FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PROSES MANAJEMEN KONFLIK

Kami sekarang telah melihat beragam teknik manajemen konflik. Individu yang
terlibat dalam konflik interpersonal dapat dan memang menggunakan berbagai
strategi yang berbeda dalam hal perhatian yang diberikan kepada diri sendiri dan
orang lain dalam konflik. Pemberian dan tawar-menawar secara formal dan
negosiasi dapat dilakukan. Atau pihak ketiga, seperti seorang manajer, arbiter, atau
mediator dapat dibawa untuk menyelesaikan konflik yang tampaknya keras kepala.
Tetapi kapan berbagai strategi ini akan digunakan? Dan kapan mereka akan bekerja
untuk mengelola konflik secara efektif? Meskipun penelitian tentang isu-isu ini terlalu
luas untuk dirangkum di sini, kami akan mempertimbangkan tiga jenis faktor yang
mempengaruhi manajemen konflik: faktor pribadi, relasional, dan budaya.
1. Faktor Pribadi
Mungkin terlihat bahwa karakteristik individu seperti kepribadian dan gender
akan sangat mempengaruhi bagaimana konflik diselesaikan. Memang, stereotip
budaya kita menunjukkan bahwa pria lebih cenderung menggunakan strategi
kompetitif, sedangkan wanita cenderung untuk mengakomodasi atau kompromi.
Sepertinya juga strategi pengelolaan konflik orang-orang akan bervariasi sesuai
dengan karakteristik pribadi mereka, seperti agresivitas, introversi, atau
kebutuhan untuk kontrol.
Namun, kajian Putnam dan Poole (1987) menunjukkan bahwa, sebaliknya,
kepribadian memainkan peran kecil dalam strategi resolusi konflik dan bahwa
temuan tentang perbedaan gender beragam. Memang, beberapa temuan
penelitian tentang perbedaan gender bertentangan dengan harapan stereotip kita.
Misalnya, Turner dan Henzl (1987) menemukan bahwa perempuan sangat asertif
ketika mengelola konflik. Dan Burrell, Buzzanell, dan McMillan (1992)
menemukan bahwa manajer perempuan menggambarkan konflik menggunakan
metafor perang dan agresi yang khas pria. Dengan demikian, kepribadian dan
gender memiliki dampak terbatas pada taktik manajemen konflik.
Namun, memang tampak bahwa cara seseorang membingkai suatu konflik
akan mempengaruhi cara di mana konflik tersebut dikelola. Framing telah
dipelajari baik sebagai representasi kognitif dari konflik dan cara konflik
diberlakukan selama interaksi (Dewulf et al., 2009) dan melibatkan persepsi
tentang diri sendiri, orang lain, atau dari konflik itu sendiri (Lewicki, Gray & Elliott,
2003 ). Misalnya, partisipan konflik dapat memilih untuk membingkai pihak lain
dalam konflik sebagai "musuh" dalam pemikiran atau melalui interaksi, dan
kerangka ini tidak diragukan lagi akan mempengaruhi proses dan hasil dari
episode konflik. Demikian pula, individu dalam konflik dapat membingkai situasi
dalam hal apa yang mereka harus kehilangan atau dalam hal apa yang mereka
dapatkan. Neale dan Bazerman (1985) menemukan bahwa individu yang
membingkai konflik dalam hal kerugian akan jauh lebih mungkin mengambil risiko
daripada mereka yang membingkai konflik dalam hal keuntungan. Individu yang
menggunakan bingkai dalam hal kehilangan juga lebih mungkin mencapai
kebuntuan dan mencari arbitrasi. (Miller, 2014, 169)
2. Faktor Relasional
Berbeda dengan faktor pribadi, hubungan antara pihak-pihak konflik
tampaknya memiliki dampak yang kuat pada resolusi konflik. Salah satu ciri
penting dari hubungan antara pihak-pihak yang bertikai adalah kekuasaan, atau
posisi hierarkis para individu. Putnam dan Poole (1987) telah meninjau literatur
tentang tingkat hierarkis dan gaya konflik. Beberapa temuan menonjol. Pertama,
tampak bahwa anggota organisasi umumnya lebih suka gaya bersaing ketika
berhadapan dengan bawahan. Namun, individu-individu ini cenderung
menggunakan akomodasi atau kolaborasi ketika berhadapan dengan atasan dan
mengakomodasi atau menghindari gaya ketika berhadapan dengan teman
sebaya. Dengan demikian, gaya manajemen konflik sangat bergantung pada
hubungan hierarkis antara pihak-pihak yang berselisih. Konflik dengan supervisor
dan administrator juga diingat sebagai lebih emosional daripada konflik dengan
individu pada tingkat hierarkis yang sama (Gayle & Preiss, 1998).
Aspek lain dari hubungan antara pihak-pihak yang berkonflik adalah
bagaimana hubungan mempengaruhi interaksi di mana konflik dikelola. Misalnya,
Jameson (2004) berpendapat bahwa organisasi dan anggotanya sering bergumul
dengan kebutuhan yang berlawanan untuk otonomi dan koneksi. Artinya, pekerja
saling bergantung satu sama lain, tetapi juga ingin mempertahankan
independensi dan kontradiksi relasional dasar ini dapat menyebabkan konflik.
Dalam sebuah studi tentang konflik antara ahli anestesi dan ahli anestesi
terdaftar terdaftar, Jameson (2004) menemukan bahwa individu dapat
menggunakan strategi kesopanan untuk menjaga agar kebutuhan bersaing ini
seimbang dan membentuk solusi kolaboratif yang lebih untuk situasi konflik.
(Miller, 2014, 170)

3. Faktor Budaya
Akhirnya, aspek budaya organisasi, nasional, dan etnis dapat mempengaruhi
cara-cara di mana konflik diberlakukan dan dikelola dalam organisasi. Berkenaan
dengan budaya nasional, misalnya, Brett dan Okumura (1998) menemukan
bahwa negosiasi antarbudaya antara perunding AS dan Jepang jauh kurang
berhasil daripada negosiasi intrakultural di antara kedua kelompok nasional ini.
Peneliti ini menemukan bahwa perunding AS dan Jepang bekerja dari “skrip”
konflik yang berbeda, dan meskipun negosiator Jepang memahami prioritas AS,
perunding AS tidak memahami skema Jepang. Isu-isu seperti ini semakin penting
karena semakin banyak pekerjaan yang dilakukan melintasi batas-batas budaya,
waktu, dan geografi dalam tim virtual global (Kankanhalli, Tan & Wei, 2007).
Budaya etnis dan ras juga dapat memainkan peran dalam negosiasi konflik.
Misalnya, Turner dan Shuter (2004) membandingkan wanita Afrika-Amerika dan
wanita Eropa-Amerika dalam hal pendekatan dan persepsi mereka tentang
konflik di tempat kerja. Kedua kelompok memandang konflik secara negatif,
tetapi persepsi perempuan Afrika-Amerika sangat negatif dan pasif. Dalam hal
resolusi konflik, perempuan Eropa-Amerika dipandang sebagai penghindar
konflik, dan perempuan Afrika-Amerika dipandang menggunakan cara resolusi
konflik yang lebih langsung.
Akhirnya, beberapa sarjana telah menyelidiki bagaimana budaya organisasi
dapat mempengaruhi proses resolusi konflik. Karya ini menekankan sejauh mana
resolusi konflik bisa sulit ketika subkultur organisasi berdasarkan identitas
profesional atau posisi hierarkis tidak saling berhadapan. Misalnya, Geist (1995)
meneliti konflik dalam rumah perawatan, sistem sekolah, dan rumah sakit untuk
menunjukkan bagaimana budaya yang dibangun di sekitar hubungan kekuasaan,
teknologi, dan kepentingan kelompok organisasi dapat mempengaruhi persepsi
konflik dan bagaimana konflik dikelola. Demikian pula, Smith dan Eisenberg
(1987) meneliti perselisihan tenaga kerja di Disneyland, dengan alasan bahwa
subkultur pekerja dan manajemen berbeda, dengan manajer melihat Disney
sebagai "bisnis pertunjukan" atau "drama" dan pekerja melihat Disney sebagai
"keluarga”. Jadi, dalam konflik perburuhan, para pekerja melihat proposal kontrak
yang ditetapkan oleh manajemen dan terkejut karena "ini bukan cara untuk
memperlakukan anggota keluarga Anda". Pada gilirannya, manajemen terkejut
ketika para pekerja mogok karena di showbiz “pertunjukan harus terus berjalan”.
(Miller, 2014, 170)