G2D1 19 139 - Maulana Akbar - Proposal Tesis PDF

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
TERHADAP KINERJA DENGAN DIMEDIASI IKLIM ORGANISASI

DAN KEPUASAN KERJA PADA INSTANSI KEPOLISIAN DAERAH
SULAWESI TENGGARA RESOR KENDARI
PROPOSAL TESIS
Disusun untuk memenuhi sebagian persyaratan mencapai derajat Magister Program Studi
Ilmu Manajemen
Oleh:
MAULANA AKBAR
G2D1 19 139
PROGRAM STUDI ILMU MANAJEMEN
PASCASARJANA
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2020
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah ta’ala atas karunia-Nya sehingga karya tulis
ilmiah ini dapat diselesaikan. Teriring sholawat dan salam semoga tercurahkan
kepada pemimpin kami, Rasulullah Muhammad ‫ﷺ‬.
Tulisan mengenai rencana penelitian ini diberi judul pengaruh gaya

kepemimpinan transformasional terhadap kinerja dengan dimediasi iklim
organisasi dan kepuasan kerja—yang mencoba mengangkat diskursus mengenai
topik kepemimpinan transformasional. Pemilihan topik didasarkan pada penelitian
sebelumnya di mana diketahui bahwa kepemimpinan transformasional memiliki
pengaruh terhadap kinerja.
Penelitian yang dijadikan dasar pengembangan pembahasan pada rencana

penelitian ini merupakan studi yang dilakukan oleh Gyanchandani (2017) yang
menemukan bahwa praktik kepemimpinan transformasional berkorelasi dengan
kinerja tim. Serta penelitian yang dilakukan oleh Rivera dan Zapata (2019) yang
membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional diperantarai oleh variabel
iklim organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Kedua studi tersebut memiliki
kesamaan dalam hal penyelidikan praktik kepemimpinan transformasional
terhadap kinerja personil di instansi Kepolisian Daerah Sulawesi Tenggara Resor
Kendari.
Kendari, 24 Juni 2020
MAULANA AKBAR
ii
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Gaya kepemimpinan adalah penentu utama untuk pertumbuhan atau

kegagalan suatu organisasi. Seorang pemimpin adalah seseorang yang mengilhami,
mempengaruhi dan membimbing seseorang atau tim untuk kinerja yang efisien
menuju pencapaian tujuan tertentu dari organisasi. Gaya kepemimpinan adalah
pendekatan untuk memandu, melaksanakan rencana, dan memotivasi orang dan
pendekatan ini memengaruhi orang sedemikian rupa sehingga anggota tim
berkontribusi secara sukarela untuk pencapaian tujuan (Gyanchandani, 2017).
Kinerja tim sebagaimana batu bata bangunan meru[pakan hal penting dari
suatu organisasi, aspek-aspek yang membuat tim bekerja menuju pencapaian tujuan
harus dianalisis oleh organisasi. Selanjutnya setiap organisasi berkembang dengan
upaya tim dan bukan dengan upaya satu atau dua individu (Gyanchandani, 2017).
Paradigma multidimensi adalah kinerja yang bertujuan untuk mencapai hasil yang
diinginkan dan memiliki hubungan yang kuat dengan tujuan penting organisasi
(Mwita, 2000) dan untuk pencapaian tujuan ini gaya kepemimpinan pemimpin tim
adalah salah satu faktor yang paling penting. Selanjutnya, telah diterima secara luas
bahwa kinerja tim mana pun sebagian besar tergantung pada gaya kepemimpinan
pemimpinnya (Jones dan Rudd, 2008). Kepemimpinan adalah variabel organisasi
yang diteliti paling komprehensif yang memiliki efek potensial pada kinerja
karyawan, dan keputusan yang dibuat pemimpin dapat mengarah pada keberhasilan
atau kegagalan bisnis (Gyanchandani, 2017).
1
Dalam dua dekade terakhir, banyak penelitian telah dilakukan pada gaya
kepemimpinan transaksional dan transformasional (Bass, 1985). Ada hubungan
antara gaya kepemimpinan transformasional dan berbagai hasil yang diukur pada
tingkat individu atau tim. Menurut Burns (1978), kepemimpinan transformasional
mewakili gaya kepemimpinan yang dicontohkan oleh magnetisme dan visi bersama
di antara para pemimpin dan pengikut. Energi para pemimpin transformasional
berasal dari kapasitas mereka untuk merangsang dan memotivasi orang lain untuk
menciptakan pekerjaan yang luar biasa. Menurut Bass (1990), kepemimpinan
transformasional “terjadi ketika para pemimpin memperluas dan meningkatkan
kepentingan karyawan mereka, ketika mereka menghasilkan kesadaran dan
penerimaan terhadap tujuan dan misi kelompok, dan ketika mereka menggerakkan
karyawan mereka untuk melihat melampaui diri mereka sendiri. minat untuk
kebaikan kelompok”.
Penelitian yang dilakukan Rivera dan Zapata (2019) bertujuan menganalisis

peran kepemimpinan transformasional dan hubungannya dengan iklim organisasi,
kepuasan kerja dan kinerja tim kerja. Yang menjadi sorotan adalah pentingnya gaya
kepemimpinan ini dalam mencapai tujuan perusahaan dan mencari keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Ditemukan ada hubungan yang kuat dan positif antara
kepemimpinan transformasional dan iklim organisasi, kepuasan kerja serta kinerja.
Pertama-tama, adalah mungkin untuk membuktikan bagaimana kepemimpinan
transformasional merupakan faktor penentu bagi anggota tim untuk merasa puas
dengan pekerjaan mereka. Seorang penyelia atau manajer dengan gaya
kepemimpinan ini akan menciptakan lingkungan kepercayaan dan dukungan
individual, membantu kolaborator merasa puas dengan pekerjaan yang mereka
lakukan.
Penelitian yang dilakukan Rivera dan Zapata (2019) juga membuktikan bahwa
kepemimpinan transformasional secara langsung mempengaruhi iklim organisasi
yang baik. Sangat penting bahwa organisasi mempertimbangkan transendensi faktor
2
manusia dalam pencapaian tujuan dan menerapkan praktik organisasi yang
menghasilkan iklim organisasi yang positif. Ini adalah tanggung jawab dan komitmen
para manajer karena, setelah menghasilkan kondisi lingkungan kerja yang sesuai,
mereka akan memiliki staf yang puas yang akan menghargai pekerjaan mereka secara
positif dan akan merasa senang karenanya. Kepemimpinan yang efektif adalah
kepemimpinan yang menciptakan dan mengembangkan iklim yang baik dalam
organisasi, membantu mencapai tujuan yang ditetapkan pada tingkat organisasi dan
kepuasan masing-masing anggotanya. Efisiensi tinggi dan kinerja tim kerja yang baik
dalam organisasi memiliki hubungan langsung dengan iklim kerja yang baik yang
dirasakan oleh karyawan, dan dengan kepuasan yang mereka miliki terhadap tempat
kerja mereka.
Studi yang dilakukan oleh Gyanchandani (2017) telah menguji pengaruh

praktik gaya kepemimpinan transformasional yang mencakup didalamnya pengaruh
ideal, motivasi inspirasional, stimulus intelektual, dan pertimbangan individual pada
variabel kinerja tim yang meliputi efektivitas, upaya ekstra, dan kepuasan. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa variabel seperti pengaruh ideal, motivasi
inspirasional, stimulus intelektual, dan pertimbangan individual sangat terkait dengan
kinerja tim. Terlepas dari kenyataan bahwa kepemimpinan transformasional
mengarah pada kinerja tim dan pengembangan tim pada tingkat tertentu adalah
kompleks, ini dapat membuat pemimpin bersemangat untuk melakukan upayanya
dengan hasil yang luas—ada banyak kasus bagaimana kepemimpinan
transformasional meningkatkan kinerja sehingga melampaui harapan. Seperti yang
disebutkan oleh Griffith (2004) dalam Gyanchandani (2017), kepemimpinan dan
pergantian berhubungan langsung.
Jika seorang karyawan merasa bahwa dia memiliki kontak dekat dengan
majikan dan dapat berkomunikasi langsung dengan bosnya, maka meninggalkan
perusahaan akan kurang mungkin karena akan ada kerugian psikologis yang terlibat
3
dan di sisi yang lain, ada implikasi akan kinerja yang lebih tinggi dan pemimpin
transformasional membuat ini terjadi dalam organisasi.
Menerima perwujudan kepemimpinan transformasional, kepemimpinan dapat

secara komprehensif didefinisikan sebagai seni memobilisasi orang lain untuk
mencapai keinginan bersama dan jika pemimpin dapat memobilisasi tim untuk
memperjuangkan visi bersama maka kinerja tim akan tinggi. Bagaimanapun, dapat
dikatakan bahwa pengaruh, mobilisasi, dan perjuangan ini berasal nilai kecil dalam
konteks organisasi kecuali setidaknya menghasilkan hasil yang sesuai dengan tujuan
bersama agar inisiatif dianggap berbuah.
Berangkat dari uraian di muka, maka melalui tulisan ini, peneliti mencoba
mengangkat diskursus mengenai topik kepemimpinan transformasional. Pemilihan
topik didasarkan pada penelitian sebelumnya di mana diketahui bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki pengaruh terhadap kinerja.
Penelitian yang dijadikan dasar pengembangan pembahasan pada rencana

penelitian ini merupakan studi yang dilakukan oleh Gyanchandani (2017) yang
menemukan bahwa praktik kepemimpinan transformasional berkorelasi dengan
kinerja tim. Serta penelitian yang dilakukan oleh Rivera dan Zapata (2019) yang
membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional diperantarai oleh variabel iklim
organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Sehingga peneliti tertarik melakukan
penelitian mengenai Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Kinerja Dengan Dimediasi Iklim Organisasi Dan Kepuasan Kerja. Yang
membedakan yaitu objek penelitian yang berbeda, di mana peneliti tertarik untuk
mengeksplorasi kajian ini di sektor publik pada instansi Kepolisian Daerah Sulawesi
Tenggara Resor Kendari.
4
B. Rumusan Masalah
Adapun permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian adalah:
1. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh secara langsung pada

iklim organisasi di instansi Kepolisian Daerah Sulawesi Tenggara Resor
Kendari?
kepuasan kerja di instansi Kepolisian Daerah Sulawesi Tenggara Resor
Kendari?
3. Apakah iklim organisasi berpengaruh secara langsung pada kepuasan kerja di
instansi Kepolisian Daerah Sulawesi Tenggara Resor Kendari?
4. Apakah iklim organisasi berpengaruh secara langsung pada kinerja tim di
5. Apakah kepuasan kerja berpengaruh secara langsung pada kinerja tim di
6. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh pada kinerja tim dengan
di mediasi oleh variabel iklim organisasi pada instansi Kepolisian Daerah
Sulawesi Tenggara Resor Kendari?
7. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh pada kinerja tim dengan
di mediasi oleh variabel kepuasan kerja pada instansi Kepolisian Daerah
Sulawesi Tenggara Resor Kendari?
kinerja di instansi Kepolisian Daerah Sulawesi Tenggara Resor Kendari?
C. Tujuan Penelitian
Adapun target penelitian yang hendak dicapai sesuai dengan rumusan masalah
yakni sebagai berikut:
5
1. Untuk mendeskripsikan dan menganalisis pengaruh kepemimpinan
transformasional secara langsung pada iklim organisasi di instansi Kepolisian
Daerah Sulawesi Tenggara Resor Kendari
transformasional secara langsung pada kepuasan kerja di instansi Kepolisian
Daerah Sulawesi Tenggara Resor Kendari
3. Untuk mendeskripsikan dan menganalisis pengaruh iklim organisasi secara
langsung pada kepuasan kerja di instansi Kepolisian Daerah Sulawesi
Tenggara Resor Kendari
4. Untuk mendeskripsikan dan menganalisis pengaruh iklim organisasi secara
langsung pada kinerja tim di instansi Kepolisian Daerah Sulawesi Tenggara
Resor Kendari
5. Untuk mendeskripsikan dan menganalisis pengaruh kepuasan kerja secara
langsung pada kinerja tim di instansi Kepolisian Daerah Sulawesi Tenggara
Resor Kendari
transformasional pada kinerja tim dengan di mediasi oleh variabel iklim
organisasi pada instansi Kepolisian Daerah Sulawesi Tenggara Resor Kendari
transformasional pada kinerja tim dengan di mediasi oleh variabel kepuasan
kerja pada instansi Kepolisian Daerah Sulawesi Tenggara Resor Kendari
transformasional secara langsung pada kinerja di instansi Kepolisian Daerah
Sulawesi Tenggara Resor Kendari
D. Manfaat penelitian
1. Manfaat Teoritis
Penelitian ini akan bermanfaat bagi perkembangan ilmu
pengetahuan, yang dapat dimanfaatkan oleh ilmuwan lain untuk
6
mengembangkan ilmu manajemen, serta manfaat untuk
program/institusi/pembangunan/ masyarakat
2. Manfaat Praktis
Dapat membantu dalam menyoroti kepemimpinan
transformasional sebagai gaya manajemen yang mendukung pencapaian
tujuan instansi dan pengembangan keunggulan kompetitif bagi organisasi
karena korelasi gaya kepemimpinan tersebut terhadap pencapaian kinerja
organisasi, di mana gaya kepemimpinan transformasional yang dianut
dalam organisasi membantu anggota tim melakukan pekerjaan mereka
atau membantu dalam pelaksanaan tugas yang diberikan kepada mereka.
Di mana pencapaian tersebut tidak pula terlepas dari faktor iklim
organisasi dan kepuasan kerja.
7
BAB II
LANDASAN TEORI
A. KAJIAN PUSTAKA
1. Gaya Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan adalah proses pengaruh sosial di mana seseorang dapat

memperoleh bantuan dan dukungan orang lain ketika melakukan tugas bersama.
Karena pengaruhnya yang kuat pada pengikut dan proses organisasi, kepemimpinan
dikatakan memainkan peran penting dalam mencapai tujuan organisasi dan efisiensi
(Nielsen et al., 2016).
Menurut Bandura (1997), manajer dan pengawas berbeda dalam kemampuan

mereka untuk membujuk pengikut bahwa mereka memiliki kemampuan untuk
menyelesaikan tugas. Perbedaan dalam kemampuan persuasif manajer ini sering
disebut sebagai kemampuan atau gaya kepemimpinan. Oleh karena itu, gaya
kepemimpinan yang dimiliki seorang manajer diharapkan akan mempengaruhi
kemanjuran diri para pengikut manajer dan, oleh karena itu, kinerja para pengikut
tersebut.
kepemimpinan transformsi yaitu pemimpin yang menstimulasi dan

menginspirasi bawahan untuk mencapai hasil yang luar biasa (Robbins dan Coulter,
2010). Kepemimpinan transformasional menjadi salah satu topik yang paling banyak
diteliti dalam beberapa dekade terakhir, karena pentingnya untuk produktivitas
organisasi (Ng, 2017).
8
Berikut Komponen perilaku dari Transformational Leadership:
House (1977) Bradford dan Bass (1985) Podsakoff et al. Carless et

Cohen (1997) (1990) al.
(2000)
Menentukan Motivasi Mengidentifika Visi yang jelas

Memberikan
dan inspirasiona si dan dan positif
visi yang menarik
membangun l mengartikulasi terhadap masa
visi bersama. kan Harapan depan.
dari visi atas
kinerja yang
tinggi
Mengkomunikasi Membangun Pertimbang Meningkatkan Pemberdaya
kan harapan tim atas an penerimaan atas an
terhadap kinerja tanggung individual. tujuan
tinggi kepada jawab- kelompok.
pengikut. kebersamaan.
Perilaku untuk Terus Memberikan Memberikan
membangkitkan mengembangk Stimulasi dukungan dukungan dan
pengembangan an intelektual individual pengakuan atas
secara individu keterampilan terhadap Pengembangan
individu Perilaku staf, Pemikiran
karismatik inovatif,
dari Kepemimpinan
pemimpin melalui,
misalnya
Karisma
Contoh yang Menyediakan
harus ditiru oleh model yang
pengikut tepat atas
Stimulasi
Sumber: Rivera dan Zapata (2019) intelektual
Pemimpin transformasional adalah visioner—mereka mengembangkan citra
masa depan untuk organisasi mereka dan mengkomunikasikan visi ini kepada
bawahan mereka (Carless et al., 2000). Perilaku kepemimpinan ini membantu
mengidentifikasi peluang baru untuk unit, departemen atau perusahaan mereka,
9
sehingga mengembangkan, menyatukan, dan menginspirasi orang lain dengan visi
masa depan mereka (Podsakoff et al., 1990).
Pemimpin transformasional melibatkan anggota tim dalam pengambilan

keputusan, berbagi kekuatan dan informasi dengan staf mereka, dan menumbuhkan
otonomi (Carless et al., 2000). Manajemen partisipatif dapat berbentuk
kepemimpinan antara supervisor—bawahan atau dapat dibuktikan dalam kesediaan
organisasi untuk berbagi kekuasaan dalam proses pengambilan keputusan.
Kepemimpinan yang mendukung termasuk dalam hal memberikan umpan

balik positif kepada staf dengan mengakui pencapaian individu. Para pemimpin
mengungkapkan kepercayaan pada keterampilan staf mereka melalui penggunaan
kepemimpinan yang mendukung. Pemimpin yang sukses tidak hanya mengenali
individu, tetapi juga mengakui prestasi dan keberhasilan tim (Carless et al., 2000).
Bagi Podsakoff et al. (1990), gaya pemimpin transformasional ditujukan untuk
mempromosikan kerja sama di antara karyawan dan membuat mereka bekerja
bersama menuju tujuan bersama.
Pemimpin transformasional juga melatih staf mereka—sebagai perilaku yang

menunjukkan rasa hormat terhadap pengikut mereka sebagai individu dan kepedulian
mereka tentang perasaan dan kebutuhan pribadi karyawan (Podsakoff et al., 1990).
Transformasi dalam perilaku pemimpin dan dampaknya pada orang lain pertama-
tama diamati melalui pertimbangan individu karyawan. Pendekatan seorang
pemimpin tidak hanya direduksi untuk memenuhi kebutuhan dan membawa tugas ke
penyelesaian; melainkan, mengenali perbedaan dan kebutuhan individu, serta
masalah budaya (Suryanto dan Thalassinos, 2017), mengembangkan potensi
maksimum di masing-masing kolaborator mereka sehingga kian tinggi tingkat kinerja
yang dicapai (Avolio dan Bass, 1995).
Adapun pemikiran inovatif, pemimpin transformasional menggunakan strategi

kreatif, kadang-kadang bukan bersifat konvensional dalam pencapaian tujuan mereka.
10
Pemimpin semacam itu bersedia mengambil risiko untuk mencapai visi mereka dan
menikmati peluang yang menantang (Carless et al., 2000). Kepemimpinan melalui
contoh/keteladanan adalah perilaku atau karakteristik lain dari kepemimpinan
transformasional. Perilaku pimpinan dapat menjadi contoh bagi karyawan untuk
diikuti, dan konsisten dengan nilai-nilai yang dianjurkan pemimpin (Podsakoff et al.,
1990).
Terakhir, karisma merupakan atribut khusus lain dari kepemimpinan

transformasional. Para pemimpin karismatik dianggap dapat dipercaya, sangat
kompeten, dan layak dihormati. Melalui kepemimpinan karismatik, pengikut diilhami
dan termotivasi untuk mencapai kinerja maksimal untuk pemenuhan tujuan organisasi
(Carless et al., 2000). Pemimpin transformasional mencapai hasil dalam banyak cara
yang berbeda-beda: mereka dapat menjadi karismatik terhadap pengikut mereka dan
dengan demikian menginspirasi mereka, mereka dapat memenuhi kebutuhan
emosional setiap karyawan, dan mereka juga dapat secara intelektual merangsang
karyawan. Pemimpin karismatik memiliki kekuatan dan pengaruh yang besar (Bass,
1990).
Adapun hasil yang diperoleh oleh Rivera dan Zapata (2019) dalam
penelitiannya menunjukkan hubungan yang kuat dan positif antara gaya
kepemimpinan transformasional. Iklim organisasi, kepuasan kerja dan kinerja.
Pertama, adalah mungkin untuk membuktikan bagaimana kepemimpinan
transformasional merupakan faktor penentu bagi anggota tim untuk merasa puas
dengan pekerjaan mereka. Seorang penyelia atau manajer dengan gaya
kepemimpinan ini akan menciptakan lingkungan kepercayaan dan dukungan
individual, membantu kolaborator merasa puas dengan pekerjaan yang mereka
lakukan. Untuk mencapai ini, penting bahwa dalam proses rekrutmen dan seleksi
karyawan yang akan bertanggung jawab atas staf, maka atribut-atribut gaya
kepemimpinan ini dianggap penting. Demikian pula, dianjurkan untuk melatih bos
11
dan manajer yang sudah ada di perusahaan dan memberi mereka alat yang diperlukan
untuk mengembangkan perilaku ini.
Rivera dan Zapata (2019) juga menunjukkan bagaimana kepemimpinan

transformasional secara langsung mempengaruhi iklim organisasi. Sangat penting
bahwa organisasi mempertimbangkan transendensi faktor manusia dalam pencapaian
tujuan dan menerapkan praktik organisasi yang menghasilkan iklim organisasi yang
positif. Ini adalah tanggung jawab dan komitmen para manajer karena, setelah
menghasilkan kondisi lingkungan kerja yang sesuai, mereka akan memiliki staf yang
puas yang akan menghargai pekerjaan mereka secara positif dan akan merasa senang
karenanya.
2. Kinerja Tim
Kinerja tim menyangkut sejauh mana tim bertemu untuk menetapkan tujuan
terhadap kualitas, biaya, dan waktu (Hoegl, 2001). Kinerja tim telah diakui sebagai
multidimensi dalam literatur. Jung dan Avolio (2000) dan Burke (2007) mengakui
tiga pengukuran kinerja tim: kuantitas, kualitas, dan kepuasan. Burke (2007) telah
mengusulkan bahwa kinerja tim adalah variabel hasil distal kepercayaan dalam
kepemimpinan. Kinerja tim yang sukses datang dari beberapa kualitas penting
(Zaccaro dan Klimoski, 2002). Awalnya, anggota tim perlu mengoordinasikan
kegiatan masing-masing secara efektif. Anggota tim harus memutuskan peran mereka
yang khusus dan yang baik, di mana kinerja setiap bagian berkontribusi pada
pencapaian secara keseluruhan. Ini menyiratkan alasan bahwa jika anggota tim tidak
mengidentifikasi peran anggota tim, hal itu dapat menyebabkan kekecewaan tim, juga
ketidakmampuan agregat mereka untuk mengatur dan menyinkronkan komitmen
masing-masing. Proses tim berubah menjadi penentu dasar kinerja tim, dan seringkali
mengintervensi dampak dari berbagai faktor eksogen yang berbeda.
12
Kedua, tim secara progresif dituntut untuk tampil dalam kondisi yang
membingungkan dan dinamis. Ini berlaku terutama untuk tim organisasi, dan
terutama untuk tim administrasi terbaik.
Kepemimpinan tim mewakili karakteristik ketiga untuk kinerja tim yang

layak. Sebagian besar tim berisi orang-orang tertentu yang terutama bertugas
mengkarakterisasi tujuan tim dan mengatur kelompok untuk memenuhi misi ini.
Peran-peran ini ada bahkan dalam tim yang mengelola diri sendiri (Nygren dan
Levine, 1996; dalam Gyanchandani, 2017), terlepas dari kenyataan bahwa posisi
langsung otoritas dalam tim tersebut berbeda secara signifikan dari peran serupa di
tim yang lebih tradisional. Meskipun demikian, pencapaian pemimpin dalam
mengkarakterisasi arah tim dan memilah-milah tim untuk memperkuat kemajuan di
sepanjang arahan tersebut berkontribusi pada dasarnya untuk kecukupan tim. Bahkan,
kami berpendapat bahwa proses kepemimpinan yang efektif mewakili, mungkin,
faktor paling kritis dalam pencapaian tim organisasi.
Hasil penelitian Gyanchandani (2017) menunjukkan bahwa pemimpin

transformasional membuat karyawan bekerja dengan cara yang lebih kreatif yang
membuat lingkungan menjadi kreatif (mis., Melaporkan lebih banyak peluang
pertumbuhan dan dukungan pemimpin). Tempat kerja yang kreatif ini, dengan
demikian, mendorong keterlibatan kerja dan kinerja tim.
3. Kepemimpinan Transformasional dan Iklim Organisasi
Shanker dan Sayeed (2012) dalam Rivera dan Zapata (2019), mendefinisikan
iklim organisasi sebagai kesan menyeluruh atas organisasi dan dampak personal dari
lingkungan kerja. Iklim organisasi cenderung mempengaruhi perilaku dan persepsi
kerja karyawan terhadap organisasi. Randhawa dan Kaur (2014) dalam Rivera dan
Zapata (2019) mendefinisikan iklim organisasi sebagai kualitas yang relatif tahan
lama dalam lingkungan internal organisasi, yang dialami oleh semua anggotanya,
13
yang memengaruhi perilaku mereka dan dapat dideskripsikan sebagai seperangkat
nilai-nilai tertentu dari karakteristik atau atribut organisasi.
Iklim organisasi memiliki efek nyata pada motivasi karyawan. Iklim kerja
yang baik meningkatkan moral, loyalitas, dan produktivitas karyawan. Mengingat
pentingnya iklim organisasi yang pas untuk kinerja karyawan yang baik, Anderson
dan West (1998) merancang skala dalam mengukur iklim tersebut berdasarkan empat
dimensi—visi, keselamatan partisipatif, orientasi tugas, dan dukungan untuk inovasi.
Dimensi visi mengacu pada tingkat kesepakatan dan pemahaman yang dimiliki
individu tentang tujuan organisasi. Keselamatan partisipatif tercermin pada cara
anggota tim merasa diterima oleh orang lain dan bersedia berbagi informasi tentang
masalah tim. Orientasi tugas dibuktikan dalam niat kolaborator untuk
menyumbangkan ide-ide berguna dan untuk mendukung ide-ide orang lain yang
memungkinkan hasil terbaik yang mungkin diperoleh. Pada gilirannya, dukungan
untuk inovasi mengacu pada persepsi karyawan tentang kerja sama tim dalam
pengembangan dan penerapan ide-ide baru (Anderson dan west, 1998).
Secara khusus, gaya kepemimpinan adalah salah satu elemen yang dapat
mempengaruhi iklim organisasi secara lebih substansial. Iklim positif dan afektif
dalam suatu organisasi muncul dari perasaan positif orang-orang melalui mekanisme
penularan afektif dan emosional dalam kebersamaan (Walter dan Bruch, 2010;
Menges et al., 2011; dalam Rivera dan Zapata, 2019). Pemimpin transformasional
dapat menjadi peristiwa afektif penting yang meningkatkan perasaan positif dari
pengikut mereka dan usaha pemenuhan kebutuhan emosional mereka (Menges et al.,
2011; dalam Rivera dan Zapata, 2019). Gaya kepemimpinan transformasional juga
telah diidentifikasi dalam studi sebelumnya sebagai faktor penentu dalam
pembangunan iklim sosial yang tepat dalam perubahan (Gil et al., 2005; De Poel et
al., 2012; dalam Rivera dan Zapata, 2019).
14
4. Kepemimpinan Transformasional dan Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah variabel yang ditentukan oleh kualitas kondisi kerja
suatu organisasi dan yang pada gilirannya, menentukan serangkaian konsekuensi
pada tingkat perilaku karyawan, seperti di antaranya: absensi, keterlibatan kerja,
kesetiaan terhadap perusahaan (Mihalcea, 2013). Kepuasan kerja mewakili sikap
karyawan terhadap apa yang mereka sukai dan tidak sukai dari pekerjaan mereka—itu
adalah salah satu perasaan dan pemikiran tentang pekerjaan yang diekspresikan
secara efektif atau kognitif.
Oleh karena itu, kepuasan kerja merupakan pemikiran dan persepsi karyawan
terhadap tempat kerja mereka dalam banyak perspektif (Munir dan Rahman, 2016).
Macdonald dan Maclntyre (1997) dalam Rivera dan Zapata (2019) merancang skala
untuk mengukur kepuasan di dalam dan di luar tempat kerja, mencari jawaban
tentang bagaimana perasaan karyawan tentang karakteristik pekerjaan, pengaruh
tempat kerja, reaksi mereka terhadap kasih sayang seperti itu, dan masalah pribadi
mereka.
Pemimpin transformasional yang secara aktif mempromosikan kemajuan

pengikut mereka, partisipasi mereka, kapasitas kepemimpinan mereka, serta
kebajikan dan integritas mereka, menunjukkan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi.
Pengikut yang mempercayai penyelia mereka akan merasa lebih puas dalam
pekerjaan mereka (Yang dan Mossholder, 2010; Braun et al., 2013; dalam Rivera dan
Zapata, 2019). Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa manajer secara
langsung memiliki pengaruh terbesar pada tingkat kepuasan kerja karyawan
(Mancheno-Smoak et al., 2009; dalam Rivera dan Zapata, 2019). Oleh karena itu,
praktik kepemimpinan yang dilakukan oleh manajer, secara langsung memainkan
peran penting dalam menentukan apakah seorang karyawan puas dengan pekerjaan
mereka atau tidak (Mancheno-Smoak et al., 2009; dalam Rivera dan Zapata, 2019).
15
5. Iklim Organisasi dan Kepuasan Kerja
Tsai (2014) menemukan bahwa iklim organisasi memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap kepuasan kerja. Karyawan dengan insentif dan penghargaan yang
lebih jelas dan lebih efektif untuk kinerja atas pekerjaannya memiliki kepuasan kerja
yang lebih baik, dan merasakan keamanan kerja yang lebih tinggi. Di sisi lain, Belias
et al. (2015) menemukan hubungan langsung antara iklim organisasi dan kepuasan
kerja karyawan dan menyarankan bahwa, karena dimensi kepuasan kerja adalah
komponen dari suatu organisasi, kepuasan kerja adalah evaluasi budaya organisasi.
Studi penelitian lain seperti yang dilakukan oleh Avram et al. (2015) dalam Rivera
dan Zapata (2019) menemukan hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dan
budaya organisasi. Selain itu, mereka berpendapat bahwa persepsi iklim organisasi
yang baik memerlukan tingkat kepuasan kerja yang tinggi, yang membuat karyawan
merasa bersyukur terhadap organisasi, membangun hubungan jangka panjang
berdasarkan saling percaya. Bagi Rusu dan Avasilcai (2014), kondisi perusahaan
mereka, mesin dan peralatan yang digunakan dalam kegiatan sehari-hari, suasana
fisik dari tempat kerja, peraturan dan prosedur yang dipaksakan oleh perusahaan, dan
dukungan yang ditawarkan oleh manajer kepada karyawan. dalam melakukan
pekerjaan mereka, adalah faktor motivasi yang mempengaruhi kepuasan kerja, yang
menunjukkan pengaruh iklim organisasi terhadap tingkat motivasi.
6. Iklim Organisasi dan Kinerja Tim
Rusu dan Avasilcai (2014) menganggap bahwa budaya memiliki efek

langsung pada faktor-faktor seperti moral, keterlibatan kerja karyawan dan kepuasan
kerja, dan bahwa faktor "perantara" ini memiliki dampak langsung pada efektivitas
organisasi. Interaksi antara pemimpin dan iklim tim organisasi mungkin memiliki
efek penting pada kinerja organisasi atau kurangnya kinerja dalam mencapai misinya.
Dengan menumbuhkan motivasi dan orientasi kolektif terhadap kinerja kelompok,
pemimpin transformasional membangun lingkungan kelompok kerja yang
16
mendukung kinerja tinggi. Dengan cara ini, iklim kelompok kerja merupakan
kontributor penting untuk efektivitas, kohesi, dan saling ketergantungan kelompok
kerja (McMurray et al., 2012 dalam Rivera dan Zapata, 2019)
Beberapa studi penelitian mengkonfirmasi bahwa hubungan antara karyawan

dan iklim organisasi adalah kunci keberhasilan (Iljins et al., 2015; dalam Rivera dan
Zapata, 2019). Rusu dan Avasilcai (2014) berpendapat bahwa tren dalam manajemen
proyek baru berfokus pada masalah teknis, tetapi isu-isu seperti iklim dan budaya
organisasi juga diakui sebagai hal yang penting untuk analisis. Di tingkat tim, iklim
menyediakan representasi bersama dari tim kerja yang memungkinkan anggota tim
untuk menetapkan makna bersama untuk kegiatan yang penting bagi tim, dan
menentukan tindakan yang akan mengarah pada hasil yang diinginkan. Ide-ide ini
telah menyebabkan para peneliti berpendapat bahwa iklim tim terkait dengan kinerja
tim (González-Romá et al., 2009; dalam Rivera dan Zapata, 2019).
7. Kepuasan Kerja dan Kinerja Tim
Kepuasan kerja adalah orientasi emosi yang dimiliki karyawan terhadap peran
yang mereka lakukan di tempat kerja. Kepuasan kerja adalah komponen penting
untuk motivasi dan dorongan karyawan menuju kinerja yang lebih baik. Faktor-faktor
motivasi (sifat pekerjaan, rasa pencapaian dari pekerjaan mereka, pengakuan,
tanggung jawab yang diberikan kepada mereka dan peluang untuk pertumbuhan dan
kemajuan pribadi) membantu karyawan untuk menemukan nilai pada diri mereka
sehubungan dengan nilai yang diberikan kepada mereka oleh organisasi,
meningkatkan kebahagiaan internal karyawan, yang pada gilirannya, akan
menimbulkan kepuasan (Raziq dan Maulabakhsh, 2015).
Karyawan yang puas mungkin lebih produktif daripada karyawan yang tidak
puas. Karyawan dapat memanfaatkan potensi mereka sebaik mungkin,
mempertahankan perasaan dan sikap positif tentang pekerjaan mereka. Selain itu,
upaya kolaboratif lebih mungkin terjadi ketika semua orang mengalami sikap positif,
17
dan upaya kolaboratif tersebut dapat meningkatkan efektivitas organisasi (Gregory et
al., 2009; dalam Rivera dan Zapata, 2019).
Quinn dan Thorne (2014) mengeksplorasi hubungan antara kepuasan kerja

dan efektivitas organisasi melalui pencapaian tujuan perusahaan. Temuan mereka
menunjukkan bahwa tujuan perusahaan berhubungan positif dengan kepuasan kerja;
dengan demikian, efektivitas operasional tersebut memberikan motivasi intrinsik
kepada karyawan yang, pada gilirannya, dapat meningkatkan kepuasan kerja mereka.
B. Kerangka Berpikir
Melalui penelitian ini, diperiksa kembali-penelitian milik para peneliti

sebelumnya, seperti Gyanchandani (2017), Rivera dan Zapata (2019), dan mengacu
pada dua studi tersebut, dilakukan penelusuran lanjutan khususnya guna mengetahui
penentuan ukuran pada variabel yang diselidiki, seperti pada penelitian Carless et al.
(2000), Macdonald dan Maclntyre (1997), serta Anderson dan West (1998). Hal ini
dilakukan dengan tujuan menganalisis peran kepemimpinan transformasional dan
hubungannya dengan iklim organisasi, kepuasan kerja dan kinerja tim serta hubungan
antar variabel-variabel tersebut. Melalui tulisan ini disoroti gaya kepemimpinan
transformasional yang oleh para peneliti dianggap penting untuk produktivitas
organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi pada umumnya ataupun
perusahaan secara khusus, sekaligus penting guna mencapai keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins dan Coulter (2016) bahwa

bukti-bukti yang mendukung keunggulan kepemimpinan transformasional sangat
mengesankan. Diambil contoh, misalnya saja studi yang melihat manajer dalam
pengaturan yang berbeda, termasuk militer dan bisnis, diketemukan bahwa pemimpin
transformasional—setelah dievaluasi dianggap lebih efektif, berkinerja lebih tinggi,
dan lebih sensitif secara interpersonal. Selain itu, bukti menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional sangat berkorelasi dengan tingkat turnover yang
18
lebih rendah dan tingkat produktivitas yang lebih tinggi, kepuasan karyawan,
kreativitas, pencapaian tujuan, kesejahteraan pengikut, dan kewirausahaan
perusahaan, terutama di perusahaan start-up (Robbins dan Coulter, 2016).
Diskursus yang disoroti mengenai kepemimpinan transformasional

memberikan satu pendekatan untuk meningkatkan pemahaman kita tentang kinerja
tim, seperti pada penelitian Gyanchandani (2017) yang menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional berhubungan dengan tingginya kinerja pegawai.
Rivera dan Zapata (2019) dalam penelitiannya misalnya membuktikan bahwa kinerja
tim yang baik dalam organisasi memiliki hubungan langsung dengan iklim kerja yang
baik yang dirasakan oleh karyawan serta kepuasan yang mereka miliki terhadap
tempat kerja mereka.
Telah diurai bahwa kepemimpinan transformasional merupakan faktor

penentu bagi anggota tim untuk merasa puas dengan pekerjaan mereka.
Kepemimpinan ini mewujudkan lingkungan kerja yang dipupuk dengan kepercayaan
dan dukungan secara individual kepada anggota tim, sehingga mereka merasa puas
dengan pekerjaan yang mereka lakukan.
Penting bagi organisasi mempertimbangkan eksistensi faktor manusia dalam

pencapaian tujuan dan menerapkan praktik organisasi yang menghasilkan iklim
organisasi yang positif. Ini adalah tanggung jawab para manajer dan komitmen
mereka karena, dengan kondisi lingkungan kerja yang sesuai, organisasi akan
memiliki pegawai yang puas dan akan menghargai pekerjaan mereka secara positif
dan akan merasa senang karenanya. Rivera dan Zapata (2019) membuktikan
argumentasi ini melalui penelitian mereka.
Akhirnya, berdasarkan argumentasi-argumentasi tersebut, maka dapat disusun

suatu kerangka konsep baru (sebagaimana yang telah digambarkan pada subjudul
poin ke-3), bahwa terdapat hubungan antara kepemimpinan transformasional yang
secara langsung berpengaruh terhadap kinerja tim. Melalui studi terdahulu, hubungan
19
ini sekaligus dapat diperantarai atau secara tidak langsung—dapat dipengaruhi
melalui iklim organisasi maupun kepuasan kerja. Hal ini menjadi penting untuk
didisukusikan, sekaligus kian mendukung hipotesa yang dianut selama ini maupun
sebagai referensi penelitian lanjutan bahwa kinerja pegawai yang dianggap penting
terkait erat dengan performa kepemimpinan transformasional, baiknya iklim
organisasi, sekaligus puasnya para pegawai. Hubungan ini integral, dan harus menjadi
perhatian pengambil kebijakan (decision maker), terutama para manajer maupun
pimpinan organisasi lainnya.
Pengembangan konsep setelah memadukan kerangka konsep penelitian milik

Gyanchandani (2017) dan Rivera dan Zapata (2019), menghasilkan kerangka sebagai
berikut:
• Orientasi tugas
• Dukungan unruk
berinovasi
Visi • Visi
• Keamanan
Pengembangan Iklim Partisipatif
Staf Organisasi
Anderson dan West (1998)
Pemimpin Upaya Ekstra
suportif
Pemberdayaan Kepemimpinan Efektivitas

Kinerja
Transformaisional
kerja
Berpikir Inovatif
Kepuasan
Memberi contoh
Gyanchandani
Kepuasan (2017)
Kharisma
Kerja
Carless et al. (2000)
• Upah sudah baik

• Bakat dan keterampilan
difungsikan
• Bergaul dengan atasan
• Nyaman dengan pekerjaan
• Senang bekerja
• Menerima Pengakuan
• Merasa dekat dengan rekan
• Merasa aman
• Percaya bahwa manajemen
peduli
• Pekerjaan baik untuk kesehatan
20
Macdonald dan Maclntyre (1997)
C. HIPOTESIS
Berdasarkan uraian dari kajian pustaka maupun kerangka berpikir di
atas, maka dapatlah dirumuskan hipotesis penelitian sebagaimana berikut:
H1: Kepemimpinan transformasional secara positif mempengaruhi iklim
organisasi.
H2: Kepemimpinan transformasional secara positif mempengaruhi kepuasan
kerja.
H3: Iklim organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.
H4: Iklim organisasi secara positif mempengaruhi kinerja tim.
H5: Kepuasan kerja mempengaruhi kinerja tim.
H6: Kepemimpinan transformasional secara positif mempengaruhi Kinerja
21
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. METODE PENELITIAN YANG DIGUNAKAN
Penelitian merupakan suatu proses yang berawal dari kemauan atau minat untuk
mengetahui permasalahan tertentu dan memberi jawabannya yang selanjutnya berkembang
menjadi gagasan, teori, dan konseptualisme. Metode penelitian ini menggunakan metode
penelitian deskriptif dan verifikatif. Melalui penelitian deskriptif maka dapat diperoleh deskripsi
mengenai tanggapan personil atas gaya kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, iklim
organisasi dan kinerja personil di instansi Kepolisian Daerah Sulawesi Tenggara Resor Kendari.
Seperti teori menurut Sugiyono (2016:53), menyatakan bahwa penelitian deskriptif adalah
penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variable mandiri, baik satu variabel atau lebih
(independen) tanpa membuat perbandingan atau menghubungkan variabel yang lain”
Selain secara deskriptif, penelitian ini pun menggunakan metode verifikatif. Melalui
metode tersebut ingin diketahui seberapa besar pengaruh atas gaya kepemimpinan
transformasional, kepuasan kerja, iklim organisasi terhadap kinerja secara parsial maupun secara
simultan maupun dengan pertimbangan lain, di mana kepuasan kerja dan iklim organisasi
dijadikan sebagai variabel mediasi. Mengacu pada teori Sugiyono (2016:36), yang menyatakan
bahwa penelitian verifikatif adalah suatu penelitian yang ditunjukan untuk menguji teori, dan
B. VARIABEL DAN DEFINISI OPERASIONAL VARIABEL
Definisi variabel dan operasional variabel penelitian merupakan variabel-variabel yang

harus didefinisikan dengan jelas agar tidak terjadi pengertian berarti ganda.Definisi variabel juga
menjadi batasan sejauh mana variabel penelitian dapat dipahami oleh peneliti. Dengan variabel
inilah penelitian biasa diolah sehingga dapat diketahui cara pemecahan masalahnya. Untuk
melakukan penelolaan data, diperlukan unsur lain yang berhubungan dengan variabel seperti
konsep variabel, sub variabel, indikator, ukuran dan skala.
Untuk mengukur setiap konstruk, skala Likert 5 poin digunakan (1: sangat tidak setuju, 5:
sangat setuju), seperti yang digunakan oleh Rivera dan Zapata (2019). Secara spesifik lebih
lanjut akan dijelaskan per variabel sebagai berikut:
22
Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan Transformasional adalah kepemimpinan transformsi yaitu pemimpin

yang menstimulasi dan menginspirasi bawahan untuk mencapai hasil yang luar biasa (Robbins
dan Coulter, 2016).
Untuk mengukur konstruk kepemimpinan transformasional ini digunakan skala yang

dikembangkan oleh Carless et al. (2000), sebagaimana yang diadaptasi oleh Rivera dan Zapata
(2019):
Dimensi dan Item Sangat Tidak Tidak Setuju Sangat

tidak setuju Setuju tahu setuju
1. Visi 1 2 3 4 5
mengkomunikasikan visi yang jelas dan positif
tentang masa depan
2. Pengembangan Staf 1 2 3 4 5
memperlakukan staf sebagai individu,
mendukung dan mendorong pengembangan
mereka
3. Kepemimpinan yang mendukung 1 2 3 4 5
memberikan dorongan dan pengakuan kepada staf
4. Pemberdayaan 1 2 3 4 5
memupuk kepercayaan, keterlibatan, dan kerja
sama di antara anggota tim
5 Berpikir Inovatif 1 2 3 4 5
mendorong untuk berpikir tentang masalah
dengan cara baru dan mempertanyakan asumsi
6 Memimpin dengan Memberi contoh 1 2 3 4 5
jelas tentang nilai-nilai dan praktiknya tentang
apa yang dia khotbahkan
7. Kharisma 1 2 3 4 5
menanamkan kebanggaan dan rasa hormat pada
orang lain dan menginspirasi saya dengan
menjadi sangat kompeten
Kepuasan Kerja
Kepuasan Kerja adalah ukuran kepuasan pekerja dengan pekerjaan mereka, apakah
mereka menyukai pekerjaan atau aspek individu atau aspek pekerjaan, seperti sifat pekerjaan
atau pengawasan (Spector, 1997)
23
Untuk Mengukur kepuasan kerja digunakan skala yang dikembangkan oleh Macdonald
dan Maclntyre (1997) sebagaimana yang diadaptasi oleh Rivera dan Zapata (2019):
Sangat tidak Tidak Tidak Setuju Sangat

setuju Setuju tahu setuju
Saya menerima pengakuan atas Pekerjaan 1 2 3 4 5
yang dilakukan dengan baik.
Saya merasa dekat dengan orang-orang di 1 2 3 4 5
tempat kerja.
Saya merasa senang bekerja di perusahaan ini. 1 2 3 4 5
Saya merasa aman dengan pekerjaan saya. 1 2 3 4 5
Saya percaya bahwa manajemen peduli 1 2 3 4 5
terhadap saya.
Secara keseluruhan, saya percaya pekerjaan 1 2 3 4 5
itu baik untuk kesehatan fisik saya.
Upah saya sudah baik. 1 2 3 4 5
Semua bakat dan keterampilan saya 1 2 3 4 5
digunakan di tempat kerja.
Saya bergaul dengan atasan saya. 1 2 3 4 5
Saya merasa nyaman dengan pekerjaan saya 1 2 3 4 5
Iklim Organisasi
Schneider (1990: 22) dalam Anderson dan West (1998) mendefinisikan iklim organisasi sebagai
... persepsi yang sama tentang berbagai hal di sekitar sini. Lebih tepatnya, iklim adalah persepsi
bersama tentang kebijakan, praktik, dan prosedur organisasi.
Dalam pengukuran digunakan skala yang dikembangkan oleh Anderson dan West (1998)
sebagaimana yang diadaptasi oleh Rivera dan Zapata (2019):
Dimensi Sangat tidak Tidak Tidak Setuju Sangat

1. Visi 1 2 3 4 5
2. Kemanan Partisipatif 1 2 3 4 5
3. Orientasi Tugas 1 2 3 4 5
4. Dukungan untuk berinovasi 1 2 3 4 5
Beberapa item yang dapat digunakan sebagaimana dalam Rivera dan Zapata (2019) untuk
dimensi di atas adalah sebagai berikut: “Saya pikir anggota tim yang lain memahami tujuan tim
dengan jelas”, atau “anggota tim merasa dipahami dan diterima satu sama lain”, atau “anggota
tim membangun ide satu sama lain untuk mencapai yang hasil terbaik ", atau "orang-orang
dalam tim bekerja sama untuk membantu mengembangkan dan menerapkan ide-ide baru ".
24
Kinerja Tim
Kinerja tim menunjukkan sejauh mana tim memenuhi tujuan yang ditetapkan untuk kualitas,
biaya, dan waktu (Hoegl dan Gemuenden, 2001).
Pengukuran dengan tiga dimensi yang digunakan oleh Gyanchandani (2017) mengenai
ukuran tim, yaitu, upaya ekstra, efektifitas dan kepuasan.
Dimensi Sangat tidak Tidak Tidak Setuju Sangat

1.Upaya Ekstra 1 2 3 4 5
2. Efektifitas 1 2 3 4 5
3. Kepuasan 1 2 3 4 5
C. POPULASI DAN SAMPEL
Sumber: Gyanchandani (2017)
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas subyek yang mempunyai kualitas
dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulannya (Sugiyono 2016:115).
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut.
Jika populasi yang diteliti sangat besar dan tidak mungkin semua individu/objek pada populasi
tersebut diteliti satu persatu, maka cukup diambil sampel dari populasi tersebut. Hasil
pengamatan terhadap sampel, kesimpulannya akan diberlakukan untuk populasi, untuk itu
sampel yang diambil dari populasi diharapkan mewakili populasi (Sugiyono 2016:116).
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh personil di instansi Kepolisian Daerah
Sulawesi Tenggara Resor Kendari. Karena jumlah populasi dalam penelitian ini kurang dari 100
orang, maka seluruh populasi dijadikan sebagai sampel penelitian. Penentuan responden dipilih
dengan menggunakan teknik nonprobabilty sampling yang tidak memberi peluang atau
kesempatan yang sama bagi setiap unsur atau anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel
dengan metode sampling jenuh. Sampling jenuh atau istilah lain dari sensus adalah adalah
dimana semua semua anggota populasi dijadikan sampel (Sugiyono 2016:126).
D. TEKNIK PENGUMPULAN DATA
Dilihat dari segi cara atau teknik pengumpulan data, maka teknik pengumpulan data yang
akan dipergunakan dalam penelitian ini diantaranya:
25
1. Data Primer
Data primer merupakan data yang diambil secara langsung, data ini diperoleh melalui
kegiatan observasi yaitu pengamatan langsung diperusahaan yang menjadi objek penelitian dan
mengadakan wawancara dengan pihak personil serta penyebaran kuesioner kepada responden
pada instansi Kepolisian Daerah Sulawesi Tenggara Resor Kendari. Tujuan penelitian lapangan
ini adalah memperoleh data akurat. Dalam penelitian ini penulis melakukan penelitian langsung
pada objek yang akan diteliti yaitu instansi Kepolisian Daerah Sulawesi Tenggara Resor
Kendari. dengan cara:
a. Wawancara
Wawancara dilakukan untuk melemparkan data dari pengamatan langsung ke lapangan

dengan mengadakan tanya jawab kepada objek penelitian. Dalam penelitian ini yang menjadi
objek penelitian adalah personil instansi Kepolisian Daerah Sulawesi Tenggara Resor Kendari..
b. Angket (Kuesioner)
Pengumpulan data dengan cara membuat daftar pertanyaan yang kemudian disebarkan
pada para responden secara langsung sehingga hasil pengisiannya akan lebih jelas dan akurat.
Daftar pertanyaan mengenai gambaran umum, perhatian dan pendapat responden mengenai
variabel di instansi Kepolisian Daerah Sulawesi Tenggara Resor Kendari.
26
DAFTAR PUSTAKA
Anderson, N.R., and West, M.A. (1998). Measuring climate for work group innovation:
development and validation of the team climate inventory. Journal of organizational
behavior, 19(3), 235-258.
Avolio, B.J. and Bass, B.M. (1995). Individual consideration viewed at multiple levels of
analysis: A multi-level framework for examining the diffusion of transformational
leadership. The Leadership Quarterly, 6(2), 199-218.
Bandura A (1977), “Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change”,

Psychological Review, Vol. 84, pp. 191-215.
Bass B M (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press, New York.
Bass B M (1990), “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the

Vision”, Organizational Dynamics, Vol. 18, No. 3, pp. 19-31
Belias, D., Koustelios, A., Vairaktarakis, G. and Sdrolias, L. (2015). Organizational culture and
job satisfaction of Greek banking institutions. Procedia-Social and Behavioral Sciences,
175, 314-323.
Burke C S (2007), “Trust in Leadership: A Multi-Level Review and Integration”, Leadership

Quarterly, Vol. 18, No. 6, pp. 606-632.
Burns J M (1978), Leadership, Free Press, New York.
Carless, S.A., Wearing, A.J. and Mann, L. (2000). A short measure of transformational
leadership. Journal of Business and Psychology, 14(3), 389-405.
Gyanchandani, Rajni (2017), “The Effect of Transformational Leadership Style on Team

Performance in IT Sector”, IUP Journal of Soft Skills; Hyderabad Vol. 11, Iss. 3): 29-44
Hoegl M dan Gemuenden H G (2001), “Teamwork Quality and the Success of Innovative
Projects: A Theoretical Concept and Empirical Evidence”, Organization Science, Vol.
12, No. 4, pp. 435-449.
Jones D dan Rudd R (2008), “Transactional, Transformational, or Laissez-Faire Leadership: An

Assessment of College of Agriculture Academic Program Leaders’ (Deans) Leadership
Styles”, Journal of Agricultural Education, Vol. 49, No. 2, pp. 88-97
Jung D I and Avolio B J (2000), “Opening the Black Box: An Experimental Investigation of the
Mediating Effects of Trust and Value Congruence on Transformational and
Transactional Leadership”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 21, No. 8, pp.
949-964.
27
Macdonald, S. and Maclntyre, P. (1997). The generic job satisfaction scale: Scale development
and its correlates. Employee Assistance Quarterly, 13(2), 1-16.
Mihalcea, A. (2013). The Impact of Leader's Personality on Employees’ Job Satisfaction.

Procedia-Social and Behavioral Sciences, 78, 90-94.
Munir, R.I.S. and Rahman, R.A. (2016). Determining Dimensions of Job Satisfaction Using
Factor Analysis. Procedia Economics and Finance, 37, 488-496.
Mwita J I (2000), “Performance Management Model: A System-Based Approach to System

Quality”, The International Journal of Public Sector Management, Vol. 13, No. 1, pp.
19-37
Nielsen, M.B., Skogstad, A., Matthiesen, S.B. and Einarsen, S. (2016). The importance of a
multidimensional and temporal design in research on leadership and workplace safety.
The Leadership Quarterly, 27(1), 142-155.
Ng, T.W. (2017). Transformational leadership and performance outcomes: Analyses of multiple
mediation pathways. The Leadership Quarterly, 28(3), 385-417.
Quinn, F.F. and Thorne, D.M. (2014). The influence of organizational effectiveness and other
correlates on the job satisfaction of staff employees at four year institutions of higher
education. Business Studies Journal, 6(2), 67-84.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Moorman, R.H. and Fetter, R. (1990). Transformational
leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and
organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142.
Raziq, A. and Maulabakhsh, R. (2015). Impact of working environment on job satisfaction.

Procedia Economics and Finance, 23, 717-725.
Rivera, Jorge Imer Gaviria dan Zapata2, Esteban López (2019), “Transformational Leadership,
Organizational Climate and Job Satisfaction in Work Teams”, European Research
Studies; Anixis. Vol. 22, Iss. 3: 68-82
Robbins, Stephen dan Coulter, Marry (2016), Management, ed.13, Pearson.
Rusu, G. and Avasilcai, S. (2014). Linking human resources motivation to organizational

climate. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 124, 51-58.
Spector, P.E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes and consequences.
Thousand Oaks, CA: SAGE.
28
Suryanto, T., Thalassinos, I.E. (2017). Cultural Ethics and Consequences in Whistle-Blowing
among Professional Accountants: An Empirical Analysis. Journal of Applied Economic
Sciences, 6(52), 1725-1731.
Tsai, C.l. (2014). The Organizational Climate and Employees’ Job Satisfaction in the Terminal
Operation Context of Kaohsiung Port. The Asian Journal of Shipping and Logistics,
30(3), 373-392
Zaccaro S J and Klimoski R (2002), “Special Issue – Introduction: The Interface of Leadership
and Team Processes”, Group and Organization Management, Vol. 27, pp. 4-13.
29
LAMPIRAN
REVIEW JURNAL 1
Judul The Effect of Transformational Leadership Style on Team Performance in IT Sector
(Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Tim di Sektor IT)

Jurnal IUP Journal of Soft Skills; Hyderabad
Volume/ Vol. 11, Iss. 3, (Sep 2017): 29-44.
Halaman
Tahun 2017
Penulis Rajni Gyanchandani
Sumber https://search.proquest.com/docview/1954359635/fulltextPDF/42B252B56EBA47EAPQ/
1?accountid=160841
Reviewer Maulana Akbar
Tanggal 16 juni 2020
Tujuan Penelitian
Studi ini berupaya menjawab pertanyaan tentang bagaimana gaya kepemimpinan
transformasional meningkatkan kinerja tim di sektor IT dan sejauh mana gaya kepemimpinan
transformasional diikuti dalam organisasi membantu anggota tim dalam melakukan pekerjaan mereka
atau membantu dalam pelaksanaan tugas yang diberikan kepada mereka
Implikasi dari penelitian ini diharapkan untuk membantu para pemimpin dalam organisasi
yang menjadi objek penelitian untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang disukai oleh bawahan
mereka untuk meningkatkan kinerja tim mereka.
Fenomena yang mendasari penelitian
Gaya kepemimpinan adalah penentu utama untuk pertumbuhan atau kegagalan suatu
organisasi. Kepemimpinan adalah variabel organisasi yang paling komprehensif diteliti yang memiliki
efek potensial pada kinerja karyawan, dan keputusan yang dibuat pemimpin dapat mengarah pada
keberhasilan atau kegagalan bisnis. Jadi untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang kompetitif ini dan
untuk kinerja tim yang efektif, organisasi memainkan peran penting. Permintaan akan pemimpin yang
efektif meningkat seiring dengan pertumbuhan organisasi. Ada hubungan antara gaya kepemimpinan
transformasional dan berbagai hasil yang diukur pada tingkat individu atau tim. Menurut Burns (1978),
kepemimpinan transformasional mewakili gaya kepemimpinan yang dicontohkan oleh magnetisme dan
visi bersama di antara para pemimpin dan pengikut. Energi pemimpin transformasional berasal dari
kapasitas mereka untuk merangsang dan memotivasi orang lain untuk menciptakan karya yang luar
biasa. Jadi kita dapat mengatakan bahwa ada hubungan yang kuat antara gaya kepemimpinan dan kinerja
tim dalam suatu organisasi.
Konsep Teori dari Variabel yang diamati
Kepemimpinan Transformasional Teori kepemimpinan transformasional dikembangkan oleh Burns
(1978) dan Bass (1985). Pemimpin transformasional adalah orang
yang memotivasi pengikut untuk melakukan lebih dari yang
harapan (Bass, 1985; dan Qu, 2015). Burns mendefinisikan
kepemimpinan transformasional sebagai proses di mana para
pemimpin dan pengikut dikoordinasikan ke arah peningkatan
jumlah kualitas dan inspirasi etika.
Praktik pemimpin transformasional dapat dikarakterisasi menjadi
empat dimensi: (a) pengaruh ideal, (b) motivasi inspirasional, (c)
stimulasi intelektual, dan (d) pertimbangan individual
Kinerja Tim Kinerja tim menyinggung sejauh mana tim bertemu untuk
menetapkan tujuan untuk kualitas, biaya, dan waktu (Hoegl, 2001).
Jung dan Avolio (2000) dan Burke (2007) mengakui tiga
pengukuran kinerja tim: kuantitas, kualitas, dan kepuasan
Hubungan Gaya Kepemimpinan Banyak peneliti yang mengeksplorasi kepemimpinan dalam tim
dan Kinerja Tim melakukannya dari pendekatan praktis di mana "tugas utama
[pemimpin] adalah melakukan, atau menyelesaikan, apa pun yang
diurus untuk memuaskan kebutuhan kelompok" (McGrath, 1962).
Kepemimpinan tim dapat digambarkan sebagai prosedur dinamis
pemikiran kritis sosial yang dicapai melalui reaksi generik terhadap
masalah sosial.
House (1997), yang mengecam studi kepemimpinan untuk
berkonsentrasi tidak perlu pada hubungan atasan-bawahan daripada
penghindaran beberapa fungsi yang dilakukan para pemimpin, dan
untuk pemberhentian faktor organisasi dan lingkungan yang sangat
penting untuk mengintervensi hubungan kinerja kepemimpinan.
Kozlowski (1996) berpendapat bahwa selama kemajuan tim, para
pemimpin mengalami pergerakan peran perkembangan — mentor,
instruktur, pelatih, dan fasilitator. Demikian juga, Hackman (2005)
berpendapat bahwa pemimpin tim dapat menengahi dengan satu
dari tiga faktor (motivasi, konsultatif, dan instruktif) yang
bergantung pada tahap formatif tim.
Menurut Bandura (1997), manajer dan pengawas berbeda dalam
kemampuan mereka untuk membujuk pengikut bahwa mereka
memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas. Perbedaan dalam
kemampuan persuasif manajer ini sering disebut sebagai
kemampuan atau gaya kepemimpinan. Oleh karena itu, gaya
kepemimpinan yang dimiliki seorang manajer diharapkan akan
mempengaruhi kemanjuran diri para pengikut manajer dan, oleh
karena itu, kinerja para pengikut tersebut.
Alat Analisis
Pengukuran Gaya Kepemimpinan Digunakan Multifactor Leadership Rater
Questionnaire (21 items MLQ) yang
dikembangkan oleh Bass (2000), Mind
Garden, digunakan untuk mengukur gaya
kepemimpinan transformasional. Gaya
kepemimpinan transformasional terdiri dari
21 item dan aspek-aspek di antaranya
adalah, idealized influence/pengaruh yang
diidealkan (dikaitkan), pengaruh yang
diidealkan (perilaku), motivasi
inspirasional/inspirational motivation,
stimulasi intelektual/intellectual
stimulation, dan pertimbangan
individual/individualized consideration.
Item gaya kepemimpinan transformasional
dinilai dengan skala Likert 5 poin.
Kinerja Tim nine-item leadership outcome questionnaire
digunakan untuk mengukur kinerja tim.
Kuesioner terdiri dari tiga dimensi ukuran
tim, yaitu, upaya ekstra, efektifitas, dan
kepuasan. Item kinerja tim dinilai mirip
dengan gaya kepemimpinan
transformasional.
Validitas Hipotesis Analisis Regresi
Hasil Penelitian
Ada hubungan positif yang signifikan antara skala kepemimpinan transformasional dan
kinerja tim. Ini menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan yang melibatkan menginspirasi visi
bersama, mempromosikan kreativitas, pengembangan, membangun kepercayaan, mengenali upaya tim
membantu anggota untuk tampil dalam tim dan jika semua faktor ini ada, tim dapat bekerja lebih keras
untuk pencapaian tujuan organisasi.
Studi ini menguji pengaruh praktik gaya kepemimpinan transformasional seperti pengaruh
ideal, motivasi inspirasional, stimulus intelektual, dan pertimbangan individual pada variabel kinerja tim
seperti efektivitas, upaya ekstra, dan kepuasan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel seperti
pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulus intelektual, dan pertimbangan individual sangat terkait
dengan kinerja tim. Hipotesis kepemimpinan transformasional memberikan satu pendekatan untuk
meningkatkan pemahaman kita tentang kinerja tim. Terlepas dari kenyataan bahwa kepemimpinan
transformasional mengarah pada kinerja tim dan pengembangan tim beberapa derajat rumit, ini dapat
membuat pemimpin bersemangat untuk melakukan upayanya dengan hasil yang luas—ada banyak kasus
bagaimana kepemimpinan transformasional telah mempromosikan kinerja di luar harapan (Bass, 1985;
dan Avolio, 2002). Seperti yang disebutkan oleh Griffith (2004), kepemimpinan dan turnover
berhubungan langsung. Dalam penelitian ini, penulis telah mengidentifikasi bahwa kepuasan karyawan
berasal dari lingkungan kerja, termasuk kepuasan dengan pemimpin (Peachey, 2010). Jika seorang
karyawan merasa bahwa dia memiliki kontak dekat dengan majikan dan dapat berkomunikasi langsung
dengan bosnya, meninggalkan perusahaan akan kurang mungkin karena akan ada kerugian psikologis
yang terlibat dan kinerja akan menjadi tinggi dan pemimpin transformasional membuat ini terjadi dalam
organisasi. Menerima perwujudan kepemimpinan transformasional, kepemimpinan dapat secara
komprehensif didefinisikan sebagai seni memobilisasi orang lain untuk berperang untuk keinginan
bersama dan jika pemimpin dapat memobilisasi tim untuk memperjuangkan visi bersama maka kinerja
tim akan tinggi. Bagaimanapun, dapat dikatakan bahwa pengaruh, mobilisasi, dan perjuangan ini berasal
sedikit nilai dalam konteks organisasi kecuali jika setidaknya menghasilkan hasil sesuai dengan tujuan
bersama agar inisiatif dianggap bermanfaat.
Rekomendasi/Keterbatasan Penelitian
Dalam penelitian ini, mayoritas responden adalah laki-laki dan hanya pada sektor IT India yang
dipertimbangkan. Penelitian di masa depan dapat mempertimbangkan sektor lain untuk
menggeneralisasi temuan ke organisasi lain dan juga ke negara lain. Keterbatasan lain adalah bahwa
penelitian ini hanya berfokus pada satu gaya kepemimpinan, yaitu kepemimpinan transformasional.
Keterbatasan lain adalah bahwa data yang diperoleh adalah dengan menggunakan kuesioner yang sama
dan prosedur ini mungkin menyebabkan bias metode umum yang mungkin telah meningkatkan
hubungan antara faktor-faktor. Juga, variabel kriteria telah dinilai dengan langkah-langkah laporan diri,
yang mungkin mencerminkan persepsi partisipan daripada realitas objektif.
REVIEW JURNAL 2
Judul Transformational Leadership, Organizational Climate and Job Satisfaction in Work Teams
(Kepemimpinan Transformasional, Iklim Organisasi dan Kepuasan Kerja dalam Tim

Kerja)
Jurnal European Research Studies; Anixis. ISSN: 11082976
Volume/ Vol. 22, Iss. 3, (2019): 68-82
Halaman
Tahun 2019
Penulis Jorge Imer Gaviria-Rivera dan Esteban López-Zapata
Sumber https://search.proquest.com/docview/2275027548?accountid=160841
Reviewer Maulana akbar
Tanggal 16 Juni 2020
Tujuan Penelitian
Studi penelitian ini bermaksud untuk menganalisis peran kepemimpinan transformasional
dan hubungannya dengan variabel iklim organisasi, kepuasan kerja, dan kinerja tim kerja.
Fenomena yang mendasari penelitian
Kepemimpinan transformasional adalah salah satu topik yang paling banyak diteliti dalam
beberapa dekade terakhir, karena pentingnya untuk produktivitas organisasi (Ng, 2017). Minat untuk
memahami dampak kepemimpinan transformasional terhadap kinerja tim telah meningkat mengingat
signifikansi yang diperoleh tim kerja sebagai jenis unit terorganisir dalam perusahaan. Baik akademisi
dan manajer mengakui bahwa cara kerja dilakukan dalam organisasi semakin berfokus pada hubungan,
terutama pada hubungan antara pemimpin dan tim kerja mereka (Nader et al., 2014; Suwanti, et al.,
2018).
Konsep Teori dari Variabel yang diamati
Kepemimpinan Transformasional Dalam Shanker dan Sayeed (2012), mendefinisikan iklim organisasi
dan Iklim Organisasi sebagai kesan menyeluruh atas organisasi dan dampak personal dari
lingkungan kerja. Iklim organisasi cenderung mempengaruhi
perilaku dan persepsi kerja karyawan terhadap organisasi. Bagi
Permarupan et al. (2013), memelihara iklim organisasi secara positif
bagi tenaga kerja tidak lagi dipandang sebagai pilihan yang
menarik, itu adalah keharusan yang esensial. Iklim organisasi
memiliki efek nyata pada motivasi karyawan. Iklim kerja yang baik
meningkatkan moral, loyalitas, dan produktivitas karyawan.
Mengingat pentingnya iklim organisasi yang pas untuk kinerja
karyawan yang baik, Anderson dan West (1998) merancang skala
dalam mengukur iklim tersebut berdasarkan empat dimensi—visi,
keselamatan partisipatif, orientasi tugas, dan dukungan untuk
inovasi. Dimensi visi mengacu pada tingkat kesepakatan dan
pemahaman yang dimiliki individu tentang tujuan organisasi.
Keselamatan partisipatif tercermin pada cara anggota tim merasa
diterima oleh orang lain dan bersedia berbagi informasi tentang
masalah tim. Orientasi tugas dibuktikan dalam niat kolaborator
untuk menyumbangkan ide-ide berguna dan untuk mendukung ide-
ide orang lain yang memungkinkan hasil terbaik yang mungkin
diperoleh. Pada gilirannya, dukungan untuk inovasi mengacu pada
persepsi karyawan tentang kerja sama tim dalam pengembangan
dan penerapan ide-ide baru (Anderson dan Barat, 1998).
Secara khusus, gaya kepemimpinan adalah salah satu elemen yang
dapat mempengaruhi iklim organisasi secara lebih substansial. Iklim
positif dan afektif dalam suatu organisasi muncul dari perasaan
positif orang-orang melalui mekanisme penularan afektif dan
emosional dalam kebersamaan (Walter dan Bruch, 2010; Menges et
al., 2011). Pemimpin transformasional dapat menjadi peristiwa
afektif penting yang meningkatkan perasaan positif dari pengikut
mereka dan usaha pemenuhan kebutuhan emosional mereka
(Menges et al., 2011). Gaya kepemimpinan transformasional juga
telah diidentifikasi dalam studi sebelumnya sebagai faktor penentu
dalam pembangunan iklim sosial yang tepat dalam perubahan (Gil
et al., 2005; De Poel et al., 2012).
Kepemimpinan Transformasional Kepuasan kerja adalah variabel yang ditentukan oleh kualitas
dan Kepuasan Kerja kondisi kerja suatu organisasi dan yang pada gilirannya,
menentukan serangkaian konsekuensi pada tingkat perilaku
karyawan, seperti di antaranya: absensi, keterlibatan kerja, kesetiaan
terhadap perusahaan (Mihalcea, 2013). Kepuasan kerja mewakili
sikap karyawan terhadap apa yang mereka sukai dan tidak sukai
dari pekerjaan mereka—itu adalah salah satu perasaan dan
pemikiran tentang pekerjaan yang diekspresikan secara efektif atau
kognitif.
Oleh karena itu, kepuasan kerja merupakan pemikiran dan persepsi
karyawan terhadap tempat kerja mereka dalam banyak perspektif
(Munir dan Rahman, 2016). Macdonald dan Maclntyre (1997)
merancang skala untuk mengukur kepuasan di dalam dan di luar
tempat kerja, mencari jawaban tentang bagaimana perasaan
karyawan tentang karakteristik pekerjaan, pengaruh tempat kerja,
reaksi mereka terhadap kasih sayang seperti itu, dan masalah
pribadi mereka.
Pemimpin transformasional yang secara aktif mempromosikan
kemajuan pengikut mereka, partisipasi mereka, kapasitas
kepemimpinan mereka, serta kebajikan dan integritas mereka,
menunjukkan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi. Pengikut yang
mempercayai penyelia mereka akan merasa lebih puas dalam
pekerjaan mereka (Yang dan Mossholder, 2010; Braun et al., 2013).
Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa manajer secara
langsung memiliki pengaruh terbesar pada tingkat kepuasan kerja
karyawan (Mancheno-Smoak et al., 2009). Oleh karena itu, praktik
kepemimpinan yang dilakukan oleh manajer, secara langsung
memainkan peran penting dalam menentukan apakah seorang
karyawan puas dengan pekerjaan mereka atau tidak (Mancheno-
Smoak et al., 2009).
Iklim Organisasi dan Kepuasan Tsai (2014) menemukan bahwa iklim organisasi memiliki pengaruh
Kerja yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Karyawan dengan insentif
dan penghargaan yang lebih jelas dan lebih efektif untuk kinerja
atas pekerjaannya memiliki kepuasan kerja yang lebih baik, dan
merasakan keamanan kerja yang lebih tinggi. Di sisi lain, Belias et
al. (2015) menemukan hubungan langsung antara iklim organisasi
dan kepuasan kerja karyawan dan menyarankan bahwa, karena
dimensi kepuasan kerja adalah komponen dari suatu organisasi,
kepuasan kerja adalah evaluasi budaya organisasi. Studi penelitian
lain seperti yang dilakukan oleh Avram et al. (2015) menemukan
hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dan budaya
organisasi. Selain itu, mereka berpendapat bahwa persepsi iklim
organisasi yang baik memerlukan tingkat kepuasan kerja yang
tinggi, yang membuat karyawan merasa bersyukur terhadap
organisasi, membangun hubungan jangka panjang berdasarkan
saling percaya. Untuk Rusu dan Avasilcai (2014), kondisi
perusahaan mereka, mesin dan peralatan yang digunakan dalam
kegiatan sehari-hari, suasana fisik dari tempat kerja, peraturan dan
prosedur yang dipaksakan oleh perusahaan, dan dukungan yang
ditawarkan oleh manajer kepada karyawan. dalam melakukan
pekerjaan mereka, adalah faktor motivasi yang mempengaruhi
kepuasan kerja, yang menunjukkan pengaruh iklim organisasi
terhadap tingkat motivasi.
Iklim Organisasi dan Kinerja Tim Rusu dan Avasilcai (2014) menganggap bahwa budaya memiliki
efek langsung pada faktor-faktor seperti moral, keterlibatan kerja
karyawan dan kepuasan kerja, dan bahwa faktor "perantara" ini
memiliki dampak langsung pada efektivitas organisasi. Interaksi
antara pemimpin dan iklim tim mungkin memiliki efek penting pada
kinerja organisasi atau kurangnya kinerja dalam mencapai misinya.
Dengan menumbuhkan motivasi dan orientasi kolektif terhadap
kinerja kelompok, pemimpin transformasional membangun
lingkungan kelompok kerja yang mendukung kinerja tinggi. Dengan
cara ini, iklim kelompok kerja merupakan kontributor penting untuk
efektivitas, kohesi, dan saling ketergantungan kelompok kerja
(McMurray et al., 2012)
Beberapa studi penelitian mengkonfirmasi bahwa hubungan antara
karyawan dan iklim organisasi adalah kunci keberhasilan (Iljins et
al., 2015). Rusu dan Avasilcai (2014) berpendapat bahwa tren
dalam manajemen proyek baru berfokus pada masalah teknis, tetapi
isu-isu seperti iklim dan budaya organisasi juga diakui sebagai hal
yang penting untuk analisis. Di tingkat tim, iklim menyediakan
representasi bersama dari tim kerja yang memungkinkan anggota
tim untuk menetapkan makna bersama untuk kegiatan yang penting
bagi tim, dan menentukan tindakan yang akan mengarah pada hasil
yang diinginkan. Ide-ide ini telah menyebabkan para peneliti
berpendapat bahwa iklim tim terkait dengan kinerja tim (González-
Romá et al., 2009)
Kepuasan Kerja dan Kinerja Tim Kepuasan kerja adalah orientasi emosi yang dimiliki karyawan
terhadap peran yang mereka lakukan di tempat kerja. Kepuasan
kerja adalah komponen penting untuk motivasi dan dorongan
karyawan menuju kinerja yang lebih baik. Faktor-faktor motivasi
(sifat pekerjaan, rasa pencapaian dari pekerjaan mereka, pengakuan,
tanggung jawab yang diberikan kepada mereka dan peluang untuk
pertumbuhan dan kemajuan pribadi) membantu karyawan untuk
menemukan nilai pada diri mereka sehubungan dengan nilai yang
diberikan kepada mereka oleh organisasi, meningkatkan
kebahagiaan internal karyawan, yang pada gilirannya, akan
menimbulkan kepuasan (Raziq dan Maulabakhsh, 2015). Karyawan
yang puas mungkin lebih produktif daripada karyawan yang tidak
puas. Karyawan dapat memanfaatkan potensi mereka sebaik
mungkin, mempertahankan perasaan dan sikap positif tentang
pekerjaan mereka. Selain itu, upaya kolaboratif lebih mungkin
terjadi ketika semua orang mengalami sikap positif, dan upaya
kolaboratif tersebut dapat meningkatkan efektivitas organisasi
(Gregory et al., 2009).
Efektivitas organisasi adalah kemampuan jangka panjang
perusahaan untuk mencapai tujuan strategis dan operasionalnya
secara konsisten. Tiga aspek utama telah diidentifikasi sebagai
kunci untuk mengevaluasi efektivitas organisasi: produktivitas,
kemampuan beradaptasi, dan efisiensi (Kataria et al., 2013). Quinn
dan Thorne (2014) mengeksplorasi hubungan antara kepuasan kerja
dan efektivitas organisasi melalui pencapaian tujuan perusahaan.
Temuan mereka menunjukkan bahwa tujuan perusahaan
berhubungan positif dengan kepuasan kerja; dengan demikian,
efektivitas operasional tersebut memberikan motivasi intrinsik
kepada karyawan yang, pada gilirannya, dapat meningkatkan
kepuasan kerja mereka.
Alat Analisis
Pengukuran Untuk mengukur setiap konstruk, skala Likert 5 poin digunakan (1:
sama sekali tidak setuju, 5: sepenuhnya setuju).
Untuk mengukur konstruk kepemimpinan transformasional, enam
item dipertimbangkan, berasal dari skala yang dikembangkan oleh
Carless et al. (2000), yang menilai dimensi: visi masa depan yang
jelas dan positif, pemberdayaan, dukungan dan pengakuan,
pengembangan staf, pemikiran inovatif, kepemimpinan melalui
contoh dan karisma. Beberapa item sampel untuk konstruk ini
adalah: "pemimpin tim memberikan dorongan dan pengakuan
kepada staf", "pemimpin menumbuhkan kepercayaan, keterlibatan
dan kerja sama di antara anggota tim", "pemimpin mendorong
pemikiran tentang masalah dengan cara baru dan mempertanyakan
asumsi".
Untuk mengukur konstruk iklim organisasi, sepuluh item
dimasukkan, diadaptasi dari skala yang diusulkan oleh Anderson
dan West (1998), yang mencakup penilaian dimensi: visi,
keselamatan partisipatif, orientasi tugas, dan dukungan untuk
inovasi. Ini adalah beberapa item sampel: “Saya pikir anggota tim
yang lain memahami tujuan tim dengan jelas”, “anggota tim merasa
dipahami dan diterima satu sama lain”, “anggota tim membangun
ide satu sama lain untuk mencapai yang terbaik hasil "," orang-
orang dalam tim bekerja sama untuk membantu mengembangkan
dan menerapkan ide-ide baru ".
Mengadopsi skala yang dikembangkan oleh Macdonald dan
Maclntyre (1997), lima item digunakan untuk mengukur konstruk
kepuasan kerja. Beberapa item sampel adalah: "Saya menerima
pengakuan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik", "Saya
merasa senang bekerja di perusahaan ini", "Saya merasa senang
dengan pekerjaan saya".
Empat item dipertimbangkan untuk mengukur kinerja tim dari skala
yang dikembangkan oleh Sun et al. (2014). Ini adalah beberapa item
contoh: "tim saya melakukan pekerjaan berkualitas tinggi", "kinerja
keseluruhan tim saya sangat baik".
Validitas dan reliabilitas skala Analisis Faktor Konfirmatori dengan perangkat lunak EQS 6.1
menggunakan maximum likelihood method.
Validasi Hipotesis Dengan Structural Equation Model menggunakan metode maximum
likelihood method.
Hasil Penelitian
Investigasi ini dilakukan dengan tujuan menganalisis peran kepemimpinan transformasional
dan hubungannya dengan iklim organisasi, kepuasan kerja dan kinerja tim kerja. Penelitian menyoroti
pentingnya gaya kepemimpinan ini dalam mencapai tujuan perusahaan dan mencari keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.
Hasil yang diperoleh menunjukkan hubungan yang kuat dan positif antar semua variabel
yang masuk dalam penelitian ini. Pertama-tama, adalah membuktikan bagaimana kepemimpinan
transformasional merupakan faktor penentu bagi anggota tim untuk merasa puas dengan pekerjaan
mereka. Seorang penyelia atau manajer dengan gaya kepemimpinan ini akan menciptakan lingkungan
kepercayaan dan dukungan individual, membantu kolaborator merasa puas dengan pekerjaan yang
mereka lakukan. Untuk mencapai ini, penting bahwa dalam proses rekrutmen dan seleksi karyawan yang
akan bertanggung jawab atas staf atribut atribut gaya kepemimpinan ini dihargai. Demikian pula,
dianjurkan untuk melatih bos dan manajer yang sudah ada di perusahaan dan memberi mereka alat yang
diperlukan untuk mengembangkan perilaku ini.
Itu juga menunjukkan bagaimana kepemimpinan transformasional secara langsung
mempengaruhi iklim organisasi yang baik. Sangat penting bahwa organisasi mempertimbangkan
transendensi faktor manusia dalam pencapaian tujuan dan menerapkan praktik organisasi yang
menghasilkan iklim organisasi yang positif. Ini adalah tanggung jawab dan komitmen manajer karena,
setelah menghasilkan kondisi lingkungan kerja yang sesuai, mereka akan memiliki staf yang puas yang
akan menghargai pekerjaan mereka secara positif dan akan merasa senang dengan itu. Kepemimpinan
yang efektif adalah kepemimpinan yang menciptakan dan mengembangkan iklim yang baik dalam
organisasi, membantu mencapai tujuan yang ditetapkan pada tingkat organisasi dan kepuasan masing-
masing anggotanya.
Efisiensi tinggi dan kinerja tim kerja yang baik dalam organisasi memiliki hubungan
langsung dengan baiknya iklim kerja yang dirasakan oleh karyawan, dan dengan kepuasan yang mereka
miliki terhadap tempat kerja mereka. Hubungan ini terbukti dalam penelitian ini.
Oleh karena itu, tanggung jawab manajer untuk mendapatkan sumber daya fisik dan manusia bagi
organisasi untuk menjamin bahwa kolaborator bekerja di lingkungan yang sesuai untuk melakukan
tugasnya dengan benar. Kepemimpinan bos dan manajer yang baik adalah kunci bagi organisasi;
pengembangan faktor manusia dan organisasi sangat bergantung pada mereka. Dengan demikian,
penting untuk memberikan informasi dan pelatihan untuk mengembangkan keterampilan dan
kompetensi dalam kepemimpinan transformasional.
Rekomendasi/Keterbatasan Penelitian
Mengenai keterbatasan penelitian, sampel representativitas harus dipertimbangkan, karena hanya
perusahaan Kolombia dari sektor konstruksi yang dimasukkan. Penelitian di masa depan dapat
menganalisis hubungan kepemimpinan transformasional dalam perusahaan dari industri dan sektor lain.
Untuk investigasi di masa mendatang, penting untuk mempertimbangkan variabel
pengukuran seperti motivasi kolaborator; penting bagi pemimpin transformasional untuk dapat
mengidentifikasi apa yang benar-benar memotivasi mereka; setiap individu berbeda dan membutuhkan
perhatian khusus. Ini akan menjadi penting agar dapat menyusun program kesejahteraan yang lebih
cocok untuk kolaborator.
LAMPIRAN
JURNAL
PENELITIAN
The Effect of Transformational Leadership Style
on Team Performance in IT Sector
Rajni Gyanchandani*
Leaders are the role models who influence the values, system, culture
and action of the people working in an organization. The leadership
style affects the productivity and outcome of teams in an organization.
The purpose of this paper is to investigate the leadership styles practiced
in IT sector and their effect on team performance. This paper analyzes
transformational leadership style as an important predictor of team
performance. The data was collected from 262 employees working in IT
sector in Pune. The results reveal that transformational leaders make
employees work in a more creative way which makes the environment
creative (i.e., report more growth opportunities and leader support). This
creative workplace, thus, encourages work involvement and team
performance.
Introduction
Leadership style is the key determinant for the growth or breakdown of an organization.
A leader is someone who inspires, influences and guides an individual or team for
efficient performance towards achievement of specified objectives of the organization.
Leadership style is an approach of guiding, executing plans and motivating people and
this approach influences people in such a way that the members of the teams contribute
voluntarily to achievement of the goals. As team performance is an imperative building
block of an organization, the aspects which make teams work towards achievement of
goal must be analyzed by the organization. Subsequently every organization progresses
with the effort of team and not by one or two individuals’ effort. The multidimensional
paradigm is performance which aims to achieve the desired results and has a strong
connection with the important goals of the organization (Mwita, 2000) and for
achievement of these goals team leader’s leadership style is one of the most important
factors. Further, it has been widely accepted that the performance of any team is largely
dependent on the leadership style of its leader (Jones and Rudd, 2008). Leadership is
the most comprehensively researched organizational variable that has a potential effect
on employee performance, and the decision which the leader makes can lead to the
success or failure of the business. So to survive in this competitive environment and
* Assistant Professor, Sinhgad Institute of Management and Computer Application, Narhe, Pune 411041,
Maharashtra, India. E-mail: rajni.gyanchandani@gmail.com
© 2017
The IUP.ofAll
Effect Rights Reserved.
Transformational Leadership Style on Team Performance in IT Sector 29
for effective team performance, organization plays an important role. The demand for
effective leader increases with the growth of the organization. In the last two decades,
considerable research has been conducted on transactional and transformational
leadership styles (Bass, 1985). There exists a relationship between transformational
leadership style and various results measured at individual or team level. According
to Burns (1978), transformational leadership represents a leadership style that is
exemplified by magnetism and shared vision amongst leaders and followers. The energy
of transformational leaders originates from their capacity to stimulate and motivate others
to create remarkable work. According to Bass (1990), transformational leadership “occurs
when leaders broaden and elevate the interests of their employees, when they generate
awareness and acceptance of the purposes and mission of the group, and when they
stir their employees to look beyond their own self-interest for the good of the group”.
Whereas, according to Bromley and Kirschner-Bromley (2007), in transactional
leadership, leaders “specify explicit requirements and conditions of the task, and
provide rewards for fulfilling those requirements,” and that “fulfilling the requirement
is completing the transaction”. So we can say that there is a strong association between
leadership style and team performance in an organization.
This study makes an attempt to answer the question as to how transformational
leadership style improves team performance in IT sector and to what extent the
transformational leadership style followed in the organization helps team members in
performing their jobs or helps in execution of the duties assigned to them. The major
objective of this study is to identify the best leadership style which leaders can adopt
in order to improve team performance, i.e., to identify the effect of leadership style on
team performance. The implication of this study would be to help leaders in IT
organization to know the style of leadership preferred by their subordinates to enhance
their team performance.
Literature Review
Leadership is “the capacity of a person to persuade, inspire, and empower others to
contribute towards the viability and success of the organizations” (House, 2004).
Different authors have explained leadership differently. Senge (1990) defines leadership
as related to stimulants and incentives that impetus individuals to achieve common
goals. Hersey (2001) states that the essence of leadership includes accomplishing goals
with and through people. Stogdill (1957) defines leadership as the individual conduct
to direct a group to achieve the normal target. Fry (2003) explains leadership as utilization
of driving system to offer inspiring motive and to improve the staff’s potential for
development and advancement.
Transformational Leadership
In today’s dynamic business environment, knowledge is very important and the
environment is changing so fast that it affects organizational functioning and to cope
with that changeable environment, transformational leadership is becoming more
30 The IUP Journal of Soft Skills, Vol. XI, No. 3, 2017

relevant because transformational leadership deals with transforming the whole person
rather than just roll out some corrective improvements in the followers. It is known
to bring about predominant performance in organization confronting replenishment and
change which results in improvement in team performance and as a result growth of
organization.
Transformational leadership theory was developed by Burns (1978) and
Bass (1985). Transformational leader is one who motivates followers to perform beyond
expectations (Bass, 1985; and Qu, 2015). Burns defines transformational leadership as
the process in which leaders and followers are coordinated toward more elevated
amounts of ethical quality and inspiration. Unlike traditional leadership theories, which
principally concentrate on coherent procedures, transformational initiative speculations
accentuate feelings and qualities. Today, transformational authority plays a major role
in expanding the energy of people and organizations for creation, use, reestablishment,
and utilization of information for creating essential prerequisites for development of
organizational learning (Grant, 2012; and Mittal, 2015).
These leaders provide a vision and build up a passionate association with their
followers, expanding the awareness and confidence in higher objectives, over their own
particular advantages. The practices of transformational leaders can be characterized into
four dimensions: (a) idealized influence, (b) inspirational motivation, (c) intellectual
stimulation, and (d) individualized consideration.
Idealized Influence
It is the quality of a leader that motivates followers to consider their leader as the role
model. Idealized influence makes values that motivate, set up sense, and incite a feeling
of reason among individuals. Idealized influence is rousing in nature. It builds attitudes
about what is noteworthy in life. It is connected with charismatic leadership (Shamir
et al., 1993; and Yukl, 1999). Charismatic leaders inculcate self-confidence in others.
It is their exhibition of trust in a follower’s readiness to make self-sacrifices and a bent
to embrace extraordinary objectives which is a persuasive energizing power of idealized
influence and role-modeling behavior (House, 1993). Leaders who trust their employees
can be assured of awesome achievements. Leaders with idealized influence are invested
with a valuable feeling of self-assurance.
Inspirational Motivation
Inspirational motivation is normally a companion of charisma and is related with a leader
who sets higher standards, in this way turning into an indication of growth in the
organization. Bass (1985) makes their followers glance at their inspirational leader as one
giving enthusiastic interest to build mindfulness and comprehension of commonly
attractive objectives. This is by setting exclusive standards, utilizing images to center
endeavors, and communicating essential reason in straightforward ways. The leader
dependably acts, speaking hopefully about what is to come, articulating a convincing
vision for the future and giving an energizing picture of organizational change (Bass, 1993).
The Effect of Transformational Leadership Style on Team Performance in IT Sector 31

Intellectual Stimulation
Intellectual stimulation is reenacting followers by the leader so as to find new arrangements
and reevaluating about taking care of organizational problems by the followers. In actuality,
leader’s behavior creates a challenge for the followers with the goal that they reevaluate
about their work they do (Tonkenejad, 2006; and Fernet et al., 2015). In this perspective,
the leaders fortify their subordinates through particular inquiries and assumptions, re-
depicting the issues and moving toward old circumstances to the new ones. There is
no open feedback of blunders of the group members. New thoughts and inventive
solutions are asked from the subordinates to that they are included in critical thinking
procedure and discovering solutions (Bass, 2003).
Individualized Consideration
Individualized consideration is thoughtfulness regarding individual differences of
followers and correspondence with them independently and empowering them through
consigning duties regarding learning and supervision and strong practices (Fernet, 2015).
Individualized consideration happens when the leader serves his followers for
accomplishing their ideal needs and endeavors for creating potential capacity of people
(Horwitz, 2008). The aim of individualized consideration is deciding needs and qualities
of people, and utilizing such acknowledgment, transformational leaders help the
subordinates and colleagues to accomplish high potential levels effectively and assume
liability of their self-improvement (Hoy, 2008).
Team Performance
Team performance alludes to the degree to which a team meets to set up objectives for
quality, cost, and time (Hoegl, 2001). The team performance has been recognized as
multidimensional in literature. Jung and Avolio (2000) and Burke (2007) acknowledged
three measurements of team performance: quantity, quality, and satisfaction. Burke (2007)
had proposed that team performance is the distal result variable of trust in leadership.
Successful team performance comes from a few essential qualities (Zaccaro and
Klimoski, 2002). Initially, team members need to effectively coordinate their individual
activities. The team members have to decide their particular and one of kind role, where
the performance of every part contributes to aggregate achievement. This implies the
reasons that if team members do not identify the team members roles it can lead to team
disappointment and may dwell not just in part powerlessness, additionally in their
aggregate inability to organize and synchronize their individual commitments. Team
processes turn into a basic determinant of team performance, and frequently intervene
the impacts of most different exogenous factors.
Second, teams are progressively required to perform in mind-boggling and dynamic
conditions. This applies especially to organizational teams, and particularly to best
administration teams.
Team leadership represents a third characteristic for viable team performance. Most
teams contain certain people who are principally in charge of characterizing team objectives

and organizing the group to fulfill these missions. These roles exist even in self-managing
teams (Nygren and Levine, 1996), in spite of the fact that the direct position of authorities
in such teams differs significantly from similar roles in more customary teams.
Nonetheless, the achievement of the leader in characterizing team directions and sorting
out the team to amplify progress along such directions contributes essentially to team
adequacy. In fact, we would contend that effective leadership processes represent, maybe,
the most critical factors in the achievement of organizational teams.
Leadership Style and Team Performance

Team leaders are accepted to assume an essential role in forming aggregate standards,
helping teams adapt to their surroundings, and planning aggregate activity. This leader-
focused point of view has given important bits of knowledge to the relationship between
leadership and team performance (Guzzo, 1996). A considerable lot of researchers who
are exploring leadership in teams do so from a practical approach where “[the leader’s]
main task is to do, or get done, whatever is satisfactorily taken care of for group needs”
(McGrath, 1962). This approach identifies that the leader is powerful to the extent that
he/she guarantees that all functions critical to job and team subsistence are successfully
accomplished. While it is excessive that the leadership functions be successfully
performed by an individual (i.e., it might be circulated all through the group), the leader
is in charge of guaranteeing that these capacities are refined. Under this approach, team
leadership can be depicted as a dynamic procedure of social critical thinking achieved
through generic reactions to social issues.
House (1997), who denounced leadership studies for concentrating unnecessarily
on superior-subordinate relationships than the evasion of a couple of functions that
leaders perform, and to the dismissal of organizational and environmental factors that
are vital to intervene the leadership performance relationship. Kozlowski (1996)
contends that over the course of team advancement, leaders experience a movement of
developmental roles—mentor, instructor, coach, and facilitator. So also, Hackman (2005)
contends that team leaders can mediate with one of three factors (motivational,
consultative, and instructive) reliant on the team’s formative stage.
According to Bandura (1997), managers as well as supervisors differ in their ability
to persuade followers that they possess the ability to accomplish tasks. This difference
in the persuasive ability of managers is often referred to as leadership ability or style.
Hence, the leadership style that a manager possesses is expected to affect the self-efficacy
of the manager’s followers and, therefore, the performance of those followers.
Based on the literature review, the following hypotheses have been formulated:
H1: Transformational leadership style is positively related to effectiveness
of team members.
H2: Transformational leadership style is positively related to extra efforts
of team members.
H3: Transformational leadership style is positively related to satisfaction
of team members.

The conceptual framework of the study is presented in Figure 1.
Figure 1: Conceptual Framework
Research Model
Leadership Style
Team Performance
Transformational Leadership
Data and Methodology

The data was collected through Multifactor Leadership Questionnaire (see Appendix). The
respondents, who were the team members, were asked to rate the leadership style of their
team leader. Team members were also asked to give their own thought on effectiveness,
extra efforts and satisfaction by using leadership outcome measure. The questionnaire was
distributed to 330 respondents out of which 280 returned the questionnaire; 262 were
found to be valid, and so the response rate was 93.57% which is acceptable in social
science. Out of total respondents, 72 were females and 190 were males working in the
IT sector in Pune. The respondents were chosen on the basis of convenience sampling
from easily accessible area of Pune because of job and financial constraints.
The research model on effect of transformational leadership style on team
performance in IT sector is presented in Figure 2.
Measures
Leadership Styles
The Multifactor Leadership Rater Questionnaire (21 items MLQ) developed by
Bass (2000), Mind Garden, was used to measure the transformational leadership style.
Transformational leadership style consisted of 21 items and the aspects of which are
idealized influence (attributed), idealized influence (behavior), inspirational motivation,
intellectual stimulation, and individualized consideration. The items of transformational
leadership style were rated on a 5-point Likert scale (1 = not at all, 2 = once in a while,
3 = sometimes, 4 = fairly often, and 5 = frequently, if not always).
Team Performance
A nine-item leadership outcome questionnaire (see Appendix) was used to measure the
team performance. The questionnaire consists of three dimensions of team measures,
i.e., extra effort, effectiveness and satisfaction. The items of team performance were rated
similar to transformational leadership style.
Results
For the purpose of this study, correlation analysis was conducted to measure the
relationship between dependent and independent variables. The dependent variables

Figure 2: Research Model on Effect of Transformational Leadership Style
on Team Performance in IT Sector
Effectiveness
Idealized Influence
Inspirational Motivation Extra Efforts

Transformational Team
Leadership Performance
Individual Consideration Satisfaction
Intellectual Stimulation
include effectiveness, extra effort and satisfaction. Transformational leadership was

considered as the independent variable. The results revealed a high correlation
between transformational leadership and team performance measures. Transformational
leadership is significantly related with extra effort (r = 0.84, p < 0.01), effectiveness
(r = 0.79, p < 0.01), and satisfaction (r = 0.82, p < 0.01) (see Table 1). Further, the
correlation between transformational leadership subscales, i.e., idealized influence (A),
idealized influence (B), inspirational motivation, intellectual stimulation, and
individualized consideration with team performance subscales, i.e., extra effort,
effectiveness and satisfaction has been identified.
The results from Table 2 suggest that there is a positive significant relationship between
transformational leadership scale and team performance. This suggests that leadership
behaviors which involve inspiring a shared vision, promoting creativity, development,
building trust, recognizing team effort helps the member to perform in a team and if all
these factors are present, the team can go extra mile for organizational goal achievement.
Validation of Hypotheses
For testing hypotheses H1, H2 and H3, regression has been employed. The results support
the hypthesis that there is a significant relationship between transformational leadership
and team performance variables. Table 3 shows that transformational leadership style
and team effectiveness are positively associated (R2 = 0.72,  = 0.83, p < 0.001). The

Table 1: Correlation Among Transformational Leadership Scale
and Team Performance Measures
Transformational Extra
Effectiveness Satisfaction
Leadership Effort
Transformational Leadership 1 0.79 0.84 0.82

Effectiveness 1 0.8 0.81
Extra Effort 1 0.75
Satisfaction 1
Table 2: Correlation Among Transformational Leadership Subscales

and Team Performance Measures
IIA IIB IM IS IC EFFEC EE SATIS

IIA 1 0.91 (**) 0.94 (**) 0.84 (**) 0.87 (**) 0.87 (**) 0.86 (**) 0.91 (**)
IIB 1 0.91 (**) 0.86 (**) 0.87 (**) 0.87 (**) 0.91 (**) 0.91 (**)
IM 1 0.81 (**) 0.89 (**) 0.84 (**) 0.90 (**) 0.89 (**)
IS 1 0.87 (**) 0.84 (**) 0.85 (**) 0.84 (**)
IC 1 0.86 (**) 0.86 (**) 0.86 (**)
EFFEC 1 0.88 (**) 0.91 (**)
EE 1 0.91 (**)
SATIS 1
Note: Correlation is significant at 0.01 level (1-tailed). (IIA: Idealized Influence (Attributed),
IIB: Idealized Influence (Behavior), IM: Inspirational Motivation, IS: Intellectual Stimulation,
IC: Individualized Consideration, EFFEC: Effectiveness, EE: Extra Effort, and SATIS:
Satisfaction.
Table 3: Regression Analysis for Effectiveness
Independent B Beta t Sig. R R2 F Sig.

Variable
Constant 0.112 0.83 0.85 0.38 0.83 0.72 720 0.00

Transformational 25.98 0.00
Leadership
data in Table 4 shows that there is a positive relationship between transformational

leadership style and team extra effort (R2 = 0.69,  = 0.80, p < 0.001). Table 5 shows
that there is a positive relationship between transformational leadership style and
satisfaction of team members (R2 = 0.71,  = 0.82, p < 0.001).

Table 4: Regression Analysis for Extra Effort

Variable
Constant 0.39 0.80 0.20 0.82 0.80 0.69 457 0.00

Leadership
Table 5: Regression Analysis for Satisfaction

Variable
Constant 0.22 0.82 1.23 0.16 0.82 0.71 657 0.00

Leadership
Discussion
The results of this study are similar to those of Judge (2004) and Stewart (2006). A
particular interesting finding of this study is that the teams who work under
transformational leader are more effective, have higher level of satisfaction and are ready
to put extra effort for the leader. The IT industry is considered to be as one of the most
dynamic and complex industrial environment by researchers and practitioners. The
present study identified some critical outcomes having suggestions for both researchers
and practitioners.
On the other side, the literature shows that successful team leaders are individuals
who can help their team members work strongly and obtain the fundamental support
toward fulfilling their own necessities to perform capably. The literature additionally
shows that the industry exhibits a challenging domain for powerful administration and
leadership accordingly of the dynamic and quick changing organizational, venture, and
expertise prerequisites. Hence, it appears that team leaders will have the capacity to
enhance the level of collaboration accomplishments by implementing a pertinent
leadership style. In this study, transformational leadership has observed to be a powerful
tool used to advance effectiveness in a teamwork environment. As laid out by situational
theory, different team conditions may likely call for fluctuating leadership behaviors from
team leaders; along these lines, the condition or the circumstance in which a team is
performing may well influence the nature of the leadership style—particularly, the
transformational leadership behavior of the leader. In addition, adequate performance
and surprising work results from team members are always desired, yet frequently
neglect to happen. People commonly respond well just to the most appropriate
leadership styles and behavior. The best style, which should be outlined based on the
condition whereby a leader manages the team, would lead the members toward being
productive.

This study is unique as it has helped in comprehending the role of leadership style
in improving team performance in the global environment. Consistent with previous
studies, this study reports a positive relationship between transformational leadership
and team performance. Transformational leaders put accentuation on the significance
of assignments that supporters participate in at work. It shows up, in view of these
outcomes, that transformational leaders exhibit their trust in their supporters’ capacities,
accordingly making open doors for them to essentially affect their work, which could
prompt larger amounts of performance.
Conclusion
This study examines the effect of transformational leadership style practices such as
idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulus, and individualized
consideration on team performance variables like effectiveness, extra effort and
satisfaction. The results show that variables like idealized influence, inspirational
motivation, intellectual stimulus, and individualized consideration are strongly linked
with team performance. Transformational leadership hypothesis gives one approach to
improve our comprehension of team performance. Despite the fact that the
transformational leadership leads to team performance and the development of team to
some degree is complex, this can make leader energized to put his effort by expansive
result—there are numerous cases of how transformational leadership has promoted
performance beyond expectations (Bass, 1985; and Avolio, 2002). As mentioned by
Griffith (2004), leadership and turnover are directly related. In this study, the author
has identified that employee satisfaction stems from the work environment, including
satisfaction with the leader (Peachey, 2010). If an employee feels that he has close contact
with the employer and can communicate directly to his boss, leaving the company would
be less likely as there would be a psychological loss involved and performance will
be high and transformational leader makes this happen in the organization. Accepting
the embodiment of transformational leadership, leadership could comprehensively be
defined as the art of mobilizing others to need to battle for shared desires and if the
leader can mobilize team to battle for shared vision then team performance will be high.
In any case, it could be contended that this influence, mobilization and struggle is of
little value in an organizational context unless it at least yields a result in accordance
with shared goals for initiative to be regarded fruitful.
Transformational leaders urge subordinates to put in additional endeavors and to
go past what the subordinates are relied upon to do. Transformational leaders
accomplish the greatest performance levels from the work drive since they can move
their work constrain to raise their capacities for accomplishment; of course, social
investigation found that all transformational initiative practices have a solid positive
connection with team performance.
The findings of this paper will have several implications for researchers and
practitioners. They can be helpful to the managers to understand how transformational
leadership style will be more suitable in terms of its output.

There are a few suggestions that can be derived from these findings. First, making a
more prominent feeling of empowerment, team leaders could have a more beneficial outcome
on levels of team performance. Second, team leaders should unmistakably explain a dream
that rouses representatives to assume more noteworthy liability for their work. Third, goal
clarification, and a reasonable specification of tasks, roles, and rewards, maybe at the more
prompt supervisory level, may likewise encourage higher team performance. At last,
understanding employee needs, making a steady environment and taking part in certainty
building practices would likewise likely add to a more noteworthy performance.
Limitations and Future Scope: This study is also not without its limitations that can
provide direction for future research. A majority of the respondents were males for this
study and only Indian IT sector has been considered. Future research can consider other
sectors for generalizing the findings to other organizations as well as other countries.
Another limitation is that this study has focused only on one style of leadership style,
i.e., transformational leadership.
The other limitation is that the data acquired is by using similar questionnaire and
this procedure might have led to common method bias that might have inflated the
relationship among factors. Also, the criteria variables have been assessed by self-
report measures, which may reflect participants’ perceptions rather than objective
realities.
References
1. Bandura A (1977), “Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change”,
Psychological Review, Vol. 84, pp. 191-215.
2. Bass B A (2003), “Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and
Transactional Leadership”, Journal of Applied Psychology, Vol. 88, No. 2,
pp. 207-218.
3. Bass B M (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press,
New York.
4. Bass B M (1990), “From Transactional to Transformational Leadership: Learning
to Share the Vision”, Organizational Dynamics, Vol. 18, No. 3, pp. 19-31.
5. Bass B M (2000), MLQ Multifactor Leadership Questionnaire, Mind Garden,
Redwood City.
6. Bass B M and B J Avolio (1993), “Transformational Leadership and Organizational
Culture”, Public Administration Quarterly, Vol. 17, No. 1, pp. 112-121.
7. Boehnke K B (2003), “Transformational Leadership: An Examination of Cross-
National Differences and Similarities”, Leadership and Organization Development
Journal, Vol. 24, Nos. 1&2, pp. 5-17.
8. Bromley H R and Kirschner-Bromley V A (2007), “Are You a Transformational
Leader?”, The Physician Executive, Vol. 33, No. 6, pp. 54-58.

9. Burke C S (2007), “Trust in Leadership: A Multi-Level Review and Integration”,
Leadership Quarterly, Vol. 18, No. 6, pp. 606-632.
10. Burns J M (1978), Leadership, Free Press, New York.
11. Eagly A H and Carli L L (2003), “Transformational, Transactional, and Laissez-
Faire Leadership Styles: A Meta-Analysis Comparing Men and Women”,
Psychological Bulletin, Vol. 129, No. 4, pp. 569-591.
12. Fernet C, Trépanier S-G, Austin S, Gagné M and Forest J (2015), “Transformational
Leadership and Optimal Functioning at Work: On the Mediating Role of Employees’
Perceived Job Characteristics and Motivation”, Work and Stress, Vol. 29, No. 1,
pp. 11-31.
13. Fry L W (2003), “Towards a Theory of Spiritual Leadership”, The Leadership
Quarterly, Vol. 14, No. 1, pp. 693-727.
14. Grant A M (2012), “Leading with Meaning: Beneficiary Contact, Prosocial Impact,
and the Performance Effects of Transformational Leadership”, Academy of
Management Journal, Vol. 55, No. 2, pp. 458-476.
15. Guzzo R A (1996), “Teams in Organizations”, Annual Review of Psychology,
Vol. 47, pp. 307-338.
16. Hackman J R (2005), “A Theory of Team Coaching”, Academy of Management
Review, Vol. 30, No. 2, pp. 269-287.
17. Hersey P B (2001), Management of Organizational Behavior, 8th Edition, Englewood
Cliffs, Prentice Hall, NJ.
18. Hoegl M and Gemuenden H G (2001), “Teamwork Quality and the Success of
Innovative Projects: A Theoretical Concept and Empirical Evidence”, Organization
Science, Vol. 12, No. 4, pp. 435-449.
19. Horwitz I B (2008), “Transformational, Transactional, and Passive-Avoidant
Leadership Characteristics of a Surgical Resident Cohort: Analysis Using the
Multifactor Leadership Questionnaire and Implications for Improving Surgical
Education Curriculums”, Journal of Surgical Research, Vol. 148, No. 1, pp. 49-59.
20. House R H (2004), Leadership, Culture and Organisations: The GLOBE Study of
62 Societies, Sage Publication, Thousand Oaks.
21. House R J (1971), “A Path Goal Theory of Leader Effectiveness”, Administrative
Science Quarterly, Vol. 16, No. 3, pp. 321-339.
22. House R J (1993), “Toward the Integration of Transformational, Charismatic and
Visionary Theories”, in M M Chemers and R Ayman (Eds.), Leadership Theory
and Research: Perspectives and Direction, pp. 81-107.
23. House R J (1997), “Cross-Cultural Research on Organizational Leadership: A
Critical Analysis and a Proposed Theory”, in P C Earley and M Erez (Eds.), New

Perspectives on International Industrial/Organizational Psychology, pp. 535-625,
Jossey-Bass, San Francisco.
24. Hoy W K (2008), Educational Administration: Theory, Research, and Practice,
McGraw-Hill.
25. Jones D and Rudd R (2008), “Transactional, Transformational, or Laissez-Faire
Leadership: An Assessment of College of Agriculture Academic Program Leaders’
(Deans) Leadership Styles”, Journal of Agricultural Education, Vol. 49, No. 2,
pp. 88-97.
26. Jung D I and Avolio B J (2000), “Opening the Black Box: An Experimental
Investigation of the Mediating Effects of Trust and Value Congruence on
Transformational and Transactional Leadership”, Journal of Organizational Behavior,
Vol. 21, No. 8, pp. 949-964.
27. Kozlowski S W B (1996), “Team Leadership and Development: Theory, Principles,
and Guidelines for Training Leaders and Teams”, in S B M Beyerlein (Ed.),
Advances in Interdisciplinary Studies of Work, pp. 253-292, JAI, Greenwich.
28. Kuhnert K W (1987), “Transactional and Transformational Leadership: A
Constructive/Developmental Analysis”, Academy of Management Review, Vol. 12,
No. 4, pp. 648-657.
29. Lowe K B (1996), “Effectiveness Correlates of Transformational and Transactional
Leadership: Meta-Analytic Review of the MLQ Literature”, The Leadership
Quaterly, Vol. 7, No. 3, pp. 385-425.
30. McGrath J E (1962), Leadership Behavior: Requirements for Leadership Training,
Prepared for US Civil Service Commission Office of Career Development,
Washington DC.
31. Mittal S D (2015), “Transformational Leadership and Employee Creativity:
Mediating Role of Creative Self-Efficacy and Moderating Role of Knowledge
Sharing”, Management Decision, Vol. 53, No. 5, pp. 894-910.
32. Mwita J I (2000), “Performance Management Model: A System-Based Approach to
System Quality”, The International Journal of Public Sector Management, Vol. 13,
No. 1, pp. 19-37.
33. Northouse P G (2010), Leadership: Theory and Practice, 5th Edition, Sage
Publications, Thousand Oaks, California.
34. Nygren R and Levine E L (1996), “Leadership of Work Teams: Factors Influencing
Team Outcomes”, in M M Beyerlein, D A Johnson and S T Beyerlein (Eds.),
Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams, Vol. 3, pp. 67-104, JAI Press,
Inc., Greenwich, CT.
35. Qu R J (2015), “Transformational Leadership and Follower Creativity: The
Mediating Role of Follower Relational Identification and the Moderating Role of

Leader Creativity Expectations”, The Leadership Quarterly, Vol. 26, No. 2,
pp. 286-299.
36. Senge P (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, Doubleday Currency, New York.
37. Shamir B, House R J and Arthur M B (1993), “The Motivational Effects of
Charismatic Leadership: A Self-Concept Theory”, Organization Science, Vol. 4,
No. 4, pp. 577-594.
38. Stogdill R and Coons A E (1957), Leader Behavior: Its Description and
Measurement, Vol. 88, pp. 1-27, Bureau of Business Research, The Ohio State
University, Ohio.
39. Tonkehnejad M (2006), “Comparison Between the Two Transformational
Leadership and Servant Leadership Styles”, Iranian Journal Tadbir, Vol. 174
(in Persian).
40. Yukl G (1999), “An Evaluation of Conceptual Weaknesses in Transformational and
Charismatic Leadership Theories”, The Leadership Quarterly, Vol. 10, No. 2,
pp. 285-305.
41. Zaccaro S J and Klimoski R (2002), “Special Issue – Introduction: The Interface
of Leadership and Team Processes”, Group and Organization Management,
Vol. 27, pp. 4-13.

Appendix
Questionnaire
A: Multifactor Leadership Questionnaire
Instructions: This questionnaire provides a description of your leadership style.
Twenty-one descriptive statements are listed below. Judge how frequently each
statement fits you. The word “others” may mean your followers, clients, or group
members.
Key: 1 = Not at all
2 = Once in a while
3 = Sometimes
4 = Fairly often
5 = Frequently, if not always
1. I make others feel good to be around me. 1 2 3 4 5

2. I express with a few simple words what we could and 1 2 3 4 5
should do.
3. I enable others to think about old problems in new ways. 1 2 3 4 5
4. I help others develop themselves. 1 2 3 4 5
5. I tell others what to do if they want to be rewarded for 1 2 3 4 5
their work.
6. I am satisfied when others meet agreed upon standards. 1 2 3 4 5
7. I am content to let others continue working in the same 1 2 3 4 5
way as always.
8. Others have complete faith in me. 1 2 3 4 5
9. I provide appealing images about what we can do. 1 2 3 4 5
10. I provide others with new ways of looking at puzzling things. 1 2 3 4 5
11. I let others know how I think they are doing. 1 2 3 4 5
12. I provide recognition/rewards when others reach their goals. 1 2 3 4 5
13. As long as things are working, I do not try to change anything. 1 2 3 4 5
14. Whatever others want to do is ok with me. 1 2 3 4 5
15. Others are proud to be associated with me. 1 2 3 4 5
16. I help others find meaning in their work. 1 2 3 4 5
17. I get others to rethink ideas that they had never questioned before. 1 2 3 4 5

Appendix (Cont.)
18. I give personal attention to others who seem rejected. 1 2 3 4 5

19. I call attention to what others can get for what they 1 2 3 4 5
accomplish.
20. I tell others the standards they have to know to carry out 1 2 3 4 5
their work.
21. I ask no more of others than what is absolutely essential. 1 2 3 4 5
B: Team Performance Questionnaire

Extra Efforts
1. This team get others to do more than they expect to do. 1 2 3 4 5
2. This team heighten other desire to succeed. 1 2 3 4 5
3. This team increase others willingness to try harder. 1 2 3 4 5
Effectiveness
4. This team is effective in meeting others job-related needs. 1 2 3 4 5
5. This team is effective in representing others to higher authority. 1 2 3 4 5
6. This team is effective in meeting organizational requirement. 1 2 3 4 5
7. This team is effective. 1 2 3 4 5
Satisfaction
8. This team uses method of leadership styles that are satisfying. 1 2 3 4 5
9. This team works with others in a satisfactory way. 1 2 3 4 5
Reference # 50J-2017-09-02-01

Reproduced with permission of copyright owner. Further reproduction
prohibited without permission.
European Research Studies Journal
Volume XXII, Issue 3, 2019
pp. 68-82
Transformational Leadership, Organizational Climate and

Job Satisfaction in Work Teams
Submitted 23/02/18, 1st revision 12/03/19, 2nd revision 17/04/19, accepted 20/06/19
Jorge Imer Gaviria-Rivera1, Esteban López-Zapata2
Abstract:
Purpose: The purpose of this paper is to analyze the role of transformational leadership and
its relationship with organizational climate, job satisfaction and work team performance.
Design/Methodology/Approach: An empirical study was conducted with questionnaires
applied to a sample of 185 leaders and work team collaborators from Colombian companies
belonging to the construction sector. The hypotheses were tested using Structural Equation
Modeling (SEM).
Findings: The results showed that transformational leadership positively influences job
satisfaction and organizational climate in work teams. It was also found that job satisfaction
has a positive influence on organizational climate, and that both constructs positively
influence teamwork performance.
Practical Implications: This study analyzes the strategic role transformational leadership
plays in organizational results stemming from work teams, to the extent that such leadership
style promotes a positive organizational climate and high employee satisfaction levels.
Organizations could enhance their performance through practices that promote this
leadership style in their managers.
Originality/Value: This research expands the literature on transformational leadership by
presenting empirical evidences on the relationship between this leadership style,
organizational climate, job satisfaction, and team performance in the particular context of an
emerging economy such as Colombia.
Keywords: Transformational leadership, job satisfaction, organizational climate, team

performance.
JEL code: J28, M12, M14.
Paper type : Research article.
1
Universidad de Antioquia, Facultad de Ciencias Económicas, Departamento de Ciencias
Administrativas, Colombia, imer.gaviria@udea.edu.co
2
Corresponding autor. Universidad de Antioquia, Facultad de Ciencias Económicas,
Departamento de Ciencias Administrativas, Colombia, esteban.lopez@udea.edu.co
J.I. Gaviria-Rivera, E. López-Zapata
69
1. Introduction
Transformational leadership is one of the most researched topics of the past few
decades, attracting such attention due to its importance to organizational productivity
(Ng, 2017). This style of leadership is evidenced by behaviors such as identifying and
articulating a vision, providing an appropriate model, fostering acceptance of group
goals, demonstrating high performance expectations, providing individualized
support to staff, and intellectual stimulation (Podsakoff et al., 1990). The interest for
understanding the impact of transformational leadership on team performance has
increased given the significance that work teams have acquired as a type of organized
units within companies. Both academics and managers recognize that the way work
is carried out in organizations is increasingly focused on relationships, particularly on
the relationship between the leader and their work team (Nader et al., 2014; Suwanti,
et al., 2018).
This research study intends to analyze the role of transformational leadership and its
relation to outcome variables such as organizational climate, job satisfaction, and
work team performance. To that end, the background and main contributions from the
concepts of transformational leadership are presented, and based on the existing
literature, a series of hypotheses is supported upon the relationship among these
variables. Subsequently, empirical work is carried out using a sample of leaders and
collaborators from companies pertaining to the construction sector in Colombia to
contrast the hypotheses. Finally, the results, discussion, conclusions and future lines
of research are presented.
This study helps to highlight transformational leadership as a management style that

favors the achievement of business goals and the development of competitive
advantages for organizations. Currently, it is more important to understand what
people are rather than what they do; this is easier to achieve with transformational
leaders who are closer to their collaborators to better understand their needs, to
encourage their innovation and creativity, engaging them and communicating the
objectives of the organization to them.
2. Transformational Leadership
Leadership is a process of social influence in which a person can gain the help and
support of others when carrying out a common task. Due to its strong influence on
both followers and organizational processes, leadership is said to play a critical role
in achieving organizational goals and efficiency (Nielsen et al., 2016; Rizki et al.,
2019.). At the beginning of the twentieth century, the phenomenon of leadership
began to be studied and the first theories were born: some focused on the attributes
that are characteristic of leaders (traits theory), others focused on the specific
behaviors that the leader has with the members of their team (behavioral theories),
and others analyze the correspondence between leadership styles and contingencies
that make these styles more or less effective (contingency theories) (Robbins, 2004).
Transformational Leadership, Organizational Climate and Job Satisfaction in Work Teams
70
In particular, a style of leadership that inspires followers to transcend their own

interests for the good of the organization and one which is able to produce a profound
and remarkable effect on its followers is highlighted: transformational leadership.
Bass (1990) argues that transformational leaders show consideration by paying

attention to particular developmental needs of each one of their employees; leaders
allow employees to explore new opportunities, to diagnose organizational problems,
and to create solutions. Problems, rapid changes and uncertainties require a flexible
organization with leaders who can inspire employees to participate enthusiastically in
team efforts and share the organization's goals. The components of transformational
leadership are identified in Table 1. These are based both on the literature review
carried out and on the concepts provided by some of the most important authors in
this field. It is noted that the main dimensions of this leadership style include:
communicating a positive vision of the future, empowerment that fosters trust, support
and recognition of people, staff development as individuals, innovative thinking,
leadership through example, and charisma.
Table 1: Behavioral components of Transformational Leadership

Bradford and Podsakoff et al. Carless et al.
House (1977) Bass (1985)
Cohen (1997) (1990) (2000)
Identifying and
Providing an
articulating a
attractive vision Determining Clear and
vision
and building a positive vision of
High
common vision the future
Inspirational performance
Communicating
motivation expectation
high performance
Building a
expectations to the Fostering
shared-
follower acceptance of Empowerment
responsibility
group goals
team
Providing
Providing support and
Continuously Individualized
Behavior to incite individualized recognition
developing consideration
individual support Staff
individuals’
developments development
skills
Intellectual Intellectual Innovative
stimulation stimulation thinking
An example to be Charismatic Providing an Leadership
imitated by behavior of the appropriate through example
followers leader model Charisma
Source: Own Elaboration
Transformational leaders are visionary – they develop an image of the future for their
organization and communicate this vision to their subordinates (Carless et al., 2000).
This leadership behavior helps identify new opportunities for their unit, department
or company, thus developing, bringing together and inspiring others with their vision
of the future (Podsakoff et al., 1990).
71
Transformational leaders involve team members in decision-making, share power and

information with their staff, and foster autonomy (Carless et al., 2000). Participatory
management can take the form of leadership in supervisor-subordinate relationships
or it may be evidenced in the organization’s willingness to share power in the decision-
making process.
Supportive leadership includes providing positive feedback to staff by recognizing

individual achievements. Leaders express confidence in the skills of their staff through
the use of supportive leadership. Successful leaders not only recognize individuals,
but also acknowledge the achievements and successes of the team (Carless et al.,
2000). For Podsakoff et al. (1990), transformational leader style is aimed at promoting
cooperation among employees and making them work together towards a common
goal.
Transformational leaders also coach their staff – a behavior which shows respect for
their followers as individuals and their concern about employees’ personal feelings
and needs (Podsakoff et al., 1990). The transformation in the leader’s behavior and its
impact on others is first observed through their individualized consideration of
employees. A leader’s approach is not simply reduced to satisfying needs and bringing
a task to completion; rather, it is recognizing individual differences and needs, as well
as cultural issues (Suryanto and Thalassinos, 2017), developing the maximum
potential in each one of their collaborators so that increasingly higher levels of
performance are reached (Avolio and Bass, 1995).
As for innovative thinking, transformational leaders use creative, sometimes

unconventional strategies to achieve their goals. Such leaders are willing to take risks
to achieve their vision and enjoy challenging opportunities (Carless et al., 2000).
Leadership through example is another characteristic behavior of transformational
leadership. Leader behavior sets an example for employees to follow, and is consistent
with the values the leader advocates (Podsakoff et al., 1990).
Finally, charisma is another particular attribute of transformational leadership.

Charismatic leaders are perceived as trustworthy, highly competent, and worthy of
respect. Through charismatic leadership, the follower is inspired and motivated to
reach maximum performance for the fulfillment of the goals of the organization
(Carless et al., 2000). Transformational leaders achieve results in many different
ways: they can be charismatic toward their followers and thus inspire them, they can
meet the emotional needs of each employee, and they may intellectually stimulate
employees. Charismatic leaders have great power and influence (Bass, 1990).
2.1 Transformational Leadership and Organizational Climate

72
For Shanker and Sayeed (2012), organizational climate is defined as a global

impression of the organization and the personal impact of the work environment.
Organizational climate tends to influence employees’ work behaviors and perceptions
towards the organization. Randhawa and Kaur (2014) define the organizational
climate as a relatively enduring quality in the internal environment of an organization,
experienced by all its members, which influences their behavior and may be described
in terms of the values of a particular set of characteristics or attributes of the
organization. For Permarupan et al. (2013), nurturing a positive organizational climate
for the workforce is no longer seen as a simply attractive option, it is an essential must.
Organizational climate have a tangible effect on employee motivation. A good

working climate increases the morale, loyalty and productivity of employees. Given
the significance of a fitting organizational climate for good employee performance,
Anderson and West (1998) designed a scale which measured such climate based on
four dimensions – vision, participative safety, task orientation, and support for
innovation. The vision dimension refers to the level of agreement and understanding
that individuals have about the goals of the organization. Participative safety is
reflected on the way team members feel accepted by others and are willing to share
information about team issues. Task orientation is evidenced in the collaborators’
intentions to contribute useful ideas and to support ideas of others which allows the
best possible results to be obtained. In turn, support for innovation refers to the
employees’ perception of team’s cooperation in the development and application of
new ideas (Anderson and West, 1998).
In particular, leadership style is one of the elements that can influence the climate
more substantially. Positive, affective climates in an organization arise from people’s
positive feelings through shared affective and emotional contagion mechanisms
(Walter and Bruch, 2010; Menges et al., 2011). Transformational leaders can
constitute important affective events which heighten the positive feelings of their
followers and seek to meet their emotional needs (Menges et al., 2011).
Transformational leadership styles have also been identified in previous studies as a
determining factor in the construction of an appropriate social climate for change (Gil
et al., 2005; De Poel et al., 2012). Based on such notions, the first hypothesis is
proposed as follows:
H1: Transformational leadership positively influences organizational climate.
2.2 Transformational Leadership and Job Satisfaction
Job satisfaction is an attitudinal variable determined by the quality of the working

conditions of an organization and which, in turn, determines a series of consequences
at the level of employees’ behavior, such as: absenteeism, work involvement, loyalty
towards the company, among others (Mihalcea, 2013). Job satisfaction represents the
employee’s attitude towards what they like and dislike about their work – it is one of
the feelings and thoughts about work that is expressed affectively or cognitively.
73
Therefore, job satisfaction represents the thinking and perception of employees

towards their workplace in many perspectives (Munir and Rahman, 2016). Macdonald
and Maclntyre (1997) designed a scale to measure satisfaction inside and outside the
workplace, seeking answers about how the employee feels about the characteristics of
the job, workplace affect, their reaction to such affection, and their personal problems.
Transformational leaders who actively promote the progress of their followers, their
participation, their leadership capacity, as well as their benevolence and integrity, lead
to higher levels of trust. Followers who trust their supervisor will feel more satisfied
in their jobs (Yang and Mossholder, 2010; Braun et al., 2013). Previous research has
indicated that an employee’s direct manager has the greatest influence on employee’s
job satisfaction levels (Mancheno-Smoak et al., 2009). Therefore, leadership practices
employed by immediate managers play an important role in determining whether an
employee is satisfied with their job or not (Mancheno-Smoak et al., 2009). Based on
these ideas, the second hypothesis is proposed as follows:
H2: Transformational leadership positively influences job satisfaction.
2.3 Organizational Climate and Job Satisfaction
Tsai (2014) found that the organizational climate has a significant effect on job
satisfaction. Employees with clearer and more effective incentives and rewards for
job performance have better job satisfaction, and feel higher job security. On the other
hand, Belias et al. (2015) found a direct relationship between organizational climate
and employee job satisfaction and suggested that, since the dimensions of job
satisfaction are components of an organization, job satisfaction is an evaluation of
organizational culture. Other research studies such as the one by Avram et al. (2015)
found significant relationships between job satisfaction and organizational culture. In
addition, they argue that the perception of a good organizational climate entails a high
degree of job satisfaction, which makes the employee feel grateful towards the
organization, establishing long-term relationships based on mutual trust. For Rusu and
Avasilcai (2014), the conditions of their company, the machines and equipment used
in their daily activities, the physical ambience from the workplace, the rules and
procedures imposed by the company, and the support offered by the managers to the
employees in performing their work, are motivational factors that influence job
satisfaction, which show the influence that the organizational climate has on the level
of motivation. The third hypothesis, based on such propositions, thus arises as:
H3: Organizational climate positively influences job satisfaction.
2.4 Organizational Climate and Team Performance
Rusu and Avasilcai (2014) consider that culture has a direct effect on factors such as
morale, employee’s work engagement and work satisfaction, and that these
"intermediate" factors have a direct impact on organizational effectiveness. The
74
interaction between the leader and the team climate may have an important effect on
the organization's performance or lack of performance to achieve its mission. By
fostering motivation and collective orientation towards group performance,
transformational leaders build a work group environment supporting high
performance. In this way, the workgroup climate is an essential contributor to the
effectiveness, cohesion, and interdependence of work groups (McMurray et al., 2012)
Several research studies confirmed that the relationship between employees and the
organizational climate are key to success (Iljins et al., 2015). Rusu and Avasilcai
(2014) argue that the trend in new project management focuses on technical matters,
but issues such as organizational climate and culture are also recognized as essential
for analysis. At the team level, the climate provides a shared representation of work
team that enables team members to assign shared meaning to events that are important
to the team, and determine the actions that will lead to desired outcomes. These ideas
have led researchers to posit that team climate is related to team performance
(González‐Romá et al., 2009). Based on these ideas, the fourth hypothesis is proposed:
H4: Organizational climate positively influences team performance.
2.5 Job Satisfaction and Team Performance
Job satisfaction is an orientation of emotions that employees possess towards the role
they are performing at the workplace. Job satisfaction is the essential component for
employee motivation and encouragement towards better performance. Motivational
factors (the nature of the job, the sense of achievement from their work, the
recognition, the responsibility that is granted to them and opportunities for personal
growth and advancement) help employees to find their worth with regards to the value
given to them by the organization, raising the internal happiness of the employees
which, in turn, will cause satisfaction (Raziq and Maulabakhsh, 2015). Satisfied
employees may be more productive than dissatisfied employees. Employees can make
the most of their potential, maintaining positive feelings and attitudes about their job.
Additionally, collaborative effort is more likely to occur when everyone is
experiencing positive attitudes, and that collaborative effort can increase
organizational effectiveness (Gregory et al., 2009).
Organizational effectiveness is a company’s long-term ability to achieve consistently

its strategic and operational goals. Three major aspects have been identified as key to
evaluating organizational effectiveness: productivity, adaptability, and efficiency
(Kataria et al., 2013). Quinn and Thorne (2014) explored the link between job
satisfaction and organizational effectiveness through company’s goal achievement.
Their findings indicate that a company's goal is positively related to job satisfaction;
thus, such operational effectiveness provides an intrinsic motivation to the employee
which, in turn, may increase their job satisfaction. The fifth hypothesis is posed based
on these findings is as follows:
75
H5: Job satisfaction influences team performance.
3. Methodology
3.1 Sample and Procedures
To evaluate the hypotheses, a questionnaire was initially designed based on the

literature review and existing scales for the transformational leadership,
organizational climate, job satisfaction and teamwork performance constructs.
Subsequently a pilot test was conducted with 30 collaborators from companies
belonging to the construction sector in Colombia to verify that the questions were
clearly translated and formulated. With the adjusted scales, the virtual questionnaire
was submitted to a sample of 185 work team leaders and collaborators from large,
medium and small companies in the Colombian construction sector (Table 2).
Table 2: Sample characteristics

Classification variable Categories Percentage
Male 37.22
Gender
Female 62.78
18 to 24 2.78
25 to 32 18.89
Age 33 to 40 35.00
41 to 50 23.89
Over 50 19.44
Management 33.33
Position Professional 57.78
Operational level 8.89
Less than two years 51.67
Time on the team
More than two years 48.33
2 to 10 55.56
Number of team members
More than 10 44.44
Microenterprise (1 to 10 employees) 12.78
Small (11 to 50 employees) 20.56
Company size
Medium (51 to 200 employees) 37.78
Large (more than 200 employees) 28.89
3.2 Measurements
To measure each construct, a 5-point Likert scale was used (1: totally disagree, 5:
totally agree). To measure the transformational leadership construct, six items were
considered, derived from the scale developed by Carless et al. (2000), which assesses
the dimensions: clear and positive vision of the future, empowerment, support and
recognition, staff development, innovative thinking, leadership through example and
charisma. Some sample items for this construct are: “the team leader gives
76
encouragement and recognition to staff”, “the leader fosters trust, involvement and
cooperation among team members”, “the leader encourages thinking about problems
in new ways and questions assumptions”.
To measure the organizational climate construct, ten items were included, adapted
from the scale proposed by Anderson and West (1998), which includes assessment of
the following climate dimensions: vision, participative safety, task orientation and
support for innovation. These are some sample items: “I think that the other members
of the team clearly understand the team’s objectives”, “team members feel understood
and accepted by each other”, “team members build on each other’s ideas in order to
achieve the best possible outcome”, “people in the team cooperate in order to help
develop and apply new ideas”.
Drawing on the scale developed by Macdonald and Maclntyre (1997), five items were
used to measure the job satisfaction construct. Some sample items are: “I receive
recognition for a job well done”, “I feel good about working at this company”, “I feel
good about my job”.
Finally, four items were considered to measure team performance from the scale
developed by Sun et al. (2014). These are some example items: “my team does high
quality work”, “my team’s overall performance is excellent”.
4. Results
The scales’ validity and reliability were proven through a Confirmatory Factorial
Analysis with EQS 6.1 software using the robust maximum likelihood method. These
results are presented in Table 3. The standardized factor loadings are above 0.7 for all
items, which guarantees a suitable convergent validity (Hair et al., 1999). Likewise,
Cronbach Alpha and the composite reliability index are above 0.7 for each construct,
and the average variance extracted is greater than 0.5 for each case, which permits to
verify an adequate reliability of the scales (Fornell and Larcker, 1981). Results also
yielded suitable goodness-of-fit indexes (χ2 = 340.57, df = 269, p<0.01, NFI = 0.84;
NNFI = 0.96; CFI = 0.96; IFI = 0.96; RMSEA = 0.038). Regarding the common
method bias, the Harman single factor test showed a very poor fit for the single factor
model (χ2 = 714.22, df = 252, p<0.01, NFI = 0.65; NNFI = 0.71; CFI = 0.74; IFI =
0.74; RMSEA = 0.10).
Table 4 presents the descriptive statistics and the correlations between constructs. In
general, the results show significant correlations between all factors. Discriminant
validity was assessed by verifying that value “1” was not in the confidence interval of
the correlations between the different constructs (Anderson and Gerbing, 1988) and
that the square root of the average variance extracted for each factor was greater than
the estimated correlation between each pair of factors (Fornell and Larcker, 1981).
This last criterion is not met only between factor 2 and 4, but taking into account that
77
this difference is not significant and that the first criterion is met, it can be considered
that the scales have sufficient discriminant validity.
Table 3: Constructs, reliability and validity analysis

Cronbach Composite Average Variance
Construct Variable Loading
Alpha Reliability Extracted
Transformation TL1 0.912 0.951 0.788 0.765
al Leadership TL2 0.915
TL3 0.904
TL4 0.845
TL5 0.820
TL6 0.848
Organizational C1 0.799 0.957 0.730 0.692
Climate C2 0.812
C3 0.826
C4 0.835
C5 0.827
C6 0.848
C7 0.863
C8 0.846
C9 0.804
C10 0.855
Job Satisfaction S1 0.759 0.926 0.757 0.727
S2 0.912
S3 0.760
S4 0.888
S5 0.928
Team P1 0.876 0.933 0.803 0.784
Performance P2 0.855
P3 0.878
P4 0.930
Table 4: Means, standard deviations and correlations

Variable Mean SD F1 F2 F3 F4
F1: Transformational
4.21 1.06 0.875 0.818 0.802 0.748
Leadership
F2: Organizational
3.97 1.003 (0.763;0.873) 0.832 0.793 0.876
Climate
F3: Job
4.03 1.13 (0.743;0.861) (0.732;0.854) 0.853 0.811
Satisfaction
F4: Team
4.08 0.98 (0.675;0.821) (0.817;0.917) (0.752;0.87) 0.885
Performance
78
Below the diagonal: confidence interval for the correlation between factors. Diagonal: square
root of the average variance extracted. Above the diagonal: estimated correlation between
factors
To validate the hypotheses, a Structural Equation Model was analyzed using the robust
maximum likelihood method. This model allowed to confirm the statements described
in the five hypotheses (Figure 1). In order to assess the model, the goodness-of-fit
indexes and the respective standardized beta coefficients were evaluated for each one
of the relationships (Table 5).
Figure 1: Results of structural equation modeling
Organizational
Climate 0.314***
0.466***
Transformational 0.419*** Team

Leadership Performance
0.827***
0.629***
Job
Satisfaction
Note: ***p<0.01
Table 5: Coefficients of structural equations

Standard Robust t-
Hypothesis (Path)
coefficient value
H1 Transformational Leadership → Organizational Climate 0.466 5.495
H2 Transformational Leadership → Job Satisfaction 0.827 11.043
H3 Organizational Climate → Job Satisfaction 0.419 4.914
H4 Organizational Climate → Team Performance 0.314 3.664
H5 Job Satisfaction → Team Performance 0.629 6.780
χ2 = 342.09, df = 271, p<0.01, NFI = 0.84; NNFI = 0.96; CFI = 0.96; IFI = 0.96; RMSEA =
0.038
On the one hand, it can be observed that the goodness-of-fit index NFI (0.843) presents
a value below 0.9. Even so, the other indexes, NNFI, CFI and IFI present values above
0.95 and RMSEA is lower than 0.05; therefore, it can be considered that the model
79
presents a suitable goodness-of-fit. On the other hand, the results show a significant
positive coefficient between the transformational leadership and organizational
climate constructs (β =0.466, p <0.01), which corroborates hypothesis 1, suggesting a
significant relationship between both factors. Furthermore, a direct and significant
influence was found between transformational leadership and job satisfaction
(β=0.827, p <0.01), which corroborates hypothesis 2. In the same manner, the results
show that, just as stated in hypothesis 3, organizational climate positively influences
job satisfaction (β =0.419, p <0.01). Also, a direct relationship between organizational
climate and team performance is evidenced (β =0.314, p <0.01), as was stated in
hypothesis 4. Finally, it is observed that teamwork members’ job satisfaction is
positively related with their team’s performance (β =0.629, p <0.01), such as was
stated in hypothesis 5 that links both constructs.
5. Discussion and Conclusions
This investigation was conducted with the aim of analyzing the role of
transformational leadership and its relationship with organizational climate, job
satisfaction and work team performance. It highlights the importance of this
leadership style in achieving corporate objectives and searching sustainable
competitive advantage.
The obtained results show strong and positive relationships between all the variables
included in this study. In the first place, it was possible to prove how transformational
leadership is a determining factor for team members to feel satisfied with their job. A
supervisor or manager with this leadership style will create an environment of trust
and individualized support, helping the collaborators to feel satisfied with the job they
are doing. To achieve this, it is important that in the recruitment and selection
processes of employees who will be in charge of staff the attributes of this leadership
style are valued. Similarly, it is recommended to train bosses and managers who are
already in the company and provide them with the necessary tools to develop these
behaviors.
It was also shown how transformational leadership directly influences a good

organizational climate. It is essential that organizations consider the transcendence of
human factor in goal achievement and implement organizational practices that
generate a positive organizational climate. This is a responsibility and commitment of
the managers because, upon generating the appropriate work environment conditions,
they will have satisfied staff who will positively regard their job and will feel pleased
with it. An effective leadership is that which creates and develops a good climate
within the organization, helps achieve the objectives defined at the level of the
organization and the satisfaction of each one of its members.
High efficiency and good performance of work teams in organizations has a direct
relationship with a good work climate perceived by employees, and with the
80
satisfaction they have towards their workplaces. This relationship was proven in this
study.
It is therefore the managers responsibility to procure both physical and human

resources for the organization to guarantee that collaborators work in suitable
environments to perform their duties correctly. Good leadership of bosses and
managers is key to the organization; the development of the human factor and the
organization depends on them to a great extent. Thus, it is important to provide
information and training to develop skills and competencies in transformational
leadership.
Regarding the limitations of the study, sample representativity must be considered,

since only Colombian companies from the construction sector were included. Future
research could analyze transformational leadership relationships in firms from other
industries and sectors. Another limitation is related with the transversal design
(application of the instrument at a given moment); it would be valuable to conduct
longitudinal investigations with the same variables in order to understand the dynamic
evolution of the relationship between transformational leadership and the rest of the
variables analyzed.
For future investigations it would be pertinent to consider measurement variables such

as collaborators’ motivations; it is important for the transformational leader to be able
to identify what really motivates them; each individual is different and needs
personalized attention. This would be important so as to be able to draft more suitable
welfare programs intended for collaborators.
References:
Anderson, J.C., and Gerbing, D.W. 1988. Structural equation modeling in practice: A review
and recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103(3), 411-423.
Anderson, N.R., and West, M.A. 1998. Measuring climate for work group innovation:
development and validation of the team climate inventory. Journal of organizational
behavior, 19(3), 235-258.
Avolio, B.J. and Bass, B.M. 1995. Individual consideration viewed at multiple levels of
analysis: A multi-level framework for examining the diffusion of transformational
leadership. The Leadership Quarterly, 6(2), 199-218.
Avram, E., Ionescu, D. and Mincu, C.L. 2015. Perceived safety climate and organizational
trust: the mediator role of job satisfaction. Procedia-Social and Behavioral Sciences,
187, 679-684.
Bass, B.M. 1985. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The Free
Press.
Bass, B.M. 1990. From transactional to transformational leadership: Learning to share the
vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.
Belias, D., Koustelios, A., Vairaktarakis, G. and Sdrolias, L. 2015. Organizational culture
and job satisfaction of Greek banking institutions. Procedia-Social and Behavioral
Sciences, 175, 314-323.
81
Bradford, D.L. and Cohen, A.R. 1997. Managing for excellence: The leadership guide to
developing high performance in contemporary organizations. New York: Harper &
Row.
Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S. and Frey, D. 2013. Transformational leadership, job
satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of trust. The
Leadership Quarterly, 24(1), 270-283.
Carless, S.A., Wearing, A.J. and Mann, L. 2000. A short measure of transformational
leadership. Journal of Business and Psychology, 14(3), 389-405.
De Poel, F., Stoker, J. and Van der Zee, K. 2012. Climate control? The relationship between
leadership, climate for change, and work outcomes. The International Journal of
Human Resource Management, 23(4), 694-713.
Fornell, C. and Larcker, D.F. 1981. Evaluating structural equation models with unobservable
variables and measurement error. Journal of marketing research, 18(1), 39-50.
Gil, F., Rico, R., Alcover, C.M., and Barrasa, A. 2005. Change-oriented leadership,
satisfaction and performance in work groups: Effects of team climate and group
potency. Journal of Managerial Psychology, 20(3/4), 312-328.
González‐Romá, V., Fortes‐Ferreira, L. and Peiro, J.M. 2009. Team climate, climate strength
and team performance. A longitudinal study. Journal of occupational and
organizational psychology, 82(3), 511-536.
Gregory, B.T., Harris, S.G., Armenakis, A.A., and Shook, C.L. 2009. Organizational culture
and effectiveness: A study of values, attitudes, and organizational outcomes. Journal
of Business Research, 62(7), 673-679.
Hair, J. F., Anderson, R.E., Tatham, R.L. and Black, W.C. 1999. Análisis Multivariante.
Madrid: Prentice Hall.
House, R.J. 1977. Theory of Charismatic Leadership. In J.G. Hunt and L.L. Larson Eds.,
Leadership: The cutting edge. 189-207, Carbondale, IL: Southern Illinois University
Press.
Iljins, J., Skvarciany, V. and Gaile-Sarkane, E. 2015. Impact of organizational culture on
organizational climate during the process of change. Procedia-Social and Behavioral
Sciences, 213, 944-950.
Kataria, A., Garg, P. and Rastogi, R. 2013. Psychological climate and organizational
effectiveness: Role of work engagement. IUP Journal of Organizational Behavior,
12(3), 33-46.
Macdonald, S. and Maclntyre, P. 1997. The generic job satisfaction scale: Scale development
and its correlates. Employee Assistance Quarterly, 13(2), 1-16.
Mancheno-Smoak, L., Endres, G., Potak, R. and Athanasaw, Y. 2009. The individual cultural
values and job satisfaction of the transformational leader. Organizational
Development Journal, 27(3), 9-21.
McMurray, A.J., Islam, M., Sarros, J.C. and Pirola-Merlo, A. 2012. The impact of leadership
on workgroup climate and performance in a non-profit organization. Leadership &
Organization Development Journal, 33(6), 522-549.
Menges, J.I., Walter, F., Vogel, B. and Bruch, H. 2011. Transformational leadership climate:
Performance linkages, mechanisms, and boundary conditions at the organizational
level. The Leadership Quarterly, 22(5), 893-909.
Mihalcea, A. 2013. The Impact of Leader's Personality on Employees’ Job Satisfaction.
Procedia-Social and Behavioral Sciences, 78, 90-94.
Munir, R.I.S. and Rahman, R.A. 2016. Determining Dimensions of Job Satisfaction Using
Factor Analysis. Procedia Economics and Finance, 37, 488-496.
82
Nader, M., Bernate, S.P.P. and Santa‐Bárbara, E.S. 2014. Predicción de la satisfacción y el
bienestar en el trabajo: hacia un modelo de organización saludable en Colombia.
Estudios Gerenciales, 30(130), 31-39.
Ng, T.W. 2017. Transformational leadership and performance outcomes: Analyses of
multiple mediation pathways. The Leadership Quarterly, 28(3), 385-417.
Nielsen, M.B., Skogstad, A., Matthiesen, S.B. and Einarsen, S. 2016. The importance of a
multidimensional and temporal design in research on leadership and workplace
safety. The Leadership Quarterly, 27(1), 142-155.
Permarupan, P.Y., Saufi, R.A., Kasim, R.S.R. and Balakrishnan, B.K. 2013. The Impact of
Organizational Climate on Employee's Work Passion and Organizational
Commitment. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 107, 88-95.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Moorman, R.H. and Fetter, R. 1990. Transformational
leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and
organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142.
Quinn, F.F. and Thorne, D.M. 2014. The influence of organizational effectiveness and other
correlates on the job satisfaction of staff employees at four year institutions of
higher education. Business Studies Journal, 6(2), 67-84.
Randhawa, G. and Kaur, K. 2014. Organizational climate and its correlates: Review of
literature and A proposed model. Journal of Management Research, 14(1), 25-40.
Raziq, A. and Maulabakhsh, R. 2015. Impact of working environment on job satisfaction.
Procedia Economics and Finance, 23, 717-725.
Rizki, Moch., Parashakti, D.R. & Saragih, L. 2019. The Effect of Transformational Leadership
and Organizational Culture Towards Employees’ Innovative Behaviour and
Performance. International Journal of Economics & Business Administration, 7(1),
227-239.
Robbins, S.P. 2004. Comportamiento organizacional. 10 ed, México: Pearson educación.
Rusu, G. and Avasilcai, S. 2014. Linking human resources motivation to organizational
climate. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 124, 51-58.
Shanker, M. and Sayeed, O.B. 2012. Role of transformational leaders as change agents:
Leveraging effects on organizational climate. Indian Journal of Industrial Relations,
47(3), 470-484.
Sun, W., Xu, A. and Shang, Y. 2014. Transformational leadership, team climate, and team
performance within the NPD team: Evidence from China. Asia Pacific Journal of
Management, 31(1), 127-147.
Suryanto, T., Thalassinos, I.E. 2017. Cultural Ethics and Consequences in Whistle-Blowing
among Professional Accountants: An Empirical Analysis. Journal of Applied
Economic Sciences, 6(52), 1725-1731.
Suwanti, S., Udin, U. & Widodo, W. 2018. Person-Organization Fit, Person-Job Fit, and
Innovative Work Behavior: The Role of Organizational Citizenship Behavior.
International Journal of Economics & Business Administration, 6(3), 146-159.
Tsai, C.l. 2014. The Organizational Climate and Employees’ Job Satisfaction in the Terminal
Operation Context of Kaohsiung Port. The Asian Journal of Shipping and Logistics,
30(3), 373-392.
Walter, F. and Bruch, H. 2010. Structural impacts on the occurrence and effectiveness of
transformational leadership: An empirical study at the organizational level of
analysis. The Leadership Quarterly, 21(5), 765-782.
Yang, J. and Mossholder, K.W. 2010. Examining the effects of trust in leaders: A bases-and-
foci approach. The Leadership Quarterly, 21(1), 50-63.

G2D1 19 139 - Maulana Akbar - Proposal Tesis PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

G2D1 19 139 - Maulana Akbar - Proposal Tesis PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

TERHADAP KINERJA DENGAN DIMEDIASI IKLIM ORGANISASI

PROGRAM STUDI ILMU MANAJEMEN

UNIVERSITAS HALU OLEO

Tulisan mengenai rencana penelitian ini diberi judul pengaruh gaya

Penelitian yang dijadikan dasar pengembangan pembahasan pada rencana

Kendari, 24 Juni 2020

Gaya kepemimpinan adalah penentu utama untuk pertumbuhan atau

Penelitian yang dilakukan Rivera dan Zapata (2019) bertujuan menganalisis

Studi yang dilakukan oleh Gyanchandani (2017) telah menguji pengaruh

Menerima perwujudan kepemimpinan transformasional, kepemimpinan dapat

Penelitian yang dijadikan dasar pengembangan pembahasan pada rencana

Adapun permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian adalah:

1. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh secara langsung pada

1. Gaya Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan adalah proses pengaruh sosial di mana seseorang dapat

Menurut Bandura (1997), manajer dan pengawas berbeda dalam kemampuan

kepemimpinan transformsi yaitu pemimpin yang menstimulasi dan

House (1977) Bradford dan Bass (1985) Podsakoff et al. Carless et

Menentukan Motivasi Mengidentifika Visi yang jelas

Pemimpin transformasional melibatkan anggota tim dalam pengambilan

Kepemimpinan yang mendukung termasuk dalam hal memberikan umpan

Pemimpin transformasional juga melatih staf mereka—sebagai perilaku yang

Adapun pemikiran inovatif, pemimpin transformasional menggunakan strategi

Terakhir, karisma merupakan atribut khusus lain dari kepemimpinan

Rivera dan Zapata (2019) juga menunjukkan bagaimana kepemimpinan

Kepemimpinan tim mewakili karakteristik ketiga untuk kinerja tim yang

Hasil penelitian Gyanchandani (2017) menunjukkan bahwa pemimpin

3. Kepemimpinan Transformasional dan Iklim Organisasi

Pemimpin transformasional yang secara aktif mempromosikan kemajuan

Tsai (2014) menemukan bahwa iklim organisasi memiliki pengaruh yang

6. Iklim Organisasi dan Kinerja Tim

Rusu dan Avasilcai (2014) menganggap bahwa budaya memiliki efek

Beberapa studi penelitian mengkonfirmasi bahwa hubungan antara karyawan

7. Kepuasan Kerja dan Kinerja Tim

Quinn dan Thorne (2014) mengeksplorasi hubungan antara kepuasan kerja

Melalui penelitian ini, diperiksa kembali-penelitian milik para peneliti

Sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins dan Coulter (2016) bahwa

Diskursus yang disoroti mengenai kepemimpinan transformasional

Telah diurai bahwa kepemimpinan transformasional merupakan faktor

Penting bagi organisasi mempertimbangkan eksistensi faktor manusia dalam

Akhirnya, berdasarkan argumentasi-argumentasi tersebut, maka dapat disusun

Pengembangan konsep setelah memadukan kerangka konsep penelitian milik

Pemberdayaan Kepemimpinan Efektivitas

Carless et al. (2000)

• Upah sudah baik

Berdasarkan uraian dari kajian pustaka maupun kerangka berpikir di

atas, maka dapatlah dirumuskan hipotesis penelitian sebagaimana berikut:

H1: Kepemimpinan transformasional secara positif mempengaruhi iklim

H2: Kepemimpinan transformasional secara positif mempengaruhi kepuasan

H3: Iklim organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.

H4: Iklim organisasi secara positif mempengaruhi kinerja tim.

H5: Kepuasan kerja mempengaruhi kinerja tim.

H6: Kepemimpinan transformasional secara positif mempengaruhi Kinerja

A. METODE PENELITIAN YANG DIGUNAKAN

B. VARIABEL DAN DEFINISI OPERASIONAL VARIABEL

Definisi variabel dan operasional variabel penelitian merupakan variabel-variabel yang

Kepemimpinan Transformasional adalah kepemimpinan transformsi yaitu pemimpin

Untuk mengukur konstruk kepemimpinan transformasional ini digunakan skala yang

Dimensi dan Item Sangat Tidak Tidak Setuju Sangat

Sangat tidak Tidak Tidak Setuju Sangat

Dimensi Sangat tidak Tidak Tidak Setuju Sangat

Dimensi Sangat tidak Tidak Tidak Setuju Sangat