BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Rumah Sakit merupakan suatu organisasi yang amat kompleks. Sifatnya

yang paat karya, padat modal, padat keterampilan dan padat teknologi
membuatnya menjadi sangat rumit, sehingga memerlukan penanganan yang
cukup baik dalam mengelolanya. Padat karya dan terampilan merupakan suatu
hal yang cukup penting untuk diperhatikan oleh rumah sakit karena berperan
langsung dalam memberikan pelayanan kesehatan. Di rumah sakit dapat
dijumpai berbagai macam profesi antara lain: dokter, perawat, staf manajemen
rumah sakit, analisi farmasi dan lain-lain.1

Pengertian rumah sakit menurut peraturan Menteri Kesehatan Republik

Indonesia No. 340/MENKES/PER/III/2010 Rumah Sakit adalah institusi
pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan
secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan
gawat darurat.2

Berdasarkan Undang-Undang RI No. 44 tahun 2009 tentang Rumah

Sakit, menjelaskan bahwa rumah sakit mempunyai fungsi sebagai berikut:

a. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai

dengan standar pelayanan rumah sakit;

b. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan

kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan
medis;

c. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam

rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan;

1
 d. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi bidang kesehatan
dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu
pengetahuan bidang kesehatan.

Rumah sakit merupakan tempat penyediaan layanan kesehatan untuk masyarakat. Menurut WHO
(World Health Organization), rumah sakit adalah bagian integral dari suatu organisasi sosial dan
kesehatan dengan fungsi menyediakan pelayanan paripurna (konprehensif), penyembuhan penyakit
(kuratif) dan pencegahan penyakit (preventif) kepada masyarakat. 3 Rumah sakit juga merupakan pusat
pelatihan bagi tenaga kesehatan dan pusat penelitian medik.

Untuk mengembangkan rumah sakit, Rumah Sakit Medistra bertanggung jawab dalam menerima,
memberikan pelatihan dan memberikan upah yang sesuai untuk para karyawan. Tanggung jawab
tersebut ada di Bidang Human Capital Rumah Sakit Medistra. Pelaksanaan penggajian, rekrutmen,
pendidikan dan pelatihan, administrasi personalia serta diklat umun karyawan dilaksanakan di Bidang
Human Capital.

Karyawan merupakan aset terpenting bagi rumah sakit. Karena dalam melakukan pemberian
pelayanan kepada pasien yang baik, rumah sakit harus mempunyai karyawan yang kompeten dan ahli
dalam bidangnya. Untuk memberikan pelayanan yang baik kepada pasien , karyawan tidak hanya
dituntut untuk memiliki kompetensi dan keahlian saja dalam bidangnya, akan tetapi semua karyawan
harus selalu merasa nyaman dalam melakukan pekerjaannya.

Salah satu cara Rumah Sakit Medistra untuk memberikan rasa nyaman kepada karyawan yaitu
dengan memfasilitasi tempat penyimpanan barang (loker). Loker tersebut digunakan untuk menyimpan
barang-barang berharga milik karyawan yang tidak bisa dibawa pada saat memberikan pelayanan
kepada pasien dan untuk menyimpan seragam setelah karyawan memakainya.

Pendataan untuk pengguna loker itu sangat penting, karena Bidang Human Capital harus
mengetahui apakah karyawan Rumah Sakit Medistra sudah mendapatkan fasilitas tersebut. Kendala
yang ada di Bidang Human Capital tidak mempunyai secara lengkap siapa saja pengguna loker lantai
ground Rumah Sakit Medistra. Dari data Februari 2016, untuk pengguna loker wanita lantai ground
yang tercatat hanya 25 pengguna dari 336 loker yang terisi. Dalam laporan magang ini, fokus masalah
yang akan dibahas mengenai optimalisasi pendataan pengguna loker karyawan lantai ground Rumah
Sakit Medistra. Untuk mengatasi hal tersebut, masalah tersebut harus dicari akar permasalahan dan
alternatif pemecahan masalahnya.
2
B. Gambaran Umum Rumah Sakit Medistra

Rumah Sakit Medistra adalah rumah sakit swasta yang berbadan hukum perseroan terbatas.
Rumah Sakit Medistra beroperasi dengan izin penyelenggaraan oleh Yayasan Surya Dian Kasih
yang kemudian beralih menjadi PT. Baktiparamita Putrasama.

Letak Rumah Sakit Medistra sangat trategis berada di tengah kota dan mudah dijangkau dari
berbagai penjuru, tepatnya di Jalan Gatot Subroto Kav. 59, Jakarta Selatan. Rumah Sakit Medistra
memiliki dua gedung yaitu Gedung A dengan bangunan 8 lantai yang sebagian besar diperuntukan
untuk fasilitas rawat inap dan penunjang medis dan Gedung B dengan bangunan 4 lantai yang
diperuntukkan untuk layanan poliklinik umum dan spesialis.

1. Sejarah Rumah Sakit Medistra4

Pada awalnya Rumah Sakit Medistra dibangung diatas tanah seluas 4.881m 2 berlantai 7
dengan luas 11.200m2, namun pada tahun 2008 Rumah sakit Medistra telah menambah luas
bangunannya menjadi dua gedung yaitu gedung A dengan banguna 8 lantai yang berdiri diatas
tanah seluas 2.970m2.

Direktur pertama Rumah Sakit Medistra adalah Dr. Evi Tilaar, MHA yang memimpin sejak
tahun 1991 sampai 1998. Setelah itu, digantikan oleh Dr. Susilawati B, MBA yang menjabat
dari tahun 1998 sampai sekarang.

Pada tanggal 12 Maret 1999 Rumah sakit Medistra telah diakreditasi oleh Departemen
Kesehatan dengan hasil keputusan akreditasi penuh dengan nilai B. Pada tahun 2003, Rumah
Sakit Medistra telah melakukan akreditasi untuk penilaian 12 pelayanan. Kemudian pada tahun
2010 Rumah Sakit Medistra telah lulus akreditasi untuk 16 bidang pelayanan.

Rumah Sakit Medistra kemudia diakreditasi kembali pada tanggal 28-30 Januari 2015 oleh
Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS) dengan standar akreditasi versi 2012 yang mengacu
pada Standar Akreditasi JCI. Dan pada tanggal 2 Februari 2016 dilakukan kembali evaluasi
akreditasi. Komponen yang dinilai dalam akreditasi tersebut terdiri dari 4 (empat) kelompok
standar pelayanan yaitu:

3
a. Kelompok standar pelayanan berfokus pada pasien. Yaitu terdiri dari:5

Akses ke pelayanan dan kontinuitas pelayanan (APK)

Hak pasien dan keluarga (AP)

Asesmen pasien (AP)

Pelayanan pasien (PP)

Pelayanan anastesi dan bedah (PAB)

Manajemen dan penggunaan obat (MPO)

Pendidikan pasien dan keluarga (PPK)

b. Kelompok standar manajemen Rumah Sakit. Yaitu Terdiri dari:

Peningkatan mutu dan keselamatan pasien (PMKP)

Pencegahan dan pengendalian infeksi (PPI)

Tata kelola, kepemimpinan, dan pengarahan

Manajemen fasilitas dan keselamatan (MPK)

Kualifkasi dan pendidikan staf (KPS)

Manajemen komunikasi dan informasi (MKI)

c. Kelompok sasaran keselamatan pasien dan Rumah Sakit

d. Kelompok sasaran Milenium Development Goals.

4
 2. Visi, Misi, Fungsi dan Tujuan Rumah Sakit Medistra6

a. Visi Rumah Sakit Medistra

Visi Rumah Sakit Medistra adalah menjadi rumah sakit umum rujukan nasional,
regional dan internasional yang mengutamakan mutu dan keselamatan pasien, berdasarkan
kejujuran, profesionalisme dan rasa hormat terhadap sesama.

Uraian Penjelasan :

Visi merupakan suatu pernyataan tentang cita-cita suatu organisasi yang

memberikan bentuk dan arah pada masa depan organisasi.

- Rumah Sakit Umum menggambarkan bahwa RS Medistra menyediakan

berbagai bentuk pelayanan medis. Berbagai bentuk pelayanan berarti RS
Medistra siap melayani kebutuhan pelanggan dari berbagai disiplin ilmu
(spesialisasi).

- Maksud rujukan nasional adalah RS Medistra menerima pasien dari seluruh

propinsi di Indonesia.

- Maksud rujukan regional adalah RS Medistra menerima pasien dari negara

tetangga di kawasan Asia Tenggara.

- Maksud rujukan internasional adalah RS Medistra menerima pasien dari

negara-negara lain di seluruh dunia.

- Secara bertahap, RS Medistra harus mampu memberikan pelayanan pada

pasien dari seluruh belahan dunia. Kesiapan menerima rujukan pasien ini
berdampak pada tahapan pengembangan dan kemampuan pelayanan yang
harus tampak pada program peningkatan mutu yang dibuat.

- Mutu dan Keselamatan Pasien menjadi dasar dan acuan dalam memberikan
pelayanan dan membuat program kerja dan program pengembangan pelayanan
rumah sakit yang didasari atas :

Kejujuran, memberikan pelayanan sesuai dengan kebutuhan pasien yang

membawa manfaat nyata pada peningkatan kualitas hidup dan harapan
pasien.
5
 Profesionalisme, pelayanan dilakukan berdasarkan kemampuan dan
kompetensi sesuai profesinya.

Rasa Hormat, menghormati harkat dan martabat pasien sebagai manusia

seutuhnya yang mempunyai hak untuk mendapatkan perlindungan
terhadap martabatnya dan dihargai nilai budaya, psikososial dan
spiritualnya.

b. Misi Rumah Sakit Medistra6

Mengembangkan layanan kesehatan yang berkualitas dan terintegritasi secara

komprehensif.

Membangun jaringan bisnis secara nasional, regional dan internasional dalam

memberikan layanan kesehatan.

Memberikan layanan kesehatan yang berfokus pada pasien

Mengembangkan Sumber Daya Manusia (SDM) rumah sakit dalam ilmu, keterampilan,
sikap dan perilaku.

Uraian Penjelasan :

Berkualitas menggambarkan bahwa Rumah Sakit Medistra mengedepankan mutu

dan keselamatan pasien. Hal ini didukung dengan keberadaan fasilitas, peralatan,
SDM dan penyelenggaraan pelayanan dan asuhan pasien memenuhi standar yang
diakui oleh badan akreditasi internasional.

Terintegrasi menggambarkan bahwa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh

Rumah Sakit Medistra saling bersinergi untuk memenuhi kebutuhan pasien.

Komprehensif menggambarkan bahwa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh

Rumah Sakit Medistra tetap memperhatikan bio-psikososial pasien.

Mengembangkan SDM menggambarkan setiap individu di Rumah Sakit Medistra

diharapkan memiliki keinginan untuk mengembangkan diri sendiri, baik untuk
meningkatkan produktifitas pribadinya maupun unit kerjanya (teamwork).
Pengembangan diri tersebut dapat dilakukan melalui pelatihan dan pendidikan,

6
 internal coaching, maupun self-development program melalui pengembangan
motivasi untuk selalu belajar.

c. Sistem Nilai Rumah Sakit6

Dalam melayani, setiap karyawan, berpegang teguh pada nilai-nilai :

M : Mutu dan Keselamatan Pasien

E : Efektif dan Efisien

D : Dapat di percaya

I : Ilmu

S : Senyum

T : Tanggung Jawab

R : Rasa Hormat

A : Adil dan Jujur

Uraian Penjelasan Sistem Nilai Rumah Sakit:6

Mutu dan keselamatan pasien menggambarkan bahwa setiap pelayanan yang

diberikan oleh Rumah Sakit Medistra berorientasi kepada pasien dengan
mengutamakan mutu dan keselamatan pasien.

Efektif dan efisien menggambarkan bahwa semua kegiatan pelayanan

dilaksanakan secara berhasil guna (efektif) dan berdaya guna (efisien) dengan
mengutamakan kerja sama tim serta memanfaatkan sumber daya yang ada.

Senyum menggambarkan bahwa rumah sakit menyertakan senyum yang

memancarkan (belas) kasih dalam melayani, ikut merasakan penderitaan orang,
dan berusaha untuk mengurangi penderitaannya dalam pelayanan yang diberikan.
Senyum memiliki makna melayani dengan senyum dan kasih.

7
 Tanggung jawab menggambarkan bahwa setiap individu dalam Rumah Sakit
Medistra menyadari benar akan tanggung jawabnya (responsibility) dan tanggung
rasanya (accountability) dalam tugas dan jabatannya. Tanggung jawab merupakan
sesuatu yang jelas digariskan mengenai apa yang harus dilakukan dalam
pekerjaannya serta tanggap akan kebutuhan pasien. Tanggung rasa merupakan
sikap yang timbul dalam diri sendiri terhadap tugas yang diberikan atau
diembannya, ada pada seseorang yang mempunyai kematangan diri.

Rasa hormat menggambarkan bahwa setiap individu dalam Rumah Sakit

Medistra menghormati martabat pelanggan dan menghargai nilai budaya,
psikososial dan spiritualnya.

Adil dan Jujur menggambarkan bahwa setiap individu dalam Rumah Sakit
Medistra bersikap adil dan jujur dalam setiap ucapan, sikap dan tindakan terhadap
sesama individu di rumah sakit dan para pelanggan.

d. Fungsi Rumah Sakit6

Rumah sakit mempunyai tugas menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan

secara paripurna. Untuk menyelenggarakan tugas tersebut, rumah sakit mempunyai fungsi:

Penyelenggataan pelayanan pengobatan da pemulighan kesehatan sesuai dengan

standar pelayanan rumag sakit.

Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan kesehatan

yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis.

Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan usmber daya manusia dalam rangka

peningkatan kemampuan dalam pemberia pelayanan kesehatan.

8
 Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi bidang
kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan denngan memperhatikan
etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan.

e. Tujuan Rumah Sakit Medistra

Tujuan Rumah Sakit Medistra adalah menjadi rumah sakit umum dengan:

Memberikan pelayanan kesehatan dengan mutu tertinggi.

Menjungjung tinggi etika kedokteran dalam pelayanannya.

Mengutamakan kejujuran, menjaga harga diri dalam berkarya dan menaruh rasa
hormat terhadap sesame dalam pelayanannya.

Mempunyai peran nyata yang berguna dalam masyarakat, bangsa dan Negara.

f. Motto Rumah Sakit Medistra

Motto pelayanan Rumah Sakit Medistra adalah

SMILING SERVICE AND CARE

Lambang Moto:6

Gambar 1. Moto Rumah Sakit Medistra

9
 Menggambarkan:

Seorang perawat yang menggendong hati dengan kedua tangannya dengan mata
terpenjam dan mulut tersenyum. Lambang tersebut mempunyai arti:

Sosok Perawat, artinya figure yang mewakili karyawan rumah sakit.

Hati, artinya Cinta Kasih.

Menggendong dengan kedua tangan, artinya Sikap mengasuh, merawat, melindungi,

dan menolong.

Mata terpejam, artinya tidak melihat atau membedakan siapa yang dilayani/dirawat.

Mulut tersenyum, artinya Memberikan rasa aman, menyejukkan hati dan meringankan
penderitaan.

Warna Lambang:

Merah : Kehangatan

Hijau : Kesehatan/Rumah Sakit

Hitam : Kemantapan

g. Logo Rumah Sakit Medistra6

Gambar 2. Logo Rumah Sakit Medistra

10
 Mempunyai makna:

Bunga teratai dengan tujuh kelopak

- Bunga teratai adalah bunga yang selalu akan timbul kembali bila ditekan ke
dalam air. Maknanya adalah: RS Medistra akan selalu siap menjalankan
tugasnya/kegiatannya dalam segala keadaan.

- Tujuh kelopak adalah melambangkan tujuh hari dalam seminggu, yang

menyatakan kesempurnaan/kelengkapan karya (Allah)

Bunga teratai berwarna putih melambangkan Kejujuran dan Cinta Kasih dalam
pelayanan.

Palang berwarna hijau adalah melambangkan Pelayanan Kesehatan.

Kesimpulan:

RS Medistra senantiasa memberi karya pelayanan kesehatan dengan sempurna

dengan mengutamakan kejujuran dan cinta kasih terhadap penderita/pelanggan.

3. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas Rumah Sakit Medistra7

Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap unit serta posisi yang
ada pada suatu organisasi dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan yang
diharapkan. Struktur Organisasi Rumah Sakit Medistra terlampir. Berikut ini uraian tugas dari
beberapa jabatan dalam struktur organisasi Rumah Sakit Medistra.

a. Direktur

Memimpin, mengarahkan, mengendalikan dan mengkoordinasikan seluruh kegiatan

operasional rumah sakit dalam mencapai misi, visi, tujuan, strategi dan sasaran yang
telah ditetapkan.

11
 Merekomendasikan kebijakan yang terkait dengan penyelenggaraan rumah sakit kepada
Presdir dan Dewan Pengarah.

Menyusun dan mengusulkan Rencana Strategis rumah sakit berdasarkan misi dan visi
rumah sakit dengan memperhatikan masukan dari pemuka masyarakat dan organisasi
rumah sakit.

Melaksanakan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan terkait dengan

penyelengaraan kegiatan rumah sakit.

Membuat laporan tahunan seluruh kegiatab operasional rumah sakit kepada Direksi PT.
Bhaktiparamitha Putrasama.

b. Wakil Direktur

Membantu Direktur mengawasi eksekusi strategi, mengelola tenaga kesehatan atau

dokter, melakukan komunikasi dengan dokter dan pasien atau keluarga, menangani masalah
komunikasi dokter dengan pasien atau keluarga, mewakili Direktur dalam membina
hubungan dengan pihak luar.

c. Kepala Divisi Administrasi dan Keuangan

Merencanakan, mengawasi dan mengkoordinasi seluruh aktivitas Keuangan,

Akuntansi, Administrasi Rawat Inap & Rawat Jalan serta Pembelian.

Mengelola kegiatan pengadaan barang dengan melakukan transaksi pembelian seluruh

barang kebutuhan rumah sakit (barang investasi, obat dan alkes dan barang umum
lainnya), menyiapkan data dan informasi kebutuhan barang investasi guna membantu
Direktur dalam pengambilan keputusan pembelian barang.

- Kepala Sub Divisi Keuangan

12
 Melakukan fungsi koordinasi, perencanaan (menyusun anggaran dan arus kas),
serta pengendalian aktivitas keuangan rumah sakit untuk memastikan seluruh aktivitas
keuangan serta mobilisasi dana operasional rumah sakit dapat berjalan secara optimal dan
sesuai dengan SPO.

- Kepala Sub Divisi Akuntansi

Bertanggungjawab terhadap penyusunan dan penyajian Laporan Keuangan dan

Laporan Perpajakan rumah sakit, serta memberikan asupan kepada Kepala Divisi
Administrasi dan Keuangan tentang perkembangan sistem pencatatan transaksi sesuai
dengan Standar Akuntansi Keuangan serta peraturan perpajakan.

- Kepala Sub Divisi Administrasi Rawat Inap dan Rawat Jalan

Mengelola administrasi rawat inap dan rawat jalan dengan melaksanakan

administrasi dan pelayanan penerimaan pasien rawat inap dan rawat jalan, pengaturan
kamar rawat inap, pengelolaan keuangan rawat inap dan rawat jalan, dan pengendalian
kegiatan administrasi rawat inap dan rawat jalan untuk menjamin bahwa seluruh
aktivitas administrasi rawat inap dan rawat jalan dapat berjalan sesuai dengan prosedur
dan ketentuan yang berlaku.

d. Kepala Divisi Pelayanan Klinis

Memimpin, mengarah, mengkoordinasikan dan mengendalikan seluruh kegiatan

pelayanan medis, penunjang medis, keperawatan dan administrasi medis.

- Kepala Sub Divisi Medis dan Penunjang Medis

Mengelola, mengkoordinasikan serta mengendalikan kegiatan pelayanan

medis dan penunjang medis yang meliputi UGD, Unit Rawat Intensif, Unit Bedah,
Poliklinik, Endoskopi, Radiologi, Laboratorium & Pelayanan Darah, Gizi,
Rehabilitasi Medis dan Rekam Medis.

- Kepala Sub Divisi Keperawatan

13
 Mengelola, mengkoordinasikan serta mengendalikan kegiatan pelayanan
keperawatan pada Unit Perawatan Umum, Pelayanan Obgin, Neonatus,
Hemodialisa dan Pekarya Kesehatan.

e. Kepala Divisi Umum

Memimpin, mengarahkan dan mengkoordinasikan serta mengendalikan kegiatan

penunjang umum (sarana, prasarana, keamanan dan ketertiban, sistem informasi
manajemen dan kerumah tanggaan).

- Kepala Sub Divisi Teknologi Informasi

Mengelola kegiatan sistem informasi Rumah Sakit Medistra baik hardware,

jaringan, sistem operasi, aplikasi untuk menunjang kelancaran operasional rumah
sakit, termasuk didalamnya melakukan pengawasan pelaksanaan unit, perbaikan,
pengadaan peralatan, pemeliharaan sistem dan pengembangan SIRS.

- Kepala Sub Divisi Penunjang Rumah Sakit

Mengelola kegiatan pelayanan Penunjang Rumah Sakit yang menjaga agar

semua prasarana dan sarana rumah sakit selalu dalam keadaan baik untuk
menunjang kelancaran operasional rumah sakit serta memelihara suasana yang
tertib dan aman dilingkungan rumah sakit.

- Kepala Sub Divisi Penunjang Umum

Mengelola kegiatan pelayanan Rumah Tangga (linen, laundry, kebersihan dan

pemeliharaan fasilitas umum) dan Logistik Umum untuk menunjang kelancaran
kegiatan operasional rumah sakit.

f. Kepala Human Capital

Menyelenggarakan kegiatan perencanaan, pengawasan dan pengendalian serta

pelaksanaan seluruh kebijakan kepegawaian untuk menunjang terlaksananya kegiatan
operasional rumah sakit mulai dari kegiatan seleksi dan rekruitmen, penempatan pegawai,

14
 pembinaan dan pengembangan SDM, pengelolaan fasilitas dan kesejahteraan pegawai,
pemeliharaan hubungan industrial serta melaksanakan proses pengakhiran hubungan kerja.

g. Kepala Marketing dan Customer Relation

Menyelenggarakan kegiatan perencanaan, pengawasan dan pengendalian serta

pelaksanaan seluruh kegiatan yang berhubungan dengan pencapaian target produksi
layanan rumah sakit dan pelayanan kepada pasien rumah sakit melalui kegiatan pemasaran
dan membina hubungan baik dengan pelanggan.

h. Kepala Internal Audit

Membantu Direktur dalam pengawasan terhadap pengelolaan sumber daya rumah

sakit dan pengawasan seluruh kegiatan rumah sakit agar berjalan sesuai kebijakan dan
prosedur yang berlaku melalui pendekatan audit yang independen.

i. Kepala Sekretariat

Menyelenggarakan kegiatan kesekretariatan dan pelayanan Tata Usaha atau Umum.

4. Ketenagaan Rumah Sakit Medistra8

Tabel 1.

Data Ketenagaan Rumah Sakit Medistra Berdasarkan Divisi/Bidang

Divisi/Bidang Jumlah
Divisi Pelayanan Klinis 695
Divisi Umum 85
Divisi Administrasi dan Keuangan 74
Human Capital dan Diklat 7
Sekretariat 15
Internal Audit 2

15
 Marketing dan CR 15
Manajemen 20
Outsourcing/Harian 66
Total 979

Sumber: Data Komposisi Ketenaggan Rumah Sakit Medistra Desember 2015

5. Fasilitas Rumah Sakit Medistra

Rumah Sakit Medistra terdiri atas beberapa jenis untuk pelayanan pasien.

Berikut ini adalah jenis-jenis fasilitas dan pelayan di Rumah Sakit Medistra:

a. Fasilitas Pelayanan Unggulan9

1) Pelayanan Spesialis Jantung: invasive dan non invasive

2) Neuroscience Center

3) Penyakit Dalam: Hepatogastroenterologi

4) Rawat Intensif: ICU, ICCU, NICU

5) Bedah Tulang

6) Evakuasi medis dan Ambulans

7) MSCT 64 Slice (CT Scan dengan teknologi yang paling mutakhir)

8) MRI 1.5 Tesla (Magnetic Resonance Imaging)

9) TACI (Pusat pelayanan kemoterapi)

b. Pelayanan 24 Jam

1) Unit Gawat Darurat

2) Patologi Klinik

3) Bank Darah

4) Evakuasi Medis

16
 5) Farmasi

6) Kamar Bersalin dan Kamar Tindakan Kebidanan

7) Laboratorium (Klinik Patologi, Patalogi Anatomi dan Bank Darah)

8) Pelayanan Radiologi (MRI 1.5 Tesla, MSCT 64 Slice, X-Ray)

9) Medical Evaluation

10) Ambulans

c. Pelayanan Rawat Jalan

1) Poliklinik Spesialis

2) Poliklinik Umum

3) Klinik Cantik

4) Klinik Onkologi Hematologi

5) Gigi Umum

6) Gigi Khusus

d. Pelayanan Rawat Inap

1) Perawatan Umum

2) Perawatan Bayi dan Anak

3) Perawatan Intensif (ICU)

4) Perawatan Intensif Jantung (ICCU)

5) Perawatan Intensif Anak (PICU)

6) Perawatan Intensif Neonatus (NICU)

e. Pelayanan Diagnostik

17
 1) Angiography

2) Endoskopi
3) Elektro Kardiografi (EKG)
4) Pelayanan Helter EKG
5) Tonometri
6) Spinometri
7) Audiometri
8) Pain Clinic
9) Sleep and Snooring Clinic
10) Treadmill
11) Electro Encephalography
12) Electroneuromyography
13) Fibroscan
14) Autorefractometri
15) Echocardiography
16) Bone Densitometry
17) Bronchoscopy

18)
f. Pelayanan Medical Check Up (MCU), Sonolis, Repetitive Trancranical Magnetic Simulation
(RTMS), Extracorporeal Shock Wave Lithitrispsy (ESWL), Laser Kulit, Laparascopy dan
Rehabilitasi Medis.
19)
g. Sarana Fisik Rumah Sakit Medistra

20) Rumah Sakit Medistra memiliki 2 (dua) gedung, yaitu gedung A dan gedung B.
Berikut adlah rincian dari sarana fisik yang dimiliki oleh Rumah Sakit Medistra:
21) Gedung A

Ground:
22) Parkir mobil, Dlight Caf, cafeteria, dapur utama, Unit Pemeliharaan Sarana,
Unit Rumah Tangga, Unit Logistik Umum
Lantai 1:
23) Lobby Utama, Unit Informasi dan Operator, Pendaftaran dan Kamis, Humas,
Admission/Billing, Unit Gawat Darurat (UGD), Unit Laboratorium dan Bank Darah,
Unit Radiologi (MSCT, MRI, USG, Konvensional dan Mamografi), Unit CSSD, Unit
Endoskopi, ATM dan Bank Permata, Caf Oh Latte, mesin pendaftaran rawat jalan dan
Kamar Jenazah.
Lantai 2:
24) Unit Angiografi, Unit Kamar Bedah (OK), Unit Rawat Intensif.
Lantai 3:
25) Unit Perawatan Lt.3A, Unit Perawatan Lt.3B.
18
 Lantai 4:
26) Unit Perawatan Lt.4, Unit Hemodialisa, Unit Gizi.
Lantai 5:
27) Unit Perawatan Lt.5 (Ibu dan Anak), Unit Kamar Bersalin (VK), Unit Perawatan
Bayi (Level 1,2 dan 3/NICU).
Lantai 6:
28) Auditorium dan Ruang Rapat, Fisioterapi, Kantor Manajemen & Sekretariat.
Lantai 7:
29) Unit Perawatan Lt.7
30)
Lantai 8:
31) Unit Perawatan Lt.8
32)

33) Gedung B

Basement:
34) Parkir motor, koperasi karyawan, Laundry.
Ground:
35) Lobby gedung B dan Pendaftaran Rawat Jalan, Musholla, parkir mobil, ATM
BCA, Unit Pembelian.
Lantai 1:
36) Parkir mobil khusus dokter spesialis, Unit Logistik Farmasi
Lantai 2:
37) Unit Farmasi, unit Rekam Medis, Poliklinik Umum, Klinik Cantik (kulit,
akupuntur, bedah plastic), Klinik Onkologi Hematologi, Klinik Urologi, Divo Caf.
Lantai 3:
38) Poliklinik Spesialis, Kasir Rawat Jalan, Klinik Perawatan Kaki Diabetes, Klinik
Perwatan Luka, Penunjang Diagnostik (EKG, EEG, Treadmill, Echocardiography,
Holter EMG, Spirometri, TEE, Sonolysis, RTMS, BMD, ABPM) dan mesin
pendaftaran rawat jalan.
Lantai 4:
39) Poliklinik Anak, Poliklinik Kebidanan dan Kandungan, Poliklinik Gigi, Poliklinik
Mata, Poliklinik THT, Poliklinik Gizi, Poliklinik Psikiatri, Medical Check Up (MCU),
kasir rawat jalan, USG 4D, Audiometric, Tonometri, Autoref.
40)
6. Kinerja Rumah Sakit Medistra10
41) Kinerja suatu rumah sakit dapat dilihat dari beberapa indikator, diantaranya indikator
kinerja-kinerja pelayanan rawat jalan dan rawat inap rumah sakit. Indikator kinerja pelayanan rawat
jalan dapat dilihat diantaranya melalui jumlah kunjungan pasien. Sedangkan untuk indikator kinerja

19
pelayanan rawat inap antara lain meliputi Bed Occupancy Rate (BOR), Average Length Of Stay
(ALOS), Turn Over Interval (TOI) dan Bed Turn Over (BTO).
a. Bed Occupancy Rate (BOR)11
42) Bed Occupancy Rate (BOR) adalah presentase pemakaian tempat tidur pada
satuan waktu tertentu, yang memberikan gambaran tinggi rendahnya pemanfaatan tempat tidur
rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal antara 60%-85% (Depkes RI, 2005).
43)
Jumlah hari perawatan
44) BOR= x 100
JumlahTT x Jumal Hari
45)
b. Average Length Of Stay (ALOS)
46) Average Length Of Stay (ALOS) adalah presentase rata-rata lamanya perawatan
seorang pasien. Indikator ini dapat menggambarkan tingkat efisiensi manajemen pasien di
sebuah rumah sakit. Nilai ideal ALOS adalah 6-9 hari.
47)
Jumlah hari perawatan pasienkeluar dalam1 tahun
48) ALOS= x 100
Jumlah pasien keluar ( hidup+mati )
49)
50)
c. Turn Over Internal (TOI)
51) Turn Over Internal (TOI) adalah rata-rata hari, tempat tidur tidak ditempati dari
saat terisi ke saat berikutnya yang menggambarkan tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur.
Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat
tidur kosong yang tidak terisi pada kisaran 1-3 hari (Depkes RI, 2005).
52)

( Jumlah TT x hari )harirawat

53) TOI = x 100
Jumlah pasien keluar (hidup +mati )
54)

d. Bed Turn Over (BTO)16

55) Bed Turn Over (BTO) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur, berapa kali dalam
satuan waktu tertentu tempat tidur rumah sakit dipakai, yang memberikan gambaran tingkat
efisiensi pemakaian tempat tidur. Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat
pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Idealnya dalam setahun, satu tempat tidur rata-rata
dipakai 40-50 kali (Depkes RI, 2005).
56)
Jumlah pasienkeluar ( hidup+ mati )
57) BTO= x 100
Jumlah TT
58)
20
 59) Tabel 2.
60) Kinerja Rumah Sakit Medistra periode tahun 2013 2015

61) 62) 63) 64) 65)

2 2 20 S

66) 67) 68) 69) 70)

B 6 6 57 6

71) 72) 73) 74) 75)

A 4, 5, 4, 6

76) 77) 78) 79) 80)

T 2, 2, 3, 1

81) 82) 83) 84) 85)

B 5 4 44 4

86) Sumber: Laporan Tahunan Kegiatan Rumah Sakit Medistra

87) Berdasarkan Tabel 4. Dapat disimpulkan beberapa hal:

- Dalam kurun waktu 3 tahun, yaitu tahun 2013 dan 2014 menunjukkan hasil yang ideal, yaitu
berkisar antara 60% - 80%. Tetapu pada tahun 2015 Rumah Sakit Medistra hanya
menunjukkan hasil sebesar 57,86%. Untuk BOR tertinggi berhasil didapat Rumah Sakit
Medistra pada tahun 2013 yaitu sebesar 67,56%.
- ALOS Rumah Sakit Medistra selama 3 tahun terakhir menunjukkan bahwa Rumah Sakit
Medistra memiliki rata-rata hari perawatan sebanyak 5 hari. Hal ini menunjukkan bahwa
Rumah Sakit Medistra mempunyai rata rata hari perawatan yang lebih kecil dari pada rata-
rata hari perawatan yang ideal 6-9 hari. Namun semakin kecil nilai ALOS suatu rumah sakit,
maka semakin baik pula pelayanannya.
- TOI Rumah Sakit Medistra pada tahun 2013 hingga 2015 mengalami kenaikan. Yang memiliki
nilai terendah yaitu pada tahun 2013 sebesar 2,33 hari dan yang tertinggi pada tahun 2015
yaitu sebesar 3,46 hari. Nilai tersebut sudah sesuai dengan standar yang ditetapkan.
- BTO Rumah Sakit Medistra mengalami penurunan namun masih berkisar antara 44-50 kali. Ini
menunjukkan bahwa BTO berada pada nilai ideal yaitu 40-50 kali.

21
 88) BAB II
89) GAMBARAN UMUM BIDANG HUMAN CAPITAL RUMAH SAKIT
MEDISTRA
90)
91)
A. Penjelasan
92) Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan kunci keberhasilan rumah sakit, karena
rumah sakit adalah suatu bentuk organisasi yang berfungsi sebagai lembaga yang bergerak dalam
bidang jasa kesehatan untuk melayani masyarakat. Oleh karena itu sangatlah penting menciptakan
suasana yang mendukung aktifitas sumber daya manusia saat bekerja agar tingkat kesalahan
(medical error) dapat diupayakan sekecil mungkin terjadi.
93) Karyawan di Rumah Sakit Medistra terdiri dari karyawan klinis (tenaga medis, tenaga
keperawatan dan tenaga penunjang medis) dan karyawan non klinis. Jumlah karyawan terbanyak
adalah tenaga keperawatan.
94)
Bidang Human Capital Rumah Sakit Medistra merupakan bidang yang penting dalam
meningkatkan mutu dan kualitas sumber daya manusia. Bidang ini mengatur, memperdayakan dan
mengembangkan karyawan dalam rumah sakit demi tercapainya tujuan rumah sakit serta harapan
karyawan. Bidang Human Capital Rumah Sakit Medistra langsung berada di bawah direktur dan
memiliki hubungan fungsional ke seluruh bidang lainnya.12
95)
B. Visi, Misi dan Tujuan Bidang Human Capital
96) Visi dan misi dari Bidang Human Capital sejalan dengan visi dan misi Rumah Sakit
Medistra.
97) Tujuan dari Bidang Human Capital yaitu menyelenggarakan kegiatan kepegawaian
untuk menunjang terlaksananya kegiatan operasional rumah sakit melalui rekrutmen, penempatan
pegawau, pengembangan SDM, hubungan industrial sampai dengan berakhirnya hubungan kerja.
Hal teserbut dapat terwujud dengan cara merekrut sumber daya manusia yang berkualitas dan
melakukan pengembangan melalui pendidkan dan pelatihan sehingga diharapkan dapat
memberikan pelayanan kesehatan yang professional, baik ke seluruh unit terkait maupun kepada
pelanggan.
98)
C. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas Bidang Human Capital13
1. Struktur Organisasi
99)
100)
Direktur
101)
Kepala Human Capital 24
 102)

Staff Diklat
103) Staff Diklat
Keperawatan Umum
104)

105)
106)Pelaksana Pelaksana Pelaksana Pelaksana Adm.
Rekrutmen Penggajian Adm. Umum Pendidikan dan
107)
Pelatihan
108)
109)
110) Gambar 3. Struktur Organisasi Bidang Human Capital Tahun 2015
111)
112) Berdasarkan struktur organisasi tersebut, dapat dilihat bahwa Bidang Human
Capital langsung berada di bawah tanggung jawab Direktur. Bidang Human Capital dipimpin
oleh seorang Kepala Human Capital yang membawahi 2 (dua) staf diklat yaitu Staf Diklat
Keperawatam dam Staf Diklat Umum dan juga 4 (empat) orang pelaksana yang memiliki
tugas dan tanggung jawab sesuai dengan job description.
113)
114)
1. Uraian Tugas
115)
a. Kepala Human Capital
116) Kepala Human Capital bertanggung jawab langsung kepada Direktur rumah
sakit untuk :
Melakukan perencanaan, koordinasi, pelaksanaan dan pengawasan kebijakan yang
berhubungan dengan kepegawaian rumah sakit.
Melakukan pengembangan sumber daya manusia dengan upaya meningkatkan mutu
pelayanan.
Merencanakan, menyusun dan menetapkan kebijaksanaan dan tata tertib pelayanan
Bidang Human Capital sesuai dengan kebijakan Direktur Rumah Sakit Medistra.
Serta membuat sistem penyimpanan berkas dan formulir yang berhubungan dengan
kepegawaian.
Melakukan koordinasi dalam perencanaan dan pemenuhan jumlah kebutuhan tenaga.
Merencanakan dan mengembangkan program kepegawaian dan membuat metode
untuk persiapan dan pelaksanaannya.

25
 Merencanakan dan mengembangkan teknik dan prosedur rekrutmen, pengangkatan,
penempatan, orientasi dan pelatihan pegawai.
Merencanakan dan mengembangkan program untuk analisa jabatan termasuk
deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan.
Melaksanakan sistem penilaian kinerja karyawan.
117)
118)
119)
120)
121)
122)
b. Staff Diklat Umum
123)Staff Diklat Umum bertanggung jawab kepada kepala Human Capital dalam
hal :
Merencanakan Program Pendidikan dan Pelatihan dalam rangka untuk
pengembangan seluruh SDM yang ada di rumah sakit meliputi kegiatan:
Melakukan identifikasi dan analisa kebutuhan pendidikan dan pelatihan dari seluruh
divisi/sub divisi/unit.
Menerima usulan permohonan pelatihan yang diajukan oleh divisi/sub divisi/unit lain
untuk diproses lebih lanjut.
Menyusun materi pengajaran diklat umum bagi karyawan untuk pelatihan yang dapat
diselenggarakan sendiri.
Memberikan asupan kepada atasan perihal rencana program yang akan
diselenggarakan dan anggaran biaya pendidikan & pelatihan.
Menyusun program diklat dan jadwal pelaksanaan kegiatan pendidikan dan pelatihan
yang akan diselenggarakan.
Melaksanakan kegiatan pendidikan dan pelatihan bagi seluruh karyawan sesuai
dengan program yang sudah ditetapkan, yang meliputi:
- Mengatur pelaksanaan kegiatan pendidikan dan pelatihan yang diprogramkan
oleh Bidang Human Capital.
- Mengajar orientasi karyawan baru dan mengajar karyawan lama untuk materi
diklat yang dapat diselenggarakan sendiri (tidak melalui institusi lain).
- Menyelenggarakan pelatihan secara berkala bagi seluruh karyawan sesuai dengan
program pendidikan dan pelatihan yang telah ditetapkan.
- Mencari narasumber/pengajar untuk penyelenggaraan kegiatan inhouse training
bagi karyawan.
- Merencanakan dan menyusun kebutuhan perlengkapan untuk penyelenggaraan
pendidikan dan pelatihan.
26
 - Mengatur pelaksanaan permohonan kegiatan magang/PKL dari instansi
pendidikan.
Melakukan pengendalian terhadap pelaksanaan kegiatan pendidikan & pelatihan,
yang meliputi :
- Melakukan pemantauan di lapangan terhadap hasil pelaksanaan kegiatan
pendidikan & pelatihan.
- Memberikan usulan/rekomendasi kepada atasan perihal hasil temuan pemantauan
pasca kegiatan training.
Melakukan koordinasi dengan unit lain yang berkaitan dengan perencanaan
kebutuhan pelatihan, pelaksanaan atau evaluasi pendidikan dan pelatihan, melalui
rapat koordinasi dengan unit lain yang berkaitan dengan perencanaan, kebutuhan,
pelaksanaan atau evaluasi pendidikan dan pelatihan.
Melaporkan kepada atasan perihal pelaksanaan kegiatan pendidikan dan pelatihan
secara berkala, yang meliputi :
a. Melaporkan Laporan Pelaksanaan Kegiatan Diklat per semester.
b. Membuat Laporan Pengeluaran Biaya Pendidikan dan Pelatihan.
124)
c. Staff Diklat Keperawatan
125)Staff Diklat Keperawatan bertanggung jawab kepada kepala Human Capital
dalam hal :
Merencanakan Program Pendidikan dan Pelatihan dalam rangka untuk
pengembangan seluruh SDM keperawatan yang ada di rumah sakit, meliputi
kegiatan:
- Melakukan identifikasi dan analisa kebutuhan pendidikan dan pelatihan dari
seluruh divisi/sub divisi/unit keperawatan.
- Menerima usulan permohonan pelatihan yang diajukan oleh divisi/sub divisi/unit
lain untuk diproses lebih lanjut.
- Menyusun materi pengajaran diklat umum bagi karyawan untuk pelatihan yang
dapat diselenggarakan sendiri.
- Memberikan asupan kepada atasan perihal rencana program yang akan
diselenggarakan dan anggaran biaya pendidikan & pelatihan.
- Menyusun program diklat dan jadwal pelaksanaan kegiatan pendidikan dan
pelatihan yang akan diselenggarakan.
- Menyusun usulan penempatan tenaga keperawatan yang masih dalam masa
orientasiuntuk mendapatkan bimbingan.
Melaksanakan kegiatan pendidikan dan pelatihan bagi seluruh perawat sesuai dengan
program yang sudah ditetapkan, yang meliputi:
27
 - Mengatur pelaksanaan kegiatan pendidikan dan pelatihan yang diprogramkan
untuk Sub Unit Keperawatan.
- Mengkoordinir pelaksanaan program orientasi bagi perawat baru.
- Mengajar orientasi perawat baru dan mengajar perawat lama untuk materi diklat
yang dapat diselenggarakan sendiri (tidak melalui institusi lain).
- Menyelenggarakan pelatihan secara berkala bagi seluruh perawat sesuai dengan
Program Pendidikan dan Pelatihan yang telah ditetapkan.
- Mencari narasumber/pengajar untuk penyelenggaraan kegiatan inhouse training
bagi karyawan.
- Merencanakan dan menyusun kebutuhan perlengkapan untuk penyelenggaraan
pendidikan dan pelatihan.
- Mengatur pelaksanaan permohonan kegiatan magang/PKL dari instansi
pendidikan.
- Mengkoordinir pelaksanaan pelatihan penggunaan alat dan prosedur baru.
- Melakukan supervisi program program diklat di setiap unit baik yang ada
Instruktur Klinik maupun yang tidak ada Instruktur Klinik.
- Mengkoordinir penyusunan dan revisi soal-soal tes.
- Mengatur tenaga Instruktur Klinik untuk bimbingan dan pelatihan di tiap bagian.
- Mengadakan pertemuan rutin dengan instuktur klinik untuk mengevaluasi
rencana serta pelaksanaan pelatihan dan pengembangan SDM Keperawatan.
Melakukan pengendalian terhadap pelaksanaan kegiatan pendidikan & pelatihan yang
meliputi:
- Melakukan pemantauan di lapangan terhadap hasil pelaksanaan kegiatan
pendidikan & pelatihan.
- Memberikan usulan/rekomendasi kepada atasan perihal hasil temuan pemantauan
pasca kegiatan training.
Melakukan koordinasi dengan unit lain yang berkaitan dengan perencanaan
kebutuhan pelatihan pelaksanaan atau evaluasi pendidikan dan pelatihan melalui rapat
koordinasi dengan unit lain yang berkaitan dengan perencanaan, kebutuhan,
pelaksanaan atau evaluasi pendidika dan pelatihan.
Melakukan penilaian dan evaluasi kinerja Instruktur Klinik.
Melakukan penilaian dan evaluasi kinerja karyawan yang masi dalam masa orientasi
dengan mempertimbangkan asupan dari Kepala Unit terkait.
Melaporan kepada atasan perihal pelaksaanaan kegiatan pendidikan dan pelatihan
secara berkala, yang meliputi:
- Membuat Laporan Pelaksanaan Kegiatan Diklat Keperawatan per semester.
- Membuat Laporan Pengeluaran Biaya Pendidikan dan Pelatihan Keperawatan.
126)
28
d. Pelaksana Rekrutmen
127)Pelaksana Rekrutmen bertanggung jawab kepada kepala Human Capital dalam
hal :
Mengurus pelaksanaan proses rekrutmen, yang meliputi:
- Menyusun draft iklan, mengurus pemasangan dan pembayaran biaya iklan.
- Mengelompokkan berkas lamaran sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan.
- Melakukan seleksi administratif lamaran yang akan diproses, input data pelamar
dan membuat rekapitulasi calon karyawan.
- Melakukan pengaturan jadwal dan pemanggilan pelamar untuk mengikuti tes
tertulis, tes praktek, tes wawancara maupun tes kesehatan.
- Melaksanakan, mengawasi dan memeriksa ujian tertulis serta membuat hasil
rekapitulasi tes tertulis calon karyawan.
- Mengatur pelaksanaan tes kesehatan calon karyawan.
Membuat dan menyiapkan surat-surat yang berkaitan dengan kepegawaian antara
lain:
- Surat Perjanjian Kerja/ Kontrak
- Surat Pengangkatan Karyawan Tetap
- Surat Pengangkatan/ Peranjangan Jabatan Struktural
- Surat Mutasi (promosi, demosi atau rotasi)
- Surat Pemberitahuan Pensiun
- Surat Referensi Kerja dll

128)

Melaksanakan proses penyelenggaraan penilaian kinerja karyawan meliputi:

- Mengatur jadwal penilaian kinerja karyawan baik untuk penilaian karyawan-
karyawan baru/perpanjangan kontrak penilaian untuk
pengangkatan/perpanjangan jabatan struktural maupun untuk penilaian kinerja
berkala (tahunan) atau penilaian khusus.
- Menyiapkan formulir P3K, mendistribusikan dan melakukan follow up atas
penyerahan hasil penilaian kinerja.
- Melakukan input data penilaian ke dalam modul kepegawaian dan membuat
rekapitulasi serta melakukan pengarsipan ke dalam masing-masing personal file.
Melaksanakan proses penginputan data karyawan dan pengelolaan penyimpanan
berkas kepegawaian.
Menyiapkan dan mendistribusikan dokumen yang diperlukan untuk pengusulan status
kepegawaian karyawan.
Mengurus penyediaan fasilitas seragam bagi seluruh karyawan, yang meliputi:
- Menyiapkan data karyawan yang mendapat seragam.
- Menyebarkan ukuran seragam ke masing-masing unit.
29
 - Melakukan koordinasi terhadap model seragam yang akan ditentukan oleh
manajemen.
- Membuat PO seragam, melakukan pemantauan, terhadap proses penyelesaian
seragam dan mendistribusikan seragam kepada karyawan
Membuat laporan kegiatan, yang meliputi:
- Laporan Turn Over (in/ out) Karyawan
- Laporan Komposisi Jumlah Karyawan
- Laporan Biaya Rekrutmen
- Laporan Biaya Pengadaan Seragam
e. Pelaksana Administrasi Pendidikan & Pelatihan
129)Pelaksana Administrasi Pendidikan & Pelatihan bertanggung jawab kepada
kepala Human Capital dalam hal :
Mengerjakan semua proses administrasi yang berkaitan dengan penyelenggaraan
pelatihan yang meliputi:
130)Pelatihan di dalam rumah sakit (in house training):
- Menyiapkan draft perjanjian kerjasama untuk direview oleh atasan.
- Menghubungi fasilitator yang telah ditentukan.
- Menyiapkan kebutuhan pelatihan (ruangan, alat tulis, sound system dan lain-
lain).
- Menyiapkan dokumentasi yang diperlukan untuk pembayaran honor pengajar
dan biaya diklat lainnya.
- Membuat dan mendistribusikan jadwal, peserta pelatihan dan jadwal hadir serta
sertifikat pelatihan.
- Membuat laporan kegiatan.
Pelatihan di luar rumah sakit (Public training):
- Melakukan konfirmasi terhadap penyelenggaraan training.
- Melakukan pendaftaran bagi karyawan yang diusulkan untuk mengikuti kegiatan
public training.
- Menyiapkan dokumentasi untuk pembayaran biaya pelatihan, biaya perjalanan
dinas dan biaya lainnya.
- Melakukan koordinasi dengan unit TU & Umum untuk penyediaan fasilitas
kendaraan bagi yang akan dikirim untuk mengikuti kegiatan pelatihan.
- Mengurus akomodasi perjalanan (tiket pesawat/bis/kereta dan hotel).
- Membuat surat tugas untuk mengikuti kegiatan pelatihan.
Menyusun dan mempersiapkan pelaksanaan kegiatan orientasi karyawan baru, yang
meliputi:
- Membuat dan mendistribusikan internal memo ke unit terkait.
- Membuat jadwal, peserta orientasi dan daftar hadir.
- Membuat Laporan Pelaksanaan Kegiatan Orientasi Karyawan.
Mengajar orientasi karyawan baru sesuai dengan materi yang ditentukan oleh atasan.

30
 Menerima usulan permohonan pelatihan yang diajukan oleh unit untuk diproses lebih
lanjut.
Melakukan follow up terhadap karyawan yang telah selesai mengikuti
pelatihan/training untuk menyerahkan laporan biaya perjalanan dinas, sertifikat
pelatihan, surat tugas dan dokumen lainnya yang diperlukan.
Melakukan penyusunan arsip terhadap semua kegiatan pelatihan.
Mengelola administrasi karyawan yang sedang mengikuti pendidikan lanjutan, yang
meliputi:
- Membuat surat ikatan dinas.
- Membuat laporan data karyawan yang melanjutkan pendidikan lanjutan.
- Melakukan monitoring biaya pendidikan karyawan yang mendapat fasilitas
pembiayaan dari rumah sakit.
- Mengarsip seluruh file.
Menyiapkan Perjanjian Kerjasama dengan Instansi Pendidikan lain dalam hal
kegiatan magang/PKL dan mengurus kegiatan magang/PKL.
Mengurus persiapan kegiatan rapat/pertemuan dari Bidang Human Capital (membuat
dan mendistribusikan undangan, memesan tempat, perlengkapan rapat dll).
Membuat Laporan Kegiatan Pendidikan dan Pelatihan per semester untuk
disampaikan kepada atasan.
Mengelola loker bagi karyawan yang meliputi:
- Memastikan kecukupan/kebutuhan loker karyawan.
- Melakukan penyimpanan kunci master karyawan.
- Melakukan pendataan loker karyawan.
- Membuat permohonan penduplikasian/perbaikan kunci loker yang hilang/rusak.
- Melakukan pemeriksaan/sidak secara berkala.
131)
f. Pelaksana Administrasi Umum
132)Pelaksana Administrasi Umum bertanggung jawab kepada kepala Human
Capital dalam hal :
Melaksanakan proses penginputan dan pengelolaan data kepegawaian untuk
memastikan tersedianya data-data personalia yang akurat dan tepat waktu, yang
meliputi:
- Input data dan NIK karyawan baru.
- Pengelolaan data kehadiran karyawan dan management.
- Cuti, ijin, sakit dan alpa.
- Data pemesanan catering dan ekstra fooding bagi karyawan.
- Melakukan pembaharuan terhadap perubahan data karyawan beserta keluarga
yang menjadi tanggungan karyawan.

31
 Melaksanakan proses administrasi program pelayanan kesehatan karyawan, yang
meliputi:
- Melakukan pengecekan terhadap kelengkapan permohonan berobat dan
memberikan persetujuan berobat karyawan bagi yang telah memenuhi prosedur.
- Melakukan pengecekan terhadap laporan biaya berobat baik biaya berobat rawat
inap maupun rawat jalan.
- Pengurusan pelaporan dan klaim kecelakaan kerja kepada PT. Jamsostek.
- Pelaksanaan Medical Check Up dan biaya pengobatan/perawatan.
- Pengelolaan administrasi Medical Check Up karyawan.
Melaksanakan proses administrasi program pelayanan kesejahteraan karyawan, yang
meliputi:
- Pengelolaan fasilitas makanan dan ekstra fooding untuk karyawan.
- Pengelolaan fasilitas transportasi karyawan (mobil antaran pulang, taksi dan
asrama).
- Mengurus fasilitas kendaraan bagi karyawan yang akan melayat dan mengurus
bantuan uang duka bagi karyawan yang berduka.
Melaksanakan proses administrasi kepersonaliaan karyawan, yang meliputi:
- Pengurusan izin kepegawaian (Izin Wajib Lapor Suku Dinas Tenaga Kerja, SIP,
SIK, SIA, SIAA, STR, SIB).
- Penyediaan ID Card.
- Pengurusan kontrak kerja dengan vendor mobil antaran pulang karyawan.
- Surat referensi.
- Melakukan pengetikan dan mendistribusikan
memorandum/surat/ketentuan/pengumuman lainnya sesuai dengan instruksi
atasan.
- Menyiapkan data yang diperlukan untuk penerbitan Gazette Rumah Sakit
Medistra.
- Mengelola penggunaan papan pengumuman.
- Melakukan pemantauan dan pemeliharaan terhadap penggunaan mesin absensi.
- Mengurus keperluan rapat yang diselenggarakan oleh Bidang Human Capital,
yang meliputi:
Membuat dan mendistribusikan undangan.
Melakukan pemesanan ruangan dan fasilitas rapat yang diperlukan.
Menyiapkan formulir daftar hadir.
Melaksanakan proses filing seluruh data karyawan dan surat menyurat untuk
memastikan tersedianya data-data akurat dan mudah dicari.
Melaksanakan pekerjaan sesuai SPO yang berlaku.
133)
g. Pelaksana Penggajian

32
 134)Pelaksana Penggajian bertanggung jawab kepada kepala Human Capital dalam
hal :
Mengerjakan proses penggajian dan benefit lainnya (Bonus, THR, Jamsostek, dll)
yang meliputi:
- Pengumpulan data-data pendukung dari masing- masing divisi/sub divisi/unit.
- Mengolah data-data pendukung tersebut ke dalam Modul Payroll.
- Mengirim data penggajian ke bank.
- Melakukan pencetakan slip gaji dan membagikan kepada karyawan.
- Membuat laporan penggajian setiap bulan.
Melakukan proses pengolahan Pajak Penghasilan Pasal 21 bulanan dan tahunan.
Melakukan proses pengolahan data Jamsostek dan menyetorkan ke PT. Jamsostek.
Mengurus klaim JHT/JKK/JKM/ke PT. Jamsostek.
Mengkoordinir terhadap pengadaan fasilitas kesejahteraan karyawan seperti
pengadaan perumahan karyawan dan pinjaman.
Membuat Surat Keterangan Penghasilan.
Menyiapkan data-data yang diperlukan dalam anggaran biaya gaji.
Membuat laporan secara berkala antara lain:
- Laporan Biaya Gaji Pegawai
- Laporan Piutang Pegawai
- Laporan Pajak
135)
D. Aktivitas Unit14
136) Aktivitas pada Bidang Human Capital diantaranya:
1. Proses Rekrutment dan Seleksi Keryawan
137) Berikut ini adalah alur proses rekrutmen dan seleksi di Rumah Sakit Medistra:
a. Setiap Divisi/Sub Divisi/Unit mengidentifikasi jumlah tenaga yang dibuthkan oleh
masing-masing unit tersebut.
b. Kepala Divisi/Kepala Sub Divisi/Kepala Unit dapat mengajukan permohonan
penambahan karyawan dengan mengisi formulir permohonan penambahan karyawan
yang tersedia di Bidang Hman Capital.
c. Formulir yang tealh diisi tersebut harud mendapat persetujuan Kelapa Divisi dan
Direktur kemudian diserahkanke Bidang Human Capital.
d. Bagian rekrutmen akan memeriksa kelengkapan formulir permohonan penambahan
karyawan sebagai dasar untuk melakukan proses seleksi.
e. Rekrutmen karyawan baru dapat dilakukan dengan cara melihat data file karyawan yang
mungkin bisa dimutasi ke unit yang membutuhkan atau pemasangan iklan lowongan
kerja.
f. Seleksi tahap awal dilakukan oleh bagian rekrutmen dengan menyeleksi surat lamaran
yang masuk sesuai dengan kualifikasi dari jabatan yang dibutuhkan.

33
g. Pelamar yang lulus seleksi awal akan dipanggil untuk mengisi formulir biodata dan
formulir lamaran serta mengikuti psikotes dan tes khusus dengan bidang pekerjaannya.
h. Pelamar yang lulus tes akan mengikuti tes wawancara dan tes keterampilan dengan
kepala unit terkait.
i. Pelamar yang telah lulus tes sampai tahap tersebut akan dipanggil kembali untuk
wawancara dengan Kepala Human Capital.
j. Bagian rekrutmen akan memberikan surat pengantar untuk menjalani tes kesehatan atas
biaya sendiri di Unit Radiologi, Unit Laboratotium dan Poliklinik Umum.
k. Semua hasil tes kesehatan tersebut akan diserahkan kepada Kepala Divisi Pelayanan
Medis.
l. Tim rekrutmen mengadakan rapat untuk memutuskan pelamar yang akan diterima
sebagai karyawan.
m. Calon karyawan harus menandatangani surat masa orientasi/kontrak kerja yang telah
dipersiapkan oleh bagian rekrutmen.
n. Calon karyawan yang telah ditentukan kemudian mengikuti orientasi umum yang
diselenggarakan oleh Bidang Human Capital dan orientasi khusus yang diselenggarakan
oleh unit terkait.
o. Masa orientasi berlangsung selama 6 (enam) bulan dan setiap 3 (tiga) bulan dilakukan
penilaian. Setelah tiga bulan kedua maka Divsi/Sub Divisi/ Unit mengajukan usulan
status kepegawaian dari calon karyawan tersebut untuk diangkat atau tidak sebagai
karyawan tetap.
p. Jika calon karyawan tersebut diusulkan untuk diangkat sebagai karyawan tetap, maka
karyawan yang bersangkutan diminta untuk melakukan pemeriksaan kesehatan tersebut
cukup baik.
q. Bila hasil pemeriksaan kesehatan baik, maka Bidang Human Capital akan membuat surat
keputusan pengangkatan karyawan bagi karyawan baru dinyatakan lulus menjalani masa
orientasi.

34
 138)

139) Gambar 4. Alur proses Rekrutmen dan Seleksi Karyawan

140)
141)
2. Program Diklat
142) Diklat adalah keseluruhan kegiatan untuk memberikan atau memperoleh
peningkatan serta mengembangkan keterampilan, produktivitas, disiplin, sikap dan etos kerja
pada tingkat keterampilan tertentu berdasarkan persyaratan jabatan tertentu yang
pelaksanaannya lebih mengutamakan praktek daripada teori.
143) Tujuan dari pelaksanaan pendidikan dan pelatihan karyawan adalah:
a. SDM memperoleh pengetian yang lengkap tentang pekerjannya sehingga lebih mampu
dalam melaksanakan pekerjaan sesuai standar yang ditentukan,
b. SDM memahami ruang lingkup pekerjaannya secara optimal baik aspek keterampilan,
pengetahuan maupun sikap mental.
c. SDM lebih dapat mengembangkan potensi diri secara optimal.
d. SDM mampu memecahkan masalah-masalah operasional tertentu.
e. Peningkatan standar pelaksanaan tugas (lebih tinggi dan aman).
f. Pencapaian kualitas hasil kerja sesuai standar.
Identifikasi
g. Pencapaian biaya-biaya lebihkebutuhan
ekonomis penambahan
dan efisien. karyawan
h. Pengembangan dan pemeliharaan moral SDM yang lebih tinggi.
i. Pembinaan terus menerus akan kemampuan kepemimpinan (manajerial), teknis dan
Mengisi formulir permohonan penambahan karyawan
fungsional yang lebih tinggi.
144)
145)
146) Mencari data karyawan dari sumber internal dan eksternal
147)
148)
149)
Seleksi administrasi
150)

Tes psikologis dan tes khusus

Pengkajian 151)
Kebutuhan
Diklat 152)
Wawancara seleksi dengan Kepala Unit terkait dan tes keterampilan
153)

Evaluasi Penentuan
154)
Diklat Tujuan Diklat
Wawancara dengan Kepala Human Capital
155)

Tes kesehatan 156)

35
Perencanaan
Pelaksanaan Program
Diklat Orientasi
Diklat
 157)

158)

159) Gambar 5. Manajemen Pelatihan Sebagai Proses yang Integral

160)

3. Proses Cuti Karyawan

161) Prosedur pengajuan cuti karyawan adalah sebagai berikut:
a. Setiap karyawan yang akan melaksanakan cuti, mengambil dan melengkapi Formulir
Cuti terlebih dahulu yang diambil di Bidang Human Capital.
b. Bidang Human Capital akan memberikan persetujuan atas jumlah cuti yang akan
diambil, sedangkan persetujuan tanggal pelaksanaan cuti dilakukan oleh atasan terakhir.
c. Setelah mendapatkan persetujuan dari Bidang Human Capital atas jumlah cuti yang akan
diambil, karyawan tersebut mengajukan persetujuan kepada atasan terkait perihal tanggal
pelaksanaan cuti.
d. Formulir Permohonan Cuti yang telah disetujui oleh atasan terkait, diserahkan kembali
ke Bidang Human Capital.
e. Bidang Human Capital akan menginput data tersebut ke file absensi karyawan dan
selanjutnya akanIdentifikasi
disimpan dalam file. penambahan karyawan
kebutuhan
f. Pengajuan cuti dilakukan minimal 2 (dua) minggu sebelum tanggal pelaksanaan cuti.
162)
4. Proses Penggajian Karyawan
Mengisi formulir permohonan penambahan karyawan
163) Berikut adalah alur proses penggajian karyawan di Rumah Sakit Medistra:
a. Pada awal bulan selama dua minggu yaitu tanggal 1-15 pelaksana penggajian karyawan
akan menginput
Mencaridata
data pendapatan karyawan.
karyawan dari Selamadan
sumber internal data pendapatan variable akan
eksternal
dikumpulkan oleh masing-masing kepala unit secara manual.
b. Setiap kepala unit menyerahkan rekap pendapatan variable dari masing-masing
Seleksi administrasi
karyawannya ke pelaksana penggajian di Bidang Human Capital.
c. Dari data rekapan pendapatan variable tersebut pelaksana penggajian akan
mengakumulasikan total pendapatan variable setiap karyawan dan menginputnya ke
Tes psikologis dan tes khusus
dalam payroll.
d. Pendapatan variable tersebut ditambahkan dengan pendapatan tetap dari seriap karyawan
secara otomatis di dalam sistem payroll.
e. JumlahWawancara seleksi
pendapatan dengan
yang Kepala oleh
diterima Unit terkait dan teskemudian
karyawan keterampilan
dikurangi dengan
pengurangan-pengurangan atau pinjaman-pinjaman karyawan yang bersangkutan.
f. Setelah mendapatkan pendapatan bersih pelaksana penggajian mencetak slip gaji sebagai
Wawancara dengan Kepala Human Capital
bahan perbandingan antara pendapatan yang ditransfer ke bank dengan yang seharusnya
36
Tes kesehatan

Orientasi
 Pengangkatan karyawan baru

didapatkan oleh karyawan. Slip gaji tersebut nantinya dibagikan sebelum tanggal 28 atau
Tes kesehatan
akhir bulan.
g. Pelaksana penggajian kemudian mentransfer gaji karyawan ke Bank Permata sesuai
Pengangkatan
nomor rekening masing-masing menjadi karyawan tetap
karyawan.
164)
165)
166)

37
167)
Rekap data gaji dari masing-masing Kepala Unit

Unit penggajian menginput data gaji variable karyawan secara menual ke dalam
sistm payroll

Unit penggajian menghitung potongan-potongan, tunjangan dan insentif sesuai

data karyawan

Mengitung total pendapatan yang diterima karyawan (sudah termasuk pajak)

Membuat dan mencetak slip gaji

Mentransfer uang ke Bank X

Bank X

Transfer ke rekening masing-masing

Karyawan mengambil slip gajinya di Bidang Human Capital

168)
169) Gambar 6. Alur Proses Penggajian
170)
171)
E. Target yang Hendak Dicapai15

38
 172) Target adalah sasaran yang ingin dicapai dan diwujudkan di masa yang akan datang
yang tentunya disesuaikan dengan visi dan misi Rumah Sakit Medistra. Berikut target yang ingin
dicapai oleh Bidang Human Capital Rumah Sakit Medistra:
1. Program Implementasi Standar Kompetensi
a. Melakukan identifikasi seluruh job yang ada di tiap unit
b. Menyusun standar kompetensi
c. Melakukan sosialisasi
d. Melakukan evaluasi dan tindak lanjut
2. Program Internalisasi Sistem Nilai Rumah Sakit
a. Melakukan sosialisasi sistem nilai ke unit kerja
b. Melakukan analisis pemahaman sistem nilai di unit-unit kerja
3. Program Implementasi Jenjang Karir di Rumah Sakit Medistra
a. Menyusun jenjang karir
b. Melakukan survei kepuasan karyawan
c. Melakukan evaluasi dan tindak lanjut
4. Indikator Mutu Rumah Sakit di Bidang Human Capital
a. Evaluasi dan tindak lanjut kepatuhan indikator mutu
5. Program Green Hospital
a. Implementasi penghematan penggunaan kertas di Bidang Human Capital
6. Program Efisiensi Lembur di Bidang Human Capital
a. Identifikasi instruksi lembur yang ada
7. Program Sistem Remunerasi yang Berbasis Kompetensi
a. Melakukan job analysis
b. Melakukan job grading
c. Melakukan perencanaan remunerasi berbasis kompetensi
d. Melakukan evaluasi dan tindak lanjut
8. Program Pelaksanaan Kode Etik Profesi Organisasi
a. Penerapan kode etik
b. Penegakan kode atik
9. Program Penyediaan Informasi Eksekutif di Bidang Human Capital yang Cepat kepada Sub
Divisi TI
10. Program Pemeliharaan Kesehatan dan Keselamatan Kerja Karyawan
a. Melakukan Medical Check Up
b. Melakukan vaksinasi
11. Program Retensi
a. Menyelenggarakan kegiatan pelatihan
b. Meningkatkan pendidikan karyawan ke jenjang yang lebih tinggi
c. Menerapkan sistem remunerasi berbasis kompetensi
d. Menyelenggarakan pemeliharaan kesehatan dan keselamatan kerja
e. Menerapkan sistem jenjang karir
f. Menindaklanjuti hasil survei kepuasan karyawan
12. Program Rekrutmen
a. Menyusun perencanaan rekrutmen
b. Membuat pengumuman rekrutmen
c. Melakukan seleksi

39
 d. Melakukan orientasi
e. Melaksanakan penempatan karyawan
13. Program Pengelolaan Kepuasan Kerja Karyawan
a. Melakukan survei kepuasan karyawan
b. Melakukan bench marking terhadap Rumah Sakit lain
c. Melakukan tindak lanjut hasil survei kepuasan karyawan
d. Mengelola hubungan industrial dengan karyawan
14. Program Peningkatan Tingkat Kepatuhan Karyawan Terhadap Standar Melayani
a. Membuat instrument assesment
b. Melakukan analisis jumlah karyawan yang patuh mempengaruhi tingkat kepatuhan.
173)
174)
175)
15. Program Pelaksanaan Penilaian Kinerja Individu
a. Menyiapkan instrumen penilaian yang berbasis kompetensi non kesehatan
b. Melakukan analisis terhadap hasil penilaian
c. Melakukan evaluasi dan tindak lanjut
16. Pelatihan Berbasis Kompetensi
a. Menyusun TNA (terkait kualifikasi petugas, PMKP)
b. Melaksanakan program pengembangan SDM
176)Melakukan evaluasi dan tindak lanjut
177)
F. Hubungan Kerja dengan Unit Lain
178) Bidang Human Capital tidak lepas kaitannya dengan divisi/bidang/unit lainnya dalam
hal penyediannya kebutuhan sumber daya manusia, orientasi karyawan dan mengurus hak-hak
karyawan antara lain: cuti, gaji, intensif, pelatihan-pelatihan dan sebagainya.
179) Divisi/bidang/unit yang terdapat di Rumah Sakit Medistra adalah sebagai berikut:

1. Administrasi Rawat Inap 19. Laboratotium

2. Administrasi Rawat Jalan 20. Perawatan Lantai 3A-3B, Lantai 4,
3. Akuntansi
Lantai 5, Lantai 7 dan Lantai 8
4. Angiografi
21. Logistik Umum
5. Clinical Intructor
22. Logistik Farmasi
6. CSSD
23. Maintenance
7. Dokter Umum
24. Manajemen
8. Dokter Spesialis
25. Marketing
9. Endoskopi
26. MCU
10. Front Office
27. Medical Record
11. Gizi
28. Pekarya Kesehatan
12. Hemodialisa
29. Pembelian
13. Human Capital
30. Poliklinik
14. ICU/ICCU
31. Radiologi
15. IGD
32. Rehabilitasi Medis
16. Internal Audit
33. Rumah Tangga
17. Kamar Bedah
34. Sekretaris
18. Keamanan
40
 35. Teknologi Informasi 37. VK (Kamar Bersalin)
36. TU dan Transportasi 38. Outsourcing dan Harian
39. BAB III
40. IDENTIFIKASI MASALAH
41.
42.
A. Kerangka Teori
43. Rumah sakit adalah salah satu
sarana pelayanan kesehatan yang berorientasi pada kepuasan atau pasien. Untuk mewujudkan hal
tersebut sangat diharapkan tersedianya pelayanan yang berkualitas. Hal itu dapat terwud apabila rumah
sakit memiliki komeitmen yang baik. Pelayanan yang berkualitas tidak dapat terlepas dari peran SDM
(sumber Daya Manusia) didalam sebuah organisasi.
44.
Berdasarkan Undang-Undang No.44
Tahun 2009 tentang rumah sakit, yang dimaksudkan dengan rumah sakit adalah institusi pelayanan
kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang
menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat.2
45. Rumah sakit harus memiliki SDM
yang cukup dalam segi kuantitas maupun kualitas, untuk mewujudkannya rumah sakit harus memiliki
MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) yang professional. Menurut Mutiara S. Panggabean,
MSDM adalah proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pimpinan dan pengendalian-
pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisa pekerjaan, evaluasi pekerjaan,
pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai
tujuan yang ditetapkan.
46.
1. Pengertian Masalah16
47. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, masalah adalah sesuatu yang harus
diselesaikan atau dipecahkan. Masalah juga merupakan suatu kesenjangan atau penyimpanan
dari apa yang terjadi dengan apa yang diharapkan. Menurut Mc Crimmon dan Taylor (1976)
masalah adalah jarak anatara keadaan sekarang dengan keadaan yang diinginkan atau perbedaan
anatar dimana anda sekarang dengan kemana anda akan menuju. Masalah dpaat terjadi karena:
a. Segala sesuatu di dunia selalu berubah-ubah
b. Segala sesuatu yang terjadi tidak sesuai dengan apa yang diharapkan
48.
49. Adapun sumber-sumber masalah dalam bidang manajemen adalah sebagai
berikut:
a. Terdapatnya penyimpangan anatara pengalaman dengan kenyataan
b. Terdapatnya penyimpanagan atara apa yang direncanakan dengan kenyataan
c. Ada pengaduan
41
 d. Ada kompetisi
50.
51. Ada 5 (lima) faktor yang menjadi penyebab timbulnya masalah, yaitu manusia
(man), anggaran (money), bahan (material), metode (method) dan peralatan (machine).
52. Kesenjangan yang terjadi dapat dikatan masalah apabila:
a. Sering ditemui dan terjadi pada saat dirumuskan
b. Adanya penyimpangan anatar apa yang direncanakan dengan kenyataan yang dihadapi
c. Dapat dikembangkan menjadi pertanyaan dan mengapa kesenjangan itu terjadi 5W+1H
(what, who, when, where, why and how).
53.
54. Dalam menentukan maslaah harus memperhatikan ketentuan sebagai berikut:
a. Masalah harus feasible, yaitu masalah tersebut harus dapat dicarikan jawabanya melalui
sumber yang jelas, tidak banyak menghabiskan dana, tenaga dan waktu.
b. Masalah harus jelas, yaitu semua orang memberikan presepsi yang sama terhadap masalah
tersebut.
c. Masalah harus signifikan, yaitu jawabnya atas masalah harus memberikan kontribusi
terhadap pembangunan ilmu dan pemecahan masalah kehidupan manusia.
d. Malasah bersifat etis, yaitu tidak berkenan dengan hal-hal yang bersifat etika, moral, nilai-
nilai keyakinan agama.
55.
2. Pengertian Sistem dan Unsurnya
56.
a. Definisi Sistem17
57. Sistem berasal dari bahasa latin
(systema) dan bahasa yunani (sustema) adalah kesatuan yang terdiri dari komponen atau
elemen yang dihubungkan bersama untuk memudahkan informasi, materi atau energy
untuk mencapai suatu tujuan.
58. Pengertian sistem menurut Jogianto
(2005:2) mengemukakan bahawa sistem adalah kumpulan dari elemen-elemen yang
berinteraksi untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Sistem adalah kesatuan yang terdiri dari
berbagai faktor yang berhubungan satu sama lainnya saling mempengaruhi, yang
kesemuanya dengan sadar dipersiapkan untuk mecapai tujuan yang telah ditetapkan.
59.
b. Unsur-unsur Sistem18
Masukan (Input)
60. Masukan merupakan unsur poko
dalam menjalankan kegiatan operasional suatu organisasi. Masukan (input) adalah
segala sesuatu yang dapat dijadikan sumber seolah menjadi bentuk lain. Masukan
(input) mecakup 5M, yaitu:
50
 61.
- Man
62. Man (manusia) merujuk kepada
sumber daya manusia yang dimiliki organisasi dan merupakan faktor yang
melakukan proses kerja dan berinteraksi dengan sesame untuk mecapai tujuan.
Manurut Ilyas (2004) salah satu indicator keberhasilan yang efektif dan efisien di
rumah sakit adlah tersedianya sumber daya manusia yang cukup dengan kualitas
yang tinggi sesuai dengan fungsi dan tugas setiap personel.
63.
- Money
64. Money (anggaran) merupakan alat
ukur sebagai penilai yang diperhitungkan secara rasional untuk mencapai tujuan
dan modal yang dibutuhkan untuk menyediakan sesuatu. Besar kecilnya hasil
kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan.
Anggaran mencerminkan sasaran, rencana dan program-program organisasi yang
dinyatakan dalam bentuk bilangan.
65.
- Method
66. Method (metode) adalah tata cara
kerja yang dinyatakan sebagai penetapan dalam pelaksanaan kerja suatu tugas
dnegan memberikan pertimbangan-pertimbangan sasaran, fasilitas-fasilitas yang
tersedia dan penggunaan waktu serat uang dan kegiatan usaha. Agar semua orang
dalam organisasi dapat bekerja dengan baik untuk mencapai sasaran bersama
yang ditetapkan uraian prosedur kerja tersebut harus tertulis, tegas, terperinci dan
jelas.
67.
- Machine
68. Machine (peralatan) digunakan
untuk memberikan kemudahan dalam menciptakan sesuatu atau menghasilkan
keuntungan yang lebih besar serat menciptkan efisiensi kerja. Menurut Soejadi
(1996) machine merupakan alat-alat kerja yang melahirkan gerakan otomatis
yang juga diperlukan dalam rangka proses manajemen atau prosedur kerja dengan
setepat-tepatnya.
69.
Proses (Process)

51
 70. Proses adalah kumpulan bagian atau elemen yang terdapat dalam sistem dan
berfungsi untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang direncanakan. Unsur-
unsur yang terdapat dalam proses terdiri atas Planning, Organizing, Actuating and
Controling (POAC).
- Planning (Perencanaan)
71. Mempersiapkan dan menetapkan apa saja yang akan dilakukan untuk
melakukan pekerjaan dan dengan cara bagaimana untuk melakukannya.
72.
- Organizing (Pengorganisasian)
73. Membagi tugas-tugas untuk setiap anggota kelompok, membuat delegasi
kekuasaan dan menentukan hubungan kerja antar anggota/mengatur setiap
kegiatan dan sumber daya agar terorganisasi dengan baik.
74.
- Actuating (Pelaksanaan)
75. Pelaksanaan kegiatan yang sudah direncanakan sebelumnya yang
menyebabkan organisasi menjadi bergerak dan berjalan dilaksanakan dengan
penuh tanggung jawab.
76.
- Controlling (Pengawasan)
77. Pengawasan atau pengendalian terhadap pelaksanaan agar kegiatan
dalam organisasi tetap berjalan sesuai dengan rencana dan mengarah pada
pencapaian tujuan.
78.
79.
Keluaran (Output)
80. Keluaran (output) adalah kumpulan bagian atau elemen yang dihasilkan dari
berlangsungnya proses dalam sistem.
81.
Umpan Balik (Feed back)
82. Umpan balik (feed back) adalah bagian dari suatu sistem berupa masukan
kembali yang berasal dari keluaran (output) dan digunakan untuk perbaikan terhadap
sistem tersebut.
83.
Dampak (Impact)
84. Dampak (Impact) adalah pengaruh kuat yang dihasilkan oleh sistem dan dapat
mendapatkan akibat, baik positif maupun negative.
85.
Lingkungan (Environment)

52
 86. Lingkungan (enviroment) adalahs segala sesuatu yang berada diluar sistem dan
bukan merupakan bagian dari sistem, akan tetapi memiliki pengaruh yang besar
terhadap sistem. Lingkungan dibagi menjadi 2 faktor, yaitu:
- Faktor internal yaitu unsur yang berada di dalam organisasi tersbut.
- Faktor eksternal yaitu unsur yang berada di luar organisasi yang tidak dapat
diketahui dan dikendalikan.
87.
Hasil (Outcome)
88. Hasil (outcome) merupakan hasil yang secara tidak langsung diperoleh dari
suatu sistem.
89.
90. Sistem mempunyai ciri-ciri, yaitu sebagai berikut:
a. Adanya tujuan yang jelas
b. Mempunyai struktur tertentu
c. Terdiri dari satu kesatuan usaha dari bagian-bagian yang saling tergantung dan berinteraksi
satu sama lain.
91.
92.
93.

94.

95. INPUT

96.

97. PROSES
FEEDBACK
98.

99.

100.
IMPACT OUTPUT
101.

102. Gambar 7. Hubungan unsur dalam sistem

103.

3. Identifikasi Masalah

53
 104. Identifikasi masalah adalah upaya menentukan atau menetapkan suatu
kesenjangan antara harapan dan kenyataan atau dapat dikatan sebagai upaya memperjelas
masalah, menguraikan atau mencari rantai masalah yang berkaitan. Dalam mengidentifikasi
suatu masalah, langkah awal yang harus dilakukan adalah mencari permasalahan. Identifikasi
masalah dapat dilakukan dengan brainstorming, fishbone diagram (diagaram tulang ikan) dan
proses 5W+1H.
105.
106.
107.
108. Beberapa cara yang digunakan untuk identifikasi masalah adalah:
a. Menyusun daftar penyebab masalah
109. Langkah pertama yang diambil untuk menetapkan penyebab masalah, yaitu
menyusun daftar penyebab masalah. Daftar penyebab masalah ditetapkan secara teoritis
kemudia penulis menetapkan daftar pemecahan masalah yang diperkirakan ada dibagian
Human Capital.
110.
b. Melakukan konfirmasi penyebab masalah
111. Langkah keua yang dilakukan penulis, yaitu konfirmasi penyebab masalah.
Konfirmasi dapat dilakukan dengan 2 (dua) cara, yaitu:
Pendekatan langsung
112. Dilakukan apabila kemampuan yang dimiliki memadai, dengan cara melakukan
survey sederhana untuk setiap penyebab masalah yang terjadi. Ata yang diperoleh
disebut dengan data retrospektif.
Pendekatan tidak langsung
113. Dilakukan apabila kemampuan terbatas, pendeketan ini dilakukan dengan cara
wawancara narasumber yang terkait dengan kebenaran, daftar masalah yang telah
disetujui.
114.
c. Menetapkan urutan prioritas penyebab masalah
115. Masalah dapat disebabkan oleh beberapa faktor, akan tetapi harus ditetapkan
mana yang menjadi prioritas utama. Sehingga dapat memfokuskan pada alternative
penyelesaiannya, yaitu dengan cara dilakukan teknik curah pendapat ataupun teknik
kelompok.
116.
d. Menyajikan urutan prioritas penyebab masalah
117. Setelah urutan prioritas penyebab maslah ditentukan. Tahap berikutnya
menyajikan urutan penyebab masalah sesuai dengan tingkatan prioritas. Bentuk penyajian
masalah banyak macamnya akan tetapi yang paling dianjurkan adalah bentuk grafik,
54
 karena lebih mudah untuk dipahami. Jika penyebab masalah mengacu pada suatu pokok
bahasan yang sama dan saling terkait dapat menggunakan diagaram parteo. Jika masalah
saling berdiri sendiri maka dapat digunakan diagram balok.
118.
119. Dalam menetapkan maslaah, perlu dilakukan beberpa pertimbangan, yaitu:
a. Apakah topic tersebut dapat dijangkau dan dikuasai (manageable topic)
b. Apkah bahan-bahan/data tersedia (obtainable topic)
c. Apakah topic tersebut penting untuk diteliti (significane of topic)
d. Apakah topic tersebut cukup menarik untuk diteliti dan dikaji (interested topic)
120.
4. Penentuan Prioritas Masalah
121. Penentuan prioritas masalah adalah proses menentukan masalah utama dari
beberapa maslaah yang ada. Ada dua cara umum yang dipakai dalam penentuan prioritas
masalah, yaitu:
122.
a. Scoring Technique
123. Metode ini menggunakan pemberian nilai/score dari setiap kriteria masalah
(biasanya 1-5) sebagai parameter yang telah ditetapkan. Secara umum dikenal dengan
teknik kriteria matriks (Criteria Matrix Technique). Teknik scoring dapat digunakan
apabila tersedia data kuantitatif atau data yang dapat terukur dan dapat dinyatakan dalam
angka yang cukup dan lengkap. Secara umum teknik ini dibedakan ata 3 (tiga) macam,
yaitu:
124.
Pentingnya masalah (Importance)
125. Importance terdiri dari 3 unsur penilaian yang ketiganya harus dijumlahkan
untuk mendapatkan nilai pentingnya masalah. Ketiga unsur tersebut adalah:
- Besarnya masalah (Pravalency)
126. Jika masalah sangat sering terjadi, maka masalah tersebut lebih
diprioritaskan.
127. Nilai 1 : masalah tidak pernah terjadi
128. Nilai 2 : masalah sangat jarang terjadi
129. Nilai 3 : masalah jarang terjadi
130. Nilai 4 : masalah sering terjadi
131. Nilai 5 : masalah sangat sering terjadi
132.
- Dampak yang ditimbulkan (Saverity)
133. Jika dampak yang ditimbulkan oleh masalah sangat serius, maka masalah
tersebut lebih diprioritaskan.
134. Niai 1 : dampak tidak ada
135. Nilai 2 : dampak tidak serius
136. Nilai 3 : dampak cukup serius
55
 137. Nilai 4 : dampak serius
138. Nilai 5 : dampak sangat serius
139.
- Kenaikan besarnya masalah (Rate of Increase)
140. Jika kenaikan jumlah masalah tinggi dan lebih cepat dibandingkan
dengan periode sebelumnya, maka masalah tersebut lebih diprioritaskan.
141. Nilai 1 : peningkakatan masalah sangat lambat
142. Nilai 2 : peningkatan masalah lambat
143. Nilai 3 : peningkatan masalah cukup cepat
144. Nilai 4 : peningkatan masalah cepat
145. Nilai 5 : peningkatan masalah sangat cepat
146.
Teknologi yang tersedia (Technical Feasibility)
147. Jika teknologi untuk mengatasi masalah sangat tersedia dan mendukung, maka
masalah tersebut lebih diproritaskan.
148. Nilai 1 : teknologi tidak tersedia
149. Nilai 2 : teknologi kurang tersedia
150. Nilai 3 : teknologi cukup tersedia
151. Nilai 4 : Teknologi tersedia
152. Nilai 5 : teknologi sangat tersedia dan mendukung
153.
Sumber daya yang tersedia (Resources Availability)
154. Sumber daya yang dapat mencakup man, material dan money. Jika sumber daya
yang dibutuhkan dalam penyelesaiaan masalah sangat tersedia dan mendukung, maka
masalah tersebut lebih diprioritaskan.
155. Nilai 1 : sarana, prasarana dan SDM tidak tersedia
156. Nilai 2 : sarana, prasarana dan SDM kurang tersedia
157. Nilai 3 : sarana, prasarana dan SDM cukup tersedia
158. Nilai 4 : sarana, prasarana dan SDM tersedia
159. Nilai 5 : sarana, prasarana dan SDM sangat tersedia dan
160. mendukung
161.
162. Untuk menentukan prioritas masalah, maka diperlukan perhitungan dan nilai-nilai di
atas dengan rumus sebagai berikut:
163.
164.
Nilai Total = I x T x R
165. Di mana,

I = P166.
+ S + RI
167.
168.
169.
170.
56
 171.
172.
b. Non Scoring Technique
173. Peniliaian suatu masalah tanpa melakukan penelitian. Penilaian dilakukan
apabila data yang tersedia dan bituhkan tidak lengkap sehingga tidak dapat
memprioritaskan masalah. Metode ini adalah metode yang menggunakan group decision
making yang terdiri dari beberapa metode, yaitu:
Delphi Technique
174. Teknik ini memperoleh kesepakatan melalui diskusi kelompok untuk
menentukan prioritas masalah.
175.
Delbecque Technique
176. Proses penentuan kriteria yang diawali dengan pembentukan untuk merumuskan
dan menetapkan kriteria. Penilaian terhadap penetapan prioritas masalah dilakukan
melalui sekelompok orang yang tidak memiliki keahlian yang sama.
177.
Syntetic Group Technique
178. Teknik ini menyerupai teknik biasa namun respondennya adalah pihak ketiga
yang merupakan para ahli. Interacting Group Technique identic dengan penemuan
biasa, teknik ini sangat ditentukan oleh agenda dan pimpinan rapat.
179.
Formal Planning Technique
180. Pada teknik ini pimpinan menjelaskan terlenih dahulu berbagai masalah dan juga
latar belakangnya.
181.
Brainstorming Technique
182. Teknik ini juga identic dengan Interacting Group Technique, perbedaannya
terletak pada pimpinan menantang peserta untuk mengemukakan pendapatan dan
menghindari sejauh mungkin adanya kritikan.
B. Cara Penemuan Masalah
183.
184. Cara penemuan masalah adalah metode yang digunakan untuk menemukan suatu
masalah. Dalam penemuan masalah tidak dapat dilakukan secara subjektif, perlu adanya bukti dan
data-data yang mendukung objektivitas agar masalah tersebut terbukti kebenarannya dan tidak
memihak kepada siapapun. Cara penemuan masalah yang digunakan antara lain observasi,
wawancara dan studi kepustakaan.
185.
1. Metode Observasi

57
 186. Metode observasi adalah metode pengumpulan data dimana peniliti melakukan
pengamatan secara langsung ke objek penelitian untuk melihat dari dekta kegiatan yang
dilakukan. Pengamatan atau observasi adalah aktivitas yang dilakukan makhluk cerdas terhadap
suatu atau objek dengan maksud merasakan dan kemudian memahami pengetahuan dari sebuah
fenomena berdasarkan pengetahuan dan gagasan yang sudah diketahui sebelumnya. Untuk
mendapatkan informasi-informasi yang dibutuhkan atau melanjutkan suatu penelitian. Di dalam
penelitian, observasi dapat dilakukan dengan tes, kuesioner, rekaman gambar dan rekaman
suara.
187. Penulis melakukan observasi di bagian Human Capital Rumah Sakit
Medistra yang dilaksanakan sejak bulan Desember 2015 hingga , Maret 2016 pukul 08.00-
16.00 WIB. Selama kegiatan magang tersebut, penulis menemukan bahwa ada beberapa
kendala di bagian Human Capital Rumah Sakit Medistra, diantaranya:
a. Kurang optimalnya pengembalian kuesioner kepuasan karyawan di Rumah Sakit Medistra.
b. Kurangnya tempat penyimpanan personal file karyawan di bagian Human Capital.
c. Kurang optimalnya pendataan pengguna loker karyawan lantai ground Rumah Sakit
Medistra.
188.
2. Metode Wawancara
189. Wanwancara adalah percakapan antara dua orang atau lebih dan berlangsung
antara narasumber (individu yang menjadi sumber informasi) dan pewawancara (individu yang
ingin memperoleh informasi). Tujuan dari wawancara adalah untuk mendapatkan informasi
dimana pewawancara melontarkan pertanyaan-pertanyaan untuk dijwab oleh orang yang
diwawancarai. Melalui metode ini, diharapkan penulis dapat memperoleh keterangan atau
informasi secara mendalam dari proses observasi yang telah dilakukan.
190. Untuk mendukung pengamatan yang telah dilakukan, penulis juga melakukan
wawancara untuk mendapatkan informasi mengenai masalah yang ditemukan serta
mendapatkan dan memperoleh kejelasan masalah tersebut. Dari wawancara tersebut
menghasilkan informasi bahwa ada kendala di bagian Human Capital Rumah Sakit Medistra.
Berikut adalah kutipan masing-masing wawancara dari tiap masalah:
a. Kurang optimalnya pengembalian kuesioner kepuasan karyawan di Rumah Sakit Medistra.
191. Penulis : mba, ini setiap tahun pasti ada kuesioner gitu ya?
192. Narasumber : iya ada, setiap 1 tahun itu dua kali kita kasih kuesioner
193. Penulis : itu semua karyawan mba dikasih nya?
194. Narasumber : iya semua karyawan dan semua unit gitu dek
195. Penulis : oh banyak dong, ko kemarin waktu aku input data nya ke
computer cuma ada 300-an ya mba?

58
 196. Narasumber : iya banyak yang ngumpulin gitu, misalnya kan aku udh
kasih waktu nih balikin nya tanggal sekian tapi mereka ga ngumpulin gitu
197. Penulis : oh gitu, waktu kuesioner 2014 lebih banyakan tuh mba sekitar
400-an, turun ya berarti sekarang yang kumpulin? Kenapa itu mba?
198. Narasumber : iya turun, kadang ada yang bilang ga sempet isi nya,
terus lupa kertasnya dimana, ada juga yang ngomong percuma isi kuesioner
ga ada perubahan gitu katanya
199. Penulis : ooohhh gitu, itu penting ga sih mba kuesioner nya?
200. Narasumber : penting sih dek, kan hasil itu nanti bakal dirapatin di
manajemen, bakal gimana nantiya.
201. Penulis : ooh bakal dirapatin yaa mba, yauda deh mba makasi yaaaaa
202.
b. Kurangnya tempat penyimpanan personal file karyawan di bagian Human Capital.
203. Penulis : mba ini lemari personal file cuma dua mba?
204. Narasumber : iya dek cuma dua aja
205. Penulis : terus ini kan banyak yang diluar nih mba ga cukup gara gara
kita kasih pembatas, terus gimana tuh mba?
206. Narasumber : iyaa yaa jadi ga cukup, kan jadi tebel karna dikasih
pembatas
207. Penulis : terus ga tambah tambah lemari nih mba?
208. Narasumber : iya kemarin sih udah bilang kalo lemari nya ga cukup,
cuma disini aja sempit kan banyak seragam sama sepatu
209. Penulis : itu personal file yang udah resign kenapa ga dikeluarin aja sih
mba?
210. Narasumber : iya udah ada yang dimusnahin juga, cuma ada beberpa
yang ga bisa kita musnahin, soalnya masih ada keperluan sama kita gitu dek
211. Penulis : terus ini kan banyak yang diluar nih mba, kan penting mba
personal file
212. Narasumber : iya penting, kalo misalkan kita lagi perlu juga susah
ngambilnya, soalnya kan numpuk numpuk gitu, jadi ribet gitu deh
213. Penulis : iya kemarin kan kita ditaro diluar karena udah ga muat mba
lemari nya, kalo kepenuhan juga serem mba pas ngambil, ambil satu yang
jatoh file nya banyak kan?
214. Narasumber : iya makanya
215. Penulis : yaude deh mba, makasi mba
216.
c. Kurang optimalnya pengelolaan loker karyawan lantai ground Rumah Sakit Medistra.
217. Penulis : mba, disini semua karyawan dapet loker gitu ga
sih buat simpan barang?

59
218. Narasumber : dapet semua dek, tapi ada yang satu-satu gitu sama ada yang
loker bersama.
219. Penulis : oh yang loker bersama kaya dilantai ini ya mba?
220. Narasumber : iya kaya lantai 6 dek, jadi kaya satu ruangan gitu, kaya kamar
ganti cuma bisa buat simpan seragam sama sepatu.
221. Penulis : kalo loker yang satu-satu gitu ditempatin dimana mba?
Sesuai bagian gitu?
222. Narasumber : loker yang satu-satu itu ada dilantai 5, lantai 7, lantai 4 sama
di lantai ground gedung B juga ada dek. Jadi ada yang lokernya sesuai
bagian sama ada yang campur seluruh bagian, di lantai ground tuh paling
banyak banget lokernya, karena kan campur semua tuh.
223. Penulis : oh giu ya mba, jadi mba punya data siapa aja yang
pakai loker dong mba?
224. Narasumber : iya aku ada dek data siapa aja yang pinjem, cuma kalo di lantai
ground tuh ga lengkap datanya. Tapi kalo lantai lain aku lengkap siapa aja
yang pinjem.
225. Penulis : kenapa bisa ga lengkap mba yang lantai ground?
226. Narasumber : iya kalo lantai lain kan sedikit tuh ya lokernya, terus biasanya
kabag nya yang ngedata terus dikasih ke aku, cuma kalo lantai ground itu
kan campur semua jadi banyak yang ga kedata. Terus kalo misalkan
karyawan keluar harusnya kan ngembaliin kunci tuh, tapi mereka malah
titip temennya ga dikasih ke aku. Jadi kan aku gatau kalo misalkan loker
nya kosong gitu, atau dipakai sama yang lain.
227. Penulis : itu ga lengkapnya sebelum mba udah kerja disini apa
emang baru?
228. Narasumber : itu udah lama dek, sebelum aku kerja disini juga ga lengkap
data yang pake loker di lantai ground. Malah dulu master kunci loker yang
disimpe di hrd ya dipisah-pisah sesuai lantai, jadi satu gitu. Kalo cari suka
bingung.
229. Penulis : terus pernah data ulang gitu ga mba buat lantai
ground?
230. Narasumber : pernah jadi waktu itu aku kasih form buat tulis nama-nama
yang pinjem, tapi malah ga balik gitu. Kalo loker laki-laki yang diground
sih banyak yang nulis cuma tetep aja ga lengkap
231. Penulis : itu jadi masalah ga sih mba kalo data nya banyak yang
ga ada?
60
 232. Narasumber : iya jadi masalah, kita kan harus tau siapa aja yang pakai loker.
Kalo kita sidak loker kan kita jadi tau oh ini loker nya si A toh. Kalo ga ada
datanya jadi bingung kan dek.
233. Penulis : oh gitu ya mba, yauda makasi mba
234.
235.
236.
3. Studi Kepustakaan

237. Studi kepustakaan adalag]h segalan usaha yang dilakukan oleh peneliti untuk
menghimpun informasi yang relevan dengan topic atau masalah yang akan atau sedang diteliti.
Informasi tersebut dapat diperoleh buku-buku ilmiah, laporan penelitian, karangan-karangan
ilmiah, tesis dan disertasu, peraturan-peraturan, ketetapan-ketetapan, buku tahunan ensiklopedia
dan sumber-sumber tertulis baik tercetak maupun elektronik.

238. Melalui studi kepustakaan ini, penulis dapat menemukan teori-teori yang
mendasari masalah yang akan diteliti. Selain itu, penulis juga dapat memanfaatkan semua
informasi dan pemikiran-pemikiran yang relevan dengan penelitinya.

239. Dalam hal ini, penulis mendapat referensi dari buku-buku yang terdapat di
perpustakaan Universitas Indonesia. Penulis juga membaca dan mempelajari beberapa
dokumen yang dapat menjadi acuan dan sumber-sumebr lainnya yang berkaitan dengan
masalah yang terdapat di bagian Human Capital Rumah Sakit Medistra.

240.

C. Daftar Masalah
241.
242. Setelah melakukan kegiatan menemukan masalah dengan metode observasi, wawancara
serta studi kepustakaan penulis menemukan beberapa masalah yang ada dibagian Human Capital
Rumah Sakit Medistra, yaitu:
243.
1. Kurang Optimalnya Pengembalian Kuesioner Kepuasan Karyawan di Rumah Sakit Medistra
244. Kuesioner kepuasan karyawan merupakan hal penting yang harus diserahkan
karyawan kepada pihak Human Capital Rumah Sakit Medistra. Selama melakukan observasi,
pemagang melihat banyak kuesioner kepuasan karyawan yang tidak kembalikan kepada
Human Capital. Dengan adanya kuesioner tersebut, Human Capital akan mengolah untuk

61
 mendapatkan hasil dari kuesioner tersebut. Hasil dari kuesioner itu akan dirapatkan oleh
bagian Manajemen untuk menentukan program jangka pendek dan jangka panjang yang akan
diberikan kepada seluruh karyawan. Bagian Manajemen juga akan mengetahui apa saja yang
dibutuhkan oleh seluruh karyawan Rumah Sakit Medistra.
245.
2. Kurangnya Tempat Penyimpanan Personal File di Bagian Human Capital Rumah Sakit
Medistra
246. Personal File merupakan suatu kumpulan berkas-berkas penting menegnai data
diri pegawai. Seperti akta kelahiran, kartu keluarga, surat nikah, ijazah maupun berkas-berkas
penting lainnya yang di dapat selama bekerja di bagian Human Capital. Selama melakukan
observasi, pemagang melihat di bagian Human Capital kekurang tempat untuk menyimpan
berkas. Personal File pegawai aktif, pegawai non aktif dan juga outsourcing masih tercampur
dalam satu tempat, sehingga membuat penyusunan terkesang kurang rapih.
247.
3. Kurang Optimalnya Pengelolaan Loker Karyawan di Lantai Ground Rumah Sakit Medistra
248. Loker Karyawan dibuat untuk menfasilitasi
para karyawan Rumah Sakit Medistra agar tetap aman dan nyaman dalam melakukan
pekerjaan. Setelah melakukan observasi, pemagang menemukan banyaknya karyawan yang
tidak terdata sebagai pengguna loker yang dalam nyatanya loker tersebut terisi semua oleh
para karyawan.

62
 249.

Tabel 3.
Data Pengguna Loker Karyawan Pria di Lantai Ground Rumah Sakit Medistra
Februari 2016
154 149
160
140
120 61
100
80
60
40
20
0

63
 250.

Tabel 4.
Data Pengguna Loker Karyawan Wanita di Lantai Ground Rumah Sakit Medistra
Februari 2016

366
400 336
350
300
250
200
150
100 25
50
0
JUMLAH LOKER JUMLAH YANG TERISI YANG TERDATA

251.

252.

253.

254.

D. Penetapan Prioritas Masalah

255.
256. Prioritas masalag adalah salah satu proses yang dilakukan
dalam menentukan urutan/ peringkat masalah dari yang penting sampai dengan yang kurang
penting dengan menggunakan teknik tertentu. Hal ini penting dilakukan untuk mempermudah
penyelesaian masalah. Semua masalah harus diselesaikan, tapi keterbatan kemampuan membuat
tidak semua masalah dapat langsung diselesaikan dengan cepat dan baik. Scoring digunakan
untuk menentukan prioritas masalah yang akan dipecahkan. Nilai prioritas masalah diperoleh
dengan rumus S = I x T x R, dimana I adalah hasil dari P + S + RI
64
257.

258. Tabel 5.

259. Matriks Prioritas Masalah I

265.
261. 262.
266.
D
274.

277.
283.
K

286.
292.
K

295. 301.
K

303. S
u
m
be
r
re
sp
o
n
de
n
1 304. 305. 306. 307. 308. 309. 310.
311.

312.

313.

314. Tabel 6.

315. Matriks Prioritas Masalah II

317. 318. 321. 322.

D
65
 330.

333.
339.
K

342.
348.
K

351.
357.
K

359. S
u
m
be
r
re
sp
on
de
n
2 360. 361. 362. 363. 364. 365. 366.
367.

368. Tabel 7.

374. 375.
370. 371.
D
383.
381. 382. 384.

386.
392.
K

395.
401.
K

404. 410.
K

412. S 414. 415. 416. 417. 418. 419.

u
m
be
66
 r
re
sp
on
de
n
3
420. Matriks Prioritas Masalah III

421. Tabel 8.

422. Matriks Prioritas Masalah IV

428.
424. 425.
429.
D
437.

440. 446.
K

449.
455.
K

458. 464.
K

466. S
u
m
be
r
re
sp
o
n
de
n
4 468. 469. 470.471. 472. 473.
474.

475. Tabel 9.

67
476. Matriks Prioritas Masalah V

482.
478. 479.
483.
D
491.

494.
500.
K

503.
509.
K

512. 518.
K

520. S
u
m
b
er
re
sp
o
n
d
e
n
5 522. 523. 524. 525. 526. 527.
528. Tabel 10.

529. Matriks Prioritas Masalah VI

535.
531. 532. 536.
D
544.

547. 553.
K 554.

556.
562.
K 563.

68
 565. 571.
K 572.

573. S
um
be
r
res
po
nd
en
6 575. 576. 577.578. 579. 580.
581.

582. Tabel 11.

583. Rekapitulasi Kriteria Matriks

Penetapan Prioritas Masalah

586. 589.
585.
590.
D
598.

601. 607.
K

610.
616.
K

619. 625.
K

69
E. Penjabaran Masalah
627. Berdasarkan
hasil scoring, maka didapatkan masalah yaitu kurang optimalnya
pendataan pengguna loker karyawan di lantai ground Rumah Sakit
Medistra. Tahapan selanjutnya menguraikan masalah lebih rinci dengan
penjabaran 5W + 1H.
628.
1. What
629. Data pengguna
loker karyawan lantai ground Rumah Sakit medistra masih kurang
optimal, hal ini dikarenakan tidak ada data yang lengkap dari tahun-tahun
sebelumnya dan kurangnya pengawasan karyawan Human Capital
bidang Pendidikan dan Pelatihan atas pengguna loker karyawan. Hal ini
juga membuat terhambatnya kinerja karyawan tersebut karena tidak
lengkpanya data pengguna karyawan.
2. Who
630. Masalah ini
melibatkan seluruh pengguna loker karyawan di lantai ground Rumah
Sakit Medistra dan khususnya pelaksana bidang pendidikan dan
pelatihan Human Capital.
3. When
631. Masalah ini
terjadi sudah cukup lama dan sering terjadi. Sampai sekarang belum ada
solusi yang tepat untuk menyelesaikan masalah.
4. Where
632. Masalah
tersebut terjadi di Bagian Pendidikan dan Pelatihan dan berkaitan dengan
loker karyawan lantai ground Rumah Sakit Medistra
5. Why
633. Pendataan
pengguna loker yang kurang optimal disebabkan oleh:
a. Kurangnya pemantauan atau pengawasan dari karyawan Human
Capital khususnya pelaksan pendidikan dan pelatihan.
b. Tidak adanya data yang lengkap dari tahun-tahun lalu.
c. Karyawan tidak mengembalikan formulir pendataan ke bidang
Human Capital

70
 d. Tidak adanya SOP untuk peminjaman loker, kunci ataupun
pengembaliaan kunci loker
6. How
634. Dalam
menanggapi masalah kurang optimalnya pendataan pengguna loker
karyawan, karyawan Human Capital khususnya bidang Pendidikan dan
Pelatihan sudah membuat formulir pendataan pengguna loker tetapi
penggunaan formulir tersebut tidak optimal karena para karyawan tidak
mengembalikkan kepada Human Capital.
635.
F. Analisi Penyebab Masalah
636. Untuk
mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi timbulnya kesenjangan antara
kenyataan dan standar yang ada, penulis mencoba menganalisa penyebab
masalah. Metode yang digunakan oleh penulis dalam menganalisa penyebab
masalah adalah diagram sebab akibat yang lebih dikenal dengan fishbone
diagram (diagram tulang ikan) atau diagram ishikawa yang ditemukan oleh
Dr. Kaori Ishikawa.
637. Dalam
fishbone adalah suatu metode analisa yang menyediakan cara sistematis
untuk melihat efek dan penyebab yang menimbulkan efek tersebut. Diagram
ini berguna untuk menganalisa dan menemukan faktor-faktor yang
berpengaruh dan mencari penyebab yang sesungguhnya dari suatu masalah.

638. Dalam membuat diagram tulang ikan ada lima langkah yang dilakukan, yaitu

1. Menentukan persoalan waktu

2. Mencari faktor utama yang berpengaruh atau berakibat pada persoalan
3. Mencari dan meperinci secara lebih jelas faktor-faktor yang berpengaruh
pada teknik utama dengan teknik sumbang saran.
4. Menemukan penyebab utama dengan menganalisa data secara kritis atau
dengan diskusi atau ditempuh dengan cara pemungutan suara.
5. Melakukan pengurutan prioritas atas penyebab utama.

71
639. Berdasarkan
hasil analisa dan penjelasan di atas, maka dapat digambarkan dalam diagram
fishbone sebagai berikut:

640.
Material Method
641.

Formulir 642. SPO

Tidak tersedia 643. Tidak Tersedia SPO

formulir peminjaman pengelolaan dan

Kurang Optimalnya Pengelolaan Loker Karyawan di Lantai Ground Rumah Sakit Medistra
644. pengawasan pemakaian
atau pengembalian
loker
645. loker BAB IV
646.
647. ALTERNATIF
PEMECAHAN MASALAH
648.
649.
Karyawan
A. Alternatif Pemecahan Masalah Database
650. Masalah Kurangnya
yang
Tidak ada database
terjadi pada manajemen hendaknya dicari pemecahan masalahnya pengawasan
agar dalam
pengguna loker
didapatkan keputusan yang dapat mengurangi dampak dari kesenjanganpengelolaan
dengan sistem atau loker

masalah yang terjadi. Pemecahandigital Kurang ikut serta

masalah ditemukan dengan tahap-tahap
dalam pemeliharaan
tertentu. Tahap pemecahan masalah yang dikenal dengan problem solving
loker
circle Machine
merupakan gabungan dari pemecahan masalah
Man dan pengambilan
keputusan. Adapun tahapan pemecahan masalah sebagai berikut:
1. Penentuan ruang lingkup masalah
651. Masalah yang
akan dibahas penulis merupakan masalah yang ditemukan pada kegiatan
rutin di Bidang Human Capital di Rumah Sakit Medistra.
652.
2. Identifikasi Masalah

653. Mengidentifika
si masalah adalah upaya memperjelas, apakah menguraikan atau mencari
rsntsi masalah lain yang saling berkaitan, yang sudah dibahas oleh
penulis pada bab sebelumnya.

72
 654.
3. Prioritas Masalah
655. Berdasarkan
hasil penentuan prioritas masalah dengan menggunakan teknik skoring
melalui kuesioner yang diberikan kepada enam responden, yaitu manajer
Human Capital dan 5 staff Human Capital . Penulis mendapatkan
masalah yang menjadi prioritas untuk dicari pemecahan masalahnya yaitu
kurang optimalnya pengelolaan loker karyawan di lantai ground
Rumah Sakit Medistra.
656.
4. Alternatif pemecahan masalah
657. Alternatif
pemecahan masalah yaitu membuat beberpa macam cara atau metode
yang akan digunakan untuk memecahkan masalah.
658.
5. Evaluasi alternatif
659. Maksud dari
evaluasi alternatif adalah menjelaskan secara lebih rinci alternatif yang
akan digunakan, serta menjelaskan kelebihan dan kekurangan dari
masing-masing alternatif.
660.
6. Pemilihan alternatif
661. Pemilihan
alternatif ditujukan untuk menentukan alternative yang paling sesuai dan
tepat untuk memecahkan masalah. Dalam memilih alternative, dapat
menggunakan kuesioner atau diskusi kelompok. Pemilihan alternative
dipilih berdasarkan kiteria-kriteria tertentu yang akan dibahas
selanjutnya.
662.
7. Penetapan keputusan
663. Setelah
melakukan pemilihan alternative pemecahan masalah, langkah
selanjutnya adalah menetapkan alternative mana yang akan dibahas lebih
mendasar.
664.
8. Diikuti dan dievaluasi

77
 665. Maksud dari
diikuti dan dievaluasi adalah melaksanakan alternatif pemecahan masalah
yang telah dipilih. Langkah pelaksanaan pada laporan magang ini
diterapkan dengan siklus PDCA (Plan, Do, Check and Action). Hal ini
akan dibahas pada bab selanjutnya.
666.
667.
668.
669. Dari tahapan-
tahapan tersebut, maka dapat digambarkan menjadi sebuah siklus pemecahan
masalah sebagai berikut.
670.
671.

Pengembang
Pendefinisia Analisis an
n Masalah Situasi Pemecahan
Masalah

Analisis
Penerapan Pengambilan
Pemecahan
Solusi Keputusan
Masalah

Evaluasi
Terhadap
Solusi Yang
Diterapkan
672.
673.
674. Gambar 8

78
 675. Siklus
Pemecahan Masalah
676.
677. Setelah
mempelajari siklus pemecahan masalah dan berasarkan penyebab masalah yang
telah dibahas dari bab sebelumnya, maka berbagai alternatif pemecahan maslaah
yang ditemukan oleh penulis sebagai berikut:
678.
679.
680.
681.
682.
683.
684.

685.

686. Tabel 12.

690. Alt
erna
tif
689.
688. Pem
687. P
ecah
an
Mas
alah
691. 692. 693. 697. Me
K ngad
akan
694. meni
ngka
695. tkan
K peng
awas
696. an
peng
elola
an
loker
kary
awan

79
 698.
699.
700.
701. Me
ngad
akan
sosia
lisasi
pem
eliha
ran
loker
kary
awan
702. 703. 704. 706. Me
T muat
data
705. base
peng
guna
loker
beru
pa
siste
m
digit
al
707. 708. 709. 711. Me
T mbu
at
710. SOP
peng
elola
an
dan
peng
awas
an
pem
akaia
n
loker
kary
awan
712.

80
 713. 714. 715. 716. Me
T mbu
at
form
ulir
pemi
njam
an
atau
peng
emb
alian
loker
717. Daftar
Alternatif Pemecahan Masalah
718.
719.
720. Berdasarkan
tabelestimasi biaya 12, dapat dilihat bahwa masalah kurang optimalnya
pengelolaan loker karyawan di lantai ground Rumah Sakit Medistra
disebabkan oleh empat faktor dari masalah tersebut, yaitu Man, Machine,
Methoe dan Materil. Dari keempat akar masalah tersebut, maka dicari
alternative pemecahan masalahnya sehingga didapatkan alternative-alternati
pemecahan masalah yang dapat dijabarkan sebagai berikut:
721.
722.
723.
724.
1. Man
a. Mengadakan pengawasan pengelolaan loker karyawan
725. Rumah Sakit
Medistra memberikan fasilitas loker ke setiap karyawan untuk
menunjang pekerjaan. Pengelolaan loker dilaksanakan oleh bidang
Human Capital bagian Pendidikan dan Pelatihan. Loker tersebut
digunakan oleh karyawan untuk menyimpan barang-barang yang
mereka tidak bisa bawa saat melakukan pelayanan kepada pasien.
726. Mengadakan
pengawasan pengelolaan loker oleh bidang Human Capital sangat
penting, karena didalam loker karyawan terdapat barang-barang

81
 karyawan yang disimpan. Berbagai macam barang bisa dimasukkan
kedalam Locker tanpa diketahui pihak lain karena kunci dibawa oleh
pemakai. Dengan mengadakan pengawasan rutin dapat menjaga
keadaan loker sendiri dan menghindari kejadian yang tidak
diinginkan.
727.
b. Mengadakan sosialisasi tentang pemeliharaan loker kepada karyawan
Rumah Sakit Medistra.
728. Setiap SDM
harus memiliki dan menguasai pengetahuan seputar pemeliharaan
fasilitas. Namun pada dasarnya, SDM harus memiliki pengetahuan
tambahan agar pemeliharaan loker dapat berjalan dengan baik.
729. Mengadakan
sosialisasi tentang pemeliharaan loker untuk karyawan Rumah Sakit
Medistra sangat penting karena jika Bidang Human Capital saja yang
mengadakan pengelolaan tanpa pemeliharaan dari pengguna loker, hal
ini tidak dapat berjalan dengan baik. Dengan diadakan sosialisasi
pemeliharan loker ini dapat mengurangi dan meminimalisir kesalahan
dalam pemeliharaannya.
730.
731.
732.
733.
2. Machine
a. Membuat database pengguna loker berupa sistem digital
734. Dilihat dari faktor Machine, penyebab permasalahan
tersebut terletak pada bagian dimana staff pelakasana yang
bersangkutan masih menggunakan cara manual dalam menuliskan
data pengguna loker karyawan. Sehingga dalam melakukan
pemeriksaan akan memakan waktu yang cukup lama dan tidak efektif
pada proses pencarian pengguna loker.
735. Pembuatan database pada penyebab masalah ini dirasa
akan sangat membantu staff pelakasana dalam pengelolaan loker
misalnya saat mecari pengguna loker ataupun pada saat penginputan
pengguna baru yang akan meminjam loker atau master key.

82
 736.
3. Methode
a. Membuat SOP pengelolaan dan pengawasan loker karyawan
737. Standar
Operasional Prosedur (SOP) merupakan tata cara atau tahapan yang
dilakukan dan yang harus dilalui untuk menyelesaikan suatu proses
kerja tertentu. Tujuan dari adanya SOP adalah menjaga konsistensi
kinerja karyawan, memperjelas alur tugas, wewenang dan tanggung
jawab dari karyawan dan melindungi organisasi/unit kerja dan
karyawan dari malpraktek atau kesalahan administrasi lainnya.
738. Segala kegiatan
organisasi termasuk rumah sakit, harus memiliki SOP sebagai acuan
dalam melakukan kegiatan atau pekerjaan. Dengan adanya SOP,
segala kegiatan akan berjalan sesuai alur dan prosedur yang telah ada,
dan kesalahan dapat diminimalisir.
739. Seharusmya
sebelum suatu pekerjaan dilakukan, SOP harus sudah ada. Bidang
Human Capital Rumah Sakit Medistra belum memiliki SOP yang
menjelaskan bagaimana pengelolaan dan pengawasan untuk loker
karyawan. Maka dengan adanya pembuatan SOP, bukan hanya
sebagai pedoman dalam melaksanakan pekerjaan rutin melainkan
SOP bisa sebagai dasar hukum apabila terjadi penyimpangan.
740.
4. Material
a. Membuat formulir untuk peminjaman atau pengembalian loker
741. Paa faktor
Material, penyebab masalahnya adalah tidak adanya formulir untuk
peminjaman kunci loker ataupun meminta perbaikan kunci loker
karyawan sendiri. Awalnya jika para karyawan ingin meminjam kunci
loker ataupun meminta perbaikan kunci hanya menuliskan nama dan
NIK dikertas kecil dan menulis kembali di buku induk. Tetapi tidak
dituliskan kapan karyawan harus mengebalikan master kunci tersebut.
742. Dengan adanya
formulir, identitas karyawan dapat menuliskan apa yang mereka

83
 butuhkan, contohnya meminjam master kunci dan miminta perbaikan
loker. Dan staff pelaksana dapat menuslikan berapa lama waktu yang
diperbolehkan untuk meminjam master kunci. Jika melebihi batas
yang ditentukan, staff pelaksana dapat mengetahui siapa saja yang
meminjam lebihi batas waktu.

743.

B. Penetapan Prioritas Pemecahan Masalah

744. Setelah
mendapatkan alternative pemecahan masalah tersebut, langkah selanjutnya
yang dilaksanakan adalah menentukan prioritas pemecahan masalah. Dalam
menetapkan prioritas pemecahan masalah ada beberapa hal yang harus
dipertimbangkan, diantaranya ketersediaan sumber daya, yang meliputi dana,
saran dan tenaga, agar dapat sebaik mungkin digunakan secara efektif dan
efisien. Untuk menentukan peioritas pemecahan masalah penulisan
menggunakan sistem matriks dengan kriteria-kriteria antara lain:
745.
746.
747.
1. Efektifitas Program
748. Efektifitas
program adalah kemampuan program dalam mengatasi penyebab masalah
yang ditemukan. Makin tinggi kemampuan tersebut, makin efektif yang
ditemukan. Untuk dapat mengukur efektifitas program, dan beberapa unsur
yang dipakai, yaitu:
a. Besarnya masalah yang dapat diselesaikan (Magnitude)
749. Semakin besar
atau banyak masalah yang dapat diselesaikan, makin efektif cara
penyelesaian masalah tersebut. Skala nilai yang digunakan, yaitu:
750. Nilai 1 :
Penyebab masalah tidak dapat diselesaikan
751. Nilai 2 :
Penyebab masalah kurang dapat diselesaikan
752. Nilai 3 :
Penyebab masalah cukup dapat diselesaikan

84
 753. Nilai 4 :
Penyebab masalah dapat diselesaikan
754. Nilai 5 :
Penyebab masalah sangat dapat diselesaikan
755.
b. Sensitifitas cara penyelesaian masalah (Vunerability)
756. Semakin
sensitive cara penyelesaian masalah untuk menyelesaikan masalah yang
ditemukan, semakin efektif cara penyelesaian masalah tersebut. Skala
nilai yang digunakan adalah:
757. Nilai 1 :
Sensitifitas cara penyelesaian masalah tidak ada
758. Nilai 2 :
Sensitifitas cara penyelesaian masalah kurang besar
759. Nilai 3 :
Sensitifitas cara penyelesaian masalah cukup besar
760. Nilai 4 :
Sensitifitas cara penyelesaian masalah besar
761. Nilai 5 :
Sensitifitas cara penyelesaian masalah sangat besar
762.
c. Pentingnya cara penyelesaian masalah (Importancy)
763. Semakin
penting cara penyelesaian masalah, makin efektif cara penyelesaian
masalah tersebut, skala nilai yang digunakan adalah:
764. Nilai 1 : Cara
penyelesaian masalah tidak penting
765. Nilai 2 : Cara
penyelesaian masalah kurang penting
766. Nilai 3 : Cara
penyelesaian masalah cukup penting
767. Nilai 4 : Cara
penyelesaian masalah penting
768. Nilai 5 : Cara
penyelesaian masalah sangat penting

769.

85
770.

2. Efisiensi Program
771. Efisiensi
program merupakan suatu cara penyelesaian masalah dengan ketentuan
semakin kecil biaya yang diperlukan maka semakin efisien program tersebut.
Selain itu kriteria ini juga menunjuk pada pemakaian sumber daya. Efisiensi
program ini berkaitan dengan biaya (cost) yang diperlukan untuk
melaksanakan program pemecahan masalah. Skala ini yang digunakan
adalah:
772. Nilai 1 : Penyelesaian
masalah membutuhkan biaya dan sumber daya yang sangat banyak
(tidak efisien).
773. Nilai 2 : Penyelesaian
masalah membutuhkan biaya dan sumber daya yang banyak
(kurang efisien).
774. Nilai 3 : Penyelesaian
masalah membutuhkan biaya dan sumber daya yang cukup banyak
(cukup efisien).
775. Nilai 4 : Penyelesaian
masalah membutuhkan biaya dan sumber daya yang tidak banyak
(efisien).
776. Nilai 5 : Penyelesaian
masalah membutuhkan biaya dan sumber daya yang tidak sedikit
(sangat efisien)
777.
778. Selain itu,
dilakukan pembobotan dari seluruh kriteria tersebut dengan skala 1 samapai
dengan 5, kemudian nilai-nilai tersebut akan dihitung dengan menggunakan
779.
780. M xV x I
781. C
782. Pembobotan ini
dilakukan untuk menentukan perioritas penyelesaian masalah yang dianggap

86
 paling penting dengan metode kriteria matriks. Berikut ini table kriteria
matriks prioritas pemecahan masalah:

783.

784. Tabel 13.

785. Kriteria Matriks Prioritas Pemecahan Masalah

786. 787. 788. 789. 790. 791. 792.

795.
Efe
794. P
e
m
797.
ec 796.
ah
793.
an
M
as
al
804.
ah

805. 806. M 810. 811.

en
ga
da
ka
n
pe
ni
ng
ka
ta
n
pe
ng
a
w
as
an
pe
ng

87
 el
ol
aa
n
lo
ke
r
ka
ry
a
w
an
812. 813. M 817. 818.
en
ga
da
ka
n
so
si
ali
sa
si
pe
m
eli
ha
ra
n
lo
ke
r
ka
ry
a
w
an
819. 820. M 824. 825.
e
m
bu
at
da
ta
ba
se

88
 pe
ng
gu
na
lo
ke
r
be
ru
pa
si
st
e
m
di
gi
tal
826. 827. M 831. 832.
e
m
b
u
at
S
O
P
pe
n
ge
lo
la
a
n
d
a
n
pe
n
ga
w
as
a
n
lo
ke
r

89
 k
ar
ya
w
a
n
833. 834. M 838. 839.
e
m
bu
at
fo
r
m
ul
ir
pe
m
in
ja
m
an
at
au
pe
ng
e
m
ba
lia
n
lo
ke
r
840. Sumbe
r
responde
n1 841. 842. 843. 844. 845.
846.

847.

848. Tabel 14.

849. Kriteria Matriks Prioritas Pemecahan Masalah

90
850. 851. 852. 853. 854. 855. 856.
858. P 859.
860. 861.
em Efe
ec
ah
857. an
868.
M
867.
as
ala
h
869. 870. M 874. 875.
en
ga
da
ka
n
pe
ni
ng
kat
an
pe
ng
aw
as
an
pe
ng
elo
laa
n
lo
ke
r
ka
ry
aw
an
876. 877. M 881. 882.
en
ga
da
ka
n

91
 so
sia
lis
asi
pe
me
lih
ara
n
lo
ke
r
ka
ry
aw
an
883. 884. M 888. 889.
em
bu
at
dat
ab
as
e
pe
ng
gu
na
lo
ke
r
be
ru
pa
sis
te
m
di
git
al
890. 891. M 895. 896.
e
m
bu
at
S

92
 O
P
pe
ng
elo
la
an
da
n
pe
ng
aw
as
an
lo
ke
r
ka
ry
aw
an
897. 898. M 902. 903.
em
bu
at
for
m
uli
r
pe
mi
nja
ma
n
ata
u
pe
ng
em
bal
ian
lo
ke
r
904. Sumber 905. 906. 907. 908. 909.
responde

93
 n2
910.

911.

912.

913.

914.

915. Tabel 15.

916. Kriteria Matriks Prioritas Pemecahan Masalah

917. 918. 919. 920. 921. 922. 923.

925. P 926.
927. 928.
em Ef
eca
924. han
935.
Ma
934.
sala
h
936. 937. M 941. 942.
eng
ada
kan
pen
ing
kat
an
pen
ga
was
an
pen
gel
ola
an
lok
er
kar

94
 ya
wa
n

943. 944. M 948. 949.

eng
ada
kan
sosi
alis
asi
pe
mel
ihar
an
lok
er
kar
ya
wa
n
950. 951. M 955. 956.
em
bua
t
dat
aba
se
pen
ggu
na
lok
er
ber
upa
sist
em
digi
tal
957. 958. M 962. 963.
em
bu
at
SO

95
 P
pen
gel
ola
an
da
n
pen
ga
wa
san
lok
er
kar
ya
wa
n
964. 965. M 969. 970.
em
bua
t
for
mul
ir
pe
min
jam
an
ata
u
pen
ge
mb
alia
n
lok
er
971. Sumber
responden
3 972. 973. 974. 975. 976.
977.

978.

979.

96
 980.

981.

982. Tabel 16.

983. Kriteria Matriks Prioritas Pemecahan Masalah

984. 985. 986. 987. 988. 989. 990.

992. P 993.
e Efe
m
ec
a 995.
994.
h
991. a
n
M
as
al 1002.
a 1001.
h
1003. 1004. 1008. 1009.
Meng
a
d
a
k
a
n
p
e
n
g
a
w
as
a
n
p
e
n
g
el

97
 ol
aa
n
lo
k
er
k
ar
y
a
w
a
n
1010. 1011.M 1015. 1016.
e
n
g
a
d
a
k
a
n
so
si
al
is
as
i
p
e
m
el
ih
ar
a
n
lo
k
er
k
ar
y
a
w
a

98
 n

1017. 1018. 1022. 1023.

Mem
b
u
at
d
at
a
b
as
e
p
e
n
g
g
u
n
a
lo
k
er
b
er
u
p
a
si
st
e
m
di
gi
ta
l
1024. 1025. 1029. 1030.
Mem
b
u
at

99
 S
O
P
p
e
n
g
el
ol
a
a
n
d
a
n
p
e
n
g
a
w
as
a
n
lo
k
er
k
a
r
y
a
w
a
n
1031. 1032. 1036. 1037.
Mem
b
u
at
fo
r
m
ul
ir
p

100
 e
m
in
ja
m
a
n
at
a
u
p
e
n
g
e
m
b
al
ia
n
lo
k
er
1038. Sumbe
r
respond
en 4 1039. 1040. 1041. 1042. 1043.
1044. Tabel 17.

1045. Kriteria
Matriks Prioritas Pemecahan Masalah

1047.
1046. 1048. 1049. 1050. 1051. 1052.
1053. 1054. 1055. 1056. 1057.
Peme Efe
c
a
h
a
n
M
a
s

101
 al 1064.
a 1063.
h
1065. 1066. 1070. 1071.
Men
g
a
d
a
k
a
n
p
e
ni
n
g
k
at
a
n
p
e
n
g
a
w
a
s
a
n
p
e
n
g
el
ol
a
a
n
lo
k
er
k
ar

91
 y
a
w
a
n

1072. 1073. 1077. 1078.

Men
g
a
d
a
k
a
n
s
o
si
al
is
a
si
p
e
m
el
ih
ar
a
n
lo
k
er
k
ar
y
a
w
a
n
1079. 1080. 1084. 1085.
Mem
b
u
at
d

92
 at
a
b
a
s
e
p
e
n
g
g
u
n
a
lo
k
er
b
er
u
p
a
si
st
e
m
di
gi
ta
l
1086. 1087. 1091. 1092.
Mem
b
u
a
t
S
O
P
p
e
n
g
el
ol
a

93
 a
n
d
a
n
p
e
n
g
a
w
a
s
a
n
lo
k
e
r
k
a
r
y
a
w
a
n
1093. 1094. 1098. 1099.
Mem
b
u
at
f
o
r
m
ul
ir
p
e
m
in
ja
m
a
n

94
 at
a
u
p
e
n
g
e
m
b
al
ia
n
lo
k
er
1100. Sumbe
r
respond
en 5 1101. 1102. 1103. 1104. 1105.
1106.

1107.

1108.

1109.

1110. Tabel 18.

1111. Kriteria
Matriks Prioritas Pemecahan Masalah

1113.
1112. 1114. 1115. 1116. 1117. 1118.
1119. 1120.P 1121. 1122. 1123.
e Efe
m
ec
ah
an
M
as
al

95
 ah 1130.
1129.

1131. 1132.M 1136. 1137.

en
ga
da
ka
n
pe
ni
ng
ka
ta
n
pe
ng
a
w
as
an
pe
ng
el
ol
aa
n
lo
ke
r
ka
ry
a
w
an
1138. 1139.M 1143. 1144.
en
ga
da
ka
n
so
si
ali

96
 sa
si
pe
m
eli
ha
ra
n
lo
ke
r
ka
ry
a
w
an
1145. 1146.M 1150. 1151.
e
m
bu
at
da
ta
ba
se
pe
ng
gu
na
lo
ke
r
be
ru
pa
sis
te
m
di
git
al
1152. 1153.M 1157. 1158.
e
m
b
ua

97
 t
S
O
P
pe
ng
el
ol
aa
n
da
n
pe
ng
a
w
as
an
lo
ke
r
ka
ry
a
w
an
1159. 1160.M 1164. 1165.
e
m
bu
at
fo
r
m
uli
r
pe
mi
nj
a
m
an
at
au
pe
ng

98
 e
m
ba
lia
n
lo
ke
r
1166. Sumber
responde
n6 1167. 1168. 1169. 1170. 1171.
1172. Tabel 19.

1173.Rekapitulasi Kriteria Matriks Prioritas Pemecahan Masalah

1175.
1174. 1176. 1177. 1178. 1179. 1180.
1182.P 1183.
1184. 1185.
em Ef
eca
1181. han
1192.
Ma
1191.
sal
ah
1193. 1194.M 1198. 1199.
eng
ada
kan
pen
ing
kat
an
pen
ga
wa
san
pen
gel
ola
an
lok
er
kar
ya
wa

99
 n

1200. 1201. 1205. 1206.

Menga
dak
an
sos
iali
sas
i
pe
me
lih
ara
n
lok
er
kar
ya
wa
n
1207. 1208. 1212. 1213.
Memb
uat
dat
aba
se
pen
gg
una
lok
er
ber
upa
sist
em
dig
ital

93
1214. 1215. 1219. 1220
Memb
uat
SO
P
pe
ng
elo
laa
n
da
n
pe
ng
aw
asa
n
lok
er
ka
rya
wa
n
1221. 1222. 1226. 1227.
Memb
uat
for
mu
lir
pe
mi
nja
ma
n
ata
u
pen
ge
mb
alia
n
lok
er
1228.
1229.
1230. 1231. 1232. 1233. 1234. 1235.

94
 1236. Berdasarkan hasil pembobotan
kriteria matriks oleh responden pertama hinga keenam yang dapat dilihat di table
19, maka prioritas pemecahan masalah yang dianggap efektif dan efisien adalah
Membuat SOP pengelolaan dan pengawasan loker karyawan.

1237.

C. Kelebihan dan Kekurangan

1238. Priorotas alternated telah diperoleh
melalui teknik matriks, selanjutnya dilakukan analisis untul mengetahui
kelebihan dan kekurangan pada setiap alternatif pemecahan masalah. Berikut
ini adalah kelebihan dan kekurangan yang dibuat penulis berdasarkan
alternatif pemecahan masalah:
1239.
1. Membuat SOP pengelolaan dan pengawasan loker karyawan
a. Kelebihan
SOP yang baik akan menjadi pedoman bagi pelaksana, menjadi
alat komunikasi dan pengawasan dan menjadikan pekerjaan
diselesaikan secara konsisten.
Para pegawai akan lebih mimiliki percya diri dalam bekerja dan
tahu apa yang harus dicapai dalam setiap pekerjaan.
SOP juga bisa dipergunakan sebagai salah satu alat training dan
bisa digunakan untuk mengukur kinerja pegawai.
1240.
b. Kekurangan
SOP memilki sifat yang tidak flexible. Penyusunan SOP harus
disusun dengan memperhatikan fungsi organisasi atau proses
bisnis yang ada dalam organisasi. Apabila ada perubahan
organisasi maka SOP pun akan berubah.
Perlu resosialisasi pada periode tertentu terutama jika turn over
karyawan tinggi.

1241.

2. Membuat database pengguna loker karyawan dengan sistem digital

a. Kelebihan

95
 Tidak memerlukan dana yang besar karena hanya menggunakan
komputer.
Memudahkan staff pelaksana dalam pencarian data
Dengan adanya database berupa sistem digital data pengguna
loker karyawan menjadi lebih terorganisir.
1242.
b. Kekurangan
Membutuhkan waktu yang lama pada proses persiapan data.
1243.
3. Mengadakan sosialisasi pemeliharaan loker karyawan
a. Kelebihan
Dapat memotivasi karyawan untuk lebih ikut bertanggung jawab
dalam memelihara fasilitas yang didapat
Mengurangi beban kerja staff Human Capital dalam pemeliharaan
loker
1244.
b. Kekurangan
Sulitnya mengumpulkan karyawan yang akan mengikuti
sosialisasi pemeliharaan loker dalam satu waktu.
Perlu resosialisasi pada periode tertentu terutama jika turn over
karyawan tinggi
1245.
4. Mengadakan pengawasan pengelolaan loker karyawan
a. Kelebihan
Dapat meminimalisir kejadian atau tindakan yang tidak
diinginkan.
Agar pelaksanaan pengelolaan loker sesuai dengan instruksi yang
telah ditentukan.
1246.
b. Kekurangan
Membutuhkan SDM tambahan untuk melakukan pengawasan
1247.
1248.
1249.
5. Membuat formulir untuk peminjaman atau pengembalian loker
1250. a. Kelebihan
Administrasi peminjaman lebih tertib
Mempermudah staff pelaksana untuk mengetahui karyawan yang
akan meminjam kunci loker atapun meminta perbaikan loker
1251.

96
 1252. b. Kekurangan
Membutuhkan sejumlah dana untuk mencetak formulir

1253.

1254. BAB V

1255. RENCANA PELAKSANAAN PEMECAHAN MASALAH

1256.

1257.

1258. A. Penjelasan
Prioritas Pemecahan Masalah

1259. Menurut
Undang-Undang No. 44 Taun 2009 tentang rumah sakit, definisi rumah sakit
adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan
kesehatan dan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan
rawat inap dan gawat darurat. Yang dimaksud dengan menyelenggarakan
pelayanan kesehatan secara paripurna adalah pelayanan kesehatan yang
meliputi promotif, preventif, kuratif dan rehabilitative.

1260. Rumah sakit

merupakan institusi sosial namu menjalankan setiap kegiatannya, melakukan
pengembangan dan menjaga eksistensi rumah sakit itu sendiri memerlukan
biaya dan untuk itu rumah sakit juga memerlukan Unit SDM untuk mengatur
semua karyawan yang ada didalam rumah sakit.

1261. Pada bab ini,

penulis akan menjelaskan secara detail bagaimana pelaksanaan optimalisasi
pengelolaan loker karyawan di lantai ground Rumah Sakit Medistra.
Alternarif pemecahan masalah yang akan dilakukan dalam optimalisasi ini
adalah, pembuatan formulir, melakukan pengawasan secara pengelolaan
loker, melakukan sosialisasi pemeliharaan loker dan pembuatan database

97
 pengguna loker. Dan semua hal tersebut terdapat dalam SOP yang nantinya
akan dibuat untuk pengelolaan loker karyawan.

1262. SOP (Standar

Operasional Prosedur) merupakan tata cara atau tahapan uang dibakukan dan
yang harus dilalui untuk menyelesaikan suatu proses kerja tertentu. Tujuan
dari adanya Sop adalah menjaga konsistensi kinerja karyawan, memperjelas
alur tugas, wewenang dan tanggung jawab dari karyawan dan melindungi
organisasi/unit kerja dari kesalahan.

1263. Dengan adanya

alternative pemecahan masalah tersebut diharapkan dapat menyelesaikan
masalah yang terjadi di Unit Human Capital Rumah Sakit Medistra yaitu
kurang optimalnya pengelollan loker karyawan lantai ground Rumah Sakit
Medistra. Dalam hal ini tahap-tahap yang akan dilakukan dalam
melaksanakan pemecahan masalah, diantaranya:

1. Menjelaskan mengenai langkah-langkah pelaksanaan pemecahan masalah

2. Menjelaskan mengenai sumber daya yang dibutuhkan

3. Menjelaskan rencana kerja dan waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan

pemecahan masalah

1264.

B. Langkah Pelaksanaan
1265.
Tahap rencana pelaksanaan pemecahan masalah sangat penting
dilakukan untuk membantu memecahkan masalah yang ada. Pelaksanaan
pemecahan masalah dilakukan dengan menerapkan siklus PDCA (Plan, Do,
Check and Action). Manfaat dari PDCA antara lain:

1. Untuk memudahkan pemetaan wewenang dan tanggung jawab dari sebuah

unit organisasi

97
2. Sebagai pola kerja dalam perbaikan suatu proses atau sistem di sebuah
organisasi

3. Untuk menyelesaikan serta mengendalikan suatu permasalahan dengan

pola yang runtun dan sistematis

4. Untuk kegiatan continuous improvement dalam rangka memperpendek

alur kerja

5. Menghapuskan pemborosan di tempat kerja dan meningkatkan

produktivitas.

1266.

1267.

1268. Berikut ini

adalah gambar yang akan menggambarkan siklus PDCA, yang biasanya
dilakukan untuk menjalankan suatu alternatis pemecahan masalah:

98
1269.

Plan

Actio
Do
n

Chec
k

99
 1270.

1271. Gambar 9.
1272. Siklus PDCA

1273.

1274. Berikut ini penjelasan dan langkah-langkah PDCA:

1. Plan (Perencanaan)
1275. Perencanaan adalag menetapkan penyebab masalah serta
menetapkan cara penyelesaian masalah yang telah ditetapkan ke dalam
unsur-unsur rencana yang lengkap serta saling terkait dan terpadu
sehingga dapat dipakai sebagai pedoman dalam melaksanakan cara
penyelesaian masalah mutu pelayanan kesehatan yang akan
diselenggarakan. Hasil akhir yang dicapai dari perencanaan adalah
tersusunnya rencana cara penyelesaian masalah mutu pelayanan
kesehatan yang perencanaannya merupakan bagian dari perubahan yang
bertujuan untuk suatu perbaikan.
1276.
2. Do (Pelaksanaan)
1277. Pelaksanaan merupakan bagian dari kelanjutan plan
(perencanaan). Pelaksanaan adalah mengerjakan dan melaksanakan
kegiatan sesuai dengan rencana yang telah disusun. Dalam melaksanan
rencanan yang melibatkan para staf maka diperlukan sosialisasi terlebih
dahulu, sehingga rencana dapat dipahami secara baik dan lengkap oleh
staf pelaksana.
1278.
3. Check (Pemerikasaan)
1279. Pemeriksaan adalah kegiatan berkala memeriksa berbagai
kemajuan dan hasil yang dicapai dari pelaksanaan cara penyelesaian
masalah. Pemeriksaan ini adalah bagian dari evaluasi, dengan adanya
evaluasi kita dapat menemukan dan mengetahui apakah sudah terjadi
perubahan atau perbaikan sesuai dengan yang direncanakan. Evaluasi
dapat dilakukan secara berkala dan berkesinambungan. Pemerikasaan

100
 pelaksanaan cara pemecahan masalah dapat menggunakan alat bantu
yang sering digunakan yaitu lembaran pemeriksaan dan peta control.
1280.
4. Action (Perbaikan)
1281. Melaksanakan kegiatan lebih lanjut yang mengarah kea rah
perubahan. Apabila terjadi penyimpangan maka dapat dicatat dan
dilaporkan untuk menghindari ataupun mengurangi kesalahan yang
terjadi. Selanjutnya rencana kerja yang telah diperbaiki tersebut
dilaksanakan dan dipantau kemajuan serta hasil yang dicapai.
1282.
1283. Selain persiapan langkah perencanaan yang akan digunakan
dengan menggunakan siklus PDCA, diperlukan juga komponen-komponen
lain untuk membuat rencana pelaksanaan kegiatan, seperti:
1284.
1. Menentukan sumber daya yang dibutuhkan
1285. Untuk melaksanakan tahapan-tahapan pemecahan masalah
dibutuhkan sumber daya yang dapat mendukung dalam pelaksanaanya.
Terdapat tiga macam sumber daya yang biasanya digunakan dalam
pelaksanaan seperti yang telah dijelaskan, yaitu:
a. Sumber Daya Manusia
1286. Yaitu meliputi tenaga tenaga yang diperlukan untuk
melaksanakan kegiatan tersebut ataupun orang-orang yang terlibat
langsung dalam program tersebut.
1287.
b. Dana
1288. Dana yang dimaksud berupa anggaran ataupun uang
yang diperlukan untuk berlangsungnya program tersebut. Dana
merupakan sumber daya yang dibutuhkan, karena tanpa dana yang
memadai, program tidak dapat berjalan maksimal.
1289.
c. Material
1290. Material yang dimaksud berupa benda atau barang
yang dibutuhkan dan digunakan untuk menunjang pelaksanaan
program.
1291.
d. Waktu

101
 1292. Waktu yang dimaksud adalah waktu yang
digunakan untuk melaksanakan kegiatan mulai dari perencanaan
sampai dengan perbaikan, seberapa lama perkiraan waktu yang akan
dibutuhkan untuk melakukan program yang direncanakan tersebut.
1293.
2. Membuat jadwal pelaksanaan
1294. Jadwal pelaksanaan atau Gantt Chart merupakan gambaran
secara keseluruhan semua langkah pelaksanaan program yang telah di
tetapkan sebelumnya.
1295.
1296.
1297.
1298. Berikut merupakan langkah-langkah perencanaan Optimalisasi
Pengelolaan Loker Karyawan di Lantai Ground Rumah Sakit Medistra.
1299.
1. Plan (Perencanaan)
a. Membentuk usulan mengenai pembuatan SOP, formulir dan
pembuatan database pengguna loker berupa sistem digital dan cara
kerjanya. Usulan ini diajukan kepada Ka. Human Capital dan staff
pendidikan dan pelatihan.
1300.
b. Rapat Tahap 1 (Rapat persiapan yang akan dibutuhkan)
1301. Pada rapat ini difokuskan pada persiapan yang dibutuhkan
untuk pembuatan SOP, pembuatan formulir dan pembuatan database
pengguna loker berupa sistem digital.
1302.
c. Rapat Tahap 2 (Perumusan isi SOP, Formulir dan Database)
1303. Tujuan pada pengadaan rapat ke 2 (dua) ini adalah
untuk merumuskan isi dari SOP, database dan formulis yang akan,
mempertimbangkan kelebihan dan kelemahannya, merencanakan
kebutuhan peralatan yang akan digunakan untuk mengaplikasikan
database, SOP, formulir dan merencanakan pelaksanaannya.

d. Mengajukan kepada Ka. Human Capital

1304. Menjelaskan dengan rinci kepada kepala bidang
untuk pengajuan pembuatan SOP, formulir dan database guna
mempermudah staff pelaksana dalam melakukannya. Juga

102
 menjelaskan isi dan disposisi tentang pembuatan SOP pengelolaan
dan pengawasan loker, formulir, juga menjelaskan isi dan tahapan
intruksi kerja untuk dapat mengaplikasian database pengguna loker.

1305.

1306.

e. Mengajukan program kerja ke direksi

1307. Setelah Manajer Human Capital menyetujui perihal
pembuatan SOP, formulir dan database pengguna loker, program kerja
ini harus diajukan dan disetujui oleh direksi agar dapat memulai
pelaksanaan pembuatannya.
1308.
2. Do (Pelaksanaan)
1309. Pelaksanaannya adalah mengerjakan suatu kegiatan yang
sesuai dengan apa yang sudah direncanakan untuk mendapatkan hasil
yang optimal. Setelah perencanaan selesai, tahap selanjutnya adalah
merealisasikan perencanaan yang telah dibuat.
1310.
a. Pemesanan formulir kepada pihak supplier
1311.Dalam tahap ini, setelah menentukan perumusan isi dari
formulir di rapat kedua, bidang Human Capital melakukan
permintaan kepada bagian logistik, dan bagian logistic melakukan
purcgase order kepada pihak supplier.
1312.
b. Penentuan sasaran penerapan SOP dan menyusun alur kerja, instruksi
kerja dan formulit pendukung.
1313. Dalam pembuatan SOP, langkah pertama yang harus
dilakukan adalah menentukan sasaran penerapan SOP. Yang dimaksud
disini adalah SOP untuk prosedur kerja yang akan dibuat.
1314.
c. Melakukan identifikasi pengguna loker karyawan
1315. Sebelum melakukan pembuatan database pengguna
loker, hal yang dilakukan terlebih dahulu ialah mengidentifikasi
pengguna loker karyawan.
1316.

103
 1317.
1318.
d. Pembuatan database pengguna loker dengan sistem digital
1319. Pada tahap ini, setelah mendapatkan data seluruh pengguna
loker karyawan, dimulai dengan penginputan data pengguna loker ke
spreadsheet spreadsheet sehingga dapat menjadi database yang
mudah dan praktis digunakan oleh staff pelaksana.
1320.
e. Mensosialisasikan SOP dan pemeliharaan loker
1321. Agar SOP dapat diterapkan secara baik, perlu
adanya sosialisasi tentang adanya atau terbitnya SOP pengelolaan dan
pengawasan loker. Agar karyawan aware dan bersedia mengikuti SOP
dan memelihara loker yang telah diberikan.
1322.
f. Uji coba SOP
1323. Pada tahap ini, setelah terbitnya SOP pengelolaan
dan pengawasan loker, uji coba SOP dilakukan selama 3 bulan dan
Bidang Human Capital akan memantau proses uji coba SOP.
1324.
3. Check (Pengawasan)
a. Pengawasan database pengguna loker
1325. Ka. Bidang Human Capital juga harus melakukan
pengawasan terhadap penginputan database pengguna loker, apakah
berjalan baik atau tidak.
1326.
b. Pengawasan Penerapan SOP
1327. Tim melakukan observasi ke lantai ground terkait
melihat penerapan SOP pengelolaan loker apakah prosesnya berjalan
baik atau semakin memburuk. Pengawasan ini dilakukan oleh bagian
Human Capital, Pemeliharaan Sarana dan Keamanan.

1328.

1329.

c. Action (Perbaikan)
a. Evaluasi pengawasan pengelolaan loker

104
 1330. Apabila setelah melakukan pengawasan dan
ternyata karyawan tidak mengikuti SOP yang ditelah ditetapkan atau
timbul masalah baru, perlu adanya dilakukan evaluasi apakah masalah
yang terjadi karena SDM atau SOP yang telah ada tidak mencakup,
maka perlu adanya perbaikan SOP.
1331.
b. Evaluasi pengawasan database
1332. Setelah Ka. Bidang Human Capital melakukan
pengawasan database pengguna loker, apakah database tersebut
berjalan dengan baik atau tidak, jika ada yang harus ditambahkan dari
database tersebut, maka dapat dilakukan penambahan.
1333.
C. Sumber Daya
1334. Selain persiapan langkah pemecahan masalah yang akan digunakan
dengan PDCA, diperlukan juga komponen-komponen lain untuk menunjang
rencana pelaksanaan kegiatan, yaitu menentukan sumber daya yang
dibutuhkan. Sumber daya ini dibutuhkan untuk mendukung proses
pelaksanaan. Ada empat sumber daya yang digunakan, yaitu sumber daya
manusia, sumber dana, sumber material dan sumber waktu. Pelaksanaan
program ini memerlukan sumber daya sebagai berikut:
1335.
1. Sumber Daya Manusia
1336. Dalam melaksanakan kegiatan ini dibutuhkan orang-orang
yang berkaitan langsung untuk kesuksesan program, seperti:
a. Direktur
b. Manajer Human Capital
c. Staff Pelaksana Human Capital
d. Bagian Logistik
e. Bagian Keuangan
f. Bagian Pemeliharaan Sarana
g. Bagian Keamanan
1337.
2. Dana
1338. Dana adalah salah satu pendukung yang dibutuhkan untuk
memaksimalkan program yang telah direncanakan. Biaya yang
dibutuhkan untuk merealisasikan agar program ini tercapai berasal dari

105
 anggran pendapatan rumah sakit. Berikut ini adalah uraian biaya dari
program yang akan dilaksanakan:
1339.
1340. Tabel 20.
1341. Estimasi Biaya Pembuatan Formulir
1342.

2.
4. 5.
K

7. 10.
F

1343.

1344. Tabel 21.

106
 1345. Estimasi Biaya Sosialisasi Pengelolaan Loker

12.

14. 15.
13.
11.

17.

20.
19.
18.

22.
25.
24.
23.

27.

26. Total

1346.

1347.

3. Material

107
 1348. Sarana dan prasarana yang dibutuhkan untuk menunjang
program ini, yaitu:
a. Meja dan Kursi
b. Alat tulis Kantor
c. Buku Catatan
d. Laptop dan Komputer
1349.
4. Waktu
1350. Waktu yang digunakan dalam optimalisasi pengelolaan
loker ini dari usulan hingga evaluasi, membutuhkan kurang lebih sekitar 6
bulan.
1351.
1352.
D. Jadwal Pelaksanaan

1353. Sesuai dengan semua tahapan perencanaan yang telah

dijabarkan seperti di atas, maka dapat dibuat jadwal untuk
mengaplikasikan database tersebut seperti terlampir.

108
 1354. Tabel 22.

1355. Gantt Chart

1358. Waktu Pelaksanaan

1357. 1361. 1362. 1363.
Kegiatan B B B

1378. Plan (Perencanaan)

1380.
Membentuk
usulan
mengen
ai
pembua
tan
SOP,
formulir
dan
pembua
tan
databas
e
penggu
na loker 1381. 1382. 1383. 1384. 1385. 1386. 1387. 1388. 1389. 1390. 1391. 1392.

107
1394.
Rapat
Tahap 1
(Rapat
persiapa
n yang
akan
dibutuh
kan) 1395. 1396. 1397. 1398. 1399. 1400. 1401. 1402. 1403. 1404. 1405. 1406.
1408.
Rapat
Tahap 2
(Perum
usan isi
SOP,
Formuli
r dan
Databas
e) 1409. 1410. 1411. 1412. 1413. 1414. 1415. 1416. 1417. 1418. 1419. 1420.
1422.
Mengajuka
n
kepada
Ka.
Human
Capital 1423. 1424. 1425. 1426. 1427. 1428. 1429. 1430. 1431. 1432. 1433. 1434.
1436. 1437. 1438. 1439. 1440. 1441. 1442. 1443. 1444. 1445. 1446. 1447. 1448.
Mengajuka

108
 n
progra
m kerja
ke
direksi
1449. Do (Pelaksanaan)
1451.
Penentuan
sasaran
penerap
an SOP
dan
menyus
un alur
kerja,
instruks
i kerja
dan
formulit
penduk
ung. 1452. 1453. 1454. 1455. 1456. 1457. 1458. 1459. 1460. 1461. 1462. 1463.
1465.
Pemesanan
formulir
kepada
pihak
supplier 1466. 1467. 1468. 1469. 1470. 1471. 1472. 1473. 1474. 1475. 1476. 1477.

109
1479.
Melakukan
identifi
kasi
penggu
na loker
karyaw
an 1480. 1481. 1482. 1483. 1484. 1485. 1486. 1487. 1488. 1489. 1490. 1491.
1493.
Pembuatan
databas
e
penggu
na loker
dengan
sistem
digital 1494. 1495. 1496. 1497. 1498. 1499. 1500. 1501. 1502. 1503. 1504. 1505.
1507.
Mensosialis
asikan
SOP
dan
pemelih
araan
loker 1508. 1509. 1510. 1511. 1512. 1513. 1514. 1515. 1516. 1517. 1518. 1519.
1521.
Uji coba
SOP 1522. 1523. 1524. 1525. 1526. 1527. 1528. 1529. 1530. 1531. 1532. 1533.

110
 1534. Check (Pengawasan)
1536.
Pengawasa
n
penerap
an SOP 1537. 1538. 1539. 1540. 1541. 1542. 1543. 1544. 1545. 1546. 1547. 1548.
1550.
Pengawasa
n
databas
e
penggu
na loker 1551. 1552. 1553. 1554. 1555. 1556. 1557. 1558. 1559. 1560. 1561. 1562.
1563. Action (Perbaikan)
1565.
Evaluasi
pengaw
asan
pengelo
laan
loker 1566. 1567. 1568. 1569. 1570. 1571. 1572. 1573. 1574. 1575. 1576. 1577.
1579. 1580. 1581. 1582. 1583. 1584. 1585. 1586. 1587. 1588. 1589. 1590. 1591.
Evaluasi
pengaw
asan
databas
e

111
penggu
na loker

112
 1592. BAB VI

1593. KESIMPULAN DAN SARAN

1594.

1595. A. Kesimpulan
1596. Penulis telah melakukan kegiatan
magang sejak Bulan Desember 2015 hingga Bulan Maret 2016 yang
dilaksanakan pukul 08.00-09.00 dari hari Senin sampai dengan hari Kamis
di Unit Human Capital Rumah Sakit Medistra. Dalam kegiatan magang ini
penulis melakukan pengamatan dengan observasi secara langsung serta
wawancara dan menemukan tiga masalah, yaitu:
1597.
1. Kurang optimalnya pengembalian kuesioner kepuasan karyawan di
Rumah Sakit Medistra.
2. Kurangnya tempat penyimpanan personal file karyawan di bagian
Human Capital
3. Kurang optimalnya pengelolaan loker karyawan lantai ground Rumah
Sakit Medistra

1598. Berdasarkan hasil penilaian menggunakan metode matriks

dapat disimpulkan bahwa masalah yang menjadi prioritas adalah kurang
optimalnya pengelolaan loker karyawan di lantai ground Rumah Sakit
Medistra. Masalah ini disebabkan oleh empat faktor, yaitu:

1. Man
1599. a. Kurang optimalnya pengawasan oleh Bidang
Human Capital dalam pengelolaan loker karyawan.
1600. b. Kurang ikut sertanya karyawan dalam pemeliharaan
loker.
1601.
2. Machine
1602. Tidak adanya database pengguna loker berupa sistem
digital.
1603.
3. Methode

109
 1604. Tidak adanya SOP mengenai pengelolaan dan pengawasan
loker karyawan.
1605.
4. Material
1606. Tidak adanya formulir untuk peminjaman atau
pengembalian loker
1607.
1608. Berdasarkan penyebab masalah diatas, maka dibuat
beberapa usulan alternative pemecahan masalah sebagai berikut:

1609. 1. Meningkatkan pengawasan oleh Bidang Human Capital

dalam pengelolaan loker.

1610. 2. Melakukan sosialiasi kepada karyawan tentang pemeliharan

loker.

1611. 3. Pembuatan database pengguna loker karyawan berupa

sistem digital.

1612. 4. Membuat SOP mengenai pengelolaan dan pengawasan

loker karyawan.

1613. 5. Pembuatan formulir untuk peminjaman atau pengembalian

loker.

1614. Berdasarkan hasil akumulasi skoring kriteria matriks

prioritas pemecahan masalah, maka alternative pemecahan masalah yang
diprioritaskan adalah membuat SOP mengenai pengelolaan dan
pengawasan loker karyawan.

1615. Alternatif pemecahan masalah tersebut akan

diimplementasikan ke dalam bentuk program kerja dengan menggunakan
siklus plan, do, check and action yang akan dilakukan dalam kurun waktu
3 bulan.

1616.

110
 1617.

1618.

A. Saran
1619. Setelah melakukan identifikasi masalah, penemuan prioritas
masalah hingga menemukan alternatif masalah yang dapat digunakan
dalam menyeselsaikan masalah dari kurang optimalnya pengelolaan loker
karyawan dilantai ground Rumah Sakit Medistra, maka saran dari penulis
untuk Rumah Sakit Medistra khususnya Human Capital adalah sebagai
berikut:
1620.
1. Membuat SOP untuk pengawasan dan pengelolaan loker
2. Melakukan sosialisasi dan resosialisasi tentang pemeliharan loker
dengan baik kepada karyawan.

1621. 3. Melakukan sosialisasi SOP pemeliharaan dan pengawasan

loker karyawan.

1622. 4. Melakukan sosialisasi cara peminjaman atau pengembalian

loker karyawan dengan menggunakan formulir.

1623. 6. Menerapkan SOP dengan baik.

1624. 7. Rutin melakukan update penginputan database pengguna

loker jika mengalami perubahan.

1625. 8. Memberi pembinaan apabila masih bekerja tidak sesuai

dengan SOP.

1626. 9. Selalu melakukan pengawasan dan evaluasi secara rutin

untuk pengelolaan loker.

1627.

1628.
1629.
1630.

111
 1631.
1632.
1633.
1634. DAFTAR PUSTAKA
1635.
1. Asmawati, Atiek Sri, Kuliah Administrasi Rumah Sakit. Jakarta:
Program Studi Perumahsakitan Vokasi Kedoteran Universitas
Indonesia;2013
2. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
340/Menkes/Per/III/2010 Tentang Klasifikasi Rumah Sakit.
http://bppsdmk.depkes.go.id/web/filesa/peraturan/2.pdf. Diunduh pada
tanggal 7 Februari 2016.
3. Haryanto. Pengertian Kesehatan Menurut WHO.
1636. http://belajarpsi
kologi.com/pengertian-kesehatan/. Diakses pada tanggal 7 Februari
2016
4. Rumah Sakit Medistra. Materi Umum Program Orientasi Karyawan
Baru Edisi 2 halaman 5. Jakarta; 2009
5. Rumah Sakit Medistra. Materi Umum ProgramOrientasi Karyawan
Baru Edisi 2, halaman 7. Jakarta; 2009
6. Rumah Sakit Medistra Materi Umum ProgramOrientasi Karyawan
Baru Edisi 2, halaman. 8. Jakarta; 2009
7. Rumah Sakit Medistra Materi Umum ProgramOrientasi Karyawan
Baru Edisi 2, halaman. 11. Jakarta; 2009
8. Rumah Sakit Medistra. Materi Umum ProgramOrientasi Karyawan
Baru Edisi 2, halaman 15. Jakarta; 2009
9. Rumah Sakit Medistra. Materi Umum ProgramOrientasi Karyawan
Baru Edisi 2, halaman 18. Jakarta; 2009
10. Rumah Sakit Medistra Materi Umum ProgramOrientasi Karyawan
Baru Edisi 3. Jakarta; 2009
11. Menghitung BOR, ALOS, TOI dan BTO
1637. http://healthyen
thusiast.com/menghitung-bor-alos-toi-dan-bto.html.
1638. Diakses pada
tanggal 21 februari 2016.
1639.
12. Pengertian Human capital Menurut Para Ahli

112
 1640. http://pengertia
n-pengertian-info.blogspot.co.id/2015/09/pengertian-human-capital-
menurut-para.html.
1641. Diakses pada
tanggal 21 Februari 2106.
13. Rumah Sakit Medistra. Jurnal Bidang Human Capital. Jakarta; 2015
14. Rumah Sakit Medistra. Jurnal Bidang Human Capital, halaman 14.
Jakarta; 2015
15. Rumah Sakit Medistra. Jurnal Bidang Human Capital, halaman 22.
Jakarta; 2015
16. Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI). http://kbbi.web.id/masalah.
1642. Diakses pada
tanggal 15 Maret 2016.
17. Rahayu, Endang Sri. Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit.
Modul Perkuliahan: Program Perumahsakitan Universitas Indonesia.
18. Sabarguna, Boy. Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit. Edisi ke
empat. Yogyakarta. Konsorsium Rumah Sakit Islam Jateng-DIY; 2007.
1643.
1644.

1645.

113