TUGAS KELOMPOK

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Motivasi Kerja, Kepemimpinan, Promosi dan Mutasi dengan
Pendekatan Management Rumah Sakit Pertamina Jaya

Penyusun :

Kelompok 10

Wilma Sabilaty – 20170301217

Deliyanti kora- 20170301091

Grara Vema Tuzanua -20170301153

Nurmalasari-20170301131
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan dunia ekonomi pada saat ini yang tumbuh dan berkembang
dengan sangat dinamis, sangat memerlukan adanya sistem manajemen yang efektif
dan efisien artinya dapat dengan mudah berubah atau menyesuaikan diri dan dapat
mengakomodasikan setiap perubahan baik yang sedang dan telah terjadi dengan
cepat, tepat dan terarah serta biaya yang murah. Perkebangan ekonomi ini tidak
hanya dalam dunia bisnis perkantoran saja namun semua sektor yang ada termasuk
dalam dunia kesehatan. Maka dari itu pihak perusahaan harus mampu untuk
memotivasi karyawannnya untuk berproduktif dengan baik terhadap perkerjaannya
yang mana agar tercapainnya tujuan dari perusahaan. Jika seseorang ataupun
pegawai dituntut ataupun diminta untuk ber kinerja baik bagi perusahaan maupun
memiliki karir yang baik maka pegawai tersebutmemerlukan perlakuan baik dari
perusahaan yaitu mutase yang sederajat ataupun promosi pemindahan dari jabatan
ke jabatan yang lain yang di anggap lebih tinggi.
Di satu sisi, Dilakukannya mutasi dan promosi oleh perusahaan terkadang
merupakan aplikasi strategis yang blm sempurna karena masih banyak yang
menganggap bahwa mutasi merupakan hukuman yang diberikan perusahaan
kepada pegawainya sedangkan promosi merupak suatu perkembangan karier yang
sangta baik.
Maka dari itu, mutase dan juga promosi merupakn bentuk pengembangan karier
yang sangat baik, yang merupakan bentuk strategi dari perusahaan agar pegawai
terus dapat berorientasi bahwa perusahaan harus selalu berkembangan dan
mencapai tujuannya. Sehingga akan terjadi keselarasan dari pihak keduannya, yaitu
pihak pegawai dan pihak perusahaan yang mana itu akan sangat membantu
jalannya roda aktivitas dan kerja dari perusahaan yang harmoni.
1.2 Rumusan Masalah
Permasalahan yang menarik untuk dikaji karena sering sekali mutasi dan
promosi merupakan pengembangan karier yang sangat membantu dalam karier
yang sedang dijalani namun masih sering disalah artikan. Kepemimpinan dan juga
motivasi kerja merupakan factor yang saling mendukung satu sama lain sehingga
tujuan dari perusahaan dapat tercapai dengan baik dan tepat sasaran. Sehingga
sebelum mengetahui hal tersebut, perlu juga dikaji lebih dalam mengenai pengertian
itu sendiri. Selain itu, apa yang bisa dijadikan dasar untuk melakukan motivasi,
kepemimpinan, promosi dan mutai yang dilaksanakan di rumah sakit yang ada.
Pertanyaan-pertanyaan inilah yang mendasari permasalahan dalam proses motivasi
kerja, Kepemimpinan, promosi dan mutasi yang ada di rumah sakit.

1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan dibuatnya makalah ini adalah:
1. Menjelaskan pengertian tentang motivasi kerja, kepemimpinan, promosi dn
mutasi.
2. Menjelaskan tujuan motivasi kerja, kepemimpinan, promosi dn mutasi.
3. Menjelaskan Faktor yang mempengarui motivasi kerja, kepemimpinan,
promosi dn mutasi.
4. Menjelaskan jenis dan dimensi motivasi kerja, kepemimpinan, promosi dan
mutasi.
5. Membuat studi kasus mengenai motivasi kerja, kepemimpinan, promosi dan
mutasi.

1.4 Manfaat Penulisan

Manfaat darimpenyusunan makalah ini adala kita dapat mengetahui manfaat
dari motivasi kerja, kepemimpinan, promosi dan juga mutase dengan baik, sehingga
kita dapat betul mengartikan tujuan dan juga manfaat dari motivasi kerja,
kepemimpinan, promosi dan juga mutase sehingga tidak lagi mengsalah artikan dari
hal-hal tersebut yang mana akan memberikan dorongan yang positif di
pengembangan karir jika hal tersebut di aplikasikan dengan betul dan benar.
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Motivasi Kerja

Menurut Antoni (2006:24) bahwa pemberian dorongan sebagai salah satu
bentuk motivasi, penting dilakukan untuk meningkatkan gairah kerja karyawan
sehingga dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh manajemen. Hubungan
motivasi, gairah kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk linear dalam arti dengan
pemberian motivasi kerja yang baik, maka gairah kerja karyawan akan meningkat
dan hasil kerja akan optimal sesuai dengan standar kinerja yang ditetapkan. Gairah
kerja sebagai salah satu bentuk motivasi dapat dilihat antara lain dari tingkat
kehadiran karyawan, tanggung jawab terhadap waktu kerja yang telah ditetapkan.
Ermayanti (2001:3), mengemukakan bahwa pemahaman motivasi, baik yang
ada dalam diri karyawan maupun yang berasal dari lingkungan akan dapat
membantu dalam peningkatan kinerja. Dalam hal ini seorang manajer perlu
mengarahkan motivasi dengan menciptakan kondisi (iklim) organisasi melalui
pembentukan budaya kerja atau budaya organisasi sehingga para
karyawan merasa terpacu untuk bekerja lebih keras agar kinerja yang dicapai juga
tinggi. Pemberian motivasi harus diarahkan dengan baik menurut prioritas dan dapat
diterima dengan baik oleh karyawan, karena motivasi tidak dapat diberikan untuk
setiap karyawan dengan bentuk yang berbedabeda.
Sedarmayanti (2009: 233) menyatakan Motivasi merupakan timbulnya
perilaku yang mengarah pada tujuan tertentu dengan penuh komitmen sampai
tercaainya tujuan dimaksud.
Menurut Flippo yang dikutip oleh Hasibuan (1997: 158) Menyatakan motivasi adalah
keadaan kejiwaan dan sikap mental manusia yang memberikan energi, mendorong
kegiatan atau gerakan dan mengarah atau menyalurkan perilaku ke arah mencapai
kebutuhan yang memberi kepuasan atau mengurangi ketidakseimbangan
Menurut Liang Gie dalam yang dikutip oleh martoyo ( 2000: 165 ): Motivasi adalah
pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer dalam memberikan inspirasi,
semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya, untuk
mengambil tindakantindakan.
2.2 Kepemimpinan
DuBrin (2005:3) mengemukakan bahwa kepemimpinan itu adalah upaya
mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara
mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan
orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan
dinamis penting yang memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka
mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan
diantara bawahan agar tujuan organisasional dapat tercapai.
menurut A.M.Kadarman, Sj dan Jusuf Udaya (Kadarman et.al, 1992:110)
kepemimpinan didefinisikan sebagai seni atau proses untuk mempengaruhi dan
mengarahkan orang lain agar mereka mau berusaha untuk mencapai tujuan yang
hendak dicapai kelompok.
Menurut Edwin A. Fleishman (Gibson, Ivancevich and Donnely, 1987:263)
kepemimpinan diartikan suatu usaha mempengaruhi orang antar perseorangan
(interpersonal) lewat proses komunikasi untuk mencapai satu atau beberapa tujuan.
Ralph M. Stogdill (Stoner, 1986:114) mendefinisikan kepemimpinan sebagai
berikut: kepemimpinan manajerial adalah proses mengarahkan dan mempengaruhi
kegiatan yang berhubungan dengan tugas dari anggota kelompok.
Siagian (2002:63) mengatakan kepemimpinan dari seseorang atau
sekeompok orang adalah antara lain untuk memperleh kepercayaan dari orang–
orang yang dipimpin dan keterampilan untuk menggerakkan orang–orang yang
dipimpin, sehingga pencapaian tujuan yang telah ditentukan dapat terlaksana
dengan efisien,efektif dan ekonomis.
Menurut Weihrich and Koontz (1994:490) Kepemimpinan adalah kemampuan
seserang dengan cara apapun, agar mampu mempengaruhi orang lain untuk
berbuat atau tidak berbuat sesuatu sesuai dengan kehendaknya dalam mencapai
tujuan yang telah ditentukan
P. Hersey dan Blancard, dalam Tohardi (2002:57) sebagai proses
mempengaruh kegiatan individu dan kelompok dalam usaha untuk mencapai tujuan.
Yasin (2001:6) mengemukakan bahwa keberhasilankegiatan usaha
pengembangan organisasi, sebagian besar ditentukan oleh kualitas kepemimpinan
ataupengelolanya dan komitmen pimpinan puncak organisasi untuk investasi energi
yang diperlukan maupun usaha-usaha pribadi pimpinan.
2.3 Promosi
Menurut Fathoni (2006:112) Promosi jabatan merupakan perkembangan yang
positif dari seorang pekerja atau pegawai karena tugasnya dinilai baik oleh pejabat
yang berwenang. Oleh karena itu, pemberian tanggung jawab dan kewenangan
yang lebih tinggi patut diberikan kepada mereka yang berprestasi.Promosi jabatan
adalah peningktan dari seorang tenaga kerja atau pegawai pada suatu bidang tugas
yang lebih baik, disbanding dengan sebelumnya dari sisi tanggung jawab yang lebih
besar, prestasi, fasilitas, status yang lebih tinggi, tuntutn kecakapan yang lebih
tinggi, dan adanya penambahan upah atau gaji serta tunjangan lain.
Pernyataan Hasibuan (2003:108) promosi adalah perpindahan yang
memperbesar kewenangan dan tanggung jawabpegawai ke jabatan yang lebih tinggi
didalam suatu organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilan semakin
besar. Jika ada kesempatan bagi setiap pegawai dipromosikan harus
menginformasikannya kepada para pegawai, jika promosi direalisasikan kepada
pegawai mereka akan terdorong bekerja giat, bersemangat, berdisiplin, dan
berprestasi kerja sehingga sasaran perusahaan secara optimal dapat dicapai.
Penelitian.
Menurut Wursanto (1998:68) istilah promosi(promotion) berarti kemajuan,
maju kedepan, pemberian status penghargaan yang lebih tinggi.
Heldjrachman (1991:111), menyatakan promosi adalah perpindahan dari
suatu jabatan lain yang lebih mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih
tinggi, biasanya disertai dengan kenaikan upah, gaji dan hak-hak lainnya.

2.4 Mutasi
Menurut Martoyo (2007:71) Salah satu tindak lanjut yang dilakukan dari hasil
penilaian prestasi kerja pegawai adalah mutasi karyawan. Karena dengan penilaian
prestasi pegawai akan diketahui kecakapan pegawai dalam menyelesaikan uraian
pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Mutasi ini harus didasarkan atas indeks
prestasi yang dapat dicapai oleh pegawai yang bersangkutan.Mutasi dimaksudkan
mendapatkan pada tempat yang setepatnya, dengan maksud agar
karyawan/anggota yang bersangkutan memperoleh suasana baru dan kepuasan
kerja setinggi mungkin dan dapat menunjukkan prestasi yang lebih tinggi lagi.
Martoyo (2007:71).
 Hasibuan (2012:102) menyatakan Mutasi adalah suatu perubahan
posisi/jabatan/ tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun
vertikal ( promosi ) di dalam suatu organisasi.

2.5 Tujuan Motivasi Kerja

Menurut Hasibuan (2004: 146) Pada hakekatnya pemberian motivasi kepada
pegawai tersebut mempunyai tujuan yang dapat meningkatkan berbagai hal,
tujuan pemberian motivasi kepada karyawan adalah untuk:
1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan.
4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan.
5. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan.
8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

2.6 Peran Kepemimpinan

Menurut Erwin and Douglas, (1996) Seorang pemimpin memiliki peran
menentukan program kegiatan yang didasarkan pada asumsi dasar organisasi, atau
konsep manajemen yang digunakan seperti Six`Sigma
Luthans, (2002: 619-627) menyatakan Pimpinan memiliki peran Interpersonal
Roles, Informational Roles, Decisional Roles. Sedangkan kegiatan mereka adalah:
Routine Communication, Traditional Management, Networking, dan Human
Resource Management.

2.7 Tujuan Promosi

Tujuan promosi sebagaimana yang dikemukakan Hasibuan (2002: 113),
yaitu:
1. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin
besar kepada karyawan yang berprestasi kerja lebih tinggi.
2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggan pribadi, status sosial yang semakin
tinggi, dan penghasilan yang semakin besar.
3. Untuk merangsang agar karyawan lebih bergairah bekerja, berdisiplin tinggi, dan
memperbesar produktivitas kerja.
4. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasikan promosi kepada
karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian yang jujur.
5. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai (multiplier effect)
dalam perusahaan karena timbul lowongan berantai.
6. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kreatifitas
dan inovasinya yang lebih baik demi keuntungan optimal perusahaan.
7. Untuk menambah/memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja para
karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya
8. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar jabatan itu
tidak lowong maka dipromosikan karyawan lainnya.
9. Karyawan yang dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat kesenangan,
dan ketenangannya dalam bekerja semakin meningkat sehingga produktivitas
kerjanya semakin meningkat.
10. Untuk mempermudah penarikan pelamar, sebab dengan adanya kesempatan
promosi merupakan daya pendorong serta perangsang bagi pelamar untuk
memasukan lamarannya.
11. Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara menjadi
karyawan tetap setelah lulus dari masa percobaannya.

2.8 Tujuan Mutasi

Tujuan mutasi menurut Mudjiono (2000) adalah sebagai berikut :

1. Untuk meningkatkan poduktivitas kayawan.

2. Untuk menciptakan keseimbangan anatar tenaga kerja dengan komposisi
pekejaan atau jabatan.
3. Untuk memperluas atau menambah pengetahuan karyawan.
4. Untuk menghilangkan rasa bosan/jenuh tehadap pekerjaannya.
5. Untuk memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya meningkatkan
karir yang lebih tinggi.
6. Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui pesaingan terbuka.
7. Untuk menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan.
 Tujuan mutasi yang terkandung dalam Peraturan Pemerintah Nomor 43 Tahun
1999, tentang Pokok-Pokok Kepegawaian adalah sebagai berikut:

a. Peningkatan produktivitas kerja.

b. Pendayagunaan pegawai.
c. Pengembangan karier.
d. Penambahan tenaga-tenaga ahli pada unit-unit yang membutuhkan.
e. Pengisian jabatan-jabatan lowongan yang belum terisi.
f. Sebagai hukuman

Nitisemito (1982:118) berpendapat bahwa mutasi atau pemindahan adalah

kegiatan dari pimpinan organisasi untuk memindahkan karyawan/ pegawai dari
suatu pekerjaan ke pekerjaan yang lain yang dianggap setingkat atau sejajar. Oleh
karena itu Hasibuan (2005:102), menyimpulkan bahwa tujuandaripada mutasi
adalah sebagai berikut.
1. Meningkatkan produktivitas kerja pegawai;
2. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan komposisi
pekerjaan/jabatan;
3. Memperluas atau menambah pengetahuan pegawai;
4. Menghilangkan rasa bosan/jemu terhadap pekerjaannya;
5. Memberikan perangsan agar pegawai mau berupaya meningkatkan karier yang
lebih tinggi;
6. Pelaksanaan hukuman/sanksi atas pelanggaran yang dilakukan;
7. Memberikan pengakuan dan imbalan terhadap prestasinya;
8. Sebagai alat pendorong agar spririt kerja meningkat melalui persaingan terbuka;
9. Sebagai tindakan pengamanan yang lebih baik;
10. Menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik pegawai;
11. Mengatasi perselisihan antara sesama pegawai

Sedangkan Martoyo (1994:67), menjelaskan bahwa tujuan mutasi dengan

istilah pemindahan pegawai yaitu menempatkan pegawai pada tempat yang tepat,
agar karyawan yang bersangkutan memperoleh suasana baru dan kepuasan kerja
setinggi mungkin dan dapat menunjukan prestasi yang lebih tinggi lagi.
2.8 Jenis- jenis Motivasi
Jenis-jenis motivasi menurut Malayu S.P Hasibuan (2003:99), adalah sebagai
berikut :
Motivasi positif (insentif positif)Manajer memotivasi bawahannya dengan
memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi positif
ini semangat kerja pegawai akan meningkat, karena manusia pada umumnya
senang menerima yang baik-baik saja
Motivas inegatif (insentif negatif)
Manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hukumn kepada mereka
yang kerjanya kurang baik (prestasi rendah). Dengan memotivasi ini semangat kerja
dalam jangka waktu pendek akan meningkat, karena mereka takut dihukum, tetapi
dalam jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik.Dalam praktek kedua jenis
motivasi diatas sering digunakan manajer suatu perusahaan. Penggunaannya harus
tepat dan seimbang, supaya dapat meningkatkan semangat kerja pegawai. Yang
menjadi masalah adalah “kapan motivasi positif atau motivasi negatif” itu efektif
merangsang gauarh kerja pegawai. Motivasi positif efektif untuk jangka panjang,
sedangkan motivasi negatif untuk jangka pendek saja. Tetapi manajer harus
konsisten dan adil dalam menetapkannya.

2.9 Jenis- jenis Sistem Kepemimpinan

Empat jenis system dikembangkan oleh Rensis Likert tersebut terdiri dari:
- Sistem 1, otoritatif dan eksploitif :
manajer membuat semua keputusan yang berhubungan dengan kerja dan
memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. Standar dan metode
pelaksanaan juga secarakaku ditetapkan oleh manajer.
- Sistem 2, otoritatif dan benevolent:
manajer tetap menentukan perintah-perintah, tetapi memberi bawahan
kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut.
Bawahan juga diberi berbagai fleksibilitas untuk melaksanakan tugas-tugas mereka
dalam batas-batas danprosedur-prosedur yang telah ditetapkan.
- Sistem 3, konsultatif:
manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah
hal-halitu didiskusikan dahulu dengan bawahan. Bawahan dapat membuat
keputusankeputusan mereka sendiri tentang cara pelaksanaan tugas. Penghargaan
lebih digunakan untuk memotivasi bawahan daripada ancaman hukuman.
- Sistem 4, partisipatif :
adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana
organisasiseharusnya berjalan. Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan
kerja dibuatoleh kelompok. Bila manajer secara formal yang membuat keputusan,
merekamelakukan setelah mempertimbangkan saran dan pendapat dari para
anggotakelompok. Untuk memotivasi bawahan, manajer tidak hanya
mempergunakan penghargaan-penghargaan ekonomis tetapi juga mencoba
memberikan kepada bawahan perasaan yang dibutuhkan dan penting.

2.10 Jenis- jenis Promosi

Jenis promosi, seperti yang dikemukakan oleh Hasibuan
(2002: 113), yaitu:
1. Promosi sementara (temporary promotion)
Seorang karyawan dinaikan jabatannya untuk sementara karena adanya
kekosongan jabatan yang lowong yang harus segera diisi.
2. Promosi tetap (permanen promotion)
Seorang karyawan yang dipromosikan dari suatu jabatan ke suatu
jabatan yang lebih tinggi karena karyawan telah memenuhi syarat untuk
dipromosikan. Sifat promosi ini adalah tetap.
3. Promosi kecil (small scale promotion)
Menaikkan jabatan seorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit
dipindahkan ke jabatan yang sulit yang menuntut keterampilan tertentu,
tetapi tidak disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab,
dan gaji.
4. Promosi kering (dry promotion)
Seorang karyawan dinaikkan jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi
disertai dengan peningkatan pangkat, wewenang, dan tanggung jawab
tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah.
2.11 Jenis- jenis Mutasi
Paul Pigors dan Charles Mayers (Nasution, 2000 : 155) mutasi dibagi dalam
beberapa jenis yaitu production transfer, replacement transfer, versatility transfer,
shift transfer, dan remedial transfer.
1. Production transfer adalah mengalih tugaskan karyawan dari satu bagian ke
bagian lain secara horizontal, karena pada bagian lain kekurangan tenaga kerja
padahal produksi akan ditingkatkan.

2. Replacement transfer
Replacement transfer adalah mengalih tugaskan karyawan yang sudah lama
dinasnya ke jabatan kain secara horizontal untuk menggentikan karyawan yang
masa dinasnya sedikit atau diberhentikan. Replacement transfer terjadi kerena
aktivitas perusahaan diperkecil.

3. Versality transfer
Versality transfer adalah mengalih tugaskan karyawn ke jabatan/pekejaan lainnya
secara horizontal agar karyawn yang bersangkutan dapat melakukan pekerjaan atau
ahli dalam berbagai lapangan pekerjaan.

4. Shift transfer
Shift transfer adalah mengalih tugaskan karyawan yang sifatnya horizontal dari satu
regu ke regu lain sedangkan pekerjaannya tetap sama.

5. Remedial transfer
Remedial transfer adalah mengalih tugaskan seorang karyawan ke jabatan lain, baik
pekerjaannya sama atau tidak atas permintaankaryawan bersngkutan karena tidak
dapat bekerja sama dengan rekan-rekannya.
2.12 Dasar Pelaksanaan Mutasi
Menurut Hasibuan (2000 : 101) mengandung 3 (tiga) dasar/landasan pelaksanaan
mutasi karyawan, yaitu:
a) Merit system
adalah mutasi karyawan didasarkan atas landasan yang bersifat ilmiah, obyektif dan
hasil prestasi kerja. Merit system atau carrier system ini merupakan dasar mutasi
yang baik, karena:
(a) Output dan produktivitas kerja meningkat;
(b) semangat kerja meningkat;
(c) Jumlah kesalahan yang diperbuat menurun;
(d) Absensi dan disiplin karyawan semakin baik; dan
(e) Jumlah kecelakaan akan menurun.

b) Seniority system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan masa kerja, usia
dan pengalaman kerja dari karyawan yang bersangkutan. Sistem mutasi ini tidak
obyektif, karena kecakapan orang yang dimutasikan berdasarkan senioritas belum
tentu mampu memangku jabatan baru.

c) Spoil system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan kekeluargaan. Sistem
mutasi seperti ini kurang baik karena didasarkan atas pertimbangan suka atau tidak
suka (like or dislike).

2.13 Ruang Lingkup Mutasi

Mutasi Vertikal
Perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/ promosi atau demosi, sehingga kewajiban
dan kekuasaannya juga berubah.
Promosi memperbesar wewenang dan tanggung jawab, artinya promosi
menaikkan pangkat/jabatan
 2.14 Cara-cara Mutasi
A. Cara ilmiah
· Berdasarkan norma atau standar kriteria tertentu, seperti analisis jabatan
· Berorientasi pada kebutuhan riil
· Berorietasi pada formasi riil kepegawaian
· Berorientasi pada tujuan yang beraneka ragam
· Berdasarkan objektivitas yang dapat dipertanggung jawabkan.

B. Cara tidak ilmiah

· Tidak didasarkan pada norma atau standar tertentu
· Berorientasi hanya kepada ijazah atau masa kerja, bukan atas prestasi atau faktor-
faktor riil
· berorientasi kepada banyaknya anggaran yang tersedia, bukan atas kebutuhan riil
karyawan
· Berdasarkan spoil system

2.15 Faktor yang perlu dipertimbangkan pada Mutasi

Menurut Siswanto , (2002 : 221) faktor-faktor yang dianggap objektif dan rasional,
yaitu :
1. Mutasi disebabkan kebijakan dan peraturan manajer.
2. Mutasi atas dasar prinsip The right man on the right place.
3. Mutasi sebagai dasar untuk meningkatkan modal kerja.
4. Mutasi sebagai media kompetisi yang maksimal.
5. Mutasi sebagai langkah untuk promosi.
6. Mutasi untuk mengurangi labour turn over.
7. Mutasi harus terkoordinasi.
2.16 Kendala Pelaksanaan Mutasi
Sastrohadiwiryo (2002 : 214) mengemukakan ada tiga jenis penolakan pegawai
terhadap mutasi pegawai, yaitu :
1. Faktor logis atau rasional
Penolakan ini dilakukan dengan pertimbangan waktu yang diperlukan untuk
menyesuaikan diri, upaya ekstra untuk belajar kembali, kemungkinan timbulnya
situasi yang kurang diinginkan seperti penurunan tingkat keterampilan karena
formasi jabatan tidak memungkinkan, serta kerugian ekonomi yang ditimbulkan oleh
perusahaan.
2. Faktor Psikologis
Penolakan berdasarkan faktor psikologis ini merupakan penolakan yang
dilakukan berdasarkan emosi, sentimen, dan sikap. Seperti kekhawatiran akan
sesuatu yang tidak diketahui sebelumnya, rendahnya toleransi terhadap perubahan,
tidak menyukai pimpinan atau agen perubahan yang lain, rendahnya kepercayaan
terhadap pihak lain, kebutuhan akan rasa aman.
3. Faktor Sosiologis (kepentingan kelompok)
Penolakan terjadi karena beberapa alasan antara lain konspirasi yang bersifat
politis, bertentangan dengan nilai kelompok, kepentingan pribadi, dan keinginan
mempertahankan hubungan (relationship) yang terjalin sekarang.

2.17 Faktor-faktor Motivasi

Menurut Gouzaly (2000 : 257) dalam bukunya, “Manajemen Sumber Daya
Manusia” mengelompokkan faktor-faktor motivasi kedalam dua kelompok yaitu,
faktor eksternal (karakteristik organisasi) dan faktor internal (karakteristik pribadi).
Faktor eksternal (karakteristik organisasi) yaitu : lingkungan kerja yang
menyenangkan, tingkat kompensasi, supervisi yang baik, adanya penghargaan atas
prestasi, status dan tanggung jawab. Faktor internal (karakteristik pribadi) yaitu :
tingkat kematangan pribadi, tingkat pendidikan, keinginan dan harapan pribadi,
kebutuhan, kelelahan dan kebosanan.
2.18 Teori Motivasi
Teori ini dikemukakan oleh A.H. Maslow tahun 1943 (George & Jones, 2002,
p.59) yang menyatakan bahwa “manusia di motivasi untuk memuaskan sejumlah
kebutuhan yang melekat pada diri setiap manusia yang cenderung bersifat bawaan.
Kebutuhan ini terdiri dari lima jenis dan terbentuk dalam suatu hierarki dalam
pemenuhannya yang menimbulkan motivasi kerja seseorang”.
- Physiological Needs
Physiological Needs (kebutuhan fisik) yaitu kebutuhan yang diperlukan untuk
mempertahankan kelangsungan hidup seseorang, seperti makan, minum, udara,
perumahan. Keinginan untuk memenuhi kebutuhan fisik ini merangsang seseorang
berperilaku dan bekerja giat.
- Safety and Security needs
Safety and Security needs (kebutuhan keamanan dan keselamatan) adalah
kebutuhan akan keamanan dari ancaman, yakni merasa aman dari ancaman
kecelakaan dan keselamatan dalam melakukan pekerjaan.
- Affiliation or Acceptance Needs
Affiliation or Acceptance Needs adalah kebutuhan sosial, teman, dicintai dan
mencintai serta diterima dalam pergaulan kelompok karyawan dan lingkungannya.
Karena manusia adalah makhluk sosial, sudah jelas ia menginginkan kebutuhan –
kebutuhan sosial.
- Esteem or Status or Egoistic Needs
Esteem or Status or Egoistic Needs adalah kebutuhan akan penghargaan diri,
pengakuan serta
penghargaan prestasi dari karyawan dan masyarakat lingkungannya. Prestasi dan
status dimanifestasikan oleh banyak hal yang digunakan sebagai simbol status.
Misalnya, memakai dasi untuk membedakan seorang pimpinan dengan anak
buahnya dan lain - lain.
- Self Actualization
Self Actualization adalah kebutuhan aktualisasi diri dengan menggunakan
kecakapan, kemampuan, ketrampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi
kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa yang sulit dicapai orang lain.
Kebutuhan aktualisasi diri berbeda dengan kebutuhan lain dalam dua hal,
yaitu:
a. Kebutuhan aktualisasi diri tidak dapat dipenuhi dari luar. Pemenuhannya hanya
berasarkan keinginan atas usaha individu itu sendiri.
b. Aktualisasi diri berhubungan dengan pertumbuhanseorang individu. Kebutuhan ini
berlangsung terus - menerus terutama sejalan dengan meningkatkan jenjang karier
seorang individu.

Teori ini dikemukakan oleh Clayton Alderfer yang berargumen bahwa ada 3
kelompok kebutuhan inti, yaitu :
1. Existence (eksistensi) Kelompok eksistensi memperhatikan tentang pemberian
persyaratan keberadaan materiil dasar kita, mencakup butir-butir yang yang oleh
Maslow dianggap sebagai kebutuhan psikologis dan keamanan.
2. Relatedness (keterhubungan) Hasrat yang kita miliki untuk memelihara hubungan
antar pribadi yang penting. Hasrat sosial dan status menuntut terpenuhinya interaksi
dengan orang-orang lain, dan hasrat ini sejalan dengan kebutuhan sosial Maslow
dan komponen eksternal pada klasifikasi penghargaan Maslow.
3. Growth (pertumbuhan) Hasrat intrinsik untuk perkembangan pribadi, yang
mencakup komponen intrinsik dari kategori penghargaan Maslow dan karakteristik-
karakteristik yang tercakup pada aktualisasi diri. Berbeda dengan teori hierarki
kebutuhan, teori ERG memperlihatkan bahwa lebih dari satu kebutuhan dapat
berjalan pada saat yang sama, dan jika kepuasan pada kebutuhan pada kebutuhan
tingkat lebih tinggi tertahan, maka hasrat untuk memenuhi kebutuhan tingkat lebih
rendah meningkat

2.18 Teori Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin, pada dasarnya dapat
diterangkan melalui tiga aliran teori sebagai berikut :
1. Teori Genetis (Keturunan) Inti dari teori ini menyatakan bahwa “leader are
born and not made” (pemimpin itu dilahirkan sebagai bakat dan bukannya dibuat).
Para penganut aliran teori ini berpendapat bahwa seorang pemimpin akan menjadi
pemimpin karena ia telah dilahirkan dengan bakat kepemimpinannya. Dalam
keadaan yang bagaimanapun seseorang ditempatkan karena ia telah ditakdirkan
menjadi 17 pemimpin, sesekali kelak ia akan timbul sebagai pemimpin. Berbicara
mengenai takdir, secara filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fasilitas
atau determinitis.
 2. Teori Sosial Jika teori pertama di atas adalah teori yang ekstrim pada satu
sisi, maka teori inipun merupakan ekstrim pada sisi lainnya. Inti aliran teori sosial ini
ialah bahwa “leader are made and not born” (pemimpin itu dibuat atau dididik dan
bukannya kodrati). Jadi teori ini merupakan kebalikan inti teori genetika. Para
penganut teori ini mengetengahkan pendapat yang mengatakan bahwa setiap orang
bisa menjadi pemimpin apabila diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup.
3. Teori Ekologis Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya
mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi terhadap kedua teori tersebut
timbullah aliran teori ketiga. Teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya berarti
bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik apabila ia telah
memiliki bakat kepemimpinan. Bakat tersebut kemudian dikembangkan melalui
pendidikan yang teratur dan pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan
lebih lanjut. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori terdahulu
sehingga dapat dikatakan merupakan teori yang paling mendekati kebenaran.

2.19 Unsur-unsur Motivasi

George dan Jones (2005, p.175) menyatakan bahwa unsur–unsur motivasi
kerja adalah sebagai
berikut:
a. Arah perilaku (direction of behavior) Di dalam bekerja, ada banyak perilaku yang
dapat dilakukan oleh karyawan. Arah perilaku (direction of behavior) mengacu pada
perilaku yang dipilih seseorang dalam bekerja dari banyak pilihan perilaku yang
dapat mereka jalankan baik tepat maupun tidak. Banyak contoh perilaku tidak tepat
yang dapat dilakukan oleh seorang karyawan, perilaku–perilaku ini nantinya akan
menjadi suatu penghambat bagi organisasi dalam mencapai tujuannya. Sedangkan
untuk mencapai tujuan perusahaan secara maksimal, karyawan harus
memiliki motivasi untuk memilih perilaku yang fungsional dan dapat membantu
organisasi dalam mencapai tujuannya. Setiap karyawan diharapkan dapat bekerja
tepat waktu, mengikuti peraturan yang berlaku, serta kooperatif dengan sesama
rekan kerja.
b. Tingkat usaha (level of effort)
Tingkat usaha atau level of effort berbicara mengenai seberapa keras usaha
seseorang untuk bekerja sesuai dengan perilaku yang dipilih. Dalam bekerja,
seorang karyawan tidak cukup jika hanya memilih arah perilaku yang fungsional bagi
pencapaian tujuan perusahaan. Namun, juga harus memiliki motivasi untuk bekerja
keras dalam menjalankan perilaku yang dipilih. Misalnya dalam pekerjaan, seorang
pekerja tidak cukup hanya memilih untuk selalu hadir tepat waktu, namun juga perlu
dilihat keseriusan dan kesungguhannya dalam bekerja.

c. Tingkat kegigihan (level of persistence)

Hal ini mengacu pada motivasi karyawan ketikadihadapkan pada suatu masalah,
rintangan atau halangan dalam bekerja, seberapa keras seorang karyawan tersebut
terus berusaha untuk mrnjalankan perilaku yang dipilih. Misalnya saja bila ada
kendala pada cuaca atau masalah kesehatan seorang karyawan produksi, apakah
karyawan tersebut tetap tepat waktu masuk bekerja dan sungguh–sungguh
mengerjakan tugas seperti biasanya atau memilih hal lain, seperti ijin pulang
atau tidak masuk kerja. Dalam hal ini dibuat pengecualian jika masalah kesehatan
yang dialami

2.18 Gaya Kepemimpinan

Menurut Miftah Thoha (2007: 49) menyatakan bahwa Gaya Kepemimpinan
merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang
tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain sepertiyang ia lihat.
Menurut Veithzal Rivai (2004: 64) Gaya kepemimpinan dapat didefenisikan
sebagai
perilaku dan strategi sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, dan
sikap yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi
kinerja bawahannya.
Ishak Arep, Hendri Tanjung, (2003) mengemukakan empat (4) gaya
kepemimpinan yang lazim digunakan, antara lain :
1. Democratic leadership, yakni suatu gaya kepemimpinan yang menitikberatkan
pada kemampuan untuk menciptakan moral dan kemampuan untuk menciptakan
kepercayaan.
2. Directorial / Authocratic Leadership, yakni suatu gaya kepemimpinan yang
menitikberatkan kepada kesanggupan untuk memaksakan keinginannya yang
mampu mengumpulkan pengikut untuk kepentingan pribadi dan golongannya
dengan kesediaan menerima segala resiko apapun.
3. Paternalitic Ledership, yakni bentuk gaya kepemimpinan pertama (democratic)
dan kedua (dictorial) diatas, yang dapat diibaratkan dengan sistem diktator yang
berselimutkan demokratis.
4. Free Rein Ledership, yakni gaya kempimimpinan yang 100% menyerahkan
sepenuhnya kebijaksanaan pengoprasian manajemen sumber daya manusia
kepada bawahannya dengan hanya berpegang kepada ketentuan-ketentuan pokok
yang ditentukan oleh atasan mereka.

2.18 Fungsi Gaya Kepemimpinan

Menurut Veithzal Rivai (2004: 53-56) terdapat lima fungsi
pokok kepemimpinan, yaitu :
1) Fungsi Instruksi
Fungsi ini bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin sebagai komunikator merupakan
pihak yang menentukan apa, bagaimana, bilamana, dan dimana perintah itu
dikerjakan agar keputusan dapat dilaksanakan secara efektif.
2) Fungsi Konsultasi
Fungsi ini bersifat komunikasi dua arah. Konsultasi itu dimaksudkan untuk
memperoleh masukan berupa umpan balik untuk memperbaiki dan
menyempurnakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dan dilaksanakan.
3) Fungsi Partisipasi
Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha mengaktifkan orang-orang yang
dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun dalam
melaksanakannya.
4) Fungsi Delegasi
Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikanpelimpahan wewenang membuat atau
menetapkan keputusan baik melalui persetujuan maupun tanpa persetuuan dari
pemimpin.
5) Fungsi Pengendalian
Fungsi pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang sukses atau efektif
mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam kooordinasi yang
efektif sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara maksimal.
2.18 Macam-macam Gaya Kepemimpinan
Menurut Teori Path Goal membagi empat gaya kepemimpinan yaitu :
1) Kepemimpinan direktif
Tipe ini sama dengan model kepemimpinan otokratis bahwa bawahan tahu dengan
pasti apa yang diharapkan darinya dan pengarahan yang khusus diberikan oleh
pemimpin. Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahannya.

2) Kepemimpinan supportif
Kepemimpinan ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabay,
mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para
bawahannya.
3) Kepemimpinan partisipatif
Pada gaya kepemimpinan ini pemimpin berusaha meminta dan menggunakan
saran-saran dari para bawahannya. Namun pengambilan keputusan masih tetap
berda padanya.
4) Kepemimpinan berorientasi pada prestasi
Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang menantang
bawahannya untuk berpartisipasi. Pemimpin juga memberikan keyakinan kepada
mereka bahwa mereka mampu
melaksanakan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik (Miftah Thoha, 2007:
42).

2.19 Sitem Kepemimpinan

Salah satu pendekatan yang dikenal dalam menjalankan gaya kepemimpinan
adalah empat sistem manajemen yang dikembangkan oleh Rensis Likert. Empat
sistem tersebut terdiri dari:
- Sistem 1, otoritatif dan eksploitif: manajer membuat semua keputusan yang
berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya.
Standar dan metode pelaksanaan juga secara kaku ditetapkan oleh manajer.
- Sistem 2, otoritatif dan benevolent: manajer tetap menentukan perintah-perintah,
tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-
perintah tersebut. Bawahan juga diberi berbagai fleksibilitas untuk melaksanakan
tugas-tugas mereka dalam batas-batas dan prosedur-prosedur yang telah
ditetapkan.
- Sistem 3, konsultatif: manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-
perintah setelah hal-hal itu didiskusikan dahulu dengan bawahan. Bawahan dapat
membuat keputusankeputusan mereka sendiri tentang cara pelaksanaan tugas.
Penghargaan lebih digunakan untuk memotivasi bawahan daripada ancaman
hukuman.
- Sistem 4, partisipatif: adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara
bagaimana organisasi seharusnya berjalan. Tujuan-tujuan ditetapkan dan
keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. Bila manajer secara formal yang
membuat keputusan, mereka melakukan setelah mempertimbangkan saran dan
pendapat dari para anggota kelompok. Untuk memotivasi bawahan, manajer tidak
hanya mempergunakan penghargaan-penghargaan ekonomis tetapi juga mencoba
memberikan kepada bawahan perasaan yang dibutuhkan dan penting.

2.20 Tipe Kepemimpinan

Menurut (Siagian,1997) gaya kepemimpinan tersebut berkembang beberapa
tipe kepemimpinan; di antaranya adalah sebagian berikut
1. Tipe Otokratis Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki
kriteria atau ciri sebagai berikut:
a. Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi;
b. Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi; menganggap bawahan
sebagai alat semata-mata;
c. Tidak mau menerima kritik, saran dan pendapat;
d. Terlalu tergantung kepada kekuasaan formalnya;
e. Dalam tindakan penggerakkannya sering mempergunakan pendekatan yang
mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum.

2. Tipe Militeristis Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dari
seorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan seorang pemimpin organisasi
militer. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang
memiliki sifat-sifat berikut :
a. Dalam menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan;
b. Dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan
jabatannya;
c. Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan;
d. Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan;
e. Sukar menerima kritikan dari bawahannya;
f. Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan.
3. Tipe Paternalistis Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang
paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai berikut :
a. Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa; bersikap terlalu
melindungi (overly protective);
b. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil
keputusan;
c. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif;
d. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan
daya kreasi dan fantasinya;
e. Sering bersikap maha tahu.

4. Tipe Karismatik Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-
sebab-sebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Umumnya diketahui
bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang amat besar dan
karenanya pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar,
meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka
menjadi pengikut pemimpin itu. Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab
musabab seseorang menjadi pemimpin yang karismatik, maka sering hanya
dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supra
natural powers). Kekayaan, umur, kesehatan, profil tidak dapat dipergunakan
sebagai kriteria untuk karisma.

5. Tipe Demokratis Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa

tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern. Hal
ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini memiliki karakteristik sebagai berikut :
a. Dalam proses penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa
manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia;
b. Selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan
kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya;
c. Senang menerima saran, pendapat, dan bahkan kritik dari bawahannya;
d. Selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai
tujuan;
e. Ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk
berbuat kesalahan yang kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat
kesalahan yang sama, tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain;
f. Selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya;
g. Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.

2.21 Dasar-dasar Promosi

Menurut Hasibuan (2003), dasar-dasar promosi jabatan dibagi menjadi tiga.
Pertama, pengalaman (senioritas). Promosi ini didasarkan kepada masa kerja dan
pengalaman yang dimiliki oleh karyawan. Biasanya karyawan yang memiliki masa
kerja yang cukup lama akan memiliki pengalaman yang lebih banyak. Kedua,
kecakapan. Karyawan yang memiliki kecakapan mendapat prioritas untuk
dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi. Kecakapan yang dimaksud, adalah
kecakapan dalam hal pelaksanaan prosedur kerja yang praktis, teknik-teknik khusus
dan disiplin ilmu pengetahuan; kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan
elemen-elemen yang terkait dalam penyusunan kebijakan manajemen dan
kecakapan dalam memberikan motivasi secara langsung. Ketiga, kombinasi
pengalaman dan kecakapan. Promosi ini didasarkan kepada lamanya dinas, ijazah
pendidikan formal yang dimiliki dan hasil ujian kenaikan golongan .

2.22 Syarat Promosi

Menurut Hasibuan (2003), syarat-syarat promosi jabatan terdiri dari jujur pada
diri sendiri, bawahan serta perjanjian dalam menjalankan jabatan yang dipegangnya;
disiplin kepada diri sendiri, tugas-tugas dan mentaati peraturan yang berlaku;
mencapai prestasi kerja baik secara kualitatif maupun kuantitatif yang dapat
dipertanggungjawabkan; mampu bekerjasama dengan rekan kerjanya baik secara
vertikal maupun horizontal; memiliki kecakapan, daya kreatif dan inovatif dalam
menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepadanya; kemampuan memimpin dan
memotivasi bawahannya dan mampu berkomunikasi secara efektif dengan rekan
kerjanya baik secara vertikal maupun horizontal.
 Menurut Nitisemito (1982: 135- 136) beberapa syarat penetapan promosi :
a. Pengalaman (senioritas) Banyaknya pengalaman seorang karyawan sering kali
digunakan sebagai salah satu syarat untuk promosi, karena dengan adanya
pengalainan yang lebih banyak, maka diharapkan kemampuan kerja yang tinggi, ide
yang lebih banyak, dan sebagainya.
b. Tingkat Pendidikan Ada sebagian perusahaan memberikan syarat minimal
pendidikan agar dapat dipromosikan pada jabatan tertentu. Hal ini mempunyai
alasan bahwa dengan pendidikan yang lebih tinggi, maka dapat diharapkan
karyawan yang memiliki jalan pemikiran yang lebih baik.
c. Loyalitas Loyalitas atas kesetiaan terhadap perusahaan tempat karyawan bekerja
sering kali digunakan sebagai syarat promosi Hal ini disebabkan karena dengan
loyalitas yang tinggi karyawan diharapkan memiliki tanggung jawab yang lebih
besar.
d. Kejujuran Untuk jabatan-jabatan tertentu mungkin kejujuran merupakan syarat
yang utama yang perlu diperhatikan, misalnya untuk jabatan kasir atau bagian
keuangan, kejujuran adalah merupakan syarat utama yang harus di perhatikan.
e. Tanggung Jawab Seringkali perusahaan memerlukan tanggung jawab yang cukup
besar sehingga masalah tanggung jawab merupakan syarat utama untuk promosi.
Apabila seorang karyawan meniiliki tanggung jawab dalam melakukan pekerjaan
yang kecil, maka demikian juga dalam melakukan pekerjaan yang besar.
f. Kepandaian dalam bergaul Untuk promosi pekerjaan tertentu mungkin diperlukan
kepandaian bergaul. Sehingga persyaratan kemampuan bergaul dengan orang lain
perlu dicantumkan untuk promosi jabatan tersebut misalnya untuk jabatan salesman
dimana syarat ini sangat penting untuk diperhatikan.
g. Prestasi kerja Pada umumnya setiap perusahaan mencantumkan syarat prestasi
kerja untuk promosi. Hal ini dapat dilihat dari catatan-catatan prestasi yang telah
dikerjakan. h. lnisiatif dan Kreativitas Untuk promosi pada jabatan tertentu mungkin
syarat tingkat inisiatif dan kreativitas harus
 Menurut Sondang P. Siagian (2009), syarat-syarat promosi adalah sebagai
berikut:

1. Pengalaman. Dengan pengalaman yang lebih banyak diharapkan

kemampuan yang lebih tinggi, ide-ide yang lebih banyak dan sebagainya.

2. Tingkat pendidikan. Ada juga perusahaan yang mensyaratkan minimal

pendidikan untuk dapat dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasannya
adalah bahwa dengan pendidikan yang lebih tinggi diharapkan pemikiran
yang lebih baik.

3. Loyalitas. Dengan loyalitas yang tinggi dapat diharapkan antara lain tanggung
jawab yang lebih besar.

4. Kejujuran. Untuk promosi jabatan-jabatan tertentu mungkin masalah kejujuran

merupakan syarat yang penting. Misalnya untuk jabatan kasir pada umumnya
syarat kejujuran merupakan syarat utama yang harus diperhatikan.

5. Tanggung jawab. Kadang-kadang sering kali suatu perusahaan diperlukan

suatu tanggung jawab yang cukup besar, sehingga masalah tanggung jawab
merupakan syarat utama untuk promosi jabatan.

6. Kepandaian bergaul. Misalnya jabatan untuk salesman adalah sangat penting

untuk menetapkan kepandaian bergaul sebagai suatu syarat promosi jabatan.

7. Prestasi kerja. Pada umumnya setiap perusahaan selalu mencantumkan

syarat untuk prestasi kinerjanya.

8. Inisiatif dan kreatif. Untuk syarat promosi jabatan terhadap jabatan tertentu,
mungkin syarat tingkat inisiatif dan kreatif merupakan syarat yang harus
diperhatikan. Hal ini disebabkan karena untuk jabatan tersebut sangat
diperlukan inisiatif dan kreatif.

Syarat promosi dapat dipakai untuk menetapkan siapa saja yang berhak
untuk segera dipromosikan, Menurut Nitisemito (1996 : 82) beberapa syarat
penetapan promosi :
1. Pengalaman
Banyaknya pengalaman seorang karyawan sering kali digunakan sebagai salah satu
syarat untuk promosi, karena dengan adanya pengalainan yang lebih banyak, maka
diharapkan kemampuan kerja yang tinggi, ide yang lebih banyak, dan sebagainya.
2. Tingkat Pendidikan
Ada sebagian perusahaan memberikan syarat minimal pendidikan agar dapat
dipromosikan pada jabatan tertentu. Hal ini mempunyai alasan bahwa dengan
pendidikan yang lebih tinggi, maka dapat diharapkan karyawan yang memiliki jalan
pemikiran yang lebih baik.
3. Loyalitas
Loyalitas atas kesetiaan terhadap perusahaan tempat karyawan bekerja sering kali
digunakan sebagai syarat promosi Hal ini disebabkan karena dengan loyalitas yang
tinggi karyawan diharapkan memiliki tanggung jawab yang lebih besar.
4. Kejujuran
Untuk jabatan-jabatan tertentu mungkin kejujuran merupakan syarat yang utama
yang perlu diperhatikan, misalnya untuk jabatan kasir atau bagian keuangan,
kejujuran adalah merupakan syarat utama yang harus di perhatikan .
5. Tanggung Jawab
Seringkali perusahaan memerlukan tanggung jawab yang cukup besar sehingga
masalah tanggung jawab merupakan syarat utama untuk promosi. Apabila seorang
karyawan meniiliki tanggung jawab dalam melakukan pekerjaan yang kecil, maka
demikian juga dalam melakukan pekerjaan yang besar.
6. Kepandaian dalam bergaul
Untuk promosi pekerjaan tertentu mungkin diperlukan kepandaian bergaul. Sehingga
persyaratan kemampuan bergaul dengan orang lain perlu dicantumkan untuk
promosi jabatan tersebut misalnya untuk jabatan salesman dimana syarat ini sangat
penting untuk diperhatikan.
7. Prestasi kerja
Pada umumnya setiap perusahaan mencantumkan syarat prestasi kerja untuk
promosi. Hal ini dapat dilihat dari catatan-catatan prestasi yang telah dikerjakan.

8. lnisiatif dan Kreativitas

Untuk promosi pada jabatan tertentu mungkin syarat tingkat inisiatif dan kreativitas
harus diperhatikan. Hal ini disebabkan karena jabatan yang akan dipromosikan ini
memerlukan inisiatif dan kreativitas karyawan.
2.23 Jenis-jenis Promosi
 Menurut Hasibuan (2003), terdapat 4 jenis promosi jabatan, yaitu promosi
sementara, promosi tetap, promosi kecil dan promosi kering. Penjelasannya adalah
sebagai berikut:

Promosi sementara adalah seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk

sementara karena adanya jabatan kosong yang harus diisi.

Promosi tetap adalah seorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan
yang lebih tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk
dipromosikan. Sifat promosi ini adalah tetap.

Promosi kecil adalah menaikkan jabatan seseorang karyawan dari jabatan yang
tidak sulit dipindahkan ke jabatan yang sulit meminta keterampilan tertentu, tetapi
tidak disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab dan gaji.

Promosi kering adalah seorang karyawan dinaikkan jabatannya yang lebih

tinggi disertai dengan peningkatan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi
tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah.

2.24 Indikator Promosi

Hasibuan (2012:111-113) merumuskan indikator-indikator umum yang
diperhitungkan dalam proses promosi jabatan sebagai berikut:
1. Kejujuran
2. Disiplin
3. Prestasi kerja
4. Kerja Sama
5. Kecakapam
6. Loyalitas
7. Kepemimpinan
8. Komunikatif
9. Pendidikan
2.25 Azas-azas Promosi
Azas-azas promosi jabatan menurut Hasibuan (2002:108), yaitu :
1. Kepercayaan
Promosi hendaknya berazaskan pada kepercayaan atau keyakinan mengenai
kejujuran, kemampuan dan kecakapan karyawan/pegawai yang bersangkutan baik
pada jabatan tersebut.
2. Keadilan
Promosi jabatan berazaskan keadilan terhadap penilaian kejujuran, kemampuan dan
kecakapan karyawan. Penilaian harus jujur dan obyektif tidak pilih kasih atau like
and dislike.
3. Formasi
Promosi harus berdasarkan formasi yang ada. Karena promosi karyawan/pegawai
hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang lowong. Untuk itu harus ada
uraian pekerjaan/jabatan yang akan dilaksanakan karyawan/pegawai.

2.26 Prinsip Mutasi

Prinsip mutasi adalah Memutasikan karyawan kepada posisi yang tepat dan
pekerjaan yang sesuai atau “ The right man in the right place “, agar semangat dan
produktifitas kerjanya meningkat (Hasibuan 2005:102).
Kemudian prinsip mutasi berdasarkan PP No. 100 Tahun 2000 sama dengan prinsip
dalam promosi jabatan yaitu berdasarkanprinsip profesionalisme sesuai dengan
kompetensi, prestasi kerja, dan jenjang pangkatyang ditetapkanuntuk jabatan itu
serta syarat obyektif lainnya tanpa membedakan jenis kelamin, suku, agama, ras,
atau golongan.

2.27 Dsar-dasar Mutasi

Ada tiga dasar/landasan pelaksanaan mutasi karyawan yang kita kenal merit
system, seniority system, dan spoiled system (Hasibuan 102-103)
1). Merit system
Merit system adalah mutasi karyawan yang didasarkan atas landasan yangbersifat
ilmiah, objektif, dan hasil prestasi kerjanya. Merit sistem atau career system ini
merupakan dasar mutasi yang baik karena:
(a). Output dan produktifitas kerja meningkat;
(b). Semangat kerja meningkat;
(c). Jumlah kasalahan yang diperbuat menurun;
(d). Absensi dan disiplin karyawan membaik;
(e). Jumlah kecelakaan akan menurun.
2). Seniority system
Seniority system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan masa kerja, usia,
dan pengalaman kerja dari karyawan bersangkutan. Sistem mutasi seperti ini tidak
objektif karena kecakapan orang yamg dimutasikan berdasarkan senioritas belum
tentu mampu memangku jabatan baru.
3). Spoil system
Spoil system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan kekeluargaan. Sistem
mutasi seperti ini kurang baik karena didasarkan atas pertimbangan suka atau tidak
suka (like or dislike).
 BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Contoh Kasus

Mengutip dari halaman berita pada radar-palembang.com, kelompok kami
mengangkat kasus di RSP Palembang (Rumah Sakit Pertamina Palembang) yang
merupakan salah satu bagian dari Pertamedika dengan pendekatan sistem
manajement RSPJ (Rumah Sakit Pertamina Jaya). Berikut Merupakan kasus yang
kami angkat.
RADAR PALEMBANG – Puluhan massa pekerja outsourching Rumah Sakit
Pertamina menggelar aksi unjuk rasa ke kantor Dinas Tenaga Kerja (Disnaker) Kota
Palembang. Alasanya meski sudah melalui tiga kali mediasi dengan pihak
manajemen, nasib 13 tenaga medis, yakni perawat dan penunjang medis Rumah
Sakit Pertamina Palembang (RSPP) masih belum menemui titik terang. Pihak
manajemen dari anak PT Pertamina, yakni Pertamina Bina Medica menyampaikan
mereka harus melaporkan tuntutan puluhan massa yang melakukan aksi unjuk rasa
di halaman kantor Dinas Tenaga Kerja Palembang ke direksi PT Pertamina pusat di
Jakarta.

Hal ini jelas membuat puluhan massa ini merasa kecewa karena harus kembali
pulang tanpa membawa hasil apapun. “Jika dalam waktu satu pekan ini tidak ada
hasil yang memuaskan, kami akan kembali mengerahkan massa dalam jumlah yang
lebih besar untuk mengadukan nasib 13 rekan kami yang di-PHK tersebut ke
gubernur,” kata Koordinator Lapangan, Junaidi, Selasa (9/9).

Dua tuntutan dibawa massa dari Kongres Aliansi Serikat Buruh Indonesia (KASBI)
ke Disnaker Palembang, yaitu tuntutan untuk kembali dipekerjakannya 13 perawat
dan penunjang medis yang dipecat pada Juni lalu serta pengangkatan seluruh
pekerja outsourcing menjadi karyawan tetap. Menurutnya, pemecatan 13 pekerja di
RSPP ini setelah diadakannya tes yang dimulai sejak Februari lalu dengan dalih
manajemen ingin mengangkat mereka menjadi karyawan tetap.
3.2 Pembahasan Contoh Kasus
3.2.1 Tujuan Motivasi kerja, kepemimpinan, promosi dan mutasi
Pada hal ini untuk mendapatkan posisi jabatan yang tetap pada suatu rumah
sakit besar merupakan hal yang diingikan oleh seluruh pegawai, begitu juga pada
kasus tersebut pegawai outsourching yang ada di rumah sakit pertamina Palembang
yang ingin sekali untuk menjadi pegawai tetap.
Dalam hal ini kelompok kami akan membahas rumah sakit petamina Jaya
yang menjadi anak induk terbesar yang ada di jabodetabek yang mana Rumah sakit
pusatnya yaitu RSPP (Rumah sakit Pertamina Pusat) juga berada di jabodetabek.
Kami melakukan pembahasan kasus yang ada pada berita dengan menjawab
secara manajement yang ada di RSPJ yang mana merupakan masih dalam satu
tanggung jawab dari Pertamedika.
Motivasi kerja yang ada di RSPJ sangatlah baik, yaitu dalam management
sudah ditanamkan bahwa harus menciptakan hubungan erja yang harmonis baik
sesama rekan kerja maupun atasan. Sehingga menjadi komunikasi yang sangat baik
yang menghasilkan kinerja yang produktif dan juga mengminimalisir terjadinya
misscomunication yang mana akan berdampak negative bagi management.
Kepemimpinan yang dilakukan pada RSPJ sangat lah memotivasi dan juga
melakukan kebijakan yang mana akan efisien dan juga efektif bagi rumah sakit.
Dalam hal ini kepala sdm yang ada di RSPJ sangat penting perannya dalam
memotivasi, dan memiliki tujuan yang efektif maupun efisien bagi management. Di
RSPJ kepala SDM sangat mengutamakan sistem kekeluargaan dan juga
pendekatan personal yang rutin terhadap pegawai yang ada di RSPJ sehingga
pegawai nyaman, produktif, inovatif dan juga loyal terhadap management.
Promosi yang dilakukan oleh RSPJ sering sekali dilakukan. RSPJ memiliki
klinik satelit yang tersebar di Jakarta, Depok, Bogor maupun Tanggerang kemudian
pekerja yang ada di klinik diangkat menjadi pegawai di RSPJ yang mana akan
memiliki tanggung jawab yang lebih besar yaitu ikut bertanggung jawab atas
kebutuhan dari semua klinik dan juga memperhatikan perkembangan dan juga
hambatan yang terjadi di semua klinik, namun RSPJ juga akan memberikan
tunjangan yang besar terhadap pegawai tetapnya dari segi kesehatan maupun
financial.
 Mutasi juga terjadi di RSPJ, hal ini dilakukan karena sebuah apresiasi dari
rumah sakit kepada pegawainya. Contohnya adalah perawat yang ada di RSPJ
dimutasi ke klinik yang ada di jabodetabek.

3.2.2 Faktor yang mempengaruhi motivasi kerja, Kepemimpinan, promosi dan

mutasi
Dampak positif yang didapatkan karena lingkungan kerja yang harmonis maka
pegawai tidak ada beban secara fisik ataupun mental yang dirasakan karena
walaupun secara pengalaman kerja yang banyak namun senior yang ada di RSPJ
tidak merendahakan ataupun menganggap sebelah mata dari pegawai baru yang
ada di RSPJ bahkan senior memberikan tips dan juga saran secara kekeluargaan
agar pegawai tersebut dapat bekerja sesuai dengan sistem management yang ada
dan juga tidak melakukan kesalahan-kesalahan yang akan merugikan management.
Kemudian jika perawat yang melakukan pelatihan yang dilakukan oleh rumah sakit
maka akan semakin di berikan jam terbang ataupun tanggung jawab untuk
menangani pasien secara rutin sehingga perawat tersebut akan semakin handal
dalam bekerja.
Kepala Fasum (Fasilitas Umum) yang ada di RSPJ memiliki sifat yang displin, tepat
waktu, tegas dan juga menerima semua kritikan maupun saran yang diberikan.
Sehingga segala keputusan yang diambil sesuai dengan rancangan kerja dan juga
dapat diterima oleh semua pihak.
Promosi yang dilakukan oleh RSPJ kepada pegawai yang berada di satelit klinik
RSPJ didasari oleh pengalaman kerja, Pendidikan, kejujuran, loyalitas, pretasi kerja,
dan juga inovasi yang telah dilakukan oleh pegawai tersebut yang kemudian telah
diamati oleh manajement RSPJ yang kemudian diapresiasi mejadi sebuah promosi
jabatan. Setelah promosi dilakukan pegawai tersebut semakin berkinerja baik dan
juga memiliki dampak positif bagi lingkungan kerja karena pegawai lain semakin
berlomba untuk berprestasi dan juga menujukan kinerja yang sangat baik bagi
management RSPJ.

Mutasi pernah dilakukan di RSPJ, mutasi tersebut dilakukan karena terjadi

kekurangan perawat pada klinik satelit yang menjadi tanggung jawab RSPJ.
Kemudian kepala SDM memutuskan untuk me mutasikan salah satu perawat ke
klinik satelit tersebut. Banyak sekali pertimbangan yang dilakukan kepala sdm, salah
satunya adalah tingkat Pendidikan dan juga pelatihan yang dilaksanakan oleh
perawat tersebut. Karena perawat tersebut jarang mengikuti pelatihan maka
dimutasi ke klinik satelit yang mana pendidikannya itu sesuai untuk dilaksanakan di
klinik satelit, namun masih tidak cukup jika dilakukan di RSPJ.

3.2.3 Jenis dan Dimensi motivasi kerja, Kepemimpinan, promosi dan mutasi
Jenis Motivasi yang dilakukan oleh atasan maupun sesame rekan kerja
merupakan motivasi yang positif. Maka kinerja yang dilakukan dari tahun ketahun
semakin baik sehingga ketika terjadi akreditasi dilakukan hasilnya sangat muaskan
yaitu dengan hasil RSPJ merupakan rumah sakit Paripurna.
Jenis Kepemimpinan yang diterapkan di RSPJ adalah partisipasi. Kepala-
kepala bagian divisi yang ada di RSPJ akan mengambil keputusan dengan
pertimbangan saran dan juga pendapat maupun aspirasi dari bawahannya. Dan
untuk mengapresiasi bawahannya yang berpretasi kepala divisi tersebut akan
mengpresiasi dengan tidak hanya dari sisi financial namun dengan pendekatan
hubungan kekeluargaan.
Jenis promosi yang dilakukan oleh RSPJ ada dua jenis yaitu Promosi
sementara dan tetap. Promosi sementara dilakukan karena untuk mengisi
kekosangan jabatan yang lowongan perlu segera diisi sedangkan untuk promosi
tetap yaitu menaikan jabatan yang lama ke baru dengan memenuhi pesyaratan yang
ada.
Jenis Mutasi yang dilakukan adalah salah satunya adalah shift transfer.
Mutasi ini dilakukan ke dinas malam ke siang dengan job desk yang sama beban
yang kerja yang sama hanya dilakukan perubahan di siang ataupun malam. Mutase
ini dilakukan biasanya dilakukan di divisi perawat dan front office.
Dimensi motivasi terdapat 3 hal yaitu karena kebutuhan , dorongan dan tujuan.
Untuk RSPJ Management menggunakan semua dimensi tersebut yaitu sebagai
suatu kebutuhan untuk selalu memberikan pelayanan kesehatan yang optimal untuk
pasien, mendorong semua usaha dan kerja untuk selalu meberikan pelayanan yang
selalu inovatif, efisien dan efektif sehingga tujuan dari rumah sakit tercapai dengan
cepat dan tepat.
Dimensi kepemimpinan terdapat dua hal yaitu kepedulian dan memprakarsai struktur
sehingga perkerjaan yang dilakukan dengan pendekatan hubungan yang erat
sehingga pekerjaan dapat terlaksana dengan tepat waktu.
Dimensi promosi terdapat 4 yaitu kesempatan, kemampuan,keadilan dan prosedur.
RSPJ menggunakan 4 dimensi tersebut untuk menetukan promosi. Kesemaptan
dibuka berdasarkan Pendidikan yang harus dipenuhi yang salah satu menjadi syarat
jabatan. Kemudian kemampuan merupakan yang sangat penting karena tidak hanya
Pendidikan yang tinggi namun harus memiliki kemampuan di bidangnya sehingga
dapat menyelesaikan masalah yang ada. Lalu keadilan juga dilakukan dengan
melakukan promosi jabatan secara adilan kepada seluruh pegawai denga
pertimbangan yang seadil-adilnya. Terkahir semua tahapan tersebut harus sesuai
dengan prosedur yang di tetapkan oleh management. Dengan begitu semua proses
sesuai dengan peraturan yang telah ditetapkan.
Dimensi mutase terdapat 3 dimensi yaitu kemampuan, prestasi dan kesehatan yang
sesuai. RSPJ menggunakan ke tiga dimensi tersebut dalam management.
 BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Berdasarkan tinjauan teori dan pembahasan contoh kasus pada makalah ini,
dapat kita tarik beberapa kesimpulan yakni:
1. Motivasi sangatlah penting di RSPJ karena memberikan dorongan yang
sangat positif bagi pegawai maupun atasan. Karena jika atasan memberikan
motivasi yang tepat maka tujuan yang telah atasan susun ataupun buat akan
tercapai dengan tepat begitu pula dengan pegawai jika tujuan dari
manajemen tercapai maka akan diapresiasi berupa financial dan juga
kesehatan dari management.
2. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mengetahui strategi yang terbaik
dalam menentukan tujuan ataupun pencapaian terbaik bagi management.
Namun tidak hanya pandai dalam menetukan strategi tujuan namun harus
bisa membangun kepercayaan, membangkitkan semangat, hubungan secara
personal melalui hubungan kekeluargaan dan juga dapat meyakinin bawahan
bahwa strategi tersebut dapat tercapai. Tidak kalah penting juga ketika
pembuatan keputusan harus ada masukn dan juga saran dari bawahan
sehingga bawahan dapat merasa di akui dan juga kebijakan yang dibuat
dapat sepenuhnya di dukung oleh seluruh tim ataupun seluruh karyawan.
3. Promosi merukan hal penting untuk mengembakan karir ketika kita bekerja.
Maka RSPJ melakukan promosi untuk dapat membantu pegawai yang telah
berkontribusi besar kepada management dengan cara memberikan promosi
jabatan sehingga management akan memberikan feedback yang baik berupa
financial dan juga kesehatan yang lebih tinggi sesuai dengan promosi jabatan
yang diterima.
4. Mutasi merupakan keputusan yang tepat dibuat oleh management. Karena
jika Rumah sakit besar maka keputusan ini merupaka keputusan yang tepat,
dibeberapa posisi pada rumah sakit yang memiliki cabang terkadang terdapat
posisi yang harus cepat diisi sehingga mutasi menjadi pilihan terbaik. Karena
orang yang dimutasi merupakan orang yang telah bekerja di rumah sakit yang
sama sehingga akan lebih aman jika memutasi orang yang sedang berkerja di
rumah sakit yang sama walaupun hanya beda cabangnya saja.
 DAFTAR PUSTAKA

Flippo, Edwin B, 1984, Personel Management, Sixth Edition, McGraw Hill, New York.

Gibson, Ivancevich and Donnely, 1987, Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses, Edisi
kelima, Terjemahan, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Kadarman, A.M., et.al, 1992, Pengantar Ilmu Manajemen: buku panduan mahasiswa
,Jakarta, A.A. Bakelma VitgeversB.V.

Handoko Hani. 2008. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE :
Yogyakarta. Hasibuan Malayu. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi
Revisi. PT. Bumi Aksara.Jakarta.

Hasibuan Malayu.2003. Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah. PT Toko

Gunung Agung.Jakarta.

Hasibuan Malayu. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta.

Martoyo Susilo. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. BPFE. Yogyakarta.

Prabu Anwar.2004.Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Remaja
Rosdakarya Offset.. Bandung.

Wahjono. (2009). Suksesi dalam Perusahaan Keluarga. Jurnal Manajemen dan

Kewirausahaan, vol.3, no.1

Susanto, A.B. (2007). The Jakarta consulting group on family business. Jakarta :
The Jakarta Consulting Group.

Wahjono. (2009). Suksesi dalam Perusahaan Keluarga. Jurnal