Sejarah Mitsubishi

Yataro Iwasaki meluncurkan perusahaan Mitsubishi pertama yang berfokus pada usaha
pengiriman pada tahun 1870. Nama dari perusahaan baru tersebut diubah menjadi Mitsukawa
Shokai pada tahun 1872 dan menjadi Mitsubishi Shokai pada tahun 1874. Yataro memilih
emblem perusahaan yang menggabungkan tiga daun ek yang menjadi lambang keluarga Tosa
dan tiga berlian dari lambang keluarganya. Emblem ini menjadi sumber dari nama Mitsubishi,
yang berarti "tiga berlian." Yataro menunjukkan jiwa patriotisme pada tahun 1874,
menyediakan kapal untuk mengangkut pasukan Jepang ke Taiwan. Pemerintah berterima kasih
atas jasa tersebut, dan memberinya penghargaan berupa 30 kapal. Yataro mengubah nama
perusahaannya menjadi Mitsubishi Mail Steamship pada tahun 1875, ketika perusahaan
mewarisi karyawan dan fasilitas sebuah layanan pos yang dibubarkan oleh pemerintah.

Ketika persaingan di laut semakin memanas, Mitsubishi melakukan diversifikasi di darat.

Perusahaan membeli tambang tembaga Yoshioka di Akita dan tambang batu bara Takashima
di Nagasaki. Mitsubishi menyewa Galangan Kapal Nagasaki dari pemerintah pada tahun 1884
dan di sana membuat kapal uap pertama di Jepang berbahan besi. Mitsubishi terus tumbuh dan
memperluas usaha di bawah kepemimpinan tegas Yanosuke Iwasaki. Ia menangani lebih
banyak tambang untuk menyediakan sumber daya bagi Mitsubishi dan industri Jepang yang
terus tumbuh. Kata "Steamship" dihapus dari nama perusahaan. Ia juga membeli tanah rawa
seluas 80 akre dengan nilai sekitar US$1 juta di dekat Istana Kaisar pada tahun 1890. Meski
mendapat cemooh pada saat itu, investasi Yanosuke bernilai miliaran dolar saat ini.

Manajemen Mitsubishi semakin modern ketika putra Yanosuke, Koyata, menggantikan Hisaya
sebagai presiden tahun 1916. Koyata, tamatan Cambridge University, menggabungkan divisi-
divisi sebagai perusahaan semi-otonom. Ia mengarahkan Mitsubishi menjadi yang terdepan di
sektor-sektor seperti permesinan, peralatan kelistrikan, dan bahan kimia. Perusahaan-
perusahaan yang nantinya menjadi Mitsubishi Heavy Industries membuat mobil, pesawat, tank,
dan bus. Dan Mitsubishi Electric menjadi yang terdepan dalam permesinan listrik dan peralatan
rumah tangga.
Keluarga Iwasaki melepaskan sebagian kontrolnya atas Mitsubishi melalui penawaran saham
perusahaan induk kepada publik. Di akhir Perang Dunia II, investor luar memegang lebih dari
setengah ekuitas. Koyata Iwasaki mendorong para manajer dan karyawan agar keluar dari
xenofobia (ketidaksukaan terhadap segala hal yang berbau asing) yang melanda Jepang selama
tahun-tahun peperangan. "Ada banyak orang Inggris dan Amerika di antara mitra bisnis kita,"
ia mengingatkan para eksekutif Mitsubishi tidak lama setelah merebaknya sikap bermusuhan.
"Mereka teman kita, yang telah menjalankan proyek bersama kita dan mempunyai kepentingan
yang sama dengan kita. Ketika perdamaian telah kembali, mereka juga kembali menjadi
sahabat yang baik dan setia."

Setelah perang, pasukan pendudukan sekutu meminta pembubaran grup-grup industri besar
Jepang. Kantor Pusat Mitsubishi dibubarkan 30 September 1946, dan banyak dari perusahaan
Mitsubishi pecah menjadi perusahaan-perusahaan kecil. Cabang perdagangan pecah menjadi
139 perusahaan. Mitsubishi Heavy Industries menjadi tiga perusahaan regional. Sebagian besar
perusahaan Mitsubishi meninggalkan nama dan emblem Mitsubishi karena tekanan dari
pasukan pendudukan. Ketika pecah Perang Korea, kebijakan pendudukan bergeser ke arah
rekonstruksi industri dan ekonomi. Sebagian perusahaan Mitsubishi bergabung kembali, dan
sebagian besar mulai menggunakan nama dan emblem Mitsubishi lagi. Namun otonomi
masing-masing tetap dipertahankan. Pencapaian perusahaan-perusahaan tersebut secara
individual dan independen jauh melampaui yang pernah mereka capai sebagai sebuah
perusahaan tunggal. Pada saat yang sama, mereka mendapat keuntungan dari perasaan bersama
sebagai komunitas yang terbentuk dari sejarah dan budaya perusahaan yang sama.

Keunikan Mitsubishi Group

Mitsubishi Group terdiri dari sekitar 40 perusahaan individu tanpa ada perusahaan induk yang
mengendalikan. Walaupun setiap perusahaan merupakan entitas yang independen dari
perusahaan Mitsubishi lainnya, tetapi satu karakteristik unik dari grup Mitsubishi adalah
tingginya persentase kepemilikan saham biasa dari satu perusahaan Mitsubishi yang dimiliki
oleh perusahaan Mitsubishi lainnya, namun tidak sampai pada posisi controlling entity. Pola
kepemilikan timbal balik dari Mitsubishi ini telah muncul sebelum masa peperangan, namun
berkembang lebih jauh setelah perang berakhir. Jenis kepemilikan timbal balik seperti ini
timbul untuk mencegah pengambil-alihan kepemilikan perusahaan mitsubishi oleh pihak luar.
Karena hal ini, walaupun masing-masing perusahaan Mitsubishi adalah perusahaan yang
independen, namun setiap perusahaan akan saling mendukung pertumbuhan dari perusahaan
lainnya. Hal ini akan memudahkan setiap perusahaan Mitsubishi di tiap-tiap industri untuk
berkompetisi di pasar-pasar baru.
Company Profile
Mitsubishi Corporation (MC) adalah perusahaan bisnis terintegrasi global yang
mengembangkan dan mengoperasikan bisnis bersama dengan kantor dan anak perusahaannya
di sekitar 90 negara dan wilayah di seluruh dunia, serta jaringan global sekitar 1.400
perusahaan grup. MC memiliki 10 Grup Bisnis yang beroperasi di hampir setiap industri: Gas
Bumi, Bahan Industri, Minyak Bumi & Bahan Kimia, Sumber Daya Mineral, Infrastruktur
Industri, Otomotif & Transportasi, Industri Makanan, Industri Konsumen, Solusi Tenaga dan
Pengembangan Perkotaan. Melalui 10 Grup Bisnis ini, aktivitas MC saat ini telah berkembang
jauh melampaui operasi perdagangan tradisionalnya hingga mencakup pengembangan proyek,
operasi produksi dan manufaktur, bekerja dalam kolaborasi dengan mitra tepercaya kami di
seluruh dunia. Dengan komitmen yang tak tergoyahkan untuk menjalankan bisnis dengan
integritas dan keadilan, MC tetap berdedikasi penuh untuk menumbuhkan bisnisnya sambil
berkontribusi pada masyarakat yang makmur.
Strategi
Mitsubishi Corporation akan menerapkan kerangka kerja pengambilan keputusan berbasis
portofolio untuk memungkinkan pandangan holistik terhadap industri. Manajemen kemudian
akan menentukan bidang mana yang harus lebih proaktif dan dimana perusahaan perlu
mengganti asetnya berdasarkan perubahan dalam lingkungan operasi. Portofolio Mitsubishi
Corporation akan disusun dalam bentuk 12 sektor matriks, dengan daerah hulu, tengah, dan
hilir di sepanjang sumbu vertikal, dan empat kategori di sepanjang sumbu horizontal; Hidup,
Mobilitas & Infrastruktur, Energi & Pembangkitan Listrik dan Layanan, yang terakhir akan
mencakup bisnis di bidang TI, logistik, keuangan, dan sebagainya. Tujuan Mitsubishi
Corporation adalah untuk mengidentifikasi sumber-sumber pertumbuhan potensial,
memelihara mereka menjadi pendorong pertumbuhan, dan meningkatkan nilai untuk
menciptakan generasi bisnis inti berikutnya. Ketika Mitsubishi Corporation tidak lagi dapat
menambah nilai dalam bisnis itu, perusahaan akan mengalihkan modal ke bisnis di mana
perusahaan dapat menambah nilai. Siklus pertumbuhan seperti ini telah lama menjadi dasar
pendekatan perusahaan terhadap perubahan.
SWOT Analysis
Strength
 Jaringan distribusi yang kuat - Selama bertahun-tahun Mitsubishi telah membangun
jaringan distribusi yang andal yang dapat menjangkau mayoritas pasar potensial.
 Portofolio Merek yang Kuat - Selama bertahun-tahun Mitsubishi telah berinvestasi
dalam membangun portofolio merek yang kuat. Portofolio merek ini dapat sangat
berguna jika organisasi ingin memperluas ke kategori produk baru.
 Tenaga kerja yang sangat terampil melalui program pelatihan dan pembelajaran yang
berhasil. Mitsubishi menginvestasikan sumber daya yang sangat besar dalam pelatihan
dan pengembangan karyawannya sehingga menghasilkan tenaga kerja yang tidak hanya
sangat terampil tetapi juga termotivasi untuk mencapai lebih banyak.
 Mitsubishi memiliki sejumlah hak kekayaan intelektual yang mencakup merek dagang
dan paten. Ini memungkinkan eksklusivitas atas produk-produknya dan pesaing tidak
dapat menyalin atau melakukan reverse engineering terhadap produk-produk mereka.
 Komunitas dealer yang kuat - Mitsubishi telah membangun budaya di antara distributor
& dealer di mana dealer tidak hanya mempromosikan produk perusahaan tetapi juga
berinvestasi dalam melatih tim penjualan untuk menjelaskan kepada pelanggan
bagaimana ia dapat mengekstrak manfaat maksimal dari produk.
Weakness
 Investasi dalam hal Research and Development masih berada di bawah pemain –
pemain utama dengan pertumbuhan tercepat di industri. Meskipun Mitsubishi
mengeluarkan biaya di atas rata-rata industri untuk Research and Development,
Mitsubishi belum mampu bersaing dengan para pemain terkemuka di industri dalam
hal inovasi. Hal ini timbul karena Mitsubishi biasanya hanya akan mengeluarkan
produk ketika mereka yakin bahwa fitur produk tersebut telah terbukti sukses di pasar.
 Rentang produk yang dijual oleh perusahaan dari tiap industri terlalu sedikit.
Kurangnya pilihan ini dapat memberi pesaing lama dan pesaing baru keuntungan di
pasar.
 Pengambilan keputusan sangat tersentralisasi, dan keputusan oleh tim perlu disetujui
oleh pejabat tertentu. Ini mengurangi efisiensi dalam operasi dengan membuatnya lebih
memakan waktu. Ini juga menyebabkan berkurangnya inovasi.
 Pemasaran produk masih kurang maksimal. Meskipun produk-produk Mitsubishi
sukses dalam hal penjualan tetapi keunggulan dan keunikan dari produk mereka tidak
didefinisikan secara jelas, hal ini menyebabkan banyak dari pesaing Mitsubishi
menyerang mereka pada segmen ini.
 Days of inventory tergolong tinggi jika dibandingkan dengan pesaing utama di pasar,
hal ini membuat inventory cost Mitsubishi menjadi tinggi. Ini bisa berdampak pada
pertumbuhan jangka panjang Mitsubishi.
Opportunity
 Tren baru dalam perilaku konsumen dapat membuka pasar baru untuk Mitsubishi.
Ini memberikan peluang besar bagi organisasi untuk membangun aliran pendapatan
baru dan mendiversifikasi ke dalam kategori produk baru juga.
  Telah terjadi peningkatan pendapatan rata-rata rumah tangga seiring dengan
peningkatan pengeluaran konsumen setelah resesi. Ini akan berdampak pada
pertumbuhan target pasar Mitsubishi, dimana akan ada banyak potential customers
bagi produk-produk Mitsubishi.
 Pelanggan baru dari saluran online - Selama beberapa tahun terakhir perusahaan
telah menginvestasikan sejumlah besar uang ke dalam platform online. Investasi ini
telah membuka saluran penjualan baru untuk Mitsubishi. Dalam beberapa tahun ke
depan perusahaan dapat memanfaatkan peluang ini dengan mengetahui
pelanggannya lebih baik dan melayani kebutuhan mereka menggunakan analisis big
data.
 Kebijakan perpajakan yang baru dapat secara signifikan mempengaruhi cara
berbisnis dan dapat membuka peluang baru bagi pemain lama yang sudah mapan
seperti Mitsubishi untuk meningkatkan profitabilitasnya.
 Populasi dunia diperkirakan akan tumbuh pada tingkat yang positif untuk tahun-
tahun mendatang. Ini sangat menguntugnkan bagi Mitsubishi karena akan ada
peningkatan jumlah pelanggan potensial yang dapat ditargetkan.
Threat
 Karena perusahaan ini beroperasi di banyak negara, maka Mitsubishi akan terpapar
pada risiko fluktuasi mata uang terutama mengingat iklim politik yang tidak
menentu di sejumlah pasar di seluruh dunia.
 Meningkatnya kekuatan distributor lokal juga menghadirkan ancaman di beberapa
pasar karena distributor lokal cenderung akan mendapatkan margin yang lebih
tinggi.
 Permintaan terhadap produk-produk yang sangat menguntungkan bersifat musiman
dan kejadian-kejadian yang tidak terduga selama peak season dapat mempengaruhi
profitabilitas perusahaan dalam jangka pendek hingga menengah.
 Telah terjadi peningkatan persaingan dalam industri yang menekan harga. Hal ini
dapat menyebabkan berkurangnya pendapatan untuk Mitsubishi Conglomerate jika
menyesuaikan dengan perubahan harga, atau hilangnya pangsa pasar jika tidak.
 Peraturan tentang perdagangan internasional terus berubah, dan ini membutuhkan
kepatuhan oleh perusahaan jika ingin beroperasi secara global.
BCG Mitsubishi
 Stars  Automobiles
Mitsubishi harus melakukan strategi pengembangan produk untuk bisnis ini, karena
industri saat ini sedang berkembang karena masyarakat mulai memberikan perhatian
mereka terhadap perubahan iklim, sehingga saat ini pabrikan-pabrikan mobil sedang
terus berusaha mengembangkan mobil hybrid, selain itu market share mitsubishi di
industri ini juga cukup besar. Ini akan membantu Mitsubishi dengan menarik lebih
banyak pelanggan dan meningkatkan penjualannya.
 Question Marks  Electronics
Industri elektronik adalah pasar yang menarik yang tumbuh dengan cepat beberapa
tahun terakhir. Namun, Mitsubishi memiliki pangsa pasar yang rendah di pasar yang
menarik ini. Rendahnya penjualan adalah karena strategi pemasaran dan inovasi
Mitsubishi yang kurang pada segmen ini. Strategi yang direkomendasikan untuk
 Mitsubishi Electric adalah melakukan penetrasi pasar, di mana ia mendorong untuk
menghadirkan produknya di lebih banyak outlet.
 Cash Cows  Finance
Mitsubishi UFJ adalah salah satu perusahaan Mitsubishi Group yang bergerak pada jasa
keuangan. Mitsubishi UFJ merupakan salah satu Bank terbesar di Jepang. Mitsubishi
Group mendapatkan sejumlah besar pendapatannya dari SBU ini. Namun akhir-akhir
ini perkembangan di industri keuangan cenderung stagnan. Mitsubishi Conglomerate
harus berintegrasi secara vertikal dengan mengakuisisi perusahaan lain dalam rantai
pasokan. Ini akan membantunya menghasilkan lebih banyak laba karena unit bisnis
Strategis ini memiliki potensi.
 Dogs  Energy
Divisi ini beroperasi di segmen pasar yang menurun dalam 5 tahun terakhir. Perusahaan
juga memiliki keuntungan negatif untuk unit bisnis strategis ini. Namun, diharapkan
pasar akan tumbuh di masa depan dengan perubahan lingkungan yang terjadi. Strategi
yang direkomendasikan untuk Mitsubishi adalah berinvestasi dalam bisnis yang cukup
untuk dikonversi menjadi uang tunai. Ini akan memastikan keuntungan bagi Mitsubishi
Conglomerate jika pasar mulai tumbuh lagi di masa depan.
Life cycle cost analysis
Analisa life cycle cost telah dilakukan Mitsubishi Motors, dimana pabrik melakukan perakitan
kepala silinder dan disusun oleh sejumlah stasiun otomatis, semiotomatis, dan manual yang
dilakukan melalui sistem conveyor otomatis. Analisis siklus hidup telah diterapkan untuk jalur
ini untuk menghitung biaya suku cadang stasiun perakitan dan biaya siklus hidup dari seluruh
lini produksi, dengan mempertimbangkan variabel seperti kinerja, keselamatan, keandalan, dan
pemeliharaan. Langkah pertama dalam analisis kasus ini adalah melalui tiap-tiap stasiun jalur
perakitan. Jalur yang diperiksa memiliki 11 stasiun manual: 10 stasiun otomatis dan hanya satu
stasiun semi-otomatis. Panjang jalur transportasi antar stasiun berupa conveyor belt adalah 141
meter. Dalam model perhitungan untuk jalur perakitan ini, perlu untuk mengimplementasikan
3 template khusus untuk 3 tipologi stasiun, dan satu untuk sistem transportasi. Mitsubishi
motors berasumsi bahwa Siklus Hidup adalah 15 tahun dan produksi 210.000 lembar per tahun
dengan waktu siklus 74 detik. Rata-rata jumlah jam pekerja produksi adalah sekitar 5.110 jam
kerja per tahun (shift 2 hari, 11 jam per shift, 232 hari kerja per tahun), berdasarkan perkiraan
produksi per jam, dengan asumsi efisiensi 100%, adalah 48,64 potongan / jam. Analisa
dilakukan berdasarkan data historis perusahaan dan pengalaman di lapangan, model organisasi
dari optimasi sumber daya membagi sumber daya dalam operator, pekerja layanan mekanik
dan listrik. Langkah kedua adalah perhitungan line cost, yang bergantung pada parameter
pelanggan dan pemasok. Dengan algoritma yang sesuai, nilai line cost adalah 4,35 Juta Euro.
Area yang ditempati adalah hasil pemodelan. Pemodelan digunakan untuk menentukan tata
letak juga berdasarkan evaluasi manajerial, logistik dan teknis, seperti misalnya keberadaan
buffer stok, area untuk sirkulasi bahan, troli dan orang.
Analisis LCC untuk kuantifikasi dan optimalisasi biaya suku cadang telah menunjukkan situasi
kritis di dua stasiun otomatis, yang nilai suku cadangnya adalah 33% dari seluruh nilai jalur
produksi. Ini berlaku khususnya untuk stasiun “Assemble lash adjuster dan exhaust manifold”
dan “Pelepasan dan pembongkaran tutup cam untuk stasiun camshaft, oli, dan assemble
camshaft intake”. Komponen yang paling mempengaruhi biaya adalah robot 6 sumbu, lift dan
panel operasi, dengan biaya rata-rata berikut: 7.000 euro untuk yang pertama dan yang kedua,
6.500 untuk yang ketiga. MTTF terkait masing-masing 3.332, 4.763, 60.000 jam. Melalui LCC
dan melalui metodologi teknis dan manajerial, yang khusus untuk sektor industri dan
didasarkan pada tiga proses rekayasa bahan, kontrol manajemen, dan peningkatan
berkelanjutan, biaya suku cadang berkurang hingga 20%.

Six sigma training

Mitsubishi mempunyai moto ‘Changes for The Better’ yang sebenarnya berkaitan dengan
continous improvement. Moto perusahaan ini mengharuskan Mitsubishi terus melakukan
perubahan guna meningkatkan kehidupan kerja perusahaan. Sebagai bagian dari dorongan
Lean Sigma untuk memberikan keunggulan proses dan kepuasan pelanggan, perusahaan telah
melakukan pelatihan Kaizen kepada karyawan, yang terdiri dari pelatihan di lapangan,
pelatihan di kelas, pemahaman tentang Six Sigma tools, dan bagaimana menggunakan analisa
data. Hal ini penting untuk membantu meningkatkan proses bisnis harian perusahaan.
Perusahaan juga memetakan proses dari ujung ke ujung, dan melihat apakah proses tersebut
masih menghasilkan limbah sisa. Perubahan kecil seperti mengondensasi entri data ke satu
platform, atau mengotomatisasi alur kerja untuk meningkatkan kecepatan, dapat memiliki
banyak manfaat dan seringkali memungkinkan pemborosan untuk dihilangkan dalam suatu
proses dengan sangat mudah. Biasanya peningkatan kinerja akan terjadi dengan biaya
minimum, dan hasilnya nyata bagi staf internal, dan jelas bagi customer Mitsubishi.
Environmental Accounting
Dalam penerapan akuntansi lingkungan, suatu sistem telah dibentuk untuk melaporkan dan
mengoreksi hal-hal yang berkaitan dengan pelanggaran undang-undang dan peraturan serta
pedoman dari pihak berwenang. Insiden dibagikan ke seluruh perusahaan dan langkah-langkah
diambil untuk mencegah terulangnya kejadian tersebut. Sistem pelaporan yang menggunakan
hotline kepatuhan telah dilembagakan untuk merespons dengan tepat terhadap kecelakaan dan
bencana ketika terjadi dan segera menerapkan langkah-langkah untuk mencegah terulangnya.
Sistem ini diterapkan di semua anggota grup Mitsubishi
Keuntungan:
- Membantu mengidentifikasi dan menganalisis biaya lingkungan sehingga perusahaan bisa
mengatur agar biaya lingkungan yang dapat ditimbulkan seminimal mungkin;
- Membantu mengidentifikasi, mengumpulkan dan menganalisis data tentang bahan mentah,
energi, dan informasi lainnya tentang dampak lingkungan dari bisnis, yang akan mengarah
pada pengambilan keputusan yang lebih terinformasi, dengan implikasi yang berakibat pada
peningkatan profitabilitas dan perlindungan lingkungan;
- Membantu perusahaan dalam meminimalkan limbah yang dihasilkan, yang mana ini juga
sejalan dengan prinsip bisnis mitsubishi yaitu lean manufacturing, dimana perusahaan berusaha
mengelola efektivitas biaya dengan mengurangi jumlah limbah yang dihasilkan;
- berkontribusi pada manajemen energi yang lebih baik.
CSR Activities theme
- Kualitas pendidikan
- Mengurangi ketidaksetaraan
- Energi yang terjangkau dan bersih
- Aksi mengenai iklim
- Konservasi bawah laut
- Konsumsi dan produksi yang bertanggung jawab
- Program untuk mengembangkan komunitas dan kota yang berkelanjutan
- Industri, Inovasi, dan Infrastruktur
- pekerjaan yang layak dan pertumbuhan ekonomi
- kesetaraan gender
TQM
Mitsubishi memanfaatkan sepenuhnya akar budaya Jepang mereka yang menunutut
kedisiplinan dalam menciptakan perbaikan yang terus-menerus, sekaligus metode komunikasi
baru. Pemikiran antarbudaya dan kegiatan bisnis internasional memberikan dasar bagi struktur
industri terkini yang memandang dirinya bukan sebagai organisasi yang stagnan, tetapi sebagai
organisme hidup. Masing-masing bisnis memainkan peran penting dalam pemikiran dan
praktik bisnis bersama, dan memikul tanggung jawab atas tugas yang diberikan kepadanya.
Sistem TQM yang dianut pada Mitsubishi merupakan pengembangan dari prinsip-prinsip
berikut:
- Memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi tuntutan pelanggan dan
pasar
- Penyusunan struktur organisasi yang fleksibel
- Proses kualitas dalam tanggung jawab manajemen perusahaan dan karyawan.
Sistem quality management Mitsubishi berasal dari standar ISO 9001, dan telah terus
dikembangkan lebih jauh.
Malcolm Balridge
Menurut saya, Mitsubishi memiliki seluruh kriteria komponen dari Malcolm Baldrige. Hal ini
dikarenakan Mitsubishi merupakan salah satu pionir dalam pengimplementasian Total Quality
Management yang mana komponennya hampir seluruhnya sama dengan Kriteria Baldrige,
Dimana dalam Mitsubishi gaya kepemimpinan dan iklim organisasi perusahaan dikelola secara
strategis sangat bervariasi, dan bahkan dalam satu perusahaan banyak keragaman dapat
ditemukan. Dorongan kewirausahaan antara manajer dan tenaga teknis di semua tingkatan
adalah bentuk perilaku yang dihargai di perusahaan yang dikelola secara strategis. Manajemen
puncak selalu sangat ingin masuk di lantai dasar bisnis. Kerahasiaan tentang strategi
perusahaan adalah salah satu hal tersulit bagi manajemen puncak untuk dibocorkan. Namun
menurut Mitsubishi tidak mungkin bagi sebuah perusahaan untuk dikelola secara strategis
tanpa keterlibatan banyak orang dalam menentukan keberhasilan banyak aspek dari rencana
strategis perusahaan. Manajer puncak tidak perlu membocorkan segalanya, tetapi setidaknya
manajer junior harus mengetahui tujuan strategis yang dilayaninya. Dalam mencari cara baru
untuk memuaskan kebutuhan pelanggan, seluruh divisi bisnis Mitsubishi melihat penawaran
produk perusahaan mereka dan pesaing mereka dari sudut pandang orang luar yang objektif.
Mitsubishi melatih tenaga penjualan untuk melayani para distributor yang terus menjalankan
jalur distribusi dan merevisi harga untuk mengambil margin distribusi yang kompetitif melalui
pengaturan distributor utama. Bahkan menolak langkah asosiasi perdagangan untuk
mengurangi persyaratan keselamatan yang diamanatkan pemerintah untuk menangani produk-
produk baru. Pada saat strateginya sudah jelas bagi para pesaing, pabrikan telah dengan kuat
menetapkan keunggulan distribusi di segmen produk / pasar yang kecil namun menarik.
Beyond Budgeting
Dalam Mitsubishi, struktur organisasi hirarkis dibagi menjadi lebih kecil menjadi unit
pengelolaan mandiri. Manajer memiliki kewenangan untuk menjalankan unit mereka seperti
yang mereka mau. Struktur hirarkis digunakan hanya jika keputusan harus diambil yang
mempengaruhi semua unit. Karena unit pengelolaan mandiri kecil, struktur organisasi tidak
terlalu rumit dan lebih fleksibel, sehingga biaya eksploitasi menurun. Selain itu, para anggota
organisasi didorong untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan dilatih oleh manajer
senior dalam memperolehnya. Para manajer senior bertindak sebagai mentor coach yang
mengkoordinasikan hubungan dengan dan antara manajer unit. Manajer terlibat dalam proses
penyusunan target, yang memiliki efek memotivasi yang kuat. Target terus disesuaikan
berdasarkan kinerja pesaing dan perkembangan pasar. Rolling forecast tidak hanya dibuat pada
akhir tahun saja, tetapi setidaknya setiap kuartal sekali manajer membuatnya untuk kedua
faktor penentu keberhasilan perusahaan, yaitu keuangan dan non-keuangan. Para manajer
senior memberikan dukungan kepada manajer unit pengelolaan mandiri mengenai tindakan
masa depan, berdasarkan pada ramalan tersebut. Manajer mengalokasikan sumber daya untuk
unit-unit mana yang paling membutuhkan, pada saat yang paling dibutuhkan. Unit pengelolaan
mandiri memutuskan sendiri berapa banyak sumber daya yang mereka butuhkan untuk
memenuhi tuntutan pasar mereka dan membuat rencana investasi yang sesuai. Informasi yang
cepat tersedia dan mudah untuk diakses bagi mereka yang membutuhkan dalam organisasi.
Manajemen senior secara teratur memeriksa untuk melihat apakah proses pengelolaan mandiri
dapat berjalan dengan baik atau apakah arahan perbaikan diperlukan.

Levers of Control
Mitsubishi telah membuat Struktur Organisasi yang jelas dan tidak beresiko secara tertulis dan
memperketat dalam proses perekrutan karyawan dan membatasi usia karyawan yang masih
boleh bekerja. Hal ini menyebabkan Visi Perusahaan dapat tercapai tanpa mengabaikan
kesejahteraan karyawan. Selain itu perusahaan juga sudah dengan jelas mengkomunikasikan
target yang ingin dicapai pada setiap karyawannya, sehingga tujuan karyawan akan sejajar
dengan tujuan perusahaan. Selain itu, perusahaan juga telah membuat peraturan secara tertulis
serta memfasilitasi semua kegiatan operasional perusahaan dengan lengkap agar tujuan
perusahaan dapat tercapai maksimal. Hal ini juga akan menciptakan budaya organisasi yang
lebih baik. Mitsubishi juga telah memberlakukan sistem kompensasi, sehingga hal ini
memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik. Namun akan lebih baik jika perusahaan juga
menerapkan punishment system, karena tidak semua orang akan termotivasi pada imbalan
semata, ada beberapa orang yang harus ditekan agar mampu mengeluarkan performa
terbaiknya.

Mitsubishi Hybrid
Kendaraan baru yang dikeluarkan Mitsubishi ini menggunakan konsep PHEV (Plug-In Hybrid
Electric Vehicle), dimana kendaraan ini dibuat agar mampu menyatukan antara kendaraan yang
ramah lingkungan, tanpa mengorbankan performa mesinnya, bahkan kendaraan listrik
mitsubishi ini diklaim mempunyai akselerasi yang lebih cepat dibandingkan versi bensinnya.
Mobil berteknologi PHEV ini kabarnya memiliki tiga mode penggerak untuk mendapatkan
kinerja paling efisien dari motor listrik kembarnya dan mesin bensin yang sangat efisien.
Teknologi inovatif ini menawarkan efisiensi luar biasa dan perjalanan yang mulus dan tenang
tanpa mengorbankan kenyamanan, ukuran, kinerja, atau kenyamanan. Canggih namun praktis,
kendaraan hybrid terbaru dari Mitsubishi ini merupakan salah satu inovasi dari Mitsubishi
Motors dalam bersain di segmen baru industri otomotif. Mobil ini merupakan jawaban dari
Mitsubishi terhadap masyarakat yang mulai menyadari permasalahan iklim global.
Environmental sustainability
Untuk mengatasi berbagai faktor yang menyebabkan masalah lingkungan, Mitsubishi Electric
Group harus menyatukan keinginan masing-masing dan setiap orang, dan berusaha untuk
menciptakan nilai baru untuk masa depan yang berkelanjutan. Mitsubishi Electric Group akan
menggunakan beragam aset teknologi di seluruh area bisnis yang luas untuk menyelesaikan
berbagai masalah lingkungan, termasuk perubahan iklim, daur ulang sumber daya, dan
keharmonisan dengan alam di seluruh rantai nilai. Mitsubishi Electric Group harus
menggunakan kekuatan internal dan eksternal, menggabungkannya saat diminta untuk
menyelesaikan masalah yang sulit, dan menghadapi tantangan pengembangan teknologi dan
inovasi bisnis untuk generasi mendatang. Mitsubishi Electric Group akan mempromosikan
dialog aktif, kolaborasi, dan penciptaan bersama dengan banyak orang dan entitas di luar Grup,
mempublikasikan dan berbagi nilai-nilai dan gaya hidup baru yang akan menghasilkan
kehidupan yang nyaman, selaras dengan alam.
Value Chain