KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM MENINGKATKAN

KOMPETENSI GURU
Diposkan oleh Mohamad Yasin Yusuf
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Madrasah secara harfiyah bisa diartikan dengan sekolah, karena secara teknis keduanya
mempunyai kesamaan, yaitu sebagai tempat berlangsungnya proses belajar mengajar
secara formal, namun demikian keduanya mempunyai karakteristik dan ciri yang
berbeda. Madrasah memiliki kurikulum, metode dan cara mengajar sendiri yang berbeda
dengan sekolah.
Karena karakteristik dan ciri khas yang berbeda tersebut, maka madrasah sebagai
organisasi memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi. Keberhasilan madrasah adalah
keberhasilan kepala madrasah. Kepala madrasah yang berhasil apabila mereka
memahami keberadaan madrasah sebagai organisasi yang kompleks dan unik serta
mampu melaksanakan peranan kepala madrasah sebagai seseorang yang diberi tanggung
jawab memimpin madrasah.
Studi keberhasilan Kepala Madrasah dalam memimpin organisasi sekolah menunjukkan
bahwa kepala madrasah adalah orang yang menentukan titik pusat dan irama suatu
sekolah. Bahkan lebih jauh studi tersebut menyimpulkan bahwa keberhasilan suatu
madrasah dalam mencapai misinya adalah merupakan keberhasilan kepala madrasah.
Kepala madrasah selaku orang yang mempunyai

wewenang dan kekuasaan sudah selayaknya mempunyai gaya kepemimpinan yang

efektif untuk mengatur dan mengembangkan bawahannya secara professional.
Kepala Madrasah professional dalam paradigma baru manajemen pendidikan akan
memberikan dampak positif dan perubahan yang cukup mendasar dalam pembaruan
sistem pendidikan di madrasah. Dampak tersebut antara lain terhadap efektifitas
pendidikan, kepemimpinan madrasah yang kuat, pengelolaan tenaga kependidikan yang
efektif, budaya mutu, teamwork yang kompak, cerdas, dan dinamis, kemandirian,
partisipasi warga sekolah dan masyarakat, keterbukaan (transparansi) manajemen,
kemauan untuk berubah (psikologis dan fisik), evaluasi dan perbaikan berkelanjutan,
responsif dan antisipatif terhadap kebutuhan, akuntabilitas, dan sustainabilitas.
Kemampuan managerial yang handal juga mampu membawa suasana madrasah yang
sehat dan dinamis. Menciptakan sikap dan semangat serta profesionalisme guru juga
banyak tergantung pada kepemimpinan kepala madrasah. Para guru atau staf lainnya akan
dapat bekerja dengan baik dan penuh semangat bila kepala madrasah mampu menerapkan
kepemimpinannya secara efektif. Oleh karena itu untuk meningkatkan profesionalisme
guru perlu diperhatikan kepemimpinan kepala sekolah. Dalam kajian manajemen
pendidikan, kegiatan menggerakkan orang lain adalah kepemimpinan (leadership).
Kepemimpinan yang menentukan arah dan tujuan, memberikan bimbingan dan
menciptakan iklim kerja yang mendukung pelaksanaan proses administrasi secara
keseluruhan dan kegiatan belajar mengajar.
Kepala Madrasah memiliki peran yang kuat dalam mengkoordnasikan menggerakkan dan
menyerasikan semua sumberdaya pendidikan yang tersedia di madrasah. Kepemimpinan
kepala madrasah merupakan salah satu faktor yang dapat mendorong madrasah untuk
dapat mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran madrasah melalui program-program
yang dilaksanakan secara terencana dan bertahap.
Kepala madrasah dikatakan sebagai pemimpin yang efektif bilamana ia mampu
menjalankan proses kepemimpinannya yang mendorong, mempengaruhi dan
mengarahkan kegiatan dan tingkah laku kelompoknya. Inisiatif dan kreativitas kepala
madrasah yang mengarah kepada kemajuan madrasah merupakan bagian integratif dari
tugas dan tanggungjawab. Fungsi utamanya ialah menciptakan kegiatan belajar mengajar
yang efektif dan efisien. Dalam melaksanakan fungsi tersebut, kepala madrasah memiliki
tanggungjawab ganda, yaitu : pertama, melaksanakan administrasi madrasah sehingga
dapat tercipta situasi belajar mengajar yang baik. Kedua,

melaksanakan supervisi pendidikan sehingga diperoleh peningkatan kegiatan mengajar

guru dalam membimbing pertumbuhan murid-murid.
Berbagai upaya yang harus dipikirkan dan dijalankan guna peningkatan mutu pendidikan
adalah peningkatan proses belajar mengajar yang sangat tergantung kepada
profesionalisme guru sebagai sumber daya manusia. Guru dituntut untuk memiliki
berbagai ketrampilan dalam menghantarkan siswa untuk mencapai tujuan yang
direncanakan. Beberapa persyaratan yang harus dimiliki oleh guru yang professional
adalah:
1. Penguasaan materi pelajaran.
Untuk memperoleh hasil yang baik maka guru bukan hanya perlu menguasai sekedar
materi tertentu, tetapi perlu penguasaan yang lebih luas dari materi yang disajikan.
2. Kemampuan menerapkan prinsip-prinsip psikologi.
Para ahli pendidikan maupun ahli psikologi mengakui tentang adanya perbedaan yang
dimiliki oleh setiap individu, meliputi perbedaan bakat, minat, sikap, harapan dan aspek-
aspek kepribadian lainnya. Prinsip-prinsip psikologi yang bertalian dengan belajar dapat
memberikan strategi belajar mengajar yang tepat bagi guru.
3. Kemampuan menyelenggarakan proses belajar mengajar.
Bekal teoritis dan praktis adalah merupakan disiplin ilmu yang dapat menunjang
pemahaman tentang konsep belajar mengajar. Guru harus
memahami berbagai model mengajar secara teoritis dan selanjutnya dapat memilih
model-model yang sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai.
4. Kemampuan menyesuaikan diri dengan berbagai situasi baru.
Secara formal maupun professional tugas guru seringkali menghadapi berbagai
permasalahan yang timbul akibat adanya berbagai perubahan yang terjadi di lingkungan
tugas profesionalnya. Perubahan itu misalnya perubahan kurikulum, pembaharuan sistim
pengajaran, adanya peraturan perundang-undangan yang baru dan lain sebagainya.
Kemampuan menyesuaikan diri dengan berbagai pembaharuan ini sebenarnya merupakan
sikap positif yang berkaitan dengan keberadaan lingkungan profesinya.
Disamping itu guru yang professional mempunyai beberapa karakeristik, yaitu:
1. Komitmen terhadap profesionalitas yang melekat pada dirinya seperti sikap dedikatif,
komitmen terhadap mutu proses dan hasil kerja.
2. Menguasai ilmu dan mampu mengembangkan serta menjelaskan fungsinya dalam
kehidupan, menjelaskan dimensi teoritis dan praktisnya atau sekaligus melakukan
transfer ilmu pengetahuan, internalisasi serta implementasi.
3. Mendidik dan meyiapkan peserta didik agar mampu berkreasi, serta mampu mengatur
dan memelihara hasil kreasinya untuk tidak menimbulkan malapetaka bagi dirinya,
masyarakat dan alam sekitarnya.
4. Mampu menjadi model atau sentral identifikasi diri, atau menjadi pusat anutan dan
konsultan bagi peserta didiknya.
5. Memiliki kepekaan intelektual dan informasi serta memperbaharui pengetahuan dan
keahliannya secara berkelanjutan.
6. Mampu bertanggungjawab dalam membangun peradaban yang berkelanjutan.
Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam perannya sebagai
pemimpin di madrasah selalu berusaha untuk menimbulkan kesadaran dalam diri seluruh
personil madrasah, bahwa maju mundurnya sebuah lembaga pendidikan tidak hanya
didasarkan kepada peran kepala madrasah sebagai pimpinan lembaga, akan tetapi
perubahan tersebut terjadi apabila seluruh personil madrasah berperan secara aktif dalam
pelaksanaan proses pendidikan di dalam madrasah, sehingga tujuan didirikannya
madrasah tersebut dapat berkembang secara sempurna sesuai dengan tujuan yang
diharapkan oleh lembaga itu sendiri. Oleh karena itu, untuk menghasilkan proses belajar
mengajar yang kondusif madrasah yang unggul, maka yang
diperlukan diantaranya adalah adanya kepemimpinan kepala madrasah yang mampu
memerankan kepemimpinannya serta meningkatkan profesionalisme gurunya. Sebab
guru merupakan media transformasional segala ilmu pengetahuan yang dibutuhkan siswa.
Selain itu peranan guru sangat dibutuhkan, apalagi di sekolah menengah umum yang
mengutamakan penyiapan siswa untuk melanjutkan pendidikan pada jenjang pendidikan
tinggi.
Dari hasil pengamatan sementara, Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
dalam beberapa tahun terakhir ini, melalui kepemimpinan kepala madrasah yang ada
sudah mulai mengadakan perubahan untuk meningkatkan profesionalisme guru, hal ini
dibuktikan dengan dokumen madrasah mengenai keberhasilan guru dalam meningkatkan
prestasi siswa dalam berbagai kegiatan seperti juara I Cerdas Cermat Arab-Inggris dan
Puisi Arab se Exs Karisidenan Kediri tahun 2004 di STAIN Tulungagung, juga Juara III
Lomba Pidato Bahasa Inggris pada Pekan Olah Raga dan Seni Pesantren Tingkat
Nasional di Banjarmasin tahun 2007 dan masih banyak prestasi-prestasi lain yang tidak
etis kalau penulis sebutkan satu-persatu. Di sisi lain adanya beberapa guru yang memiliki
prestasi di bidangnya dan meningkatnya minat dari para guru untuk lebih meningkatkan
profesionalisme dirinya, misalnya keinginan untuk meningkatkan pendidikan,
mengikutsertakan pelatihan dan mendalami buku-buku.

Dari fenomena diatas, peneliti ingin mengetahui lebih lanjut gaya kepemimpinan dan
usaha yang dilakukan oleh Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam
mengembangkan dan meningkatkan profesionalisme guru di sekolah yang dipimpinnya
tersebut, selain itu peneliti tertarik untuk meneliti lebih mendalam, guna menggali
berbagai masalah yang berkaitan dengan Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam upaya
meningkatkan profesionalitas guru
Hal ini sangat penting artinya terutama berkaitan dengan diberlakukannya Kurikulum
Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP) yang mulai diterapkan pada tahun pelajaran 2006.
Selanjutnya dari fenomena diatas peneliti menganggap penting untuk mengetahui lebih
lanjut tentang gaya kepemimpinan dan usaha yang dilakukan oleh Kepala Madrasah
Pondok Modern Aliyah Al-Islam Nganjuk dengan melakukan penelitian yang berjudul
Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Upaya Meningkatkan Profesionalisme Guru
(Studi Kasus Di Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Kapas Sukomoro Nganjuk).
B. Fokus Penelitian
Fokus utama penelitian ini adalah kepemimpinan Kepala Madrasah Aliyah Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk dalam meningkatkan profesionalisme guru. Dari fokus
masalah tersebut maka rumusan masalah yang akan dipaparkan oleh peneliti adalah:
1. Bagaimana gaya kepemimpinan Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk dalam meningkatkan profesionalisme guru.?
2. Strategi apa yang digunakan Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk dalam meningkatkan profesionalisme guru. ?
C. Tujuan Penelitian
Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui bagaimana gaya kepemimpinan Kepala Madrasah Aliyah Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk dalam meningkatkan profesionalisme guru.
2. Untuk mengetahui apa strategi Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk dalam meningkatkan profesionalisme guru.
D. Manfaat Penelitian
Penelitian ini dilakukan untuk mendapat temuan yang lebih mendalam dan komprehensif
sesuai dengan tema penelitian. Diharapkan dari hasil penelitian tersebut akan diungkap
bagaimana idealnya kepemimpinan Kepala Madrasah dalam meningkatkan
profesionalisme guru, sehingga manfaat yang diharapkan adalah :
1. Bagi Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk khususnya dan
Kepala Madrasah pada umumnya dalam melaksanakan tugas utamanya yang berkaitan
dengan peningkatan profesionalisme guru.
2. Bagi guru pada umumnya untuk senantiasa menyadari akan pentingnya peningkatan
profesionalisme dalam melaksanakan tugas kegiatan belajar mengajar.
3. Bagi peneliti yang akan datang untuk menambah wawasan tentang kepeminpinan
Kepala Madrasah dalam peningkatan profesionalisme guru.
E. Penegasan Istilah
Untuk menghindari persepsi yang salah dalam memahami judul tesis Kepemimpinan
Kepala Madrasah Dalam Upaya Meningkatkan Profesionalisme Guru (Studi Kasus Di
Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Kapas Sukomoro Nganjuk) yang
berimplikasi pada pemahaman terhadap isi tesis ini, perlu kiranya peneliti memberikan
beberapa penegasan sebagai berikut :
1. Penegasan istilah secara konseptual
a. Kepemimpinan : perihal pemimpin; cara memimpin.
b. Kepala : - Lead, Chief, Leader, Keadaan, Peminpin , Ketua , Kantor, Pekerjaan,
Perkumpulan.
- bagian tubuh dari leher ke atas; bagian hulu; sesuatu yang kedudukannya di atas atau
terutama (yang terpenting, yang pokok); pemimpin.
a. Madarsah : - madrasah; sekolah agama.
- Sekolah atau perguruan (biasanya berdasarkan agama Islam).
a. Profesional : pemain bayaran; pekerjaan yang benar-benar dilakukan sesuai dengan
ketrampilannya.
b. Guru : orang yang kerjanya mengajar.
1. Penegasan Istilah secara Operasional
Penegasan secara operasional dari judul Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Upaya
Meningkatkan Profesionalisme Guru adalah kepemimpinan yang dijalankan oleh Kepala
Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Kapas Sukomoro Nganjuk untuk dapat
mempengaruhi, mendorong, mengajak, menuntun, menggerakkan dan melibatkan orang
lain dalam upaya meningkatkan profesionalisme guru.

F. Sistematika Penulisan
Tesis ini secara keseluruhan terdiri dari enam bab. Bab I merupakan pendahuluan yang
berisi tentang Latar Belakang pentingnya penelitian ini di ungkap, Fokus Penelitian,
Tujuan Penelitian, Manfaat Penelitian, Penegasan Istilah dan Sistematika Penulisan.
Bab II berisikan kajian teori yang terdiri dari Teori-teori Kepemimpinan dengan
pembahasan tentang Pengertian Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan.
Profesionalisme Guru dengan pembahasan tentang Pengertian dan Syarat Profesionalisme
Guru, Sikap Profesionalisme Guru dan Kemampuan Profesionalisme Guru serta Peran
Serta Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru dengan pembahasan
Pengertian Meningkatkan Kemampuan Profesionalisme Guru, Fungsi Kepala Madrasah
dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru dan Teknik Kepala Madrasah dalam
Meningkatkan Profesionalisme Guru.
Bab III menguraikan metodologi penelitian yang digunakan dalam Pendekatan dan Jenis
Penelitian, Kehadiran Peneliti, Subyek Penelitian, Teknik Pengumpulan Data, Teknik
Analisa Data, Keabsahan Data, Tahap Penelitian dan Lokasi Penelitian.
Bab IV menjelaskan pemaparan data dan temuan penelitian yang mengungkap tentang
Gambaran Umum MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk Gaya Kepemimpinan Kepala
MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam
Meningkatkan Profesionalisme Guru, Alasan Terjadinya Peningkatan Profesionalisme
Guru Melalui Kepemimpinan Kepala Madrasah dan Strategi Kepala Madrasah dalam
Meningkatkan Profesionalisme Guru.
Bab V berisikan analisis tentang hasil penelitian, yang menjelaskan Gaya Kepemimpinan
Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam Meningkatkan Profesionalisme
Guru, Alasan Terjadinya Peningkatan Profesionalisme Guru Melalui Kepemimpinan
Kepala Madrasah dan Strategi Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme
Guru.
Dan bab VI adalah bab penutup yang berisi Kesimpulan Hasil Penelitian dan Saran
Saran.

BAB II
KAJIAN TEORI
TeoriTeori Kepemimpinan
1. Pengertian Kepemimpinan
Ada banyak pendapat yang mengemukakan tentang pengertian kepemimpinan,
diantaranya adalah telah didefinisikan oleh Stoner, bahwa kepemimpinan managerial
dapat didefinisikan sebagai proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-
kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Menurut Dharma,
kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan seseorang atau kelompok orang
untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu.
Pengertian kepemimpinan juga diungkapkan oleh Soepardi yang dikutip Mulyasa
menyebutkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk menggerakkan,
mempengaruhi, memotivasi, mengajak, mengarahkan, menasehati, membimbing,
menyuruh, memerintah, melarang, dan bahkan menghukum (kalau perlu), serta membina
dengan maksud agar manusia sebagai media manajemen mau bekerja dalam rangka
mencapai tujuan administrasi secara efektif dan efisien .
Gibson et al dalam Tjiptono & Diana, memberikan definisi kepemimpinan sebagai
kemampuan untuk mempengaruhi motivasi atau kompetensi individu-individu lainnya
dalam suatu kelompok. Sedangkan dalam kaitannya dengan TQM, definisi yang
diberikan Goetsch D.L dan Davis adalah bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan
untuk membangkitkan semangat orang lain agar bersedia dan memiliki tanggungjawab
total terhadap usaha mencapai atau melampuai tujuan organisasi.
Dari beberapa pengertian tersebut setidaknya ada tiga implikasi penting yang saling
berpengaruh dan berinteraksi yaitu :
a. Kepemimpinan menyangkut orang lain, bawahan atau pengikut. Tanpa bawahan semua
kualitas kepemimpinan seorang manager tidak relevan.
b. Kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang di
antara para pemimpin dan anggota kelompok. Karena pemimpin mempunyai wewenang
untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok, tetapi anggota kelompok
tidak dapat mengarahkan kegiatan pemimpin secara langsung.
c. Pemimpin dapat mempergunakan pengaruh, pemimpin bukan hanya dapat memerintah
bawahan tentang apa yang dikerjakan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana
bawahan melakukan perintah.
Kepemimpinan seseorang dapat dikatakan efektif manakala memiliki sifat-sifat
kepemimpinan sebagaimana yang dikemukakan oleh Edwin Ghiseli. Ia mengatakan sifat
kepemimpinan yang efektif adalah :
a. Kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas (supervisory ability) atau
pelaksanaan fungsi-fungsi dasar manajemen, terutama pengarahan dan pengawasan
pekerjaan orang lain.
b. Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencarian tangggungjawab dan
keinginan sukses.
c. Kecerdasan, mencakup kabijakan, pemikiran kreatif dan daya pikir.
d. Ketegasan (decisiveness), atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan dan
memecahkan masalah-masalah dengan cakapdan tepat.
e. Kepercayaan diri, atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan untuk
menghadapi masalah.
f. Inisiatif, atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung, mengembangkan
serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara baru atau inovasi.
Di dalam ajaran Islam sendiri banyak ayat dan hadits-hadits, baik secara langsung
maupun tidak langsung yang menjelaskan pengertian dari kepemimpinan. Diantaranya
seperti yang dijelaskan dalam Surat Al-Anam ayat 165 yang menjelaskan bahwa hakikat
diutusnya para rasul kepada manusia sebenarnya hanyalah untuk memimpin umat dan
mengeluarkannya dari kegelapan kepada cahaya. Tidak satupun umat yang eksis kecuali
Allah mengutus orang yang mengoreksi akidah dan meluruskan penyimpangan para
individu umat tersebut.


Artinya :
Dan Dia-lah yang menjadikan kamu sebagai khalifah-khalifah di bumi dan Dia
mengangkat (derajat) sebagian kamu di atas yang lain, untuk mengujimu atas (karunia)
yang diberikan-Nya kepadamu. Sesungguhnya Tuhanmu sangat cepat memberi hukuman
dan sungguh, Dia Maha Pengampun, Maha Penyayang

Makna hakiki kepemimpinan dalam Islam adalah untuk mewujudkan khilafah dimuka
bumi, demi terwujudnya kebaikan dan reformasi. Perintah Allah demikian jelas dalam
Surat An Nisa ayat 65


Artinya :
Dan (ingatlah) ketika Tuhan-mu berfirman kepada para malaikat, Aku hendak
menjadikan khalifah di bumi, mereka berkata ,Apakah engkau hendak menjadikan
orang yang merusak dan menumpahkan darah di sana, sedangkan kami bertasbih memuji-
Mu dan menyucikan nama-Mu? Dia berfirman, Sungguh, Aku Mengetahui apa yang
tidak kamu ketahui..
Dalam pandangan dan pendapat diatas, dapat diambil suatu ke-simpulan bahwa
kepemimpinan adalah perilaku yang disengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang
lain untuk menstruktur aktivitas serta hubungan dalam kelompok, organisasi atau
lembaga pendidikan
2. Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah ditelaah dari berbagai segi, tergantung dari konsep gaya
kepemimpinan yang menjadi dasar sudut pandang. Karena beragamnya gaya
kepemimpinan melahirkan berbagai pendekatan atau teori kepemimpinan yang beragam
pula. Sehingga efektivitas kepemimpinan dapat diidentifikasikan dari berbagai kriteria
sesuai dengan konsep gaya kepemimpinan yang dipergunakan. Ada beberapa teori
tentang gaya kepemimpinan, antara lain :
a. Teori Tannenbaum dan Warren H. Schmidt.
Dia mengemukakan bahwa manager harus mempertimbangkan tiga kekuatan sebelum
memilih gaya kepemimpinan, yaitu:
(1) Kekuatan-kekuatan dalam diri manager yang mencakup ; sitem nilai, kepercayaan
terhadap bawahan, kecenderungan kepemimpinannya sendiri, dan perasaan aman atau
tidak aman.
(2) Kekuatan-kekuatan dalam diri para bawahan, meliputi; kebutuhan mereka akan
kebebasan, kebutuhan mereka akan peningkatan tanggungjawab, apakah mereka tertarik
dalam dan mempunyai keahlian untuk penanganan masalah, dan harapan mereka
mengenai keterlibatan dalam pembuatan keputusan.
(3) Kekuatan-kekuatan dari situasi, mencakup ; tipe organisasi, efektifitas kelompok,
desakan waktu, dan sifat masalah itu sendiri.
Pendekatan yang paling efektif sebagai manager menurut mereka adalah sedapat
mungkin fleksibel, maupun memilih perilaku kepemimpinan yang dibutuhkan dalam
waktu dan tempat tertentu.
b. Teori Contingency dari Fiedler.
Teori ini dikemukakan oleh Fred Fiedler, ia menyatakan bahwa efektifitas suatu
kelompok tergantung pada interaksi antara kepribadian pemimpin dan situasi. Situasi
menurut dia dirumuskan dengan dua karakteristik yaitu :
(1) Derajat situasi dimana pemimpin menguasai, mengendalikan dan menguasai situasi.
(2) Derajat situasi yang menghadapkan manager dengan ketidakpastian. Pemimpin yang
efektif, harus mampu manyesuaikan dan mangubah gaya-gaya kepemimpinannya
terhadap situasi, dan manakala pemimpin mempunyai keterbatasan dalam mengubah
gaya kepemimpinannya maka situasi harus diubah atau pemimpin harus dicarikan
pemimpin yang gayanya cocok dengan situasi.
c. Teori Siklus Kehidupan dari Hersey dan Blanchard.
Teori ini dikemukakan oleh Paul Hersey dan Kenneth Blancrad yang menyatakan bahwa
gaya kepemimpinan adalah pola perilaku konsisten para pemimpin yang mereka gunakan
ketika mereka bekerja dengan dan melalui orang lain seperti yang dipersepsi oleh orang-
orang itu.
Pada saat suatu proses kepemimpinan berlangsung, seorang pemimpin mengaplikasikan
suatu gaya kepemimpinan tertentu. Gaya kepemimpinan yang efektif merupakan gaya
kepemimpinan yang dapat mempengaruhi, mendorong, mengarahkan dan menggerakkan
orang-orang yang dipimpin sesuai dengan situasi dan kondisi supaya mereka mau bekerja
dengan penuh semangat dalam mencapai tujuan organisasi. Hersey dan Blanchard
menjelaskan bahwa gaya pemimpin yang efektif ada 4 (empat) yaitu :
(1) Gaya instruktif, penerapannya pada bawahan yang masih baru atau baru bertugas.
Ciri-ciri gaya kepemimpinan instruktif, mencakup antara lain :
(a) Memberi pengarahan secara spesifik tentang apa, bagaimana dan kapan kegiatan
dilakukan.
(b) Kegiatan lebih banyak diawasi secara ketat.
(c) Kadar direktif tinggi.
(d) Kadar suportif rendah.
(e) Kurang dapat meningkatkan kemampuan pegawai.
(f) Kemampuan motivasi pegawai rendah.
(g) Tingkat kematangan bawahan rendah.
(2) Gaya konsultatif, penerapannya pada bawahan yang memiliki kemampuan tinggi,
namun kemauan rendah. ciri-cirinya mencakup antara lain :
(a) Kadar direktif rendah.
(b) Kadar suportif tinggi.
(c) Komunikasi dilakukan timbal balik.
(d) Masih memberikan pengarahan yang spesifik.
(e) Pimpinan secara bertahap memberikan tanggungjawab kepada pegawai walaupun
bawahan masih dianggap belum mampu.
(f) Tingkat kematangan bawahan rendah sampai sedang.
(3) Gaya pertisipatif, penerapannya pada bawahan yang memiliki kemampuan rendah,
namun memiliki kemauan kerja tinggi. ciri-ciri kepemimpinan pastisipatif ini mencakup
antara lain :
(a) Pemimpin melakukan komunikasi dua arah.
(b) Secara aktif mendengar dan merespon segenap kesu-karan bawahan.
(c) Mendorong bawahan untuk menggunakan kemampuan secara maksimal dalam
operasional.
(d) Melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.
(e) Mendorong bawahan untuk berpartisipasi.
(f) Tingkat kematangan bawahan sedang sampai tinggi.
Kepemimpinan partisipatif ini juga dikenal dengan istilah kepemimpinan terbuka, bebas
atau non directive. Orang yang menganut pen-dekatan ini hanya sedikit memegang
kendali dalam proses pengambilan keputusan. Ia hanya menyajikan informasi mengenai
atau permasalahan dan memberikan kesempatan kepada anggota tim untuk
mengembangkan strategi dan pemecahannya. Tugas pemimpin adalah mengarahkan tim
kepada tercapainya konsensus. Asumsi yang mendasari gaya kepemimpinan ini adalah
bahwa para karyawan akan lebih siap menerima tanggung jawab terhadap solusi, tujuan
dan strategi di mana mereka diberdayakan untuk mengembangkannya. Kritik terhadap
pendekatan ini menyatakan bahwa pembentukan konsensus banyak membuang waktu
dan hanya berjalan bila semua orang yang terlibat memiliki komitmen terhadap
kepetingan utama organisasi.
(4) Gaya delegatif, penerapannya pada bawahan yang memiliki kemampuan tinggi dan
kemamuan tinggi. Gaya kepemimpinan delegatif mempunyai ciri-ciri antara lain :
(a) Memberikan pengarahan bila diperlukan saja.
(b) Memberikan suport dianggap tidak perlu lagi.
(c) Penyerahan tanggungjawab kepada bawahan untuk mengatasi dan menyelesaikan
tugas.
(d) Tidak perlu memberi motivasi.
(e) Tingkat kematangan bawahan tinggi.
d. Teori Bill Woods dalam Timpe, ia menyatakan bahwa kepemimpinan dapat
digolongkan atas beberapa golongan, antara lain :
(1) Otokratis
Secara Otokratis artinya pemimpin menganggap organisasi sebagai milik sendiri. Ia
bertindak sebagai diktator terhadap para anggota organisasinya dan menganggap mereka
itu sebagai bawahan dan sebagai alat, bukan manusia. Cara menggerakkan para anggota
organisasi dengan unsur-unsur paksaan dan ancaman-ancaman pidana. Bawahan hanya
menurut dan menjalankan perintah-perintah atasan serta tidak boleh membantah, karena
pimpinan secara otokratis tidak menerima kritik, saran dan pendapat. Seorang pemimpin
otoriter memimpin tingkah laku anggota kelompoknya dengan mengarahkan kepada
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh si pemimpin. Segala keputusan berada di
satu tangan, yakni si pemimpin otoriter itu, yang menganggap dirinya dan dianggap orang
lain lebih mengetahui daripada orang-orang lain dalam kelompoknya. Setiap
keputusannya dianggap sah dan pengikut-pengikutnya menerima tanpa pertanyaan.
(2) Militeristis
Seorang pemimpin yang bersifat militeristik yaitu pemimpin yang memiliki sifat-sifat
antara lain :
(a) Untuk menggerakkan bawahannya ia menggunakan sistem perintah yang biasa
digunakan dalam ketentaraan.
(b) Gerak-geriknya senantiasa tergantung kepada pangkat dan jabatannya.
(c) Senang akan formalitas yang berlebihlebihan.
(d) Menuntut disiplin keras dan kaku dari bawahannya.
(e) Senang akan upacara-upacara untuk berbagai keadaan.
(f) Tidak menerima kritik dari bawahan.
(3) Paternalistis
Secara Paternalistis ; gaya ini lebih mengarah pada seorang pemimpin yang bersifat
kebapakan. Ia menganggap anak buahnya sebagai anak atau manusia belum dewasa yang
dalam segala hal masih membutuhkan bantuan dan pertimbangan, bahkan kadang-kadang
perlindungan yang berlebih-lebihan. Pemimpin semacam ini jarang atau tidak
memberikan kesempatan sama sekali kepada anak buahnya untuk bertindak sendiri dalam
mengambil inisiatif atau keputusan. Anak buahnya jarang sekali diberikan kesempatan
untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya. Pemimpin semacam ini juga tidak
mempunyai sifat keras atau kejam terhadap mereka yang dipimpin, bahkan hampir dalam
segala hal sikapnya baik dan ramah walaupun ada sisi negatifnya yaitu selalu merasa
sebagai orang yang selalu mengatahui segala sesuatu. Seorang pemimpin seperti ini
dalam hal-hal tertentu amat diperlukan, akan tetapi sebagai pemimpin pada umumnya
kurang baik.

(4) Kharismatis
Secara Kharismatis, mengenai gaya kharismatis, para sarjana belum menemukan sebab-
sebab mengapa seorang pemimpin memiliki kharisma. Yang diketahui adalah mempunyai
daya tarik yang amat besar dan umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya cukup
besar walaupun mereka sering tidak dapat menjelaskan mengapa menjadi pengikutnya.
Kepatuhan dan kesetiaan para pengikut timbul dari kepercayaan yang penuh kepada
pemimpin yang dicintai, dihormati dan dikagumi. Bukan karena benar tidaknya alasan-
alasan dan tindakan-tindakan pemimpin. Kemampuan menguasasi bawahannya yang
terdapat pada diri pemimpin disebabkan kepercayaannya yang luar biasa kepada
kemampuannya itu.
Para pemimpin kharismatis kemungkinan akan mempunyai kebutuhan yang tinggi akan
kekuasaan, rasa percaya diri serta pendirian dalam keyakinan-keyakinan dan cita-cita
mereka sendiri. Suatu kebutuhan akan kekuasaan memotivasi pemimpin tersebut untuk
mencoba mempengaruhi para pengikut. Rasa percaya diri dan pendirian yang kuat
meningkatkan rasa percaya para pengikut terhadap pertimbangan dan pendapat pemimpin
tersebut. Seorang pemimpin tanpa pola ciri yang demikian lebih kecil kemungkinannya
akan mencoba mempengaruhi orang, dan jika berusaha mempengaruhi, maka lebih kecil
kemungkinannya untuk berhasil.
(5) Secara bebas atau Laisses Faire
Pemimpin dengan gaya secara bebas atau Laisses Faire melaksanakan kepemimpinan
dengan gaya ini dapat diartikan sebagai membiarkan anak buahnya untuk berbuat sesuai
kehendak mereka sendiri-sendiri. Petunjuk-petunjuk, pengawasan dan kontrol kegiatan
dan pekerjaan anak buahnya tidak diadakan. Pemberian tugas, cara bekarja sama
semuanya diserahkan kepada anak buah sendiri, pengarahan, saran-saran dan pimpinan
juga tidak ada. Sedangkan kekuasaan dan tanggungjawab jalannya simpang siur. Pada
hakikatnya di sini pemimpin itu tidak memimpin, tetapi membiarkan bawahan bekerja
sesuka hatinya. Pemimpin hanya mempunyai tugas representatif. Para anggota diberikan
kebebasan sepenuhnya, maka proses pengambilan keputusan menjadi lambat, bahkan
sering tidak berkeputusan.
(6) Demokratis.
Secara demokratis dalam melaksanakan tugas, pemimpin semacam ini mau menerima
saran-saran dari anak buah bahkan kritikan-kritikan dari mereka demi suksesnya
pekerjaan bersama. Ia memberi kebebasan yang cukup kepada anak buahnya, karena
menaruh kepercayaan yang cukup bahwa mereka itu akan berusaha sendiri
menyelesaikan pekerjaannya dengan sebaik-baiknya. Segala usaha ditujukan untuk
membuat bawahan senantiasa mencapai hasil yang baik dari diri sendiri. Untuk itu
seorang pemimpin demokratis senantiasa berusaha memupuk kekeluargaan dan
persatuan, membangun semangat dan kegairahan kerja pada anak buahnya. Secara garis
besar gaya demokratis adalah :
(a) Pandangannya bertitik tolak bahwa manusia adalah makhluk termulia di dunia.
(b) Selalu berusaha mempertemukan antara kepentingan dan tujuan organisasi dengan
kepentingan dan tujuan pribadi dari para bawahannya.
(c) Senang menerima saran pendapat dan kritik dari bawahan.
(d) Selalu berusaha menjadikan bawahan lebih sukses daripada dirinya.
(e) Selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai
tujuan.
(f) Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.
Gaya kepemimpinan demokratis dikenal juga dengan istilah kepemimpinan konsultatif
atau consensus. Orang yang menganut pendekatan ini melibatkan para karyawan yang
harus melaksanakan keputusan dalam proses pembuatannya. Sebenarnya yang membuat
keputusan akhir adalah pemimpin, tetapi hanya setelah menerima masukan dan
rekomendasi dari anggota tim. Kritik terhadap pendekatan ini menyatakan bahwa
keputusan yang paling populer dan di sukai tidak selalu merupakan keputusan terbaik,
dan bahwa kepemimpinan demokratis sesuai dengan sifatnya, cenderung menghasilkan
keputusan yang disukai daripada keputusan yang tepat. Gaya ini juga dapat mengarah
kepada kompromi yang pada akhirnya memberikan hasil yang tidak diharapkan.
Profesionalisme Guru
1. Pengertian dan Syarat Profesional Guru
Kata Profesional berasal dari kata sifat yang berarti pencaharian dan sebagai kata benda
yang berarti orang yang mempunyai keahlian, seperti guru, dokter, hakim dan
sebagainya. Pekerjaan yang bersifat profesional adalah pekerjaan yang hanya dapat
dilakukan oleh mereka yang khusus dipersiapkan untuk itu dan bukan pekerjaan yang
dilakukan oleh mereka yang karena tidak dapat memperoleh pekerjaan lain.
Guru merupakan jabatan atau profesi yang memerlukan keahlian khusus sebagai guru.
Pekerjaan ini tidak bisa dilakukan oleh orang yang tidak memiliki keahlian untuk
melakukan kegiatan atau pekerjaan sebagai guru. Untuk menjadi guru diperlukan syarat-
syarat khusus, apalagi sebagai guru pofesional yang harus menguasai betul seluk beluk
pendidikan dan pengajaran dengan berbagai pengetahuan lainnya yang perlu dibina dan
dikembangkan melalui masa pendidikan tertentu atau pendidikan prajabatan.
Dengan bertitik tolak pada pengertian ini, maka pengertian guru profesional adalah orang
yang memiliki kemampuan dan keahlian khusus dalam bidang keguruan sehingga ia
mampu melakukan tugas dan fungsinya sebagai guru dengan kemampuan maksimal atau
dengan kata lain, guru profesional adalah orang yang terdidik dan terlatih dengan baik,
serta memiliki pengalaman yang kaya dibidangnya.
Yang dimaksud dengan terdidik dan terlatih bukan hanya mem-peroleh pendidikan
formal, tetapi juga harus menguasasi berbagai strategi atau teknik di dalam kegiatan
belajar mengajar serta menguasai landasan-landasan kependidikan. Selanjutnya dalam
melakukan kewenangan profesionalnya, guru dituntut memiliki seperangkat kemampuan
(competency) yang beraneka ragam.
Adapun beberapa syarat yang harus dimiliki oleh seorang guru profesional seperti yang
dikemukakan oleh Ali sebagaimana dikutip oleh Usman, diantaranya adalah :
a. Menuntut adanya ketrampilan yang berdasarkan konsep dan teori ilmu pengetahuan
yang mendalam
b. Menekankan pada suatu keahlian dalam bidang tertentu sesuai dengan bidang
profesinya.
c. Menuntut adanya tingkat pendidikan keguruan yang memadai.
d. Adanya kepekaan terhadap dampak kemasyarakatan dari pekerjaan yang
dilaksanakannya.
e. Memenungkinkan perkembangan sejalan dengan dinamika kehidupan.
Selain itu Usman juga mengemukakan bahwa ada beberapa syarat yang masih ada bagi
profesionalisme guru, antara lain :
a. Memiliki kode etik sebagai acuan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.
b. Memiliki obyek / klien layanan yang tetap, yaitu guru dengan muridnya.
c. Diakui oleh masyarakat karena memang diperlukan jasanya di masyarakat.
Dengan demikian seseorang yang akan melakukan kegiatan profesional harus menempuh
jenjang pendidikan yang khusus menpersiapkan jabatan itu. Untuk menjadi seorang guru
maka maka dia harus menempuh jenjang pendidikan pre service education seperti jurusan
PAI Fakultas Tarbiyah IAIN/STAIN/PTS, Fakultas Keguruan dan Ilmu Pengetahuan,
Pendidikan Guru Sekolah Dasar / Madrasah Ibtidaiyah ( PGSD/MI) dan lain sebaganya.

2. Tugas Guru
Kualitas pendidikan guru akan berdampak pada tinggi rendahnya mutu pendidikan.
Karena guru adalah faktor penentu keberhasilan belajar. Karenanya seorang yang
berprofesi sebagai guru harus selalu meningkatkan profesionalismenya. Namun
keberhasilan belajar tidak bisa lepas juga dari kontribusi komponen-komponen sistem
pendidikan lainnya, yaitu fasilitas, sarana prasarana, siswa, kepala sekolah, partisipasi
orangtua dan masyarakat. Menyangkut faktor guru, banyak kemampuan profesional yang
harus dimilikinya, dikuasainya dengan baik, agar proses belajar mengajar menjadi penuh
bermakna dan selalu relevan dengan tujuan dan bahan ajarnya.
Menurut Usman kemampuan profesional guru bukan saja bertugas sebagai pendidik akan
tetapi juga juga memiliki tugas-tugas kemanusiaan dan kemasyarakatan, namun demikian
kemampuan esensial yang berhubungan dengan tugas utama guru yang harus dimiliki
oleh seorang guru sebagai pengajar dan pendidik.
Kemampuan profesional guru menurut Bafadhal antara lain meliputi :
a. Kemampuan membuat rencana pengajaran.
b. Kemampuan mengajar, termasuk penilaian pengajaran.
c. Kemampuan mengadakan hubungan antar pribadi dengan murid. Kemampuan pertama
yang harus dimiliki guru adalam kemampuan merencanakan pengajaran yang biasa
disebut satuan pelajaran. Kemampuan merencanakan peng-ajaran menunjuk pada
ketrampilan guru menciptakan dan merumuskan tujuan instruksional, memilih bentuk dan
menyusun alat penilaian, memilih materi dan metode, media dan sumber pengajaran,
menyusun langkah-langkah kegiatan belajar mengajar, sehingga terbentuk satu rencana
pengajaran bidang study pendidikan.
Kemampuan mengajar berkenaan dengan bagaimana guru men-ciptakan suatu sistem
pengajaran sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya. Kemampuan mengajar
menunjuk pada kemampuan guru menggunakan alat penilaian yang telah disusun.
Kemampuan ketiga yang harus dimiliki oleh guru adalah kemampuan mengadakan
hubungan antar pribadi dengan muridnya. Al Ghazali dalam Bafadhal menegaskan bahwa
dalam proses belajar mengajar harus diciptakan hubungan pribadi yang baik antara guru
dengan murid. Terciptanya hubungan pribadi yang baik membuat segala perilaku guru
selalu berkenan di hati murid. Selain itu, guru dalam menciptakan hubungan pribadi
dengan murid hendaknya mampu memberi kepercayaan kepada murid sebagai bagian
dari usaha menciptakan suasana kelas yang dapat memberi dampak yang sangat dalam,
yaitu anak ikut mengambil tanggungjawab, menghormati anak, mengakui kreativitasnya,
menimbulkan kegairahan belajar, membawa kesemarakan dalam kelas. Hubungan dengan
murid hendaknya berdasarkan kecintaan, sehingga guru tahu benar saat-saat murid
membutuhkan pertolongan.
Santoso dan Rifai dalam Bafadhal menyatakan, bahwa kemampuan profesional guru bisa
dipengaruhi oleh faktor-faktor :
a. Latar belakang pendidikan formal, misalnya SLTP, SLTA dan perguruan tinggi.
b. Masa kerja adalah lamanya guru diangkat menjadi guru.
c. Pengalaman kerja, mencakup jenis bidang study yang pernah dipegang oleh guru dan
pendidikan tambahan atau training selama menjadi guru.
Menurut Buchori dalam Muhaimin, bahwa kegiatan atau pekerjaan itu dikatakan profesi
apabila ia dilakukan dengan tingkat keahlian yang cukup tinggi. Agar suatu profesi dapat
menghasilkan mutu produk yang baik, maka ia perlu dibarengi dengan etos kerja yang
mantap pula. Ada 3 (tiga) ciri dasar yang selalu dapat dilihat pada setiap pekerja
profesional yang baik mengenai etos kerjanya, yaitu :
a. Keinginan untuk menjunjung tinggi mutu pekerjaan (job quality).
b. Menjaga harga diri dalam melaksanakan pekerjaan.
c. Keinginan untuk memberikan layanan kepada masyarakat melalui karya
profesionalnya.
Ketiga ciri dasar tersebut merupakan etos kerja yang seharusnya melekat pada setiap
pekerjaan yang profesional, termasuk didalamnya guru.
Peran dan Fungsi Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru
2. Peran Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru
Sesuai dengan ciri-ciri sekolah sebagai organisasi yang bersifat kompleks dan unik, maka
peran kepala madrasah harus dilihat dari berbagai sudut pandang. Dari sisi tertentu,
kepala madrasah dapat dipandang sebagai manajer, sebagai pemimpin dan juga sebagai
pendidik. Tetapi sebelum masing-masing peran tersebut diuraikan, ada 2 (dua) kata kunci
yang dapat dipakai sebagai landasan untuk memahami lebih jauh peran kepala madrasah.
Kedua kata tersebut adalah Kepala dan Madrasah . Kata Kepala dapat diartikan
sebagai ketua atau pemimpin dalam suatu organisasi atau sebuah lembaga. Sedangkan
madrasah adalah sebuah lembaga dimana menjadi tempat menerima dan memberi
pelajaran.
Dengan demikian secara sederhana, kepala madrasah dapat didefinisikan sebagai
seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu madrasah
dimana diselenggarakan proses belajar mengajar. Kata memimpin dari rumusan
tersebut mengandung makna luas, yaitu : kemampuan untuk menggerakkan segala
sumber yang ada pada suatu madrasah sehingga dapat didayagunakan secara maksimal
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan . Dalam praktek organisasi, kata pemimpin
mengandung konotasi: menggerakkan, mengarahkan, membimbing, melindungi,
membina, memberikan teladan, memberikan dorongan, memberikan bantuan dan
sebagainya.
Betapa banyak variabel arti yang terkandung dalam kata pemimpin memberikan indikasi
betapa luas peran kepala madrasah, sebagai seorang pemimpin suatu organisasi yang
bersifat kompleks dan unik.
a. Kepala Madrasah Sebagai Manager
James A.F. Stoner keberadaan manager pada suatu organisasi sangat diperlukan, sebab
organisasi sebagai alat mencapai tujuan organisasi dimana didalamnya berkembang ber-
bagai macam pengetahuan, serta organisasi yang menjadi tempat untuk membina dan
mengembangkan karir-karir sumber daya manusia, memerlukan manager yang mampu
untuk merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan agar organisasi
dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Menurut Stoner, ada 8 (delapan) macam fungsi seorang menajer yang perlu dilaksanakan
dalam suatu organisasi, yaitu :
(1) Bekerja dengan dan melalui orang lain.
(2) Bertanggungjawab dan mempertanggungjawabkan.
(3) Dengan waktu dan sumber yang terbatas mampu menghadapi berbagai persoalan.
(4) Berfikir secara realistik dan konseptual.
(5) Adalah juru penengah.
(6) Adalah seorang politisi.
(7) Adalah seorang diplomat.
(8) Pengambil keputusan yang sulit.
Kedelapan fungsi manager yang dikemukakan oleh Stoner tersebut tidak saja berlaku
bagi setiap manager dari organisasi apa-pun, termasuk kepala madrasah, terutama sekali
dalam meningkat-kan profesionalisme guru yang ada di lembaganya. Sehingga kepala
madrasah yang berperan mengelola kegiatan sekolah harus mampu mewujudkan
kedelapan fungsi tersebut dalam perilaku sehari-hari.
b. Kepala Madrasah sebagai Pemimpin
Kata memimpin mempunyai arti : memberikan bimbingan, menuntun, mengarahkan
dan berjalan di depan (precede). Pemimpin berperilaku untuk membantu organisasi
dengan kemampuan maksimal dalam mencapai tujuan. Pemimpin tidak berdiri
disamping, melainkan mereka memberikan dorongan dan memacu (to prod), berdiri
didepan yang memberikan kemudahan untuk kemajuan serta memberikan inspirasi
organisasi dalam mencapai tujuan.
Kepemimpinan adalah satu kekuatan penting dalam rangka pengelolaan. Oleh sebab itu
kemampuan memimpin secara efektif merupakan kunci untuk menjadi seorang manager
yang efektif. Esensi kepemimpinan adalah kepengikutan (followership), kemauan orang
lain atau bawahan untuk mengikuti keinginan pemimpin, itulah yang menyebabkan
seseorang menjadi pemimpin. Dengan kata lain pemimpin tidak akan terbentuk apabila
tidak ada bawahan.
Koontz menyebutkan bahwa kepala sekolah sebagai seorang pemimpin harus mampu :
(a) Mendorong timbulnya kemauan yang kuat dengan penuh semangat dan percaya diri
para guru, staf dan siswa dalam melaksanakan tugas masing-masing.
(b) Memberikan bimbingan dan mengarahkan para guru, staf dan para siswa serta
memberikan dorongan memacu dan berdiri di depan demi kemajuan dan memberikan
inspirasi sekolah dalam mencapai tujuan.
c. Kepala Madrasah sebagai Pendidik
Memahami arti pendidik tidak cukup dengan berpegang ko-notasi yang terkadung dalam
definisi pendidik, melainkan harus di-pelajari keterkaitannya dengan makna pendidikan,
sasaran pendi-dikan, bagaimana strategi pendidikan itu dilaksanakan. Dalam kamus
Bahasa Indonesia, pendidik adalah orang yang mendidik. Sedangkan mendidik diartikan
memberikan latihan (ajaran, pimpinan) mengenai akhlak dan kecerdasan pikiran sehingga
pendidikan dapat diartikan proses pengubahan sikap dan tata laku seseorang atau
kelompok orang dalam usaha mendewasakan manusia melalui upaya peng-ajaran dan
latihan.
Betapa berat dan mulia peranan seorang kepala madrasah sebagai pendidik, karena dia
diharuskan mampu menanamkan, memajukan dan meningkatkan paling tidak 4 (empat)
macam nilai, yaitu :
(a) Mental, hal-hal yang berkaitan dengan sikap batin dan watak manusia.
(b) Moral, hal-hal yang berkaitan dengan ajaran baik buruk mengenai perbuatan, sikap
dan kewajiban atau moral diartikan sebagai akhlak, budi pekerti dan kesusilaan.
(c) Fisik, hal-hal yang berkaitan dengan kondisi jasmani atau badan, kesehatan dan
penam-pilan manusia secara lahiriah.
(d) Artistik, hal-hal yang berkaitan dengan kepekaan manusia terhadap seni dan
keindahan.
Selain itu yang perlu diperhatikan oleh setiap kepala sekolah terhadap perannya sebagai
pendidik, mencakup 2 (dua) hal pokok, yaitu sasaran atau kepada siapa perilaku sebagai
pendidik itu diarahkan. Sedangkan yang kedua, yaitu bagaimana peranan sebagai
pendidik itu dilaksanakan.
3. Fungsi Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru
Kepala sekolah / madrasah sebagai pemimpin formal hanya akan menjadi pemimpin yang
efektif bilamana ia mampu menjalankan proses kepemimpinannya yang mendorong,
mempengaruhi dan mengarahkan kegiatan dan tingkah lalu kelompoknya. Inisiatif dan
kreativitas kepala madrasah yang mengarah kepada kemajuan madrasah merupakan
bagian integratif dari tugas dan tanggungjawab. Fungsi utamanya ialah mencip-takan
kegiatan belajar mengajar yang efektif dan efisien.
Soetopo dan Soemanto menjelaskan bahwa dalam melak-sanakan fungsi tersebut kepala
sekolah / medrasah memiliki tanggung jawab ganda, yaitu :
a. Melaksanakan administrasi sekolah sehingga dapat tercipta situasi belajar yang baik.
b. Melaksanakan supervisi pendidikan sehingga diperoleh peningkatan kegiatan mengajar
guru dalam membimbing pertumbuhan murid-murid.
Pembahasan di bawah ini akan dikemukakan berkenaan dengan fungsi kepala sekolah
sebagai administrator dalam meningkatkan profesionalisme guru dan fungsi kepala
sekolah sebagai supervisor dalam meningkatkan profesionalisme guru.
a. Sebagai Administrator
Kepala sekolah memiliki peranan yang sangat penting ter-utama dalam hubungannya
dengan menjalankan fungsi sebagai seorang administrator pendidikan. Karena sesuai
dengan substansi dari administrasi itu sendiri adalah usaha yang dilakukan bersama
antara kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan dengan para guru dan karyawannya
untuk mencapai hasil pendidikan yang maksimal.
Adapun tugas administrasi, tepatnya administrasi pendidikan, mengupayakan agar tujuan
pendidikan dapat dicapai. Secara rinci Daryanto mengemukakan kewajiban administrasi
sehubungan dengan tujuan pendidikan yang dikemukakan sebagai berikut :
(1) Berusaha agar tujuan pendidikan tampil secara formal dengan jalan merumuskan,
menyeleksi, menjabarkan dan menetapkan tujuan pendidikan yang akan dicapai sesuai
dengan lembaga atau organisasi pendidikan yang bersangkutan secara formal.
(2) Menyebarluaskan dan berusaha menanamkan tujuan pendidikan itu kepada anggota
lembaga, sehingga tujuan pendidikan tersebut menjadi kebutuhan dan pendorong kerja
para anggota lembaga.
(3) Memilih, menyeleksi, menjabarkan dan menetapkan proses berupa tindakan, kegiatan
dan pola kerja yang diperhitungkan dapat memberikan hasil yang sesuai dengan tujuan
yang telah ditetapkan.
Berkaitan dengan hal ini, perlu juga diusahakan agar proses untuk mencapai tujuan non
pendidikan tidak terlalu banyak, sehingga menghambat tercapainya tujuan pendidikan.
Didalam praktek, kegiatan yang bersifat kemasyarakatan, administrasi atau teknik justru
sering terlalu banyak, sehingga kegiatan edukatif menjadi terlalaikan. Dengan kata lain
dapat dinyatakan bahwa kegiatan yang non pendidikan atau non edukatif yang tidak
seimbang dengan kegiatan pendidikan akan menurunkan mutu pendidikan itu sendiri.
(4) Mengawasi pelaksanaan proses pendidikan dan lainnya dengan memantau, memeriksa
dan mengendalikan kegiatan dan tindakan pada setiap tahap proses pengendalian mutu
dalam pendidikan. Pada dasarnya pengawasan ini lebih menekankan kepada usaha
mengembalikan proses yang menyimpang pada hukum dan tahap perkembangan serta
interaksinya dan hukum-hukum untuk mewujudkan kesempurnaan, kebaikan serta
kebahagiaan seperti yang diberlakukan Allah SWT.
(5) Menilai hasil yang telah dicapai dan proses yang sedang atau telah berlaku,
mengupayakan agar informasi tentang hasil dan proses itu menjadi umpan balik yang
dapat memperbaiki proses dan hasil selanjutnya.
Dari tugas adminitrasi pendidikan diatas, kepala madrasah selaku pimpinan tertinggi di
lembaga pendidikan yang merupakan juga administrator di lembaga pendidikan
mempunyai peranan penting dalam menjalankan tugas tersebut, terurama yang berkaitan
dengan guru.
Menurut Hadari Nawawi, di lingkungan lembaga pendidikan, tenaga kerja atau pegawai
dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu :
(1) Tenaga teknis atau tenaga profesional atau tenaga edukatif (dosen/guru/pengajar),
yakni personil pelaksana proses belajar mengajar dan kegiatan pendidikan lainnya.
(2) Tenaga administrasi atau tenaga non edukatif (non dosen/guru/pengajar), yakni
meliputi pegawai tata usaha, pegawai laboratorium, keuangan, sopir, pesuruh, keamanan,
pegawai perpusta-kaan dan lain-lain.
Kepala madrasah sebagai administrator pendidikan ber-tanggungjawab terhadap
kelancaran pelaksanaan pendidikan dan pengajaran di madrasahnya. Oleh karena itu,
hendaknya dia mampu mengaplikasikan fungsi-fungsi administrasi seperti perencanaan,
pengorganisasian, pengkoordinasian, pengawasan kepegawaian dan pembiayaan ke
dalam pengelolaan sekolah yang dipimpinnya.
Terkait dengan masalah-masalah administrasi tenaga kependidikan ini, proses
pengelolaan kepegawaian dapat dibedakan antara lain :
(1) Administrasi dalam arti luas, yakni yang menyangkut kebijaksanaan, penerimaan
(seleksi), penempatan, pembinaan dalam menciptakan perangkat kepegawaian yang
stabil, berprestasi, berkelangsungan dan setia kepada organisasi kerja.
(2) Administasi dalam arti sempit, yakni yang menyangkut kegiatan tata usaha
kepegawaian dalam memenuhi haknya antara lain mengenai memproses surat-surat
pengangkatan, pemindahan, kenaikan pangkat, dan pemberhentian.
Fungsi administrator pendidikan di dalam sebuah lembaga atau sekolah sangat kompleks
sekali karena selain kepala sekolah harus merencanakan (planning) tindakan apa yang
akan dilakukan di dalam lembaga yang ia pimpin, setelah itu ia juga harus dapat
mengorganisasikan (organizing) siapa-siapa saja yang ditugaskan menjalankan tugas-
tugas tersebut dengan baik dan sesuai dengan ke-ahlian dan kemampuan dari maisng-
masing anggota organisasinya.
Pada tahap selanjutnya mereka juga bertugas untuk melaksa-nakan rencana yang telah
dibuat bersama dengan para anggotanya (actuating). Dan pada tahap terakhir dari seluruh
kegiatan tersebut mereka juga harus mengevaluasi dan memberikan penilaian terhadap
seluruh kegiatan yang telah mereka lakukan tersebut ( controlling dan evaluating ).
Seluruh kegiatan terpening ini adalah kepala madrasah hendaknya menerapkan selalu
sistem demokratis dalam kepemimpinan-nya dan selalu mengikutsertakan seluruh
karyawan dan para guru dalam merencanakan seluruh kegiatannya agar dalam
melaksanakan kegiatan yang telah direncakanan dan disusun nantinya, semua anggota
dapat melaksanakannya dengan baik dan bertanggungjawab, karena kegagalan dan
keberhasilan itu tergantung kepada usaha mereka bersama.
b. Sebagai Supervisor
Tugas dan tanggungjawab kepala madrasah terus mengalami perkembangan dan
perubahan, baik dalam sifat maupun luasnya. Kepala madrasah yang berperan sebagai
administrator, juga berperan sebagai seorang supervisor yang bertugas untuk memberikan
bimbingan bagi guru dnan karyawan dengan melalui pertumbungan kemampuan sebagai
sarana meningkatkan mutu pendidikan dan pengajaran.
Menurut Ngalim Purwanto, supervisi adalah segala bantuan dari pimpinan sekolah yang
tertuju pada perkembangan kepemimpinan guru-guru dan personel sekolah lainnya
didalam mencapai tujuan pendidikan. Ia berupa dorongan-dorongan, bimbingan-
bimbingan dan kesempatan bagi pertumbuhan keahlian dan kecakapan guru-guru. Atau
dengan kata lain, supervisi adalah suatu aktivitas yang direncakanan untuk membantu
para guru dan pegawai sekolah lainnya dalam perkerjaan secara efektif.
Dalam Dictionary of Education, Good Carter memberi pe-ngertian bahwa supervisi
pendidikan adalah usaha dari para petugas sekolah dalam memimpin guru-guru dan
petugas-petugas lainnya dalam memperbaiki pengajaran termasuk menstimulir,
menyelesai-kan pertumbuhan jabatan dan mengembangkan jabatan-jabatan guru dan
merevisi tujuan pendidikan, bahan pengajaran dan metode mengajar serta evaluasi
pengajaran.
Dari beberapa pengertian diatas, maka dapat diambil suatu pengertian bahwa yang
dimaksud supervisor pendidikan adalah seorang pemimpin yang melakukan suatu usaha
untuk membantu para guru dalam meningkatkan pertumbuhan pribadi dan jabatannya dan
juga para staf madrasah lainnya agar anak didik dapat belajar secara lebih baik dalam
situasi proses mengajar secara lebih efektif dan efisien.
Supervisor harus mempunyai pegangan dalam melaksanakan perannya. Oleh sebab itu
perlu dijabarkan lagi secara operasional dengan memperhatikan faktor-faktor yang
khusus agar dapat membantu jalannya supervisi yang lebih efektif. Dalam hal ini
sebagaimana dijabarkan dalam tujuan supervisi pendidikan sebagai berikut :
(1) Membantu guru agar dapat lebih mengerti / memahami dan mengerti tujuan-tujuan
pendidikan di sekolah dan fungsi sekolah dalam usaha mencapai tujuan pendidikan.
(2) Membantu guru agar mereka dapat lebih menyadari dan mengerti kebutuhan masalah-
masalah yang dihadapi siswanya, supaya dapat membantu siswanya itu lebih baik lagi.
(3) Untuk melaksanakan kepemimpinan efektif dengan cara yang demokratis dalam
rangka meningkatkan kegiatan-kegiatan profesional di sekolah dan hubungan antara
kegiatan staf yang kooperatif untuk bersama-sama meningkatkan kemampuan masing-
masing.
(4) Menemukan kemampuan dan kelebihan tiap guru dan memanfa-atkan serta
mengembangkan kemampuan itu dengan memberikan tugas dan tanggungjawab yang
sesuai dengan kemampuannya.
(5) Membantu guru meningkatkan kemampuan penampilannya di depan kelas.
(6) Membantu guru baru dalam masa orientasinya supaya cepat dapat menyesuaikan diri
dengan tugasnya dan dapat menggunakan kemampuannya secara maksimal.
(7) Membantu guru menemukan kesulitan belajar murid-muridnya dan merencanakan
tindakan-tindakan perbaikannya.
(8) Menghindari tuntutan-tuntutan terhadap guru yang diluar batas atau tidak wajar, baik
tuntutan itu datangnya dari dalam (madrasah) maupun dari luar (masyarakat).
Dalam melaksanakan tugas supervisi, seorang supervisor memiliki beragam bentuk atau
teknik supervisi yang dapat diterapkan dengan penyesuaikan kepada lembaga pendidikan
yang pada saat itu mereka pimpin atau mereka supervisi.
Adapaun teknik-teknik yang sering dipergunakan oleh seorang supervisor itu sendiri
terbagi dalam 2 (dua) kelompok, yaitu :
(1) Teknik supervisi pendidikan yang bersifat individual, meliputi:
a. perkunjungan kelas ( classroom visitation).
b. pembicaraan pribadi ( individual conference).
c. kunjungan rumah (home visit).
(2) Teknik supervisi pendidikan yang bersifat kelompok, meliputi:
a. Rapat guru ( meeting).
b. penataran (inservice training).
c. Demontrasi mengajar (demontration teaching).
d. Buletin supervise.
e. Pertemuan orientasi guru.
Kepala madrasah sebagai seorang pemimpin pendidikan yang berperan sebagai
supervisor dalam melaksanakan tugas hendaknya selalu berpegang kepada prinsip yang
positif dan menghindarkan dirinya dari prinsip yang negatif, sedangkan prinsip-prinsip
positif yang patut diikuti oleh supervisor adalah :
(1) Supervisi harus dilaksanakan secara demokratis dan kooperatif.
(2) Supervisi harus kreatif dan konstruktif.
(3) Supervisi harus scientifik dan efektif.
(4) Supervisi harus dapat memberi perasaan aman pada guru.
(5) Supervisi harus berdasarkan kenyataan.
(6) Supervisi harus memberikan kesempatan kepada supervisor dan guru-guru untuk
mengadakan self evaluation.
Prinsip-prinsip negatif yang harus dihindari oleh supervisor adalah :
(1) Seorang supervisor tidak boleh bersifat otoriter.
(2) seorang supervisor tidak boleh mencari-cari kesalahan pada guru.
(3) Seorang supervisor bukan inspektur yang ditugaskan untuk memeriksa apakah
peraturan-peraturan dan instruksi-instruksi yang telah diberikan dilaksanakan atau tidak.
(4) Seorang supervisor tidak boleh menganggap dirinya lebih tinggi dari guru-guru
karena jabatannya.
(5) Seorang supervisor tidak boleh terlalu banyak memperhatikan hal-hal kecil mengenai
cara-cara guru mengajar.
Dengan melihat beberapa prinsip diatas, baik yang merupa-kan prinsip yang harus diikuti
(prinsip positif) maupun prinsip yang harus dihindari (prinsip negatif), maka dapat
peneliti simpulkan bahwa sikap pemimpin atau supervisor yang hanya memaksa
bawahannya, menakut-nakuti dan melemahkan kreativitas dari anggota staf, maka sikap
tersebut perlu diubah dengan sikap korektif relasi dimana orang merasa aman dan tenang
dalam mengembangkan kreativitasnya.
4. Strategi Kepala Madrasah dalam pembinaan Profesionalisme Guru
Menurut kurikulum 1975, tanggungjawab pembinaan guru berada di tangan kepala
sekolah (madrasah) dan penilik sekolah. Menurut Gwynn tanggungjawab pembinaan
guru berada di tangan supervisor yang terdiri dari : general supervisor, special grade
supervisor, special subject supervisor, yang ketiga-tiganya dikoordinasi oleh super
intendent. Mengingat yang hampir bertemu setiap hari dengan guru di madrasah adalah
kepala madrasah, dan bukan pembina yang lainnya, maka kepala madrasahlah yang
paling banyak bertanggungjawab dalam pembinaan profesionalisme guru. Oleh karena itu
selain tugas kepala madrasah adalah sebagai administrator madrasah, yang tidak boleh
dilupakan, karena sangat penting haruslah diaksentuasikan pada pembinaan guru di
madrasah yang dipimpinnya.
Pembinaan profesionalisme guru dimaksudkan sebagai serangkaian usah pemberian
bantuan kepada guru terutama bantuan berwujud bimbingan profesional yang dilakukan
oleh kepala madrasah, pengawas dan mungkin oleh pembina sesama guru lainnya untuk
meningkatkan proses dan hasil belajar mengajar. Bimbingan profesional yang dimaksud
adalah kegiatan yang dapat meningkatkan kemampuan profesionalisme guru terutama
dalam proses belajar mengajar. Disamping itu pembinaan guru juga dimaksudkan sebagai
usaha terlaksananya sistem kenaikan pangkat dalam jabatan profesional guru.
Menurut Glickman ada beberapa strategi yang diikuti oleh pembina (kepala madrasah)
dalam melakukan pembinaan profesionalisme guru, yaitu :
a. Mendengar (listening), yang dimaksud dengan mendengar adalah ke-pala madrasah
mendengarkan apa saja yang dikemukakan oleh guru, bisa berupa kelemahan, kesulitan,
kesalahan, masalah dan apa saja yang dialami oleh guru, termasuk yang ada kaitannya
dengan peningkatan profesionalisme guru.
b. Mengklarifikasi (clarifying), yang dimaksud klarifikasi adalah kepala madrasah
memperjelas mengenai apa yang dimaksudkan oleh guru. Jika pada mendengar (point a)
diatas, kepala madrasah mendengar mengenai apa saja yang dikemukakan oleh guru,
maka dalam meng-klarifikasi ini kepala madrasah memperjelas apa yang diinginkan oleh
guru dengan menanyakan kepadanya.
c. Mendorong (Encouraging), yang dimaksud dengan mendorong adalah kepala madrasah
mendorong kepada guru agar mau mengemukakan kembali mengenai sesuatu hal
bilamana masih dirasakan belum jelas.
d. Mempresentasikan (presenting), yang dimaksud dengan mempresen-tasikan adalah
kepala madrasah mencoba mengemukakan persepsi-nya mengenai apa yang dimaksudkan
oleh guru.
e. Memecahkan masalah (problem solving), yang dimaksud dengan memecahkan
masalah adalah kepala madrasah bersama-sama dengan guru memecahkan masalah-
masalah yang dihadapi oleh guru.
f. Negosiasi (negotiating), yang dimaksud dengan degoisasi adalah berunding. Dalam
berunding, kepala madrasah dan guru membangun kesepakatan-kesepakatan mengenai
tugas yang harus dilakukan masing-masing atau bersama-sama.
g. Mendemonstrasikan (demonstrating), yang dimaksud dengan mende-monstrasikan
adalah kepala madrasah mendemonstrasikan tampilan tertentu dengan maksud agar dapat
diamati dan ditirukan oleh guru.
h. Mengarahkan (directing), yang dimaksud dengan mengarahkan adalah kepala
madrasah mengarahkan agar guru melakukan hal-hal tertentu.
i. Menstandarkan (standardization), yang dimaksud dengan men-standarkan adalah
kepala madrasah mengadakan penyesuaian penyesuaian bersama dengan guru.
j. Memberikan penguat (Reinforcing), yang dimaksudkan memberikan penguat adalah
kepala madrasah menggambarkan kondisi-kondisi yang menguntungkan bagi pembinaan
guru.
Dari kesepuluh strategi kepala madrasah diatas dalam melaksa-nakan pembinaan
profesionalisme guru digambarkan dalam sebuah tabel strategi pembina (kepala
madrasah) sebagai berikut :
TABEL I
MATRIKS STRATEGI KEPALA MADRASAH DALAM
MENINGKATKAN PROFESIONALISME GURU
No Strategi Pembina Aktivitas Pembina Hasil Yang Diperoleh
1 Directive Mengklarifikasi
Mempresentasikan
Mendemonstrasikan
Mengarahkan
Menstandarkan
Memberikan Penguat Tanggungjawab guru dalam mengembangkan dirinya sangat rendah
(minimum), dibutuhkan keterlibatan yang tinggi dari pembina (tanggungjawab pembina
harus maksimum)
2 Non Directive Mendengarkan
Mengklarifikasi
Mendorong
Mempresentasikan
Negosiasi
Tanggungjawab guru dalam mengembangkan dirinya tinggi (maksimum), sebaliknya
tanggungjawab pembina dalam membina rendah (minimum). Pembina hanya sebagai
fasilitator saja
3 Collaborative Mendengarkan
Mempresentasikan
Pemecahan masalah
Negosiasi Tanggungjawab pembina dan guru sama-sama sedang. Atau dengan kata lain
terjadinya kontak yang seimbang antara pembina dan guru.

Berdasarkan tabel diatas, dapat diketahui bahwa orientasi strategi pembina ( kepala
madrasah / sekolah) terbagi tiga, yaitu directive, non directive dan collaborative. Pada
strategi pembina yang directive, tanggungjawab pembina maksimum, sebaliknya
tanggungjawab guru minimum. Sedangkan pada strategi pembina non directive, tanggung
jawab pembina minimum, sebaliknya tanggungjawab guru maksimum. Sementara pada
strategi pembina yang collaborative, baik tanggung-jawab guru maupun pembina sama-
sama berada dalam keadaan sedang atau berada seimbang.
Strategi pembinaan guru yang berorientasi directive menampilkan perilaku-perilaku
pokok, yaitu : klarifikasi, presensi, demonstrasi, penegasan, standarisasi dan penguatan.
Dari tabel diatas, Glickman menggambarkan bahwa ada 6 (enam) hal yang harus
dilakukan oleh kepala madrasah yang menggunakan strategi directive dalam melakukan
pembinaan profesionalisme guru, antara lain :
a. Pembina mengklarifikasi permasalahan dari para guru
b. Pembina mempresentasikan gagasan mengenai apa dan bagaimana informasi akan
dikumpulkan
c. Pembina mengarahkan apa yang harus dilakukan oleh guru
d. Pembina mendemonstrasikan kemungkinan perilaku guru dan jika perlu guru diminta
menirukan
e. Pembina menetapkan patokan atau standar tingkah laku mengajar yang dikehendaki
f. Pembina menggunakan insentif sosial dan material
.hasil akhir dari strategi directive adalah berupa tugas guru. Pengkondisian guru melalui
lingkungan yang dibangun oleh kepala madrasah diharapkan memunculkan perilaku guru
sebagaimana yang dikehendaki.
Dalam strategi non directive, tanggungjawab guru dalam mengembangkan dan membina
dirinya sendiri adalah tinggi. Sebaliknya tanggungjawab pembina (kepala madrasah)
dalam membina guru adalah rendah. Sehingga dalam pembinaan yang demikian,
kedaulatan lebih banyak di tangan guru dibandingkan di tangan pembina. Pembina
(kepala madrasah) sebagai fasilitator saja.
Aktivitas pembina (kepala madrasah) dalam strategi non directive dalam melakukan
pembinaan profesionalisme guru meliputi : mendengarkan, mengklarifikasi, mendorong,
mempresentasikan dan bernegosiasi.
Dari tabel diatas dapat ditarik pengertian ada 5 (lima) hal yang harus dilakukan oleh
kepala madrasah yang meng-gunakan strategi non directive dalam melakukan pembinaan
profesionalisme guru, antara lain :
a. Pembina mendengarkan, memperhatikan dan mendiskusikan peng-ajaran dengan guru
b. Pembina mendorong guru untuk mengelaborasi
c. Pembina mengajukan pertanyaan
d. Apabila guru bertanya, pembina mengupayakan pemecahan
e. Pembina bertanya kepada guru guna menentukan tindakan
Target akhir yang diinginkan dengan strategi pembinaan yang non directive adalah
perencanaan guru sendiri ( teacher self plan ).
Pada orientasi startegi collaborative dalam pembinaan profe-sionalisme guru ada
kedaulatan yang seimbang antara pembina (kepala madrasah) dengan guru.
Tanggungjawab mereka masing-masing, yaitu sebagai guru dan sebagai pembina secara
seimbang.
Aktivitas pokok pembina (kepala madrasah) pada pandangan collaborative dalam
melakukan pembinaan profesionalisme guru meliputi : mendengarkan,
mempresentasikan, memecahkan masalah dan bernegosiasi. Dalam penggunaan strategi
collaborative dalam melakukan pembinaan profesionalisme guru, yaitu antara lain :
a. Pembina mempresentasikan persepsinya mengenai sesuatu yang dijadikan sebagai
sasaran pembinaan.
b. Pembina mendengarkan guru.
c. Pembina dan guru mengajukan alternatif pemecahan masalah.
d. Pembina dan guru bernegosiasi atau berunding.
Target akhir yang diinginkan dengan strategi pembinaan yang collaborative demikian
adalah terdapatnya kontak antara pembina dan guru.
Beberapa strategi pembinaan kepala madrasah dalam meningkatkan profesionalisme guru
tersebut merupakan strategi yang mudah jika itu dilaksanakan oleh kepala madrasah
bersama-sama dengan guru dan sebaliknya, jika keinginan peningkatan profesionalisme
ada pada satu pihak, misalnya kepala madrasah saja, maka bagi kepala madrasah
tugasnya semakin berat, demikian juga sebaliknya, jika keinginan hanya ada pada guru
tetapi pimpinan tidak merespons, maka guru juga mempunyai tugas yang berat, sebab
disamping mengajar, guru juga harus bertugas meningkatkan profesionalisme dan
menentang kepala madrasah, tetapi jika peningkatan profesionalisme guru dilaksanakan
secara bersama-sama antara guru dan kepala madrasah, maka akan mudah tercapai.

BAB III
METODE PENELITIAN

A. Pendekatan dan Jenis Penelitian

Sesuai dengan sifat dan karakter permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini, maka
penelitian yang akan digunakan adalah menggunakan pendekatan kualitatif, dengan
memakai perspektif fenomenologi, yaitu peneliti memahami dan menghayati
kepemimpinan kepala madrasah dalam meningkatkan profesionalisme guru. Karena
kepemimpinan madrasah merupakan beberapa tindakan yang dilakukan kepala madrasah
untuk meningkatkan profesionalisme guru melalui proses pengambilan keputuwsan
memerlukan kajian mendalam untuk menghasilkan kesimpulan yang akurat. Penelitian
kualitatif dengan pendekatan fenomenologi menurut Muhadjir setidak-tidaknya mengakui
empat kebenaran, yaitu : kebenaran empirik sensual, empirik logik atau teoritik, empirik
etik dan kebenaran empirik transendental. Kemampuan penghayatan dan pemaknaan
manusia atas indikasi empirik manusia menjadi mampu mengenal ke-empat kebenaran
tersebut.
Epistimologi, fenomenologi sebagaimana pendekatan rasionalisme menyatakan bahwa
ilmu yang valid merupakan abstraksi, simplikasi atau idealisasi dan realitas yang terbukti
koheren dengan logika. Bagi fenomenologi, semua ilmu itu berasal dari pemahaman
intelektual terhadap fenomena yang dibangun atas pengalaman empirik. Dukungan data
empirik yang relevan dibuatkan dalam rangka menghasilkan produk ilmu yang benar-
benar ilmu bukan sekedar fiksi. Dengan pendekatan fenomenologi ini, peneliti berupaya
memahami kebenaran empirik sensual, empirik logik atau teoritik, empirik etik dan
kebenaran empirik transendental dari sistem dan proses yang terjadi di madrasah dalam
rangka menemukan bentuk kepemimpinan serta akibatnya yang muncul di permukaan
dan yang masih tersembunyi yang berpengaruh terhadap profesionalisme guru
Data-data empirik yang telah diperoleh melalui beberapa teknik pengumpulan data yang
dipilih sesuai dengan fokus penelitian, akan dipahami sebagai intelektual dan diberi
pemaknaan berdasarkan bangunan konstruksi teoritik tertentu untuk menawarkan
sejumlah klaster tata pikir logik untuk memahami dan memberikan pemaknaan sejumlah
data penelitian jenis dan pendekatan ini.
Penelitian kualitatitf sebagai metode ilmiah sering digunakan oleh sekelompok peneliti
dalam bidang sosial, seperti : sosiologi, anthropologi dan sejumlah penelitian perilaku
lainnya, termasuk ilmu pendidikan. diantara ciri-ciri penelitian kualitatitf menurut Arifin
adalah :
1. Penelitian kualitatif menggunakan latar alami atau lingkungan alamiah sebagai sumber
data langsung.
2. Penelitian kualitatif sifatnya diskriptif analitik, seperti : hasil pengamatan, hasil
pemotretan, cuplikan tertulis, dokumen dan catatan lapangan.
3. Tekanan penelitian kualitatif ada pada proses, bukan pada hasil.
4. Penelitian kualitatif bersifat induktif serta analisa data induktif, dimulai dari lapangan,
yakni fakta empiris atau induktif.
5. Penelitian kualitatif mengutamakan makna atau interpretasi, mengutamakan kepada
bagaimana orang mengartikan hidup.
Untuk memahami dan memberikan pemaknaan secara mendalam terhadap data empirik
yang terkait dengan masing-masing pikiran sebagaimana tertuang diatas, dipilih beberapa
tata pikir logik yang dipandang sesuai dengan karakter permaslahan yang akan dipahami
dan diberi pemaknaan.
Untuk tujuan pertama digunakan pola pikir instrumental, yakni dengan melihat
bagaimana peran kepemimpinan kepala madrasah dalam meningkatkan profesionalisme
guru. Tujuan penelitian kedua akan digunakan pola pikir struktural, yaitu untuk
mengetahui mengapa dengan kepemimpinan kepala madrasah terjadi peningkatan
profesionalisme guru.
Ditinjau dari jenisnya, penelitian tentang kepemimpinan kepada madrasah dalam
meningkakan profesionalisme guru ini adalah study kasus, yang menurut Bogdan dan
Biklen merupakan pengujian secara rinci terhadap satu latar atau suatu tempat
penyimpanan dokumen atau suatu peristiwa tertentu. Dimana dalam laporan penelitian ini
penulis menggunakan uraian dan penjelasan secara utuh mengenai berbagai aspek
madrasah mulai kepala madrasah, guru, siswa komunitas yang melengkapi madrasah,
program kerja, dan situasi sosial madrasah. Tujuan dari studi kasus adalah untuk
mengembangkan pengetahuan yang mendalam mengenai obyek yang bersangkutan yang
berarti bahwa studi kasus harus disifatkan sebagai penelitian yang eksploratif dan
deskriftif.
B. Kehadiran Peneliti
Instrumen utama penelitian ini adalah peneliti sendiri. Menggunakan peneliti sebagai
instrumen mempunyai keuntungan dan kekurangan. Adapun keuntungan peneliti sebagai
instrumen adalah subyek lebih tanggap dengan maksud kedatangannya, peneliti dapat
menyesuaikan diri terhadap setting penelitian. Sehingga peneliti dapat menjelajah ke
seluruh bagian setting peneliti untuk mengumpulkan data, keputusan dapat secara cepat,
terarah, gaya dan topik pembicaraan dapat berubah-ubah dan jika perlu pengumpulan
data dapat ditunda. Keuntungan lain yang didapat dengan menggunakan peneliti sebagai
instrumen adalah informasi dapat diperoleh melalui sikap dan cara responden
memberikan informasi. Dengan demikian peneliti merupakan instrumen kunci guna
menangkap makna, interaksi nilai dan nilai lokal yang berbeda dimana hal ini tidak
memungkinkan diungkap lewat kuisioner.
Sedangkan kelemahan peneliti sebagai instrumen adalah menginter-prestasikan data dan
fakta, peneliti dipengaruhi oleh persepsi atau kesan yang dimiliknya sebelum data dan
fakta itu ditemukan. Demikian pula dalam memberikan informasi, responden sangat
dipengaruhi oleh persepsi dan kesan terhadap penelitian. Kelemahan ini dapat ditutupi
dengn kesadaran yang tinggi terhadap munculnya kemungkinan subyektivitas, baik dari
peneliti maupun responden.
Peneliti harus berusaha dapat menghindari pengaruh subyektivitas dan menjaga
lingkungan secara alamiah agar proses yang terjadi berjalan sebagaimana biasanya.
Disinilah pentingnya peneliti kualitatif menahan dirinya untuk tidak terlalu jauh
intervensinya terhadap lingkungan yang menjadi obyek penelitiannya.
Dalam penelitian ini, penulis tidak menentukan waktu lamanya mau-pun harinya, akan
tetapi penulis secara terus menerus menggali data dalam waktu yang tepat dan sesuai
kesempatan dengan data informan. Sisi lain, yang penulis tekankan adalah keterlibatan
langsung peneliti di lapangan dengan informan dan sumber data. Disamping itu karena
penelitian kualitatif yang menjadi kepeduliannya adalah fenomena sosial dan budaya,
menyangkut manusia dan tingkah lakunya sebagai makhluk psikis, sosial budaya, maka
dalam hal ini peneliti tidak saja studying people, tetapi learning from people. Disamping
meneliti manusia juga belajar dari manusia serta mempunyai orientasi dan mendasarkan
diri pada perluasan pengetahuan.
Menurut konsepnya keadaan yang demikian merupakan penciptaan rapport, artinya
terjadinya hubungan harmonis yang mendalam antara pene-liti dengan informan/pihak
yang diteliti sehingga terjadi arus bebas dan keterusterangan dala komunikasi informasi
yang berlangsung, tanpa kecuriga-an dan tanpa upaya saling menutup diri. Sebab satu
dengan yang lain tidak saling kenal. Hal ini jelas akan dialami bahwa proses kehadiran
peneliti terasa asing di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk. Oleh karena itu, proses
penjajakan dan menuju terjalinnya hubungan dengan pihak yang diteliti senantiasa
penulis ciptakan di lapangan sehingga informan merasa sebagai guru peneliti atau nara
sumber. Kesempatan ini penulis terus gunakan agar informan tidak lagi hanya merespons
pertanyaan-pertanyaan yang diajukan peneliti, tetapi juga bersama-sama peneliti
mengidentifikasi hal-hal yang diperlukan peneliti.
C. Subyek Penelitian
Dalam penelitian ini, subyek penelitian menitikberatkan pada sumber data manusia, yaitu
orang-orang yang dapat memberikan informasi kepemimpinan sebagai obyek penelitian
secara akuran. Subyek penelitian terdiri dari Kepala MA Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk, Kepala Tata Usaha dan beberapa guru bidang study, baik Guru Tetap Yayasan
(GTY) maupun Guru Tidak Tetap (GTT).
Penentuan subyek penelitian ini dilakukan dengan menggunakan purposive sampling,
yaitu pemilihan sampel dengan pertimbangan antara lain :
1. Subyek penelitian terlibat langsung dalam proses pengelolaan dan proses belajar
mengajar di madrasah.
2. Keterlibatan mereka dalam pengelolaan dan proses belajar mengajar di MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk telah berlangsung paling tidak sudah 3 (tiga) tahun lamanya
dan masih aktif hingga saat penelitian ini dilakukan.
Tujuan penggunaan purposive sampling ini adalah :
1. Untuk mendapatkan informasi dari setiap percabangan dan konstruksi perilaku kepala
madrasah dalam meningkatkan profesionalisme guru di MA Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk.
2. Merinci berbagai seluk beluk yang ada dalam temuan konteks yang unik.
3. Untuk informasi yang menjadi dasar dalam penelitian.
Selanjutnya untuk memilih dan menentukan informan dalam pene-litian ini digunakan
snowball sampling, yaitu diibaratkan sebagai bola salju yang menggelinding, semakin
lama semakin besar. Proses ini baru berhenti setelah informasi yang diperoleh antara
sesama informan mempunyai ke-samaan, sehingga tidak ada data yang dianggap baru.
Informan kunci dalam penelitian ini adalah satu orang, yaitu kepala madrasah yang
mempunyai perilaku kepemimpinan langsung terhadap lembaga yang dipimpinnya.
Sedangkan untuk informan bantu, peneliti mengambil 6 (enam) orang guru untuk
melengkapi data penelitian.
D. Teknik Pengumpulan Data
Sesuai dengan jenis penelitian diatas, yaitu jenis penelitian kualitatif, maka cara
pengumpulan data dilakukan dengan 3 (tiga) teknik, yaitu ; wawancara, observasi dan
dokumentasi.
Instrumen utama pengumpulan data dalam penelitian ini adalah peneliti sendiri dengan
alat bantu tape recorder, alat kamera, pedoman wawancara dan alat-alat lain yang
diperlukan secara insidental. Untuk lebih jelasnya, penjelasan teknik pengumpulan data
yang penulis gunakan adalah sebagai berikut :
1. Wawancara
Dalam penelitian kualitatif, biasanya gunakan teknik wawancara sebagai cara untuk
mengumpulkan data / informasi. Ada 2 (dua) alasan peneliti menggunakan teknik
wawancara, yaitu ; pertama , dengan wa-wancara peneliti dapat menggali tidak saja apa
yang diketahui dan di alami seseorang / subyek yang diteliti, tetapi juga apa yang
tersembunyi jauh di dalam diri subyek penelitian. Kedua, apa yang ditanyakan pada
informan bisa mencakup hal-hal yang bersifat lintas waktu yang berkaitan dengan masa
lampau, masa sekarang dan juga masa yang akan datang.
Teknik wawancara ini digunakan untuk mengetahui secara men-dalam, mendetail atau
insentif adalah upaya menemukan pengalaman pengalaman informan atau responden
dari topik tertentu atau situasi spesifik yang dikaji. Oleh karena itu, dalam melaksanakan
wawancara untuk mencari data, dgunakan pertanyaan-pertanyaan yang memerlukan
jawaban berupa informasi.
Wawancara dilakukan secara terbuka untuk menggali pandangan subyek penelitian
(kepala madrasah, kepala tata usaha dan para guru) tentang masalah yang akan diteliti.
Wawancara dilakukan pada waktu dan konteks yang tepat untuk mendapatkan data yang
akurat dan dilakukan berkali-kali sesuai dengan keperluan. Dalam mengadakan
wawancara peneliti dilengkapi dengan alat perekam suara dan buku catatan kecil.
Langkah-langkah wawancara yang akan digunakan oleh peneliti yaitu :
a. Menetapkan kepada siapa wawancara itu akan dilakukan dengan tujuan menentukan
individu yang berkompeten dalam persoalan yang diangkat.
b. Mengadakan persiapan wawancara dengan menetapkan waktu dan tempat yang
memadai agar wawancara dapat dilaksanakan dengan maksimal.
c. Menyiapkan pokok-pokok masalah yang akan menjadi bahan pembicaraan, seperti
ikhtisar penelitian secara umum dan informasi dasar atau latar belakang orang yang
diajak wawancara.
d. Melaksanakan wawancara dengan cara mengawali dan membuka alur wawancara
sebagai orang yang netral dengan tidak masuk pada suatu konflik pendapat.
e. Melangsungkan dan mengatur alur wawancara sesuai dengan masalah yang akan
diteliti.
f. Mengkonfirmasikan ikhtisar hasil wawancara dengan menekankan informasi-informasi
penting atau bagian-bagian komentar penting dan mengakhirinya.
g. Menuliskan hasil wawancara ke dalam catatan lapangan dalam rangka pengecekan
keabsahan data.
h. Mengindentifikasi tindak lanjut hasil wawancara yang telah diperoleh dengan cara
mengorganisasi dan mensistematiskan data untuk dianalisa.
2. Observasi
Observasi dalam penelitian ini dilaksanakan dengan 2 (dua) teknik agar pengamat dalam
hal ini peneliti mempunyai dua peranan sekaligus yaitu sebagai pengamat dan sekaligus
menjadi anggota resmi dari kelompok yang diamati. Untuk mendukung keduanya maka
peneliti melakukan observasi atau pengamatan yang didasarkan atas pengalaman secara
langsung dan observasi atau pengamatan murni dimana memungkinkan peneliti melihat
dan mengamati sendiri secara independen. Observasi ini peneliti pergunakan untuk
mengamati aktivitas kepala sekolah, guru dan kegiatan madrasah.
Observasi terlibat atau partisipasi adalah observasi yang dilaksanakan dengan cara
peneliti melibatkan diri atau berinteraksi pada kegiatan yang dilakukan oleh subyek
dalam lingkungannya, mengumpulkan data secara sistematik dalam bentuk catatan
lapangan. Teknik pengumpulan data dengan derajat keterlibatan peneliti secara langsung
kan tetapi tetap mempertahankan adanya keseimbangan antara sebagai orang dalam
(insider) dan orang luar (outsider) seperti ini disebut dengan partisipasi moderat
(moderate participation).
Dalam peran observasi ini, peneliti sering terlibat dalam kegiatan-kegiatan madrasah
yang relevan dengan fokus penelitian dan dalam hal ini memperhatikan saran dan
masukan. Selama penelitian, peneliti mengamati langsung aktivitas kepala madrasah pada
saat berinteraksi dengan para guru dan pada saat kepala madrasah melakukan aktivitas di
madrasah. Selain itu peneliti juga mengadakan observasi langsung pada saat guru
melakukan proses belajar mengajar.
3. Dokumentasi
Untuk menghemat dan menghindari kehilangan data yang telah di kumpulkan dalam
waktu relatif lama yang disebabkan kesalahan teknik, maka dilakukan pencatatan-
pencatatan secara lengkap dan secepat mungkin dalam setiap selesai pengumpulan data di
lapangan. Pengum-pulan data jenis kualitatif ini biasanya memakan waktu panjang, di
lakukan dalam waktu panjang, dilakukan secara simultan dalam masa yang sama antara
aktivitas merumuskan hipotesis dan menganalisa data lapangan. Pada tahapan analisa
hepotesa selanjutnya maka harus didukung dengan sumber-sumber data sebelumnya
seperti catatan data lapangan dan kepustakaan yang terkait dengan masalah penelitian.
Disamping itu, data dokumentasi diperlukan untuk melengkapi data yang diperoleh dri
wawancara dan observasi. Dokumen yang di maksud bisa berupa foro-foto dokumen
madrasah, arsip madrasah, transkrip wawancara dan dokumen tentang sejarah madrasah
dan perkembangannya. Kesemua dokumentasi ini akan dikumpulkan untuk dianalisa
demi kelengkapan data penelitian.
Pengumpulan data peneliti lakukan secara terus menerus dan ber-akhir pada saat peneliti
sudah memperoleh data lengkap tentang obyek yang diteliti. Sehingga dengan demikian
dianggap sudah diperoleh pemahaman terhadap bidang kajian.
E. Analisa Data
Analisa data merupakan upaya mencari dan menata secara sistematis catatan hasil
observasi, wawancara dan dokumentasi untuk meningkatkan pemahaman peneliti tentang
persoalan yang diteliti dan menyajikannya sebagai temuan bagi orang lain. Sedangkan
untuk meningkatkan pemahaman tersebut, analisa perlu dilanjutkan dengan upaya
mencari makna dibalik yang empiri sensual.
Dalam penelitian kualitatif, analisa data dalam prakteknya tidak dapat dipisahkan dengan
proses pengumpulan data. Kedua kegiatan ini ber-jalan serempak, artinya analisa data
dikerjakan bersamaan dengan pengumpulan data dan dilanjutkan setelah pengumpulan
data selesai. Dengan demikian secara teoritik analisa dan pengumpulan data dilaksanakan
secara berulang-ulang guna memecahkan masalah. Nasution mengingatkan, bahwa data
kualitatif terdiri atas kata-kata, bukan angka-angka, dimana diskripsinya memerlukan
analisa untuk mendapatkan gambaran yang lebih mendalam dengan memahami makna
atau verstehen.
F. Pemeriksaan Keabsahan Data
Dalam penelitian ini, pemeriksaan keabsahan data didasarkan atas dasar kriteria-kriteria
tertentu untuk menjamin kepercayaan data yang diperoleh melalui penelitian. Menurut
Moleong kriteria tersebut ada 4 (empat) macam, yaitu ; kredibilitas, transerabilitas,
dependabilitas, dan konfirmabilitas. Akan tetapi yang digunakan dalam penelitian ini
terdiri dari 3 (tiga) kriteria, yaitu : kredibilitas, dependabilitas, dan konfirmabilitas.
1. Kredibilitas
Kredibilitas data dimaksudkan untuk membuktikan data yang berhasil dikumpulkan
sesuai dengan dunia nyata serta terjadi sebenarnya. Untuk mencapai nilai kredibilitas ada
beberapa teknik yang digunakan diantaranya teknik triangulasi sumber, pengecekan
anggota, kehadiran peneliti di lapangan, diskusi teman sejawat, pengamatan secara terus
menerus, pengecekan kecukupan referensi. Triangulasi yang digunakan dalam penelitian
ini adalah sumber data dan metode. Triangulasi sumber data dilakukan dengan cara
menanyakan kebenaran data tertentu dari warga dan civitas akademika MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk yang satu untuk dikonfirmasikan kepada informan yang lain.
Triangulasi metode juga dilakukan dengan cara membandingkan data atau informasi yang
dikumpulkan dari observasi, kemudian diban-dingkan dengan data dari wawancara dan
dokumentasi yang terkait langsung dengan data tersebut.
Pengecekan anggota dilakukan dengan cara menunjukkan data atau informasi, termasuk
hasil interpretasi peneliti yang sudah ditulis dengan rapi dalam bentuk catatan lapangan
atau transkrip wawancara pada informan agar dikomentari, disetujui atau tidak dan bisa
ditambah infor-masi lain, jika dianggap perlu. Pengecekan anggota dapat dilakukan
secara formal atau tidak formal.
Perpanjangan keikutsertaan peneliti dapat menguji kebenaran informasi yang diperoleh
secara distorsi, baik berasal dari peneliti sendiri maupun dari civitas akademika MA
Pondok Modern Al-Islam Nganjuk. Distorsi tersebut mungkin tidak sengaja atau
kekhilafan. Perpanjangan keikutsertaan dapat membangun kepercayaan civitas
akademika MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk kepada peneliti sehingga antara
peneliti dan informan kunci tercipta hubungan ke-akraban yang baik, sehingga
memudahkan para civitas akademika MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
mengungkapkan sesuatu secara transparan dan ungkapan hati yang tulus dan jujur.
Diskusi teman sejawat dilakukan melalui diskusi dengan teman-teman program studi
Manajemen Pendidikan Islam, baik angakatan sebelumnya maupun angkatan sekarang.
Diskusi teman sejawat ini dilakukan dengan cara membahas data dan temuan-temuan
penelitian selama peneliti berada di lapangan, peneliti akan mendiskusikan hasil
kembalian data dengan guru-guru dan kepala sekolah. Melalui diskusi teman sejawat
diharapkan banyak memberikan kritikan demi menyempurnakan pembahasan dan
menjadikan bahan informasi bagi peneliti untuk keperlu-an audit dikemudian hari.
2. Dependabilitas
Kriteria ini digunakan untuk menjaga kehati-hatian akan terjadi-nya kemungkinan
kesalahan dalam mengumpulkan data sehingga data tersebut dipertanggungjawabkan
secara ilmiah. Kesalahan banyak disebabkan faktor manusia itu sendiri terutama peneliti
sebagai instrumen kunci yang dapat menimbulkan ketidakpercayaan kepada peneliti.
Mungkin karena keletihan atau karena keterbatasan mengingat sehingga membuat
kesalahan. Konsep ketergantungan disini dimaksudkan agar peninjauan data dan konsep
dilakukan dengan mempertimbangkan segala innstrumen data termasuk didalamnya
adalah peneliti.
Konsep dependabilitas (ketergantungan) lebih luas dikarenakan dapat memperhitungkan
segalanya, yaitu apa yang dilakukan oleh seluruh civitas akademika MA Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk sebagai perwujudan ke-unggulannya. Cara untuk menetapkan bahwa
proses penelitian dapat dipertanggungjawabkan melalui audit dependabilitas oleh auditor
independen guna mengkaji kegiatan yang dilakukan peneliti. Dalam penelitian ini sebagai
auditor adalah dosen pembimbing.
3. Konfirmabilitas
Kriteria ini digunakan untuk menilai hasil penelitian yang dilakukan dengan cara
mengecek data dan informasi dan interpretasi hasil penelitian yang didukung oleh materi
yang ada pada pelacakan audit (audit trail). Dalam pelacakan audit ini peneliti
menyiapkan bahan-bahan yang diperlukan seperti data lapangan berupa :
a. Catatan lapangan dari hasil pengamatan peneliti tentang aktivitas MA Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk.
b. Kemampuan kepemimpinan kepala madrasah.
c. Kemampuan manajerial para tenaga kependidikannya.
d. Interaksi antara kepala madrasah dengan guru.
e. Wawancara dan transkrip wawancara dengan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk.
f. Hasil rekaman.
g. Analisis data.
h. Hasil sintesa.
i. Catatan proses pelaksanaan penelitian yang mencakup metodologi, strategi, serta usaha
keabsahan. Dengan demikian pendekatan konfirmabilitas lebih menekankan pada
kerekteristik data yang menyangkut kegiatan para penglolanya dalam mewujudkan
konsep tersebut. Upaya ini bertujuan untuk mendapatkan kepastian bahwa data yang
diperoleh itu benar-benar obyektif, bermakna, dapat dipercaya, faktual dan dapat
dipastikan. Berkaitan dengan pengumpulan data ini, keterangan dari civitas akademika
MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk perlu diuji krediblitasnya. Hal inilah yang
menjadi tumpuan penglihatan, pengamatan obyektivitas, subyektivitas untuk menuju
suatu kepastian
G. Tahap Penelitian
Moleong mengungkapkan bahwa pelaksanaan penelitian meliputi 4 (empat) tahap, yaitu :
1. Tahap Pra Lapangan
Tahap ini meliputi kegiatan penentuan fokus penyesuaian para-digma dengan teori dan
disiplin ilmu, penjajakan latar penelitian men-cakup observasi awal ke lapangan
penelitian dan permohonan izin kepa-da subyek yang diteliti dan pihak-pihak yang
berkepentingan. Selain itu dilakukan juga konsultasi pusat penelitian, penyusunan usulan
penelitian, seminar proposal penelitian, baik dalam skala kecil maupun besar.
2. Tahap Lapangan
Tahap ini meliputi pengumpulan data-data yang terkait dengan masalah penelitian. Dalam
tahap ini peneliti akan terus mencari data tentang kepemimpinan kepala madrasah dalam
meningkatkan profesio-nalisme guru sampai pada kelengkapan data penelitian.
3. Tahap Analisa Data
Tahap ini meliputi analisa data yang diperoleh dri hasil wawan-cara dengan kepal
madrasah dan para instrumen penelitian lainnya mau-pun melalui dokumen yang
dikumpulkan selama penelitian. Setelah itu di lakukan penafsiran data sesuai dengan
konteks permasalahan yang di-teliti. Selanjutnya melakukan pengecekan keabsahan data
dengan cara mengecek sumber data dan metode yang dipergunakan untuk memperoleh
data sehingga data benar-benar kredibel sebagai dasar dan bahan untuk pemberian makna
data yang merupakan proses penentuan dalam memahami konteks penelitian yang sedang
diteliti.
Tahap ini kemudian diakhiri dengan kegiatan penyusunan hasil penelitian dari semua
rangkaian kegiatan pengumpulan data sampai pemberian makna data. Setelah itu
melakukan konsultasi hasil penelitian dan saran atau koreksi pembimbing untuk
mendapatkan kritikan, perbaikan dan saran atau koreksi pembimbing, yang kemudiuan
akan ditindaklanjuti dengan perbaikan atas semua yang dikatakan atau disarankan dosen
pembimbing dengan menyempurnakan hasil penelitian tesis. Langkah terakhir adalah
melakukan pengurusan kelengkapan persyaratan untuk mengadakan ujian tesis.
H. Lokasi Penelitian
Dalam penelitian ini yang menjadi lokasi penelitian adalah Madrasah Aliyah Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk yang terletak di Desa Kapas Kec. Sukomoro Kab. Nganjuk.
Madrasah ini memiliki letak yang strategis karena tidak terlalu jauh dari kota Nganjuk.
Tempatnya mudah dijangkau dari segala penjuru, baik dengan sepeda, sepeda motor
maupun angkutan umum.
Selain itu MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dipilih sebagai lokasi penelitian
berdasarkan atas beberapa pertimbangan, diantaranya :
1. Madrasah ini walaupun masih tergolong muda, kematangan dalam peningkatan
profesionalisme guru terlihat jelas.
2. Dari dokumen Madrasah, profesionalisme guru mengalami peningkatan yang cukup
signifikan, hal ini dibuktikan dengan keberhasilan guru dalam meningkatkan prestasi
siswa baik prestasi akademik maupun non akademik.
3. Guru-guru banyak diikutkan dalam program peningkatan profesionalisme guru,
diantaranya adalah mengikutsertakan seminar, pelatihan, work shop, penataran, lokakarya
dan diklat. Serta adanya peningkatan guru yang melanjutkan pendidikan ke jenjang yang
lebih tinggi (S2).

BAB IV
PAPARAN DATA
A. Gambaran Umum Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
1. Lokasi Madrasah
Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk beralamat di Jalan Raya Sukomoro-
Pace KM 1 Desa Kapas Kecamatan Sukomoro Kabupaten Nganjuk, ke arah timur kurang
lebih 3 km dari kota kabupaten Nganjuk. Karena letaknya yang strategis, MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk mudah untuk dijangkau baik dengan kendaraan umum atau
kendaraan pribadi.
Untuk sampai di lokasi MA Pondok Modern Al-Islam, dari arah Surabaya dapat ditempuh
dengan naik bus umum jurusan Surabaya Ponorogo, kemudian turun depan pasar
Sukomoro, lalu dilanjutkan dengan naik angkot jurusan Pace atau naik becak turun depan
Pondok Modern Al-Islam.
2. Sejarah Berdirinya Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam
Madrasah Aliyah Pondok modern Al-Islam adalah salah satu unit pendidikan yang berada
di bawah naungan Pondok Modern Al-Islam Nganjuk. Sejarah berdirinya MA Pondok
Modern Al-Islam tidak terlepas dari sejarah berdirinya Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
seperti yang dijelaskan KH. Zainal Arifin, Lc.:
Pondok Modern Al-Islam Nganjuk adalah lembaga pendidikan Islam yang beraqidah
Ahlussunah wal jamaah berdiri pada tahun 1992, merupakan realisasi dari ide dan cita-
cita saya dengan dibantu oleh beberapa sahabat saya yaitu KH. Zainuddin dari Nganjuk,
KH. Nur Hamid Iskandar dari Banyuwangi dan Irhamni Dahlan, BA dari Ponorogo.
Dengan dasar pemikiran mencerdaskan bangsa dan memberi bekal keagamaan sesuai
dengan fungsi dasar, nilai dan karakteristik Pondok Pesantren yang profesional dan
mempersiapkan manusia yang muttafaqih fi ad-Din al-Amilin dengan sistem manajemen
yang profesional pula
Selain sebagai pendiri Pondok Modern Al-Islam Nganjuk, KH. Zainal Arifin, Lc saat itu
masih menjabat sebagai direktur pada lembaga pendidikan Madrasah Tsanawiyah Aliyah
Al-Islam Joresan Ponorogo. Untuk kelancaran tugas pada awal berdirinya MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk mengankat guru tidak tetap sebanyak 14 orang, sebagaimana
tersebut pada tabel berikut ini.
TABEL I
NAMA GURU TAHUN 1992

NO NAMA NIP GOL/RUANG STATUS

01 Abu Manshur, S.Pd. - - GTT
02 KH. Zainal Arifin, Lc. - - GTT
03 Drs. Syamsul Fajar - - GTT
04 Ahmad Budairi, S.Pd. - - GTT
05 H. Imam Mashadi - - GTT
06 Moh. Nashri - - GTT
07 Fahrurrozi - - GTT
08 Mispan Ali - - GTT
09 Imam Subhi - - GTT
10 Ahmad Samsuri - - GTT
11 Dra.Athini Fuad F. - - GTT
12 Siti Amini - - GTT
13 Siti Marfuatin - - GTT
14 Sunaryo - - GTT

Untuk memenuhi kebutuhan kegiatan belajar mengajar MA Pondok Modern Al-Islam

Nganjuk banyak dibantu oleh guru dengan status Guru Tidak Tetap.
Sedangkan untuk kelancaran kegiatan ketatausahaan ditunjuk Sdr Moh. Nashri sebagai
tenaga TU tidak tetap, sebagaimana tersebut pada tabel berikut ini.
TABEL II
KEADAAN TENAGA ADMINISTRASI

NO NAMA NIP STATUS PEND. JABATAN

01 Moh. Nashri - PTT SLTA KTU
02 Ujang Suwarno - PTT D II Stap Tu
03 Arifatul Muhbitin - PTT SLTA Bendahara

3. Sejarah Kepemimpinan Madrasah

a. Kepala Madrasah
MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk sejak berdiri sampai sekarang masih dipimpin
oleh 1 orang Kepala Madrasah dan belum pernah mengalami pergantian, yaitu : Abu
Mansur, S.PdI.
Untuk menangani semua urusan Madrasah saya tunjuk Bapak Abu Manshur, S.PdI
sebagai kepala madrasah, karena kepemimpinannya bagus sampai sekarang beliau masih
menjabat sebagai Kepala Madrasah
Berikut penulis paparkan perkembangan guru dan tenaga administrasi MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk:

TABEL III
PERKEMBANGAN GURU DAN TENAGA ADMINISTRASI

NO TAHUN GURU TENAGA TU

TTP GTT KONT Jml TTP HR JML
01 1992/1993 14 - 14 - 2 2
02 1993/1994 - 14 - 14 - 2 2
03 1994/1995 - 14 - 14 - 2 2
04 1995/1996 - 14 - 14 - 3 3
05 1996/1997 - 16 - 16 - 3 3
06 1997/1998 - 16 - 16 - 3 3
07 1998/1999 - 16 - 16 - 3 3
08 1999/2000 - 15 - 15 - 3 3
09 2000/2001 - 17 - 17 - 3 3
10 2001/2002 - 16 - 16 - 3 3
11 2002/2003 - 16 - 16 - 3 3
12 2003/2004 - 16 - 16 - 3 3
13 2004/2005 - 14 - 14 - 3 3
14 2005/2006 - 18 - 18 - 3 3
15 2006/2007 - 18 - 18 - 3 3
16 2007/2008 - 17 - 17 - 3 3
17 2008/2009 - 21 - 21 - 3 3
18 2009/2010 - 21 - 21 - 3 3

TABEL IV
KEADAAN GURU MA PONDOK MODERN AL-ISLAM NGANJUK TAHUN 2009
DITINJAU DARI STATUS KEPEGAWAIAN DAN IJAZAH

NO NAMA NIP STATUS PEND JABATAN

01 Abu manshur,S.Pd. - GTT S 1 Kepala Madrasah
02 H. Zainal Arifin,Lc. - GTT S 1 Pengasuh/Guru
03 Rozikin, S.Pd - GTT S 1 Wk. Kurikulum
04 Yan Aditya Hutoro, S.Pd - GTT S 1 Wk. Kesiswaan
05 Agus Mas ud - GTT Ponpes Guru
06 Maid Amir, S.Pd. - GTT S 1 Guru
07 Imam Subhi, S.Pd - GTT S1 Guru
08 Ujang Suwarno - GTT MA Guru
09 M.Lukman Syafii,S.Pd. - GTT S 1 Guru
10 Hafid Aziz S.Pd.I - GTT S 1 Guru
11 MiftahuzzuhrinS.Pd. - GTT S 1 Guru
12 Arif Zunaidi, S.Hi - GTT S 1 Guru
13 Mustakim ,S.Pd - GTT S 1 Guru
14 Iwan muzaki - GTT MA Guru
15 Muyasaroh - GTT Ponpes Guru
16 Wiwik Andayani,S.Pd. - GTT S 1 Guru
17 Dra.Athini Fuad F - GTT S 1 Guru
18 Yayuk urwani ,S.Pd. - GTT S 1 Guru
19 Ernawati, S.Pd. - GTT S 1 Guru
20 Arin Karyanti, S.Pd. - GTT S 1 Guru
21 Ferika Ayu Nita - GTT MA Guru

TABEL V
PERKEMBANGAN SISWA MADRASAH
NO TAHUN KELAS SISWA KET
I II III JML I II III JML
01 1992/1993
02 1993/1994 1 - 1 19 - - 19 -
03 1994/1995 1 1 - 2 13 18 - 31 -
04 1995/1996 1 1 1 3 15 13 18 47 -
05 1996/1997 1 1 1 3 15 16 13 44 -
06 1997/1998 1 1 1 3 15 15 16 45 -
07 1998/1999 1 1 1 3 22 14 16 52 -
08 1999/2000 1 1 1 3 23 21 14 59 -
09 2000/2001 1 1 1 3 17 20 21 58 -
10 2001/2002 1 1 1 3 13 14 17 44 -
11 2002/2003 1 1 1 3 22 13 14 49 -
12 2003/2004 1 1 1 3 21 21 13 55 -
13 2004/2005 1 1 1 3 19 16 18 53 -
14 2005/2006 1 1 1 3 26 19 16 52 -
15 2006/2007 1 1 1 3 37 20 18 75 -
16 2007/2008 1 1 1 3 12 32 17 61 -
17 2008/2009 1 1 1 3 35 14 29 78 -
18 2009/2010 1 1 1 3 32 35 13 80 -
b. Pengurus BP.3
Untuk menunjang keberhasilan Kegiatan Belajar Mengajar, serta partisipasi orang tua
murid maka dibentuklah pengurus BP.3. Pembentukan ini baru dapat dilaksanakan pada
tahun 1993, yang dibentuk berdasarkan musyawarah dengan ketua dan sekretaris
sebagimana tabel berikut ini:
TABEL VI
KETUA DAN SEKRETARIS BP 3

N0 TAHUN KETUA SEKRETARIS KET

1. 1993 s/d 2000 Sudiro S a r i 6 periode
2. 2000 s/d 2009 H. Madjari, Ba. Slamet 6 periode

4. Perkembangan Madrasah
Sebagai Lembaga Pendidikan/Pondok pesantren yang baru berdiri, pada mulanya
Kegiatan Belajar Mengajar dilaksanakan di gedung Madrasah Diniyah, karena pada saat
tahun pertama belum memiliki ruang kelas, begitu juga untuk asrama menggunakan satu
ruang kelas untuk asrama putra dan untuk asrama putri ditempatkan di mushola milik
madrasah diniyah tersebut. Berikut hasil wawancara dengan KH. Zainal Arifin, Lc:
Saya ini mengacu pada pesan para kiayi sepuh, Bila kamu ingin mendirikan pondok,
carilah santri dahulu baru buatkan asrama, kalau kamu membuat asrama dahulu itu tidak
ubahnya kamu mendirikan hotel.
Baru pada tahun 1994 mulai bisa mendirikan bangunan, sebagaimana tersebut pada tabel
berikut ini.
TABEL VII
PERKEMBANGAN SARANA FISIK MADRASAH
NO TAHUN BANGUNAN
BANYAK DANA SUMBER
01 1994 Ruang kelas 3 Swadaya
02 1996 Dapur 1 Swadaya
03 1997 Masjid 1 Swadaya
04 1999 Asrama putra 3 Swadaya
05 2001 Asrama putri 1 Swadaya
06 2003 Ruang kelas 3 DIP
07 2007 Ruang kelas , MCK 3 Swadaya
08 2008 Mushola putri 1 Swadaya

5. Sarana Prasarana Madrasah

a. Kedaan Ruang Yang Dimiliki
TABEL IX
RUANG YANG DIMILIKI MADRASAH

NO RUANG BANYAKNA TAHUN DIBANGUN KET.

01 Ruang Guru 1 1994 Baik
02 Ruang Kelas 6 1994 Baik
02 Perpustakaan 1 1994 Baik
03 Ruang Osis 1 1994 Baik
04 Ruang Pramuka 1 1994 Baik
05 Ruang Komputer 1 1994 Baik
06 Ruang Koperasi 2 1994 Baik
07 Dapur 1 1996 Baik
08 Masjid 1 1997 Baik
09 Asramaputra 3 1999 Baik
10 Asaramaputri 1 2001 Baik
11 Ruang kelas 3 2003 Baik
12 MCK 3 2007 Baik
13 Mushola putri 1 2008 Baik

6. Visi Dan Misi Madrasah

a. Visi Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk adalah :
Terwujudnya lulusan Madrasah yang beriman, Berilmu, Beramal sholeh, memiliki daya
saing dalam bidang iptek, berwawasan global dan berdedikasi yang tinggi.
b. Misi Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk Tulungagung adalah :
a. Menumbuhkembangkan sikap, perilaku dan amaliyah keagamaan islam di madrasah
b. Menumbuhkan semangat belajar ilmu keagamaan Islam
c. Melaksanakan bimbingan dan pembelajaran secara aktif, kreatif, efektif dan
menyenangkan, sehingga setiap siswa dapat berkembang secara optimal, sesuai dengan
potensi yang dimiliki
d. Menumbuhkan semangat keunggulan secara intensif dan daya sainnng yang sehat
kepada seluruh warga Madrasah baik dalam prestasi akademik maupun non akademik
e. Menciptakan lungkunan madrasah yang sehat, bersih, indah dan nyaman
f. Mendorong, membantu dan memfasilitasi siswa untuk mengembangkan kemampuan,,
bakat dan minatnya, sehingga dapat dikembangkan secara lebih optimal dan memiliki
daya saing yang tinggi
g. Mengemangkan life-skills dalam setiap aktivitas pendidikan
h. Mengembangkan sifat kepekaan dan pengabdian terhadap agama dan masyarakat
l. Menerapkan managemen partisipatif dengan melibatkan seluruh warga Madrasah,
komite madrasah dan stakeholders dalam pengambilan keputusan
j. Mewujudkan madrasah sebagai lembaga pendidikan yang mendapat kepercayaan dari
masyarakat.
c. Strategi Sasaran: Pada tahun pelajaran 2008/2009 dapat mencapai;
(1) 100% Siswa fasih membaca Al Quran dan hafal surat-surat pendek
(2) 100% Siswa telah memiliki landasan Aqidahdan keimanan yang kokoh
(3) 100% Siswa Rajin dan taat beribadah
(4) 100% Siswa telah berperilaku jujur, sopan,hormat dan taat.
(5) Siswa dapat mempraktikkan ilmu yang diperoleh dari mata pelajaran tertentu.
(6) Siswa menggunakan daya fakir yang logis, kritis, kreatif dan inovatif dalam bertindak
dan berperilaku.
(7) Rata-rata NUN siswa > 6.00
(8) 50% siswa dapat menyalurkan bakat, minat dan kemampuannya pada unit kegiatan
yang ada.
7. Kurikulum Madrasah
Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk berbentuk pesantren dengan
pengawasan 24 jam. Lama pendidikan di Madrasah ini 3 tahun bagi lulusan MTs Pondok
Modern Al-Islam dan 4 tahun bagi lulusan SMP/MTs luar Pondok Modern Al-Islam.
Kurikulum Madrasah Aliyah Al-Islam Nganjuk, mempergunakan kurikulum perpaduan
antara kurikulum Pondok Modern, Pondok Salaf, DIKNAS dan DEPAG (KTSP).
Untuk kegiatan ektra kurikuler yang wajib diikuti seluruh santri :
a. Program wajib berbahasa Arab dan Inggris sebagai bahasa percakapan di dalam
maupun di luar madrasah
b. Pidato berbahasa Arab, Inggris, Indonesia dan berbahasa daerah
c. Organisasi Pelajar Pondok Modern Al-Islam
d. Kepramukaan dan PMR
e. Kursus Mahir Dasar bagi kelas XI
f. Entrepreneurship Study
g. Kursus Komputer
h. Diklat Pers dan Jurnalistik
i. Olah raga yang meliputi sepak bola, bola volly, tenis meja, bulu tangkis dan lain
sebagainya.
j. Economic Study dan Praktik Mengajar bagi kelas XII
Kegiatan-kegiatan santri yang bersifat pilihan :
a. Teater berbahasa Arab dan Inggris
b. Seni Musik
c. Seni dekorasi, kaligrafi dan letter
d. Menjahit dan elektro
Dan juga mengadakan pembinaan cabang-cabang musabaqoh Islamiyah (CCQ, MTQ,
MKQ dll) dan mengikutkan para santri dalam musabaqoh tingkat Propinsi.
8. Prestasi Madrasah
Prestasi Akademik dan Non Akademik Yang Pernah Diraih Dalam empat Tahun Terakhir
antara lain :
a. Juara Umum Pekan Arabi Se-Jatim di Universitas Negeri Malang tahun 2006
b. Juara I dan II Debat Bahasa Arab Pekan Arabi Se-Jatim di Universitas Negeri Malang
tahun 2006
c. Juara I Pidato Bahasa Inggris dan Kaligrafi Harlah IPNU-IPPNU Kab. Nganjuk tahun
2007
d. Juara III Pidato Bahasa Inggris pada Pekan Olahraga dan Seni Pesantren Tingkat
Nasional di Banjarmasin tahun 2007
e. Juara II Pidato Bahasa Arab dan juara I Lomba Jidal Pekan Arabi se-Jatim di
Universitas Negeri Malang tahun 2007
f. Peringkat Pertama Musabaqoh Kiroatil Qutub (MKQ) Kab. Nganjuk tahun 2008,
Bidang Hadits Tingkat Wustho Putra
g. Peringkat Pertama Musabaqoh Kiroatil Qutub (MKQ) Kab. Nganjuk tahun 2008,
Bidang Hadits Tingkat Ulya Putra
h. Peringkat Pertama Musabaqoh Kiroatil Qutub (MKQ) Kab. Nganjuk tahun 2008,
Bidang Tafsir Tingkat Wustho Putra
i. Peringkat Kedua Musabaqoh Kiroatil Qutub (MKQ) Kab. Nganjuk tahun 2008, Bidang
Tafsir Tingkat Wustho Putri
9. Kepemimpinan Kepala Madrasah
a. Biodata Kepala Madrasah
N a m a : Abu Manshur, S.pd
NIP:-
Tempat dan tanggal lahir : Ponorogo, 01 April 1956
Pangkat/ Golongan : -
Pendidikan : Sarjana IAIN tamat tahun 1973
Mulai Manjabat : 1993 sampai sekarang
Alamat : Dsn. Jatirejo Kelurahan Kapas Kecamatan Sukomoro Kabupaten Nganjuk
b. Kepemimpinan Kepala Madrasah
Gaya Kepemimpinan yang diterapkan adalah gaya kepemimpinan demokratis, dalam
melaksanakan tugasnya pemimpin semacam ini mau menerima saran-saran dari anak
buah dan bahkan kritikan-kritikan dimintanya dari mereka demi suksesnya pekerjaan
bersama. Ia memberi kebebasan yang cukup kepada anak buahnya karena menaruh
kepercayaan yang cukup bahwa mereka itu akan berusaha sendiri menyelesaikan
pekerjaannya dengan sebaik-baiknya.
d. Kemampuan dalam mendistribusikan tugas
Kemampuan Kepala Madrasah dalam mendistribusikan tugas kepada para guru
disesuaikan dengan profesi dan kompetensi masing-masing. Disamping itu para guru juga
mendapatkan tugas tambahan seperti, wakil Kepala Madrasah bidang Kurikulum, Waka
bidang Sarana, Waka bidang Kesiswaan, Koordinator Perpustakaan, koordinator Koperasi
Siswa, Koordinator BP, Wali kelas dan lain sebagainya.
Kemampuan dalam meningkatkan prefesionalisme guru
Dalam upaya meningkatkan profesiaonal guru, maka langkah-langkah yang ditempuh
oleh Kepala Madrasah adalah:
(1) Mengirimkan peserta penataran bidang studi.
(2) Membentuk rumpun bidang studi.
(3) Meningkatkan peran serta guru dalam kegiatan MGMP.
(4) Mengalokasikan dana untuk peningkatan profesi guru.
10. Persepsi Tentang Kepemimpinan Kepala Madrasah
Setelah peneliti melihat data yang ada selanjutnya melakukan wawancara dengan para
guru, karyawan, murid, dan oang tua murid untuk mengetahui secara pasti pendapat
mereka tentang kepemimpinan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk. Karena
jabatan Kepala Madrasah belum pernah mengalami pergantian, oleh karena itu diskripsi
ini hanya dibatasi pada persepsi mereka tentang kepemimpinan Kepala MA Pondok
Modern Al-Islam pada masa sekarang. Menurut guru, karyawan, murid maupun orang tua
murid mereka berpendapat bahwa pola kepimpinan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam
dapat disimpulkan sebagai berikut:
a. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk memilki gaya Kepemimpinan
demokratis, dalam melaksanakan tugasnya pemimpin semacam ini mau menerima saran-
saran dari anak buah dan bahkan kritikan-kritikan dimintanya dari mereka demi
suksesnya pekerjaan bersama.
b. Dalam memimpin para guru maupun karyawan lebih banyak memberikan dorongan
untuk meningkat prestasi maupun profesionalitas sehingga dalam upaya memajukan
lembaga pendidikan melibatkan partisipasi anak buah dalam berbagai kegiatan.
c. Sebagai dorongan untuk berprestasi dan meningkatkan etos kerja bagi para guru dan
karyawan ia selalu memperhatikan imbalan matreri sesuai dengan kemampuan dana yang
ada serta tingkat prestasi yang diraih, oleh karenanya ia bukan sekedar kharismatik,
bukan sekedar partisipatif tetapi juga memiliki gaya kepemimpinan transaksianal.
B. Gaya kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru
Kepemimpinan pendidikan memerlukan perhatian yang utama, karena melalui
kepemimpinan yang baik kita harapkan lahirnya tenaga-tenaga yang berkualitas, tenaga
yang siap latih dan siap pakai memenuhi kebutuhan masyarakat bisnis dan industri serta
masyarakat lainnya. Untuk menciptakan itu semua, maka peran guru merupakan faktor
yang dominan dalam mening-katkan mutu pendidikan. Dengan guru yang profesional
diharapkan mutu pendidikan dapat tercapai dan untuk itu semua, maka kepala madrasah
merupakan faktor yang urgen dalam meningkatkan kinerja guru menuju guru yang
profesional. Dan bagaimana peningkatan profesionalisme guru di MA Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk juga gaya kepemimpinan kepala madrasah, adapun gaya
kepemimpinan kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk adalah sebagai berikut :
Kepala madrasah dalam meningkatkan kinerja guru senantiasa mengedepankan rasa
persaudaraan untuk membangun kerjasama, tidak memandang bawahan sebagai alat saja
untuk mencapai tujuan, tetapi lebih memandang bahwa bawahan juga manusia yang
harus dikembangkan secara baik untuk bersama-sama mencapai tujuan bersama. Tidak
memandang bawahan sebagai pekerja, sebagaimana hasil wawancara yang peneliti
lakukan dengan Kepala Madrasah sebagi berikut :
Dari segi kuantitas memang sudah memadai walaupun tidak mencukupi betul, memadai
dalam arti lebih 70% kebutuhan sudah bisa terpenuhi. Dari segi kualitas, karena kualitas
ini juga berhubungan dengan pengalaman daripada seseorang guru. Oleh karena itu kita
selalu berusaha meningkatkan kualitas guru dengan cara mengikut-sertakan mereka
dalam event-event yang berkaitan dengan pendidik-an, misalnya kalau ada seminar-
seminar yang berkaitan dengan mata pelajaran, itu kita ikut sertakan guru.
Dari hasil wawancara tersebut terlihat, bahwa kepala madrasah menginginkan kemajuan
khususnya dalam rangka peningkatan profesio-nalisme guru dan salah satunya adalah
kepala madrasah terbuka dan meng-ikutsertakan guru-guru dalam pelatihan atau lainnya,
baik bersifat pelatihan dan pendidikan. Seorang guru jika punya keinginan untuk maju
dan kepala madrasah tidak mengijinkan, maka akan menjadi masalah dalam peningkatan
profesionalisme guru, sebab guru akan merasa tertekan dan tidak punya kebebasan untuk
mengembangkan kemampuannya. Tetapi di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk,
kepala madrasah memberikan peluang seluas-luasnya untuk semua itu.
Ini juga didukung oleh hasil observasi peneliti dan wawancara penulis dengan salah
seorang guru, yang menuturkan sebagai berikut :
Seperti yang saya ketahui selama ini kepemimpinan Bapak Kepala Madrasah
memperlakukan bawahan sebagai mitra kerja, kami sebagai guru sering diajak kerjasama.
Tidak pernah memaksa bahwa kami adalah pekerja yang harus dipaksa, misalnya dalam
menentukan keputusan siapa yang mau mengikuti penataran atau pelatihan, siapa yang
memegang mata pelajaran yang cocok, siapa yang menjadi panitia kegiatan, bahkan kami
juga dipercaya untuk mengambil keputusan-keputusan, diberikan masukan atau
alternatif-alternatif lain demi pengembangan madrasah. Disamping itu rasa kekeluargaan
juga terasa dibangun, sebab kami semua dipandang sama dan dihargai. Ini terlihat dari
penampilan Bapak Kepala Madrasah yang tidak mem-bedakan bawahan, guru siapapun
yang bersalah ditegur dan diberikan peringatan secara sama.

Untuk memenuhi tujuan pendidikan dan mutu madrasah, dari ob-servasi yang peneliti
lakukan tentang kepala madrasah dalam peningkatan profesionalisme guru memandang
bahwa mereka (bawahan) adalah mitra yang harus dikembangkan secara bersama untuk
maju, sebagaimana tanggapan kepala madrasah dalam sebuah wawancara menuturkan :
Iya . Memang cara berpikir kita bahwa sekolah ini dapat maju itu faktor yang paling
dominan adalah gurunya. Sebab guru itu merupakan ujung tombak daripada sekolah ini
untuk menyampaikan informasi-informasi kepada anak didik jadi bagaimanapun
kalau gurunya tidak aktif, artinya tidak konsen terhadap tujuan institusi ini, maka tidak
mungkin bisa diharapkan banyak kemajuan dari sekolah ini. Oleh karena itu saya selalu
berpendapat faktor guru adalah faktor yang paling dominan untuk memajukan sekolah
ini. Maka saya selalu memperhatikan bagaimana supaya guru ini lebih meningkatkan lagi
kinerjanya. Itu dengan cara mengikutsertakan kepada pelatihan-pelatihan yang ada, yang
terkait dengan tugas-tugas guru. Juga dari bidang kesejahteraan kita selalu berusaha
semaksimal mungkin. Ya . paling tidak bisa memberikan yang paling minimal bagi
guru, misalnya setiap akhir tahun ajaran bisa membawa bapak ibu guru rekreasi sebagai
salah satu usaha untuk menyegarkan pikiran setelah satu tahun bekerja penuh agar bisa
lebih fresh lagi memasuki tahun ajaran baru. Setiap hari raya kita memberikan pakaian
sekedarnya. Kalau misalnya ada guru yang sakit, mereka dapat santunan dari sekolah. Itu
contohnya kita berikan bagi kesejahteraan guru, yang diharapkan dapat menambah
semangat dan gairah kerja daripada guru.

Hasil wawancara tersebut menunjukkan betapa pentingnya peningkatan profesionalisme

guru, oleh karenanya dalam memenuhi ter-sebut gaya kepala madrasah dalam memimpin
memberikan penyegaran, kesejahteraan untuk meningkatkan gairah kinerja guru. Kepala
madrasah disamping melihat bawahan atau guru itu maju dan lebih profesional sebab jika
kepala madrasah tidak gembira melihat gurunya maju secara otoma-tis kepala madrasah
itu perlu dipertanyakan apakah iri atau merasa ter-saingi. Dan kepala madrasah yang
demikian akan meningkatkan motivasi bawahan bahkan kepala madrasah tidak segan-
segan memberikan pujian :
Jelas saya akan sangat gembira. Dan saya rasa semua pemimpin juga akan senang dan
gembira jika bawahannya sukses dalam menjalankan tugasnya. Dan kalau sudah begitu,
biasanya saya akan memberikan selamat kepada guru yang memperoleh kesuksesan dan
selanjutnya jika ada jabatan yang kosong, saya akan lebih melihat kepada guru yang telah
sukses dan kalau dia mampu untuk menjalankan tugas tersebut, jabatan itu akan saya
serahkan kepadanya.

Dalam rangka melihat hasil kinerja bawahan, kepala madrasah selalu mengadakan
evaluasi dari hasil rencana dan pelaksanaan tugas dengan mengadakan rapat secara
bersama dan meminta untuk saling me-ngemukakan hasilnya masing-masing, kemudian
dibicarakan secara ber-sama-sama dan bukan menyalahkan salah satu pihak atas
terjadinya kega-galan dan menuai hasil secara gembira bersama. Oleh karenanya
kesempatan guru untuk mengemukakan pendapatnya adalah terbuka dalam forum rapat
tersebut sejak perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi. Tindakan kepala MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk dalam hal merencanakan, melaksanakan dan mengevaluasi
program pendidikan dalam hubungan dengan kemitra-sejajaran dengan guru sebagaimana
wawancara sebagai berikut :
Kalau perencanaan itu jelas saya yang merencanakan terlebih dahulu. Tapi rencana
kepala madrasah ini dijabarkan kepada bapak dan ibu guru dalam suatu rapat paripurna.
Biasanya rapat ini dilaksanakan menjelang awal tahun ajaran, disitu kita kemukakan
rencana-rencana yang akan dicapai tahun yang akan datang dengan mengemukakan hasil-
hasil yang diperoleh pada tahun sebelumnya. sehingga kita bisa mengevaluasi kinerjanya
msasing-masing. Misalnya dengan mengemukakan berapa nilai yang diperoleh dari setiap
mata pelajaran yang diuankan. Dan berapa nilai yang akan diharapkan targetnya untuk
masa yang akan datang. Itu selalu kita kemukakan sehingga ada rencana kerja bagi setiap
orang, setiap guru juga punya keinginan untuk lebih mencapai target yang telah
ditentukan. Itu yang kita laksanakan pada awal tahun ajaran sehingga kadang-kadang
pada akhir tahun ajaran ada target yang bisa dicapai dan ada juga yang meleset. Itulah
kerja kami disini untuk lebih meningkatkan lagi mutu sekolah ini. Kalau tahun ini anak-
anak yang diterima di perguruan tinggi 100%, kecuali yang tidak melanjutkan. Supaya
target ini bisa dicapai, banyak usaha yang kita lakukan. Misalnya jangan ada jam
pelajaran yang kosong. Kalau terpaksa guru tidak hadir, maka guru harus membuat tugas
dan diawasi oleh guru piket. Kemudian mengadakan jam-jam tambahan pada kelas tiga.
Ada yang dilaksana-kan pada jam ke nol, ada juga yang dilaksanakan setelah belajar
reguler.

Dari rapat tersebut, kebebasan merupakan salah satu faktor utama jalannya rapat, tetapti
tidak bebas yang kelewatan. Kepala madrasah demi-kian dalam mengadakan rapat
terlebih dahulu demi kemajuan madrasah-nya. Sehingga dalam menentukan kebijakan
tidak sewenang-wenang se-cara sepihak dengan memaksakan. Di MA Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk dalam menen-tukan kebijakan juga tidak di dominasi secara sepihak
dari pimpinan, tetapi lebih dalam forum rapat atau paling tidak diadakan rapat dengan
pimpinan tingkat atas, baru pada guru. Ini terlihat sebagaimana tindakan yang dilakukan
Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk sebelum memutuskan sebuah kebijakan
dalam hubungan dengan pendidikan dan sosialisasi program. Dari hasil wawancara
dengan Kepala Madrasah sebagai berikut :
Biasanya saya mengadakan rapat terbatas dahulu dengan pengasuh pondok waka-waka,
lalu nanti kalau pengasuh pondok waka-waka ternyata bisa menerima gagasan itu, baru
kita kembangkan pada rapat paripurna. Disitu nanti kita kemukakan program-program,
jika program-program sudah disepakati baru kita awasi apa program-program itu sudah
dilaksanakan atau tidak, namun biasanya dilaksanakan. Selain itu didalam rapat paripurna
itu juga saya mendengar saran-saran atau pandangan-pandangan yang diberikan oleh guru
tentang segala hal.

C. Alasan (Reason) Terjadinya Peningkatan Profesionalisme Guru Melalui Gaya

Kepemimpinan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
Kepala madrasah dalam membina bawahan, utamanya para guru sangat dituntut, sebab
guru merupakan alat utama dalam menciptakan tujuan pembelajaran di sekolah. Dari
seorang gurulah ilmu pengetahuan dan agama akan mengalir ke siswa. Karenanya dalam
mencapai tujuan pembelajaran yang efektif dan efisien, kepala madrasah sangat dituntut
untuk meningkat-kan profesionalisme guru.
MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk merupakan salah satu lembaga pendidikan di
Kota Nganjuk yang juga memperhatikan peningkatan profesionalisme guru. Dari hasil
wawancara dan juga observasi yang peneliti lakukan di madrasah ini terjadi peningkatan
profesionalisme guru yang cukup signifikan. Hal ini disebabkan gaya kepemimpinan
kepala madrasah dalam meningkat-kan profesionalisme guru. Berdasarkan hasil
wawancara yang peneliti laku-kan dengan pemimpin madrasah, diperoleh data bahwa
peningkatan profesionalisme guru disebabkan karena :
1. Kepala Madrasah membagi pekerjaan sesuai dengan kemampuan tugas masing-
masing.
Peran kepala madrasah sebagai manajer dituntut untuk mampu mengidentifikasi
bawahan. Dengan demikian manajer dapat melihat ke-mampuan bawahan untuk
diberikan tugas yang sesuai dengan kemampuan bawahan. Ini diharapkan mampu
mewujudkan tujuan pendidikan secara efektif dan efisien. Hasil wawancara dengan
kepala madrasah sebagai berikut :
Sebagai seorang manajer, saya berusaha membagi pekerjaan itu kepada orang-orang
yang saya anggap mampu dan yang saya percaya. Misalnya untuk wakil kepala
madrasah, siapa yang mampu itu yang saya percaya menjadi wakil saya dan membantu
pekerjaan saya. Di sini ada empat wakil kepala madrasah, yaitu urusan pengajaran dan
kurikulum, urusan kesiswaan, urusan sarana dan prasarana dan terakhir hubungan
masyarakat. Disinilah saya selalu memperhatikan, misalnya paham di bidang bangunan
kan nggak sembarangan me-nunjuk orang. Makanya orang yang paham tentang bangunan
yang saya tunjuk. Orang yang sudah lama dan tahu seluk beluk tentang pengajaran dan
kurikulum, maka saya beri tugas bagian kurikulum, dan jika ingin mengadakan kegiatan
dengan pihak luar, maka kami mencari petunjuk di bagian kehumasan.

2. Kepala Madrasah melihat karakteristik guru di bidang pengajaran

Untuk meningkatkan profesionalisme guru, maka kepala sekolah harus mampu membaca
karakter bawahan atau guru itu sednriri, bidang-bidang apa saja yang guru tekuni dan
ketrampilan-ketrampilan apa yang mereka miliki. Seorang pemimpin harus mampu
membaca karakter bawahan, terlebih jika ada guru yang sering marah atau guru yang
agak aneh, atau guru wanita dan laki-laki yang mempunyai karakter berbeda, sehingga
dalam memberikan mata pelajaran yang diasuhnya juga harus membaca keadaan ini.
Dalam wawancara kepala madrasah menuturkan :
Untuk bidang pengajaran, saya memilih guru-guru yang akan mengajar sesuai dengan
karakteristiknya dan pribadi guru tersebut, apa yang dia tekuni atau keahliannya, apa
yang dia kuasasi dengan benar, maka pelajaran itu yang saya berikan, sehingga dia akan
menguasai betul dan mengajarnya dengan semangat sebab sesuai dengan jiwanya, sebab
setiap orang itu tidak sama, walaupun mungkin keluaran dari fakultas yang sama.

3. Kepala Madrasah jeli melihat tingkat efektivitas penguasaan guru dalam mengajar.
Dalam pendidikan, unsur utama adalah guru dan siswa. Jika da-lam proses pembelajaran
guru kurang, juga menjadi masalah. Agar tidak terjadi masalah dalam pembelajaran dan
untuk menyeimbangkan keadaan yang demikian, maka seorang pemimpin harus jeli
melihat kalau ada beberapa guru yang sama jurusan atau lulusannya, maka kepala
madrasah harus jeli melihat, ditempatkan dimana mereka. Ini juga dilakukan di MA
Pondok Modern Al-Islam Nganjuk :
Saya memilih guru-guru, misalnya alhamdulillah guru-guru kita di MA Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk 90% kualifikasi pendidikannya sudah berkelayakan. Tapi walaupun
demikian, tentu kepala madrasah harus jeli melihat, misalnya ada dua guru yang sama-
sama keluaran satu fakultas untuk mengajar satu mata pelajaran harus jeli, supaya tingkat
efektivitas pada penugasan ini dapat tercapai dengan cara guru yang senior ditaruh di
kelas atas, sedangkan guru-guru yang pengalamannya masih sedikit ditaruh di kelas I. Itu
cara saya membagi tugas di bidang pengajaran.
4. Kepala Madrasah memberikan support / dorongan kepada guru untuk melanjutkan
study
Dorongan seorang pemimpin terhadap bawahan sangat berarti, walaupun kadang hanya
sedikit. Sebab bawahan sangat sensitif terhadap kebijakan pimpinan. Jika seorang
pemimpin dalam hal yang kecil saja ti-dak mendukung, maka guru akan putus semangat,
tetapi sebaliknya de-ngan support, maka guru akan bersemangat dalam meningkatkan
profesionalisme, diantaranya dengan melanjutkan pendidikan. Tinggal bagaimana
seorang pemimpin memberikan support terhadap bawahan. Di MA Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk support juga diberikan bagi guru-guru yang ingin me-lanjutkan study.
Sebagaimana wawancara yang peneliti lakukan bersama kepala madrasah yang
menuturkan :
Sejak dulu saya selalu memberi support atau dorongan terutama yang muda-muda
supaya lebih terangsang untuk kembali melanjutkan study, lebih-lebih dengan tuntutan
zaman yang semakin maju dan kebutuhan akan teknologi dan sains semakin ketat,
makanya saya sering mengatakan pada kawan-kawan, kalau ada kesepmatan untuk
meningkat-kan pendidikan, ya lanjutkan saja. Saya tidak pernah menentukan siapa saja
yang berhak melanjutkan study. Saya memberikan kesempatan kepada semua guru untuk
melanjutkan study, kecuali ada permintaan dari instansi yang diatas yang meminta guru
untuk diberikan tugas belajar atau pelatihan, ya itu saya tunjuk siapa orangnya, misalnya
si A, walaupun disini ada beberapa guru. Itu bukan karena saya pilih kasih, tetapi karena
saya pandang ia mampu.

5. Kepala madrasah memberikan penyegaran

Tugas seorang guru jika dikaji secara mendalam sungguh berat. Di samping kemampuan
yang harus dikuasai, juga harus menguasasi psikolo-gis anak didik, kesabaran juga
dituntut. Hal ini merupakan tugas guru secara rutin. Selanjutnya jika ini berulang-ulang
dalam kesehariannya, maka kejenuhan bagi guru itu sendiri akan muncul. Peran kepala
sekolah dalam melihat bawahan harus tertuju bagaimana agar guru tetap fresh dalam
mengajar, tidak jenuh sehingga tingkat profesionalismenya tetap tinggi. Di MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk ini dilakukan dengan mengadakan rekreasi untuk penyegaran
ataupun perayaan keberhasilan madrasah. Sebagaimana data yang digali dari kepala
madrasah sebagai berikut :
Setiap guru itu perlu ada penyegaran dibidangnya masing-masing, gitu lho karena
apa jangan nanti orang sudah setiap hari mengajar dan yang diajarkan itu-itu saja,
akhirnya terlalu sempit wawasannya yang diberikan kepada siswa. Karena itu saya juga
sering mengajurkan kepada guru-guru untuk mengadakan rekreasi dimana yang cocok
ataupun mengadakan perayaan saat kelulusan dan ada keberhasilan madrasah. Disamping
itu juga saya menyiapkan perpus-takaan kalau guru sedang jenuh di kelas agar pergi ke
perpustakaan.

6. Kepala madrasah mengikutsertakan pelatihan, seminar dan MGMP

Salah satu yang mendorong peningkatan profesionalisme guru adalah mengikuti
penataran, pelatihan, seminar ataupun MGMP, sebab dengan mengikuti kegiatan ini, guru
dapat melihat kemampuan guru yang lain, dapat menimba ilmu antara satu dengan yang
lain, dapat menyerap berbagai pengalaman yang diberikan oleh tutor. Berbagai kesulitan
peng-ajaran dapat dipecahkan saat mengikuti pelatihan, MGMP maupun pena-taran.
Disamping itu dapat juga membuat guru menjadi fresh, sebab dapat bertemu dengan
teman sejawat dan dapat mencurahkan berbagai masalah, kesulitan dan keberhasilan,
sehingga dengan semua ini akan memotivasi maisng-masing guru untuk menerapkan di
madrasahnya masing-masing. Hasil wawancara dengan seorang guru :
Dengan adanya peningkatan pendidikan, pelatihan, seminar ataupun MGMP, mampu
membuat kita segar dan dapat mengukur kemampuan diri sendiri, sehingga dapat
meningkatkan kemampuan kita. Saya sendiri juga pernah mengikuti pelatihan yang
ditugaskan kepala madrasah, tentunya yang sesuai dengan bidang dan keahlian saya,
sehingga hasilnya bisa menjadi masukan bagi pekerjaan saya. Dan biasanya dari hasil
pelatihan ini saya menjadi lebih semangat untuk mengajar dan mempraktekkan teknik-
teknik mengajar baru yang saya dapat dari pelatihan tersebut.

7. Kepala madrasah menganjurkan untuk meningkatkan wawasan ( banyak membaca )

Salah satu kelemahan pendidikan di Indonesia adalah wawasan guru, akan tetapi juga
tidak serta merta menyalahkan guru. Sebab ditinjau dari segi gaji, maka keuangan guru
tidak memadai untuk membeli buku. Bagaimana guru akan membeli buku jika gajinya
saja rendah. Secara logis hendaknya guru diberikan tunjangan yang besar untuk
keperluan pening-katan wawasan, seperti uang pembelian buku, uang hasil study
komparatif dengan pihak lain. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk keadaan ini
disikapi dengan melengkapi buku di perpustakaan dan menganjurkan pada guru untuk
membaca di perpustakaan, sebagaimana hasil wawancara berikut :
Saya menyiapkan sarana di perpustakaaan untuk siswa dan guru. Saya sering
menganjurkan kepada guru-guru agar membaca di perpustakaan yang telah kami
sediakan buku-bukunya, terutama buku yang berkenaan dengan materi pelajaran maupun
wawasan lain yang mendukung pembelajaran agar terjadi peningkatan wawasan guru dan
semangat peningkatan profesionalisme guru itu sendiri. Di perpustaka-an tersedia
duantum teaching, dan yang lainnya. Tinggal pilih, ter-serah guru mau yang bagaimana
dan jika tidak ada di perpustakaan, maka akan kami carikan apa yang dikehendaki oleh
guru

D. Strategi Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru

Data penelitian yang ketiga adalah tentang strategi kepala madrasah dalam meningkatkan
profesionalisme guru. Untuk mewujudkan peningkatan profesionalisme guru tersebut,
Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam memberi-kan pembinaan
menggunakan strategi atau teknik sebagai berikut :
1. Mendengarkan ide / saran dari para guru
Sebagai seorang kepala madrasah yang berfungsi sebagai pemim- pin, harus mau dan
siap mendengar saran dan ide-ide dari guru, utamanya dalam rangka peningkatan kualitas
atau kemampuan guru. Bukan hanya mendengar, akan tetapi lebih pada melaksanakan
jika ide atau saran itu menunjang peningkatan profesionalisme guru. Data ini penulis
peroleh dari hasil wawancara dengan guru :
Kalau saran itu berkaitan dengan aktivitas dan peningkatan kualitas atau mutu madrasah,
maka kepala madrasah banyak mendengar-kan saran-saran dari guru, terutama dalam
peningkatan mutu guru, seperti penambahan buku bacaan di perpustakaan yang berkaitan
dengan cara mengajar yang efektif, quantum learning dan lain-lain. Tetapi jika saran atau
ide yang kurang berkenan langsung ditanyakan dan jika tidak logis, bisa-bisa bapak
menolak terlebih jika mengada-ada.

2. Menyelesaikan dan mengklarifikasi kesalahan pada pribadi kepala madrasah dan

kesalahan guru
Sebagaimana yang saya ketahui, bapak kepala agak keras, tetapi jika keputusan yang
diambil tidak pas, maka kami mengadakan rapat untuk membicarakan secara baik dan
biasanya bapak juga menerima dan mau mengklarifikasi, demikian sebaliknya, jika
kesalahan ada pada guru yang terkadang juga keras kami mudah saling klarifikasi.

3. Mengemukakan keinginan dan menjelaskan keinginan

Kepala madrasah sebagai orang terdepan di madrasah harus se-nantiasa mempunyai
gagasan-gagasan baru untuk kemajuan madrasah. Dalam penyampaian ide atau gagasan
baru tersebut, kepala madrasah tidak harus serta merta menerapkan kebijakan atau ide
gagasan yang baru, akan tetapi lebih disosiaslisasikan terlebih dahulu agar bawahan dan
guru tidak terkejut atau justru berbalik dengan kebijakan itu. Di MA Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk jika pemimpin mempunyai gagasan atau ide baru juga disosialisasikan
terlebih dahulu. Data ini diperoleh dari observasi dan wawancara guru menuturkan :
Dalam forum rapat kepala madrasah biasanya mengemukakan ide-idenya, kalau tidak
ya biasanya memanggil guru yang ber-kompeten minta pertimbangan apakah idenya kira-
kira tepat diterap-kan atau tidak, demikian juga dalam hal peningkatan atau pembinaan
guru, siapa yang perlu ditunjuk untuk ikut pelatihan, misalnya kuliah atau lainnya.

4. Memberikan masukan dan berusaha memecahkan masalah guru

Menurut pengakuan seorang guru yang diwawancarai peneliti, mengatakan kalau Kepala
MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk juga berusaha memecah-kan masalah guru. Hal
ini seperti diungkapkan seorang guru :
Misalnya adanya kesulitan proses belajar mengajar yang tidak mampu ditangani sesama
guru, maka akan kami (kata guru) jika hanya masalah KBM kami selesaikan sendiri dan
jika tidak mampu baru ke kepala madrasah, seperti penanganan anak nakal yang sudah
mem-bandel sebab kepala madrasah juga percaya kepada guru-guru, tetapi pada dasarnya
kepala madrasah selalu terbuka dan mau menerima keluhan bawahan.

5. Membagi tugas secara bersama (tidak monopoli)

Pembagian tugas dalam penempatan guru sesuai profesinya meru-pakan salah satu
kecermatan yang harus dianalisa oleh kepala madrasah, dan jika kebijakan ini tidak tepat,
maka akan mempengaruhi proses belajar mengajar, utamanya masalah kesesuaian mata
pelajaran dengan tugas guru sesuai dengan wawancara dengan seorang guru sebagai
berikut :
Jika terjadi cuti guru, biasanya kepala madra-sah membicarakan dengan wakil kepala
madrasah, tetapi jika hanya tugas yang menyangkut penataran spesialis mata pelajaran,
maka cukup memanggil wakil kepala madrasah bidang kurikulum. Tetapi dalam
pembagian mata pelajaran secara umum mengadakan rapat dan ini dilakukan setiap tahun
sebelum semester baru. Dan budaya yang terbentuk disini biasanya jika ada penataran
atau tugas-tugas, guru saling berembuk atau musyawarah kemudian disalurkan kepada
waka, kemudian masuk ke kepala madrasah.

6. Memberikan teladan
Keteladanan merupakan faktor penting dalam mempengaruhi orang lain, terutama atasan
dengan bawahan dan hampir budaya seperti ini sering muncul, jika kepala atau pimpinan
malas, maka bawahan juga demikian. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
sebagaimana observasi dan wawan-cara yang penulis lakukan kepala madrasah
memberikan contoh atau tela-dan, seperti masuk dan pulang kerja dalam ibadah seperti
shalat berjamaah. Penuturan seorang guru :
Oh, ya terutama kaitannya dengan disiplin ya sering masuk ruang guru saat waktu
pelajaran. Ini menunjukkan bahwa bapak udah ada. Demikian juga kalau tiba waktu
shalat dhuhur, beliau sering masuk ke ruang guru mengajak jamaah, tetapi sekarang
sudah tidak lagi, jika tiba waktunya guru dan siswa masing-masing memasuki ruang
ibadah.

7. Bertindak sesuai dengan kemampuan guru

Salah satu ciri pemimpin demokrasi adalah bertindak sesuai ke-mampuan bawahan,
artinya pimpinan tidak memaksa bawahan terhadap tugas yang bawahan tidak mampu
melaksanakannya. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk kepala madrasah selalu
menjunjung kesesuaian kerja.
Tetapi karena mungkin wataknya yang keras kalau sedang ma-rah ya juga marah pada
siapa saja, tetapi dalam pembagian tugas baru beliau sangat melihat karakteristiknya,
tidak sembarang tugas guru menyuruh guru yang tidak sesuai, sepertri ada pelajaran
kosong bahasa Indonesia tidak serta merta menyuruh guru biologi atau matematika untuk
dipaksa mengajar, tetapi beliau lebih menyarankan jika meninggalkan tugas ada izin,
sebab nanti kekosongan dapat diisi.

8. Memberikan perhatian yang lebih terhadap yang rajin

Perhatian yang lebih terhadap mereka yang rajin dan mempunyai prestasi merupakan
salah satu strstegi dalam meningkatkan profesionalisme guru, sebab dengan perhatian
pemberian imbalan bagi mereka yang rajin akan menimbulkan kesungguhan dan motivasi
diri pribadi guru, bahwa apa yang diperbuatnya mendapat respon. Misalnya yang S-2 di-
berikan jabatan atau tugas yang sesuai, dengan demikian mereka akan giat lagi.
Beberapa perhatian yang terlihat, utamanya bagi guru yang mau melanjutkan S-2 itu
diberikan kelonggaran jam pelajaran dan bagi yang tugas dan dibiayai pemerintah secara
otomatis tidak lagi dibebankan untuk mengajar. Dan setelah pulang atau selesai S2,
mereka juga mendapat perhatian, seperti kalau ada jabatan mereka cepat menduduki, jika
ada kegiatan sering diberi kesempatan untuk menjadi panitia dan lainnya. Demikian juga
terhadap guru-guru yang telah lama mengabdi dan mempunyai prestasi, juga senantiasa
diperhatikan bapak ( Guru MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk)
Strategi kepala madrasah dalam meningkatkan profesionalisme guru merupakan hal yang
harus diperhatikan oleh pimpinan lembaga pendidikan, bagaimana kepala madrasah dapat
bekerja sesuai dengan ke-inginan dan kemampuannya secara bebas kepada bawahan dan
bawahan juga mempunyai kreativitas kebebasan untuk meningkatkan
profesionalismenya, tetapi tetap dalam kerangka pencapaian mutu pendidikan. Oleh
karena itu kepala madrasah harus mempunyai strategi untuk mencapai peningkatan
profesionalisme guru demi meningkatnya mutu madrasah dalam menyiapkan anak didik
yang siap pakai baik tingkat industri, masyarakat pluralis baik segi suku, agama dan ras
terlebih bagi anak didik di madrasah.

BAB V
DISKUSI HASIL PENELITIAN
Bab ini akan menjelaskan diskusi hasil penelitian, meliputi gaya kepemim-pinan kepala
MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam meningkatkan profesionalisme guru,
alasan terjadinya peningkatan profesionalisme guru melalui gaya kepemimpinan kepala
madrasah dan strategi kepala madrasah dalam meningkatkan profesio-nalisme guru.
A. Gaya Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesio-nalisme Guru
Teroritis tentang kepemimpinan telah banyak dibawa dalam berbagai sudut pandang,
sebagian ada yang memandang dari sisi perilaku, sisi gaya atau tipe atau cara bagaimana
pemimpin itu mempengaruhi bawahan dalam meningkatkan kinerja bawahan. Di dalam
dunia pendidikan/madrasah biasa-nya disebut dengan peningkatan profesionalisme bagi
para guru.
Keberhasilan kepala sekolah dipengaruhi oleh gaya kepemimpinannya terhadap bawahan
(guru). Menurut Hersey dan Blanchard the style of leaders is the consistent behaviour
patterns that they use when they are working with and through other people as perceived
by thoses people , yang artinya bahwa gaya kepemimpinan adalah pola perilaku para
pemimpin yang konsisten yang mereka gunakan ketika mereka bekerja dengan dan
melalui orang lain seperti yang dipersepsi oleh orang-orang itu.
Pada saat suatu proses kepemimpinan berlangsung, seorang pemimpin mengaplikasikan
suatu gaya kepemimpinan tertentu. Gaya kepemimpinan yang efektif merupakan gaya
kepemimpinan yang dapat mempengaruhi, mendorong mengarahkan dan menggerakkan
orang-orang yang dipimpin sesuai dengan situasi dan kondisi supaya mereka mau bekerja
dengan penuh semangat dalam mencapai tujuan organisasi. Hersey dan Blanchard
menjelaskan bahwa gaya kepala sekolah / madrasah yang efektif ada 4 (empat) yaitu :
1. Gaya instruktif, penerapannya pada bawahan / guru yang masih baru atau baru
bertugas.
2. Gaya konsultatif, penerapannya kepada bawahan / guru yang memiliki kemampuan
tinggi namun kemampuan rendah.
3. Gaya partisipatif, penerapannya pada bawahan / guru yang memiliki kemampuan
rendah, namun memiliki kemauan tinggi.
4. Gaya delegatif, penerapannya bagi bawahan/guru yang memilili kemampuan dan
kemampuan tinggi.
Selain itu sepanjang diketahui dan sepanjang pengamatan para ahli, maka cara seorang
pemimpin melakukan kepemimpinannya itu dapat digolongkan juga atas beberapa gaya
antara lain :
1. Gaya otokratis.
2. Gaya Militeristis.
3. Gaya Paternalistis.
4. Gaya kharismatis.
5. Gaya bebas Laisses Faire
6. Gaya demokratis.
Dari hasil kajian teoritis menyebutkan bahwa salah satu gaya kepemimpinan yang dapat
dengan efektif mempengaruhi bawahan untuk meningkatkan kinerja bawahan adalah
demokratis.
Gaya kepemimpinan demokratis, dalam melaksanakan tugasnya pemimpin semacam ini
mau menerima saran-saran dari anak buah dan bahkan kritikan-kritikan dimintanya dari
mereka demi suksesnya pekerjaan bersama. Ia memberi kebebasan yang cukup kepada
anak buahnya karena menaruh kepercayaan yang cukup bahwa mereka itu akan berusaha
sendiri menyelesai-kan pekerjaannya dengan sebaik-baiknya. Segala usaha ditujuan
untuk membuat bawahan senantiasa mencapai hasil yang baik dari diri sendiri. Untuk itu
seorang pemimpin demokratis senantiasa berusaha memupuk kekeluargaan dan
persatuan, membangun semangat dan gairah bekerja pada anak buahnya. Secara garis
besar gaya demokratis adalah :
1. Pandangannya bertitik tolak bahwa manusia adalah makhluk yang termulia di dunia.
2. Selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan ke-
pentingan dan tujuan pribadi dari para bawahannya.
3. Senang menerima saran, pendapat dan kritik dari bawahannya.
4. Selalu berusaha menjadikan bawahannya lebih sukses daripada dirinya.
5. Selalu berusaha mengutama-kan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai
tujuan.
6. Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pimpinan.
Sedangkan kepemimpinan kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dari data yang
peneliti sajikan dalam bab IV adalah memandang bawahan sebagai saudara, tidak
memaksakan kehendak, memandang bawahan sebagai mitra kerja, membangun
kerjasama sebagai tim kerja, memberikan kepercayaan pada bawahan, menerima kritik
demi kemajuan guru dan madrasah, memberikan kebebasan untuk berkreativitas kepada
bawahan, membangun gairah kerja, diantaranya memberikan pujian bagi yang rajin,
memberikan peluang jabatan bagi yang mampu, mengadakan rekreasi, meningkatkan
kesejahteraam, hal ini dilakukan kepala madrasah karena bawahan mempunyai
kemampuan yang cukup tinggi dan kemauan yang tinggi pula.
Mendasari kajian teoritis dan analisis data yang diperoleh di lapangan tersebut, maka
gaya kepemimpinan kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam meningkatkan
profesionalisme guru adalah demokratis , yaitu pemimpin yang dalam meningkatkan
profesionalisme guru menganggap bawahan (guru) sebagai saudara, memberikan
kebebasan berkreasi, berkreativitas dan meningkatkan profesionalnya, senang menerima
kritik, saran dan ide bawahan, mengkomunikasikan kebijakan dn masalah, membangun
tim kerja secara kekluargaan, membangun tim kerja secara kekeluargaan, membangun
gairah kerja dan memberikan kesempatan kepada bawahan untuk menduduki jabatan
sesuai dengan kemampuan serta meningkatkan kesejahteraan secara adil.
Dari definisi diatas, dapat diketahui bahwa gaya kepemimpinan kepala MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk dalam meningkatkan profesionalisme guru adalah :
1. Kepala madrasah menganggap bawahan/guru sebagai saudara yang sama-sama harus
diberikan peluang untuk meningkatkan profesionalismenya
Guru sebagai bawahan merupakan tolok ukur keberhasilan siswa dan merupakan
komponen utama yang harud dikembangkan serta ditingkatkan profesionalismenya.
Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk senantiasa mengadakan pendekatan
kepada mereka secara kekeluargaan atau sebagai saudara. Dengan demikian mereka akan
merasa satu saudara yang secara bersama bertanggungjawab terhadap kemajuan
madrasah dan mutu madrasah. Oleh karenanya dengan profesionalisme guru, maka mutu
siswa akan tercapai. Dan untuk peningkatan profesionalisme ter-sebut, maka gaya
kepemimpinan kepala madrasah diantaranya meng-anggap guru sebagai saudara.
2. Kepala madrasah senang menerima saran dan kritik dari bawahan
Dalam mencapai tujuan pendidikan kepala madrasah sebagai se-orang pemimpin,
mempunyai otoritas dan wewenang yang kuat, hampir apapun kebijakan yang diberikan
akan dilaksanakan oleh bawahan, termasuk guru. Tetapi untuk meraih kesuksesan
bersama, kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk mendengarkan saran dan kritik
dari bawahan dengan legowo, saling mengisi atas keinginan kepala madrasah dan
keinginan bawahan untuk secara bersama-sama memperbaiki mutu madrasah. Dan ini
sering terjadi baik di dalam rapat atau diluar ruang rapat.
Dengan kepemimpinan yang mau mendengar dan menerima saran, kritik dari bawahan
akan memberikan respon yang positif bagi bawahan, utamanya guru sehingga guru akan
merasa dihargai. Dengan demikian guru akan termotivasi dan dengan senang hati akan
melak-sanakan tugas secara baik dalam upaya memajukan mutu siswa.
3. Kepala madrasah mengkomunikasikan kebijakan dan masalah secara bersama
Kepala sekolah sebagai seorang yang ditugaskan untuk mengelola sekolah dituntut
mampu mengelola madrasah termasuk mengkomunikasikan kebijakan, baik kebijakan
dari pusat atu atasannya secara langsung maupunkebijakan dari kepala madrasah itu
sendiri. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk senantiasa mengajak bawahan
termasuk guru atas berbagai kebijakan terlebih kebijakan mengenai guru. Sebab jika
kepala madrasah sewenang-wenang dalam memberikan atau menetapkan kebijakan,
maka guru yang tidak setuju akan berontak dan berakhir dengan malas mengajar atau
bahkan mengajar tetapi tidak mak-simal. Tetapi sebaliknya jika ada kebijakan yang
menyangkut tentang guru dan kepala madrasah mampu mengkomunikasikan dan
membicara-kan kebijakan yang mau diambil atau diterapkan dan melibatkan guru, maka
kebijakan yang dibicarakan bersama akan meningkatkan kinerja guru dan semangatnya.
4. Kepala madrasah menaruh kepercayaan kepada bawahan
Melihat latar belakang bawahan / guru yang mempunyai latar belakang pendidikan yang
hampir memadai dengan kebutuhan, maka untuk meningkatkan profesionalisme guru,
Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk memberikan kepercayaan pada tugas
mereka, dengan tetap memperhatikan jika terjadi kesalahan. Dalam rangka peningkatan
kinerja memang kepala madrasah harus memberikan kebebasan dan kepercayaan kepada
mereka. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam hal ini memberikan
delegasi, sebab bawahan / guru memiliki kemampuan tinggi dan kemauan tinggi. Jika
pendelegasian dan kepercayaan tidak diberikan, maka para guru enggan untuk bekerja,
apalagi meningkatkan profesionalismenya sendiri, karena kepala madrasah dianggap
tidak percaya kepada mereka.
5. Kepala madrasah membangun tim kerja secara kekelurgaan
Kepala madrasah harus mempunyai komitmen terhadap madra-sah, menjabarkan
kepentingan madrasah, membantu guru untuk meng-identifikasi nilai-nilai, tujuan dan
misi madrasah, baik ke dalam mupun ke luar. Untuk itu semua, maka Kepala MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk membangun tim kerja, sehingga Kepala MA Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk mampu meningkatkan profesionalisme guru. Misalnya kepala
madrasah mempunyai komitmen meningkatkan mutu madrasah, tetapi tidak ada
komitmen meningkatkan mutu guru, bahkan tidak memperhatikan guru, berarti tim kerja
tidak solid. Dengan keadaan demikian, guru akan malas untuk bersama menca-pai visi
dan misi madrasah.
6. Kepala Madrasah membangun gairah kerja
Untuk meningkatkan profesionalisme guru, maka kepala MA Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk senantiasa meningkatkan gairah kerja. Hal ini dilakukan dengan berbagai cara,
diantaranya dengan penghargaan, pujian, memberikan harapan dan tujuan kerja yang
tinggi. Dengan demikian guru akan senantiasa bergairah dan semangat untuk selalu
meningkatkan kinerjanya.
Kepala madrasah harus mampu mewujudkan tujuan perorangan, menstimulasi guru dan
siswa untuk mencapai prestasi yang tinggi dengan tetap menentukan harapan kinerja
yang tinggi dan terbaik, menghargai kemampuan, potensi orang lain dan menyatakan
kepercayaannya terhadap hasil yang dicapainya. Dengan demikian kepala sekolah
daiharapkan mampu memberikan semangat kerja sekaligus membimbing mencapai
target-target yang disepakati bersama.
7. Kepala madrasah membagi keberhasilan secara adil
Sebuah masalah klasik yang mencuat akhir-akhir ini adalah ting-kat kesejahteraan guru.
Hampir seluruh guru yang ada di Indonesia masih merasakan rendahnya kesejahteraan.
Dan tuntutan ini harus dijawab oleh masing-masing kepala madrasah untuk
meningkatkan kesejahteraan guru.
Salah satu alternatif termudah untuk meningkatkan kinerja guru adalah membagi
keberhasilan secara adil melalui peningkatan kesejahte-raan. Tidak hanya memberikan
peningkatan kesejahteraan begitu saja, tetapi membagikan keberhasilan dan kesejahteraan
tersebut secara adil. Sebenarnya kesejahteraan guru saja belum terpenuhi apalagi
peningkatan kesejahteraan. Tetapi paling tidak, jika ada keberhasilan terlebih menyangkut
keuangan, pembagian inilah yang terkadang mengganjal di benak guru, sehingga
membuat merasa tidak adil dan jika ini terjadi, maka guru akan malas.
B. Alasan (Reason) terjadinya peningkatan profesionalisme guru melalui Gaya
Kepemimpinan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
Pekerjaan pemimpin tidak semudah yang dibayangkan terlebih di dunia pendidikan atau
madrasah. Sebab di dalam madrasah terdiri dari berbagai komponen yang berbeda, baik
dari segi latar belakang pendidikan dan ling-kungan sosialnya yang keberadaannya
berada dalam satu wadah, yaitu madrasah. Sehingga masing-masing membawa budaya
dan keinginan masing-masing, baik di tingkat tenaga pendidikan maupun siswanya.
Dalam mencapai keberhasilan sebagai kepala madrasah dalam meningkatkan
profesionalisme guru tersebut, kepala madrasah juga dilihat dari kepribadiannya dalam
mempengaruhi bawahan.Oleh para ahli ini di-tuangkan dalam beberapa teori, diantaranya
Hubungan Kepribadian dengan Situasi.
Para penganut teori ini dengan perbedaan-perbedaan yang tidak besar berpendapat bahwa
kepemimpinan seseorang itu ditentukan oleh kepribadiannya dengan menyesuaikannya
pada situasi dan kondisi yang dihadapinya. Situasi dan kondisi ini terdiri atas 3 (tiga)
lapis, yaitu tugas, pekerjaan atau masalah yang dihadapi, orang-orang yang dipimpin,
keadaan yang mempengaruhi pekerjaan serta orang-orang yang harus menjalankan
pekerjaan tadi.
Pemimpin harus mengenal dirinya, mengenal kelompok orang-orang yang harus
dipimpinnya, mengenal akan sifat-sifat pekerjaan yang harus diselesaikannya, serta
mengetahui sifat serta hukum daripada lingkungan yang mengitari serta mempengaruhi
secara langsung atau tidak langsung, baik orang-orangnya, dirinya dan tugas pekerjaan
yang harus dikerjakan bersama itu. Pemimpin harus berperan sebagai pembina kelompok
yang dipimpin, menciptakan cara-cara yang gampang untuk membangunkan semangat
kerja atau memberi kesempatan serta kemungkinan orang-orang tersebut untuk
memahami apa yang harus dikerjakan dan dicapai, bagaimana caranya dan syarat-
syaratnya yang harus dipenuhi. Untuk itu ia harus mampu mengusa-hakan kemudahan-
kemudahan guna merangsang kegiatan-kegiatan kelompok dalam pencapaian tujuan.
Kepemimpinan menggambarkan hubungan dinamis antara tujuan pemimpin serta tujuan
dan kebutuhan pengikutnya. Kepemimpinan menjalankan fungsinya pada kesempatan
pilihan dan perjuangan atas cita-cita kelompok.
Berdasarkan pengertian tersebut, secara kepemimpinan kepala MA Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk memanfaatkan kondisi pribadi dan situasi untuk mengembangkan kinerja
bawahan, sehingga dengan gaya kepemimpinannya mampu mening-katkan
profesionalisme guru. Mengapa dengan gaya kepemimpinan kepala madrasah tersebut
terjadi peningkatan profesionalisme guru ?. Adapun alasannya adalah karena kepala
madrasah memanfaatkan hubungan pribadinya dengan situasi untuk mempengaruhi dan
meningkatkan profesionalisme guru. Adapun pemanfaatan hubungan pribadi dengan
situasi yang dilakukan kepala madrasah hingga dapat meningkatkan profesionalisme
guru, disebabkan hal-hal sebagai berikut :
1. Karena Kepala Madrasah membagi pekerjan sesuai dengan kemampuan tugas masing-
masing.
Kepala madrasah sebagai manajer dituntut untuk mampu meng-identifikasi bawahan.
Dengan demikian manajer dapat melihat kemam-puan bawahan untuk diberikan tugas
yang sesuai dengan kemampuan bawahan. Ini diharapkan mampu mewujudkan tujuan
pendidikan secara efektif dan efisien.
Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk pada saat akan menunjuk seseorang guru
untuk memberikan pekerjaan kepada guru tersebut, terlebih dahulu melihat kemampuan
yang dimiliki oleh guru dan kemudian baru dikomunikasikan dan selanjutnya diserahkan
pekerjaan tersebut.
2. Karena kepala madrasah melihat karakteritik guru di bidang pengajaran
Untuk meningkatkan profesionalisme guru, maka kepala madrash harus mampu
membaca karakter bawahan atau guru itu sendiri, bidang-bidang apa saja yang guru
tekuni dan ketrampilan-ketrampilan apa yang mereka miliki. Seorang pemimpin harus
mampu membaca karakter bawahan, terlebih jika ada guru yang sering marah atau guru
yang agak aneh, atau guru wanita dan laki-laki yang mempunyai karakter berbeda,
sehingga dalam memberikan mata pelajaran yang diasuhnya juga harus membaca
keadaan ini.
3. Kepala madrasah jeli melihat efektivitas penguasan guru dalam mengajar
Dalam pendidikan, unsur utama adalah guru dan siswa. Jika dalam proses pembelajaran
guru kurang, juga menjadi masalah. Kebanyakan guru di MA Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk telah sesuai akan kualifikasi keilmuannya. Agar tidak terjadi masalah dalam
pembelajaran dan untuk menyeimbangkan keadaan yang demikian, maka seorang
pemimpin harus jeli melihat kalau ada beberapa guru yang sama jurusan atau lulusannya,
maka kepala madrasah harus jeli melihatkeadaan dan latar belakang kemampuan dan
pengalaman.
4. Karena kepala madrasah memberikan support / dorongan kepada guru untuk
melanjutkan study
Dorongan seorang pemimpin terhadap bawahan sangat berarti, walaupun kadang hanya
sedikit. Sebab bawahan sangat sensitif terhadap kebijakan pimpinan. Jika seorang
pemimpin dalam hal yang kecil saja tidak mendukung, maka guru akan putus semangat,
tetapi sebaliknya dengan support, maka guru akan bersemangat dalam meningkatkan
profesionalisme, diantaranya dengan melanjutkan pendidikan. Tinggal bagaimana
seorang pemimpin memberikan support terhadap bawahan. Di MA Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk support juga diberikan bagi guru-guru yang ingin melanjutkan study.
5. Karena kepala madrasah memberikan penyegaran
Tugas seorang guru jika dikaji secara mendalam sunggu berat. Di samping kemampuan
yang harus dikuasai, juga harus menguasai psikolo-gis anak didik, kesabaran juga
dituntut. Hal ini merupakan tugas guru secara rutin. Selanjutnya jika ini berulang-ulang
dalam kesehariannya, maka kejenuhan bagi guru itu sendiri akan muncul. Peran kepala
sekolah dalam melihat bawahan harus tertuju bagaimana agar guru tetap fresh dalam
mengajar, tidak jenuh sehingga tingkat profesionalismenya tetap tinggi. Di MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk ini dilakukan dengan mengadakan rekreasi untuk penyegaran
ataupun perayaan keberhasilan madrasah
6. Karena kepala madrasah mengikutsertakan pelatihan, seminar dan MGMP
Salah satu yang mendorong peningkatan profesionalisme guru adalah mengikuti
penataran, pelatihan, seminar ataupun MGMP, sebab dengan mengikuti kegiatan ini, guru
dapat melihat kemampuan guru yang lain, dapat menimba ilmu antara satu dengan yang
lain, dapat menyerap berbagai pengalaman yang diberikan oleh tutor. Berbagai kesulitan
peng-ajaran dapat dipecahkan saat mengikuti pelatihan, MGMP maupun pena-taran.
Disamping itu dapat juga membuat guru menjadi fresh, sebab dapat bertemu dengan
teman sejawat dan dapat mencurahkan berbagai masalah, kesulitan dan keberhasilan,
sehingga dengan semua ini akan memotivasi masing-masing guru untuk menerapkan di
madrasahnya masing-masing. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk senantiasa
memberi kesempatan secara bergantian terhadap guru untuk mengikuti kegiatan tersebut
dengan tetap mengkoordinasikan agar tidak ada jam pelajaran yang kosong atau
terbengkalai.
7. Karena kepala madrasah menganjurkan untuk meningkatkan wawasan (banyak
membaca)
Salah satu kelemahan pendidikan di Indonesia adalah wawasan guru, akan tetapi juga
tidak serta merta menyalahkan guru. Sebab ditinjau dari segi gaji, maka keuangan guru
tidak memadai untuk membeli buku. Bagaimana guru akan membeli buku jika gajinya
saja rendah. Secara logis hendaknya guru diberikan tunjangan yang besar untuk
keperluan peningkatan wawasan, seperti uang pembelian buku, uang hasil study
komparatif dengan pihak lain. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk keadaan ini
disikapi dengan melengkapi buku di perpustakaan dan menganjurkan pada guru untuk
membaca di perpustakaan.
C. Strategi Kepemimpinan Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Profesionalisme Guru
Kepala madrasah selaku pemimpin akan menjadi perhatian, artinya semua pandangan
diarahkan kepadanya, dimanapun dan dalam kesempatan apapun. Oleh karenanya
penampilan kepala sekolah harus dijaga integritas-nya, selalu terpercaya, dihormati baik
sikap, perilaku maupun perbuatannya. Kepala madrasah pada hakekatnya adalah sumber
semangat bagi para staf, guru dan siswa. Oleh karena itu kepala madrasah harus selalu
membangkitkan semangat, percaya diri terhadap para guru, staf dan siswa sehingga
mereka memahami tujuan sekolah secara antusias, bekerja secara bertanggungjawab dan
profesional.
Untuk menciptakan itu semua, maka terhadap profesionalisme guru, kepala madrasah
harus mempunyai strategi untuk meningkatkan profesionalisme guru tersebut, secara
teoritis ada beberapa startegi kepal madrasah dalam pembinaan profesionalisme guru.
Menurut Gwyn, tanggungjawab guru berada di tangan supervisor yang terdiri dari :
general supervisor, special grade supervisor, special subject supervisor, yang ketiga-
tiganya dikoordinasi oleh super intendent. Mengingat yang hampir bertemu setiap hari
dengan guru di madrasah adalah kepala madrasah, dan bukan pembina yang lainnya,
maka kepala madrasahlah yang paling banyak bertanggungjawab dalam pembinaan
profesionalisme guru. Oleh karena itu selain tugas kepala madrasah adalah sebagai
administrator madrasah, yang tidka boleh dilupakan, karena sangat penting haruslah
diaksentuasikan pada pembinaan guru di madrasah yang dipimpinnya.
Pembinaan profesionalisme guru dimaksudkan sebagai serangkaian usaha pemberian
bantuan kepada guru terutama bantuan berwujud bimbingan profesional yang dilakukan
oleh kepala madrasah, pengawas dan mungkin oleh pembina sesama guru lainnya untuk
meningkatkan proses dan hasil belajar mengajar. Bimbingan profesional yang dimaksud
adalah kegiatan yang dapat meningkatkan kemampuan profesionalisme guru terutama
dalam proses belajar mengajar. Disamping itu pembinaan guru juga dimaksudkan sebagai
usaha terlaksananya sistem kenaikan pangkat dalam jabatan profesional guru.
Menurut Glickman dalam Gwyn, J. Minor, Theory and Practice of Supervision ada
beberapa strategi yang diikuti oleh pembina (kepala madrasah) dalam melakukan
pembinaan profesionalisme guru, yaitu :
1. Mendengar (listening), yang dimaksud dengan mendengar adalah kepala madrasah
mendengarkan apa saja yang dikemukakan oleh guru, bisa berupa kelemahan, kesulitan,
kesalahan, masalah dan apa saja yang dialami oleh guru, termasuk yang ada kaitannya
dengan peningkatan profesionalis-me guru.
2. Mengklarifikasi (clarifying), yang dimaksud klarifikasi adalah kepala madrasah
memperjelas mengenai apa yang dimaksudkan oleh guru. Jika pada mendengar (point 1)
diatas, kepala madrasah mendengar mengenai apa saja yang dikemukakan oleh guru,
maka dalam mengklarifikasi ini kepala madrasah memperjelas apa yang diinginkan oleh
guru dengan menanyakan kepadanya.
3. Mendorong (Encouraging), yang dimaksud dengan mendorong adalah kepala
madrasah mendorong kepada guru agar mau mengemukakan kembali mengenai sesuatu
hal bilamana masih dirasakan belum jelas.
4. Mempresentasikan (presenting), yang dimaksud dengan mempresen-tasikan adalah
kepala madrasah mencoba mengemukakan persepsinya mengenai apa yang dimaksudkan
oleh guru.
5. Memecahkan masalah (problem solving), yang dimaksud dengan memecahkan
masalah adalah kepala madrasah bersama-sama dengan guru memecahkan masalah-
masalah yang dihadapi oleh guru.
6. Negosiasi (negotiating), yang dimaksud dengan degoisasi adalah berun-ding. Dalam
berunding, kepala madrasah dan guru membangun kesepakat-an-kesepakatan mengenai
tugas yang harus dilakukan masing-masing atau bersama-sama.
7. Mendemonstrasikan (demonstrating), yang dimaksud dengan mendemonstrasikan
adalah kepala madrasah mendemonstrasikan tampilan tertentu dengan maksud agar dapat
diamati dan ditirukan oleh guru.
8. Mengarahkan (directing), yang dimaksud dengan mengarahkan adalah kepala
madrasah mengarahkan agar guru melakukan hal-hal tertentu.
9. Menstandarkan (standardization), yang dimaksud dengan menstandarkan adalah kepala
madrasah mengadakan penyesuaian-penyesuaian bersama dengan guru.
10. Memberikan penguat (Reinforcing), yang dimaksudkan memberikan penguat adalah
kepala madrasah menggambarkan kondisi-kondisi yang menguntungkan bagi pembinaan
guru
Sedangkan strategi Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam membina guru
untuk meningkatkan profesionalisme guru adalah sebagai berikut :
1. Mendengarkan ide / saran dari para guru
Sebagai seorang kepala madrasah yang berfungsi sebagai pemimpin, maka harus mau dan
siap mendengar saran dan ide-ide guru, utamanya dalam rangka peningkatan kualitas
kemampuan guru. Bukan hanya mendengar dalam hal ini tetapi lebih pada melaksanakan
jika ide atau saran itu menunjang peningkatan profesionalisme guru. Pada saat
mengadakan rapat, kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk senantiasa mendengar
ide dan saran dari guru dan kemudian apabila saran itu bagus dan sesuai, maka kepala
MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk tidak segan-segan untuk menerima dan
menjalankan saran tersebut.
2. Menyelesaikan dan mengklarifikasi kesalahan para pribadi kepala madrasah dan
kesalahan guru
Dalam usaha meningkatkan kemampuan mengajar guru, maka kepala MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk selalu berusaha memahami bawahan dan berbagai kesalahan,
baik yang terjadi akibat kesalahan guru atau kepala madrasah sendiri, sehingga seorang
guru tidak merasa disalahkan terus menerus, tetapi merasa lebih dihargai. Strategi seperti
ini dimaksudkan untuk mengambil hati bawahan bagi seorang pimpinan, lebih baik
mengalah untuk menang daripada menang untuk kalah.
3. Mengemukakan keinginan dan menjelaskan keinginan
Kepala madrasah sebagai orang terdepan di madrasah, harus senantiasa mempunyai
gagasan-gagasan baru untuk kemajuan madrasah. Dalam penyampaian ide atau gagasan
baru tersebut, kepala madrasah tidak harus serta merta menerapkan kebijakan atau ide
gagasan yang baru. Kan tetapi disosialisasikan terlebih dahulu agar bawahan dan guru
tidak terkejut atau justru berbalik dengan kebijakan itu. Di MA Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk jika pemimpin mempunyai gagasan atau ide baru disosiali-sasikan dahulu
dengan guru dan semua staf madrasah.
4. Memberikan masukan dan berusaha memecahkan masalah guru
Dalam setiap organisasi kepala madrasah akan dihadapkan pada berbagai permasalahan,
baik sikap guru, siswa yang mempunyai latar belakang berbeda. Dalam hal semacam ini,
kepala madrasah harus dapat bertindak arif, bijaksana dan adil, tidak ada pihak yang
dikalahkan atau dimenangkan, sehingga tidak menimbulkan masalah baru. Untuk itu
dalam menyelesaikan masalah harus juga mau menerima masukan atau saran dari guru
atau bawahan. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk apabila ada guru yang
mengeluh dan mempunyai masalah akan memanggil guru tersebut dan kemudian
memecahkan masalah guru tersebut dengan berbicara secara terbuka.
5. Membagi tugas secara bersama
Pembagian tugas dalam penempatan guru sesuai profesinya me-rupakan salah satu
kecermatan yang harus dianalisa oleh kepala madra-sah dan jika kebijakan ini tidak tepat,
maka akan mempengaruhi proses belajar mengajar, utamanya masalah kesesuaian mata
pelajaran dengan tugas guru. Jika terjadi beberapa guru yang memiliki kualitas yang
sama terhadap satu pelajaran, maka kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk akan
menunjuk guru yang lebih senior terlebih dahulu membicarakannya di dalam rapat
sehingga tidak ada kesan memonopoli dari kepala madrasah.
6. Memberikan teladan
Keteladanan merupakan faktor penting dalam mempengaruhi orang lain terutama atasan
dengan bawahan dan hampir budaya seperti ini sering muncul, jika kepala atau pimpinan
malas maka bawahan juga demikian. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk yang
penulis temukan kepala madrasah memberikan contoh atau teladan, seperti masuk dan
pulang kerja, dalam ibadah seperti sholat dhuhur berjamaah.
7. Bertindak sesuai dengan kemampuan guru
Salah satu ciri pemimpin demokratis adalah bertindak sesuai kemampuan bawahan,
artinya pimpinan tidak memaksa kepada bawahan terhadap tugas yang bawahan tidak
mampu melaksanakannya. Di MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk walaupun
pimpinannya orang yang berwatak keras, tetapi selalu menjunjung kesesuaian kerja.
8. Memberikan perhatian lebih kepada yang rajin
Perhatian yang lebih terhadap mereka yang rajin dan mempunyai prestasi merupakan
salah satu strategi dalam meningkatkan profesionalisme guru. Sebab dengan perhatian
pemberian imbalan bagi mereka yang rajin akan menimbulkan kesungguhan dan motivasi
diri pribadi guru. Hal ini dilakukan dengan cara memberikan penilaian dalam DP3 yang
dilakukan setiap tahun, juga bagi guru yang S-2 diberikan jabatan atau tugas yang sesuai,
dengan demikian mereka akan lebih rajin lagi.
Teori tentang strategi pembinaan guru oleh Glickman ditegaskan, bahwa perilaku pokok
pembina (kepala madrasah) dalam pandangan collaborative adalah dalam melakukan
pembinaan profesionalisme guru meliputi : mendengarkan, mempresentasikan,
memecahkan masalah dan bernegosiasi. Target akhir yang diinginkan dengan perilaku
pembinaan yang collaborative demikian adalah terdapatnya kontrak antara pembina dan
guru secara bersama-sama mencapai tujuan visi dan misi.
Dia menggambarkan bahwa ada 5 (lima) hal yang harus dilakukan oleh kepala madrasah,
yang menggunakan strategi collaborative dalam melakukan pembinaan profesionalisme
guru, yaitu antara lain :
1. Pembina mempresentasikan persepsinya mengenai sesuatu yang dijadikan sebagai
sasaran pembinaan.
2. Pembina mempertanyakan kepada guru mengenai sesuatu yang di-jadikan sebagai
sasaran pembinaan
3. Pembina mendengarkan guru.
4. Pembina dan guru mengajukan alternatif pemecahan masalah.
5. Pembina dan guru bernegosiasi atau berunding.
Dilihat dari teori tersebut, maka strategi kepemimpinan Kepala MA Pondok Modern Al-
Islam Nganjuk dalam meningkatkan profesionalisme guru memenuhi standar strategi
collaborative yang digambarkan dalam Tabel I seperti penjelasan pada Bab II.
Dari tabel tersebut, maka keberadaan pembinaan guru oleh Kepala MA Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk berada di tengah-tengah yang disebut collaborative, oleh karenanya
keberadaan kepala madrasah dan guru berada ditengah-tengah, sehingga ada tugas yang
seimbang antara guru dan kepala madrasah. Sebagai kepala madrasah harus mampu
merespon kemauan, ide dan keinginan, saran dari bawahan, demikian juga guru harus
memberikan saran, ide kepada atasan agar profesionalnya mening-kat dan pimpinan
merespons itu semua.
Oleh Glickman keadaan tersebut ditegaskan bahwa strategi pem-binaan yang
collaborative , baik tanggungjawab guru maupun pembina sama-sama berada dalam
keadaan sedang atau berada di kawasan seimbang, sebagaimana tabel tersebut dimana
strategi kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam membina profesionalisme
guru meliputi :
1. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk siap mendengar saran dan ide-ide guru,
utamanya dalam rangka peningkatan kualitas kemampuan guru baik pada saat rapat
maupun diluar rapat.
2. Menyelesaikan dan mengklarifikasi kesalahan para pribadi kepala madrasah dan
kesalahan guru Strategi seperti ini dimaksudkan untuk mengambil hati bawahan bagi
seorang pimpinan, lebih baik mengalah untuk menang daripada menang untuk kalah.
3. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk selalu memberikan dorongan kepada
guru untuk meningkatkan pengetahuan, dan bahkan memberikan bantuan material kepada
guru yang mau belajar pada program S2.
4. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk jika pemimpin mempunyai gagasan
atau ide baru disosialisasikan dahulu dengan guru dan semua staf madrasah.
5. Memberikan masukan dan berusaha memecahkan masalah guru. Kepala MA Pondok
Modern Al-Islam Nganjuk apabila ada guru yang mengeluh dan mempunyai masalah
akan memanggil guru tersebut dan kemudian memecahkan masalah guru tersebut dengan
berbicara secara terbuka.
6. Membagi tugas secara bersama. Pembagian tugas dilakukan pada rapat-rapat guru,
kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk memiliki strategi dengan menunjuk guru
yang lebih senior terlebih dahulu membicarakannya di dalam rapat sehingga tidak ada
kesan memonopoli dari kepala madrasah.
7. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk sebagaimana hasil observasi dan
wawancara yang penulis lakukan selalu memberikan contoh atau teladan terutama dalam
hal sikap dan tingkah laku terutama tentang disiplin waktu.
8. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk selalu memberikan arahan kepada guru
dan karyawan pada setiap kegiatan baik kegiatan belajar mengajar maupun kegiatan
penunjang.
9. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam memberikan tugas diluar tugas
mengajar selalu disesuaikan dengan tingkat kemampuan guru, sehingga kegiatan-
kegiatan diluar KBM ditangani oleh guru yang memiliki kemampuan.
10. Memberikan penilaian kepada guru dan karyawan melalui DP3 yang dilakukan pada
setiap tahun.
Dari gaya kepemimpinan kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam
meningkatkan profesionalisme guru tersebut, maka tesis dari penelitian ini adalah dengan
kepemimpinan demokratis yang memperhatikan hubungan pribadi dengan situasi dan
penggunaan strategi collaborative dapat dijadikan sarana meningkatkan profesionalisme
guru. Dari tesis tersebut dapat dilihat dalam skema sebagai berikut :
TEACHER PROFESINALISM

Keterangan :
Kepala madrasah dalam meningkatkan profesionalisme guru, maka gaya kepemimpinan
demokratis yang memperhatikan teori hubungan pribadi dengan situasi dan penggunaan
strategi collaborative dapat dijadikan saranan untuk meningkatkan secara efektif
profesionalisme guru.
Dari kepemimpinan kepala madrasah dalam meningkatkan profesionalisme guru, maka
kepemimpinan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam meningkatkan
profesionalisme guru disebut kepemimpinan collaborative democracy (kepemimpinan
kolaborasi), artinya memandang bahwa bawahan sebagai saudara dan manusia,
memperhatikan perilaku terhadap pribadinya dan situasi atau keadaan guru,
mendengarkan ide/saran dari para guru, menyelesaikan dan mengklarifikasi kesalahan
pada pribadi kepala madrasah dan kesalahan guru, mengemukakan keinginan,
memberikan masukan dan berusaha memecahkan masalah guru, membagi tugas secara
bersama, memberikan teladan, bertindak sesuai dengan kemampuan guru, memberikan
perhatian yang lebih terhadap yang rajin.

BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN-SARAN

A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dipangan dapat disimpilkan sebagai berikut:
b. Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam meningkatkan
profesionalisme guru memiliki gaya demokratis. Hal ini dapat dilihat dalam hal:
8. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk menganggap bawahan/guru sebagai
saudara yang sama-sama harus diberikan peluang untuk meningkatkan profesionalisme.
9. Kepala MA pondok Modern Al-Islam Nganjuk senang menerima saran dan kritik dari
bawahan
10. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk mengkomunikasikan kebijakan dan
masalah secara bersama
11. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk menaruh kepercayaan kepada
bawahan
12. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk membangun tim kerja secara
kekelurgaan
13. Kepala MA pondok Modern Al-Islam Nganjuk membangun gairah kerja
14. Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk membagi keberhasilan secara adil
c. Strategi Kepala Madrasah Aliyah Pondok Modern Al-Islam Nganjuk dalam
meningkatkan profesional guru adalah strategi kollaboratif. Artinya memandang dan
memperhatikan terhadap perilaku pribadinya dan situasi atau keadaan guru,
mendengarkan ide dan saran dari para guru, menyelesaikan dan mengklarifikasi
kesalahan pada pribadi kepala madrasah dan kesalahan guru, mengemukakan keinginan,
memberikan masukan dan berusaha memecahkan masalah guru, membagi tugas secara
bersama, memberikan teladan, bertindak sesuai dengan kemampuan guru, memberikan
perhatian yang lebih terhadap yang rajin.
B. Saran-Saran
Dari hasil penelitian tentang kepemimpinan Kepala MA Pondok Modern Al-Islam
Nganjuk dalam meningkatkan profesionalisme guru, maka peneliti memberikan saran-
saran sebagai berikut :
a. Kepada Kepala MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk.
Hendaknya gaya kepempinan yang telah dikembangkan oleh Kepala MA Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk sekarang ini tetap terus dipertahankan, walau terjadi pergantian
kepemimpinan dimasa-masa yang akan datang.
b. Kepada Guru dan Karyawan MA Pondok Modern Al-Islam Nganjuk
Hendaknya dapat mengambil peluang yang diberikan oleh Kepala MA Pondok Modern
Al-Islam Nganjuk untuk meningkatkan profesi guna meningkatkan karier sesuai dengan
kompetensi masing-masing.
c. Kepada Peneliti berikutnya
Hendaknya penelitian yang dipaparkan oleh penulis dapat dikritisi demi untuk
peningkatan ilmu pengetahuan terutama kaitannya dengan manajemen pendidikan.