TUGAS

STATISTIK 1

Dosen
TEGOR, SE, MM

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

Soni Efandi
16110128

STIE CAKRAWALA
KARIMUN
2018
Judul Perbandingan Praktek Kepemimpinan Transformasional:
Implikasinya untuk Wilayah Sekolah dan Program Persiapan
Utama
Jurnal Jurnal Pendidikan Kepemimpinan
Volume dan Halaman Vol 15 : 71
Tahun 2015
Nama Penulis Jeff Quin
Aaron Deris
Greg Bischoff
James T. Johnson
Reviewer SONI EFANDI
Tanggal 26 September 2018
Abstrak Jurnal yang berjudul Perbandingan Praktek Kepemimpinan
Transformasional: Implikasinya untuk Wilayah Sekolah dan
Program Persiapan Utama ini berisi tentang kepemimpinan
yang diperlukan untuk meningkatkan prestasi akademik dan
menghasilkan perubahan positif dalam organisasi sekolah. (a)
kepala sekolah di sekolah yang berkinerja tinggi lebih sering
menggunakan semua praktik kepemimpinan daripada kepala
sekolah di sekolah yang kinerjanya rendah dan (b)
menginspirasi visi bersama dan menantang prosesnya adalah
dua praktik yang memiliki dampak terbesar pada siswa.
gaya kepemimpinan yang berupaya mentransformasikan nilai-
nilai yang dianut oleh bawahan untuk mendukung visi dan
tujuan organisasi

Abstrak yang digunakan oleh penulis adalah bahasa inggris

yang harus diterjemahkan kedalam bahasa Indonesia , Secara
keseluruhan isi dari abstrak ini langsung menuju ke topic
bahasan yang dibahas dalam jurnal ini, sehingga memudahkan
pembaca dalam memahami jurnal ini.
Pengantar Didalam Kata Pengantar penulis mengatakan
Akuntabilitas telah menjadi bagian dari Pandangan pendidikan
selama lima dekade terakhir. Program Persiapan Utama.
Kepemimpinan sekolah sangat penting untuk keberhasilan
organisasi sekolah. Kepala sekolah dinilai kedua untuk guru
dalam peningkatan prestasi siswa dan mereka dapat
menjelaskan hingga 25% dari varians dalam belajar siswa
(Davis & Darling-Hammond, 2012; McKibben, 2013). Di era
baru akuntabilitas ini, pemimpin sekolah diharapkan dapat
meningkatkan prestasi dan membuat pertumbuhan akademis
yang besar untuk semua siswa. Reformasi organisasi didaktik
tergantung pada kualitas kepemimpinan utama (Hess & Kelly,
2005, McKibben, 2013). Program persiapan utama yang efektif
adalah kunci untuk pengembangan pemimpin sekolah
berkualitas tinggi (Hess & Kelly, 2005; McKibben, 2013;
Styron & Lemire, 2009).
Penelitian dalam 10 tahun terakhir menunjukkan bahwa
program persiapan tradisional dan alternatif gagal
mempersiapkan kepala sekolah untuk peran kepemimpinan.
Maulding dkk. (2010) menyarankan kabupaten sekolah di
seluruh negara menderita kekurangan pemimpin utama yang
berkualitas. Finnigan (2010) menyatakan masalah signifikan
dalam kegagalan sekolah adalah kepemimpinan yang tidak
efektif. Studi menunjukkan bahwa program kepemimpinan
sekolah gagal untuk mempersiapkan pemimpin dengan
keterampilan yang dibutuhkan untuk berhasil memimpin guru
dan meningkatkan prestasi siswa (Huff et al., 2011).
Menurut Styron dan Lemire (2009), program pelatihan
tradisional dan alternatif di Amerika Serikat tidak memiliki
visi, tujuan, struktur, dan kesatuan yang diperlukan untuk
mempersiapkan para pemimpin untuk meningkatkan
kurikulum, pengajaran, dan pencapaian. Al-Omari & Sharaah
(2012) menunjukkan program persiapan kepemimpinan di
Turki tidak mempersiapkan kepala sekolah untuk tanggung
jawab dan tugas yang diperlukan untuk berhasil menghasilkan
perubahan positif dalam organisasi sekolah. McKibben (2013)
mengungkapkan program persiapan utama konvensional tidak
memiliki kurikulum, kejujuran, dan kriteria seleksi berbasis
praktik yang baik untuk kandidat.

Baru-baru ini, penelitian oleh Davis dan Darling Hammond

(2012) dan Perilla (2014) telah memberikan wawasan tentang
karakteristik program persiapan utama yang efektif. Davis dan
Darling-Hammond (2012) melakukan studi tentang lima
program persiapan utama berbasis universitas. Para peneliti
memeriksa beberapa bukti untuk menarik kesimpulan, seperti
(a) persepsi kandidat dan lulusan tentang kesiapsiagaan, (b)
pengamatan praktik lulusan pada pekerjaan, dan (c) data
prestasi siswa. Tim peneliti menemukan elemen kunci dari
program kepemimpinan meliputi: proses penerimaan yang
ketat, pengembangan praktik atau keterampilan kepemimpinan
inti, proses evaluasi, pengembangan pemimpin yang dapat
menghasilkan perubahan organisasi, penyelarasan teori
kepemimpinan dengan praktik, dan magang yang efektif
dengan pengawasan terampil (Davis & Darling-Hammond
(2012). Perilla (2014) mengusulkan distrik sekolah harus
memberikan mentor berkualitas tinggi kepada kepala sekolah
baru bersama dengan pengembangan profesional yang sesuai
untuk individu. Batasan dari penelitian ini adalah bahwa
masing-masing karakteristik penting dari efektif program
kepemimpinan tidak diperiksa.
Praktek Kepemimpinan dan Kepemimpinan Transformasional.
Penelitian telah menunjukkan praktek kepemimpinan tertentu
positif mempengaruhi prestasi akademik dan mereformasi
lembaga didaktik (Abu-Tineh, Khasawneh, & Al-Omari, 2009;
Crum, Whitney, & Myran, 2009; Leithwood, Harris, &
Hopkins, 2008). Leithwood, Harris, dan Hopkins (2008)
menyatakan pemimpin yang efektif memanfaatkan seperangkat
praktik kepemimpinan untuk mengubah organisasi sekolah.
Sejumlah penelitian dilakukan untuk menetapkan praktik
kepemimpinan dan keterampilan pemimpin yang paling sering
digunakan oleh para pemimpin yang efektif. Praktek
kepemimpinan termasuk pengaturan arah, mengembangkan
kapasitas staf, mendesain ulang lembaga pendidikan, dan
mengelola program instruksional (Crum et al., 2009;
Leithwood, Aitken, & Jantzi, 2006; Leithwood et al., 2008).
Kouzes dan Posner (2007) menemukan inspirasi visi bersama,
pemodelan cara, menantang proses, memungkinkan orang lain
untuk bertindak, dan mendorong hati adalah praktik
kepemimpinan yang digunakan secara teratur oleh pemimpin
transformasional yang sukses.

Studi Praktik Kepemimpinan. Sejumlah kecil studi telah

dilakukan pada perbandingan praktik kepemimpinan
transformasional di sekolah berkinerja tinggi dan berkinerja
rendah. Knab (2009) melakukan studi survei untuk
menentukan perbedaan antara praktik kepemimpinan kepala
sekolah di sekolah berkinerja tinggi dan berkinerja rendah dan
menyimpulkan bahwa ada perbedaan yang signifikan. Sawati,
Anwar, dan Majoka (2011) melakukan penelitian serupa dan
menyimpulkan bahwa tidak ada perbedaan signifikan dalam
praktik kepemimpinan kepala sekolah di sekolah-sekolah
berkinerja rendah dan berkinerja tinggi. Dari literatur yang ada,
masih bisa diperdebatkan jika ada perbedaan signifikan dalam
praktik kepemimpinan kepala sekolah di sekolah berkinerja
tinggi dan berkinerja rendah. Penelitian ini dilakukan untuk
mengidentifikasi perbedaan dalam praktik kepemimpinan
transformasional di sekolah berkinerja tinggi dan berkinerja
rendah dan berkontribusi pada badan penelitian tentang teori
kepemimpinan.

Kepemimpinan Transformasional. Penelitian menunjukkan

bahwa pemimpin transformasional mampu mengubah orang
dan budaya dalam suatu organisasi (Masumoto & Brown-
Welty, 2009; Pepper, 2010). Kouzes dan Posner (2007)
mengusulkan pemimpin yang memanfaatkan praktik
kepemimpinan transformasional membuat perubahan yang
patut dicontoh dalam sebuah organisasi. Universitas dan
program persiapan alternatif harus mengajari para pelaku
praktik kepemimpinan transformasional untuk mempersiapkan
mereka untuk menggunakan data akuntabilitas dan pencapaian
 untuk mendorong instruksi, melayani sebagai pelatih
instruksional, menantang status quo, memotivasi dan mentor
staf, mengelola personil, menangani gangguan masuk dan
keluar dari sekolah, dan memahami perubahan ekonomi, sosial,
teknologi, dan global di sekolah (Sadeghi & Pihie, 2012;
Styron & Lemire, 2009). Meningkatnya tuntutan kepala
sekolah membutuhkan program kepemimpinan untuk membuat
perubahan pada program dan kurikulum mereka. Kouzes dan
Posner (2007) mengindikasikan program kepemimpinan harus
menggunakan kurikulum yang mencakup seperangkat praktik
kepemimpinan yang ditentukan.

Penelitian empiris menunjukkan bahwa pemimpin

transformasional yang efektif dan mampu sangat penting untuk
keberhasilan upaya reformasi (Al-Omari & Sharaah; 2012,
Knab, 2009; Pugh, Fillingim, Blackbourn, Bunch, & Thomas,
2011). Kepala sekolah di sekolah-sekolah berkinerja tinggi
menghasilkan perubahan positif dalam organisasi mereka
melalui membangun kepercayaan di antara para pemangku
kepentingan dan menciptakan budaya sekolah yang sehat
(Leithwood et al., 2008; MacNeil, Prater, & Busch, 2009).
Para pemimpin utama memperkuat budaya mereka melalui
merayakan keberhasilan, menceritakan kisah sukses, dan
memperkuat standar dan nilai-nilai yang telah ditetapkan
(Turan & Bektas, 2013). Menurut Abu Tineh, Khasawneh, dan
Al-Omari (2009), pemimpin sekolah di sekolah-sekolah
berkinerja tinggi mengubah organisasi mereka melalui
peningkatan budaya, motivasi, dan kinerja fakultas dan staf.

Pembahasan
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menentukan perbedaan
dalam praktik kepemimpinan kepala sekolah di sekolah-
sekolah berkinerja tinggi dan rendah. Rata-rata dan standar
deviasi dihitung untuk masing-masing praktik kepemimpinan
untuk kepala sekolah di sekolah berkinerja tinggi dan rendah.
Statistik deskriptif disajikan pada Tabel 1. Perbedaan rata-rata
antara dua kelompok utama untuk lima praktik kepemimpinan
berkisar antara 0,84 hingga 1,28. Perbedaan terbesar dalam
kelompok terjadi dengan dua praktik kepemimpinan:
menantang proses (1.28) dan mengilhami visi bersama (1.16).
Statistik deskriptif mengungkapkan bahwa ada perbedaan
antara dua kelompok utama. Satu set t-tes dilakukan untuk
menentukan apakah perbedaan yang signifikan benar-benar ada
antara kepala sekolah di sekolah berkinerja tinggi dan
berkinerja rendah.
Hasil t-tes ditunjukkan pada Tabel 1. T-tes mengungkapkan
bahwa ada perbedaan dalam praktik kepemimpinan antara dua
kelompok utama. Hasilnya menunjukkan bahwa perbedaan
kelompok ditemukan untuk pemodelan cara (t (90) = 2,81, p =
 0,006), menginspirasi visi bersama (t (90) = 3,67, p = <0,001,
menantang proses (t) 90) = 4,04, p = <.001, memungkinkan
orang lain untuk bertindak (t (90) = 3,19, p = 0,002, dan
mendorong hati (t (90) = 3,62, p = <0,001. Temuan ini Studi
menunjukkan perbedaan yang signifikan ada di semua praktik
kepemimpinan lima kepala sekolah di sekolah-sekolah
berkinerja tinggi dan berkinerja rendah.

Analisis ANOVA dari 5 Praktek Kepemimpinan

PT PR
Sekolah Sekolah
(n = 43) (n = 49)
B(SD) B(SD)
Praktek
DK t p
Kepemimpinan
Memodelkan 8.94(1.06) 8.01(1.92) 90 2.81 .006
Jalan
Menginspirasi 9.13(0.97) 7.97(1.87) 90 3.67 <.001
Visi Bersama
Menantang 8.91(0.96) 7.63(1.89) 90 4.04 <.001
Proses
Mengaktifkan 8.98(0.99) 7.96(1.89) 90 3.19 .002
Orang Lain
untuk
Bertindak
Mendorong 8.89(1.14) 8.05(2.07) 90 3.62 <.001
Hati
Note. N = 216; B=Berarti SD= Standar Defiasi PT =Performa
Tinggi PR= Performa Rendah DK= Derajat Kebebasan

Kesimpulan Praktek kepemimpinan transformasional kepala sekolah di

sekolah berkinerja tinggi dan berkinerja rendah diselidiki
dalam penelitian ini. Model Kepemimpinan Transformasional
Kouzes dan Posner digunakan untuk mengkonsepkan variabel
praktik kepemimpinan dan menjadi dasar penelitian ini.
Temuan dari penyelidikan ini dibahas dalam bagian ini.
Selanjutnya, implikasi hasil dan rekomendasi untuk praktik
disajikan.

Implikasi. Dari tinjauan pustaka, ditemukan sejumlah

penelitian terbatas telah dilakukan pada perbedaan dalam
praktik kepemimpinan pemimpin sekolah dalam berbagai
organisasi pertunjukan. Dengan demikian, ada kebutuhan
untuk menyelidiki kepemimpinan dari sekolah berkinerja
tinggi dan berkinerja rendah untuk lebih memahami praktik
yang diperlukan untuk menghasilkan perubahan positif dan
meningkatkan prestasi akademik. Penelitian ini menambah
kurangnya penelitian tentang praktik kepemimpinan yang
efektif di organisasi sekolah. Wawasan juga diberikan kepada
universitas tentang praktik kepemimpinan transformasional
yang diperlukan untuk mengembangkan pemimpin utama yang
berkualifikasi.

Temuan penelitian ini menunjukkan kepala sekolah di sekolah-

sekolah berkinerja tinggi memanfaatkan semua praktik
kepemimpinan transformasional lima lebih teratur dan efektif
daripada pemimpin di lembaga berkinerja rendah. Perbedaan
terbesar yang terjadi dalam praktik kepemimpinan adalah
dengan mengilhami visi bersama dan menantang proses.
Dengan demikian, sangat penting kepala sekolah dalam
organisasi berkinerja rendah meningkatkan semua praktik
kepemimpinan, terutama mengilhami visi bersama dan
menantang proses. Temuan penelitian ini didukung oleh
peneliti lain (Abu Tineh et al., 2009; Knab, 2009; Saban &
Wolfe, 2009; Siegrist, Weeks, Pate, & Monetti, 2009).
Menginspirasi visi bersama adalah praktik yang diidentifikasi
sebagai elemen kunci dalam memengaruhi motivasi staf,
menghasilkan perubahan, dan menciptakan budaya yang sehat
(Abu-Tineh et al., 2009; Saban & Wolfe, 2009). Kouzes dan
Posner (2009) menegaskan pemimpin sekolah yang efektif
menciptakan visi bersama dengan para pemangku kepentingan
untuk memberi energi kepada pengikut, mengembangkan
standar keunggulan, dan menumbuhkan komitmen untuk
keunggulan akademik. Visi bersama memotivasi konstituen
dalam mencapai tujuan organisasi didaktik. Selain itu, visi
bersama akan mendorong para pemangku kepentingan untuk
membeli upaya perubahan (Senge, 2008). Menginspirasi
perilaku visi bersama bahwa kepala sekolah di sekolah
berkinerja rendah harus meningkatkan termasuk yang berikut:
(a) mendiskusikan tren masa depan yang akan berdampak pada
bagaimana pekerjaan diselesaikan, (b) menggambarkan
gambaran yang menarik tentang masa depan, (c) menunjukkan
staf jangka panjang kepentingan akan dicapai dengan
mendaftar dalam visi bersama, (d) melukiskan gambar
pencapaian yang diinginkan, dan (e) berkomunikasi dengan
keyakinan tentang tujuan dan pentingnya pekerjaan mereka
(Kouzes & Posner, 2003).

Menantang proses adalah praktik kepemimpinan bahwa

pemimpin sekolah yang berkinerja rendah paling tidak cakap.
Oleh karena itu, pemimpin utama di sekolah berkinerja rendah
harus menggunakan praktik-praktik ini lebih sering dan efektif
dalam pengaturan pendidikan. Kepala sekolah yang menantang
proses tersebut berhasil akan mengambil lebih banyak risiko
 dan mencari pendekatan baru untuk mereformasi organisasi
(Abu-Tineh et al., 2009). Menantang proses adalah praktik
yang berani yang diperlukan untuk membuat perbaikan
substansial dalam pencapaian siswa. Proses yang menantang
mempraktekkan bahwa para pemimpin sekolah di sekolah
berkinerja rendah harus meningkatkan meliputi: (a) mencari
peluang untuk menguji kemampuan diri dan orang lain, (b) staf
yang menantang untuk mencoba pendekatan baru untuk
meningkatkan kerja dan pembelajaran siswa mereka, (c) )
belajar dari kesalahan, (d) bereksperimen dan mengambil
risiko untuk meningkatkan kinerja, dan (e) membangun
konsensus di sekitar seperangkat nilai dan keyakinan umum
(Kouzes & Posner, 2003).

Kelebihan dan Kekuatan Kelebihan dan Kekuatan : kepemimpinan transformasional

lima lebih teratur dan efektif daripada pemimpin di lembaga
berkinerja rendah. Perbedaan terbesar yang terjadi dalam
praktik kepemimpinan adalah dengan mengilhami visi bersama
dan menantang proses.