Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional terhadap Kepuasan kerja pegawai Dinas

Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate

SKRIPSI

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memenuhi sebagian persyaratan guna
memperoleh Derajat Sarjana (S-1) Program Studi Manajemen Kosentrasi
Sumber Daya Manusia Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Khairun

Disusun oleh:

AL IRSAD DABI DABI

NPM : 02041411127

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS KHAIRUN
TERNATE
2019

1
 PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
TRANSAKSIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA PEGAWAI
DINAS KEPENDUDUKAN DAN PENCATATAN SIPIL KOTA
TERNATE

Yang dipersiapkan dan disusun oleh:

Al Irsad Dabi Dabi

NPM. 02041411127

Dipertahankan di depan Dewan Penguji pada tanggal 31 Januari 2019 dan dinyatakan
telah Lulus memenuhi syarat:

DEWAN PEMBIMBING:

Pembimbing I, Pembimbing II,

Muhammad Thahrim, SE, M.Si Zulaiha Husen, SE, M.BA

NIP. 197909222002121002 NIP.196912202002122001
DEWAN PENGUJI:

Penguji I, Penguji II,

Dr. Abdullah W Jabid, SE., MM Dr. Adnan Rajak, SE,M.Si

NIP.197405022002121002 NIP.197908152001121002
Penguji III,

Zulkifli, SE, M.Si

NIP. 197712142002121005

MENGETAHUI:

Dekan, Program Studi Manajemen

Koordinator,

Dr. Abdullah W Jabid, SE., MM Dr. Adnan Rajak, SE, M.Si

NIP. 197405022002121002 NIP. 197908152001121002

2
Nama : Al Irsad Dabi Dabi

NPM : 02041411127

Program Studi : Manajemen

Judul Skripsi : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Tansaksional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Dinas
Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate.
.

Saya menyatakan dengan benar, bahwa skripsi sebagaimana tersebut di atas adalah asli

karya saya bukan jiblakan atau karya orang lain. Demikian pernyataan ini saya buat

dengan sebenarnya dan siap menerima sanksinya sesuai peraturan akademik di Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Khairun Ternate.

Ternate, 01 Februari 2019

Yang Membuat

Al Irsad Dabi Dabi

NPM: 02041411127

3
 MOTTO DAN PERSEMBAHAN

MOTTO

“Jika Kamu Tidak Dapat Menahan Lelahnya Belajar, Maka Kamu Harus
Sanggup Menahan Perihnya Kebodohan”

(Imam Syafi’i)

Gagal Setelah Mencoba, Akan Jauh Lebih Baik Dari Pada Tak Pernah Mencoba

“Semakin Parah Kau Jatuh, Maka Akan Semakin Kuat Kau Untuk Bangkit”

PERSEMBAHAN

Skripsi ini penulis persembahkan Kepada kedua orang tuaku Ayahanda

tercinta (Syamsul) dan Ibunda tercinta (Widyaningsih) yang telah
memberikan kasih sayang yang tidak henti-hentinya, mendidik, membesarkan
dengan keikhlasan dan doa. Semogga ALLAH SWT membalas semua kebaikan
yang kalian berikan kepadaku Aamiin Ya Rabbal ’alamin. Serta:

Skripsi ini kupersembahkan:

1. Kepada Nenek Rakiba

2. Kepada Almarhumah Tete Dabi Dabi
3. Kepada Keluwarga Besar, Dabi Dabi dan Barilaha.
4. Kepeda Kedua Orang Tua Ibu, Nurmala Mulang, Ayah, Masul Dabi Dabi
5. Kepada kaka’kku Muhammad Gantian Dabi Dabi, dan Kurnia Dabi Dabi dan
Haidir Ali Dabi Dabi, Intan Kurnia Sari Dabi Dabi
6. Kepada Teman-teman Manajemen A 2014 (Cosmic)
7. Kepada Teman-teman Seperjuangan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Angkatan
2014.
8. Kepada Kekasi Tercinta Oncoh Umngelo.
9. Kepeda Bapak/Ibu Kos, dan Temen-teman, Kos-kosan Fajar.

4
 KATA PENGANTAR

Segala Puji dan Syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT, yang dengan
rahmat, taufik, hidayah dan inayahnya, penulis dapat menyelesaikan Skripsi ini.
Shalawat serta salam penulis haturkan kepada baginda besar Nabi Muhammad SWA.
Pembawah pesan suci AL-Qur’an.Sang cahaya pelita dalam gelapnya dunia.
Dengan segala kerendahan hati, penulis mempersembahkan Skripsi ini untuk
ayahanda dan ibunda tercinta beserta keluarga yang tak henti-hentinya mendoakan,
memberikan kasih sayang, serta dukungan penuh kepada penulis selama melalui setiap
proses pendidikan yang harus ditempuh di Universitas Khairun Ternate. Dan Skripsi ini di
gunakan untuk memenuhi salah satu syarat kelulusan dalam meraih derajat sarjana
Ekonomi Program Strata Satu (S-1) Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Khairun.
Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan banyak terima kasih dan
penghargaan yang setinggi-tingginya kepada :

1. Kedua orang tuaku Ayahanda (Masul) dan Ibunda (Nurmala) Tercinta atas

pengorbanan baik moral atau materi, memotivasi dan doanya. Serta dukungan

penuh yang diberikan. Semoga Allah SWT membalas setiap keringat yang kalian

korbankan atas semua kasih sayangmu yang tak terukur oleh apapun nilainya.

Terima Kasih Papa dan Mama Tercinta.

2. Bapak Prof. Dr. Husen Alting, SH., MH selaku Rektor Universitas khairun ternate.

3. Bapak Dr. Abdullah W. Jabid, SE., MM selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Khairun Ternate.

4. Muhammad Thahrim, SE , M.Si dan Bapak Zulaiha Husen, SE., M.AB selaku dosen

pembimbing yang telah mengorbankan waktu, tenaga dan pikiran untuk

5
 membimbing serta memberikan motivasi serta saran dalam menyelesaikan skripsi

ini.

5. Bapak Dr. Abdullah Wjabid , SE, M.Si selaku dosen penguji I yang telah memberikan

motivasi, saran serta kritikan yang membangun kepada penulis dalam

menyelesaikan skripsi ini

6. Bapak Dr. Adnan Rajak, SE., M.Si selaku Koordinator Program Studi Manajemen dan

dosen penguji II yang telah memberikan motivasi, saran serta kritikan yang

membangun kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini

7. Bapak Zulkifli, SE, M.Si selaku dosen penguji III yang telah memberikan motivasi,

saran serta kritikan yang membangun kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi

ini.

8. Seluruh jajaran staf pegawai DINAS KEPENDUDUKAN DAN PENCATATAN SIPIL KOTA

TERNATE, atas bantuan dan pengertianya.

9. Keluarga besar papa dan mama saya yang selalu memberikan doa dan dukungan

sehingga dapat menyelesaikan Skripsi ini.

10. Kaka’ku tercinta , Muhammad Gantian Dabi Dabi, dan Kurniawati Dabi Dabi dan

Haidir Ali Dabi Dabi, dan juga Adik Tercinta, Intan Kurnia Sari Dabi Dabi elalu

memberikan doa dan dukungan sehingga dapat menyelesaikan Skripsi ini.

11. Teman-teman seperjuangan Manajemen A (Cosmic) 2014 yang selalu kompak dalam

memberikan semangat yang tidak henti-hentinya satu sama lain. Sehingga dapat

menyelesaikan akhir studi dalam pembuatan Skripsi ini. Terima kasih banyak untuk

teman seperjuangan, Fandi Kahar, Nursia, Rosdiana, Hamida, Mae usin, Baya,

Mariyatul, Dwi, Cristy, Ulfa, Anti mama piara, Chintia pardidu, Rahmatia cilke, Fulqia,

Rani, Farah, Aprini mache, Melisa bomber, Dian alumi, Dita ketua, Mardiah, Tante

6
 Yuliasti, Rifaldi PUBG, Ulu berudu, Al irsad ustad PUBG, Dany wayar PUBG, Risman,

Supriyadi dofa, Ical super moto PUBG, Fardin, Ama dj, Onco, Nanda brox.

12. Terima Kasih buat temanku Rizki Ismail yang telah membantu dan selalu

memberikan kritik dan saran dalam penyusunan skripsi ini.

13. Terima kasih buat kekasihtercinta Oncoh Umngelo yang selalu memberikan

semangat dan selalu menemani dalam penyusunan skripsi ini.

14. Teman-teman KUBERMAS Maitar Induk, Akebay. Korlap Akebay Iksan, Ical, Saiful La

Ria, K,kiki, K,Dila, K,Ila, Destiani Buamona, Kartini Buamona, Dian Lestari Saman,

Wiwin Safar. Semoga hubungan silaturahmi kekeluargaan tak akan pernah hilang

dan punah.

15. Terima kasih mama piara dan papa piara dan kaka piara k,ocan dan k,sadia di Maitar

Akebay yang selalu mendoakan.

16. Almamaterku Tercinta Yang Memberikan Kesempatan Untuk Menimbah Ilmu.

17. Seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu oleh penulis mohon maaf

dan terima kasih atas segala kebaikan dan bantuannya semoga kebaikan tersebut

mendapat balasan oleh Allah SWT Aamiin.

Akhir kata semoga Skripsi ini dapat memberikan manfaat dan berguna bagi

orang lain terutama untuk pengembangan ilmu pengetahuan khususnya di bidang

Manajemen Sumber Daya Manusia.

Ternate, 01 Februari 2019

Al Irsad Dabi Dabi

NPM. 02041411127

7
 DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL....................................................................................................i
HALAMAN PENGESAHAN.......................................................................................ii
HALAMAN PERNYATAAN.......................................................................................iii
HALAMAN MOTO DAN PERSEMBAHAN..................................................................iv
KATA PENGANTAR.................................................................................................vi
DAFTAR ISI............................................................................................................ix
DAFTAR TABEL ..................................................................................................... xi
DAFTAR GAMBAR................................................................................................xii
DAFTAR LAMPIRAN.............................................................................................xiii
ABSTRAK.............................................................................................................xiv

BAB I PENDAHULUAN.....................................................................................1

1.1 Latar Belakang.............................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah.......................................................................................5
1.3 Tujuan Penelitian.........................................................................................5
1.4 Manfaat Penelitian.......................................................................................6

BAB II KERANGKA TEORITIK.........................................................................7

2.1 Landasan Teori.7

2.1.1 KepemimpinanTransformasional.......................................................7
2.1.2 Teori Kepemimpinan..........................................................................8
2.1.3 Gaya Kepemimpinan Transaksional..................................................12
2.1.4 Indikator Kepemimpinan Transformasional.......................................16
2.1.5 Kepuasan Kerja.................................................................................16
2.1.6 Pengertian Kepuasan Kerja……………………...........................................14
2.1.7 Teori Kepuasan Kerja………………………….................................................15
2.1.8 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja...........................20
2.1.9 Indikator Kepuasan Kerja……………………………........................................21

8
2.2 Penelitian Terdahulu................................................................................... 21
2.3 Kerangka Pikir ............................................................................................ 26
2.4 Hipotesis Penelitian .................................................................................... 28

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ................................................................ 27

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian..................................................................... 27

3.2 Populasi dan Sampel ................................................................................ 27
3.3 Jenis Dan Sumber Data ............................................................................ 27
3.4 Teknik Pengumpulan Data........................................................................ 28
3.5 Metode Analisis dan Tehnik Pengolahan Data Pengelolahan Da….............28
3.6 Defenisi Operasionalisasi Variabel…………………............................................32

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................ 36

4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian .................................................... 36

4.2 Karakterristik Responden .................................................................. 38

4.3 Statistik Deskriptif .............................................................................. 39

4.4 Uji Validitas Dan Uji Realibilitas ......................................................... 53

4.5 Pengujian Asumsi Klasik .................................................................... 54

4.6 Analisis Regresi Linier Berganda ....................................................... 57

4.7 Pengujian Hipotesis ........................................................................... 58

4.8 Pembahasan Hasil Penelitian ............................................................ 60

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................. 65

5.1 Kesimpulan ......................................................................................... 65

9
 5.2 Saran .................................................................................................. 66

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 67

LAMPIRAN..........................................................................................................70

10
 DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

2.1 Kerangka Pikir ..........................................................................................30

4.2 Grafik Normal Probabilty Plot.......................................................................54

4.2 Hasil Uji Heteroskedastisitas(Grafik Scatter Plot)........................................56

11
 DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

2.1. Penelitian Terdahulu ............................................................................22

3.1. Definisi Operasional Variabel ...............................................................33

4.1. Lanjutan Definisi Operasional Variabel .................................................41

4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ..........................38

4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia .........................................38

4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir .................38

4.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja...........................38

4.4. Frekuensi Jawaban Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional...46

4.5. Frekuensi Jawaban Variabel Kepemimpinan Transaksional (X2) .........45

4.6. Frekuensi Jawaban Variabel Kepuasan Kerja Pegawai (Y) ..................49

4.7. Hasil Uji Validitas Dan Reliabilitas ........................................................53

4.8. Hasil Uji Multikolinearitas .....................................................................54

4.9. Hasil Uji Heterokedastisitas ..................................................................57

4.9. Hasil Analisis Regresi Berganda ..........................................................57

12
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman

LAMPIRAN 1 KUESIONER PENELITIAN............................................................67

LAMPIRAN 2 TABULASI DATA...........................................................................67

LAMPIRAN 3 UJI VALIDITAS DAN REABILITAS...............................................70

LAMPIRAN 4 DESKRIPTIF DAN FREKUENSI...................................................73

LAMPIRAN 5 UJI ASUMSI KLASIK.....................................................................81

13
 ABSTRAK

Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional terhadap

Kepuasan kerja pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate.
Dibawa bimbingan Muhammad Thahrim, SE, M.Si dan ZulaihaHusen, SE, M.BA.

Peneitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan

trasaksional terhadap kepuasan pegawai pada Dinas Kependudukan dan Pencatatan
Sipil Kota Ternate Dalam penelitian ini, terdapat dua variabel bebas, yaitu gaya
kepemimpinan trasformasional yang memiliki 5 indikator dan kepemimpinan
trasaksional yang memiliki 5 indikator, sedangkan variabel terikatnya adalah kepuasan
kinerja pegawai yang memiliki 7 indikator. Populasi dalam penelitian ini meliputi seluruh
pegawai puskesmas sebanyak 34 orang. Oleh karena jumlah populasi yang tidak terlalu
banyak maka keseluruhan populasi dapat dijadikan sebagai sampel penelitian. Metode
analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis regresi linear berganda
dengan bantuan aplikasi SPSS versi 22. Berdasarkan pada hasil uji hipotesis yang
dilakukan, ditemukan bahwa gaya kepemimpinan Transformasional berpengaruh
signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai, dan Gaya Kepemimpinan Transaksional
tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai, dan Gaya
Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional secara simultan
berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai.

Kata Kunci: Gaya kepemimpinan trasformasional dan transaksional, Kepuasan Kerja

Pegawai.

14
 ABSTRAC

This study aims to determine the effect of leadership style and transactional on
employee satisfaction on Ternate City Population and Civil Registration Service. In this
study, there are two independent variables, namely transformational leadership style
which has 5 indicators and transactional leadership that has 5 indicators, while the
dependent variable is employee performance satisfaction which has 7 indicators. The
population in this study included all the health center employees as many as 34 people.
Because the population is not too much, the entire population can be used as a research
sample. The analytical method used in this study is multiple linear regression analysis
with the help of the SPSS version 22 application. Based on the results of hypothesis
testing, it was found that the Transformational leadership style had a significant effect
on employee job satisfaction, and the Transactional Leadership Style had no significant
effect on employee job satisfaction and Transformational Leadership Style and
Transactional Leadership simultaneously have a significant effect on employee job
satisfaction.

Keywords: Transformational and transactional leadership style, Employee Job

Satisfaction.

15
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar belakang

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen

keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia.

Tugas MSDM adalah mengelola unsur manusia secara baik agar diperoleh

tenaga kerja yang puas akan pekerjaannya. Di dalam organisasi, manusia

merupakan salah satu unsur yang terpenting didalam suatu organisasi. Tanpa

peran manusia meskipun berbagai faktor yang dibutuhkan itu telah tersedia,

organisasi tidak akan berjalan. Karena manusia merupakan penggerak dan

penentu jalannya suatu organisasi. Oleh karena itu hendaknya organisasi

memberikan arahan yang positif demi tercapainya tujuan organisasi.

Untuk mencapai tujuan organisasi dan menjalankan tantangan yang terus

berkembang diperlukan pegawai yang memiliki kinerja yang mampu mencapai

target yang telah ditetapkan instansi pada masing-masing pegawai (job goals).

Kepuasan kerja pegawai merupakan salah satu topik yang senantiasa menarik

dan dianggap penting, baik oleh ilmuwan maupun praktisi, justru karena

kepuasan kerja dipandang dapat mempengaruhi jalannya organisasi secara

keseluruhan (Tondok dan Andarita, 2004:36).

Berhadapan dengan usaha peningkatan kepuasan kerja pegawai, salah

satu permasalahan dasar adalah bagaimana sebenarnya meningkatkan

kepuasan kerja pegawai. Menurut Anggraeni dan Santosa (2013:53) kepuasan

kerja adalah sikap terhadap pekerjaan yang merupakan hasil persepsi seseorang

terhadap sesuatu yang dirasakan dalam pekerjaannya dan didasarkan pada

16
aspek-aspek pekerjaan (intrinsik & ekstrinsik). Oleh sebab itu kondisi kerja yang

kondusif diharapkan dapat menciptakan kepuasan kerja pada diri seseorang

pegawai.

Menurut Dewi (2013:116) secara lebih spesifik menyatakan bahwa salah

satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah kepemimpinan, dimana

tinggi rendahnya kepuasan kerja, tidak terlepas dari peranan atasan terhadap

bawahan. Perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan,

dapat meningkatkan kepuasan kerja pegawai sehingga pegawai akan merasakan

dirinya merupakan bagian yang penting dari organisasi kerja. Sedangkan Muljani

dkk (2012:136) kepemimpinan mencakup aspek kemampuan menggerakkan,

mengerahkan dan mempengaruhi orang-orang yang berada dalam lingkup

kepemimpinan seorang pemimpin untuk melaksanakan pekerjaan- pekerjaan

demi tercapainya tujuan bersama.

Menurut Ratnamiasi dan Warenih (0014:121) kepemimpinan

transaksional dapat di artikan melakukan transaksi motivasi para pegawainya

dengan menyeruhkan kepentingan pribadi, diman seorang pemimpin cenderung

memberikan arahan kepada pegawai, serta memberi imbalan dan hukuman atas

kinerja mereka ke arah tujuan yang di tetapkan dengan memperjelas peran dan

tuntutan tugas.

Penelitian yang dilakukan oleh Tondok dan Andarita, (2004:43)

menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional dan transaksional,

berpengaruh secara positif dan signifikan dengan kepuasan kerja, baik secara

parsial maupun simultan. Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Rosnani

(2012:22) kepemimpinan transformasional berpengaruh positif singnifikan

terhadap kepuasan dosen Universitas Tanjungpura Pontianak. Selanjutnya

17
penelitian yang di lakukan oleh Andarika (2004:40) dianalisis dengan analisis

korelasi secara positif dan sangat signifikan dengan kepuasan kerja.

Menurut Suseno (2010:98) kepemimpinan transformasional dapat

diartikan sebagai penilaian kemampuan pemimpin mempengaruhi bawahan

untuk membangkitkan kesadarannya akan pentingnya hasil kerja, mendahului

kepentingan kelompok dan meningkatkan kebutuhan-kebutuhan bawahan pada

tingkatan yang lebih tinggi sehingga tecapai kualitas hidup yang lebih baik. Salah

satu hal yang paling khas dari pemimpin transformasional adalah adanya

perhatian secara individual yang diberikan kepada bawahan. Hal tersebut

berguna dalam melakukan pemetaan potensi bawahan.

Penelitian yang dilakukan oleh Kurniawan (2015:76) menggunakan

metode analisis regresi sederhana dan analisis jalur (path analysis),

menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Selain itu, penelitian yang

dilakukan oleh Satriani dkk (2015:70) mengemukakkan bahwa Kepemimpinan

transformasional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja perawat.

Berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh Muljani dkk (2012:144)

menemukkan bahwa Kepemimpinan transformasional berpengaruh tidak

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Selain itu, penelitian Kilapong

(2013:149) menemukkan bahwa Kepemimpinan transformasional tidak

berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan.

Permasalahan yan terjadi di Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipi

Kota Ternate, yaitu terkadang pimpinan sering tidak masuk kantor, sehingga

kerap sesama antar pegawai melakukan pekerjaan tidak sesuai dengan prosedur

yang semestinya. Diantaranya membatasi blangko nomor antrian pengunjung.

18
Sehingga ada pengunjung yang datang untuk dilayani sering di lanjutkan dihari

berikutnya. selain itu, pegawai di bagian pelayanan sering mengutamakan orang

yang dikenalnya saat melakukan pengurusan, dengan mempersingkat waktu

sering pengunjung melakukan tindakan curang dengan cara bertemu langsung

dengan pegawai yang dikenalnya untuk melayani urusanya. Kurangnya perhatian

penuh pimpinan terhadap bawahan untuk mencari tahu masalah yang kerap

terjadi sehingga E-KTP yang sudah dicetak sering kali hilang tanpa sebab.

Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipi Kota Ternate merupakan

instansi yang merumuskan kebijakan di bidang pelayanan kependudukan dan

catatan sipil meliputi pelayanan pendaftaran penduduk, pelayanan pencatatan

sipil, pengelolahan informasi admisistrasi kependudukan dan pendaftaran data

inovasi pelayanan. Dalam rangka peningkatan pelayanan publik ke arah yang

lebih baik membuat pimpinan dalam suatu instansi harus mampu untuk

mempengaruhi bawahanya kearah yang lebih baik. Dengan menerapkan

pendekatan kepemimpinan yang menciptakan perubahan positif dan bernilai bagi

suatu organisasi. Timbulnya faktor kepuasan pegawai dalam bekerja dapat di

rasakan melalui kebijakan yang diterapkan piminan dalam instansi.

Kepemimpinan transformasional yang diterapkan dengan baik dalam suatu

instansi menjadi kunci perubahan yang mendasar bagi instansi yang di

pimpinnya. Sehingga pegawai atau bawahanya akan merasa puas dengan

kebijakan yang dilakukannya.

Berdasarkan uraian latar belakang masalah diatas maka peneliti ingin

menguji kembali Sejauh mana “Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan Transaksional terhadap Kepuasan kerja pegawai

Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate“

19
1.2. Rumusan Masalah
Adapun perumusan masalah dalam penelitian ini adalah;

1. Apakah Kepemimpinan Transformasional berpengaruh terhadap

Kepuasan kerja Pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota

Ternate?

2. Apakah Kepemimpinan Transaksional berpengaruh terhadap Kepuasan

kerja Pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate?

3. Apakah Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional

berpengaruh terhadap Kepuasan kerja Pegawai Dinas Kependudukan

dan Pencatatan Sipil Kota Ternate?

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dalam penelitian ini adalah;

1. Untuk mengetahui pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional

terhadap Kepuasan kerja Pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan

Sipil Kota Ternate.

2. Untuk mengetahui pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional

terhadap Kepuasan kerja Pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan

Sipil Kota Ternate.

3. Untuk mengetahui pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Tansaksional terhadap Kepuasan kerja Pegawai Dinas Kependudukan

dan Pencatatan Sipil Kota Ternate.

20
1.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian yang dilakukan adalah;

1. Manfaat teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah kajian SDM tentang

pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja

pegawai.

2. Bagi Lingkungan Akademis

Bagi Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate diharapkan

menjadi masukan dalam meningkatkan kinerja sehingga program-

program teroptimalisasi dengan baik.

21
 BAB II

KERANGKA TEORITIK

2.1. Landasan Teori

2.1.1 Gaya Kepemipinan Transformasionals

Menurut Siagian (2002) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah

kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain (para bawahannya)

sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin

meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya.

Menurut Nimran (2004) kepemimpinan atau leadership adalah merupakan

suatu proses mempengaruhi perilaku orang lain agar berperilaku seperti yang

akan dikehendaki. Sedangkan Robbins (2006) mengemukakan bahwa

kepemimpinan adalah sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu

kelompok kearah tercapainya tujuan.

Menurut Lensufiie (2010) bahwa kepemimpinan transformasional memiliki

pengertian kepemimpinan yang bertujuan untuk perubahan, perubahan yang

dimaksud diasumsikan sebagai perubahan yang lebih baik menentang status quo

dan aktif. Kepemimpinan Transformasional juga diartikan sebagai pendekatan

kepemimpinan yang menciptakan perubahan positif dan bernilai bagi suatu

organisasi.

Kepemimpinan transformasional merupakan antitesis dari model

kepemimpinan yang ingin mempertahankan status quo, sehingga kepemimpinan

transformasional dapat di definisikan sebagai kepemimpinan yang mencakup

upaya perubahan organisasi (Dwiyekti, 2011).

22
 Menurut Robbins dan Judge, (2008). Kepemimpinan transformasional

merupakan pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk

mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan

mempengaruhi yang luar biasa.

Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang mampu membuat

bawahannya menyadari perspektif yang lebih luas, sehingga kepentingan

individu akan disubordinasikan terhadap kepentingan tim, organisasi, atau

kepentingan lain yang lebih luas (Kilapong, 2013).

Menurut Bernard dan Brucee, (2002) pemimpin transformasional

mengubah kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan dengan

membantu mereka memandang masalah lama dengan cara-cara baru, dan

mereka mampu menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami para pengikut

untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran kelompok.

Burns (2011) menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional

pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para

pegawainya untuk melakukan tanggung jawab mereka lebih dari yang mereka

harapkan. Dan Haters dan Bass (2013) Pemimpin transformasional harus

mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi

organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas

pemimpinnya.

Menurut Yammarino dan Bass (1990), pemimpin transformasional harus

mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi

kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar.

Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin

transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik,

23
menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian

pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya.

Berdasarkan beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan dimana

pemimpin mampu menempatkan dirinya dengan baik diantara para bawahannya

dengan kata lain duduk sama rendah berdiri sama tinggi mampu membaur,

memotivasi, dan mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi

bawahan.

2.1.2 Teori Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin, pada dasarnya dapat

diterangkan melalui tiga aliran teori sebagai berikut :

1. Teori Genetis (Keturunan)

Inti dari teori ini menyatakan bahwa “leader are born and not made”

(pemimpin itu dilahirkan sebagai bakat dan bukannya dibuat). Para

penganut aliran teori ini berpendapat bahwa seorang pemimpin akan

menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan dengan bakat

kepemimpinannya. Dalam keadaan yang bagaimanapun seseorang

ditempatkan karena ia telah ditakdirkan menjadi pemimpin, sesekali kelak

ia akan timbul sebagai pemimpin. Berbicara mengenai takdir, secara

filosofis pandangan ini tergolong pada pandangan fasilitas atau

determinitis.

2. Teori Sosial

Jika teori pertama di atas adalah teori yang ekstrim pada satu sisi, maka

teori ini pun merupakan ekstrim pada sisi lainnya. Inti aliran teori sosial ini

ialah bahwa “leader are made and not born” (pemimpin itu dibuat atau di

24
 didik dan bukannya kodrati). Jadi teori ini merupakan kebalikan inti teori

genetika. Para penganut teori ini mengetengahkan pendapat yang

mengatakan bahwa setiap orang bisa menjadi pemimpin apabila diberikan

pendidikan dan pengalaman yang cukup.

3. Teori Ekologis

Kedua teori yang ekstrim di atas tidak seluruhnya mengandung kebenaran,

maka sebagai reaksi terhadap kedua teori tersebut timbullah aliran teori

ketiga. Teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya berarti bahwa

seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik apabila ia

telah memiliki bakat kepemimpinan. Bakat tersebut kemudian

dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pengalaman yang

memungkinkan untuk dikembangkan lebih lanjut. Teori ini menggabungkan

segi-segi positif dari kedua teori terdahulu sehingga dapat dikatakan

merupakan teori yang paling mendekati kebenaran.

2.1.3 Faktor yang Mempengaruhi Gaya Kepemimpinan

Transformasional

Menurut Burns dalam sedarmayanti (2010:18) faktor-faktor yang

mempengaruhi Kepemimpinan Transaksional adalah :

1. Attributed Charisma

Hal ini menyangkut tentang kemampuan dalam mengartikulasikan visi,

kemampuan, keahlian dan tindakan yang baik terhadap bawahan. Artinya,

seorang pemimpin harus memiliki kharisma, kemampuan, keahlian, visi, dan

tindakan dalam menginspirasi bawahannya untuk melakukan inovasi dan

perubahan carakerja. Oleh karena itu, seorang pemimpin kharismatik dapat

dijadikan suri tauladan, idola dan model panutan untuk bawahannya.

25
2. Inspirational Motivation

Hal ini menyangkut tentang kemampuan dalam memotivasi dan memberikan

inspirasi agar menumbuhkan kepercayaan diri bawahan terhadap kemampuan

untuk menyelesaikan tugas/pekerjaan. Seorang pemimpin tidak dapat memimpin

bawahannya apabila ia tidak memotivasi dan memberikan inspirasi tentang apa

dan bagaimana melakukan tugas/pekerjaan.

3. Intellectual stimulation

Stimulasi intelektual dalam hal ini dapat diartikan sebagai proses muncul dan

berubahnya kesadaran akan masalah, pemecahan masalah, pemikiran dan

imajinasi, serta keyakinan dan nilai-nilai. Proses ini terlihat pada peningkatan

konseptual, pemahaman dan ketajaman para bawahan dalam melihat sifat

masalah yang dihadapi dan dalam membuat solusi bagi masalah tersebut.

4. Individual Consideration

Hal ini menyangkut kemampuan memberikan perhatian dan sikap peduli

terhadap bawahan. Mengidentifikasi kebutuhan para bawahannya, berusaha

sekuat tenaga mengenali kemampuan karyawan dan selalu mendengar

bawahannya dengan penuh perhatian. Selain itu pada tataran riel sebenarnya

ada beberapa ciri yangmenjadi indikator pola kepemimpinan transformasional

seperti yangdikemukakan Bass

2.1.4 Indikator Kepemimpinan Transformasional

Menurut Bernard dan Bruce (2002) menyatakan indikator dari

kepemimpinan transformasional terdiri atas empat indikator kepemimpinan yaitu:

1. Idealized influence (kharisma) Mengarah pada perilaku kepemimpinan

transformasional yang mana pengikut berusaha bekerja keras melebihi apa

yang dibayangkan. Para pengikut khususnya mengagumi, menghormati dan

26
 percaya sebagaimana pemimpinnya. Mereka mengidentifikasi pemimpin

sebagai seseorang, sebagaimana visi dan nilai-nilai yang mereka

perjuangkan.

2. Inspirational motivation (motivasi inspiratif) Dimana pempimpin

menggunakan berbagai simbol untuk memfokuskan usaha atau tindakan

dan mengekspresikan tujuan dengan cara-cara sederhana. Ia juga

membangkitkan semangat kerja sama tim, antuasiasme dan optimisme di

antara rekan kerja dan bawahannya.

3. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual) Upaya memberikan dukungan

kepada pengikut untuk lebih inovatif dan kreatif dimana pemimpin

mendorong pengikut untuk menanyakan asumsi, memunculkan ide-ide dan

metode-metode baru, dan mengemukakan pendekatan lama dengan cara

perspektif baru.

4. Individual consideration (konsiderasi yang bersifat individual)

Pemimpin transformasional memberikan perhatian khusus pada kebutuhan

setiap individu untuk berprestasi dan berkembang, dengan jalan sebagai

pelatih, penasehat, guru, fasilitator, orang terpercaya, dan konselor.

3.1.1 Gaya Kepemimpinan Transaksional

3.1.2 Pengertian Kepemimpinan Transaksioanal

Menurut Robbins, (2012) kepemimpinan transaksional adalah gaya

kepemimpinan dimana seorang pemimpin cenderung memberikan arahan

kepada bawahan,serta memberi imbalan imbalan dan hukuman atas kinerja

mereka serta menitik beratkan pada perilaku untuk nenabdu pengikut mereka

kearah tujuan yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan tunyutan tugas.

27
 Menurut Bycio et.al (1995) kepemimpinan transaksional adalah gaya

kepemimpinan dimana seorang pemimpin memfokuskan perhatianya pada

transaksi interpersonal antara pemimpin dengan keryawan yang melibatkan

hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan

mengenai klasifikasi sasaran, standarkerja, penguasan kerja, penghargaan.

Bass, (2003) kepemimpinan transaksional (transactional leadership)

mendasarkan diri pada prinsip transaksi atau pertukaran antara pemimpin

dengan bawahan. Pemimpin memberikan ibalan atau penghargaan tertentu

(misalnya, bonus) kepada bawahan jika bawahan mampu memenuhu harapan

pemimpin disamping untuk memperoleh imbalan atau penghargaan, juga untuk

menghindarkan diri dari sangsi atau hukuman. Disini tercipta hubungan

mutualisme dan kontribusi kedua belah pihak akan memperoleh imbalan.

Locander et al, (2002) kepemimpinan transaksional melakukan transaksi

memotivasi para pengikut dengan menyuruh kepentingan pribadi. burns (1978)

mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai bentuk hubungan yang

mempertukarkan jabatan atau tugas tersebut, Kepemimpinan transaksional

menekankan proses hubungan pertukaran yang bernilai ekonomis untuk

memenuhi kebutuhan biologis dan psikologis sesuai dengan kontrak yang telah

mereka setujui bersama.

Bass (1990) mengemukakan kepemimpinan transaksional yang

didefinisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran

yang menyebabkan bawahan mendapat imbalan serta membantu bawahannya

mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan untuk memenuhi hasil yang

diharapkan seperti kualitas pengeluaran yang lebih baik, penjualan atau

pelayanan yang lebih dari karyawan, serta mengurangi biaya produksi.

28
Thomas (2003) sebagai suatu gaya kepemimpinan yang mendapatkan motivasi

para bawahannya dengan menyerukan ketertarikan mereka sendiri, terfokus

pada hasil dari tugas dan hubungan dari pekerja yang baik dalam pertukaran

untuk penghargaan yang diinginkan dan mendorong pemimpin untuk

menyesuaikan gaya dan perilaku mereka untuk memahami harapan pegawainya.

Menurut Burn (1978) gaya kepemimpinan transaksional merupakan

kepemimpinan yang melakukan transaksi memotivasi para pegawai dengan

menyuruhkan kepentingan pribadi mereka. Lebih lanjut Yuki (2010)

kepemimpinan transaksional dapat melibatkan nilai-nilai tetapi nilai tersebut

relevan dangan proses pertukaran seperti kejujuran, tangung jawab, dan timbal

balik. Pemimpin transaksional membantu para pengikut mengindentifikasi apa

yang harus dilakukan, dengan identifikasi tersebut pemimpin harus pemimpin

harus mempertimbangkan konsep diri bawahan.

3.1.3 Faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan

Transaksional
Menurut Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwauntuk

menghasilkan produktivitas, dimensi/elemen tipe/gayakepemimpinan

transformasional yang mempengaruhi suatu organisasiagar terciptanya tujuan

meliputi 4 tipe:

1. Idealized influence (pengaruh ideal) Perilaku pemimpin yang membuatnya

dikagumi sehingga pegawaisangat memuji, mengagungkan, mengikuti ddan

mencontoh. Pemimpin menunjukkan keyakinan dan daya tarik

kepadapengikutnya sehingga terjadi ikatan emosional pada

tingkatantertentu.Pengaruh ideal :a) menunjukkan keyakinan diri yang kuat:

b)menghadirkan diri dalam saat sulit;c) menunjukkan nilai penting;

29
 d)menumbuhkan kebanggaan;e) meyakini visi, membanggakankeutamaan

visi dan secara pribadi bertanggung jawab kepadatindakan;f) menunjukkan

kepatuhan pada tujuan;g) meneladaniketekunan alam semesta.

2. Inspirational motivation (motivasi inspirasi) Perilaku pemimpin

mengartikulasikan visi yang mendorong dan memberi inspirasi pengikutnya.

Pemimpin memberi tantangan kepada pengikut untuk memenuhi standar

yang lebih tinggi, mengkomunikasikan optimisme tentang pencapaian tujuan

masa depan dan memberi tugas yang berarti. Motivasi inspirasi adalah:a)

menginspirasi pegawai mencapai kemungkinan yang tidak terbayangkan;b)

menyelaraskan tujuan individu dan organisasi;c) memandang ancaman dan

persoalan sebagai kesempatan belajar dan prestasi;d) menggunakan kata

membangkitkan semangat;e) menggunakan symbol;f) menampilkan visi yang

menggairahkan,g) member makna pada apa yang dilakukan;h) menciptakan

budaya dimana kesalahan yang terjadi dipandang sebagai pengalaman

belajar.

3. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual) Pemimpin mau ambil resiko

danmeminta ide pengikutnya membangkitkan semangat dan mendorong

kreativitas pengikutnya.Visi pemimpin menjadi kerangka pikir pengikut untuk

menghubungkannya dengan pimpinan, organisasi dan sesame mereka serta

tujuan organisasi. Stimulasi intelektual adalah:a) mempertanyakan status

quo;b) mendorong pemanfaatan imajinasi;c) mendorong penggunaan intuisi

yang dipadu dengan logika;d) mengajak melihat perspektif baru;e) memakai

symbol pendukung inovasi;f) mempertanyakan asumsi lama,

4. Individualized concideration or individualized attention (pertimbanganindividu).

30
Pemimpin hadir ketika pengikut membutuhkan, pimpinan ini bertindak sebagai

mentor, mendengar apa yang menjadi perhatian dan kebutuhan pengikut,

termasuk kebutuhan dihormati dan menghargai kontribusi individual terhadap

organisasi. Pertimbangan individu sbb: a) merenung, memikirkan dan

mengidentifikasi kebutuhan individu;b) mengidentifikasi kemampuan

pegawai;c) memberi kesempatan belajar; d) mendelegasikan wewenang; e)

melatih dan memberi umpan balik pengembangan diri; f) mendengar dengan

perhatian penuh; g) m,emberdayakan bawahan

3.1.4 Indikator-indikator Kepemimpinan Transformasional

Indikator kepemimpinan tansaksional menurut Bass (Kusmaningtyas,

2009:40) sebagai berikut:

a. Imbalan Kontingen (Contingent Reward) Faktor ini dimaksudkan bahwa

bawahan memperoleh pengarahan dari pemimpin mengenai prosedur

pelaksanaan tugas dan target-target yang harus dicapai. Bawaan akan

menerima imbalan dari pemimpin sesuai dengan kemampuannya dalam

mematuhi prosedur tugas dan keberhasilannya mencapai target-target yang

telah ditentukan.

b. Manajemen eksepsi aktif (active management by exception). Faktor ini

menjelaskan tingkah laku pemimpin yang selalu melakukan pengawasan

secara direktif terhadap bawahannya. Pengawasan direktif yang dimaksud

adalah mengawasi proses pelaksanaan tugas bawahan secara langsung. Hal

ini bertujuan untuk mengantisipasi dan meminimalkan tingkat kesalahan yang

timbul selama proses kerja berlangsung. Seorang pemimpin transaksional

tidak segan mengoreksi dan mengevaluasi langsung kinerja bawahan

meskipun proses kerja belum selesai. Tindakan tersebut dimaksud agar

31
 bawahan mampu bekeja sesuai dengan standar dan prosedur kerja yang telah

ditetapkan.

c. Manajemen eksepsi pasif (passive management by exception) Seorang

pemimpin transaksional akan memberikan peringatan dan sanksi kepada

bawahannya apabila terjadi kesalahan dalam proses yang dilakukan oleh

bawahan yang bersangkutan. Namun apabila proses kerja yang dilaksanaka

masih berjalan sesuai standar dan prosedur, maka pemimpin transaksional

tidak memberikan evaluasi apapun kepada bawahan.

4.1.1 Kepuasan Kerja

4.1.2 Pengertian Kepuasan Kerja

Menurut Luthans (2006:24) kepuasan kerja adalah suatu keadaan emosi

seseorang yang positif maupun menyenangkan yang dihasilkan dari penilaian

suatu pekerjaan atau. Sedangkan menurut Roe dan Byars (2008) mengatakan

bahwa kepuasan kerja yang tinggi akan mendorong terwujudnya tujuan

organisasi secara efektif.

Menurut Mangkunegara (2001) kepuasan adalah suatu perasaan yang

menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan

pekerjaan maupun dengan kondisi dirinya. Selanjutnya kepuasan kerja dapat

mempengaruhi perilaku kerja seperti motivasi dan semangat kerja, produktivitas

atau prestasi kerja, dan bentuk perilaku kerja lainnya. Siklus respon-stimulus

respon perilaku karyawan ini selalu terjadi berulang-ulang dan terus

berkembang. Sebagai contoh tentang hubungan antara motivasi dan kepuasan

kerja. Motivasi seseorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada

tujuan mencapai sasaran kepuasan kerja (Reksohadiprodjo dan Handoko, 2003).

32
 Kepuasan kerja (job satisfaction) menurut Handoko (2012) adalah

keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan

mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Hal ini merupakan sikap

umum yang dimiliki oleh karyawan yang erat kaitannya dengan imbalan yang

mereka yakini akan diterima setelah melakukan sebuah pengorbanan (Robbins,

2003). Demikian Gibson et al. (2010), menyatakan bahwa kepuasan kerja ialah

sikap seseorang terhadap pelayanan mereka, sikap itu berasal dari persepsi

mereka tentang pekerjaannya.

Menurut Rivai dan Sagala (2011), kepuasan merupakan evaluasi yang

menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang,

puas atau tidak puas dalam bekerja.

Dari beberapa definisi kepuasan kerja diatas, dapat diambil kesimpulan

bahwa Kepuasan kerja merupakan presepsi serta sikap individu terhadap suatu

pekerjaan sebagai gambaran sikap senang atau tidak senang pada organisasi.

4.1.3 Teori Kepuasan Kerja

Teori kepuasan kerja mencoba mengungkapkan apa yang membuat

sebagian orang lebih puas terhadap suatu pekerjaan daripada beberapa lainnya.

Teori ini juga mencari landasan tentang proses perasaan orang terhadap

kepuasan kerja. Ada beberapa teori tentang kepuasan kerja dalam

Mangkunegara (2001) yaitu :

1. Teori Keadilan (Equity Theory)

Seseorang akan merasa puas atau tidak puas tergantung apakah ia

merasakan adanya keadilan atau tidak atas suatu situasi. Perasaan equity

atau inequity atas suatu situasi diperoleh seseorang dengan cara

33
 membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor,

maupun ditempat lain.

2. Teori Perbedaan (Discrepancy Theory)

Teori perbedaan dari Locke (1969) menyatakan bahwa kepuasan kerja

pegawai bergantung pada perbedaan antara apa yang didapat dan apa

yang diharapkan oleh pegawai. apabila yang didapat pegawai ternyata

lebih besar daripada apa yang diharapkan maka pegawai tersebut menjadi

puas, sebaliknya, apabila yang didapat pegawai lebih rendah daripada

yang diharapkan, akan menyebabkan pegawai tidak puas.

3. Teori pemenuhan kebutuhan (need fulfillment theory)

Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bergantung pada terpenuhi atau

tidaknya kebutuhan pegawai. pegawai merasa puas apabila ia

mendapatkan apa yang dibutuhkannya. makin besar kebutuhan pegawai

terpenuhi, makin puas pula pegawai tersebut. begitu pula sebaliknya

apabila kebutuhan pegawai tidak terpenuhi, pegawai itu akan merasa tidak

puas.

4. Teori pandangan kelompok (social reference group theory)

Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bukanlah bergantung pada

pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat bergantung pada pandangan

dan pendapat kelompok yang oleh para pegawai dianggap sebagai

kelompokna acaun. kelompok acuan tersebut oleh pegawai dijadikan tolok

ukur untuk menilai dirinya maupun lingkungannya. jadi, pegawai akan

merasa puas apabila hasil kerjanya sesuai dengan minat dan kebutuhan

yang diharapkan kelompok acuan.

5. Teori dua faktor

34
 Teori ini menganjurkan bahwa kepuasan dan ketidakpuasan merupakan

bagian dari kelompok variabel yang berbeda yaitu motivators dan hygiene

factors. Pada teori ini ketidakpuasan dihubungkan dengan kondisi disekitar

pekerjaan (seperti kondisi kerja, upah, keamanan, kualitas pengawasan

dan hubungan dengan orang lain) dan bukan dengan pekerjaan itu sendiri.

Karena faktor mencegah reaksi negatif dinamakan sebagai hygiene atau

maintainance factors. Sebaliknya kepuasan ditarik dari faktor yang terkait

dengan pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung daripadanya seperti sifat

pekerjaan, prestasi dalam pekerjaan, peluang promosi dan kesempatan

untuk pengembangan diri dan pengakuan. Karena faktor ini berkaitan

dengan tingkat kepuasan kerja tinggi dinamakan motivators.

6. Teori pengharapan

Menurut teori ini kepuasan kerja terjadi pada tingkatan dimana hasil

pekerjaan diterima individu seperti diharapkan. Semakin banyak orang

menerima hasil, akan semakin puas dan sebaliknya. Kunci menuju

kepuasan pada teori ini adalah perbedaan antara aspek pekerjaan yang

dimiliki dengan yang diinginkan seseorang.Semakiin besar perbedaan,

semakin rendah kepuasan orang.

4.1.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja

Menurut Mangkunegara (2001), ada dua faktor yang mempengaruhi

kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor pekerjaannya.

1. Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis

kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja,

kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja.

35
2. Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat

(golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan

promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja

3.

4.1.5 Indikator Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (2007) kepuasan kerja diukur dengan menggunakan

lima indikator sebagai berikut:

1. Kepuasan dengan gaji

Yaitu upah yang diperoleh seseorang sebanding dengan usaha yang

dilakukan dan sama dengan upah yang diterima oleh orang lain dalam posisi

kerja yang sama.

2. Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri

Yaitu sejauh mana pekerjaan menyediakan kesempatan seseorang untuk

belajar memperoleh tanggung jawab dalam suatu tugas tertentu dan

tantangan untuk pekerjaan yang menarik.

3. Kepuasan dengan promosi

Yaitu kesempatan seseorang untuk meraih atau dipromosikan ke jenjang

yang lebih tinggi dalam organisasi.

4. Kepuasan dengan sikap atasan

Yaitu kemampuan atasan untuk memberikan bantuan tehnis dan dukungan

terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab para bawahan.

5. Kepuasan dengan rekan kerja

Yaitu sejauh mana rekan kerja secara teknis cakap dan secara sosial

mendukung tugas rekan kerja lainnya.

2.2 Penelitian Terdahulu

36
 Beberapa hasil penelittian terdahulu yang membahas tentang pengaruh

kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja di oleh para peneliti

tersebut, dalam penelitian ini dijadikan sebagai dasar pijakan teori yang nantinya

di harapkan memperkaya kajian tentang masalah tentang kepemimpinan

transformasional terhadap kepuasan kerja.

Penelitian yang dilakukan oleh Dewi (2013) dengan judul pengaruh

kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan dan

Komitmen. Hasil penelitian menunjukan bahwa gaya kepemimpinan

transformasional berpengaruh signifikan dan positif terhadap kepuasan kerja

karyawan. sementara kepuasan kerja karyawan berpengaruh signifikan dan

positif terhadap komitmen organisasi, di sisi lain, gaya kepemimpinan

transformasional memiliki pengaruh tidak langsung terhadap komitmen

organisasi.

Penelitian yang dilakukan oleh Kilapong (2013) dengan judul pengaruh

kepemimpinan transformasional, self efficacy, self esteem pengaruhnya. Metode

analisis yang digunakan adalah Analisis Regresi linier Berganda. Hasil penelitian

menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional, self efficacy, self esteem

berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, baik secra paesial

maupun simultan.

Penelitian yang dilakukan oleh Angraeni dan Santosa (2013) dengan judul

pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan.

Metode analisis yang digunakan adalah Analisis Regresi linier Berganda. Hasil

penelitian menunjukan bahwa adanya hubungan positif dan pengaruh yang

signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja.

37
 Penelitian yang dilakukan oleh Satriani (2015) dengan judul pengaruh

kepemimpinan transformasional, keadilan distributif dan prosedural kompensasi

terhadap kepuasan kerja perawat. Metode analisis yang digunakan adalah

Analisis Regresi linier Berganda. Hasil penelitian menunjukan bahwa Terdapat

pengaruh positif dan signifikan antara kepemimpinan transformasional dan

keadilan distributif dan procedural kompensasi terhadap kepuasan kerja perawat.

Penelitian yanga dilakukan Rosnani (2012) dengan judul Pengaruh

Kepemimpinan Transaksional dan Tanformasional terhadap kepuasan kerja dan

kinerja dosen universitas tanjungpura pontianak. Metode analisis yang digunakan

adalah analisis regresi linier berganda. Hasilpenelitian menunjukan bahwa

adanya hubungan positif dan pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan

tansfotmasional dan tansaksional terhadap kepuasan kerja.

Penelitian yanga dilakukan Satriani (2015) dengan judul pengaruh antar

presepsi gaya kepemimpinan tarsformasional dan transkasiobnal dengan

kepuasa kerja keryawan. Metode penelitian adalah analisis korelasi persial, dan

analisis regresi berganda. Hasil penelitian menunjukan bahwa terdapat pengaruh

positif dan signifikan antara kepemimpinan transformasional dan tansaksional

dengan kepuasan kerja pegawai.

38
 Tabel 2.1
PenelitianTerdahulu
Penelitian
No Hasil Penelitian Persamaan Perbedaan
Terdahulu
Penelitian dengan judul Variabel Gaya 1. Variabel X1 1. Obyek dan
1. “Pengaruh kepemimpinan (Gaya metode
kepemimpinan transformasional kepemimpinan penelitian
transformasional berpengaruh transformasional) 2. Waktu
terhadap kepuasan signifikan dan 2. Variabel Y penelitian
kerja karyawan dan positif terhadap (Kepuasan kerja) 3. Tempat
Komitmen organisasi kepuasan kerja Penelitian
pada PT. KPM.”. Oleh karyawan.
Dewi (2013:123)

2. Penelitian dengan judul Variabel 1. Variabel X1 1. Obyek dan

“Pengaruh kepemimpinan (Gaya kepemimpinan metode
kepemimpinan transformasional, transformasional) penelitian
transformasional, self self efficacy, self 2. Variabel Y 2. Waktu
efficacy, self esteem esteem (Kepuasan kerja) penelitian
pengaruhnya terhadap berpengaruh 3. Tempat
kepuasan kerja signifikan terhadap Penelitian
karyawan PT. Tropica kepuasan kerja 4. Variabel X2
Cocoprima Manado”. karyawan pada PT. (self efficacy)
Kilapong (2013:149) Tropica Cocoprima 5. Variabel X3
Manado, baik secra (self esteem)
paesial maupun
simultan

39
 Lanjutan Tabel 2.1

Penelitian Terdahulu
3 Penelitian dengan Hubungan positif 1. Variabel X1 1. Obyek dan
judul “Pengaruh dan pengaruh yang (Gaya metode
kepemimpinan signifikan antara kepemimpinan penelitian
transformasional kepemimpinan transformasional) 2. Waktu
terhadap kepuasan transformasional 2. Variabel Y penelitian
kerja karyawan”. Oleh terhadap kepuasan (Kepuasan 3. Tempat
Angraeni dan Santosa kerja. kerja) Penelitian
(2013:65)
Penelitian dengan judul Pengaruh positif 1. Variabel X1 1. Obyek dan
4 “Pengaruh dan signifikan (Gaya metode
kepemimpinan antara kepemimpinan penelitian
transformasional, kepemimpinan transformasional) 2. Waktu
keadilan distributif dan 2. Variabel Y penelitian
transformasional 3. Tempat
prosedural dan keadilan (Kepuasan kerja)
Penelitian
kompensasi terhadap distributif dan 4. Variabel X2
kepuasan kerja procedural (keadilan
perawat di RSU PKU kompensasi distributif)
Muhammadiyah terhadap kepuasan 5. Variabel X3
Bantul”. oleh Satriani kerja perawat di (prosedural
(2015:70) RSU PKU kompensasi)
Muhammadiyah
Bantul.

5 Rosnani (2012:22) judul Adanya 1. Variabel X1 1. Obyek dan

“Pengaruh hubungan positif (Gaya metode
Kepemimpinan dan pengaruh kepemimpinan penelitian
Transaksional dan yang signifikan transformasional) 2. Waktu
2. Variabel X2 penelitian
Tanformasional antara 3. Tempat
terhadap kepuasan kepemimpinan (Kepemimpinan
tansaksioan) Penelitian
kerja dan kinerja tansfotmasional 4. Variabel X2
3. Variabel Y
dosen universitas dan (keadilan
(Kepuasan kerja)
tanjungpura tansaksional distributif)
pontianak”. Oleh terhadap 5. Variabel X3
Rosnani (2012:22) kepuasan kerja. (prosedural
kompensasi)

40
6 Penelitian dengan judul Hubungan positif 1. Variabel X1 1. Obyek dan
“Pengaruh dan pengaruh yang (Gaya metode
kepemimpinan signifikan antara kepemimpinan penelitian
transformasional kepemimpinan transformasional) 2. Waktu
terhadap kepuasan 2. Variabel Y penelitian
transformasional 3. Tempat
kerja karyawan”. Oleh terhadap kepuasan (Kepuasan kerja)
Penelitian
Angraeni dan Santosa kerja.
(2013:65)

41
2.3. Kerangka Pikir

2.3.1 Hubungan Kepemimpinan Tansformasional dan

Tansaksional dengan Kepuasan Kerja

Dewasa ini kepuasan kerja pegawai merupakan salah satu topik yang

senantiasa menarik dan dianggap penting, baik oleh ilmuan maupun praktisi,

justru karena kepuasan kerja dipandang dapat mempengaruhi jalannya instansi

secara keseluruhan. Setiap organisasi memiliki tujuan mencapai kinerja yang

seoptimal mungkin. Peningkatan kinerja organisasi yang seoptimal mungkin tidak

terlepas dari kepuasan kerja pegawi, sebagai salah satu hubungan yang

menentukan kinerja organisasi.

Kepuasan kerja, swebagai mana dikemukakan oleh Riggio (1990),

merupakan faktor penting yang mempengaruhi kepuasan hidup pegawai karena

sebagian besar waktu pegawai digunakan untuk bekerja, oleh karena itu, tidaklah

mengherankan jika Judge (1993) melihat adanya hubungan erat antara

kepuasan kerja pegawai, absensi, berhenti kerja, dan turnover. Selanjutnya

Wixel dan Jukl, (1988) mengemukakan bahwa kepuasan kerja pegawai didukung

oleh lima faktor yang meliputi: pekerjaan, rekan kerja, gaji dan kesejahtraan

karyawan, promosi, dan pemimpin.

Bertitik tolak dari pentingnya kepuasan kerja pegawai dalam kaitanya ini

bertujuan untuk mengetahui secara empiris hubungan antara presepsi gaya

kepemimpinan tranformasional dan transaksional dengan kepuasan kerja

pegawi.

Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang pelig

komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan

tansformasional dan transaksional. Bass (1990) gagasan awal mengenai gaya

42
kepemimpinan tansformasional dan transaksional ini dikembangkan oleh James

MacFregor Gurns yang menerapkanya dalam konteks organisasional.

Berbagai penelitian yang dilakukan berkaitan dengan kepuasan kerja

terutama dalam hubungannya dengan gaya kepemimpinan tranformasional dan

transaksional. Penelitian yang dilakukan oleh Koh dkk, (1995) menunjukan

bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara kepemimpinan

transformasional dan transaksional dengan kepuasan kerja. Penelitian yang

dilakukan oleh Popper dan Zakkai, (1994) menunjukan bahwah berpengaruh

positif dan signifikan kepemimpinan terhadap tensformasional terhadap

kepuasan pegawai.

Berdasarkan Konsep alur pikir dari masing-masing variabel penelitian di

atas, menjelaskan adanya keterkaitan antara variabel Kepemimpinan

Transformasional (X1), yang cenderung berpengaruh terhadap variabel kepuasan

Kerja pegawai (Y). Guna menjelaskan keterkaitan variabel tersebut, berdasarkan

pada kajian pustaka dan penelitian sebelumnya maka kerangka

berfikir/konseptualnya selanjutnya dapat digambarkan skema kerangka berfikir

sebagai berikut :

43
 Kepemimpinan
Transformasional H1
(X2)
H3 Kepuasan Kerja
(Y)
Kepemimpinan
Transaksional H2
(X2)

Gambar 2.1
Kerangka Pemikiran

Keterangan :

Uji Parsial

Uji Simultan

1.4. Hipotesis

Dari latar belakang, rumusan masalah, penelitian terdahulu dan landasan

teori yang dikemukakan sebelumnya, maka hipotesis yang diajukan dalam

penelitian ini adalah :

1. Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif dan signifikan

terhadap Kepuasan kerja Pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan

Sipil Kota Ternate.

2. Gaya Kepemimpinan Transaksional berpengaruh positif dan signifikan

terhadap Kepuasan kerja Pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan

Sipil Kota Ternate.

3. Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional berpengaruh

positif dan signifikan terhadap Kepuasan kerja Pegawai Dinas

Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate.

44
 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil

Kota Ternate, Jalan Jati Perumnas, Ternate Selatan, Kota Ternate, Maluku Utara

pada bulan Maret sampai dengan Januari 2019, dengan pertimbangan

kemampuan peneliti dalam penelitian sehingga akan mempermudah dalam

memperoleh data dan informasi yang diperlukan.

3.2. Populasi dan Sampel

Menurut Sugiyono (2002:72) menyatakan bahwa populasi adalah wilayah

generalisasi yang terdiri dari obyek atau subyek yang mempunyai kuantitas dan

karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian

ditarik kesimpulan. Populasi dalam penelitian ini adalah pegawai di Dinas

Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate, dengan jumlah populasi

sebanyak 34 orang. Dikarenakan jumlah populasi yang kurang dari 100 orang

maka seluruhnya menjadi responden dalam penelitian ini. Oleh karena itu jumlah

sampel yang diambil sebanyak 34 orang, sehingga penelitian ini merupakan

penelitian populasi.

3.3. Jenis dan Sumber Data

Sebagai upaya untuk memperkuat penulisan pada penelitian ini. Maka

peneliti menggunakan jenis data primer dan data sekunder. Mas’ud (2004:14)

mendefinisikan data primer yaitu data penelitian yang diperoleh secara langsung

dari sumber asli. Data primer yang ada dalam penelitian ini merupakan data yang

diperoleh dari kuesioner, yakni identitas responden serta tanggapan responden

45
terhadap pertanyaan atau pernyataan dalam kuesioner yang terkait dengan

variabel yang akan diteliti. Sedangkan data sekunder.

3.4 Tehnik Pengumpulan Data

Untuk memperoleh data dan informasi yang diperlukan dalam penelitian

ini, maka penelitian menggunakan teknik-teknik pengumpulan data

menggunakan metode koesioner, yakni sebuah set pertanyaan yang secara logis

berhubungan dengan masalah penelitian, dan tiap pertanyaan merupakan

jawaban yang mempunyai makna dalam menguji hipotesis.

1.5. Metode Analisis dan Tehnik Pengelolaan Data

1.5.1. Metode Analisis

Metode analisis penelitian ini dianalisis dengan menggunakan model

analisis regresi linier berganda. Alasan menggunakan model ini karena penulis

ingin mengetahui seberapa besar pengaruh yang bermakna variabel

Kepemimpinan Transformasional terhadap Kepuasan kerja pegawai Dinas

Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate. Model analisis regresi linier

berganda dalam perhitungan akan di olah dengan menggunakan program SPSS

16, sehingga akan diketahui berapa besar pengaruh variabel Dinas

Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate. Sedangkan pengujian

hipotesis dilakukan dengan menggunakan uji statistik.

Adapun formula dari model regresi linier berganda adalah sebagai

berikut:

46
Y = 𝒂 + 𝛃 1 𝒙 1+ 𝛃 2 𝒙 2+e

Dimana:

Y = Kepuasan kerja

𝒂 = Konstanta

𝒙1 = Kepemimpinan transformasional

𝒙1 = Kepemimpinan transaksional

𝛃 =Koefisien regresi

𝒆 =Standar eror

1.5.2.Tekhnik Pegelolaan Data

Analisis data kuantitatif menggunakan bantuan program SPSS 16 for

windows, dan hasilnya akan digunakan sebagai dasar dalam pembuktian

hipotesis, terlebih dahulu dilakukan pengujian data dengan menggunakan uji

validitas, reliabilitas dan uji asumsi klasik.

2.5.3 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas

Uji validitas di definisikan sebagai metode untuk mengukur sejauh mana

ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melaksanakan fungsi

ukurannya. Pengujian validitas adalah menguji seberapa baik instrumen yang

dibuat untuk mengukur konsep tertentu yang ingin diukur. Penelitian ini

menggunakan pengujiian validitas instrumen.Item pertanyaan dinyatakan valid

jika mempunyai nilai r hitung yang lebih besardari r standar yaitu 0.3.Bila nilai

korelasi dibawah 0.3 maka dapat disimpulkan bahwa butir instrumen tersebut

47
tidak valid, sehingga harus diperbaiki atau dibuang. (Sugiyono 1999 dalam

(Yamin : 2012)).

Pengujian reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana alat

pengukur dapat memberikan hasil yang konsisten apabila dilakukan

pengulangan.Konsistensi internal item-item pernyataan dalam kuesioner akan

diuji dengan Crombach Alpha. Instrument dapat dikatakan reliabel apabila

memiliki koefisien alpha (α) ≥0,6 (Setiaji 2004:59).

3.5.4 Pengujian Asumsi Klasik

Untuk melakukan analisis regresi berganda perlu pengujian asumsi klasik

sebagai persyaratan dalam analisis agar datanya dapat bermakna dan

bermanfaat.. Dalam Uji Asumsi klasik meliputi uji normalitas, uji multkoilinearitas,

Autokorelasi dan uji heterokesdastitas, Lubis 2007 dalam (Sadik : 2014).

1.5.3.Uji Normalitas
Uji normalitas adalah pengujian tentang kenormalan distribusi data

(Santosa: 2005). Tujuan digunakan uji normalitas untuk mengetahui apakah

populasi data berdistribusi normal atau tidak.

1.5.4.Uji Multikolinieritas
Multikolinieritas memiliki arti bahwa terdapat korelasi linear sempurna

atau pasti diantara dua atau lebih variabel independen. Adanya multikolinieritas

menyebabkan standar deviasi masing-masing koefisien regresi akan sangat

besar sehinga membuat bias signifikansi pengaruh variabel independen terhadap

variabel dependen Suharyadi dan Purwanto (2009:55). Metode yang digunakan

untuk menguji ada tidaknya multikolinieritas adalah dengan menggunakan nilai

Variance Inflation Factor (VIF). Batas VIF adalah 0,10 artinnya jika VIF lebih

48
besar dari 10 maka variabel tersebut mempunyai persoalan multikolinieritas

dengan variabel bebas yang lain.

1.5.5. Uji Autokorelasi

Autokorelasi dapat didefenisikan sebagai korelasi antara anggota

observasi yang diurutkan menurut waktu (seperti dalam data runtun waktu) atau

ruang (data cross section).

1.5.6.Uji Heterokedastisitas
Nugroho (2005:80) mengemukakan bahwa uji heterokedastisitas adalah

untuk mengetahui ada atau tidaknya penyimpangan asumsi klasik

heterokedastisitas, yaitu adanya ketidak samaan varian dari residual untuk

semua pengamatan pada model regresi.

1.6. Pengujian Hipotesis

Analisis data menggunakan bantuan program SPSS 16.0 for Windows,

hasilnya akan digunakan sebagai dasar dalam pembuktian hipotesis yang

diajukan. Pembuktian hipotesis yang diajukan menggunakan uji statistik sebagai

berikut :

3.5 Pengujian secara parsial

Untuk menguji variabel yang berpengaruh antara X1, X2,terhadap Y

secara individual (parsial) maka digunakan uji t. yaitu untuk mengikuti keberartian

koefesien regresi parsial, dengan rumus sebagai berikut :

H0 : B1 = 0 dan Ha : B1 ≠ 0

Pengujian dilakukan dengan uji t caranya adalah membandingkan t hitung (th)

dengan t tabel (tt) pada α = 0,05 Jika hasil pengujian menunjukkan bahwa:

49
 1. th > tt, maka Ho ditolak dan Ha diterima. Hal ini dimaksudkan bahwa

variabel bebas dapat menerangkan variabel tidak bebas, dan ada

pengaruh di antara kedua variabel yang diuji.

2. th < tt maka Ho diterima dan Ha ditolak Hal ini dimaksudkan bahwa

variabel bebas tidak dapat menerangkan variabel tidak bebasnya dan

tidak ada pengaruh diantara kedua variabel yang diuji.

3.6 Defenisi Operasional Variabel

Definisi operasional merupakan petunjuk tentang bagaimana suatu

variabel di ukur, sehingga peneliti dapat mengetahui baik buruknya pengukuran

tersebut:

1. Kepemimpinan Transformasional (X1)

Menurut Bernard dan Brucee (2002:19) pemimpin transformasional

mengubah kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan dengan

membantu mereka memandang masalah lama dengan cara-cara baru,

dan mereka mampu menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami

para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran

kelompok.

2. Kepemimpinan Transaksional (X2)

Menurut Bass (2006:14) kepemimpinan tansaksional merupakan sebua

kepemimpinan diman seorang pemimpin mendorong para karyawan

atau bawahanya untuk bekerja dengan menyediakan sumberdaya dan

penghargaan sebagai imbalan untuk motivasi, produktivitas dan

pencapaian tugas yang efektif.

50
 3. Kepuasan Kerja (Y)

Bentuk perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, atasan,

pendapatannya, situasi kerja/lingkungan kerjanya, dan hubungan dengan

rekan kerja (Robbins, 2006:40).

Adapun defenisi operasional dalam penelitian ini adalah meliputi variabel

Kepemimpinan Trasformasional, Kepuasan kerja terhadap pegawai Dinas

Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate. Secara rinci defenisi

operasional variabel dapat dilihat pada tabel 3.1 berikut:

Tabel 3.1
Defenisi Operasional Variabel

No
Variabel Konsep Indikator Item Skala Kuesioner

1 2 3 4 5 6

Menurut Bernard Atasan saya membuat Ordinal 1

dan Brucee saya bangga ketika
(2002:19) Kharisma dapat berteman
pemimpin dengannya
transformasional
mengubah Atasan saya Ordinal 2
kesadaran para mengembangkan
pengikut akan berbagai cara untuk
persoalan- mendorong saya agar
persoalan dengan bekerja lebih baik
membantu
Kepemimipinan mereka
Transformasional memandang Stimulasi Atasan menekankan Ordinal 3
(X1) masalah lama Intelektual saya mengunakan
dengan cara-cara kecerdasan untuk
baru, dan mereka mengatasai berbagai
mampu hambatan
menggairahkan,
membangkitkan,
dan mengilhami
para pengikut
untuk
mengeluarkan
upaya ekstra demi
mencapai sasaran

51
 Lanjutan Tabel 3.1

Defenisi Operasional Variabel

Perhatian Atasan saya mencari Ordinal 4

yang tau apa yang saya
Individual inginkan dan membantu
saya untuk
mendapatkannya

Atasan saya Ordinal 5

memberikan perhatian
secara pribadi kepada
saya

Imbalan Atasan saya membuat Ordinal 1

Menurut Bass kontiggen saya nyaman untuk
(2006:14) merundingkan apa yang
akan saya capai dan
kepemimpinan
menyelesaikan
tansaksional pekerjaan
merupakan sebua
kepemimpinan
Manajemen Pemimpin saya selalu 2
diman seorang aktif aktif merancang sistem
pemimpin kerja yang baik
mendorong para
karyawan atau Atasan saya selalu Ordinal 3
Kepemimipinan bawahanya untuk membantu untuk
Transaksinal selanjutnya melakukan
bekerja dengan
langkah-langkah
(X2) menyediakan perbaikan
sumberdaya dan
penghargaan Manajemen Pemimpin saya selalu Ordinal 4
sebagai imbalan pasif pasif menunggu
terjadinya kesalahan
untuk motivasi,
dan pelangaran-
produktivitas dan pelangaran
pencapaian tugas
yang efektif.

52
Lanjutan Tabel 3.1

Defenisi Operasional Variabel

Pemimpin Pemimpin saya dalm hal Ordinal 5

laissez- sebuh tugas dan
Faire wewenang pemimpin
selalu tidak menyertakan
petunjuk petunjuk
pelaksanaan
penyelesaian

Kepuasan Saya merasa gaji yang Ordinal 1

Bentuk perasaan dengan gaji sudah sesuaidengan
seseorang terhadap beban atau tanggung
jawab yag saya beban
pekerjaannya,
atasan,
Saya merasa puas Ordinal 2
pendapatannya, dengan gaji yang saya
situasi kerja/ terima sekarang
lingkungan
kerjanya, dan Kepuasab Saya merasa puas Ordinal 3
hubungan dengan dengan dengan gaji yang saya
rekan kerja pekerjaan terima sekarang
(Robbins, 2006:40). itu sendiri

Kepuasan Sistem promosi yang di Ordinal 4

Kepuasan Kerja dengan tetapkan organisasi
(Y) promosi sesuai kinerja yang saya
lakukan
Saya diberikan promosi Ordinal 5
jika saya melaksanakan
tugas dengan baik

Kepuasan Atasan saya selalu Ordinal 6

dengan memberikan dukungan
atasan kepada saya

Rekan kerja selalu Ordinal 7

mendahulukan
kepentingan bersama

53
 BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum

Dinas Kependudukan Dan Pencatatan Sipil Kota Ternate Beralamat Jati

Perunas, Ternate Selatan, Kota Ternate Maluku Utara. Salah satu penerapan e-

Government dalam pelayanan publik dengan penggunaan teknologi dan

informasi yang dilaksanakan dalam bidang pemerintahan Dinas Kependudukan

Dan Pencatatan Sipil Kota Ternate, adalah program E-KTP (kartu tanda

penduduk elektronik). Kota Ternate dengan jumlah penduduknya yang besar

memerlukan data kependudukan yang akurat, untuk itu pemerintah Kota Ternate

membuat program yang disebut dengan E-KTP (Kartu Tanda Penduduk).

E-KTP merupakan cara baru jitu yang akan ditempuh oleh pemerintah

Kota Ternate dengan membangun database kependudukan secara nasional

untuk memberikan identitas kepada masyarakat dengan menggunakan system

biometric yang ada di dalamnya, maka setiap pemilik E-KTP dapat terhubung

kedalam satu database nasional, sehingga setiap penduduk hanya memerlukan

1 KTP saja. E-KTP merupakan salah satu program nasional yang dilaksanakan

leh pemerintah Kota Terate di setiap daerah, karena pelaksanaan E-KTP

dipandang sangat relevan dengan rencana dalam upaya menciptakan pelayanan

publik yang berkualitas dan berbasis teknologi untuk mendapatkan hasil data

kependudukan yang lebih dan akurat. EKTP merupakan program yang telah

dibuat oleh pemerintah melalui Kemendagri (Kementrian Dalam Negeri) sejak

tahun 2006, tetapi baru ditetapkan dan dilaksanakan pada tahun 2009 lalu

dengan berdasarkan pada undang-undang dan peraturan presiden.

54
 Program E-KTP ini pada dasarnya telah dilaksnakan secara nasional

pada seluruh kab/kota oleh pemerintah pusat. Khusus untuk Kota Ternate pada

tahun 2011 telah melaksanakan program E-KTP.

4.1.1.Visi

Tertib Admimistrasi Kependudukan dengan Pelayanan Prima Menuju

Penduduk Berkualitas Tahun 2021

4.1.2. Misi

1. Mengembangkan kebijakan dan sistem serta penyelenggarakan pendaftaran

penduduk dan pencatatan sipil untuk menghimpun data kependudukan,

menerbitkan identitas dan mengesahkan perbahan status dalam rangka

mewujudkan tertib Administrasai kependudukan

2. Mengembangkan dan memadukan kebijakan pengelola informasihasil

pendaftaran penduduk dan pencatatan sipil sehingga mampu menyediakan

data dan informasi kependudukan secara lengkap, akurat dan memenuhi

kepentingan publikdan pembangunan.

3. Mengembangkan penata hukum, kelembagaan serta peran masyarakat yang

mendukung proses pendaftaran penduduk, pencatatan sipil dan pengelolaan

informasi guna memberikan kepastian dan perlindungan sesuai hak-hak

penduduk.

4.2. Karakteristik Responden

Penelitian tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan

Transaksional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Dinas Kependudukan Dan

Pencatatan Sipil Kota Ternate. Dengan jumlah responden 34 pegawai melalui

pengisian kuesioner yang disebarkan secara acak dengan tujuan memperoleh

55
data yang diinginkan. Untuk mengetahui karakteristik responden yang dijadikan

sampel akan dijelaskan pada tabel 4.1 sebagai berikut :

Tabel 4.1 Karakteristik Responden

No Uraian Frekuensi Pegawai Presentase %

1 Jenis Kelamin
- Laki-laki 16
30,77
- Perempuan 18
69,23
Total 34 100%
2 Usia (Tahun)
- 20-29 4 1,54
- 30-39 9 38,46
- 40-49 14 47,69
- 50≥ 7 12,31
Total 34 100%
3 Pendidikan Terakhir
- SMA 6 13,85
- D3 10 15,38
- S1 14 58,46
- S2 4 12.31
Total 34 100%
4 Masa kerja
- 1-5 - 4,62
- 5-10 7 21,54
- 10-15 9 23,08
- 16-20 14 33,85
- 20 ≥ 4 16,92
Total 34 100%
Sumber : Data diolah, (2018)

Karakteristik responden yang dijadikan sampel dalam penelitian ini

diklasifikasikan berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir dan masa

kerja Karateristik responden menurut jenis kelamin berdasarkan tabel di atas

dapat dijelaskan bahwa responden terbanyak berada di perempuan sebanyak 18

pegawai, dan responden paling sedikit berada di laki-laki sebanyak 16 pegawai.

Karakteristik responden menurut usia dapat dijelaskan bahwa usia

terbanyak 40-49 tahun sebanyak 14 pegawai dan yang terendah 20-29 tahun 4

pegawai sedangkan usia 30-39 tahun sebanyak 9 pegawai dan usia 50 tahun

keatas sebanyak 7 pegawai. Dari data tersebut menunjukan bahwa sebagian

besar responden merupakan kelompok usia dewasa.

56
 Karakteristik responden menurut pendidikan terakhir berdasarkan tabel di

atas dapat dijelaskan bahwa pendidikan terakhir dengan tingkat SMA sebanyak 6

pegawai, D3 sebanyak 10 pegawai, S1 sebanyak 14 pegawai, dan S2 sebanyak

4 pegawai.

Karakteristik responden menurut masa kerja dapat dijelaskan bahwa

masa kerja terbanyak adalah 16-20 tahun sebanyak 14 pegawai, masa kerja 5-

10 tahun sebanyak 7 pegawai, masa kerja 10-15 tahun sebanyak 9 pegawai,

masa kerja 1-5 tahun sebanyak 0 pegawai dan 20 tahun keatas adalah sebanyak

4 pegawai.

4.3. Statistik Deskriptif

Penyajian statistik deskriptif bertujuan untuk menggambarkan karakter

sampel dalam penelitian maupun memberian deskriptif variabel yang disajikan

lewat nilai minimum, nilai maksimum, rata-rata serta standar deviasi dari masing-

masing variabel yang digunakan dalam penelitian ini. Adapun penjelasan untuk

setiap variabel dimuat dalam tabel 4.2 berikut ini:

Tabel 4.2 Karakteristik Responden

Descriptive Statistics
Variabel N Min. Maks. Mean Std. Deviation
Kepemimpinan 34 17 24 21.35 1.790
Transformasioanal
Kepemimpinan 34 17 25 21.97 2.576
Transaksional
Kepuasan Kerja 34 27 35 30.79 2.579
Valid N (listwise) 34
Sumber : Data Primer Diolah, (2018)

Berdasarkan pada tabel 4.2 dapat dijelaskan bahwa N adalah responden

dalam penelitian ini dan untuk variabel independen Kepemimpinan

Transformasioanal memiliki jawaban minimum responden sebesar 17 dan

jawaban maksimum sebesar 24 dengan nilai rata-rata (mean) total jawaban

57
responden 21.35 dan nilai standar deviasi 1.790. Untuk variabel Kepemimpinan

Transaksional minimum responden sebanyak 17 dan jawaban maksimum

sebesar 25 dengan nilai rata-rata (mean) total jawaban responden 21.97 dan

memiliki nilai standar deviasi 2.576. Sedangkan variabel Kepuasan Kerja

memiliki jawaban minimum responden sebesar 27 dan jawaban maksimum

sebesar 35 dengan nilai rata-rata (mean) total jawaban responden 30.79 dan nilai

standar deviasi 2.579. Hal ini menunjukan bahwa kualitas data dari penelitian ini

cukup baik, karena nilai mean lebih besar dari nilai standar deviasi

mengindifikasikan bahwa standar deviasi error setiap variabelnya kecil.

Statistik deskriptif tidak hanya menyediakan informasi mengenai nilai

terendah, tertinggi, rata-rata, dan standar deviasi untuk setiap data seperti yang

dijelaskan dalam tabel 4.2. Akan tetapi, statistik deskriptif juga memberikan

informasi mengenai distribusi frekuensi jawaban responden terhadap seluruh

item pernyataan yang dilihat dari jumlah total jawaban responden. Pada bagian

ini akan disajikan distribusi frekuensi masing-masing variabel dan rata-rata setiap

item dan variabel. Untuk mendisribusikan nilai mean setiap butir, indikator dan

variabel dalam penelitian ini digunakan kriteria dengan interval kelas yang

diperoleh dari hasil perhitungan:

nilai skor jawaban tertinggi−nilai skor jawaban terendah

( )
jumlah kelas/kategiri

4.3.1. Deskriptif Variabel dan Interpretasi skor

Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menyebarkan

kuesioner kepada setiap responden. Analisis deskriptif variabel bertujuan untuk

menginterpretasikan distribusi jawaban responden. Pada bagian ini akan

disajikan distribusi frekuensi masing-masing variabel dan rata-rata setiap item

dan variabel. Dasar interpretase nilai rata-rata yang digunakan dalam penelitian

58
ini mengacu pada interpretasi skor menurut Sujana (2006:125) Dengan demikian

kriteria untuk mendeskripsikan nilai mean yang telah diperoleh setiap butir,

indikator, dan variabel dapat dideskripsikan pada Tabel 4.3 berikut ini :

Tabel 4.3. Dasar Interpretasi Skor Indikator Dalam Variabel Penelitian

No Nilai / Skor Interpretasi
1 1-1,8 Jelek / Rendah
2 > 1,8-2,6 Kurang
3 > 2,6-3,4 Cukup
4 > 3,4-4,2 Baik / Tinggi
5 > 4,2-5,0 Sangat baik / Sangat tinggi
Sumber : Sujana, (2006:125)

4.3.2.Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasioanal (X1)

Menurut Bernard dan Brucee (2002:19) pemimpin transformasional

mengubah kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan dengan

membantu mereka memandang masalah lama dengan cara-cara baru, dan

mereka mampu menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami para pengikut

untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran kelompok.

Dari data penelitian yang diperoleh melalui penyebaran kuesioner maka

interpretasi tentang variabel Kepemimpinan Transformasioanal (X1) dapat dilihat

pada Tabel 4.4 sebagai berikut :

Tabel 4.4 Distribusi Frekuensi Item Variabel Kepemimpinan

Transformasioanal (X1)
Skor Jawaban

Item 1 2 3 4 5 Nilai
F % F % F % F % F % rata-rata
X1.1 0 0 1 2.9 1 2.9 25 73.5 7 20.6 4.12
X1.2 0 0 0 0 0 0 21 61.8 13 38.2 4.38
X1.3 0 0 0 0 1 2.9 22 64.7 11 32.4 4.29
X1.4 0 0 0 0 1 2.9 21 61.8 12 35.3 4.32
X1.5 0 0 0 0 1 2.9 24 70.6 9 26.5 4.24
4.27
Rata-Rata Total Skor
Sumber : data diolah, (2019)

59
 PadaTabel 4.4 di atas, dapat dideskripsikan jawaban responden

berdasarkan item pernyataan sebagai berikut :

Pertama: Tanggapan responden item pernyataan X1.1: Atasan saya

membuat saya bangga ketika dapat berteman dengannya, dari 34 responden

lebih banyak adalah kategori setuju yakni sebanyak 25 orang atau 73.5%. Hal ini

berarti bahwa sebagian besar pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan

Sipil Kota Ternate Merasa Atasan membuatnya bangga pegawai ketika dapat

berteman dengannya. Selain itu terdapat 7 orang atau 20.6% pegawai sangat

setuju dengan hal tersebut. Namun demikian masih terdapat pegawai yang

kurang setuju sebanyak 1 orang atau 2.9%, tidak setuju sebanyak 1 orang atau

2.9%. Hal ini berarti bahwa Atasanya belum membuat bangga pegawai ketika

dapat berteman dengannya. Berdasarkan pula nilai rata-rata (mean) untuk item

pernyataan pertama dapat diketahui bahwa pada item pernyataan pertama

memiliki rata-rata sebesar 4.12 yang berarti bahwa presepsi dan sikap pegawai

Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate pada item pernyataan

ini berada pada kategori baik/tinggi.

Kedua: Tanggapan responden item pernyataan X1.2: Atasan saya

mengembangkan berbagai cara untuk mendorong saya agar bekerja lebih baik,

dari 34 responden lebih banyak adalah kategori sangat setuju yakni sebanyak 21

orang atau 61.8%. Hal ini berarti bahwa sebagian besar pegawai Dinas

Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate merasa Atasanya

mengembangkan berbagai cara untuk mendorong pegawai agar bekerja lebih

baik. Hal ini berarti bahwa Atasanya belum mengembangkan berbagai cara untuk

mendorong pegawai agar bekerja lebih baik. Berdasarkan pula nilai rata-rata

(mean) untuk item pernyataan kedua dapat diketahui bahwa pada item

60
pernyataan kedua memiliki rata-rata sebesar 4.38 yang berarti bahwa presepsi

dan sikap pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate

pada item pernyataan ini berada pada kategori sangat baik/sangat tinggi.

Ketiga: Tanggapan responden item pernyataan X1.3: Atasan

menekankan saya mengunakan kecerdasan untuk mengatasai berbagai

hambatan, dari 34 responden lebih banyak adalah kategori setuju yakni

sebanyak 22 orang atau 64.7%. Hal ini berarti bahwa sebagian besar pegawai

Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate merasa Atasanya

menekankan mengunakan kecerdasan pegawai untuk mengatasai berbagai

hambatan. Selain itu terdapat 11 orang atau 32.4% pegawai yang sangat setuju

dengan hal tersebut. Namun demikian masih terdapat pegawai yang tidak setuju

sebanyak 1 orang atau 2.9%, Hal ini berarti Atasanya menekankan mengunakan

kecerdasan pegawai untuk mengatasai berbagai hambatan. Berdasarkan pula

nilai rata-rata (mean) untuk item pernyataan ketiga dapat diketahui bahwa pada

item pernyataan ketiga memiliki rata-rata sebesar 4.29 yang berarti bahwa

presepsi dan sikap pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota

Ternate pada item pernyataan ini berada pada kategori baik/tinggi.

Keempat: Tanggapan responden item pernyataan X1.4: Atasan saya

mencari tau apa yang saya inginkan dan membantu saya untuk

mendapatkannya, dari 34 responden lebih banyak adalah kategori setuju yakni

sebanyak 21 orang atau 61.8%. Hal ini berarti bahwa Dinas Kependudukan dan

Pencatatan Sipil Kota Ternate Atasannya mencari tau apa yang inginkan

pegawai dan membantu untuk mendapatkannya. Selain itu terdapat 12 orang

atau 35.3% pegawai yang sangat setuju dengan hal tersebut. Namun demikian

masih terdapat pegawai yang kurang setuju sebanyak 1 orang atau 2.9%. Hal ini

61
berarti bahwa Atasannya mencari tau apa yang inginkan pegawai dan membantu

untuk mendapatkannya. Berdasarkan pula nilai rata-rata (mean) untuk item

pernyataan keempat dapat diketahui bahwa pada item pernyataan keempat

memiliki rata-rata sebesar 4.32 yang berarti bahwa presepsi dan sikap pegawai

Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate pada item pernyataan

ini berada pada kategori sangat baik/sangat tinggi

Kelima: Tanggapan responden item pernyataan X1.5: Atasan saya

memberikan perhatian secara pribadi kepada saya, dari 34 responden lebih

banyak adalah kategori setuju yakni sebanyak 24 orang atau 70.6%. Hal ini

berarti bahwa Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate

Atasannya memberikan perhatian secara pribadi kepada pegawai. Selain itu

terdapat 9 orang atau 26.5% pegawai yang sangat setuju dengan hal tersebut.

Namun demikian masih terdapat pegawai yang setuju sebanyak 1 orang atau

2.9%. Hal ini berarti bahwa Atasannya memberikan perhatian secara pribadi

kepada pegawai. Berdasarkan pula nilai rata-rata (mean) untuk item pernyataan

kelima dapat diketahui bahwa pada item pernyataan kelima memiliki rata-rata

sebesar 4.24 yang berarti bahwa presepsi dan sikap pegawai Kementerian

Agama Kota Ternate pada item pernyataan ini berada pada kategori sangat

baik/sangat tinggi

Berdasarkan nilai rata-rata total skor variabel Kepemimpinan

Transformasional diketahui sebesar 4.27 yang berarti bahwa secara keseluruhan

pegawai Kementerian Agama Kota Ternate memiliki tingkat Remunerasi yang

masuk dalam kategori baik.

62
4.3.3. Variabel Kepemimpinan Transaksional (X2)
Menurut Bass (2006:14) kepemimpinan tansaksional merupakan sebua

kepemimpinan diman seorang pemimpin mendorong para karyawan atau

bawahanya untuk bekerja dengan menyediakan sumberdaya dan penghargaan

sebagai imbalan untuk motivasi, produktivitas dan pencapaian tugas yang efektif.

Dari data penelitian yang diperoleh melalui penyebaran kuesioner maka

interpretasi tentang variabel Kepemimpinan Tansaksional (X2) dapat dilihat pada

tabel 4.5 sebagai berikut :

Tabel 4.5 Distribusi Frekuensi Item Variabel Kepemimpinan

Transformasinal (X2)

Skor Jawaban

Item 1 2 3 4 5 Nilai
F % F % F % F % F % rata-rata
X2.1 0 0 0 0 1 2.9 18 52.9 14 41.2 4.32
X2.2 0 0 0 0 1 2.9 19 55.9 13 38.2 4.29
X2.3 0 0 0 0 0 0 16 47.1 18 52.9 4.53
X2.4 0 0 0 0 1 2.9 18 52.9 15 44.1 4.41
X2.5 0 0 0 0 2 5.9 18 52.9 15 44.1 4.41
4.39
Rata-Rata Total Skor
Sumber : Data diolah, (2019)

Pada Tabel 4.5 di atas, dapat dideskripsikan jawaban responden

berdasarkan item pernyataan sebagai berikut :

Pertama: Tanggapan responden item pernyataan X2.1: Atasan saya

membuat saya nyaman untuk merundingkan apa yang akan saya capai dan

menyelesaikan pekerjaan, dari 34 responden lebih banyak adalah kategori

setuju yakni sebanyak 18 orang atau 52.9%. Hal ini berarti bahwa Dinas

Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate, Atasannya membuat nyaman

untuk merundingkan apa yang akan pegawai capai dan menyelesaikan

pekerjaan. Selain itu terdapat 14 orang atau 41.2% pegawai yang sangat setuju

63
dengan hal tersebut. Namun demikian masih terdapat pegawai yang kurang

setuju sebanyak 1 orang atau 2.9% dan tidak setuju sebanyak 1 orang atau

2.9%. Hal ini berarti bahwa Atasannya membuat nyaman untuk merundingkan

apa yang akan pegawai capai dan menyelesaikan pekerjaan. Berdasarkan pula

nilai rata-rata (mean) untuk item pernyataan pertama dapat diketahui bahwa

pada item pernyataan pertama memiliki rata-rata sebesar 4.32 yang berarti

bahwa presepsi dan sikap pegawai Kementerian Agama Kota Ternate pada item

pernyataan ini berada pada kategori sangat baik/sangat tinggi.

Kedua: Tanggapan responden item pernyataan X2.2: Pemimpin saya

selalu aktif merancang sistem kerja yang baik, dari 34 responden lebih banyak

adalah kategori sangat setuju yakni sebanyak 19 orang atau 55.9%. Hal ini

berarti bahwa pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate,

Pemimpin selalu aktif merancang sistem kerja Pegawai yang baik. Selain itu

terdapat 13 orang atau 38.2% pegawai yang setuju dengan hal tersebut. Namun

demikian masih terdapat pegawai yang kurang setuju sebanyak 1 orang atau

2.9% dan tidak setuju sebanyak 1 orang atau 1.9%. Hal ini berarti bahwa

Pemimpin selalu aktif merancang sistem kerja Pegawai yang baik. Berdasarkan

pula nilai rata-rata (mean) untuk item pernyataan kedua dapat diketahui bahwa

pada item pernyataan kedua memiliki rata-rata sebesar 4.29 yang berarti bahwa

presepsi dan sikap pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota

Ternate pada item pernyataan ini berada pada kategori sangat baik/sangat tinggi

Ketiga: Tanggapan responden item pernyataan X2.3: Atasan saya selalu

membantu untuk selanjutnya melakukan langkah-langkah perbaikan, dari 34

responden lebih banyak adalah kategori setuju yakni sebanyak 16 orang atau

47.1%. Hal ini berarti bahwa sebagian pegawai Dinas Kependudukan dan

64
Pencatatan Sipil Kota Ternate, Atasan selalu membantu pegawai untuk

selanjutnya melakukan langkah-langkah perbaikan. Selain itu terdapat 18 orang

atau 52.9% pegawai yang sangat setuju dengan hal tersebut. Hal ini berarti

bahwa Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate, masi kurang

perhatian dan membantu pegawai untuk selanjutnya melakukan langkah-langkah

perbaikan. Berdasarkan pula nilai rata-rata (mean) untuk item pernyataan ketiga

dapat diketahui bahwa pada item pernyataan ketiga memiliki rata-rata sebesar

yang berarti bahwa presepsi dan sikap pegawai Dinas Kependudukan dan

Pencatatan Sipil Kota Ternate pada item pernyataan ini berada pada kategori

sangat baik/sangat tinggi.

Keempat: Tanggapan responden item pernyataan X2.4: Pemimpin saya

selalu pasif menunggu terjadinya kesalahan dan pelangaran-pelangaran, dari 34

responden lebih banyak adalah kategori sangat setuju yakni sebanyak 18 orang

atau 52.9%. Hal ini berarti bahwa Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil

Kota Ternate, Pemimpin selalu pasif menunggu terjadinya kesalahan dan

pelangaran-pelangaran. Selain itu terdapat 15 orang atau 44.1% pegawai yang

setuju dengan hal tersebut. Namun demikian masih terdapat pegawai yang

kurang setuju sebanyak 1 orang atau 2.9%. Hal ini berarti bahwa masih ada

pegawai selalu pasif menunggu terjadinya kesalahan dan pelangaran-

pelangaran. Berdasarkan pula nilai rata-rata (mean) untuk item pernyataan

keempat dapat diketahui bahwa pada item pernyataan keempat memiliki rata-

rata sebesar 4.41 yang berarti bahwa presepsi dan sikap pegawai Dinas

Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate pada item pernyataan ini

berada pada kategori sangat baik/sangat tinggi.

65
 Kelima: Tanggapan responden item pernyataan X2.5: Pemimpin saya

dalm hal sebuh tugas dan wewenang pemimpin selalu tidak menyertakan

petunjuk petunjuk pelaksanaan penyelesaian, dari 34 responden lebih banyak

adalah kategori setuju yakni sebanyak 18 orang atau 52.9%. Hal ini berarti

bahwa sebagian pegawai Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate

Pemimpin dalam hal sebuh tugas dan wewenang pemimpin selalu tidak

menyertakan petunjuk petunjuk pelaksanaan penyelesaian. Selain itu terdapat 15

orang atau 44.1% pegawai yang sangat setuju dengan hal tersebut. Namun

demikian masih terdapat pegawai yang kurang setuju sebanyak 2 orang atau

5.9%. Hal ini berarti bahwa masih ada pegawai dalam hal sebuh tugas dan

wewenang pemimpin selalu tidak menyertakan petunjuk petunjuk pelaksanaan

penyelesaian. Berdasarkan nilai rata-rata (mean) untuk item pernyataan kelima

dapat diketahui bahwa pada item pernyataan kelima memiliki rata-rata sebesar

4.34 yang berarti bahwa presepsi dan sikap pegawai pegawai Dinas

Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate pada item pernyataan ini

berada pada kategori sangat baik/sangat tinggi.

Berdasarkan nilai rata-rata total skor variabel Kepemimpinan

Transaksional diketahui sebesar 4.392 yang berarti bahwa secara keseluruhan

pegawai Kementerian Agama Kota Ternate memiliki tingkat motivasi kerja yang

masuk dalam kategori sangat baik.

4.3.4. Variabel Kepuasan Kerja Pegawai (Y)

Bentuk perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, atasan,

pendapatannya, situasi kerja/lingkungan kerjanya, dan hubungan dengan rekan

kerja (Robbins, 2006:40).

66
 Dari data penelitian yang diperoleh melalui penyebaran kuesioner maka

interpretasi tentang variabel Kepuasan Kerja Pegawai (Y) dapat dilihat pada tabel

4.6 sebagai berikut :

Tabel 4.6 Distribusi Frekuensi Item Variabel Kepuasan Kerja (Y)

Skor Jawaban

Item 1 2 3 4 5 Nilai
F % F % F % F % F % rata-rata
Y.1 0 0 0 0 1 2.9 18 52.9 15 44.1 4.41
Y.2 0 0 0 0 1 2.9 17 50.0 16 47.1 4.44
Y.3 0 0 0 0 0 0 19 55.9 15 44.1 4.44
Y.4 0 0 0 0 0 0 18 52.9 16 47.1 4.47
Y.5 0 0 0 0 0 0 20 58.8 14 41.2 4.41
Y.6 0 0 0 0 0 0 23 67.6 11 32.4 4.32
Y.7 0 0 0 0 3 8.8 18 52.9 13 38.2 4.29
4.39
Rata-Rata Total Skor
Sumber : Data diolah, (2019)

Pada Tabel 4.6 di atas, dapat dideskripsikan jawaban responden

berdasarkan item pernyataan sebagai berikut :

Pertama: Tanggapan responden item pernyataan Y.1: Saya merasa gaji

yang sudah sesuai dengan beban atau tanggung jawab yag saya beban, dari 34

responden lebih banyak adalah kategori sangat setuju yakni sebanyak 18 orang

atau 52.9%. Hal ini berarti bahwah merasa gaji yang sudah sesuaidengan beban

atau tanggung jawab yang di beban. lain itu terdapat 15 orang atau 44.1%

pegawai yang setuju dengan hal tersebut. Namun demikian masih terdapat

pegawai yang kurang setuju sebanyak 1 orang atau 2.9%. Hal ini berarti bahwa

masih ada pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate

merasa gaji yang tidak sesuai dengan beban atau tanggung jawab yang di

beban. Berdasarkan nilai rata-rata (mean) untuk item pernyataan pertama dapat

diketahui bahwa pada item pernyataan pertama memiliki rata-rata sebesar 4.41

67
yang berarti bahwa hasil kerja saya sudah sesuai dengan target yang di

tentukan oleh instansi berada pada taraf sangat baik atau sangat tinggi.

Kedua: Tanggapan responden item pernyataan Y.2: Saya merasa puas

dengan gaji yang saya terima sekarang, dari 34 responden lebih banyak adalah

kategori sangat setuju yakni sebanyak 17 orang atau 50.0%. Hal ini berarti

bahwa pegawai merasa puas dengan gaji yang saya terima sekarang. Selain itu

terdapat 16 orang atau 47.1% pegawai yang setuju dengan hal tersebut. Namun

demikian masih terdapat pegawai yang kurang setuju sebanyak 1 orang atau

2.9%. Hal ini berarti bahwa masih ada Hasil kerja pegawai Dinas Kependudukan

dan Pencatatan Sipil Kota Ternate, pegawai merasa tidak puas dengan gaji yang

saya terima sekarang. Berdasarkan nilai rata-rata (mean) untuk item pernyataan

kedua dapat diketahui bahwa pada item pernyataan kedua memiliki rata-rata

sebesar 4.44 yang berarti bahwa hasil kerja saya sudah sesuai dengan target

yang di tentukan oleh instansi berada pada taraf sangat baik atau sangat tinggi.

Ketiga: Tanggapan responden item pernyataan Y.3: Saya merasa puas

dengan gaji yang saya terima sekarang, dari 34 responden lebih banyak adalah

kategori setuju yakni sebanyak 19 orang atau 55.9%. Hal ini berarti bahwa

pegawai merasa puas dengan gaji yang diterima terima saat penerimaan. Selain

itu terdapat 15 orang atau 44.1% pegawai yang sangat setuju dengan hal

tersebut. Berdasarkan nilai rata-rata (mean) untuk item pernyataan ketiga dapat

diketahui bahwa pada item pernyataan ketiga memiliki rata-rata sebesar 4.44

yang berarti bahwa pegawai dapat menyelesaikan setiap pekerjaan dengan teliti

dan rapi berada pada taraf sangat baik atau sangat tinggi.

Keempat: Tanggapan responden pernyataan Y.4: Sistem promosi yang di

68
tetapkan organisasi sesuai kinerja yang saya lakukan, dari 34 responden lebih

banyak adalah kategori sangat setuju yakni sebanyak 18 orang atau 52.9%. Hal

ini berarti bahwa sebagian besar pegawai berusaha melakukan pekerjaan sebaik

mungkin. Selain itu terdapat 16 orang atau 47.1% pegawai yang setuju dengan

hal tersebut. Hal ini berarti bahwa masih ada pegawai Sistem promosi yang di

tetapkan organisasi tidak sesuai kinerja yang saya lakukan. Berdasarkan pula

nilai rata-rata (mean) untuk item pernyataan keempat dapat diketahui bahwa

pada item pernyataan keempat memiliki rata-rata sebesar 4.47 yang berarti

bahwa pegawai berusaha melakukan pekerjaan sebaik mungkin berada pada

taraf sangat baik atau sangat tinggi.

Kelima: Tanggapan responden item pernyataan Y.5: Saya diberikan

promosi jika saya melaksanakan tugas dengan baik, dari 34 responden lebih

banyak adalah kategori sangat setuju yakni sebanyak 20 orang atau 58.8%. Hal

ini berarti bahwa sebagian besar pegawai diberikan promosi jika melaksanakan

tugas dengan baik. Selain itu terdapat 14 orang atau 41.2% pegawai yang

sangat setuju dengan hal tersebut. Hal ini berarti bahwa masih ada pegawai tidak

diberikan promosi jika melaksanakan tugas dengan baik. Berdasarkan pula nilai

rata-rata (mean) untuk item pernyataan kelima dapat diketahui bahwa pada item

pernyataan kelima memiliki rata-rata sebesar 4.41 yang berarti bahwa pegawai

dapat menyelesaikan pekerjaan dengan tepat waktu berada pada taraf sangat

baik atau sangat tinggi.

Keenam: Tanggapan responden item pernyataan Y.6: Atasan saya selalu

memberikan dukungan kepada saya, dari 34 responden lebih banyak adalah

kategori sangat setuju yakni sebanyak 23 orang atau 67.6% Hal ini berarti bahwa

sebagian besar Atasan selalu memberikan dukungan kepada pegawainya.

69
Selain itu terdapat 11 orang atau 32.4% pegawai yang setuju dengan hal

tersebut. Hal ini berarti bahwa masih ada Atasan yang tidak memberikan

dukungan kepada pegawainya. Berdasarkan pula nilai rata-rata (mean) untuk

item pernyataan keenam dapat diketahui bahwa pada item pernyataan keenam

memiliki rata-rata sebesar 4.32 yang berarti bahwa pegawai tidak menunda-

nunda waktu dalam menyelesaikan pekerjaan berada pada taraf sangat baik

atau sangat tinggi.

Ketujuh: Tanggapan responden item pernyataan Y.7: Rekan kerja selalu

mendahulukan kepentingan bersama, dari 34 responden lebih banyak adalah

kategori sangat setuju yakni sebanyak 18 orang atau 52.9%. Hal ini berarti

bahwa sebagian besar pegawai kerja selalu mendahulukan kepentingan

bersama. Selain itu terdapat 13 orang atau 38.2% pegawai yang setuju dengan

hal tersebut. Namun demikian masih terdapat pegawai yang kurang setuju

sebanyak 3 orang atau 8.8%. Hal ini berarti bahwa masih ada pegawai Dinas

Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate, selalu tidak mendahulukan

kepentingan bersama. Berdasarkan pula nilai rata-rata (mean) untuk item

pernyataan ketujuh dapat diketahui bahwa pada item pernyataan ketujuh

memiliki rata-rata sebesar 4.29 yang berarti bahwa pegawai masuk dan pulang

kantor sesuai dengan jam yang telah di tentukan berada pada taraf sangat baik

atau sangat tinggi.

Berdasarkan nilai rata-rata total skor variabel Kinerja Pegawai diketahui

sebesar 4.397 yang berarti bahwa secara keseluruhan pegawai Kementerian

Agama Kota Ternate memiliki tingkat kinerja pegawai yang masuk dalam kategori

baik atau tinggi.

70
4.4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner

Pengujian validitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kemampuan

instrument yang valid mempunyai validitas yang tinggi, sebaliknya instrumen

yang kurang valid berarti memiliki validitas yang rendah (Arikunto, 2010:168) Jika

korelasi sudah lebih besar dari 0,3 pernyataan yang dibuat dikatakan valid,

(Setiaji, 2004:59) Sedangkan uji reliabilitas instrument dilakukan dengan melihat

koefisien a≥ 0,6 maka instrument penelitian dikatakan realibel.

Ringkasan hasil uji validitas dan reliabilitas instrument penelitian dapat di

lihat pada Tabel 4.7 berikut :

Tabel 4.7 : Uji Validitas dan Reliabilitas

Koefisien A
Variabel Indikator Status Keterangan
r cronbach
X1.1 0.618
X1.2 0.769
X1 X1.3 0.597 Valid 0.704 Realibel
X1.4 0.763
X1.5 0.654
X2.1 0.831
X2.2 0.911
X2
X2.3 0.848 Valid 0.899 Reliabel
X2.4 0.896
X2.5 0.761
Y.1 0.778
Y.2 0.735
Y.3 0.655
Y
Y.4 0.610 Valid 0.936 Reliabel
Y.5 0.750
Y.6 0.699
Y.7 0.617
Sumber : Data diolah, (2019)

Dari hasil pengujian instrumen penelitian terhadap 34 responden baik dari

validitas maupun reliabilitas dapat dinyatakan bahwa instrumen penelitian yang

digunakan adalah valid dan reliabel. Dengan demikian semua item pernyataan

yang memenuhi syarat dapat digunakan untuk analisis.

71
4.5. Uji Asumsi Klasik

Salah satu syarat untuk bisa menggunakan persamaan regresi berganda

adalah terpenuhinya asumsi klasik. Untuk mendapatkan nilai pemeriksa yang

tidak biasa dan efisien (Best Linear Unbias Estimator/BLUE) dari satu

persyaratan regresi berganda dengan metode kuadrat terkecil (least squares)

perlu dilakukan pengujian untuk mengetahui model regresi yang dihasilkan

memenuhi persyaratan asumsi klasik.

4.5.1. Uji Normalitas

Analisis normalitas dilakukan dengan mengamati penyebaran data (titik)

pada sumbuh diagonal grafik. Metode yang dipakai dalam pengujian ini adalah

metode plot. Jika data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah

garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalisasi. Sebaliknya

jika data menyebar jauh dari garis diagonal maka model regresi tidak normalitas.

Analisis regresi tidak tergantung pada kenormalan distribusi, tetapi analisis yang

akan dilakukan akan lebih stabil jika asumsi distribusi normal terpenuhi. Hal

tersebut disimpulkan dari penyebaran data (titik) yang berada di sekitar sumbu

diagonal dan mengikuti arah garis diagonal seperti yang terhilat pada Gambar

4.1 berikut ini :

Gambar 4.1. Grafik Normal Probabilty Plot

72
4.5.2. Uji Multikolinieritas

Metode yang digunakan dalam penelitian ini untuk mendeteksi ada atau

tidaknya multikolinearitas adalah dengan cara melihat nilai tolerance dan nilai

variance inflation factor (VIF)

Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah model regresi

ditemukan adanya korelasi antara variabel independen, maka uji jenis hanya

diperuntukan untuk penelitian yang memiliki variabel independen yang lebih dari

satu. Multikolinearitas dapat dilihat dengan menganalisis nilai VIP (Variance

Inflation Factor). Satu model regresi menunjukkan adanya multikolinearitas jika:

1. Tingkat korelasi > 95%

2. Nilai Tolerance < 0,10

3. Nilai VIF > 10

Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi antar variabel

independen (Ghozali, 2013:343). Hasil uji dapat dilihat pada Tabel 4.8 berikut ini:

Tabel 4.8. Hasil Uji Multikolinieritas

Collinearty
Kesimpulan
Variabel Statistcs
Tolerance VIF
X1 0.354 2.828 Tidak Terjadi Multikolinieritas
X2 0.354 2.828 Tidak Terjadi Multikolinieritas
Sumber : Data diolah, (2018)

Hasil perhitungan nilai tolerance terlihat bahwa tidak ada variabel

independen yang memiliki nilai tolerance< 10, yang artinya tidak ada variabel

independen yang lebih dari 95%, demikian juga dengan hasil perhitungan nilai

VIF, dari kedua variabel independen yang diuji tidak ada nilai VIF yang lebih dari

10, maka dapat disimpulkan bahwa tidak ada Multikolinieritas antara variabel

independen dengan model regresi.

73
4.5.3. Uji Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedastisitas adalah untuk melihat apakah terdapat kesamaan

varians dari suatu residual suatu ke pengamatan yang lain. Heteroskedastisitas

akan mengakibatkan penaksiran koefisien – koefisien regresi menjadi tidak

efisien seperti yang terlihat pada Gambar 4.2 berikut ini

Gambar 4.2 Hasil Uji Heteroskedastisitas(Grafik Scatter Plot)

Sumber: Data diolah, (2019)

Pada gambar Scatter plot, nampak dari grafik terlihat bahwa titik-titik

menyebar secara teratur mengikuti sumbu baik di atas maupun di bawah angka 0

pada sumbuh Y. Hal ini dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi

Heteroskedastisitas pada model regresi sehingga model regresi layak untuk

memprediksi model.

4.6. Analisis Regresi Berganda

Pada penelitian ini, teknik analisis data yang digunakan adalah regresi

berganda. Teknik analisis ini digunakan untuk mengetahui besarnya pengaruh

antara variabel dependen terhadap independen dengan pengolahan SPSS,

maka di dapat hasil regresi pada Tabel 4.8 berikut:

74
 Tabel 4.9 Rekapitulasi Analisis Regresi

Variabel Koefisien Sig.t

Penelitian Regresi S.E t-hitung (P)
(B)
Konstanta 7.342 2.452 2.487 0.18
X1 0.618 0.229 2.689 0.011
X2 0.466 0.159 2.928 0.006
R 0.850
R Square 0.723
F hitung 40.383
Sig 0.000*
Sumber : Data diolah, (2019)

Berdasarkan data yang ditunjukkan pada Tabel 4.9 di atas, maka

diperoleh persamaan regresi sebagai berikut :

Y = 7.342+0.618 (X1)+0.466 (X2) + e

Dari Persamaan regresi linier berganda di atas maka :

1. Nilai konstanta sebesar 7.342 berarti bahwa jika Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan Kepemimpinan Tansaksional sama dengan nol, maka

kinerja adalah sebesar 5.356.

2. Koefisien regresi Kepemimpinan Transformasional sebesar 0.618

menandakan bahwa Kepemimpinan Transformasional mempunyai pengaruh

positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai Dinas Kependudukan

dan Pencatatan Sipil Kota Ternate, maka dapat disimpulkan bahwa jika

Kepemimpinan Transformasional meningkat 1 satuan maka kepuasan kerja

pegawai akan berubah sebesar 0.618 dengan asumsi variabel-variabel

independen lainnya konstan.

3. Koefisien regresi Kepemimpinan Tansaksional sebesar 0.466 menandakan

bahwa Kepemimpinan Tansaksional mempunyai pengaruh positif dan

signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai Dinas Kependudukan dan

Pencatatan Sipil Kota Ternate, maka dapat disimpulkan bahwa jika

75
 Kepemimpinan Tansaksional meningkat 1 satuan maka kinerja akan berubah

sebesar 0.466 dengan asumsi variabel - variabel independen lainnya konstan.

Dari tabel diatas menunjukan bahwa koefesien determinasi diketahui

besarnya korelasi (r) adalah 0.850 memberikan makna bahwa korelasi atau

hubungan yang kuat antara variabel Kepemimpinan Transformasional dengan

kepuasan kerja pegawai dengan demikian dapat dikatakan bahwa

Kepemimpinan Transformasional memiliki hubungan yang kuat terhadap

kepuasan kerja pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota

Ternate. Sedangkan Nilai koefisien determinan atau R2 (R Square) terkoreksi

sebesar 0,723 yang menunjukan 72,3% perubahan kepuasan kerja pegawai

dijelaskan dari variabel independen yang terdiri atas Kepemimpinan

Transformasional (X1), dan Kepemimpinan Tansaksional (X2). Dan sisanya 27,7

% dijelaskan dari faktor lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini.

4.7. Pembuktian Hipotesis

4.7.1. Uji Parsial (Statistik t)

Dari output regresi berganda, diketahui bahwa nilai thitung untuk variabel

Kepemimpinan Transformasional sebesar 2.689, Kepemimpinan Tansaksional

2.928. Sedangkan nilai thitung dicari pada taraf nyata alpha alpha 0,05 dengan df =

n – k (34 – 3 = 31) hasilnya untuk ttabel sebesar 1.695. Hasil Perandingan sebagai

berikut :

1. Untuk variabel Kepemimpinan Transformasional nilai thitung > ttabel (2.689 >

1.669) dengan tingkat signifikan sebesar 0.011 (kurang dari 0,05). Maka

hipotesis 1 diterima, sehingga dapat disimpulkan bahwa secara parsial

variabel Kepemimpinan Transformasional berpengaruh signifikan terhadap

76
 kepuasan kerja pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota

Ternate.

2. Untuk Kepemimpinan Tansaksional nilai thitung > ttabel (2.928 > 1.695) dengan

tingkat signifikan sebesar 0,006 (kurang dari 0,05). Maka hipotesis 2

diterima, sehingga dapat disimpulkan bahwa secara parsial variabel

Kepemimpinan Tansaksional berpengaruh signifikan terhadap kepuasan

kerja pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate.

4.7.2. Uji Simultan (Statistik F)

Dari output regresi berganda, diketahui bahwa nilai Fhitung Sebesar 40.383

sedangkan nilai ttabel dicari tingkat signifikan 0,05 dengan df1 (k – 1) yaitu 3 – 1 =

2 dan df2 (n – k) yaitu 34 – 3 = 31. Hasil untuk nilai ttabel 3.30.

Hasil dari nilai Ftabel kemudian disandingkan dengan Fhitung. Perbandingan

menunjukan bahwa Fhitung > Ftabel (40.383 > 3.30) dengan tingkat signifikan

sebesar 0,000 (kurang dari 0,05). Maka hipotesis 3 diterima, dapat dikatakan

bahwa Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan Tansaksional

secara bersama (simultan) berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja

pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate.

4.8. Pembahasan
Berdasarkan hasil analisis data dan pengujian hipotesis yang telah

dilakukan sebelumnya pada dasarnya merupakan upaya untuk memecahkan

masalah yang telah didentifikasi dalam penelitian ini dengan menggunakan

pendekatan statistik sehubungan dengan hal tersebut. Maka perlu dilakukan

interprestasi terhadap hasil-hasil statistik dalam bentuk deskripsi permasalahan

yang diteliti.

77
4.8.1 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap

Kepuasan Kerja Pegawai

Menurut Bernard dan Brucee (2002:19) pemimpin transformasional

mengubah kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan dengan

membantu mereka memandang masalah lama dengan cara-cara baru, dan

mereka mampu menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami para pengikut

untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran kelompok.

Berdasarkan item pernyataan yang diberikan kepada para responden

adalah pegawai yang memiliki jiwa kepemimpinan Tansformasional memberikan

mereka kemudahan dalam bekerja sehingga semakin banyak pegawai yang

merasakan pemimpin mampu membangkitkan pegawainya maka semakin baik

dampak yang dihasilkan. Kepemimpinan Tnsformasinal memberikan kontribusi

yang besar terhadap kepuasan kerja pegawai. Hal ini berarti dengan adanya

kepemimpinan tersebut yang dimiliki pegawai memberikan pengaruh yang tinggi

terhadap kepuasa kerja pegawai.

Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat yang dikemukakan oleh

Menurut Bernard dan Brucee (2002:19) pemimpin transformasional mengubah

kesadaran para pengikut akan persoalan-persoalan dengan membantu mereka

memandang masalah lama dengan cara-cara baru, dan mereka mampu

menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami para pengikut untuk

mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran kelompok Hal ini dapat

mempengaruhi kepuasan kerja pegawai, ini dapat mengisyaratkan bahwa

keberadaannya di dalam suatu organisasi tidak dapat diabaikan begitu saja.

Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian kepeuasan kerja pagawi.

Kepemimpinan Transformasional yang dimiliki atasanya rendah tidak dapat

dipertanggung jawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi

78
kelangsungan hidup organisasi.

Penelitian yang dilakukan oleh Dewi (2013:123) dengan judul pengaruh

kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karyawan dan

Komitmen organisasi. Hasil penelitian menunjukan bahwa gaya kepemimpinan

transformasional berpengaruh signifikan dan positif terhadap kepuasan kerja

karyawan. sementara kepuasan kerja karyawan berpengaruh signifikan dan

positif terhadap komitmen organisasi, di sisi lain, gaya kepemimpinan

transformasional memiliki pengaruh tidak langsung terhadap komitmen

organisasi.

Penelitian yang dilakukan oleh Kilapong (2013:149) dengan judul

pengaruh kepemimpinan transformasional, self efficacy, self esteem

pengaruhnya terhadap kepuasan kerja karyawan. Metode analisis yang

digunakan adalah Analisis Regresi linier Berganda. Hasil penelitian menunjukan

bahwa kepemimpinan transformasional, self efficacy, self esteem berpengaruh

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, baik secra paesial maupun

simultan.

4.8.2 Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Terhadap

Kepuasan Kerja Pegawai

Menurut Bass (2006:14) kepemimpinan tansaksional merupakan sebua

kepemimpinan diman seorang pemimpin mendorong para karyawan atau

bawahanya untuk bekerja dengan menyediakan sumberdaya dan penghargaan

sebagai imbalan untuk motivasi, produktivitas dan pencapaian tugas yang efektif.

Hal ini akan meningkatkan kreativitas dan penggunaan semua

kemampuan potensial yang dimiliki oleh pegawai untuk mencapai prestasi yang

79
terbaik, sehingga pegawai secara psikologis akan merasa puas terhadap

pekerjaan yang dilakukannya (Gibson et al.,1997:84).

Berdasarkan presentasi jawaban responden yang menunjukan bahwa

pegawai sudah merasa puas dengan kebijakan yang dilakukan oleh instansi. Hal

ini berarti Kepemimpinana Transaksional akan bermuara pada kualitas kerja

yang tinggi, dan kepuasan kerja pegawai yang tinggi dalam organisasi. Artinya

semakin individu merasa puas akan pekerjaannya sebagai refleksi dari tempat

kerjanya, maka pegawai tersebut akan semakin banayak kepuasan dengan

pekerjaannya, pegawai lebih termotivasi untuk bekerja dalam organisasi yang

diembanya, dan berusaha bekerja sebaik mungkin, loyal, lebih stabil, sehingga

lebih terciptanya kepuasan organisasional itu sendiri

Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat yang dikemukakan oleh

Menurut Bass (2006:14) kepemimpinan tansaksional merupakan sebua

kepemimpinan diman seorang pemimpin mendorong para karyawan atau

bawahanya untuk bekerja dengan menyediakan sumberdaya dan penghargaan

sebagai imbalan untuk motivasi, produktivitas dan pencapaian tugas yang efektif.

Hal ini berarti kepuasan kerja akan bermuara pada kualitas kerja yang tinggi, dan

kepuaasan yang tinggi dalam organisasi. Artinya semakin individu merasa puas

akan pekerjaannya sebagai refleksi dari tempat kerjanya.

Penelitian yanga dilakukan Rosnani (2012:22) dengan judul Pengaruh

Kepemimpinan Transaksional dan Tanformasional terhadap kepuasan kerja dan

kinerja dosen universitas tanjungpura pontianak. Metode analisis yang digunakan

adalah analisis regresi linier berganda. Hasilpenelitian menunjukan bahwa

80
adanya hubungan positif dan pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan

tansfotmasional dan tansaksional terhadap kepuasan kerja.

4.8.3 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan

Transaksional Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai

Menurut Podsakoff dkk. (1996:38) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan

transformasional adalah sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di mana terjadi

peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan

mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi.

Menurut Bycio dkk. (1995:38), kepemimpinan transaksional adalah gaya

kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada

transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan

hubungan pertukaran. Pertukaran tersebutdidasarkan pada kesepakatan

mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan

Hasil penelitian ini menunjukan bahwa Kepemimpinan Transformasional

dan Kepemimpinan Transaksional secara bersama-sama berpengaruh terhadap

Kepuasan Kerja Pegawai. Suatu organisasi tidak bisa lepas dari dukungan

sumber daya manusia yang mendukungnya, kualitas sumber daya manusia

diukur dari kemampuan bekerja dalam mendukung pencapaian tujuan organisasi.

Apabila fungsi Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan

Transaksional yang dimiliki setiap pegawai baik maka kenyamanan dalam

bekerja akan timbul dan meningkatkan suatu Kepuasan Kerja Pegawai pada

masing-masing pegawai sehingga merasa betah bertahan disuatu organisasi dan

apa yang diharapkan bersama bisa tercapai sesuai dengan tujuan instansi.

Pengaruh yang diberikan oleh variabel Kepemimpinan Transformasional dan

Kepemimpinan Transaksional secara bersama-sama berpengaruh terhadap

81
Kepuasan Kerja Pegawai yang bersifat positif bahwa semakin baik

Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional secara

bersama-sama berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja Pegawai, maka akan

semakin baik juga kepuasan kerja pegawi organisasional pada Dinas

Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate.

Penelitian yang dilakukan oleh Koh dkk. (1995) menunjukkan bahwa ada

hubungan positif dana signifikan antara kepemimpinan transformasional dan

transaksional dengan kepuasan kerja.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan
Dari hasil pengujian hipotesis dan pembahasan, maka dapat ditarik

kesimpulan dari penilitian ini sebagai berikut:

1. Gaya Kepemimpinan Transformasinal berpengaruh terhadap kepuasan pada

Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate, dalam penerapan

Kepemimpinan Transformasinal yang baik, maka akan semakin tinggi tingkat

kepuasan kerja pegawai. Sebaliknya semakin rendah Kepemimpinan

Transformasinal maka semakin rendah pula tingkat kepuasan kerja pegawai.

2. Gaya Kepemimpinan Transaksional berpengaruh positif terhadap kepuasan

kerja pagawai organisasional pada Dinas Kependudukan dan Pencatatan

Sipil Kota Ternate yang berarti bahwa semakin baik kepemimpinan

transaksional yang diberikan maka akan semakin tinggi tingkat

kepemimpinan transaksional. Sebaliknya semakin rendah kepemimpinan

transaksional yang dberikan maka semakin rendah pula tingkat

kepemimpinan transaksional

82
3. Gaya Kepemimpinan Transformasinal dan kepemimpinan transaksional

secara bersama-sama berpengaruh terhadap kepuasan Kerja pegawai

organisasional pada Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota

Ternate. Bahwa semakin tinggi kepuasan kerja pegawai dan semakin baik

kepuasan kerja seorang pegawai, maka akan semakin tinggi pula tingkat

Kepemimpinan Transformasinal dan kepemimpinan transaksional pada

Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil Kota Ternate.

5.2. Saran

Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan yang telah dikemukakan di

atas, maka saran-saran yang dapat diberikan adalah sebagai berikut :

1. Gaya Kepemimpinan Transformasinal dapat meningkatkan kepuasan kerja

pegawai maka perlu diperhatikan Kepemimpinan Transformasinal mengenai

peningkatan motif pegawai pada Dinas Kependudukan dan Pencatatan Sipil

Kota Ternate.

2. Gaya Kepemimpinan transaksional berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kepuasan kerja pegawai maka perlu diperhatikan tingkat

Kepemimpinan transaksional terhadap pegawai yang diterima sesuai dengan

waktu yang telah ditentukan.

3. Bagi peneliti lain yang ingin mengembangkan penelitian variabel lain yang

diduga mempengaruhi kepuasan kerja pegawai, Penelitian dengan masalah

yang sama agar dapat menyempurnakan segala kekurangan-kekurangan

yang terdapat dalam penelitian ini serta dapat menambahkan variabel-

variabel bebas yang lain.

83
 DAFTAR PUSTAKA

Anggraeni dan Santosa, 2013. Pengaruh kepemimpinan transformasional

terhadap kepuasan kerja karyawan. Jurnal Dinamika Ekonomi dan
Bisnis. Vol. 10 No. 1

Byars, L, dan Roe, 2008. Human Resources and Personnel Management. 6th
Edition, Homewood lliinois, Richard D. Irwin Inc

Bernard dan Brucee, 2002. Developing Potential Across A Full Range Of

Leadership. Human resource manejemewn, Vol. 41, No 4

Dewi. 2013. Pengaruah gaya kepemimpinan transformasional terhadap

kepuasan kerja karyawan dan komitmen organisasi pada PT. KPM.
Jurnal Manajemen, Strategi Bisnis, dan Kewirausahaan. Vol. 7, No. 2

Gibson, 2010. Organisasi, Perilaku, Struktur, Proses, Edisi Ke-5. Erlangga,

Jakarta.

Handoko, 2000. Manajemen personalia dan sumberdaya manusia, (BPFE),

Yogyakarta.

Handoko, 2003. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE,

Yogyakarta.

Handoko, 2012. Manajemen personalia dan sumberdaya manusia, BPFE,

Yogyakarta.

Kilapong. 2013. Kepemimpinan transformasional, self efficacy, self esteem

pengaruhnya terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Tropica
cocoprima manado. Jurnal EMBA. Vol.1 No.4

Kurniawan, 2015. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap komitmen

organisasi yang dimediasi kepuasan kerja karyawan pada bagian
produksi PT. Kurnia Bumi Pertiwi. Skripsi. Universitas Negeri
Yogyakarta.

Lensufiie, 2010. Leadership untuk Profesional dan Mahasiswa. Erlangga.

84
Luthans, Fred, 2006. Organizational Behavior. 7th Edition. Mcgraw-Hill Inc, New
York.

Muljani. 2012. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Kualitas

KEHIDUPAN Kerja Terhadap Motivasi Kerja Dan Kepuasan Kerja
Karyawan. Jurnal Profit. Volume 6 No. 2

Mas’ ud, Fuad, 2004. Survai Diagnosis Organisasional (Konsep Dan Aplikasi).
Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.

Mangkunegara, (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.

Persada Rosdakarya, Bandung.

Nugroho, Agung. 2005. Strategi Jitu memilih Metode statistic Penelitian dengan.
SPSS, Andi Jogyakarta.

Nimran, 2004. Perilaku organisasi. Cetakan ketiga. CV. Citra media, Surabaya.

Robbins, 2012. Perilaku Organisai. Salemba Empat Jakarta.

Robbins, 2006. “Perilaku Organisasi”, Prentice Hall, edisi kesepuluh Sabardini,

2006, “Peningkatan Kinerja Melalui Perilaku Kerja Berdasarkan
Kecerdasan Emosional”, Telaah Bisnis, Vol.7, No.1.

Robbins, dan Judge, 2008. Perilalku organisasi buku ke dua. Salema emapat,
Hal 256, Jakarta.

Robbins, 2003. Perilaku Organisasi. Index. Jalarta.

Robbins, 2007. Perilaku organisasi, Salemba Empat Halaman 22, Jakarta.

Rivai, dan Sagala, 2011. Manajemen Daya Manusia Untuk Perusahaan Dan
Teori Ke Praktik. PT. Raja Grafindo, Jakarta.

Reksohadiprodjo dan Handoko, (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia dan

Perusahaan. Edisi Kedua. BPEE: Yogyakarta.

85
Soedjono. 2005. Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja oerganisasi dan
kepuasan kerja karyawan pada terminal penumpang umum. Jurnal
Manajemen Dan Kewirausahaan. Surabaya.

Satriani. 2015. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Keadilan Distributif

Dan Prosedural Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Perawat Di
Rsu Pku Muhammadiyah Bantul. Jurnal Manajemen. Vol.2, No. 1

Suseno. 2010. Pengaruh Dukungan Sosial dan Kepemimpinan Transformasional

Terhadap Komitmen Organisasi dengan MediatorMotivasi Kerja. Jurnal
Psikologi. Vol 37, no. 1

Sugiyono, 2002. Metode Penelitian Administrasi. CV. Alfabeta, Bandung.

Setiaji, Bambang, 2004. Panduan Riset dengan Pendekatan Kuantitatif. CV.

Pustaka, Surakarta.

Sudarmayanti, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi

dan Manajemen Pegawai Negri Sipil. PT. Refka Aditama, Bandung.

Siagian, 2002. Kepemimpinan Organisasi & Perilaku Administrasi, Penerbit

Gunung Agung, Jakarta.

Tandok dan Andarita. 2004. Hubungan Antara Persepsi Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja
Karyawan. Jurnal PSYCHE. Vol. 1 No. 1

Yuyun Fitri Astuti. 2015. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan

Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada Karyawan Pamella
Supermarket 7.

Yamin, Martinis, 2012. Desain Baru Pembelajaran Kontruktivistik. Referensi,

Jakarta. uthans, Fred, (2006), Organizational Behavior, Third Edition.
The McGraw-Hill Companies Inc., New York.

86
LAMPIRAN 1
KUESIONER PENELITIAN
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
TRANSAKSIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA PEGAWAI
DINAS KEPENDUDUKAN DAN PENCATATAN SIPIL KOTA
TERNATE

Kepada Yth,
Bapak/Ibu Responden

Di,-
Tempat
Dengan Hormat;

Kuesioner penelitian ini untuk membantu penulisan Skripsi sebagai syarat

penyelesaian studi dalam memperoleh gelar sarjana (S-1) Pada program Studi

Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Khairun. Dengan judul

“Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional

terhadap Kepuasan kerja pegawai Dinas Kependudukan dan Pencatatan

Sipil Kota Ternate”

Partisipasi dan kesediaan Bapak/Ibu dalam pengisian kuesioner sangat

diperlukan, untuk mewujudkan dukungan operasionalisasi dalam penelitian ini.

Segala pendapat dan tanggapan berguna sebagai informasi dan referensi bagi

peneliti. Untuk itu mohon kuesioner ini mendapat tanggapan dan di isi secara

benar dan objektif. Jawaban dan identitas Bapak/Ibu akan saya jamin

kerahasiaannya.

Kesediaan Bapak/Ibu mengisi kuesioner ini adalah bantuan yang tidak

mampu dibalas nilainya. Semoga kebaikan Bapak/Ibu dibalas dengan limpahan

Rahmat dan Hidayah Tuhan Yang Maha Kuasa, Amin.

Hormat Saya,

Al Irsad Dabi Dabi

87
 KUESIONER

IDENTITAS RESPONDEN.

Nama :

Umur :

Jenis Kelamin : Laki-laki Perempuan

Pendidikan Terakhir :

Lama Bekerja : a. 0-5 Tahun

b. 5-10 Tahun

c. 10-15 Tahun

d. 15-20 Tahun

e. 20 Tahun Keatas

Petunjuk :

1. Bapak/Ibu mengisi identitas lengkap, nama boleh tidak diisi.

2. Kepada Bapak/Ibu, baca dan pahamilah pernyataan yang tersediah,

setiap pernyataan diikuti lima pilihan jawaban, cukup memilih salah satu

dari lima jawaban yang tersedia.

3. Berilah tanda (√) pada salah satu jawaban yang menurut bapak/Ibu

sesuai dengan keadaan yang sebenarnya.

Keterangan : SS = Sangat Setuju (5)

S = Setuju (4)

KS = Kurang Setuju (3)

TS = Tidak Setuju (2)

STS = Sangat Tidak Setuju (1)

88
 Gaya Kepemimpinana Transformasional (X1)
NO STS TS KS S SS
Pernyataan
(1) (2) (3) (4) (5)
Kharisma

1 Atasan saya membuat saya bangga ketika dapat

berteman dengannya

2 Atasan saya mengembangkan berbagai cara

untuk mendorong saya agar bekerja lebih baik

Stimulasi Intelektual

3 Atasan menekankan saya mengunakan

kecerdasan untuk mengatasai berbagai hambatan

Perhatian yang Individual

4 Atasan saya mencari tau apa yang saya inginkan

dan membantu saya untuk mendapatkannya

5 Atasan saya memberikan perhatian secara

pribadi kepada saya
Sumber Bernard dan Brucee (2002:19)

Gaya Kepemimpinan Transaksional (X2)

NO STS TS KS S SS
Pernyataan
(1) (2) (3) (4) (5)

Imbalan kontiggen

1 Atasan saya membuat saya nyaman untuk

merundingkan apa yang akan saya capai dan
menyelesaikan pekerjaan

Manajemen aktif

2 Pemimpin saya selalu aktif merancang sistem

kerja yang baik
Atasan saya selalu membantu untuk selanjutnya
3 melakukan langkah-langkah perbaikan

Manajemen pasif

4 Pemimpin saya selalu pasif menunggu terjadinya

kesalahan dan pelangaran-pelangaran

89
Pemimpin laissez-Faire

5 Pemimpin saya dalm hal sebuh tugas dan

wewenang pemimpin selalu tidak menyertakan
petunjuk petunjuk pelaksanaan penyelesaian
Sumber Bass (2006:14)

Kepuasan Kerja Pegawai (Y)

NO STS TS KS S SS
Pernyataan
(1) (2) (3) (4) (5)

Kepuasan dengan gaji

Saya merasa gaji yang sudah sesuaidengan

1 beban atau tanggung jawab yag saya beban
Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima
2 sekarang

Kepuasab dengan pekerjaan itu sendiri

Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima

3 sekarang

Kepuasan dengan promosi

Sistem promosi yang di tetapkan organisasi

4 sesuai kinerja yang saya lakukan
Saya diberikan promosi jika saya melaksanakan
5 tugas dengan baik

Kepuasan dengan atasan

Atasan saya selalu memberikan dukungan
6 kepada saya

Rekan kerja selalu mendahulukan kepentingan

7 bersama

Sumber Robbins (2006:40)

90
LAMPIRAN 2 DATA TABULASI

1. Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1)

Gaya Kepemimpinan
Transformasional (X1)
No X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 Total
1 4 4 4 4 4 20
2 4 4 4 4 4 20
3 4 4 4 4 4 20
4 4 5 4 4 5 22
5 4 4 4 4 4 20
6 5 4 5 4 4 22
7 4 5 4 5 5 23
8 4 5 4 5 5 23
9 4 4 4 4 4 20
10 4 5 5 5 4 23
11 4 4 4 4 4 20
12 4 4 4 4 4 20
13 4 4 5 4 4 21
14 5 5 4 4 5 23
15 4 4 3 3 3 17
16 4 4 4 4 4 20
17 2 4 4 4 4 18
18 3 4 4 4 4 19
19 4 4 4 4 4 20
20 4 4 4 4 4 20
21 4 5 4 4 5 22
22 4 4 5 5 4 22
23 4 4 5 5 4 22
24 4 5 5 5 4 23
25 4 4 4 4 4 20
26 4 5 5 5 4 23
27 5 5 5 5 4 24
28 5 5 4 5 5 24
29 5 4 5 5 4 23
30 5 5 5 4 5 24
31 5 4 5 4 4 22
32 4 5 4 5 5 23
33 4 5 4 5 5 23
34 4 4 4 4 4 20

91
 2. Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional (X2)

Gaya Kepemimpinan Transaksional

(X2)
N0 X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X1.5 Total
1 4 4 4 3 4 19
2 4 4 4 4 4 20
3 4 4 4 4 4 20
4 5 4 4 4 5 22
5 4 4 5 4 4 21
6 4 4 5 4 4 21
7 5 5 5 5 5 25
8 5 5 5 5 5 25
9 4 4 4 4 4 20
10 4 5 5 5 5 24
11 4 4 4 4 4 20
12 4 4 4 4 4 20
13 4 4 5 5 4 22
14 4 4 5 5 5 23
15 4 4 4 4 3 19
16 4 4 4 4 4 20
17 4 4 4 4 4 20
18 4 4 4 4 4 20
19 4 4 4 4 4 20
20 4 4 4 4 4 20
21 2 2 4 4 5 17
22 5 5 5 5 5 25
23 5 5 5 5 5 25
24 5 5 5 5 5 25
25 5 4 4 4 3 20
26 5 5 5 5 5 25
27 5 5 5 5 5 25
28 5 5 5 5 5 25
29 5 5 5 5 5 25
30 5 5 5 5 5 25
31 4 4 5 4 4 21
32 5 5 5 5 5 25
33 5 5 5 5 5 25
34 3 3 4 4 4 18

92
 3. Variabel Kepuasan Kerja Pegawai (Y)

Kepeuasan Kerja Pegawai (Y)

No Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Total
1 5 4 4 4 4 4 5 30
2 4 4 4 5 4 4 4 29
3 4 4 4 4 4 4 4 28
4 4 5 5 5 5 5 5 34
5 4 4 4 4 4 4 4 28
6 4 4 5 5 4 4 5 31
7 5 5 5 5 5 5 5 35
8 5 5 5 5 5 5 5 35
9 4 4 4 4 4 4 4 28
10 5 5 5 5 4 5 4 33
11 3 4 4 4 4 4 4 27
12 4 4 4 4 4 4 3 27
13 5 4 5 5 4 4 5 32
14 5 5 5 5 5 4 4 33
15 4 4 4 4 4 4 4 28
16 4 4 4 4 4 4 4 28
17 4 4 4 4 4 4 4 28
18 4 4 4 4 4 4 4 28
19 4 4 4 4 4 4 5 29
20 4 4 5 5 4 4 4 30
21 4 5 4 4 4 4 3 28
22 5 5 4 4 5 5 4 32
23 4 5 4 4 5 5 4 31
24 5 5 4 4 5 5 4 32
25 4 3 5 5 5 4 3 29
26 5 5 4 4 5 5 4 32
27 5 5 4 4 4 4 5 31
28 5 5 5 5 5 4 5 34
29 5 5 5 5 5 4 4 33
30 5 5 4 4 5 5 5 33
31 4 4 5 5 4 4 5 31
32 5 5 5 5 5 5 5 35
33 5 5 5 5 5 5 5 35
34 4 4 5 5 4 4 4 30

93
LAMPIRAN 3 HASIL PENELITIAN

Uji Frekuansi (X1)

Statistics

X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1

N Valid 34 34 34 34 34 34

Missing 0 0 0 0 0 0

Mean 4.12 4.38 4.29 4.32 4.24 21.35

Frequency Table
X1.1

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 2 1 2.9 2.9 2.9

3 1 2.9 2.9 5.9

4 25 73.5 73.5 79.4

5 7 20.6 20.6 100.0

Total 34 100.0 100.0

X1.2

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 4 21 61.8 61.8 61.8

5 13 38.2 38.2 100.0

Total 34 100.0 100.0

X1.3

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 3 1 2.9 2.9 2.9

4 22 64.7 64.7 67.6

5 11 32.4 32.4 100.0

Total 34 100.0 100.0

94
 X1.4

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 3 1 2.9 2.9 2.9

4 21 61.8 61.8 64.7

5 12 35.3 35.3 100.0

Total 34 100.0 100.0

X1.5

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 3 1 2.9 2.9 2.9

4 24 70.6 70.6 73.5

5 9 26.5 26.5 100.0

Total 34 100.0 100.0

X1

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 17 1 2.9 2.9 2.9

18 1 2.9 2.9 5.9

19 1 2.9 2.9 8.8

20 12 35.3 35.3 44.1

21 1 2.9 2.9 47.1

22 6 17.6 17.6 64.7

23 9 26.5 26.5 91.2

24 3 8.8 8.8 100.0

Total 34 100.0 100.0

95
Uji Frekuensi (X2)

Statistics

X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2

N Valid 34 34 34 34 34 34

Missing 0 0 0 0 0 0

Mean 4.32 4.29 4.53 4.41 4.41 21.97

Frequency Table
X2.1

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 2 1 2.9 2.9 2.9

3 1 2.9 2.9 5.9

4 18 52.9 52.9 58.8

5 14 41.2 41.2 100.0

Total 34 100.0 100.0

X2.2

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 2 1 2.9 2.9 2.9

3 1 2.9 2.9 5.9

4 19 55.9 55.9 61.8

5 13 38.2 38.2 100.0

Total 34 100.0 100.0

X2.3

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 4 16 47.1 47.1 47.1

5 18 52.9 52.9 100.0

Total 34 100.0 100.0

96
 X2.4

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 3 1 2.9 2.9 2.9

4 18 52.9 52.9 55.9

5 15 44.1 44.1 100.0

Total 34 100.0 100.0

X2.5

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 3 2 5.9 5.9 5.9

4 16 47.1 47.1 52.9

5 16 47.1 47.1 100.0

Total 34 100.0 100.0

X2

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 17 1 2.9 2.9 2.9

18 1 2.9 2.9 5.9

19 2 5.9 5.9 11.8

20 11 32.4 32.4 44.1

21 3 8.8 8.8 52.9

22 2 5.9 5.9 58.8

23 1 2.9 2.9 61.8

24 1 2.9 2.9 64.7

25 12 35.3 35.3 100.0

Total 34 100.0 100.0

97
Uji Frekuensi (X2)

Statistics

Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y

N Valid 34 34 34 34 34 34 34 34

Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

Mean 4.41 4.44 4.44 4.47 4.41 4.32 4.29 30.79

Frequency Table
Y1

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 3 1 2.9 2.9 2.9

4 18 52.9 52.9 55.9

5 15 44.1 44.1 100.0

Total 34 100.0 100.0

Y2

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 3 1 2.9 2.9 2.9

4 17 50.0 50.0 52.9

5 16 47.1 47.1 100.0

Total 34 100.0 100.0

Y3

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 4 19 55.9 55.9 55.9

5 15 44.1 44.1 100.0

Total 34 100.0 100.0

Y4

98
 Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 4 18 52.9 52.9 52.9

5 16 47.1 47.1 100.0

Total 34 100.0 100.0

Y5

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 4 20 58.8 58.8 58.8

5 14 41.2 41.2 100.0

Total 34 100.0 100.0

Y6

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 4 23 67.6 67.6 67.6

5 11 32.4 32.4 100.0

Total 34 100.0 100.0

Y7

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 3 3 8.8 8.8 8.8

4 18 52.9 52.9 61.8

5 13 38.2 38.2 100.0

Total 34 100.0 100.0

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid 27 2 5.9 5.9 5.9

28 8 23.5 23.5 29.4

99
 29 3 8.8 8.8 38.2

30 3 8.8 8.8 47.1

31 4 11.8 11.8 58.8

32 4 11.8 11.8 70.6

33 4 11.8 11.8 82.4

34 2 5.9 5.9 88.2

35 4 11.8 11.8 100.0

Total 34 100.0 100.0

Uji Validitas (X1)

Correlations

X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1

X1.1 Pearson Correlation 1 .257 .374* .164 .213 .618**

Sig. (2-tailed) .143 .029 .356 .227 .000

N 34 34 34 34 34 34

X1.2 Pearson Correlation .257 1 .138 .551** .736** .769**

Sig. (2-tailed) .143 .437 .001 .000 .000

N 34 34 34 34 34 34

X1.3 Pearson Correlation .374* .138 1 .515** -.041 .597**

Sig. (2-tailed) .029 .437 .002 .817 .000

N 34 34 34 34 34 34

X1.4 Pearson Correlation .164 .551** .515** 1 .390* .763**

Sig. (2-tailed) .356 .001 .002 .023 .000

N 34 34 34 34 34 34

X1.5 Pearson Correlation .213 .736** -.041 .390* 1 .654**

Sig. (2-tailed) .227 .000 .817 .023 .000

N 34 34 34 34 34 34

X1 Pearson Correlation .618** .769** .597** .763** .654** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000

N 34 34 34 34 34 34

100
 Correlations

X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1

X1.1 Pearson Correlation 1 .257 .374* .164 .213 .618**

Sig. (2-tailed) .143 .029 .356 .227 .000

N 34 34 34 34 34 34

X1.2 Pearson Correlation .257 1 .138 .551** .736** .769**

Sig. (2-tailed) .143 .437 .001 .000 .000

N 34 34 34 34 34 34

X1.3 Pearson Correlation .374* .138 1 .515** -.041 .597**

Sig. (2-tailed) .029 .437 .002 .817 .000

N 34 34 34 34 34 34

X1.4 Pearson Correlation .164 .551** .515** 1 .390* .763**

Sig. (2-tailed) .356 .001 .002 .023 .000

N 34 34 34 34 34 34

X1.5 Pearson Correlation .213 .736** -.041 .390* 1 .654**

Sig. (2-tailed) .227 .000 .817 .023 .000

N 34 34 34 34 34 34

X1 Pearson Correlation .618** .769** .597** .763** .654** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000

N 34 34 34 34 34 34

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Uji Reliabilitas (X1)

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

.704 5

101
Uji Validitas (X2)
Correlations

X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2

X2.1 Pearson Correlation 1 .903** .540** .594** .398* .831**

Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .020 .000

N 34 34 34 34 34 34

X2.2 Pearson Correlation .903** 1 .682** .715** .507** .911**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .002 .000

N 34 34 34 34 34 34

X2.3 Pearson Correlation .540** .682** 1 .815** .647** .848**

Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .000 .000

N 34 34 34 34 34 34

X2.4 Pearson Correlation .594** .715** .815** 1 .736** .896**

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000

N 34 34 34 34 34 34

X2.5 Pearson Correlation .398* .507** .647** .736** 1 .761**

Sig. (2-tailed) .020 .002 .000 .000 .000

N 34 34 34 34 34 34

X2 Pearson Correlation .831** .911** .848** .896** .761** 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000

N 34 34 34 34 34 34

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Uji Reliabilitas (X2)

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

.899 5

102
Uji Validitas
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y

Y1 Pearson
1 .662** .305 .259 .570** .512** .422* .778**
Correlation

Sig. (2-tailed) .000 .080 .139 .000 .002 .013 .000

N 34 34 34 34 34 34 34 34

Y2 Pearson
.662** 1 .148 .100 .630** .699** .308 .735**
Correlation

Sig. (2-tailed) .000 .403 .572 .000 .000 .076 .000

N 34 34 34 34 34 34 34 34

Y3 Pearson
.305 .148 1 .942** .340* .145 .343* .655**
Correlation

Sig. (2-tailed) .080 .403 .000 .049 .412 .047 .000

N 34 34 34 34 34 34 34 34

Y4 Pearson
.259 .100 .942** 1 .289 .104 .313 .610**
Correlation

Sig. (2-tailed) .139 .572 .000 .098 .559 .071 .000

N 34 34 34 34 34 34 34 34

Y5 Pearson
.570** .630** .340* .289 1 .699** .182 .750**
Correlation

Sig. (2-tailed) .000 .000 .049 .098 .000 .304 .000

N 34 34 34 34 34 34 34 34

Y6 Pearson
.512** .699** .145 .104 .699** 1 .280 .699**
Correlation

Sig. (2-tailed) .002 .000 .412 .559 .000 .108 .000

N 34 34 34 34 34 34 34 34

Y7 Pearson
.422* .308 .343* .313 .182 .280 1 .617**
Correlation

Sig. (2-tailed) .013 .076 .047 .071 .304 .108 .000

N 34 34 34 34 34 34 34 34

Y Pearson
.778** .735** .655** .610** .750** .699** .617** 1
Correlation

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

103
 N 34 34 34 34 34 34 34 34
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level

(2tailed).
Uji Reliabilitas (Y)

Reliability Statistics

Cronbach's
Alpha N of Items

.704 5

Uji Multikolinearitas
Coefficientsa

Unstandardized Standardized Collinearity

Coefficients Coefficients Statistics

Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF

1 (Constant) 7.342 2.952 2.487 .018

X1 .618 .229 .429 2.698 .011 .354 2.828

X2 .466 .159 .466 2.928 .006 .354 2.828

a. Dependent Variable: Y

Uji Heterokedastisitas

Sumber : Data diolah, (2019)

104
Uji Regresi Linier Berganda
Model Summaryb

Adjusted R Std. Error of the

Model R R Square Square Estimate

1 .850a .723 .705 1.402

a. Predictors: (Constant), X2, X1

b. Dependent Variable: Y

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 158.661 2 79.330 40.383 .000a

Residual 60.898 31 1.964

Total 219.559 33

a. Predictors: (Constant), X2, X1

b. Dependent Variable: Y

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Collinearity Statistics

Model B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF

1 (Constant) 7.342 2.952 2.487 .018

X1 .618 .229 .429 2.698 .011 .354 2.828

X2 .466 .159 .466 2.928 .006 .354 2.828

a. Dependent Variable: Y

105
106
 DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Al Irsad Dabi Dabi Anak dari pasangan Suami Istri, Bapak Masul Dabi Dabi dan Ibu
Nurmala Maulang, Lahir di Dokulamo, 05 Mei 1997, Anak ke- 4 dari 4 Bersaudara.

Pendidikan, Lulus Madrasah Ibtidaiyah Negeri Dokulsmo (MIN), Tahun 2008. Kemudian
Melanjutkan ke- Madrasah Tsanawiyah Negeri (MTSN), Tahun 2011. Kemudian
melanjutkan ke- Madrasah Aliyah Negeri (MAN), Tahun 2014. Kemudian Tahun 2014
melanjutkan studi ke- Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Khairun Ternate Program
Studi Manajemen Kosentrasi Sumberdaya Manusia (SDM).

Pengalaman Organisasi : Kumpulan Pelajar Mahasiswa Galela (KPMG).

Generasi Baru Bank Indonesia Maluku Utrara Tahun 2016-
2017 (GENBI MALUT).
Himpunan Mahasiswa Jurusan (HMJ).
Alamat Email : aldabidabi05@gmail.com

No Hp : +62 81243114631

Alamat Sesuai KTP : Kel/Desa Dokulamo, Kec. Galela Barat.

Agama : Islam.

107