MANAJEMEN STRATEGI

Oleh:

Reiza Lutfita Primadani 175030107111026

ABSTRACT
Manajemen strategis pada prinsipnya adalah kemampuan manajemen
organisasi untuk mengadaptasi masa depan yang umumnya bersifat jangka pendek
serta menengah. Strategi penting karena merupakan proses untuk menentukan arah
yang harus dijalani agar visi dan misi organisasi dapat tercapai. Strategi juga dapat
memberikan dasar yang masuk akal untuk keputusan-keputusan yang akan
menuntun ke arah pencapaian tujuan organisasi. Keputusan strategis akan
meningkatkan kemampuan pemimpin dalam menghadapi perubahan.
Tahapan manajemen strategi diawali dari perumusan strategi,
implementasi strategi dan evaluasi strategi. Penerapan manajemen strategi sektor
publik merupakan salah satu jalan yang terbaik untuk mencapai good governance.
Dalam upaya mewujudkan kinerja organisasi pemerintah yang lebih baik dalam
memberikan pelayanan kepada masyarakat penerapan manajemen strategi bagi
organisasi sektor publik menjadi hal yang sangat penting untuk meningkatkan
efektivitas kinerja organisasi sektor publik.
Hal tersebut menuntut organisasi untuk berpikir strategis, mampu
menerjemahkan inputnya menjadi strategi yang efektif, serta mengembangkan
alasan yang diperlukan untuk meletakkan landasan pelaksanaan strateginya.
Pegimplementasian manajemen strategi dalam organisasi sektor publik diharapkan
dapat membantu organisasi tersebut dalam mewujudkan visi dan misinya.
Meskipun orientasi hasil yang ingin dicapai dengan adanya penerapan manajemen
strategi antara sektor privat dan sektor publik agak sedikit berbeda, namun ke dua
sektor tersebut tentu menghadapi kondisi lingkungan yang berbeda yang menjadi
hambatan tersendiri dalam proses penerapan manajemen strategi. Untuk
mengatasi hambatan yang terjadi salah satunya dengan menggunakan pendekatan
analisis SWOT (strength, weakness, opportunity, and threats).. Dalam tulisan ini
akan membahas secara konseptual dari aspek teoritis tentang penerapan
manajemen strategi dalam pengukuran kinerja organisasi sektor publik

Kata Kunci: Manajemen strategi; Pengukuran kinerja organisasi sektor publik;

Three schools of strategy
PENDAHULUAN

Menurut Ibrahim (2008), manajemen strategis pada prinsipnya adalah

kemampuan manajemen organisasi untuk mengadaptasi masa depan yang
umumnya bersifat jangka pendek serta menengah. Strategi penting karena
merupakan proses untuk menentukan arah yang harus dijalani agar visi dan misi
organisasi dapat tercapai. Strategi juga dapat memberikan dasar yang masuk akal
untuk keputusan-keputusan yang akan menuntun ke arah pencapaian tujuan
organisasi. Keputusan strategis akan meningkatkan kemampuan pemimpin dalam
menghadapi perubahan.
Menurut Fred R. David (2004:5), Manajemen Strategik adalah ilmu
mengenai perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi
yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Menurut Husein Umar
(1999:86), Manajemen strategik sebagai suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan
(formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-
keputusan startegis antara fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai
tujuannya pada masa mendatang. Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech
(Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, 1998), menulis,Manajemen
Strategik adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada
penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu
mencapai sasaran perusahaan. Wheelan dan Hunger (Strategic Manajemen and
Business Policy Massachuset, 1995) : Manajemen strategik adalah suatu kesatuan
rangkaian keputusan dan tindakan yang menentukan kinerja perusahaan dalam
jangka panjang.
Tercakup di dalamnya mengenali dan menganalisa lingkungan,
memformulasi strategi, mengimplementasikan strategi dan melakukan evaluasi
berikut pengendalian.
1. Manajemen strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar
mencakup seluruh komponen dilingkungan sebuah organisasi yang dituangkan
dalam bentuk rencana strategis (Renstra) yang dijabarkan menjadi perencanaan
operasional, yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan
proyek tahunan.
2. Renstra berorientasi pada jangkauan masa depan
3. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan
strategi organisasi untuk jangka panjang merupakan acuan dalam merumuskan
rencana strategi, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan
manajemen puncak secara tertulis semua acuan tersebut terdapat di dalamnya
4. Renstra dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi
program-program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka
sedang masing-masing juga sebagai keputusan manajemen puncak
5. Penetapan renstra dan rencana operasi harus melibatkan manajemen puncak
karena sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh misi
organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi
jangka sedang termasuk panjangnya
6. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyekproyek
untuk mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui fungsifungsi
manajemen lainnya yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran
dan kontrol
 Menurut Johnson dan Scholes (Bovaird, 2003), keputusan strategis
menaruh perhatian pada ruang lingkup aktivitas organisasi, penyesuaian aktivitas
organisasi dan lingkungannya, alokasi dan realokasi sumber daya utama dalam
organisasi, nilai, harapan dan tujuan dari strategi yang berpengaruh, serta
implikasi perubahan operasional pada seluruh organisasi. Sehingga dapat
dikatakan bahwa manajemen strategis adalah suatu proses yang dalam setiap
tahapnya memerlukan partisipasi dari semua pihak, dan pertanggungjawaban dari
pemimpin. Dengan demikian manajemen strategis meliputi penetapan kerangka
kerja untuk melaksanakan berbagai proses tersebut.
PEMBAHASAN
A. Pengertian Strategi
Dalam konsepsinya yang paling sederhana, strategi dianggap sebagai ide
pemersatu yang menghubungkan tujuan dan aksi. Untuk de Wit dan Meyer (1998),
dalam perlakuan cerdas terhadap subjek, strategi adalah segala tindakan untuk
mencapai tujuan organisasi. Dalam kata - kata Alfred Chandler, ahli teori strategi
bisnis modern pertama, strategi dalam bidang bisnis didefinisikan sebagai
‘penentuan tujuan dasar, jangka panjang dan tujuan dari suatu perusahaan, dan
adopsi tindakan dan alokasi sumber daya yang diperlukan untuk tujuan-tujuan
tersebut '(Chandler, 1962: 13). Meski masih tentatif dan pendahuluan sebagai
definisi, dimungkinkan untuk maju sedikit lebih jauh dan mengatakan itu strategi
adalah ‘serangkaian tindakan terkoordinasi yang melibatkan penyebaran sumber
daya di mana seseorang memiliki akses untuk pencapaian tujuan tertentu. 'Karena
itu strategi menggabungkan artikulasi tujuan manusia dan organisasi aktivitas
manusia untuk mencapai tujuan tersebut. Penetapan tujuan melibatkan identifikasi
peluang. Strategi adalah proses menerjemahkan peluang yang dirasakan menjadi
hasil yang sukses, melalui tindakan purposive berkelanjutan selama signifikan
periode waktu. Minimal harus ada maksud yang jelas diterjemahkan menjadi
spesifik tujuan dan beberapa cara yang didefinisikan dan efektif untuk mencapai
tujuan ini dengan tindakan yang disengaja yang melibatkan penggunaan sumber
daya yang dapat diakses oleh seseorang
Strategi dapat mencerminkan atau tidak sadar sepenuhnya, deliberatif dan
sistematis pendekatan untuk penetapan tujuan dan pencapaian mereka yang
kemudian membutuhkan perencanaan terperinci. Ini mungkin merupakan aktivitas
implisit atau tidak sadar
Kesempatan

Tindakan sistematis

Maksud Mobilisasi Sumber Daya

B. Fokus Strategi
Strategi dan orientasi strategis:
• melihat ke masa depan
• bertujuan untuk keseimbangan antara stabilitas dan fleksibilitas
• mengajukan pertanyaan baru alih-alih menjawab pertanyaan lama
• bersifat holistik dan integratif
• rumit
• bergantung pada jalur
• bersifat interaktif

C. Elemen dari Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis karena itu melibatkan:
• penetapan horizon waktu tertentu untuk pencapaian maksud strategis, misalnya
rencana tiga atau lima tahun
• pembentukan departemen perencanaan strategis, atau penunjukan personel
tertentu, ahli strategi profesional yang ditunjuk untuk merumuskan, mengawasi
pelaksanaan dan memantau dan menyesuaikan rencana
• identifikasi aliran informasi yang sesuai yang akan memungkinkan persiapan
suatu rencana dan pemantauan selanjutnya terhadap pencapaian target yang
direncanakan
• pembentukan saluran untuk komunikasi rencana ke berbagai bagian perusahaan
dan menghasilkan umpan balik berkelanjutan dari dalam perusahaan mengenai
perumusan dan implementasi rencana
• penyusunan rencana terperinci dan koheren di semua bidang fungsional utama
manajemen, misalnya keuangan, operasi, pemasaran, manajemen sumber daya
manusia, penelitian dan pengembangan, semua konsisten dengan tujuan luas yang
ditetapkan dan sumber daya yang tersedia
• alokasi terperinci untuk berbagai unit sumber daya yang dibutuhkan untuk
memenuhi rencana
• persiapan mekanisme penyesuaian rencana untuk memperhitungkan perubahan
lingkungan eksternal.

D. Three schools of strategy

1. The “Planning” School
Menurut Andrews (1987) dan Ansoff (1965), The
“planning” school atau pendekatan perencanaan strategi ini berdasarkan dari
struktur dan lingkungan. Pendekatan strategi ini menggunakan gaya yang
sangat birokratik. Pendekatan ini mencoba untuk menyesuaikan diri dengan
strategi organisasional dan lingkungan organisasinya itu sendiri serta memuat
perincian
The “Planning” School memperlihatkan formulasi strategis
sebagai proses formal yang seluruh prosedurnya diikuti dengan analisis
situasi. Kritik terhadap Planning School dapat menjadi terlalu statis dan di
sinilah munculnya resiko. Model Perencanaan Strategis Ansoffian,
merepresentasikan “Planning School”, menambah dinamisme ke fungsinya
dalam tiga bentuk; Pembelajaran Strategis, Manajemen Postur Strategis, dan
sistem pemindaian lingkungan yang kuat. Pesan utama dari aliran strategi
perencanaan (planning school) sangat sesuai dengan trend pendidikan
manajemen, perusahaan besar, dan organisasi pemerintah, yaitu: prosedur
formal, pelatihan formal, analisis formal, dan banyak angka. Pada dasarnya,
aliran perencanaan hadir hampir bersamaan dengan kemunculan aliran desain.
Perencanaan strategis di definisikan sebagai sebuah proses
yang sistematis untuk mengelola organisasi dan arah masa depan lingkungan
dan tuntutan pemangku kepentingan eksternal, termasuk tahap formulasi
strategi, analisis kekuatan dan kelemahan, identifikasi agen pemangku
kepentingan, pelaksanaan tindakan strategis, dan masalah manajemen.
Oleh Ansoff (1965), diagram yang menetapkan suatu proses perencanaan
strategis dan manajemen disebut “decision flow diagram” merupakan urutan
untuk mengumpulkan data, menganalisis data, serta membuat keputusan
tentang tujuan, tentang situasi, tentang pilihan, tentang alokasi sumber daya.
Diagram ini memberikan kerangka kerja konseptual penting bagi praktek
manajemen strategis serta bagi yang ingin melakukan penelitian sebagai
fenomena di sektor publik.
2. The ‘positional’ school
Definisi Posisi Strategis
Posisi strategis berkaitan dengan dampak pada strategi lingkungan
eksternal, sumber daya dan kompetensi internal, dan harapan dan pengaruh
para pemangku kepentingan. Bersama-sama, pertimbangan lingkungan,
kemampuan strategis, harapan dan tujuan dalam kerangka budaya dan politik
organisasi memberikan dasar untuk memahami posisi strategis organisasi.
Penting untuk mempertimbangkan masa depan dan menilai apakah strategi
saat ini cocok dengan posisi strategis. Jika tidak, organisasi perlu menentukan
perubahan apa yang perlu dibuat dan apakah ia mampu melakukan perubahan
tersebut. Singkatnya, posisi strategis merupakan bagian integral dari proses
manajemen strategis. Ini menginformasikan pilihan strategis yang perlu
dibuat dan selanjutnya diimplementasikan.

Penentuan posisi strategis

berkaitan dengan cara di mana bisnis secara keseluruhan
membedakan dirinya dengan cara yang berharga dari para pesaingnya dan
memberikan nilai kepada segmen pelanggan tertentu (Wickham, 2001: 230).
Strategi penentuan posisi adalah ketika perusahaan memilih satu atau dua
bidang utama yang penting untuk dikonsentrasikan dan unggul di bidang itu.
Strategi positioning suatu perusahaan berfokus pada bagaimana ia akan
bersaing di pasar. Strategi penentuan posisi yang efektif mempertimbangkan
kekuatan dan kelemahan organisasi, kebutuhan pelanggan dan pasar dan
posisi pesaing. Tujuan dari strategi penentuan posisi adalah memungkinkan
perusahaan untuk menyoroti area tertentu di mana mereka dapat mengalahkan
dan mengalahkan pesaing mereka.
Konsep Penentuan Posisi
Konsep ini dapat bersifat fungsional, simbolis, atau eksperiensial
(berdasarkan pengalaman).
Konsep fungsional diterapkan bagi produk yang dimaksudkan
untuk menyelesaikan masalah konsumsi yang menimbulkan kebutuhan
konsumsi secara eksternal. Contoh: Pasta gigi (pencegah timbulnya gigi
berlubang.
Konsep simbolis berhubungan dengan keadaan internal pembeli
untuk menimbulkan kebutuhan bagi pengembangan diri, posisi peran,
keangotan sebuah kelompok, atau identifikasi ego. Contoh: Parfum (gaya
hidup). Konsep eksperiential digunakan untuk menentukan posisi produk
yang memberikan rasa senang, keanekaragaman, dan/atau dorongan kognitif.
Strategi Penentuan Posisi
a. Strategi penetapan posisi (positioningstrategy) adalah
kombinasi produk, saluran distribusi, harga, dan strategi promosi suatu
perusahaan yang digunakan untuk penetapan posisinya dalam melawan
pesaing dalam mempertemukan keinginan dan kebutuhan pasar sasaran
b. Strategi ini adalah untuk menetapkan produk dalam mata dan pikiran
pembeli yang membedakan dengan produk dari pesaing.
3. The ‘resource based’ school
Teori Berbasis Sumber Daya untuk Keunggulan Kompetitif:
Implikasi untuk Perumusan Strategi - Robert Grant
 Proses pengembangan strategis Porter dimulai dengan melihat
posisi relatif sebuah perusahaan dalam industri tertentu. Ini, kami mulai
dengan mempertimbangkan lingkungan perusahaan dan kemudian mencoba
menilai strategi apa yang dapat memaksimalkan kinerja perusahaan
Sebaliknya, Teori Berbasis Sumberdaya dapat dilihat sebagai proses formulasi
strategi “dalam-luar”. Mulai dengan melihat sumber daya apa yang dimiliki
perusahaan.
E. Cakupan Organisasi Sektor Publik
Mahsun (2006) memberikan pemahaman terhadap sektor publik sebagai
segala sesuatu yang berhubungan dengan kepentingan umum dan penyediaan
barang atau jasa kepada publik yang dibayar melalui pajak atau pendapatan
negara lain yang diatur dengan hukum. Luasnya ruang lingkup sektor publik
menyebabkan dalam penyelenggaraannya sering diserahkan ke pasar, dengan
regulasi dan pengawasan tetap dipegang oleh pemerintah. Sehingga dalam
perkembangannya, sektor publik mengalami berbagai perubahan yang
menyebabkan terjadinya bias dengan sektor swasta.
Anggapan organisasi sektor publik pasti non profit menjadi tidak tepat
karena ada organisasi sektor publik yang bertipe quasi non profit yaitu
mempunyai tujuan utama meningkatkan kesejahteraan masyarakat namun
memiliki motif laba untuk keberlangsungan organisasi dan dapat memberikan
kontribusi pada pendapatan negara atau daerah. Sehingga organisasi sektor
publik bukan hanya organisasi sosial atau organisasi non profit, dan juga
bukan hanya organisasi pemerintahan. Organisasi publik merupakan organisasi
yang berhubungan dengan kepentingan umum dan penyediaan barang atau jasa
kepada publik yang dibayar melalui pajak atau pendapatan negara lain yang
diatur dengan hukum.Organisasi sektor publik dibutuhkan untuk menjamin bahwa
pelayanan publik dapat disediakan untuk masyarakat secara adil dan merata,
serta untuk memastikan bahwa pelayanan publik dilakukan sesuai dengan
kebutuhan masyarakat.
Nutt dan Backoff (Salusu, 2006), mengemukakan beberapa alasan
perlunya perubahan strategis yang sekaligus memberikan petunjuk tentang
bagaimana manfaat manajemen strategis bagi organisasi publik maupun
organisasi nonprofit sebagai berikut:
1. Organisasi baru atau yang sedang berkembang harus memikirkan
langkah tujuan dan sasaran yang diprioritaskan.
2. Kebutuhan mempertahankan stabilitas pembiayaan yang memerlukan
strategi- strategi baru untuk mencari sumber pembiayaan baru.
3. Keinginan mengembangkan pelayanan, seiring makin tersedianya
sumber daya yang dimiliki, mendorong manajer melakukan perubahan
kebijakan, prosedur, bahkan mungkin prioritas konsumen yang
dilayani.
4. Perluasan peranan karena desakan publik, untuk menjawab kebutuhan
mereka.
5. Perubahan kepemimpinan biasanya diikuti dengan visi baru yang
menuntut para eksekutif memahami dan menyesuaikan diri dengan
kebijakan baru.
 6. Tuntutan yuridis dalam perencanaan yang memungkinkan perubahan
prosedur bila ada desakan pemerintah untuk memperoleh bantuan yang
diperlukan.
7. Tuntutan akan integrasi antar departemen, biro, bidang, bagian, seksi
dan lain-lain sangat sering terjadi dalam organisasi pemerintahan yang
menuntut penyesuaian misi, tujuan, serta berbagai prosedur..
8. Koordinasi tindakan yang menuntut adanya perubahan dalam
kebijaksanaan internal.
9. Ancaman politik yang menuntut para eksekutif menyesuaikan
kebijaksanaan organisasinya dengan tuntutan tersebut.

F. Memperkuat Manajemen Strategis dengan Pengukuran Kinerja

Organisasi Sektor Publik
Pada tahun 1992, David Osborne dan Ted Gaebler mempublikasikan karya
bestseller mereka yaitu Reinventing Government, yang memberikan pandangan
yang luas tentang sejumlah strategi yang mereka percayai dapat meningkatkan
kinerja organisasi publik. Kemudian pada tahun 2000 dengan The Reinventor
Fieldbook.Tools for Transforming Your Government Appearded, bersama Peter
Plastrik menawarkan instrumen elaborasi dari ide sebelumnya. Salah satu
instrumen pengukuran kinerja adalah jika sebuah organisasi publik ditegaskan
produk dan layanannya dan kemudian dibuat indikator untuk mengukur
outputnya. Hasil penetapan produk dan indikator kinerjanya, dapat digunakan
sebagai dasar perencanaan dan siklus pengendalian yang dapat meningkatkan
kinerja organisasi.
Ministry Foreign Affairs (Bruijn, 2002) mengemukakan fungsi
pengukuran kinerja organisasi sektor publik adalah sebagai berikut:
1. Transparency: organisasi dapat membuat dengan jelas produk apa yang
mereka tawarkan, bagaimana analisis input- outputnya, termasuk
biayanya
2. Learning: organisasi menjadi selangkah lebih maju jika dia menggunakan
pengukuran kinerja untuk belajar, transparansi yang diciptakan
mengajarkan pada organisasi apa kebaikan-kebaikan yang dimiliki dan
di mana kemungkinan pengembangannya.
3. Appraising: kineja berbasis penilaian dapat dikatakan sebagai
berfungsinya organisasi
4. Sanctioning: penilaian dapat diikuti dengan sanksi positif jika ternyata
kinerjanya bagus, dan sanksi negatif jika kinerjanya buruk

Ide pokok pengukuran kinerja adalah organisasi publik memformulasikan

kinerja yang dipertimbangkan dan membuat indikasi bagaimana kinerja ini
dapat diukur, dengan menetapkan indikator kinerja. Menurut Smith (Bruijn,
2002), kinerja pemerintahan adalah sulit untuk diukur disebabkan outcome
sebagai dampak akhir sangat tergantung pada banyak faktor. Misalnya jangka
waktu pencapaian yang dilakukan dengan dampak yang timbul mungkin terlalu
lama jarak waktunya.
Sehingga yang dapat diukur kemudian adalah dampak yang langsung
(output), misalnya:jumlah putusan yang dikeluarkan oleh pengadilan, jumlah
 pasien yang ditangani dokter, jumlah lulusan yang dihasilkan oleh universitas dan
lain-lain. Inilah mengapa banyak sistem pengukuran kinerja memusatkan
perhatian pada output. Prosesnya adalah sebagai berikut: produksi dan layanan
didefinisikan, organisasi menetapkan target produksi, out put diukur dan hasilnya
dilaporkan secara berkala. Bruijn (2002), mengemukakan berbagai dampak
positif pengukuran kinerja organisasi publik yang pada akhirnya membawa
implikasi pada penguatan manajemen strategisnya sebagai berikut:

1. Pengukuran kinerja membawa ke arah transparansi

Pengukuran kinerja memberikan wawasan bagi organisasi tentang produk utama, besarnya
biaya, dan juga bagaimana aktivitas organisasi atau bagian tertentu dari organisasi dalam
memberikan kontribusi pada output. Transparansi dapat menghasilkan berbagai bentuk
rasionalisasi, dan mungkin dapat memicu berbagai diskusi internal tentang bagaimana berbagai
aktivitas dapat meningkatkan kinerja

G. Memperkuat Manajemen Strategis dengan Pengukuran Kinerja

Organisasi Sektor Publik
Pada tahun 1992, David Osborne dan Ted Gaebler mempublikasikan karya
bestseller mereka yaitu Reinventing Government, yang memberikan pandangan
yang luas tentang sejumlah strategi yang mereka percayai dapat meningkatkan
kinerja organisasi publik. Kemudian pada tahun 2000 dengan The Reinventor
Fieldbook.Tools for Transforming Your Government Appearded, bersama Peter
Plastrik menawarkan instrumen elaborasi dari ide sebelumnya. Salah satu
instrumen pengukuran kinerja adalah jika sebuah organisasi publik ditegaskan
produk dan layanannya dan kemudian dibuat indikator untuk mengukur
outputnya. Hasil penetapan produk dan indikator kinerjanya, dapat digunakan
sebagai dasar perencanaan dan siklus pengendalian yang dapat meningkatkan
kinerja organisasi.
Ministry Foreign Affairs (Bruijn, 2002) mengemukakan fungsi
pengukuran kinerja organisasi sektor publik adalah sebagai berikut:
1. Transparency: organisasi dapat membuat dengan jelas produk apa yang
mereka tawarkan, bagaimana analisis input- outputnya, termasuk
biayanya
2. Learning: organisasi menjadi selangkah lebih maju jika dia menggunakan
pengukuran kinerja untuk belajar, transparansi yang diciptakan
mengajarkan pada organisasi apa kebaikan-kebaikan yang dimiliki dan
di mana kemungkinan pengembangannya.
3. Appraising: kineja berbasis penilaian dapat dikatakan sebagai
berfungsinya organisasi
4. Sanctioning: penilaian dapat diikuti dengan sanksi positif jika ternyata
kinerjanya bagus, dan sanksi negatif jika kinerjanya buruk

Ide pokok pengukuran kinerja adalah organisasi publik memformulasikan

kinerja yang dipertimbangkan dan membuat indikasi bagaimana kinerja ini
dapat diukur, dengan menetapkan indikator kinerja. Menurut Smith (Bruijn,
2002), kinerja pemerintahan adalah sulit untuk diukur disebabkan outcome
sebagai dampak akhir sangat tergantung pada banyak faktor. Misalnya jangka
 waktu pencapaian yang dilakukan dengan dampak yang timbul mungkin terlalu
lama jarak waktunya.
Sehingga yang dapat diukur kemudian adalah dampak yang langsung
(output), misalnya:jumlah putusan yang dikeluarkan oleh pengadilan, jumlah
pasien yang ditangani dokter, jumlah lulusan yang dihasilkan oleh universitas dan
lain-lain. Inilah mengapa banyak sistem pengukuran kinerja memusatkan
perhatian pada output. Prosesnya adalah sebagai berikut: produksi dan layanan
didefinisikan, organisasi menetapkan target produksi, out put diukur dan hasilnya
dilaporkan secara berkala. Bruijn (2002), mengemukakan berbagai dampak
positif pengukuran kinerja organisasi publik yang pada akhirnya membawa
implikasi pada penguatan manajemen strategisnya sebagai berikut:

2. Pengukuran kinerja membawa ke arah transparansi

Pengukuran kinerja memberikan wawasan bagi organisasi tentang produk utama, besarnya
biaya, dan juga bagaimana aktivitas organisasi atau bagian tertentu dari organisasi dalam
memberikan kontribusi pada output. Transparansi dapat menghasilkan berbagai bentuk
rasionalisasi, dan mungkin dapat memicu berbagai diskusi internal tentang bagaimana berbagai
aktivitas dapat meningkatkan kinerja

organisasi Juga terdapat pedoman yang jelas bagaimana menilai suatu

struktur atau prosedur yang baru terutama bagaimana mereka dapat memberikan
kontribusi pada peningkatan kinerja organisasi. Rasionalisasi dan proses
pengembangan dapat mulai bersamaan seiring jalan dengan waktu ketika
organisasi dapat mengukur keberadaan outputnya (Osborne Gaebler 1992).

3. Pengukuran kinerja adalah insentif bagi output

Pada awalnya pengukuran kinerja memberikan dampak pada output, dan
selanjutnya hal tersebut pada akhirnya akan memberikan sumbangan kepada
kinerja organisasi. Beberapa hasil penelitian yang menggambarkan adanya
hubungan antara pengenalan pengukuran kinerja dengan peningkatan output telah
dilakukan misalnya pada suatu pemerintah kota, Osborne dan Plastrik, (1997)
dan pada lembaga pendidikan tinggi, In’t Veld, (1996).

4. Pengukuran kinerja merupakan cara yang elegan untuk

menciptakan akuntabilitas.
Ketika tugas organisasi publik menjadi semakin kompleks, maka
wacana otonomi menjadi penting dan ketika otonomi diberikan maka
implikasinya adalah pada akuntabilitas, mempertanggungjawabkan kinerjanya.
Informasi tentang kinerja diukur secara sistimatis dan dihitung sehingga
menambah kemampuan beberapa periode tertentu.informasi juga mudah
dikomunikasikan, dan informasi dapat disediakan secara periodik setiap tahun.
Menurut Ghobadian dan Asworth (1994), pengukuran kinerja sangat penting
dilakukan oleh oganisasi publik karena: dapat membantu meningkatkan kualitas
alokasi sumberdaya dan keputusan manajerial lain, dapat memfasilitasi
manajemen berdasarkan fakta untuk masa depan dengan menyediakan fokus
dasar untuk merencanakan, memonitor dan melakukan kontrol terhadap
perencanaan. Selain hal tersebut, pengukuran kinerja juga sangat penting untuk
meningkatkan akuntabilitas dengan membuat pertanggungjawaban yang bersifat
eksplisit dan menyediakan bukti keberhasilan atau kegagalan, serta mampu
menyediakan dasar sistematis untuk menilai dan memotivasi staf.
Sedangkan menurut Mardiasmo (2004), pengukuran kinerja dapat
berguna untuk hal-hal sebagai berikut:
1. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk
menilai kinerja manajemen.
2. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan.
3. Memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja, serta
membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan
korektif untuk memperbaiki kinerja.
4. Sebagai dasar untuk memberikan reward dan punishment secara
obyektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan sistem
pengukuran kinerja yang telah disepakati.
5. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka
memperbaiki kinerja organisasi.
6. Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah
terpenuhi
7. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.
8. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif

Keberadaan organisai sektor publik tidak terlepas dari misi tertentu,

bahkan faktor ktitis kesuksesan organisasi sektor publik adalah bagaimana
mereka mencapai misi yang diembannya, misalnya bagaimana mencapai tingkat
efisiensi atau dalam mengelola dana publik menjadi akuntabel, maupun
menciptakan kepuasan pelanggan.Salah satu strategi untuk merealisasikan misi
organisasi adalah dengan memanfaatkan pendekatan manajemen mutu terpadu
(Total Quality Management/ TQM). Menurut Tjiptono dan Diana (Ibrahim,
2008), TQM merupakan pendekatan dalam menjalankan usaha organisasi yang
mencoba untuk meningkatkan daya saing organisasi dan lingkungannya, yang
untuk mencapainya harus fokus pada pelanggan, memiliki obsesi tinggi terhadap
kualitas, menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan
pemecahan masalah, memiliki komitmen jangka panjang dan membutuhkan
kerja sama.
TQM adalah manajemen yang menciptakan dan mengembangkan
seperangkat nilai dan keyakinan yang dapat membuat setiap orang mengetahui
bahwa kualitas untuk konsumen adalah tuntutan yang paling utama, dan dalam
pelaksanaannya membutuhkan kerja sama yang baik dan terpadu. Atau dalam
rumusan lain yang lebih komprehensif, TQM juga dipahami sebagai komitmen
yang terpadu dan penuh dedikasi terhadap kualitas melalui penyempurnaan
proses yang terus-menerus oleh semua anggota organisasi. TQM sering disebut
sebagai manajemen berdasar fakta dan data karena ia bekerja berdasar data dan
fakta.
Pada studi kasus di Inggris Raya, Greiling (2005) mengemukakan bahwa
adanya pemikiran untuk menggunakan sistem pengukuran kinerja sebagai alat
manajemen untuk mengimplementasikan strategi. Indikator digunakan untuk
memformulasikan sebuah strategi komunitas dan untuk mengukur bagaimana
strategi telah direalisasikan dengan baik. Tidak hanya pada sektor swasta,
pelaporan quality-of-life juga merupakan bagian integral dari penggunaan yang
lebih strategis dari pengukuran kinerja di sektor publik. Konsep manajemen
strategis dengan demikian harus mewujudkan prinsip-prinsip dan praktek
manajemen umum yang dilakukan sebagai upaya untuk merumuskan strategi
dan implementasinya dalam organisasi. Walaupun manajemen strategis bukanlah
obat mujarab dalam menyelesaikan berbagai masalah yang dihadapi organisasi
dan juga bukan merupakan jaminan keberhasilan organisasi mencapai tujuannya,
namun setidaknya hal tersebut akan lebih membuka jalan ke arah yang lebih baik.
PENUTUP

Manajemen strategis pada prinsipnya adalah kemampuan manajemen organisasi

untuk mengadaptasi masa depan yang umumnya bersifat jangka pendek serta
menengah. Pengukuran kinerja sangat penting dilakukan oleh organisasi publik
karena dapat membantu meningkatkan kualitas alokasi sumberdaya dan
keputusan manajerial lain, dapat memfasilitasi manajemen berdasarkan data dan
fakta untuk masa depan dengan menyediakan dasar perencanaan, serta
memonitor dan melakukan kontrol terhadap perencanaan. Selain hal tersebut,
pengukuran kinerja juga sangat penting untuk meningkatkan akuntabilitas dengan
membuat pertanggungjawaban yang bersifat eksplisit dan menyediakan bukti
keberhasilan atau kegagalan, serta mampu menyediakan dasar sistematis untuk
menilai dan memotivasi staf.
DAFTAR PUSTAKA

Bovaird, Tony (Diedit oleh Tony Bovaird dan Elke Löffler) . 2003. Strategic
Management in Public Sector Organizations (dalam buku Public
Management and Governance). New York. Routledge.
Greiling, Dorothea. 2005. Performance Measurement in the Public Sector: the
German experience. International Journal of Productivity and
Performance Management Vol. 54 No. 7, 2005 pp. 551-567q Emerald
Group Publishing Limited 1741-0401 DOI 0.1108/17410400510622223
Hunger, J. David and Thomas L. Wheelen, 2003, Manajemen Strategis,
Edisi Terjemahan. Penerbit Andi, Yogyakarta.
Ibrahim, Amin. 2008. Pokok-Pokok Administrasi Publik dan
Implementasinya. Bandung. Refika Aditama.
MacAdam, et. al. 2002. Sustaining Quality in the UK Public Sector. Quality
Measurements Framework. International Journal of Quality & Reliability
Management. Vol. 19. No. 5,2002. pp. 581-595. © MCB Up Limited,
0265-671X DOI 10. 1108102656710210427548.
Mahmudi. 2007. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta.UPP STIM
YKPN.
Ritson , Neil (2013), “Strategic management” 2nd Edition, Bookboon
Salusu, J. 2006. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik
dan Organisasi Nonprofit. Jakarta. Grasindo.
Wilson, Alan. 2000. The Use of Performance Information in the Management of
Service Delivery. Marketing Intelligence & Planning 18/3 [2000] 127-134
© MCB University Press [ISSN 0263-4503].