Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 751

 
BAB 28
EFFECTIVE MANAGEMENT CONTROL SYSTEM
 

PENDAHULUAN
Dua fungsi pokok manajemen adalah perencanaan dan pengendalian. Setelah
fungsi perencanaan manajemen dilakukan, keberhasilan perwujudan rencana
sangat ditentukan oleh pengendalian yang didesain dan diimplementasikan oleh
manajemen. Kemampuan manajemen dalam mendesain berbagai tipe
pengendalian yang cocok dengan situasi yang dihadapi, akan menjadi penentu
keberhasilan organisasi dalam mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan dalam
proses perencanaan.
Mulai Bab 20 sampai dengan Bab 24 telah dibahas empat tahap proses
SPPM: sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, sistem
penyusunan program, dan sistem penyusunan anggaran. Keempat tahap proses
SPPM tersebut seringkali disebut dengan total business planning. Untuk
mewujudkan rencana yang telah disusun sebagai hasil dari empat tahap proses
tersebut diperlukan sistem pengimplementasian. Sistem pengimplementasian
rencana telah dibahas dalam Bab 27 Activity-Based Management. Untuk
menjamin efektivitas pelaksanaan rencana diperlukan sistem pemantauan atas
pelaksanaan rencana (control).
Ada dua sistem yang didesain untuk mewujudkan sistem pemantauan dalam
proses SPPM ini: effective management control system (Bab 28) dan activity-
based cost system (Bab 29). Dalam Bab 28 ini diuraikan secara komprehensif
berbagai tipe pengendalian yang secara efektif dapat diterapkan dalam situasi
tertentu—pengendalian terhadap personel, pengendalian terhadap keluaran,
pengendalian terhadap tindakan tertentu, dan penghindaran organisasi dari
masalah pengendalian. Dalam Bab 29 dibahas activity-based cost system, suatu
tipe pengendalian tambahan yang terutama untuk pengendalian terhadap tindakan
tertentu.
Bab 28 ini menguraikan pentingnya fungsi pengendalian dan
memperkenalkan rerangka desain pengendalian yang cocok dengan situasi tertentu
yang dihadapi oleh manajemen. Pada akhir tulisan ini, dibahas trend pengendalian
untuk menghadapi lingkungan bisnis global.
Tujuan penulisan bab ini adalah untuk membekali keterampilan manajemen
dalam mendesain dan mengimplementasikan fungsi pengendalian.
 
KONSEP PENGENDALIAN
Pengendalian adalah usaha untuk mencapai tujuan tertentu melalui perilaku yang
diharapkan. Dalam definisi pengendalian ini terdapat dua hal penting: tujuan
tertentu yang akan diwujudkan dan perilaku tertentu yang diharapkan.
Pengendalian selalu berorientasi ke masa depan, karena baik tujuan yang akan
diwujudkan maupun perilaku yang diharapkan merupakan objek yang berdimensi
masa depan. Oleh karena itu, apa yang terjadi di masa lalu tidak relevan dengan
pengendalian, kecuali jika apa yang terjadi di masa lalu dapat diprojeksikan ke
masa depan.
Dalam pelaksanaan fungsi perencanaan, manajemen menetapkan tujuan yang
akan dicapai di masa depan dengan serangkaian perilaku tertentu. Oleh karena
dalam pencapaian tujuan organisasi, manajemen melibatkan pengarahan aktivitas
orang-orang lain, fungsi pengendalian manajemen mencakup usaha untuk

751
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 752

memastikan bahwa orang-orang lain tersebut mewujudkan tujuan yang telah

ditetapkan melalui perilaku yang diharapkan.
 
MENGAPA PENGENDALIAN DIPERLUKAN?
Jika dalam mencapai tujuan organisasi, semua anggota organisasi selalu
mengerjakan apa saja yang terbaik untuk kepentingan organisasi, maka
pengendalian sebenarnya tidak diperlukan. Bahkan manajemen pun juga tidak
diperlukan dalam keadaan seperti itu. Namun, kenyataannya individu dalam
organisasi kadang-kadang tidak mampu atau tidak mau berperilaku untuk
kepentingan terbaik organisasi, oleh karena itu serangkaian pengendalian perlu
diterapkan untuk mencegah perilaku yang tidak diharapkan dan untuk mendorong
perilaku yang diharapkan.
Apa yang menyebabkan individu dalam organisasi tidak mampu atau tidak
mau mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui perilaku yang
diharapkan? Ada dua penyebab: ketidaksesuaian tujuan individu dengan tujuan
organisasi dan ketidakmampuan individu dalam mencapai tujuan organisasi
melalui perilaku yang diharapkan.i Pengetahuan manajemen tentang penyebab
diperlukannya pengendalian akan menjadi dasar yang menentukan efektivitas tipe
pengendalian yang didesain dan diimplementasikan dalam organisasi.
 
BAGAIMANA PENGENDALIAN EFEKTIF DAPAT DICAPAI?
Untuk menjadikan fungsi pengendalian manajemen berjalan secara efektif,
manajemen perlu memilih tipe pengendalian yang dapat mengatasi penyebab
mengapa individu dalam organisasi tidak mau dan/atau tidak mampu mencapai
tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui perilaku yang diharapkan.
Dalam Gambar 28.1 dipertemukan antara penyebab diperlukannya
pengendalian dan tipe pengendalian yang efektif untuk mengatasi penyebab
tersebut. Dalam Gambar 28.1 tersebut tipe pengendalian dikelompokkan menjadi
dua golongan:
1. Pengendalian utama:
a. Pengendalian terhadap personel.
2. Pengendalian tambahan:
a. Pengendalian terhadap keluaran.
b. Pengendalian terhadap tindakan tertentu.
c. Penghindaran organisasi dari perilaku individu yang tidak diharapkan.
 
Pengendalian Utama
Sebagaimana dijelaskan dalam definisi pengendalian, tujuan pengendalian adalah
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui perilaku yang diharapkan.
Berbagai masalah dapat timbul di dalam usaha untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan karena adanya ketidaksesuaian antara tujuan organisasi dengan tujuan
individu dan/atau keterbatasan individu (berhubungan dengan kompetensi dan ke-
terbatasan yang bersifat manusiawi, seperti ketidakmampuan manusia dalam
memproses informasi baru secara optimal, kelelahan fisik dan mental). Untuk
mencegah atau menghindari masalah pengendalian tersebut, cara utama yang
ditempuh oleh manajemen adalah mendesain dan mengimplementasikan
pengendalian terhadap personel. Namun, pengendalian terhadap personel
kadangkala tidak cukup, sehingga ada saja masalah pengendalian masih ada yang
tersisa. Oleh karena itu, manajemen dapat menempuh cara tambahan, satu atau
merupakan kombinasi dari berbagai cara berikut ini: pengendalian terhadap
tindakan tertentu, pengendalian terhadap keluaran, dan/atau penghindaran masalah
pengendalian.

752
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 753

 
 
PENYEBAB TIPE PENGENDALIAN YANG
DIPERLUKANNYA EFEKTIF  
PENGENDALIAN  
Ketidaksesuaian antara Tujuan Pengendalian Utama:
Individu dengan Tujuan Pengendalian terhadap personel
Organisasi  
Pengendalian Tambahan:
Pengendalian terhadap keluaran
Pengendalian terhadap tindakan tertentu  
Keterbatasan Individu:
Kurangnya atau ketiadaan Pengendalian terhadap personel
kompetensi personel

Keterbatasan yang bersifat Penghindaran organisasi dari masalah

manusiawi   pengendalian  
 
Gambar 28.1 Penyebab Diperlukannya Pengendalian dan Tipe Pengendalian yang
Efektif untuk Mengatasi Penyebab Tersebut

Pengendalian terhadap Personel

Sumber utama penyebab masalah pengendalian adalah personel. Oleh karena itu,
jika manajemen berkeinginan untuk menjadikan pelaksanaan fungsi
pengendaliannya efektif, fokus utama usaha pengendalian perlu dipusatkan
kepada penyebab timbulnya masalah pengendalian: (1) ketidaksesuaian tujuan
individu dengan tujuan organisasi; dan (2) ketidakmampuan individu dalam
mencapai tujuan organisasi melalui perilaku yang diharapkan.
Ketidaksesuaian tujuan individu dengan tujuan organisasi dapat disebabkan
oleh: (1) tidak adanya misi, visi, core beliefs, dan core values organisasi yang
dirumuskan oleh manajemen puncak, (2) misi, visi, core beliefs, dan core values
organisasi yang tidak jelas, (3) pengkomunikasian misi, visi, core beliefs, dan core
values organisasi yang tidak efektif.
Oleh karena itu, manajemen puncak bertanggung jawab untuk merumuskan
misi, visi, core beliefs, dan core values organisasi serta berbagai cara untuk
mengkomunikasikan misi, visi, core beliefs, dan core values organisasi kepada
setiap anggota organisasi, sehingga misi, visi, core beliefs, dan core values
organisasi menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs, dan shared
values. Dengan pendekatan ini, manajemen puncak menanamkan pengendalian
dalam diri pribadi masing-masing personel, untuk memastikan bahwa tujuan
individu serasi dengan tujuan organisasi dan untuk mencegah personel dari
tindakan untuk memenuhi tujuan pribadinya, yang tidak sesuai dengan tujuan
organisasi.
Ketidakmampuan individu dalam mencapai tujuan organisasi melalui perilaku
yang diharapkan disebabkan oleh:
1. Tidak adanya kompetensi dan keterampilan sebagai akibat kurangnya
pendidikan dan pelatihan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan.
2. Tidak dimilikinya informasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Ketidakmampuan individu dalam mencapai tujuan organisasi dapat pula di-
sebabkan oleh kekurangan yang melekat dalam diri setiap orang:
1. Ketidakmampuan setiap orang untuk memproses informasi baru secara
optimal.

753
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 754

2. Ketidakmampuan setiap orang untuk melakukan pengambilan keputusan

secara konsisten.
Untuk mengatasi ketidakmampuan individu dalam mewujudkan tujuan
organisasi, manajemen dapat melakukan pemberdayaan karyawan (employee
empowerment) melalui: (1) pendidikan dan pelatihan; (2) penyediaan teknologi
memadai; dan (3) dukungan dari manajemen puncak.
 
Pengendalian Tambahan
Pengendalian tambahan adalah usaha pengendalian yang ditambahkan pada
pengendalian utama, untuk mencegah personel melakukan aktivitas yang tidak
menuju ke tujuan yang telah ditetapkan atau mencapai tujuan yang telah
ditetapkan melalui perilaku yang tidak diharapkan. Melalui pengendalian terhadap
personel, diharapkan personel memahami tujuan yang hendak diwujudkan oleh
organisasi di masa depan, sehingga terjadi keselarasan tujuan individu dengan
tujuan organisasi. Melalui pengendalian personel pula, personel memiliki
kemampuan yang dituntut oleh organisasi dalam mewujudkan tujuan yang telah
ditetapkan. Namun, seberapa baik pengendalian personel yang dilaksanakan oleh
organisasi, masih terdapat kemungkinan terjadi ketidakselarasan tujuan individu
dengan tujuan organisasi, dan ketidakmampuan individu untuk mencapai tujuan
organisasi, karena kekurangan kompetensi yang diperlukan. Oleh karena itu,
diperlukan pengendalian tambahan berupa: pengendalian terhadap keluaran,
pengendalian terhadap tindakan tertentu, dan penghindaran organisasi dari
perilaku individu yang tidak diharapkan.
 
Pengendalian terhadap keluaran. Pengendalian dapat pula dilakukan oleh
manajemen dengan memusatkan kepada keluaran. Personel dituntut
mempertanggungjawabkan keluaran sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
Syarat yang harus dipenuhi dalam tipe pengendalian ini adalah: (1) penentuan
dimensi keluaran yang diharapkan, seperti efisiensi, kualitas, dan ketepatan saat
penyerahan barang; (2) pengukuran dimensi keluaran tersebut; dan (3) pemberian
penghargaan untuk mendorong perilaku sesuai dengan yang diharapkan dalam
mewujudkan keluaran atau pemberian sanksi terhadap perilaku yang menyimpang
dari perilaku yang diharapkan.
 
Pengendalian terhadap tindakan tertentu. Dengan tipe pengendalian ini,
manajemen merancang sistem pengendalian yang mendorong personel untuk
mengerjakan tindakan yang diharapkan dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan dan mencegah personel untuk melakukan tindakan yang tidak
diharapkan. Cara yang dapat ditempuh oleh manajemen untuk mengendalikan
tindakan tertentu personel adalah: (1) penggunaan hambatan terhadap perilaku
yang tidak diharapkan agar perilaku tersebut tidak terjadi atau sangat kecil
kemungkinannya untuk terjadi, (2) pertanggungjawaban tindakan, (3) review yang
dilakukan sebelum tindakan dilaksanakan.
 
Hambatan terhadap perilaku. Untuk mencegah personel melakukan tindakan
yang tidak diharapkan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan, manajemen
dapat menciptakan hambatan terhadap perilaku yang tidak semestinya, yang
dibagi menjadi dua macam:
1. Hambatan fisik, seperti pemasangan peralatan seperti kunci, sistem
identifikasi personel, password.

754
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 755

2. Hambatan administratif seperti pemisahan fungsi, yang memungkinkan

pengecekan independen, sehingga mempersulit personel yang akan
melakukan tindakan tidak semestinya.
 
Pertanggungjawaban tindakan. Dengan tipe pengendalian ini, manajemen
meminta personel untuk mempertanggungjawabkan tindakannya. Dengan
pertanggungjawaban tindakan yang telah dilakukan oleh personel, manajemen
memperoleh umpan balik, sebagai dasar untuk melakukan evaluasi kesesuaian
tindakan yang dilakukan oleh personel dengan tindakan yang diharapkan dalam
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Jika personel mengetahui bahwa ia
diwajibkan untuk mempertanggungjawabkan tindakan yang telah dilaksanakannya
dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, ia akan terpengaruh untuk
mencapai tujuan dengan perilaku sebagaimana yang diharapkan. Sistem
pengendalian dengan pertanggungjawaban tindakan ini diimplementasikan dengan
persyaratan sebagai berikut:
1. Penetapan batas-batas perilaku yang dapat diterima dalam pencapaian tujuan
yang telah ditetapkan (biasanya batas-batas ini digariskan di dalam panduan
prosedur).
2. Pemantauan perilaku sesungguhnya personel dalam pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan, dan
3. Pemberian penghargaan (positif atau negatif) penyimpangan dari batas
perilaku yang dapat diterima.
 
Review sebelum tindakan dilaksanakan. Dalam tipe pengendalian ini,
manajemen melakukan review terhadap rencana tindakan yang akan dilaksanakan
di masa depan dalam mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan. Review dapat
dilakukan sebelum tindakan dilaksanakan atau selama tindakan berlangsung.
Review yang dilakukan sebelum tindakan dilaksanakan dapat berupa: (1) review
perencanaan secara formal dalam proses penyusunan anggaran, (2) persetujuan
atas usulan projek atau usulan pengeluaran. Dengan tipe pengendalian ini,
personel diwajibkan untuk membuat deskripsi tindakan yang akan dilakukan di
masa depan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kewajiban ini
memaksa personel untuk menyatakan perilaku yang akan dilaksanakan di masa
depan kepada pe-review, sehingga menumbuhkan komitmen dalam diri personel
untuk mewujudkan perilaku tersebut.
 
Penghindaran Masalah Pengendalian
Dalam beberapa hal, manajemen dapat menghindarkan organisasi dari masalah-
masalah pengendalian dengan cara tidak memberi kesempatan personel organisasi
untuk berperilaku tidak sebagaimana yang diharapkan. Ada empat cara yang dapat
ditempuh oleh manajemen untuk menghindarkan organisasi dari perilaku
anggotanya yang tidak sebagaimana yang diharapkan: (1) otomatisasi, (2)
sentralisasi,. (3) berbagi risiko, (4) penghilangan.ii
 
Otomatisasi. Masalah pengendalian ada yang bersumber dari keterbatasan
manusiawi, seperti ketidakmampuan semua manusia untuk memproses informasi
baru secara optimal dan ketidakmampuan setiap manusia untuk mengambil
keputusan secara konsisten. Masalah ini dapat dihindari dengan memasukkan
berbagai kebijakan ke dalam perangkat lunak komputer, sehingga akan tercipta
konsistensi keputusan sebagai hasil proses otomatisasi.
Di masa lalu, jika penumpang yang belum berstatus okay datang di layanan
reservasi pesawat terbang di bandar udara, secara manual mereka harus di daftar

755
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 756

oleh petugas. Akibatnya, petugas reservasi dapat tidak secara konsisten

memberikan layanan kepada penumpang. Ia dapat suatu ketika mendahulukan
penumpang yang telah dikenal dengan baik, dengan mengabaikan urutan
penumpang yang tercantum dalam daftar tunggu. Masalah ini dapat diatasi dengan
merancang perangkat lunak komputer. Dengan otomatisasi, penumpang yang
belum mendapatkan reservasi tempat duduk harus di masukkan namanya ke dalam
komputer berdasarkan nomor urut. Dan karena komputer diprogram hanya dapat
mengeluarkan boarding pass, sesuai dengan urutan penumpang yang tercantum
dalam daftar tunggu, perlakuan yang diterima oleh penumpang akan konsisten:
siapa yang lebih dahulu antri dalam daftar tunggu, akan mendapatkan boarding
pass lebih awal.
 
Sentralisasi. Sentralisasi merupakan cara yang dapat ditempuh oleh manajemen
dalam menghindari masalah pengendalian. Jika berdasarkan pertimbangan
manajemen, pengambilan keputusan dalam bidang tertentu akan menimbulkan
masalah, manajemen dapat menarik kembali wewenang yang telah didelegasikan
kepada bawahannya. Sentralisasi merupakan usaha untuk memusatkan
pengambilan keputusan dalam organisasi ke tangan manajemen puncak.
Sentralisasi pada dasarnya merupakan penghindaran masalah pengendalian
karena: (1) kualitas pengambilan keputusan diperkirakan akan jelek sebagai akibat
ketiadaan informasi di tingkat manajemen yang lebih rendah, atau (2) ketiadaan
kompetensi manajer bawah yang sesuai dengan keputusan yang dapat diambil.
Umumnya keputusan investasi dipusatkan di tangan manajemen puncak untuk
menghindarkan perusahaan dari rendahnya kualitas pengambilan keputusan yang
dilakukan oleh manajer bawah.
Dalam era teknologi informasi sekarang ini, dua masalah pengendalian
tersebut dapat diatasi dengan memberikan kesempatan manajer bawah dan
karyawan untuk akses ke data base perusahaan, untuk memungkinkan manajer
tingkat bawah, dan bahkan karyawan, melakukan pengambilan keputusan
berkualitas. Masalah ketiadaan kompetensi manajer bawah dan karyawan di dalam
pengambilan keputusan diatasi dengan program pemberdayaan—pendidikan,
pelatihan, penyediaan teknologi memadai, dan dukungan dari manajemen puncak.
Sebetulnya sentralisasi tidak menghilangkan rendahnya kualitas pengambilan
keputusan manajer bawah dan karyawan karena ketiadaan informasi dan
kompetensi; sentralisasi hanya menutupi kedua masalah tersebut. Penghilangan
kedua masalah tersebut hanya dapat dilakukan dengan penyediaan shared data
base dan pemberdayaan karyawan.
 
Berbagi risiko. Berbagi risiko (risk sharing) dapat ditempuh oleh manajemen
untuk menghindari masalah pengendalian. Risiko yang dihadapi oleh perusahaan
sebagai akibat dari perilaku personel yang tidak diharapkan dapat dibagi dengan
perusahaan asuransi. Masalah yang mungkin timbul sebagai akibat dari perilaku
kasir yang tidak diharapkan dapat dihindari oleh manajemen dengan
mengasuransikan kasir dengan fidelity bond insurance. Masalah yang mungkin
timbul dari perilaku personel tidak semestinya dalam membawa uang dari hasil
penagihan dapat diasuransikan melalui cash in transit insurance.
 
Penghilangan. Cara lain untuk menghindari perilaku personel yang tidak seperti
yang diharapkan adalah dengan menghilangkan bisnis atau operasi yang dipimpin
oleh manajer yang bersangkutan. Penghilangan bisnis atau operasi dapat
dilakukan dengan menjual bisnis tersebut atau melakukan outsourcing operasi
yang perusahaan tidak memiliki core competencies di bidang operasi tersebut.
 

756
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 757

 
 
 
DIFFERENT TYPE OF CONTROL FOR DIFFERENT
SITUATION
Pengaruh produksi massa mewarnai desain sistem pengendalian di masa lalu.
Kecenderungan manajemen merancang sistem pengendalian yang cocok untuk
segala situasi terjadi di masa lalu. Dalam perusahaan-perusahaan keluarga,
manajemen puncak memiliki kecenderungan untuk memilih anggota keluarganya
dalam menduduki posisi-posisi tertentu dalam organisasinya, karena manajemen
tersebut salah mengira bahwa semua masalah dapat diselesaikan melalui
pengendalian personel. Di masa lalu, sistem akuntansi pertanggungjawaban
dirancang untuk melaksanakan fungsi pengendalian manajemen melalui umpan
balik tentang tindakan tertentu dan/atau keluaran (pengendalian terhadap tindakan
tertentu dan/atau pengendalian terhadap keluaran).
Dalam era informasi sekarang ini, tipe pengendalian harus diimplementasikan
dengan mempertimbangkan dengan baik kondisi objek yang akan dikendalikan.
Tidak ada tipe pengendalian yang secara efektif dapat diterapkan pada segala
macam situasi. Oleh karena itu, pada bagian ini akan diuraikan karakteristik
kondisi yang dapat diterapi masing-masing tipe pengendalian dan prosedur
pengambilan keputusan dalam memilih tipe pengendalian yang cocok dengan
kondisi objek yang dikendalikan.
 
Pada Situasi Macam Apa Suatu Tipe Pengendalian Cocok?
Setiap tipe pengendalian tidak dapat diterapkan dalam semua situasi. Masing-
masing tipe pengendalian hanya cocok untuk situasi tertentu. Oleh karena itu,
dalam mendesain suatu tipe pengendalian dalam suatu organisasi, perlu dikenali
karakteristik situasi yang cocok dengan tipe pengendalian tertentu. Gambar 28.2
melukiskan berbagai pertimbangan dalam memilih tipe pengendalian yang cocok
dengan situasi yang dihadapi oleh perusahaan.iii

Pengendalian terhadap Personel

Jika pengetahuan mengenai tindakan yang diinginkan dan keluaran penting tidak
dapat diukur dengan baik, tipe pengendalian yang dapat dipilih hanya lah
pengendalian terhadap personel atau penghindaran masalah pengendalian.
Perusahaan-perusahaan yang menghadapi lingkungan bisnis yang turbulen akan
menghadapi berubah-ubahnya keluaran sebagai akibat dari perubahan kebutuhan
customers dan bervariasinya tindakan yang diperlukan untuk menghasilkan
keluaran yang digunakan untuk memuasi kebutuhan customers. Dalam
menghadapi lingkungan bisnis semacam ini, kemampuan organisasi untuk
memberikan respon terhadap perubahan lingkungan bisnisnya merupakan faktor
penentu kelangsungan hidup organisasi tersebut.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
757
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 758

 
 
 
 
 

Tidak
Apakah orang Di luar
lain terlibat? lingkup topik
bab ini

Ya

Dapat menghindari Ya Penghindaran

orang? (seperti masalah
sentralisasi, pengendalian
otomatisasi) adalah layak

Tidak

Dapatkah kita Ya
mempercayai
orang yang
terlibat?
Apakah kita
Tidak memiliki
pengetahuan
Tidak tentang hasil yang
diharapkan?

Tidak Dapat menjadikan Pengendalian

Ya
orang diandalkan? terhadap Ya
(dengan pelatihan. personel
sosialisasi? adalah layak

Ya Pengendalian
Tidak Dapatkah kita terhadap
mengukur hasil adalah
hasil? layak
Tidak Apakah kita memiliki
pengetahuan tentang
tindakan spesifik
yang diharapkan?
Tidak

Ya

Harus
Apakah kita dapat Pengendalian meletakkan
Ya kepercayaan
menentukan tindakan
apakah tindakan tertentu kita kepada
tertentu telah adalah layak nasib baik
dilakukan?
Tidak

 
 
 
Gambar 28.2 Pertimbangan untuk Menentukan Kelayakan Suatu Tipe
Pengendalian
 
Kemampuan untuk merespon perubahan lingkungan sangat ditentukan
keberdayaan karyawan untuk berubah, dan kemampuan karyawan untuk berubah
ditentukan oleh tingkat pendidikan dan pelatihan karyawan. Oleh karena itu,
fungsi pengendalian manajemen dalam perusahaan-perusahaan yang menghadapi
lingkungan bisnis yang turbulen dilaksanakan secara efektif melalui pengendalian
terhadap personel berikut ini: (1) peningkatan kompetensi—seleksi personel,
758
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 759

pendidikan dan pelatihan, dan penugasan personel; (2) peningkatan komunikasi—

perumusan dan pengkomunikasian misi, visi, core, beliefs, dan core values,
penyediaan informasi untuk koordinasi; (3) peningkatan pengendalian oleh
sejawat—kelompok kerja yang kohesif, berbagi tujuan (shared goals).
Contoh lain penerapan pengendalian terhadap personel adalah dalam bidang
riset dan pengembangan. Dalam bidang ini, tindakan yang diinginkan untuk
mewujudkan keluaran tidak dapat ditentukan secara tepat, karena usaha untuk
menstandarisasi tindakan bagian riset dan pengembangan merupakan usaha yang
bertentangan dengan tujuan bagian tersebut—bereksperimen. Di samping itu,
keluaran yang diharapkan dari bagian riset dan pengembangan sulit untuk diukur,
karena berbagai tindakan yang dilakukan oleh bagian tersebut seringkali tidak
menghasilkan keluaran atau keluarannya baru dapat diwujudkan setelah percobaan
dilaksanakan beberapa tahun. Oleh karena itu, tipe pengendalian yang dapat
dipilih untuk mengendalikan perilaku personel bidang riset dan pengembangan
adalah tipe pengendalian personel.
 
Pengendalian terhadap Tindakan Tertentu
Tipe pengendalian ini menuntut manajemen untuk memiliki pengetahuan
mengenai tindakan yang diinginkan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Biasanya dalam proses pembuatan produk standar, tindakan yang diinginkan
dalam menghasilkan produk dapat didefinisikan secara akurat. Oleh karena itu,
melalui jam orang (man-hour), jumlah unit yang diproduksi, atau jam mesin,
perilaku personel dalam proses pembuatan produk standar dapat dikendalikan.
Tipe pengendalian tindakan tertentu dapat diimplementasikan melalui pengamatan
secara langsung aktivitas tertentu atau melalui laporan kegiatan.
 
Pengendalian terhadap Keluaran
Tipe pengendalian ini menuntut manajemen memiliki kemampuan untuk
mengukur keluaran secara efektif. Secara ideal, pengukuran keluaran harus
memiliki karakteristik berikut ini: (1) ditujukan ke bidang kinerja sesungguhnya—
yaitu keluaran yang benar-benar menunjukkan kinerja yang diharapkan; (2) tepat
sasaran—tidak hanya merupakan estimasi kasar; (3) tepat waktu dan (4)
objektif—tidak dapat dimanipulasi. Jika pengukuran keluaran tidak memiliki
salah satu dari keempat karakteristik tersebut, sistem pengendalian yang
berorientasi kepada keluaran akan menemui kegagalan.
 
Bagaimana Memilih Tipe Pengendalian yang Cocok dengan
Situasi?
Manajemen tidak dapat mengandalkan secara penuh kepada personel yang terlibat
dalam mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan. Manajemen perlu memilih
pengendalian tambahan yang terdiri dari: pengendalian terhadap tindakan tertentu
dan/atau pengendalian terhadap keluaran, untuk mengendalikan perilaku personel
dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan, atau penghindaran organisasi dari
masalah pengendalian.
Secara umum, pemilihan tipe pengendalian yang akan diterapkan dalam
situasi tertentu memerlukan pertimbangan tentang: (1) kebutuhan menyeluruh
pengendalian; (2) tingkat pengendalian yang dapat didesain untuk setiap tipe
pengendalian; dan (3) biaya untuk setiap tipe pengendalian, baik dalam jumlah
uang yang dikeluarkan, dan jika ada, dampak timbulnya perilaku yang tidak
diinginkan. Berbagai pertimbangan tersebut diuraikan berikut ini.
 
 

759
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 760

 
Kebutuhan Pengendalian
Kebutuhan pengendalian atas perilaku atau operasi dalam organisasi secara
sederhana tergantung pada dampak bidang yang dikendalikan tersebut terhadap
kinerja organisasi secara keseluruhan. Semakin strategik perilaku atau operasi
tertentu dalam organisasi, semakin besar kebutuhan untuk mengendalikan perilaku
atau operasi tersebut. Semakin besar kebutuhan pengendalian, semakin besar
biaya yang diperlukan untuk mengoperasikan sistem pengendalian yang didesain.
Sebagai contoh, pengendalian terhadap aktivitas pengembangan produk baru
dalam perusahaan pada umumnya adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan
pengendalian terhadap efisiensi produksi produk yang telah ada. Oleh karena itu,
sumber daya yang diperlukan untuk pengendalian pengembangan produk baru
jauh lebih besar dibandingkan dengan sumber daya yang diperlukan untuk
pengendalian produksi produk yang telah ada, meskipun pengendalian terhadap
pengembangan produk baru jauh lebih sulit dibandingkan dengan pengendalian
terhadap produksi produk yang telah ada.
 
Tingkat Pengendalian yang Dapat Disediakan oleh Tipe
Pengendalian
Tingkat pengendalian yang dapat disediakan oleh setiap tipe pengendalian
ditentukan oleh desain dan kesesuaian desain tersebut dengan situasi yang diterapi
tipe pengendalian tersebut. Pengendalian personel biasanya menyediakan tingkat
pengendalian tertentu, namun, meskipun tipe pengendalian tersebut cocok untuk
situasi tertentu (seperti cocok untuk organisasi yang menghadapi lingkungan
bisnis yang turbulen atau perusahaan kecil), tipe pengendalian ini sedikit atau
sama sekali tidak memberikan peringatan atas terjadinya kegagalan dalam
pengendalian.
Pengendalian tindakan tertentu dan pengendalian terhadap keluaran dapat
menyediakan tingkat pengendalian yang berbeda-beda untuk berbagai situasi.
Secara umum, pengendalian tingkat tertentu (atau pengendalian ketat)
mensyaratkan: (1) spesifikasi rinci tentang apa yang diharapkan dari setiap
individu; (2) pencegahan tindakan yang tidak diinginkan; dan (3) administrasi
penghargaan dan hukuman yang signifikan bagi individu yang terlibat.
Sebagai contoh, dalam mengendalikan kegiatan pembelian, manajemen dapat
menentukan spesifikasi rinci tentang apa yang diharapkan dari setiap individu
yang terlibat dalam kegiatan pembelian. Semakin rinci perilaku yang diharapkan
dari individu, semakin besar pengendalian yang dihasilkan dari tipe pengendalian,
dan oleh karena itu semakin ketat tipe pengendalian tersebut. Tingkat
pengendalian tergantung pada: (1) values yang dijunjung tinggi dalam pembelian,
(2) kebijakan pembelian, (3) peraturan pembelian. Jika manajemen lebih banyak
menekankan pada values, semakin longgar pengendalian yang dihasilkan, dan
semakin rinci kebijakan dan peraturan yang didesain, semakin ketat pengendalian
yang dihasilkan.
Pengendalian terhadap kegiatan dapat dilonggarkan atau diperketat melalui
sistem pemantauan tindakan. Semakin dini sistem pemantauan tindakan
memberikan umpan balik tentang tindakan yang dilakukan, semakin ketat
pengendalian yang dihasilkan. Semakin lama sistem pemantauan tindakan
memberikan umpan balik, personel yang dipantau tindakannya merasa semakin
longgar pengendalian yang dilakukan terhadapnya.
Pengendalian terhadap kegiatan dapat pula dilonggarkan atau diperketat
dengan membuat signifikan penghargaan dan hukuman. Semakin signifikan

760
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 761

penghargaan atau hukuman bagi individu yang terlibat, semakin ketat

pengendalian yang dihasilkan.
Dalam tipe pengendalian terhadap keluaran, longgar atau ketatnya
pengendalian dapat pula diatur melalui cara yang sama sebagaimana dijelaskan di
atas. Semakin rinci spesifikasi keluaran dan semakin rinci pengukuran keluaran,
semakin ketat pengendalian yang dihasilkan. Semakin cepat umpan balik keluaran
yang diberikan kepada individu yang terlibat semakin ketat pengendalian yang
dihasilkan. Semakin signifikan penghargaan atau hukuman atas pencapaian
keluaran, semakin ketat pengendalian yang dihasilkan.
Dalam praktik, manajemen tidak hanya mengandalkan pada salah satu
pengendalian untuk mendapatkan perilaku yang diharapkan dalam mewujudkan
tujuan yang telah ditetapkan. Manajemen umumnya menerapkan kombinasi
berbagai tipe pengendalian untuk memberikan keyakinan bahwa individu yang
terlibat bertindak yang terbaik untuk kepentingan organisasi. Sebagai contoh,
setiap organisasi memilih individu yang memiliki kompetensi dan karakter,
menerapkan serangkaian prosedur untuk memantau perilaku individu, menerapkan
sistem pertanggungjawaban atas hasil kinerja, dan menerapkan sistem review
beberapa keputusan sebelum keputusan tersebut dilakukan.
 
Biaya Pengendalian
Biaya suatu pengendalian dipengaruhi oleh dua faktor: tambahan biaya
penyelenggaraan pengendalian dan biaya yang timbul sebagai akibat perilaku
yang tidak diharapkan. Di dalam mempertimbangkan biaya suatu tipe
pengendalian, perlu disadari bahwa pengendalian merupakan bagian tidak
terpisahkan dari perencanaan. Sistem pengendalian anggaran (budgetary control
system) misalnya, merupakan sebagian dari perencanaan dan sebagian
pengendalian, oleh karena itu, pengendalian pelaksanaan anggaran adalah biaya
tambahan yang khusus dirancang untuk menjadikan pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan dalam proses penyusunan anggaran dilaksanakan melalui perilaku
sebagaimana yang digariskan dalam serangkaian tindakan yang tercantum dalam
anggaran tersebut.
Biaya pengendalian mencakup pula biaya yang timbul sebagai akibat perilaku
yang tidak diharapkan. Sebagai contoh, masalah umum yang timbul dari
penggunaan pengendalian tindakan tertentu adalah tertundanya operasi.
Tertundanya pelaksanaan operasi ini dapat hanya merupakan gangguan kecil,
namun dapat pula merupakan gangguan besar. Dalam suatu perusahaan, untuk
memproses order dari customer diperlukan waktu dua minggu, karena
memerlukan pengecekan kemampuan keuangan customer untuk diberi kredit dari
fungsi kredit dan desain produk dan estimasi waktu produksi dari fungsi teknik
(engineering). Dengan mengembangkan data base informasi tentang credit rating,
pengecekan kemampuan customer dalam memenuhi kewajiban kreditnya dapat
dicek oleh fungsi penjualan melalui terminal komputer di dalam fungsi penjualan,
sehingga dalam waktu hanya kurang dari 5 menit status kredit customer dapat
diketahui dan diputuskan. Dengan penggunaan CAD (computer-assisted design)
dan CAE (computer-assisted engineering) desain produk dan pengujiannya dapat
dengan cepat dilakukan oleh fungsi teknik. Dengan penggunaan teknologi
informasi, pemrosesan order dari customer menjadi hanya memerlukan waktu dua
hari. Tertundanya pelaksanaan operasi pemrosesan order yang semula
memerlukan waktu dua minggu, dipandang tidak signifikan. Namun, setelah
pemrosesan order dari customer dilaksanakan teknologi informasi, beda waktu
dua belas hari kerja (14 hari - 2 hari) menjadi signifikan.
 

761
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 762

 
 
PROSES DESAIN SISTEM PENGENDALIAN
Sebagaimana telah disebutkan di muka, pengendalian manajemen merupakan
masalah perilaku manusia. Tantangan yang dihadapi dalam mengatur perilaku
manusia adalah bagaimana menjadikan orang berperilaku sebagaimana yang
diharapkan sesering mungkin. Oleh karena itu, langkah terbaik dalam mendesain
sistem pengendalian adalah dimulai dari pengendalian terhadap manusia. Dalam
situasi tertentu, personel yang terlatih dengan baik, yang memiliki motivasi tinggi
karena berbagi misi, visi, core beliefs, dan core values organisasi, dapat
diharapkan, dengan tingkat kepastian yang tinggi, untuk melaksanakan tugasnya
secara memuaskan tanpa langkah pengendalian tambahan. Peletakan kepercayaan
pada pengendalian personel merupakan situasi yang sangat diharapkan, karena
dua alasan: (1) pemicu pengendalian diletakkan dalam diri masing-masing
personel, dan (2) setiap tambahan pengendalian akan memerlukan biaya dan
kemungkinan akan menyebabkan dampak sampingan yang tidak diinginkan.
Namun, jika manajemen menentukan bahwa pengendalian personel perlu
diberi tambahan, langkah pertama adalah dengan memeriksa kelayakan berbagai
sistem pengendalian alternatif. Untuk ini, manajemen harus memperkirakan dua
faktor: seberapa pengetahuan yang dimiliki oleh manajemen tentang tindakan
tertentu diperlukan, dan bagaimana pengukuran dapat dilakukan dengan baik
terhadap bidang kinerja. Pertimbangan kelayakan ini kemungkinan akan segera
menghasilkan pilihan apakah pengendalian dapat difokuskan ke tindakan tertentu
atau terhadap keluaran. Pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan menguatkan
pengendalian yang telah ada, sebagaimana telah dibahas sebelum ini, atau dengan
mengimplementasikan pengendalian yang overlapping, seperti pengendalian
terhadap keluaran dan sekaligus terhadap tindakan tertentu.
 
PERGESERAN KONSEP PENGENDALIAN
Lingkungan bisnis telah mengalami perubahan pesat yang memaksa banyak
perusahaan untuk meninjau kembali kesesuaian organisasi dan konsep manajemen
yang digunakan untuk menjalankan organisasi tersebut. Fungsi pengendalian
manajemen, yang di masa lalu hanya dilaksanakan melalui feedback control, perlu
didefinisikan kembali agar cocok dengan lingkungan bisnis baru. Dalam bagian
ini diuraikan pergeseran konsep feedback control dan trend pengendalian di masa
depan.
 
Feedback Control
Feedback control adalah pengendalian melalui umpan balik informasi tentang
pelaksanaan tindakan dan/atau keluaran sesungguhnya, untuk memungkinkan
personel atau atasannya menilai kesesuaian perilaku sesungguhnya personel
dengan perilaku yang diharapkan daripadanya. Berikut ini diuraikan situasi yang
memerlukan feedback control dan pergeseran konsep feedback control.
 
Dalam Situasi Apa Feedback Control Cocok?
Dalam uraian tentang tipe pengendalian di muka tidak secara eksplisit dijelaskan
mengenai feedback control untuk memungkinkan pemantauan perilaku personel
melalui tindakan dan/atau keluaran yang dicapai. Gambar 28.3 melukiskan
feedback control yang sederhana. Telah disebutkan dalam definisi tentang
pengendalian, bahwa orientasi pengendalian adalah ke perilaku personel di masa
depan, sedangkan feedback control berorientasi ke informasi tentang perilaku

762
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 763

personel di masa yang telah lalu. Timbul pertanyaan: “Di manakah feedback
berperan di dalam sistem pengendalian?”
Karena kinerja yang telah lalu tidak dapat diubah lagi, maka pengendalian
terhadap perilaku personel ditujukan ke perilaku di masa depan. Analisis terhadap
keluaran yang dikomunikasikan melalui feedback menyediakan tambahan
signifikan terhadap sistem pengendalian melalui pengaruh tidak langsung terhadap
perilaku personel di masa depan. Ada tiga alasan mengapa umpan balik tentang
keluaran yang dicapai oleh personel di masa lalu merupakan bagian penting dalam
sistem pengendalian:iv
1. Umpan balik adalah penting dalam sistem pertanggungjawaban keluaran
(result-accountability system). Meskipun umpan balik tidak digunakan untuk
meng-adjust masukan ke dalam sistem, umpan balik memberikan tanda
bahwa keluaran sedang dipantau. Pengetahuan personel tentang pemantauan
terhadap keluaran tindakannya ini akan menimbulkan kesadaran tentang apa
yang diharapkan dari tindakan personel yang bersangkutan, sehingga hal ini
diharapkan merangsang personel untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik.
2. Dalam situasi yang berulang-ulang, pengukuran terhadap keluaran dapat
menyediakan petunjuk kegagalan tepat pada waktunya untuk memungkinkan
personel melakukan intervensi yang bermanfaat untuk mengatasi kegagalan
tersebut. Bila keluaran sesungguhnya menyimpang dari keluaran yang
diharapkan, sistem pengendalian memberikan tanda tentang penyimpangan
yang terjadi, dan melalui analisis terhadap penyimpangan ini, personel dapat
melakukan adjustment terhadap masukan atau proses, untuk mendapatkan
keluaran yang berbeda di masa depan. Tentu saja, adjustment terhadap
masukan hanya dapat berhasil untuk mengubah keluaran jika personel
memahami bagaimana hubungan antara masukan dengan keluaran. Jika tidak
ada pemahaman tentang hubungan tersebut, apa yang dilakukan oleh personel
tidak lebih dari sekadar eksperimen.
3. Analisis tentang bagaimana keluaran bervariasi dengan berbagai kombinasi
masukan mungkin dapat meningkatkan pemahaman tentang bagaimana
masukan berkaitan dengan keluaran. Masukan berkaitan dengan keluaran
melalui proses—yang merupakan serangkaian tindakan yang dilakukan oleh
personel. Oleh karena itu, semakin tinggi pemahaman personel terhadap
hubungan masukan dengan keluaran, sistem pengendalian akan bergeser dari
sistem pengendalian yang berorientasi pada keluaran ke sistem pengendalian
yang berorientasi ke tindakan tertentu. Melalui pedoman prosedur, personel
diharapkan melaksanakan tindakan tertentu untuk menghasilkan keluaran
yang diharapkan, manakala informasi umpan balik menunjukkan
penyimpangan keluaran sesungguhnya dari keluaran yang diharapkan
 
Feedback control tidak cocok dalam situasi yang kejadiannya hanya terjadi
sekali, bukan berulang-ulang. Dalam pengambilan keputusan investasi atau
penghentian kegiatan suatu bagian perusahaan misalnya, feedback control tidak
bermanfaat bagi manajemen, karena pada saat keluaran dapat diperoleh, terlalu
terlambat bagi manajemen untuk melakukan intervensi terhadap masukan, dan
pengetahuan manajemen tentang hubungan antara masukan dan keluaran tidak
segera dapat dimanfaatkan. Biaya untuk mendesain, mengimplementasikan, dan
memelihara sistem pelacakan informasi keluaran seringkali sangat mahal,
sehingga feedback control tidak layak untuk dipakai. Oleh karena itu, feedback
control tidak selalu cocok dengan semua situasi, dan kalau cocok pun, tidak selalu
feedback control layak ditinjau dari segi biaya penyelenggaraannya.
 

763
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 764

Traditional Feedback Control

Dalam manajemen tradisional, pengendalian didefinisikan sebagai “suatu usaha
sistematik oleh manajemen untuk membandingkan kinerja sesungguhnya dengan
kinerja standar, rencana, atau tujuan untuk menentukan apakah kinerja
sesungguhnya tersebut sesuai dengan standar dan untuk melaksanakan tindakan
perbaikan yang diperlukan serta untuk melihat apakah sumber daya perusahaan
dimanfaatkan secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan perusahaan.”
Berdasarkan definisi tersebut, paling tidak ada empat langkah dalam proses
pengendalian tradisional: (1) penetapan standar, rencana, atau tujuan, (2)
pengukuran dan pemantauan kinerja, (3) pembandingan kinerja sesungguhnya
dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, (4) pembuatan keputusan dan
tindakan koreksi.
Gambar 28.3 melukiskan pengendalian tradisional yang lebih menekankan
pada feedback control.v
 

Masukan Proses Hasil

(Keluaran)

Pengukuran

Pembandingan,
analisis, umpan
Intervensi balik
(jika diperlukan)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gambar 28.3 Feedback Control Sederhana

764
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 765

 
Kelemahan traditional feedback control. Dalam pendekatan modern terhadap
pengendalian kinerja, manajer harus bertanggung jawab terhadap sistem dan harus
memahami bagaimana mengatasi penyebab terjadinya penyimpangan kinerja.
Dibandingkan dengan pendekatan modern dalam pengendalian tersebut,
traditional feedback control memiliki kelemahan berikut ini:vi
1. Manajer berkecenderungan untuk mengembangkan standar tanpa
mempertimbangkan apa yang harus dilakukan untuk memungkinkan personel
untuk mencapai standar. Pengendalian tradisional tidak mengakui tanggung
jawab manajer untuk memastikan bahwa personel memiliki ekuipmen, bahan
baku dengan kualitas tinggi, pelatihan memadai di tempat kerja, metode, dan
kerja sama dengan anggota tim yang secara bersama-sama menuju standar
yang telah ditetapkan. Di samping itu, traditional feedback control memiliki
kelemahan dengan digunakannya aturan management by exception—yang
berarti manajer hanya memusatkan perhatian terhadap kinerja yang
menyimpang dari standar, sehingga kurang memperhatikan kinerja yang
memenuhi standar. Berdasarkan management by exception, manajer
melakukan suatu tindakan hanya jika standar tidak tercapai, sehingga
menyebabkan dua kelemahan traditional feedback control berikut ini:
 

Penetapan Pengukuran dan Pembandingan

standar pemantauan kinerja dengan Apakah standar
kinerja standar dicapai?

Tidak
Ya

Keputusan Tetap
untuk melaksanakan
mengambil kegiatan
tindakan koreksi semula

 
 
Gambar 28.4 Traditional Feedback Control
 
2. Gagal dalam mengembangkan pengetahuan. Kunci suatu pengendalian adalah
bahwa manajer harus memiliki pengetahuan mengenai penyebab terjadinya
penyimpangan kinerja dari standarnya, untuk memungkinkan manajer
melakukan tindakan koreksi. Pendekatan tradisional tidak memberikan
informasi bagi manajer mengenai penyebab terjadinya penyimpangan.
Pendekatan tradisional hanya mendorong manajer untuk menganggap bahwa
penyimpangan merupakan kejadian yang tidak berhubungan dengan
penyimpangan yang lain, yang terpisah oleh waktu.
3. Gagal untuk melakukan improvement secara berkelanjutan. Traditional
feedback control menggunakan dasar pikiran “jika tidak rusak, jangan
dibetulkan.” Oleh karena itu, pendekatan tradisional ini membentuk mental

765
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 766

reaktif, bukan proaktif. Dengan demikian, pendekatan tradisional gagal dalam

mendorong personel untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap
proses yang digunakan untuk mengolah masukan menjadi keluaran.
 
Modern Feedback Control
Modern feedback control menggunakan paradigma TQM dalam desain sistem
pengendalian. Gambar 28.5 melukiskan modern feedback control.vii
Dalam modern feedback control, sistem pengendalian ditujukan untuk
memusatkan perhatian manajemen ke kepuasan customer dan ke improvement
terhadap proses secara berkelanjutan. Dengan demikian tahap-tahap modern
feedback control adalah sebagai berikut: (1) penetapan standar untuk
pengendalian dan improvement, (2) pengukuran, (3) studi, (4) tindakan.
 
Penetapan standar untuk pengendalian dan improvement. Dalam penetapan
standar untuk pengendalian dan improvement, manajemen dituntut untuk
melampaui apa yang dilakukan dalam pendekatan tradisional. Standar dalam
pendekatan modern ini tidak terdapat di dalamnya pemborosan dan tidak terdapat
rasa puas diri di dalam mental personel. Sebagai contoh, dalam pendekatan
tradisional, standar ditetapkan dengan memberikan toleransi penyimpangan di
sekitar target. Dalam pendekatan modern, titik berat diarahkan untuk mengurangi
penyimpangan sehingga keluaran diusahakan untuk mendekati standar. Dalam
pendekatan modern, manajer juga dituntut untuk memenuhi target yang senantiasa
berubah mengikuti perubahan kebutuhan customer dan untuk mengurangi
penyimpangan untuk memenuhi dengan cara lebih baik target. Sifat standar dalam
pendekatan modern juga berlainan dengan sifat standar dalam pendekatan
tradisional. Standar dalam pendekatan modern dipakai oleh manajemen untuk
mengkomunikasikan visi bukan digunakan untuk mengadili personel yang tidak
dapat mencapai standar. Manajemen bertanggung jawab untuk
mengkomunikasikan standar dan cara untuk mencapainya. Dalam pendekatan
modern, jika personel tidak termotivasi untuk mencapai standar, manajemen tidak
begitu saja menyalahkan personel yang bersangkutan, namun manajemen
menganggap bahwa sikap yang tidak baik dari karyawan bersumber dari sistem
yang didesain dan diimplementasikan oleh manajemen.
 
Pengukuran. Pengukuran terhadap keluaran dalam pendekatan modern
dilaksanakan dengan cara yang hampir sama dengan yang dilakukan di dalam
pendekatan tradisional. Beda yang terdapat dalam tahap pengukuran adalah pada
pendekatan modern, pengukuran dilaksanakan sepanjang proses: masukan,
transformasi, keluaran, sampai dengan ke customer, tidak hanya pada saat
keluaran dihasilkan.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

766
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 767

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

valueyang diserahkan kepada

Informasi tentang
Penentuan standar cutomer customer
dan kebutuhan yang dipenuhui
untuk pengendalian
danimprovement

Pengkomunikasian standar

Customer value
Masukan Transformasi Keluaran
stakeholder
(dan
lain)

Pengendalian Pengendalian
pengerjaan kembali Pengendalian
Pengendalian awal bersamaan
kerusakan

Tindakan Pengukuran

Studi

 
 
Gambar 28.5 Modern Feedback Control
 
Studi. Pada tahap studi, manajer menganalisis data dengan menggunakan metode
statistik dan metode lain untuk memahami penyebab terjadinya penyimpangan.
Pada tahap ini manajer juga dituntut untuk mempelajari hubungan antarukuran
untuk memahami dampak tindakannya terhadap kinerja di seluruh organisasi. Hal
ini sangat membedakan aktivitas pengendalian dalam pendekatan modern dengan
aktivitas pengendalian dalam pendekatan tradisional yang “membandingkan
kinerja dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya.” Pendekatan modern
dalam pengendalian menekankan pada pengembangan pengetahuan, bukan pada
penilaian dan pembebanan kesalahan akibat penyimpangan. Di samping itu,
pendekatan modern tidak menganggap bahwa manajer mengetahui penyebab
penyimpangan, sebagaimana anggapan dalam pendekatan tradisional.

767
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 768

 
Tindakan. Pada tahap tindakan, manajer melakukan tindakan koreksi atas dasar
pengetahuan yang diperoleh pada tahap studi terhadap umpan balik. Tergantung
pada situasi yang dihadapi, tindakan koreksi dapat berupa manajemen krisis,
pemecahan masalah, atau improvement terhadap sistem untuk mengatasi akar
penyebab penyimpangan.
 
Trend Pengendalian Manajemen
Untuk mengetahui trend perkembangan fungsi pengendalian manajemen, perlu
diamati perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan. Berdasarkan
karakteristik lingkungan bisnis di masa yang datang ini, dapat diperkirakan bentuk
organisasi yang cocok untuk menghadapi lingkungan bisnis tersebut. Berdasarkan
trend perubahan organisasi dapat ditentukan tipe pengendalian manajemen yang
cocok untuk organisasi tersebut. Berikut ini diuraikan perubahan lingkungan
bisnis, organisasi yang cocok dengan lingkungan bisnis tersebut, serta tipe
pengendalian yang cocok untuk menjalankan organisasi semacam itu.
 
Perubahan Lingkungan Bisnis
Lingkungan bisnis telah mengalami perubahan pesat dalam dua puluh tahun
terakhir ini. Sebagaimana yang telah digambarkan secara rinci dalam Bab 1
Karakteristik Lingkungan Bisnis Global, lingkungan bisnis diwarnai dengan
customer memegang kendali bisnis, persaingan tajam, dan perubahan telah
berubah menjadi pesat, radikal, serentak, dan pervasif.
 
Organisasi Masa Depan
Transformasi organisasi di negara-negara maju telah terjadi sejak akhir tahun
1970-an, sesuai dengan perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh setiap
perusahaan di sana. Organisasi yang semula berbentuk piramid, telah mulai
mengalami perubahan menuju ke bentuk molekul sebagaimana dilukiskan dalam
Gambar 28.6.
Dalam tahun 1970-an, hampir semua struktur organisasi perusahaan
berbentuk piramid yang memiliki beberapa lapis vertikal (lihat bagian kiri Gambar
28.6). Struktur ini digunakan untuk mengirim informasi dari lapis bawah ke lapis
atas organisasi. Karyawan mengumpulkan informasi, supervisor menganalisis,
manajer di atasnya memberikan rekomendasi, dan akhirnya manajer puncak
mengambil keputusan. Semakin banyak karyawan yang dipekerjakan untuk
melaksanakan kegiatan bisnis perusahaan, semakin tinggi piramid organisasi, dan
semakin lambat serta semakin terdistorsi komunikasi yang terjadi dari lapis bawah
ke lapis atas.
Perubahan signifikan terjadi mulai tahun 1980-an. Dengan mulai
diperkenalkannya teknologi informasi (personal computer, mesin facsimile, dan
local area network) memungkinkan komunikasi langsung antara karyawan dengan
manajemen puncak. Perkembangan teknologi ini berdampak signifikan terhadap
kebutuhan manajer menengah. Perusahaan-perusahaan kemudian mulai mengubah
struktur organisasinya dengan mengurangi jumlah manajer menengah, sehingga
bentuk organisasi menjadi jam Mesir kuno (lihat bagian tengah Gambar 28.6).viii
Perubahan ini terus berlangsung dalam tahun 1990-an. Diperkirakan bentuk
organisasi di masa depan akan seperti molekul, berbentuk jaringan datar,
sebagaimana terlihat pada bagian kanan Gambar 28.6). Bentuk organisasi berupa
jaringan datar tersebut seringkali disebut “Hi-Flex” organization— highly flexible
organization.

768
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 769

Dalam dua dekade sebagaimana yang dilukiskan dalam Gambar 28.6 tersebut,
perusahaan-perusahaan telah dan sedang melakukan transformasi dengan
menempuh berbagai cara berikut ini:
1. Mengurangi lapisan manajemen, sehingga lapisan manajer menengah
berkurang secara signifikan, yang menjadikan organisasi perusahaan semakin
mendatar (flat organization).
2. Memindahkan banyak fungsi kantor pusat ke luar dan ditempatkan ke dalam
fungsi garis, untuk menjadikan organisasi fleksibel dalam menghadapi
perubahan lingkungan bisnis yang semakin pesat dan radikal.
3. Menggunakan hubungan just-in-time dengan para pemasok, sehingga bisnis
dengan pemasok dibangun sebagai suatu jaringan yang kuat.
4. Memperkenalkan pemberdayaan karyawan dan program pembangunan tim.
5. Menerapkan flexible automation, baik di bidang produksi maupun di kantor.
6. Memadukan CAD/CAM (computer-assisted design/computer assisted
manufacturing).
7. Membangun hubungan kemitraan dengan para pemasok, termasuk pelibatan
dini dalam desain dan produksi.
8. Melakukan perubahan dari pemrosesan secara terpusat ke pemrosesan
terdistribusi.

1970 an 1980 an 1990 an

 
 
Gambar 28.6 Evolusi Organisasi dalam Dua Dekade 1970 - 1990-an
 
9. Memusatkan pada core competency, sehingga bagian dari usaha yang bukan
merupakan core competency diserahkan kepada perusahaan lain melalui
strategic outsourcing. Pemusatan pada core competency menjadikan
organisasi perusahaan semakin berdaya untuk menghadapi perubahan
lingkungan bisnis. Dengan strategic outsourcing, manajemen perusahaan
berkewajiban untuk membangun quality relationship dengan para
pemasoknya, untuk mendapatkan bahan baku, suku cadang, dan bahan lain
pada harga yang lebih murah, dengan kualitas yang dapat diandalkan, serta
penyerahan tepat waktu. Dengan meningkatnya outsourcing, trend organisasi
perusahaan menuju ke virtual organization—suatu organisasi yang berupa
jaringan antarperusahaan, yang di dalamnya manajemen tidak dapat
melakukan pengendalian langsung terhadap keseluruhan proses value chain
dalam memuasi kebutuhan customers.
 
Transformasi sebagaimana dicantumkan daftar tersebut di atas, berdampak
secara mendasar terhadap sistem pengendalian yang dipilih oleh manajemen.
 

769
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 770

 
 
 
Pengendalian Berbasis Aturan dan Hirarkhi Menjadi Tidak
Efektif
Di masa lalu, manajemen mendesain organisasi dengan pandangan bahwa
lingkungan bisnis yang dihadapi adalah stabil, tidak banyak terjadi perubahan.
Oleh karena itu, organisasi yang dibuat berbentuk piramid, dengan beberapa lapis
manajemen. Semakin besar aktivitas yang dijalankan oleh organisasi, semakin
tinggi piramid yang disusun, sehingga semakin banyak lapisan manajemen. Dalam
organisasi yang semakin banyak lapisan manajemennya, pengendalian semakin
ketat, karena untuk memutuskan sesuatu dibutuhkan persetujuan dari semakin
banyak manajer dari berbagai jenjang organisasi.
Karena anggapan bahwa lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan
adalah stabil, maka setiap manajer yang menduduki jenjang tertentu dalam
organisasi dibuatkan deskripsi jabatan. Berdasarkan deskripsi jabatan ini, manajer
berperilaku dalam mencapai tujuan perusahaan. Dengan demikian, pengendalian
dilakukan melalui pemantauan terhadap perilaku manajer sesungguhnya dengan
perilaku yang diharapkan sebagaimana yang tercantum dalam deskripsi jabatan.
Di samping itu, karena anggapan lingkungan bisnis yang stabil tersebut,
manajemen menyusun aturan (rules) untuk mengendalikan perilaku manajer dan
karyawan. Berdasarkan aturan tersebut, manajer dan karyawan menyesuaikan
perilaku individu dalam mencapai tujuan organisasi.
 
Pengendalian Berbasis Misi, Visi, Keyakinan Dasar, dan Nilai
Dasar
Berdasarkan gambaran lingkungan bisnis global yang semakin turbulen, banyak
organisasi perusahaan yang melakukan transformasi sebagaimana dilukiskan
dalam “organisasi masa depan” pada Gambar 28.6 di atas. Dalam organisasi
semacam itu, fungsi perencanaan dan pengendalian manajemen perlu
didefinisikan kembali.
Fungsi perencanaan tidak lagi sekadar menjawab pertanyaan “kemana
perusahaan akan menuju dalam tahun anggaran yang datang?”, namun lebih
diarahkan kepada pertanyaan “untuk memenuhi kebutuhan customer apa kegiatan
perusahaan diarahkan dan improvement terhadap proses apa yang akan dilakukan
dalam tahun anggaran masa depan?” Definisi fungsi perencanaan manajemen
terakhir ini lebih terfokus kepada usaha untuk menghasilkan customer value
(sebagai akibat dari kondisi customer take charge di dalam pasar) dan
improvement secara berkelanjutan terhadap proses (sebagai akibat dari kondisi
yang di dalamnya kompetisi semakin tajam dan perubahan menjadi konstan).
Fungsi pengendalian juga perlu didefinisikan kembali agar sesuai dengan
lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan. Jika di masa lalu, pengendalian
berarti usaha untuk menjadikan perilaku sesungguhnya tidak menyimpang dari
perilaku standar yang telah ditetapkan, pengendalian di masa sekarang lebih
diarahkan kepada pembandingan perilaku sesungguhnya dengan perilaku standar
dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan untuk mencari penyebab
penyimpangan yang terjadi. Dalam definisi pengendalian lama, standar perilaku
diharapkan berlaku selama tahun anggaran, sehingga tidak ada terbuka
kesempatan bagi personel untuk melakukan improvement yang diperlukan selama
tahun anggaran. Dalam konsep pengendalian yang telah didefinisikan kembali,
pembandingan antara perilaku standar dengan perilaku sesungguhnya masih
membuka kesempatan bagi personel untuk melakukan improvement terhadap

770
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 771

proses, manakala improvement tersebut diperlukan untuk merespon perubahan

tuntutan lingkungan bisnis.
Cara-cara yang ditempuh dalam pelaksanaan fungsi pengendalian manajemen
di masa lalu, dengan menggunakan hirarkhi dan aturan tidak lagi bisa diterapkan
dalam perusahaan yang menghadapi lingkungan bisnis global. Jika organisasi
perusahaan mengalami transformasi ke arah flat organization dan ke virtual
organization, bagaimana mungkin pengendalian yang menggunakan hirarkhi
dapat berjalan? Jika lingkungan bisnis senantiasa bergolak, penuh dengan
perubahan dan kompetisi yang intensif, bagaimana mungkin organisasi membuat
deskripsi pekerjaan bagi manajer dan karyawannya untuk menghadapi lingkungan
tersebut? Jika deskripsi pekerjaan tidak lagi dapat diandalkan untuk menghadapi
lingkungan bisnis yang turbulen (karena up dating terhadap deskripsi pekerjaan
akan memakan waktu banyak dan akan segera out-dated) lalu apa yang dapat
diandalkan untuk pelaksanaan pengendalian manajemen?
Misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar merupakan alat pengendali yang
efektif bagi perusahaan yang menghadapi lingkungan bisnis yang senantiasa
mengalami perubahan pesat. Misi adalah jalan pilihan (the chosen track) suatu
organisasi untuk menyediakan produk/jasa bagi customer-nya. Perumusan misi
adalah suatu usaha untuk menyusun peta perjalanan. Setiap organisasi menjalani
kehidupan di dunia yang tidak berpeta (uncharting world). Oleh karena itu,
kemampuan organisasi untuk membuat peta yang secara akurat menggambarkan
dunia yang dimasuki, memberikan kesempatan bagi organisasi tersebut untuk
menyediakan produk/jasa yang memenuhi kebutuhan customers-nya, sehingga
kelangsungan hidup dan perkembangan organisasi terjamin.
Visi merupakan gambaran kondisi perusahaan di masa depan. Visi
memberikan arah kemana perusahaan akan menuju di masa depan dan
memberikan panduan arah bagi setiap personel dalam melaksanakan perjalanan
sekarang dan di masa depan.
Setelah suatu organisasi memilih jalan yang akan ditempuh untuk menuju ke
masa depan (misi), organisasi tersebut perlu menggambarkan kondisi yang akan
diwujudkan di masa depan—suatu visi yang menuntut anggota organisasi untuk
mewujudkannya.
Falsafah atau keyakinan dasar adalah keyakinan tentang kebenaran visi dan
kebenaran jalan yang dipilih untuk mewujudkan visi. Nilai dasar adalah nilai-nilai
yang dijunjung tinggi oleh organisasi dalam perjalanan mewujudkan visi. Usaha
untuk mewujudkan visi ibarat suatu perjalanan yang dilaksanakan oleh anggota
organisasi. Anggota organisasi yang melakukan perjalanan memerlukan
keyakinan bahwa visi yang akan diwujudkan mengandung kebenaran—kebenaran
bahwa visi yang telah dirumuskan menjanjikan kelangsungan hidup dan
kesejahteraan bagi mereka. Dalam perjalanan mewujudkan visi, tidak semua cara
dapat ditempuh. Nilai dasar memberikan batasan dalam pemilihan cara-cara yang
ditempuh dalam perjalanan mewujudkan visi. Nilai dasar membentuk perilaku
yang diharapkan dari anggota organisasi dalam perjalanan mewujudkan visi
organisasi.
Sebagai contoh, untuk mewujudkan paradigma customer value, diperlukan
values seperti: integritas, kerendahan hati, dan kesediaan untuk melayani. Jika
aturan hanya memberikan panduan untuk memilih hitam atau putih, values
memberikan panduan yang lebih tajam dalam membedakan pilihan alternatif yang
berada dalam grey area.
Pengendalian berbasis misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar lebih
menitikberatkan pada tipe pengendalian terhadap personel. Untuk menghadapi
lingkungan bisnis yang turbulen, organisasi perusahaan akan lebih
menggantungkan tipe pengendalian personel daripada tipe pengendalian tindakan

771
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 772

tertentu dan tipe pengendalian terhadap keluaran. Oleh karena itu, konsep
pemberdayaan karyawan melalui pendidikan, pelatihan, penyediaan teknologi
memadai, dan dukungan (support) manajemen merupakan wujud fokus
pengendalian terhadap personel yang banyak dimanfaatkan dalam perusahaan
yang memasuki lingkungan bisnis global. Di samping itu, usaha untuk
membangun mission-focused, vision-directed, philosophy-driven, and value-based
organization merupakan suatu upaya efektif untuk menjadikan misi, visi,
keyakinan dasar, dan nilai dasar sebagai alat pengendalian manajemen yang
efektif.
 
RANGKUMAN
Fungsi pengendalian manajemen merupakan penentu keberhasilan perusahaan
dalam mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan dalam proses perencanaan.
Fungsi pengendalian ditujukan kepada personel, untuk mengatur perilaku mereka
di dalam mencapai tujuan.
Di dalam manajemen tradisional, fokus pengendalian lebih diarahkan ke
pengendalian terhadap tindakan tertentu dan pengendalian terhadap keluaran. Tipe
pengendalian terhadap tindakan tertentu menuntut penentuan tindakan yang
diharapkan untuk mencapai tujuan. Deskripsi pekerjaan merupakan panduan bagi
personel untuk menyesuaikan perilaku individunya dengan perilaku yang
diharapkan oleh organisasi. Pengendalian terhadap keluaran juga menuntut
manajemen merinci dimensi keluaran yang dipakai sebagai ukuran kinerja. Baik
tipe pengendalian terhadap tindakan tertentu maupun tipe pengendalian terhadap
keluaran, keduanya meletakkan pengendalian di luar diri individu yang
dikendalikan perilakunya. Kedua tipe pengendalian tersebut hanya cocok dalam
lingkungan bisnis yang stabil. Di dalam manajemen tradisional, pengendalian
manajemen dilakukan dengan menggunakan aturan dan hirarkhi.
Di dalam manajemen kontemporer, fokus pengendalian lebih diarahkan ke
pengendalian terhadap personel. Kondisi lingkungan bisnis yang ditandai dengan
customer take charge, competition intensifies, change become constant, dan
communication memaksa manajemen untuk senantiasa melakukan perubahan
terhadap keluaran untuk dapat memenuhi kebutuhan customer yang senantiasa
berubah. Jika keluaran selalu harus menyesuaikan dengan perubahan kebutuhan
customer, begitu pula manajemen dipaksa untuk melakukan improvement secara
berkelanjutan terhadap proses untuk menghasilkan keluaran. Dengan demikian
deskripsi pekerjaan dan dimensi keluaran akan selalu mengalami perubahan,
untuk menyesuaikan perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis yang
dilayani. Pengendalian yang mengandalkan pada tindakan tertentu dan keluaran
serta yang meletakkan pengendalian di luar diri personel, menjadi tidak efektif di
dalam menghadapi lingkungan bisnis yang turbulen. Pengendalian dalam
manajemen kontemporer dilakukan dengan menanamkan pengendalian ke dalam
diri personel. Manajemen puncak berkewajiban untuk merumuskan misi, visi,
core beliefs, dan core values organisasi serta mengkomunikasikannya kepada
seluruh anggota organisasi melalui personal maupun operational behavior,
sehingga misi, visi, core beliefs, dan core values tersebut menjadi shared-mission,
shared vision, shared beliefs, dan shared values di dalam organisasi.
Dalam Bab 26 ini telah diuraikan secara komprehensif berbagai tipe
pengendalian yang secara efektif dapat diterapkan dalam situasi tertentu: (1)
pengendalian terhadap personel, (2) pengendalian terhadap keluaran, (3)
pengendalian terhadap tindakan tertentu, dan (4) penghindaran organisasi dari
masalah pengendalian. Dalam Bab 27 akan dibahas activity-based cost system,
suatu tipe pengendalian tambahan yang terutama untuk pengendalian terhadap
tindakan tertentu.
772
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 773

 
PERTANYAAN
1. Jelaskan konsep pengendalian.
2. Jelaskan mengapa pengendalian diperlukan dalam organisasi.
3. Pengendalian yang efektif adalah pengendalian yang ditujukan ke penyebab
diperlukannya pengendalian. Setujukah Saudara dengan pernyataan ini?
Jelaskan jawaban Saudara.
4. Sebutkan penyebab diperlukannya pengendalian dan tipe pengendalian yang
efektif untuk mengatasi penyebab tersebut.
5. Jelaskan mengapa individu dalam organisasi tidak mau dan/atau tidak mampu
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan dengan perilaku yang
diharapkan? Jelaskan bagaimana mengatasi masalah ini?
6. Jelaskan konsep pengendalian tambahan.
7. Pengendalian terhadap keluaran merupakan salah satu tipe pengendalian
tambahan.
a. Apa yang dituju dengan tipe pengendalian ini?
b. Syarat apa yang harus dipenuhi dalam penerapan tipe pengendalian ini.
c. Dalam kondisi apa tipe pengendalian ini cocok digunakan?
8. Pengendalian terhadap tindakan tertentu merupakan salah satu tipe
pengendalian tambahan.
a. Apa yang dituju dengan tipe pengendalian ini?
b. Syarat apa yang harus dipenuhi dalam penerapan tipe pengendalian ini.
c. Dalam kondisi apa tipe pengendalian ini cocok digunakan?
9. Hambatan terhadap perilaku merupakan salah satu tipe pengendalian terhadap
tindakan tertentu.
a. Apa yang dituju dengan tipe pengendalian ini?
b. Sebutkan jenis hambatan yang dipakai dalam tipe pengendalian ini.
10. Pertanggungjawaban tindakan merupakan salah satu tipe pengendalian
terhadap tindakan tertentu.
a. Apa yang dituju dengan tipe pengendalian ini?
b. Syarat apa yang harus dipenuhi dalam penerapan tipe pengendalian ini.
c. Dalam kondisi apa tipe pengendalian ini cocok digunakan?
11. Review sebelum tindakan dilaksanakan merupakan salah satu tipe
pengendalian terhadap tindakan tertentu.
a. Apa yang dilakukan oleh manajemen dalam tipe pengendalian ini?
b. Jelaskan bagaimana tipe pengendalian ini dapat menghasilkan perilaku
karyawan sesuai dengan yang diharapkan oleh organisasi.
12. Sebut dan jelaskan cara-cara yang ditempuh manajemen untuk
menghindarkan organisasi dari perilaku anggotanya yang tidak sebagaimana
diharapkan.
13. Jelaskan dalam situasi tipe pengendalian berikut ini cocok digunakan:
a. Pengendalian terhadap personel.
b. Pengendalian terhadap tindakan tertentu.
c. Pengendalian terhadap keluaran.
14. Secara umum, pemilihan tipe pengendalian yang akan diterapkan pada situasi
tertentu perlu mempertimbangkan dua faktor. Sebut dan jelaskan dua faktor
tersebut.
15. Fungsi pengendalian manajemen, yang di masa lalu hanya dilaksanakan
melalui feedback control, perlu didefinisikan kembali agar cocok dengan
lingkungan bisnis baru.
a. Perubahan lingkungan apa yang menyebabkan feedback control perlu
didefinisikan kembali?

773
Mulyadi, Universitas Gadjah Mada 774

b. Jelaskan bagaimana feedback control perlu diubah agar cocok dengan

lingkungan bisnis global sekarang ini.
c. Cocok dalam situasi apakah feedback control itu?
16. Melihat trend transformasi organisasi di masa depan, pengendalian berbasis
aturan dan hirarkhi yang pernah berhasil dalam manajemen tradisional
menjadi tidak efektif. Jelaskan mengapa demikian.
17. Pengendalian berbasis misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi
menjadi sistem pengendalian yang efektif dalam organisasi yang memasuki
lingkungan bisnis global. Jelaskan mengapa demikian.

END NOTES
i
Kenneth A. Merchant, The Control Function of Management, Dalam S. Mark Young, Readings in
Management Accounting (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1995), p. 262.
ii
Merchant, p. 262.
iii
Merchant, p. 269.
iv
Merchant, p. 266.
v
Greg Bounds, et.al., Beyond Total Quality Management: Toward The Emerging Paradigm (New York:
McGraw-Hill, Inc., 1994), p. 105.
vi
Bounds, et.al. pp. 105-106.
vii
Bounds, et.al. p. 107.
viii
Gerald H.B. Ross, Revolution in Management Control: The JIT World Can’t Be Run by Layers of
Supervision and Control Dalam S. Mark Young, Readings in Management Accounting (Englewood Cliffs:
Prentice Hall, 1995), p. 271.

774