REVIEW JURNAL 1

Judul Transformational leadership and Job-Performance: a Study of Higher

Education
(Kepemimpinan Transformasi dan Kinerja Kerja: Studi pada Perguruan
Tinggi)
Jurnal Journal of Services Research
Volume/ Vol. 15. No 2/hal. 77-110
Halaman
Tahun 2016
Penulis Jeevan Jyoti dan Sonia Bhau
Reviewer Ahmad Ridwan dan Fatmayuliana
Tanggal 03 Oktober 2019

Penelitian ini dimulai dari buah pikir yang muncul sebab pengalaman
Latar Belakang

pada fenomena yang ada menunjukkan bahwa banyak tantangan yang kini
dihadapi oleh organisasi secara global dalam perkembangannya dan dalam
mencapai tujuannya di lingkungan yang kompetitif (Ismail et al., 2009; Paracha
et al., 2012; Alsaeedi & Male, 2013) dan untuk sukses bertahan/bersaing, maka
organisasi membutuhkan SDM yang proaktif, berkomitmen dengan standar
tinggi (Bakker & Leiter, 2010; Sadia, 2011; Saha & Gregar, 2012). Dalam
konteks ini, kemampuan kepemimpinan membantu dalam mencapai dan
mempertahankan tenaga kerja (SDM) yang berkualitas (Sharma & Jyoti, 2006;
Kwan, 2009). Berkaitan dengan kompetensi kepemimpinan terhadap dinamika
perubahan, gaya kepemimpinan yang paling banyak digunakan dalam organisasi
untuk mengelola perubahan adalah kepemimpinan transformasional (Sarros &
Santora, 2001; Kejriwal & Krishnan, 2004; Indrawati, 2014).
Dalam gaya ini pemimpin menggunakan lebih sedikit wewenang dan
bertindak sebagai penuntun, mentor dan Pembina dalam meningkatkan visi
pengikutnya (Pereira et al., 2012). Ini membangun kualitas hubungan di antara
keduanya di garis teori social exchange (Liden & Maslyn, 1998; Cartel et al.,
2009). Berdasarkan teori ini, ketika seseorang memberikan sesuatu yang bernilai
kepada orang lain, menjadi wajib bagi penerima untuk membalas (Blau, 1964;
Loi et al., 2014), konsekuensinya adalah keuntungan bagi para pengikut seperti
kepercayaan (trust) (Podsakoff, 1990; Childers, 2009), kepuasan kerja
(Mohammad et al., 2011; Bushra et al, 2011; Yang et al, 2011), dan kinerja
kerja (Koh & Terbog, 1995; Geyer, 1998; Dvir et al, 2002). Pada tingkat
organisasi itu menghasilkan komitmen organisasi (Avolio et al., 2004;
Ramachandran & Krishnan, 2009).
Berangkat dari gaya kepemimpinan transformasional tersebut, peneliti
mencoba mengembangkan penelitiannya, dengan menyelidiki pengaruh tidak
langsung kepemimpinan transformasional terhadap kinerja kerja karyawan
melalui leader-member exchange dan kepuasaan terhadap pemimpin.
Peneliti bertujuan untuk menyelidiki peran mediasi leader-member
Tujuan

exchange dan kepuasaan terhadap pemimpin dalam konteks kepemimpinan

transformasional dan kinerja kerja.
Variabel Transformational Leadership/
Kepemimpinan Transformasi (TL)
Satisfaction With Leader/
Kepuasan terhadap pemimpin (SWL)
 Idealised influence
(Pengaruh yang ideal)
 inspirational motivation
(motivasi inspirasional)
 Intellectual stimulation
(Stimulasi Intelektual)
 Individualised consideration
(Pertimbangan Individu)
 Pengetahuan teknis pemimpin
(technical knowledge)

Dimensi
 Hubungan kemanusiaan
pemimpin
(human relations)
 Keahlian administrasi pemimpin
(administrative skills)
Leader Member Exchange (LMx)  Affect (Pengaruh)
 Loyalty (Kesetiaan)
 Contribution (Kontribusi)
 Professional respect
(Penghargaan atas
Profesionalitas)
Job Performance/kinerja kerja (JP)  Task performance (Kinerja
Tugas)
 Contextual performance (Kinerja
Kontekstual)
 Kepemimpinan transformasional mengarah positif pada Leader-
Hipotesis Penelitian

Member Exchange
Hipotesa ini didasarkan, Wang et al, 2005; Chou et al., 2013 yang
mengemukakan bahwa para pemimpin transformasional meningkatkan
H1a tingkat kepercayaan di antara para pengikut. Pendekatan pemimpin ini
membuat pengikut lebih banyak bekerja untuk organisasi. Dengan cara
ini hubungan antara pemimpin dan pengikut menguat. Karenanya dengan
cara ini pemimpin transformasional membantu dalam membangun
Leader-Member Exchange (Cartel, et al, 2009)
 Leader member exchange secara positif mempengaruhi kinerja
pekerjaan
Hipotesa ini didasarkan pada studi empiris yang menunjukkan
bahwa LMx meningkatkan kinerja karyawan (Erdogan & Enders, 2007)
Dalam LMX kualitas tinggi, pemimpin dan anggota akan bertukar rasa
saling percaya, dukungan, kesetiaan, hormat profesional, kontribusi dan
H1b pemahaman kerja (Keup, 2000). Oleh karena itu, pengikut mendapatkan
banyak manfaat termasuk komunikasi yang efektif, akses ke dukungan
pemimpin, kepercayaan, persetujuan, pertimbangan, otonomi, dan
penugasan pekerjaan yang menguntungkan (Graen & Uhl-Bien, 1995).
Menurut teori pertukaran sosial, pengikut lebih cenderung untuk
menukar manfaat ini dengan para pemimpin dan organisasi mereka
(Liden et al., 1997) dalam bentuk kinerja pekerjaan yang efisien.
  Leader Member Exchange memediasi hubungan antara
kepemimpinan transformasional dan kinerja pekerjaan
Hipotesa ini didasarkan bahwa pengikut, yang bekerja di bawah
kepemimpinan transformasional termotivasi dan berkomitmen yang
mengarah pada kinerja pekerjaan yang lebih tinggi (Givens, 2008).
Selanjutnya, Pemimpin efektif mengekspresikan perilaku
H1c transformasional mereka dalam konteks pertukaran relasional pribadi
yang dinamis (LMx), tetapi para pemimpin, yang tidak peka terhadap
pentingnya harapan timbal balik pengikut dan persyaratan relasional
pada kualitas hubungan (Dvir et al., 2002) cenderung kurang efektif.
Melalui pengembangan ikatan sosial yang lebih kuat (Wang et al.,
2008) pemimpin transformasional bisa membuat pengikut untuk
melakukan yang lebih baik (Wang et al., 2005).
 Kepemimpinan transformasional adalah prediktor signifikan atas
kepuasan terhadap Pemimpin
Hipotesa ini didasarkan bahwa tujuan utama dari pemimpin
transformasional adalah untuk mengembangkan manajemen diri
H2a pengikut dan pengembangan diri sehingga mereka dapat merasa puas dan
melakukan pekerjaan dengan lebih baik (Dvir et al., 2002; Tse et al.,
2013) Fenomena ini membangun hubungan langsung antara
kepemimpinan transformasional dan kepuasan terhadap pemimpin
(Lowe et al., 1996; Ortiz et al., 2012).

 Semakin tinggi kepuasan terhadap pemimpin maka kinerja

pekerjaan semakin baik
Hipotesa ini didasarkan bahwa Kepuasan karyawan dapat lebih
ditingkatkan ketika mereka diberi kesempatan untuk bertindak sebagai
pemimpin bersama. Pekerja yang bahagia lebih banyak puas dan lebih
H2b produktif dalam pekerjaan mereka (Cynthia D. Fisher, 2003). Meskipun,
ditemukan bahwa pelatihan dan pengembangan yang baik juga
mempengaruhi produktivitas karyawan tetapi karyawan melakukan jauh
lebih baik ketika mereka puas dari pekerjaan dan pemimpin mereka, maka
karyawan yang puas akan dapat melakukan pekerjaan mereka dengan cara
yang lebih baik (Qureshi et al, 2011).

 Kepemimpinan transformasional mempengaruhi kinerja

H2c pekerjaan melalui kepuasan terhadap pemimpin

Kerangka Konseptual LMx

JP
TL

SWL
 Hasil/Temuan Penelitian Hasil determinasi peran Leader Member Exchange (LMx) dan kepuasan
terhadap pemimpin (SWL) antara kepemimpinan transformasional (TL) dan
kinerja kerja (JP), ditemukan bahwa LMx bertindak sebagai mediator
sebagaimana penelitian Wang et al (2005), Cartel et al., (2009). Diketahui itu
menjadikan pekerjaan menjadi lebih efisien karena tercipta pemahaman yang
lebih baik antara pengikut dan pemimpin. Lebih lanjut, ini mengarah pada
hubungan peran yang jelas antara pemimpin dan pengikut, yang pada akhirnya
membantu keduanya untuk memiliki hubungan kerja yang baik. Melalui mediasi
LMx, para pemimpin dapat mempengaruhi kemampuan pengikut untuk bekerja
secara efisien untuk organisasi, yang pada akhirnya meningkatkan kinerja
pekerjaan (JP). Para pemimpin ini lebih dikagumi oleh bawahan mereka karena
kepedulian yang dimiliki para pemimpin terhadap bawahan. Di bawah
pengawasan pemimpin seperti itu, bawahan merasa senang dan termotivasi untuk
bekerja keras. Mereka juga merasa puas dari cara pengawasan mereka. Kepuasan
dengan pemimpin menciptakan sikap positif di antara karyawan, yang membantu
dalam meningkatkan kinerja pekerjaan (JP) mereka. Sejalan dengan apa yang
dikemukakan oleh Dubinsky & Yammarino (1995) dan Indrawati (2014) bahwa
berbagai karakteristik pemimpin transformasional yaitu, pengaruh ideal, stimulasi
intelektual, motivasi inspirasional dan pertimbangan individual membantu dalam
menciptakan hubungan yang lebih baik dengan para pengikut, yang memotivasi
karyawan untuk kinerja yang lebih baik, dan penelitian Judge et al., (2001); Khan
et al., (2011) serta sejalan dengan Stewart (2006), Bodla & Nawaz (2010). Oleh
karena itu kepemimpinan transformasional (TL) memiliki dampak langsung pada
Leader Member Exchange (LMx) yang sejalan dengan temuan Dvir et al., (2002),
Givens, (2008) dan Loi et al., (2014) dan kepuasan terhadap pemimpin (SWL)
dan dampak tidak langsung pada kinerja melalui Leader Member Exchange
(LMx) dan kepuasan terhadap pemimpin (SWL) konsisten dengan temuan Bodla
& Nawaz., (2010); Shibru & Darshan., (2011).

Penelitian ini merupakan investigasi cross sectional sebab tanggapan

Keterbatasan Penelitian dan Rekomendasi

dikumpulkan dari responden pada titik waktu tertentu. Selain itu, penelitian ini
terbatas pada perguruan tinggi negeri yang hanya beroperasi di distrik Jammu.
Karena melibatkan privasi, responden mungkin enggan berbagi informasi yang
benar karena sikap defensif mereka. Unsur subjektivitas mungkin belum
diperiksa sepenuhnya karena responden dosen/guru telah merespons berdasarkan
pengalaman dan persepsi mereka sendiri tentang pernyataan dalam kuesioner.
Studi banding antara perguruan tinggi swasta dan negeri dapat dilakukan di masa
depan. Efektivitas kepemimpinan lebih lanjut dengan staf yang tidak mengajar
juga dapat diukur. Lebih banyak hasil dapat dipertimbangkan misalnya,
perbedaan budaya, gaya kepemimpinan lainnya, dll. Untuk pemahaman konsep
yang lebih baik.