Strategi Unit BIsnis

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit
bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gamble’s Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan
lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba
dari dirinya sendiri; melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis
berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri
yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang
saling berkaitan, yaitu (1) misi, apa tujuannya dari keseluruhan? Dan (2) keunggulan kompetitif, bagaimana
seharusnya unit bisnis menyelesaikan di industri untuk mencapai misinya?
Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas manajemen senior adalah mengalokasikan
sumber daya (anggaran), yakni membuat keputusan mengenai penggunaa kas yang dihasilkan dari beberapa unit
bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk
membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.

Unit Model BCG (Boston Consulting Group’s) :

Keterangan :
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya mungkin juga didivestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit
bisnis tersebut untuk membangun posisi persaingan sangat tinggi

 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang yang secara seimbang unit-unit ini bersifat swasembada
(self-sufficient) & tidak memerlukan kas dari bagian lain di organisasi tersebut

 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas yang berdasarkan nilai bersih, unit-unit ini
menghasilkan jumlah arus kas positif yang signifikan

 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran anjing yang di mana bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali
bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan

Model Genereal Electric Company :


 Dalam unit bisnis model Boston Consulting Group (BCG), setiap unit bisnis ditempatkan dalam salah satu
kategori dari empat kategori tanda tanya, bintang, sapi perah kas, dan anjing yang mewakili empat kategori tersebut,
yang mengukur tingkat pertumbuhan industri pada satu sumbu dan pangsa pasar relatif pada sumbu lain.
BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer karena pentingnya pangsa pasar dalam
gagasan mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit berkuramg dengan dengan tingkat yang dapat
diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman kumulatif). Karena para
pemimpin pasar memiliki akumulasi pengalaman produksi terbesar, maka perusahaan seperti ini harus memiliki
biaya paling rendah & laba paling tinggi dalam industri tersebut. Hubungan antara pangsa pasar & profitabilitas juga
secara empiris didukung oleh database Profit Impact of Market Strategy (PIMS).
Walaupun kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki beberapa
keterbatasan :
1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, dimana basis persaingan utama adalah pada
harga. Walaupun demikian pangsa pasar tinggi dan biaya rendah bukanlah satu-satunya cara untuk berhasil, dengan
menekankan pada keunikan produk dan bukan biaya rendah dapat memperoleh laba tinggi.
2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai dampak yang lebih besar pada
pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif itu sendiri.
3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari barang yang terstandarisasi dapat
menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.
4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul dalam industri tersebut.
5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi perilaku biaya adalah : skala,
lingkup, teknologi dan kompleksitas. Perusahaan perlu dengan saksama mempertimbangkan pemicu biaya relevan
yang berlaku untuk mencapai posisi biaya rendah.

Matriks General Electric Company / McKinsey & Company serupa dengan Matriks BCG dalam membantu korporasi
untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan
pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :

 BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk daya tarik industri. Dalam
matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian tertimbang atas faktor-faktor seperti
besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang
using, & sejenisnya

 BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis
saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar,
kekuatan distribusi, & kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut