dan jangka panjang.
b) Peramalan pengunduran diri dan rekrutmen dan
memahami dampaknya terhadap tingkat persediaan
keterampilan.

10
 c) Peramalan transfer, pemecatan, cuti panjang, sakit
yang berkepanjangan, dan kematian dari karyawan
dan dampaknya terhadap tingkat persediaan.
Peramalan ketersediaan SDM melibatkan sebuah
pengertian dari internal dan eksternal manusia yang potensial
pada sumber daya persediaan karena ketersediaan data dan
beberapa metode yang dapat digunakan, ketersediaan internal
biasanya lebih mudah untuk menentukan daripada ketersediaan
eksternal. Namun, masih penting untuk mencoba menentukan
ketersediaan eksternal seakurat mungkin.
1. Forecasting External Human Resource Supply
Ada beberapa tingkatan di mana ketersediaan
SDM eksternal dapat diprediksi, termasuk global,
nasional, provinsi, regional, dan lokal. Informasi
yang akan membantu mengembangkan pemahaman
tentang ketersediaan SDM eksternal meliputi:
a. Penawaran dan permintaan pekerjaan atau
keterampilan
b. Tingkat pencapaian pendidikan di suatu
daerah
c. Pola kompensasi berdasarkan pengalaman,
pendidikan, atau pekerjaan
d. Pola imigrasi dan emigrasi dalam suatu
daerah
e. Prakiraan pertumbuhan atau penurunan
ekonomi
f. Persaingan untuk talenta
g. Industri atau pekerjaan yang diharapkan
tingkat pertumbuhannya
h. Kebijakan publik, pemerintah, dan
perubahan hukum
i. Kecenderungan dalam partisipasi angkatan
kerja (termasuk masuk dan keluar)
j. Pola pengembangan Teknologi

2. Forecasting Internal Human Resource Supply

Dengan meninjau data dalam audit SDM,
proyeksi dapat dibuat untuk ketersediaan SDM di

11
masa depan. Kekuatan tenaga kerja internal mungkin
akan terpengaruh oleh ketidakhadiran sementara,
seperti absen yang berijin (misalnya cuti melahirkan,
cuti kedukaan), absen permanen (misalnya kematian,
cacat, pensiun), atau pemutusan hubungan kerja
(misalnya pengunduran diri, pemecatan, PHK).
Kematian, cacat, dan pensiun dianggap kerugian
aktuarial, artinya bahwa ini adalah peristiwa yang
mempengaruhi kehidupan semua populasi. Ini dapat
diprediksi dengan beberapa tingkat akurasi dengan
menggunakan angka kematian,
memahami kesehatan, dan risiko keamanan, atau
meninjau informasi demografis tentang populasi.
Hal tersebut mungkin untuk memperkirakan
perubahan penawaran tenaga kerja untuk
perencanaan masa yang ditentukan atau yang akan
datang dengan memperkirakan tenaga kerja yang
mengundurkan diri, absen, dan akibat pemutusan
hubungan kerja. Ada berbagai metode untuk
memprediksi ketersedian SDM di masa depan, yaitu
analisis kecenderungan, keterampilan/model
kompetensi, grafik penggantian, kaderisasi, tabel
susunan kepegawaian, dan analisis Markov.
Setelah melakukan peramalan kebutuhan
(demand) dan peramalan ketersediaan (supply), maka
akan didapatkan tiga kemungkinan kondisi hubungan
demand dan supply.
a. Kondisi pertama, demand sama dengan
supply sehingga perusahaan tidak perlu
melakukan recruitment. Hal ini karena
jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh
perusahaan/organisasi telah sesuai dengan
jumlah pekerja yang tersedia di organisasi.

12
 b. Kondisi kedua adalah demand lebih besar
dari supply sehingga organisasi masih
membutuhkan tenaga kerja, sehingga
perusahaan harus melakukan job enrichment
untuk kondisi internal atau recruitment
untuk kondisi eksternal.
c. Kondisi ketiga adalah demand lebih kecil
dari supply atau dengan kata lain perusahaan
memiliki tenaga kerja berlebih. Sehingga
perusahaan harus melakukan job
enlargement untuk kondisi internal. Namun,
jika pelebaran bidng kerja belum bisa
mengatasi maka organisasi akan melkukan
terminasi (pemutusan hubungan kerja).

3) Audit
Langkah ketiga dalam perencanaan SDM adalah audit,
yang mencakup rekonsiliasi persediaan dengan perkiraan
melalui analisa sistematis tentang peramalan permintaan dan
pasokan, dan mengidentifikasi daerah di mana kekurangan dan
surplus ada. Tahap audit juga meliputi:
a) Mengidentifikasi alasan pengunduran diri, biaya
pengunduran diri tersebut seperti biaya rekrutmen dan
pelatihan karyawan baru, biaya kehilangan
pengalaman, keterampilan dan pengetahuan karyawan,
dan sejenisnya, serta rencana retensi merancang untuk
mempertahankan bakat kunci jika diperlukan.
b) Review efektivitas kegiatan perekrutan, inisiatif
pelatihan dan pengembangan, latihan perencanaan
karir, perencanaan suksesi, dan intervensi lain.

4) Rekonsiliasi
Langkah berikutnya dalam Perencanaan SDM adalah
mengembangkan rencana aksi untuk menjembatani

13
 kesenjangan antara proyeksi dan penawaran. Berbagai alternatif
meliputi:
a) Strategi merekrut karyawan baru.
b) Penghematan dari strategi perampingan untuk
menumpahkan kelebihan tenaga kerja.
c) Rencana pelatihan dan pengembangan pada ukuran
yang benar di angkatan kerja.
d) Perencanaan Karir dan Suksesi Perencanaan untuk
mengidentifikasi personil kunci.
e) Perubahan peraturan kerja seperti timing, kebijakan
lembur dan sejenisnya.
Dasar pertimbangan ketika melakukan proses perencanaan
adalah kepatuhan dan dampak dari undang-undang tenaga kerja.
Hukum yang mengatur lembur dan penghematan misalnya dapat
memiliki dampak yang signifikan terhadap strategi yang
diterapkan. Pertimbangan lain adalah ketersediaan sumber daya
seperti keuangan, fisik, dan teknis untuk pelaksanaan rencana.
Setelah disetujui, rencana tersebut menjadi bagian dari tujuan
strategis perusahaan. Perencanaan Strategis SDM melibatkan
penggunaan penyelarasan rencana SDM tersebut dengan tujuan
strategis organisasi secara menyeluruh.

5) Kontrol
Langkah terakhir dalam perencanaan SDM adalah
pemantauan dan pengendalian pelaksanaan rencana SDM. Hal
ini mencakup memastikan hasil pelaksanaan sesuai dengan
rencana dan mengambil koreksi tentu secara tepat waktu.
Lingkungan eksternal dan internal suatu perusahaan selalu tetap
dalam keadaan fluktuatif, dan perencanaan SDM yang baik
mencakup mekanisme untuk membuat revisi tepat waktu sesuai
dengan perubahan tersebut.

d. Menentukan Kemampuan SDM Masa depan

Pada Langkah keempat terutama memberikan perhatian khusus
pada cara memprediksi jumlah kebutuhan pegawai atau angka suplai

14
 SDM. yang dibuthkan organisasi diwaktu mendatang.Dalam hal ini
metode yang diguanakan adalah mettode kuantitatif yakni yang
termasuk didalamnya adalah markov analisis dan WISN. Sedangkan
pada metode kualitatif yakni metode Replacement planning , manajemen
suksesi dan bencmarking.

e. Menganalisis dan Menyelesaikan Hambatan dan Tantangan

1) Hambatan
Dalam melakukan perencanaan sumber daya manusia sering
perusahaan akan menghadapi berbagai hambatan (Stanton and
Kane, 1991). Hambatan merupakan faktor penghambat yang berasal
dari internal organisasi, faktor penghambat perencanaan Sumber
Daya Manusia, antara lain:
a) Tidak dapat diidentifikasinya suatu kebutuhan untuk
perencanaan jangka panjang, karena manajer puncak cenderung
mengadopsi suatu orientasi jangka pendek. Perencanaan sumber
daya manusia perlu mengintegrasikan berbagai komponen dan
faktor yang ada atau keseluruhan fungsi dalam
organisasi/perusahaan sehingga tidak terjebak pada masalah
teknis dan hanya berorientasi jangka pendek saja.
b) Kurangnya dukungan terhadap perencanaan sumber daya
manusia, karena para manajer puncak kurang memprioritaskan
pada masalah manajemen sumber daya manusia. Kurangnya
dukungan ini meliputi:
Kurangnya dukungan dari kepemimpinan eksekutif
organisasi.
Kurang standar pengalaman dan keahlian bagian manajemen
dan perencanaan sumber daya manusia. Keahlian yang harus
dimiliki yaitu:
- Harus mengetahui secara jelas progam yang akan
direncanakannya.
- Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis
informasi tentang sumber daya manusia.
- Harus mempunyai pengalaman dan pengetahuan luas
tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan
sumber daya manusia.

15
 - Harus mampu membaca situasi sumber daya manusia
sekarang dan masa mendatang.
- Mampu memperkirakan peningkatan sumber daya
manusia dan teknologi masa depan.
- Mengetahui secara luas peraturan dan undang-undang
ketenagakerjaan .
- Alokasi anggaran manajemen dan perencanaan
sumber daya manusia yang kurang memadai.
Kurang jelasnya pengintegrasian fungsi manajemen sumber
daya manusia. Bentuk integrasi perencanaan sumber daya
manusia (stanton and kane, 1991) antara lain:
- Analisa lingkungan eksternal dan strategi organisasi.
- Komitmen manajer untuk menggunakan perencanaan
sumber daya manusia jangka strategik sesuai dengan
lingkungan dan tujuan organisasi.
- Pengakuan dan dukungan manajer puncak terhadap
manajemen dan perencanaan sumber daya manusia.
- Tersedianya staf, waktu dan sumber daya lain untuk
menyusun, menerapkan dan memonitor rencana
sumber daya manusia.
- Adanya pengembangan sistem informasi sumber daya
manusia.
- Kerja sama dengan bagian manajemen sumber daya
manusia lain sehingga kebijakan dan aktivitas
perekrutan, seleksi, penilaian, pelatihan dan
pengembangan mendukung tujuan rencana sumber
daya manusia.

2) Tantangan
Perencanaan SDM dalam suatu organisasi/perusahaan akan
dirasakan efektif atau tidak sangat tergantung pada kualitas dan
jumlah informasi yang relevan dan tersedia bagi pengambilan
keputusan. Dalam praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang
efektif, pada era global seperti sekarang ini akan menghadapi
tantangan yang tidak ringan. Salah satu tantangan yang harus
dihadapi, antara lain (Henry Simamora, 1997:73):

16
 a) Mempertahankan keunggulan kompetitif. Dalam persaingan
bisnis yang keras, keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap
organisasi bisnis. Mendukung keseluruhan strategi bisnis.
Penyusunan strategi SDM untuk mendukung keseluruhan
strategi bisnis merupakan tantangan karena beberapa sebab.
b) Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah
harian.
c) Menyusun strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik unik
organisasi.
d) Menanggulangi perubahan lingkungan. Lingkungan bisnis yang
kompetitif merupakan tantangan bagi program perencaan, bukan
saja dalam bidang SDM tetapi dalam hal perencanaan produksi,
pemasaran, dan penganggaran lainnya.
e) Menyita komitmen manajemen. Perencanaan SDM di tengah
persaingan bisnis pada situasi ekonomi global saat ini,
departemen/manajer SDM seringkali dibuat pusing karena jarang
dilibatkan dalam perencanaan strategi bisnis pada tingkat
korporat.
f) Menterjemahkan rencana stratejik ke dalam tindakan. Tantangan
lain dalam pelaksanaan perencanaan SDM dan perencanaan
strategi bisnis adalah sering tidak adanya kesesuaian antara
rencana yang bagus tetapi jelek dalam praktek.
g) Mengakomodasikan perubahan. Tantangan terakhir dalam
perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis perusahaan
adalah bagaimana semua rencana yang akan dilakukan dapat
menyesuaikan dengan dinamika jaman yang ada. Perencanaan
yang tidak akomodatif, tidak lentur, tidak fleksibel dan tidak
peka terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan
kumpulan-kumpulan rencana yang sulit untuk direalisasikan.

2.4 Analisis Kebutuhan Pekerja Berdasarkan Beban Kerja

Perencanaan sumber daya manusia di bidang kesehatan diatur dalam
Kepmenkes nomor 81 tahun 2004 tentang Pedoman Penyusunan
Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di tingkat Provinsi,
Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. Salah satu metode yang sering

17
digunakan untuk menghitung kebutuhan pekerja dalam perencanaan SDM
adalah analisis mengguakan WISN. Selain metode WISN ada metode lain
yang khusus untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga perawat yaitu
metode douglas.
a. Analisis berdasarkan WISN
WISN (Workload Indicator Staff Need) adalah indikator yang
menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga kerja di suatu tempat
kerja berdasarkan beban kerja, sehingga alokasi/relokasi akan
lebih mudah dan rasional. Metode perhitungan kebutuhan SDM
berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan
kebutuhan SDM berdasarkan pada beban pekerjaan nyata yang
dilaksanakan oleh tiap kategori SDM pada tiap unit kerja di suatu
tempat kerja. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan, mudah
digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan
realistis. Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM
berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah, yaitu:
1) Menetapkan Waktu Kerja Tersedia
Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah
diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing
kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu
tahun. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu
kerja tersedia adalah sebagai berikut:
a) Hari kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat
kerja atau Peraturan Daerah setempat, pada umumnya
dalam 1 minggu 5 hari kerja. Dalam 1 tahun 250 hari
kerja (5 hari x 50 minggu). (A)
b) Cuti tahunan, sesuai ketentuan setiap SDM memiliki
hak cuti 12 hari kerja setiap tahun. (B)
c) Pendidikan dan pelatihan, sesuai ketentuan yang
berlaku di tempat kerja untuk mempertahankan dan
meningkatkan kompetensi/profesionalisme setiap
kategori SDM memiliki hak untuk mengikuti
pelatihan/kursus/seminar/ lokakarya dalam 6 hari
kerja. (C)

18
 d) Hari Libur Nasional, berdasarkan Keputusan Bersama
Menteri Terkait tentang Hari Libur Nasional dan Cuti
Bersama, tahun 2002-2003 ditetapkan 15 Hari Kerja
dan 4 hari kerja untuk cuti bersama. (D)
e) Ketidak hadiran kerja, sesuai data rata-rata ketidak
hadiran kerja (selama kurun waktu 1 tahun) karena
alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa
pemberitahuan/ijin. (E)
f) Waktu kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat
kerja atau Peraturan Daerah, pada umumnya waktu
kerja dalam 1 hari adalah 8 jam (5 hari kerja/minggu).
(F)
Berdasarkan data tersebut selanjutnya dilakukan
perhitungan untuk menetapkan waktu tersedia dengan
rumus sebagai berikut:

Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+E)} X F

Keterangan :
A = Hari Kerja D = Hari Libur Nasional
B = Cuti Tahunan E = Ketidak Hadiran Kerja
C = Pendidikan & Pelatihan F = Waktu Kerja

Apabila ditemukan adanya perbedaaan rata-rata ketidak

hadiran kerja atau perusahaan menetapkan kebijakan
untuk kategori SDM tertentu dapat mengikuti pendidikan
dan pelatihan lebih lama di banding kategori SDM
lainnya, maka perhitungan waktu kerja tersedia dapat
dilakukan perhitungan menurut kategori SDM.

2) Menetapkan Unit Kerja Dan Kategori SDM

Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya
adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang
bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan

19
 baik di dalam maupun di luar tempat kerja. Sebagai
contoh di Rumah Sakit, data dan informasi yang
dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan kategori SDM
adalah sebagai berikut:
a) Bagan Struktur Organisasi RS dan uraian tugas pokok
dan fungsi masing-masing unit dan sub-unit kerja.
b) Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit
kerja struktural dan fungsional, misalnya: Komite
Medik, Komite Pangendalian Mutu RS.
Bidang/Bagian Informasi.
c) Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja
pada tiap unit kerja di RS.
d) PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan.
e) Peraturan perundang undangan berkaitan dengan
jabatan fungsional SDM kesehatan.
f) Standar profesi, standar pelayanan dan standar
operasional prosedur (SOP) pada tiap unit kerja RS.

Langkah awal yang dilakukan adalah membuat unit kerja

dan sub unit kerja sesuai dengan peraturan yang
ditetapkan. Setelah unit kerja dan sub unit kerja di RS
telah ditetapkan, langkah selanjutnya adalah menetapkan
kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan untuk
menjamin mutu, efisensi dan akuntabilitas pelaksanaan
kegiatan/pelayanan di tiap unit kerja RS.

3) Menyusun Standar Beban Kerja

Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja
selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja
untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu
yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata
waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun yang dimiliki
oleh masing-masing kategori tenaga.

20
Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan
beban kerja masing-masing kategori SDM utamanya
adalah sebagai berikut:
a) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja
sebagaimana hasil yang telah ditetapkan pada langkah
kedua.
b) Standar profesi, standar pelayanan yang berlaku.
c) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori
SDM untuk melaksanakan/menyelesaikan berbagai
pekerjaan.
d) Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit
kerja.

Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit

kerja adalah meliputi:
a) Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-
masing kategori SDM.
Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis
kegiatan sesuai standar pelayanan dan standar
operasional prosedur (SOP) untuk menghasilkan
pelayanan perusahaan yang dilaksanakan oleh SDM
dengan kompetensi tertentu.
b) Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan tiap kegiatan pokok.
Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh
masing-masing kategori SDM pada tiap unit kerja.
Kebutuhan waktu untuk menyelesaikan kegiatan
sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan,
standar operasional prosedur (SOP), sarana dan
prasarana medik yang tersedia serta kompetensi SDM.
Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan
dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan
bersama. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang
cukup akurat dan dapat dijadikan acuan, sebaiknya

21
 ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang
memilikikompetensi, kegiatan pelaksanaan standar
pelayanan, standar operasional prosedur (SOP) dan
memiliki etos kerja yang baik.
c) Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing
kategori SDM
Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban
kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar
beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun
berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaiakan nya (waktu rata-rata) dan waktu kerja
tersedia yang dimiliki oleh masing-masing kategori
SDM.
Adapun rumus perhitungan standar beban kerja
adalah sebagai berikut:

Waktu Kerja Tersedia

Standar Beban Kerja =
Rata-rata waktu Kegiatan Pokok

4) Menyusun Standar Kelonggaran

Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah
diperolehnya faktor kelonggaran tiap kategori SDM
meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk
menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait
langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau
jumlah kegiatan pokok/pelayanan.
Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan
melalui pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori
tentang:
a) Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan
pelayanan pada customer, misalnya: rapat,
penyusunan laporan kegiatan, menyusun kebutuhan
bahan habis pakai.
b) Frekuensi kegiatan dalam suatu hari, minggu, bulan.

22
 c) Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
kegiatan.
Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar
beban kerja, sebaiknya mulai dilakukan pencatatan
tersendiri apabila ditemukan kegiatan yang tidak dapat
dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena
tidak/kurang berkaitan dengan pelayanan pada customer
untuk selanjutnya digunakan sebagai sumber data
penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori SDM.
Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh,
langkah selanjutnya adalah menyusun Standar
Kelonggaran dengan melakukan perhitungan berdasarkan
rumus di bawah ini:

Waktu per faktor kelonggaran

Standar kelonggaran =
Waktu kerja tersedia

5) Perhitungan Kebutuhan Tenaga Per Unit Kerja

Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya
adalah diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM per
unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun. Sumber data
yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan SDM per
unit kerja meliputi:
a) Data yang diperoleh dari langkah-langkah
sebelumnya yaitu:
Waktu kerja tersedia
Standar beban kerja
Standar kelonggaran masing-masing kategori
SDM
b) Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun
waktu satu tahuan.

Contoh di Rumah Sakit: Kuantitas kegiatan pokok

disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan
yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama

23
 kurun waktu satu tahun. Kuantitas kegiatan pelayanan
Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh dari laporan
kegiatan RS (SP2RS), untuk mendapatkan data kegiatan
tindakan medik yang dilaksanakan di tiap poli rawat jalan
perlu dilengkapi data dari Buku Register yang tersedia
disetiap poli rawat jalan. Untuk penyusunan kuantitas
kegiatan pokok Instalasi Rawat Inap dibutuhkan data
dasar sebagai berikut:
a) Jumlah tempat tidur
b) Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun
c) Rata-rata sensus harian
d) Rata-rata lama pasien di rawat (LOS)

Data kegiatan yang telah diperoleh dan Standar Beban

Kerja dan Standar Kelonggaran merupakan sumber data
untuk perhitungan kebutuhan SDM di setiap instalasi dan
unit kerja dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

Total produk layanan

Kebutuhan SDM = + standar kelonggaran
Standar beban kerja

Berdasarkan rumus perhitungan tersebut, kebutuhan SDM

untuk tiap kegiatan pokok terlebih dahulu di jumlahkan
sebelum di tambahkan dengan Standar Kelonggaran
masing-masing kategori SDM.

b. Metode Douglas
Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan
sangat ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat
dan kompetensi perawat yang memadai. Oleh karena itu, perlu
kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan sistematis dalam
memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. Dan perencanaan yang
baik mempertimbangkan :klasifikasi klien berdasarkan tingkat
ketergantungan, metode pemberian asuhan keperawatan, jumlah
dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga

24
 keperawatan. Untuk itu diperlukan kontribusi dari manager
keperawatan dalam menganalisis dan merencanakan kebutuhan
tenaga keperawatan di suatu unit rumah sakit. Dalam menentukan
kebutuhan tenaga keperawatan harus memperhatikan beberapa
faktor yang terkait beban kerja perawat, diantaranya seperti
berikut:
1) Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu
unit.
2) Kondisi atau tingkat ketergantungan klien.
3) Rata-rata hari perawatan klien.
4) Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung.
5) Frekuensi tindakan yang dibutuhkan.
6) Rata-rata waktu keperawatan langsung dan tidak
langsung.
7) Pemberian cuti.

Douglas (1984, dalam Swansburg & Swansburg, 1999)

menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit
berdasarkan klasifikasi klien, dimana tiap kategori mempunyai
nilai standar per shift nya, yaitu sebagai berikut:

Tabel 1. Standar klasifikasi ketergantungan klien/ pasien

Klasifikasi Klien
Jml minimal parsial total
mala mala mala
klien pagi sore pagi sore pagi sore
m m m
0,1 0,1 0,2 0,1 0,3 0,3
1 0,07 0,10 0,20
7 4 7 5 6 0
0,3 0,2 0,5 0,3 0,7 0,6
2 0,14 0,20 0,60
4 8 4 0 2 0
0,5 0,4 0,8 0,4 1,0 0,9
3 0,21 0,30 0,80
1 2 1 5 8 0
dst

1) Kategori I : self care/perawatan minimal, memerlukan

waktu 1-2 jam/hari.
a) Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan
sendiri.
b) Makanan dan minum dilakukan sendiri.

25
 c) Ambulasi dengan pengawasan.
d) Observasi tanda-tanda vital setiap pergantian shift.
e) Pengobatan minimal dengan status psikologi stabil.
f) Perawatan luka sederhana.

2) Kategori II : Intermediate care/perawatan partial,

memerlukan waktu 3-4 jam/hari.
a) kebersihan diri dibantu, makan minum dibantu.
b) Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam.
c) Ambulasi dibantu.
d) Pengobatan dengan injeksi.
e) Klien dengan kateter urin, pemasukan dan
pengeluaran dicatat.
f) Klien dengan infus, dan klien dengan pleura pungsi.

3) Kategori III : Total care/Intensif care, memerlukan waktu

5-6 jam/hari.
a) Semua kebutuhan klien dibantu.
b) Perubahan posisi setiap 2 jam dengan bantuan.
c) Observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam.
d) Makan dan minum melalui selang lambung.
e) Pengobatan intravena perdrip.
f) Dilakukan suction.
g) Gelisah / disorientasi.
h) Perawatan luka kompleks.

26
 BAB 3
CONTOH APLIKATIF DI ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

1. Contoh Penghitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Dengan Metode WISN

Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta
memilik tenaga pekarya sejumlah 13 orang. Jumlah tenaga pekarya ini
sebelumnya ditentukan tidak berdasarkan proses perencanaan sumber daya
manusia. Saat ini manajer SDM RS tersebut ingin menganalisi jumlah
optimal kebutuhan tenaga kerja pekarya dalam unit tersebut berdasarkan
data yang tersedia yaitu:
a. Waktu kerja tersedia dalam satu tahun bagi tenaga pekarya adalah
sebesar 1.820 menit/tahun.
b. Sub unit kerja tenaga pekarya adalah unit layanan gizi PKSC.
c. Standar beban kerja dalam satu tahun didapatkan sebesar 91.000
porsi makanan/ tahun.
d. Gambaran kelonggaran tenaga pekarya dalam satu tahun
didapatkan 0,074.
e. Total kuantitas produk layanan yaitu 489.203 porsi makanan
dalam satu tahun.

2. Contoh Penghitungan Kebutuhan Perawat dengan Metode Douglas

Ruang rawat di RSUD Genteng Banyuwangi dengan 17 orang klien,
dimana 3 orang dengan ketergantungan minimal, 8 orang dengan
ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total. Dalam unit
tersebut terdapat 7 orang perawat. Saat ini manajer ingin menghitung
jumlah sebenarnya perawat yang dibutuhkan.

27
 BAB 4
ANALISIS DAN REKOMENDASI

1. Penghitungan kebutuhan SDM Unit Layanan Gizi Pelayanan

Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta menggunakan metode WISN
Kebutuhan SDM yang sebenarnya tenaga pekarya di unit pelayanan gizi
adalah:
Kebutuhan SDM : (489.203/91.000) + 0,074
: 5,45 orang
: 6 orang
Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui bahwa sebenarnya kebutuhan
tenaga pekarya di unit pelayanan gizi mengalami kelebihan sejumlah 7
orang.

Analisis Kemungkinan penyebab kelebihan:

a. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM, hal
ini dapat disebabkan karena manajer menggunakan metode
pertimbangan judgement untuk menentukan kebutuhan pekerj dimasa
yang akan datang hanya berdasarkan perkiraan dan tidak menggunakan
sehingga hasil yang didapat tidak optimal.
b. Jumlah kelebihan pekerja jauh lebih banyak dari jumlah yang
dibutuhkan, hal ini dapat menyebabkan rumah sakit mengalami kerugian
karena harus mengeluarkan banyak biaya untuk gaji pegawai yang
berlebih tersebut.

Saran dan Rekomendasi:

a. Jumlah pekerja yang berlebih tersebut harus dialokasikan menjadi
tenaga kerja dibidang lain, atau dengan kata lain rumah sakit harus
melakukan jb enlargement untuk kelebihan tenaga kerja yang ada. Jika
sudh tidak memungkinkan, maka rumah sakit dpat melakukan terminasi
(pemutusan hubungan kerja) hal ini untuk mencegah kerugian rumah
sakit.
b. Rumah sakit juga harus melakukan perencanaan sumber daya manusia
ulang agar mendapatkan jumlah kebutuhan tenaga kerja yang sesuai

28
 untuk rumah sakit sehingga rumah sakit tidak melakukan pemborosan
karena adanya kelebihan tenaga kerja. Metode yang ccok digunakan
untuk merencanakan kebutuhan SDM dengan mengguakan metode
WISN.

2. Penghitungan Kebutuhan Perawat di RSUD Genteng Banyuwangi

Dengan Metode Douglas

Tabel 2. Penghitungan jumlah perawat

Minimal Partial Total Jumlah
Pagi 0,17x 3=0,51 0,27x8=2,16 0,36x 6=2,16 4,83 (5)
Sore 0,14x3=0,42 0,15x8=1,2 0,3 x6=1,8 3,42 (4)
Malam 0,07x3=0,21 0,10x8=0,8 0,2 x6= 1,2 2,21 (2)

Sehingga jumlah perawat yang dibutuhkan pada unit tersebut setiap harinya
adalah 11 perawat.sehingga tenaga yang ada masih kurang

Analisis kemungkinan penyebab kekurangan:

a. Minimnya SDM yang tersedia.
b. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM,
mungkin mereka menggunakan metode pertimbangan judgement dimana
manajer hanya memperkirakan berapa jumlah yang dibutuhkan.

Saran dan rekomendasi:

a. Untuk RS tersebut sebaiknya segera melakukan penghitungan tenaga
perawat menggunakan metode Douglas sebagai acuan dalam
perencanaan SDM. Kemudian untuk kasus tersebut, yang kelebihan
tenaga dapat dilakukan job enrichment, yaitu pengayaan pekerjaan.
Sehingga perawat mampu melayani beberapa pasien lebih dari beban
kerjanya. Selain itu untuk pihak personalia RS bisa melakukan
rekrutmen untuk menambah perawat yang kurang.

29
 BAB 5
KESIMPULAN

Perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga

kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan
pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan)
sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi. Proses ini sangat penting
untuk dilakukan karena merupakan langkh awal untuk menghitung jumlah pekerja
yang dibutuhkan dalam suatu organisasi.
Untuk dpat melakukan perencanaan jumlah pekerja maka organisasi harus
melakukan proses peramalan jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh organisasi dan
juga jumlah tenaga kerja yang tersedia baik di internal maupun eksternal
organisasi.
Setelah melakukan prse peramalan maka dapat ditentukan kondisi suatu
organisasi apakah perlu menambah, mengurangi atau tetap pada jumlah pekerja
yang ada pada saat ini. Analisis ini dapat dilakukan dengan menggunakan metode
WISN. Yaitu penghitungan jumlah kebutuhan pekerja berdasarkan beban
kerjanya.
Dalam melakukan suatu proses perencanaan, tentunya suatu organisasi
mengalami hambatan dn tantangn yng berasal baik dari internal organisasi
maupaun yang berasal dari eksternal organisasi. Untuk dapat melakukan
perencanaan SDM dengn baik maka perlu diambil langkah dalam mengatasi
hambatan dan tantangan yang ada sehingga proses perencanaan SDM dapat
dilakukan dengan bik dan hasilnya sesuai dengan kebutuhan organisasi.

30
 DAFTAR PUSTAKA

Amstrong, Michael. 2006. Human Resource Management Practice. USA:

Cambridge University Press.
Atikins, Andrew. 2011. Human Resource Planning Process In 5 Steps. Didapat
dari: http://www.loosen.com/human-resource-planning-process-in-5-steps/
[Diakses tanggal 6 Maret 2012].
Budiaji, Dadang. 2009. HRD, Peluang & Tantangan. Didapat dari:
http://id.shvoong.com/business-management/1884738-hrd-peluang-
tantangan/#ixzz1o6vloudw [Diakses tanggal 7 Maret 2012].
Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Pt Indeks.
Harris, Michael. 2000. Human Resource Management. USA: Michael Roche.
PERMENKES NO 81/ Menkes/ SK/ I / 2004 tentang PEDOMAN
PENYUSUNAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
KESEHATAN DI TINGKAT PROPINSI, KABUPATEN/KOTA SERTA
RUMAH SAKIT
Rakhmawaty, Windy. 2008. Perencanaan Kebutuhan Tenaga Keperawatan di
Unit Keperawatan. Jakarta: FKM UI
Suharyono, M. Waseso. 2006. Analisis Jumlah Kebutuhan Tenaga Pekarya
Dengan Work Sampling di Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan.
Jakarta: Universitas Indonesia.

31