ANALISIS JABATAN SDMK

 Pengertian
 Tujuan dan manfaat
 Analisis Beban Kerja
 Metode ABK
 Penilaian Jabatan
 Manajer Daimler-Benz menghadapi dilema sebelum membuka
pabrik baru mereka di Alabama.
 Mereka tidak bisa menyewa, melatih, atau membayar pekerja
tanpa mengetahui masing-masing pekerja yang dibutuhkan
dalam pekerjaan itu.
 Tapi di pabrik ini, tim pengelola akan merakit kendaraan, dan
masing-masing pekerja mempunyai pekerjaan yang berbeda
tiap hari.
 Oleh karena itu, tugas karyawan berubah setiap hari.
 Bagaimana Anda membuat daftar tugas pekerjaan ketika tugas
berubah begitu sering?
 Kerja adalah upaya yang diarahkan untuk mencapai hasil.
Pekerjaan bisa dilakukan oleh manusia, mesin, atau
keduanya. Tapi kerja yang harus dilakukan dalam sebuah
organisasi harus dibagi menjadi pekerjaan sehingga hal itu
dapat dikoordinasikan dengan cara yang logis.
 Pekerjaan adalah pengelompokan tugas,aktifitas, dan
tanggung jawab yang merupakan total tugas untuk
seorang pekerja/karyawan. Tugas, aktifitas, dan tanggung
jawab ini dapat berubah dari waktu ke waktu, dan oleh
karena itu pekerjaan bisa berubah
 Prosedur untuk menentukan tugas dan
keterampilan suatu pekerjaan dan jenis orang
yang harus dipekerjakan untuk itu (Dessler,
2014)
 Analisis pekerjaan terkadang disebut landasan manajemen sumber daya
manusia strategis karena informasi yang mereka kumpulkan terkait
dengan begitu banyak fungsi SDM.
 Analisis pekerjaan adalah proses mendapatkan informasi tentang
pekerjaan dengan menentukan pekerjaan dan tugas, dan / atau aktivitas
dari pekerjaan tersebut.
 Prosedurnya melibatkan penyelidikan pekerjaan secara sistematis
dengan mengikuti sejumlah langkah-langkah yang ditentukan sebelum
analisis yang telah ditentukan sebelumnya (Ash 1988).
 Ketika analisis selesai, sebuah laporan tertulis dibuat untuk merangkum
informasinya yang diperoleh dari mempelajari 20 atau 30 tugas atau
aktivitas perorangan.
 Manajer SDM menggunakan data ini untuk mengembangkan deskripsi
pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan (Fried dan Fottler, 2008).
 Analisis pekerjaan/jabatan menghasilkan informasi
untuk uraian tugas secara tertulis (daftar tugas
pekerjaan itu) dan spesifikasi pekerjaan/jabatan (atau
"orang") (orang macam apa yang harus dipekerjakan
untuk pekerjaan itu).
 Hampir setiap tindakan terkait personil yang Anda
ambil-mewawancarai pelamar, dan pelatihan dan
menilai karyawan, misalnya-bergantung pada
deskripsi pekerjaan itu dan Sifat pekerjaan tersebut
dan keterampilan yang diperlukan
 Deskripsi pekerjaan /Job description
Daftar tugas pekerjaan, tanggung jawab,
pelaporan hubungan, kondisi kerja, dan
tanggung jawab pengawasan dari suatu hasil
analisis pekerjaan.
 Spesifikasi pekerjaan / Job Specification
Daftar persyaratan pekerjaan, "yaitu,
pendidikan, keterampilan, kepribadian, dan
sebagainya dari hasil analisis pekerjaan
Supervisor atau spesialis sumber daya manusia biasanya mengumpulkan satu atau beberapa hal
berikut jenis informasi melalui analisis pekerjaan:
● Aktivitas kerja. Pertama, dia mengumpulkan informasi tentang kegiatan kerja sebenarnya, seperti
membersihkan, menjual, mengajar, atau melukis. Daftar ini juga bisa meliputi bagaimana,
mengapa, dan saat pekerja melakukan aktivitas masing-masing.
● Perilaku manusia. Informasi tentang perilaku manusia yang dibutuhkan pekerjaan, seperti
penginderaan, berkomunikasi, mengangkat beban, atau berjalan jauh.
● Mesin, alat, peralatan, dan alat bantu kerja. Informasi tentang alat yang digunakan, bahan
diproses, pengetahuan ditangani atau diterapkan (seperti keuangan atau hukum), dan layanan
yang diberikan (seperti konseling atau perbaikan).
● Standar kinerja. Informasi tentang standar kinerja pekerjaan (dalam hal kuantitas atau tingkat
kualitas untuk setiap tugas pekerjaan, misalnya).
● Konteks pekerjaan Informasi tentang hal-hal seperti kondisi kerja, jadwal kerja, insentif, dan,
misalnya, jumlah orang dengan siapa karyawan biasanya berinteraksi.
● Kebutuhan manusia. Informasi seperti pengetahuan atau keterampilan (pendidikan, pelatihan,
kerja pengalaman) dan atribut pribadi yang dibutuhkan (bakat, kepribadian, minat).
 Decide how you’ll use the information
 Review relevant background information such as
organization charts, process charts, and job descriptions
Organization charts
 Select representative positions
 Actually analyze the job—by collecting data on job activities,
working conditions,and human traits and abilities needed to
perform the job
 Verify the job analysis information with the worker
performing the job and with his or her immediate supervisor
 Develop a job description and job specification (Dessler,
2014)
 Ada berbagai metode untuk mengumpulkan
informasi analisis pekerjaan. Ini termasuk :
1. wawancara,
2. kuesioner,
3. observasi,
4. catatan harian peserta, dan
5. teknik kuantitatif seperti kuesioner analisis
posisi.
1. Penilaian jabatan
2. Seleksi dan penempatan
3. Penilaian hasil karya
4. Latihan
5. Hubungan perburuhan
6. Survey upah dan gaji
7. Analisis organisasi
 Rekrutmen
& Seleksi

Evaluasi Pekerjaan
Penilaian Program
/Kegiatan Survei Kompensasi

Pengayaan Kerja
Mendesain
Pengaturan Jadwal
Kegunaan Pekerjaan
Analisis Kerja
Jabatan
Penetapan kriteria
Rekrutmen
Diklat Pegawai
Pelatihan pegawai

Penilaian pegawai
Penilaian Pekerjaan
Sistem kompensasi
20
 Pemangku Jabatan
Atasan Pemangku Jabatan
Tenaga Ahli / Konsultan

21
 Untuk membentuk organisasi yang efektif dan
efisien diperlukan sumber daya manusia yang
berkualitas dalam jumlah yang proporsional
sesuai dengan kebutuhan.
 Analisis beban kerja salah satu metode untuk
menghasilkan perhitungan kebutuhan sumber
daya manusia yang sesuai dengan kualifikasi
yang dipersyaratkan pada masing-masing
jabatan
 Analisis Beban Kerja juga dapat digunakan
sebagai tolak ukur bagi pegawai/unit organisasi
dalam melaksanakan kegiatannya, yaitu berupa
norma waktu penyelesaian pekerjaan, tingkat
efisiensi kerja, dan standar beban kerja dan
prestasi kerja, menyusun formasi pegawai, serta
penyempurnaan sistem prosedur kerja dan
manajemen lainnya.
 Selain itu juga dapat dijadikan sebagai tolak
ukur untuk meningkatkan produktivitas kerja
serta langkah-langkah lainnya dalam rangka
meningkatkan pembinaan, penyempurnaan dan
pendayagunaan aparatur negara baik dari segi
kelembagaan, ketatalaksanaan maupun
kepegawaian
 Hasil dari analisis beban kerja dapat dipergunakan untuk keperluan sebagai
berikut :
1. Penataan/penyempurnaan struktur organisasi;
2. Penilaian prestasi kerja jabatan dan prestasi kerja unit;
3. Bahan penyempurnaan sistem dan prosedur kerja;
4. Sarana peningkatan kinerja kelembagaan;
5. Penyusunan standar beban kerja jabatan/kelembagaan, penyusunan Daftar
Susunan Pegawai (DSP) atau bahan penetapan eselonisasi jabatan struktural;
6. Menyusun rencana kebutuhan pegawai secara riil sesuai dengan beban kerja
organisasi;
7. Program mutasi pegawai dari unit yang berkelebihan ke unit yang
kekurangan;
8. Program promosi pegawai;
9. Penghargaan dan hukuman terhadap unit organisasi atau pejabat;
10. Bahan penyempurnaan program pendidikan dan latihan.
 Pelaksanaan analisis beban kerja dilaksanakan
secara sistematis dengan tahapan-tahapan
sebagai berikut :
1. Pengumpulan data beban kerja
2. Pengolahan data beban kerja
3. Klarifikasi hasil pengolahan data beban kerja
4. Penetapan dan penggunaan hasil analisis beban
kerja
 MenurutYaslis Ilyas, untuk menghitung
beban kerja personel ada 3 cara yang dapat
digunakan yaitu :
 Work Sampling
 Time and Motion Study
 Daily log
 Pada work sampling kita dapat mengamati sebagai
berikut:
 Aktivitas apa yang sedang dilakukan personel pada
waktu jam kerja
 Apakah aktivitas personel berkaitan dengan fungsi dan
tugasnya pada waktu jam kerja
 Proporsi waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan
produktif dan tidak produktif
 Pola beban kerja personel dikaitan dengan waktu dan
schedule jam kerja
 PENGAMAT :
 UNIT :
 JENIS TENAGA:

TIAP KEGIATAN

0:05 LANGSUNG TIDAK PRIBADI NON

LANGSUNG PRODUKTIF
7:10
7:15
7:20
7:25
7:30
7:35
7:40
7:45
7:50
 Mengikuti dengan cermat kegiatan yang
dilakukan oleh karyawan
 Yang diamati adalah jenis kegiatan, waktu
yang dibutuhkan dan kualitas
 Work Sampling Time and Motion
• Yang disampling • Kegiatan diamati
adalah kegiatan keseluruhannya
• Karyawan yang • Karyawan umumnya
diamati lebih banyak disampling
• Kualitas kerja tidak • Kualitas kerja
terdeteksi merupakan tujuan
• Lebih sederhana • Lebih melelahkan
• Lebih murah • Sangat mahal
 Bentuk sederhana time and motion study
 Kegiatan catat sendiri, mulai dari saat datang
sampai saat pulang
 Digunakan untuk melihat pola beban
kerjanya
 Sangat memerlukan kerja sama karyawan
agar akurat hasilnya
 Tergantung tujuan, sumber daya & kondisi
karyawan
 Kombinasi dan modifikasi bisa saja dilakukan:
 work sampling + pencatatan sendiri
 work sampling + pengamatan tugas tertentu
 time and motion studies untuk pekerjaan
penting/utama
 PRAKTEK ANALISIS JABATAN YANG TIDAK BAIK

Praktek Disain Struktur Proses Analisa Uraian Spesifikasi

Terbaik
Mandat
Organisasi Organisasi Bisnis Jabatan Jabatan Jabatan = Harmonis

Kesenjangan

“lompatan proses”

Struktur Uraian Spesifikasi

Kondisi
Saat Ini
Mandat ? Organisasi ? ? Jabatan Jabatan =?
“lompatan proses”

1. Adanya “lompatan proses” pada praktek yang dilakukan selama ini;

2. Tanpa melakukan pemetaan binis proses dan analisis jabatan terlebih
dahulu, cenderung menghasilkan uraian jabatan yang “seragam”;
3. Uraian jabatan yang “seragam” akan menyulitkan dalam
mengidentifikasi indikator kinerja (SKP) secara spesifik dan terukur;
10
Proses Analisis Jabatan dan Analisis Beban Kerja
Arah Pembangunan
(RPJMN dan RPJMD) & Visi,
Misi Pembangunan

Desain Organisasi

Struktur Organisasi

Business Process

ANALISIS JABATAN

Uraian Jabatan Spesifikasi Jabatan

ANALISIS BEBAN
KERJA
Perencanaan
Pegawai
Rekrutmen dan
Seleksi
11
 Organisasi perlu menganalisa jabatan yang ada,
apakah jabatan yang ada masih sesuai dengan
kebutuhan organisasi
 Tahap terakhir dari analisis jabatan (job analysis)
adalah penilaian jabatan (job evaluation).
 Penilaian jabatan atau job evaluation merupakan
upaya untuk menilai setiap jabatan apakah ada yang
bermasalah atau tidak (Kasmir, 2016)
 Prosedur yang sistematis untuk menilai bobot Suatu
jabatan dengan membandingkan antara jabatan
dengan jabatan yang lainnya dalam Suatu organisasi
guna penyempurnaan bobot atau nilai Suatu jabatan.
 A systematic comparison done in order to determine
the worth of one job relative to another. (Dessler,
2014)
 Job evaluation is a formal process for determining the
value of jobs in monetary terms (Fried & Fottler,
2008).
 Tujuan penilaian jabatan adalah agar dapat digunakan untuk berbagai kepentingan
perusahaan. Secara umum tujuan penilaian jabatan antara lain digunakan :
1. Sebagai alat untuk memperbaiki jabatan yang sudah ada sebelumnya. Artinya
adanya penyempurnaan atau koreksi jika terjadi kesalahan atau kekurangan.
2. Sebagai dasar untuk menentukan beban kerja. Artinya bisa saja beban kerja
berubah dari yang sebelumnya.
3. Sebagai dasar untuk menentukan kompensasi atau balas jasa. Artinya dengan
adanya penilaian, maka dapat ditentukan berapa gaji serta tunjangan yang pantas
diberikan.
4. Sebagai dasar untuk menentukan jenjang karier. Artinya digunakan sebagai dasar
seseorang untuk dipromosikan, di rotasi atau di demosi.
5. Sebagai dasar untuk merencanakan pendidikan dan pelatihan. Artinya seseorang
perlu diberikan pendidikan dan pelatihan, salah satunya tergantung dari hasil
penilaian jabatan.Memudahkan pengawasan dan pengendalian, sehingga jika
terjadi Suatu penyimpangan akan mudah untuk dideteksi (Kasmir, 2016)
 The basic principle of job evaluation is this: Jobs that
require greater qualifications, more responsibilities, and
more complex job duties should receive more pay than
jobs with lesser requirements.

 The basic job evaluation procedure is to compare jobs in

relation to one another—for example, in terms of
required effort, job complexity, and skills (Dessler, 2014)
 Metode Kualitatif
1. Job Ranking
2. Job Grading
 Metode Kuantitatif
1. Faktor Comparasion Method
2. Point Method
 Yaslis Ilyas.2013. Perencanaan SDM RS
 Yaslis Ilyas.2012. Kinerja
 Kasmir.2016. Manajemen Sumber Daya Manusia Teori
dan Praktik.
 Gary Dessler.2014. Fundamentals of Human Resource
Management
 Bruce Fried and Myron Fottler. 2008. Managing
Human Resources
 Robert Mathis and John Jackson. 2007. Human
Resource Management
 Permenkes 53/2012