CH VIII PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

Sistem perencanaan dan penganggaran merupakan salah satu elemen penting dalam

sistem pengendalian keuangan yaitu rencana tertulis yang menjelaskan arah

organisasi (tujuan), bagaimana cara mencapainya (strategi), dan hasil apa yang

seharusnya diharapkan (target kinerja).

Tujuan Perencanaan dan Penganggaran

Ada empat tujuan perencanaan dan penganggaran yaitu:

1. Perencanaan

Perencanaan dimulai dengan pengambilan keputusan. Dalam hal ini, manajer

memikirkan tentang masa depan, memperhatikan prospek bisnis, kendala sumber

daya, dan risiko yang akan dihadapi.

2. Koordinasi

Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi pada

seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down tentang tujuan

dan prioritas organisasi, serta bottom-up mengenai kesempatan, kebutuhan

sumber daya, kendala, dan risiko. Komunikasi lateral diperlukan untuk

meningkatkan kemampuan entitas organisasi. (unit bisnis, divisi, wilayah

fungsional, dan unit administratitif) bekerja sama untuk tujuan umum.

3. Memfasilitasi pengawasan manajemen puncak

Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang

dinilai, didiskusikan, dan disetujui sebelum tindakan diambil pada tingkat

keberhasilan yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. Manajemen puncak

menggunakan rencana sebagai standar kinerja yang digunakan untuk

mengimplementasikan bentuk pengendalian management-by-exception (salah satu

tipe pengendalian hasil).

4. Motivasi

Perencanaan dan penganggaran yang akan menjadi target mempengaruhi

 motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja yang

dihubungkan dengan imbalan atau penghargaan.

Siklus Perencanaan

1. Perencanaan strategis

Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior dan seluruh

manajer yang sebagian besar memiliki informasi yang luas yang biasanya

direncanakan 3-5 atau 10 tahun ke depan. Perencanaan strategis meliputi

pengembangan:

a) Visi atau misi dan tujuan prganisasi secara menyeluruh sebagai satu

kesatuan;

b) Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan

dan kelemahan, serta kesempatan dan risikonya;

c) Memutuskan strategi diversifikasi perusahaan yang mengidentifikasika bisnis

perusahaan apa yang harus dilakukan dan tidak harus dilakukan;

d) Menentukan bagi setiap unit bisnis strategis, jalur tindakan yang paling

mengambil keuntungan dari peluang dan kekuatan dari setiap bisnis.

e) Menyiapkan rencana strategis, yang merupakan representasi kualitatif dan

kuantitatif dari langkah strategis yang akan diambil dan kemungkinan

hasilnya.

f) Memantau kinerja dan memperbarui rencana strategis yang diperlukan.

2. Penganggaran modal

Penganggaran modal melibatkan identifikasi program tindakan khusus (proyek

yang diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk beberapa tahun

ke depan (1-5 tahun) dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya yang akan

digunakan. Pemrograman memindahkan strategi yang secara umum berfokus pada

eksternal menuju pengaturan fokus internal. Program dikembangkan dari program

yang kompleks hingga program sederhana.

3. Penganggaran operasional

Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran jangka pendek

yang melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek (anggaran), biasanya

untuk tahun fiskal selanjutnya.

Penentuan target

Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy Audacious Goals) dianggap akan

menstimulasi karyawan ataupun manajer untuk berkompetisi. Anggaran adalah

target kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk

memberikan penghargaan insentif. Target juga memotivasi manajer untuk

menggunakan pengetahuan yang dimiliki atau menemukan pengetahuan yang

dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuan. Target yang akan dibahas mengenai

target kinerja keuangan yang biasanya dinyatakan pada tahun fiskal atau dasar

tahunan. Target keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara yaitu:

Tipe target kinerja keuangan

1. Target berbasis model, historis dan negosiasi

Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam

sebuah rangkaian periode pengukuran. Target berbasis model yang digunakan pada

aktivitas yang dapat diprogram (langsung dan lebih stabil, hubungan kausal bersifat

deterministik antara input dan output) disebut target yang bisa direkayasa

(engineered targets).

Target historis diturunkan dari kinerja pada periode sebelumnya.

Sebagian besar target kinerja keuangan diwujudkan dalam negosiasi antara hierarki

yang lebih tinggi dengan bawahannya. Namun, negotiated targets menghadapi

keterbatasan adanya asimetri informasi dimana manajer tingkat yang lebih tinggi
lebih mengetahui mengenai seluruh tujuan organisasi dan keterbatasan sumber

daya, sedangkan manajer yang lebih bawah memiliki pengetahuan yang lebih baik

mengenai prospek bisnis dan kendala pada level operasi. Melalui negosiasi

seharusnya keunggulan informasi pada masing-masing level manajer saling berbagi

informasi.

2. Target tetap vs fleksibel

Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan, sedangkan target

fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu

tertentu.

3. Target internal vs eksternal

Kebanyakan proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan

penetapan target yang berfokus secara internal. Namun, sebenarnya bisa juga

melibatkan pendekatan eksternal dengan menggunakan evaluasi dan acuan kinerja

relatif dengan membandingkannya dengan perusahaan lain melalui benchmarking.

Penetapan Target Kinerja Keuangan

Target kinerja berhubungan dengan sistem pengendalian hasil. Apabila suatu target

salah ditetapkan, atau target disusun dengan cara yang tidak benar, maka sistem

pengendalian hasil akan menjadi rusak. Dua isu penting terkait target kinerja

keuangan berhubungan dengan:

1. Jumlah yang sesuai dengan tantangan pada target

perlu menjawab pertanyaan : target dibuat menantang atau dibuat agar pasti

tercapai? anggaran yang tingkat pencapaiannya tinggi memiliki beberapa

keunggulan :

1. Menigkatkan komitmen manajer

2. Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan

3. Pencapaian tertinggi manajer

 4. Pengurangan biaya intervensi

5. Mengurangi gameplaying

2. Peran bawahan dalam menentukan target

Masalah penting lain dalam merancang sistem pengendalian hasil ketika target

dinegosiasikan adalah sampai sejauh mana pengaruh bawahan diizinkan dalam

penentuan target mereka. Beberapa organisasi menyusun target mereka secara

bottom-up sampai dengan level manajerial. Memperbolehkan pegawai untuk

terlibat dalam proses penentuan target kinerja mereka dapat memberikan beberapa

manfaat, yaitu:

1. Meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian target

2. Berbagi informasi

3. Manfaat kognitif

Berikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan target secara top-

down dapat memberikan hasil yang baik:

1. Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika top

manajemen memiliki pengetahuan tentang bisnis operasi dan prospek

operasional yang cukup untuk menetapkan dengan benar target kinerja yang

menantang.

2. Situasi kedua yang dapat menyebabkan pengaturan target secara top-

down adalah ketika manajer tingkat atas memiliki informasi untuk

mengevaluasi kinerja secara relatif. Misalnya, mereka mengelola sejumlah

besar entitas yang relatif homogen yang beroperasi dalam lingkungan yang

stabil.

3. Penetapan target secara top-down biasanya dilakukan pada organisasi

yang para manajer level bawahnya memiliki kemampuan yang kurang

dalam hal penganggaran.

 4. Manajemen level atas lebih tahu cara mengatur standar sesuai dengan

model kurva belajar yang telah terbukti akurat di masa lalu atau mereka

lebih tahu tentang teknologi baru yang dapat menyebabkan perubahan

struktural dalam cara melakukan pekerjaan dan dapat mengubah prospek

bisnis, sehingga standar kinerja historis menjadi usang.

5. Penetapan target secara top-down perlu dilakukan untuk menghindari

terjadinya bias, sehingga target tidak dibuat terlalu tinggi atau terlalu rendah

dari seharusnya. Manajer level bawah memiliki kecenderungan berupaya

untuk merendahkan target, karena dapat memudahkan mereka mencapainya

sehingga bisa memperoleh bonus dengan upaya yang lebih sedikit. Ada juga

beberapa manajer yang terlalu optimis, sehingga menginginkan target yang

tinggi untuk menunjukkan kepada manajemen atas kemampuan mereka.

Risiko terbesar top-down adalah, kehilangan komitmen dari bawahan untuk

mencapai target

Pilihan sistem perencanaan penganggaran

Faktor-faktor yang mempngaruhi antara lain :

1. Garis horizon' perencanaan (planning horizon), yaitu periode waktu terlama

yang mengharuskan organisasi untuk menyusun perencanaan formalnya,

tergantung dari jenis kegiatan usahanya.

2. Isi perencanaan (planning content), yaitu sistem perencanaan dan

penganggaran dapat memiliki bentuk isi dan jenis informasi (kuantitatif dan

kualitatif) dalam format standar (laporan keuangan: proforma neraca dan laporan

laba rugi) atau format yang lainnya.

3. Jangka waktu proses perencanaan (length and timing of planning process), ada

perusahaan yang memulai perencanaan sejak lima bulan sebelum tahun fiskal

berakhir, ada juga yang dua bulan sebelumnya. Tidak ada rumus universal untuk

menentukan kapan perencanaan harus dimulai dan berapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Namun banyak manajer yang mengeluhkan

bahwa mereka menghabiskan banyak waktu untuk membuat rencana, sehingga

mengganggu waktu untuk bekerja. Namun jika perencanaan yang dihasilkan

menimbulkan manfaat yang lebih besar daripada biayanya, maka memang

seharusnya perencanaan itu dilakukan untuk organisasi yang lebih baik.

4. Perubahan perencanaan (planning update), biasanya untuk perencanaan

jangka panjang. Ada juga anggaran yang sengaja tidak diubah dalam rangka

dilakukan evaluasi.

5. Petunjuk perencanaan (planning guidance), biasanya berupa deskripsi tertulis

yang berisi tentang penjelasan proses perencanaan, kalender kegiatan, serta asumsi

yang digunakan dalam perencanaan, misalnya ramalan kegiatan ekonomi dan

peningkatan skala pembayaran. Sebuah petunjuk perencanaan sebaiknya tidak

terlalu detil, sehingga memberi kesempatan bagi manajer bawah untuk melakukan

perencanaan dengan cara mereka masing-masing.

Kritik atas proses perencanaan dan penganggaran

1. Proses perencanaan dan penganggaran bersifat politis dan penuh dengan

'gameplaying'

2. Hanya menghasilkan pemikiran tentang kenaikan gaji/bonus

3. Hanya berupa sedikit modifikasi dari rencana dan anggaran periode

sebelumnya serta tidak responsif terhadap perubahan ekonomi saat ini yang fast-

moving

4. Pemusatan kekuasaan pada organisasi, sehingga melumpuhkan inisiatif

5. Berfokus pada pengurangan biaya, bukan pada peningkatan nilai

6. Memisahkan antara perencanaan (pemikir) dengan pelaksanaan (pelaksana)

7. Menimbulkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit