Jurnal Penelitian Bisnis 90 (2018) 247-259

daftar isi yang tersedia di ScienceDirect

Jurnal Penelitian Bisnis

jurnal homepage: www.elsevier.com/locate/jbusres

e ff Ects politik organisasi pada motivasi karyawan untuk berpartisipasi dalam pengaturan target
dan partisipasi anggaran karyawan

Chong M. Lau • . Glennda Scully, Alina Lee

Curtin University of Technology, Australia

ARTICLEINFO ABSTRAK

Kata kunci: Penelitian ini menyelidiki jika dan bagaimana politik organisasi yang ff ECTS partisipasi anggaran. Hal ini juga mengetengahkan jika di ff bentuk
politik organisasi Motivasi erent dari politik organisasi memiliki di ff erent e ff Ects partisipasi anggaran. Tiga bentuk politik organisasi (pergi bersama untuk maju; membayar
dan kebijakan promosi, dan perilaku politik umum) diperiksa. Didasarkan pada sampel survei bawahan dengan tanggung jawab manajerial,
partisipasi anggaran
hasil PLS menunjukkan sebagai berikut. Sebagai perilaku politik umum bergerak dalam oleh atasan dan bukan bawahan, e-nya ff Ects
partisipasi anggaran adalah langsung dan tidak disebabkan motivasi bawahan untuk berpartisipasi dalam penetapan target. Sebaliknya,
sebagai politik akan bersama untuk maju bergerak dalam oleh bawahan sendiri, e-nya ff Ects partisipasi anggaran adalah tidak langsung dan
melalui motivasi bawahan untuk berpartisipasi dalam penetapan target. e ff ects dari politik gaji dan promosi kebijakan partisipasi anggaran tidak
jelas. Hasil ini menyoroti tidak hanya relevansi politik organisasi dalam penganggaran, tetapi mereka perhatian juga langsung ke tempat
pengelolaan politik tersebut diperlukan dalam fl pengaruh tingkat partisipasi anggaran.

1. Perkenalan
Penganggaran penting dalam organisasi. Horngren, Datar, Foster, Rajan, dan Ittner (2008, p.
181) mempertimbangkan anggaran “ pokok di dunia usaha ” dan penganggaran “ akuntansi umum
perusahaan alat digunakan untuk menerapkan strategi. ” Partisipasi karyawan individu dalam
pengaturan anggaran (partisipasi anggaran) adalah aspek kunci dari penganggaran. Brownell (1982,
p. 124) de fi nes penganggaran partisipatif sebagai proses dimana individu “ terlibat dalam, dan
memiliki di fl pengaruh pada ”
penentuan anggaran mereka. Oleh karena itu tidak mengherankan bahwa penganggaran partisipatif
adalah salah satu topik yang paling diteliti dalam akuntansi manajemen dan fokus dari banyak ulasan
masa lalu dan meta-analisis (misalnya, Covaleski, Evans, Luft, & Shields, 2003 ; Derfuss 2009 ;
Kyj & Parker, 2008 ; Mahlendorf, Scha ff er, & Skiba 2015 ; Shields & Shields, 1998 ; Shields & Young,
1993 ). ulasan ini mengungkap kesenjangan penting dalam literatur penganggaran.
Berdasarkan analisis dari penelitian yang diterbitkan lebih dari 40 tahun, Shields dan Shields
(1998) fi nd bahwa sebagian besar dari penelitian telah difokuskan terutama pada e ff Ects penganggaran
partisipatif. Dengan pengecualian hanya empat dari 47 studi ditinjau, yang anteseden anggaran
partisipatif sebagian besar telah diabaikan. Isu mengapa penganggaran partisipatif ada Oleh karena
itu tampaknya daerah banyak diabaikan meskipun kelimpahan perhatian penelitian tentang
penganggaran. Shields dan Shields (1998, hal. 66) menganggap pengawasan ini signi fi tidak bisa
penghalang bagi kami
pemahaman dan pengembangan teori umum tentang penganggaran. Mereka juga berpendapat
bahwa “ arah untuk penelitian masa depan adalah untuk memperluas ruang lingkup penyelidikan oleh
termasuk variabel lain dalam jaringan nomological. ”
Baru-baru ini studi tindak lanjut oleh Mahlendorf et al. (2015) untuk memastikan
“ yang anteseden dari penganggaran partisipatif telah dianalisis sejauh ini, ” fi nd bahwa faktor yang
berhubungan dengan kepribadian bawahan, termasuk mereka motivasi, yang signi fi anteseden tidak
bisa partisipasi anggaran ( Chong & Johnson, 2007 ; Mia, 1987 ; Subramaniam, McManus, & Mia, 2002 ;
Wong-On-Wing, Guo, & Lui, 2010 ; Yuen, 2007 ). Sedangkan motivasi bawahan termasuk dalam
penelitian sebelumnya tentang penganggaran, itu telah dipelajari sebagai konsekuensi penganggaran
partisipatif, dan dikonseptualisasikan sebagai motivasi untuk tampil baik dalam tugas-tugas ( Brownell
& McInnes, 1986 ). Sebaliknya, Wong-On-Wing et al. (2010) memeriksa motivasi bawahan sebagai mendahului
penganggaran partisipatif, dan konsep sebagai motivasi untuk berpartisipasi dalam penetapan target
( bukannya motivasi untuk performwell dalam tugas-tugas). di ini ff perbedaan-perbedaan penting.
Pertama, memeriksa motivasi sebagai mendahului penganggaran partisipatif membahas kelangkaan
penelitian tentang anteseden penganggaran partisipatif ( Mahlendorf et al., 2015 ; Shields & Shields,
1998 ). Kedua, konseptualisasi motivasi sebagai motivasi untuk berpartisipasi dalam penetapan target
membahas masalah yang konsep yang lebih tepat motivasi harus digunakan dalam penelitian tentang
penganggaran partisipatif. Penggunaan berbagai bentuk motivasi dalam di ff Penelitian erent penting
karena

• Sesuai penulis di: School of Accounting, Curtin University of Technology, GPO Box U1987, Perth, WA 6845, Australia.

Alamat email: Chongman.Lau@curtin.edu.au (CM Lau), G.Scully@curtin.edu.au (G. Scully), Alina.Lee@curtin.edu.au (A. Lee).

https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.05.002
Menerima 22 Maret 2017; Diterima dalam bentuk direvisi 1 Mei 2018; Diterima Mei 2018 4
0148-2963 / © 2018 Elsevier Inc All rights reserved.
CM Lau et al.
di ff motivasi erent berhubungan dengan di ff konsekuensi erent ( Lau & Roopnarian 2014 ; Vallerand
1997 ). Vallerand (1997, pp. 327, 329)
menerangkan sebagai berikut: “ Motivasi sangat penting ... karena itu mengarah ke konsekuensi
penting. konsekuensi seperti bisa ... berlangsung di tiga tingkat umum sejalan dengan motivasi yang
menghasilkan mereka
... Dengan demikian, hasil berpengalaman dalam satu tertentu fi c konteks umumnya harus hasil dari
motivasi dalam konteks tertentu dan bukan dari konteks lain. Misalnya, kepuasan terhadap sekolah harus
menjadi fungsi dari
sekolah motivasi dan tidak rekreasi atau motivasi interpersonal yang ”[ penekanan ditambahkan].
Berdasarkan pembahasan di atas dan literatur penganggaran, penelitian tambahan pada
anteseden penganggaran partisipatif tetap bene fi resmi ( Covaleski et al., 2003 ; Hartmann, 2000 ; Libby
& Lindsay, 2010 ). Menurut Mahlendorf et al. (2015, p. 19) , Sementara ada beberapa penelitian untuk
mengatasi kelangkaan penelitian tersebut, mereka fi nd bahwa penelitian tersebut tidak hanya
terhenti, tetapi juga hanya sedikit variabel (misalnya, locus of control, kebutuhan untuk berprestasi)
telah mengidentifikasi fi ed dan dipelajari sejauh ini. Mereka menyebut untuk studi lebih lanjut untuk
mengembangkan “ proposisi tentang sebab-akibat yang mendasari penganggaran partisipatif sebelumnya
tidak ditangani ”[ penekanan ditambahkan]. Wong-On-Wing et al. (2010) memberikan kontribusi penting
dalam hal ini, khususnya dalam mengidentifikasi motivasi bawahan untuk berpartisipasi dalam
penetapan target sebagai anteseden penting dari penganggaran partisipatif. Namun, penelitian
mereka telah terjawab isu apa saja variabel yang menimbulkan motivasi bawahan, khususnya dalam
hal motivasi untuk berpartisipasi dalam pengaturan target di fi pertama tempat, dan apakah variabel
pendahulu seperti harus selalu ff partisipasi dll anggaran tidak langsung melalui motivasi bawahan,
atau bisa variabel tersebut ff dll partisipasi anggaran secara langsung tanpa melalui motivasi
bawahan? Oleh karena itu pertanyaan penelitian yang penting ke alamat adalah faktor-faktor apa dan bagaimana
Sehubungan dengan penganggaran, Jones (1985, pp. 34 - 35) mengamati bahwa “ kendaraan utama
faktor-faktor dalam fl pengaruh motivasi bawahan untuk berpartisipasi dalam pengaturan target dan
partisipasi anggaran bawahan.
Penelitian kami mencoba untuk mengatasi isu-isu penting dan panggilan Mahlendorf et al.
(2015) untuk mencari dan mempelajari anteseden penganggaran partisipatif yang belum dipelajari
sebelumnya. Hal ini memperkenalkan sebuah variabel yang sebelumnya belum dijelajahi, yaitu, politik
organisasi, sebagai anteseden partisipasi anggaran. spesifik fi Cally, itu menyelidiki jika organisasi
politik yang ff Ects partisipasi anggaran; jika politik organisasi yang ff Ects partisipasi anggaran secara
langsung atau tidak langsung melalui motivasi bawahan untuk berpartisipasi dalam penetapan target;
dan jika di ff bentuk erent dari politik organisasi yang ff dll partisipasi anggaran bawahan di di ff cara
erent.
Parker, Dipboye, dan Jackson (1995) menunjukkan bahwa persepsi politik organisasi
merupakan dimensi penting dari bagaimana karyawan memandang lingkungan kerja mereka. Kacmar
dan Baron (1999, hal. 4) de fi politik organisasi ne sebagai “ tindakan oleh individu yang diarahkan pada
tujuan memajukan kepentingan diri mereka sendiri tanpa memperhatikan kesejahteraan orang lain
atau organisasi mereka. ” Kacmar dan Carlson (1997, p. 629) de fi ne sebagai “ di sosial fl pengaruh
upaya diarahkan pada orang-orang yang dapat memberikan imbalan yang akan membantu
mempromosikan atau melindungi selfinterests dari aktor. ” Seperti politik organisasi umumnya
dianggap sebagai tindakan politik dan perilaku yang dilakukan oleh beberapa individu untuk
mencapai kepentingan diri oleh di fl uencing perilaku orang lain, itu dioperasionalkan sebagai bawahan ' s
( bukan sebagai) persepsi superior tentang bagaimana politik adalah tempat kerja mereka.
Sebuah penyelidikan tentang hubungan antara politik organisasi dan partisipasi anggaran
adalah penting untuk alasan berikut. Pertama, penganggaran (termasuk penganggaran partisipatif)
dan politik organisasi keduanya fenomena penting dan di mana-mana dalam organisasi.
Penganggaran adalah fungsi utama organisasi untuk berbagai tujuan, dan partisipasi anggaran
adalah aspek kunci dari penganggaran. politik organisasi juga endemik dan di mana-mana. Hochwarter,
Kolodinsky, Witt, Hall, Ferris, dan Kacmar (2006, p. 271) mengamati bahwa “ politik organisasi
hanyalah sebuah fakta kehidupan. Apakah perilaku tersebut mengambil kredit untuk prestasi orang
lain atau di fl uencing pengambil keputusan penting, politik sebagian besar tak terhindarkan. ” Penelitian
sebelumnya juga telah menemukan bahwa
248
Jurnal Penelitian Bisnis 90 (2018) 247-259
dalam fl uences sikap karyawan, perilaku, dan kinerja ( Lau & Scully, 2015 ). Kacmar dan Carlson
(1997, p. 627) mengamati sebagai berikut:
“ Persepsi individu memegang tentang sifat politik lingkungan kerja mereka di fl pengaruh cara mereka
melakukan pekerjaan mereka. persepsi yang ff dll bagaimana perasaan karyawan tentang perusahaan
mereka, bos, dan rekan kerja, dan mereka mempengaruhi produktivitas, kepuasan, dan niat untuk
omset para pekerja. ” Sebagai tindakan dan perilaku politik umumnya dilakukan untuk
mempromosikan kepentingan pribadi daripada kepentingan organisasi, mereka juga dapat merugikan
tujuan organisasi. Penelitian tentang di fl Oleh karena itu pengaruh dari politik organisasi adalah
kontribusi yang berguna untuk literatur penganggaran.
Penyelidikan politik organisasi dalam konteks penganggaran juga sangat relevan, sebagai akar penyebab
politik adalah kompetisi untuk sumber daya yang langka organisasi. Kacmar dan Carlson (1997,
p. 630) menyatakan bahwa “ kelangkaan sumber daya dihargai menghasilkan kompetisi ...
organisasi dengan sumber daya terbatas akan memiliki perilaku politik. ”
Penganggaran, termasuk motivasi untuk berpartisipasi dan partisipasi anggaran, melibatkan
perencanaan sumber daya yang langka dan fungsi di mana sebagian besar keputusan alokasi
sumber daya yang dibuat. politik organisasi karena itu mungkin lazim di sini. Oleh karena itu
manajemen yang tepat politik sangat relevan karena prevalensi politik dapat menyebabkan distorsi
mahal dalam anggaran dan alokasi sumber daya.
Dari perspektif teoritis, peneliti telah menyarankan bahwa politik organisasi mungkin signi fi cantly
berkaitan dengan manajemen strategis, yang meliputi penganggaran dan penganggaran partisipatif.
untuk melaksanakan ... permainan politik internal adalah rencana bisnis
... manajer ... memanipulasi dan mendistorsi rencana bisnis ... dengan menyediakan dasar pemikiran
terdistorsi untuk peralatan tambahan, personil atau pengeluaran. ” Sehubungan dengan partisipasi
anggaran, ia menyarankan bahwa hal itu dapat “ mekanisme yang digunakan oleh manajer paling
vokal untuk mendorong melalui tuntutan mereka. ” Dia juga menggambarkan hubungan antara politik
dan penganggaran organisasi sebagai berikut: “ Dengan melebih-lebihkan perkiraan anggaran dan /
atau dengan alokasi overspending, manajer mungkin dapat memperoleh pangsa beralasan dari total
sumber daya organisasi. manuver ini juga dapat digunakan untuk meningkatkan daya manajerial dan
kontrol. ” Sehubungan dengan hubungan antara politik organisasi dan perencanaan bisnis strategis
dan manajemen (budgeting), baik
Baum (1989) dan Zanzi dan O'Neill (2001) fi nd bahwa politik organisasi memiliki negatif e ff ECTS
pada proses manajemen strategis.
Zahra (1987) demikian pula fi nds bahwa politik organisasi memiliki signi fi tidak bisa langsung e ff ects
pada proses manajemen strategis termasuk e ff seleksi efektif strategi, alokasi sumber daya, dan
pelaksanaan strategi. Hasil dari Eisenhardt dan Bourgeois (1988) menunjukkan bahwa politik
organisasi berhubungan negatif dengan pengambilan keputusan strategis karena waktu yang
terbuang dalam politik, informasi dibatasi fl ow, dan distorsi dari persepsi orang. Voyer (1994) fi nds
bahwa politik organisasi memiliki dampak negatif secara tidak langsung pada proses perencanaan
strategis melalui kualitas manajemen. Selain itu, peneliti juga telah mengembangkan kerangka kerja
untuk perencanaan dan manajemen strategis dari perspektif politik organisasi. Demikian, Narayanan
dan Fahey (1982) mengembangkan kerangka kerja untuk pengambilan keputusan strategis yang
meliputi distribusi tenaga listrik di dalam dan di koalisi. Gunn dan Chen (2006,
p. 220) menantang asumsi bahwa politik organisasi dapat diabaikan dalam perencanaan strategis.
Sebaliknya, mereka mengusulkan kerangka kerja dimana “ manajemen strategis menyumbang politik
dan berusaha untuk menggabungkan aspek-aspek positif itu dalam proses manajemen. ”
Studi-studi sebelumnya menyediakan dan mendukung membenarkan teori fi kation untuk studi empiris
yang sistematis tentang hubungan antara politik organisasi dan partisipasi anggaran.
Meskipun dari membenarkan praktis dan teoritis fi kation dibahas di atas, tidak ada studi
sebelumnya telah menyelidiki secara sistematis hubungan antara politik organisasi dan
penganggaran partisipatif. Penelitian sebelumnya telah meneliti hubungan antara partisipasi
anggaran dan variabel lainnya termasuk gaya kinerja evaluatif ( Brownell, 1982 ), Ketidakjelasan peran
( Chenhall & Brownell, 1988 ),
CM Lau et al.
ketidakpastian lingkungan ( Kren, 1992 ), Budaya nasional ( Harrison, 1992 ), Kepercayaan ( Lau &
Buckland, 2001 ), Keadilan ( Lau & Tan, 2006 ), Dan pengecualian tugas dan analysability ( Chong &
Johnson, 2007 ). Anehnya, peran politik organisasi, apakah sebagai anteseden atau konsekuensi dari
penganggaran partisipatif, entah bagaimana telah diabaikan.
Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut. Itu fi Tujuan pertama adalah untuk menyelidiki jika
itu bawahan ' persepsi organisasi politik yang ff dll sejauh mana partisipasi anggaran mereka.
Pertanyaan Penelitian ini penting karena signi fi tidak bisa fi Temuan dalam hal ini akan
menginformasikan peneliti dan praktisi bahwa tingkat partisipasi anggaran dapat dikelola dengan
mengendalikan tingkat politik organisasi dalam organisasi. Tujuan kedua dari penelitian ini adalah
untuk memastikan
bagaimana politik suatu ff ECTS partisipasi anggaran. Hal ini dapat terjadi dalam dua cara. Itu fi Cara pertama
adalah tidak langsung oleh ff ecting yang bawahan, spesifik fi
Cally, motivasi mereka untuk berpartisipasi dalam pengaturan anggaran, yang pada gilirannya mungkin sebuah ff dll
partisipasi anggaran mereka. Ini tidak langsung e ff Ects adalah
Oleh karena itu disebabkan e ff Ects politik di bawahan dan motivasi mereka. Cara kedua adalah langsung Covaleski et al. (2003, hal. 8) , Itu berkaitan dengan “ e ff Ects praktek penganggaran di individu ' mental,
tanpa melalui motivasi bawahan. Ini langsung e ff Ects yang tidak disebabkan oleh bawahan dan
motivasi mereka. Mereka terjadi terlepas dari bagaimana bawahan bereaksi terhadap politik.
Pemahaman tentang seperti e ff Ects akan menyebabkan kontrol yang lebih baik dari partisipasi
anggaran. Jika e ff Ects yang
tidak langsung melalui motivasi bawahan, partisipasi anggaran dapat dikontrol dengan mengelola bawahan
' motivasi. Sebaliknya, jika efek yang langsung, partisipasi anggaran dapat dikontrol dengan mengelola
variabel lain (misalnya, sikap terhadap partisipasi anggaran daripada bawahan atasan) motivasi.
Akhirnya, karena ada di ff bentuk erent politik (perilaku politik umum, membayar dan kebijakan
promosi, dan pergi bersama untuk maju), tujuan ketiga dari penelitian ini adalah untuk memastikan
apakah di ff bentuk erent politik memiliki di ff erent e ff Ects (negatif atau positif), dan ff partisipasi
merupakan ukuran persepsi bawahan individu dari lingkungan tempat kerja mereka. Akhirnya,
anggaran dll di di ff cara erent (langsung atau tidak langsung) ( Kacmar & Carlson, 1997 ). Seperti itu fi Temuan
penting. Jika e ff ects dari bentuk khusus dari politik organisasi (misalnya, pergi bersama untuk maju)
pada partisipasi anggaran adalah negatif, mengecilkan politik tersebut akan menyebabkan meningkat di
tingkat partisipasi anggaran. Sebaliknya, jika e ff ects dari bentuk khusus dari politik organisasi
(misalnya, perilaku politik umum) pada partisipasi anggaran adalah positif, mengecilkan politik
tersebut akan menyebabkan mengurangi di tingkat partisipasi anggaran. Demikian pula, jika e ff ects
dari bentuk khusus dari politik organisasi (misalnya, pergi bersama untuk maju) pada partisipasi
anggaran adalah
tidak langsung melalui bawahan ' motivasi, mengelola motivasi bawahan akan menyebabkan meningkat
dalam partisipasi anggaran. Sebaliknya, jika e ff ects dari bentuk khusus dari politik organisasi
(misalnya, perilaku politik umum) pada partisipasi anggaran adalah langsung ( dan oleh karena itu
tidak melalui motivasi), mengelola bawahan bawahan motivasi akan tidak menyebabkan peningkatan
partisipasi anggaran. Sebaliknya, pengelolaan faktor-faktor lain (misalnya, sikap atasan terhadap
partisipasi anggaran) yang dibutuhkan agar partisipasi anggaran meningkat.
Gambar. 1 menggambarkan model penelitian. Ini mengusulkan dua kategori efek. Itu fi Kategori
pertama berkaitan dengan orang-orang tidak langsung e ff Ects politik melalui bawahan ( termasuk
motivasi mereka). model mengetengahkan jika masing-masing dari tiga bentuk politik yang ff Ects
bawahan motivasi ekstrinsik ( H2a . H2b , dan H2C ) Dan motivasi intrinsik ( H3a
dan H3c ). motivasi ekstrinsik mengacu pada keinginan untuk berpartisipasi dalam rangka mencapai
beberapa tujuan dipisahkan, seperti menerima imbalan atau menghindari hukuman. motivasi intrinsik
mengacu pada keinginan untuk berpartisipasi untuk mengalami kesenangan dan kepuasan yang
melekat dalam partisipasi itu sendiri ( Vallerand 1997 ). Berikutnya, model mengetengahkan jika dua
motivasi ini terkait dengan partisipasi anggaran ( H4 dan H5 ). Kategori kedua ( H1a dan H1b )
Berkaitan dengan langsung e ff Ects yang
tidak disebabkan bawahan dan motivasi mereka.
249
Jurnal Penelitian Bisnis 90 (2018) 247-259
pengembangan 2. Hipotesis
2.1. perspektif teoritis
Penelitian tentang partisipasi anggaran mungkin didasarkan pada tiga ilmu sosial perspektif
teoritis: ekonomi, sosiologi, dan psikologi ( Covaleski et al., 2003 ; Shields & Shields, 1998 ). Perspektif
ekonomi berkaitan dengan nilai ekonomi dari praktek penganggaran dan agen sebagai dua kelompok
yang berbeda (dan bukan sebagai individu). Unit analisis adalah organisasi atau subunit. Perspektif
sosiologi berkaitan dengan bagaimana penganggaran di fl pengambilan keputusan uences yang
berkaitan dengan sumber daya sosial dan organisasi. Unit analisis juga organisasi atau subunit. Oleh
karena itu, penelitian tentang isu-isu di tingkat organisasi harus didasarkan pada perspektif ekonomi
atau sosiologi. Berbeda dengan dua perspektif ini, perspektif psikologi tidak peduli dengan organisasi
atau subunit. Sebaliknya, unit analisis adalah individu. Menurut
perilaku, dan kinerja individu ... Fokusnya adalah pada bawahan, sering dalam konteks angka dua
atasan-bawahan ”[ penekanan ditambahkan]. Oleh karena itu, penelitian tentang isu-isu di individu tingkat,
terutama yang berkaitan dengan keadaan mental individu, harus didasarkan pada psikologi atau
perspektif individu.
Penelitian kami menyelidiki hubungan antara politik organisasi dan partisipasi anggaran. spesifik fi
Cally, mengkaji peran dari bawahan ' motivasi untuk berpartisipasi dalam penetapan target dalam
mediasi hubungan antara bawahan ' persepsi politik organisasi dan bawahan ' s partisipasi anggaran. motivasi
bawahan tidak hanya kondisi mental, juga atribut individu bukan yang dari suatu organisasi atau
subunit a. politik organisasi, variabel kunci dalam penelitian, juga biasanya dikonseptualisasikan
sebagai persepsi, spesifik fi Cally, persepsi bawahan individu tentang bagaimana politik lingkungan
kerja mereka. Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini untuk mengukur politik organisasi juga
partisipasi anggaran dan instrumen yang digunakan untuk mengukur variabel ini juga biasanya
dikonseptualisasikan sebagai keterlibatan bawahan individu dan dalam fl pengaruh dalam proses
anggaran. Akibatnya, mendasarkan membenarkan teori fi kation untuk pengembangan hipotesis dari
penelitian ini pada perspektif psikologi dan memperlakukan bawahan sebagai individu ( bukan sebagai
kelompok yang mewakili organisasi atau subunit) dapat menyebabkan pemahaman yang lebih
mendalam tentang bagaimana persepsi bawahan individu dari politik organisasi bisa sebuah ff dll
kondisi mental bawahan individu, spesifik fi Cally motivasi mereka, dan, dengan demikian, sejauh
mana keterlibatan mereka dan di fl pengaruh dalam proses anggaran.
2.2. perilaku politik umum dan partisipasi anggaran ( H1a )
Literatur mengidentifikasi fi es tiga bentuk politik organisasi: perilaku politik umum, politik
kebijakan gaji dan promosi, dan politik akan bersama untuk maju ( Kacmar & Carlson, 1997 ). perilaku
politik umum dan politik kebijakan gaji dan promosi adalah bentuk politik yang umumnya berlaku pada atasan
( Kacmar & Carlson, 1997 ). Sebaliknya, politik akan bersama untuk maju adalah bentuk politik yang
umumnya berlaku pada bawahan
( Kacmar & Carlson, 1997 ). Perhatikan bahwa sementara di ff bentuk erent politik yang ditetapkan oleh
di ff erent individu (misalnya, perilaku politik umum oleh unggul vis-à-vis pergi bersama untuk maju
dengan bawahan), politik organisasi dikonseptualisasikan dalam penelitian ini sebagai persepsi
dari bawahan sehubungan dengan bagaimana politik tempat kerja mereka terlepas dari apakah politik
yang ditetapkan oleh bawahan atau atasan. Dengan demikian, perilaku politik umum dalam penelitian
ini adalah bawahan ' s persepsi sejauh mana perilaku politik umum (bentuk politik yang ditetapkan oleh
atasan) yang terjadi di bawahan ' s
CM Lau et al. Jurnal Penelitian Bisnis 90 (2018) 247-259

Umum H1a
Perilaku
Politik
H3a

H2a Motivasi
intrinsik untuk
Berpartisipasi

H5

H3c

Pergi Bersama untuk

ns
Get Ahead
Partisipasi
anggaran

H2C

H4

dikontrol ekstrinsik
ns Motivasi untuk
Berpartisipasi

H2b

Pay dan
Promosi
Kebijakan

H1b

H = Hipotesis ns = diprediksi akan tidak

signifikan

Gambar. 1. Model konseptual.

tempat kerja. Karena semua tiga bentuk politik adalah persepsi dari bawahan, semua bentuk politik
termasuk dalam penelitian ini terlepas dari apakah itu diberlakukan oleh atasan atau bawahan sendiri.
Bagian ini ( H1a ) Dan dua bagian berikutnya membahas e ff Ects dari tiga bentuk-bentuk politik
pada partisipasi anggaran yang tidak
disebabkan oleh bawahan ' reaksi politik. Kacmar dan Carlson (1997, p. 629) de fi ne perilaku politik
umum sebagai melibatkan perilaku individu yang bertindak secara melayani diri sendiri untuk
mendapatkan hasil yang dihargai. spesifik fi Cally, itu mengacu pada perilaku politik orang terlibat
dalam untuk
mendapatkan kekuasaan. Mengapa orang ingin berkuasa? Ketika sumber daya yang langka, orang bersaing
untuk sumber daya yang langka, misalnya, transfer, menimbulkan, of-
fi ruang ce, anggaran, dan promosi ( Beugre & Liverpool 2006 ). Kekuatan menyediakan orang dengan
keunggulan dalam bersaing untuk sumber daya yang langka karena dengan kekuatan mereka dapat membuat
aturan yang menguntungkan diri mereka sendiri. Ini memberikan insentif untuk beberapa untuk terlibat dalam
perilaku politik untuk joki untuk kekuasaan. Orang-orang dapat joki untuk kekuasaan dalam beberapa cara.
Pertama, mereka dapat membentuk koalisi untuk memperkuat posisi mereka. Kedua, mereka mungkin
menggunakan manajemen kesan untuk menciptakan citra yang menguntungkan diri mereka sendiri. Ketiga,
mereka dapat mengontrol informasi untuk memperkuat kekuasaan mereka.
perilaku menunjukkan bahwa bentuk politik kemungkinan akan diberlakukan oleh atasan yang perlu
melestarikan kekuasaan setelah mereka memiliki memperolehnya mengingat persaingan yang ketat
untuk kekuasaan. Oleh karena itu, kelestarian kekuasaan menjadi penting untuk atasan. Atasan,
memiliki kekuatan yang diperoleh melalui tindakan politik, cenderung ingin mempertahankan
kekuasaan dengan menghancurkan sarana yang mereka sendiri digunakan untuk mengamankan
kekuasaan mereka di fi Tempat pertama. Dalam konteks penelitian ini, yang berfokus pada partisipasi
anggaran, ini mungkin termasuk obstruksi dan bahkan penghapusan partisipasi bawahan dalam
anggaran pengaturan untuk dua alasan. Pertama, partisipasi anggaran dapat menjadi sarana yang
bawahan dapat memiliki akses ke manajemen tingkat atas. Hal ini dapat menyebabkan situasi di
mana bawahan mungkin pergi di atas kepala atasan mereka untuk menyuarakan agenda pribadi
mereka kepada manajemen puncak dan dengan demikian memperoleh kekuasaan dengan
mengorbankan atasan mereka ( Stone, 1997 ). Kedua, partisipasi anggaran dapat menjadi sarana
penting dimana bawahan dapat memiliki akses ke informasi penting. Dalam rangka melestarikan
kekuasaan, adalah penting untuk atasan untuk mengontrol informasi ( Jones, 1985 ). Oleh karena itu
adalah kepentingan atasan untuk menyangkal bawahan mereka partisipasi anggaran untuk
mencegah bawahan dari mengakses informasi penting. Oleh karena itu, dalam situasi di mana
perilaku politik umum marak, partisipasi anggaran bawahan cenderung rendah. Hipotesis berikut
diusulkan:

Sebagai aspek utama politik ini melibatkan orang-orang berebut kekuasaan, politik tersebut, fi rstly,
mungkin terlibat dalam oleh orang-orang yang mendambakan kekuasaan dan di fl pengaruh.
H1a. Persepsi bawahan dari politik pada perilaku politik umum negatif dan langsung terkait dengan
Orang-orang yang mendambakan kekuasaan dan terlibat dalam tindakan politik untuk mengamankan
partisipasi anggaran bawahan.
kekuasaan umumnya menjadi kuat dan, akibatnya, cenderung memegang peran unggul bukan peran
bawahan. Kedua, gagasan bahwa ada kebutuhan bagi orang untuk joki untuk daya menunjukkan
bahwa perilaku politik secara umum kemungkinan akan terlibat dalam kerja di mana kekuasaan
langka dan karena itu persaingan kekuasaan sangat ketat. Kedua atribut umum politik
2.3. kebijakan gaji dan promosi dan partisipasi anggaran ( H1b )

Politik kebijakan gaji dan promosi mengacu pada politik

250
CM Lau et al.
perilaku yang berkaitan dengan bagaimana kebijakan gaji dan promosi yang dilaksanakan oleh
atasan. Kacmar dan Carlson (1997, p. 629) de fi ne sebagai politik
“ yang melibatkan organisasi berperilaku politik melalui kebijakan itu memberlakukan. ” Bentuk politik
berlaku spesifik fi Cally untuk membayar dan promosi prospek karyawan. Ini dapat terjadi dalam dua
bentuk. Itu fi pertama mengacu pada atasan membuat keputusan yang melibatkan gaji dan promosi di tidak
konsisten cara ( Beugre & Liverpool 2006 ). Bentuk kedua mengacu pada
ketidakpatuhan dari menyatakan kebijakan gaji dan promosi. Tujuan dari kedua pendekatan adalah untuk
memberikan keuntungan kepada mereka yang terlibat dalam tindakan politik (untuk mengamankan
kenaikan gaji dan promosi) dengan mengorbankan orang lain ( Kacmar & Carlson, 1997 ).
Orang-orang terlibat dalam perilaku politik seperti ini mungkin menjadi orang-orang dengan
kewenangan dalam fl kebijakan pengaruh dan keputusan tentang gaji dan promosi. Hal ini mungkin
menjadi atasan daripada bawahan. Atasan mungkin memiliki insentif untuk mencegah partisipasi
anggaran bawahan untuk alasan berikut. Pertama, partisipasi bawahan dalam pengambilan
keputusan termasuk partisipasi anggaran menyediakan sarana bagi bawahan untuk mengakses
informasi penting. Ini mengganggu dan mengekspos tindakan atasan inkonsistensi dan
ketidakpatuhan kebijakan menyatakan pada gaji dan promosi. partisipasi anggaran juga dapat
menyediakan sarana untuk bawahan untuk mendapatkan akses ke manajemen puncak. Ini
menyediakan sarana dan kesempatan untuk bawahan untuk menyuarakan keluhan mereka kepada
manajemen puncak dan menghambat agenda atasan. Akibatnya, atasan cenderung untuk mencegah
partisipasi anggaran.
H1b. Persepsi bawahan dari politik kebijakan gaji dan promosi adalah negatif dan langsung terkait
dengan partisipasi anggaran.
2.4. Akan bersama untuk maju dan partisipasi anggaran
Politik akan bersama untuk maju mengacu politik dimana individu pemain mengadopsi Strategi
tidak bertindak untuk menghindari con fl ICT untuk mendapatkan nikmat atau menghindari hukuman
dari kelompok politik lainnya. Demikian,
Kacmar dan Carlson (1997, p. 629) de fi ne akan bersama untuk maju sebagai
“ kurangnya tindakan oleh individu (misalnya, tetap diam) untuk mengamankan hasil dihargai. ” politik
organisasi adalah mementingkan diri sendiri. Ketika beberapa individu terlibat dalam politik melayani
diri sendiri, mereka mengancam kepentingan orang lain yang bisa menghindari menipu fl ik dengan
terlibat dalam politik akan bersama untuk maju. Beugre dan Liverpool (2006, hal. 12) mengamati
bahwa “ dalam situasi di mana karyawan merasa realitas organisasi sebagai dipolitisir, mereka
mungkin berperilaku sesuai, sengaja menahan informasi penting dari eksekutif ketika informasi yang
dianggap bertentangan dengan agenda eksekutif. ” Namun, politik akan bersama untuk maju
melampaui menghindari con fl ik. Hal ini juga dilengkapi dengan tujuan mengamankan nikmat dan /
atau menghindari hukuman. Oleh karena itu, sementara strategi kelambanan mungkin tampak respon
non-politik, itu dapat dipertimbangkan politik jika tujuannya adalah untuk Ful fi ll kepentingan (maju) ( Kacmareksternal, terjadi ketika
& Carlson, 1997 ).
Politik akan bersama untuk maju kemungkinan akan terlibat dalam oleh bawahan daripada
atasan untuk alasan berikut. Pertama, Kacmar dan Carlson (1997) menyatakan bahwa itu adalah
strategi yang dilakukan terutama untuk menghindari con fl ik. Orang-orang yang menggunakan strategi
seperti takut bertentangan atasan mereka karena takut menyebabkan con fl ik dengan dan takut akan
pembalasan dari atasan mereka. Kedua, melibatkan strategi kelambanan yang disengaja ketika
berhadapan dengan atasan mereka, yang pada dasarnya merupakan suatu pasif strategi ( Beugre &
Liverpool 2006 ; Kacmar & Carlson, 1997 ). anggota organisasi yang terlibat dalam strategi tersebut
sengaja tidak setuju dengan atasan mereka, tidak menyuarakan pendapat mereka dan tidak
mengungkapkan informasi yang bertentangan dengan keputusan dari atasan mereka. Elemen kunci
adalah untuk pergi bersama dengan keputusan atasan mereka daripada melakukan keputusan
alternatif. Akhirnya, Kacmar dan Ferris (1991) juga mengaitkan strategi tersebut dengan keyakinan
yang memberikan penghargaan dan promosi yang terkait dengan pilih kasih daripada merit.
Akibatnya, politik tersebut mungkin terkait dengan situasi di mana
251
Jurnal Penelitian Bisnis 90 (2018) 247-259
bawahan sedikit atau tidak ada insentif untuk memulai perubahan partisipasi anggaran. Persepsi
bawahan dari politik untuk pergi bersama untuk maju Oleh karena itu mungkin tidak langsung
berkaitan dengan partisipasi anggaran. Oleh karena itu, tidak ada hipotesis yang diajukan.
2.5. perilaku politik umum dan motivasi bawahan untuk berpartisipasi ( H2a dan H3a )
Bagian ini membahas e ff Ects politik di bawahan, termasuk motivasi mereka. Steers dan Porter
(1991, hal. 575) de fi motivasi ne sebagai “ bahwa yang memberikan energi, mengarahkan dan
memelihara perilaku. ” Ini melibatkan keinginan untuk Ful fi ll kebutuhan. Ada dua bentuk motivasi:
ekstrinsik dan intrinsik ( Deci & Ryan, 1980 ; Gagné & Deci, 2005 ).
Vallerand (1997, p. 271) membedakan antara dua sebagai berikut: “ Itu
fi penawaran pertama dengan perilaku dilakukan untuk dirinya sendiri untuk mengalami kesenangan
dan kepuasan melekat dalam aktivitas dan telah disebut
hakiki motivasi. Kedua yang melibatkan perilaku performing agar untuk mencapai beberapa tujuan
dipisahkan, seperti menerima imbalan atau menghindari hukuman telah disebut ekstrinsik motivasi ”[ penekanan
ditambahkan]. Miao, Evans, dan Zou (2007) mengakui bahwa Vallerand (1997)
de global yang fi Definisi motivasi ekstrinsik memiliki keterbatasan dan berpendapat pentingnya
konseptualisasi motivasi ekstrinsik sebagai multidimensi bukan sebagai konstruk tunggal global.
Akibatnya, mengandalkan teori penentuan nasib sendiri dari Ryan dan Deci (2000) . Miao et al. (2007) memisahkan
motivasi ekstrinsik sebagai “ kompensasi ” dan “ pengakuan. ” Mengikuti pendekatan yang digunakan
oleh Miao et al. (2007) , Penelitian kami juga mengandalkan teori penentuan nasib sendiri dari
Ryan dan Deci (2000) untuk memisahkan ekstrinsik motivasi membangun.
Ryan dan Deci (2000, p. 71) de fi motivasi ekstrinsik ne sebagai “ kinerja suatu kegiatan untuk
mencapai beberapa hasil yang dipisahkan. ”
Namun, mereka juga menyatakan bahwa “ tidak seperti beberapa perspektif yang melihat perilaku
termotivasi ekstrinsik sebagai tanpa tergantung non-otonom, SDT (penentuan nasib sendiri teori)
mengusulkan bahwa motivasi ekstrinsik dapat sangat bervariasi dalam relatif otonomi. ” Akibatnya,
mereka membusuk motivasi ekstrinsik menjadi empat sub-dimensi: terintegrasi regulasi / internal
mengidentifikasi fi ed regulasi / agak internal introjected regulasi / agak eksternal, dan peraturan
eksternal / eksternal. Keempat dimensi motivasi ekstrinsik bervariasi dalam hal sejauh mana
peraturan mereka otonom ( internal yang vis-à-vis eksternal). di mereka ff selisih ini disebabkan sejauh
tekanan luar telah diinternalisasi. Ryan dan Deci (2000, p. 73) pertimbangkan paling otonom bentuk
motivasi ekstrinsik (regulasi terintegrasi) terjadi “ ketika identifikasi fi peraturan ed adalah sepenuhnya
berasimilasi [ penekanan ditambahkan] untuk diri, yang berarti mereka telah dievaluasi dan dibawa ke
keselarasan dengan seseorang nilai-nilai dan kebutuhan lainnya. Tindakan ditandai dengan pangsa
motivasi banyak kualitas yang terintegrasi dengan motivasi intrinsik, meskipun mereka masih
dianggap ekstrinsik karena mereka dilakukan untuk mencapai hasil yang dipisahkan daripada untuk
kesenangan melekat mereka. ” Sebaliknya, setidaknya otonom bentuk motivasi ekstrinsik, peraturan
“ perilaku dilakukan untuk memenuhi permintaan eksternal atau pahala kontingensi. Individu biasanya
mengalami perilaku eksternal diatur sebagai dikontrol [ penekanan ditambahkan] atau terasing dan
tindakan mereka memiliki locus dirasakan eksternal kausalitas. ”
Sementara itu akan diinginkan untuk menyertakan beberapa bentuk motivasi ekstrinsik dalam
model, ada kebutuhan untuk menyeimbangkan bene yang fi ts dari lebih variabel dengan di dalam FFI kesulitan-dala
menafsirkan hasil model dengan terlalu banyak variabel. Instrumen yang kita digunakan dalam
penelitian kami untuk mengukur motivasi ekstrinsik dikembangkan oleh Wong-On-Wing et al. (2010) .
konsep mereka tentang “ motivasi ekstrinsik otonom ” adalah di ff erent dari motivasi intrinsik hanya
dalam hal tujuan motivasi (melekat dalam kegiatan itu sendiri vis-à-vis untuk hasil dipisahkan), tidak tingkat
otonomi karena keduanya otonom. Sebaliknya, konsep mereka tentang “ motivasi ekstrinsik ” adalah di ff
erent dari motivasi intrinsik dalam hal kedua itu tujuan motivasi dan tingkat otonomi, sebagai motivasi
intrinsik adalah otonom sementara dikontrol motivasi ekstrinsik adalah
CM Lau et al.
non-otonom. Oleh karena itu, pemilihan dan penggunaan motivasi ekstrinsik dikendalikan dalam
model kami adalah bene fi resmi sebagai sub-dimensi motivasi ekstrinsik membantu untuk menangkap
e ff Ects disebabkan oleh kedua tujuan motivasi (untuk hasil dipisahkan vis-à-vis yang melekat dalam
kegiatan itu sendiri) dan tingkat otonomi (non-otonom vis-à-vis otonom).
perilaku politik Umum mengacu pada perilaku yang diadopsi oleh pemain politik untuk
mendapatkan kekuasaan. Ini termasuk pembentukan koalisi untuk memperkuat posisi jaringan dan
tawar; pengelolaan kesan untuk menciptakan kesan bahwa para pemain politik yang kuat; dan
ketidakpuasan dapat menyebabkan penarikan kerja. Ada bukti yang cukup untuk menunjukkan bahwa
kontrol informasi yang merupakan sumber daya ( Beugre & Liverpool 2006 ; Kacmar & Carlson, 1997 ; Kacmar
& Ferris, 1991 ). perilaku tersebut mungkin memiliki fungsional e ff CFU. Pertama, mereka berhubungan
dengan perolehan kekuasaan, yang belum tentu disfungsional. Daya yang diperlukan dalam
organisasi. Zanzi dan O'Neill (2001, p. 259) negara: “ Untuk menunjukkan bahwa mereka dengan
kekuatan yang tidak benar-benar berkomitmen dan mendukung pro fi t maksimalisasi ... dapat
merusak kontrak yang sangat sosial yang melegitimasi struktur kekuasaan yang ada. ” Akuisisi
kekuasaan dan munculnya kelompok yang kuat juga dapat dilihat sebagai sumber bimbingan,
ketertiban, dan stabilitas untuk bawahan ( Baum, 1989 ). pembentukan koalisi khususnya dapat
dirasakan oleh bawahan sebagai fungsional. Kipnis, Schmidt, dan Wilkinson (1980) menganggapnya
mobilisasi orang lain untuk dukungan dalam membuat permintaan, yang merupakan
sah taktik. Jones (1985, p. 33) menganggapnya sebagai taktik dimana “ manajer yang ... memiliki insu FFI
kekuatan sien ... band bersama-sama dengan orang lain ... dalam fl pengaruh ... adopsi umum strategi
dan kebijakan. ” Pembentukan koalisi juga dapat memfasilitasi jaringan. Zanzi, Arthur, & Shamir (1991,
hal. 230) menunjukkan bahwa pembangunan koalisi dan jaringan mungkin fungsional karena “ orang
menggunakan taktik jaringan
... untuk mempromosikan kekhawatiran departemen atau unit kerja dan bahkan untuk berkontribusi
apa yang dirasakan oleh mereka sebagai tujuan dari seluruh organisasi. ” perilaku seperti juga
konsisten dengan Zanzi et al. (1991)
jaringan perilaku politik dan Zanzi dan O'Neill (2001) perilaku sanksi, keduanya dianggap sebagai “ diterima keengganan untuk mematuhi komitmen sebelumnya disepakati (menyatakan kebijakan). Akhirnya,
” tingkah laku “ karena mereka adalah bagian dari norma-norma organisasi ... biasanya ditoleransi,
yang diharapkan atau bahkan didorong ”( Zanzi & O'Neill, 2001, hal. 247 ). Berdasarkan pembahasan
di atas, bawahan mungkin menganggap perilaku politik secara umum oleh atasan mereka sebagai
diterima. Ini mungkin memiliki e positif ff dll pada motivasi mereka. Bawahan mungkin menganggap
pembentukan koalisi oleh atasan mereka sebagai positif karena menyediakan mereka (bawahan)
dengan peluang potensial untuk bergabung dengan koalisi dan jaringan dengan anggota koalisi lain
untuk mengakses informasi penting dan perhatian manajemen tingkat tinggi. Akses ke informasi
penting dari jaringan mapan organisasi, spesialis, dan pemegang kekuasaan ( Zanzi & O'Neill, 2001 )
Meningkatkan bawahan kompetensi
dan otonomi, keduanya merupakan elemen kunci dari hakiki motivasi ( Deci & Ryan, 1985 ; Ryan &
Deci, 2000 ). Akses ke informasi penting dan perhatian manajemen tingkat tinggi juga dapat
meningkatkan kinerja tugas dan keuntungan dalam fl pengaruh, yang keduanya penting bagi karier
kemajuan. Zanzi et al. (1991, p. 221) Menyarankan bahwa “ perhatian dengan
luar sukses pribadi, status, pengakuan, gaji akan dikaitkan dengan ... perilaku seperti jaringan,
membangun hubungan pribadi ... dan membangun koalisi. ” perilaku politik umum karena itu dapat
meningkatkan baik bawahan ' intrinsik dan ekstrinsik motivasi. Hipotesis berikut diajukan:
( Deci & Ryan, 1985 ;
H2a. Persepsi bawahan dari politik pada perilaku politik umum positif berhubungan dengan ekstrinsik motivasi.
Gagné & Deci, 2005 ; Ryan & Deci, 2000 ). Faktor-faktor yang mengancam perasaan manusia
H3a. Persepsi bawahan dari politik pada perilaku politik umum positif berhubungan dengan hakiki motivasi. mengacu tertentu fi Cally untuk ancaman terhadap bawahan gaji dan promosi, tetapi tidak mengancam
2.6. Bayar dan kebijakan promosi dan motivasi bawahan untuk berpartisipasi ( H2b )
Politik kebijakan gaji dan promosi mengacu pada bagaimana membayar dan
252
Jurnal Penelitian Bisnis 90 (2018) 247-259
kebijakan promosi yang berlaku. Ini mencakup aplikasi yang tidak konsisten dari dan ketidakpatuhan
kebijakan menyatakan pada gaji dan promosi. Ini mungkin memiliki negatif e ff dll pada motivasi
bawahan. Karena berfokus spesifik fi Cally kebijakan gaji dan promosi, mungkin dianggap sebagai
terang-terangan, pribadi di alam dan, karena itu, tidak dapat diterima. Kedua Zanzi et al. (1991) dan Zanzi
dan O'Neill (2001) menemukan bahwa orang melihat politik yang terang-terangan dan pribadi di alam
menjadi “ sosial yang tidak diinginkan. ” kebijakan perusahaan pada gaji dan promosi juga penting
untuk bawahan karena mereka secara langsung suatu ff dll remunerasi dan promosi mereka.
Akibatnya, mereka mungkin sangat sensitif dan sangat dissatis fi ed ketika mereka tidak mendapatkan
kenaikan gaji dan promosi mereka layak karena politik. konsekuensi merugikan tersebut dan
politik mengarah untuk bekerja penarikan ( Baum, 1989 ; Hanisch & Hulin, 1990 ). Baum (1989, p. 203) menyatakan
bahwa “ kecemasan tentang politik dapat menyebabkan pekerja untuk mundur dari inisiatif mengambil
... fi nd bekerja dan politik terutama mengancam dan dapat memilih keselamatan penarikan, merawat
kurang tentang pekerjaan ”[ penekanan ditambahkan].
penarikan kerja bisa meliputi penarikan dari partisipasi anggaran karena beberapa alasan.
Pertama, seperti yang dibahas sebelumnya (lihat H1b ), Politik kebijakan gaji dan promosi
kemungkinan akan terlibat dalam oleh atasan karena hanya orang dengan kekuatan berada dalam
posisi untuk membuat keputusan politik dan tidak bertanggung jawab. Ketika atasan terlibat dalam
politik seperti itu, mereka memiliki kekuatan untuk menghalangi partisipasi anggaran dengan
membuatnya di FFI kultus bagi orang lain untuk berpartisipasi. Kedua, mengingat kurangnya dukungan
oleh atasan, partisipasi anggaran mungkin akan semu
dan, karena itu, melayani tujuan kecil. Ketiga, politik kebijakan gaji dan promosi, oleh alam, berarti
kegagalan oleh atasan untuk memenuhi komitmen sebelumnya (menyatakan kebijakan). Ketika
atasan menunjukkan itikad buruk dan tidak sesuai dengan kebijakan menyatakan, mereka tidak
mungkin untuk menghormati setiap keputusan dan target anggaran dilakukan melalui partisipasi
anggaran. Setiap usaha oleh bawahan untuk mengatasi hasil buruk mereka melalui jasa (termasuk
memenuhi target anggaran mereka) akan sia-sia karena sifat politik tersebut adalah itikad buruk dan
ketidakseimbangan kekuasaan antara atasan dan bawahan dapat membuatnya di FFI kultus, tidak
nyaman, dan sia-sia untuk bawahan untuk menghadapi dan menantang superior. Ada juga takut akan
pembalasan. Saat ini jenis politik mengacu tertentu fi Cally untuk membayar dan promosi, yang ekstrinsik
bujukan o ff ered oleh luar sumber (organisasi), kami berharap untuk memiliki signi fi tidak bisa negatif e ff
dll pada bawahan ekstrinsik motivasi ( Beugre & Liverpool 2006 ; Eisenberger & Cameron, 1996 ).
Hipotesis berikut diusulkan:
H2b. Persepsi bawahan dari politik kebijakan gaji dan promosi adalah negatif berhubungan dengan ekstrinsik
motivasi.
Dengan hakiki motivasi, baik teori evaluasi kognitif dan penentuan nasib sendiri teori motivasi
mengusulkan bahwa motivasi intrinsik didorong bukan dengan bujukan eksternal tetapi keinginan dalam
manusia memiliki penentuan nasib sendiri dan otonomi ( Deci & Ryan, 1985 ;
Ryan & Deci, 2000 ). Oleh karena itu, tujuan motivasi intrinsik adalah memiliki otonomi. Itu cara untuk
memiliki otonomi adalah dengan mengakuisisi keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk
mengontrol lingkungan. Dengan memiliki
keterampilan untuk mengontrol lingkungan mereka, manusia dapat memiliki penentuan nasib sendiri
dan otonomi. motivasi intrinsik karena itu terkait erat dengan perasaan manusia dari kompetensi dan otonomi
kompetensi dan otonomi juga akan melemahkan motivasi intrinsik. Politik kebijakan gaji dan promosi
bawahan perasaan kompetensi dan otonomi. Politik kebijakan gaji dan promosi karena itu tidak
mungkin berhubungan dengan motivasi intrinsik. Oleh karena itu, tidak ada hipotesis yang diusulkan
untuk hubungan ini.
CM Lau et al.
2.7. Akan bersama untuk maju dan motivasi bawahan untuk berpartisipasi ( H2C dan H3c )
Politik akan bersama untuk maju mengacu pada penggunaan strategi oleh bawahan tidak
bertentangan atasan mereka dalam rangka untuk maju. Bentuk politik cenderung merusak bawahan
ekstrinsik motivasi. Sebuah strategi politik kepatuhan hanya akan bekerja ketika superior (pihak
eksternal) memilih untuk mendukung itu ( Beugre & Liverpool 2006 ; Kacmar & Carlson, 1997 ; Kacmar
& Ferris, 1991 ). Jika perilaku politik tersebut tidak disetujui oleh atasan, tidak akan ada insentif bagi
bawahan untuk terlibat di dalamnya. Dengan kata lain, sejauh mana politik tersebut ditimbulkan oleh
eksternal atau ekstrinsik sumber, yang merupakan superior. Ketika unggul, ekstrinsik sumber, memilih
untuk mendorong itu dengan memberi mereka yang terlibat di dalamnya dan menghukum mereka
yang tidak, bawahan akan tidak menjadi ekstrinsik termotivasi untuk berpartisipasi dalam organisasi ff mengudara.
berhubungan dengan ekstrinsik motivasi (lihat H2a ). Hal itu juga dibahas secara teoritis dan hipotesis
Sebaliknya, mereka kepentingan ekstrinsik
akan ditingkatkan jika mereka tetap diam dan tidak setuju dengan superior. Bentuk politik Oleh
karena itu mungkin negatif berhubungan dengan ekstrinsik motivasi.
Hal ini juga dapat berhubungan negatif dengan hakiki motivasi. Literatur tentang motivasi
menunjukkan bahwa motivasi intrinsik dapat berkurang oleh kondisi yang melemahkan bawahan perasaan
otonomi
( Deci & Ryan, 1985 ; Gagné & Deci, 2005 ; Ryan & Deci, 2000 ). Politik akan bersama untuk maju
merongrong perasaan bawahan otonomi. Pertama, dalam situasi di mana politik tersebut adalah
endemik, bawahan asli partisipasi berkecil sebagai bawahan jujur ​pandangan tidak diinginkan.
Akibatnya, setiap bawahan partisipasi termasuk partisipasi anggaran kemungkinan akan menjadi
partisipasi semu, yang tidak akan meningkatkan bawahan keterampilan dan kompetensi. Kedua,
berdasarkan sifatnya, politik ini bekerja dengan menekan partisipasi terbuka dan jujur. Karena mereka
bawahan yang tidak terlibat dalam politik tersebut dapat menimbulkan ancaman, atasan mereka
mungkin berusaha untuk menghapus ancaman tersebut dengan langkah-langkah hukuman yang
berat. Ini mungkin termasuk umpan balik konstruktif dan bahkan tidak adil serta evaluasi kinerja tidak
adil dan merendahkan. Ryan dan Deci (2000, p. 70) mempertimbangkan “ kebebasan dari evaluasi
merendahkan ” sebagai syarat mutlak untuk mempertahankan motivasi intrinsik. Langkah-langkah
hukuman yang berat juga dapat mencakup sanksi, hukuman, dan bahkan pelanggaran psikologis ( Beugre ( H3a dan H3c ), Dan hakiki motivasi dan partisipasi ( H5 ):
& Liverpool 2006 ). Dalam lingkungan yang bermusuhan, bawahan mungkin merasa mengisyaratkan
dan takut. Alih-alih perasaan kompetensi, mereka mungkin mengalami ketidakberdayaan; bukan
perasaan otonomi, mereka mungkin merasa kurangnya penentuan nasib sendiri. Akibatnya, baik
ekstrinsik dan motivasi intrinsik dapat menurunkan. Hipotesis berikut diajukan:
H2C. Persepsi bawahan dari politik untuk pergi bersama untuk maju adalah negatif berhubungan
dengan ekstrinsik motivasi.
H3c. Persepsi bawahan dari politik untuk pergi bersama untuk maju adalah negatif berhubungan
dengan hakiki motivasi.
2.8. motivasi intrinsik dan ekstrinsik untuk berpartisipasi dan partisipasi anggaran ( H4 dan H5
)
Literatur tentang motivasi manusia menunjukkan bahwa motivasi adalah penentu kuat perilaku
manusia. Ketika motivasi tinggi, hasil yang berhubungan dengan motivasi yang cenderung tinggi ( Bloom
& Colbert, 2011 ; Deci & Ryan, 2012 ). Jadi, ketika motivasi bawahan untuk berpartisipasi tinggi,
partisipasi anggaran adalah cenderung tinggi. Oleh karena itu, motivasi baik intrinsik dan ekstrinsik
cenderung positif terkait dengan tingkat partisipasi anggaran. Hipotesis berikut diajukan:
H4. motivasi ekstrinsik berhubungan positif dengan partisipasi anggaran.
H5. motivasi intrinsik berhubungan positif dengan partisipasi anggaran.
253
Jurnal Penelitian Bisnis 90 (2018) 247-259
2.9. mediasi e ff Ects motivasi intrinsik dan ekstrinsik untuk berpartisipasi dalam penetapan target ( H6a .
H6b . H6c . H7a dan H7c )
Salah satu tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk memastikan apakah motivasi memediasi
hubungan antara politik organisasi dan partisipasi. Rambut, Hult, Ringle, dan Sarstedt (2014, p. 223) menyatakan
bahwa syarat untuk mediasi terjadi adalah ketika “ dua jalur sendiri baik signi fi tidak bisa. ” Dengan kata
lain, untuk mediasi terjadi dalam model kami, hubungan antara politik organisasi dan motivasi, dan
motivasi dan partisipasi harus kedua menjadi signi fi tidak bisa.
Pada bagian sebelumnya, telah dibahas secara teoritis dan hipotesis bahwa politik pada perilaku
politik umum positif
bahwa e xtrinsic motivasi pada gilirannya berhubungan positif dengan partisipasi anggaran (lihat H4 ).
Berdasarkan dua hipotesis ini, adalah wajar untuk berhipotesis bahwa hubungan antara perilaku
politik umum dan partisipasi anggaran dimediasi oleh mantan trinsic motivasi (lihat H6a ). diskusi
teoritis yang sama dan hipotesis disajikan dalam bagian sebelumnya untuk kebijakan gaji dan
promosi ( H2b ) Dan pergi bersama untuk maju ( H2C ). Dengan demikian, hipotesis berikut diuji untuk
tiga bentuk politik:
H6a. Hubungan antara persepsi bawahan dari perilaku politik umum dan partisipasi anggaran
dimediasi oleh mantan trinsic
motivasi.
H6b. Hubungan antara persepsi bawahan dari kebijakan gaji dan promosi dan partisipasi anggaran
dimediasi oleh ekstrinsik
motivasi.
H6c. Hubungan antara persepsi bawahan dari akan bersama untuk maju dan partisipasi anggaran
dimediasi oleh mantan trinsic
motivasi.
Satu set serupa diskusi dan hipotesis dikembangkan untuk hubungan antara politik dan hakiki motivasi
H7a. Hubungan antara persepsi bawahan dari perilaku politik umum dan partisipasi anggaran
dimediasi oleh hakiki
motivasi.
H7c. Hubungan antara persepsi bawahan dari akan bersama untuk maju dan partisipasi anggaran
dimediasi oleh hakiki
motivasi.
Sebagai jalan (kebijakan gaji dan promosi - motivasi intrinsik) memprediksi nonsigni sebuah fi hubungan
tidak bisa, sebuah signi fi mediasi tidak bisa melalui hakiki
motivasi tidak diharapkan untuk hubungan antara persepsi bawahan dari kebijakan gaji dan promosi dan
partisipasi anggaran. Oleh karena itu tidak ada hipotesis yang diusulkan untuk e ini ff CFU.
3. Metode
3.1. Pemilihan sampel dan pengumpulan data
Metode penelitian didasarkan pada survei email kuesioner di Australia. Contoh organisasi
secara acak dipilih berdasarkan database Kompass Australia. Dalam rangka mempertahankan
beberapa derajat kontrol untuk industri, hanya organisasi manufaktur besar dengan omset lebih dari
A $ 10 juta dan mempekerjakan> 100 karyawan yang dipilih. Sebanyak 653 organisasi manufaktur
memenuhi dua kriteria. Agar sampel untuk ukuran dikelola, 162 organisasi dipilih secara acak. Dalam
rangka untuk memastikan bahwa kuesioner akan dijawab oleh karyawan pada tingkat yang sama dari
manajemen, hanya mereka dengan tanggung jawab manajerial diundang untuk berpartisipasi.
Sebagai organisasi umumnya enggan untuk memberikan pihak eksternal dengan daftar
karyawan mereka, organisasi yang dipilih dihubungi
CM Lau et al.
melalui telepon untuk menyediakan peneliti dengan nama-nama karyawan mereka. Sebanyak 120
organisasi bersedia untuk berpartisipasi. Berdasarkan pendekatan ini, nama-nama 568 karyawan
dengan tanggung jawab manajerial yang diperoleh dari organisasi yang berpartisipasi.
Fokus penelitian ini adalah pada bawahan ' motivasi dan
bawahan ' partisipasi dalam proses anggaran. politik organisasi juga didasarkan pada bawahan ' persepsi
(pengamatan) tentang bagaimana politik tempat kerja mereka. Akibatnya, hanya karyawan dengan
tanggung jawab manajerial yang tidak yang of- eksekutif
motivasi intrinsik diukur dengan tiga item, termasuk “ Partisipasi memberi saya rasa kepuasan pribadi. ”
fi petugas dari organisasi yang termasuk dalam sampel. Hal ini memastikan bahwa semua responden bawahan
yang melaporkan kepada seseorang yang lebih senior ( unggul) kepada mereka dalam organisasi.
Sebuah kuesioner bersama-sama dengan surat lamaran dikirimkan ke masing-masing manajer
yang dipilih. Dalam rangka mendorong para manajer untuk merespon, mereka yakin con fi kerahasiaan
informasi serta anonimitas tanggapan. Selain itu, amplop balasan dibayar juga termasuk untuk
memungkinkan para manajer untuk mengirim tanggapan kembali langsung ke peneliti. Sebuah surat
pengingat dikirim ke masing-masing manajer dua minggu setelah kuesioner dikirim keluar.
Berdasarkan pendekatan ini, total 180 kuesioner kembali para peneliti, yang, 76 adalah terjawab atau
ditandai sebagai “ Kembali kepada pengirim. ” tanggapan seperti itu tidak biasa sebagai lokasi manajer
yang dipasok ke para peneliti dengan organisasi kepala o FFI ces. Sebaliknya, manajer operasi
organisasi manufaktur umumnya tidak terletak di kepala o FFI ce, tapi tersebar di seluruh Australia.
Akibatnya, beberapa kuesioner tidak mencapai responden dimaksudkan karena mungkin untuk
informasi yang salah tentang lokasi manajer atau karena informasi usang dimana manajer yang baik
tidak di spesifik yang fi ed lokasi atau tidak lagi bekerja untuk organisasi. Sisanya 104 tanggapan
merupakan tingkat tanggapan 21%. Sebagai enam dari respon tidak lengkap, mereka dikeluarkan
dari penelitian. Ini meninggalkan 98 tanggapan untuk analisis statistik. Dalam rangka untuk
memastikan bahwa non-respon bias tidak menjadi masalah, pendekatan yang disarankan oleh Oppenheim
(2001) dimana tanggapan responden awal dibandingkan dengan orang-orang dari responden akhir
dilakukan. Itu fi pertama 30% dari tanggapan dibandingkan dengan yang terakhir 30% dari tanggapan.
Itu t Hasil tes menunjukkan bahwa tidak ada signi fi tidak bisa di ff Erences antara tanggapan responden
awal dengan orang-orang dari responden terlambat. Hasil ini memberikan beberapa derajat jaminan
bahwa non-respon bias mungkin tidak masalah dengan data set.
Statistik deskriptif dari data demografi adalah sebagai berikut. Usia rata-rata responden adalah
45,4 (kisaran = 27-66; standar deviasi = 7,7). Periode rata-rata pekerjaan di posisi mereka saat ini
adalah 13,6 tahun (kisaran = 1-42; standar deviasi = 9). Jumlah rata-rata karyawan di bawah
tanggung jawab mereka adalah 75,6 karyawan (kisaran = 1-650; standar deviasi = 144). Jumlah
responden dengan setidaknya kejuruan, tersier atau menyebutkan statusnya profesional fi
kation adalah 81 (83% dari 98 responden).
3.2. Pengukuran variabel
3.2.1. politik organisasi
Tiga konstruk politik organisasi diukur dengan tujuh poin instrumen skala Likert yang
dikembangkan oleh Kacmar dan Carlson (1997) . Instrumen terdiri dari 15 item (termasuk beberapa
terbalik item mencetak) didasarkan pada sembilan di ff sampel erent dari seluruh tiga di ff Studi erent
yang melibatkan 2758 responden. Albrecht (2006) mengamati bahwa itu adalah instrumen yang
paling banyak digunakan dalam politik organisasi. instrumen mengukur tiga konstruksi. Itu fi pertama
membangun adalah perilaku politik umum, yang terdiri dari dua item termasuk “ Orang dalam upaya
organisasi ini untuk membangun diri dengan merobek lain turun. ” Konstruk kedua adalah politik
kebijakan gaji dan promosi, yang terdiri dari enam item termasuk “ Menyatakan gaji dan promosi
kebijakan tidak ada hubungannya dengan bagaimana kenaikan gaji dan promosi ditentukan. ” Itu
fi nal membangun adalah politik akan bersama untuk maju, yang terdiri dari tujuh item termasuk “ Cara
terbaik adalah untuk tidak batu perahu di ini
254
Jurnal Penelitian Bisnis 90 (2018) 247-259
organisasi. ” Dimensi, keandalan, dan validitas item untuk tiga konstruk dievaluasi oleh model
pengukuran dan dilaporkan di bagian hasil.
3.2.2. Motivasi untuk berpartisipasi dalam penetapan target
Kedua hakiki motivasi dan ekstrinsik dikendalikan motivasi untuk berpartisipasi dalam penetapan
target diukur dengan tujuh poin instrumen skala Likert yang dikembangkan oleh Wong-On-Wing et al.
(2010) . Mereka berdasarkan instrumen pada daftar motivasi, kognitif, dan faktor-faktor nilai
pencapaian yang disarankan oleh Locke dan Schweiger (1979) dan Locke dan Latham (1986) .
motivasi ekstrinsik dikendalikan diukur dengan dua item, termasuk
“ Partisipasi adalah sarana melalui mana saya superior memungkinkan untuk pemanfaatan yang lebih baik
informasi. ”
3.2.3. partisipasi anggaran
Instrumen yang dikembangkan oleh Milani (1975) digunakan untuk mengukur partisipasi
anggaran. Ini adalah salah satu instrumen yang paling banyak digunakan untuk partisipasi anggaran.
Banyak penelitian sebelumnya (misalnya, Kren, 1992 ; Lau & Tan, 1998 ; Wong-On-Wing et al., 2010 )
Telah menemukan sifat psikometrik yang kuat dalam instrumen. Ini terdiri dari enam item, termasuk
“ Apa tingkat keterlibatan Anda dalam pengaturan daerah Anda target kinerja tanggung jawab ini ?. ”
4. Hasil
Analisis data dilakukan dengan Partial Least Square (PLS). Teknik ini didasarkan pada asumsi
minimal tentang distribusi data dan ukuran sampel; Oleh karena itu, adalah tepat untuk kumpulan
data kami ( Henseler, Ringle, & Sinkovics 2009 ; Lohmoller 1989 ). Hal ini juga sesuai untuk analisis
dari kedua re fl langkah-langkah efektif dan formatif ( Rambut, Sarstedt, Ringle, & Mena 2012 ) Serta
untuk penelitian eksplorasi dan pengembangan teori. Joreskog dan Wold (1982, p. 270) berpendapat
bahwa PLS adalah
“ terutama ditujukan untuk analisis kausal-prediksi dalam situasi kompleksitas tinggi tetapi informasi
teoritis rendah. ” Rambut et al. (2012, p. 420)
sama menyatakan bahwa PLS lebih tepat untuk penelitian pengujian “ dengan data yang kaya dan
teori lemah. ” Sejak penelitian tentang politik organisasi terutama eksplorasi, PLS adalah teknik yang
tepat.
4.1. model pengukuran
Penilaian hasil PLS dimulai dengan evaluasi model pengukuran. Tujuannya adalah untuk
mengevaluasi keandalan dan validitas dari langkah-langkah membangun ( et rambut al., 2014 ). Itu fi model
pengukuran pertama didasarkan pada semua 26 item dari enam konstruksi. Hasil awal menunjukkan
bahwa 8 item memiliki pemuatan luar <0,708. Rambut et al. (2014) menunjukkan bahwa untuk
keandalan indikator memuaskan, pemuatan luar setiap indikator harus 0,708 atau lebih tinggi karena
variabel laten harus menjelaskan sebagian besar dari varians masing-masing indikator itu, biasanya
minimal 50% (0,708 2 = 50%). Akibatnya, 8 item yang dijatuhkan dari model. Hal ini membuat model
dengan total 18 item: 2 item untuk perilaku politik umum, 4 item untuk pergi bersama untuk maju, 3
item untuk kebijakan gaji dan promosi, 3 item untuk motivasi intrinsik untuk berpartisipasi, 2 item
untuk motivasi ekstrinsik untuk berpartisipasi , dan 4 item untuk partisipasi anggaran (lihat Tabel 1 ).
Hasil model pengukuran yang kedua berdasarkan ini tersisa 18 item disajikan dalam Tabel 1 . Mereka
menunjukkan bahwa beban luar semua item di atas 0,708 dan secara statistik signifikan fi tidak bisa di
p <0,05 (1tailed). Hasil ini menunjukkan keandalan indikator memuaskan.
Untuk konsistensi internal, alpha Cronbach dan keandalan komposit dievaluasi berikutnya. Hasil
di Tabel 1 menunjukkan bahwa Alpha Cronbach (0,808-0,905) semua melebihi batas minimum yang
disarankan sebesar 0,7 ( Nunnally, 1978 ). Tabel 1 juga menunjukkan bahwa skor reliabilitas komposit
(0,882-0,940) dari semua konstruksi di atas batas minimum yang direkomendasikan 0,7 ( et rambut
al., 2014 ;
CM Lau et al. Jurnal Penelitian Bisnis 90 (2018) 247-259

Tabel 1 Meja 2
Estimasi parameter pengukuran. Cross-beban.

beban luar Model p-Nilai Cronbach reliabilitas Rata-rata GPB GAGA PPP INT EXT BAGIAN

tstatistics Alpha komposit varians

luar diekstraksi perilaku politik Umum (GPB)
GPB1 0,936 0,289 0,608 0,066 - 0,056 - 0,356
perilaku politik Umum (GPB) GPB2 0,892 0.500 0,530 0,002 - 0.138 - 0,255
GPB1 0,936 6,062 <0,01 0,808 0,911 0,837 Pergi bersama untuk maju (GAGA)
GPB2 0,892 4,784 <0,01 GAGA3 0,384 0,806 0,231 - 0,141 - 0.264 - 0,165
Pergi bersama untuk maju (GAGA) GAGA4 0,377 0,909 0,312 - 0,161 - 0,294 - 0,312
GAGA3 0,806 3,285 <0,01 0,823 0,882 0,652 GAGA5 0,267 0,736 0,147 - 0,072 - 0,180 - 0,116
GAGA4 0,909 5,541 <0,01 GAGA6 0.297 0,767 0,174 - 0,170 - 0,293 - 0,108
GAGA5 0,736 2,176 <0,025 Bayar dan kebijakan promosi (PPP)
GAGA6 0,767 3,578 <0,01 PPP3 0,572 0.233 0,926 - 0,012 - 0,186 - 0.383
Bayar dan kebijakan promosi (PPP) PPP4 0.460 0,207 0,834 0,084 - 0,120 - 0.160
PPP3 0,926 5,890 <0,01 0,837 0,898 0,747 PPP6 0,567 0.284 0,829 - 0,139 - 0,170 - 0,245
PPP4 0,834 1,685 <0,05 motivasi intrinsik untuk berpartisipasi (INT)
PPP6 0,829 2,961 <0,01 INT1 0,060 - 0,101 0,015 0.920 0,391 0.425
motivasi intrinsik untuk berpartisipasi (INT) int2 0,086 - 0,139 - 0,022 0,942 0,400 0,394
INT1 0.920 11,433 <0,01 0,905 0.940 0,840 INT3 - 0,033 - 0,243 - 0,105 0,888 0,613 0,356
int2 0,942 14,030 <0,01 Dikontrol motivasi ekstrinsik untuk berpartisipasi (EXT)
INT3 0,888 8,489 <0,01 Ext1 - 0,113 - 0,278 - 0,231 0,427 0,932 0.430
Dikontrol motivasi ekstrinsik untuk berpartisipasi (EXT) EXT2 - 0,070 - 0,329 - 0,118 0,519 0,918 0,367
Ext1 0,932 13,144 <0,01 0.832 0.922 0,856 Partisipasi (PART)
EXT2 0,918 12,106 <0,01 BAGIAN 1 - 0,241 - 0,157 - 0,265 0,200 0,312 0,815
Partisipasi (PART) BAGIAN 2 - 0,391 - 0,226 - 0,367 0,254 0,302 0,779
PART1 0,815 6,463 <0,01 0.832 0,887 0,664 Part4 - 0.284 - 0.270 - 0,261 0,374 0,413 0,866
PART2 0,779 6,374 <0,01 BAGIAN5 - 0,193 - 0,103 - 0,197 0,512 0,366 0,796
Part4 0,866 10,602 <0,01
BAGIAN5 0,796 7,336 <0,01 Nomor dalam huruf tebal = pemuatan luar item dari konstruk terkait.

Orang dalam upaya organisasi ini untuk membangun diri dengan merobek lain turun. (GPB1).
(0,652-0,856) adalah semua lebih tinggi dari ambang batas minimum yang disarankan dari 0,5 ( et
rambut al., 2014 ).
Ada selalu menjadi di fl kelompok berpengaruh di organisasi ini bahwa tidak ada yang pernah melintasi. (GPB2).
Akhirnya, validitas diskriminan dinilai. Hal ini mengacu pada sejauh mana membangun sebuah
unik dan berbeda dari konstruksi lainnya. Dua tes yang dilakukan. Itu fi pertama didasarkan pada
Setuju dengan orang lain yang kuat merupakan alternatif terbaik dalam organisasi ini. (GAGA3).
beban salib sebagai disajikan dalam Meja 2 . Hasil menunjukkan bahwa pemuatan luar setiap item

Cara terbaik adalah untuk tidak ketenangan dalam organisasi ini. (GAGA4). Kadang-kadang lebih mudah untuk tetap tenang daripada pada konstruk sendiri lebih besar dari semua beban pada konstruksi lainnya. Tes kedua ini
ke fi GHT sistem. (GAGA5). Mengatakan kepada orang lain apa yang mereka ingin dengar kadang-kadang lebih baik daripada didasarkan pada kriteria Fornell-Larcker ( Fornell & Larcker, 1981 ). Hal ini melibatkan perbandingan
mengatakan yang sebenarnya. (GAGA6). akar kuadrat dari nilai-nilai AVE setiap membangun dengan variabel korelasi laten.

Tak satu pun dari kenaikan gaji yang saya terima konsisten dengan kebijakan tentang bagaimana kenaikan gaji harus

ditentukan. (PPP3).
tabel 3 menunjukkan bahwa akar kuadrat dari nilai AVE setiap konstruk masing (disorot dalam huruf
Menyatakan gaji dan promosi kebijakan tidak ada hubungannya dengan bagaimana kenaikan gaji dan promosi
tebal) lebih besar dari korelasi yang membangun dengan konstruksi lainnya. Berdasarkan hasil pada
ditentukan. (PPP4).
dua tes ini, validitas diskriminan dianggap memuaskan. Secara keseluruhan, hasil di Tabel 1, 2 dan 3 memberikan
Promosi di sekitar sini tidak dihargai banyak karena bagaimana mereka ditentukan begitu politik.
dukungan untuk keandalan konsistensi internal, validitas konvergen dan validitas diskriminan dari
(PPP6).
konstruk.
Partisipasi memberi saya perasaan prestasi. (INT1). Partisipasi memberi saya rasa kepuasan pribadi.
(Int2). Partisipasi memberi saya rasa memiliki dan meningkatkan identifikasi fi kation dengan
organisasi saya. (INT3).

4.2. model struktural

Partisipasi merupakan sarana bagi saya untuk memberikan informasi yang penting untuk pekerjaan saya. (Ext1).

Hasil model struktural dievaluasi berikutnya. coe yang FFI koefisien determinasi ( R 2) ( Urbach &
Partisipasi adalah sarana melalui mana saya superior memungkinkan untuk pemanfaatan yang lebih baik informasi.
Ahlemann 2010 ) Dinilai fi pertama. Itu
(EXT2).
R 2 adalah ukuran prediksi-oriented. Hal ini didasarkan pada hubungan antara varian konstruk laten
Apa tingkat keterlibatan Anda dalam pengaturan daerah Anda target kinerja tanggung jawab ini?
menjelaskan dan total varian nya ( Chin, 1998 ; Ringle & Hansmann 2004 ). Oleh karena itu, tinggi R 2 menunjukkan
(BAGIAN 1).
Apa tingkat penalaran yang diberikan oleh atasan Anda untuk revisi target kinerja Anda? (BAGIAN 2). daya prediksi yang tinggi untuk model struktural. Berdasarkan hasil

Apa tingkat di Anda fl pengaruh pada fi target kinerja nal untuk wilayah Anda tanggung jawab? (Part4).

tabel 3
Apa tingkat pentingnya kontribusi Anda ke target kinerja? ((BAGIAN5). Matriks korelasi dan diskriminan validitas coe FFI koefisien.

GPB GAGA PPP INT EXT BAGIAN

Vandenbosh 1996 ). Hasil ini menunjukkan memuaskan reliabilitas konsistensi internal. GPB 0,915
GAGA 0,416 0,807
PPP 0,626 0.280 0,864
validitas konvergen dinilai berikutnya. Hal ini mengacu pada sejauh mana item dari konstruk
INT 0,042 - 0,175 - 0,040 0,917
berkorelasi dengan item lain dari konstruk yang sama. Penilaian didasarkan fi rst pada keandalan
EXT - 0,101 - 0,327 - 0,191 0,510 0.925
indikator. Sebagaimana dibahas di atas, kehandalan indikator yang memuaskan untuk semua BAGIAN - 0.341 - 0,234 - 0,333 0,428 0,433 0,815
konstruksi sebagai beban luar (0,737-0,942) (lihat Tabel 1 ) Untuk 18 item semua di atas
Nomor dalam huruf tebal = akar kuadrat dari AVE.

0,708 ( et rambut al., 2014 ). validitas konvergen juga dinilai dengan rata-rata varians diekstraksi GPB = perilaku politik umum; GAGA = pergi bersama untuk maju; PPP = gaji dan promosi kebijakan;
INT = motivasi intrinsik; EXT = motivasi ekstrinsik; BAGIAN = anggaran partisipasi.
(AVE). Tabel 1 menunjukkan bahwa Aves

255
CM Lau et al. Jurnal Penelitian Bisnis 90 (2018) 247-259

tabel 4 tabel 5
Hasil dari R 2 nilai-nilai. variabel jalan coe FFI koefisien.

laten endogen R 2 nilai-nilai hipotesis Jalan jalan coe FFI koefisien Kesalahan t Statistik p-Nilai (1-
standar tailed)
Motivasi intrinsik 0,043
motivasi ekstrinsik 0,144 H1a GPBPART - 0.280 0,1112 2,518 <0,03
partisipasi anggaran 0,359
H2a GPB-EXT 0,167 0,1338 1,245 ns
H3a GPB-INT 0,203 0,1278 1,587 <0.10
H1b PPPPART - 0,113 0,1112 1,020 ns
disajikan dalam tabel 4 , yang R 2 untuk partisipasi anggaran seperti yang dijelaskan oleh politik
organisasi, motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik adalah
H2b PPP-EXT - 0,200 0,1262 1,587 <0.10
35,9%. Ini adalah hasil yang relatif kuat ( Cohen, 1988 ; Ringle & Hansmann 2004 ) Dan lebih baik PPP-INT - 0,102 0,1317 0,779 ns
dibandingkan dengan studi akuntansi manajemen lainnya sekitar 15% (misalnya, Emsley 2005 ; Kren, GAGAPART 0.048 0,1063 0,448 ns

1992 ; Mia & Chenhall, 1994 ).

H2C GAGAEXT - 0.340 0,1026 3,319 <0,01

Berikutnya hasil tes untuk hipotesis dievaluasi. Evaluasi ini didasarkan pada koefisien jalur FFI koefisien H3c GAGAINT - 0,231 0,1241 1,864 <0,05
yang mewakili hubungan hipotesis antara konstruksi ( et rambut al., 2014 ). Dalam rangka untuk
mendapatkan t-nilai empiris dari koefisien jalur FFI koefisien, rutinitas bootstrap berdasarkan 5000 H4 EXTPART 0.233 0,1060 2,199 <0,03

Subsamples dan 98 kasus bootstrap dilakukan. 5000 Subsamples adalah nomor yang
H5 INTPART 0,325 0,9456 3,433 <0,01
direkomendasikan oleh Rambut et al. (2014) untuk stabilitas hasil. 98 kasus bootstrap, yang
merupakan jumlah observasi yang valid dalam sampel kami, digunakan untuk meminimalkan bias
sistematis dalam hasil ( et rambut al., 2014 ). Jalan coe FFI Hasil efisien disajikan dalam Gambar. 2 dan GPB = perilaku politik umum; GAGA = pergi bersama untuk maju; PPP = gaji dan promosi kebijakan;
tabel 5 . P-nilai dari t-nilai yang berasal dari tabel nilai kritis. INT = motivasi intrinsik; EXT = motivasi ekstrinsik; BAGIAN = anggaran partisipasi, ns = tidak
signifikan fi tidak bisa.

persepsi politik pada perilaku politik umum negatif dan

langsung terkait dengan partisipasi anggaran bawahan, karena itu didukung. Kedua, Gambar. 2 menunjukkan
bahwa perilaku politik secara umum memiliki
4.2.1. perilaku politik Umum
tidak signi fi tidak bisa e ff dll pada ekstrinsik motivasi (p = 0,167, tidak signi fi tidak bisa) dan,
Gambar. 2 mengindikasikan bahwa perilaku politik umum memiliki signi fi tidak bisa dan negatif langsung
berdasarkan tes Sobel, yang tidak langsung e ff dll dari 0.039 untuk link (GPB - EXT - BP) disajikan
e ff dll partisipasi anggaran (p = - 0.280, nilai p <0,05). Hipotesa H1a , Yang menyatakan bahwa bawahan
dalam tabel 6 juga tidak signi fi tidak bisa ( Sobel,

Umum - 0.280 **
Perilaku
Politik
0,203 *

0,167 ns Motivasi
intrinsik untuk
Berpartisipasi

0,325 ***
- 0,231 **

Pergi Bersama untuk

Get Ahead 0.048 ns

Partisipasi
anggaran

- 0.340 *** 0,233 **

dikontrol ekstrinsik
- 0,102 ns
Motivasi untuk
Berpartisipasi

- 0.200 *

Pay dan
Promosi
Kebijakan

- 0,113 ns

* * * = P-value <0,01
* * = P-value <0,05
* = P-value <0,10 ns =
tidak signifikan

Gambar. 2. jalan coe FFI sien hasil.

256
CM Lau et al. Jurnal Penelitian Bisnis 90 (2018) 247-259

tabel 6 Pertama, perilaku politik umum memiliki signi fi tidak bisa dan sangat substansial
langsung e ff ects, tidak langsung e ff CFU dan mediasi. negatif langsung e ff dll (p = - 0.280) dan signi fi tidak bisa positif tidak langsung e ff dll (melalui motivasi
intrinsik) (p = 0,066) pada partisipasi anggaran. Politik kebijakan gaji dan promosi hanya memiliki signi fi
hipotesis Jalan langsung e ff tidak p-Nilai Mediasi
Ects langsung e ff Ects (1-tailed) tidak bisa tapi relatif kecil negatif tidak langsung e ff dll melalui motivasi ekstrinsik (p = - 0,047) pada
partisipasi anggaran. Akhirnya, politik akan bersama untuk maju tidak memiliki signi fi tidak bisa
H6a GPB-EXTPART 0.039 ns Tidak ada mediasi
langsung e ff dll partisipasi anggaran. Hal ini, bagaimanapun, signi fi tidak bisa negatif tidak langsung e ff Ects
melalui motivasi ekstrinsik (p = - 0,079) dan motivasi intrinsik (p = - 0,075).
H7a GPB-INTPART 0,066 <0,05 Mediasi

GPB-PART - 0.280 <0,03

H6b PPP-EXTPART - 0.047 <0.10 Mediasi

5. Kesimpulan
PPP-INTPART - 0,033 ns Tidak ada mediasi

PPP-PART - 0,113 ns Meskipun telah ada kelimpahan perhatian penelitian tentang konsekuensi dari penganggaran
H6c GAGAEXT-PART - 0,079 <0,05 Mediasi partisipatif, anteseden penganggaran partisipatif tetap relatif belum diselidiki ( Mahlendorf et al., 2015 ; Shields
& Shields, 1998 ). Di antara beberapa faktor mengidentifikasikan fi ed sejauh ini,
H7c GAGAINT-PART - 0,075 <0,05 Mediasi

GAGAPART 0.048 ns Wong-On-Wing et al. (2010) fi nd motivasi bawahan untuk menjadi relevan. Namun, penelitian mereka
meninggalkan membuka pertanyaan tentang apa faktor di fl motivasi pengaruh bawahan dalam fi pertama
tempat, dan apakah faktor-faktor seperti di fl pengaruh motivasi secara langsung atau tidak langsung.
GPB = perilaku politik umum; GAGA = pergi bersama untuk maju; PPP = gaji dan promosi kebijakan;
identifikasi penelitian ini fi es dan tes empiris pentingnya dan signi fi cance dari tiga bentuk politik
INT = motivasi intrinsik; EXT = motivasi ekstrinsik; BAGIAN = partisipasi anggaran; ns = tidak
organisasi sebagai anteseden dari penganggaran partisipatif.
signifikan fi tidak bisa.

1982 ). hipotesis H2a dan H6a Oleh karena itu keduanya tidak didukung. Namun, Gambar. 2 menunjukkan
Sebuah penyelidikan dari politik organisasi dalam penelitian ini membantu tidak hanya dalam
bahwa perilaku politik secara umum memiliki signi fi tidak bisa dan positif e ff dll pada hakiki motivasi (p
kemajuan literatur penganggaran, tetapi juga dalam dimasukkannya variabel yang relatif belum
= 0,203, nilai p <0,10). Hipotesa H3a , Yang menyatakan bahwa persepsi bawahan dari politik pada
diselidiki dalam penelitian akuntansi manajemen. Meskipun politik organisasi adalah endemik dan
perilaku politik umum positif berhubungan dengan hakiki motivasi, didukung. Selain itu, tabel 6 menunjukkan
lazim dalam organisasi, ada kurangnya pemahaman yang jelas tentang perannya, terutama dalam
bahwa tidak langsung e ff dll dari 0,066 untuk link (GPB - INT - BP) adalah signi fi tidak bisa (p-value
pengaturan akuntansi manajemen ( Gunn & Chen, 2006 ; Kacmar & Ferris, 1991 ; Lau & Scully, 2015 ).
<0,05). Hipotesa H7a , Yang menyatakan bahwa hubungan antara persepsi bawahan dari perilaku
Akibatnya, sering diabaikan atau diabaikan. Ada juga keengganan umum oleh kedua organisasi
politik umum dan partisipasi anggaran aku s dimediasi oleh hakiki motivasi, juga didukung.
maupun individu lainnya untuk menghadapi mereka yang terlibat di dalamnya ( Lewis, 2002 ; Stone,
1997 ). politik organisasi, bagaimanapun, dapat membahayakan dan mengalihkan perhatian dari
keberhasilan organisasi. Selain itu, meskipun hanya sejumlah orang terlibat dalam perilaku seperti itu,
mereka bisa menjadi tidak proporsional kuat dan mengganggu. Oleh karena itu, kehadirannya, jika
belum ditemukan dan tidak dikelola dengan baik, menjadikan proses bisnis lengkap dan ine ff efektif.

4.2.2. kebijakan gaji dan promosi

Sehubungan dengan politik gaji dan promosi kebijakan, Gambar. 2 menunjukkan bahwa ini
memiliki tidak signi fi tidak bisa langsung e ff dll partisipasi anggaran (p = - 0,113, tidak signi fi tidak bisa).
Hipotesa H1b Oleh karena itu tidak
didukung. Dengan hormat ekstrinsik motivasi, Gambar. 2 menunjukkan signi fi Hubungan tidak bisa dan
negatif antara gaji dan promosi kebijakan dan ekstrinsik motivasi (p = - 0,2, p-value <0,10). Hipotesa H2b
, Yang menyatakan bahwa persepsi bawahan dari politik kebijakan gaji dan promosi adalah negatif
terkait untuk ekstrinsik motivasi, karena itu didukung. tabel 6 juga menunjukkan bahwa tidak langsung
e ff dll dari 0,047 untuk link (PPP - EXT - BP) adalah signi fi tidak bisa (p-value <0,1). Hipotesa
Penelitian ini menyelidiki jika dan bagaimana tiga bentuk organisasi politik yang ff dll partisipasi
anggaran. Hasil penelitian menunjukkan bahwa politik organisasi jelas memiliki signi fi tidak bisa e ff Ects
partisipasi anggaran. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa di ff bentuk erent politik memiliki di ff erent
e ff Ects partisipasi anggaran. Hasil ini memberikan wawasan praktis yang berguna untuk praktisi.
Pertama, mereka menunjukkan bahwa politik

H6b , Yang menyatakan bahwa hubungan antara persepsi bawahan dari kebijakan gaji dan promosi dan
partisipasi anggaran aku s
dimediasi oleh ekstrinsik motivasi, karena itu juga didukung. Berikutnya,
Gambar. 2 juga menunjukkan bahwa politik ini juga tidak signi fi cantly terkait dengan
hakiki motivasi (p = - 0.102, tidak signi fi tidak bisa). Hasil ini konsisten dengan harapan bahwa politik ini tidakdua bentuk kontras politik. perilaku politik umum, politik untuk mendapatkan kekuasaan, bergerak
terkait dengan motivasi intrinsik sebagai membayar dan promosi yang ekstrinsik di alam.
4.2.3. Akan bersama untuk maju
Gambar. 2 menunjukkan bahwa hubungan antara akan bersama untuk maju dan partisipasi
anggaran adalah tidak signi fi tidak bisa (p = 0,048; tidak signi fi tidak bisa). Hasil penelitian juga
menunjukkan bahwa bentuk politik adalah signi fi cantly dan
negatif berhubungan dengan kedua motivasi ekstrinsik (p = - 0.340, nilai p <0,01) dan motivasi intrinsik
(p = - 0,231, p-value <
0,05). Selain itu, tabel 6 menunjukkan bahwa jalan (GaGa - EXT - PART) dan jalan (GAGA - INT - PART)
juga baik signi fi cant di p-value <0,05. Semua hasil ini sesuai dengan harapan. Oleh karena itu, semua
hipotesis yang berkaitan dengan politik akan bersama untuk maju ( H2C .
H3c . H6c dan H7c ) Yang didukung. Singkatnya, hasil dalam Gambar. 2 dan tabel 6 menunjukkan hal
berikut.
tidak Sebuah ff dll penganggaran. Oleh karena itu, tidak boleh diabaikan. Sebaliknya, praktisi harus
memastikan bahwa e-nya ff ects dengan benar dipertanggungjawabkan dan dikelola dengan baik.
Kedua, hasil menunjukkan bahwa ada kebutuhan untuk mempertimbangkan politik sebagai tiga
konstruksi bukan sebagai konstruk tunggal karena e mereka ff ects tidak sama. Ketiga, dan yang lebih
penting, mereka menunjukkan bagaimana praktisi dapat menggunakan pemahaman baru ini untuk
memperhitungkan dan mengelola politik. perilaku politik Umum dan akan bersama untuk maju mewakili
dalam oleh atasan. Sementara itu memiliki positif tidak langsung e ff dll (p = 0,066) pada partisipasi
anggaran, sebagian besar e-nya ff dll adalah langsung ( p = - 0.280), yang sangat jauh lebih tinggi
daripada langsung e ff dll. Hal ini sangat besar negatif langsung e ff dll menunjukkan bahwa e ff dll dari
perilaku politik umum disebabkan terutama untuk tindakan yang dilakukan oleh atasan. Dengan
demikian, dalam situasi di mana partisipasi anggaran diinginkan bagi organisasi, teratas manajemen
akan perlu untuk memantau dan mengelola tindakan atasan untuk mencegah mereka dari sabotase
inisiatif yang memfasilitasi dan mendorong partisipasi anggaran.
Sebaliknya, sebagai politik akan bersama untuk maju dilakukan untuk mendapatkan bantuan
dari atasan, itu terlibat dalam oleh bawahan sendiri. Dengan demikian, e-nya ff Ects diharapkan
terutama pada bawahan dan motivasi mereka. Hasil dukungan
ini

257
CM Lau et al.
harapan. Sejumlah besar e-nya ff Ects partisipasi anggaran adalah tidak langsung melalui motivasi
bawahan. Oleh karena itu, jika manajemen puncak ingin bawahan untuk berpartisipasi dalam
pengaturan sasaran, kebutuhan ekstrinsik (untuk imbalan ekstrinsik) dan kebutuhan intrinsik (otonomi
dan kompetensi) dari bawahan harus ditangani sehingga mereka termotivasi untuk berpartisipasi
dalam anggaran proses pengaturan. Oleh karena itu, pesan utama dari hasil penelitian ini adalah
bahwa ada kebutuhan untuk manajemen puncak untuk tidak hanya account untuk dan mengelola
politik, tetapi juga untuk memantau dan mengelola tindakan baik atasan dan bawahan di di ff cara erent
dalam pengelolaan politik organisasi dalam konteks penganggaran. Pada minimum, fi Temuan dari
penelitian ini harus menghilangkan fantasi rakyat untuk “ politik bebas ” penganggaran ( Baum, 1989 ).
Dari perspektif penelitian, kerangka teori yang dikembangkan di sini dapat memberikan
bimbingan yang berguna untuk penelitian masa depan dalam dua cara. Pertama, dapat merangsang
penelitian tambahan pada peran politik organisasi dalam aspek lain dari sistem pengendalian
manajemen. Ini tidak hanya akan membantu akuntansi penelitian untuk menjadi sejajar dengan
perkembangan politik organisasi dalam disiplin lain, tetapi juga menjadi kontributor penting untuk
sebelumnya “ hampir tidak mungkin untuk mempelajari secara empiris ...
dinamika tersembunyi dari kekuasaan dan di fl pengaruh dalam organisasi ”( VigodaGadot & Drory 2006 ,
P. ix). Kedua, dan yang lebih penting, penelitian ini mengusulkan sebuah pendekatan alternatif dalam
studi politik organisasi. Ini conceptualizes dan mengoperasionalisasi politik organisasi karena
beberapa konstruksi yang berbeda dan bukan sebagai konstruk tunggal. Sesuai dengan harapan,
hasil menunjukkan bahwa e ff ects tidak sama di tiga di ff konstruksi erent. Ini menggarisbawahi
pentingnya mempelajari politik organisasi sebagai tiga komponen yang berbeda. Model teoritis,
teori-teori dan hasil yang disajikan di sini karena itu mungkin memberikan dasar untuk pendekatan
yang kredibel tentang bagaimana penelitian tentang politik organisasi dalam pengaturan akuntansi
manajemen bisa berkembang. The signi fi tidak bisa fi Temuan dari penelitian ini memberikan
membenarkan jelas fi kation untuk penelitian tersebut akan dilakukan. Lebih penting lagi, karena
penelitian ini hanya merupakan langkah awal untuk mengeksplorasi peran dan di-
fl pengaruh politik pada lingkup terbatas (partisipasi anggaran), penelitian lebih banyak diperlukan.
Fokus penelitian kami adalah hubungan antara politik organisasi dan partisipasi anggaran.
Akibatnya, hanya motivasi ekstrinsik dan motivasi intrinsik, sebagai mediasi variabel, termasuk dalam
model. Ada kemungkinan bahwa variabel lain juga mungkin memiliki mediasi e ff ECTS pada politik
organisasi dan hubungan partisipasi anggaran. Selain itu, sebagai data yang berasal dari kuesioner
email survei, adalah mungkin bahwa hasil mungkin ff ected oleh keterbatasan yang melekat dalam
metode survei. Sebagai sampel dimanfaatkan manajer dari Australia fi rms, mungkin ada faktor
bawaan di lingkungan kerja Australia yang mungkin membatasi generalisasi hasil untuk kelompok
sampel lainnya. Akhirnya, jumlah bisa digunakan tanggapan untuk penelitian ini adalah 98.
Sementara nomor ini dapat dianggap memadai dengan analisis PLS dan realistis sebagai kuesioner
meliputi banyak item sensitif pada politik organisasi, sejumlah besar tanggapan akan diinginkan untuk
analisis statistik. Meskipun keterbatasan ini, penelitian ini tidak memberikan kontribusi untuk praktik
akuntansi manajemen dan partisipasi anggaran dan politik organisasi sastra. Mudah-mudahan, juga
akan merangsang perdebatan dan penelitian lebih lanjut tentang topik penting ini, tidak hanya dalam
akuntansi manajemen tetapi dalam semua bidang akuntansi.
Referensi
Albrecht, S. (2006). Langsung dan tidak langsung di fl pengaruh dari politik organisasi di orga-
dukungan nizational, kepercayaan dan komitmen. Dalam E. Vigoda-Gadot, & A. Drory (Eds.).
Handbook of politik organisasi ( pp. 107 - 121). Lokasi: Edward Elgar Publishing .
Baum, H. (1989). politik organisasi terhadap budaya organisasi: A psikoanalitik
perspektif. Manajemen Sumber Daya Manusia, 28 ( 2), 191 - 206 .
Beugre, C., & Liverpool, P. (2006). Politik sebagai penentu persepsi keadilan dalam atau-
ganizations. Dalam E. Vigoda-Gadot, & A. Drory (Eds.). Handbook of politik organisasi
(Pp. 122 - 135). Lokasi: Edward Elgar Publishing .
258
Jurnal Penelitian Bisnis 90 (2018) 247-259
Bloom, M., & Colbert, A. (2011). Sebuah integrasi dan perluasan motivasi intrinsik
teori: Peran inti ff dll. Penelitian di Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia, 30, 73 - 114 .
Brownell, P. (1982). Peran data akuntansi dalam evaluasi kinerja, anggaran
partisipasi dan organisasi e ff efektivitas. Jurnal Akuntansi Penelitian, 20 ( 1), 12 - 27 .
Brownell, P., & McInnes, M. (1986). partisipasi anggaran, motivasi dan manajerial
kinerja. Akuntansi Review, 61 ( 4), 587 - 6000 .
Chenhall, RH, & Brownell, P. (1988). e ff dll penganggaran partisipatif pada pekerjaan SA-
tisfaction dan kinerja: Peran ambiguitas sebagai variabel intervening. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat,
13 ( 3), 225 - 233 .
Chin, W. (1998). Isu dan pendapat tentang pemodelan persamaan struktural. MIS Quarterly,
22 ( 1), vii - xvi .
Chong, V., & Johnson, D. (2007). Pengujian model anteseden dan konsekuensi dari
partisipasi anggaran terhadap prestasi kerja. Akuntansi dan Bisnis Penelitian, 37 ( 1), 3 - 19 .
Cohen, J. (1988). daya analisis statistik untuk ilmu-ilmu perilaku ( ed 2.). Hillsdale,
NJ: Lawrence Erlbaum Associates .
Covaleski, MA, Evans, JH, III, Luft, JL, & Shields, MD (2003). Penganggaran penelitian:
Tiga perspektif teoritis dan kriteria untuk integrasi selektif. Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen, 15, 3 - 49
.
Deci, E., & Ryan, R. (1980). Teori Penentuan nasib sendiri ketika pikiran menengahi perilaku.
Jurnal of Mind dan Perilaku, 33 - 43 .
Deci, E., & Ryan, R. (1985). motivasi intrinsik dan penentuan nasib sendiri dalam perilaku manusia.
New York: Plenum .
Deci, E., & Ryan, R. (2012). Motivasi, kepribadian dan pembangunan dalam tertanam
konteks sosial: Sebuah gambaran o ff penentuan nasib sendiri teori. Dalam R. Ryan (Ed.). Oxford buku
pegangan motivasi manusia ( pp. 85 - 107). New York: Oxford University Press .
Derfuss, K. (2009). Hubungan partisipasi anggaran dan ketergantungan pada akuntansi
ukuran kinerja dengan variabel konsekuen tingkat individu: Sebuah meta-analisis.
Eropa Akuntansi Review, 18 ( 2), 203 - 239 .
Eisenberger, R., & Cameron, J. (1996). merugikan e ff Ects reward: Realitas atau mitos.
Amerika Psychologist1153 - 1166 November .
Eisenhardt, KM, & Bourgeois, LJ (1988). Politik pengambilan keputusan strategis di tinggi
lingkungan kecepatan: Menuju teori midrange. Academy of Management Journal, 31 ( 4), 737 - 770 .
Emsley, D. (2005). Restrukturisasi fungsi akuntansi manajemen: Sebuah catatan pada
e ff dll keterlibatan peran di inovasi. Penelitian Akuntansi Manajemen, 16 ( 2), 157 - 177 .
Fornell, C., & Larcker, D. (1981). Mengevaluasi model persamaan struktural dengan un-
variabel diamati dan kesalahan pengukuran. Jurnal Penelitian Pemasaran, 18,
39 - 50 .
Gagné, M., & Deci, E. (2005). Penentuan nasib sendiri teori dan motivasi kerja. Jurnal dari
Perilaku Organisasi, 26, 331 - 362 .
Gunn, J., & Chen, S. (2006). Sebuah perspektif mikro-politik manajemen strategis. Dalam E.
Vigoda-Gadot, & A. Drory (Eds.). Handbook of politik organisasi ( pp. 209 - 229). Lokasi: Edward Elgar Publishing .
Rambut, J., Hult, G., Ringle, C., & Sarstedt, M. (2014). Sebuah Primer pada Partial Least Squares
Structural Equation Modeling (PLS-SEM). Thousand Oaks, CA: Sage .
Rambut, J., Sarstedt, M., Ringle, C., & Mena, J. (2012). Penilaian terhadap penggunaan parsial
kuadrat struktural equation modeling dalam riset pemasaran. Jurnal dari Academy of Marketing Science, 40, 414
- 433 .
Hanisch, K., & Hulin, C. (1990). sikap kerja dan penarikan organisasi: Sebuah mantan
aminasi pensiun dan perilaku penarikan sukarela lainnya. Jurnal Perilaku SMK, 37 ( 1), 60 - 78 .
Harrison, G. (1992). Generalisasi lintas budaya hubungan antara partici-
pation, penekanan anggaran dan sikap kerja terkait. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 17 ( 1), 1 - 17 .
Hartmann, FH (2000). Kesesuaian RAPM: Menjelang pengembangan lebih lanjut
teori. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 25 ( 4), 451 - 482 .
Henseler, J., Ringle, C., & Sinkovics, R. (2009). Penggunaan parsial jalan kuadrat terkecil
pemodelan dalam pemasaran internasional. Kemajuan dalam Pemasaran Internasional, 20,
277 - 319 .
Hochwarter, W., Kolodinsky, R., Witt, L., Hall, A., Ferris, G., & Kacmar, M. (2006).
Bersaing perspektif tentang peran pemahaman dalam hubungan kinerja politik persepsi-job: Sebuah tes dari
penangkal terhadap hipotesis gangguan. Dalam E. Vigoda-Gadot, & A. Drory (Eds.). Handbook of politik
organisasi ( pp. 271 - 285). United Kingdom: Edward Elgar Publishing .
Horngren, C., Datar, S., Foster, G., Rajan, M., & Ittner, C. (2008). akuntansi biaya: A
penekanan manajerial. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall .
Jones, R. (1985). politik internal dan rencana bisnis strategis. Jurnal Bisnis Kecil
Manajemen, 23 ( 1), 31 - 37 .
Joreskog, K., & Wold, H. (1982). ML dan teknik PLS untuk pemodelan dengan laten
variabel: aspek historis dan komparatif. Dalam K. Joreskog, & H. Wold (Eds.).
Sistem di bawah pengamatan tidak langsung: Part 1 ( pp. 263 - 270). Lokasi: Penerbit .
Kacmar, K., & Baron, R. (1999). politik organisasi: Keadaan fi lapangan, link ke
proses terkait, dan agenda untuk penelitian masa depan. Dalam G. Ferris (Ed.). Penelitian di personil dan
manajemen sumber daya manusia ( pp. 1 - 39). Stanford, CT: JAI Tekan .
Kacmar, K., & Carlson, D. (1997). validasi lebih lanjut dari persepsi skala politik
(POPS): Sebuah sampel penyelidikan beberapa. Jurnal Manajemen, 23, 627 - 658 .
Kacmar, K., & Ferris, G. (1991). Persepsi skala politik organisasi (POPS):
Pengembangan dan membangun validasi. Pendidikan dan Psikologis Pengukuran,
51, 193 - 205 .
Kipnis, D., Schmidt, S., & Wilkinson, I. (1980). intraorganizational di fl taktik pengaruh:
Eksplorasi dalam mendapatkan cara seseorang. Jurnal Psikologi Terapan, 65 ( 4), 440 - 452 .
CM Lau et al.
Kren, L. (1992). partisipasi anggaran dan kinerja manajerial: Dampak
informasi dan volatilitas lingkungan. Akuntansi Review, 67 ( 3), 511 - 526 .
Kyj, L., & Parker, RJ (2008). Anteseden partisipatif penganggaran: Gaya kepemimpinan,
asimetri informasi, dan penggunaan evaluatif anggaran. Abacus, 44 ( 4), 423 - 442 .
Lau, CM, & Buckland, C. (2001). penganggaran belanja - Peran kepercayaan dan partisipasi: A
catatan penelitian. Abacus, 37 ( 3), 369 - 388 .
Lau, CM, & Roopnarian, K. (2014). e ff Ects non fi keuangan dan fi langkah-langkah keuangan
pada motivasi karyawan untuk berpartisipasi dalam penetapan target. Inggris Akuntansi Review,
46, 228 - 247 .
Lau, CM, & Scully, G. (2015). Peran politik organisasi dan keadilan di
hubungan antara sistem pengendalian manajemen dan kepercayaan. Perilaku Penelitian Akuntansi, 27 ( 1), 25 - 53
. Komitmen tional: Sebuah penyelidikan dari dampak struktur, kebutuhan untuk berprestasi dan penganggaran
Lau, CM, & Tan, J. (1998). Dampak dari penekanan anggaran, partisipasi dan tugas
di FFI culty terhadap kinerja manajerial: Sebuah studi lintas-budaya fi sektor jasa keuangan. Penelitian Akuntansi
Manajemen, 9, 163 - 183 .
Lau, CM, & Tan, S. (2006). e ff Ects keadilan prosedural dan kepercayaan antar pribadi di
ketegangan pekerjaan dalam penganggaran. Manajemen Penelitian Akuntansi, 17, 171 - 186 .
Lewis, D. (2002). Tempat politik organisasi dalam perubahan strategis. Perubahan Strategis,
11, 25 - 34 .
Libby, T., & Lindsay, RM (2010). Di luar anggaran atau anggaran dipertimbangkan kembali? SEBUAH
Survei praktek penganggaran Utara-Amerika. Penelitian Akuntansi Manajemen, 21 ( 1), 56 - 75 .
Locke, E., & Latham, G. (1986). Partisipasi dalam pengambilan keputusan: Ketika harus
bekas? Dinamika organisasi, 14, 65 - 79 .
Locke, E., & Schweiger, D. (1979). Partisipasi dalam pengambilan keputusan: Satu lagi terlihat.
Penelitian dalam perilaku organisasi (1) Greenwich. CT: JAI Tekan .
Lohmoller, J. (1989). Laten pemodelan jalur variabel dengan kuadrat terkecil parsial. Heidelberg,
Jerman: Physica-Verlag .
Mahlendorf, MD, Scha ff er, U., & Skiba, O. (2015). Anteseden bud- partisipatif
geting: Sebuah tinjauan bukti empiris. Kemajuan dalam Manajemen Akuntansi, 25, 1 - 27 .
Mia, L. (1987). Partisipasi dalam pengambilan keputusan anggaran, tugas di FFI culty, locus of
kontrol, dan perilaku karyawan: Sebuah studi empiris. Ilmu Keputusan, 18 ( 6), 547 - 562 .
Mia, L., & Chenhall, R. (1994). Kegunaan sistem akuntansi manajemen, func-
tional di ff diferensiasi dan manajerial e ff efektivitas. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 19 ( 1), 1 - 13 .
Miao, CF, Evans, KR, & Zou, S. (2007). Peran motivasi penjual dalam penjualan
sistem kontrol - motivasi intrinsik dan ekstrinsik ditinjau kembali. Jurnal Penelitian Bisnis, 60, 417 - 425 .
Milani, K. (1975). Hubungan partisipasi dalam anggaran-setting untuk su industri
kinerja pervisor dan sikap: A fi studi lapangan. Akuntansi review ( pp. 274 -
284). April .
Narayanan, VK, & Fahey, L. (1982). Mikro-politik perumusan strategi. Akademi
Review Manajemen, 7 ( 1), 25 - 34 .
Nunnally, J. (1978). teori psikometri. New York: McGraw Bukit .
Oppenheim, A. (2001). Kuesioner desain, wawancara dan pengukuran sikap.
London: Pinter Penerbit .
Parker, C., Dipboye, R., & Jackson, S. (1995). Persepsi politik organisasi: Sebuah
penyelidikan anteseden dan konsekuensi. Jurnal Manajemen, 21, 891 - 912 .
Ringle, C., & Hansmann, K. (2004). SmartPLS Manual. Hamburg: University of Hamburg .
Ryan, R., & Deci, E. (2000). Ketika imbalan bersaing dengan alam: The terganggunya
motivasi intrinsik dan self-regulation. Dalam Sansone, & J. Harackiewicz (Eds.).
Intrinsik dan ekstrinsik motivasi: Pencarian motivasi optimal ( pp. 13 - 54). San Diego, CA: Academic Press .
Shields, JF, & Shields, MD (1998). Anteseden penganggaran partisipatif. Akuntansi,
259
Jurnal Penelitian Bisnis 90 (2018) 247-259
Organisasi dan Masyarakat, 23 ( 1), 49 - 76 .
Shields, MD, & Young, SM (1993). Anteseden dan konsekuensi dari partisipatif
penganggaran: Bukti pada e ff Ects informasi asimetris. Jurnal Penelitian Akuntansi Manajemen, 5, 265
- 280 .
Sobel, M. (1982). asimtotik con fi interval dence untuk tidak langsung e ff Ects di struktural
model persamaan. Dalam S. Leinhart (Ed.). metodologi sosiologis ( pp. 290 - 312). San Francisco: Jossey-Bass .
Steers, R., & Porter, L. (1991). Motivasi dan perilaku kerja ( Edisi ke-5.). New York: McGraw
Bukit .
Batu, B. (1997). Menghadapi politik perusahaan. London: Macmillan Tekan .
Subramaniam, N., McManus, L., & Mia, L. (2002). Meningkatkan organiza- manajer Hotel
partisipatif. International Journal of Manajemen Perhotelan, 2 ( 4), 303 - 320 .
Urbach, N., & Ahlemann, F. (2010). pemodelan persamaan struktural dalam sistem informasi
Penelitian menggunakan kuadrat terkecil parsial. Journal of IT Teori & Aplikasi, 11 ( 2), 5 - 40 .
Vallerand, R. (1997). Menuju model hirarkis motivasi intrinsik dan ekstrinsik.
Kemajuan dalam Experimental Social Psychology, 29, 271 - 360 .
Vandenbosch, B. (1996). perolehan informasi dan model mental: Sebuah investigasi
ke dalam hubungan antara perilaku dan pembelajaran. Sistem Informasi Penelitian, 7 ( 2), 198 - 214 .
Vigoda-Gadot, E., & Drory, A. (2006). Handbook politik organisasi. lokasi:
Edward Elgar Publishing .
Voyer, J. (1994). Koersif politik organisasi dan hasil organisasi: Sebuah in-
Studi terpretive. Organisasi Science, 5 ( 1), 72 - 85 .
Wong-On-Wing, B., Guo, L., & Lui, G. (2010). motivasi intrinsik dan ekstrinsik dan
partisipasi dalam penganggaran: Anteseden dan konsekuensi. Perilaku Penelitian Akuntansi, 22, 133 - 153 .
Yuen, D. (2007). Anteseden partisipasi anggaran: Meningkatkan kerja karyawan
kinerja. Manajerial Auditing Journal, 22 ( 5), 133 - 153 .
Zahra, S. (1987). politik organisasi dan proses strategis. Jurnal Bisnis
Etika, 6 ( 7), 679 - 687 .
Zanzi, A., Arthur, M., & Shamir, B. (1991). Hubungan antara kekhawatiran karir dan
taktik politik dalam organisasi. Jurnal Perilaku Organisasi, 12, 219 - 233 .
Zanzi, A., & O'Neill, R. (2001). Sanksi versus non-sanksi taktik politik. majalah
Masalah Manajerial, 13 ( 2), 245 - 262 .
Chong M. (James) Lau adalah Profesor Akuntansi di Curtin Business School. Dia sebelumnya Profesor Akuntansi di
Macquarie University, Sydney, serta di The University of Western Australia, Perth. Dia memiliki pengalaman luas
dalam industri, akuntan publik fi rms dan beberapa perguruan tinggi. Profesional, dia berlatih sebagai Chartered
Accountant dengan Deloitte Haskins dan Sells, Kanada. Secara akademis, dia telah bekerja di beberapa universitas di
Australia dan luar negeri termasuk tiga tahun di Macquarie University dan sepuluh tahun di The University of Western
Australia. James juga Visiting Professor di University of Paris 1 pada dua kesempatan dan juga diadakan mengunjungi
posisi di London School of Economics dan INSEAD. daerah penelitiannya berada di Akuntansi Manajemen termasuk
sistem pengukuran kinerja. publikasi termasuk yang Akuntansi Organisasi dan Masyarakat, Behavioral Research in
Accounting, Akuntansi dan Penelitian Bisnis, Abacus, British Akuntansi Review, Akuntansi Audit dan Akuntabilitas
Journal, Manajemen Penelitian Akuntansi dan Kemajuan dalam Akuntansi. James telah mempresentasikan makalah
ilmiah di konferensi akuntansi internasional dan bertugas di komite konferensi mengorganisir nasional dan
internasional. Dia kepala departemen / disiplin di Macquarie University, The University of Western Australia, The
University of Malaya dan Edith Cowan University.