Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia

kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam

instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan
dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekrja
lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat
atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi
pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan
sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja
pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban
pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat
dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para
pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi
pada pekerjaanya, tapi secara aktüal para pekerja pendidikan
harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan
sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya.
Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk
memfasilitasi atau memiasililatori pelatihan dan pengembangan
karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil
kinerja yang balk, etèktif dan efisien.
Salah satu fungsi manajemen surmberdaya manusia adalah
training and development artinya bahwa untuk mendapatkan
tenaga kerja pendidikan yang bersumberdaya manusia yang baik
dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini
sebagal upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja pendidikan
untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum
menguasainya. Management thought yang dikernukakan Taylor,
bahwa tenaga kerja membutuhkan latihan kerja yang tepat. Teori
ini sangat tepat untuk rnenghindari kemungkinan terburuk dalam
kemampuan dan tanggungjawab bekerja, sehingga dalam
menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif dan efIsien sesuai
dengan aturan yang telah ditetapkan. Dalam instansi pendidikan
biasanya para tenaga kerja yang akan menduduki jabatan baru
yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum mampu
melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang ditempuh adalah
dengan melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan
melalui pelatihan dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu
mengerjakan, meningkatkan, mengembangkan pekerjaannya. Dalarn
kaitannya dengan tema iin, pemakalah mencoba dengan menyajiKan
point-point penting yang ada kaitannya dengan pelatihan dai
pengembangan sebagai berikut: Pengertian, tujuan, jenis-
jenisnya, tahapan-tahapannya, tekniknya, manfaat dan
kelemahannya.
.
B. Pengertian pelatihan dan pengembangan.
Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang
melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap
untuk meningkatkan kinerja tenga kera.(Simamora:2006:273).
Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003.
Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi,
memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi
kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada
tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan
jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan
individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang
Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau
instansi pendidikan,
Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan
pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan
untuk memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik
pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan
rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan
pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan
(Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya
untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan,
sikap dlan sifat-sifat kepribadian.
(Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap
usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu
pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya.
Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah
pengembangan, perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait
dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang,
sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan
mempunyai skcope yang lebih luas dandingkan dengan pelatihan.
Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan
keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabtan atau
fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan
saat ini ( current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai
dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja
individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.
Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut
antisipasi kemampuan dan keahhan individu yang harus
dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang.
Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih
luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai
perubahan yang mungkin terrjadi tanpa direncanakan(unplened
change) atau perubahan yang direncanakan (planed change).
(Syafaruddin:200 1:2 17).
Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adaah
program- program untuk memperbaiki kernampuan melaksanakan
pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan
jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan
pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara formal
dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan
penambahan kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini
menunjukkan bahwa fokus pengernbangan karir adalah peningkatan
kemampuan mental tenaga kerja.
lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur
total dan program di dalam dan luar pekerjaan karvawan yang
dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan
pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi
karir. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan
ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan
segera. (Sjafri :2003: 135).
.
C. Jenis pelatihan dan pengembangan
Terdapa banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut
(Simamora:2006 :278) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat
diselenggarakan:
1. Pehtihan Keahlian.
Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang
sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya
relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi
rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas
pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi
dalam tahap penilaian.
2. Pelatihan Ulang.
Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan.
Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan
keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi
tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja
instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin
ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau
akses internet
3. Pelatihan Lintas Fungsional.
Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training)
melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja
dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.
4. Pelatihan Tim.
Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok
Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama
dalam sebuah tim kerja.
5. Pelatihan Kreatifitas.
Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada
asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga
kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas
mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan
kelaikan.
Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan
menurut (Syafaruddin:2001 :217).
a. Pelatihan.
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan
jabatan saat ini. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka pendek.
Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.
Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.
b. Pengembangan.
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan
jabatan yang akan datang.
Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang.
Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana.
Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi.
.
 D. Tahapan proses pelatihan dan pengembangan.
Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kabutuhan akan
hal itu perlu dianalisis lebih dahulu. Hal demikian disebut
sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan.
Menurul (Sjafri:2003:140). setelah tahap analisis kebutuhan
dilakukan, maka harus melakukan beberapa tahapan berikutnya:
1. Penilaian kebutuhan pelatihan.
a. Penilaian kebtuhan perusahaan.
b. Penilaian kebutuhan tugas.
c. Penilaian kebutuhan karyawan.
2. Perumusan tujuan pelatihan.
Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara
input, output, outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri.
3. Prinsip-prinsf p pelatihan.
a. partisipasi
b. pendalaman
c. relevansi
d. pengalihan
e. umpan balik
f. suasana nyaman
g. memiliki kriteria
4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan.
a. Pelatihan instruksi pekerjaan
b. Perputaran pekerjaan
c. Magang dan pelatihan
d. Kuliah dan presentasi
e. Permainan peran dan pemodelan perilaku
f. Studi kasus
g. Simulasi
h. Studi mandiri dan pembelajaran program
i. Pelatihan laboratorium
j. Pembelajaran aksi
Dalam tahapan ini menurut (Gomes:2003:204) terdapat
paling kurang tiga tahapan utama dalam pelatihan dan
pengembangan, yakni: penentuan kebutuhan pelatihan, desain
program pelatihan, evaluasi program pelatihan.
1. Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs)
Adalah lebih sulit untuk menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan
bagi para pekerja yang ada daripada mengorientasikan para
pegawai yang baru. Dari satu segi kedua-duanya sama. Tujuan
penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan
sebanyak mungkin informasi yang relevan guna mengetahui dan
atau/menentukan apakah perlu atau tidaknya pelatihan dalam
organisasi tersebut.
Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan
yaitu:
a). General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan
pelatihan bagi semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan
tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seseorang
pegawai tertentu.
b). Oversable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian
kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan
terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan,
dan evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para
pekerja untuk mengawasi sendiri hasil kerjanya sendiri.
c). Future human resources neeeds, yaitu jenis keperluan
pelatihan ini tidak berkaitan dengan ketidak sesuaian kinerja,
tetapi Iebih berkaitan dengan sumberdaya manusia untuk waktu
yang akan datang.
2. Mendesain program pelatihan (desaigning a training program)
Sehenarnya persoalan performansi bisa disiatasi melalui
perubahan dalam system feedback, seleksi atau imbalan, dan
juga melalui pelatihan. Atau akan Iebih mudah dengan melakukan
pemecatan terhadap pegawai selama masa percobaannya.
Jika pelatihan merupakan Solusi terbaik maka para manajer
atau supervisor harus memutuskan program pelatihan yang tepat
yang bagaimana yang harus dijalankan. Ada dua metode dan
pririsip bagi pelatihan:
a. Metode pelatihan.
Metode peIathan yang tepat tergantung kepada tujuannya. Tujuan
atau sasaran pelatihan yang berbeda akan berakibat pemakaian
metode yang berheda pula.
b. Prinsip umum bagi metode pelatihan
Terlepas dari berhagai metode yang ada, apapun bentuk metode
yang dipilh, metode tersebut harus rnemenuhi prinsip—prnsip
seperti: 1 .Memotivasi para peserta pelatihan. 2.
Memperlihatkan ketrampilan-ketrampilan. 3. Harus konsisten
dangan isi pelatihan. 4.Peserta berpartisipasi aktif. 5.
Memberikan kesempatan untuk perluasan ketrampilan. 6.
Memberikan feedback. 7. Mendorong dari hasil pelatihan ke
pekerjaan. 8. Harus efektif dari segi biaya.
3. Evaluasi efektifitas program (evaluating training program
effectivenees).
Supaya efektif, pelatihan haru merupakan suatu solusi yang
tepat bagi permasalahan organisasi, yakni bahwa pelatihan
tersebut dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan
keterampilan. Untuk meningkatkan usaha belajarnya,para pekerja
harus menyadari perlunya perolheanb informasi baru atau
mempelajari keterampilan-keterampilan baru, dan keinginan
untuk belajar harus dipertahankan. Apa saja standar kinerja
yang telah ditetapkan, sang pegawai tidak harus
dikecewakan oleh pelatih yang menuntut terlalu banyak atau
terlalau sedikit.
Tujuan dari tahapan ini adalah untuk menguji apakah pelatihan
tersebut efektif di dalam mencapai sasaran-sasarannya yang
telah ditetapkan. Ini menghendaki identifikasi dan
pengembangan criteria tertentu.
a. Tipe-tipe efektifitas program pelatihan.
Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang
bisa diperoleh pada lima tingkatan:
1. reaction, 2. learning, 3. behaviors, 4.organizational
result, 5. cost efectivity. Pertanyaan-pertanyaan pada masing-
masing kriteria tersebut, seperti diuraikan dibawah ini,
memungkinkan penyaringan informasi yang bisa menjelaskan
seberapa efektif program pelatihan yang dilaksanakan tersebut.
Reaksi : Seberapa baik para peserta menyenangi
pelatihan?
Belajar : Seberapa jauh para peserta mempelajari fakta-
fakta, prinsip-prinsip, dan pendekatan-
pendekatan yang terdapat didalam pelatihan?
Behavior : Seberapa jauh perilaku kerja para pekerja
berubah karena pelatihan?
Hasil-hasil : Apakah peningkatan produktivitas atau
penurunan biaya telah dicapai?
Efektivitas biaya : Katakan bahawa pelatihan efektif, apakah
itu
merupakan metode yang paling murah dan
menyelesaikan masalah?
1. reactions: Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk
mengetahui opini dari para peserta mengenai program pelatihan.
Usaha untuk mendapatkan opini para peserta tentang pelatihan
ini, terutama didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti:
untuk mengetahui sejauh mana para peserta merasa puas dengan
program untuk maksud diadakannya bebrapa revisi atas program
pelatihan, untuk menjamin agar para peserta yang lain bersikap
represif untuk mengikuti program pelatihan.
2. Learning: Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis
evaluasi ini adalah mengetahi seberapa jauh para peserta
menguasai konsep-konsep, pengetahuan, keterampilan-
keterampilan yang diberikan selama pelatihan.
3. Behaviors: Perilaku dari para peserta, sebelum dan sesudah
pelatihan, dapat dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh
pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini
penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah
perilaku atau performansi para peseerta pelatihan setelah
diadakan program pelatihan.
4. Organizational result: tujuan dari pengumpulan informasi
pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap
kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan.
5. Cost effectivity: ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya
biaya yang dihabiskan bagi program pelatihan, dan apakah
besarnya biaya untuk pelatihan tersebut terhitung kecil atau
besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalah yang
dialami oleh organisasi.
b. Model-model penialaian effektifitas pelatihan.
Proses evaluasi itu sendiri bisa mendorong para pegawai untuk
meningkatkan produktifitasnya. Untuk mengetahui dampak dari
pelatihan itu secara keseluruhan terhadap hasil atau
performansi seseorang atau suatu kelompok tertentu, umumnya
terdapat dua pilihan model penilaian yaitu: 1. Uncontrolled
model. 2. Controlled model.
 Model pertama ini bisanya tidak memakai kelompok pembanding
dalam melakukan penilaian damapak pelatihan terhadap hasil
dan/atau performansi kerjanya.
Sedangkan model kedua adalah model yang dalam melakukan
penilaian efektivitas program pelatihan menggunakan sestem
membanding yaitu membandingkan hasil dari orang atau kelompok
yang tidak mengikuti pelatihan.
Menurut (Dessler:2004:217). Program pelatihan terdiri dari
lima langkah:
Pertama: Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui
keterampilan kerja spesifik yang dibutuhkan, menganalisa
keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan
mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan
perestasi.
Kedua: Merancang instruksi, untuk memutuskan, menyusun,
dan menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja,
latihan dan aktivitas.
Ketiga: lagkah validasi, yaitu program pelatihan dengan
menyajiakn kepada beberapa orang yang bisa mewakili.
Keempat: menerapkan program itu, yaitu melatih karyawan
yang ditargetkan.
Kelima: Langkah evaluasi dan tindak lanjut, dimana
manejemen menilai keberhasilan atau kegagalan program ini:
Terdapat tiga tahapan yang harus tercakup dalam proses
pelatihan (Simamora:2006:285) yaitu:
1. Tahapan penilaian
2. Tahapan pelatihan dan pengembangan
3. Tahapan evaluasi

.
E. Tujuan pelatihan dan pengembangan
Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja menurut
(Simamora:2006:276) diaeahkan untuk membekali, meningkatkan,
dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan
kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuan-
tujuannya sebagai berikut:
1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara
tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon
utama pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua
masalah kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan
pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam meminimalkan
masalah ini.
2. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan
teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa
karyawan dapat megaplikasikan teknologi baru secara efektif.
Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan
senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan
 haruslah dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan
teknologi dapat diintgrasikan dalam organisasi secara sukses.
3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten
dalam pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak
menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan untuk menjadi
”job comotent” yaitu mencapai output dan standar mutu yang
diharapkan.
4. Membantu memecahkan msalah orperasional. Para manejer harus
mencapai tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan suber
daya: kelangkaan sumberdaya finansial dan sumberdaya
teknologis manusia (human tecnilogical resourse), dan
kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis.
5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik,
menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program
pengembangan karir yang sistematis. Pengembangan kemampuan
promosional karyawan konsisten dengan kebijakan sumberdaya
manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci
dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara
berkesinambungan mengembangkan dan mempromosikan semberdaya
manusianya melalui pelatihan, manejer dapat menikmati karyawan
yang berbobot, termotivasi dan memuaskan.
6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan
inilah, beberapa penyelenggara orientasi melakukan upaya
bersama dengan tujuan mengorientasikan para karyawan baru
terhadap organisasi dan bekerja secara benar.
7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar
manejer adalah berorientasi pencapaian dan membutuhkan
tantangan baru dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan
dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-
aktivitas yang menghasilkan efektifitas organisasional yang
lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua
karyawan.
.
F. Manfaat pelatihan dan pengembangan
Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas
dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang
ditangguk dari program pelatihan dan pengembangan
(Simamora:2006:278) adalah:
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.
2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk
mencapai standar kinerja yang dapat diterima.
3. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih
menguntungkan.
4. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia
5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi
mereka.
Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi.
Program pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga
dalam perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh
penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja
menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya adalah
pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah
organisasional, meskipun tentu saja program itu berpotensi
untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program
dijalankan secara benar.
.
G. Kelemahan pelatihan dan pengembangan
Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya sebuah
program peltihan.Suatu pemahaman terdahap masalah potensial
ini harus dijelaskan selama pelatihan pata trainer.
(Simamora:2006:282). Kelemahan-kelemahan meliputi:
1. Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua
penyakit organisasional.
2. Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan
perhatian dan komitmen mereka.
3. Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua kelompok,
dalam semua situasi, dengan keberhasilan yang sama.
4. Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu kayawan telah
kembali kepekerjaannya.
5. Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan
tidak dikumpulkan.
6. Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen.
7. Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.
8. Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk
menghasilkan perbaikan kinerja yang dapat diveifikasi.
9. Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.
.
H. Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan
Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk
meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan
perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategor
pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen.
(Decenzo&Robbins:1999:230):
The most popular training and development methods used by
organization can be classified as either on-the-job training.
In the following pages, we will briefly introsce the better
know techniques of each category.
1. Metode praktis (on the job training)
2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode
simulasi (off the job training)
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap
konsep atau pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang
berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada
program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade
offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik:
metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi
faktor-faktor berikut:
1. Efektivitas biaya.
2. Isi program yang dikehendaki
3. Kelayakan fasilitas-fasilitas
4. Preferensi dan kemampuan peserta
 5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih
6. Prinsip-prinsip belajar
Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling
banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru
dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman
(biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa
digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:
1. Rotasi jabatan
2. Latihan instruksi pekerjaan
3. Magang (apprenticeships)
4. Coaching
5. Penugasan sementara
Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan
peserta latihan menerima representasi tiruan (articial) suatu
aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam
keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi
(penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap,
konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa
digunakan adalah:
1. Metode studi kasus
2. Kuliah
3. Studi sendiri
4. Program computer
5. Komperensi
6. Presentasi
Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi
sebagai proses transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang
tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang
berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat
diberikan tanggungjawab lebih besar.
.
I. Penutup
Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan
keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau
fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan
saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai
dari suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja
individu dalam jabatan atau funsi saat ini.
Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut
antisipasi kemampuan dan keahlian inividu yang harus
dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang.
Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi
terhadap sejumlah problem penurunan kualitas kinerja
organisasi atau lembaga dan instansi yang disebabkan oleh
penurunan kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki oleh
karyawan atau tenaga kerja.
Pelatihan dan pengembangan bukanlah solusi utama yang
dapat menyelesaikan semua persoalan organisasi, lembaga atau
sebuah instansi. Tetapi mengarah pada peningkatan kinerja para
karyawan atau tenaga kerja yang baik dan benar. Dan tujuan
pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap,
perilaku, pengalaman dan performansi kinerja.
Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana
kalangan tenaga kerja dapat memperoleh dan mempejari sikap,
kemampuan, keahlian, pengetahuan perilaku spesifik yang
berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan merupakan serangkaian
aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian,
pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang
inidividu.
Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban
tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam
organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan
kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.
Dalam pelatihan pengembangan terdapat tiga tahapan
penting yang harus dilakukan oleh sebuah organisasi atau
instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua tahapan pelatihan
dan pengembangan. Ketiga tahapan evaluasi.
Kirimkan Ini lewat EmailBlogThis!Berbagi ke TwitterBerbagi ke Facebook

Pelatihan PPGD RS PKU Jogja

Kamis, 24 May 2012 13:00
 Selama lima hari, sebanyak 36
perawat mengikuti pelatihan PPGD (Penanggulangan Penderita Gawat Darurat) atau juga
biasa dikenal dengan istilah BTCLS (Basic Trauma and Cardiac Live Support) di RS PKU
Jogja. Pelatihan yang berlangsung mulai Rabu, 16 Mei sampai dengan Ahad, 20 Mei 2012
tersebut dimaksudkan agar para perawat memiliki kemampuan menangani kondisi kegawat
daruratan yang terjadi pada pasien. Selain tujuan tersebut, ada beberapa motivasi lain yang
juga befmanfaat diantaranya adalah sebagai update dan upaya continuous improvement yaitu
perbaikan berkelanjutan guna mengikuti kemajuan terkini bidang penanggulangan kegawat
daruratan. Seterusnya juga dimaksudkan sebagai pembekalan tentang pertolongan awal
kondisi kegawat daruratan, bahkan bisa juga bermanfaat untuk keperluan lain, seperti
sertifikasi persyaratan bagi tim medis yang akan bertugas sebagai pendamping medis jamaah
calon haji. ‘’Sertifikat PPGD ini juga bisa digunakan untuk memenuhi persyaratan tim medis
yang ingin mendampingi jamaah calon haji,’’ kata Al-Afik, S.Kep Ns dalam penjelasannya
kepada Bulletin Maklumat di sela-sela acara pelatihan.

Sementara itu, dalam sambutan saat pembukaan pelatihan, direktur utama RS PKU Jogja, dr.
H. Ahmad Hidayat, Sp.OG, MKes, lebih menekankan tentang upaya terselenggaranya
spesialistik emergency di Instalasi Gawat Darurat. ‘’Saat ini tangah disiapkan dokter ahli
spesialis emergeny, selanjutnya saya berharap segera disiapkan pula perawat khusus yang
bertugas di unit emergency,’’ begitu kata Al-Afik menirukan ucapan dirut RS PKU Jogja saat
menyampaikan sambutannya.

Materi-materi yang disampaikan baik berupa teori maupun praktek, diampu oleh para ahli
yang spesialistik di bidangnya. Seluruh ahli yang sekaligus juga instruktur pelatihan, adalah
tokoh-tokoh di bidang medis yang sudah tidak asing lagi. Bahkan semuanya tergabung dalam
tim Pusat Bantuan Kesehatan (PUSBANKES) 118 PERSI (Persatuan Rumah Sakit Seluruh
Indonesia) Propinsi DIY. Setidaknya, ada tujuh dokter ahli sub spesialistik yang memberikan
materi utama pada PPGD tersebut. Ketujuh pemateri tersebut adalah : dr. Hendro Wartatmo,
Sp.BD (Initial Assessmen and Triage, dan Disaster Manajemen), dr. Endro Basuki, Sp.BS
(Trauma Kepala), dr. Haryo, SpBT-KV (Trauma Thorax), dr. Agus Barmawi, Sp.BD
(Trauma Abdomen), dr. Kuncahyo, Sp.OT (Trauma Musculoskeletal), dr. Ishandono, Sp.BP
(Trauma Thermal – Combusio), dan dr. Irshad, Sp.PD, Sp. J (infark Myocardiac Accute,
ECG, dan Fungsi Jantung).
Lebih rinci lagi, materi-materi di atas diperdalam ke berbagai aspek dalam kegawatdaruratan
secara umum yang berupa sub-sub materi dari trauma, dan cardiac yaitu : trauma kepala,
trauma dada, trauma abdomen, trauma musculoskeletal, pengenalan EKG jantung dan
interpretasinya, penanganan kagawatdaruratan jantung (henti jantung), dan penanganan
kasus-kasus jantung koroner. Selain itu juga diajarkan melakukan upaya BHD (Bantuan
Hidup Dasar) atau yang sering disebut RJP (Resusitasi Jantung Paru) baik dengan metoda
sederhana maupun dengan menggunakan alat devibrilator (DC Shock). Secara sederhana para
peserta juga diajarkan melakukan bantuan hidup dasar berupa teknik pemberian pernafasan
buatan dari mulut ke mulut, dan kompresi jantung dari luar (dada).

Selanjutnya, pelatihan juga diteruskan dengan pengenalan dan praktek langsung penggunaan
alat deviblirator yang lengkap dengan berbagai fitur dan fungsi seperti : Monitor, Deviblirasi
(kejut listrik), Cardioversi, dan Pacemaker (Pacu Jantung).
Melengkapi pelatihan PPGD selama lima hari tersebut juga ditambahkan disaster recovery
(penanggulangan darurat bencana alam, intoksifikasi (penanggulangan darurat keracunan
massal), Peran Perawat dalam Penanggulangan Kegawatdaruratan, menolong pasien di dalam
ambulane (stabilisasi dan transportasi pasien), Pre Hospital Care, dan initial Assesment.

Materi-materi pelatihan semakin berbobot dengan tambahan pelajaran tentang airway

breathing manajemen dan teknik penanganan shock maupun perdarahan yang disampaikan
oleh dr. Joko Murdiyanto, Sp.An.

Hal lain yang sangat menggembirakan dari pelatihah tersebut adalah, berhasilnya seluruh
peserta yang berjumlah tigapuluh enam orang itu lulus dalam test terakhir (test tulis dan tes
skill) yang dilakukan menjelang penutupan kegiatan pelatihan PPGD tersebut. ‘’Ini
merupakan kegembiraan seluruh peserta yang seratus prosen lulus,’’ ujar Al-Afik dengan
ekspresi berbinar. Meskipun pelatihan tersebut berlangsung cukup panjang dan melelahkan,
namun semuanya nampak semangat dan menghasilkan prestasi yang membanggakan. Hasil
penilaian akhir dari pelatihan itu mencuatkan tiga peserta yang mendapat predikat juara I, II,
dan III, dengan score nilai yang bagus-bagus. Ketiganya adalah : Sri Hartatik, SKep, Ns
bangsal marwah (nilai 86), Erita AMK, bangsal Arofah (nilai 83), dan Siti Nurjannah, SKep,
Ns bangsal Muzdalifah (nilai 80).

Selain nilai di atas, yang juga tak kalah membanggakan adalah nilai rata–rata post test yang
lumayan tinggi, yaitu mencapai 74,3 prosen. Sementara sebelumnya, saat pelaksanaan pre
test, hanya bisa mencapai 47,2 prosen saja.

Kelulusan semua peserta di atas kemudian ditandai dengan penyerahan sertifikat PPGD /
BTCLS yang dikeluarkan oleh PUSBANKES AGD 118 yang ditandatangani oleh ketuanya
dr. Hendro Wartatmo, Sp.BD serta tandatangan direktur utama RS PKU Jogja dr. H. Ahmad
Hidayat, SpOG MKes selaku tuan rumah penyelenggaraan pelatihan tersebut. Sertifikat
tersebut merupakan sertifikat yang berlaku untuk lima tahun, dan harus dilakukan update lagi
setelah habis masa berlakunya. Hal ini untuk menjaga kualitas tenaga PPGD agar selalu
disesuaikan dengan perkembangan terbaru yang selalu mengalami kemajuan. ‘’Ini berarti
setelah lima tahun ke depan, pemilik sertifikat PPGD harus mengikuti pelatihan lagi untuk
mendapatkan sertifikat baru yang akan digunakan lagi selama lima tahun berikutnya,’’ kata
Al-Afik menjelaskan.

Keberhasilan di atas juga tak lepas dari peran beberapa perawat pendamping yang turut
memberikan pelatihan. Para perawat tersebut juga dihadirkan dari PUSBANKES 118.
Menurut penuturan Al-Afik yang juga bertindak sebagai ketua penyelenggara pelatihan
tersebut, ada enam perawat mahir yang juga mengajarkan ilmu dan ketrampilannya di bidang
gawat darurat medis selama berlangsungnya pelatihan itu. Keenamnya berasal dari berbagai
RS di wilayah Yogyakarta yang sudah sangat piawai dalam tugas-tugas penanggulangan
emergency atau kegawatdaruratan. Mereka itu adalah : I Nyoman Suaba APP, Suparno
AMK, Subroto SKep Ns, Sutono SKP, Anang Rudianto AMK, dan Al-Afik sendiri yang
sekaligus berperan sebagai panitianya.

Yang tak kalah istimewa dari pelatihan PPGD ini adalah, ternyata separuh pesertanya datang
dari luar RS PKU Jogja. Dari total sebanyak tigapuluh enam perawat yang mengikuti
pelatihan tersebut, delapan belas diantaranya merupakan utusan dari puskesmas, BP/RB,
Klinik, bahkan dari RS Lain. Peserta yang terjauh datang dari Kalimantan, yang merupakan
utusan dari PT Total, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang pengeboran minyak. Leo
Drajat AMK, adalah peserta yang dimaksud. Dengan semangat, peserta ini mengungkapkan
manfaat besar yang didapatkannya dari mengikuti program pelatihan PPGD selama sepekan
itu. ‘’Saya merasa puas, mendapat manfaat yang luar biasa hebat ini. Sekarang saya sudah
mendapatkan keahlian dan ketrampilan PPGD yang diajarkan oleh para instruktur yang
semuanya sangat ahli dan pakar di bidangnya,’’ ujar Leo dengan mantab. ‘’Selain itu semua
pelatih sangat mengerti teknik cara menyampaikan ilmu dan ketrampilannya secara aplikatif,
sehingga sangat memudahkan kami untuk mempelajari dan mempraktekkannya ’’ kata Leo
menambahkan.

Tak terasa, pelatihan yang sudah berjalan selama lima hari tersebut harus segera diakhiri
dengan sebuah ceremonial penutupan sederhana. Dalam acara penutupan itu terucap sebuah
harapan yang disampaikan oleh dr. Joko Murdiyanto, Sp.An selaku wakil dari manajemen RS
PKU Jogja. Harapan tersebut terangkai dalam kata sambutan penutupnya dihadapan seluruh
para peserta dan instruktur di sesi paling akhir pelatihan itu. ‘’Saya berharap pelatihan ini
dapat meningkatkan awareness dan meningkatkan sense of critical illness untuk lebih peduli,
mengerti, dan responsive terhadap kegawat daruratan yang terjadi,’’ begitu pinta dokter Joko
pada sambutan penutupnya. (yahya-f).

Pada strategi bisnis perusahaan, secara kompehensip juga memuat strategi pengembangan
SDM. Salah satu strategi di bidang pengembangan SDM adalah dengan melakukan Training
& Development, bahkan bagi perusahaan yang sudah cukup besar, sebaiknya memiliki bagian
T&D tersendiri, yang “in line” dengan strategi pengembangan Sumber Daya manusia.

Pengertian Training and Development

Pengertian training and development menurut Randall S. Schuler (1998:386), yang dikutip
oleh Said Haryadi, sebagai berikut

“Employee training and development is any attempt to improve current or future employee
performance by increasing an employee’s ability to perform”

Said Haryadi menjelaskan, bahwa dalam training & development, dikenal adanya
pengembangan Level Organisasi dan Level Individu. Pengembangan level organisasi terkait
dengan kebutuhan suksesi, dan bertujuan untuk mempersiapkan kandidat agar sukses pada
posisi yang akan datang. Pengembangan level individu terkait dengan kebutuhan peningkatan
kinerja individu pada posisi saat ini, dan bertujuan membantu karyawan untuk sukses pada
posisi saat ini.

Pada suatu perusahaan, umumnya pengembangan level organisasi, disatukan dalam bagian
strategi pengembangan SDM. Pengembangan dilakukan pada kandidat yang telah mengikuti
proses assessment center, dan telah diketahui hasilnya bahwa kandidat memiliki potensi
untuk dikembangkan dan sukses pada suatu target posisi tertentu. Pengembangan pada
kandidat ini, dilakukan pada kompetensi yang belum memenuhi standar pencapaian yang
ditentukan.

Sedangkan pengembangan level individu, dilakukan sebagai follow up dari penilaian kinerja
individu, dan dilakukan setelah diketahui pencapaian kinerja individu dan pada level
kompetensi mana yang perlu dikembangkan untuk meningkatkan kinerja individu tersebut.

Program pengembangan
Program pengembangan dituangkan dalam formulir IDP (Individual Development Plan). IDP
ini diperoleh dari hasil assessment center, bahwa seorang kandidat memerlukan
pengembangan dibidang apa saja. Dalam aktivitas pengembangan, atasan kandidat berperan
aktif dalam merencanakan, mengarahkan, memonitor, dan melaksanakan pengembangan dan
memberikan motivasi pada kandidat.

Evaluasi pengembangan dilakukan oleh atasan kandidat pada waktu yang telah disepakati
dalam IDP, dan mengikuti petunjuk yang telah disediakan dalam Rencana Aktivitas
Pengembangan. Apabila dari hasil evaluasi, kandidat belum memenuhi standar pencapaian
yang ditetapkan, kandidat diminta untuk melakukan aktivitas remedial.

Aktivitas pengembangan

Aktivitas pengembangan sebaiknya dituangkan dalam rencana aktivitas, serta dimonitor

pelaksanaannya. Contoh aktivitas pengembangan, sebagaimana penjelasan Said Haryadi,
pada suatu perusahaan, dapat dilihat pada contoh berikut:

1. Couching and Counseling. Diberikan oleh atasan langsung secara berkesinambungan,

terencana dan disusun sedemikian rupa sehingga meningkatkan ketrampilan yang
berkaitan dengan tanggung jawab pegawai yang bersangkutan.
2. On the job training. Pelatihan terstruktur yang tujuan pembelajarannya dicapai dalam
lingkungan kerja, dan menjalankan tugas-tugas pekerjaan
3. Job enrichment. Pemberian tanggung jawab tambahan, melakukan tugas dari tingkat
yang lebih tinggi. Pada umumnya berantai, manajer menerima sebagian tanggung
jawab atasannya, yang melimpahkan beberapa tanggung jawab kepada bawahan.
4. Penugasan (assignment). Pegawai diberikan tugas untuk mendapatkan kemampuan
tertentu secara mendalam, yang penting bagi pegawai maupun perusahaan.
5. Penugasan sebagai anggota tim. Pegawai akan mengembangkan ketrampilan bekerja
sama dan belajar dari kemampuan yang diterapkan anggota lain dari tim
6. Menggantikan petugas lain secara temporer. Dengan menggantikan pegawai lain yang
menjalani cuti atau sebab lain, seorang pegawai dapat mengembangkan
kemampuannya dalam perusahaan, dalam fungsi yang berbeda. Penugasan ini juga
berguna untuk menguji dan menerapkan kemampuan pegawai dalam situasi dan
kondisi yang berbeda, berisiko rendah, dalam jangka waktu pendek, akan membantu
mengembangkan fleksibilitas pegawai.
7. Promosi temporer. Dilakukan dengan cara menunjuk pegawai secara temporer untuk
memegang posisi yang lowong karena pejabat permanen sakit atau sebab lain.
8. Program akademis. Pegawai ditunjuk mengikuti pelatihan dan pendidikan yang
diselenggarakan oleh Perguruan Tinggi, baik di dalam atau di luar negeri, untuk
memberikan wawasan yang lebih luas dan kepentingan membangun jaringan.
9. Executive Development Program. Pegawai mengikuti program belajar yang
diselenggarakan oleh Sekolah Bisnis atau Asosiasi Profesi, untuk mendapatkan
pengalaman, nilai dan ide-ide.
10. Self Learning. Belajar mandiri dengan membaca informasi dari berbagai media dan
sumber informasi.
11. Internal workshop. Pegawai mengikuti berbagai program training di dalam
perusahaan guna meningkatkan ketrampilan manajerial.
12. Lokakarya, seminar, konvensi. Untuk meningkatkan pengetahuan, wawasan pada
tema/bidang tertentu.
Demikian contoh aktivitas pengembangan yang dapat disesuaikan dengan jenis pekerjaan
yang dipangku oleh pemegang jabatan, pada masing-masing perusahaan.

Sumber Bacaan:

Mohammad Said Haryadi. Post Assessment Center Development of PT Pos Indonesia.

Dibawakan dalam kongres Assessment Center, yang diadakan di Hotel Horison,
Bandung,tanggal 23-25 Agutus 2005.

Pendahuluan
The only way we can beat the competition is with people demikian kata Robert J. Eaton,
chief executive officer (CEO) Chyster Corporation, produsen mobil terkemuka di
Amirika Serikat. Pernyataan tersebut menggambarkan bahwa meskipun kita dewasa
ini berada di era teknologi canggih, peran SDM dalam menentukan keberhasilan
organisasi atau perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja.

Sumber daya manusia merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain
seperti modal, teknologi, dan uang sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain.
Membicarakan sumberdaya manusia tidak terlepas dari kegiatan-kegiatan atau proses
manajemen lainnya seperti strategi perencanaan, pengembangan manajemen dan
pengembangan organisasi. Keterkaitan antara aspek-aspek manajemen itu sangat erat sekali
sehingga sulit bagi kita untuk menghindari dari pembicaraan secara terpisah satu dengan
lainnya.

Pelatihan dan pengembangan SDM menjadi suatu keniscayaan bagi organisasi, karena
penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak menjamin mereka akan
berhasil. Karyawan baru sering sering merasa tidak pasti tentang peranan dan tanggung jawab
mereka. Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan haruslah seimbang melalui program
orietasi dan pelatihan. Keduanya sangat dibutuhkan. Sekali para karyawan telah dilatih dan
telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk
menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan. Ada kecenderungan yang terus terjadi,
yaitu semakin beragamnya karyawan dengan organisasi yang lebih datar, dan persaingan
global yang meningkat, upaya pelatihan dan pengembangan dapat menyebabkan karyawan
mampu mengembangankan tugas kewajiban dan tanggung jawabnya yang lebih besar.

Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Wexley dan Yukl (1976 : 282) mengemukakan : training and development are terms
reffering to planned efforts designed facilitate the acquisiton of relevan skills, knowledge,
and attitudes by organizational members.

Selanjutnya Wexley dan Yukl menjelaskan pula : development focusses more on improving
the decision making and human relation skills of middle and upper level management, while
training involves lower level employees and the presentation of more factual and narrow
subject matter

Pendapat Wexley dan Yukl tersebut lebih memperjelas penggunaan istilah pelatihan dan
pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-
istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang diselenggarakan untuk
mencapai penguasaan skill, pengetahuan, dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi.
Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan
keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas
dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai pada
tingkat bawah (pelaksana).

Pengertian pelatihan dan pengembangan pegawai, dikemukakan oleh Adrew E. Sikula (1981
: 227) training is short-terms educational procces utilizing a systematic and organized
procedure by which nonmanagerial personnel learn technical knowlegde and skills for a
definite purpose. Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long-terms
educational process utilizing a systematic and organized procedure by which managerial
personnel learn conceptual and theoritical knowledge for general purpose.

Istilah pelatihan ditujukan pada pegawai pelaksana untuk meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan teknis, sedangkan pengembangan ditujukan pada pegawai tingkat manajerial
untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan,
dan memperluas human relation.

Mariot Tua Efendi H (2002) latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha
yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan pegawai.
Selanjutnya mariot Tua menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep
yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi,
dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih
ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat
ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan
pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi
dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja.

Sjafri Mangkuprawira (2004) pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses

mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil
dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar.
Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupa upaya
meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di
masa depan. Pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan
manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Penekanan lebih pokok
adalah pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain, fokusnya tidak pada pekerjaan
kini dan mendatang, tetapi pada pemenuhan kebutuhan organisasi jangka panjang.

Rasionalisasi Pelatihan dan Pengembangan

Secara pragmatis program pelatihan dan pengembangan memiliki dampak positif baik bagi
individu maupun organisasi. Smith (1997) menguraikan profil kapabilitas individu berkaitan
dengan skill yang diperoleh dari pelatihan dan pengembangan. Seiring dengan pengusaan
keahlian atau keterampilan penghasilan yang diterima individu akan meningkat. Pada
akhirnya hasil pelatihan dan pengembangan akan membuka peluang bagi pengembangan
karier individu dalam organisasi.
Dalam konteks tersebut peningkatan karier atau promosi ditentukan oleh pemilikan
kualifikasi skill. Sementara dalam situasi sulit dimana organisasi cenderung mengurangi
jumlah karyawannya, pelatihan dan pengembangan memberi penguatan bagi individu dengan
memberi jaminan job security berdasarkan penguasaan kompetensi yang dipersyaratkan
organisasi.
 1. Training and devolopment has the potensial to improve labour productivity;
2. Training and devolopment can improve quality of that output, a more highly trained
employee is not only more competent at the job but also more aware of the significance of
his or her action;
3. Training and development improve the ability of the organisation to cope with change; the
succesful implementation of change wheter technical (in the form of new technologies) or
strategic (new product, new markets, etc) relies on the skill of the organisations
member.(smith dalam prinsip-prinsip manajemen pelatihan, Irianto jusuf, 2001).

Disaat kompetisi antar organisasi berlangsung sangat ketat, persoalan produktivitas menjadi
salah satu penentu keberlangsungan organisasi disamping persoalan kualitas dan kemampuan
karyawan. Program pelatihan dan pengembangan SDM dapat memberi jaminan pencapaian
ketiga persoalan tersebut pada peringkat organisasional.

Gejala Pemicu Pelatihan dan Pengembangan

Terdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dikategorikan sebagai gejala pemicu
munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Tidak tercapainya standar pencapaian
kerja, karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan tidak produktif, tingkat
penjualan menurun, tingkat keuntungan menurun adalah beberapa contoh gelaja-gejala yang
umum terjadi daam organisasi.

Gejala yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut menurut Blanchard and Huszczo (1986)
mencontohkan terdapat tujuh gejala utama dalam organisasi yang membutuhkan penanganan
yaitu :

1. Low productivity;
2. High absenteeism;
3. High turnover;
4. Low employee morale;
5. High grievances;
6. Strike;
7. Low profitability.

Hubungan Faktor-Faktor penyebab dan Gejala Organisasional

Ketujuh gejala tersebut sangat umum dijumpai dalam organisasi yang dapat disebabkan oleh
setidaknya tiga faktor yang meliputi : kegagalan dalam memotivasi karyawan, kegagalan
organisasi dalam memberi sarana dan kesempatan yang tepat bagi karyawan dalam
melaksanakan pekerjaannya, kegagalan organisasi memberi pelatihan dan pengembangan
secara efektif kepada karyawan.
Dalam situasi itulah program pelatihan sangat mengandalkan training need analysis ( TNA)
atau analisis kebutuhan pelatihan. Dan merorientasi kepada pengembangan karyawan
meliputi :

1. Adanya pegawai baru, Memberikan orintasi pekerjaan atau tugas pokok organisasi kepada
pegawai yang baru direkrut sebelum yang bersangkutan ditempatkan pada salah satu unit
organisasi;
2. Adanya peralatan kerja baru, Mempersiapkan pegawai dalam penggunaan peralatan baru
dengan teknologi yang lebih baru, sehingga tidak terjadi adanya kecelakaan kerja dan
meningkatkan efesiensi kerja;
3. Adanya perubahan sistem manajemen/administrasi birokrasi, Mempersipakan pegawai
dalam melakukan pekerjaan dengan menggunakan sistem yang baru dibangun;
 4. Adanya standar kualitas kerja yang baru, Mempersiapkan pegawai dalam melakukan
pekerjaan dengan menggunakan sistem yang baru dibangun;
5. Adanya kebutuhan untuk menyegarkan ingatan , Memberikan nuansa baru/penyegaran ilmu
pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki;
6. Adanya penurunan dalam hal kinerja pegawai, Meningkatkan kualitas kinerja pegawai sesuai
dengan tuntutan perkembangan lingkungan strategis;
7. Adanya rotasi/relokasi pegawai, Meningkatkan pegawai dalam menghadapi pekerjaan dan
situasi kerja yang baru

Tahapan Perencanaan Pelatihan

1. Analisis Kebutuhan Pelatihan (training need analysis)

pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan satu
kegatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi dimana organisasi
diharuskan melakukan analisis tersebut : yaitu : performance problem, new system and
technology serta automatic and habitual training.
Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi mengalami degradasi
kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan standar kerja yang telah ditetapkan.
Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau teknologi baru yang
diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional perusahaan.
Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan berdasarkan
persyaratan-persyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti masalah kesehatan dan
keselamatan kerja.
TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud untuk
menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi
kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya
(dana, waktu dll) secara efektif sekaligus menghindari kegatan pelatihan yang tidak perlu.
TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang
berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan,
sehingga akhirnya organisasi dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu
dipecahkan melalui program pelatihan atau tidak.
Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab (asking question
getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan dan kemudian membuat
verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah dimana akhirnya kebutuhan pelatihan
dapat diketahui untuk memecahkan masalah tersebut.
Masalah yang membutuhkan pelatihan selalu berkaitan dengan lack of skill or knowledge
sehingga kinerja standar tidak dapat dicapai. Dengan demikian dapat disimpulkan kinerja
aktual dengan kinerja situasional.

Fungsi Training Need Analysis

Training Need Analysis (TNA) yaitu :

1. mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja;

2. mengumpulkan informasi tentang job content dan job context;
3. medefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang operasional;
4. melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan;
5. memberi data untuk keperluan perencanaan

Hasil TNA adalah identifikasi performance gap. Kesenjangan kinerja tersebut dapat
diidentifikasi sebagai perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual individu.
Kesenjangan kinerja dapat ditemukan dengan mengidentifikasi dan mendokumentasi standar
atau persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi dalam melaksanakan pekerjaan dan
mencocokkan dengan kinerja aktual individu tempat kerja.
Tahapan TNA mempunyai elemen penting yaitu :

 identifikasi masalah
 identifikasi kebutuhan
 pengembangan standar kinerja
 identifikasi peserta
 pengembangan kriteria pelatihan
 perkiraan biaya
 keuntungan

2.Perencanaan dan Pembuatan Desain Pelatihan

Desain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana kita dapat
menyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan.
Keseluruhan tugas yang harus dilaksanakan pada tahap ini adalah :

1. mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan;

2. menetapkan metode yang paling tepat;
3. menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya;
4. memilih dari beraneka ragam media;
5. menetapkan isi;
6. mengidentifikasi alat-alat evaluasi;
7. menyusun urut-urut pelatihan.

Selanjutnya yang tidak kalah pentingnya adalah membuat materi pelatihan yang diperlukan
dan dikembangkan seperti :

1. jadwal pelatihan secara menyeluruh (estimasi waktu);

2. rencana setiap sesi;
3. materi-materi pembelajaran seperti buku tulis, buku bacaan, hand out dll;
4. alat-alat bantu pembelajaran;
5. formulir evaluasi.

Implementasi Pelatihan
Tahap berikutnya untuk membentuk sebuah kegiatan pelatihan yang efektif adalah
implementasi dari program pelatihan. Keberhasilan implementasi program pelatihan dan
pengembangan SDM tergantung pada pemilihan (selecting) program untuk memperoleh the
right people under the right conditions. TNA dapat membantu mengidentifikasi the right
people dan the right program sedangkan beberapa pertimbangan (training development) and
concideration program dapat membantu dalam menciptakan the right condition.

Evaluasi Pelatihan
Untuk memastikan keberhasilan pelatihan dapat dilakukan melalui evaluasi. Secara sistimatik
manajemen pelatihan meliputi tahap perencanaan yaitu training need analysis, tahap
implementasi dan tahap evaluasi. Tahap terakhir merupakan titik kritis dalam setiap kegiatan
karena acap kali diabaikan sementara fungsinya sangat vital untuk memastikan bahwa
pelatihan yang telah dilakukan berhasil mencapai tujuan ataukah justru sebaliknya.

1. Persepsi terhadap Evaluasi Pelatihan

konsep pelatihan sudah sejak lama mengalam problem perseptual. Sebagai kegiatan banyak
 organisasi mempersepsikan evaluasi secara keliru disamping mengabaikan atau sama sekali
tidak melakukannya setelah pelatihan diadakan.
Menurut Smith (1997) evaluasi program pelatihan dan pengembangan merupakan a
necessary and usefull activity, namun demikian secara praktis sering dilupakan atau tidak
dilakukan sama sekali.
2. Makna Evaluasi Pelatihan
Newby (Tovey, 1996 dalam Irianto Yusuf) menulis bahwa perhatian utama evaluasi
dipusatkan pada efektivitas pelatihan. Efektifitas berkaitan dengan sampai sejauh manakah
program pelatihan SDM diputuskan sebagai tujuan yang harus dicapai, karena efektifitas
menjadi masalah serius dalam kegiatan evaluasi pelatihan.
3. Merancang Evaluasi Pelatihan
Evaluasi yang dilakukan oleh penyelenggara diklat sebagai berikut :

Evaluasi Pra Diklat, bertujuan mengetahui sejauhmana pengetahuan, keterampilan dan sikap
yang telah dimiliki para peserta sebelum diklat dilaksanakan dibandingkan dengan
pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang disusun dalam program. Pengetahuan,
keterampilan dan sikap yang belum dimiliki peserta yang disajikan dalam pelaksanaan
program diklat.
Tahapan evaluasi terhadap pelatihan :

 Evaluasi Peserta
 Evaluasi Widyaiswara
 Evaluasi Kinerja Penyelenggara

Evaluasi Pasca Diklat, bertujuan mengetahui pengetahuan, keterampilan dan sikap yang
sebelum diklat tidak dimiliki oleh peserta setelah proses diklat selesai dapat dimiliki dengan
baik oleh peserta.

Kesimpulan
Sumber daya manusia merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain
seperti modal, teknologi, dan uang sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain.
Latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi
untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai.
Pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi, dilihat dari tujuannya, umumnya kedua
konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan
untuk malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan
pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang,
yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah
perilaku kerja.
TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud untuk
menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan
tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll)
secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu.

Semoga bermanfaat..s7

DAFTAR PUSTAKA
Hariandja, Marihot Tua Efendi (2002), Manajemen Sumber Daya Manusia : Pengadaan,
Pengembangan, Pengkompensasian dan Peningkatan Produktivitas Pegawai, Grasindo
Widiasarana Indonesia, Jakarta

Irianto Jusuf (2001), Prinsip-prinsip Dasar Manajemen Pelatihan (Dari Analisis Kebutuhan
Sampai Evaluasi Program Pelatihan), Insani Cendekia, Jakarta

Mangkuprawira, Sjafri (2004), Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Ghalia

Indonesia, Jakarta Selatan.

Mangkunegara, Anwar Prabu, (2006), Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya

Manusia, PT Refika Aditama, Bandung.

Jadilah orang pertama yang menyukai tulisan ini

Apakah anda menyukai tulisan ini ?

Suka tulisan ini

Posted in PENGEMBANGAN SDM | | |

Leave a reply

You must be logged in to post a comment.

Categories

 SPIRITUAL (1)
 PENYULUH AGAMA (1)
 PENGEMBANGAN SDM (3)
 PENDIDIKAN AGAMA (1)
 OTONOMI DAERAH (2)
 NEWS (1)
 KOMBEN (1)
 GOOD GOVERNANCE (1)
 1 (1)

Archives

 Blogroll
 METODE PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Fungsi Pengembangan

Adalah proses peningkatan ketrampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan
melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang diberikan harus sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.
1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Penggunaan istilah pelatihan (training) dan pengembangan (development) dikemukakan oleh
beberapa para ahli. Pendapat-pendapatnya dapat diketahui sebagai berikut :
Dale Yoder menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan
pengawas, sedangkan istilah pengembangan ditujukan untuk pegawai tingkat manajemen.
Edwin B. Flippo menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan pengembangan
untuk tingkat pimpinan. Istilah-istilah yang dikemukakan olehnya adalah training operative
personnel dan excecutive development.
2. Pelatihan Karyawan
Pelatihan merupakan proses membantu para tenaga kerja untuk memperoleh efektivitas dalam
pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan dating melalui pengembangan kebiasaan tentang
pikiran, tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan sikap yang layak. Berbagai metode dapat digunakan
dalam program pelatihan. Metode pelatihan yang paling terkenal dan banyak digunakan, antara lain
:
a) Metode On The Job Training
Hampir 90% dari pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode on the job training. Prosedur
metode ini informal, observasi sederhana dan mudah serta praktis. Pegawai mempelajari
pekerjaannya dengan mengamati pekerja lain yang sedang bekerja, dan kemudian
mengobservasi perilakunya. Aspek-aspek lain dari on the job training adalah lebih formal dalam
format. Pegawai senior memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru
memperhatikannya. Metode ini dapat pula menggunakan peta-peta, gambar-gambar, sample-
sampel masalah dan mendemonstrasikan pekerjaan agar pegawai baru dapat memahaminya
dengan jelas. Metode ini sangat tepat untuk mengajarkan skill yang dapat dipelajari dalam
beberapa hari atau beberapa minggu. Manfaat dari metode ini adalah peserta belajar dengan
perlengkapan yang nyata dan dalam lingkungan pekerjaan atau job yang jelas.
b) Metode Vestibule atau balai
Vestibule adalah suatu ruangan isolasi atau terpisah yang disunakan untuk tempat pelatihan
bagi pegawai baru yang akan menduduki suatu pekerjaan. Metode ini merupakan metode
pelatihan yang sangat cocok untuk banyak peserta (pegawai baru) yang dilatih dengan jenis
 pekerjaan yang sama dan dalam waktu yang sama. Pelaksanaan metode ini biasanya dilakukan
dalam waktu beberapa hari sampai beberapa bulan dengan pengawasan instruktur, misalnya
pe;atihan pekerjaan, pengetikan klerek, operator mesin.
c) Metode Demonstrasi dan Contoh
Suatu demonstrasi menunjukkan dan merencanakan bagaimana suatu pekerjaan atau bagaimana
sesuatu itu dikerjakan. Metode ini melibatkan penguraian dan memeragakan sesuatu melalui
contoh-contoh. Metode ini sangat mudah bagi manajer dalam mengajarkan pegawai baru
mengenai aktivitas nyata melaui suatu tahap perencanaan dari “Bagaimana dan apa sebab” pegawai
mengerjakan pekerjaan yang ia kerjakan. Metode ini sangat efektif, kaena lebih mudah
menunjukkan kepada peserta cara mengerjakan suatu tugas, karena dikombinasikan dengan
alat Bantu belajar seperti : gambar-gambar, teks materi, ceramah, diskusi.
d) Metode Simulasi
Metode ini merupakan suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk realitas atau imitasi dari
realitas. Simulasi ini merupakan pelengkap sebagai teknik duplikat yang mendekati kondisi nyata
pada pekerjaan. Metode simulasi yang popular adalah permainan bisnis (bussiness games). Metode
ini merupakan metode pelatihan yang sangat mahal, tetapi sangat bermanfaat dan diperlukan
dalam pelatihan.
e) Metode Apprenticeship
Metode ini adalah suatu cara mengembangkan ketrampilan (skill) pengrajin atau pertukangan.
Metode ini tidak mempunyai standar format. Pegawai peserta mendapatkan bimbingan umum
dan dapat langsung mengerjakan pekerjaannya.
f) Metode Ruang Kelas
Metode ini merupakan metode training yang dilakukan di dalam kelas walaupun dapat dilakukan di
area pekerjaan. Metode ruang kelas adalah kuliah, konferensi, studi kasus, bermain peran dan
pengajaran berprogram (programmed instruction).