A/VI/MANAJEMEN
DISUSUN OLEH:
FAKULTAS EKONOMI
PEKANBARU
2017
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr.Wb
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat serta karuniaNya
sehingga makalah ini bisa diselesaikan dan penulis bisa melakukan makalah tanpa adanya
kendala satu apapun saat membuat makalah ini. Penulis mengucapkan terimakasih kepada
pihak – pihak yang telah memberikan dukungan kepada penulis saat melakukan penelitian :
1. Kepada orang tua kami yang tidak berhenti nya mendoakan kami siang dan malam
agar segala yang saya kerjakan tidak mengalami hambatan.
2. Kepada dosen pengasuh, ibuk Umi Rachmah Damayanti yang telah mengajarkan agar
mempunyai kemampuan mengenal lebih dalam lagi mengenai manajeme operasi jasa
ini.
3. Dan kepada semua yang diluar sana yang senantiasa menadahkan tangan untuk
mendoakan agar segala yang di kerjakan saya tidak terasa sulit dan selalu memberikan
dukungan nya kepada penulis
Penulis menyadari banyaknya kekurangan yang ada dalam makalah ini baik dari tata
bahasa, penulisan yang perlu diperbaiki. Untuk itu saran dan kritik dari pembaca sangat
diperlukan agar makalah yang akan dibuat selanjutnya bisa diperbaiki dan bisa mendekati
sempurna. Dan penulis juga berharap agar makalah ini bisa memberikan lagi tambahan
wawasan kepada pembaca.
Wassalamu’alaikum Wr.Wb
DAFTAR ISI...................................................................................................................... ii
3.1. KESIMPULAN................................................................................................... 28
ii | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
PENDAHULUAN
Bagi konsumen, produk yang berkualitas itu, ialah produk yang bisa digunakan sesuai
kebutuhan, sesuai keinginan dan sesuai dengan ermintaa, bagi perusahaan yang tidak jeli
dengan permintaan tersebut maka, akan berakibat fatal. Karena semakin banyaknya produk
yang sejenis yang diproduksi dan lebih memperdulikan keinginan para konsumen yang
datang. Konsumen yang semakin pintar dalam memilih produk yang akan digunakannya pun
bisa membuat perusahaan semakin ketat bersaing.
Semakin ketatnya persaingan yang ada, maka dibutuhkan kualitas yang memadai pada
produk tersebut, dan perlunya perencanaan kualitas yang baik, serta melakukan perbaikan
kualitas secara terus menerus. Jika kegiatan ini dilakukan atau diterapkan dalam suatu
perusahaan, maka perusahaan tersebut bisa menjadi kuat apabila diselingi dengan peduli
terhadap pendapat dan keinginan konsumen, kecil kemungkinan perusuhaan tersebut tidak
bisa bersaing di pasar.
MANAJEMEN PROSES
DAN
STRATEGI PERBAIKAN PROSES
Suatu proses dapat definisikan sebagai integrasi sekuensial dari orang, material,metode, dan
mesin atau peralatan, dalam suatu lingkungan guna menghasilkan nilai tambah output untuk
pelanggan. Suatu proses mengkonversi input terukur ke dalam output terukur melalui
sejumlah langkah sekuensial yang terorganisasi.
Terdapat empat kelompok orang yang terlibat dalam operasi dan perbaikan proses
yaitu:
Konsep dengan manajemen proses berkaitan dengan perbaikan kualitas. Gabriel Pall
(1967) mengidentifikasikan enam proses yang peling penting untuk manjemen proses yaitu:
Keenam komponen diatas merupakan landasan untuk keberhasilan manajemen dari suatu
keberhasilan proses apa saja. Komponen-komponen itu dibutuhkan untuk proses kerja yang
menghasilkan dan menyerahkan produk kepelanggan untuk proses yang menspesifikasikan
kebutuhan dan kepuasan sepanjang rantai pelanggan-pemasok, dan untuk proses yang
mendukung pekerja dalam pekerjaan mereka.
Apabila proses kunci telah dapat teridentifikasi, perbaikan sistematik dan terus menerus
dapat dimulai. Jawaban terhadap keenam pertanyaan diatas bisa saja berbeda utnuk setiap
organisasi, tergantung pada aktivitas bisnis yang dilakukan. Sebagai contoh Xerox
mendefinisikan 66 proses kuci dalam 10 area utama yang dibagi dalam fungsi langsung
dan fungsi pendukung. Lima area proses kunci yang termasuk fungsi langsung dari Xerox
adalah : finansial management, physical asset management, bussenis management,
information technology application, and human resource managemen.
Tenner dan DeToro (1992) mengemukakan suatu model perbaikan proses yang terdiri
dari enam langkah , sebagai berikut:
Model perbaikan proses dimulai dari penetapan atau spesifikasi sistem mana yang
terlibat, agar usaha-usaha dapat berfokus pada proses, bukan pada output. Aktivitas spesifik
dalam langkah 1 ini adalah:
Mendefinisikan output.
Mendefinisikan pelanggan.
Definisi kebutuhan pelanggan.
Identifikasi proses yang menghasilkan output ini.
Identifikasipemilik proses.
Diagram alit merupakan alat yang umum digunakan untuk mendeskripsikan proses.
Pembuatan diagram alir dari proses akan memungkinkan kita untuk melakukan empat
aktivitas perbaikan berikut:
Proses yang telah didefinisikan harus didokumentasikan secara baik agar dapat
dipergunakan sebagi bahan informasi yang berguna dalam perbaikan proses secara terus
menerus.
Apa yang menjadi area utama (masalah utama) dalam proses itu?
Apa yang menjadi akar penyebab terjadinya masalah itu?
Apa yang merupakan sumber variasi dari proses itu?
Pertanyaan kedua dpat dijawab dengan diagram sebab akibat (cause-and-effect diagram)
atau bertanya mengapa lima kali (five whys).
Bertanya mengapa lima kali (atau lebih) akan mengarah kita untuk sampai pada akara
penyebab masalah, sehingga tindakan yang sesuai pada akar penyebab masalah yang
ditemukan itu akan menghilangkan masalah. Contoh penggunaan alat bertanya kenapa lima
kali (five whys) ditunjukan pada Tabel II.2 dan Tabel II.3.
Tabel II.2 Bertanya Mengapa Lima Kali untuk Menemukan Akar Penyebab Masalah
(Observasi Penjualan Menurun)
NO Bertanya Mengapa Jawaban
1 Mengapa penjualan menurun Sebab kita menjual lebih sedikit
sebesar 12% dalam kuartal produk sedangkan harga tetap
pertama?
2 Mengapa kita menjual lebih Sebab biaya untuk iklan berkurang
sedikit prodik? sebesar 25%
3 Mengapa biaya untuk ikalan sebab proposal anggaran yang diminta
berkurang 25%? tidak diterima tepat waktu
4 Mengapa proposal anggaran tidak Sebab manajer periklanan tidak ada
diterima tepat waktu?
5 Mengapa manajer periklanan Sebab posisi tidak ditempati sejak
tidak ada? depertemen perikalanan dibuka dua
bulan yang lalu
Tabel II.3 Pertanyaan Mengapa Lima Kali untuk Menentukan Akar Penyebab Masalah
(ObservasiMesin sering Macet)
Dari Tabel II.3 diketahui bahwa akar penyebab masalah kemacetan mesin adalah
masuknya minyak pelumas kotor kedalam pompa utu, sehingga tindakan yang efektif adalah
memasang saringan (filter) pada pompa pemberi pelumas.
Untuk menjawab pertanyaan ketiga (yaitu, apa yang merupakan sumber variasi dari
proses itu?) kita perlu memahami jeni-jenis variasi yang ada. Dr. Deming seorang pakar
kualitas berkebangsaan Amerika Sarikat menyatakan bahwa semua variasi adalah penyebab
dan bahwa penyebab bisa diklasifikasikan kedalam penyebab umum dan penyebab khusus.
Pada dasarnya variasi adalah ketidakseragaman dalam sistem shingga menimbulkan
perbedaan dalam kualitas pada produk yang sama. Terdapat dua sumber atau penyebab
tibulnya variasi, yaitu:
Langkah keenam dalam model perbaikan proses ini dimulai dengan perencanaan dan
implemntasi perbaikan-perbaikan yang diidentifikasi dan diuji dalam langkah 5. Langkah 6
melanjutkan untuk mengukur dan mengevaluasi efektivitas dari proses yang diperbaiki itu.
Informasi yang diperoleh kemudian dijadikan umpan balik untuk melaksanakan perbaikan
proses selanjutnya, sehingga akan diperoleh suatu perbaikan proses secara terus menerus.
Gambar II.1 memvisualsasikan keenam langkah dalam mmodel perbaikan proses diatas.
Langkah 1:
Definisi Masalah
Langkah 2:
Identifikasi dan Dokumentasi Proses
Langkah 3:
Mengukur Performansi
Langkah 4:
Memahami Mengapa?
Langkah 5:
Mengembangkan dan Menguji Ide-Ide
Langkah 6:
Implemntasi Solusi dan Evaluasi
10 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
II.4. Perbaikan Proses pada Perusahaan Fokopi Xerox
Proses perbaikan kualitas yang diimplementasikan oleh Xerox tidak mengacu tepat
pada salah satu pemikiran atau pandangan pada manajemen kualitas terpadu(TQM), tetapi
lebih banyak berdasarkan proses dari perusahaan Xerox itu sendiri sehingga telah dikenal
seperti model Xerox. Dasar dari proses Xerox adalah mengidentifikasi kebutuhan pelnaggan
dan melakukan segala sesuatu yang mungkin untuk memenuhi kebutuhan pelanggan itu.
Keberhasilan Xerox dalam memenuhi sasarn usaha perbaikan kualitas telah membawanya
menjadi usaha Amerika pertama yang meraih kembali pangsa pasar perusahaan-perusahaan
pesaing dari Jepang. Tanpa bantuan proteksi tarif dan tanpa bantuan pemerintah lainnya.
Proses perbaikan kualitas yang dilakukan oleh Xerox dibangun berdasarkan premis
bahwa semua pekerja adalah pemasok produk kepelanggan, yaitu salah satu pelanggan
internal atau eksternal. Setiap pekerja harus mampu mengidentifikasi dan memiliki respons
pada kebutuhan pelanggan. Hal ini dicapai melalui perencanaan, pengorganisasian, dan
pemantauan kualitas. Dengan demikian perbaikan kualitas model Xerox terdiri dari tiga tahap
kunci yaitu,: perencanaan, pengorganisasian, dan pemantauan kualitas.
11 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
Identifikasi output
Identifikasi Pelanggan
Umpan balik
Identifikasi Kebutuhan Pelangan
Memilih Pengukuran
Solusi
Apakah proses mampu Tidak Masalah
menhasilkan output?
YA
Menghas
Keluar ke proses kerja
ilkan
Pemantauan Kualitas
Output
Evaluasi hasil
YA
Apakah ada Solusi
masalah Masalah
Tidak
Siklus ulang
12 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
Proses pengotganisasian kualitas membutuhkan formulasi, standarisasi dan
penyebaran melalui peltihan tentang metode-metode untuk mentranformasikan spesifikasi
teknik yang dibutuhkan oleh pelanggan. Karakteristik kulaitas yang dibutuhkan untuk
memantau metode ini harus diidentifikasi dan didefinisikan secara operasional. Terakhir,
suatu analisis harus dibuat untuk menentukan kapabilitas proses.
Proses perbaikan kualitas model Xerox ditunjukan dalam Gambar II.2. dari Gambar
II.2 tampak bahwa apabila terjadi masalah dalam proses Xerox, masalah itu harus
diselesaikan. Dalam menyelesaikan masalah ini, Xerox mengembangkan suatu model yang
dikenal sebagai model proses penyelesaian masalah (problem solving process, PSP) model
Psp dari Xerox terdiri dari enam langkah, yaitu:
13 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
Menerapkan Solusi Anggota tim menggunakan solusi itu pada suatu basis
percobaan dengan bantuan orang-orang lain yang bukan dari tim perbaikan kualitas.
Langkah ini meliputi koordinasi, penugasan, pemantauan, dan pengukuran rencana
itu.
Menilai Solusi Anggota tim mengevaluasi efektivitas dari solusi dan melaporkan
temuan-temuan mereka kepada manajemen. Sebagai tambahan pertanyaan-pertanyaan
berikut perlu dijawab: Apakah masalah itu akan dapat diselesaikan? Apakah muncul
suatu maslah baru.
1
Identifikasi
6
dan Seleksi
Evaluasi
Masalah
Solusi
5 Proses
Implementasi 2
Solusi
Sosial Analisis
Masala
Masalah
4
Seleksi dan
3
Perencanaan
Membagikan
Solusi Solusi
Potensial
14 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
II.5. Perbaikan Proses pada Perusahaan Mobil Ford
Ford Motor Company merupakan salah satu perusahaan otomotif yang secara terus
menerus memperbaiki proses guna meningkatkan daya saing dalam industri otomotif.
Program keunggulan kualitas terpadu (Total Quality Excellence = TQE) merupakan salah
satu program Ford yang menjadi landasan membangun dan menetapkan kebutuhan untuk
meningkatkan proses. Menurut manajemen Ford: “semua pekerjaan yang dilakukan adalah
bagian dari suatu proses yang menciptakan produk untuk pelanggan”, serta “keunggulan
kualitas berkelanjutan memerlukan proses terus menerus”.
Manajemen Ford memandang bahwa segala sesuatu yang dikerjakan dalam perusahaan
adalah bagian dari proses, baik dalam metode-metode bisnis maupun sistem-sistem oprasi.
Setiap orang bekerja dalam proses dan mempengaruhi proses itu.
Proses bervariasi dari kecil dan sederhana samapai besar dan kompleks. Pada dasarnya
suatu proses adalah sekumpulan aktivitas kerja yang salaing berhubungan guna
mentransformasikan sumber-sumber input menjadi produk untuk pelanggan. Proses yang
besar dapat mencangkup keseluruhan organisasi atau depertemen fungsional, terdiri dari
banyak sub-proses, dan biasanya memiliki lebih dari satu pelanggan. Berdasarkan pandangan
ini, perusahaan Ford merupakan suatu jaringan kerja dari pro-ses (network of process).
“our mission is to improve continually our products and service to meet our
cutomers’ needs”
“Quality come first”
“Cutomers are the focus of everithing we do”
“Continuous improvement is essential to our success”
15 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
“employee improvement is our why of life
Total Quality Exellence (TQE) Ford diturunkan dari landasan MVGP diatas, yang
dipakai untuk meningkatkan proses. Pernyataan TQE Ford adalah:
“All work that is done...is part of proccess that creates a product or service for a
customer”
“sustained quality excellence continuous proccess improvement”
Pendekatan proses secara konseptual yang merupakan perluasan logis dari MVGP dan
TQE, dengan berfokus pada untilisasi sumber daya manusia secara efektif, dan bertujuan
untuk perbaikan terus menerus dalam kualaitas, kepuasn pelanggan, dan efisiensi. Medel
perbaikan terus menerus memberikan suatu cara untuk memvisualisasikan aspek-aspek
kunci dari proses perbaikan, seperti: suara dari pelanggan dan suar dari proses yang
digunakan untuk menfokuskan suatu usaha perbaikan. Metodologi perbaikan proses dari
Ford terdiri dari tujuh tahap yaitu:
16 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
Perubahan-perubahan ini mencangkup penghilanagn aktivitas-aktivitas yang tidak memiliki
nilai tambah, maupun membuat perubahan yang akan meningkatkan kepuasan pelanggan,
yang dihasilkan dari peningkatan kualitas, efisiensi dan penhematan waktu proses.
Keterlibatan manajemen FORD dalam perbaikan proses dimulai dari manajemen puncak
melalui penetapan sasaran bisnisdan identifikasi isu-isi strategis lainnya. Berlandasan pada
basis ini, manajemen dapat memfokuskan perhatian pada proses-proses utuk menyelesaikan
kembali isu-isu yang ada dan tidak sesuai dengan sasaran bisnis, serta berusaha untuk
meningkatkan performansinya. Langkah-langkah kunci disini, adalah:
Mengidentifikasi proses dengan dampak terbesar pada isu-isu strategis yang telah
ditetapkan oleh manajemen puncak FORD
Memprioritaskan dan memilih proses untuk perbaikan berdasarkan pada
keseimbanagan antara kesempatan perbaikan dan kemampuan manajemen yang
dibutuhkan.
Menetapkan tim kerja yang memiliki pengetahuan dari proses, serta memberikan
pelatihan yang diperlukan agar menjamin keterampilan yang dimiliki dalam
perbaikan proses.
17 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
Efektivitas dari suatu perbaikan proses berdasarkan pendekatan manajemen Ford
adalah tergantung pada pelaksanaan secara tepat dari peranan sponsor, stakeholder, dan
pemimpin proyek. Peranan-peranan ini diisi oleh individu yang berbeda, tetapi dapat bekerja
sama dan saling membantu,serta tergantung pada ukuran atau kompleksitas dari proses dan
keterampilan partisipan dan perbaikan proses itu. Peranan masing-masing individu
manajemen proses Ford itu dedefinisikan sebagai berikut:
18 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
Fungsi Sponsor: Fungsi Stakeholder
Menetapkan Prioritas Menyiapkan Sumber daya
Menunjuk Pemimpin Menyetujui Perubahan
Memperjuangkan Usaha Proses
Tujuan Tujuan
Organisasi Tujuan
Organisasi A
Organisasi B
Sasaran Perbaikan
Proses
Sponsor/
Stakeholder Stakeholder Stakeholder Stakeholder
Pemimpin
Proyek
Anggota
Team Anggota
Anggota Anggota Team
Team Team
Perbaikan Proses
20 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
II.6. Model Perbaikan Kualitas Berorientasi Proses
Dr. Dougles Montgomey pada tahun 1990 mengemukakan suatu model yang disebut
sebagai Model Perbaikan Kualitas Prosees Bisnis (Business Proccess Quality Improvement =
BPQI) seperti ditunjukan pada Gambar II.5.
PEMASO PELANGGAN
PENGUKURAN
PENGUJIAN
DAN IDENTIFIKASI
EVALUASI KECACATAN
Menghilangkan
CACAT
Penyebab
Kecacatan
ANALISIS
PENYEBAB
MENGEMBANGKAN
AKAR KECACATAN
TINDAKAN
PENYEBAB
KOREKTIF
Dan Gambar II.5 tampak bahwa model perbaaikan proses bisnis mengkaji keseluruhan
rantai pemasok-pelanggan, dimana suatu kebutuhan dari pelanggan merupakan mmasukan
bagi idurtri untuk diteruskan kepada pemasok. Pengeluaran dilakukan pada keseluruhan
sistem, dimana apabila ditemukan ada kecacatan atau kegagalan, kegagalan atau kecacatan
itu harus diidentifikasi, untuk seterusnya dianalisis akibat kecacatan atau kegagalan yang
terjadi dalam proses secara keseluruhan. Hasil temuan berupa akar penyebab kegagalan atau
kecacatan itu selanjutnnya harus dihilangkan melalui pengembangan tindakan korektif. Pada
akhirnya tindakan pengujian dan evaluasi harus dilakukan untuk menguji dan mengevaluasi
apakah tindakan korektif yang dilakukan ini telah efektif menghilangkan penyebab
kegagalan.
21 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
William J. Latzko pada tahun 1986 mengemukakan suatu metode perbaikan
terstruktur yang dinamakan sistem pengukuran kualitas (Quality Measuring System = QSM).
Berdasarkan konsep utama Sistem Pengkuran Kualitas dari Latzko itu, Woerner (1995)
mengembangkan suatu manajemen proses terstruktur seperti dikemukakan dalam Gambar
II.6
Dari Gambar II.6 tampak bahwa para peserta yang terlibat dalam manajemen proses
terstruktur adalah:
Sponsor adalah eksekutif yang mempunyai tanggung jawab atau proses secara
menyeluruh, yang biasanya berasal dari manajemen puncak.
Koordinator adalah orang yang paling bertanggung jawab untuk memuluskan aliran
proses.
Pemilik proses adalah orang yang secara langsung bertanggung jawab untuk proses
yang akan dianalisis.
Kelompok penasihat manajemen adalah manajer yang terlibat dalam proses yang
sedang dianaalisis.
Tim adalah orang-orang kunci dari area yang dipelajari dalam proses, serta mereka
yang memberikan kontribusi, seperti wakil dari depertemen terkait.
PESERTA TINDAKAN LANGKAH HASIL
Pengembangan, Rekomendasi,
KPM PENGEMBANGAN
Koordinator, dengan pemimpin Team
22 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S tDAN
r a t e g i P e r b5 a i k a n P r o s e s
Koordinator untuk untuk mecari umpan balik dari
Team REKOMENDASI
KPM. Team Menyimpan Laporan
Manajemen
Sponsor Persetujuan
KPM PERSETUJUAN 6 Implementasi
Koordinator Rekomendasi
Sponsor
PRESENTASI Rencana Kualitas Siap
KPM 8
RENCANA Diimplimentasikan
Koordinator
KUALITAS
Team
Tim tergantung pada kompleksitas dari proses yang sedang dikaji, yang biasanya
berkisarantara enam sampai delapan orang. Diperlukan komitmen manajemen untuk
mengizinkan anggota tim menggunakan waktu mengikut pertemuan-pertemuan dan
memberdayakan peserta dengan pengetahuan yang relevan dalam perbaikan proses itu.
Dalam Gambar II.6 tampak bahwa model manajemen proses terstruktur memiliki
sembilan langkah sebagai berikut:
23 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
4. Identifikasi Kelemahan Proses. Tim, pemilik proses, dan koordinator bertemu untuk
meninjau ulang aliran proses agar menjadi benar dan menjamin bahwa telah tercipta
pemahaman yang lengkap diantara semua peserta tentang proses tersebut.
5. Pengembangan Rekomendasi untuk perbaikan proses. Tim, pemilik proses, dan
koordinator mengembangkan rekomendasi-rekomendasi dengan memperhatikan biaya
yang dikeluarkan dan manfaat yang akan diperoleh.
6. Memporoleh Persetujuan. Selanjutnya diselenggara pertemuan yang dihadirkan oleh
semua peserta perbaikan proses untuk mendiskusikan rekomendasi-rekomendasi, dan
memperoleh persetujuan dari sponsor untuk mengimplementasikan rekomendasi-
rekomendasikan itu.
7. Pembangunan Rencana Kualitas. Pada langkah ini pemilik proses – dengan bantuan
koordinator dan tim – mengembangkan rencana-rencana tindakan untuk
melaksanakan rekomendasi-rekomendasi yang telah disetujui bersama itu.
II.8. Rekayasa Ulang Proses Bisnis pada Perusahaan Jhonson & Jhonson
Sebelum membahas rekayasa ulang proses bisnis (BPR) pada perusahan jhonson &
jhonson, perlu dikemukakan filosofi manajemen proses yang dianutoleh perusahaan jhonson
& jhonson sebagai berikut:
Manajemen proses memungkinkan suatu penilaian berfokus pada pelanggan dari nilai
tambah aktivitas yang dilakukan.
Manajemen proses memperjelas kepemilikan dan tanggung jawab untuk proses bisnis.
Manajemen proses berlandaskan pada pengukuran siklus waktu.
24 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
3. Analisis proses. Analisis proses dalam model BPR Jhonson & Jhonson digunakan
untuk mengidentifikasi ketidaksesuaian dalam proses dengan kebutuhan pelanggan.
Hal-hal yang tidak sesuai diidentifikasikan dan diurut berdasarkan urutan
kepentingan, dampak terhadap performansi proses secara keseluruhan , dan
bagaimana ketidaksesuaian itu dapat dihilangkan dengan cara termudah.
Mengingat pentingnya penggunaan alat diagram sebab akibat pada langkah ini, akan
dikemukakan bentuk umum dari program sebab akibat atau sering disebut juga sebagai
“diagram tulang ikan” atau “diagram ishikawa” sasuai dengan naa Prof. Kaoru Ishikawa dari
jepang yang memperkenalkan diagram ini.
Diagram sebab akibat adalah suatu pendekatan terstruktur yng memungkinkan dilakukan
suatu analisis lebih terperinci dalam menemukan penyebab-penyebab suatu masalah,
kesesuaian, dan kesenjangan yang ada. Diagram ini dapat digunakan pada situasi dimana: (1)
terdapat pertemuan diskusi dengan menggunakan brain storming untuk diidentifikasi
mengapa suatu masalah terjadi, (2) diperlukan analisis lebih terperinci terhadap suatu
masalah, dan (3) terdapat kesulitan untuk memisahkan penyebab dari akibat.
Pertanyaan
Masalah?
25 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
CONTOH KASUS
Analisis strategi peningkatan kualitas pelayanan total pada Restoran Sunda di Bogor
(Studi kasus Warung Makan Bu Djojo)
Apabila dilihat dari segi bisnis, restoran di Kota Bogor hingga saat ini diyakini
sebagai salah satu bentuk usaha ekonomi yang memiliki prospek cukup bagus. Hal tersebut
dapat dilihat dari perkembangan jumlah restoran atau rumah makan di Kota Bogor yang
cenderung meningkat tiap tahunnya. Hal ini menyebabkan tingkat persaingan bisnis restoran
di Kota Bogor saat ini semakin tinggi. Semakin ketatnya persaingan pada bisnis restoran di
Kota Bogor, menuntut setiap restoran untuk berusaha keras meningkatkan kualitas produk
dan kualitas pelayanan kepada konsumen agar mampu mempertahankan eksistensinya. Salah
satu restoran sunda yang berada di Kota Bogor yang mengalami penurunan kinerja bisnis
yaitu Warung Makan Bu Djojo (WMBD). Sebelumnya WMBD pernah menjadi market
leader dalam usaha bisnis restoran sunda yang ada di Kota Bogor. WMBD menjadi salah satu
restoran sunda favorite dan sempat berkembang pesat ditengah persaingan bisnis restoran
sunda lainnya yang berada di wilayah kota Bogor. Namun dalam beberapa tahun terakhir ini
WMBD mengalami kondisi yang relatif sepi pelanggan. Penelitian tentang peningkatan
kualitas pelayanan total ini bertujuan untuk, mengidentifikasi atribut-atribut yang
berpengaruh terhadap kepuasan konsumen secara umum berdasarkan konsep bauran
pemasaran jasa, menganalisis kesenjangan kualitas pelayanan total antara keinginan
konsumen secara umum dengan pelayanan yang tersedia menurut konsumen di WMBD, serta
menyusun rekomendasi kepada WMBD dalam peningkatan kualitas pelayanan total.
Penelitian ini dilaksanakan di WMBD yang berlokasi di Jalan Baru Kedung Badak Bogor dan
informasi yang dikumpulkan dalam penelitian meliputi data primer dan data sekunder.
Penarikan sampel dilakukan secara Convenience Sampling.
Metode analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah analisis statistika
dekriptif. Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa atribut-atribut bauran pemasaran jasa
sangat berpengaruh terhadap kualitas pelayanan total yang diberikan oleh sebuah rumah
makan. Bauran pemasaran jasa tersebut meliputi, tempat (place), produk (product), harga
(price), promosi (promotion), tenaga kerja (people), proses (process), dan bukti fisik
(physical evidence) . Penerapan bauran pemasaran jasa di WMBD menunjukkan bahwa dari
ketujuh atribut tersebut masih ada beberapa atribut yang belum terpenuhi dengan baik sesuai
dengan apa yang diharapkan konsumen pada WMBD.
26 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
PENYELESAIAN
Penilaian kriteria pemilihan restoran sunda secara umum dapat dijadikan sebagai
indikator untuk mengetahui keinginan konsumen secara umum. Pendapat responden dari
kategori umum menunjukkan bahwa rasa dan variasi makanan yang disajikan berada pada
urutan pertama dan memiliki nilai rataan paling tinggi (sangat penting) . Urutan terendah dari
kriteria pemilihan restoran sunda adalah rancangan bangunan (design) yang berarti sangat
tidak penting.
Penilaian konsumen terhadap kualitas pelayanan total terkait tempat memiliki nilai
rataan total lebih besar dibandingkan dengan nilai rataan total pada konsumen WMBD, yang
berarti konsumen setuju bahwa seluruh atribut menngenai tempat (place) telah memenuhi apa
yang diharapkan pelanggan. Untuk penilaian terhadap produk (product) rasa makan memiliki
rataan terendah pada konsumen WMBD dengan keterangan memenuhi harapan, yang artinya
konsumen WMBD setuju bahwa rasa makanan yang dibuat hasilnya tidak mengecewakan,
namun masih perlu adanya perbaikan agar rasa makanan menjadi sempurna. Penilaian
terhadap harga (price) berdasarkan hasil kuesioner kedua kalangan konsumen diperoleh
gambaran bahwa harga makanan pada WMBD memang lebih rendah dibandingkan dengan
rumah makan Sunda lainnya.
27 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s
Konsumen WMBD memiliki nilai rataan total terendah dengan keterangan cukup
memenuhi harapan, yang artinya bahwa masih kurangnya kecepatan, kebersihan, kualitas
bahan baku yang dimiliki serta peran serta konsumen pada WMBD. Penilaian terhadap bukti
fisik (physical evidence) dari kedua konsumen baik umum maupun WMBD, menunjukkan
bahwa sangat pentingnya sebuah restoran memiliki suasana dan fasilitas yang memadai agar
dapat menarik perhatian konsumen. Konsumen WMBD setuju dengan fasilitas dan suasana
warung makan yang sudah lengkap, hanya saja tidak terawat dengan baik. Dengan
tersedianya fasilitas yang lengkap dan suasana rumah makan yang nyaman dapat menjadi
salah satu daya tarik konsumen untuk kembali berkunjung ke rumah makan tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
1. http://epository.ipb.ac.id/handle/123456789/63902.com
2. Vincen Gasper (2002) Total Quality Management (TQM)
28 | M a n a j e m e n P r o s e s d a n S t r a t e g i P e r b a i k a n P r o s e s