RANGKUMAN PENGANTAR MANAJEMEN

LEADING
DOSEN PENGAJAR FIRLY FIRMANSYAH S., SE., MM

DISUSUN OLEH:

M IQBAL GIFARI (10090118036)

SABILLA ANDILI H (10090118037)
TAUFIQ HADYAN (10090118038)
SITI KHOFIFAH (10090118039)
IAN KRISTIANTI (10090118040)
SHAFANA MAULUDYA (10090118041)

A-AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG
2019
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ............................................................................................................................... I

BAB I.......................................................................................................................................... 3

PENDAHULUAN ............................................................................................................................. 3
1.1 LATAR BELAKANG ................................................................................................................. 3
A. Pengertian Manajemen Menurut Para Ahli ....................................................................... 3
B. Fungsi manajemen ................................................................................................................ 3

BAB II ........................................................................................................................................ 6

2.1 DEFINISI KEPEMIMPINAN ................................................................................................... 6

2.2 KEKUASAAN (POWER) .......................................................................................................... 6
2.3 PERBEDAAN LEADERSHIP DAN NONLEADERSHIP ..................................................... 7
2.4 TEORI LEADERSHIP ......................................................................................................... 7
2.5 PERILAKU DAN GAYA KEPEMIMPINAN.......................................................................... 9
2.6 PENDEKATAN SITUASIONAL ATAU KONTINGENSI DALAM KEPEMIMPINAN . 12
2.7 KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN ............................................................................... 14
2.8 FAKTOR MANUSIA DALAM PERUSAHAAN ............................................................. 14
2.9 MODEL-MODEL MANUSIA ................................................................................................. 15
2.10 MOTIVASI DAN MOTIFATOR .......................................................................................... 16
2.11 MOTIVASI .............................................................................................................................. 17
2.12 MOTIVATOR ......................................................................................................................... 17
2.13 TEORI KEBUTUHAN ERG ALDERFER .......................................................................... 19
2.14. PENDEKATAN MOTIVATOR-IKLIM BAIK DALAM MOTIVASI ............................ 20
2.15 TEORI MOTIVASI EKSPEKTANSI ................................................................................... 21
2.16 TEORI MOTIVASI McCLELLAND .................................................................................. 23
2.17 HASIL IDENTIFIKASI PATTON TENTANG MOTIVATOR MANAJEMEN ............ 24
2.18 TEKNIK-TEKNIK KHUSUS MOTIVASI ......................................................................... 25
2.19 PEMERKAYAAN PEKERJAAN (JOB ENRICHMENT) ................................................. 25
2.20 PENDEKATAN SISTEM DAN KONTINGENSI DALAM MOTIVASI.......................... 31
2.21 KOMUNIKASI ....................................................................................................................... 33
2.22 KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI ............................................................................. 36
2.23 HAMBATAN DAN KEBUNTUAN DALAM KOMUNIKASI........................................... 38

i
 2.24 KE ARAH KOMUNIKASI YANG EFEKTIF ..................................................................... 39
2.25 PEDOMAN DAN TEKNIK KOMUNIKASI ....................................................................... 40

KASUS HOME RADIO AND TELEVISION COMPANY ....................................................... 42

BAB III ..................................................................................................................................... 43

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
A. Pengertian Manajemen Menurut Para Ahli
Manajemen berasal dari bahasa Inggis “Management” yang berasal dari kata dasar “manage”.
Definisi Manage menurut “Kamus Oxford” Memimpin atau membuat keputusan di
perusahaan ataupun organisasi. Dan definisi Management menurut “Kamus Oxford” pula
yaitu pengendalian dan pembuatan keputusan di perusahaan ataupun di organisasi. Dan
Muklis Kanto, S.E, M.S, Ph.D. menjelaskan pada bukunya “Filsafat Manajemen”
Manajemen sendiri diartikan sebagai seni dan ilmu perencanaan pengorganisasian,
penyusunan, pengarahan dan pengawasan, sesuai apa yang dia adopsi dari teorinya Drs. Oey
Liang Lee
Menurut koontz Manajemen adalah suatu seni yang produktif yang didasarkan pada suatu
pemahaman ilmu."Koontz menambahkan, ilmu dan seni tidaklah bertentangan, namun
masing masing saling melengkapi..
Pada intinya manajemen di ciptakan atas dasar keterbutuhan manusia dalam
mengelola dalam bentuk apapun sebagai upaya dalam mencapai tujuan yang berjalan secara
efektif dan efisien.
Dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian,
pengendalian dan pengontrolan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan dengan efektif
dan efisien.

B. Fungsi manajemen
Fungsi dan peranan manajemen adalah sebagai hal-hal dasar yang harus ada dan
melekat dalam suatu manajemen yang dijadikan patokan atau tolak ukur bagi seorang
manajer (orang yang mengelola manajemen) supaya dalam pelaksanaan tugasnya dapat
melakukan tugas dan tujuan manajemen yaitu perencanaan (planning), organisir (organize),
koordinasi dan fungsi pengendalian manajemen dengan lebih optimal.
Dalam teorinya ada 5 fungsi dan peran utama manajemen, yaitu
1. Planning (Perencanaan)
Proses ini untuk menentukan tujuan dari perusahaan/organisasi dalam bentuk visi dan
misi baik jangka panjang dan jangka pendek. Selain itu, strategi-strategi yang harus
ditempuh juga sudah harus ditentukan dari awal. Supaya, dalam pelaksanaannya akan
mudah untuk mencapai tujuan perusahaan.
2. Organizing (Mengorganisasi)
Fungsi ini berguna untuk mengorganisasi/mengatur orang-orang yang ada dalam
organisasi/perusahaan tersebut. Supaya, mereka dapat menjalankan peran dan
fungsinya masing-masing dengan maksimal. Istilah kerennya adalah the right man at
the right place.

3
 3. Staffing (Penempatan)
Tidak jauh berbeda dengan organizing, staffing ini lebih luas. Kalau organizing lebih
ke memanajemen sumber daya manusia sedangkan staffing lebih ke sumber daya
secara umum. Misalkan, peralatan dan inventaris yang dimiliki.

4.Directing
Directing / commanding adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan usaha
memberi bimbingan, saran, perintah-perintah, agar tugas dapat dilaksanakan dengan
baik dan benar-benar tertuju yang telah ditetapkan semula.

5. Controlling (Mengontrol)
Ini adalah fungsi terakhir manajemen, setelah semuanya dilakukan maka langkah
terakhir adalah mengontrolnya. Dalam fungsi ini terdapat elemen-elemen penting,
misalkan evaluasi dan pembuatan kebijakan baru. Fungsi controlling ini penting,
supaya kinerja orang-orang didalamnya tidak menurun minimal standard kalau bisa ya
meningkat.

Management Process in – 3D
Menurut Alec Mackenzie manajemen memiliki 3 elemen yaitu ideas, things, dan people. Tiap
elemen memiliki tugas, fungsi dan aktifitas.
1. Elemen Ideas
- Forecasting (memperkirakan hasil dari tindakan)
- Set objectives (menentukan hasil)
- Develop (menetapkan bagaimana dan kapan)
- strategis Program (menetapkan urutan prioritas)
- Budget (mengalokasikan sumberdaya/ biaya)
- Set procedures (mengatur metode yang digunakan)
- Develop policies (mengembangkan kebijakan)
2. Elemen things
Fungsi: membuat keputusan sampai pada keputusan dan penilaian
Aktivitas : Organize, mengatur pekerjaan yang terkait untuk mencapai prestasi yang efektif
sebagai berikut:
- Establish organization structure (membuat bagan organisasi)
- Delinate relationship (menentukan jalur penghubung)
- Create position description (menentukan ruang lingkup dan tanggung jawab)
- Establish position qualifications (mendefinisikan kualifikasi)

4
3. Elemen people
Tugas: kepemimpinan atau mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Tujuan: communicate yaitu berkomunikasi dengan baik dengan bawahannya. Elemen people
akan melahirkan fungsi manajemen, yaitu :
a. Staff, staff memiliki aktifitas yaitu :
- Select (merekrut karyawan)
- Orient (mengenalkan karyawan)
- Train (membuat karyawan mahir)
- Develop (mengembangkan kemampuan)
b. Direct, Direct aktivitas yaitu :
Delegate (menetapkan tanggung jawab dan akuntabilitas)
Motivate (membujuk dan menginspirasi)
Coordinate (menghubungkan usaha dalam kombinasi yg efektif)
Manage difference (mendorong pemikiran independen dan menyelesaikan konflik)
Manage charge (meningkatkan kreatifitas dan inovasi)
c. Control: mengawasi atau memastikan setiap tindakan
Aktivitasnya adalah :
Establish reporting system (menentukan data yang dibutuhkan)
Develop performance standard (mengatur kondisi)
Measure resultTake corrective action (menyesuaikan perencanaan)
Reward (penghargaan berupa pujian/ gaji)

5
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 DEFINISI KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan (leadership) diartikan sebagai pengaruh, seni, atau proses mempengaruhi
orang-orang sehingga mereka akan berusaha mencapai tujuan kelompok dengan kemauan dan
antusias.
Kebanyakan orang berfikir tentang kepemimpinan yang sama dengan manajemen. Pendapat
tersebut tidak benar. Dimana terdapat sekelompok orang-orang, yang biasanya terdapat
seorang pemimpin diantara kelompok tersebut. Untuk menjadi seorang pemimpin tidaklah
harus menjadi seorang manajer. Tapi idealnya seorang manajer adalah seorang pemimpin.
Ada beberapa pendapat tentang pengertian kepemimpinan.
Menurut Koontz:
"Leadership is defined as the art or process of influencing people so that they strive
willingly and enthusiastically toward the achievement of group goals".
Menurut GR Terry Leardership (kepemimpinan) adalah:
"Leadership is the activity of influencing people to strive will ingly for mutual
objectives".
Dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan akan melibatkan seseorang untuk mempengaruhi
orang lain. Untuk dapat mempengaruhi orang lain harus memiliki kekuasaan (power), karena
dengan dimilikinya power atau kekuasaan seseorang dapat mengarahkan dan mempengaruhi
bawahan agar bersedia melaksanakan tugas-tugas sebagaimana mestinya. Pemimpin tidak
berdiri di belakang kelompok untuk mendorong dan melecut; pemimpin berada di depan
kelompok pada saat melancarkan kemajuan dan mengilhami kelompok untuk mencapai
tujuan kelompok. Fungsi leading atau kepemimpinan adalah merupakan salah satu fungsi
untuk menggerakkan manusia dalam organisasi.

2.2 KEKUASAAN (POWER)

John Frech dan Bertram Raven, mengemukakakan bahwa seorang pemimpin
mempengaruhi para bawahannya berdasarkan:
1. Coercive power (kekuatan berdasarkan paksaan)
Kekuatan ini didasarkan atas perasaan takut dan ia berlandaskan atas perljiraan fihak
bawahan bahwa ia akan dikenakan hukuman apabila ia tidak menyutujui tindakan-
tindakan dan keyakinan atasan.
2. Reward power (kekuatan untuk memberikan penghargaan)
Pemimpin dapat memberikan penghargaan-penghargaan kepada bawahan, bila bawahan
melakukan tindakan-tindakan yang sesuai dengan keinginan atasan.
1. Legitimate Power (kekuatan yang sah)
Kekuatan ini timbul dari posisi supervisor di dalam organisasi bersangkutan.
2. Expert Power (kekuatan karena keahlian)
Kekuatan demikian timbul karena seseorang individu memiliki keterampilan tertentu,
pengetahuan atau menerapkan keahliannya dalam bidang itu.
3. Reference Power (kekuatan referen)

6
 Kekuatan demikian didasarkan atas identifikasi seorang pengikut dengan seorang
pemimpin yang sangat dihormati dan terpandang oleh pengikut tersebut.
Jadi seorang pemimpin harus memilki kemampuan untuk membangkitkan kekuatan-kekuatan
emosional maupun rasional orang lain atau pengikut-pengikutnya. Adapun unsur-unsur
kepemimpinan adalah sebagai berikut:
1. Leader adalah orang yang memimpin.
2. Pengikut adalah orang-orang yang dipimpin.
3. Organisasi yang bersangkutan.
4. Objective adalah tujuan yang hendak dicapai.
5. Lingkungan adalah nilai-nilai sosial, pertimbangan ekonomis dan politis.
2.3 PERBEDAAN LEADERSHIP DAN NONLEADERSHIP
leadership
1. Memberikan inspirasi
2. Menyelesaikan pekerjaan dan mengembangkan kemampuan pengikutnya
3. Menunjukan kepda pengikutnya bagaimana cara melaksanakan pekerjaan
4. Menerima tanggung jawab
5. Memperbaiki kegagalan dalam rangka mencapai tujuan
Non leadership
1. Memaksa para pengikut
2. Menyelesaikan pekejaan dengan jalan mengorvankan para pengikutnya
3. Menanamkan perasaan takut pada pihak pengikutnya melalui ancaman-ancaman dan
paksaan paksaan
4. Menghindari tanggung jawab
5. Menyatakan bahwa kesalahan terletak pada orang lain apabila terjadikegagalan demi
hal untuk mencapai tujuan.
2.4 TEORI LEADERSHIP
I. The great man theory (teori sifat)
Teori inimengidentifikasi karakteristik seseorang pemimpin. Ada 4 siat umum yang
mempengaruhi kesuksesan kepemimpinan dalam organisasi yaitu
1. Intelegasi
2. Kematangan social
3. Motivasi diri
4. Hubungan pribadi
II. Behavirol Theory (teori perilaku)
a. Teori Tannenbaum dan Warren H Schmidt Kedua orang akademisi tersebut mencoba
menjelaskan faktor- faktorapa saja yang mempengaruhi gaya kepemimpinan. Gaya
kepemimpinan dapat dijelaskan melalui dua titik ekstrem yaitu fokus pada atasan (pemimpin)
dan fokus pada bawahan Menurut kedua orang ini gaya kepemimpinan akan ditentukan oleh
beberapa faktor, yaitu: faktor manajer, faktor karyawan dan faktor situasi.
b. Studio Ohio State University Study ini menyimpulkan bahwa ada dua katagori perilaku
pemimpin yaitu:

7
 1. Consideration, diartikan sebagai tingkat dimana pemimpin peduli dan mendukung
bawahan. Para pemimpin dengarn gaya ini cenderung memiliki hubungan dengan bawahan
yang mencerminkan perasaan saling percaya, dan mereka menghormati ide dan perasaan
bawahannya
2. Initiating Structure, diartikan sebgai tingkat dimana pemimpin membuat struktur
pekerjaannya sendiri dan pekerjaan bawahannya. Pemimpin dengan gaya ini cen- derung
mengarahkan pekerjaan kelompok melalui kegiatan perencanaan, pembelian tugas-tugas,
penjadwalan, dan penetapan deadline. Studi The University of Michigan
c. Study ini menyimpulkan bahwa para manajer dapat dibedakan berdasarkan dua dimensi
perilaku pemimpin, yaitu
1. Relationship Oriented, diartikan sebagai perilaku yang bersikap bersahabat pada
bawahan, mengakui prestasi bawahan dan memperhatikan kebutuhan dan kesejahtera
karyawan.
2. Task Oriented, diartikan sebagai perilaku manajer yan menetapkan standard kerja
yang tinggi menentukan metode kerja yang harus dilakukan dan mengawasi karyawan
dengan ketat
d. manajemen grid atau kisikisi manajemen yang dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane
S Mauton mendorong manajer untuk memiliki 2 kualitas kepemimpinan sekaligus yaitu
orientasi pada tugas dan oriental pada hubungan

III. contingency theory (teori situasi)

Pendekatan ini berpendapat bahwa tidak ada satupun tipe kepemimpinan yang efektif untuk
diterapkan di segala situasi.teori yang menggunakan pendekatan kontigensi akan dibahas
berikut ini.
a. Model kepemimpinan hersey
Teori ini mengembangkan model kepemimpian dimana efektivitas kepemimpinan
tergantung dari kesiapan bawahan
b. Model fiedler
Teori ini mendasarkan pada pendapat bahwa seseorang menjadi pemimpin tidak
hanya karena karakteristik individu meraka tetapi juga karena beberapa variable
situasi dan interaksi antara pemimpin dan bawahan
Ada 3 dimensi yang menjelaskan situasi kepemimpinan,yaitu:
1. Power position (kekuasaan position)
2. Task structure (struktur pekerjaan)
3. Leader member relation (hubungan antara pemimpin dan bawahan)
c. Teori jalur-tujuan (path goal theory)
Teori ini menyakan bahwa fungsi utama seorang pemimpin adalah untuk membuat
tujuan Bersama dengan bwahannya
d. Yetton dan Vroom Jago
Teori dari vroom mengkritik teori path goal karena gagal memperhitungkan situasi
dimana keterlibatan bawahan diperlukan.
IV. teori-teori kepemimpinan kontemporer
Perkembangan penelitian dan teori kpemimpinan berkembang banyak arah.

8
 1. Kepemimpinan Transformasional atau karismatik
Teori ini dikembangkan oleh Bernard m bass. Ia membedakan kepemimpinan
transaksional dengan kepemimpinan transformasional
2. Teori kepemimpinan psikoanalisa
Teori ini dikembangkan dengan menggunakan pendekatan osikonalitis
3. Teori kepemimpinan romantic
Teori ini memandang bahwa pemimpin itu ada dan diperlukan untuk membantu
mencapai kebutuhan.

2.5 PERILAKU DAN GAYA KEPEMIMPINAN

GAYA BERDASARKAN PENGGUNAAN WEWENANG
Para pemimpin dipandang menerapkan tiga gaya dasar

 Pemimpin yang “otokratis” dipandang sebagai orang yang mengomando dan

mengharapkan kepatuhan, yang bersikap dogmatis dan positif, serta pemimpin yang
mampu menahan atau memberikan ganjaran dan hukuman.
 Pemimpin yang “demokratis” atau “parsitipatif” berkonsultasi dengan bawahan
tentang tindakan dan keputusan yang diusulkan serta mendorong adanya keikutsertaan
bawahan.
 Pemimpin yang “bebas kendali” tidak banyak menggunakan kekuasaanya, dengan
memberikan kesempatan sebanyak-banyaknya kepada bawahan untuk mandiri dalam
pelaksanaan pekerjaan mereka.

Pemimpin
oktoritas

Pengikut Pengikut Pengikut

Pemimpin
demokratis
atau
9
partisipatif
 Pengikut

Rensis likert dan rekan-rekannya di Universitas Michigan telah mengadakan studi

pola dan gaya pemimpin dan manajer selama 3 dasawarsa secara serius. Selama penelitian itu
,likert mengembangkan ide-ide dan pendekatan tertentu yang penting utuk memahami
perilaku kepemimpinan. Likert memandang manajer yang efektif sangat berorientasi pada
bawahan pada bawahan yang bergantung pada komunikasi untuk tetap menjaga agar semua
orang bekerja sebagai satu unit. Likert memandang pendekatan ini sebagai cara yang paling
efektif memimpin kelompok.
Sebagai pedoman untuk penelitian dan untuk menjelaskan konsepnya likert
beransumsi adanya empat sistem manajemen. Manajemen sistem 1 digambarkan sebagai
“eksploitatip-aotoriatip” manajer-manajer seperti ini sangat otokratis, kurang percaya kepada
bawahan, memotivasi orang-orang melalui rasa takut dan hukuman dan ganjaran,
berkomunikasi satu arah kebawah. Manajemen sistem 2 disebut “autokratip-baik hati”
manajer seperti ini sedikit yakin kepada bawahannya, memberi motivasi melalui
ganjaran/imbalan serta rasa takut dan hukuman tertentu, memperkenankan sedikit komunikasi
ke atas, sedikit mendorong ide atau usulan dari bawahan.
Manajemen sistem 3 diacu sebagai “konsulatif” manajer-manajer seperti ini memiliki
rasa yakin dan rasa percaya secukupnya kepada bawahan, biasanya berusaha menggunakan
ide-ide dari bawahan secara kontrukrif, menggunakan ganjaran untuk memotivasi dan sekali-
kali menggunakan hukuman serta keikutsertaan tertentu, berkomunikasi 2 arah. Manajemen
sistem 4 likert memandang sebagai yang paling partisipatif dari keseluruhan sistem tersebut
dan mengacunya sebagai “partisipatif-kelompok”para manajer sistem 4 yakin dan percaya
sepenuhnya kepada bawahan dalam segala hal, selamanya berusaha mendapatakan ide-ide
dari bawahandan pendapat bawahan dan menggunakanya secara konstruktif.
Secara umum likert menemukan bahwa manajer yang menggunakan sistem 4 dalam
pelaksanaan tugasnya memiliki keberhasilan yang paling besar sebagai pemimpin. Ia

10
menemukan bahwa departemen-departemen dan perusahaan yang kelola dengan pendekatan
sistem 4 merupakan yang paling efektif dalam penyusunan tujuan serta dalam upaya
mencapainya ,

Geradi manajemen
Salah satu pendekata yang paling dikenal luas dalan mendramatisir gaya
kepemimpinan adalah geradi manajemen (managerial grid) yang dikembangkan beberapa
tahun yang lalu oleh Robert Blake dan jane mounton. Berdasarkan hasil penelitian
sebalumnya yag menujukan ikhwal pentingnya bagi para manajer untuk berfokus pada hasil
dan orang , makan Blake dan mounton menciptakan alat yang cerdik untuk mendaramatisir
fokus perhatian ini.

11
 Empat pola gaya Blake dan mouton menegemukakan adanya empat pola dasar gaya,
yaitu gaya 1.1, gaya 9.9, gaya 1.9, dan gaya 9.1. para manajer yang bergaya 1.1 (yang disebut
oleh sebagian orang disebut sebagai”manajenem yang kering”) sangat kecil perhatiannya
terhadap orang maupun hasilnya,mereka melepas pekerjaannya dan hanya bertindak sebagai
kurir yang menyampaikan informasi dari atasan kepada bawahan. Pada ekstrim yang lain
adalah manajer 9.9 yang tindakannya memperlihatkan dedikasi sebesar-besarnya bagi orang-
orang atau hasil. Mereka ini merupakan “ manajer tim”yang sesungguhnya yang mampu
memadukan kebutuhan perusahaan akan hasil dengan kebutuhan orang-orangnya.
Gaya yang lain diidentifikasi sebagai manajemen 1.9 (yang oleh sebagisan orang
disebut “manajemen club”) dimana para manajer kurang atau sama sekali tidak menaruh
perhatian terhadap hasil tetapi lebih mementingkat perhatian terhadap orang-orangnya.pada
ekstrim yang lain adalah manajer 9.1 (adakalanya disebut sebagai “manajer otokratis”)yang
hanya mementingkan peningkatan efesiensi pelaksanaan pekerjaan, kurang perhatian atau
sama sekali tidak menaruh perhatian kepada orang-orangnya.

Kepemimpinan sebagai sesuatu yang kontinium

Gaya kepemimpinan mengadaptasi pada situasi yang berbeda beda telah

dikemukakan oleh robert tannenbaum dan warren H.schmidt dalam konsep kontinium
kepemimpinan. Mereka memandang kepemimpinan sebagai hal yang terdiri atas berbagai
gaya , yang beranjak dari berorientasipada bawahan.
Konsep kontinium menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang sesuai bergantung
pada situasi dan kepribadian. Tannenbaum dan schmidt memandang bahwa umur yang paling
penting yang dapat mempengaruhi gaya manajer sepanjang kontinium itu adalah 1. Faktor-
faktor dalam kepribadian manajer termasuk sistem nilainya. 2. Faktor- faktor dalam diri
bawahannya yang mempengaruhi atasannya. 3. Faktor-faktor situasi, sepertinilai dan tradisi
organisasinya, seberapa efektif bawahan bekerja sebagai situasi unit.
2.6 PENDEKATAN SITUASIONAL ATAU KONTINGENSI DALAM
KEPEMIMPINAN
Dengan makin tidak puasnya orang-orang terhadap pendekatan "orang besar" dan
pendekatan sifat untuk memahami kepernimpinan, selanjutıya perhatian dialihkan pada
pengkajian situasi dan keyakinan bahwa para pemimpin merupakanproduk dari situasi
tertentu. Sejumlah besar studi telah dilakukan atas dasar premis bahwa kepemimpinan sangat
dipengaruhi oleh situasi timbulnya pemimpin dan situasi dimana pemimpin melaksanakan
fungsinya. Oleh karena itu, si pemimpin adalah orang yang mengetahui hasrat tersebut. Dan
berupaya melaksanakan hal-hal untuk menyalurkannya.

Pendekatan kontigensi dari fidler dalam kepemimpinan

Meskipun pendekatan yang dlakukan Fiedler terhadap teori kepernimpinan terutama
merupakan analisis gaya kepemimpinan, Fred E. Fiedler dan teman-temannya dari
Universitas Ilinois Kepemimpinan telah mengajukan teori kontingensi dalam kepemimpinan.
Teori Fiedler mengemukakan bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses dimana
kemampuan seorang pemimpin untuk mempengaruhi tergantung pada situasi tugas kelompok
dan kadar kesesuaian gaya, kepribadian, dan pendekatan pemimpin terhadap kelompok.
Dimensi-dimensi penting dalam situasi kepemimpinan
Atas dasar hasil studinya, Fiedler menemukan tiga dimensi “dimensi utama" dalam
situasi kepemimpinan yang mempengaruhi gaya pemimpin yang paling efektif:

12
1. Kekuasaan posisi (Position Power) Ini merupakan tingkat seberapa jauh kekuasaan
posisi, yang dibedakan dari sumber kuasa lainnya seperti- kuasa karismatis atau keahlian,
memungkinkan pemimpin menimbulkan kepatuhan dari anggota kelompok terhadap
pengarahan; dalam hubungannya dengan manajer, kekuasaan ini berasal dari wewenang
organisasi.
2. Struktur Tugas Dimensi ini berarti sejauh mana kejelasan tugas dan orang yang
bertanggung jawab melaksanakannya, sebagai kebalikan dari situasi di mana tugas-tugas
tidak jelas dan tidak terstruktur.
3. Hubungan Pemimpin-Anggota Dimensi ini, menurut Fiedler, dipandang sebagai hal
yang paling penting ditinjau dari sudut pemimpin, karena kuasa posisi dan struktur tugas
boleh jadi sebagian besar dikendalikan oleh perusahaan.

Gaya kepemimpinan
Dalam studinya, fiedler memdalilkan 2 gaya utama kepemimpinan. Salah satu
diantaranya berorientasi pada tugas, dimana pemimpin memperoleh kepuasan dari
terlaksannya tugas tugas, Gaya yang lain berorientasi pada upaya pencapaian
hubungan antar pribadi yang baik dan pada upaya kedudukan pribadi yang menunjol.

Penelitian fiedler dan manajemen

Berdasarkan hasil penelitian Fiedler, dapat disimpulkan bahwa gaya yang
berorientasi pada tugas atau gaya yang berorientasi pada kepuasan orang- orang,
tidak otomatis selalu "baik." Efektivitas kepemimpinan bergantung pada berbagai
unsur dalam lingkungan kelompok. Hal ini tentunya diharapkan demikian. Termasuk
dalam peranan pemimpin yang diinginkan, para manajer yang menerapkan
pengetahuan pada realitas kelompok yang dikelolanya pada dasarnya
mempraktekkan suatu seni. Tetapi untuk melakukan hal itu, mereka perlu
memperhitungkan motivasi orang-orangnya dan kemampuan untuk memenuhi
motivasi itu dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan.

Pendekatan jalur tujuan dalam kepemimpinan

Teori atau pendekatan jalur-tujuan (path-goal theory), berpendapat bahwa fungsi
utama pemim pin adalah memperjelas dan menetapkan tujuan Tujuan dalam impinan dengan
bawahan, membantu bawahan, membantu bawahan menemukan jalan terbaik untuk mencapai
tujuan itu, dan menyingkirkan hambatan.
Di samping variabel-variabel teori ekspektansi, perlu dipertimbangkan aktor faktor
lain dalam rangka mengefektifkan pemimpin.
Faktor-faktor situasional itu mencakup
(1) karakteristik bawahan, seperti kebutuhan keyakinan atas diri sendiri, dan
kemampuan; serta
(2) lingkungan kerja, yang mencakup komponen-komponen seperti tugas, sistem
ganjaran dan hubungan dengan rekan kerja.

perilaku pemimpin dikategorikan ke dalam empat kelompok:

(1) Peri laku kepemimpinan yang suportif mempertimbangkan kebutuban bawahan,
menunjukkan perhatian bagi kesejahteraan mereka, dan menciptakan susana organisasi yang
menyenangkan. Perilaku ini memiliki dampak terbesar pada prestasi bawahan pada saat
bawahan frustrasi dan tidak merasa puas.
(2) Kepemimpinan partisipatif memberi peluang bagi bawahan untuk mem pengaruhi
keputusan-keputusan atasan dan dapat meningkatkan motivasi.

13
 (3) Kepemimpinan instrumental memberikan pedoman yang agak spesifik kepada
bawahan dan menjelaskan hal-hal yang diharapkan dari mereka; hal ini mencakup aspek-
aspek perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengawasan oleh pemimpin. (
4) Kepemimpinan yang berorientasi pada-prestasi merupakan perilaku pemimpin
yang menetapkan tujuan yang menantang, mengupayakan peningkatan prestasi, dan
menunjuk keyakinan bahwa bawahan dapat mencapai tujuan-tujuan yang tinggi.

2.7 KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN

Pentingnya kepemimpinan yang baik telah diungkapkan manajemen oleh konsultas
manajemen yang terkemuka, Marvin Bower. Bowerberpendapat bahwa persyaratan bagi
kepemimpinan dunia usaha, dalam artian kualifikasi prabadi dan kemampuan kepemimpinan
, Jauh leblh sedikit dari persyaratan yang harus dimiliki dalam kepemimpinan politik.
Pendapatnya ini didasarkan atas dua alasan. Pertama adanya fakta bahwa, dalam hubungan
yang disebutnya sebagai bisnis yang dikelola secara sistem." Komponen- komponen sistem
menyediakan pedoman bagi orang-orang yang perlu bertindak oleh karena itu
,kepemimpinan yang sangat inspiratif sangat tidak di perlukan. Kedua, Bower percaya bahwa
kepemimpinan politik sering perlu mengilhami orang-orang untuk melakukan hal-hal yang
luar biasa sedangkan kepemimpinan bisnis hanya perlu menstimulasi mereka untuk mencapai
tujuan yang nalar dan melakukan hal itu sebaik-baiknya dengan keputusan pribadi.

2.8 FAKTOR MANUSIA DALAM PERUSAHAAN

Sudah jelas bahwa sasaran usaha dalam setiap organissasi berbeda-beda satu sama
lainnya.,demikian pula masing-masing individu yang bekerja didalamnya mempunyai
kebutuhan dan sasaran yang berbeda pula. Melalui fungsi memimpin,para manajer akan
membantu indivisu-individu memuaskan kebutuhan dan menggunakan potensi diri pribadi
masing-masing.

1. Setiap individu mempunyai perasaan yang berlainan

Individu tidak hanya terbatas sebagai factor produksi dalam pelaksanan rencana manajer.
Mereka adalah anggota suatu system social dari berbagai macam organisasi. Merupakan
konsumen pembeli barang dan pemakai jasa dan karenanya akan sangat mempengaruhi
permintaan dipasaran. Dalam perannya yangbbermacam-macam mereka menetapkann
peraturan-peraturan yang mengatur para manajer,menetapkan etika yang akan berlaku dan
menetapkan tradisi yang menghargai martabat manusia.

2. Manusia tidak ada yang sama

Manusia melakukan peranan yang berbeda beda tetapi juga diri mereka berbeda-beda satu
sama lain. Akan tetapi didalam organisasi manusia itu seakan dianggap sama padahal
manusia itu tidak ada yang sama

3. Martabat itu penting

Kegiatan memimpin mencakup pencapaian sasaran perusahaan. Pencapaian sasaran itu
penting,akan tetapi cara mencapainya tidak boleh berlawanan dengan martabat atau harga diri
manusia.

4. Manusia seutuhnya harus mendapat perhatian

Kita tidak mungkin berbicara mengenai hakikat manusia tanpa melihatnya secara utuh. Dan
janganlah dipilah-pilih menurut karakter kekhususan.

14
 2.9 MODEL-MODEL MANUSIA
1. Pandangan rasional ekonomis sampai kepada manusia yang kompleks.
Edgar H. Schein telah menciptakan 4 macam konsepsi tentang manusia,yaitu:
1. Asumsi rasional ekonomis yang didasarkan pada pemikiran bahwa setiap tingkat laku
manusia terutama didorong oleh rangsangan ekonomis.
2. Asumsi social yang didasarkan pada teori Elton Mayo yang pada pokoknya
mengatakan bahwa perilaku manusia didorong oleh keputusan social
3. Asumsi aktualisasi diri yang berpendapat bahwa motif itu tergolong dalam 5 tingkatan
mulai dari yang sederhana yakni kbutuhan untuk bertahan hidup atau yang paling
tinggi yakni kebutuhan untuk menjadi manusia yang berguna dengan menggunakan
segala potensi dengan maksimal
4. Asumsi kompleks mengutamakan pandangan Scheim sebagai manusia ia
menekankan bahwa semua orang adalah kompleks dan dapat berubah-ubah.

2. Pandangan pandangan yang bertentangan dan model-model manusia

Lyman W. Porter,Edward E.Lawer III dan J.Richard Hackman terlah mengidentifikasi
enam macam pandanfan model pandangan
1. Pandangan rasional atau emosional? Menurut pandangan rasional, manusia
tampaknya berperilaku secara rasional. Mereka mengumpulkan dan menilai masi
secara sistematis dan menurut keputusan berdasarkan analisa efektif tentang
alternatif-alternatif yang ada. Seorang manajer yang demikian mungkin akan mencoba
berinteraksi dengan manusia lain secara rasional dan akan mempunyai kecenderungan
untuk mengabaikan perasaan emosi pribadi, dan segi kemanusiaan dari
kepribadiannya. Pandangan emosional berpendapat bahwa manusia itu sangat
dipengaruhi oleh emosi, kadang-kadang sampai tidak dapat mengendalikannya.
Seorang manager berpandangan seperti ini misalnya akan berperan seperti seorang
ahli yang ilmu jiwa amatir dengan mencoba mengetahui sebab-sebab psikologis yang
mempengaruhi perilaku bawahannya.
2. Pandangan behavioral atau fenomenal? Pandangan behavioral berpendapat bahwa
tingkah laku manusia dikendalikan oleh keadaan lingkungan. Pim- pinan yang
mendasarkan strateginya atas dasar teori ini akan mengusulkan perubahan keadaan
lingkungan untuk mendapatkan tingkah laku yang dikehendaki dari bawahan.
Pandangan yang berlawanan dengan ini adalah pandangan fenomenal, yang
berpendapat bahwa manusia itu tak dapat diramalkan, unik, subyektif dan tidak tetap,
akan tetapi memiliki potensi. Pimpinan yang menerapkan pandangan ini mungkin
harus memahami kerumitan pikiran para bawahannya, karena dari situlah asalnya
perilaku. Oleh larena hal ini tidak mungkin, manusia tidak dapat difahami baik
melalui observasi ilmiah maupun behavioral.
3. Pandangan ekonomis ataukah aktualisasi diri? Menurut pandangan ekonomis,
tindakan seseorang didorong oleh faktor-faktor ekonomis. Dengan demikian maka
dianggap bahwa setiap orang akan selalu bertindak secara rasional untuk
mendapatkan kepuasan kebendaan. Para manajer semacam ini akan selalu
beranggapan bahwa uang adalah jalan yang terpokok untuk mendorong partisipasi
bawahannya. Selain itu, manajer semacam itu akan menciptakan suasana persaingan
di mana kepentingan diri masing
masing pribadi lebih diutamakan. Kebalikannya adalah pandangan aktualisasi diri
yang berpendapat bahwa setiap orang berkeinginan meningkatkan kemampuan

15
 sendiri, ingin memperkembangkannya, dan didorong untuk menggunakan potensi
mereka. Seseorang manajer yang menganut paham ini akan menciptakan suatu
suasana di mana masing-masing mengarahkan perbuatannya dan menggunakan
segenap kemampuannya semaksimal mungkin untuk mencapai tujuan Bersama
3. pandangan menurut McGregor
Sedangkan McGregor mengimplikasi manajerial dari Teori X dan Y Dapat diuraikan
secara sederhana dalam proses manajemen sebagai berikut
1 Tetapkan tujuan dan susun rencana untuk mencapainya.
2 Laksanakan rencana melalui kepemimpinarn
3 Kendalikan dan buatlah penilaian atas hasil yang dicapai dengan membandingkannya
dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya.
4. Pandangan yang selektif tentang model perilaku (behaviol)
Manakah di antara pandangan-pandangan tentang individu ini yang benar? Sebelumnya telah
dijelaskan tentang bahwa Schein, mengusulkan empat konseps tentang manusia yang berkisar
mulai dari pandangan rasional ekonomis sampai kepada pendapat yang menekankan pada
motivasi yang kompleks. Porter dan kawan kawan mengemukakan enam macam pandangan
yang berbeda-beda tentang hakikat manusia. dan McGregor mengelompokkan asumsinya ke
dalam Teori X dan Teori Y. Tampaknya tidak ada satupun model yang mampu menjelaskan
seleng kapnya tentang perilaku individu dan organisasi. Seseorang akan berperila ku secara
berbeda dalam keadaan yang berlainan, dan lebih menyulitkan lagi bahwa mereka berbuat
lain dalam situasi yang sama, akan tetapi hanya dalam waktu yang berbeda. Kadang-kadang
seseorang bertindak secara rasional, sedangkan pada saat lain ia bertindak emosional. Adalah
menjadi tanggung jawab seorang manajer untuk menciptakan suatu suasana di mana setiap
orang digugah untuk berpartisipasi mencapai tujuan perusahaan. Selain daripada itu, jika
beranggapan bahwa para pekerja dapat digerak kan akan berarti mangecilkan peranan
kepribadian seseorang dan kemampu- annya berpikir. Imbalan secara ekonomis tentulah
penting di dalam suatu perusahaan, akan tetapi seringkali seseorang menghendaki tidak hanya
seke- dar uang dari pekerjaan. Mereka itu biasanya juga menghendaki pengem bangan dalam
tingkat kemampuan, kepandaian, serta potensi, Seorang manajer yang efektif akan bersikap
memilih dengan mengambil dari bermacam-macam model yang menjelaskan sifat-sifat
seseorang. Pada akhirnya, kita harus mengakui bahwa manusia itu berbeda satu sama lain nya
dan oleh karena itu tidak selalu cocok untuk suatu model tertentu. Mereka harus dihargai
martabatnya, diperlakukan sebagai manusia seutuh nya, dan harus dilihat suatu konteks
keseluruhan lingkungannya di mana ia melaksanakan beberapa peranan.

2.10 MOTIVASI DAN MOTIFATOR

Motif manusia didasarkan atas kebutuhan, apakah disadari atau tidak disadari.
Sebagian dari kebutuhan itu adalah kebutuhan primer, seperti kebutuhan fisiologis akan air,
udara, makanan, seks, tidur, dan tempat tinggal. Ke- butuhan-kebutuhan lain dapat dipandang
sebagai kebutuhan sekunder, seperti kebutuhan akan harga diri, status, afiliasi dengan orang
lain, kasih sayang, prestasi, dan penonjolan diri. Kebutuhan-kebutuhan tersebut berbeda
dalam intensitas dan dari waktu ke waktu bagi masing-masing orang.

16
 2.11 MOTIVASI
Berelson dan Steiner mendefinisikan istilah motif sebagai "'suatu keadaan di dalam
diri seseorang (inner state) yang Motivasi mendorong, mengaktifkan, atau menggerakan
(karenanya "motivasi"), dan yang mengarahkan atau menyalurkan perilaku ke arah tujuan"
Dengan perkataan lain, "motivasi" adalah istilah yang mencakup keseluruhan golongan
dorongan, keinginan, kebutuhan, dan daya yang sejenis. Dengan menyatakan bahwa para
manajer memotivasi bawahan berarti mereka melakukan hal-hal yang diharapkan dapat
memuaskan dorongan dan keinginan tersebut sehingga menimbulkan dorongan bagi bawahan
untuk bertindak sesuai dengan yang diinginkan.

2.11.1 Rantai kebutuhan-keinginan-kekuasan

KEBUT MENIM KEINGI MENYE

UHAN BULKAN NAN BABKAN

TENSI

YANG YANG YANG

TINDA
MENIM MENGHA MENIM
KAN
BULKA Kebutuhan-kebutuhan tersebut SILKAN
tidaklah sesederhana seperti yang diperkirakan.
BULKAN
Kecuali bagi kebutuhan-kebutuhan fisiologis, seperti lapar, kebutuhan tidaklah terpisah dari
N
lingkungan seseorang. Lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap persepsi kita akan
kebutuhan sekunder. Promosi rekan sekerja dapat mengobarkan keinginan kita akan status
yang lebih tinggi.
Rantai kebutuhan keinginan-kepuasan tidak selamanya berlangsung sesederhana
seperti yang digambarkan. Kebutuhan memang menyebabkan timbulnya perilaku. Tetapi,
kebutuhan juga dapat timbul dari adanya perilaku.pemenuhan suatu kebutuhan dapat
menimbulkan keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lain lagi. Rantai yang berbentuk
satu arah itu juga ditantang oleh hasil kerja beberapa ilmuwan biologi, terutama sekali dalam
tahun-tahun belakangan ini, yang telah menemukan bahwa kebutuhan tidak selamanya
merupakan penyebab timbulnya perilaku manusia, tetapi merupakan akibat dari perilaku.

2.11.2 Motif dapat rumit dan saling bertentangan

Hanya diperlukan pemikiran sesaat untuk menyadari bahwa pada suatu waktu
tertentu, motif seseorang boleh jadi rumit dan sering bertentangan. Orang tersebut mungkin
termotivasi oleh keinginan akan barang-barang dan jasa ekonomi.

2.12 MOTIVATOR
Motivator adalah hal-hal yang menyebabkan seseorang untuk melakukan sesuatu.
Motivator dapat terdiri dari: gaji yang lebih tinggi, ja-batan yang lebih terhormat, papan nama
pada pintu kantor, pengakuan dari rekan kerja, motivasi mencerminkan keinginan, motivasi
merupakan persepsi seseorang atas imbalan atau ganjaran, atau insentif., yang memperkuat

17
dorongan untuk memenuhi keinginan tersebut. Motivasi juga merupakan alat untuk
merekonsiliasi kebutuhan yang saling bertentangan atau untuk menekankan suatu kebutuhan
sehingga dapat diprioritaskan dari kebutuhan-kebutuhan yang lain. Seorang manajer dapat
berbuat banyak untuk memperkuat motif dengan membina lingkungan yang
motivator adalah sesuatu yang mempengaruhi perilaku orang. Motivator menimbulkan
keinginan untuk melakukan hal-hal lebih baik. Karenanya jelas, dalam suatu usaha yang
terorganisasi, para manajer harus mengetahui cara penggunaan motivator dan insentif. yang
harus dilakukan manajer adalah menggunakan motivator yang mengarahkan orang untuk
bekerja secara efektif bagi perusahaan atau organisasi yang mempekerjakan mereka Tidak
ada manajer yang bisa mengharapkan untuk menggaji seseorang secara keseluruhan
pribadinya karena orang-orang selamanya memiliki keinginan dan dorongan di luar
perusahaan.

2.1.1. Motivasi dan kepuasan merupakan dua hal yang berbeda

Motivasi mengacu pada dorongan dan upaya untuk memuaskan suatu keinginan atau
tujuan Kepuasan mengacu pada pengalaman yang menyenangkan pada saat terpenuhinya
suatu keinginan. Dari sudut pandangan manajemen, hal ini berarti bahwa seseorang boleh jadi
memiliki kepuasan kerja yang tinggi tetapi tingkat motivasinya terhadap pekerjaan itu rendah,
atau dapat terjadi sebaliknya.

2. TEORI HIRARKI KEBUTUHAN

Salah satu teori motivasi yang paling banyak diacu secara luas adalah teori "hirarki
kebutuhan" yang dikemukakan oleh "Abraham Maslow." Maslow memandang kebutuhan
manusia tersusun dalam suatu hirarki, yang berawal dari kebutuhan yang paling rendah
hingga kebutuhan yang paling tinggi, dan Maslow menyimpulkan bahwa apabila seperangkat
kebutuhan telah terpenuhi, maka kebutuhan itu tidak lagi berfungsi sebagai motivator.

2.1 Harki kebutuhan

Kebutuhan pokok manusia yang diidentifikasian aslow dalam urutan kedar pentingnya
adalah sebagi berikut :
1. Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan fisiologis adalah kebutuhan-kebutuhan untuk menunjang kehidupan
manusia-makanan, pakaian, tempat tinggal, tidur, dan dll. Maslow berpendapat bahwa
apabila kebutuhan fisiologis belum terpenuhi secukupnya, maka kebutuhan lain tidak
akan memotivasi manusia.

2. Kebutuhan akan Rasa Aman (Security)

Kebutuhan ini adalah kebu tuhan untuk terbebas dari bahaya fisik dan rasa takut akan
kehilangan pekerjaan, harta benda, makanan, pakaian, atau tempat tinggal.

18
 3. Kebutuhan Afiliasi atau Akseptansi
Karena manusia adalah mahluk sosial, mereka membutuhkan pergaulan dengan orang
lain, dan untuk diterima sebagai bagian dari yang lain.

4. Kebutuhan Penghargaan (Esteem Needs)

Menurut Maslow, apabila orang mulai memenuhi kebutuhan mereka untuk bergaul,
mereka cenderung ingin merasa berharga dan dihargai orang lain. Jenis kebutuhan ini
menghasilkan kepuasan seperti kuasa, prestise, status, dan keyakinan akan diri sendiri.

5. Kebutuhan Perwujudan Diri (Self Actualization)

Maslow memandang hal ini sebagai kebutuhan paling tinggi dalam hirarki kebutuhan.
Kebu-tuhan ini adalah kebutuhan untuk menjadi orang yang dicita-citakan dan
dirasakan mampu mewujudkannya untuk memaksimalkan potensi dan mencapai
sesuatu yang didambakan.

2.2 Benarkah Kebutuhan Mengikuti Hirarki?

Konsep Maslow tentang hirarki kebutuhan telah menjadi sasaran dari berbagai
penelitian Dari upaya yang dilakukan mereka hanya menemukan sedikit bukti yang
mendukung teori Maslow yang menyatakan bahwa kebutuhan manusia membentuk suatu
hirarki.
Dalam studi lain tentang hirarki kebutuhan Maslow yang dilaksanakan selama 5 tahun
terhadap sekelompok manajer, Porter juga menemukan bahwa kebutuhan tidak tersusun
menurut urutan hirarki, terutama sekali apabila kebutuhan tingkat rendah telah terpenuhi.
Porter menemukan bahwa para manajer pada semua tingkat memiliki kebutuhan sekuriti dan
sosial yang sama dan ketiga kebutuhan tingkat tinggi pada hirarki Maslow sangat bervariasi
sesui dengan peringkat manajerial, di mana para manjer tingkat rendah kurang merasa
memenuhi kebutuhan itu dibandingkan dengan lebih tinggi.

2.3.Bagaimana para manajer dapat menggunakan hararki maslow ?

Identifikasi jenis-jenis kebutuhan tersebut jelas sekali bermanfaat. Tidak dapat
diragukan lagi bahwa apabila kebutuhan kebutuhan pokok fisiologis dan security (keamanan)
tidak terpenuhi maka hal ini dapat menimbulkan akibaat nyata terhadap motivasi. Dalam
praktek, hal itu berarti bahwa para manajer yang perseptif haruslah menggunakan pendekatan
situasional atau kontingensi dalam penerapan teori Maslow. Jenis-jenis kebutuhan yang harus
mereka penuhi akan bergantung pada kepribadian, keinginan, dan hasrat masing-masing
orang. Dalam setiap kasus, para manajer seyogyanya tidak lupa bahwa semua orang pada
umumnya, khususnya dalam masyarakat berkembang, memiliki kebutuhan pada semua
spektrum hirarki Maslow.

2.13 TEORI KEBUTUHAN ERG ALDERFER

Clayton P. rarki kebutuhan Alderfer telah mengajukan sebuah variasi dari teori
motivasi hirarki kebutuhan Maslow. Teori Alderfer dan penelitian yang mendukungnya
menemukan adanya tiga kebutuhan pokok manusia: kebutuhan radaan (existence needs),
kebutuhan berhubungan (relatedness needs), dan kebutuhan pertumbuhan (growth needs).

19
Perlu dicatat bahwa singkatan ERG berasal dari huruf pertama ketiga golongan kebutuhan
tersebut. Seperti yang terlihat, Alderfer mengurangi tujuh golongan kebutuhan yang
diidentifikasi Maslow menjadi tiga golongan kebutuhan.
Tetapi perbedaan antara Alderfer dengan Maslow tidak hanya terletak pada
pengurangan jumlah golongan kebutuhan. Alderfer tidak memandang ketiga golongan
kebutuhan itu sebagai suatu hirarki seperti halnya Maslow; sebaliknya Alderfer menemukan
bahwa salah satu golongan kebutuhan dapat tetap kuat, tidak jadi soal apakah golongan
kebutuhan lain telah terpenuhi atau tidak.
Hasil penemuan Alderfer lainnya tidak selamanya sejalan dengan teori Maslow.
Sebagai contoh, hasil penemuan Alderfer antara lain adalah sebagai berikut:
1. Makin kurang terpenuhinya kebutuhan keberadaan, makin besar pula
keinginan orang untuk memenuhinya (sama dengan Maslow).

2. Makin kurang terpenuhinya kebutuhan berhubungan, makin besar pula

keinginan orang untuk memenuhi kebutuhan keberadaan (kebalikan dari
maslow)

3. Makin kurang terpenuhinya kebutuhan berhubungan, makin besar pula

keinginan orang untuk memenuhinya (sejalan dengan Maslow).
4. Makin kurang terpenuhinya kebutuhan pertumbuhan makin besar juga
keinginan untuk memenuhi kebutuhan berhubungan.

Dengan demikian, teori Alderfer dalam banyak hal berbeda dengan teori Maslow.
Dengan menyederhanakan golongan kebutuhan itu, Alderfer telah berusaha menghindari
kesalahan pengertian. Tetapi hasil penemuannya, sebagian di antaranya telah dikemukakan
sebelumnya, cenderung agak berbeda dari hirarki kebutuhan Maslow. Tetapi, baik teori
Maslow maupun Alderfer belum cukup diuji oleh penelitian untuk dapat diterima oleh orang-
orang yang mempelajari manajemen.

2.14. PENDEKATAN MOTIVATOR-IKLIM BAIK DALAM MOTIVASI

Dengan hasil penelitian Brayfield dan Crockett serta hasil penelitian Herzberg dan
para pembantunya, tetapi masih berkaitan erat dengan teori Maslow, pendekatan kebutuhan
telah dimodifikasi secukupnya. Hasil penelitian Herzberg mengklaim telah menemukan
penjelasan dua faktor motivasi. Di satu pihak terdapat kelompok kebutuhan seperti
kebijaksanaan dan administrasi perusahaan, supervisi, kondisi kerja, hubungan antara pribadi,
gaji, status, jaminan kerja, dan kehidupan pribadi. Menurut Herzberg dan para pembantunya
hal-hal tersebut hanyalah "penyebab ketidakpuasan" dan bukannya motivator.
Efektivitas sistem motivasi bergantung pada kemampuan para supervisor untuk (1)
menyedia kan kondisi motivasi (melalui perencanaan dan pengorganisasian kerja secara
seksama) dan (2) memenuhi kebutuhan pemeliharaan (melalui tindakan- tindakan seperti
bersikap fair dan bersahabat serta menyebarkan informasi secara memadai)

20
Perwujudan diri Pekerjaan yang mendatang prestasi
(self actualization) pertumbuhan dalam pekerjaan tanggung jawab

Peningkatan pengakuan
Penghargaan atau status
Hubungan antara pribadi kebijaksanaan dan
Afilasi atau akseptansi administrasi perusahaan kualitas survisi

Kualitas survisi kerja

Skuriti atau rasa aman jaminan kerja

Gaji
Kebutuhan fisikologis
Kehidupan priibadi

2.15 TEORI MOTIVASI EKSPEKTANSI

Pendekatan lain untuk menjelaskan motivasi yang banyak dipercaya memiliki potensi
yang besar dalam pengertian dan praktek dapat disebut sebagai "teori ekspektansi." Unsur
yang esensial dari teori ini adalah bahwa orang- orang akan termotivasi untuk melakukan hal-
hal tertentu guna mencapai tujuan apabila mereka yakin bahwa tindakan mereka akan
mengarah pada pencapaian tujuan tersebut. Pada dasarnya pendekatan ini merupakan
pengungkapan dari hasil pengamatan Martin Luther berabad-abad yang lalu ketika ia
menyatakan bahwa "segala sesuatu yang dilakukan dalam dunia ini dilandasi dengan harapan.

5.1 Teori valensi EKspetasi vroon

Vroom mengemukakan bahwa motivasi seseorang ke arah suatu tindakan pada suatu
waktu tertentu ditentukan oleh antisipasinya terhadap nilai dari hasil tindakan itu (baik
negatif maupun positif) yang digandakan pan orang yang bersangkutan bahwa hasil tersebut
akan mewujudkan tujuan yang diinginkan. Dengan kata lain, Vroom berargumentasi bahwa
motivasi adalah hasil dari antisipasi keberhargaan suatu tindakan bagi seseorang dan persepsi
orang yang bersangkutan akan kemungkinan keberhasilan pencapaian tujuannya.Dengan
menggunakan istilah yang digunakannya sendiri, maka teori Vroom dapat dinyatakan sebagai
berikut:
Daya= valensi X ekspektansi
Di mana daya adalah kekuatan motivasi seseorang, valensi adalah kekuatan preferensi
seseorang akan suatu hasil, dan ekspektansi adalah tingkat ke- mungkinan bahwa tindakan
tertentu akan mengarah pada hasil yang diinginkan
Seperti yang dapat dilihat dari model tersebut, suatu valensi nihil terjadi
apabila seseorang tidak perduli akan pencapaian tujuan tertentu, dan terdapat suatu
valensi negatif apabila orang yang bersangkutan lebih suka tidak mencapai tujuan itu.
Akibatnya, tentu saja, tidak ada motivasi. Demikian juga halnya, seseorang tidak akan

21
 memiliki motivasi untuk mencapai suatu tujuan apabila ekspektansinya adalah nihil
atau negatif jabatan atau kenaikan gaji.

5.2 Teori Vroom dalam Praktek

Salah satu daya tarik teori Vroom yang besar adalah bahwa teori itu mengakui
pentingnya berbagai kebutuhan dari motivasi individual. Dengan demikian, teori ini
menghindari beberapa ciri dari pendekatan Maslow dan Herzberg yang cenderung sangat
disederhanakan. Teori Vroom karenanya tampak lebih realistis. Teori ini sesuai dengan
konsep keharmonisan tujuan yang diton jolkan dalam buku ini bahwa orang-orang memiliki
tujuan pribadi yang berbeda dengan tujuan organisasi yang keduanya dapat diharmoniskan
Lebih lanjut, teori Vroom benar-benar konsisten dengan keseluruhan sistem MBO Kekuatan
teori Broom juga merupakan kelemahannya.
Asumsi konsisten dengan ide bahwa pekerjaan manajer adalah merancang/mendisain
suatu lingkungan untuk berprestasi, dengan memperhitungkan perbedaan-perbedaan yang
terdapat dalam berbagai situasi. Sebaliknya, teori Vroom sukar untuk diteliti dan diterapkan
dalam praktek. Tetapi kelemah an ini, yang sebenarnya bukan kelemahan kecuali dalam
praktek, sebenarnya mengakui bahwa motivasi merupakan hal yang jauh lebih rumit dari
pada kesan yang timbul dari pendekatan Maslow dan Herzberg.

5.3 Model poter dan lawler

Dengan sangat mendasarkan pada teori ekspektansi, Model Porter Porter dan Lawler
telah menghasilkan model motivasi yang secara substansial lebih lengkap dan telah
menerapkan model itu dalam studi mereka yang terutama sekali ditujukan terdap para
manajer. Model tersebut dapat diikhtisarkan.
Seperti yang terlihat dalam model tersebut, "upaya" (kekuatan motivasi dan energi
yang ditimbulkannya) bergantung pada "nilai ganjaran" ditambah dengan persepsi energi
yang dipikirkan diperlukan dan kemungkinan perolehan ganjaran atau imbalan secara aktual.
".hal itu juga sangat dipengaruhi oleh "kemampuan" (pengetahuan dan keterampilan)
seseorang untuk melakukannya serta "persepsinya" tentang tugas tersebut (kadar pemahaman
atas tujuan, aktivitas-aktivitas yang perlu dilakukan, dan unsur-unsur lainnya).

5.4 Implikasi dalam praktek

Model motivasi Porter dan Lawler, meskipun lebih rumit dibandingkan
dengan teori-teori motivasi lainnya, namun lebih tepat menggambarkan sistem
motivasi. Bagi para manajer praktisi, hal ini berarti bahwa motivasi bukan sekedar
persoalan sebab dan akibat. Ini juga berarti, bahwa para manajer perlu menilai
struktur imbalan yang dimiliki secara seksama dan melalui perencanaan yang baik,
yaitu MBO, serta definisi tugas dan tanggung jawab yang jelas dengan penstrukturan
organisasi yang baik, sistem upaya prestasi imbalan-kepuasan perlu dipadukan ke
dalam seluruh sistem pengelolaan.

22
2.16 TEORI MOTIVASI McCLELLAND

David C. McClelland dari Universitas Harvard telah memberi kontribusi bagi

pemahaman motivasi dengan mengidentifikasi tiga jenis kebutuhan dasar.McClelland
mengklasifikasi hal itu sebagai kebutuhan untuk berkuasa, kebutuhan untuk berafiliasi, dan
kebutuhan untuk berprestasi. Hasil penelitian atas kebutuhan berprestasi telah banyak
bermanfaat dan sering digunakan oleh para psikolog sebagai prototip tentang cara penelitian
dan penemuan pengetahuan dalam ilmu-ilmu perilaku.
Ketiga jenis dorongan itu kekuasaan (power), afiliasi, dan prestasi- sangat relevan
bagi manajemen karena ketiganya harus disadari eksistensi dan peranannya dalam rangka
meningkatkan efektivitas organisasi usaha Karena setiap organisasi usaha dan setiap
departemennya mewakili kelompok-kelompok orang yang bekerja sama mencapai tujuan,
maka kebutuhan untuk berprestasi merupakan hal yang sangat penting.

61 Kebutuhan akan kekuasaan

McClelland dan para peneliti lainnya telah menemukan tuhan yang tinggi untuk
berkuasa menaruh perhatian besar untuk dapat mempengaruhi dan mengendalikan. Orang-
orang Kebutuhan akan Kekuasaan mukan bahwa orang-orang yang memiliki kebu ha mencari
posisi pimpinan; mereka penuh daya, keras kepala, dan sangat menuntut; serta senang
mengajar dan berbicara seperti ini pada di depan umum.

6.2 Kebutuban Berafiliasi

Orang-orang yang memiliki kebuutuhan yang tinggi untuk berafiliasi biasanya
memperoleh kesenangan dari kasih sayang dan cenderung menghindari kekecewaan karena
ditolak oleh suatu kelompok sosial. Secara individual, mereka cenderung berusaha membina
hubungan sosial yang menyenangkan, rasabintim dan pengertian, siap untuk menghibur dan
membantu orang lain yang berada dalam kesusahan,serta menyukai interaksi bersahabat
dengan orang lain.

6.3 Kebutuhan berprestasi

Orang-orang dengan kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi memiliki keinginan
besar untuk berhasil dan juga memiliki rasa khawatir akan kegagalan. Mereka ingin
ditantang, menetapkan tujuan yang cukup sulit (tetapi masih mungkin dicapai) bagi diri
mereka sendiri, melakukan pendekatan yang realistis terhadap risiko (mereka kemungkinan
besar bukanlah orang yang menyukai pendekatan coba dan ralat, tetapi menganalisis dan
menilai masalah).

6.4 Penerapan pendekatan mcclelland

Dalam penelitian yang dilakukan oleh McClelland dan Pendekatan yang lain, para
wiraswasta memperlihatkan kebutuhan McClelland yang tinggi untuk berprestasi dan

23
dorongan kebutuhan yang cukup tinggi untuk berkuasa, tetapi rendah dalam berafiliasi. Para
manajer umumnya memperlihatkan keinginan dan dorongan yang tinggi untuk berprestasi
serta kekuasaan dan rendah dalam afiliasi, Penerapan tetapi tidak setinggi atau serendah
wiraswastawan.
McClelland menemukan pola-pola motivasi berprestasi dengan jelas pada perusahaan-
perusahaan kecil, yang direkturnya pada umumnya memiliki motivasi yang sangat tinggi
untuk berprestasi. Pertanyaan yang sering timbul adalah berkenaan dengan apakah seluruh
manajer harus memiliki motivasi yang tinggi untuk berprestasi.
6.5 Motivasi berprestasi dapat diajarkan
Salah satu hasil penemuan McClelland yang menarik adalah bahwa dorongan
berprestasi bahkan dapat diajarkan kepada orang-orang dari kebudayaan yang berbeda-beda.
Melalui percobaan dengan orang-orang yang berasal dari Amerika Serikat, Italia, Polandia,
dan India, McClelland menemukan bahwa dalam semua kasus, program-program pelatihan
(training) berhasil meningkatkan kebutuhan orang untuk berprestasi.

2.17 HASIL IDENTIFIKASI PATTON TENTANG MOTIVATOR MANAJEMEN

Penelitian tentang motivasi pada umumnya dilakukan terhadap orang-orang yang berada
dalam peringkat bukan pimpinan, meskipun sebagian, seperti halnya Porter dan Lawler dan
McClelland, telah meliputkan para profesional dan manajer..
Arch Patton, salah seorang ahli terkenal dalam bidang motivasi dan ang terbukti sangat
penting bagi para eksekutif. Motivator-motivator itu adalah kompensasi eksekutif, telah 1.
mengidentifikasi motivator-motivator itu sebagai berikut :
1. Tantangan dalam Pekerjaan Orang-orang harus mengetahui tujuan dan cakupan
tanggung jawab pekerjaan, wewenang, dan hal-hal yang diha- rapkan dari mereka,
dan mereka harus memiliki keyakinan atas nilai dari hal-hal yang dilakukan.

2. Status Meskipun telah diakui selama berabad-abad oleh pihak agama, militer, dan
pemerintah, baru tahun-tahun belakangan inilah dunia industri menyadari bahwa
status merupakan motivator; hal ini mencakup jabatan, promosi, dan simbol-simbol
seperti ukuran kantor, sekretaris "eksekutif," mobil perusahaan, dan keanggotaan
klub.

3. Dorongan mencapai kepemimpinan. Meskipun adakalanya sukar membedakan hal

ini dengan keinginan berkuasa, hal ini benar-benar merupakan keinginan untuk
menjadi pemimpin di antara rekan sekerja.

4. Dorongan bersaing.Dorongan ini merupakan faktor motivasi yang terdapat dalam

banyak aspek kehidupan.

5. Rasa takut Hal ini timbul dalam banyak bentuk, termasuk rasa takut membuat
kesalahan, kehilangan pekerjaan, atau berkurangnya bonus.

24
 6. Uang Meskipun ditempatkan pada urutan terakhir, uang sama sekali bukanlah
motivator yang tidak efektif; seringkali hal ini lebih dari sekedar uang, yang
umumnya mencerminkan motivator lainnya.

2.18 TEKNIK-TEKNIK KHUSUS MOTIVASI

Setelah mengkaji semua teori motivasi, persoalannya sekarang adalah apa artinya
keseluruhan hal itu bagi para manajer.

8.1 Uang
Para ekonom dan umumnya manajer cenderung meletakkan uang pada tempat yang tinggi
dalam skala motivator, meskipun para ilmuwan perilaku cenderung meletakkannya pada
tempat yang rendah. Kemungkinan besar tidak satupun dari kedua pandangan itu yang benar.
Tetapi apabila uang merupakan salah satu jenis motivator- sebagaimana seharusnya, para
mana- jer seyogyanya perlu mengingat beberapa hal.
Pertama, uang tampaknya paling penting bagi orang-orang yang berusia lebih muda dan
sedang membina kehidupan keluarga dibandingkan dengan orang-orang yang telah "mapan"
dalam arti bahwa kebutuhan mereka akan uang tidak sebegitu mendesak. Uang merupakan
sarana penting untuk mencapai standar kehidupan yang "minimum",
Kedua, kemungkinan ada benarnya, seperti telah dikemukakan Gellerman, bahwa dalam
semua jenis usaha umumnya, kenyataannya uang digunakan sebagai alat agar perusahaan
tetap memiliki pegawai yang cukup dar tidak semata-mata digunakan sebagai motivator
Faktor ketiga yang perlu diingat adalah bahwa uang sebagai motivator cenderung
menurun keampuhannya oleh praktek dalam perusahaan yang berusaha untuk
menyamaratakan gaji para manajer
Ditinjau dari sudut teori ekuitas dalam penggajian, maka timbul pertimbangan keempat.
Apabila uang dinginkan berfungsi sebagai motivator yang efektif, pada tingkat yang sama,
harus diberikan gaji dan bonus yang mencerminkan prestasi mereka secara individual.
8.2 Penguatan positif
Penerapan teori motivasi yang menarik adalah teknik yang telah diterapkan secara
berhasil oleh B. F. Skinner seorang psikolog Harvard. Pendekatan yang sering diacu sebagai
"penguatan positif' (positive reinforcement) atau "modifikasi perilaku," beranggapan bahwa
orang-orang dapat dimotivasi melalui penciptaan lingkungan kerja mereka dengan baik dan
dengan memuji prestasi yang baik serta menghukum prestasi menghukum prestasi yang jelek
yang menimbulkan hasil negatif.

2.19 PEMERKAYAAN PEKERJAAN (JOB ENRICHMENT)

Hasil penelitian dan analisis motivasi umumnya menekankan pentingnya untuk

membuat pekeman bermanfaat dan berarti. Hal ini berlaku bagi semua manajer dan pegawai

25
biasa konsisten dengan teori motivasi Henberg, di mana faktor-faktor isi pekerjaan seperti
tantangan, prestasi, pengakuan, dan tanggung jawab dipandang sebagai motivator yang
sesungguhnya. Meskipun teori Herzberg, seperti yang telah dibicarakan sebelumnya, tidak
diterima dengan mulus tanpa tantangan, tetapi teori itu telah menimbulkan minat yang luas di
Amerika Serikat dan di luar negeri dalam upaya mengembangkan cara untuk memperkaya isi
pekerjaan, terutama sekali bagi para pegawai bukan pimpinan.
Pemerkayaan pekerjaan dibedakan dengan pemekaran pekerjaan (job enlargement).
Teknik pemekaran pekerjaan terutama dimaksudkan untuk membuat pekerjaan lebih
bervariasi dengan menyingkirkan rasa bosan yang disebabkan oleh pekerjaan yang berulang-
ulang sama dan sangat rutin. Pemekaran pekerjaan, dimaksudkan untuk menimbulkan rasa
tantangan, rasa penting dan berprestasi dalam pekerjaan yang dilaksanakan, Suatu pekerjaan
dapat diperkaya dengan membuat lebih bervariasi, tetapi juga dapat diperkaya dengan (1)
lebih memberi kesempatan bagi karyawan untuk memutuskan tentang hal-hal seperti metode,
urutan, dan kecepatan kerja atau dengan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk
mengambil keputusan-keputusan tentang dapat diterima atau ditolaknya bahan-bahan, (2)
mendorong partisipasi bawahan dan interaksi antarkaryawan, (3) menimbulkan perasaan
tanggung jawab pribadi dan diri karyawan atas tugas-tugas yang dilaksanakan (4) mengambil
langkah-langkah untuk memastikan bahwa para pegawai mengetahui kontribusi mereka
dalam suatu produk yang dihasilkan dan kesejahteraan perusahaan, (5) memberikan umpan-
balik kepada pegawai tentang prestasi kerja mereka, dan (6) melibatkan karyawan dalam
analisis dan perubahan aspek-aspek fisik lingkungan kerja, seperti tata letak kantor atau
pabrik, temperatur, cahaya penerangan, dan keberhasilan.

9.1 Hal-Hal Yang Positif Dari Pemerkayaan Pekejaan

Sejumlah perusahaan telah menerapkan program-program pemerkayaan pekerjaan.
Perusahaan pertama yang melakukan hal itu dalam skala yang cukup besar adalah Texas
Instruments, dan perusahaan-perusahaan lain seperti AT & T, Procter & Gamble, serta
General Foods, telah memiliki pengalaman cukup dalam penerapannya. Seluruh perusahaan
tersebut menyatakan bahwa tingkat produktivitas meningkat, tingkat kemungkinan dan
berhenti kerja menurun, dan moral meningkat.
Barangkali pernyataan yang paling menyolok tentang pemerkayaan pekerjaan temuat
dalam laporan studi yang dilaksanakan oleh Departemen Kesehatan, Pendidikan, dan
Kesejahteraan Sosial Amerika Serikat yang dipublikasikan pada tahun 1973. Sebagai hasil
dari analisis sikap karyawan dan kualitas kehidupan kerja, studi tersebut menyimpulkan
bahwa (1) sebab utama ketidakpuasan karyawan adalah hakekat pekerjaan mereka kualitas
kehidupan kerja mereka-dan (2) buruh kasar akan bekerja lebih keras apabila pekerjaan
mereka diperkaya dan diperluas sehingga mereka dapat lebih memiliki kendali lebih besar
atas pekerjaan mereka dan lebih memiliki kebebasan dari para atasannya.

9.2 Efektivitas Pemerkayaan Pekerjaan

Ada perbedaan pendapat tentang efektivitas pemerkayaan pekerjaan bagi para pegawai
bukan pimpinan. Seperti yang telah dikemukakan, para manajer personalia telah menyatakan
sangat berhasil. Tetapi, seorang analis menemukan bahwa catatan tentang penerapan
26
pemerkayaan pekerjaan tidak begitu cerah. Setelah mengkaji sejumlah program dan hasil
studi pengalamannya, Fein menyimpulkan sebagai berikut:
1. Suatu studi berskala besar yang diselenggarakan oleh Survey Research Center
Universitas Michigan menemukan fakta bahwa orang-orang menetapkan pekerjaan
yang menarik sebagai peringkat pertama dalam kadar pentingnya, bayaran pada
peringkat kelima, dan jaminan kepegawaian ketujuh. Tetapi, ketika Fein
mengeluarkan para manajer dan profesional dari percontoh (sample), ia menemukan
bahwa buruh kasar menempatkan bayaran uang dan jaminan pekerjaan dalam posisi
yang lebih tinggi daripada pekerjaan yang menarik.

2. Di Texas Instrument, sebuah perusahaan yang diakui sebagai pemandu dalam

pemerkayaan pekerjaan, Fein menemukan bahwa hanya 10,5 persen pegawai yang
terlibat secara aktual; dalam hal petugas pembersihan, di mana sebelumnya
dilaporkan hasil yang istimewa, Fein mengemukakan bahwa hal ini kemungkinan
dikarenakan adanya fakta bahwa para petugas itu berasal dari perusahaan luar yang
dikontrak dan nenjadi pegawai perusahaan dengan memperoleh upah dan tunjangan
yang lebih tinggi.

3. Dalam hubungannya dengan AT & T, Fein menyatakan bahwa manfaat yang

diperoleh bukan disebabkan oleh pemerkayaan pekerjaan tetapi berasal dari
perancangan ulang dari pekerjaan yang semula tidak diancang bangun dengan baik.

4. Fein menyatakan tidak terkesan dengan hasil-hasil bagus yang ditemukan pada pabrik
General Foods di Topeka karena pabrik itu berukuan kecil dan masih baru dengan
jumlah pegawai sebanyak 63 orang yang telah diseleksi dengan seksama dari 700
pelamar yang sangat ingin memperoleh pekerjaan di pabrik yang baru itu.

5. Demikian juga halnya Fein percaya bahwa keberhasilan program di Procter &
Gamble terjadi dalam perusahaan yang telah lama dikenal karena perhatiannya
terhadap pegawai "hanya dapat ditandingi oleh sedikit perusahaan saja di negeri ini."

6. Fein juga menemukan tidak ada bukti yang mendukung praduga bahwa terdapat
desakan yang kuat dari buruh kasar akan adanya pemerkayaan pekerjaan. Fein
mengutip pernyataan para pemimpin buruh yang mengemukakan bahwa mereka
belum pernah diminta para anggotanya untuk menegosiasikan program-program
tersebut dan, baik di Amerika Serikat maupun di Eropa. Program itu berasal dari pada
manajer dan bukan dari para karyawan.

Meskipun adanya analisis dan kritik Fein itu, sukar untuk mempercayai bahwa orang-
orang tidak menginginkan pekerjaan yang lebih berarti. Hal ini tentunya ada desakan bagi
para manajer dan profesional. dan tentunya ada desakan dari buruh kasar. Tetapi, boleh jadi
juga benar bahwa para pendukung pemerkayaan pekerjaan menetapkan sendiri skala nilai
terhadap orang-orang yang tidak sangat termotivasi oleh nilai-nilai yang sama.

9.3 Batasan Pemerkayaan Pekerjaan

Para pendukung sekalipun segera mengakui bahwa terdapat batasan dalam penerapannya.
Salah ntu di antaranya adalah soal teknologi. Dengan teknik-teknik permesinan khusus dan

27
lini perakitan, boleh jadi tidak mungkin memadukan pekerjaan sangat menarik. Hambatan
lain adalah biaya. General Motors mencoba membentuk tim yang terdiri dari enam dan tiga
orang dalam lini perakitan mesin. tetapi terbukti bahwa hal itu terlalu sukar, lamban, dan
mahal. Dua produsen mobil berkebangsaan Swedia, Saab dan Volvo, telah menerapkan
pendekatan tim dan membukukan bahwa biaya yang dikeluarkan agak lebih tinggi, tetapi
mereka percaya bahwa biaya yang dikeluarkan itu dapat diimbangi dengan berkurangnya
angkat ketidakhadiran dan berhenti kerja. Masalah lainnya adalah adanya kesukuan dalam
memperkaya pekerjaan yang memerlukan tingkat keterampilan rendah.
Salah satu batasan utama adalah persoalan tentang apakah karyawan benar-benar
menginginkan pamerkayaan pekerjaan. khususnya dalam bentuk yang mengubah isi pokok
pekerjaan mereka. Dari berbagai survey tentang sikap karyawan. termasuk sikap para
karyawan lini perakitan, terlihat bahwa sebagian besar karyawan merasa puas dengan
pekerjaan meneh dan hanya sedikit yang menginginkan pekerjaan yang "lebih menarik”. Apa
yang tampaknya diinginkan karyawan itu adalah jaminan pekerjaan dan bayaran. Selanjutnya,
terdapat adanya pandangan dan perasaan bahwa apabila manajer mulai mengubah hakekat
pekerjaan yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas, ini dapat berarti hilangnya
pekerjaan.
Perlu dikemukakan bahwa batasan pemerkayaan pekerjaan terutama berlaku bagi
pekerjaan-pekerjaan dengan tingkat keterampilan yang rendah.
Pekerjaan-pekerjaan bagi karyawan yang berketeranpilan tinggi, para profesional, dan
manajer telah memuat berbagai kadar tantangan dan keberhasilan. Barangkali pekerjaan
mereka ini masih dapat diperkaya lebih dari yang diperlukan. Tetapi, hal ini barangkali lebih
baik dilakukan dengan teknik manajemen modern seperti MBO, yang lebih memanfaatkan
pedoman kebijaksanaan dengan pendelegasian wewenang, penonjolan lebih banyak simbol-
simbol status dalam bentuk jabatan dan fasilitas kantor, dan lebih mengaitkan bonus dan
imbalan lain pada prestasi.

9.4 Masalah-Masalah Pemerkayaan Pekerjaan

Sekilas lintas pemerkayaan pekerjaan sebagai tanggapan terhadap faktor-faktor yang
memotivasi merupakan ide yang menarik. Tetapi, skillnya tidak sebaik yang diduga
sebelumnya. Tampaknya ada sejumlah masalah dalan cara pendekatannya.
Salah satu masalah utama adalah adanya kecenderungan para manajer teras dan spesialis
personalia untuk menetapkan skala nilai mereka sendiri tentang tantangan dan keberhasilan
terhadap kepribadian orang lain. Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya, sebagian orang
merasa tertantang oleh pekerjaan-pekerjaan yang bagi orang lain tampak tidak menarik sama
sekali. Dalam sebuah perusahaan, seorang pegawai yang telah melewatkan masa hidupnya
dengan melakukan pekerjaan yang tidak lebih dari tugas pencatatan paanan harian dengan
sungguh-sungguh mengakui merasa memiliki pekerjaan yang penting dalam perusahaan
tersebut. Dalam perusahaan lain. seorang gadis yang memiliki posisi yang telah diperkaya
dengan variasi tugas memberitahu supervisornya bahwa ia merasa sangat senang terbebas
dari tanggung jawab tersebut ketika diserahi pekerjaan lini perakitan yang berulang-ulang dan
itu-itu saja. Demikian juga halnya, seorang wanita yang memiliki kemampuan kepemimpinan
yang cukup dalam aktivitas lapangan menolak jabatan supervisi karena merasa bahwa
pekerjaannya yang sekarang memungkinkannya memiliki masalah-masalah dan program
yang menarik baginya di luar perusahaan. Menurut wanita itu, apabila ia menjadi supervisor

28
dalam perusahaan, maka ia akan harus meliwatkan waktunya memikirkan masalah-masalah
perusahaan.
Kesukaran lain adalah bahwa pemerkayaan pekerjaan biasanya dipaksakan penerapannya
terhadap pegawai; mereka diberitahu dan bukan ditanya apakah mereka menyukainya atau
tidak. Paling tidak, sebagian hal itu merupakan masalah yang dihadapi General Motors dalam
memekarkan pekerjaan karyawan lini perakitannya pada pabrik Vega di Lordstown. Pada
hakekatnya kita tidak boleh mengabaikan ikhwal pentingnya konsultasi, pentingnya
melibatkan orang-orang sebelum mengadakan perubahan yang signifikan.
Di samping itu, kurang atau tidak adanya dukungan terhadap pemerkayaan pekerjaan oleh
para pimpinan serikat buruh. Apabila pemerkayaan pekerjaan sedemikian pentingnya bagi
para karyawan, hal itu tentunya telah terungkap menjadi tuntutan dari serikat buruh, suatu
gerakan yang sama sekali belum terjadi.

9.5 Cara Mengefektifkan Pemerkayaan Pekerjaan

Beberapa pendekatan dapat diterapkan dalam upaya menimbulkan tingkat motivasi yang
tinggi melalui pemerkayaan pekerjaan. Pertama, kita memerlukan pemahaman yang lebih
baik tentang hal-hal yang diinginkan orang-orang. Seperti yang lelah dikemukakan kan oleh
para peneliti motivasi tertentu, hal tersebut berbeda menurut orang dan situasinya. Penelitian
telah menunjukkan bahwa karyawan yang memiliki keterampilan rendah menginginkan
faktor-faktor ekstrinsik seperti jaminan pekerjaan, bayaran, tunjangan, peraturan pabrik yang
tidak terlalu ketat, serta supervisor yang lebih simpatik dan lebih mengerti. Pada saat kita
memapak tangga hirarki ke atas dalam suatu perusahaan, kita merasa bahwa faktor-faktor
intrinsik menjadi makin penting. Tetapi, para protesional dan manajer belum menjadi sasaran
pemerkayaan pekerjaan.
Kedua, apabila peningkatan produktivitas merupakan tujuan utama pemerkayaan,
program tersebut harus dapat memperlihatkan manfaatnya bagi para karyawan. Sebagai
contoh, dalam Dust Control Company. cabang Farr Company yang berkantor pusat di Los
Angeles, dengan armada truk servis yang dilayani dua orang dan tidak disupervisi, sebuah
program yang memberikan tambahan penghasilan sebanyak 25 persen dari hasil peningkatan
produktivitas, pada saat yang sama perusahaan masih merasa akan memperoleh laba dari
upaya mereka, menghasilkan kenaikan output yang menakjubkan dan minat terhadap
pekerjaan yang lebih besar.
Ketiga, tidak boleh diabaikan bahwa orang-orang merasa senang untuk dilibatkan,
dikonsultasi, dan diberi kesempatan untuk menyampaikan saran. Mereka ingin dipandang
sebagai manusia yang berarti. Dalam pabrik rudal ruang angka Hughes Aircraft Company di
Tucson, meningkatnya moral dan produktivitas, serta menurunnya tingkat absensi
(ketidakhadiran) dan berhenti kerja, berasal dari teknik sederhana di mana nama para
pegawai dicantumkan pada plakat di ruang kerja mereka dan setiap kelompok program -dari
produksi dan perakitan bagian sampai inspeksi-diminta bekerja sama dengan erat dalam
bidang di mana mesin dan peralatan mereka dicat dengan warna yang sama tetapi berbeda
dengan warna mesin dan peralatan kelompok-keiompok lain.
Faktor keempat adalah bahwa orang-orang senang untuk dapat merasa bahwa manajer
mereka benar-benar menaruh perhatian terhadap kesejahteraan pegawai. Para karyawan suka
mengetahui hal-hal yang mereka lakukan dan mengapa mereka melakukan haJ-hal yang

29
mereka lakukan dan mengapa mereka melakukan hal itu. Mereka menyukai umpan-balik atas
prestasi mereka. Mereka senang dihargai dan diakui atas hasnl kerja mereka.

9.6 Kualitas Kehidupan Kerja (Kkk)

Salah satu pendekatan yang paling menarik dalam motivasi diacu sebagai program
kualitas kehidupan kerja (quality of working life) atau disingkat QWL. Pendekatan ini
mewakili suatu pendekatan sistem dalam disain pekerjaan dan perkembangan yang
menjanjikan adanya pemerkayaan pekerjaan, yang dikombinasikan dengan pendekatan sistem
sosio teknik dalam manajemen. QWL tidak hanya merupakan pendekatan yang luas terhadap
pemerkayaan pekerjaan tetapi juga merupakan bidang pengkajian dan tindakan antar-disiplin
yang mengkombinasikan psikologi organisasi dan sosiologi, perekayasaan industri (industrial
engineering), teori dan pengembangan organisasi, teori motivasi dan kepemimpinan, serta
hubungan perindustrian. Pendekatan ini baru terkenal sejak tahun 1970-an, dan dewasa ini
terdapat ratusan studi kasus dan program-program praktis serta sejumlah pusat QWL,
terutama sekali di Amerika Serikat, lnggris, dan Skandinavia.
QWL telah memperoleh dukungan antusias dari sejumlah sumber. Para manajer telah
memandangnya sebagai sarana yang efektif untuk menangani stagnasi produktivitas, terutama
sekali di Amerika Serikat dan Eropa. Para karyawan dan wakil serikat buruh juga telah
memandang program ini sebagai sarana untuk meningkatkan kondisi kerja dan produktivitas
serta sebagai sarana untuk membenarkan jumlah bayaran yang lebih tinggi. Badan-badan
pemerintah telah tertarik dengan program QWL sebagai sarana untuk meningkatkan
produktivitas dan mengurangi inflasi serta sebagai cara untuk menciptakan suasana
demokrasi industri yang lebih baik dan memperkecil pertikaian perburuhan.
Dalam penyusunan program QWL, pada umumnya dilakukan langkah-langkah tertentu.
Biasanya, dibentuk suatu panitia pengarah yang beranggotakan pimpinan perusahaan dan
wakil serikat buruh, dilengkapi dengan spesialis atau staff QWL, dengan tugas
mengidentifikasi cara untuk mempertinggi, kehormatan, atraktivitas, dan produktivitas
pekerjaan melalui pemerkayaan dan rancang ulang pekerjaan. Keikutsertaan karyawan dan
serikat buruh mereka (apabila bidang usaha yang bersangkutan diserikat buruhkan) dalam
upaya tersebut dipandang sangat penting, tidak hanya karena dalam rangka pelaksanaan
demokrasi industri tetapi juga sebagai cara praktis yang sangat bermanfaat merupakan orang
yang paling mengetahui hal-hal yang perlu diidentifikasi untuk memperkaya pekerjaan
tersebut sehingga mereka dapat lebih produktif. Teknik QWL tampaknya dapat
menanggulangi masalah-masalah yang dihadapi dalam banyak kasus pemerkayaan pekerjaan
di mana para karyawan tidak diikutsertakan dalam mengidentifikasi hal-hal yang dapat
membuat pekerjaan mereka lebih menarik.

Dari hasil pertimbangan panitia tersebut, sejumlah perusahaan mungkin disarankan dalam
disain (rancang-bangun) pekerjaan dan dalam keseluruhan lingkungan kerja. Rekomendasi
panitia tersebut dapat mencakup hal-hal seperti perombakan struktur organisasi, cara
meningkatkan komunikasi; masalah-masalah dan pemecahannya yang belum pernah
terungkap sebelumnya, pengubahan pengaturan kerja melalui modifikasi teknis seperti
perancangan ulang lini perakitan, pengendalian mutu yang lebih baik, dan hal-hal yang dapat
meningkatkan kesehatan dan produktivitas perusahaan.

30
 Tidak mengherankan apabila QWL, dengan kemungkinan hasil sedemikian itu, telah
menyebar dengan cepat, khususnya dalam perusahaan-perusahaan besar. Bukan pula hal yang
mengherankan apabila para pemimpin yang mengadaptasi program-program QWL tentunya
berasal dari perusahaan-perusahaan yang dikelola dengan baik seperti General Motors,
Procter & Gamble, American Aluminium (ALCOA), dan AT & T.

2.20 PENDEKATAN SISTEM DAN KONTINGENSI DALAM MOTIVASI

Analisis teori, penelitian, dan penerapan di atas menunjukkan bahwa motivasi harus
ditinjau dari sudut pandang sistem dan kontingensi. Karena rumitnya masalah pemotivasian
dalam hubungannya dengan orang-orang dan situasi yang berbeda, jelas sekali bahwa risiko
gagal akan timbul apabila suatu motivator atau kelompok motivator diterapkan tanpa
memperhitungkan variabel perbedaan individu dan situasi. Perilaku manusia bukanlah
sesuatu yang sederhana, tetapi merupakan hal yang harus dipandang sebagai suatu sitem
variabel dan interaksi di mana faktor-faktor motivasi merupakan unsur yang penting.

10.1 Elton Mayo Dan Hasil Karyanya

Salah satu pengakuan paling awal yang menyatakan motivasi merupakan bagian dati
suatu sistem perilaku oleh Elton Mayo dan pembantu-pembantunya di Harvard. Mereka pada
mulanya merasa tertarik dengan hubungan antara kelelahan dengan situasi kerja yang
monoton di pabrik Wstern ElectricmHawthrone. Mereka tidak dapat membuktikan adanya
hubungan yang langsung antara faktor-faktor lingkungan dengan keluaran, Tetapi mereka
menyingkap hal lain yang tidak diharapkan sebelumnya; para karyawan tidak hanya
merupakan kumpulan orang-orang, mereka memandang dirinya sebagai anggota dari suatu
kelompok. Nilai-nilai antarpribadi dan kelompok lebih tinggi dari nilai-nilai pimpinan atau
individual, dan hal ini menyebabkan anggota sangat peka terhadap sikap dan tekanan
kelompok. Dalam praktek, hal ini berarti bahwa para manajer yang tidak memiliki dukungan
yang bersemangat dari kelompok yang mereka supervisi tidak akan dapat dengan bank
memotivasi anggota kelompok secara perorangan.

10.2 Teori Medan Kurt Lewin

Teori Medan (field theory) Kurt Lewin barangkali merupakan keterangan yang paling
jelas tentang sejauh mana ketergantungan motivasi pada iklim organisasi dan harus
dipandang sebagai suatu unsur dari sistem yang lebih besar.
Teori tersebut menyatakan bahwa perilaku manusia (atau behavior) adalah fungsi dari
manusia (person) dan lingkungannya (environment). Dengan kata lain, untuk memahami
perilaku seseorang pada suatu waktu tertentu, kita perlu mengetahui sesuatu tentang orang
yang bersangkutan dan juga tentang lingkungannya pada saat itu. Apabila dikaitkan dengan
motivasi ini berarti bahwa orang-orang memiliki motivasi yang berbeda-beda pada waktu
yang tidak sama sehingga daya yang memotivasi orang tersebut tergantung pada suasana
pada saat ia berperilaku.

31
 Teori medan Lewin berasal dari konsep fisika tentang medan magnetis. Manusia
dipandang bertindak dalam suatu ”medan" yang terdiri dari berbagai faktor, dan perilaku
manusia dapat dipandang sebagai hasil dari faktor-faktor yang terdapat dalam medan itu.
Dengan mengaitkan hal itu terhadap produksi; orang-orang dipandang sebagai bertindak
dalam medan yang terdiri dari faktor-faktor yang menghambat dan faktor-faktor yang
mendukung (restraining forces and driving forces).Di mana terdapat faktor-faktor yang
cenderung membatasi produktivitas dan faktor-faktor yang memotivasi orang untuk lebih
produktif. Ditinjau dari sudut pandang manajerial, supaya produktif dapat ditingkatkan
apakah melalui pengurangan faktor-Iaktor penghambat atau melalui penguatan faktor-faktor
pendukung. Dengan menerapkan teknik, prinsip, dan konsep manajemen, manajer yang
efektif dapat melakukan keduanya.

10.3 Motivasi Yang Efektif Bergantung Pada Iklim Organisasi

Faktor-faktor yang memotivasi tentunya tidak berada dalam suatu keadaan vakum. Hasrat
dan Bergantung pada dorongan orang-orang selalu dipengaruhi ditentukan oleh kebutuhan
fisiologis atau kebutuhan yang ditimbulkan oleh kebudayaan. Tetapi hal-hal yang ingin
dilakukan orang-orang juga diperlemah atau diperkuat oleh iklim organisasi tempat mereka
bekerja. Pada waktu-waktu bertentu iklim itu mungkin menekan motif; pada waktu yang lain
iklim tersebut justru menimbulkan motif.
Hal ini diilustrasikan oleh hasil penelitian Litwin dan Stringer. Dengan menggunakan
penggolongan kebutuhan yang dilakukan McClelland, yaitu kebutuhan berkuasa, kebutuhan
berprestasi, dan kebutuhan berafiliasi sebagai jenis-jenis motivasi utama, mereka menemukan
bahwa kekuatan motif-motif tersebut dipengaruhi oleh iklim organisasi. Sebagai contoh,
mereka menemukan bahwa dalam suatu sampel dari sebanyak 400 manajer pada sebuah
organisasi yang distruktur secara birokratis, terdapat kaitan yang erat antara struktur tersebut
dengan motivasi berkuasa dan tidak ada kaitannya dengan motivasi berprestasi dan
berafiliasi. Dalam suatu iklim yang ditandai dengan tanggung jawab yang tinggi dan standar
yang jelas, terdapat kaitan yang cukupan dengan motivasi berkuasa, dan sama sekali tidak
berkaitan dengan motivasi berafiliasi.
Litwin dan Stringer menemukan bahwa hasil penelitian mereka memberikan dukungan
yang cukup besar terhadap teori yang menyatakan adanya hubungan antara iklim dengan
kuat-lemahnya faktor-faktor yang memotivasi.

10.4 Motivasi, Kepemimpinan Dan Kemanajemenan

Interaksi antara motivasi dengan iklim organisasi tidak hanya menunjukkan dukungan
terhadap aspek sistem dari motivasi tetapi juga menekankan sejauh mana ketergantungan
motivasi pada dan pengaruhnya terhadap gaya kepemimpinan dan praktek manajemen. Baik
pemimpin maupun manajer (yang, apabila efektif, juga seorang pemimpin) harus tanggap
terhadap motivasi orang-orangnya apabila mereka hendak menciptakan suatu lingkungan di
mana orang-orang mau berprestasi dengan baik. Demikian juga halnya, mereka dapat
menciptakan suasana yang akan menimbulkan atau mengurangi motivasi.
Secara singkat, para manajer melakukan hal ini apabila mereka mengetahui bahwa tujuan
ditetapkan, strategi disusun dan dikomunikasikan, dan rencana untuk mencapai tujuan

32
disusun. Mereka juga melakukan hal itu dalam merancang bangun suatu sistem peranan
organisasi di mana orang-orang dapat efektif (dalam hubungan ini perlu dikemukakan bahwa
"struktur organisasi" tidak digunakan dalam arti birokrasi yang terbatas sebagaimana yang
digunakan Litwin dan Stringer pada saat menyebut istilah "organisasi"). Para manajer juga
melakukan hal itu pada saat mereka memastikan bahwa struktur tersebut telah dilengkapi
dengan orang-orang yang tepat. Gaya kepemimpinan dan kemampuan mereka untuk
memecahkan masalah-masalah komunikasi juga merupakan hal yang sangat pokok dalam
pengelolaan. Dan para manajer berupaya kuat untuk menciptakan Iingkungan yang efektif
pada saat memasukan bahwa alat pengendalian, infomasi; dan pendekatan membekali orang-
orang dengan pengetahuan umpan-balik yang harus mereka miliki bagi adanya motivasi yang
efektif.

10.5 Motivasi Harus Berdasarkan Situasi

Barangkali hal ini merupakan cara lain untuk mengatakan bahwa masalah pemahaman
perilaku manusia, khususnya motivasi manusia, sesungguhnya merupakan hal yang tidak
dapat dihindari sekalipun sangat sukar dipecahkan. Sebagian sarjana berpendapat bahwa
masalah tersebut sangat rumit dan masalah masalah teknis penelitian dalam bidang ini sangat
sukar sehingga mungkin diperlukan waktu yang lama untuk mencapai pemahaman yang
menyeluruh. Pada saat yang sama, para manajer dapat memanfaatkan teori-teori yang ada
untuk memahami ikhwal motivasi. Apa yang lebih penting adalah bahwa teori-teori mutakhir
tersebut dapat membedan dasar yang kokoh bagi pendekatan yang tepat dari para manajer
yang cakap. Hal ini mendorong adanya pelaksanaan aktivitas penelitian dalam bidang ini.
Meskipun para manajer perusahaan tidak dapat menunggu hasil penemuan pengetahuan yang
lengkap, mereka seyogyanya benar-benar mengetahui perkembangan pengetahuan itu pada
saat sekarang, dan menerapkannya sebaik yang dapat mereka lakukan dalam bidang tanggung
jawab mereka.

2.21 KOMUNIKASI

11.1 Fungsi Komunikasi Dalam Organisasi

Tidak boleh berlebihan bila dikatakan bahwa fungsi komunikasi merupakan sarana
memadukan kegiatan-kegiatan yang terorganisasi. Komunikasi dapat dilihat sebagai sarana
penyaluran masukan sosial ke dalam sistem sosial. Komunikasi juga merupakan sarana
untuk memodifikasi pelaku, mempengaruhi perubahan, memproduktifkan informasi, dan
sarana untuk mencapai tujuan. Apakah kita membahas agama, keluarga, suku bangsa, atau
perusahaan; Penyampaian informasi dari seseorang pada yang lain sangat penting.
1. Pentingnya Komunikasi
Telah lama membahas pentingnya komunikasi dalam upaya yang terorganisasi diakui
oleh banyak penulis. Chester I. Barnard, misalnya, memandang komunikasi sebagai
sarana perhubungan antar-orang di dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama.
Hal ini masih merupakan fungsi dasar komunikasi. Sesungguhnya Para psikolog juga
menaruh minat dalam bidang komunikasi. Mereka menekankan pada masalah
manusia yang terjadi pada saat memulai, menyampaikan, dan menerima informasi
dalam proses komunikasi. Para psikolog berfokus pada upaya mengidentifikasi

33
 hambatan terciptanya komunikasi yang baik, terutama yang berhubungan dengan
antarpribadi. Para sosiolog dan teoritisi informasi, termasuk para psikolog, telah
berfo kus di bidang komunikasi. Sebagai contoh, Katz dan Kahn; yang
berkomunikasi dari sudut pandang sosiologi, memandang sistem sistem sosial sebagai
"jaringan komunikasi terbatas.

2. Tujuan Komunikasi
Dalam arti yang luas, tujuan komunikasi dalam suatu perusahaan adalah untuk
melakukan perubahan untuk perubahan yang mempengaruhi dan untuk mencapai kese
jahteraan perusahaan. Dunia usaha, misalnya, memerlukan informasi harga,
kompetisi, teknologi, dan keuangan, serta informasi tentang usaha daur ulang dan
aktivitas pemerintah. Informasi ini merupakan dasar untuk keputusan yang
mempengaruhi lini produk, kualitas produk, kualitas, strategi gabungan faktor-faktor
produk, dan arus informasi internal. Namun, upaya mencerna informasi dan tindakan
yang segera dilakukan untuk menanggapinya, menjadi sangat sukar dalam perusahaan
yang besar dan melibatkan banyak orang. Komunikasi penting karena komunikasi
memadukan fungsifungsi manajemen. Secara khusus, komunikasi diperlukan untuk :
Menetapkan dan menyebarluaskan tujuan perusahaan
menyusun ren cana untuk mencapai tujuan itu
mengorganisasi Sumber Daya Manusia dan sumber daya dengan cara yang
paling efektif dan efisien
menyeleksi , mengembangkan, dan menilai anggota organisasi]
memimpin, mengarahkan, memotivasi, dan menciptakan iklim yang
menimbulkan keinginan orang untuk memberi kontribusi
mengendalikan prestasi

3. Tanggung jawab dalam komunikasi

Pada umumnya adalah benar para manajer menciptakan iklim organisasi dan
mempengaruhi sikap anggota perusahaan. Mereka melakukan hal itu melalui
komunikasi yang diawali oleh pimpinan teras. Meskipun para pimpinan organisasi
memiliki tanggung jawab utama untuk menata nada yang tepat untuk komunikasi
yang efektif, setiap orang dalam organisasi juga memikul tanggung jawab tersebut.
Atasan harus berbicara dengan bawahan dan sebaliknya. Komuni kasi adalah proses
dua arah di mana setiap orang adalah pemberi dan juga penerima komunikasi.
Informasi meengalir secara vertikal sepanjang garis komando dan bersilang ke
samping. Komunikasi bersilang, seperti yang digunakan di sini, merupakan arus
informasi horizontal di antara orang-orang pada tingkat organisasi yang sama dan arus
informasi diagonal di antara orang-orang di berbagai tingkat, tanpa adanya hubungan
atasan dengan bawahan. Cara terbaik menganalisa berbagai aspek komunikasi adalah
dengan memperkenalkan model komunikasi

34
 Proses manajemen
Perencanaan pengorganisasian staffing pemandu pengawan

Komunikasi

Lingkungan eksternal

 Pelanggan
 Pembekal
 Pemegang saham
 Pemerintah
 Masyarakat
 Lain-lain

11.2 Proses Komunikasi

Secara Sederhana Dapat Disampaikan Dalam Proses Komunikasi, Terlihat Pengirim
Yang Memberikan Pesan Bagi Penerima Melalui Saluran Tertentu.
1. Pengirim Pesan
Komunikasi dimulai oleh transmisi yang memiliki "pikiran" atau ide. Pikiran atau ide
ini selanjutnya diolah sedemikian rupa sehingga dapat dimengerti oleh pengirim dan
penerima. Kita biasanya berpikir tentang “pengolahan atau encoding" sebagai pesan
dalam bahasa manusia, sekalipun masih ada banyak cara pengolahan, seperti
penerjemahan pikiran ke dalam bahasa komputer.

2. Informasi disampaikan melalui' saluran" yang menggunakan saluran untuk mengirim

dengan penerima pesan . Pesan itu bisa dalam bentuk lisan atau dapat
Menyampaikan Pesan jadi juga berbentuk tulisan dan dapat disampaikan melalui
memorandum, komputer, telepon, telegram, atau televisi. Televisi paian isyarat tubuh
dan visual. Pada saat tertentu Misalnya, dalam percakapan melalui telepon, kedua
pembicara dapat mencapai persetujuan pokok yang kemudian ditegaskan melalui
surat. Karena masih banyak pilih yang tersedia, dengan kelebihan dan kelemahan
masing-masing, maka pemilihan saluran yang paling sesuai merupakan hal yang
sangat penting untuk komunikasi yang efektif.

3. Penerima pesan
harus "siap" menerima pesan agar dapat diolah menjadi pikiran. Misalnya, seseorang
yang sedang bermain atau menggambar pertandingan pak bola yang menarik dapat
mengurangi perhatiannya terhadap hal-hal yang dikemukakan dalam laporan
persiapan, yang semakin dipertanyakan oleh gagalnya komunikasi. Langkah
selanjutnya dalam proses komunikasi adalah "pengolahan dan decoding" pesan, di
mana penerima mengubah pesan menjadi pikiran. Komunikasi yang akurat hanya
dapat ter-jadi yang dapat mengirim dan menerima yang melekatkan arti yang sama

35
 atau yang ditetapkan tidak dapat digunakan pada simbol-simbol yang mengandung
pesan. Suatu pesan yang diolah ke dalam bahasa Prancis mensyaratkan penerima
yang dapat mengerti bahasa Perancis.

4. Gangguan dan Balikan dalam Komunikasi

Sayang sekali, komunikasi dipengaruhi oleh gang guan (noise atau keributan) yaitu
segala sesuatu yang menghambat komunikasi-gangguan Gangguan dan Balikan dalam
komunikasi itu pada transmisi, pada penyampaian pesan, atau pada penerima.
Untuk memahami efektifitas komunikasi, maka penting artinya "umpan balik" Kita
tidak pernah dapat mengetahui dengan pasti apakah ada hami sampai pesan tersebut
dikonfirmasikan melalui umpan-balik. Demikian juga hal nya, umpan balik
menunjukkan apakah telah terjadi perubahan individu atau organisasi sebagai hasil
dari komunikasi.

5. Faktor-faktor Situasi dan Organisasi dalam Komunikasi

Banyak faktor yang memengaruhi proses komunikasi. Faktor-faktor tersebut
Organisasi tetapi dalam lingkungan eksternal boieh jadi pendidikan, sosial, hokum
politik, dan ekono mi. Sebagai contoh, suatu Lingkungan politik yang mewakili dapat
mengham- bat kelancaran arus komunikasi. Faktor lainnya adalah jarak geografi.
Komunikasi tatap muka langsung berbeda dengan percakapan melalui telepon dengan
orang lain di sisi dunia yang lain dan berbeda dengan surat menyurat atau telex.
Komunikasi juga harus diperbaiki waktu. Eksekutif yang sibuk mungkin tidak
memiliki waktu yang cukup untuk menerima dan mengirim informasi yang akurat.
Faktor-faktor lain yang mempengaruhi komunikasi dalam perusahaan antara lain
struktur organisasi, proses manajerial dan nonmanajerial, serta teknologi. Contoh
faktor teknologi adalah teknologi komputer dalam mengolah data dalam komunikasi
dengan jumlah yang sangat besar, model komunikasi yang menyediakan informasi
umum tentang proses komunikasi, pengidentifikasian variabel penting, dan gam baran
tentang hubungan antarvariabel. Hal ini pada persetujuan yang membantu ara
manajer untuk masalah-masalah komunikasi.

2.22 KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

1. Informasi yang diperlukan manager

Agar efektif, seorang manajer membutuhkan informasi yang di perlukan untuk
melaksanakan fungsi dan aktivitas manajemen. Para manajer umumnya kurang
memiliki informasi yang penting untuk mengambil keputusan. Oleh karena itu,
para manajer harus dapat menyeleksi informasi yang diperlukan. Cara sederhana
yang dapat dilakukan seorang manajer dalam menyeleksi informasi adalah dengan
bertanya pada diri sendiri : “apa sebetulnya yang benar-benar perlu diketahui bagi
pekerjaan saya ?”, tetapi informasi yang tepat. Demikian, jelas sekali tidak ada
sistem komunikasi yang dapat diterapkan secara universal.

2. Arus Komunikasi dalam Organisasi

Dalam organisasi yang efektif, komunikasi mengalir ke berbagai arah: ke bawah,
keatas, ke samping secara bersilang. Secara tradisional, penekanan dilakukan pada

36
 komukasi kebawah, tetapi terdapat banyak bukti bahwa masalah akan timbul
apabila hany bentuk komunikasi seperti itu yang ada.
 Komunikasi ke bawah, komunikasi kebawah mengalir dari orang-orang
tingkat atas kepada orang-orang tingkat bawah dalam hararki
organisasi.jenis komunikasi kebawah mencakup intruksi, pidato-pidato,
rapat-rapat, penggunaan telpon, pengeras suara.
Katz dan kahn mengidentifikasi lima jenis komunikasi dari atsan kepada
bawahan :
Pengarahan untuk melakukan tugas-tugas
Informasi untuk memahami hubungan tugas-tugas
Prosedur dan informasi tentang praktek perusahaan
Balikan tentang presentasi bawahan
Informasi tentang tujuan perusahaan
 Komunikasi ke atas, komunikasi ke ats berasal dari baeahan kepada atasan
dan berlanjut terus keatas melalui hirarki organisasi. Arus ini terganggung
oleh orang-orang dalam mata rantai komunikasi yang menyaring pesan-
pesan dan tidak menyampaikan semua informasi tersebut.
 Komunikasi bersilang, komunikasi ini mencakup arus informasi
horisontal, antara orang-orang pada tingkat organisasi yang sama dan arus
informasi diagonal. Jenis informasi ini digunakan untuk mempercepat arus
informasi, meningkatkan pemahaman, dan mengkoordinasi upaya-upaya
dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

3. Komukasi Tertulis, Lisan dan Nonverbal

Media komunikasi tulisan dan lisan memiliki karakteristik yang menguntungkan
dan karakteristik yang tidak menguntungkan; konsekuensinya, media komunikasi
ini sering digunakan bersamaan Komunikasi Tertulis, Lisan dan Nonverbal agar
saling berkaitan kelemahan masing-masing. Di samping alat bantu visual dapat
digunakan untuk melengkapi komunikasi kedua ini. Sebagai contoh, ceramah
yang disajikan dalam pelatihan manajem dibuat lebih efektif dengan
menggunakan lembar serahan (handout) tertu lis, transparan, dan film. Bukti-
bukti telah membuktikan bahwa terdapat pesan diulangi melalui beberapa media,
orang-orang yang menerima pesan akan memahaminya dengan lebih akurat dan
dapat mengingatnya dengan baik
 Komunikasi tulisan
Komunikasi tulisan mempunyai kelebihan karena menyediakan catatan,
referensi, dan bukti hukum. Kita dapat mempersiapkan pesan dengan
seksama dan menyampaikan pesan itu kepada jumlah audiens yang besar
dengan cara mengirimkannya melalui pos secara massal.
Kelemahannya yaitu bahwa pesan penulisannya tidak efektif, dan mungkin
tidak segera memberikan umpan-balik.
 Komunikasi Lisan
Informasi dikomunikasikan secara lisan. Kelebihannya yaitu bahwa jenis
komunikasi ini dapat memberi kesempatan pertukaran informasi dengan
cepat dan dengan balikan segera. Tetapi ini juga mempunyai kelemahan.
Jenis komunikasi ini tisak selamanya menghemat waktu.
 Komunikasi non verbal

37
 Dengan berkomunikasi nonverbal, seperti ekspresi wajah dan gerakan
tubuh, dan komunikasi ini juga diharapkan menompang komunikasi
verbal.

4. Jaringan komunikasi
Pola komunikasi ini jelas berkaitan dengan organisasi. Jaringan komunikasi yang
disentralisasi dengan yang diilustrasikan dengan roda dan rantai. cocok untuk
menghimpun informasi guna menanggulangi masalah-masalah rutin. dapat
memilih informasi yang relevan dengan masalah yang memerlukan selektif dan
menghindarkan komunikasi yang tidak diperlukan. Di samping itu, figur sentral
juga memiliki penempatan besar untuk mempengaruhi yang lain dan untuk
mempraktekkan kepemimpinan. Para anggota dalam jaringan roda dan rantai
mengeta-hui komunikasi mereka harus beralih dari orang yang sedang berada di
pusat.

5. Organisasi sebagai Teknik Komunikasi

Struktur organisasi formal dan hubungan organisasi informal memberikan
kontribusi nyata bagi komunikasi yang berlangsung diantara anggota kelompok
yang berkerja sama. Dalam struktur organisasi formal, klarifikasi peranan dan
hubungan peranan.

6. Sistem Sosial sebagai jaringan komunikasi dan informasi berlebih

Komunikasi tidak hanya harus dipandang sebagai interaksi antara pengirim
dengan penerima pesan, komunikasi juga harus dipertimbangkan dalam kaitannya
dengan sistem sosial dimana komunikasi terjadi.

2.23 HAMBATAN DAN KEBUNTUAN DALAM KOMUNIKASI

Disamping masalah-maslah yang dikemukakan dalam pembecaraan mengenai beban

informasi berlebih dalam sistem sosial, masih ada hambatan komunikasi lainnya yang perlu
diperhitungkan. Hambatan-hambatan ini dapat terletak pada pengirim, dalam penyampaian pesan
atau pada diri penerima.

 Kurangnya perencanaan berkomunikasi, terjadi begitu saja tanpa menulis, memperbaiki,

dan menyetujui tujuan pesan terlebih dahulu. Pada-yang paling sesuai, dan pemilihan
waktu yang Berkomunikasi Terlalu sering orang-orang mulai berbicara atau hal,
penyeleksian saluran dapat digunakan meningkatkan dan meningkatkan penolaka terhadap
perubahan.
 Asumsi yang tidak jelas, meskipun sangat penting, tetapi yang sering diabaikan adalah
asumsi yang mendasari pesan yang tidak dikomunikasikan tidak akan mengirim email ke
pabrik penjual. Dengan mengirim surat itu, ia mungkin akan mengambil penjual untuk
menjemputnya di bandar udara, mengatur penginapan, mengatur transportasi, dan
menyiarkan acara peninjauan program di pabrik. Hanya penjual yang dapat mengambil
berasumsi dari pengunjung hanya untuk menghadiri pesta perkawinan sambil mengadakan
kunjungan rutin ke pabrik. Asumsi-asumsi yang tidak terjelaskan dalam contoh itu dapat
menimbulkan kebingungan dan memulihkan kesan baik.
 Distorsi Semantik, Hambatan untuk komunikasi yang efektif ada distorsi semantik, yang
mungkin disengaja atau tidak disengaja. Sebuah iklan yang berbunyi "Kami menjual lebih

38
 murah" menuftjukkan ketidakjelasan yang disengaja; iklan itu menarik pertanyaan: Lebih
murah dari apa? Kata-kata yang dapat menimbulkan tanggap- an yang berbeda-beda. Bagi
sebagian besar orang, kata "pemerintah" dapat berar-ti campur tangan atau meminjam
defisit, bagi yang lain, kata yang sama dapat berarti bantuan, persamaan, dan keadilan.
 Pesan yang Diungkapkan secara tidak baik, Tidak dapat menjawab pertanyaan yang jelas
dalam Diungkapkan Secarasak oleh pemilihan kata-kata yang tidak tepat, keseluruhan
Tidak Baik pemikiran transmisi komunikasi, hal itu dapat diru yang terlupa, perhatian, dan
ide pengorganisasian, struktur kalimat yang kaku, tanya ungkap kata-kata yang kosong,
penggunaan jargon yang tidak perlu, dan ketidakmampuan pria jelaskan implikasi pesan
yang disampaikan. Kekurangan pengelasan dan ketidaksesuaian itu, yang mungkin lebih,
dapat dihindarkan melalui pengolahan pesan dengan seksama.
 Hilang pada saat penyampaian yang tidak baik, dalam penyampaian pesan dari seseorang
ke orang lain dan seterusnya, pesan tersebut menjadi semakin tidak akurat. Masalah serius
lan- Hilang pada Saat Penyampaian dan Pengungkapan yang merupakan kemampuan
informasi. Sebagai contoh, sebuah studio menemukan hanya pegawai yang bisa menerima
50 persen informasi yang mereka terima dan para penyelia hanya bisa mengendalikan 60
persen.
 Kurang menyimak dan evaluasi terlalu dini terdapat banyak pembicara tetapi hanya sedikit
orang yang menyimak. Sebabnya barngkali karena orang-orang itu memikirkan masalah-
masalah mereka sendiri, seperti menyalurkan ego mereka. Menyimak menghendaki adanya
perhatian penuh dan swadisplin, menyimak juga berarti menghindari evaluasi terlalu dini
terhadap hal-hal yang dinyatakan orang lain.
 Komunikasi impersonal. Komunikasi yang efektif lebih dari sekedar upaya penyampaian
informasi kepada pegawai. Ia memerlukan adanya komunikasi langsung dalam lingkungan
yang terbuka dan saling percaya.
 Ketidakpercayaan, Ancaman, dan Rasa takut. Ketidakpercayaan, ancaman, dan rasa takut
menusak komunikasi. Dalam suasana yang berisi faktor-faktor itu, setiap pesan akan
dipandang dengan skeptis. Ketidakpercayaan dapat berasal dari perilaku atasan yang tidak
konsisten, atau disebabkan oleh pengalaman masa lampau dimana bawahan dihukum
karena secara jujur melaporkan informasi yang tidak menyenangkan kepasa atasan.
 Tidak memadainya waktu untuk menyesuaikan pada perubahan. Tujuan komunikasi adalah
untuk mewakili perubahan yang mungkin merupakan hal yang menyesuaikan pada ius bagi
para pegawai: pergiliran waktu, tempat, Waktu untuk jenis, dan urutan pekerjaan atau
pergiliran pengontrol kelompok atau keahlian yang digunakan. Lebih dari sekedar
pelatihan tentang pentingnya komunikasi. Mengubah orang-orang dalam berbagai cara, dan
hal itu Perubahan dapat dilakukan saat untuk mengubah arti pesan utulh Konsekuensinya,
penting bagi efisiensi untuk tidak memaksakan perubahan sebelum orang-orang dapat
menyelamatkan diri terhadap implikasinyal.

2.24 KE ARAH KOMUNIKASI YANG EFEKTIF

Ada beberapa informasi yang dapat digunakan untuk meningkatkan komunikasi.

Rekomendasi pertama adalah pengkajian komunikasi Hasil kegiatan kemudian menjadi dasar
untuk perubahan organisasi dan sistem. Persetujuan kedua adalah membahas teknik-teknik
komunikasi, dengan fokus pada hubungan antarpribadi dan upaya menyimak
(mendengarkan). Salah satu cara untuk meningkatkan komunikasi dalam perusahaan,
menggunakan makro, adalah pengkajian komunikasi (audit komunikasi) .17 Akses ini
merupakan alat untuk memperbincangkan komunikasi, jaringan, dan aktivitas komunikasi.

39
Komunikasi organisasi yang dilihat terdiri dari kumpulan faktor-faktor komunikasi yang
terkait dengan tujuan Pengkajiarn Komunikasi organisasi.

TUJUAN
ORGANISASI

PERILAKU YANG
TUJUAN JARINGAN
TERKAIT DENGAN
KOMUNIKASI
TUJUAN

AKTIVITAS KEBIJAKAN
KOMUNIKASI KOMUNIKASI

Keempat jaringan komunikasi utama yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut :
1 Jaringan regulator atau tugas yang berhubungan dengan kebijaksanaan, prosedur, aturan,
dan hubungan atasan bahawan
2 Jaringan inovatif , yang mencakup pemecahan masalah, rapat-rapat dan saran untuk
perubahan
3 Jaringan integratif, yang terdiri dari pujian, ganjaran, promosi, dan hal-hal yang
menjembatani tujuan perusahaan dengan kebutuhan pribadi
4 Jaringan informatif-instruktif, yang mencakup publikasi perusahaan, papan buletin, dan
saluran informal.

2.25 PEDOMAN DAN TEKNIK KOMUNIKASI

Pada setiap proses itu, dapat terjadi kebuntuan-dalam pengelolaan pesan

penyamapaian pesan, dan dalam proses pengolahan pemahaman penerima. Dapat dipastikan
bahwa gangguan dapat merusak komunikasi pada setiap bagian proses. oleh pengirim, dalam
oleh mawar komunikasi, komunikasi yang terlihat dalam modelp efektif mensyaratkan proses
pengolahan pesan simbol-simbol yang dikenal oleh pengirim dan penerima pesan.
Pedoman untuk meningkatkan komunikasi
1. Memperjelas ide sebelum dikomunikasikan.
2. Mengkaji tujuan komunikasi.
3. Memahami Lingkungan fisik dan manusiawi pada saat berkomunikasi.
4. Dalam persetujuan komunikasi, konsultasikan dengan orang lain untuk mendapatkan
dukungan mereka dan untuk mendapatkan fakta- fakta.
5. Pertimbangkan isi dan tekanan pesan.

40
6. Apabila Mungkin, berkomunikasi sesuatu yang membantu atau yang dihargai oleh
penerima.
7. Agar efektif, komunikasi perlu tindak lanjut.
8. Komunikasi pesan-pesan yang memiliki kadar penting dan jangka panjang.
9. Tindakan harus serasi dan sejalan dengan komunikasi.
10. Jadilah penyimak yang baik.

41
 KASUS HOME RADIO AND TELEVISION COMPANY

Robert Gates mendirikan sebuah pabrik radio kecil di Detroit pada tahun 1930-an.
Usaha kecil ini ternyata kemudian menjadi salah satu perusahaan produsen radio, televisi, dan
produk sejenis yang terbesar di Amerika. Pada tahun 1965 penjualannya mencapai nilai $300
juta per tahun, dengan jumlah pegawai 15.000 orang dan sepuluh lokasi pabrik. Sepanjang
pertumbuhan perusahaan itu pendirinya tetap aktif, imajinatif, dan merupakan faktor
pendorong perusahaan. Pada masa-masa awal, setiap karyawan mengenalnya, dan ia dapat
memanggil pegawainya dengan nama kecil mereka; bahkan setelah perusahaan berkembang
cukup besar, para pegawai merasa bahwa mereka tahu pendiri perusahaan dan eksekutif
kepalanya, dan perasaan loyalitas pribadi yang kuat ini sangat berkaitan dengan adanya
kenyataan bahwa perusahaan ini belum pemah diserikatburuhkan.
Tetapi, ketika perusahaan makin makmur dan berkembang lebih besar, Tuan Gates
khawatir bahwa ia akan kehilangan jiwa "perusahaan kecilnya.” Ia juga khawatir bahwa
komunikasi akan terpengaruh, bahwa tujuan dan falsafahnya tidak lagi dipahami, bahwa akan
terjadi duplikasi sia-sia karena kurangnya pengetahuan tentang hal-hal yang dikerjakan
perusahaan lain, bahwa akibatnya hal-hal itu akan berpengaruh jelek terhadap pengembangan
dan pemasaran produk baru. Di samping itu, ia risau akan kehilangan hubungan baik yang
telah dibinanya selama ini dengan para pegawainya.
Untuk menanggulangi masalah komunikasi, ia mengangkat seorang direktur
komunikasi yang harus melapor langsung kepadanya. Bersama-sama kemudian mereka
memasang setiap sarana komunikasi yang juga digunakan perusahaan lain: papan buletin di
setiap kantor dan pabrik di seluruh pelosok negeri; pengadaan amat kabar perusahaan; "Buku
tentang Perusahaan" bagi setiap pegawai yang menyampaikan infomasi yang paling tentang
perusahaan; pengiriman surat-surat bagi-laba secara teratur; pengadaan kursus-kursus
komunikasi; pertemuan sekali dalam sebulan yang berlangsung satu hari di kantor pusat bagi
100 eksekutif; pertemuan tahunan yang berlangsung selama 3 hari bagi 1.200 manajer pada
semua tingkat; dan sejumlah basar panitia khusus untuk mendiskusikan masalah-maaalah
perusahaan.

Setelah menyita banyak waktu, upaya, dan dana, Tuan Gates kecewa karena masalah-
masalah komunikasi yang dihadapinya masih belum dapat disingkirkan, perasaan
berperusahaan kecil masih ada, dan hasil program-program yang dilancarkan tampaknya
belum ada artinya.
1. Menurut anda, kenapa Tuan Gates kecewa? Perlukah ia merasa kecewa?

2. Menurut anda apa masalah komunikasi yang sesungguhnya dihadapi perusahaan itu?

3. Apa saran anda untuk meningkatkan komunikasi dalam perusahaan itu?

4. Benarkah menurut anda pendapat Tuan Gates bahwa komunikasi akan dapat
memenuhi keinginannya untuk mempertahankan jiwa "perusahaan kecil?”

42
 BAB III
RINGKASAN
Kepemimpinan melibatkan kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar mau
berusaha untuk mencari organisasi. Kekuasaan bisa bersumber dari 5 sumber, yaitu:
legitimate power, expert power, referent power, reward power, dan coercive power. Teori
kepemimpinan terbagi menjadi 3 kelompok Pertama adalah teori sifat yang mengatakan
bahwa pemimpin memiliki sifat-sifat tertentu. Kedua adalah teori perilaku yang melihat pada
perilaku yang dilakukan oleh seorang pemimpin Dalam teori perilaku ini termasuk studi yang
dilakukan di Ohio State, studi yang dilakukan di University of Michigan, dan Managerial
Grid. Yang ketiga adalah contingency approach yang mengatakan bahwa tidak ada satu tipe
kepemimpinan yang cocok

43
 DAFTAR PUSTAKA
Harold Koontz, Cyril O’Donnell dan Heinz Weihrich Manajemen; Jilid 1 Edisi
Kedelapan;Oleh.–Jakarta: Erlangga,1996.

Handoko, T. H. (2015). Manajemen Edisi 2. Yogyakarta: BPFE.Management, Jilid 2, Jakarta:

PT Prenhallindo.

Stoner, James A. F., R. Edward Freeman and Daniel R. Gibert Jr., 1996, dialihbahasakan oleh
Alexander Sindoro, Management, Jilid 2, Jakarta: PT Prenhallindo.

Sri Wiludjeng SP, 2007. Pengantar Manajemen. Edisi Pertama, Yogyakarta: Graha Ilmu.

44