Jurnal Pengurusan Awam Jilid 4 Bilangan I

Julai 2005

MOTIVASI KERJA KAKITANGAN ORGANISASI SEKTOR

AWAM: PERBANDINGAN ANTARA AGENSI PERSEKUTUAN
DAN NEGERI
Abdul Razak Kamaruddin
Kamarulzaman Kamaruddin
Hashim Azmi Che Noh

PENGENALAN

Organisasi merupakan satu entiti atau wadah yang terdiri dari sekurang-kurangnya dua manusia
yang berkongsi satu matlamat yang mana mereka perlu saling berinteraksi. Bila disebut
organisasi ianya wujud dalam satu sistem yang terbuka dan dengan itu sentiasa berkait rapat
dengan faktor-faktor kontigensi seperti budaya, struktur, persekitaran dan teknologi. Faktor-faktor
kontigensi ini akan sentiasa berubah dengan cepat dan di luar jangkaan, terutamanya yang
melibatkan elemen kewangan dan pasaran (Hodge, William dan Lawrence, 1996). Ini ditambah
dengan perencaman isu-isu dalaman organisasi seperti politik organisasi, gaya pengurusan, saiz
organisasi dan lain-lain lagi. Keadaan ini boleh memberi kesan kepada sikap dan tingkah laku
pekerja yang ditonjolkan melalui reaksi mereka terhadap pekerjaan dan organisasi.

Organisasi yang berbeza mempunyai corak pengurusan yang berbeza, manakala dalam
organisasi yang sama pula, perubahan terhadap amalan serta struktur organisasi akan
memungkinkan perubahan berlaku pada tahap motivasi kerja kakitangan yang sedia ada. Agensi
sektor awam tidak terkecuali dalam mengalami perubahan ini ekoran dan perubahan dalam corak
pengurusan dan polisi pentadbiran. Perubahan tersebut setidak-tidaknya mempunyai sedikit
sebanyak perkaitan dengan perubahan yang berlaku dalam pucuk pimpinan politik di peringkat
negeri dan pusat yang akan menentukan halatuju dan dasar sesebuah agensi kerajaan..

Menurut Laporan Rancangan Malaysia Kelapan (2001), dikatakan bahawa sektor awam
telah pun mempertingkatkan kecekapan dan keberkesanan jentera pentadbirannya sepanjang
tempoh Rancangan Malaysia Ke 7 melalui pembaharuan dalam struktur, sistem, prosedur,
keutuhan pengurusan dan etika kerja. Usaha ini akan diteruskan lagi secara aktif dalam
Rancangan Malaysia Kelapan (2001-2005) bagi mengukuh dan meningkatkan lagi jentera
pentadbiran agar menghasilkan perkhidmatan yang lebih berkualiti. Untuk itu tumpuan akan lebih
diberikan terhadap disiplin dan tata laku pekerja melalui penguatkuasaan disiplin yang berkesan
dengan menggunakan elemen psikologi. Persoalannya adalah, setakat manakah perancangan,
saranan serta langkah-langkah yang dijalankan sebelum ini telah memberi kesan kepada
atmosfera dalaman organisasi serta mampu mewujudkan motivasi kerja yang tinggi? Kedua,
adakah pembaharuan-pembaharuan yang dilaksanakan boleh menentukan motivasi bekerja setara
di antara kedua-dua agensi awam negeri dan persekutuan dan sudut persepsi anggota organisasi
terbabit?

Namun demikian setakat ini tiada sebarang kajian berbentuk ilmiah dijalankan dalam
usaha menjawab persoalan-persoalan berkenaan. Oleh itu satu usaha yang sistematik dengan
mengukur persepsi kakitangan terhadap amalan pengurusan di organisasi mereka adalah perlu
sebelum langkah-langkah pembaikan seterusnya dapat dilaksanakan. Pun begitu tidak dapat
dipastikan juga sejauh manakah faktor-faktor yang berkaitan dengan amalan pengurusan dalaman
organisasi boleh mempengaruhi sikap kakitangan terutamanya yang berkaitan dengan motivasi
kerja mereka.

24
 Abdul Razak Kamaruddin, Kamarulzaman Kamaruddin dan Hashim Azmi Che Noh 25

Kajian ini adalah bertujuan untuk memerihalkan profil motivasi kerja di kalangan
kakitangan agensi awam Negeri dan Persekutuan. Selanjutnya is juga akan menentukan samada
pekerja yang kurang motivasi kerja mempunyai kecenderungan untuk mencari pekerjaan lain dan
bagaimanakah hubungannya antara motivasi kerja dan iklim organisasi. Hasil dan kajian ini juga
penting sebagai panduan untuk memperbaiki mutu pengurusan organisasi melalui
pengenalpastian keperluan pekerja dan apakah penambahbaikan yang boleh dilakukan bagi
menjamin motivasi dan kebajikan mereka. Walaupun kajian-kajian seumpama pernah dijalankan
terutamanya di Barat, faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi serta motivasi kerja di kalangan
pekerja di Barat mungkin berbeza dengan negara-negara Timur seperti Malaysia. Ianya wujud
oleh kerana perbezaan dalam corak pengurusan, budaya organisasi, perkembangan teknologi,
taraf ekonomi dan lebih luas lagi corak politik serta faktor sosial dan agama.

SOROTAN LITERATUR

Motivasi kerja ditakrifkan sebagai perasaan atau tindakbalas emosi pekerja terhadap aspek dalam
sesuatu situasi kerja dan pekerja yang mendapat dorongan dan kepuasan dalam bekerja akan
menghasilkan kerja yang lebih bermutu dan produktif (Smith, Kendall dan Hulin, 1969).
Manakala menurut Robbins (1998) pula, motivasi kerja adalah merujuk kepada sikap keseluruhan
seseorang pekerja terhadap pekerjaannya. Menurut pengkaji tersebut, kajian motivasi kerja adalah
merupakan huraian terhadap sikap dan bukannya kajian tingkahlaku. Walaubagaimana pun
kedua-dua sikap dan tingkahlaku tersebut mempunyai hubungan sebab dan akibat antara
keduanya.

Dalam konteks motivasi intrinsik, individu yang baru bekerja akan menerima apa saja
bentuk kerja yang ditawarkan tetapi apabila mereka telah lama bekerja, pandangan terhadap kerja
akan menjadi lebih luas dan bermakna (Sabitha, Rosniah dan Siti Alida, 1994). Kerja bukan
sahaja sebagai punca pendapatan tetapi lebih kepada pemuas terhadap kehendak lain seperti
inginkan kepada persaingan, kuasa, pencapaian yang lebih tinggi serta bagi menentukan
pandangan awam terhadap din mereka. Dalam hal ini, individu tersebut akan bertindak secara
positif seperti gembira, seronok dan bangga apabila keperluan dan kepuasan yang mereka
harapkan dalam dunia pekerjaan dapat dipenuhi dan boleh dimanfaatkan. Sebaliknya tindakan
secara negatif seperti geram, marah, jemu serta tidak puas hati akan diambil apabila keperluan
mereka gagal diperolehi dan ini akan memberi kesan yang besar kepada kemajuan organisasi
terlibat (Abdul Shukor, 1991).

Seorang pengkaji tingkah laku organisasi iaitu Janice (1997) juga merumuskan perkara
yang serupa yang mana menurut penulis kepentingan dalam motivasi kerja amat perlu
diutamakan kerana dengan ketiadaan motivasi akan menyebabkan tingkahlaku seperti ponteng
dan berpindah tempat kerja. Bagi pekerja itu sendiri, motivasi yang rendah juga akan
mempamerkan gangguan terhadap kesihatan fizikal dan mental. Oleh yang demikian, pekerja
yang mempunyai tahap motivasi kerja yang tinggi akan menguntungkan dan menjadi aset yang
penting kepada organisasi. Manakala Morgan, McDonagh dan Ryan-Morgan (1995) mengatakan
terdapat hubungan yang positif antara motivasi kerja dengan kecemerlangan seseorang individu,
kesihatan fizikal dan mental serta kepuasan hidup. Tambah mereka lagi, ketidakpuasan dalam
kerja juga boleh membangkitkan pelbagai perasaan seperti kekecewaan, ponteng kerja,
pertukaran kerja, kecelaruan fikiran dan kesihatan fizikal serta konflik dalaman organisasi.

Berdasarkan perbincangan di atas, Robbins (1998) seterusnya menyimpulkan

kepentingan kepada motivasi kerja perlu sekurang-kurangnya diletakkan kepada empat alasan
utama yang merangkumi; i) terdapat bukti ketara menunjukkan bahawa pekerja yang tidak
bermotivasi kerap ponteng kerja dan berkemungkinan tinggi untuk meletak jawatan; ii) pekerja

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

26 Motivasi Kerja Kakitangan Organisasi Sektor Awam: Perbandingan Antara Agensi
Persekutuan Dan Negeri

yang tidak bermotivasi berkemungkinan mempunyai tingkahlaku destruktif; iii) pekerja yang
bermotivasi lebih sihat dan berhayat panjang dan iv) motivasi kerja mempengaruhi semua aspek
kehidupan pekerja. Ini juga disokong dengan kajian-kajian oleh Rogers, Clow dan Kash (1994),
Burke (1996), Katherine dan Cynthia (1998) dan lain-lain.

Kajian lepas juga telah menunjukkan bahawa dengan wujudnya motivasi kerja dan
komitmen yang tinggi terhadap organisasi, seseorang individu itu boleh mempamerkan
tingkahlaku yang dikenali sebagai prosocial citizenship iaitu dengan menyerlahkan sikap suka
menolong rakan sekerja, membantu dan mengutamakan kepentingan pelanggan serta bersedia
untuk bekerjasama antara satu sama lain (Katherine dan Cynthia 1998). Ini termasuklah
membantu rakan sekerja dalam menjalankan tugas, berusaha dan mempunyai kesedaran untuk
melindungi kepentingan jabatan dan gejala seperti kebakaran, kecurian, dirosakkan oleh orang
yang tidak bertanggungjawab dan dalam hal is didefinisikan juga sebagai organizational
citizenship behavior oleh Jennifer dan Gareth (1996).

Seorang lagi penyelidik organisasi iaitu Ting (1997) telah melakukan kajian ke atas
kakitangan awam persekutuan Amerika Syarikat dan mengkategorikan tiga faktor utama yang
boleh mempengaruhi motivasi kerja iaitu ciri kerja (ganjaran, peluang kenaikan pangkat,
tanggungjawab yang jelas dan peluang penggunaan kemahiran), ciri-ciri organisasi (komitmen
terhadap organisasi, hubungan yang baik dengan penyelia dan rakan sekerja) dan juga ciri-ciri
individu (umur, bangsa dan gender). Pengkaji tersebut juga mendapati peningkatan dalam
kesemua faktor berkait dengan ciri kerja dan ciri organisasi mempunyai kesan yang positif dalam
meningkatkan lagi motivasi kerja. Bagaimanapun bagi ciri-ciri individu pula, kesan yang positif
hanya ditunjukkan melalui peningkatan dalam umur, sebaliknya pengaruh gender tidak
memainkan peranan penting dalam menentukan kepuasan tersebut. Ini juga selaras dengan
saranan Mahmood Nazar dan Sabitha (1995) yang mengesyorkan beberapa cara untuk
meningkatkan motivasi kerja seperti penjelasan tanggung jawab dan bidang tugas, mengurangkan
kawalan ke atas pekerja, memberi peluang untuk merancang dan melaksana tugas sendiri dan
memberi autoriti dan kreativiti kepada pekerja dalam pelaksanaan tugas mereka.

Dari segi faktor peribadi yang boleh mempengaruhi kepuasan kerja, Fatimah (1999) telah
mengkategorikan faktor tersebut kepada lima kategori utama iaitu umur, jantina, bangsa,
personaliti dan kebolehan kognitif. Motivasi kerja lazimnya bertambah dengan peningkatan umur
pekerja dengan mempamerkan taburan berbentuk "U". Bagi ciri jantina pula, pekerja lelaki
sebahagian besarnya menunjukkan tahap motivasi kerja yang tinggi berbanding wanita dan
segmen bangsa minoriti dalam sesebuah organisasi selalunya mempunyai motivasi kerja yang
rendah. Manakala dan aspek personaliti pula, mereka yang tinggi lokus kawalan dalaman serta
konsep kendiri selalunya menunjukkan darjah motivasi kerja yang tinggi manakala bagi individu
yang cergas dan mempunyai kebolehan kognitif mendapati tugasan yang rutin lebih
membosankan dan akan menurunkan tahap motivasi mereka dalam bekerja. Perbezaan di antara
pekerja lelaki dan wanita juga bergantung kepada faktor tugasan (autonomi, penggunaan
kemahiran, peluang perkembangan kerjaya, status dan gaji), faktor keluarga (tanggungjawab
terhadap beban keluarga) serta faktor masyarakat (pendidikan, umur, ugama dan darjat) juga
didapati mempengaruhi perbezaan motivasi kerja antara gender (de Vaus dan McAllister, 1991)
dan dijangkakan pekerja wanita akan lebih mendapat motivasi dalam bekerja berbanding lelaki
sekiranya faktor tersebut diagihkan sama rata di antara mereka.

Dari penelitian Walsh (1999) ke atas sembilan buah negara di Eropah mendapati
wujudnya perbezaan dalam tahap motivasi kerja bagi negara-negara tersebut. Dalam kebanyakan
negara yang dikaji, penyelidik mendapati kurang dan 10% pekerja mengatakan mereka tidak
mendapat kepuasan atau motivasi dalam bekerja. Sebaliknya bagi negara-negara yang

Jurnal Pengurusan Awam Jilid 4 Bilangan 1 Julai 2005

 Abdul Razak Kamaruddin, Kamarulzaman Kamaruddin dan Hashim Azmi Che Noh 27

dikategorikan sebagai negara perindustrian pula, hanya 3% pekerja mempunyai motivasi kerja
yang tinggi. Pekerja di Republik Ireland mempunyai tahap motivasi dan kepuasan kerja yang
tertinggi berbanding negara-negara Eropah yang lain. Keadaan ini wujud ekoran daripada amalan
budaya kerja dan corak kerja di Ireland yang kurang kepada tekanan tetapi sebaliknya lebih
kepada perhubungan sosial yang kuat. Penemuan ini juga disokong oleh Lu (1999) di mana beliau
mendapati tekanan kerja yang menentukan tahap motivasi dan kepuasan, juga faktor keadaan
ekonomi dan sosial sesebuah negara.

Amalan organisasi yang berkaitan dengan autonomi memainkan peranan penting dalam
menentukan motivasi kerja (Sharon, 1995). Hasil kajian telah membuktikan bahawa tidak
terdapat perbezaan dalam tahap motivasi kerja di antara gender dalam organisasi yang memberi
autonomi kepada pekerja wanita. Pekerja wanita di peringkat pengurusan yang diberi lebih
tanggungjawab, peningkatan dalam kerjaya, peluang untuk membuktikan pencapaian serta kerja
yang mencabar telah menunjukkan motivasi yang setanding dengan rakan lelaki sejawatan dalam
satu-satu organisasi.

Selain dari itu motivasi kerja juga didapati bergantung kepada umur dan tempoh bekerja
seseorang. Herzberg dan rakan-rakan (1957) mendapati umur memberikan taburan berbentuk "U"
dalam menentukan motivasi kerja. Menurut mereka, tahap motivasi kerja pada peringkat
permulaan kerja adalah tinggi, kemudian akan menurun dan meningkat semula selaras dengan
peningkatan dalam umur sehingga ke akhir tempoh perkhidmatan (lihat juga Morgan et.al., 1995).
Begitu juga Oshagbemi (1997) mendapati 5% sahaja daripada tenaga akademik yang berumur 55
tahun ke atas tidak mempunyai motivasi kerja berbanding tenaga akademik muda yang
sebahagian besarnya menunjukkan tahap motivasi kerja yang rendah. Pendapat ini disokong oleh
Noran Fauziah dan Habibah (1999) iaitu kakitangan pusat pengajian tinggi tempatan meletakkan
kecintaan terhadap tugas sebagai tersangat penting dalam menentukan motivasi dan kepuasan
kerja mereka. Pengiktirafan dari majikan serta rakan sebaya dan kebebasan akademik menduduki
tempat seterusnya dalam senarai kepentingan.

Kesimpulannya, saranan Kamariah (1997) agar setiap organisasi sentiasa berusaha

meningkatkan kecemerlangannya dalam semua aspek terutama sekali dalam membangun dan
meningkatkan pengetahuan, kemahiran serta sikap dan nilai murni di semua peringkat
anggotanya. Dengan adanya perkara ini akan dapat meningkatkan jangka harapan kakitangan dan
organisasi dalam usaha untuk mencapai kecemerlangan organisasi. Pengurusan sumber manusia
yang sistematik adalah penting dalam meningkatkan motivasi pekerja, produktiviti organisasi dan
seterusnya mencapai wawasan negara. Sehubungan dengan ini juga, pihak pengurusan perlu
memupuk hubungan baik di kalangan kakitangan, menghidupkan iklim organisasi yang harmonis
serta memastikan agar kakitangan memiliki kesetiaan yang tinggi terhadap organisasi tempat
kerja mereka.

METODOLOGI KAMAN

Kajian ini bersifat deskriptif dan korelasi bagi menilai pola motivasi kerja bagi kakitangan awam;
juga melihat setakat manakah variasi dalam motivasi kerja seimbang dengan variasi iklim
organisasi. Pensampelan kajian melibatkan dua tahap iaitu pemilihan jabatan/agensi awam dan
pemilihan kakitangan dalam agensi berkenaan. Pensampelan agensi dibuat secara bertujuan
(purposive) melibatkan agensi negeri dan persekutuan di Terengganu dan sebanyak tujuh agensi
negeri dan tujuh agensi persekutuan telah diambil sebagai sampel. Bagi pemilihan sampel
kakitangan pula, kaedahnya ialah pensampelan rawak berlapis dan basil dari saringan ini seramai
306 responden telah dipilih sebagai unit analisis.

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

28 Motivasi Kerja Kakitangan Organisasi Sektor Awam: Perbandingan Antara Agensi
Persekutuan Dan Negeri

Setelah mengenalpasti responden berkenaan, borang soal selidik telah diedarkan dan
pemulangannya diuruskan melalui bantuan seorang pegawai bagi setiap jabatan yang terlibat.
Penerangan terperinci telah diberikan kepada petugas berkenaan bagi menjelaskan soalan-soalan
yang terkandung dalam instrumen kajian demi untuk mengelakkan sebarang kesulitan yang
timbul. Di samping itu pengkaji juga melampirkan penerangan bertulis tentang panduan
menjawab soalan-soalan berkenaan.

Kajian ini melibatkan pengumpulan data secara kuantitatif dengan menggunakan borang
soal selidik sebagai instrumen kajian. Ianya mengandungi format soalan tertutup yang
menghendaki responden menjawab sembilan kenyataan tentang motivasi kerja dan menggunakan
kaedah summation score bagi kesemua kenyataan ini. Motivasi kerja diukur berdasarkan motivasi
intrinsik individu terhadap beberapa aspek yang berkaitan dengan tugasan mereka yang dipetik
dari inventori motivasi kerja Rogers, Clow dan Kash (1994). Contoh kenyataan motivasi kerja
adalah seperti "Peluang yang diberikan oleh jabatan untuk anda melengkapkan diri demi
kemajuan masa depan anda di jabatan ini" dan "Perasaan cabaran terhadap pekerjaan anda
sekarang". Ianya diukur dengan skala Likert dari 1 hingga 5 (1 = sangat rendah dan 5 = sangat
tinggi). Skor minimum untuk item-item motivasi adalah 9 dan skor maksimumnya pula adalah
45. Bahagian kedua soal selidik ini adalah tentang maklumat din dan organisasi. Kajian rintis
telah dijalankan bagi menilai kebolehpercayaan dan kesahan item-item yang digunakan dalam
instrumen ini.

DAPATAN KAJIAN

(a) Profil Responden

Sebanyak 306 set borang soal-selidik telah diedar kepada responden dan daripada jumlah
itu sebanyak 263 telah dipulangkan (86% kadar pulangan). Responden adalah terdiri dari 140
kakitangan lelaki (53.2%) dan 123 kakitangan wanita (46.8%). Sebahagian besar responden
berusia pada pertengahan umur di mana 121 orang adalah berumur di antara 36-45 tahun (46%),
83 orang berumur di antara 26-35 tahun (31.6%) dan masing-masingnya seramai 53 orang
(20.2%)) dan seorang (0.4%) berumur di antara 46- 55 tahun dan lebih dari 55 tahun. Ini
menunjukkan bahawa majoriti responden mempunyai tempoh berkhidmat yang agak lama dalam
satu-satu jabatan atau tempat kerja

Bagi kategori pendidikan pula, sebahagian besar responden mempunyai pendidikan pada
tahap sederhana. Separuh iaitu 51.0% (134 orang) dari responden adalah berkelulusan
MCE/SPM, manakala selebihnya memiliki pendidikan Darjah 6 (1.5%), SRP (3.0%), STP/STPM
(19.0%), Diploma (9.5%) dan ijazah (16%). Dan segi tempoh berkhidmat, 35.4% atau 93
responden telah berkhidmat kurang dari 10 tahun. Manakala selebihnya 170 orang (64.6%) telah
berkhidmat di jabatan berkaitan melebihi 10 tahun. Akhir sekali, berdasarkan status jabatan,
seramai 151 responden (57.4%) adalah terdiri daripada kakitangan agensi negeri manakala 112
orang lagi (42.6%) merupakan mereka yang berkhidmat dengan agensi persekutuan.

(b) Analisis Tahap Motivasi Kerja

Perbincangan seterusnya adalah untuk melihat perbandingan tahap motivasi kerja

kakitangan agensi persekutuan dan agensi negeri dengan menggunakan statistik pemerihalan.
Dapatan kajian menunjukkan responden mempunyai motivasi yang berbeza di antara kedua
agensi berkenaan. (lihat Jadual 1). Skor min motivasi kerja responden agensi negeri adalah 30.3
iaitu nilai yang lebih rendah berbanding dengan skor min responden agensi persekutuan (33.5).
lin disebabkan nilai skor minimum motivasi kerja yang diperolehi dari responden agensi negeri

Jurnal Pengurusan Awam Jilid 4 Bilangan 1 Julai 2005

 Abdul Razak Kamaruddin, Kamarulzaman Kamaruddin dan Hashim Azmi Che Noh 29

yang jauh lebih rendah (11.0) berbanding responden dan agensi persekutuan (21.0). Keadaan
yang sama juga ditunjukkan oleh skor maksimum bagi agensi negeri (43.0) dan persekutuan
(44.0). Perbezaan yang ditunjukkan dalam skor min serta skor minimum dan maksimum
menunjukkan responden dan kedua-dua agensi terbabit mempunyai tahap motivasi yang berbeza
yang mana motivasi kerja adalah lebih tinggi bagi kakitangan agensi persekutuan. Begitu juga
dengan sisihan piawai yang mana nilai yang lebih rendah bagi agensi persekutuan (4.6)
berbanding dengan agensi negeri (5.5) yang mengambarkan tahap motivasi yang lebih tinggi bagi
kakitangan jabatan persekutuan.

Jadual 1: Skor Min Motivasi Kerja

Min S. Piawai Minimum Maksimum
Faktor
Negeri Persek. Negeri Persek. Negeri Persek. Negeri Persek.

Motivasi 30.3 33.5 5.5 4.6 11.0 21.0 43.0 44.0

Analisis seterusnya adalah untuk melihat perbezaan kepuasan kerja di antara kedua-dua
status agensi terbabit. Dengan statistik ujian-t, nilai-nilai min dan sisihan piawai bagi motivasi
kerja di antara pekerja agensi negeri dan persekutuan ditunjukkan pada Jadual 2. Untuk tujuan
perbandingan nilai min ini dibahagikan dengan sembilan kenyataan kesemuanya dan berdasarkan
skala 1 hingga 5, min tahap kepuasan kerja bagi agensi negeri adalah 3.4 manakala bagi agensi
persekutuan pula adalah 3.7. Perbezaan nilai min ini didapati signifikan dengan 4261)=-5.10,
p<0.001. Dapatan ini menunjukkan bahawa wujudnya perbezaan yang signifikan dalam tahap
kepuasan kerja di antara pekerja agensi negeri dan persekutuan. Nilai min yang lebih besar bagi
agensi persekutuan tersebut menunjukkan pekerja di agensi persekutuan mempunya motivasi
kerja yang lebih tinggi berbanding dengan pekerja agensi negeri.

Jadual 2 : Perbezaan Dalam Tahap Motivasi Kerja

Agensi Negeri Agensi Persekutuan

(N=151) (N=112) dk Nilai t Sig. t
Min S. Piawai Min S.Piawai
30.3 5.5 33.5 4.6 261 -5.10 0.000

Nota: Signifikan pada aras keyakinan 0.05 (dua hujung)

Dapatan analisis di atas diperkukuhkan lagi dengan data yang ditunjukkan pada Jadual 3.
Taburan kekerapan mengikut skor menunjukkan 35.7% responden agensi persekutuan mendapat
skor motivasi kerja pada tahap tinggi berbanding hanya 14.6% sahaja bagi responden agensi
negeri. Motivasi kerja pada tahap sederhana pula menunjukkan responden dan agensi negeri
mendapat peratusan yang lebih tinggi iaitu sebanyak 60.2% (iaitu lebih daripada separuh)
berbanding 57.2% bagi responden agensi persekutuan. Manakala pada tahap rendah pula, 25.2%
responden agensi negeri mempunyai motivasi pada tahap tersebut berbanding hanya 7.1% sahaja
bagi responden agensi persekutuan. Keadaan ini dapat memberikan gambaran bahawa sebahagian
besar pekerja di agensi persekutuan mempunyai motivasi yang lebih tinggi berbanding dengan
pekerja yang berkhidmat dengan agensi negeri.

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

30 Motivasi Kerja Kakitangan Organisasi Sektor Awam: Perbandingan Antara Agensi
Persekutuan Dan Negeri

Jadual 3 : Taburan Kekerapan Skor Motivasi Kerja

, '.', _ . - . 'e e a -'-'' - ' : .eratu,

o -: .
- .. Negeri ' li* - '
....' - . „ s ‘,
‘., . -7 , N en Persek.
Motivasi
Rendah (26 ke bawah) 38 - 8 25.2 7.1
Sederhana (27-35) 91 64 60.2 57.2
Tinggi (36 ke atas) 22 40 14.6 35.7
Jumlah 151 112 100.0 1 00.0

(c) Item-item Motivasi Kerja

Perbincangan selanjutnya untuk melihat secara terperinci item-item motivasi kerja dan
bagaimana persepsi kakitangan terhadap item tersebut. Peratusan responden yang menyatakan
persetujuan terhadap sembilan (9) kenyataan tentang motivasi kerja bagi agensi negeri dan
persekutuan diperincikari sebagaimana pada Jadual 4. Didapati bahawa peratusan yang bersetuju
dengan kesemua kenyataan bagi responden agensi negeri adalah lebih rendah berbanding
responden agensi persekutuan. Keadaan ini menggambarkan bahawa keseluruhannya kakitangan
di agensi persekutuan mempunyai lebih bilangan pekerja yang mendapat motivasi tinggi (63.2%)
berbanding dengan kakitangan di agensi negeri (47.9%). Bagaimanapun kedua-dua purata
peratusan yang ditunjukkan tersebut masih agak rendah dan bagi agensi negeri pula, juinlah
responden yang menyatakan persetujuan adalah tidak sampai separuh dan keseluruhan responden
kajian.

Pecahan berdasarkan kepada setiap kenyataan menunjukkan dua kenyataan yang teratas
telah mendapat peratusan persetujuan yang tertinggi di kalangan responden kedua-dua agensi
ialah kenyataan "Kepentingan pekerjaan dalam menentukan kejayaan jabatan" dan "Perasaan
cabaran terhadap kerja". Ini menggambarkan bahawa wujudnya persamaan dan segi turutan
keutamaan motivasi kerja di kalangan responden jika dibandingkan dengan perkara-perkara lain.
Bagaimanapun kedudukan peratusan persetujuan bagi responden agensi persekutuan adalah lebih
tinggi (79.5% untuk "Penentuan kejayaan jabatan" dan 73.2% untuk "Rasa cabaran terhadap
kerja" berbanding agensi negeri (iaitu 60.9% dan 59.6 % masing-masingnya).

"Peluang yang diberikan oleh jabatan untuk melengkapkan din demi kemajuan masa
depan" mendapat peratusan yang terendah di kalangan responden agensi negeri (31.1%) dan
kedua terendah bagi responden agensi persekutuan (56.3%). Dalam hal ini sebahagian besar
daripada responden merasakan bahawa jabatan mereka kurang menitikberatkan hal-hal yang
berkaitan dengan pembangunan kerjaya yang membolehkan pekerja memajukan diri sendiri.
Sebaliknya "Pandangan kakitangan lain terhadap kepentingan pekerjaan mereka dalam
menentukan kejayaan jabatan" mendapat peratusan yang terendah bagi agensi persekutuan
(48.3%). Dapat dikatakan di sini bahawa kakitangan di agensi persekutuan tidak sangat melihat
kepada pandangan pekerja lain terhadap kepentingan pekerjaan mereka sebagai satu sumber
motivasi dalam bekerja.

Jurnal Pengurusan Awam Jilid 4 Bilangan 1 Julai 2005

 Abdul Razak Kamaruddin, Kamarulzaman Kamaruddin dan Hashim Azmi Che Noh 31

Jadual 4 : Kekerapan Terhadap Kenyataan Motivasi Kerja

Kekerapan Fermis
Item
Negerl Persek Persek
logeri
(N=151) (N=112)
1. Penentuan kejayaan jabatan 92 89 60.9 79.5
2. Rasa cabaran terhadap
90 82 59.6 73.2
kerja
3. Kerja dan kacamata
79 68 52.3 60.8
luar
4. Ciri kerja bagi capai
76 73 50.3 65.2
kejayaan
5. Peluang gunakan
76 69 50.3 61.6
pengalaman
6. Pandangan kakitangan 67 54 44.4 48.3
7. Peluang tetapkan
63 65 41.7 58.1
matlamat
8. Peluang gunakan
61 74 40.4 66.1
kemahiran
9. Peluang melengkapkan
47 63 31.1 56.3
diri
Purata 47.9 63.2

Motivasi Kerja dan Kecenderungan Mencari Pekerjaan Lain

Analisis seterusnya adalah untuk mengkaji bagaimanakah hubungan di antara motivasi kerja dan
kecenderungan mencari pekerjaan lain. Hasil dan ujian-t untuk melihat perbezaan berdasarkan
kecenderungan di kalangan kakitangan untuk mencari pekerjaan lain (Jadual 5), nilai min bagi
responden yang menyatakan hasrat untuk mencari pekerjaan lain dalam masa terdekat adalah 3.29
dan 3.58 bagi yang tidak berhasrat ke arah tersebut. Perbezaan min yang ditunjukkan oleh kedua-
duanya didapati signifikan, t(261)= - 3.41, p<0.01. Perbezaan yang signifikan dengan nilai min
yang besar serta sisihan piawai yang kecil bagi responden yang tidak berhasrat untuk mencari
pekerjaan lain menunjukkan mereka lebih mendapat motivasi dalam bekerja. Dalam ertikata lain,
pekerja yang berhasrat untuk mencari pekerjaan lain mempunyai tahap motivasi yang lebih
rendah berbanding dengan pekerja yang tidak berhasrat ke arah tersebut.

Jadual 5 : Motivasi Kerja & Kecenderung Mencari Pekerjaan Lain

Cende men Cender mencari

pekerjaan lain Peanlain(N dk Nilai t Sig. T
Min S. Piawai Mt t S.Piaivai
29.6 6.1 32.2 5.0 261 -3.41 0.001

Nota: Signifikan pada aras keyakinan 0.05 (dua hujung)

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

32 Motivasi Kerja Kakitangan Organisasi Sektor Awam: Perbandingan Antara Agensi
Persekutuan Dan Negeri

Akhir sekali, dalam melihat wujudnya hubungan di antara motivasi kerja dan iklim
organisasi dalam sektor awam, analisis korelasi telah dilakukan bagi kedua faktor ini. Hasil dari
analisis ini menunjukkan iklim organisasi bagi kedua-dua agensi negeri (r=0.566, p<0.001) dan
persekutuan (r=0.644, p<0.001) mempunyai perkiatan yang signifikan dengan motivasi kerja
(Jadual 6). Perkaitan positif dengan nilai r yang lebih besar bagi agensi persekutuan berbanding
agensi negeri membuktikan bahawa hubungan antara iklim organisasi dan motivasi kerja adalah
lebih teguh bagi jabatan atau agensi persekutuan. Menurut Connolly dan Sluckin (1962), nilai
pekali korelasi di antara 0.70 hingga 0.90 adalah hubungan positif yang teguh, 0.40 hingga 0.70
adalah sederhana teguh dan nilai 0.20 hingga 0.40 adalah hubungan yang lemah. Berdasarkan
kepada analisis kajian ini, didapati perkaitan di antara iklim organisasi dan motivasi kerja bagi
kedua-dua agensi terbabit adalah pada tahap sederhana teguh.

Jadual 6: Iklim Organisasi dan Motivasi Kerja

Agensi Nege
(N=151)

r Sig. r

Iklim organisasi 0.566** 0.000 0.644** 0.000

**p<0.01

RUMUSAN DAN PERBINCANGAN

Dapatan kajian ini menunjukkan peratusan kakitangan yang mempunyai motivasi kerja yang
tinggi bagi jabatan-jabatan persekutuan (35.7%) adalah lebih besar berbanding dengan agensi
negeri (14.6%). Walaupun wujud perbezaan pada tahap tersebut, namun dalam usaha
mempertingkatkan lagi motivasi sedia ada, kedua-dua agensi terlibat perlu memberi lebih
tumpuan terhadap perkara-perkara yang berkaitan dengan peluang untuk kakitangan
melengkapkan din demi kemajuan masa depan mereka, mengutamakan penggunaan kemahiran
yang dimiliki kakitangan serta memberikan ruang yang lebih untuk menetapkan matlamat dalam
kerja. Perkara ini penting diketengahkan kerana dapatan kajian menunjukkan kebanyakkan
jabatan samada agensi negeri mahupun persekutuan kurang memberikan perhatian terhadap
perkara-perkara berkenaan.

Sehubungan dengan itu dalam usaha bagi melengkapkan din kakitangan demi kemajuan
masa depan mereka, Scott (1999) mencadangkan ianya boleh dilakukan melalui pendedahan yang
lebih kepada latihan, kursus serta seminar, maldumat tentang tugasan yang secukupnya dan
pemberian tanggungjawab dalam membuat keputusan yang berkaitan dengan kerja. Perkara ini
berlaku dalam agensi terbabit mungkin ada kaitan dengan pandangan Ahmad Zohdi (1999) iaitu
berdasarkan kepada kepercayaan bahawa perangai dan tingkah laku pekerja susah untuk diubah,
maka sesetengah organisasi tidak meletakkan kursus dan latihan kepada pekerja sebagai satu
faktor yang penting ke arah perkembangan pekerja demi kemajuan masa depan mereka. Menurut
pengkaji tersebut lagi, banyak kajian yang dijalankan di Amerika Syarikat telah berjaya
membuktikan bahawa pekerja yang diberi latihan dan pendedahan yang cukup terhadap perkara-
perkara yang berkaitan dengan tugasan telah mampu meningkatkan lagi kemajuan dan
perkembangan diri mereka.

Jurnal Pengurusan Awam Jilid 4 Bilangan 1 Julai 2005

 Abdul Razak Kamaruddin, Kamarulzaman Kamaruddin dan Hashim Azmi Che Noh 33

Bagi mengatasi masalah ini, pihak majikan juga harus menyedari bahawa tugas untuk
melengkapkan din pekerja demi kemajuan masa depan mereka bukanlah merupakan
tanggungjawab pekerja tetapi sebaliknya menjadi kewajipan majikan. Ini adalah kerana pekerja
yang mantap dengan pengetahuan dan pengalaman dalam hal-hal yang berkaitan dengan kerja
mereka akan membawa kebaikan kepada organisasi itu sendiri. Perkara ini perlu disedari serta
dilaksanakan oleh majikan secara berterusan sepanjang tempoh kerjaya pekerja bagi menangani
perubahan dalam organisasi terutamanya perubahan yang melibatkan kemahiran teknologi dan
komunikasi.

Hasil kajian juga menunjukkan bahawa peluang untuk pekerja meningkat, mengasah
serta menggunakan sepenuhnya kemahiran dan pengetahuan yang mereka miliki perlu
ditambahkan lagi dalam meninggikan tahap motivasi bekerj a terutama bagi jabatan-jabatan agensi
negeri. Kepentingan terhadap perkara ini adalah selaras dengan penemuan oleh Ting (1997) di
mana beliau mendapati peluang penggunaan kemahiran menjadi salah satu penentu utama dalam
mempengaruhi motivasi kerja individu. Oleh itu dalam usaha menrealisasikan perkara ini, sistem
kerja perlulah disesuaikan dan masa kesemasa terutamanya bagi tugasan-tugasan yang terlalu
ringkas ataupun kerja yang berbentuk berulang kali (rutin) kerana ianya boleh menyebabkan
pekerja menjadi mudah j emu. Kakitangan jabatan perlu diberikan tugas yang lebih kompleks dan
mencabar agar ianya dapat mengasah kemahiran mereka dalam penyelesaian masalah, pembuatan
keputusan dan kreativiti kerja.

Terbukti juga bahawa pekerja yang mempunyai motivasi kerja yang rendah
berkecenderungan tinggi untuk mencari pekerjaan lain. Dalam hal ini pihak majikan bagi kedua-
dua agensi terlibat perlu mencari langkah-langkah tertentu dalam usaha mengatasi perkara
berkenaan kerana sekiranya is berlaku, perbelanjaan yang besar diperlukan terutamanya dalam
urusan melantik dan melatih semula pekerja baru (Morgan, et. al., 1995), berlakunya pemisahan
dalam kumpulan kerja yang mungkin akan menimbulkan masalah besar sekiranya melibatkan
tugasan yang penting (Jennifer, et. el., 1996). Ianya juga akan merugikan organisasi sekiranya
mereka adalah "star performer" dalam agensi berkenaan (Stokely, 1997). Setiap organisasi hams
berusaha untuk mengekalkan pekerja sedia ada dan tindakan perlu diambil bagi mewujudkan
kesetiaan di kalangan mereka. Ini termasuklah meningkatkan iklim kerja seperti sistem ganjaran
dan pengiktirafan yang adil, pemberaian tugas dan tanggung jawab yang jelas, hubungan
harmonis antara pihak pengurusan dan kakitangan, dan penerapan identiti jabatan yang lebih
serius.

Secara perbandingannya motivasi kerja yang agak rendah di agensi negeri mungkin ada
kaitan dengan sistem pengurusannya yang bercorak closed service. Agensi yang mempunyai
pengurusan bercorak closed service selalunya agak terkebelakang dan segi perubahan dan
pembaharuan disebabkan kurangnya pendedahan terhadap perubahan. Sehubungan dengan itu
individu di peringkat pengurusan atasan perlu banyak didedahkan kepada kursus, seminar serta
latihan terutamanya di peringkat kebangsaan bagi memperluaskan lagi pengetahuan demi ke arah
pembentukkan corak kepimpinan dan pengurusan yang berkesan.

Sebagai langkah selanjutnya, kedua-dua kategori agensi terbabit perlu menjadikan kajian
ini sebagai titik permulaan kepada kajian tahunan (longitudinal) untuk membandingkan
perubahan yang wujud dalam iklim organisasi dan motivasi kerja berdasarkan pembaharuan yang
telah dilaksanakan selaras dengan perubahan persekitaran global. Dapatan kajian ini penting
dijadikan sebagai penanda aras dalam memandu pihak pengurusan organisasi terbabit untuk
menuju ke arah pencapaian hasrat visi dan misi organisasi. Perkara ini perlu kerana kajian telah
yang dijalankan telah membuktikan bahawa usaha penambahbaikan dalam iklim organisasi
mampu untuk merubah kedudukan motivasi kerja ke tahap yang lebih tinggi.

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia

34 Motivasi Kerja Kakitangan Organisasi Sektor Awam: Perbandingan Antara Agensi
Persekutuan Dan Negeri

RUJUKAN

Abdul Shukor Abdullah (1991) Pengurusan Organisas: Perspektif, Pemikiran dan Teori. Kuala
Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

Ahmad Zohdi A. H., (1999) Multi-ethnic culture and human resource management practice of
companies in Malaysia. IIUM Journal of Economics & Management, 7 (1), 27-55.

Burke, R. J. (1996). Source of job satisfaction among employees of a professional service firm.
Psychological Reports 78, 1231-1234

Connolly, T. G. dan Sluckin, W. (1962). An Introduction to Statistics for Behavioral Sciences. 2nd
ed. London: Cleaver-Human Press

de Vaus, D. dan Mc Allister, I. (1991). Gender and work orientation. Work & Occupations, 18
(1), 72-94.

Fatimah Omar (1999). Psikologi Industri dan Organisasi. Bangi: Pusat Pengajian Jarak Jauh,
Universiti Kebangsaan Malaysia.

Herzberg, F., Mausner, B., Peterson, R. 0. dan Capwell, D. F (1957). Job Attitudes: Review of
Research and Opinion. Pittsburgh, PA: Psychological Services of Pittsburgh.

Hodge, B.J., Anthony, W. P. dan Gales, L. (1996). Organization Theory. A Strategic Approach.
(5th Ed.) Englewood-Cliff: Prentice Hall.

Janice, T. S. Ho (1997). Corporate wellness programmes in Singapore: Effect on stress,

satisfaction and absenteeism. Journal of Managerial Psychology, 12 (3), 177-189.

Jennifer, M. G. dan Gareth, R. J. (1996). Understanding and Managing Organizational Behavior.

New York: Addison-Wesley Publishing

Kamariah Noruddin (1997). Pengurusan sumber manusia. Majalah Khidmat, Sep/Okt. 23-26.

Katherine, A. K. dan Cynthia, L. S. (1998). Job value in today's work force: A comparison of
public and private sector employees. Public Personnel Management, 27 (4), 515-526.

Lu, L. (1999). Work motivation, job stress and employees' well-being. Journal of Applied
Management Studies, 8 (1), 61-73.

Mahmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican (1995). Hubungan Manusia Dalam Organisasi.
Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributors.

Morgan, R., McDonagh, P. dan Ryan-Morgan, T. (1995). Employee job satisfaction: An

empirical assessment of marketing managers as an occupationally homogeneous group.
Journal Of Managerial Psychology. 10 (2), 10-17.

Noran Fauziah Yaakub dan Habibah Elias (1999). Job motivation and job performance: Case of
recipients for excellent service in a higher education institution. Malaysian Management
Review. 34 (1), 62-68.

Jurnal Pengurusan Awam Jilid 4 Rilangan I Julai 2005

 Abdul Razak Kamaruddin, Kamarulzaman Kamaruddin dan Hashim Azmi Che Noh 35

Oshagbemi, T. (1997). Job satisfaction profiles of university teachers. Journal of Managerial

Psychology, 12 (1), 27-39.

Rancangan Malaysia Kelapan 2001-2005. (2001). Unit Perancang Ekonomi, Jabatan Perdana
Menteri, Kuala Lumpur.

Robbins, S. P. (1998 ). Organizational Behavior. Englewood-Cliff: Prentice Hall.

Rogers, J. D., Clow, K. E. dan Kash, T. J. (1994). Increasing job satisfaction of service personnel.
Journal of Services Marketing, 8 (1), 14-26

Sabitha Marican, Rosniah Ahmad dan Siti Alida J. Abdullah (1994). Pengurusan Awam. Kuala
Lumpur: Utusan Publications & Distributors.

Scott, C. (1999). Using five motivational germs for a brilliant performance. Long Island Business
News, 46 (5), 45-51

Sharon, E. M. (1995). Gender differences in job satisfaction. Journal of Psychology, 135 (2), 143-
152.

Smith, P., Kendall, L. dan Hulin, C. (1969). The Measurement of Job Satisfaction In Work and
Retirement: A strategy For The Study Of Attitude. Chicago: Rand McNally.

Stokely, J. (1997). Happy employees want six questions answered. Washington Business Journal,
15 (47), 5-10

Ting, Y. (1997). Determinants of job satisfaction of federal government employees. Public

Personnel Management, 26 (3), 313-335.

Walsh, J. (1999). Mark and Dickens refuted by job satisfactions survey. People Management, 5
(9), 23-31

Jabatan Perkhidmatan Awam Malaysia