Asas Asas Manajemen Isip4111 PDF

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-udang ada pada
Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan – 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147;
Laman: www.ut.ac.id
Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

dalam bentuk apa pun tanpa izin dari penerbit
Edisi Kesatu
Cetakan pertama, Agustus 2010 Cetakan keenam, Januari 2013
Cetakan kedua, April 2011 Cetakan ketujuh, Juni 2013
Cetakan ketiga, November 2011 Cetakan kedelapan, Juni 2014
Cetakan keempat, April 2012 Cetakan kesembilan, Sepetmber 2014
Cetakan kelima, Agustus 2012
Penulis : 1. Prof. Dr. Rusli Ramli.

2. Ir. Sri Yuniati Koes Putri Hardini, M.Si.
Penelaah Materi : 1. Dra. Ari Juliana, M.A.
2. Dr. Sofyan Aripin, M.Si.
Pengembang Desain Instruksional : 1. Dra. Ari Juliana, M.A.
2. Dr. Sofyan Aripin, M.Si.
Desain Cover & Ilustrator : Suparmi

Lay-outer : Liskunarko
Copy Editor : R S Brontolaras
658
RAM RAMLI, Rusli
m Materi pokok azas-azas manajemen; 1- 9/ ISIP4111/ 3 sks /
Rusli Ramli, Sri Yuniati Koes Putri Hardini. -- Cet.9; Ed.1 --
Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2014.
425 hal; ill., 21 cm.
ISBN: 978-979-011-548- 4
1. manajemen
I. Judul II. Hardini, Sri Yuniati Koes Putri
iii
Daftar Isi
TINJAUAN MATA KULIAH ............................................................... ix
Modul 1: MANAJEMEN DAN RUANG LINGKUP ………………. 1.1

Kegiatan Belajar 1: Manajemen dan Fungsi-fungsi Manajemen .......... 1.2
Latihan ................................................................................................... 1.12
Rangkuman ............................................................................................. 1.13
Tes Formatif 1 ........................................................................................ 1.14
Kegiatan Belajar 2: Manajemen sebagai Studi yang Bersifat

Interdisipliner ...................................................... 1.17
Latihan ................................................................................................... 1.23
Rangkuman ............................................................................................. 1.23
Tes Formatif 2 ........................................................................................ 1.24
Kegiatan Belajar 3: Bagaimana Manajer Menjalankan Fungsinya? .... 1.27

Latihan ................................................................................................... 1.36
Rangkuman ............................................................................................. 1.36
Tes Formatif 3 ........................................................................................ 1.37
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ................................................. 1.41

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ 1.43
Modul 2: SEJARAH PERKEMBANGAN MANAJEMEN ............... 2.1

Kegiatan Belajar 1: Sejarah Perkembangan Manajemen Ilmiah ……... 2.3
Latihan ................................................................................................... 2.11
Rangkuman ............................................................................................. 2.12
Tes Formatif 1 ........................................................................................ 2.13
Kegiatan Belajar 2: Teori Administrasi Umum .................................. 2.16

Latihan ................................................................................................... 2.21
Rangkuman ............................................................................................. 2.22
Tes Formatif 2 ........................................................................................ 2.22
iv
Kegiatan Belajar 3: Teori Pendekatan Kuantitatif, Perilaku

Organisasi, Pendekatan Sistem, dan Pendekatan
Kontijensi ............................................................ 2.26
Latihan ................................................................................................... 2.34
Rangkuman ............................................................................................. 2.34
Tes Formatif 3 ........................................................................................ 2.35
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF …………………………......... 2.38

DAFTAR PUSTAKA ……………………………................................ 2.39
Modul 3: PERENCANAAN ............................................................... 3.1

Kegiatan Belajar 1: Perencanaan Manajemen ....................................... 3.2
Latihan .................................................................................................. 3.7
Rangkuman ............................................................................................ 3.8
Tes Formatif 1 ........................................................................................ 3.8
Kegiatan Belajar 2: Klasifikasi Perencanaan ...................................... 3.12

Latihan ................................................................................................... 3.21
Rangkuman ............................................................................................. 3.21
Tes Formatif 2 ........................................................................................ 3.22
Kegiatan Belajar 3: Menyusun Perencanaan ....................................... 3.25

Latihan ................................................................................................... 3.36
Rangkuman ............................................................................................. 3.37
Tes Formatif 3 ........................................................................................ 3.38

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ 3.42
Modul 4: PENGORGANISASIAN (ORGANIZING) .......................... 4.1

Kegiatan Belajar 1: Fungsi Pengorganisasian ………………………. 4.2
Latihan ................................................................................................... 4.10
Rangkuman ............................................................................................ 4.11
Tes Formatif 1 ........................................................................................ 4.11
v
Kegiatan Belajar 2: Wewenang (Authority) ………............................. 4.14

Latihan ................................................................................................... 4.20
Rangkuman ............................................................................................. 4.21
Tes Formatif 2 ........................................................................................ 4.21
Kegiatan Belajar 3: Hubungan Organisatoris ....................................... 4.24

Latihan ................................................................................................... 4.30
Rangkuman ............................................................................................. 4.30
Tes Formatif 3 ........................................................................................ 4.31
Kegiatan Belajar 4: Struktur Organisasi dan Departemenisasi ............ 4.33

Latihan ................................................................................................... 4.41
Rangkuman ............................................................................................. 4.41
Tes Formatif 4 ........................................................................................ 4.42

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ 4.45
Modul 5: AKTUASI SEBAGAI SALAH SATU FUNGSI

MANAJEMEN .................................................................... 5.1
Kegiatan Belajar 1: Aktuasi sebagai Salah Satu Fungsi Manajemen .... 5.3
Latihan ................................................................................................... 5.10
Rangkuman ............................................................................................. 5.11
Tes Formatif 1 ........................................................................................ 5.12
Kegiatan Belajar 2: Kepemimpinan (Leadership) ............................... 5.15

Latihan ................................................................................................... 5.29
Rangkuman ............................................................................................. 5.29
Tes Formatif 2 ........................................................................................ 5.30
Kegiatan Belajar 3: Penilaian, Pengembangan, dan Kompensasi

(Imbalan) ............................................................. 5.34
Latihan ................................................................................................... 5.45
Rangkuman ............................................................................................. 5.46
Tes Formatif 3 ........................................................................................ 5.46
vi
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ………………......................... 5.49

DAFTAR PUSTAKA ………………………………………................ 5.54
Modul 6: PENGAWASAN SEBAGAI SALAH SATU FUNGSI

MANAJEMEN …………………………………………… 6.1
Kegiatan Belajar 1: Pengawasan sebagai Fungsi ................................. 6.3
Latihan ................................................................................................... 6.12
Rangkuman ............................................................................................. 6.13
Tes Formatif 1 ........................................................................................ 6.13
Kegiatan Belajar 2: Pengawasan Menyeluruh dan Audit ……............ 6.16

Latihan ................................................................................................... 6.24
Rangkuman ............................................................................................. 6.24
Tes Formatif 2 ........................................................................................ 6.25
Kegiatan Belajar 3: Pengawasan Kuantitas dan Kualitas ……............ 6.28

Latihan ................................................................................................... 6.35
Rangkuman ............................................................................................. 6.35
Tes Formatif 3 ........................................................................................ 6.36
Kegiatan Belajar 4: Pengawasan Waktu, Biaya, dan Anggaran .......... 6.39

Latihan ................................................................................................... 6.46
Rangkuman ............................................................................................. 6.47
Tes Formatif 4 ........................................................................................ 6.48
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF …………................................. 6.51

DAFTAR PUSTAKA ………………………........................................ 6.57
Modul 7: INOVASI DAN REPRESENTASI ………………………. 7.1

Kegiatan Belajar 1: Inovasi dan Kreativitas .......................................... 7.3
Latihan ................................................................................................... 7.15
Rangkuman ............................................................................................ 7.15
Tes Formatif 1 ........................................................................................ 7.16
vii
Kegiatan Belajar 2: Pembentukan Bagian Penelitian dan

Pengembangan ..................................................... 7.20
Latihan ................................................................................................... 7.26
Rangkuman ............................................................................................. 7.26
Tes Formatif 2 ........................................................................................ 7.27
Kegiatan Belajar 3: Representasi sebagai Usaha Memperluas

Hubungan ............................................................ 7.31
Latihan ................................................................................................... 7.37
Rangkuman ............................................................................................. 7.38
Tes Formatif 3 ........................................................................................ 7.38
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ………………………………. 7.41

DAFTAR PUSTAKA ………………………………………................ 7.44
Modul 8: TEORI DAN PRAKTIK PEMBUATAN KEPUTUSAN 8.1

Kegiatan Belajar 1: Beberapa Teori Pembuatan Keputusan ................ 8.3
Latihan ................................................................................................... 8.15
Rangkuman ............................................................................................ 8.15
Tes Formatif 1 .................................................….................................. 8.16
Kegiatan Belajar 2: Proses Pembuatan Keputusan .............................. 8.19

Latihan ................................................................................................... 8.30
Rangkuman ............................................................................................ 8.30
Tes Formatif 2 ....................................................................................... 8.31
Kegiatan Belajar 3: Memperbaiki Pembuatan Keputusan ................... 8.34

Latihan ................................................................................................... 8.41
Rangkuman ............................................................................................ 8.41
Tes Formatif 3 ....................................................................................... 8.42

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................... 8.48
viii
MODUL 9: MANAJEMEN DI MASA DEPAN ................................. 9.1

Kegiatan Belajar 1: Pengaruh TIK (ICT) pada Pekerjaan Manajerial
maupun Organisasi ............................................... 9.2
Latihan ................................................................................................... 9.14
Rangkuman ............................................................................................. 9.14
Tes Formatif 1 ........................................................................................ 9.15
Kegiatan Belajar 2: Manajemen di Masa yang Akan Datang ............. 9.19

Latihan ................................................................................................... 9.30
Rangkuman ............................................................................................ 9.31
Tes Formatif 2 ........................................................................................ 9.31

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................... 9.38
ix
Tinjauan Mata Kuliah
M ata kuliah Asas-Asas Manajemen ini secara umum akan membahas

tentang sejarah dan perkembangan teori-teori dan fungsi-fungsi
manajemen, pemahaman dan aplikasi teori dan fungsi-fungsi manajemen,
inovasi dan representasi, pembuatan keputusan, dan manajemen di masa
depan. Sebagaimana Anda lihat, amati dan bahkan Anda rasakan sendiri
dalam kehidupan sehari-hari bahwa aktivitas kita tidak bisa terlepas dari
kegiatan manajemen.
Kegiatan manajemen terjadi pada semua aspek organisasi formal,
informal, nonformal, baik pada lembaga pemerintah maupun swasta.
Pentingnya kegiatan manajemen khususnya dalam pengimplementasian
fungsi-fungsi manajemen akan menjadi ukuran ketercapaian suatu organisasi
dalam pencapaian program kerjanya. Implementasi fungsi-fungsi manajemen
akan sangat bervariasi pada suatu organisasi, tetapi hal ini bukan
menunjukkan keunggulan (superioritas) dari pandangan fungsi manajemen
yang dikemukakan oleh para pakar manajemen, justru akan menjadi inspirasi
dan wawasan bagi para pimpinan dan manajer untuk mengembangkan
organisasi kearah yang lebih efektif, efisien, dan rasional.
Aktivitas organisasi baik swasta maupun pemerintah sangat memerlukan
kecermatan dan ketepatan dalam mengimplementasikan fungsi-fungsi
manajemen, mulai dari perencanaan, pelaksanaan, sampai dengan
pengawasan dalam melaksanakan kegiatan program untuk mewujudkan visi
dan misi organisasi. Secara pragmatis di lapangan tidak sedikit kegiatan-
kegiatan yang menyimpang dari fungsi-fungsi manajemen yang berakibat
fatal terhadap pencapaian tujuan bahkan berdampak terhadap kesengsaraan
masyarakatnya dan gagalnya tujuan organisasi dalam mencapai visi dan
misinya.
Perkembangan dan pemutakhiran manajemen dewasa ini, tidak dapat
disangkal dan dihindari dari pengaruh perkembangan informasi dan teknologi
komunikasi (information communication technology/ICT) yang berkembang
sangat cepat. Hal ini akan berpengaruh terhadap proses manajemen,
khususnya dalam pengambilan keputusan oleh para pemimpin maupun
manajer dalam menentukan tindakan perlu tidaknya keputusan tersebut
diambil atau tidak?
x
Proses manajemen perlu kecermatan dan kehati-hatian, tetapi disisi lain

keputusan untuk bertindak harus cepat diambil untuk mempertahankan
kehidupan organisasi dalam merealisasikan program-programnya. Hal ini
tentunya menjadi hal dilematis bagi seorang pimpinan atau manajer, ya
bagimana? dan tidak juga bagaimana?. Harapan dengan mempelajari Asas-
asas Manajemen ini akan memberikan pertimbangan lebih baik bagi Anda
dalam menentukan proses manajemen maupun dalam pengambilan
keputusan.
TUJUAN KOMPETENSI UMUM
Setelah mempelajari Asas-Asas Manajemen diharapkan Anda mampu

menerapkan teori-teori dan prinsip-prinsip manajemen.
TUJUAN KOMPETENSI KHUSUS
Secara khusus mahasiswa diharapkan dapat:

1. menjelaskan konsep dasar dan ruang lingkup manajemen;
2. menjelaskan sejarah dan pemikiran pelopor manajemen ilmiah;
3. menerapkan fungsi manjemen dalam organisasi;
4. menerapkan inovasi dan fungsi representasi dalam manajemen;
5. mengidentifikasi teori-teori dan faktor-faktor dalam pembuatan
keputusan;
6. mengidentifikasi kecenderungan manajemen masa kini dan masa depan.
xi
Peta K o m pet ensi

Asas-asas Manajemen/ISIP4111/3 sks
TUJUAN KOMPETENSI UMUM MK

Mampu menerapkan teori-teori dan prinsip-prinsip
manajemen (C3)
mampu mengidentifikasi
kecendrungan manajemen masa kini
dan masa depan (C3)
mampu mengidentifikasi teori-teori dan

faktor-faktor dalam pembuatan keputusan
sebagai tugas utama manajer (C3)
Mampu menerapkan Inovasi dan fungsi

representasi dalam manajemen (C3)
Mampu menerapkan fungsi aktuasi Mampu menerapkan fungsi

dalam kepemimpinan (C3) pengawasan (C3)
Mampu menerapkan fungsi dan bentuk Mampu menerapkan fungsi

perencanaan dalam manajemen (C3) pengorganisasian dan membedakan tipe
serta jenis organisasi (C3)
Mampu menjelaskan konsep dasar Mampu menjelaskan sejarah dan

dan ruang lingkup manajemen (C2) pemikiran pelopor manajemen ilmiah (C2)
Modul 1
Manajemen dan Ruang Lingkup

Prof. Dr. H. Rusli Ramli, M.S.
Ir. Sri Yuniati Putri Koes Hardini, M.Si.
PEN D A HU L UA N
M anajemen dan manajer adalah kata yang sudah tidak asing bagi kita,
sangat sering kita dengar, bahkan mungkin kita pun sudah melakukan
apa yang terkandung dalam arti manajemen atau manajer tanpa kita sadari.
Definisi dan pengertian manajemen sering dikaji secara abstrak, seolah-olah
terpisah dari situasi nyata, namun secara tradisional istilah manajemen sering
dihubungkan dengan aktivitas (atau sekelompok orang) yang meliputi fungsi-
fungsi umum manajemen yang akan dibahas lebih lanjut.
Modul ini, akan menjelaskan tentang manajemen dan ruang lingkupnya
yang dapat membawa Anda untuk membayangkan bahwa manajemen itu
adalah suatu fenomena di dalam kehidupan manusia sehari-hari. Dengan kata
lain, manajemen itu memang terdapat dan terjadi di mana-mana, baik di
dalam suatu organisasi yang besar maupun dalam organisasi yang kecil
bahkan dalam kehidupan sehari-hari. Hal ini sekaligus dapat menyadarkan
Anda bahwa manajemen itu merupakan sesuatu yang penting dan sangat
diperlukan untuk Anda pelajari. Mempelajari manajemen dan ruang
lingkupnya, dan ilmu-ilmu lain yang turut mendukungnya, serta fungsi-
fungsi manajemen yang dikenal selama ini sekaligus, merupakan bagian
awal untuk mengajak Anda dalam berusaha mengetahui dan mempelajari
modul-modul selanjutnya. Di samping itu, dalam bagian modul ini akan
diberikan contoh bagaimana seorang manajer menjalankan fungsinya
sehingga pengertian manajemen dapat dengan nyata Anda ketahui karena
dalam kehidupan sehari-hari Anda juga melakukan fungsi-fungsi manajemen.
Setelah Anda mempelajari dan mengerti tentang konsep dasar dan ruang
lingkup manajemen, Anda diharapkan dapat:
1. menjelaskan pengertian manajer, manajemen, dan fungsi-fungsi
manajemen;
2. menjelaskan manajemen sebagai studi yang bersifat interdisipliner;
3. memberikan contoh bagaimana manajer menjalankan fungsi manajemen.
1.2 Asas-Asas Manajemen 
Kegiatan Belajar 1
Manajemen dan Fungsi-fungsi Manajemen
A pabila mendengar kata ‘manajemen’, apa yang terpikir di benak Anda?

Menurut Anda, apa arti dari kata manajemen?
Pendalaman 1.
Coba Anda tuliskan dalam kotak di bawah ini, 4 pengertian tentang
manajemen sesuai dengan yang Anda ketahui atau yang Anda pahami selama
ini!
1. …………………………… 3……………………………………
2……………………………... 4…………………………………….
Secara nyata telah banyak dibuktikan bahwa seseorang yang ahli di

bidang tertentu, gagal dalam memimpin atau menjalankan suatu organisasi,
bahkan meskipun dia hanya merupakan salah satu bagian dari organisasi.
Seorang dokter profesional, belum tentu dia seorang manajer rumah sakit
yang baik. Seorang insinyur yang ahli mungkin akan gagal sebagai
pemimpin suatu pabrik, begitu pula seorang tukang, belum tentu akan
menjadi mandor yang baik. Jadi apa sebenarnya seorang pemimpin organisasi
dapat dikatakan berhasil? Apakah memang dia berbakat ataukah ada sesuatu
yang membuat dia berhasil menjalankan organisasi tersebut? Untuk
menjawab pertanyaan di atas, marilah kita membahas lebih lanjut tentang apa
yang disebut dengan manajemen, dan peran manajemen dalam suatu
organisasi
A. MANAJER DAN MANAJEMEN
Ketika seseorang melaksanakan pekerjaannya, apa sebenarnya yang

pertama kali harus dilakukan? Tentunya orang tersebut harus tahu apa yang
menjadi tugasnya, bagaimana cara melaksanakannya, ke mana dia harus
melaporkan hasilnya, dan kepada siapa dia bertanggung jawab dalam
pekerjaannya. Pekerjaan ini tentunya dikerjakan oleh karyawan, di mana
 ISIP4111/Modul 1 1.3
hasilnya harus dipertanggungjawabkan kepada atasannya. Nah sekarang apa

yang harus dikerjakan oleh seorang manajer?
Sebagai manajer yang memiliki beberapa bawahan, tentunya ia akan
melakukan pekerjaan yang lebih luas bila dibandingkan dengan seorang
staf/pekerja biasa. Sebagai seorang manajer, ia mungkin akan melanjutkan
pekerjaan-pekerjaan yang biasa dilakukannya sehari-hari (pekerjaan staf),
namun dapat pula ia tidak mengerjakannya lagi karena ia akan mengambil
tugas baru yang mencakup pekerjaan secara keseluruhan, tugas yang
menyeluruh ini merupakan tugas yang bersifat manajerial. Ia harus
merencanakan pekerjaan untuk orang lain, menentukan apa yang harus
dilaksanakan oleh setiap bawahannya, menggerakkan mereka untuk
melaksanakan pekerjaan sebaik mungkin, serta mengecek kemajuan mereka.
Jadi, manajer adalah seseorang yang bekerja melalui orang lain dengan cara
mengoordinasikan seluruh aktivitas pekerjaan dalam rangka mencapai tujuan
yang sudah ditentukan.
Manajer dibagi menjadi tiga level, yaitu yang paling tinggi adalah
manajer puncak (top manager), manajer level tengah (middle manager) dan
yang paling bawah adalah manajer lini pertama. Di bawah manajer lini
pertama ini adalah para pekerja atau staf. Sebagai pemimpin, manajer harus
memiliki pengetahuan tidak hanya tentang pekerjaan yang menjadi tugas
bawahannya, tetapi ia juga harus mengetahui secara pasti bagaimana
melakukan semua pekerjaan yang menjadi tugasnya dan bawahannya.
Ternyata, tidak semua manajer mampu menerangkan kepada orang lain,
bagaimana seharusnya pekerjaan dilakukan, atau ia juga kurang mampu
menentukan urutan-urutan yang baik apabila beberapa orang harus
mengerjakan bagian-bagian dari pekerjaan tersebut, mungkin pula ia
menjumpai orang yang apatis, bahkan merasa dendam terhadap perintah-
perintahnya, meskipun misalnya ia telah berusaha agar orang-orang tersebut
dapat bergairah dalam melaksanakan perintahnya.
Seorang manajer mungkin tidak mengenal secara mendalam keadaan
pribadi-pribadi bawahannya, sehingga banyak hal yang telah diputuskan
tidak dapat dijalankan atau kurang baik dalam pelaksanaannya. Hal ini
kadang-kadang baru dapat diketahui pada hasil akhir yang dicapai, keadaan
yang sudah terlambat seperti ini tidak boleh terjadi, karena sebenarnya
kegagalan di atas dapat dicegah. Bagaimanakah cara pencegahan itu
dilakukan? Apakah seorang manajer dapat mengetahui atau menguasai
pekerjaan tersebut melalui pengetahuan yang dapat dipelajari, ataukah
pekerjaan manajemen tersebut merupakan pekerjaan yang hanya dapat

dilakukan oleh seorang yang berbakat saja? Untuk menjawabnya, kita harus
mengetahui apa sebenarnya manajemen itu? Ada banyak pendapat tentang
pengertian manajemen, tetapi pendapat umum berkesimpulan bahwa
manajemen sebagai bagian dari seni atau praktek sekurang-kurangnya
memerlukan suatu pertimbangan dan pikiran yang sehat, di samping itu
manajemen juga merupakan pengetahuan yang terus berkembang yang
dapat dipelajari, dipikirkan dan dipergunakan oleh setiap orang. Manajemen
memiliki pengertian yang mengandung seni dan ilmu. Manajemen dikatakan
seni, karena manajemen membuat orang-orang bekerja lebih efektif.
Manajemen adalah ilmu karena dalam manajemen terdapat cara bagaimana
seseorang membuat orang-orang bekerja lebih efektif. Sebagai contoh: bila
rata-rata pegawai menyelesaikan pengepakan modul untuk didistribusikan 15
menit per pak, kemudian sebagai manajer Anda memberi tahu cara mengepak
modul dengan urutan tertentu, sehingga mempercepat menjadi 10 menit per
pak, berarti sebagai manajer Anda tahu bagaimana membuat orang lebih
efektif dalam bekerja.
Pengertian manajemen secara tradisional sering mengarah pada aktivitas
(dan grup) yang melibatkan empat fungsi manajemen yaitu planning
(perencanaan), organizing the resources (pengorganisasian sumber daya),
leading (kepemimpinan), dan controlling (kontrol) atau coordinating
(koordinasi). Dalam rangka menentukan apa yang harus diketahui oleh
seorang manajer perlu diberikan definisi tentang manajemen. Sebuah definisi
yang sering dikutip adalah: management is getting things done through other
people, dan definisi ini khususnya berlaku untuk manajemen di dalam suatu
organisasi yang besar. Namun, definisi ini masih perlu ditambah dengan
kata-kata apabila ia memiliki rasa tanggung jawab untuk melaksanakannya
sebagai seorang pemimpin. Hal ini perlu agar setiap manajer merasa bahwa
ia bukanlah seorang yang dapat dengan seenaknya merasa seperti seorang
‘raja’ yang menginginkan orang-orang harus bekerja untuknya.
Beberapa penulis dan praktisi sering mengatakan bahwa dalam
manajemen dibutuhkan lebih dari sekedar memfokuskan pada
kepemimpinan, namun juga dalam menetapkan visi dan tujuan,
mengomunikasikan visi dan tujuan tersebut, dan mengarahkan untuk
mencapainya. Mereka juga menegaskan bahwa kepemimpinan harus lebih
fasilitatif, partisipatif, dan memberdayakan, dalam hal bagaimana mencapai
dan melaksanakan visi dan tujuan yang sudah ditetapkan.
Oleh karena itu, seorang manajer tidak hanya mengetahui bagaimana

seseorang harus melakukan suatu pekerjaan, ia juga harus tahu apa yang
sebenarnya harus dicapai, apa yang perlu disumbangkan seseorang atau
kelompoknya dalam rangka usaha bersama, dan bagaimana hasil-hasil dapat
dicapai dengan baik tanpa adanya duplikasi ataupun pemborosan waktu. Hal-
hal semacam ini sering dihubungkan dengan definisi bahwa management is
decision making (manajemen adalah pembuatan keputusan). Kenyataan ini
sangat tepat bila dihubungkan banyak dari kegiatan-kegiatan penting manajer
adalah mengambil atau membuat berbagai keputusan, seperti memperluas
usaha dengan cara-cara tertentu, mempekerjakan seseorang, memberhentikan
seseorang, memutuskan untuk memakai suatu strategi dalam pemasaran dan
lain-lain.
Pada definisi yang disebutkan terdahulu, sebenarnya juga telah tercakup
decision making, sebab jika management is getting done through other
people, manajer harus memutuskan apa saja yang diinginkan dari orang yang
melaksanakan pekerjaan, kemudian ia memutuskan siapa yang paling baik
untuk melakukan setiap bagian dari pekerjaan dan bagaimana ia dapat
meyakini bahwa setiap orang akan bekerja dengan baik. Jika studi
manajemen adalah dalam rangka pengambilan keputusan (decision making)
secara lebih baik maka pekerjaan manajemen harus dipecah ke dalam bidang-
bidang tempat keputusan itu dibuat karena dengan cara inilah kemungkinan
memastikan pengetahuan apa yang diperlukan oleh manajemen modern
menjadi lebih besar.
Me-manage orang memang tidak mudah, dan bila itu dapat dilakukan,
merupakan pengelaman yang sangat berharga, dari pengalaman ini dapat
diketahui bahwa manajemen adalah sesuatu yang dapat ditingkatkan dan
dipelajari baik melalui pengalaman maupun studi praktek.
Dari definisi dan pengertian manajemen di atas, sesuaikah 4 pengertian
yang sudah Anda tulis pada bagian awal pembahasan ini? Bila sudah sesuai
berarti Anda sudah memahami pengertian manajemen, sedangkan bagi yang
menulis belum sesuai, tentu pembahasan ini akan meningkatkan pemahaman
akan pengertian manajemen. Untuk mengetahui bagaimana manajer membuat
keputusan, Anda dapat menyimak penjelasan lebih lanjut pada Modul 3
Kegiatan Belajar 3.
Buatlah catatan untuk membantu Anda dalam mengingat pengertian
manajemen.
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
B. FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN
Bila mendengar fungsi manajemen, apakah yang Anda dapat jelaskan?

Untuk melihat sejauh mana pengetahuan Anda tentang fungsi manajemen,
coba jawab pertanyaan pada kolom di bawah ini dan kemudian bacalah
dengan teliti penjelasan tentang fungsi manajemen di bawah kolom ini!
Dari bahasan di atas, ada berapa fungsi manajemen yang dapat Anda
ketahui?
1.
2
3
4
Menurut Anda, masih adakah fungsi manajemen selain fungsi di atas?
Marilah kita bahas tentang fungsi-fungsi manajemen, yang disebut oleh

Luther Gullick meliputi Planning, Organizing, Staffing, Directing,
Coordinating, Reporting, dan Budgeting yang sering disingkat menjadi
POSDCORB. Sedangkan ahli lain, seperti Fayol, Terry dan lainnya
menyebut fungsi manajemen yang sama dengan istilah berbeda, seperti yang
dapat Anda lihat pada tabel 1.1. di bawah ini.
Tabel 1.1.
Istilah Fungsi Manajemen Menurut Beberapa Ahli
Henry Fayol Luther George Ernest Dale Koontz James

Gullick Terry and Stoner
O’donnel
Planning
Organizing
Commanding Staffing Actuating Staffing Staffing Leading
Coordinating Directing Directing Directing
Coordinating Innovating
Reporting Representing
Controlling
Dari tabel di atas terlihat bahwa pada fungsi planning, organizing, dan
controlling disebutkan oleh semua ahli, sementara fungsi yang lain
merupakan istilah yang berbeda, namun memiliki pengertian yang sama,
yang pada intinya merupakan fungsi dari staffing, directing, atau leading.
1. Perencanaan (Planning)
Manajemen selalu dimulai dengan perencanaan. Manajemen yang baik
memulai kegiatannya dengan rencana yang baik pula. Tanpa perencanaan
yang baik, manajemen tidak akan berhasil dengan baik. Yang pertama
dilakukan oleh seorang manajer adalah memutuskan apa yang ingin dicapai
(tujuan) dalam pekerjaannya. Ia harus menetapkan tujuan jangka pendek
dan tujuan jangka panjang untuk organisasi, serta memutuskan alat apa yang
akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.
Dalam rangka melakukan hal tersebut, ia harus meramalkan sejauh mana
kemungkinan tersebut dapat dicapai, baik dilihat dari aspek ekonomi, sosial,
maupun lingkungan politik, tempat organisasinya beroperasi serta
dihubungkan dengan sumber-sumber yang ada, membandingkan kekuatan
dan kelemahan apa yang dimiliki organisasinya untuk mewujudkan rencana
tersebut. Semua kemungkinan di atas, harus diperhitungkan untuk membuat
suatu perencanaan yang baik. Sebagai contoh, suatu rencana yang pada saat
dibuat diperkirakan akan berhasil, namun karena suatu keadaan tertentu
seperti depresi misalnya, dapat menyebabkan rencana tersebut sama sekali
tidak dapat direalisasikan. Perencanaan juga mencakup apa yang
dimaksudkan oleh Gulick sebagai fungsi budgeting karena budget merupakan

rencana pengeluaran sejumlah uang untuk melaksanakan suatu tujuan.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Setelah memiliki rencana, tentunya harus segera diwujudkan. Apakah
semua yang ada dalam perencanaan sudah siap untuk dilaksanakan oleh grup
atau organisasi? Apakah organisasi sudah dipersiapkan untuk melaksanakan
dan siap menjadi bagian dari pelaksanaan rencana tersebut? Seorang manajer
harus mengetahui kesiapan seluruh unsur yang terlibat dalam melaksanakan
rencana tersebut karena setiap tujuan yang hendak dicapai memerlukan
keahlian sesuai dengan bidangnya. Manajer juga harus bisa memastikan
bahwa setiap orang tahu peran dan pentingnya keberadaan mereka dalam
meraih tujuan yang akan dicapai.
3. Pengadaan Staf (Staffing)

Dalam pengorganisasian, manajer membuat posisi-posisi dan
memutuskan tugas serta tanggung jawab yang melekat pada setiap posisi
tersebut. Dalam pengadaan staf, manajer berusaha mendapatkan orang yang
tepat untuk setiap pekerjaan. Pada setiap perusahaan biasanya orang-orang
dicari setelah posisi-posisi tersebut ditentukan. Namun demikian, baik
pengorganisasian maupun pengadaan staf kebanyakan merupakan suatu
pekerjaan yang berkaitan. Perubahan dalam perencanaan dan tujuan sering
meminta penyempurnaan organisasi, yang kadang-kadang diikuti pula oleh
suatu reorganisasi total. Sebagai contoh pembuatan suatu unit baru di dalam
perusahaan. Tiap-tiap pekerjaan yang dilakukan oleh anggota memerlukan
saling berhubungan, yang pada akhirnya perlu disiapkan pula alat untuk
mengoordinasikannya. Dalam kenyataannya koordinasi merupakan hal yang
lebih penting di dalam organisasi dari pada yang lainnya. Oleh Gulick
disebutkan bahwa koordinasi merupakan fungsi tersendiri.
Pengadaan staf dalam kenyataannya tidak dapat dilakukan sekaligus atau
secara keseluruhan, karena pengadaan staf dilaksanakan sehubungan dengan
adanya anggota staf yang berhenti, pensiun, mendapat kecelakaan, ataupun
meninggal dunia. Sering pula perubahan di dalam organisasi menyebabkan
adanya posisi-posisi baru dan posisi ini tentu saja harus diisi oleh orang-
orang yang tepat.
Jadi yang dilakukan dalam staffing meliputi rekrutmen, seleksi, training,
dan pengembangan pegawai.
4. Pengarahan (Direction)
Ketika organisasi pekerjaan memastikan diri untuk memulai aktivitas,
manajer harus memberi tahu bawahannya apa yang harus dilakukan. Karena
tak seorang pun dapat meramal masalah apa atau kesempatan apa yang akan
timbul dalam pekerjaan sehari-hari maka biasanya tugas-tugas yang akan
dilakukan diuraikan dalam suatu daftar yang agak fleksibel. Manajer
selanjutnya harus mempersiapkan pengarahan (direction) dari hari ke hari
kepada para bawahannya. Ia harus yakin bahwa mereka (para bawahannya)
mengetahui hasil-hasil yang diharapkan oleh organisasi, menolong mereka
memperbaiki keterampilannya dan dalam beberapa hal menjelaskan kepada
mereka bagaimana dan bilamana melaksanakan suatu tugas. Jika ia seorang
manajer yang baik, ia harus mampu membuat bawahannya untuk
berkeinginan melaksanakan tugas-tugas, ataupun pekerjaannya sebaik
mungkin dan tidak cepat puas dengan hasil yang cukup saja. Manajer juga
harus dapat mengarahkan bawahannya, untuk berperan sesuai tugas-
tugasnya. Manajer juga harus dapat memberi pengertian bahwa tanpa peran
para bawahan, tujuan tidak akan dapat dicapai. Manajer yang baik dapat
diumpamakan sebagai konduktor sebuah orkestra, di mana bawahannya
adalah para pemain musiknya, partitur musik diumpamakan sebagai
perencanaannya, para pemain yang berbeda alat musik merupakan seksi atau
departemen dalam suatu organisasi, harus tahu kapan musik dibunyikan dan
kapan berhenti dengan melihat arahan dari konduktornya. Bila permainan
berjalan selaras dan harmonis maka orkestra memainkan musik dengan hasil
yang baik dan indah pula.
Di samping itu, ada beberapa fungsi lain, tetapi sebenarnya hanya
merupakan sub fungsi saja. Sebagai contoh dikatakan bahwa komunikasi
merupakan bagian pokok dari tugas manajer. Oleh karena itu, manajer harus
dapat membuat bawahannya mengerti apa sebenarnya yang diinginkan.
Namun, untuk mencapai suatu komunikasi yang baik merupakan bagian dari
fungsi pengarahan oleh manajer yang berusaha meyakinkan setiap
bawahannya agar mau bekerja semaksimal kemampuan demi berhasilnya
keseluruhan kegiatan organisasi
5. Pengawasan (Control)
Dalam melaksanakan kegiatan, manajer harus tetap mengawasi agar
semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan perencanaan. Bila harus
dilakukan penyesuaian maka manajer seperti juga konduktor orkestra di atas,
harus menyesuaikan tempo atau ritmik yang harus dimainkan sehingga

harmoni dalam orkestra terebut dapat terus terjaga. Manajer harus selalu
memberikan pengarahan atau bimbingan, manajer menerangkan kepada
anggota-anggota organisasinya apa yang harus mereka kerjakan serta
menolong mereka dalam hal-hal yang belum mereka ketahui.
Dalam melakukan pengawasan (kontrol), manajer dapat melihat sejauh
mana pekerjaan telah dilaksanakan dan sejauh mana kemajuan telah dicapai
untuk mencapai tujuan. Ia harus tahu apa yang telah terjadi agar dapat
melangkah lebih lanjut, atau melakukan perbaikan/perubahan dalam
organisasi apabila terdapat penyimpangan dari pola yang telah ditentukan.
Fungsi pelaporan (reporting) menurut Gulick merupakan alat dari
pengawasan (kontrol) yang perlu dijadikan suatu fungsi tersendiri yang di
dalamnya telah menyangkut pekerjaan pengawasan. Laporan dibuat agar
atasan dan bawahan mengetahui apa yang telah terjadi, dan apa yang perlu
diperbaiki ataupun ditambah. Begitu pula budget bukan hanya suatu rencana,
tetapi juga sebagai alat pengawasan (kontrol). Jika ternyata suatu budget
meleset, hal ini menandakan bahwa organisasi mengeluarkan biaya untuk
sesuatu yang lebih besar dari yang direncanakan, yang berarti pula suatu
penyesuaian harus dibuat untuk dapat menutup kekurangan tersebut.
6. Pembaharuan (Inovasi)
Banyak orang beranggapan bahwa fungsi-fungsi di atas masih belum
lengkap bila manajer hanya berusaha untuk melaksanakan sesuatu yang
hanya merupakan kegiatan rutin seperti apa yang pernah ia lakukan
sebelumnya karena hal tersebut hanya akan membuat organisasinya akan
tetap statis walaupun keadaannya tetap baik.
‘Memimpin usaha’ seperti yang dikatakan Peter Drucker: Janganlah
seperti suatu pekerjaan administrasi kantor yang melaksanakan tugas rutin
saja, tetapi haruslah lebih kreatif. Karena itu perlu menambahkan fungsi
pembaharuan dalam fungsi manajemen yang harus dilakukan manajer dengan
berbagai cara. Ia boleh menemukan ide baru, atau dapat mengombinasikan
ide lama dengan ide baru, dapat pula mengambil ide dari lapangan lain, serta
menerapkan dalam usahanya atau dapat pula bertindak sebagai katalisator
dan stimulator untuk merangsang timbulnya pembaharuan.
Di sini dapat pula diperdebatkan bahwa perencanaan (planning) juga
mencakup pembaharuan karena manajer harus merencanakan dengan penuh
pemikiran serta ide bagi kemajuan organisasinya pada masa mendatang.
 ISIP4111/Modul 1 1.11
7. Perwakilan (Representation)
Salah satu tugas manajer adalah mewakili organisasinya dalam
hubungannya dengan kelompok luar, pegawai pemerintah, serikat kerja,
lembaga, dan masyarakat umum. Kadang-kadang fungsi perwakilan
mencakup tugas-tugas yang berhubungan dengan perundingan-perundingan
yang tidak mungkin dihindari oleh setiap manajer. Seperti halnya seorang
mandor yang harus mewakili organisasinya dalam perundingan dengan
serikat kerja, sampai kepada seorang presiden/kepala negara yang harus
berunding untuk mewakili negaranya di sidang internasional.
Berbagai fungsi manajemen seperti diterangkan di atas, yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pengadaan staf, pengarahan, pengawasan
pembaharuan, dan perwakilan semuanya merupakan bagian dari keseluruhan
pekerjaan manajer. Fungsi mana yang terpenting sangat tergantung kepada
kondisi, waktu, dan tempat yang berbeda-beda.
Seusai Perang Dunia II misalnya, bangkitnya pembangunan
memunculkan pertumbuhan dari banyak perusahaan, hal ini menyebabkan
masalah pengorganisasian merupakan hal yang sangat diperhatikan sehingga
banyak manajer menghabiskan waktunya untuk kegiatan-kegiatan yang
merupakan fungsi pengorganisasian dalam rangka mengoordinasikan segala
tanggung jawab yang berkaitan dengan posisi-posisi baru karena
berkembangnya organisasi perusahaan.
Pentingnya fungsi pengorganisasian ini masih terus dirasakan hingga
tahun 1960-an. Kemudian fungsi perencanaan dan pengawasan dianggap
lebih penting, sedangkan fungsi perwakilan tidak seperti di kalangan
pemerintah, tampaknya masih kurang diperhatikan seperti halnya pemerintah
sendiri yang pada waktu itu masih sedikit memperhatikan masalah-masalah
perniagaan (business). Hal ini sangat berbeda dengan yang berlaku saat ini,
yaitu pemerintah baik pusat maupun daerah sangat memperhatikan masalah-
masalah perniagaan dan perdagangan.
Kepentingan dalam pembaharuan (inovasi) juga telah berkembang secara
pesat dalam beberapa tahun terakhir. Hal ini tampak dari semakin banyaknya
riset dan pengembangan yang dilakukan oleh suatu perusahaan, banyak
perusahaan telah menerima pembaharuan dalam banyak hal yang berkaitan
dengan aktivitas perusahaan dibandingkan dengan masa 10 atau 5 tahun yang
lalu.
Selanjutnya, di kebanyakan negara berkembang, perencanaan tidak
banyak mengalami kesulitan karena di negara tersebut masih banyak yang
harus dilakukan dan hal ini dapat dilakukan jika tersedia sumber-sumber
(resources) yang cukup. Kesulitan yang utama adalah pelaksanaan
perencanaan, atau bagaimana mengarahkan dan membimbing untuk
mendapatkan sesuatu (getting things done). Banyak rencana yang baik untuk
memulai industri baru, perbaikan pertanian, dan sebagainya tidak
memberikan hasil karena mereka yang bertanggung jawab untuk
menjalankan fungsi pengarahan (direction) tidak mampu menggali atau
melaksanakannya.
Dari pembahasan tentang fungsi-fungsi manajemen, bagaimana dengan
isian yang sudah Anda tulis pada kolom yang disediakan di atas? Sudah
sesuaikah pengertian yang Anda ketahui tentang fungsi-fungsi manajemen?
LAT I H A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Bagaimana definisi manajemen menurut Anda?

2) Mengapa definisi management is getting things through other people
(manajemen adalah mendapatkan sesuatu melalui kerja orang lain),
masih perlu ditambah atau masih belum tepat?
3) Apakah seorang manajer mengetahui atau menguasai pekerjaan melalui
pengetahuan yang diperolehnya, ataukah untuk menjadi manajer hanya
dapat dilakukan oleh orang-orang berbakat saja?
4) Menurut Anda, apakah ke-7 fungsi manajemen di atas sudah lengkap?
Bila belum dapatkah Anda menambahkan fungsi untuk melengkapinya?
5) Bagaimana fungsi pengorganisasian berbeda dengan fungsi staffing?
Dapatkah fungsi inovasi disatukan dengan fungsi perencanaan? Jelaskan!
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Anda dapat mempelajari bagian awal Kegiatan Belajar 1, untuk memberi

dasar pendapat Anda.
2) Sebab definisi ini masih perlu ditambah dengan kata-kata apabila ia
memiliki rasa tanggung jawab untuk melaksanakannya sebagai seorang
pemimpin. Hal ini perlu agar setiap manajer merasa bahwa ia bukanlah
 ISIP4111/Modul 1 1.13
seorang yang dapat dengan seenaknya merasa seperti seorang ‘raja’ yang
menginginkan orang-orang harus bekerja untuknya.
3) Pada umumnya manajemen sebagai bagian dari seni atau praktek
sekurang-kurangnya memerlukan suatu pertimbangan dan pikiran yang
sehat, di samping itu suatu pengetahuan yang terus berkembang yang
dapat dipelajari, dipikirkan dan dipergunakan oleh setiap orang, jadi
manajer di samping berbakat harus berpengetahuan dan menguasai
pekerjaan
4) dan 5) Jawaban dapat Anda peroleh bila Anda mempelajari bagian akhir
dari Kegiatan Belajar 1 ini
R A NG KU M AN
Manajemen sebagai fungsi yang dilaksanakan oleh manajer sangat

berhubungan dengan usaha manajer lewat kerja sama dengan orang lain
untuk mencapai sasaran (objective) tertentu dengan jalan menggunakan
sumber-sumber yang tersedia sebaik mungkin. Hal ini menyebabkan
manajer senantiasa terlibat dengan pembuatan keputusan (decision
making) yang setiap saat harus dilakukannya sehubungan dengan usaha
kelompok yang berada di bawah pimpinannya. Oleh sebab itu, sering
didefinisikan bahwa management is getting things done through other
people, dan lainnya mendefinisikan management is decision making.
Dengan kedua definisi di atas, berarti bahwa studi manajemen pada
akhirnya ditujukan agar pembuatan keputusan dapat lebih baik sesuai
dengan bidang tempat manajemen tersebut beroperasi, seperti
manajemen pemasaran, manajemen perkantoran, dan manajemen
produksi.
Sementara itu, pekerjaan manajemen pada dasarnya dapat dipecah
menjadi 7 fungsi, yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian
(organizing), pengadaan staf (staffing), pengarahan (direction),
pengawasan (control), pembaharuan (inovation), dan perwakilan
(representation). Ketujuh fungsi tersebut akan selalu dijalankan oleh
manajer untuk mencapai sasaran (objective) tertentu dalam setiap
organisasi.
TES F OR M AT IF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Manajemen merupakan pekerjaan yang dilakukan oleh ….

A. pesuruh kantor
B. tukang bongkar muat barang
C. koki dalam sebuah restoran
D. mandor dalam sebuah pabrik
2) Seorang manajer dapat menjalankan pekerjaan manajemen yang

diperoleh melalui .…
A. pengetahuan yang dipelajari
B. pengalaman selama ia bertugas
C. pengetahuan dan praktek dengan pemikiran yang sehat
D. praktek yang bertahun-tahun
3) Fungsi manajemen menurut Luther Gullick terdiri dari …. fungsi

A. 5
B. 6
C. 7
D. 8
4) POSDCORB adalah singkatan dari fungsi-fungsi manajemen yang

dikemukakan oleh
A. Henry Fayol
B. G.R. Terry
C. Ernest Dale
D. Luther Gulick
5) Fungsi anggaran yang dikemukakan oleh Luther Gulick, oleh para ahli
manajemen lainnya dimasukkan ke dalam fungsi ....
A. perencanaan
B. pengorganisasian
C. pembaharuan
D. pengawasan
 ISIP4111/Modul 1 1.15
6) Menempatkan orang yang cakap pada bidang tertentu untuk suatu

posisi/jabatan yang sesuai dengan kecakapan orang tersebut, merupakan
fungsi .…
A. perencanaan
B. pengorganisasian
C. pengadaan staf
D. pengarahan
Untuk mengerjakan soal nomor 7 dan 8, pilihlah:

A. Apabila pernyataan pertama dan kedua benar dan mempunyai
hubungan sebab akibat.
B. Apabila pernyataan pertama dan kedua benar, tetapi tidak
mempunyai hubungan sebab akibat.
C. Apabila salah satu dari kedua pernyataan benar.
D. Apabila kedua pernyataan salah.
7) Seorang pimpinan yang menjelaskan kepada bawahannya tentang cara

melakukan pekerjaan, berarti ia sedang menjalankan fungsi pengawasan.
Sebab
Fungsi pengawasan dapat digunakan untuk mengetahui sampai sejauh
mana kemajuan sudah dilakukan, agar dapat melangkah lebih lanjut.
8) Dalam melakukan fungsi pembaharuan seorang manajer dapat bertindak

sebagai katalisator atau stimulator
Sebab
Fungsi pembaharuan merupakan usaha kreatif dari manajer dalam usaha
mengembangkan organisasi yang dipimpinnya.
Untuk mengerjakan soal nomor 9 dan 10 pilihlah:

A. jika jawaban 1 dan 2 benar
B. jika jawaban 1 dan 3 benar
C. jika jawaban 2 dan 3 benar
D. jika jawaban 1, 2, dan 3 benar
9) Manajer adalah seorang ….

1. kepala yang memimpin sejumlah bawahan
2. pimpinan suatu organisasi
3. administrator yang menjalankan tugas yang bersifat manajerial
10) Beberapa contoh yang dilakukan manajer dalam melaksanakan fungsi

representasi adalah ....
1. perundingan gaji dengan serikat pekerja
2. mewakili organisasinya berhubungan dengan lembaga pemerintah
3. menjadi stimulator agar terjadi dinamika dalam organisasi yang
dipimpinnya
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 ISIP4111/Modul 1 1.17
Kegiatan Belajar 2
Manajemen sebagai Studi yang

Bersifat Interdisipliner
D alam Kegiatan Belajar 1 diuraikan mengenai gambaran manajemen dan

apa yang perlu diketahui oleh seorang manajer. Dengan memberikan
analisis secara seksama, dapatlah dikatakan bahwa manajemen tersebut
memang sesuatu yang ilmiah, yang pendekatannya harus bersifat
interdisipliner. Hal ini berarti teori-teori dan teknik berbagai ilmu
pengetahuan harus dipergunakan di dalam manajemen.
Sebagai Contoh, perencanaan tidak dapat dilaksanakan tanpa adanya
peramalan (forecasting), dan ini memerlukan pengetahuan tentang ilmu
ekonomi. Manajer tidak perlu seorang ekonom karena bila ia seorang
pimpinan eksekutif suatu perusahaan besar misalnya, ia dapat mem-
pekerjakan seorang ekonom sebagai salah seorang stafnya. Namun, ia perlu
mengetahui tentang bagaimana meramalkan serta memperhitungkan seberapa
jauh kemungkinan-kemungkinan keberhasilan dapat diharapkan. Hal
semacam ini akan diputuskan oleh manajer tersebut dan bukan oleh stafnya
yang ekonom tadi. Demikian juga misalnya mengenai perencanaan untuk
memperluas pemasaran dan tugas-tugas lainnya yang harus dikuasai oleh
seorang manajer.
Sebelum melanjutkan pembahasan topik ini, menurut Anda perlukah
manajer membekali dirinya dengan ilmu lain untuk melaksanakan fungsi
manajemen yang diembannya ? Coba tuliskan di bawah ini jawaban Anda !
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
Walaupun masih banyak perbedaan pendapat di antara para pakar,

namun pada umumnya mereka bersepakat untuk membuat dan menolong
para manajer agar dapat menghasilkan suatu keputusan yang tepat di bidang
manajemen. Contohnya, ia dapat memutuskan apakah untuk pelaksanaan
tugas tertentu harus ditunjuk suatu bagian atau orang-orang tertentu, dan ia
harus memutuskan pula berapa tingkatan bawahan yang berada di bawahnya,

serta alat koordinasi apa yang dapat digunakan.
Manajer tidak pernah ringan tugasnya dalam memberikan pertimbangan-
pertimbangan. Hanya pengalamanlah yang dapat mencegah seorang manajer
untuk tidak perlu sering melakukan trial and error dalam merealisasikan
suatu keputusan yang dibuatnya. Kenyataan lain yang juga merupakan hal
yang penting adalah, manajer perlu melakukan pekerjaan menyeleksi orang
untuk mengisi posisi-posisi yang ada di bawahnya. Karena itu dianjurkan
pula seorang manajer menggunakan juga pengetahuan psikologi. Psikologi
dapat membantu dalam fase bimbingan pekerjaan, yaitu dalam rangka getting
things done through other people. Karena hubungan di dalam kelompok kerja
terjadi antara individu-individu, beberapa masalah sosiologi harus pula
dipelajari. Lebih dari itu, organisasi sendiri dibuat oleh manusia, karena itu
keterlibatan antara psikologi dan sosiologi di bidang manajemen ini sangat
diperlukan.
Teknik yang jelas dan tegas harus ada di bidang pengawasan, khususnya
di bidang pengawasan keuangan. Walaupun pembinaan pengawasan
keuangan ini mungkin menjadi tugas pokok dari auditor perusahaan
misalnya, tetapi manajer harus dapat menginterpretasikan data yang dikirim
pengawas keuangan kepadanya. Di samping itu, terdapat juga bermacam tipe
pengawasan yang diperlukan, seperti pengawasan produk dan lain-lainnya.
Akhir-akhir ini manajer telah pula menggunakan matematika dan
statistik dalam perencanaan pengawasan. Dengan perkembangan teknologi
komputer, bentuk-bentuk analisis bagi perusahaan-perusahaan besar menjadi
lebih sederhana. Di samping itu, adanya teknologi baru yang lebih dikenal
dengan nama operation research, sangat bermanfaat bagi ilmu manajemen
karena sangat membantu manajer dalam pengambilan keputusan. Manajer
sekarang ini perlu mengerti apa yang dapat atau apa yang tidak dapat
dilakukan oleh komputer dengan menggunakan teknik operation research
untuk keperluan masa sekarang dan kemungkinan pada masa depan.
Dalam melaksanakan fungsi ‘pembaharuan’ manajer yang ulet dapat
mempelajari bagaimana tipe organisasi yang dikelolanya, dia dapat membuat
iklim segar dalam bekerja, dan jalan apa yang dapat dipakai untuk
merangsang tumbuhnya ide-ide baru, baik dalam bidang produksi maupun
pemasaran. Di samping itu, bagian yang juga tidak boleh dilupakan adalah
kebiasaan mempelajari secara seksama apa yang telah dilakukan sebelumnya,
baik oleh orang lain maupun oleh dirinya sendiri. Kebiasaan semacam itu
 ISIP4111/Modul 1 1.19
akan dapat membantu seorang manajer dalam menghasilkan ataupun

memunculkan sesuatu atau ide-ide yang baru. Akhirnya, sebagai manajer
yang menjalankan fungsi representative, ia harus menghayati dan harus juga
belajar sesuatu tentang peranannya sebagai wakil dari organisasinya serta
mempelajari tentang kelompok yang akan dihadapinya nanti. Bagaimana ia
harus meyakinkan bahwa apa yang diproduksi oleh organisasinya memang
baik sesuai dengan standar dan aturan serta tidak merusak lingkungan, juga
manfaat apa yang dapat diberikan oleh organisasinya terhadap lingkungan di
sekitarnya.
Tujuh fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian,
pengadaan staf, pengarahan, pengawasan, pembaharuan, dan perwakilan
adalah berlaku umum untuk semua manajemen, walaupun dalam cara
pelaksanaannya akan berbeda. Seorang manajer yang menghayati suatu
business management memerlukan pengertian bagaimana suatu perusahaan
diorganisasikan, khususnya mengenai kerangka kerja tempat organisasi
tersebut beroperasi dan bergerak. Ia juga harus mempelajari bagaimana
seorang manajer dinilai, serta mengapa seorang manajer lebih baik dari
manajer lainnya. Cara apa yang dijalankan oleh manajer yang sukses serta
bagaimana konsep dan teori manajemen dikembangkan.
Pada bagian terdahulu telah diuraikan mengapa manajemen itu perlu
dipelajari. Selanjutnya perlu pula dikemukakan bagaimana peran manajer
dalam melaksanakan aktivitas manajerialnya. Banyak orang yang
meremehkan tentang pentingnya teori-teori dalam situasi praktek. Tetapi
apabila dipikirkan secara rasional, segala keputusan apa pun yang diambil
oleh pembuat keputusan, secara sadar atau tidak, selalu berdasarkan atas
beberapa teori. Sebagai contoh, seorang pengawas atau supervisor yang
memutuskan untuk memarahi bawahannya yang bekerja malas-malasan,
tentu akan mendasarkan pada teori bahwa dimarahi oleh atasan merupakan
yang tidak disukai oleh setiap orang sehingga bawahan tersebut akan bekerja
secara baik agar ia tidak dimarahi lagi oleh supervisor-nya. Supervisor tadi
tidak akan duduk bersama bawahannya serta menjelaskan tujuan dengan cara
yang halus dan ramah, dan mengapa pekerjaan tersebut harus dikerjakan
dengan cara tertentu agar dipahami bawahannya karena cara ini oleh
supervisor tersebut dianggap sangat berbeda dengan teori yang diketahuinya
mengenai sisi lain dari manusia yang bekerja.
Menurut Mintzberg, manajer memiliki banyak peran, seperti yang
terlihat pada tabel 1.2. di bawah ini.
Tabel 1.2.
Peran Manajer
Peran Deskripsi Contoh Aktivitas

 Interpersonal
Memimpin Secara simbolis, manajer  Menandatangani dokumen
melaksanakan sejumlah resmi.
kegiatan resmi yang  Menjamu tamu.
berhubungan dengan
lingkungan sosial.
Pemimpin Bertanggung jawab memotivasi  Melaksanakan seluruh
bawahan, penempatan, kegiatan yang berhubungan
pelatihan dan membagi tugas dengan bawahan.
kepada staf.
Saluran Memelihara jejaring  Melakukan kerja sama
komunikasi pengembangan diri dalam dengan pihak luar.
hubungan dengan pihak luar  Menandatangani surat.
atau rekanan yang  Melakukan aktivitas yang
menyediakan informasi melibatkan pihak luar.
penting.
 Berkaitan dengan Informasi
Monitor Mencari dan menerima  Membaca laporan periodik.
bermacam-macam informasi  Menjaga kontak personal.
internal dan eksternal untuk
mengem-bangkan organisasi.
Disseminator Mentransfer informasi yang  Menyelenggarakan
diterima dari luar atau dari pertemuan informal.
bawahan ke seluruh anggota  Melakukan komunikasi
organisasi. untuk menyebarkan
informasi.
Juru bicara Mentransfer informasi ke pihak  Menyelenggarakan
luar mengenai rencana, pertemuan anggota.
kebijakan dan hasil dari  Memberikan informasi ke
organisasi. media massa.
 ISIP4111/Modul 1 1.21
Peran Deskripsi Contoh Aktivitas

 Pengambilan keputusan
Entrepreneur Membawa perusahaan untuk  Menyusun strategi untuk
mencari peluang dalam mengembangkan program
menghadapi perubahan. baru.
Menangani Bertanggung jawab untuk  Menyusun strategi untuk
masalah
melakukan koreksi ketika menghadapi krisis dan
organisasi menghadapi masalah.
masalah yang tidak
diharapkan.
Alokasi sumber Bertanggung jawab untuk  Menjadwal, meminta
daya
mengalokasikan dengan persetujuan, melaksanakan
membuat keputusan dan aktivitas yang berkenaan
persetujuan seluruh jenis dengan budget (anggaran)
sumber daya yang dimiliki.
dan program kerja
bawahan.
Negosiator Bertanggung jawab mewakili  Berpartisipasi dalam
organisasi untuk bernegosiasi negosiasi kontrak yang
pada lingkup yang luas. dilakukan oleh organisasi
atau persatuan organisasi.
Sumber : Stephen P Robbins / Mary Coulter (2005)
Walaupun tulisan dalam modul ini memuat sejumlah teori mengenai

fungsi manajemen, yang di dalamnya terdapat teori yang saling melengkapi
satu dengan lainnya, dan ada juga teori-teori yang menyanggah, namun yang
penting untuk diketahui oleh seorang manajer dalam melaksanakan fungsinya
adalah kemampuan untuk mempertimbangkan atau membedakan teori yang
baik dengan teori yang tidak bermanfaat yang akan digunakan dalam
mendukung pekerjaannya sebagai manajer. Berikut ini terdapat beberapa hal
yang perlu diketahui dalam rangka menguji baik atau tidaknya teori-teori
tersebut.
1. Apakah teori tersebut telah dikembangkan dengan menggunakan metode
atau cara yang ilmiah? Jika hal itu berdasarkan observasi atau studi yang
mendalam maka yang perlu dipertimbangkan selanjutnya adalah untuk
kepentingan apakah si peneliti tersebut melaporkan seluruh fakta tadi?.
Apakah si peneliti mempunyai kecenderungan memilih sesuatu yang
telah diyakininya, atau si peneliti telah mulai melakukan suatu penelitian

tanpa terlebih dahulu mempunyai praduga dan apakah yang
dilaporkannya itu berupa fakta-fakta saja? Jika si peneliti menetapkan
bahwa suatu hal terjadi karena telah dilakukan suatu tindakan, apakah
hal ini tidak dapat pula disebabkan oleh suatu tindakan yang lain yang
tidak terlihat atau yang sengaja dihindari oleh si peneliti pada saat ia
meneliti? Apakah teori ini berdasarkan pada contoh yang cukup banyak
untuk dapat membuat suatu generalisasi, atau fakta yang dikumpulkan
itu hanya cukup untuk suatu kasus tertentu saja?
2. Apakah teori tersebut merupakan sesuatu yang patut diterima dari sudut
pengalaman pembaca, ataukah ini merupakan suatu hal baru dalam
pengalaman pembaca yang belum dapat diterangkan secara memuaskan
sebelumnya?
3. Akhirnya, dan yang sangat penting, apakah teori tersebut memungkinkan
untuk meramalkan tentang sesuatu yang akan terjadi bila dilakukan suatu
tindakan, atau apakah hasil suatu tindakan akan demikian atau hampir
selalu demikian apabila didasarkan atas teori itu?
Yang tidak dapat diharapkan dari teori-teori mengenai manajemen

adalah kemungkinan meramalkan secara pasti seperti halnya dengan teori
pada ilmu alam. Peneliti ilmu alam dapat melenyapkan segala kemungkinan
terjadinya kesalahpahaman tentang fakta. Untuk mengukur satu variabel
dalam situasi yang sangat akurat, perlu dijaga agar variabel lainnya konstan
selama percobaan. Ini jarang sekali terjadi dalam situasi manajemen, yang
dalam kenyataan banyak faktor yang semuanya merupakan variabel yang
saling berpengaruh.
Namun demikian, yang diperlukan dalam kegiatan sehubungan dengan
teori tersebut adalah pentingnya memiliki suatu alat dalam memper-
timbangkan baik atau tidaknya teori-teori yang ada dengan menggunakan tiga
butir petunjuk di atas.
Dari pembahasan di atas, apakah pertanyaan mengenai bekal ilmu untuk
menjadi manajer sudah dapat Anda jawab dengan tepat dan benar ? Menurut
Anda apakah ada pandangan lain selain yang sudah di bahas di atas?
 ISIP4111/Modul 1 1.23
LAT IH A N

1) Mengapa manajemen merupakan sesuatu yang ilmiah dan

pendekatannya harus bersifat interdisiplin (menggunakan berbagai
pengetahuan)? Jelaskan secara ringkas!
2) Apa yang menyebabkan pengalaman saja belum dapat menjamin seorang
manajer berhasil dalam tugasnya?
3) Bagaimana ilmu ekonomi diperlukan dalam fungsi perencanaan?
4) Jelaskan bahwa teori-teori memang diperlukan dalam situasi praktek apa
pun!
5) Bagaimana caranya membedakan teori yang baik dengan teori yang tidak
bermanfaat?
1) Sebab dalam prakteknya manajemen melakukan banyak hal yang

menyangkut perencanaan, keputusan, pengorganisasian, dan lain-
lainnya, yang tidak hanya berdasar intuisi saja melainkan berdasarkan
sesuatu yang ilmiah, yang pendekatannya harus bersifat interdisipliner.
Hal ini berarti teori-teori dan teknik berbagai ilmu pengetahuan harus
dipergunakan di dalam manajemen
2) Dalam kenyataan pengalaman saja belumlah cukup untuk menjadi
seorang manajer yang baik karena manajer haruslah dinamis dan kreatif
dengan menggunakan teori-teori dan inovasi, untuk dapat membuat
orang lain mau mengerjakan sesuatu dalam mencapai tujuan.
3) sampai no. 5) Anda dapat memperoleh jawabannya bila Anda pelajari
bagian akhir Kegiatan Belajar 2 ini.
R A NG KU M AN
Walaupun para manajer menjalankan berbagai pertimbangan,

pikiran sehat, ataupun pengetahuan sehubungan dengan lapangan
pekerjaannya, banyak disiplin ilmu telah mempersiapkan teori dan
teknik yang dapat membantu mereka.
Seorang manajer dapat saja menggunakan ilmu ekonomi, sosiologi,

ataupun psikologi, bahkan ia dapat juga menggunakan pengetahuan yang
diperoleh dari studi serta percobaan-percobaan yang merupakan
pengalaman yang ia peroleh pada saat ia melaksanakan fungsi
manajemen. Dalam beberapa pokok studi kadang-kadang seorang
manajer akan menghadapi berbagai pandangan yang agak kontradiktif.
Namun hal ini diserahkan padanya untuk menentukan yang mana dapat
berlaku untuk masalah yang dihadapi, hal ini sesuai dengan yang
dikatakan oleh Mintzberg bahwa manajer memiliki banyak peran.
TES F OR M AT IF 2
1) Perencanaan dalam manajemen tidak dapat dilakukan tanpa adanya

peramalan (forecasting), hal ini memerlukan pengetahuan .…
A. sosiologi
B. ekonomi
C. psikologi
D. fisika
2) Untuk melaksanakan fungsi pengarahan (directing), para manajer akan

banyak terbantu apabila ia menguasai ilmu .…
A. matematika
B. fisika
C. ekonomi
D. psikologi
3) Banyaknya hubungan yang terjadi antara individu di dalam kelompok

kerja, meminta para manajer untuk sebaiknya memahami pula ilmu .…
A. matematika
B. fisika
C. ekonomi
D. sosiologi
4) Kebiasaan mempelajari secara seksama apa yang telah dilakukan

sebelumnya, baik oleh orang lain maupun oleh dirinya sendiri, akan
dapat membantu seorang manajer dalam menghasilkan suatu yang baru.
Hal semacam ini merupakan wujud pelaksanaan fungsi .…
A. perencanaan
B. pengadaan staf
 ISIP4111/Modul 1 1.25
C. pengarahan
D. pembaharuan
5) Di bidang perencanaan dan pengawasan telah banyak kemajuan dengan

adanya komputer yang berkaitan dengan kemajuan di bidang ilmu ....
A. matematika
B. ekonomi
C. sosiologi
D. psikologi
6) Manajemen merupakan sesuatu yang ilmiah, karena ....

A. harus menggunakan teori-teori dan teknik berbagai ilmu
pengetahuan
B. merupakan suatu mata kuliah yang harus diketahui di setiap jenjang
pendidikan
C. bukan hanya merupakan hal yang berisi teori saja tetapi harus
dipraktekkan
D. dapat memberikan solusi dari banyaknya persoalan dalam organisasi

7) Pengalaman bagi seorang manajer dapat dipakai untuk ....

1. membantu memecahkan masalah manajemen
2. mengurangi banyaknya trial dan error dalam pekerjaan
3. menjamin keberhasilan untuk memimpin
8) Untuk menguji baik tidaknya suatu teori, yang perlu dipertanyakan

adalah .…
1. apakah teori tersebut sudah dikembangkan secara ilmiah
2. apakah teori tersebut sudah pantas untuk diterima
3. apakah teori tersebut cukup beralasan dan akurat untuk meramal


9) Memarahi pekerja yang bermalas-malasan merupakan wujud dari teori

yang sudah dikenal mandor yang baik untuk dilakukan
Sebab
Dimarahi bukanlah hal yang disenangi oleh manusia, karena itu untuk
menghindari hal yang tidak disenangi manusia akan menghindari hal
yang menyebabkan dimarahi.
10) Teknik operation research banyak menolong para manajer dalam

pengambilan atau pembuatan keputusan.
Sebab
Manajemen merupakan ilmu yang interdisipliner


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ISIP4111/Modul 1 1.27
Kegiatan Belajar 3
Bagaimana Manajer Menjalankan

Fungsinya?
D alam uraian sebelumnya telah diterangkan mengenai fungsi-fungsi

manajemen yang mungkin masih agak abstrak atau masih dalam tahap
pemahaman teoritis, yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian
(organizing), pengadaan staf (staffing), pengarahan (directing), pengawasan
(controlling), pembaharuan (innovation), dan perwakilan (representation).
Sekarang kita akan melihat bagaimana manajer menjalankan fungsi-fungsi
tersebut di dalam pekerjaannya sehari-hari. Hanya sedikit sekali kepustakaan
yang memuat tentang tugas-tugas manajemen sehari-hari. Kebanyakan buku
dan artikel menggambarkan sesuatu yang luas dan teoritis mengenai apa yang
sebenarnya dikerjakan seorang manajer, namun banyak buku yang gagal
dalam menjelaskan masalah-masalah apa yang dihadapi manajer di atas
mejanya setiap hari.
Kelompok manajer bukanlah merupakan kelompok yang homogen.
Beberapa manajer memimpin perusahaan yang berskala dunia, yang lain
memimpin perusahaan kecil atau satu bagian dari perusahaan besar. Beberapa
orang lagi menghabiskan seluruh waktunya untuk melaksanakan fungsi
manajemen, sedangkan yang lain melaksanakan beberapa tugas yang bukan
seluruhnya bersifat manajerial. Sebagai contoh pada abad ke-19 pimpinan du
Pont Company, yaitu Henry Du Pont menolak untuk mempunyai seorang
stenografer dan ia menulis sendiri seluruh surat serta membuka surat-surat
yang dialamatkan kepadanya.
Juga manajer memiliki cara-cara yang berbeda dalam menjalankan
manajemen. Ada yang memberikan kesempatan bagi orang lain dalam
mengambil atau membuat keputusan-keputusan yang kecil (minor), namun
ada pula yang tidak mau orang lain melakukannya sehingga hal-hal yang
kecil pun harus diputuskannya sendiri.
Demikian pula ada yang suka pada prosedur yang ketat sehingga
birokrasinya pun agak ketat pula, tetapi sebagian lainnya lebih menyukai
prosedur yang longgar.
Selain itu, bagian cara-cara manajer bekerja pun tidaklah sama, tetapi
banyak ditentukan oleh suasana lingkungan, tempat ia berada atau macam
organisasi apa yang dipimpinnya. Ada organisasi yang mempunyai manajer

yang baik sehingga di bawah pimpinan dan cara bekerjanya, dapat dirasakan
adanya sukses untuk waktu yang panjang.
Jika tidak sukses tentu ia tidak akan bertahan menjadi manajer untuk
jangka panjang. Manajer yang sukses dalam perusahaan, biasanya memiliki
kemampuan atau skill yang menonjol, yang sifatnya manajerial, seperti:
1. memiliki daya inteligensia dan motivasi yang tinggi;
2. sikap integritas atas organisasi dan pekerjaan;
3. peka terhadap lingkungan kerja;
4. sehat jasmani dan bersemangat untuk mengembangkan diri;
5. mampu berkomunikasi dan bekerja sama secara luwes dengan orang-
orang di sekitarnya;
6. mampu membuat rencana dan mengorganisasi orang dan tugas yang
dibebankan kepadanya serta memiliki keinginan mencapai hasil yang
sebaik-baiknya;
7. mampu menjual ide dan mengemukakan gagasan serta cepat mengambil
keputusan;
8. mampu membangkitkan semangat bawahan untuk mencapai prestasi
yang tinggi.
Robbins dan Coulter (2005) menjabarkan keahlian yang harus dimiliki

oleh seorang manajer, yaitu sebagai berikut.
1. Keahlian konseptual, yang meliputi:
a. kepandaian untuk menggunakan informasi untuk memecahkan
masalah;
b. mampu mengidentifikasi peluang untuk inovasi;
c. menyadari permasalahan dan dapat mengimplementasikan
solusinya;
d. dapat menyeleksi informasi yang penting dari seluruh data yang ada
e. mengerti teknologi bisnis;
f. mengerti model bisnis untuk organisasinya.
2. Keahlian komunikasi yang meliputi:

a. mampu mentransformasikan ide ke dalam kalimat dan perbuatan;
b. memiliki kredibilitas di antara kolega, teman seprofesi, dan
bawahan;
c. mampu mendengarkan dan menjawab pertanyaan;
 ISIP4111/Modul 1 1.29
d. keahlian presentasi dan berbicara terformat;

e. keahlian presentasi secara tulis atau dengan format grafis.
3. Keahlian efektivitas yang meliputi:

a. berkontribusi untuk misi korporasi atau tujuan departemen;
b. fokus pada pelanggan;
c. multi tasking (bekerja pada banyak pekerjaan secara paralel);
d. keahlian bernegosiasi;
e. pengendali proyek;
f. me-review pekerjaan dan mengimplementasikan kemajuan;
g. menentukan standar dan memelihara performans secara internal dan
eksternal;
h. menentukan prioritas dan perhatian serta aktivitas;
i. membagi waktu.
4. Keahlian interpersonal yang berupa:

a. coaching dan keahlian monitoring;
b. bermacam-macam keahlian sehingga dapat bekerja dengan berma-
cam orang dengan beragam budaya;
c. memiliki jejaring dalam organisasi maupun di luar organisasi;
d. bekerja sama dalam tim.
Dalam Tabel 1.3 dapat dilihat hubungan antara keahlian manajerial

dengan fungsi-fungsi manajemen yang diambil dari buku Management karya
Robbins / Coulter (2005).
Tabel 1.3.
Hubungan Keahlian Manajerial dengan Fungsi Manajemen
Fungsi Manajemen
Keahlian
Planning Organizing Leading Controlling
Berhubungan dengan √ √
kekuasaan
Aktif mendengarkan √ √
Budgeting √ √
Memiliki gaya kepemimpinan √
efektif
Fungsi Manajemen
Keahlian
Planning Organizing Leading Controlling
Coaching √
Membentuk tim yang efektif √ √
Mendelegasikan √ √
Mendesain pekerjaan yang √ √
motivatif
Membangun kepercayaan √
Disiplin √ √
Pewawancara √ √
Mengelola konflik √ √
Mengelola perubahan √ √ √
Monitoring √
Negosiasi √
Memberikan umpan balik √ √
Dapat membaca budaya √ √
organisasi
Membaca perubahan √ √
lingkungan
Menetapkan tujuan √ √
Menyelesaikan masalah secara √ √ √ √
kreatif
Menghargai keanekaragaman √ √ √ √
Sumber: Robbins/Coulter, (2005).
Di bawah ini akan diuraikan contoh sketsa aktivitas seorang manajer dari
suatu perusahaan ukuran menengah sebagai berikut.
Tuan Budiman adalah Direktur Utama suatu perusahaan di sebuah kota
kecil dengan penduduk lebih kurang 10.000 kepala keluarga. Pada usia 40
tahun ia telah tumbuh bersama perusahaan yang dimiliki keluarganya. Ia
menduduki jabatan Direktur Utama setelah ayahnya meninggalkan jabatan
tersebut untuk memangku jabatan Presiden Komisaris dari badan usaha
tersebut.
Tuan Budiman tinggal di kota yang sama dengan pabrik dari
perusahaannya. Jarak rumahnya dengan pabrik kira-kira 8 menit apabila
ditempuh dengan berkendaraan mobil secara santai. Ia mempunyai ruang
 ISIP4111/Modul 1 1.31
kantor atau ruang studi di rumahnya, seperti juga di pabriknya. Di samping

itu, ia sering bekerja di rumah selama dua jam sebelum berangkat ke pabrik
pada pagi hari.
Perusahaannya tergolong kecil bila dibandingkan dengan perusahaan
seperti Krakatau Steel atau Pupuk Sriwijaya, namun termasuk memadai
untuk bidangnya. Produk pokoknya adalah pakaian pria dan wanita. Di
samping itu, sebagai pekerjaan sampingan, pabriknya juga memproduksi
barang-barang untuk perusahaan lain, yang kemudian menjualnya dengan
memakai merek masing-masing perusahaan tersebut. Sebagai tambahan
kegiatannya Budiman menyisihkan waktu 1 atau 2 hari setiap minggu untuk
menuntut ilmu sebagai mahasiswa part timer di sebuah universitas yang
terletak di dekat kotanya. Beberapa tahun yang lalu ia mendapat gelar sarjana
ilmu Administrasi, dan sekarang ia diangkat menjadi penasihat pada jurusan
Administrasi Niaga universitas tersebut. Ia juga sering menghadiri kegiatan-
kegiatan atau pertemuan yang bersifat sosial/kemasyarakatan seperti kegiatan
keagamaan (dakwah) dan lain-lainnya, demikian pula ia tidak pernah lupa
bersembahyang Jumat pada waktunya. Ia aktif pula di asosiasi industri
sejenis, yang berarti ia harus sering pula menghadiri pertemuan asosiasi di
luar kota. Ia menyempatkan juga untuk mengunjungi perusahaan yang
menjadi perwakilan penjualan (sales representative) dari perusahaannya,
terutama di wilayah-wilayah yang banyak pembeli/langganannya.
Budiman sangat sadar tentang pentingnya waktu serta perlunya
memanfaatkan waktu sebaik mungkin, karena itu ia membuat perhitungan
sebagai berikut.
Jika engkau berumur 40 tahun, engkau mungkin pensiun sesudah 25

tahun. Apa pun harus engkau selesaikan selama sisa umur yang panjang
dikurangi waktu untuk tidur. Engkau hanya memiliki 146.000 jam.
Karena itu dengan 146.000 jam tersebut engkau harus dapat melakukan
apa yang engkau harapkan
Kendaraan mobil Budiman dilengkapi dengan lampu baca khusus,

sebuah meja kecil dan ia selalu membawa note book untuk membuat dan
mencatat apa yang diperlukan serta telepon untuk bisa mengakses internet,
agar ia dapat melanjutkan pekerjaannya dalam perjalanan terutama antara
universitas dan kantornya.
Budiman bukanlah seorang autokrat yang perlu mengetahui hal sampai
sedetil-detilnya, namun ia berusaha tahu secara keseluruhan hal-hal yang
menyangkut pekerjaan baik di kantor maupun di universitas. Ia menyerahkan

beberapa pengambilan keputusan kepada bawahannya, karena tidak mungkin
baginya untuk seorang diri mengatasi segala persoalan unit-unit dalam
perusahaannya. Sering pula dihasilkan produk baru dalam pabriknya, yang
kadang-kadang harus pula mengubah metode produksi dan mengadakan
investasi peralatan baru. Sebagai contoh ketika ia harus menjawab tantangan
perlukah perusahaan memproduksi ikat pinggang? Seorang perancang mode
(designer) telah mengirim suatu model yang tampaknya meyakinkan. Setelah
bertukar pandangan dengan manajer keuangan, produksi, dan pemasaran,
dalam berbagai aspek Budiman membuat pengujian terakhir. Ia memakai ikat
pinggang tersebut selama satu atau dua minggu untuk mengetahui bagaimana
rasanya ikat pinggang tersebut bila digunakan.
Seorang kepala unit penjualan melaporkan bahwa sebagian besar
pembeli menginginkan kaos berkualitas tinggi yang mungkin biaya
produksinya lebih mahal. Apakah perusahaan setuju untuk membuatnya?,
dan jika ya, apakah produksi baru tersebut hanya untuk pembeli itu saja?
Atau perlukah juga diproduksi untuk pembeli lainnya sehingga dapat
memberi keuntungan yang lebih besar apabila diproduksi dalam jumlah
besar? Budiman baru-baru ini melakukan beberapa perubahan dalam
beberapa aspek usahanya, yang ia yakini akan membawa kemajuan di
kemudian hari. Ia telah mengganti peralatan perajutan lamanya dengan yang
computerized dalam membuat pola rajutan, dan menggunakan sistem
komputerisasi dalam akunting biaya serta program penelitian pasar. Ini
diperlukan agar semua dapat selalu dekat dengannya, terutama untuk bahan-
bahan dan informasi apabila ia ikut pada konferensi dengan berbagai
pimpinan perusahaan lainnya mengenai cara-cara menyelesaikan suatu
masalah. Karena dari hari ke hari masalah selalu ada, perlukah pabrik
beroperasi pada hari Minggu dengan upah buruh ekstra, dalam rangka
memenuhi pesanan pembeli secara cepat atau karena ada kelambatan dalam
memenuhi beberapa pesanan atau karena adanya suatu perusahaan penjualan
besar telah menyanggupi untuk menyalurkan produk tersebut dengan cepat?
Bagaimana pula, misalnya pertimbangan dalam hal penundaan produksi atau
penundaan pada bagian pengapalan?
Bawahan Budiman terdiri dari dua orang yaitu Wakil Direktur Utama
yang menangani keuangan dan produksi, seorang manajer riset dan
pengembangan, serta 5 orang manajer penjualan yang terdiri dari bidang
penjualan eceran dan diskonto, penjualan bagi militer, supermarket, toko
 ISIP4111/Modul 1 1.33
besar, dan penjualan ekspor luar negeri. Di samping itu langsung di

bawahnya bekerja seorang asisten penjualan yang mengoordinasikan
pekerjaan manajer penjualan serta menangani beberapa rekening yang berada
di bawah pengawasan langsung Budiman. Ia juga dibantu oleh seorang
asisten riset yang membuat studi tentang kemungkinan untuk membuka
pemasaran di kawasan ASEAN. Selain itu, Budiman juga mempunyai
seorang sekretaris pribadi.
Secara terinci dapat disebutkan jadwal kegiatan Budiman sehari-hari
pada umumnya sebagai berikut.
Waktu Kegiatan
Pukul 05.10 – 07.10 Bekerja di rumah, terutama untuk menyusun artikel ilmiah yang
akan dipublikasikan atau dipresentasikan dan bahan untuk kuliah.
Pukul 07.10 – 08.00 Olah raga dan makan pagi.
Pukul 08.05 Tiba di kantor.
Pukul 08.05 - 08.30 Dengan sekretaris pribadi membicarakan rencana kerja harian,
kemudian mendisposisikan surat-surat untuk pekerjaan-pekerjaan
yang mesti dikerjakan dan yang dilanjutkan ke bawahannya.
Pukul 08.30 – 08.45 Menerima laporan asisten penjualan tentang perkembangan dan
pembeli yang menunggak pembayaran, serta mendengarkan
pandangan perlu tidaknya penghentian pengiriman produk pada
pembeli semacam itu.
Pukul 08.45 - 09.45 Melakukan pertemuan dengan asisten riset untuk laporan dan
kemungkinan pemasaran bagi perusahaan.
Pukul 09.45 – 11.45 Pertemuan dengan anggota-anggota pimpinan perusahaan serta
ayahnya (Presiden Komisaris) dihadiri pula oleh pimpinan unit yang
acara pembicaraannya sebagai berikut.
1) Perkiraan (forecast) operasi untuk setiap minggu. Forum
melihat gambaran perkiraan minggu lalu dan membandingkan
dengan pesanan yang terjadi. Demikian pula penjualan nyata
dibandingkan dengan periode sebelumnya serta perkiraan
produksi dibandingkan dengan produksi yang terjadi, demikian
pula dengan persediaan. Ini semua dalam rangka untuk
forecast serta produksi selanjutnya.
2) Membahas usul mempekerjakan konsultan dari luar untuk
mengembangkan sistem pengawasan inventory (pengawasan
terhadap persediaan barang), pengapalan dan processing
pesanan, perencanaan produksi dan raw material
procurement (bahan baku yang diperlukan).

3) Membicarakan pekerjaan dari agen pembelian (pembelian
sekarang dipecah dalam beberapa pelaksanaan yang
berbeda).
4) Membicarakan tentang kebijaksanaan yang akan diambil
berhubung dengan kenaikan harga.
5) Membicarakan persediaan suatu jenis barang.
6) Membahas persoalan biaya menyangkut hal-hal detil di
bidang anggaran (budget).
Pukul 11.45 – 12.15 Diskusi dengan manajer iklan tentang copy iklan yang
direncanakan, juga diskusi dengan asisten penjualan tentang
kemungkinan pemakaian jalan tersebut bagi barang-barang untuk
dipasarkan.
Pukul 12.15 – 12.45 Pertemuan tentang perencanaan bangunan baru dengan arsitek,
juga hadir para Wakil Direktur Utama produksi dan keuangan serta
perwakilan pabrik batu bata. Pertemuan ini memutuskan jenis batu
bata yang akan digunakan.
Pukul 12.45 – 13.30 Makan siang, sekaligus menginterviu seorang pegawai yang
dicalonkan untuk bersekolah di perguruan tinggi.
Pukul 13.30 – 14.30 Diskusi dengan manajer riset dan pengembangan, Wakil Direktur
Utama Produksi, dan manajer penjualan eceran tentang
kemungkinan suatu produk yang telah disiapkan oleh bagian riset
dan pengembangan. Diskusi ditujukan untuk memodifikasi produk
dari sudut pandang penjual, produksi, serta analisis biaya. Batas
waktu untuk keputusan final bagi masalah ini ditentukan setelah
bagian riset dan pengembangan memberikan beberapa contoh
(sampel) untuk dicoba di pasaran.
Pukul 14.30 – 15.15 Pertemuan dengan Direktur Utama suatu perusahaan yang menjadi
pembeli dari produk perusahaannya untuk penandatanganan
kontrak jual beli.
Pukul 15.15 – 15.30 Pertemuan dengan seorang petugas tata kota yang diminta untuk
memberikan saran dan gambaran mengenai wilayah di sekitar
pabrik.
Pukul 15.30 – 15.45 Diskusi dengan orang tertentu yang tengah melakukan riset tentang
suatu alat baru untuk produksi. Idenya timbul dari Budiman, tetapi
pengembangannya telah diambil alih oleh profesor dari universitas
tempat Budiman turut serta menjadi penasihat universitas tersebut.
 ISIP4111/Modul 1 1.35
Pukul 15.45 – 16.15 Diskusi melalui telepon dengan kantor cabang Jakarta yang
melaporkan tentang adanya kontak dan kemungkinan pembelian
besar oleh suatu firma di Hongkong.
Pukul 16.15 – 17.15 Pertemuan dengan pembeli dari beberapa toko disertai oleh dua
orang asisten. Setelah memperkenalkan para asistennya yang
baru, selanjutnya membicarakan soal harga dan syarat penyerahan
dengan pembeli.
Pukul 17.15 – 17.45 Pertemuan dengan wakil Direktur Utama bidang keuangan serta
bankir dari luar kota untuk membicarakan soal pinjaman jangka
pendek dan jangka panjang. Bankir terkesan dengan keadaan
perusahaan dan tampaknya bersedia memberikan pinjaman.
Pukul 17.45 Tuan Budiman kembali ke rumah, tanpa membawa pekerjaan apa
pun. Kalau pun ada biasanya hanyalah berupa agenda atau laporan
singkat sekedar untuk dibaca di rumah setelah ia bangun esok
paginya pukul 5.00 pagi
Contoh mengenai kegiatan-kegiatan yang dilakukan Budiman di atas,

akan dapat memberikan kejelasan mengenai pekerjaan manajemen dan bukan
manajemen yang dihadapi oleh seorang manajer atau pimpinan suatu
organisasi dalam kehidupan sehari-hari.
Menurut Handoko (1999) secara keseluruhan seorang manajer memiliki
tugas-tugas penting yang menyangkut hal-hal sebagai berikut.
1. Manajer melakukan pekerjaannya dengan dan melalui orang lain (baik
bawahan, atasan, dan sesama manajer).
2. Manajer harus menyelaraskan tujuan-tujuan yang mungkin saling
bertentangan dan menetapkan prioritas, di mana keputusan sulit harus
diambil.
3. Manajer harus bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan apa
yang sudah dijalankannya dalam mencapai tujuan.
4. Dalam melakukan fungsinya seorang manajer harus berpikir secara
analitis dan konseptual.
5. Manajer adalah seorang mediator, politisi sekaligus diplomat, terutama
dalam hal menyelesaikan kondisi-kondisi tertentu, dan ketika
melaksanakan fungsi representasi.
LAT IH A N

1) Menurut Anda, apakah Tuan Budiman adalah seorang manajer yang

baik? Berikan alasan Anda!
2) Fungsi manajemen mana (jika ada!) yang dijalankan Tuan Budiman
secara buruk dan fungsi manajemen mana yang dilakukan secara baik?
1) Untuk membantu Anda, silakan pelajari dengan baik bagian awal dari
Kegiatan Belajar 3 ini.
2) Untuk membantu Anda, silakan pelajari dengan baik bagian akhir dari
Kegiatan Belajar 3 ini.
R A NG KU M AN
Bagaimana manajer menjalankan fungsinya, tidaklah merupakan

suatu yang sama bagi setiap manajer. Semua ini sangat tergantung
kepada masing-masing pribadi manajer itu sendiri. Ada manajer yang
menghabiskan seluruh waktunya bagi fungsi manajemen, namun tidak
sedikit pula yang menjalankan tugas-tugas yang bukan bersifat
manajerial. Namun, Robbins dan Coulter menjabarkan beberapa
keahlian yang harus dimiliki oleh seorang manajer yang meliputi
keahlian: konseptual, komunikasi, efektivitas, dan interpersonal; dan
juga menjelaskan tentang hubungan keahlian yang harus dimiliki oleh
manajer dengan fungsi manajemen yang diembannya.
 ISIP4111/Modul 1 1.37
TES F OR M AT IF 3
Isilah dengan fungsi-fungsi manajemen yang Anda ketahui di belakang

kegiatan yang dilakukan oleh Tuan Budiman selama satu hari di bawah ini!
Fungsi
Waktu Kegiatan
Manajemen
05.10 – 07.10 Bekerja di rumah, menyusun artikel ilmiah yang
akan dipublikasikan.
07.10 – 08.00 Senam dan makan pagi.
08.05 Tiba di kantor.
08.05 – 08.30 Dengan sekretaris pribadi mem-bicarakan
rencana kerja harian, mendisposisikan surat
untuk pekerjaan yang mesti dikerjakan.
08.30 – 08.45 Laporan asisten penjualan tentang
perkembangan, dan pembeli yang menunggak
pembayaran serta men-dengarkan pandangan
perlu tidaknya penghentian pengiriman produk
pada pembeli semacam itu.
08.45 - 09.45 Pertemuan dengan asisten riset untuk laporan
dan kemungkinan pemasaran bagi perusahaan.
09.45 – 11.45 Pertemuan dengan anggota-anggota pimpinan

perusahaan serta ayahnya (Presiden
Komisaris) dihadiri pula pimpinan unit yang
acaranya sebagai berikut.
1) Perkiraan (forecast) operasi setiap
minggu. Forum melihat gambaran
perkiraan minggu lalu dan
membandingkan dengan pesanan yang
terjadi. Demikian pula penjualan nyata
dibanding-kan dengan periode
sebelumnya serta perkiraan produksi
diban-dingkan dengan produksi yang
terjadi, demikian pula dengan persediaan.
2) Membahas usul mempekerjakan
konsultan dari luar untuk me-
Fungsi
Waktu Kegiatan
Manajemen
ngembangkan sistem pengawasan
inventor.
3) Membicarakan pekerjaan dari agen
pembelian.
4) Membicarakan kebijaksanaan yang akan
diambil karena adanya kenaikan harga.
5) Membicarakan persediaan jenis barang.
6) Membahas persoalan biaya menyangkut
detil di bidang anggaran (budget).
11.45 – 12.15 Diskusi dengan manajer iklan tentang copy
iklan yang direncanakan, juga diskusi dengan
asisten penjualan tentang kemungkinan
pemakaian jalan tersebut.
12.15 – 12.45 Pertemuan tentang perencanaan bangunan
baru dengan arsitek, juga hadir para Wakil
Direktur Utama produksi dan keuangan serta
per-wakilan pabrik batu bata. Pertemuan ini
memutuskan jenis batu bata yang akan
digunakan.
12.45 – 13.30 Makan siang, sekaligus menginterviu seorang
calon untuk bersekolah di perguruan tinggi.
13.30 – 14.30 Diskusi dengan manajer riset dan
pengembangan, Wakil Direktur Utama
Produksi, dan manajer penjualan eceran
tentang kemungkinan suatu produk yang telah
disiapkan oleh bagian riset dan
pengembangan. Diskusi ditujukan untuk
modifikasi produk dari sudut penjual,
pandangan produksi, serta analisis biaya.
Batas waktu untuk keputusan final bagi
masalah ini ditentukan setelah bagian riset dan
pengembangan memberikan beberapa contoh
(sampel) untuk dicoba di pasaran.
14.30 – 15.15 Pertemuan dengan Direktur Utama suatu
perusahaan yang menjadi pembeli dari produk
 ISIP4111/Modul 1 1.39
Fungsi
Waktu Kegiatan
Manajemen
perusahaannya untuk penandatanganan
kontrak jual beli.
15.15 – 15.30 Pertemuan dengan seorang petugas tata kota
untuk memberikan saran dan gambaran
wilayah di sekitar pabrik.
15.30 – 15.45 Diskusi dengan orang tertentu yang tengah
melakukan riset tentang suatu alat baru untuk
produksi. Idenya timbul dari Tuan Budiman,
tetapi pengembangannya telah diambil alih oleh
profesor dari universitas tempat Tuan Budiman
turut serta menjadi penasihat universitas
tersebut.
15.45 – 16.15 Diskusi melalui telepon dengan kantor cabang
Jakarta yang melaporkan tentang adanya
kontak dan kemungkinan pembelian besar oleh
suatu firma di Hongkong.
16.15 – 17.15 Pertemuan dengan pembeli dari beberapa toko
disertai oleh dua orang asisten. Setelah
memperkenalkan para asistennya yang baru,
selanjutnya membicarakan soal harga dan
syarat penyerahan dengan pembeli.
17.15 – 17.45 Pertemuan dengan wakil Direktur Utama
bidang keuangan serta bankir dari luar kota,
membicarakan soal pinjaman jangka pendek
dan jangka panjang.
17.45 – dst. Tuan Budiman kembali ke rumah, tanpa
membawa pekerjaan apa pun. Kalau pun ada
hanyalah berupa agenda atau laporan singkat
untuk dibaca di rumah setelah ia bangun esok
paginya pukul 5.00 pagi.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
 ISIP4111/Modul 1 1.41
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif 1
1) D Karena pekerjaan manajemen terjadi apabila seseorang memimpin
sejumlah orang seperti halnya dengan mandor.
2) C Karena manajemen sebagai bagian dari praktek sekurang-kurangnya
memerlukan suatu pertimbangan dan pikiran yang sehat, tetapi di
lain pihak manajemen merupakan suatu pengetahuan yang terus
berkembang serta dapat dipelajari untuk dipikirkan dan digunakan.
3) C Planning, Organizing, Staffing, Direction, Control, Innovation,
Representation.
4) D Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reportin,g
dan Budgeting.
5) A Karena fungsi budgeting tidak lain adalah pembuatan rencana
anggaran, jadi dapat dikelompokkan dalam fungsi perencanaan.
6) C Karena dapat diartikan sebagai pengisian posisi yang lowong.
7) C Karena pernyataan pertama salah, bukan fungsi pengawasan, tetapi
fungsi pengarahan.
8) B Karena kedua pernyataan benar, tetapi tidak memiliki hubungan
sebab akibat.
9) D Karena ketiga jawaban semuanya benar.
10) A Karena hanya jawaban 1 dan 2 yang benar.
Tes Formatif 2
1) B Karena peramalan merupakan salah satu bagian dari pengetahuan
ekonomi.
2) B Karena dalam pengarahan manajer harus tahu keinginan bawahan
agar keinginan manajer dapat dilaksanakan sehingga ilmu psikologi
sangat diperlukan.
3) D Karena sosiologi merupakan ilmu mengenai hubungan yang terjadi
di dalam kelompok.
4) D Karena pembaruan bukan hanya mendapatkan sesuatu yang baru
(invention), tetapi dapat juga meniru (immitation) sesuatu yang baik
bagi organisasinya.
5) A Karena komputer berhubungan dengan pengolahan data/informasi.
6) A Karena banyak disiplin ilmu yang telah mempersiapkan teori dan

teknik yang dapat membantu manajemen.
7) A Karena jawaban yang benar adalah no.1 dan no.2.
8) D Karena jawaban no.1,2, dan 3 benar semua.
9) A Karena pernyataan pertama dan kedua benar, dan pernyataan
pertama memiliki hubungan sebab akibat dengan pernyataan kedua.
10) B Karena kedua pernyataan benar, tetapi tidak memiliki hubungan
sebab akibat.
Tes Formatif 3
Waktu Fungsi Manajemen

05.10 – 7.10 Tidak termasuk dalam salah satu fungsi manajemen
07.10 - 08.00 Tidak termasuk dalam salah satu fungsi manajemen
08.05 Tidak termasuk dalam salah satu fungsi manajemen
08.05 – 08.30 Fungsi Perencanaan
08.30 – 08.45 Fungsi pengawasan dan fungsi perencanaan
08.45 – 09.45 1. Fungsi perencanaan dan pengawasan
2. Fungsi pengadaan staf
3. Fungsi pengawasan
4. Fungsi perencanaan
5. Fungsi pengawasan
6. Fungsi perencanaan
11.45 – 12.15 Fungsi perencanaan
12.15 – 14.45 Fungsi perencanaan dan perwakilan
12.45 – 13.30 Fungsi pengarahan
13.30 – 14.30 Fungsi pembaharuan
14.30 – 15.15 Fungsi perwakilan
15.15 – 15.30 Fungsi pengorganisasian
15.30 – 15.45 Fungsi pembaharuan
15.45 – 16.15 Fungsi pengawasan
17.45 – dst. Tidak termasuk fungsi manajemen
 ISIP4111/Modul 1 1.43
Daftar Pustaka
Dale, Ernest (1969) Management: Theory & Practice. New York: Mc. Graw
Hill Company.
Handoko, H (1999). Manajemen.yogyakarta: BPFE – Yogyakarta.
Robbins, P Stephen dan Coulter, M. (2005). Management. New Jersey:

Pearson Prentice Hall.
Winardi (1970). Asas-asas Manajemen. Bandung: Penerbit Alumni.
Laman
http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/Management101.htm
Modul 2
Sejarah Perkembangan Manajemen

PEN D A HU L UA N
D alam Modul 1, kita mempelajari tentang pengertian manajemen dan

fungsi-fungsinya, sebelum meningkat lebih jauh pada pembahasan
tentang fungsi manajemen secara nyata, perlu kiranya memahami pula
bagaimana proses berkembangnya manajemen itu sebagai sesuatu yang
ilmiah dan yang memungkinkan kita untuk mempelajarinya sampai saat ini.
Untuk itu, perlu kita buka halaman lama tentang sejarah dan permulaan
perkembangan manajemen ilmiah, yang tidak dapat dilepaskan dari tokoh-
tokoh atau pelopor di bidang tersebut, misalnya Frederich Winslow Taylor,
Elton Mayo, dan Henry Fayol.
Dalam Modul 2 ini, Anda dibawa untuk lebih memahami jalan pikiran
para pelopor manajemen yang telah meletakkan dasar yang kokoh bagi
perkembangan manajemen ilmiah. Di samping itu, juga teori-teori atau
pendekatan-pendekatan ilmiah yang dikembangkan oleh para ahli dalam
perkembangan ilmu manajemen sampai saat ini. Apa yang Anda ketahui
tentang tokoh manajemen di bawah ini? Tulis apa pun yang Anda ketahui
tentang mereka di kolom yang sudah disediakan!
1 F. W. Taylor
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
2. Elton Mayo
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
3. Henry Fayol
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
Apabila modul pertama mengenai Pengertian Manajemen dan Ruang

Lingkupnya, dapat membawa Anda untuk memahami manajemen sebagai
suatu fenomena dalam kehidupan manusia sehari-hari, atau dengan kata lain
bahwa manajemen itu memang terdapat dan terjadi di mana-mana, baik
dalam suatu organisasi yang besar ataupun organisasi yang kecil maka dalam
modul kedua ini, Anda akan dibawa untuk mengetahui lebih lanjut
sumbangan-sumbangan para pelopor manajemen yang berkeinginan untuk
menimbulkan terjadinya efisiensi di dalam kehidupan, terutama yang
menyangkut kegiatan suatu organisasi.
Dengan memahami sejarah dan permulaan dari pengembangan
manajemen ilmiah, akan dapat memberi kesadaran pada Anda bahwa
efisiensi dan efektivitas dalam kegiatan berorganisasi adalah tujuan dari
manajemen yang dapat dicapai melalui pelaksanaan berbagai fungsi
manajemen.
Sesudah mempelajari modul kedua ini, diharapkan Anda dapat:
1. menjelaskan tentang sejarah perkembangan manajemen ilmiah;
2. menjelaskan tentang teori administrasi secara umum;
3. menjelaskan tentang pendekatan kuantitatif dan perilaku organisasi,
pendekatan sistem dan pendekatan kontinjensi.
Kegiatan Belajar 1
Sejarah Perkembangan Manajemen Ilmiah
S ering dipertanyakan sejak kapankah manajemen digunakan orang? Bila

kita telusuri kembali sejarah lama, dapat kita lihat bahwa pada zaman
Mesir kuno sudah dapat membangun piramid dengan spinx-nya yang megah,
Anda dapat bayangkan bagaimana orang pada zaman itu orang mengorganisir
suatu proyek besar sehingga ada pembagian pekerjaan dari perencanaan,
pelaksanaan, pengawasan bila terjadi masalah, sampai selesainya proyek
piramid yang spektakuler tersebut. Juga pada zaman Romawi berkuasa,
banyak karya monumental yang sampai saat ini masih dapat kita saksikan.
Semua itu meskipun tidak secara tertulis, namun kenyataannya fungsi atau
prinsip manajemen sudah digunakan.
Manajemen sebagai ilmu mulai dikenal pada tahun 1776, ketika Adam
Smith memublikasikan bukunya yang berjudul The Wealth of Nations. Dalam
buku ini Smith mengatakan bahwa keuntungan ekonomi dari suatu organisasi
diperoleh dari devision of labor (pemecahan tugas menjadi pekerjaan yang
lingkupnya lebih kecil dan dapat diulang-ulang). Kesimpulannya berdasarkan
pada pengamatannya di sebuah pabrik pin menyatakan bahwa devision of
labor (pemecahan tugas) meningkatkan produktivitas dan meningkatkan
keahlian serta keterampilan pekerja. Hal penting selanjutnya yang
berpengaruh terhadap perkembangan ilmu manajemen adalah terjadinya
revolusi industri pada awal abad ke-19 di Inggris. Dalam revolusi industri
terjadi penggantian tenaga manusia dengan mesin-mesin yang menyebabkan
perubahan industri rumah tangga menjadi industri pabrik yang lebih
ekonomis.
Perkembangan selanjutnya adalah diperlukan teori-teori yang dapat
mendukung manajemen berkembang sangat pesat. Dalam Gambar 2.1. dapat
dilihat perkembangan manajemen ilmiah dan teori yang mendukungnya serta
selanjutnya akan dijelaskan siapa pendukung dari teori-teori tersebut.
Gambar 2.1
Perkembangan Manajemen dan Teori yang Mendukungnya
A. FREDERICH WINSLOW TAYLOR
Dari gambar di atas, kita sudah membahas tentang latar belakang sejarah
perkembangan manajemen. Bahasan selanjutnya adalah mengenai teori
manajemen ilmiah yang lahir pada sekitar tahun 1911, ketika Frederick
Winslow Taylor memublikasikan bukunya yang berjudul Principles of
Scientific Management. Sebagai pelopor manajemen ilmiah Frederich
Winslow Taylor memulai kariernya sebagai anak magang pada suatu industri
mesin kecil di Philadelphia, USA tahun 1870. Semula ia diharapkan oleh
keluarganya untuk melanjutkan pendidikannya di Universitas Harvard,
namun karena matanya terganggu yang disebabkan oleh seringnya ia
membaca di bawah sinar lampu minyak tanah maka oleh dokter disarankan
agar menghindari pekerjaan yang banyak menggunakan daya mata. Akhirnya
ketika ia menjadi seorang mandor pada industri tersebut, namanya mulai
terkenal dengan sebutan Pelopor Manajemen Ilmiah. Apa yang dilakukan
oleh seorang Taylor sehingga memperoleh gelar pelopor manajemen ilmiah?
Sebagai seorang mandor (pengawas) yang bersemangat, Taylor
berkeinginan melihat para pekerja bawahan berprestasi sebaik mungkin,
tetapi ia juga menyadari bahwa akan sukar mempertinggi kegairahan bekerja
para bawahannya. Alasannya sangat sederhana, walaupun bawahan bekerja
lebih keras, namun tetap tidak akan mendapatkan kenaikan upah. Hal ini
mengakibatkan mereka lebih suka bekerja seenaknya dengan santai. Oleh
sebab itu, Taylor berkesimpulan bahwa apabila seorang pekerja yang penuh
semangat bekerja bersama orang-orang malas, niscaya pekerja yang rajin itu
pun akan menjadi malas pula.
Banyak pekerjaan yang perhitungan produksinya didasarkan kepada
jumlah unit yang dihasilkan oleh para pekerja, namun hal semacam ini juga
tidak berjalan dengan baik karena para majikan sering mencurangi

pembayaran apabila tingkat produksi mulai naik. Akibatnya, banyak pekerja
yang kembali menurunkan produksinya dan menghasilkan jumlah produksi
sama seperti para pekerja yang menerima upah harian. Karena Taylor pernah
pula menjadi pekerja semacam itu, ia pun sangat mengenal cara-cara seperti
di atas. Ia juga mengetahui bahwa apa yang dihasilkan oleh para pekerja itu
sebenarnya hanya sepertiga dari kapasitas yang sebenarnya mampu
dihasilkan oleh para pekerja. Taylor mencoba meminta para pekerja agar
menghasilkan lebih banyak, namun hasilnya tetap tidak pernah baik.
Langkah-langkah lain juga diambilnya, seperti menempatkan pekerja-pekerja
yang lebih pandai dan rajin untuk mengajar dan memberi contoh kepada
mereka. Namun, banyaknya tekanan yang dialami oleh pekerja,
menyebabkan orang-orang yang telah terlatih itu pun akhirnya berprestasi
seperti keadaan sebelumnya. Tindakan seperti pemotongan gaji/upah pekerja
yang dilakukan oleh pengusaha, menyebabkan munculnya protes-protes yang
ditujukan kepada direksi, walaupun Taylor telah menjelaskan kepada
atasannya agar para pekerja yang bersalah tidak lagi dimaafkan, tetapi
sesuatu yang perlu dimaafkan tidak boleh pula ditolak.
Kondisi semacam ini terus berlangsung selama tiga tahun sehingga pada
akhirnya ia dapat menemukan suatu cara yang baik. Dengan tekad yang
keras, yakni apabila cara yang dijalankan tersebut tidak dapat pula
menaikkan produksi maka Taylor akan meninggalkan pekerjaannya untuk
mencari pekerjaan yang lain.
Kesulitan yang paling nyata bagi Taylor adalah menentukan berapa
banyak pekerjaan yang sebenarnya dapat diharapkan dari seorang pekerja,
walaupun pada saat itu, majikan telah menentukan standar tentang berapa
ukuran yang harus dihasilkan oleh seorang pekerja dalam satu hari kerja,
namun ukuran tersebut masih bersifat kira-kira saja. Keadaan ini
menyebabkan Taylor merasa tidak puas karena itu, ia mengajukan
permohonan pada Direktur Utama Midvale Steel (tempat di mana ia bekerja)
untuk membuat suatu rangkaian studi gerak yang dilakukan dalam berbagai
kegiatan sehubungan dengan waktu yang diperlukan untuk pekerjaan
tersebut.
Mencatat dan menjumlahkan waktu setiap gerak pekerjaan dilakukan
oleh seorang pekerja muda yang khusus digaji untuk mencatat dan
menghitung gerakan tersebut dengan menggunakan stop watch. Ia mencatat
setiap gerakan kecil yang disebut element, kemudian seluruh elemen dari
gerakan tersebut dijumlahkan menjadi total waktu yang diperlukan untuk

menyelesaikan suatu bentuk pekerjaan setelah ditambah waktu istirahat dan
waktu penundaan yang tidak dapat dielakkan.
Cara semacam ini memungkinkan Taylor untuk dapat mempercayai serta
dapat menyatakan berapa banyak seorang pekerja dapat menghasilkan
sesuatu apabila ia bekerja secara jujur dalam waktu seharinya (a fair day’s
work) karena hal ini sudah diukur secara ilmiah.
Sebagai tambahan Taylor juga mempelajari hubungan antara gerakan
yang memakai peralatan serta gerakan yang tidak menggunakan peralatan,
guna mendapatkan gambaran dalam rangka mempersingkat waktu yang
diperlukan untuk menghasilkan suatu produk.
Kondisi tersebut di atas, merupakan permulaan studi waktu dan gerak
(time and motion studies). Selain itu, Taylor merancang suatu sistem
penggajian yang diberinya nama differential piece work. Dalam sistem ini,
seorang pekerja akan menerima suatu tingkat pembayaran tertentu untuk
suatu ukuran yang standar yang sudah ditentukan, ia akan menerima tingkat
pembayaran yang lebih tinggi apabila dapat menghasilkan lebih dari ukuran
standar. Sistem penggajian ini dimaksudkan agar dapat memberikan manfaat
bagi kedua belah pihak, yaitu para pekerja dan industri (organisasi) itu
sendiri.
Sebagai contoh, bila seorang pekerja menghasilkan suatu ukuran standar,
misalnya setiap hari menghasilkan 3 potong (unit) ia menerima pembayaran
sebanyak misalnya $1.5, namun bila seorang pekerja menghasilkan lebih dari
ukuran standar itu, misalnya 4 potong (unit) ia akan menerima pembayaran,
misalnya sejumlah $2.40 atau 60% lebih banyak.
Menurut Taylor manajemen harus dapat memberikan pembayaran (upah)
lebih tinggi untuk suatu hasil yang secara ekonomis lebih baik, hasil dari
adanya metode yang lebih baik yang sekaligus dapat menghindari kerja
secara slow down (perlahan-lahan). Dengan sistem ini, Taylor bukan hanya
membuat perubahan yang radikal, tetapi juga mengadakan reorganisasi yang
drastis dalam hal pengawasan.
Manajer akan menikmati hasil dengan adanya peningkatan produksi,
sedangkan para buruh dengan gembira akan menerima gaji yang lebih tinggi,
dan pada akhirnya akan membawa kepentingan manajemen dan buruh
menjadi sama. Dalam differential piece work para pekerja yang mampu
berproduksi tinggi akan menerima pendapatan melonjak, sedangkan mereka
yang tidak dapat memenuhi ukuran standar mendapatkan pendapatan yang
sangat sedikit. Hal semacam ini sering menyebabkan timbulnya kericuhan,

sering terjadi para pekerja yang tidak dapat memenuhi ukuran standar
merusak mesin, merusak barang, serta mempengaruhi teman-teman lainnya
untuk menurunkan produksi. Hal ini wajar dan selalu terjadi karena suatu hal
yang baru tidak selamanya dapat langsung diterima oleh orang-orang tertentu
yang akan membuat mereka merasa dirugikan.
Secara umum ada empat prinsip manajemen yang dikembangkan oleh
Taylor, yaitu:
1. mengembangkan ilmu untuk setiap elemen dari pekerjaan individual;
2. secara ilmiah menyeleksi kemudian melatih dan mengembangkan
pekerja;
3. lebih kooperatif bekerja bersama pekerja untuk memastikan bahwa
seluruh pekerjaan dapat diselesaikan sesuai dengan ilmu yang ia
kembangkan;
4. membagi pekerjaan dan tanggung jawab secara seimbang (equal) antara
manajemen dan pekerja.
B. HENRY LAURENCE GANTT
Kesulitan Taylor kemudian diperbaiki oleh pengikutnya, yaitu Henry

Laurence Gantt, yang melengkapinya dengan task and bonus plan. Hal ini
merupakan permulaan dari pemikiran perlunya insentif atau bonus dalam
bidang perindustrian.
Dasar pemikiran terletak pada tugas-tugas dalam satu hari, misalnya
hasil produksi dari jumlah unit per hari, dikaitkan pula dengan pembayaran
gaji harian seorang pekerja.
Sebagai contoh, untuk menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu yang
harus diselesaikan dalam waktu 4 jam pekerja dibayar sejumlah upah. Di
samping itu ia juga mendapat gaji harian. Seorang pekerja telah
menyelesaikan tugasnya dalam waktu kurang dari 4 jam. Ia akan menerima
pembayaran penuh 4 jam dan juga gaji hariannya. Namun, bagi yang tidak
dapat menyelesaikan walaupun telah lebih dari 4 jam, ia tidak mendapat upah
tambahan, namun tetap akan mendapat gaji hariannya.
Umumnya, insentif yang pada masa sekarang digunakan memakai
jumlah standar tertentu, di mana yang diukur bukan waktunya, melainkan
kerjanya. Sedangkan jam standar hanyalah merupakan jumlah kerja
seseorang yang diharapkan dilakukan dalam jam tertentu (misalnya orang
yang menyelesaikan 10 jam standar dalam waktu 8 jam, akan menerima 10

jam pembayaran) Di samping itu, Gantt menyumbangkan penemuannya
yang disebut Gantt Chart, yang menggambarkan tingkat kemajuan pekerjaan
yang telah dicapai dilihat dari waktu yang direncanakan.
C. FRANK GILBRETH DAN LILIAN GILBRETH
Tokoh lain yang juga banyak menyumbangkan pemikiran kepada

manajemen ilmiah pada permulaan perkembangannya adalah Frank Gilbreth
dibantu oleh istrinya Lilian. Frank Gilbreth memulai pekerjaan sebagai anak
magang pada sebuah pabrik batu bata. Seperti Taylor, ia ingin pula maju
secepat mungkin. Atasannya, yang juga adalah kawannya menjanjikan
kedudukan yang cepat naiknya apabila ia dapat menyelesaikan permagangan
tersebut.
Hasrat yang besar Dari Gilbreth adalah menimbulkan suatu cara yang
cepat dalam membuat batu bata. Ia tidak terlalu tertarik pada berapa lama
sebuah batu bata itu dihasilkan, tetapi ia menginginkan bagaimana
mempercepat atau memperkecil jumlah gerakan yang diperlukan untuk
bidang-bidang tertentu serta dalam posisi yang menyenangkan. Ia merancang
cara untuk lebih efisien dalam membuat batu bata. Bahan-bahan ditumpuk
sedekat mungkin dengan tempat bekerja untuk membatasi waktu yang
diperlukan dalam hal mengambil dan menunggu bahan.
Ia mulai menanyakan para pekerja bagaimana mencetak batu bata, tetapi
setiap pekerja memberikan jawaban yang berbeda-beda. Yang lebih
membingungkan adalah tidak seorang pun pembuat batu bata mengikuti
saran-sarannya dalam melaksanakan pekerjaannya.
Sistem Gilbreth dikenal dengan nama ‘sistem cepat’, tetapi oleh umum
sering disebut sebagai ‘kilat’. Cepat dimaksudkan bukan terburu-buru, tetapi
melakukan pengurangan jumlah gerakan yang tidak diperlukan dalam
pekerjaan.
Upah atau gaji yang diberikan Gilbreth, umumnya lebih tinggi
dibandingkan dengan tempat lain. Ia dapat menjalankan hal ini karena
pekerjaan diselesaikan dalam waktu yang lebih pendek.
Setelah memunculkan bentuk foreman dan kemudian super intendent,
Gilbreth merasa bahwa ia akan dapat bekerja sendiri. Sepuluh tahun setelah
ia mulai sebagai anak magang, ia menerjunkan diri di bidang perniagaan dan
meneruskan usaha, baik dalam perbaikan metode maupun peralatan kerja.

Akhirnya ia menjadi seorang konsultan.
Jika Taylor telah melakukan perbaikan-perbaikan dalam metode,
termasuk di dalamnya beberapa studi gerak maka Gilbreth berusaha
menemukan cara yang terbaik dalam menjalankan pekerjaan yang telah
banyak memberikan arti bagi pembentukan dasar-dasar dan teknik studi
gerak modern. Ia menegaskan bahwa ada 17 elemen dasar dari ‘gerak-gerak’
dalam pekerjaan yang dinamakan Therbligh. Kata therbligh adalah kebalikan
dari Gilbreth setelah memindahkan satu huruf.
Ketujuh belas gerak itu adalah:
1. search: mencari;
2. find: menemukan;
3. select: memilih;
4. grasp: merasa;
5. position: meletakkan;
6. assemble: merakit;
7. use: menggunakan;
8. dissemble: memecah;
9. inspect: memeriksa;
10. transport loaded, moving hand or body with a load: gerak bermuatan,
menggerakkan tangan atau badan;
11. pre-postion: pra-meletakkan;
12. release load: melepaskan muatan/beban;
13. transport empty: bergerak tanpa beban;
14. wait-unavoidable: menunggu yang tidak dapat dihindari;
15. wait-avoidable: menunggu yang dapat dihindari;
16. rest-necessary for over coming fatique: istirahat untuk menghilangkan
kelelahan;
17. plan: merencanakan gerak lainnya.
Tentu saja tidak semua gerak di atas dapat dikatakan dengan istilah yang
tepat dalam bahasa Indonesia, namun gerak-gerak tersebut telah membentuk
dan memecahkan secara jelas bagi pekerjaan jasmani, walaupun tidak semua
aktivitas pekerjaan memerlukan ketujuh belas gerakan tersebut.
Banyak lagi sumbangan Gilbreth kepada pengembangan manajemen,
antara lain penemuannya yang disebut ‘Bagan Arus Pekerjaan’ (the flow
process chart), yang menggambarkan langkah-langkah dalam pelaksanaan
pekerjaan yang dilaksanakan oleh beberapa pekerja yang berbeda. Dengan

catatan yang teliti tentang apa yang benar-benar diperlukan dan harus
dilakukan dalam memproduksi suatu produk atau komponen tertentu, akan
memungkinkan untuk menemukan adanya langkah-langkah yang sebenarnya
tidak diperlukan.
Lilian Gilbreth bekerja bersama suaminya sejak ia menikah tahun 1904,
mula-mula membantu suaminya dalam menulis, kemudian sebagai partner
dalam kegiatan konsultan niaga. Gilbreth mempunyai 12 orang anak, namun
istrinya dapat membagi waktu untuk kariernya dalam penerapan manajemen
ilmiah. Setelah suaminya meninggal, ia melanjutkan pekerjaan suaminya
khususnya di bidang human relation.
D. C. BERTRAND THOMPSON
Sumbangan lain yang penting dalam perkembangan manajemen ilmiah

adalah dari C. Bertrand Thompson yang pada tahun 1910 menjadi seorang
dosen terkemuka dalam bidang manajemen di Harvard Graduate School of
Business Administration. Ia bukan hanya banyak menulis untuk bidang
manajemen serta memperkenalkan sistem Taylor pada sejumlah pabrik di
Amerika Serikat dan negara-negara lain, tetapi ia juga membantu
memperbaiki teknik dari penggunaan sistem Taylor. Sebagai contoh,
Thompson menyarankan pada Gilbreth agar menggunakan sebuah lonceng
besar dengan tanda yang membagi menit-menit secara jelas sebagai dasar
untuk menghitung serta mempelajari gerak dan waktu yang diperlukan dalam
kegiatan pekerjaan. Lonceng itu dapat dilihat oleh para pekerja guna
memudahkan ketepatan hitungannya. Gilbreth menerima saran tersebut untuk
dipraktekkan.
Thompson bekerja dengan Taylor serta rekan-rekan lainnya dalam
pengembangan suatu sistem klasifikasi biaya yang lebih banyak memakai
notasi huruf-huruf daripada angka-angka. Cara ini agak mirip dengan sistem
sekarang di dalam penghitungan biaya dengan komputer. Walau bagaimana
pun, Thompson merasa bahwa suatu yang sangat besar sumbangannya dalam
pengembangan manajemen ilmiah adalah apa yang oleh Taylor disebut
exception principle. Cara ini merupakan usaha untuk menghindari timbulnya
banyak rintangan dan mengurangi suatu kerja yang terlalu rinci. Exception
principle digunakan oleh manajer yang hanya mengonsentrasikan pemikiran
pada kasus-kasus yang ‘khususnya baik’ dan ‘khususnya jelek’, agar dengan
 ISIP4111/Modul 2 2.11
studi dari kasus-kasus tersebut, akan memungkinkan timbulnya pemikiran-

pemikiran untuk perbaikan. Prinsip ini lebih luas dilakukan pada masa kini
daripada sebelumnya karena penggunaan komputer lebih mudah untuk
membantu mengidentifikasi kasus-kasus eksepsional tersebut.
Berbeda dengan rekan-rekannya yang lain, Thompson lebih berhasil
dalam menghimpun dukungan dari serikat pekerja sewaktu ia
memperkenalkan manajemen ilmiah. Caranya adalah sehaluan dengan apa
yang disarankan para psikolog dan sosiolog modern, yaitu mengundang
serikat pekerja untuk turut berpartisipasi sejak permulaan. Contohnya, ketika
Thompson menerapkan sistem Taylor pada perusahaan The French General
Electric Company yang pekerja-pekerjanya dikuasai oleh serikat pekerja
radikal, ia mengikutsertakan wakil serikat pekerja tersebut pada setiap tingkat
penerapan sistem Taylor dan melaporkan bahwa serikat pekerja yang radikal
itu dapat menerima keseluruhan sistem tersebut.
Thompson sebagai orang yang lebih muda dibandingkan rekan lainnya,
merupakan salah seorang pemula dan pelopor manajemen ilmiah, pada usia
85 tahun ia masih terus melakukan penelitian dan hidup di Uruguay.
LAT IH A N

1) Bagaimana Taylor mengartikan suatu hari kerja yang jujur ( a fair day’s
work)?
2) Apa yang dimaksud Taylor dengan revolusi mental, dan apakah sistem
Taylor dapat menimbulkan revolusi mental?
3) Apakah studi gerak (motion study) dan jelaskan bedanya dengan studi
waktu (time study)?
4) Susunlah 17 elemen dasar dari gerak yang ditemukan Gilbreth!
1) A fair day’s work menurut Taylor adalah seberapa jauh seorang pekerja
dapat menghasilkan sesuatu, apabila ia bekerja secara jujur dalam sehari.
2) Revolusi mental yang dimaksud oleh Taylor adalah dengan
meningkatnya produktivitas dan upah maka baik manajemen dan buruh
akan saling diuntungkan sehingga pekerja dapat bekerja dengan senang

hati.
3) Studi gerak adalah gambaran waktu yang diperlukan dengan menghitung
hubungan antara gerakan yang menggunakan peralatan dan yang tidak
menggunakan peralatan untuk menghasilkan sesuatu yang sama.
Bedanya dengan studi waktu adalah pada studi waktu yang
diperhitungkan jumlah kerja seseorang dalam satuan waktu tertentu.
4) Dapat dibaca pada kegiatan belajar di atas.
R A NG KU M AN
Sistem Taylor mencakup beberapa hal yaitu:

1. pemisahan antara perencanaan dan pelaksanaan;
2. pembentukan pengawas secara fungsional;
3. studi tentang waktu dan unsur-unsur pekerjaan melalui penggunaan
stop watch;
4. studi tentang gerak dengan maksud perbaikan metode kerja;
5. metode pembayaran secara diferensial untuk menggairahkan pekerja
agar bekerja sebaik mungkin.
Taylor percaya bahwa tidak mungkin untuk menentukan secara pasti

jumlah kerja seseorang dalam satuan waktu tertentu, tanpa melakukan
studi waktu (time study) yang merupakan sesuatu yang ilmiah dan tidak
dapat diragukan kebenarannya. Selanjutnya karena pekerja akan dapat
menerima penghasilan yang lebih besar, apabila dapat memenuhi
standar, mereka tidak beralasan lagi untuk bekerja secara lamban, dan
karena manajemen akan mendapatkan keuntungan dari produktivitas
yang lebih besar, tentunya akan memungkinkan dan bersedia untuk
membayar upah tinggi bagi pekerjanya. Kemudian Taylor mengatakan
bahwa baik manajemen maupun buruh, kedua-duanya akan mengalami
suatu revolusi mental dan mulai bekerja sama dengan gembira.
Frank Gilbreth walaupun bekerja secara bebas, namun kerjanya
agak paralel dengan apa yang dilakukan Taylor karena ia lebih
menekankan pada studi gerak dan pengembangan bagi perbaikan metode
dibandingkan dengan studi waktu. Tetapi secara umum, cara kerja dari
dua orang tersebut (Taylor dan Gilbreth) saling melengkapi. Apa yang
telah dihasilkan oleh mereka, menghasilkan apa yang pada saat ini
dilakukan dalam dunia industri yang tidak hanya menekankan pada studi
 ISIP4111/Modul 2 2.13
waktu dan studi gerak, tetapi juga melakukan perbaikan peralatan mesin,
penjadwalan, dan lain-lain fase produksi.
Masih banyak lagi tokoh yang berjasa dalam pergerakan manajemen
ilmiah yang terlalu banyak untuk diterangkan di sini, namun baik
Bertrand Thompson maupun Gantt agaknya lebih memahami masalah
human relation dibandingkan dengan apa yang dilakukan Taylor. Baik
Gantt maupun Thompson, keduanya menyumbangkan pikirannya bagi
pengembangan teknik-teknik manajemen ilmiah.
TES F OR M AT IF 1
1) Manajemen ilmiah mulai timbul pada .…

A. awal abad ke-19
B. akhir abad ke-19
C. awal abad ke-20
D. pertengahan abad ke-20
2) Permulaan dari perkembangan manajemen ilmiah dimulai di negara .…

A. Inggris
B. Prancis
C. Jerman
D. Amerika Serikat
3) Julukan pelopor manajemen ilmiah diberikan kepada .…

A. Elton Mayo
B. Frederich Winslow Taylor
C. Henry Fayol
D. Gilbreth
4) Taylor mengharapkan agar setiap pekerja dapat berprestasi secara wajar,

apabila pekerja tersebut bekerja secara jujur dalam waktu satu hari kerja
(a fair day’s work). Untuk dapat mengetahui hal ini, oleh Taylor mulai
dilakukan suatu studi yang disebut .…
A. studi gerak
B. studi waktu
C. studi waktu dan gerak
D. studi biaya
5) Taylor membuat perubahan sistem manajemen secara drastis. Di

samping sistem pengawasan fungsional, Taylor juga membuat
pemisahan .…
A. perencanaan dan pelaksanaan
B. perencanaan dan pengorganisasian
C. pengorganisasian dan pelaksanaan
D. perencanaan dan pengawasan
6) Frank Gilbreth merupakan tokoh yang banyak berjasa terutama dalam

teknik yang menyangkut studi gerak. Menurutnya dalam pekerjaan
tersebut terdapat .…
A. 15 elemen dasar gerak
B. 16 elemen dasar gerak
C. 17 elemen dasar gerak
D. 18 elemen dasar gerak
7) Task and bonus plan yang merupakan permulaan pemikiran tentang

perlunya insentif atau bonus bagi pekerja dalam industri, dicetuskan
mula-mula oleh .…
A. F.W. Taylor
B. Frank Gilbreth
C. Bertrand Thompson
D. Henry Laurence
8) Exception principle dianjurkan untuk digunakan mengidentifikasi

masalah oleh pengikut Taylor yaitu .…
A. Frank Gilbreth
B. Bertrand Thompson
C. Henry Laurence Gantt
D. Lilian
9) Rencana differential piece work dari Taylor adalah .…

A. pekerja yang mampu berprestasi akan menerima upah yang tinggi
B. pekerja yang tidak berprestasi akan menerima upah yang memadai
C. pekerja hanya dibayar bila berprestasi baik
D. manajemen hanya membayar upah pekerja yang sesuai standar kerja
10) Industri kecil tempat F.W. Taylor bekerja di kota Philadelphia adalah ….
A. Mildvale Steel Company
B. The Hawthorne Plant
C. The Western Electric Company
D. Dupont Company
 ISIP4111/Modul 2 2.15


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Teori Administrasi Umum
D alam sejarah perkembangan ilmu manajemen, kita mengenal tidak

hanya Taylor dan Frank serta Lilian Gilbreth, yang merupakan tokoh
manajemen ilmiah, namun masih banyak pionir yang lain, yang berkontribusi
pada teori administrasi umum. Beberapa tokoh manajemen yang
memfokuskan subjek manajemen pada seluruh organisasi memunculkan teori
yang disebut teori administrasi umum, yang mengembangkan lebih luas
peran manajer dan melihat hasil manajemen yang baik dan praktis. Ada dua
tokoh yang berperan dalam mengembangkan teori ini, yaitu berikut ini.
A. HENRY FAYOL
Fayol adalah seorang direktur sebuah perusahaan penambangan batu

bara dan besi dari tahun 1888-1918. Ia telah berhasil membawa perusahaan
dari keadaan yang hampir bangkrut menuju ke sukses besar.
Sebagai seorang insinyur pertambangan, ia membiasakan bekerja dengan
menggunakan prinsip-prinsip dan teknik-teknik yang didukung oleh
kebenaran ilmiah. Ketika ia menjadi seorang manajer ia mencari prinsip-
prinsip serta teknik-teknik yang sama dalam manajemen, yang akhirnya ia
dapat menarik kesimpulan bahwa sebenarnya ada ilmu administrasi yang
prinsip-prinsipnya dapat digunakan dalam semua manajemen, dalam situasi
serta bentuk apa pun yang dipimpin.
Fayol menekankan bahwa ia menggunakan kata principle hanya untuk
kesenangan (convenience) saja. Prinsip ini bukanlah merupakan hukum
mutlak, tetapi merupakan suatu yang biasa diperlukan.
Ia disebut universalis hanya karena ia berpikir bahwa prinsip-prinsip
yang ditulisnya akan berguna bagi segala tipe manajer. Menurut Fayol,
manajer memerlukan pengetahuan tentang prinsip-prinsip manajemen dalam
rangka memimpin organisasi yang berhasil baik. Makin tinggi tingkatan
manajer, makin berkurang pengetahuan teknis yang diperlukannya, tetapi
makin bertambah besar pengetahuan administrasinya. Walaupun demikian,
beberapa pengetahuan teknis dalam bidang tertentu sebaiknya dikuasai pula.
Pada tahun 1916 Fayol mengeluarkan suatu artikel yang mendukung
kesimpulan-kesimpulannya dalam suatu majalah dengan judul
 ISIP4111/Modul 2 2.17
Administration Industrielle et Generale. Artikel Fayol tersebut kemudian

dicetak menjadi buku, yang sekarang dianggap sebagai salah satu
kepustakaan manajemen klasik. Isinya banyak mempengaruhi tidak hanya
teori manajemen pada masa sekarang, melainkan juga pada tindakan dan
tujuan dari banyak manajer pada posisi-posisi yang penting.
Banyak orang yang belum pernah membaca buku Fayol, namun secara
tidak langsung telah mempelajari prinsip-prinsipnya serta mempraktekkan
prinsip-prinsip itu pada organisasinya masing-masing. Fayol menyebutkan
fungsi-fungsi administrasi sebagai berikut.
1. merencanakan (to plan);
2. mengatur orang dan barang (to organize);
3. menjelaskan pada bawahan apa yang harus dilakukan (to command);
4. mengkoordinasi (to coordinate);
5. mengawasi (to control).
Empat Belas Prinsip Penting Fayol

Fayol menyodorkan sejumlah prinsip yang perlu diketahui oleh seorang
administrator. Di antara prinsip-prinsip yang terkenal, antara lain adalah
sebagai berikut.
a. Kewenangan (Authority)
Kewenangan (authority) hal yang tidak boleh dipisahkan dari tanggung
jawab (responsibility). Fayol menekankan bahwa siapa yang mempunyai
kewenangan untuk memerintah, harus pula berminat untuk menerima
tanggung jawab sebagai konsekuensinya. Pada masa kini, dalam percakapan
sehari-hari masalah tersebut sering ditegaskan bahwa kewenangan harus
seimbang dengan tanggung jawab. Hal tersebut kira-kira dapat dijelaskan
sebagai berikut.
Jika seorang bertanggung jawab untuk suatu hasil kegiatan yang telah
dilaksanakan, Ia harus pula diberikan kewenangan yang cukup untuk
mengambil tindakan seperlunya agar usahanya dapat sukses.
b. Kesatuan komando (Unity of command)

Maksud kesatuan komando adalah setiap orang mempunyai seorang
atasan yang memberinya perintah/instruksi, serta kepadanya pula ia
bertanggung jawab atas hasil pekerjaannya.
c. Kesatuan arah (Unity of direction)

Yang dimaksud kesatuan arah adalah organisasi harus memiliki rencana
tunggal yang akan dilaksanakan dan untuk dijadikan pedoman bagi manajer
dan pekerja.
d. Rantai perintah (Scalar chain)

Garis kekuasaan dari manajemen puncak sampai manajemen tingkat
paling bawah.
e. Spesialisasi (Devision of work)

Spesialisasi menurutnya adalah sesuatu yang lumrah. Pekerja biasanya
selalu berada pada kondisi yang tetap, sedangkan manajer sering
mempersoalkan hal yang sama, seperti permintaan akan kecakapan
pekerjaan, kepastian, serta ketepatan bagi pertambahan output pekerja. Setiap
perubahan dalam pekerjaan biasanya meminta pula keharusan penyesuaian
yang diikuti dengan penurunan output. Dengan devision of work pengalaman
dalam bidang tersebut akan banyak manfaatnya dalam pekerjaan.
f. Disiplin
Tidak perlu disangkal lagi bahwa disiplin seperti ketaatan, giat, penuh
semangat, dan saling menghormati, adalah hal yang sangat diperlukan dalam
menjalankan suatu usaha. Alat yang baik untuk menegakkan disiplin menurut
Fayol adalah:
1) adanya atasan yang baik untuk setiap tingkat;
2) adanya suatu perjanjian, baik dengan individu maupun serikat kerja
dengan cara yang jujur dan terang/jelas;
3) adanya sanksi yang benar-benar diterapkan.
g. Mendahulukan kepentingan umum daripada kepentingan sendiri

Kepentingan seseorang maupun sekelompok pekerja tidak boleh
melampaui batas. Untuk menjamin hal ini harus diberi contoh yang baik.
Tindakan harus sejujur mungkin, demikian pula supervisi harus bersifat tetap.
h. Pembayaran yang sama untuk pekerjaan yang sama (Renumeration)

Upah dan gaji menurut Fayol harus wajar (fair). Hal ini biasanya
tergantung kepada dua hal yaitu (a). biaya hidup dan kondisi ekonomi dalam
bidang usaha, (b). nilai pekerja itu sendiri.
 ISIP4111/Modul 2 2.19
Setiap rencana imbalan haruslah sesuai, tidak boleh terlalu besar

dibandingkan dengan tingkat pembayaran yang berlaku umum pada masa itu.
Cara pembayaran dapat berdasarkan harian atau dapat pula berdasarkan
output yang dicapai, atau dapat pula harian ditambah bonus. Tentu saja setiap
cara akan mempunyai keuntungan ataupun kerugian masing-masing.
i. Sentralisasi/Desentralisasi
Seperti halnya dengan devision of work, Fayol merasa sentralisasi pun
sesuatu yang lumrah. Setiap organisme, alat inderanya diatur oleh otak, dan
otak juga akan mengirim perintah ke seluruh anggota tubuh. Mengenai
apakah organisasi memilih sentralisasi dan desentralisasi, pertanyaan tersebut
merupakan pertanyaan sederhana yang mudah dicari jawabannya. Dalam
usaha kecil, di mana manajer memberikan perintah secara langsung kepada
bawahan maka lebih baik menggunakan sentralisasi. Tetapi, dalam usaha
yang besar, di mana rantai komando antara manajer dengan bawahannya
amat panjang, perintah dan informasi balik juga harus melalui jalur panjang
maka dengan desentralisasi akan berjalan lebih baik.
j. Order
Order diartikan Fayol sebagai suatu tempat untuk segalanya, yaitu
segalanya ada pada tempatnya, tempat bagi setiap orang dan setiap orang
pada tempatnya, demikian pula orang yang tepat pada tempat yang tepat pula.
k. Equity
Fayol mengartikan equity sebagai tabiat yang baik dan bersikap adil.
l. Stability of tenure of personnel

Baik pekerja dan manajer, memerlukan waktu untuk mempelajari kerja
mereka. Jika dalam waktu yang pendek mereka dipindahkan maka masa
belajarnya akan percuma. Pengurusan pegawai banyak sangkut-pautnya
dengan kemakmuran masa depannya. Penambahan personel dapat disebabkan
kematian dan pensiun, namun perubahan lain yang penting adalah bagi
pekerja yang cakap dan baik harus diberikan promosi.
m. Inisiatif
Manajer harus dapat memberi motivasi yang bersifat merangsang untuk
timbulnya inisiatif dari bawahannya dalam batas-batas kewenangan dan
disiplin. Semuanya ini akan sangat membantu suksesnya usaha dan

memperbesar semangat bersama.
n. Esprit de corps
Manajer harus mampu mengarahkan terjadinya kekompakan dan rasa
kesamaan korps di antara bawahannya. Untuk ini, Fayol mengatakan bahwa
komunikasi lisan (face to face contact) akan lebih baik dibandingkan dengan
komunikasi tertulis karena manfaat lebih cepat dan lebih harmonis dalam
suatu tim kerja.
B. MAX WEBER
Weber adalah seorang sosiolog asal Jerman yang mempelajari aktivitas

organisasi. Dalam bukunya Weber mengembangkan teori hubungan struktur
kekuasaan.
Birokrasi ideal yang dijelaskan oleh Weber dapat dilihat pada Gambar
2.2. di bawah ini.
Devision of labor
Orientasi karir Hierarki

kekuasaan
Birokrasi harus
memiliki
Impersonality Seleksi formal
Aturan dan
regulasi formal
Gambar 2.2.
Birokrasi Ideal menurut Weber
 ISIP4111/Modul 2 2.21
Dia menjelaskan tentang tipe-tipe organisasi yang ideal yang disebutnya

bureaucracy suatu bentuk organisasi yang memiliki ciri adanya:
1. division of labor, pekerjaan dipecah menjadi lebih sederhana, dikerjakan
secara rutin dan berdefinisi dengan jelas;
2. hierarki yang jelas, posisi/jabatan tertata dalam hierarki dengan rantai
perintah yang jelas;
3. seleksi formal, orang-orang yang melaksanakan pekerjaan dipilih
berdasarkan pada kualifikasi teknis;
4. aturan dan regulasi formal, artinya adanya sistem yang tertulis dan
prosedur operasi yang standar;
5. hubungan impersonal, artinya penerapan aturan dan pengawasan
seragam tidak berdasarkan penilaian pribadi;
6. orientasi pada karier, manajer adalah suatu karier profesional, bukan
pemilik dari unit yang dipimpin.
Bentuk birokrasi ideal ini disadari oleh Weber tidak akan ada dalam
kenyataan, namun teorinya dapat digunakan pada organisasi yang besar.
LAT IH A N

1) Bagaimana pandangan Fayol tentang fungsi administrasi dibandingkan

dengan fungsi manajemen yang pernah Anda pelajari sebelumnya?
2) Bagaimana pandangan Fayol tentang wewenang dan tanggung jawab?
3) Apakah yang dimaksudkan Fayol dengan unity of command (kesatuan
komando) dan bagaimana perbedaannya dengan unity of direction
(kesatuan arah)?
4) Prinsip Fayol yang mana menurut Anda yang paling diperlukan bagi
seorang manajer?
1) Pandangan Fayol tentang fungsi administrasi adalah bahwa fungsi-fungsi

administrasi dapat diterapkan di semua jenis administrasi, baik itu
industri maupun pemerintahan, sedangkan ilmu manajemen hanya
memprioritaskan pada industri.
2) Wewenang dan tanggung jawab menurut Fayol adalah suatu hal yang
tidak dapat dipisahkan.
3) Unity of command adalah bahwa setiap orang memiliki seorang atasan di
mana kepada atasan itu pula orang tersebut mempertanggungjawabkan
pekerjaannya.
4) Menurut Fayol ada 4 prinsip yang terpenting bagi seorang manajer.
R A NG KU M AN
Fayol percaya bahwa ilmu administrasi dapat digunakan untuk

segala macam bentuk administrasi, baik pada industri maupun
pemerintahan.
Fayol berpendapat bahwa fungsi-fungsi administrasi meliputi
planning, organizing, commanding, coordinating, dan controlling.
Beberapa prinsip-prinsip penting atau petunjuk yang disarankan
untuk para administrator adalah unity of command, unity of direction,
tanggung jawab yang sama dengan wewenang.
Ahli lain yang berkontribusi dalam mengembangkan teori
administrasi umum adalah Max Weber yang mengetengahkan birokrasi
ideal dengan bercirikan pada adanya devision of labor, hierarki
kekuasaan, seleksi formal, aturan dan regulasi formal, impersonality,
serta orientasi karier.
TES F OR M AT IF 2
1) Henry Fayol adalah seorang insinyur yang berkebangsaan .…

A. Amerika
B. Inggris
C. Jerman
D. Prancis
 ISIP4111/Modul 2 2.23
2) Henry Fayol sering diberi julukan sebagai pelopor dari ilmu .…

A. manajemen
B. administrasi
C. metalurgi
D. akuntansi
3) Henry Fayol menyebutkan fungsi administrasi terdiri dari .… fungsi

A. 3
B. 4
C. 5
D. 6
4) To command sebagai salah satu fungsi administrasi yang disebut Fayol,

sebenarnya sama dengan .…
A. memberi komando kepada bawahan
B. menjelaskan pada bawahan, apa yang harus dilakukan
C. satu orang atasan untuk setiap satu orang
D. harus mematuhi setiap komando
5) Unit of command (kesatuan komando) dimaksudkan sebagai .…

A. adanya satu komando tertinggi
B. harus ada keterikatan pada komando
C. satu orang atasan untuk setiap satu orang
D. harus mematuhi setiap komando
6) Perlunya pembayaran yang sama untuk pekerjaan yang sama menurut

Fayol harus dikerjakan dalam setiap pekerjaan apapun. Prinsip ini pada
saat ini sering dikenal dengan istilah .…
A. equal pay for equal work
B. the right man on the right place
C. one down step
D. equity
7) Henry Fayol hidup pada tahun .…

A. 1841 - 1918
B. 1841 - 1888
C. 1841 – 1928
D. 1841 – 1908
Untuk mengerjakan soal nomor 8, pilihlah:

8) Henry Fayol sering dikatakan sebagai universalis.

Sebab
Henry Fayol berpendirian bahwa prinsip yang ditulisnya berguna bagi
segala tipe manajer.

9) Menurut Fayol, semakin tinggi tingkatan seorang manajer, semakin .…

1. banyak diperlukan pengetahuan administrative
2. sedikit diperlukan pengetahuan administrative
3. sedikit diperlukan pengetahuan teknis
10) Alat yang baik untuk menegaskan disiplin menurut Fayol adalah
adanya...
1. atasan yang baik untuk setiap tingkat
2. suatu perjanjian yang jelas dan jujur dengan individu atau serikat
sekerja
3. sanksi yang benar-benar diterapkan


Jumlah Soal
 ISIP4111/Modul 2 2.25

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Teori Pendekatan Kuantitatif, Perilaku

Organisasi, Pendekatan Sistem, dan
Pendekatan Kontijensi
A da bermacam teori atau pendekatan yang digunakan oleh para peneliti

dalam memandang organisasi dan manajemen. Kesemua teori ini
gunanya adalah untuk mempermudah manajer dan manajemen dalam
membuat keputusan sehingga diperoleh kerja yang efektif dan efisien.
Selanjutnya Anda akan mendapatkan penjelasan tentang pendekatan-
pendekatan yang dikemukakan oleh beberapa peneliti manajemen.
A. PENDEKATAN KUANTITATIF
Dalam pendekatan kuantitatif melibatkan penggunaan teknik kuantitatif

untuk membantu dalam meningkatkan pembuatan keputusan. Pendekatan ini
sering disebut juga dengan Operation Research atau Management Science.
Pendekatan kuantitatif dikembangkan untuk menyelesaikan masalah
militer pada masa Perang Dunia II. Setelah perang selesai, semua teknik yang
digunakan dalam masalah militer diaplikasikan untuk diterapkan dalam dunia
bisnis. Salah satu perusahaan yang menggunakan pendekatan kuantitatif
dalam mengembangkan usahanya adalah Ford Motor Company.
Digunakannya aplikasi statistik, model optimisasi, model informasi, dan
simulasi menggunakan komputer dalam aktivitas manajemen mempermudah
manajemen bekerja lebih efektif dan efisien.
B. PERILAKU ORGANISASI
Seperti sudah diketahui bahwa manajer get things done by working with
people dari hal ini, banyak penulis melihat manajemen dengan lebih
memfokuskan pada pengorganisasian sumber daya manusianya. Studi yang
mendalami kegiatan (perilaku) dari orang-orang pada saat bekerja disebut
organizational behavior (OB) atau perilaku organisasi (PO). PO
diperkenalkan oleh beberapa orang, antara lain berikut ini.
 ISIP4111/Modul 2 2.27
1. Robert Owen
Pada akhir tahun 1700-an salah Owen menjelaskan ketertarikannya akan:
a. jeleknya kualitas tempat bekerja;
b. memperkenalkan tempat kerja yang ideal;
c. menjelaskan bahwa uang yang dihabiskan untuk peningkatan pekerja
merupakan investasi yang cerdas untuk dilakukan.
2. Hugo Munsterberg
Awal tahun 1900-an Hugo Munsterberg melakukan:
a. menulis psikologi industri, studi ilmiah tentang orang bekerja;
b. menyarankan untuk menggunakan tes psikologi untuk seleksi pegawai,
mempelajari teori konsep untuk pelatihan, dan studi perilaku manusia
untuk memotivasi pegawai.
3. Mary Parker Follett

Masih pada awal tahun 1900-an Mary Parker Follet mengemukakan
tentang:
a. pertama yang harus disadari oleh perusahaan adalah melihat pekerja dari
perspektif perilaku individual atau kelompok;
b. lebih memperkenalkan ide orientasi kepada manusia dibandingkan
dengan menggunakan manajemen secara ilmiah;
c. mengajarkan organisasi seharusnya berbasis pada kelompok etis.
4. Chester Barnard
Pada tahun 1930-an Chester Barnard mengemukakan beberapa idenya
mengenai:
a. manajer saat ini harus berpikir bahwa organisasi adalah system social
yang memerlukan kegiatan kelompok;
b. percaya bahwa pekerjaan manajer adalah berkomunikasi dan
menstimulasi hasil kerja para pekerja;
c. orang pertama yang menjelaskan bahwa organisasi memiliki sistem yang
terbuka.
Dari kontribusi keempat ahli di atas, PO semakin jelas penggunaannya

pada aplikasi yang dilakukan di Western Electric Company Works di Cicero,
yang sering dikenal dengan Hawthorne Studies. Dalam studi ini terlibat ahli
lain yaitu Elton Mayo.
5. Elton Mayo
Pada tahun 1920-an Elton Mayo, seorang guru besar di Harvard
University, yang mengajar di Graduate School of Business Administration,
melibatkan dirinya pula dengan kelompok yang sedang menjalankan
penyelidikan mengenai pengaruh kelelahan pada produktivitas kerja dan
kemungkinan-kemungkinan akibat adanya istirahat guna menaikkan output
kerja.
Untuk itu, mereka diberi kebebasan oleh pimpinan The Hawthorne Plant
yang merupakan bagian dari The Western Electric Company di Cicero tempat
percobaan tersebut dilakukan. Jalannya percobaan tersebut adalah sebagai
berikut.
Percobaan di Hawthorne yang terkenal itu khususnya dilakukan terhadap
perakitan telephone relay (sejenis alat elektromagnetik untuk telepon di masa
itu), yang kegiatannya dilakukan oleh pekerja-pekerja wanita.
Tiap unit alat tersebut mempunyai coil, armature, contact spring, serta
insulator (merupakan peralatan atau part yang diperlukan untuk mengerjakan
telephone relay tersebut) yang dipasang dengan ikatan baut pada suatu
tempat khusus.
Karena pekerjaan tersebut tidak memakai mesin maka hasilnya sangat
tergantung pada kecepatan kerja para pekerja wanita yang melaksanakannya,
serta ketekunan mereka tinggal pada tempat pekerjaannya masing-masing.
Seorang pekerja yang berpengalaman dapat menyelesaikan 1 unit dalam
waktu 1 menit. Suatu percobaan untuk melihat pengaruh insentif terhadap
pekerjaan disiapkan. Para pekerja dipecah dalam kelompok-kelompok lebih
kurang 100 orang, pembayaran ekstranya bagi setiap pekerja akan bergantung
dari hasil kerja kelompoknya.
Dengan pengetahuan serta persetujuan mereka terlebih dahulu maka lima
pekerja dipilih untuk mengambil bagian dalam percobaan tersebut. Namun,
tanpa sepengetahuan mereka, hasil pekerjaan masing-masing selama
seminggu dicatat untuk menjadi dasar perkiraan dalam melihat perubahan-
perubahan yang terjadi akibat perubahan penjadwalan kerja. Hal ini
dilakukan agar gadis-gadis tersebut bekerja seperti biasa. Apabila mereka
mengetahui bahwa produksinya dicatat, dikhawatirkan mereka akan
mempercepat, atau dapat juga memperlambat kerjanya sehingga dapat
menggagalkan percobaan tersebut.
 ISIP4111/Modul 2 2.29
Selanjutnya, kelima pekerja tersebut dipindahkan ke dalam kamar

tersendiri yang juga telah dipersiapkan dengan bangku-bangku untuk duduk.
Percobaan ini dilakukan selama lima minggu agar benar-benar mantap.
Kemudian perubahan pembayaran insentif dilakukan pula, di mana
pembayaran ekstranya tergantung dari produksi kelima gadis tersebut. Hal ini
memberikan kesempatan secara langsung kepada para gadis tersebut dalam
mempengaruhi tingkat penerimaan gajinya, dan mereka dibiarkan beberapa
minggu untuk terbiasa dengan cara baru ini. Pada titik ini penyelidik percaya
bahwa apa yang mereka perkirakan adalah bahwa setiap perubahan
penjadwalan waktu kerja dapat mempengaruhi hasil (output) kerja.
Percobaan dilakukan secara sungguh-sungguh dan setiap ada perubahan
penjadwalan kerja didiskusikan dengan pekerja.
Selama waktu-waktu tersebut, secara nyata hasil kerja kelompok
meningkat, walaupun ada sedikit turun naik (fluktuasi). Sebagai contoh, hasil
kerja menurun sedikit ketika gadis-gadis diberikan 6 kali istirahat dalam 1
hari karena dirasakan istirahat terlalu sering itu sebagai gangguan bagi
mereka. Ketika kerja pada hari Sabtu dikurangi, produksi mingguan di
beberapa hal menurun, walaupun produksi rata-rata per hari meningkat.
Hal semacam itu mungkin dapat disimpulkan bahwa istirahat dalam
bentuk tertentu, khususnya yang diikuti dengan refreshments, akan
memberikan semangat kerja yang tinggi untuk adanya produktivitas tinggi,
walaupun perpendekan waktu kerja dijalankan, hasilnya akan tetap
meningkat. Tetapi, kenyataan semacam itu dalam perubahan selanjutnya
memberikan hasil yang mengejutkan.
Untuk jangka waktu 12 minggu, mulai September 1928 waktu istirahat
dan lain-lain, seperti perpendekan jam kerja, penjadwalan kerja dikembalikan
lagi seperti sebelum dilakukan percobaan. Hasil output masih tetap
meningkat pada tahap permulaan untuk kemudian tetap pada suatu periode.
Kemudian waktu istirahat dan lain-lainya diberlakukan lagi, ternyata hasilnya
meningkat sedikit. Selama waktu istirahat dikurangi, setiap pekerja dapat
menghasilkan lebih kurang 2.900 relays setiap minggunya, sedangkan
sebelum percobaan dilakukan hanya 2.400 relays per minggu, dan ketika
waktu istirahat dipakai lagi, jumlah output naik menjadi 3.000 relays per
minggu.
Dalam waktu yang singkat selama percobaan dilanjutkan hingga
beberapa tahun ada kecenderungan peningkatan hasil (output) yang tidak
tergantung pada perubahan dalam waktu istirahat. Selama percobaan tersebut,
gadis-gadis yang dijadikan kelinci percobaan yang menderita sakit lebih

kurang 1/3 dari gadis lain yang bekerja di luar kamar percobaan. Kelima
gadis tersebut agaknya menyukai datang untuk bekerja pagi-pagi walaupun
tidak dilakukan pengawasan mengenai hal ini. Mereka yang bekerja di ruang
percobaan bekerja baik. Dari sini terlihat nyata bahwa lingkungan dapat
menimbulkan revolusi mental dalam bekerja sebagaimana dibuktikan dengan
percobaan Elton Mayo bahwa spontanitas terjadi tanpa ada pembayaran
ekstra yang bertolak belakang dengan kepercayaan Taylor bahwa insentif
uang akan memberikan percikkan api yang besar dalam menggugah
semangat.
Mayo akhirnya berkesimpulan mengenai hubungan kerja dan
administrasi secara umum, yang dinamakan rabble hypothesis. Hipotesis ini
menyatakan bahwa baik dalam pabrik maupun dalam organisasi apa pun
terdapat suatu kesemrawutan dan ketidakteraturan yang tiap-tiap individunya
bertindak demi kepentingan sendiri-sendiri. Administrasi yang baik
selanjutnya harus mengarahkan agar kepentingan-kepentingan tiap individu
tersebut dapat terlayani dengan baik, hal inilah yang disebut sebagai suatu
manajemen yang baik.
Selanjutnya, menurut Elton Mayo, terdapat bentuk pekerjaan yang
merupakan aktivitas kelompok dari suatu atomistic society atau masyarakat
kecil, yang menunjukkan pengelompokan berdasarkan bidang pekerjaan telah
menjadi hal yang penting untuk diperhatikan. Adanya kemajuan teknologi
yang memacu terjadinya perubahan-perubahan memperlihatkan adanya
kecenderungan bahwa kelompok-kelompok formal kadang-kadang terganggu
oleh kelompok-kelompok informal, terutama dalam industri-industri yang
selanjutnya mengganggu pula sense of belonging dari para anggota kelompok
formal tersebut. Ini merupakan gangguan yang merugikan karena sebenarnya
dapat dilakukan perbaikan/pencegahan terutama dengan cara supervisi
ataupun perbaikan kondisi-kondisi kerja yang kurang baik.
Para pekerja industri baik cakap maupun tidak, biasanya tidak terlalu
menggunakan logika dalam cara kehidupannya ataupun dalam cara bekerja.
Apa yang biasanya diinginkan, kira-kira dapat diuraikan sebagai berikut.
Pertama, suatu cara hidup dalam hubungan sosial dengan orang lain.
Kedua, sebagai makhluk yang bersifat ekonomis maka nilai-nilai yang
diberikan terhadap kelompok terutama dalam industri-industri pada abad ke-
20 agak berbeda, yang menggambarkan seolah-olah pekerja ingin
mendapatkan lagi sesuatu yang hilang dari solidaritas manusia.
 ISIP4111/Modul 2 2.31
Pimpinan cenderung melihat masalah dalam suatu sistematika ekonomi.

Sedangkan tukang kubur misalnya, melihat manusia dalam masyarakat tanpa
mengutarakan ekonominya. Akibatnya, dalam pernyataan-pernyataan yang
dikeluarkan tentu saja tidak akan relevan. Apa yang dimaksudkan tidak lain
adalah bahwa pekerja-pekerja harus diusahakan untuk mengerti logika dari
sudut manajemen.
Mayo mengkritik pernyataan bahwa manajemen itu harus selalu logis,
sebab menurutnya para pekerja pada umumnya dikuasai oleh emosi, dan
yang penting adalah perlunya para pekerja memiliki apa yang disebutnya
sebagai sense of belonging.
Kelompok kecil dalam percobaan Hawthorne yang terdiri dari gadis-
gadis pekerja telah berhasil mengembangkan sense of belonging karena itu,
mereka dapat menjadi kelompok yang stabil dan homogen serta saling
berkunjung satu dengan lainnya, walaupun di luar jam kerja, dan tipe
pengawas yang diperlukan adalah pengawas yang simpatik, bukan pengawas
yang terlalu kaku dan keras.
C. PENDEKATAN SISTEM
Pada tahun 1960-an, para peneliti manajemen mulai memfokuskan

analisisnya pada perspektif sistem, konsep ini dikembangkan dari ilmu fisika.
Sistem adalah satu kesatuan hubungan yang saling menguntungkan yang
dibuat untuk keseluruhan dapat dioperasikan sebagai unit.
Sistem dibagi menjadi dua, yaitu terbuka dan tertutup. Sistem terbuka
adalah sistem yang secara dinamis berinteraksi dengan lingkungannya.
Sedangkan sistem tertutup sebaliknya, sistem tertutup sama sekali tidak
terpengaruh atau tidak berinteraksi dengan lingkungan di sekitarnya. Bila
membicarakan sistem dalam manajemen maka yang dimaksud adalah sistem
yang terbuka, jadi sangat dinamis berinteraksi mengikuti kondisi di
sekelilingnya., seperti yang dapat digambarkan di bawah ini.
lingkungan
Sistem
PROSES
INPUT OUTPUT
TRANSFORMASI
· Bahan mentah · Aktivitas pekerja · Produk dan servis
· SDM · Aktivitas · Hasil finansial
· Modal manajemen · Informasi
· Teknologi · Teknologi · Hasil produksi
· Informasi · Metode operasi
Feedback
lingkungan
Gambar 2.3.
Organisasi dengan Sistem yang Terbuka
Bagaimana peran pendekatan sistem dalam pemikiran manajemen? Para

peneliti menggambarkan organisasi sebagai faktor interdependen (saling
tergantung), termasuk individu-individu, kelompok, perilaku, motif,
interaksi, status, tujuan, dan kewenangan. Hal ini berarti bahwa manajer
mengoordinasikan berbagai jenis aktivitas yang ada dalam organisasi untuk
memastikan bahwa semua bagian yang interdependen ini dapat bekerja
secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang sudah ditentukan.
D. PENDEKATAN KONTINJENSI (CONTINGENCY APPROACH)
Pada mulanya pemikir-pemikir awal ilmu manajemen mengetengahkan

teori yang merupakan prinsip manajemen yang dapat diaplikasikan secara
universal, namun perkembangan selanjutnya ada beberapa pengecualian
untuk hasil pemikiran para ahli seperti Taylor, Fayol, dan Weber karena
ternyata untuk kondisi tertentu hasil pemikiran mereka tidak dapat/tidak
efisien bila digunakan. Misalnya, pada pembagian kerja (devision of labor)
sebenarnya dapat digunakan secara luas, namun dalam perkembangan
selanjutnya, ternyata pekerjaan tidak hanya dibagi menjadi
bagian/spesialisasi saja, tetapi dapat dijadikan menjadi lebih terspesialisasi.
Juga birokrasi yang dapat diaplikasikan di segala lingkungan, pada kondisi
 ISIP4111/Modul 2 2.33
tertentu penggunaan struktur organisasi tertentu mungkin akan lebih efektif.

Pendekatan kontinjensi mengatakan bahwa setiap organisasi adalah berbeda,
menghadapi situasi yang berbeda-beda (contingencies), dan digunakan cara
yang berbeda dalam mengelolanya.
Pendekatan kontinjensi secara intuisi terasa logis karena dalam suatu
organisasi bahkan sampai ke unit dalam organisasi memiliki perbedaan, baik
dalam ukuran, tujuan, dan kerja. Sangat luar biasa bila ditemukan aturan
universal yang dapat diaplikasikan pada segala situasi. Namun, dalam
kenyataannya manajemen akan dapat berjalan dengan baik, sangat tergantung
pada situasi atau situasi seperti apa.
Di bawah ini dijelaskan beberapa variabel penting dalam pendekatan
kontinjensi, yaitu sebagai berikut.
1. Ukuran Organisasi
Meningkatnya ukuran organisasi akan memunculkan masalah dalam
melakukan koordinasi, misalnya tipe struktur organisasi dengan 500
karyawan, akan tidak efektif bila digunakan hanya dengan 100 karyawan.
2. Penggunaan Teknologi dalam Pekerjaan

Untuk mencapai tujuan, organisasi menggunakan teknologi. Penggunaan
teknologi dalam pekerjaan memerlukan struktur organisasi, gaya
kepemimpinan, dan sistem pengawasan yang berbeda, dibandingkan bila
dalam organisasi tidak menggunakan teknologi dalam melaksanakan
pekerjaannya.
3. Ketidakpastian Lingkungan
Derajat ketidakpastian dapat menyebabkan perubahan lingkungan yang
mempengaruhi proses manajemen. Kondisi yang stabil dan mudah diprediksi
adalah hal yang sangat baik bagi kemajuan organisasi dibandingkan bila
kondisi lingkungan tidak stabil dan sulit diprediksi.
4. Perbedaan Individual
Perbedaan individual dalam hal keinginan untuk tumbuh, otonom,
toleran terhadap perbedaan dan harapan merupakan hal yang penting ketika
manajer memilih teknik motivasi, gaya kepemimpinan dan desain pekerjaan
yang akan digunakan.
LAT IH A N

1) Apa yang direncanakan semula oleh para peneliti pada pabrik

Hawthorne?
2) Bagaimana hipotesis (dugaan) Mayo terhadap para individu atau pekerja
yang bekerja dalam suatu organisasi?
3) Menurut Elton Mayo, apakah yang terpenting dalam meningkatkan
semangat kerja serta kenaikan hasil kerja? Jelaskan!
1) Melihat pengaruh kelelahan pada produktivitas kerja.

2) Hipotesis yang dikemukakan Mayo adalah baik dalam pabrik maupun
organisasi terdapat suatu kesemrawutan dan ketidakteraturan yang setiap
anggotanya bertindak demi kepentingan sendiri.
3) Bila kepentingan setiap individu anggota organisasi/pabrik terlayani
dengan baik, akan dapat meningkatkan semangat serta hasil kerja.
R A NG KU M AN
Ada beberapa teori atau pendekatan yang digunakan oleh para

peneliti manajemen di antaranya adalah:
1. pendekatan kuantitatif;
2. perilaku organisasi;
3. pendekatan sistem;
4. pendekatan kontinjensi.
Banyak para peneliti yang ikut berperan dalam mengembangkan

teori ataupun pendekatan ilmiah yang berkembang, antara lain: Robert
Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, dan Chester Bernard
yang merupakan adokator dalam mengembangkan perilaku organisasi,
sebelum dikembangkan lebih lanjut oleh Elton Mayo.
Nama Elton Mayo, seorang peneliti psikologi industri, secara luas
selalu dihubungkan dengan percobaan di Howthorne, walaupun
 ISIP4111/Modul 2 2.35
sebenarnya ia bukanlah pencetus percobaan tersebut ataupun pimpinan

dalam penelitian tersebut. Kesimpulan yang ia tarik dari percobaan
tersebut adalah bahwa pekerja akan bahagia dan produktif hanya bila
mereka merupakan suatu kelompok kerja yang kompak dan stabil. Sense
of belonging adalah hal yang paling diperlukan oleh mereka
dibandingkan dengan hal-hal lainnya.
TES F OR M AT IF 3
1) Ford Motor Company mengembangkan usahanya dengan menggunakan

pendekatan .…
A. kuantitatif
B. perilaku organisasi
C. kualitatif
D. kontinjensi
2) Dalam penelitian di Hawthorne, Elton Mayo lebih banyak menggunakan

pendekatan secara .…
A. psikologi
B. ekonomi
C. ilmu teknik
D. psikologi dan sosiologi
3) Percobaan yang dilakukan di pabrik Howthorne adalah dengan

mengadakan perubahan-perubahan mengenai .…
A. jam untuk memulai bekerja
B. jam berakhirnya kerja
C. lama dan berapa kali waktu istirahat pada hari kerja
D. penjadwalan waktu kerja dan waktu istirahat
4) Elton Mayo menyatakan bahwa pekerjaan merupakan aktivitas

kelompok yang disebutnya .…
A. small group
B. community
C. atomistic society
D. social community
5) Elton Mayo menjelaskan bahwa yang penting bagi para individu yang
bekerja sebagai anggota kelompok untuk terjadinya spontanitas bagi
peningkatan semangat kerja adalah ....
A. sense of belonging
B. insentif uang
C. disiplin
D. pengawasan yang ketat
6) Dalam pendekatan sistem, yang termasuk dalam proses adalah ....

A. teknologi
B. produk dan servis
C. informasi
D. SDM
7) Dalam pendekatan kontinjensi, ukuran organisasi yang semakin besar

dapat menimbulkan masalah pada ....
A. koordinasi
B. prediksi hasil
C. penggunaan teknologi
D. ketidakpastian lingkungan
Untuk mengerjakan soal nomor 8, 9 dan 10 pilihlah:

8) Para peneliti yang berkontribusi terhadap perkembangan manajemen

dengan memfokuskan pada perilaku organisasi adalah .…
1. Robert Koch
2. Hogo Munsterberg C
3. Chester Barnard
9) Yang termasuk dalam input dalam pendekatan sistem adalah…

1. informasi
2. metode B
3. modal
10) Variabel penting yang digunakan dalam pendekatan kontinjensi adalah…

1. perbedaan individual
2. ketidakpastian lingkungan D
3. ukuran organisasi
 ISIP4111/Modul 2 2.37


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3

1) A 1) D 1) A
2) D 2) B 2) A
3) B 3) C 3) D
4) C 4) B 4) C
5) A 5) D 5) A
6) C 6) A 6) A
7) D 7) C 7) A
8) B 8) B 8) C
9) D 9) C 9) B
10) A 10) A 10) D
 ISIP4111/Modul 2 2.39
Daftar Pustaka
Dale, Ernest (1969). Management Theory & Practice. New York: Mc. Graw
Hill Company.
Handoko, H (1999). Manajemen.Yogyakarta: BPFE – Yogyakarta.

Pearson Prentice Hall
Winardi. (1970). Asas-asas Manajemen. Bandung: Penerbit Alumni.
Laman
Modul 3
Perencanaan
PEN D A HU L UA N
S etelah Anda mempelajari Modul 1 dan 2, dan mengerti tentang ruang

lingkup manajemen serta sejarah dan permulaan manajemen ilmiah maka
pada Modul 3 ini, akan dibahas tentang fungsi perencanaan (planning) yang
merupakan salah satu fungsi fundamental dari manajemen. Fungsi
perencanaan ini merupakan salah satu fungsi manajemen yang sangat
menentukan karena di dalamnya termuat apa yang ingin dicapai oleh suatu
organisasi, serta langkah-langkah apa yang akan dan perlu dilakukan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam modul ketiga ini, akan
dijelaskan mengenai pengertian perencanaan sebagai salah satu fungsi
manajemen, klasifikasi atau bentuk-bentuk dan macam-macam perencanaan,
serta faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan atau keberhasilan suatu
perencanaan.
Dengan mengetahui dan memahami hal-hal yang berkaitan dengan
perencanaan sebagai salah satu fungsi manajemen maka Anda dapat mengerti
bahwa fungsi perencanaan ini sangat menentukan keberhasilan suatu
manajemen dalam mencapai tujuan organisasi, terutama dalam menjaga agar
segala sesuatu dapat dilaksanakan secara efisien dan efektif.
Di samping itu, penjelasan dalam modul ketiga ini merupakan dasar
yang kokoh untuk memahami dan mempelajari fungsi-fungsi manajemen
lainnya. Setelah mempelajari modul ketiga ini, Anda diharapkan dapat
menjelaskan hal-hal yang berhubungan dengan fungsi perencanaan sebagai
berikut.
1. Pengertian perencanaan manajemen dan pentingnya perencanaan dalam
manajemen.
2. Klasifikasi Perencanaan.
3. Menyusun Perencanaan.
Kegiatan Belajar 1
Perencanaan Manajemen
S eperti telah dikemukakan pada modul pertama bahwa dalam fungsi

perencanaan, para manajer pertama-tama harus menentukan apa yang
ingin dikerjakan. Dengan demikian, sebelum ia menentukan hal tersebut,
tentunya harus ditetapkan terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh
organisasinya, baik penetapan tujuan jangka pendek, menengah maupun
jangka panjang, dan menentukan alat apa yang akan digunakan untuk
mencapai tujuan tersebut. Jadi, perencanaan merupakan hal yang harus
dipersiapkan secara serius karena dalam perencanaan terkandung pengertian
masa yang akan datang dan adanya ‘ketidakpastian’.
Pemahaman materi 1.
Tulislah apa yang Anda ketahui tentang poin penting yang harus ada
dalam perencanaan?
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
Dalam suatu organisasi, perencanaan merupakan suatu proses dalam
menentukan sasaran dan bagaimana cara untuk mencapai sasaran tersebut.
Tanpa adanya suatu perencanaan, manajer dan bawahannya tidak tahu apa
yang akan dilakukan sebab mereka tidak tahu sasaran yang ingin dicapai,
kapan harus mencapai sasaran tersebut dan apakah jalur yang mereka
kerjakan sudah sesuai. Hal ini menandaskan bahwa fungsi perencanaan
dalam suatu organisasi sangatlah penting. Perencanaan akan menentukan
masa depan organisasi sebab seluruh aktivitas anggota ditentukan dan diatur
oleh perencanaan yang sudah dibuat dengan matang.
A. DEFINISI PERENCANAAN
Dalam rangka memahami perencanaan manajemen, perlu lebih dulu

diketahui definisi tentang perencanaan. George R. Terry memberikan definisi
perencanaan adalah tindakan pemilihan fakta dan usaha menghubungkannya,
berdasarkan asumsi-asumsi yang dibuat untuk masa yang akan datang, dalam
hal menggambarkan serta memformulasikan aktivitas-aktivitas yang
diusulkan, yang dianggap perlu untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Planning juga memiliki pengertian menyeleksi prioritas dan tujuan serta

bagaimana mencapai tujuan tersebut. Di dalam perencanaan sudah termasuk
identifikasi tujuan, metode dan sumber daya yang digunakan, tanggung
jawab, serta waktu untuk menyelesaikannya.
Robbins dan Coulter (2002) mendefinisikan perencanaan sebagai sebuah
proses yang menyangkut penetapan tujuan organisasi, menetapkan
keseluruhan strategi untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan
suatu rencana yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan
mengoordinasikan pekerjaan dalam organisasi.
Perencanaan merupakan fungsi yang paling penting, perencanaan
merupakan landasan pokok fungsi-fungsi yang lain. Perencanaan dapat
memberikan tuntunan bagi pencapaian tujuan organisasi yang telah
ditetapkan menjadi lebih efektif dan efisien karena dalam perencanaan
meliputi keputusan yang akan datang, apa yang akan dilakukan, bilamana dan
siapa yang akan melakukan.
Meskipun keadaan pada waktu yang akan datang sulit diperkirakan
secara tepat, namun dengan bantuan teknologi dan proses intelektual,
perencanaan dapat diharapkan akan mendekati kenyataan. Jelaslah bahwa
perencanaan merupakan usaha untuk memperoleh sesuatu di masa yang akan
datang, dengan cara yang seefisien dan seefektif mungkin, hal ini
menunjukkan dalam perencanaan terdapat sesuatu yang harus diputuskan
untuk dicapai di masa yang akan datang.
Perencanaan juga merupakan suatu proses yang tidak memiliki titik
akhir, artinya selama perencanaan masih dalam proses, tidak ada batasan
pembahasan yang dilakukan untuk dapat diperoleh keputusan akhir yang
berupa rencana, pada saat ini memungkinkan diadakan perubahan baik pada
sistem maupun materinya.
Berdasarkan definisi ini, dapat dikemukakan bahwa perencanaan efektif
didasarkan pada fakta-fakta, bukan atas dasar emosi atau angan-angan
belaka. Perencanaan merupakan pekerjaan mental yang cukup berat dan
bersifat intelektual, dan menyangkut pemilihan beberapa alternatif usaha
kegiatan untuk waktu yang akan datang bagi setiap individu/kelompok/unit
yang berada dalam suatu organisasi secara keseluruhan.
Untuk memperjelas pengertian perencanaan manajemen ini, perlu
dikemukakan beberapa pendapat mengenai definisi perencanaan, baik
sebagai proses, fungsi manajemen, maupun sebagai suatu keputusan.
1. Perencanaan sebagai Suatu Proses

Definisi perencanaan sebagai suatu proses, seperti yang dikemukakan
Garth N. Jone adalah sebagai berikut.
Planning is the process of selecting and developing the best course to
accomplish an objective. Artinya: perencanaan adalah proses pemilihan dan
pengembangan dari tindakan yang terbaik untuk mencapai tujuan.
2. Perencanaan sebagai Fungsi

Definisi perencanaan sebagai fungsi manajemen dikemukakan oleh
Mc.Farland adalah sebagai berikut.
Planning is the function where by executive anticipate the probable
effects of forces that will change the activities and objective of their business.
Artinya: Perencanaan adalah fungsi di mana eksekutif dengan jalan tertentu
mengantisipasi kemungkinan efek yang muncul dari adanya kegiatan yang
dapat mengubah kegiatan dan tujuan organisasi.
3. Perencanaan sebagai Keputusan

Definisi perencanaan sebagai keputusan dikemukakan oleh W.H.
Newman sebagai berikut: Planning is deciding in advance what to be done,
that is plan, it is projected a course of action.
Artinya: Perencanaan adalah memutuskan dahulu apa yang akan
dikerjakan, yaitu suatu rencana yang diproyeksikan dalam suatu tindakan.
Perencanaan mempunyai lima karakteristik, yaitu: pertama, perencanaan
meliputi identifikasi personal dan organisasional; kedua, perencanaan erat
kaitannya dengan kondisi yang relatif pasti dan tidak pasti; ketiga,
perencanaan bersifat intelektual; keempat, perencanaan menyangkut hal-hal
masa depan; dan kelima, perencanaan bersifat menembus (pervassive) dan
berkesinambungan.
Perencanaan berhubungan dengan masa yang akan datang, yang
merupakan suatu hal yang belum tentu dikenal, serta penuh dengan
ketidakpastian. Untuk memperkecil ketidakpastian tersebut, para manajer
atau pembuat rencana dapat menggunakan premis-premis.
Premis adalah asumsi-asumsi (anggapan-anggapan dasar) yang
melatarbelakangi dan mempengaruhi perencanaan.
Pilihan premis-premis serta penggunaannya tergantung pada kepandaian,
pengamatan, serta pengalaman orang yang membuat rencana (plan).
Kesulitan yang biasa dihadapi oleh orang yang membuat rencana adalah:
a. mengenai premis/asumsi yang harus digunakan;

b. bagaimana mengevaluasi bantuan esensial yang dicapai dari
penggunaan premis-premis tersebut.
Adapun premis-premis perencanaan yang perlu diketahui antara lain:

ramalan ekonomi, politik dan sosial, ramalan teknologi, serta sikap dan
tingkah laku konsumen (masyarakat atau publik).
B. PENTINGNYA FUNGSI PERENCANAAN
Fungsi perencanaan adalah fungsi yang terpenting dalam manajemen,

tanpa adanya perencanaan, fungsi-fungsi manajemen lainnya pun sukar untuk
dijalankan. Tanpa rencana, para manajer tidak mengetahui bagaimana mereka
harus mengelola orang dan sumber daya, mereka juga tidak dapat
memberikan gagasan yang jelas tentang apa yang ingin mereka lakukan.
Perencanaan melibatkan dua hal penting, yaitu tujuan dan rencana. Tujuan
adalah hasil yang diharapkan oleh individual, kelompok atau seluruh anggota
yang ada dalam organisasi. Sendangkan rencana adalah dokumen yang
berisikan garis besar bagaimana tujuan (hasil akhir) akan dicapai, termasuk
bagaimana mengalokasikan sumber daya, menjadwalkan dan melaksanakan
kegiatan yang perlu untuk mencapai tujuan. Tanpa rencana, mereka tidak
dapat mencapai apa yang ingin mereka tuju dan apa yang mereka inginkan
untuk mencapainya. Hal ini berarti bahwa perencanaan merupakan landasan
pokok bagi pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen lainnya. Perencanaan
dapat memberikan tuntunan bagi pencapaian tujuan organisasi yang telah
ditetapkan menjadi lebih efisien dan efektif karena perencanaan meliputi
keputusan tentang waktu yang akan datang, apa yang akan dilakukan,
bilamana akan dilakukan, dan siapa yang akan melakukan. Hal ini didasarkan
pertimbangan bahwa keputusan harus berdasarkan tujuan organisasi,
pengetahuan, dan perkiraan yang sudah diperhitungkan secara matang.
Jelasnya, perencanaan dimaksudkan untuk memperoleh sesuatu dalam waktu
yang akan datang, dengan usaha/cara yang seefisien dan seefektif mungkin
untuk mencapainya. Sesuatu yang diharapkan di masa yang akan datang
adalah yang sering disebut dengan tujuan. Dengan diputuskannya akan suatu
tujuan, berarti perencanaan memiliki kejelasan akan adanya hasil yang
mungkin dicapai. Jadi, perencanaan memiliki kegunaan sebagai berikut.
1. Perencanaan menunjukkan arah yang akan dicapai (sense of direction).

2. Perencanaan dapat mengurangi akibat dari adanya perubahan.
3. Perencanaan dapat meminimalkan terjadinya pemborosan.
4. Perencanaan membuat usaha yang dilakukan menjadi fokus.
5. Perencanaan dapat memandu rencana dan keputusan.
6. Perencanaan dapat menunjukkan kemajuan yang sudah dicapai.
C. KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN ADANYA PERENCANAAN
Di samping mempunyai karakteristik seperti telah dikemukakan, terdapat

keuntungan-keuntungan dalam perencanaan yaitu berikut ini.
1. Perencanaan memberikan arah, yaitu perencanaan menyebabkan
aktivitas dilakukan secara teratur dan sesuai dengan tujuan yang sudah
ditentukan.
2. Perencanaan memfokuskan pada usaha yang akan dilakukan sehingga
perencanaan dapat menghilangkan atau memperkecil pekerjaan yang
tidak produktif.
3. Perencanaan membantu mengevaluasi kemajuan yang telah dicapai,
perencanaan dapat menjadi suatu alat ukur hasil-hasil yang sudah dan
akan dicapai.
4. Perencanaan merupakan landasan pokok untuk melaksanakan fungsi-
fungsi lainnya, terutama fungsi pengawasan.
Namun, ada mitos yang sering menganggap bahwa perencanaan tidak

terlalu penting karena tidak menguntungkan, adapun mitos itu sering
dijadikan sebagai kelemahan perencanaan. Mitos atau kelemahan tersebut
antara lain:
1. perencanaan mempunyai keterbatasan dalam memperoleh informasi dan
ketepatan fakta-fakta mengenai kondisi masa yang akan datang;
2. perencanaan memerlukan biaya dan waktu yang cukup banyak;
3. perencanaan mempunyai hambatan psikologis;
4. perencanaan menyumbat atau menghambat timbulnya inisiatif;
5. perencanaan menyebabkan terhambatnya tindakan-tindakan yang perlu
diambil;
6. perencanaan dapat melenyapkan perubahan;
7. perencanaan dapat mengurangi fleksibilitas.
LAT IH A N

1) Mengapa fungsi perencanaan merupakan landasan pokok bagi

pelaksanaan fungsi manajemen lainnya? Jelaskan jawaban Anda!
2) Apa yang dimaksud dengan perencanaan mempunyai dua titik pandang
yang bersifat pesimis dan yang bersifat optimis?
3) Jelaskan apa keuntungan dan kelemahan dari perencanaan!
4) Apa yang diartikan dengan premis?
1) Sebab dalam suatu organisasi, tanpa memiliki perencanaan kegiatan

tidak akan mungkin dapat dilakukan dengan baik sehingga fungsi-fungsi
manajemen berikutnya juga tidak akan dapat berjalan dengan baik. Hal
ini menunjukkan bahwa fungsi perencanaan merupakan fungsi terpenting
dalam manajemen.
2) Titik pandang yang bersifat pesimis adalah titik pandang yang
berdasarkan atas kepercayaan bahwa apa yang diinginkan oleh
manajemen tidak selalu akan terjadi. Sedangkan yang bersifat optimis
dalam manajemen, berdasarkan atas kepercayaan bahwa sesuatu dapat
dilakukan dengan harapan bahwa yang diinginkan akan dapat terlaksana.
3) Keuntungan-keuntungan perencanaan meliputi:
a. perencanaan menyebabkan aktivitas dilakukan secara teratur dan
dengan tujuan tertentu;
b. perencanaan menyebabkan pekerjaan yang tidak produktif
diperkecil atau dihilangkan;
c. perencanaan dapat menjadi suatu alat pengukur hasil-hasil yang
dicapai;
d. perencanaan memberikan suatu landasan pokok untuk fungsi-fungsi
lainnya, terutama fungsi pengawasan.
Sedangkan kelemahan perencanaan antara lain:
a. perencanaan mempunyai keterbatasan dalam memperoleh informasi
dan ketepatan fakta-fakta mengenai kondisi masa yang akan datang;
b. perencanaan memerlukan biaya dan waktu yang cukup banyak;
c. perencanaan mempunyai hambatan psikologis;
d. perencanaan menyumbat atau menghambat timbulnya inisiatif;
e.
perencanaan menyebabkan terhambatnya tindakan-tindakan yang
perlu diambil;
f. perencanaan dapat melenyapkan perubahan;
g. perencanaan dapat mengurangi fleksibilitas.
4) Yang dimaksud dengan premis adalah asumsi atau anggapan dasar yang
melatarbelakangi dan mempengaruhi perencanaan.
R A NG KU M AN
Dalam suatu organisasi tanpa adanya fungsi perencanaan, fungsi-

fungsi manajemen lainnya tidak akan ada artinya karena tanpa ada
perencanaan tidak ada pekerjaan pengorganisasian, aktuasi
(penggerakan), serta pengawasan. Oleh sebab itu, fungsi perencanaan
menjadi landasan pokok bagi fungsi-fungsi manajemen lainnya.
Dengan adanya fungsi perencanaan, kegiatan-kegiatan dalam
manajemen dapat dilakukan secara efisien dan efektif sehingga dapat
membantu pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Pengertian perencanaan dapat dilihat sebagai fungsi manajemen,
sebagai suatu keputusan, dan sebagai suatu proses.
Perencanaan dapat membantu para manajer dalam pengambilan
keputusan dan melakukan suatu tindakan yang akan diambil.
Perencanaan memiliki keuntungan dan kelemahan, namun keduanya
tidak mempengaruhi posisinya sebagai fungsi yang fundamental dalam
organisasi.
TES F OR M AT IF 1
1) Perencanaan dalam manajemen merupakan .…

A. suatu tindakan
B. fungsi fundamental yang penting
C. kegiatan coba-coba
D. kegiatan yang kurang menguntungkan.
2) Fungsi perencanaan dalam suatu pabrik dilakukan oleh seorang ….

A. pekerja biasa
B. satpam
C. tukang cor
D. supervisor/mandor
3) Perencanaan dibuat/disusun berdasarkan pada .…

A. keinginan pribadi manajer
B. keinginan para bawahan
C. kebutuhan dan kemampuan organisasi
D. fakta, kebutuhan, kemampuan, dan tujuan organisasi
4) Salah satu premis perencanaan dalam kegiatan perusahaan yang

memproduksi barang dan jasa, adalah ramalan penjualan yang termasuk
dalam perencanaan bidang .…
A. kepegawaian
B. perkantoran
C. pemasaran
D. keuangan
5) Perencanaan merupakan .…
A. pekerjaan mental yang cukup berat dan bersifat intelektual
B. pekerjaan sehari-hari dari para manajer
C. pekerjaan yang bersifat coba-coba
D. pekerjaan yang memang harus dikuasai oleh setiap orang
6) Perencanaan produksi dalam suatu perusahaan merupakan tanggung

jawab dari manajer .…
A. pemasaran
B. keuangan
C. personalia
D. pabrik
Untuk mengerjakan soal nomor 7 pilihlah:

7) Faktor manusia merupakan faktor yang paling sulit dihadapi dalam

menyusun perencanaan.
Sebab
Perencanaan merupakan tanggung jawab pimpinan dalam suatu
perusahaan.
8) Fungsi manajemen yang sangat erat kaitannya dengan fungsi

perencanaan adalah fungsi .…
A. aktuasi
B. pengorganisasian
C. pengawasan
D. inovasi

9) Definisi perencanaan yang tidak menekankan sebagai suatu proses,

berbunyi sebagai berikut.
1. Planning is the process of selecting and developing the best course
to accomplish an objective
2. Planning is deciding in advance what to be done, that is a plan, it is
projected a course of action
3. Planning is is the function whereby executtive anticipate the
probable effects of forces thet will change the activities and
objective of their business
10) Perencanaan erat kaitannya dengan masa yang akan datang dan penuh
dengan ketidakpastian. Untuk memperkecil ketidakpastian ini, dapat
digunakan premis-premis perencanaan yang penggunaannya tergantung
pada .…
1. kepandaian
2. pengamatan
3. pengalaman


Jumlah Soal
 ISIP4111/Modul 3 3.11

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Klasifikasi Perencanaan
S ebelum membahas tentang tipe perencanaan, akan dijelaskan dahulu

tentang tujuan. Apakah yang disebut tujuan? Tujuan adalah hasil yang
diinginkan oleh individu-individu, grup atau oleh keseluruhan organisasi.
Tujuan memiliki hierarki yang meliputi visi, misi, tujuan, kebijakan, dan
prosedur. Tujuan yang ditetapkan haruslah spesifik, dapat dicapai dan
menantang.
Bagaimana seorang manajer membuat perencanaan? Yang harus diingat
dalam perencanaan selalu melibatkan dua elemen penting, yaitu tujuan dan
rencana. Bila kita sudah mengetahui apa yang disebut tujuan, tentunya kita
harus mengetahui apa itu rencana!. Rencana adalah dokumen yang berisi
keterangan tentang garis besar bagaimana tujuan-tujuan yang sudah
ditentukan akan disatukan dengan alokasi sumber daya, jadwal, dan kegiatan
lain yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
Suatu organisasi yang sudah menentukan tujuan yang ingin dicapai,
akan segera menentukan perencanaan yang meliputi perencanaan strategis
dan perencanaan taktis atau sering disebut juga perencanaan operasional.
Gambar di bawah menunjukkan tipe-tipe perencanaan yang ada dalam suatu
organisasi dilihat dari beberapa sisi pandang.
Tabel 3.1.
Tipe Rencana
Sisi pandang
Keluasan Waktu Spesifikasi Frekuensi penggunaan
rencana
Strategik Jangka panjang Umum Rencana sekali pakai

Jenis
Operasional Jangka pendek Spesifik Rencana tetap

 ISIP4111/Modul 3 3.13
1. Rencana Strategik
Perencanaan strategik terdiri dari tujuan-tujuan yang umum di dalam
perusahaan serta bagaimana cara terbaik untuk mencapai tujuan tersebut,
dengan sumber-sumber daya yang tersedia pada saat itu dan mungkin tersedia
di masa datang. Biasanya rencana strategis dirancang untuk memenuhi tujuan
organisasi yang menyeluruh. Strategi digunakan berkenaan dengan persoalan
yang mendasar (fundamental), perspektif yang luas, dan periode yang
panjang (lama), akan tetapi hal ini bukan merupakan syarat yang tetap.
2. Rencana Operasional/Taktis
Perencanaan taktis atau perencanaan operasional adalah perencanaan
yang khusus menunjukkan secara detil bagaimana seluruh tujuan dapat
dicapai. Perencanaan operasional ini dapat memperlihatkan efisiensi dalam
melaksanakan tugas dan fungsi masing-masing unit organisasi dalam
mencapai tujuan (sasaran), baik sasaran umum maupun sasaran khusus.
Ada dua macam rencana operasional, yaitu rencana sekali pakai (single
use plans) dan rencana tetap (standing plans). Rencana sekali pakai adalah
rencana yang dibuat untuk mencapai suatu tujuan tertentu, dan bila tujuan
tersebut sudah tercapai, rencana sekali pakai tidak digunakan lagi. Contohnya
adalah bila suatu organisasi ingin membuat ruang penyimpanan untuk produk
yang diproduksinya. Bila tempat penyimpanan tersebut sudah jadi maka
rencana membuat tempat penyimpanan tidak digunakan lagi.
Sedangkan rencana tetap adalah suatu rencana standar yang digunakan
untuk menangani situasi yang terjadinya berulang-ulang dan dapat
diperkirakan. Sebagai contoh dapat berupa kebijakan, prosedur standar, dan
aturan. Bila suatu kebijakan sudah ditetapkan maka kebijakan tersebut akan
menjadi pedoman umum untuk melakukan keputusan, dan bila suatu gagasan
sudah diputuskan dan dibuat prosedur standar untuk melaksanakannya,
rencana tersebut akan dilaksanakan melalui aturan yang jelas untuk mencapai
apa yang sudah diputuskan.
Apa beda kedua tipe perencanaan tersebut? Bedanya, perencanaan
strategis termasuk dalam perencanaan jangka panjang, sedangkan
perencanaan operasional termasuk ke dalam perencanaan jangka pendek.
Secara umum dapat dikatakan unsur waktu yang panjang lebih banyak pada
perencanaan strategis. Hampir semua program jangka panjang digolongkan
dalam strategi. Perencanaan strategis pada umumnya lebih menekankan pada
tujuan akhir, bukan modal/kekayaan perusahaan, dan pada aktivitas-aktivitas
yang dilakukan. Perencanaan bagi suatu perusahaan secara keseluruhan

adalah strategi yang diputuskan atau disetujui pucuk pimpinan (top
management), sedangkan sebagian besar perencanaan di bidang produksi
ataupun perencanaan periklanan adalah termasuk pada perencanaan taktis,
yang biasanya dibuat oleh pimpinan bagian/unit masing-masing (middle
management). Contoh: para manajer advertensi/periklanan, yang membuat
perencanaan untuk seluruh aktivitas departemen tersebut merupakan
perencanaan strategis, tetapi perencanaan tersebut merupakan perencanaan
taktis bila dilihat dari keseluruhan perusahaan.
Pelaksanaan perencanaan meliputi penggunaan dari kedua perencanaan
di atas, yakni perencanaan strategis dan perencanaan taktis.
3. Rencana Jangka Pendek

Perencanaan yang jangka waktunya kurang dari 3 tahun
4. Rencana Jangka Panjang

Perencanaan yang jangka waktunya lebih dari tiga tahun
Perencanaan jangka pendek dan jangka panjang tidak saja meliputi

berbagai proyeksi serta kecenderungan masing-masing, tetapi mencakup pula
tindakan-tindakan yang dilakukan di masa yang akan datang, yang dibuat
untuk mencapai hasil-hasil tertentu. Untuk menyusun perencanaan jangka
pendek atau perencanaan jangka panjang, haruslah dipenuhi persyaratan
sebagai berikut.
a. Seluruh kegiatan perusahaan atau bagian yang penting, harus tercakup
dalam perencanaan, baik perencanaan jangka pendek maupun
perencanaan jangka panjang. Karena itu, dalam perencanaan tidak ada
bagian atau departemen tertentu yang mempunyai fungsi
khusus/istimewa. Untuk perencanaan keuangan, bukan termasuk
perencanaan jangka pendek dan perencanaan jangka panjang.
b. Perencanaan ditulis di atas kertas.
c. Perencanaan tersebut harus dilaksanakan dalam kehidupan organisasi. Ia
bukan suatu laporan dalam arsip para direktur, yang dipendam untuk
periode waktu yang tidak menentu.
Periode perencanaan ditentukan oleh komitmen-komitmen, adalah suatu

hal yang wajar apabila ada perbedaan masa atau waktu (time periods) dalam
membuat suatu perencanaan. Kemampuan merencanakan dari para manajer,
 ISIP4111/Modul 3 3.15
lingkup rencana yang dijalankan, perbuatan/praktek/pengalaman masa lalu,

jenis perusahaan, dan biaya adalah beberapa faktor penyebab kompleksnya
menentukan perencanaan.
Biasanya seorang manajer berkepentingan untuk memilih jangka waktu
yang cukup berhubungan dengan pengeluaran-pengeluaran yang dilakukan.
Perlu ditekankan pentingnya ikatan-ikatan manajemen dalam suatu
perusahaan, yang dibutuhkan untuk membuat rencana dan menentukan/-
mendeterminasi jangka waktu yang dicakup oleh perencanaan.
Periode-periode perencanaan yang ditentukan sesuai dengan komitmen,
sangat berbeda antara perusahaan yang satu dengan yang lain. Perencanaan
jangka pendek dan jangka panjang harus diintegrasikan karena dapat
dijadikan indikator adanya kesinambungan yang memberikan sumbangan
bagi pencapaian tujuan jangka panjang. Pemeriksaan dari waktu ke waktu
akan mengungkapkan apakah integrasi yang diinginkan sudah dapat dicapai.
Keuntungan-keuntungan dari perencanaan jangka pendek dan jangka
panjang adalah sebagai berikut.
a. Dengan perumusan dan penggunaan dari kedua perencanaan itu dapat
lebih ditekankan pada pencapaian tujuan perusahaan dan bagaimana cara
untuk mencapai tujuan tersebut.
b. Perencanaan jangka panjang dan jangka pendek dapat membantu
manajemen menyesuaikan diri dengan situasi sekarang dalam mencapai
tujuan.
c. Dari sudut integrasi karena kedua perencanaan tersebut dapat
memberikan ketepatan dalam menjawab di mana, bilamana, dan berapa
banyak pembelanjaan perusahaan yang diperlukan, untuk tujuan apa dan
apakah dapat diharapkan adanya hasil/ keuntungan.
Beberapa hal yang perlu dihindarkan dan patut diperhatikan dalam

persoalan perencanaan jangka panjang dan perencanaan jangka pendek,
antara lain:
a. menganggap bahwa kedua perencanaan tersebut dapat dibuat dengan
mudah;
b. menarik seorang ahli dari luar dalam menyusun pokok-pokok dari
perencanaan tersebut;
c. melaksanakan riset secara berlebihan untuk memperoleh fakta-fakta;
d. menggunakan suatu angka yang kurang dapat dipertanggungjawabkan
oleh data statistik;
e. volume penjualan barang/jasa yang bertambah adalah tujuan yang harus

dikejar;
f. mengharap agar hasil dapat dicapai dengan segera.
Diperlukan kecakapan khusus yang diperlukan dalam perencanaan

jangka pendek dan jangka panjang, yaitu kemampuan untuk membayangkan
dan menghubungkan arti dari berbagai sumber yang sebelumnya mungkin
tidak pernah diperhatikan, menerapkan secara efektif informasi yang ada
walaupun informasi tersebut terpencar-pencar, memberikan perhatian
terhadap gagasan yang ada dan kemungkinan perkembangannya, serta
membuang hal-hal yang tidak relevan atau pemikiran-pemikiran yang tidak
pada tempatnya.
Perencanaan jangka pendek dan jangka panjang memerlukan waktu
(time), usaha-usaha (efforts), dan uang (money). Tanpa itu maka tidak ada
hasil yang dapat diperoleh (sia-sia). Anggapan bahwa pelaksanaan
perencanaan jangka pendek dan jangka panjang oleh setiap anggota
manajemen sebagai suatu yang bersifat sambilan adalah keliru. Jika hal ini
terjadi, pekerjaan manajer yang lainnya akan terbengkalai, terutama
perencanaan jangka panjang yang memerlukan waktu sangat banyak.
Salah satu kunci penting dalam menyukseskan semua perencanaan
dalam perusahaan adalah partisipasi. Dalam hal ini, bukan hanya partisipasi
para manajer, melainkan juga partisipasi semua anggota organisasi
perusahaan.
Banyak sekali hal yang perlu diperhitungkan secara seksama oleh
manajer mengenai keadaan perusahaannya, baik kelebihan maupun
kekurangan/kelemahannya. Hal ini termasuk orientasi dari perencanaan yang
baik sebagai jenis dari aktivitas atau bisnis yang dilakukan dalam suatu
perusahaan. Lebih lanjut, kesan perusahaan dalam masyarakat, hubungannya
dengan konsumen dan para pegawainya, serta kemampuan keuangan juga
merupakan bagian kegiatan manajemen yang tidak boleh dilupakan.
Dapat ditambahkan bahwa kemungkinan pencapaian sesuatu pada masa
datang diperkirakan berdasarkan kegiatan masa sekarang. Apakah tujuan
kebijakan-kebijakan, metode-metode, dan personil yang ada sekarang
mungkin akan digunakan perusahaan untuk satu, dua, atau beberapa tahun
mendatang. Hasil serta jenis data yang ada dapat menuntun ke arah suatu
perkiraan yang logis dalam evaluasi yang dilakukan para manajer dalam
suatu perusahaan.
 ISIP4111/Modul 3 3.17
5. Rencana Spesifik
Rencana yang secara jelas didefinisikan dan tidak memunculkan peluang
untuk diinterpretasikan lagi.
6. Rencana Umum
Rencana yang fleksibel dan dibuat sebagai petunjuk umum.
7. Rencana sekali Pakai

Sebuah rencana yang dibuat khusus untuk kebutuhan yang spesifik pada
kondisi yang tertentu.
8. Rencana Tetap
Rencana yang menyediakan arahan untuk aktivitas yang rutin/berulang-
ulang.
B. PENDEKATAN PERENCANAAN
Selanjutnya hal yang perlu dikemukakan dalam pembahasan pelaksanaan

perencanaan ini adalah mengenai siapakah yang menyelenggarakan
perencanaan. Dalam hal ini, semua manajer menyelenggarakan perencanaan.
Beberapa rencana dapat lebih baik dari rencana lainnya karena sesuai
dengan syarat-syarat atau posisi manajer masing-masing. Dalam beberapa hal
anggota manajemen melakukan sendiri pekerjaan perencanaan, dalam
peristiwa lain, ia bersama-sama dengan bawahannya menjalankan pekerjaan
perencanaan atau dapat juga dilimpahkan kepada petugas khusus. Seorang
manajer dapat mengikuti yang mana saja dari sejumlah kemungkinan yang
ada, misalnya sebagai berikut.
Pertama, manajer melakukan sendiri semua perencanaan. Dalam hal
semacam ini, banyak sekali waktu yang diperlukannya, sedangkan ia harus
pula melakukan pekerjaan yang dipegangnya dengan teliti. Biasanya
perencanaan pada kondisi yang demikian akan menjadi terlalu praktis serta
memberikan fleksibilitas sehingga rencana-rencana dapat berubah dengan
cepat.
Kedua (yang paling populer), manajer membuat rencana, tetapi ia juga
mendengarkan saran-saran (usul-usul) dari anggota kelompoknya. Banyak
para manajer merasa bahwa sejak mereka mengetahui tujuan/sasaran dan
memiliki fakta-fakta, mereka berada dalam kedudukan yang menguntungkan
untuk merencanakan secara efektif. Meskipun demikian, mereka

menganjurkan untuk mempertimbangkan ide-ide dari anggota/ kelompoknya.
Ketiga, seorang manajer dapat memberikan garis besar rencana yang
akan dibuat dan kemudian dirinci oleh para bawahannya.
Keempat, bawahan membuat perencanaan dan menyampaikan rencana-
rencana tersebut kepada manajer untuk memperoleh persetujuan.
Agar perencanaan menjadi praktis serta efektif maka di dalamnya harus
tercakup pertimbangan serta penyesuaian terhadap reaksi orang-orang yang
akan terlibat dalam perencanaan. Dalam hal demikian, perlu diterapkan
beberapa strategi dalam bidang perencanaan. Ada beberapa strategi yang
dapat digunakan dalam bidang perencanaan manajemen, sebagai berikut.
1. Pendekatan Sedikit Demi Sedikit

Hal ini menekankan penggunaan pendekatan infiltrasi. Ada kemung-
kinan sebuah rencana secara keseluruhan ditolak, tetapi dengan jalan
menunjukkan hanya sebagian dari rencana tersebut maka untuk bagian itu
mungkin dicapai persetujuan. Kemudian bagian-bagian lain dari rencana
dapat diajukan hingga akhir dari seluruh rencana dilaksanakan.
2. Pemilihan Orang yang Tepat dalam Pengajuan suatu Rencana

Dalam suatu organisasi, ada anggota-anggota kelompok tertentu yang
lebih mudah menerima usulan sebuah rencana, dibandingkan bila seluruh
rencana ditunjukkan kepada seluruh anggota kelompok maka besar
kemungkinan bahwa rencana tersebut akan ditolak. Jadi, sebaiknya memilih
orang-orang yang dapat menerima rencana tersebut serta mengindoktrinasi
mereka mengenai kebaikan-kebaikan rencana yang diusulkan agar mereka
menyebarkannya kepada anggota kelompok lainnya, sampai cukup banyak
anggota kelompok yang dapat menerimanya.
3. Ofensif (Gerak Cepat)

Strategi ini mengusahakan agar rencana tersebut dilaksanakan secepat
mungkin. Pendekatan ini seakan-akan dapat dinamakan sebagai ‘gempa
bumi’ di mana dilakukan tindakan ‘pendobrakan’.
4. Tindakan untuk Mengalihkan Perhatian

Dalam hal ini, sengaja diusahakan untuk mengalihkan perhatian
kelompok dengan jalan mengemukakan pertanyaan-pertanyaan atau
 ISIP4111/Modul 3 3.19
menekankan pada pendekatan yang tidak berhubungan langsung dengan

pokok persoalan yang dikemukakan. Metode ini dapat digunakan bilamana
dianggap bahwa perlu hati-hati dalam mengemukakan pokok persoalan yang
bersangkutan.
5. Menggunakan Taktik Keras, Hanya Bila Diperlukan

Taktik keras ini biasanya digunakan dalam keadaan khusus. Taktik ini
perlu ‘disimpan’ untuk kemudian digunakan dalam keadaan yang sangat
mendesak (keadaan khusus).
6. Menggeserkan Tanggung Jawab

Pada strategi ini tanggung jawab dilimpahkan kepada orang lain.
7. Waktu Merupakan Pembantu yang Baik

Dalam hal ini, suatu tindakan tidak perlu harus dilakukan secara terburu-
buru nafsu, karena kerap kali dengan menunggu, banyak tindakan yang tak
perlu dapat dihindari.
8. Mengusahakan Tujuan Dicapai pada Saat yang Menguntungkan

Kesempatan yang baik dan keadaan yang menguntungkan dipergunakan
sebaik-baiknya untuk mencapai suatu keuntungan yang layak.
9. Mengusahakan untuk Mengumpulkan Pendapat Orang Lain

Seorang pimpinan yang harus membuat rencana sendiri sering
menghadapi berbagai macam kesulitan. Andaikata ia meminta bantuan
pimpinan lainnya (yang setingkat) untuk ikut membantunya maka hasilnya
akan lebih efektif.
10. Memecah-belah dalam Arti yang Positif

Strategi lama, yaitu seorang individu memecah suatu kelompok dalam
bagian-bagian sehingga dapat menguasai mereka secara keseluruhan.
Selanjutnya, mengenai partisipasi dalam perencanaan, juga merupakan
pembahasan yang cukup penting dalam pelaksanaan perencanaan. Hal ini
perlu karena partisipasi sangat penting dan sangat membantu dalam
menyukseskan pelaksanaan perencanaan yang telah disusun.
Perencana biasanya berunding dengan orang lain, yang merupakan suatu
keuntungan karena dapat mendapatkan advis, fakta dan atau opini/pendapat
terhadap ide-ide yang berbeda serta hal-hal yang mungkin dapat dilakukan,
ataupun persetujuan terhadap bagian dari suatu rencana yang masih bersifat
sementara. Pendekatan ini, tidak hanya menghasilkan perbaikan atas rencana-
rencana, tetapi juga lebih banyak rencana-rencana yang diterima daripada
apabila rencana itu sama sekali hanya disusun oleh sebuah pokok-pokok
pikiran (master mind), dan menyebarkannya sebagai tindakan merencanakan
(the blue prints of action). Partisipasi dalam perencanaan membuat hubungan
antarmanusia (human relation) menjadi baik.
Partisipasi dapat mendukung semangat dan keberhasilan bagi suatu
rencana oleh semua anggota dalam suatu kelompok. Sebagai contoh, adanya
partisipasi dalam perencanaan dapat membuat suatu rencana yang belum
begitu sempurna dalam pelaksanaannya akan membawa hasil yang baik
sekali. Sebaliknya, suatu rencana yang disusun secara baik karena diterima
dengan keragu-raguan oleh para pelaksana, dalam pelaksanaannya mungkin
hanya membawa hasil yang rata-rata saja.
Komite-komite (panitia) sering menghasilkan perencanaan yang baik,
karena itu banyak perusahaan mempunyai sebuah komite perencanaan tetap
yang terdiri dari misalnya, presiden direktur, direktur, dan wakil-wakil
direktur perusahaan. Penggunaan komite perencanaan ini yang dibantu oleh
tim-tim proyek, memberikan peranan penting kepada para pucuk pimpinan
(top managers) dan para manajer menengah (middle managers) dalam
pekerjaan perencanaan.
Ada yang berpendapat bahwa perencanaan harus dimulai pada tingkat
tertinggi dari organisasi, kemudian ada pula pihak yang berpendapat bahwa
hal tersebut harus dimulai dari bawah.
Bila perencanaan dimulai dari puncak maka hal tersebut dapat
dibenarkan berdasarkan anggapan bahwa perencanaan harus dimulai pada
bidang yang membutuhkan perencanaan yang sangat mendesak. Misalnya,
bila menghadapi masalah dalam bidang produksi maka perencanaan harus
dimulai pada bidang produksi, bila yang mendesak adalah bidang biaya-biaya
maka perencanaan harus dimulai pada bagian biaya. Kedua macam
argumentasi tersebut agaknya mempunyai kebenaran.
 ISIP4111/Modul 3 3.21
LAT IH A N

1) Jelaskan ada berapa macam perencanaan!
2) Apa yang membedakan antara perencanaan strategis dan perencanaan
taktis?
3) Siapa saja yang terlibat dalam perencanaan strategis?
4) Siapa pula yang terlibat dalam penyusunan/proses perencanaan taktis?
1) Untuk dapat mengerjakan pertanyaan ini, Anda dapat mempelajari Tabel

3.1 beserta uraiannya.
2) Yang membedakan perencanaan strategis dan perencanaan taktis adalah
bahwa perencanaan strategis masuk dalam perencanaan jangka panjang,
sedangkan perencanaan taktis termasuk dalam perencanaan jangka
pendek.
3) Yang terlibat dalam perencanaan strategis adalah para manajer puncak.
4) Yang terlibat dalam penyusunan perencanaan taktis adalah para
pimpinan unit.
R A NG KU M AN
Terdapat banyak macam perencanaan, yaitu perencanaan strategik,

taktis, jangka panjang, jangka pendek, umum, spesifik, sekali pakai, dan
tetap. Perencanaan strategis dan perencanaan taktis sangat diperlukan
dalam pelaksanaan perencanaan. Biasanya perencanaan strategis
termasuk dalam perencanaan jangka panjang, sedangkan perencanaan
taktis termasuk dalam perencanaan jangka pendek.
Perencanaan strategis berkenaan dengan persoalan yang mendasar
(fundamental) dan perspektif yang luas, sedangkan perencanaan taktis
berkenaan dengan penentuan penggunaan sumber-sumber yang paling
efisien untuk mencapai sasaran yang sudah ditentukan. Dalam
pelaksanaan perencanaan ini, semua manajer melaksanakan perencanaan
mulai dari tingkat atas, menengah, sampai tingkat bawah. Dalam
pelaksanaan perencanaan, perlu juga diketahui oleh setiap manajer
tentang beberapa kemungkinan penggunaan strategi yang dapat

membantu para manajer.
Satu hal yang cukup penting dan besar peranannya dalam
melaksanakan perencanaan adalah pendekatan yang digunakan untuk
mendapatkan partisipasi karena dengan adanya partisipasi ini, dapat
diperoleh beberapa manfaat, antara lain hubungan antarmanusia (human
relation) dapat menjadi baik dan menunjang tumbuhnya semangat serta
keberhasilan bagi suatu rencana oleh semua anggota dalam suatu
kelompok.
Perencanaan jangka pendek dan jangka panjang sangat diperlukan
dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sebagaimana telah
dijelaskan bahwa perencanaan jangka pendek adalah perencanaan yang
dibuat untuk jangka waktu kurang dari 3 tahun, sedangkan perencanaan
jangka panjang adalah perencanaan yang dibuat untuk jangka waktu
lebih dari 3 tahun.
Umumnya, karena perencanaan dan ramalan yang menjadi dasar
memerlukan biaya yang cukup mahal, suatu perusahaan mungkin tidak
akan membuat rencana untuk suatu jangka yang lebih lama dari pada
yang secara ekonomis dapat dipertanggungjawabkan, tetapi untuk
membuat rencana jangka pendek mempunyai risiko, jawaban logis
mengenai hal ini terletak pada prinsip dari komitmen, yaitu bahwa
periode waktu (time periods) yang tercakup oleh perusahaan, sebaiknya
cukup untuk memenuhi ikatan-ikatan manajerial (mangerial
commitments) yang ada.
Perencanaan jangka pendek dan perencanaan jangka panjang
memerlukan waktu (time), usaha-usaha (efforts), dan uang (money).
Tanpa ini maka tidak ada hasil yang akan diperoleh.
TES F OR M AT IF 2
1) Rencana jangka pendek yang disusun tanpa menunjukkan hubungan

dengan perencanaan jangka panjang, merupakan ….
A. suatu kesalahan yang serius
B. wajar, karena ramalan sering tidak tepat
C. suatu hal yang dapat mempermudah pelaksanaan
D. suatu hal yang tidak ada hubungannya.
 ISIP4111/Modul 3 3.23
2) Komitmen-komitmen banyak menentukan pada periode perencanaan,

komitmen di sini memiliki arti .…
A. kesepakatan organisasi
B. ikatan-ikatan manajemen
C. risiko-risiko manajemen
D. kesepakatan individu
3) Investasi modal yang dilakukan oleh suatu perusahaan termasuk

dalam .…
A. perencanaan jangka panjang
B. perencanaan jangka pendek
C. kegiatan rutin perusahaan
D. aktivitas pekerja
4) Ramalan penjualan (sales forecasts) termasuk dalam .…

A. perencanaan jangka panjang
B. perencanaan jangka pendek
C. kebijakan penjualan
D. investasi perusahaan

5) Perencanaan jangka pendek dibuat untuk jangka waktu …tahun

1. 1
2. 2
3. 4
6) Kunci penting suksesnya pelaksanaan semua perencanaan dalam suatu

perusahaan adalah .…
1. otoritas manajer
2. kemampuan para staf
3. partisipasi anggota manajemen
7) Perencanaan jangka pendek dan jangka panjang memerlukan…

1. waktu
2. usaha-usaha
3. uang


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ISIP4111/Modul 3 3.25
Kegiatan Belajar 3
Menyusun Perencanaan
S etelah mempelajari fungsi perencanaan dan klasifikasi perencanaan, pada

Kegiatan Belajar 3 ini, kita akan mempelajari bagaimana langkah-
langkah utama seorang manajer dalam membuat perencanaan. Namun,
sebelum sebuah rencana dibuat, tentunya manajer harus mengambil
keputusan dari semua informasi yang ada, untuk menentukan apa yang akan
dilakukan.
A. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Ada 8 langkah utama dalam pengambilan keputusan yang berguna dalam

menyusun perencanaan yang meliputi hal-hal sebagai berikut.
1. Perumusan masalah
2. Identifikasi kriteria pengambilan keputusan
3. Analisis
4. Identifikasi Peluang dan Ancaman
5. Menentukan alternatif
6. Memilih alternatif
7. Implementasi
8. Evaluasi dan Balikan
Gambar 3.2.
Langkah-langkah Perencanaan
1. Perumusan Masalah
Masalah adalah perbedaan yang terjadi antara kondisi yang ada dengan
keadaan yang diharapkan. Untuk melihat masalah yang ada, yang dapat
dilakukan dengan cara membayangkan masalah yang ada, kemudian
menguraikannya dengan ringkas dan jelas. Memandang kondisi sekarang
dengan cermat dan dengan penuh semangat melakukan perbaikan melalui
rencana yang sudah dirumuskan dengan baik.
Usaha merumuskan suatu rencana tidak dapat dilakukan apabila langkah
yang disebut di atas tidak dikuasai dengan lengkap. Beberapa pertanyaan di
bawah ini akan membantu tugas dalam menjelaskan masalah yang mungkin
ada.
a. Apakah tujuan atau sasaran atau maksud dari rencana sudah
dirumuskan?
b. Apakah dalam pencapaian tujuan atau maksud ini diperlukan suatu
rencana yang baru, atau rencana yang ada akan diubah (dimodifikasi)
seperlunya?
c. Apakah pencapaian tujuan ini mempunyai arti bagi perusahaan?
d. Apakah sudah direnungkan konflik tujuan dengan beberapa sasaran yang
ada dalam perusahaan, agar penyesuaian atau penyisihan beberapa
rencana akan menjadi lancar?
2. Identifikasi Sasaran
Pengetahuan tentang kegiatan atau aktivitas dalam pelaksanaan
perencanaan merupakan hal yang sangat perlu (esensial) diketahui, demikian
juga pengaruh terhadap kegiatan lainnya, baik intern maupun ekstern
perusahaan diperlukan untuk membuat suatu perencanaan yang mantap.
Agar tindakan dalam menyusun rencana menjadi efektif, haruslah
didasari oleh ilmu pengetahuan, pengalaman, pemecahan masalah pada masa
lalu, praktek-praktek lain pada perusahaan, observasi, pemeriksaan catatan
dan data yang diperoleh dari riset dan percobaan-percobaan, merupakan
sumber pokok dari informasi yang akan digunakan. Memperoleh informasi
yang lengkap tentang aktivitas yang rumit/berbelit-belit akan juga sangat
membantu dalam menyusun rencana yang efektif.
Untuk membantu langkah ini, pertanyaan-pertanyaan berikut ini akan
membantu.
a. Apakah semua data yang dikumpulkan mempunyai kegunaan?
b. Apakah data yang cukup luas dan yang mempengaruhi semua aktivitas
bukan merupakan data yang direkayasa atau dibuat-buat?
 ISIP4111/Modul 3 3.27
c. Apakah mungkin masih ada sumber data yang terlupakan?

d. Apakah pegawai pelaksana diikut sertakan dalam mengajukan usul atau
saran-saran?
3. Analisis dan Menggolongkan Informasi

Setiap bagian dari informasi diperiksa secara terpisah-pisah berdasarkan
keperluan dan juga diambil hubungannya dengan keseluruhan informasi yang
ada. Hubungan sebab akibat diperlihatkan dan ketepatan data yang ada untuk
suatu rencana harus diungkapkan dan dievaluasi dengan teliti. Pertanyaan-
pertanyaan berikut dapat digunakan dalam membantu menganalisis dan
menggolongkan informasi.
a. Apakah informasi yang berbentuk tabel atau grafik memudahkan
analisis?
b. Apakah seluruh data yang diperlukan sudah digunakan semuanya?
c. Dengan studi lebih lanjut, langkah apa sajakah dalam arus pekerjaan
yang sekarang, harus dihapuskan atau mungkin dikurangi atau
diperpendek langkahnya?
4. Identifikasi Peluang dan Hambatan Perencanaan

Dari ketepatan data serta keyakinan dalam penentuan suatu rencana
maka asumsi tertentu terhadap perencanaan yang akan dibuat dapat
diramalkan pada waktu sekarang. Dasar perkiraan dan pembatas pada
perencanaan ini dapat menjelaskan latar belakang terjadinya pengesahan
rencana. Pertanyaan-pertanyaan berikut akan bermanfaat dalam membantu
menentukan dasar perkiraan serta hambatan dalam perencanaan.
a. Apakah asumsi-asumsi penting yang berkenaan dengan waktu yang akan
datang akan membuat perkembangan rencana menjadi lancar?
b. Apakah semua informasi yang tersedia mengenai dasar-dasar perkiraan
perencanaan dapat diperoleh dan dievaluasi dengan layak?
c. Apakah kelayakan dasar-dasar perkiraan dan hambatan perencanaan
akan berlaku dalam perubahan-perubahan yang diharapkan terjadi
sehingga tidak menyebabkan efek yang serius terhadap setiap rencana
yang didasarkan asumsi-asumsi ini?
5. Menentukan Alternatif
Biasanya beberapa rencana pengganti yang ada dimaksudkan untuk
menjaga berbagai kemungkinan agar pelaksanaan pekerjaan tidak mengalami
hambatan. Kecerdikan dan kreativitas diperlukan untuk menentukan rencana
pengganti yang memungkinkan. Pertanyaan-pertanyaan berikut harus betul-

betul dipertimbangkan.
a. Apakah rencana-rencana yang memungkinkan/pengganti sesuai dengan
sasaran asar dan metode operasi dari anggota pucuk pimpinan (top
management)?
b. Apakah rencana pengganti akan melancarkan pekerjaan atau tidak
mengganggu mekanisme kerja?
c. Bagaimanakah banyaknya kebutuhan yang dipakai untuk setiap rencana
dan apakah telah disesuaikan dengan kejadian-kejadian/peristiwa?
d. Apakah biaya, kecepatan dan mutu masih tetap memenuhi persyaratan?
6. Memilih Alternatif
Keputusan yang diambil akan selalu berkaitan dengan pencapaian
rencana yang digunakan sekarang. Baik pertimbangan yang matang maupun
kelayakan dalam penyesuaian biaya harus dibuat. Keputusan boleh dibuat
oleh setiap individu atau oleh suatu kelompok. Pertimbangan-pertimbangan
yang mungkin dapat membantu, dalam pemecahan masalah dengan baik,
meliputi berikut ini.
a. Apakah rencana yang diusulkan sederhana atau kompleks?
b. Apakah rencana yang diusulkan akan dapat diterima dengan mudah oleh
pegawai pelaksana?
c. Apakah fleksibilitas yang dimiliki dapat menyelesaikan pekerjaan
dengan suatu kondisi yang bermacam-macam?
d. Apakah akan diperlukan peralatan baru, ruang (tempat), personil, latihan
dan kegiatan mengawasi?
7. Implementasi
Penafsiran rencana serta hubungannya dengan semua aktivitas
dipengaruhi oleh rencana yang ada sekarang. Rincian untuk menyusun proses
perencanaan yang akan dilakukan, oleh siapa, dan bilamana dilakukan,
sebenarnya merupakan tindakan memberikan perintah dengan sebaik-baiknya
untuk suatu maksud yang diharapkan. Dalam hubungan ini, pertanyaan yang
perlu dijawab antara lain:
a. Apakah penyusunan jadwal waktu sudah ditetapkan dengan teliti?
b. Apakah perintah-perintah tertulis yang terperinci tercakup dalam
rencana?
c. Apakah telah tersedia kertas-kertas formulir dan persediaan lain yang
diperlukan?
 ISIP4111/Modul 3 3.29
8. Evaluasi
Suksesnya suatu rencana diukur dari hasil-hasil yang diperoleh. Oleh
karena itu, suatu perencanaan yang memadai termasuk pula tindak lanjut
yang berupa pelaksanaan serta hasil-hasil yang dicapai, yang sebenarnya
merupakan fungsi dasar dari pengawasan. Untuk langkah ini perlu
diperhatikan hal-hal sebagai berikut.
a. Apakah catatan-catatan dan laporan-laporan termasuk penyimpanannya
oleh pegawai pelaksana, dibutuhkan oleh para pimpinan untuk
memeriksa kemajuan?
b. Apakah data yang cukup pada suatu periode yang dikumpulkan layak
untuk dapat dipakai mengukur suatu hasil?
c. Apakah diusulkan adanya perbaikan, jika hasil-hasil yang dicapai
menunjukkan kekurangan?
Untuk mengetahui lebih lanjut mengenai pelaksanaan perencanaan ini,

selain langkah-langkah utama seperti telah dikemukakan di atas maka perlu
dijawab pertanyaan yang mendasar bagi suatu perencanaan. Kegunaan
pertanyaan-pertanyaan tersebut, adalah sebagai pendorong yang sangat
berarti dalam membangkitkan semangat dalam berpikir dan menetapkan
informasi yang diperlukan bagi suatu perencanaan yang memadai.
Perencanaan yang efektif mengharuskan dijawabnya pertanyaan-pertanyaan
mendasar berikut.
a. Tindakan apakah yang perlu dilakukan?
b. Mengapa hal tersebut perlu dilakukan?
c. Di manakah hal tersebut akan dilakukan?
d. Kapankah hal tersebut akan dilakukan?
e. Siapakah yang akan melakukan?
f. Bagaimanakah cara melakukannya?
Bila pertanyaan-pertanyaan yang mendasar ini telah dijawab dengan

benar dan lengkap maka hal-hal pokok dalam perencanaan telah dipenuhi.
B. MENYUSUN PERENCANAAN
Dalam menyusun suatu rencana, ada beberapa hal penting untuk

diketahui dan dijadikan acuan yaitu:
1. sasaran (objective);
2. kebijakan (policy);
3. prosedur standar/ukuran baku (standard procedure);

4. metode (method);
5. anggaran (budget);
6. program;
7. proyek.
Untuk lebih memahami tahapan dalam perencanaan tersebut di atas, simaklah

dengan teliti penjelasan di bawah ini.
1. Sasaran (Objective)
Rencana yang berbentuk objective ini sebenarnya merupakan bentuk
khusus dari sasaran atau tujuan (goal, end) yang ingin dicapai. Sasaran
tersebut tergantung pada kegiatan yang terdapat dalam perusahaan, misalnya
sasaran yang ingin dicapai oleh bagian pemasaran, produksi, kepegawaian,
dan sebagainya. Jadi, dalam sasaran ini dipertimbangkan aktivitas-aktivitas
masa mendatang, tinjauan ke masa depan, menentukan proyeksi, yang
merupakan bagian integral dari aktivitas perencanaan secara keseluruhan.
Sasaran atau tujuan dirumuskan oleh pimpinan tingkat atas berdasarkan
penilaian ekonomi, sosial, dan politik sesuai dengan garis-garis pengarahan
strategi dan kebijakan.
2. Kebijakan (Policy)
Kebijakan (policy) ialah pernyataan umum tentang perilaku dari
organisasi dalam menentukan pedoman untuk pengambilan keputusan
mengenai sumber-sumber yang diperlukan. Yang penting dalam kebijakan ini
adalah perumusan kebijakan (policy formulation).
Kebijakan merupakan batas bagi keputusan, menentukan apa yang bisa
dilakukan dan membatasi apa yang tidak bisa dilaksanakan, atau membatasi
ruang lingkup dalam pembuatan keputusan dan menjamin bahwa keputusan
yang diperlukan, akan memberi sumbangan terhadap penyelesaian tujuan
yang menyeluruh.
Dalam merumuskan kebijakan ini, perlu diperhatikan beberapa
pertimbangan penting, antara lain sebagai berikut.
a. Suatu kebijakan akan membantu pencapaian suatu tujuan, apabila dibuat
berdasarkan fakta-fakta, dan bukan didasarkan atas pemikiran seseorang
atau keputusan yang bersifat oportunis.
 ISIP4111/Modul 3 3.31
b. Isi, pikiran, atau ide dari para perumus kebijakan harus menyesuaikan
dengan saran/usul serta reaksi-reaksi pihak yang akan mengalami akibat
kebijakan tersebut.
c. Meskipun kebijakan dibuat untuk mencapai kondisi-kondisi yang
diharapkan, akan tetapi harus berhati-hati dalam menggunakan
kebijakan-kebijakan baru tersebut.
d. setiap kebijakan harus dinyatakan dengan kata-kata yang selaras dan
tepat, sehingga dapat dimengerti sepenuhnya oleh setiap anggota
perusahaan yang bersangkutan.
e. semua kebijakan harus disesuaikan dengan faktor-faktor ekstern, seperti
misalnya hukum dan kepentingan-kepentingan umum.
Kebijakan-kebijakan yang ditetapkan haruslah menjadi dasar untuk

menjawab berbagai problema manajerial, dapat mendorong perkembangan
manajemen, dan kebijakan harus dapat menerima pengambangan yang
dipakai oleh seluruh pelaksana, karena dalam kebijakan diperlukan
interpretasi untuk dapat mengerjakan sesuatu dengan mudah.
Klasifikasi kebijakan dalam suatu perusahaan terdiri atas berikut ini.

a. Kebijakan produksi (production policies).
Kebijakan ini biasanya dilakukan di bidang produksi.
b. Kebijakan penjualan (sales policies).
Kebijakan yang dilakukan di bidang penjualan.
c. Kebijakan keuangan (financial policies).
Kebijakan yang dilakukan di bidang keuangan perusahaan.
d. Kebijakan personalia (personnel policies).
Kebijakan yang dilakukan di bidang kepegawaian perusahaan.
3. Prosedur Standar atau Ukuran Baku ( Standard Procedure)

Sama halnya dengan kebijakan, tetapi prosedur banyak ditekankan dalam
menentukan jawaban yang tertentu dalam mengendalikan kegiatan untuk
waktu yang akan datang. Suatu standar merupakan suatu nilai yang dalam
bidang manajemen digunakan sebagai norma atau sebagai dasar rujukan.
Standar dapat dianggap sebagai suatu hal yang perlu diikuti atau digunakan
sebagai model, gunanya adalah untuk maksud perbandingan. Di samping itu,
standar juga digunakan sebagai alat-alat untuk identifikasi, perbandingan
apakah produk/hasil yang diinginkan sesuai dengan ukuran/nilai yang sudah
ditetapkan.
Standar ditetapkan untuk mengukur jumlah dan mutu pekerjaan dalam

suatu perusahaan/organisasi. Standar dapat membantu mengurangi
pemborosan waktu, tenaga, dan bahan. Standar-standar yang telah ditetapkan,
sewaktu-waktu harus ditinjau kembali dan diperbaiki. Jadi, standar bersifat
fleksibel.
Pada dasarnya, prosedur-prosedur standar menggambarkan urutan-urutan
yang bersifat kronologis (rinci) dari tindakan yang harus dilakukan yang
dapat membantu kelancaran pekerjaan karena prosedur standar merupakan
urut-urutan pekerjaan yang telah ditetapkan agar pekerjaan dapat berlangsung
secara efisien dan efektif. Prosedur standar sering disebut juga Standard
Operating Procedure (SOP).
Prosedur standar juga meliputi bagaimana pekerjaan dilakukan, kapan,
serta siapa yang melakukannya. Prosedur standar harus ditetapkan/digariskan
sesuai dengan kegiatan-kegiatan perusahaan dan harus bersifat baru/tidak
usang (up to date). Kegunaan SOP ini, menurut Hani Handoko (1999), antara
lain:
a. dapat menghemat usaha manajerial;
b. memudahkan pendelegasian wewenang dan memperjelas tanggung
jawab;
c. memunculkan pengembangan metode operasional baru yang lebih
efisien;
d. memudahkan pengawasan;
e. memungkinkan penghematan personalia;
f. membantu kegiatan koordinasi.
4. Metode (Method)
Metode, merencanakan cara bagaimana setiap tugas dari suatu prosedur
akan diselenggarakan oleh seorang pekerja.
Jadi, ringkasnya metode adalah cara melaksanakan atau melakukan
sesuatu, yang ruang lingkupnya lebih terbatas dibanding dengan prosedur.
Penetapan metode yang akan digunakan dalam setiap keadaan tertentu, pada
pokoknya tergantung pengalaman, pengetahuan, serta kreativitas para
manajer.
5. Anggaran (Budget)
Budget adalah rencana yang mempunyai dua segi, yaitu segi penerimaan
dan pengeluaran. Budget merupakan pernyataan dalam bentuk angka-angka,
terutama dalam bentuk perhitungan keuangan, dengan pengharapan agar
 ISIP4111/Modul 3 3.33
kegiatan pada suatu periode tertentu hasilnya dapat diperoleh untuk waktu
yang akan datang. Anggaran yang telah dipersiapkan merupakan perkiraan,
di samping menggambarkan perencanaan yang sesungguhnya untuk setiap
kegiatan yang akan dikerjakan. Jelasnya, anggaran menentukan ke arah mana
kegiatan itu ditujukan untuk mencapai sasarannya. Batas waktu anggaran
dapat ditentukan per minggu, bulan, atau per tahun.
Budget merupakan hal penting dari suatu rencana, bahkan sering kali
dianggap segi terpenting pada setiap perusahaan. Suatu budget terdiri atas
data yang diatur secara logis yang menunjukkan apa yang diharapkan untuk
dicapai dalam periode tertentu.
6. Program
Program merupakan salah satu rencana yang dapat dianggap sebagai
tindakan-tindakan yang direncanakan dan diintegrasikan ke dalam satu
kesatuan tertentu.
Pada umumnya, program meliputi garis-garis besar mengenai tindakan
yang akan dilakukan/diselenggarakan, fasilitas dan sarana yang termasuk di
dalamnya, komitmen serta asumsi-asumsi yang dibuat dan bidang-bidang ke
arah mana usaha-usaha tersebut ditujukan. Susunan dari suatu program
meliputi sasaran, kebijakan, prosedur, metode, standar, dan anggaran.
Program memuat semua tindakan-tindakan yang akan diambil, oleh siapa dan
di mana.
7. Proyek
Proyek merupakan rencana yang lebih sempit dan merupakan bagian
yang terpisah dari program. Ruang lingkup dalam proyek juga terbatas,
terdapat arah penugasan serta penanggung jawab yang jelas.
Proyek merupakan rencana yang fleksibel, disesuaikan dengan situasi.
C. UNIT PERENCANAAN
Uraian selanjutnya adalah mengenai unit perencanaan dalam suatu

organisasi, yang biasanya tergambar dalam struktur organisasi. Sejumlah
perusahaan mempunyai suatu unit perencanaan dalam struktur organisasi
mereka. Pada umumnya, unit ini terdapat pada setiap organisasi sebab para
pucuk pimpinan (top manager) merasa bahwa suatu unit perencanaan sangat
penting dan sungguh sangat diperlukan. Sudah merupakan kepercayaan
umum bahwa jumlah dan mutu perencanaan yang akan dilaksanakan tidak
akan dapat dilaksanakan tanpa adanya suatu unit perencanaan. Begitu juga
dalam beberapa perusahaan, masalah-masalah yang timbul karena laju
perkembangan dan perbedaan dalam operasi-operasi menganjurkan
pembentukan suatu unit perencanaan.
Walaupun unit perencanaan manajemen boleh tidak ada, namun dalam
banyak perusahaan besar biasanya terdapat unit yang mengelola sistem dan
prosedur. Pelaksanaan pekerjaan perencanaan diperlukan dalam menciptakan,
membentuk, serta mengurus sistem dan prosedur.
D. ALAT YANG DIGUNAKAN UNTUK PERENCANAAN
Setelah membahas tentang perencanaan dan proses pembuatan, yang

akan kita bahas selanjutnya adalah alat-alat yang digunakan untuk membuat
perencanaan yang meliputi berikut ini.
1. Melihat Perubahan Lingkungan (Environmental Scanning)

Lingkungan usaha selalu berubah dari waktu ke waktu. Untuk
mengantisipasi perubahan lingkungan yang terjadi, seorang manajer baik
untuk organisasi yang besar, maupun yang kecil dapat menggunakan
environmental scanning. Environmental scanning dapat dilakukan dengan
menyeleksi sejumlah besar informasi untuk mengantisipasi dan
menginterpretasikan perubahan lingkungan.
Salah satu cara dari environmental scanning yang sering digunakan
adalah competitor intelligence, yaitu cara suatu organisasi mencari dan
mengidentifikasi siapa yang menjadi kompetitornya, apa yang mereka (para
kompetitor) kerjakan dan efek apa yang akan ditimbulkan pada organisasi
dengan apa yang mereka kerjakan. Dengan menggunakan competitor
intelligence, seorang manajer dapat mengetahui aktivitas kompetitornya dan
efek apa yang akan ditimbulkan terhadap pengembangan usahanya sehingga
antisipasi dapat segera diambil sebelum efek yang buruk menimpa organisasi
yang dipimpinnya. Yang diperlukan dalam competitor intelligence adalah
bagaimana memperoleh informasi sebanyak-banyaknya tentang para
kompetitor tersebut.
 ISIP4111/Modul 3 3.35
2. Peramalan (Forecasting)
Peramalan dapat digunakan untuk memprediksi hasil yang akan dicapai.
Ada dua macam teknik peramalan yang sering digunakan yaitu peramalan
kuantitatif dan peramalan kualitatif. Peramalan kuantitatif adalah peramalan
yang menggunakan bentuk aturan matematik yang diaplikasi dengan melihat
data masa lalu untuk memprediksi hasil yang akan diperoleh. Sedangkan
peramalan kualitatif adalah peramalan yang menggunakan pendapat atau
opini dari individu yang ahli untuk menprediksi hasil yang akan dicapai.
Beberapa contoh model yang digunakan dalam peramalan kuantitatif
antara lain: time series analysis, regresi, model ekonometri, indikator
ekonomi, dan efek substitusi. Sedangkan Jury of opinion, salesforce
composition dan evaluasi kustomer merupakan contoh untuk peramalan
kualitatif
3. Benchmarking
Bila Anda seorang pemain bola, untuk meningkatkan keterampilan Anda
yang masih biasa-biasa saja, tentunya Anda akan mencari seseorang yang
Anda anggap luar biasa dalam bermain bola sehingga Anda dapat belajar
darinya bagaimana teknik yang baik dalam bermain bola. Cara ini sering
disebut dengan benchmarking.
Benchmarking merupakan cara untuk mencari praktek terbaik yang
berasal dari para kompetitor maupun bukan kompetitor, yang ditunjukkan
dengan performans yang lebih baik.
Benchmarking dapat dilakukan dengan cara:
a. membentuk tim benchmarking, yang bertugas mengidentifikasi tugas-
tugas apa yang akan di benchmark, mengidentifikasi perbandingan
organisasi, dan metoda pencarian data yang akan digunakan;
b. tim mencari data internal di dalam organisasi, dan data eksternal
diperoleh di organisasi luar tempat benchmarking dilakukan;
c. menganlisis data yang diperoleh untuk melihat gap yang menyebabkan
adanya perbedaan;
d. dibuat rencana kegiatan dari hasil temuan atau diterimanya standar baru
yang direncanakan untuk diimplementasikan.
Masih ada beberapa metode lain yang sering digunakan sebagai alat
untuk menyusun perencanaan, misalnya dengan menggunakan riset operasi,
standard and guidelines, dan SWOT analysis.
LAT IH A N

1) Hal penting apakah yang harus diperhatikan dalam menyusun

perencanaan?
2) Dapatkah Anda membedakan objective (sasaran) dengan policy
(kebijakan)? Demikian pula dengan prosedur dan metode!
3) Ada berapa macam klasifikasi kebijakan dalam suatu perusahaan?
Jelaskan!
4) Apa perlunya dan keuntungannya penggunaan standar dalam
perencanaan?
1) Ada 7 hal penting yang harus diperhatikan dalam menyusun

perencanaan, yaitu adanya:
a) sasaran (objective),
b) kebijakan (policy),
c) prosedur standar/ukuran baku (standard procedure),
d) metode (method),
e) anggaran (budget),
f) program,
g) proyek.
2) Beda antara objective (sasaran) dengan policy (kebijakan) adalah
objective (sasaran) merupakan bentuk khusus dari tujuan, sedangkan
policy (kebijakan) adalah pernyataan umum tentang perilaku dari
organisasi dalam menentukan pedoman pengambilan keputusan
penggunaan sumber-sumber yang diperlukan.
Beda antara prosedur dengan metode adalah, prosedur menggambarkan
urut-urutan yang bersifat kronologis dari suatu tindakan, sedangkan
metode adalah cara menyelenggarakan suatu prosedur.
3) Kebijakan diklasifikasikan menjadi berikut ini.
a. Kebijakan produksi (production policies).
b. Kebijakan penjualan (sales policies)
c. Kebijakan keuangan (financial policies)
d. Kebijakan personalia (personnel policies)
 ISIP4111/Modul 3 3.37
4) Dengan menggunakan standar dapat diketahui apakah yang sudah

dikerjakan sesuai atau tidak dengan standar, keuntungannya adalah
produk yang diinginkan sesuai dengan standar.
R A NG KU M AN
Sebelum dibuat suatu perencanaan manajerial, perlu diketahui

terlebih dahulu langkah utama dalam mengambil keputusan yang
meliputi 8 cara, yaitu sebagai berikut.
1. Perumusan masalah.
2. Identifikasi sasaran.
3. Analisis dan menggolongkan informasi.
4. Identifikasi peluang dan hambatan perencanaan.
5. Menentukan Alternatif.
6. Memilih alternatif.
7. Implementasi.
8. Evaluasi.
Hasil dari perencanaan adalah rencana. Dalam menyusun rencana,

beberapa hal yang perlu diketahui antara lain:
1. sasaran (objective),
2. kebijakan (policy),
3. prosedur standar/ukuran baku (standard procedure),
4. metode (method),
5. anggaran (budget),
6. program,
7. proyek.
Ketujuh hal tersebut digunakan bagi perencanaan untuk mencapai

tujuan organisasi/perusahaan yang telah ditetapkan. Dengan adanya
rencana maka pelaksanaan pekerjaan dapat dilaksanakan dengan sebaik-
baiknya.
Jenis-jenis rencana yang ada dalam suatu perusahaan saling
bergantungan satu dengan lainnya dan merupakan suatu kesatuan.
Pembentukan unit perencanaan dalam suatu perusahaan sangat
membantu efektivitas pelaksanaan perencanaan manajerial.
TES F OR M AT IF 3
1) Semua perencanaan yang dibuat atau disusun dimulai dengan

penentuan .…
A. budget
B. tujuan
C. strategi
D. personalia
2) Tujuan dirumuskan oleh pimpinan tingkat atas, berdasarkan penilaian …

A. keadaan personalia perusahaan
B. struktur organisasi
C. ekonomi, sosial dan politik
D. kondisi ekonomi perusahaan
3) Menentukan lokasi pabrik merupakan kebijakan .…

A. produksi
B. keuangan
C. personalia
D. penjualan
Untuk mengerjakan soal nomor 4, 5, 6 dan 7, pilihlah:

4) Jenis-jenis rencana merupakan bagian yang terpisah-pisah

Sebab
Rencana jangka panjang terbatas penggunaannya
5) Kegiatan mengiklankan barang atau produk melalui televisi termasuk

kebijakan penjualan
Sebab
Setiap kegiatan periklanan, memerlukan perencanaan keuangan (budget)
 ISIP4111/Modul 3 3.39
6) Investasi modal yang dilakukan oleh suatu perusahaan termasuk dalam

perencanaan jangka panjang
Sebab
perencanaan untuk jangka waktu dua tahun termasuk perencanaan
jangka pendek
7) Untuk mengetahui sampai seberapa jauh hasil yang diinginkan sesuai

dengan yang telah ditetapkan, dapat dilihat pada rencana standar
Sebab
Budget selalu ada pada setiap perencanaan

8) Tahapan perencanaan yang masuk dalam rencana tetap adalah .…

1. objective
2. program
3. policy
9) Kunci penting suksesnya pelaksanaan semua perencanaan dalam suatu

perusahaan adalah .…
1. otoritas manajer
2. kemampuan para staf
3. partisipasi anggota manajemen
10) Perencanaan jangka pendek dan jangka panjang memerlukan .…

1. waktu
2. usaha-usaha
3. uang


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ISIP4111/Modul 3 3.41
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3

1) B 1) A 1) B
2) D 2) A 2) C
3) D 3) A 3) A
4) C 4) D 4) D
5) A 5) B 5) B
6) C 6) A 6) B
7) B 7) A 7) B
8) C 8) B
9) D 9) D
10) A 10) A
Daftar Pustaka
Dale, Ernest. (1969). Management Theory & Practice. New York: Mc. Graw
Hill Company.
Handoko, H (1999). Manajemen. Yogyakarta: BPFE – Yogyakarta.

Laman
Modul 4
Pengorganisasian (Organizing)
PEN D A HU L UA N
S etelah mempelajari perencanaan sebagai salah satu fungsi manajemen,

pada Modul 4 ini, akan dibahas mengenai fungsi manajemen lainnya,
yaitu pengorganisasian (organizing). Pengorganisasian merupakan salah satu
fungsi manajemen yang penting karena dengan pengorganisasian berarti
seluruh sumber-sumber yang ada dalam organisasi, baik berupa sumber daya
manusia maupun sumber daya lain, akan dipadukan ke arah tercapainya suatu
tujuan.
Dalam Modul 4 ini, Anda akan diajak untuk lebih memahami bagaimana
pentingnya pengorganisasian sebagai fungsi yang harus dijalankan oleh
setiap manajer atau personel yang menjalankan manajemen dalam setiap
organisasi. Fungsi pengorganisasian sama pentingnya dengan fungsi
perencanaan karena dalam pengorganisasian ini seluruh sumber (resources)
baik berupa manusia maupun yang nonmanusia diatur dan dipadukan
sedemikian rupa, untuk berjalannya suatu organisasi, dalam rangka mencapai
tujuan yang sudah ditentukan.
Pemahaman tentang pengorganisasian sebagai salah satu fungsi
manajemen, akan memberikan kejelasan bahwa proses pengaturan dalam
organisasi tidak akan selesai tanpa diikuti oleh aktuasi, yang berupa
bimbingan kepada manusia yang berada dalam organisasi tersebut, agar
secara terus-menerus dapat menjalankan kegiatan sesuai dengan tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya. Di samping itu, dalam suatu organisasi harus
ada wewenang yang diikuti tanggung jawab sehingga fungsi
pengorganisasian akan berjalan dengan harmonis. Setelah mempelajari
Modul 4 ini, Anda diharapkan dapat:
1. menjelaskan pentingnya fungsi pengorganisasian (organizing) dalam
manajemen;
2. menjelaskan wewenang (authority) dan tanggung jawab;
3. menjelaskan hubungan secara organisasi;
4. menjelaskan struktur organisasi dan departemen.
Kegiatan Belajar 1
Fungsi Pengorganisasian
F ungsi manajemen terpenting yang kedua ialah pengorganisasian atau

organizing. Fungsi ini dijalankan oleh semua manajer pada semua
tingkatan. Pengorganisasian merupakan sumber dasar (manusia dan
nonmanusia) ke dalam suatu pola tertentu sedemikian rupa sehingga orang-
orang yang bekerja di dalamnya dapat bekerja sama secara berdaya guna dan
berhasil guna dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Organisasi
dirumuskan sebagai pembagian pekerjaan di antara orang-orang yang
usahanya dikoordinasikan untuk mencapai sasaran-sasaran khusus.
Pengorganisasian mempersatupadukan orang-orang di dalam kerja, yang satu
dengan kerja yang lainnya untuk saling berhubungan.
Seorang manajer yang ingin bertindak dengan berhasil guna, seyogianya
menguasai:
1. tindakan apa saja yang harus dilakukan;
2. siapa saja yang harus membantunya;
3. kepada atasan yang mana ia harus membuat dan menyampaikan
laporannya;
4. siapa saja bawahan yang harus lapor kepadanya;
5. pengetahuan tentang organisasi dari seluruh kelompok yang bekerja
sama (suborganisasi) dan tempatnya di dalam organisasi tersebut;
6. saluran-saluran komunikasi resmi yang digunakan untuk melancarkan
kegiatan organisasi.
Pihak karyawan (bawahan) juga perlu mengetahui:

1. jenis pekerjaan yang dilakukan;
2. batas-batas yang jelas antara pekerjaannya dengan pekerjaan yang lain;
3. hubungan pekerjaannya dengan pekerjaan teman-teman kelompoknya;
4. anggota kelompok kerja terdekat yang terjalin kesinambungan tugasnya.
Jadi, secara keseluruhan pengorganisasian sebagai salah satu fungsi

manajemen, amatlah penting karena tanpa adanya langkah ini, tidak akan
terwujud organisasi, uraian tugas, wewenang, dan tanggung jawab, uraian
kaitan tugas atau pekerjaan yang satu dengan pekerjaan lainnya. Sementara
itu, sumber-sumber dasar (manusia dan nonmanusia) tidak dapat digerakkan
untuk mencapai tujuan sebagaimana telah ditetapkan dalam atau melalui
perencanaan.
A. ASAL KATA DAN DEFINISI
Perkataan pengorganisasian atau organizing bermula dari kata organism,

yang berarti suatu susunan yang terdiri atas bagian-bagian yang dipadukan
sedemikian rupa sehingga hubungannya satu dengan yang lain saling
mengikat, dan secara keseluruhan merupakan kebulatan yang saling
berhubungan, saling mempengaruhi, dan bekerja untuk suatu tujuan tertentu.
Untuk memudahkan pengetahuan tentang pengorganisasian, perlu
diberikan rumusan atau definisi organizing sebagai berikut.
Pengorganisasian (organizing) adalah suatu langkah untuk menetapkan,

menggolong-golongkan dan mengatur berbagai macam kegiatan yang
dipandang perlu, seperti bentuk fisik yang tepat bagi suatu ruangan
kerja manajer, ruangan kerja bagian administrasi, ruangan
laboratorium, dan lain-lain; penetapan tugas dan wewenang seseorang,
pendelegasian dan seterusnya, dalam rangka mencapai tujuan.
Menurut Robins dan Coulter (2005) organizing didefinisikan sebagai

proses dalam menciptakan struktur organisasi. Struktur organisasi adalah
susunan penempatan pekerjaan dalam organisasi. Sementara desain
organisasi adalah pengembangan atau perubahan pada struktur organisasi.
B. ORGANISASI STATIS DAN ORGANISASI DINAMIS
1. Organisasi Statis
Salah satu akibat dari adanya pengorganisasian adalah dibentuknya suatu
organisasi yang mempersatukan bermacam-macam tugas atau fungsi yang
ditetapkan oleh manajer, suatu pola yang menunjukkan adanya ketertiban
dalam hubungan kerja, pengaturan yang sifatnya wajar dan masuk akal, serta
serasi. Susunan organisasi yang demikian, merupakan satu kerangka
organisasi, atau disebut juga organisasi dalam bentuk statis
2. Organisasi Dinamis
Pengorganisasi merupakan langkah dan juga alat bagi orang-orang yang
berada di dalamnya untuk bekerja secara berhasil guna. Pengorganisasian
dapat pula diartikan sebagai organisasi dalam bentuk dinamis, yang
tujuannya adalah mempersatukan orang-orang untuk bekerja dan bekerja
sama secara tertentu, dengan tiap-tiap orang memberikan sumbangannya

yang maksimum, demi mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan.
Berbeda dengan konsepsi lama, dalam pengorganisasian yang
menekankan kepada usaha perorangan – dari orang yang memberikan
perintah – yang menggunakan wewenangnya, dalam banyak hal menempuh
jalan kekerasan melalui saluran organisasi (manusia diperlakukan sama
dengan mesin), dalam konsepsi baru (modern) pengorganisasian menekankan
pada segi manusianya dan juga pentingnya tugas-tugas yang dilakukan oleh
mereka, yang bekerja dalam kelompok, dengan pengaturan yang wajar,
masuk akal, dan serasi.
C. ORGANISASI SEBAGAI PROSES DAN SEBAGAI SISTEM
1. Organisasi sebagai Proses

Sebagai dinamika dari pembagian kerja maka organisasi merupakan
proses adanya kegiatan berbagai orang sesuai dengan fungsi dan tanggung
jawabnya masing-masing yang bekerja bersama-sama untuk mencapai atau
mewujudkan tujuan tertentu yang telah disepakati bersama. Organisasi
sebagai proses dilandasi oleh suatu ketaatan bahwa pembagian pekerjaan
dilaksanakan dan harus dilaksanakan sedemikian rupa sehingga mampu
merangsang kerelaan bekerja sama. Dalam proses, organisasi mengalami
pertumbuhan, pengembangan, perbaikan, atau penyempurnaan agar dapat
menyesuaikan diri dengan kebutuhan warga anggotanya dan kebutuhan
masyarakat sekelilingnya.
2. Organisasi sebagai Sistem

Organisasi sebagai sistem, di samping dipengaruhi oleh segi intern
sendiri, juga dipengaruhi oleh lingkungan di luarnya. Dengan demikian,
adanya pertumbuhan, pengembangan, perbaikan, dan penyempurnaan, pada
hakikatnya organisasi termasuk sebagai hasil dari proses yang berlangsung
terus menerus.
Organisasi sejalan dengan tujuan yang hendak dicapai akan bergerak
dinamis. Mengendalikan organisasi merupakan tugas bagi manajer pada
tingkat puncak. Tindakan mengorganisasi, merupakan kegiatan utama bagi
manajer puncak dan sebagian tugas itu, dapat didelegasikan kepada manajer
di bawahnya.
D. DASAR BENTUK PENGORGANISASIAN
Tindakan pengorganisasian mempunyai dasar-dasar yang perlu

dipertimbangkan. Dasar tindakan pengorganisasian menyangkut hal-hal
sebagai berikut.
1. Pekerjaan
Pekerjaan –dalam rangka pengorganisasian– ditetapkan sebagai satu
hasil dari perencanaan yang telah disepakati. Pekerjaan tersebut yang semula
bulat (satu), kemudian dibagi-bagi, dipecah-pecah sedemikian rupa sehingga
habis terbagi dalam organisasi. Semula pekerjaan tersebut dibagi-bagi
menurut bagian-bagian organisasi (suborganisasi), kemudian dalam sub-sub
organisasi, masing-masing dibagi lagi sedemikian rupa sehingga tiap-tiap
orang mendapat beban pekerjaan sebagaimana dikehendaki oleh organisasi.
2. Tempat Kerja
Pekerjaan yang hendak dilaksanakan memerlukan tempat kerja. Tempat
kerja meliputi alat dan ruangan kerja fisik yang perlu bagi orang-orang untuk
melaksanakan pekerjaan. Misalnya: letak/tempat/ruang pelaksanaan kerja,
bahan-bahan, mesin-mesin, penerangan, bangku-bangku, alat-alat perleng-
kapan kantor/buku petunjuk, kartu-kartu, formulir, dan seterusnya.
Tempat kerja yang meliputi alat dan ruang kerja tersebut, diperlukan dan
dimasukkan dalam rangka pengorganisasian, serta diperinci sejelas-jelasnya,
bagi setiap kelompok pekerjaan dan orang-orang yang terlibat di dalamnya.
3. Hubungan Kerja
Hubungan antara orang dan pekerjaan serta tempat kerja, merupakan
satu kesatuan yang penting dalam rangka pengorganisasian. Misalnya,
hubungan antara satu unit organisasi dengan unit organisasi lainnya, antara
karyawan yang satu dengan karyawan lainnya, dan ruang kerja yang satu
dengan ruang kerja yang lainnya, juga hubungan menyangkut wewenang atas
pekerjaan yang satu dengan wewenang yang lain, sebagaimana sering terjadi
serasi tidaknya hubungan tersebut, sering mempengaruhi hasil kerja dan
kepuasan pegawai dalam bekerja.
4. Orang-orang dalam Organisasi

Penugasan, penempatan orang-orang dalam organisasi, mempunyai arti
penting, di samping hal-hal yang sudah disebutkan di atas. Dalam langkah
pengorganisasian, hendaknya diperhatikan bahwa setiap orang ada tempatnya
dan setiap orang pada tempatnya. Dengan pekerjaan dan tempat kerja yang
jelas (termasuk tugas, wewenang, dan tanggung jawab), hubungan kerja yang
serasi, semua dapat menyumbang bagi pencapaian tujuan organisasi, yang
hakikatnya juga tujuan dari orang-orang yang ada dalam organisasi yang
bersangkutan. Dengan kata lain, satu untuk semua, semua untuk satu.
E. LANGKAH-LANGKAH PENGORGANISASIAN
Hendaknya diingat bahwa dalam rangka pengorganisasian, tindakan

menciptakan struktur organisasi atau perbaikan organisasi yang ada tidak
dapat dilaksanakan sekaligus selesai, apakah itu dalam satu hari, satu
minggu, atau beberapa minggu. Tindakan tersebut memerlukan waktu jangka
panjang. Konsolidasi orang-orang dan jenis-jenis pekerjaan, penyelesaian
masalah perburuhan, usaha memperoleh perjanjian dengan karyawan karena
diciptakannya sistem dan model pembayaran gaji yang baru, sama sekali
berbeda dengan yang pernah ada sebelumnya, menemukan personel
pengganti yang cakap dalam menangani tugas dan langkah-langkah lainnya,
tugas-tugas tersebut semuanya memakan waktu.
Dalam organisasi, terdapat orang-orang yang bekerja bersama untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Masing-masing mempunyai
keterampilan, pengalaman, sikap, dan ambisi-ambisi tertentu. Perwujudan itu
tergambar dalam struktur organisasi yang pokok. Dalam bentuknya yang
dinamis, hasil dari pengorganisasian terdapat saling mempengaruhi antara
individu dalam interaksi sosialnya. Demikian pula pola-pola kerja sama dan
macam-macam penyesuaian terjadi antara para anggota kelompok yang
diorganisasikan. Akhirnya, berkembanglah cara kerja sama menurut mereka
sendiri, suatu kerja sama yang dibenarkan dan diperkuat oleh setiap anggota
kelompok organisasi. Situasi sosiologis yang luas ini, merupakan tambahan
pada apa yang terjadi dalam organisasi formal dan harus diperhitungkan
dalam melaksanakan pekerjaan.
Suatu langkah pengorganisasian yang baik, harus menimbulkan
kepercayaan pada siapa saja yang akan menjalaninya bahwa langkah tersebut
akan mengakibatkan penggunaan cara-cara atau alat-alat yang paling baik,
pemeliharaan adanya kegiatan-kegiatan, adanya peningkatan pengertian, dan

makin menambah perhatian karyawan pada tugas yang dihadapi.
Bila pengorganisasian mempertimbangkan hal-hal tersebut maka bagi
manajer pengorganisasian telah menjadi suatu fungsi manajemen yang
produktif.
Pengorganisasian janganlah semata-mata menitikberatkan pada
pekerjaan yang sifatnya mekanis saja, tetapi juga perlu mempertimbangkan
faktor tingkah laku manusia dan organisasi. Itulah sebabnya, menciptakan
struktur organisasi tidak dapat sekaligus selesai, sekaligus tuntas,
memerlukan waktu yang lama, jangka panjang, dan memerlukan perhatian
sepenuh waktu dan terus-menerus.
Ada sekurang-kurangnya enam langkah yang perlu dilakukan bila
seorang manajer hendak melakukan tindakan pengorganisasian.
1. Mengetahui Tujuan
Tujuan itu perlu dan harus direncanakan terlebih dahulu. Bila tujuan
sudah ditetapkan maka langkah selanjutnya adalah mengetahui apakah
organisasi yang menampung bekerjanya orang-orang di dalamnya sudah
sepadan dengan bahan-bahan yang tersedia dan tempat kerja yang memadai
sehingga sasaran dapat dicapai menurut tujuan yang dikehendaki. Dengan
demikian, pengorganisasian adalah usaha-usaha atau langkah-langkah
seorang manajer untuk menyesuaikan dengan pekerjaan yang harus
diselesaikan, dan tujuan merupakan tuntutan organisasi yang amat mendasar
dan harus dipenuhi. Bagi seorang manajer, tujuan organisasi merupakan misi
dan tugas yang harus dicapai. Oleh karena itu, tujuan organisasi harus
dipahami, dihayati, dan dilaksanakan.
2. Membagi Habis Pekerjaan dalam Kegiatan-kegiatan Bagian

Membagi habis pekerjaan dalam kegiatan-kegiatan bagian, artinya
menjadi tugas seorang manajer untuk menyusun daftar kegiatan pokok yang
lengkap – tidak harus terperinci – sehingga semuanya terdaftar. Dengan
daftar kegiatan pokok itu, kemudian dengan wewenangnya, seorang manajer
membagi habis pekerjaan tersebut kepada bawahannya, kecuali pekerjaan
yang memang menjadi tugasnya. Tindakan itu, kemudian menghasilkan
adanya penggolongan tugas menurut bagian-bagian yang lebih kecil dan
lebih terbatas (pekerjaan khusus).
3. Menggolongkan Kegiatan ke dalam Satuan-satuan yang Praktis

Artinya, langkah ini sudah menjurus kepada bahwa pembagian pekerjaan
sampai pada titik yang tugasnya dapat dilaksanakan secara konkret, dapat
diwujudkan dalam praktek. Misalnya: penjualan, penyelidikan pasar, dan
propaganda, dapat digolongkan dalam kelompok pemasaran (marketing),
atau kegiatan-kegiatan yang terbagi atas: kegiatan penting, kegiatan yang
kurang penting, kegiatan yang tidak penting, dan seterusnya. Singkatnya,
semua kegiatan dikelompokkan sehingga dari posisinya dapat diketahui
kegiatannya.
4. Menentukan Kewajiban yang Harus Dilaksanakan dan

Menyediakan Peralatan serta Tempat/Ruang Fisik yang Diperlukan
Hal ini ditekankan pada apa yang diharapkan dari seseorang yang harus
melaksanakan tugasnya. Bagi pengatur/pengawas, ini memudahkan dirinya
untuk mengikuti cara kerja seseorang dan memberi keterangan tentang
pekerjaan yang bagaimana yang harus dilakukan dan dihadapi oleh manajer.
5. Penugasan Personalia yang Cakap

Setelah isi pekerjaan ditetapkan, kewajiban-kewajiban dikemukakan
maka langkah berikutnya ialah mengisi pekerjaan yang ditetapkan itu dengan
personalia yang cakap. Penempatan personalia yang cakap, dengan beban
yang sesuai untuk pekerjaannya, merupakan keharusan dalam rangka
pengorganisasian. Bila terjadi reorganisasi, sementara personil yang ada tetap
diperlukan karena pengalaman mereka dalam pekerjaan yang bersangkutan
mempunyai kaitan dengan tugasnya yang baru nantinya.
6. Mendelegasikan Wewenang
Wewenang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Seorang manajer
wajib mendelegasikan sebagian wewenangnya –yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan khusus– kepada bawahannya. Dengan demikian,
dalam struktur organisasi mulai dari tingkat yang teratas sampai yang
terendah, semua personalia melaksanakan pekerjaan dengan wewenang.
Wewenang tersebut diperoleh sebagai bagian wewenang yang dimiliki
atasannya yang didelegasikan kepadanya. Jadi, setiap personalia harus
mempunyai pengertian yang mendalam mengenai letak mereka masing-
masing dalam struktur organisasi dan kewajiban-kewajiban yang harus ia
laksanakan, dalam hubungannya dengan keseluruhan bagian organisasi
sebagai kesatuan, dan ia dapat melaksanakan tugasnya karena diberi

wewenang untuk itu.
F. MANFAAT LANGKAH PENGORGANISASIAN
Dengan hal-hal yang telah diuraikan di atas maka dapatlah diambil

kesimpulan bahwa banyak manfaat yang dapat dipetik dalam langkah
pengorganisasian. Manfaat tersebut adalah sebagai berikut.
1. Pelaksanaan Tugas
Dengan pengorganisasian yang efektif tiap anggota dalam struktur
organisasi mengetahui kegiatan apa yang harus dilakukan. Tugas-tugasnya
jelas dan ia dapat memusatkan perhatian pada pelaksanaan tugasnya dengan
efisien.
2. Hubungan Kerja
Hubungan yang tepat dan yang dikehendaki dapat dicapai melalui
kegiatan-kegiatan yang ditetapkan dan melalui orang-orang yang melakukan
kegiatan-kegiatan tersebut.
3. Pendelegasian Wewenang
Terdapat cara pendelegasian wewenang dengan cara yang tepat kepada
orang-orang yang tepat sehingga memungkinkan seseorang untuk
melaksanakan tugas, khususnya dengan jelas dan terarah.
4. Fasilitas Kerja
Memungkinkan penggunaan yang sebaik-baiknya atas personalia dan
fasilitas-fasilitas fisik yang tersedia, ini terjadi karena adanya pertimbangan
antara pekerjaan khusus, orang yang harus mengerjakan dan fasilitas-fasilitas
fisik yang tersedia telah ditetapkan sehingga penghematan usaha dan
efektivitas pelaksanaan kerja dapat dicapai.
Robins dan Coulter (2005) menjelaskan kegunaan dari pengorganisasian

hampir mirip dengan keterangan di atas, namun dirinci sebagai berikut.
1. Membagi pekerjaan menjadi pekerjaan yang spesifik dan dalam
departemen.
2. Memberikan tugas dan tanggung jawab kepada orang yang sesuai
dengan pekerjaan tersebut.
3. Menyelaraskan bermacam-macam tugas dalam organisasi.

4. Mengelompokkan pekerjaan dalam unit-unit.
5. Menetapkan hubungan antarindividu, grup, dan departemen.
6. Menetapkan garis kewenangan formal.
7. Menentukan dan membagi sumber daya organisasi.
LAT IH A N

1) Jelaskan definisi organizing (pengorganisasian)!

2) Langkah apa saja yang perlu dilakukan oleh seorang manajer apabila
hendak melakukan tindakan pengorganisasian!
3) Sebutkan empat manfaat langkah pengorganisasian!
1) Pengorganisasian (organizing) adalah suatu langkah untuk menetapkan,

menggolong-golongkan dan mengatur berbagai macam kegiatan yang
dipandang perlu seperti bentuk fisik, penetapan tugas dan wewenang
seseorang, pendelegasian dan seterusnya dalam rangka mencapai tujuan
2) Langkah-langkah pengorganisasian meliputi mengetahui tujuan,
membagi habis pekerjaan dalam kegiatan-kegiatan bagian,
menggolongkan kegiatan ke dalam satuan-satuan yang praktis,
menentukan kewajiban yang harus dilaksanakan dan menyediakan
peralatan serta tempat/ruang fisik yang diperlukan, Penugasan personalia
yang cakap, dan penugasan personalia yang cakap.
3) Manfaat langkah pengorganisasian meliputi pelaksanaan tugas menjadi
efisien, hubungan kerja yang tepat, pendelegasian wewenang yang jelas
dan fasilitas kerja yang sesuai dengan yang diperlukan.
 ISIP4111/Modul 4 4.11
R A NG KU M AN
Pengorganisasian adalah langkah untuk menetapkan, menggolong-

kan, dan mengatur berbagai macam kegiatan yang dipandang perlu untuk
mencapai tujuan organisasi.
Dasar tindakan pengorganisasian menyangkut: pekerjaan, orang-
orangnya, tempat yang disediakan untuk bekerja, dan hubungan-
hubungan antara orang dan sarana atau barangnya dalam rangka
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Langkah pengorganisasian harus menuju ke arah yang lebih berdaya
guna dan berhasil guna, baik bagi organisasi maupun orang-orangnya.
Bagi semua manajer yang melakukan pengorganisasian ada enam
langkah yang harus dipertimbangkan untuk dilaksanakan, yaitu:
1. mengetahui tujuan;
2. membagi habis pekerjaan dalam kegiatan-kegiatan bagian;
3. menggolongkan kegiatan ke dalam satuan-satuan yang praktis;
4. menentukan kewajiban yang harus dilaksanakan dan menyediakan
peralatan serta tempat/ruang fisik yang diperlukan;
5. penugasan personalia yang cakap;
6. mendelegasikan wewenang.
TES F OR M AT IF 1
1) Konsep baru dalam pengorganisasian adalah ....

A. manusia disamakan dengan mesin
B. menekankan pada sisi manusia yang bekerja
C. usaha perorangan
D. kesetaraan manajer dan staf
2) Yang tidak termasuk manfaat dalam pengorganisasian adalah .…

A. pelaksanaan tugas
B. sistem penggajian
C. hubungan kerja
D. pendelegasian wewenang

3) Pekerjaan dalam organisasi yang baik akan habis dibagi dalam

subordinasi dan orang per orang
Sebab
Pekerjaan adalah suatu hasil perencanaan yang sudah disepakati.
4) Struktur organisasi dapat diciptakan dalam waktu yang relatif singkat.

Sebab
Faktor yang dijadikan pertimbangan dalam menciptakan struktur
organisasi adalah tingkah laku manusia dan sifat pekerjaannya

5) Organisasi sebagai proses dapat dilihat pada sisi .…

1. pembagian kerja yang tepat
2. fungsi dan tanggung jawab yang sesuai
3. adanya penyempurnaan sesuai perkembangan
6) Hubungan yang terjalin antara orang-orang yang ada di dalam organisasi

akan menyangkut pada .…
1. tanggung jawab
2. wewenang
3. tugas

 ISIP4111/Modul 4 4.13

Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Wewenang (Authority)
D alam langkah pengorganisasian ditentukan unit-unit organisasi yang

perlu, penyediaan peralatan atau faktor fisik yang tepat, dan penugasan
personalia yang cakap. Langkah ini belum selesai, sebab unit-unit organisasi
yang diisi dengan personalia yang cakap perlu diikat dengan hubungan-
hubungan wewenang, baik secara horizontal maupun vertikal.
Dengan wewenang dan adanya hubungan wewenang, orang-orang yang
melaksanakan pekerjaan, baik yang terjadi dalam hubungan atasan dengan
bawahan, ataupun hubungan antara sesama manajer pada tingkat yang sama,
hubungan wewenangnya terikat dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Wewenang merupakan suatu hal yang pokok dalam manajemen.
Pelaksanaan pencapaian tujuan melalui usaha-usaha orang lain, berkaitan
dengan adanya hubungan atasan dan bawahan, dan juga hubungan antara
sesama manajer yang setingkat. Hubungan tersebut mencerminkan
wewenang yang artinya jabatan seorang manajer dan hubungannya dengan
orang lain dalam suatu kelompok, didasarkan pada wewenang yang
dimilikinya karena seorang manajer ditunjuk atau dipilih atau diangkat,
diberikan pula wewenang. Dengan melalui yang dimilikinya, seorang
manajer berhak mengatur hubungan kerja para bawahannya, atau dengan
melalui wewenang kelompok-kelompok kerja diikat dan dipadukan untuk
mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.
Wewenang yang ada pada seseorang menentukan arti pentingnya
seseorang dalam langkah pengorganisasian, dan wewenang itu juga menjadi
petunjuk dengan siapa seseorang terikat untuk melakukan hubungan, bekerja
sama, memimpin bawahan, tunduk pada atasan, dan seterusnya. Oleh karena
itu, hubungan wewenang dalam suatu struktur organisasi menekankan arti
pentingnya orang itu dalam organisasi dan keterikatan mereka untuk
menunaikan tugas yang telah ditetapkan.
A. DEFINISI
Wewenang adalah kekuasaan atau hak untuk memerintah atau untuk

meminta orang lain berbuat sesuatu. Dalam manajemen, wewenang dapat
dipandang sebagai kekuasaan untuk meminta orang lain untuk melakukan
 ISIP4111/Modul 4 4.15
perbuatan-perbuatan tertentu, bekerja secara tertentu, untuk mencapai tujuan

(yang telah ditetapkan terlebih dahulu oleh pemilik wewenang tersebut). Di
dalam wewenang, termasuk kekuasaan untuk mengambil keputusan, dan
melaksanakannya, serta kekuasaan untuk memerintah. Kepatuhan dapat
diperoleh melalui pemberian perhatian, memberi penjelasan/pengertian
tentang sesuatu, bujukan, sangsi-sangsi, permintaan, atau bahkan paksaan.
Tetapi, dalam manajemen modern sikap paksaan untuk memperoleh
keputusan dari bawahan harus dihindari.
B. SUMBER-SUMBER WEWENANG
Menurut G.R. Terry, ada dua golongan besar pendapat yang

menerangkan tentang sumber wewenang.
1. Kelompok Pendekatan Institusional

Menurut kelompok pendekatan institusional, wewenang bermula dari
hak milik.
Hak milik meliputi hak untuk menggunakan milik dan untuk
menentukan cara penggunaannya, melalui suatu pengaturan yang dibenarkan,
baik oleh masyarakat maupun hukum, dan dilaksanakan dalam batas-batas
yang ditetapkan oleh undang-undang.
Di dalam satuan organisasi yang dipergunakan, terdapat status atau
kedudukan dari mereka yang melakukan kegiatan-kegiatan manajemen, yang
besar-kecilnya tergantung pada kekuasaan yang melekat pada hak milik.
Kekuasaan tersebut, sebagian didelegasikan kepada manajer-manajer.
Dalam satuan organisasi perusahaan kecil, biasanya pemilik dan
pemimpinnya adalah satu dan sama, langkah pendelegasian wewenang lebih
jelas dan terang. Bila hal ini terjadi pada sebuah perusahaan besar, di mana
para pemilik (pemegang saham) melalui Dewan Komisaris, mendelegasikan
wewenang mereka kepada Presiden Direktur (Direktur Utama) perusahaan,
untuk selanjutnya mendelegasikan kepada berbagai pembantu/bawahannya
sampai akhirnya pada pegawai yang terendah pangkatnya.
Untuk hak milik yang sifatnya umum (negara) atas nama rakyat,
pemerintah mengatur dan memberikan hak (wewenang) serta cara
penggunaannya kepada manajer-manajer yang dipilih atau diangkat sesuai
dengan undang-undang. Wewenang manajer, berasal dari negara/pemerintah
atas nama rakyat, dan dengan wewenang itu seorang manajer menjalankan
haknya, tugasnya, dan tanggung jawabnya untuk mencapai tujuan umum
(Negara).
2. Kelompok Pendekatan Kepatuhan

Menurut kelompok ini, wewenang yang ada pada manajer karena ada
kepatuhan atas kekuasaan tersebut dari bawahan. Dalam pandangan
pendekatan ini, seorang manajer tidak mempunyai wewenang apa-apa.
Wewenang itu baru ada karena diberikan dari bawahannya. Kepatuhan
bawahan merupakan kunci, apakah wewenang berfungsi atau tidak.
Dukungan bawahan menentukan kelancaran jalannya penggunaan
wewenang, di samping pengetahuan tentang hubungan-hubungan
kemanusiaan, kecakapan teknis, dan kecakapan berkomunikasi.
Ada berbagai alasan, mengapa bawahan mau menerima wewenang yang
dijalankan manajer padanya. Tetapi, alasan itu tidak semata-mata hanya
terdapat pada pendekatan kepatuhan bawahan, melainkan dalam pendekatan
kepatuhan bawahan, hal ini menjadi tekanan utama, yaitu untuk:
a. memperoleh persetujuan dan penerimaan oleh sesama pekerja;
b. memberikan sumbangan kepada pelaksana suatu kepentingan atau tujuan
yang dipandang baik;
c. memenuhi tuntutan moral yang baku dan tepat;
d. mendapatkan upah.
Pendekatan kepatuhan bawahan juga disebut sebagai ‘manajemen

bawah-atas’ (bottom–up management), yang artinya: manajer memberi
kesempatan kepada bawahan dalam banyak hal untuk berinisiatif, seperti:
dalam hal keterbukaan sikap dalam memberikan usul atau gagasan guna
memperbaiki produk-produk di masa yang akan datang, bagaimana
menghemat waktu, dan memperbaiki aliran kerja dari atas ke bawah, dan
sebaliknya. Dalam sistem manajemen bawah–atas, manajer menghindari
pemberian perintah sejauh mungkin, ia lebih memberikan keleluasaan bagi
bawahan untuk menciptakan dan mengembangkan gagasan-gagasan baru.
Beberapa orang berpendapat bahwa pendekatan kepatuhan merupakan
modifikasi (perbaikan dan penyempurnaan atau penyesuaian) atas
pendekatan institusional. Dalam keadaan yang semakin maju, pendukung
pendekatan kepatuhan berpendapat bahwa manajer harus memperoleh
dukungan dari bawahan dan bukan memerintahkan dukungan dari
bawahannya. Ini berarti bahwa untuk perintah-perintahnya dan
permintaannya agar orang lain melakukan perbuatan tertentu sesuai dengan
tujuan manajemen, dalam banyak hal manajer memerlukan dukungan dari
bawahan agar ia mendapatkan daya kerja yang efektif, maksimum di mana
suatu kelompok kerja (bawahannya) secara teratur bertindak sebagai satu unit
ke arah pencapaian tujuan.
 ISIP4111/Modul 4 4.17
C. PERTIMBANGAN SUMBER WEWENANG
Dalam pembentukan atau penyesuaian struktur organisasi pada

perusahaan atau pemerintahan, beberapa kondisi mengenai sumber
wewenang perlu untuk dipertimbangkan. Hal ini mempunyai kaitan yang erat
dengan kemungkinan lancar tidaknya suatu pekerjaan manajemen.
Kondisi sumber wewenang dapat berasal karena berikut ini.
1. Jabatan atau Hubungan Organisasi yang Diadakan

Kondisi wewenang yang diberikan oleh jabatan organisasi atau
hubungan organisasi yang diadakan, tidak memberikan daya efektif, tetapi
yang mungkin terjadi adalah bahwa hal itu tidak memenuhi apa yang
dikehendaki, baik oleh yang menjalankan wewenang maupun orang yang
dipengaruhi oleh adanya pelaksanaan wewenang tersebut.
Banyak kegagalan terjadi dalam pelaksanaan tugas karena wewenang
yang tidak cukup. Artinya, kekuasaan yang diberikan oleh jabatan organisasi
kurang atau tidak memadai, atau juga kurangnya kecakapan manajer untuk
menyesuaikan diri dengan wewenang yang ada.
Kondisi yang mempengaruhi jumlah dan penggunaan wewenang dapat
berupa:
a. jabatan organisasi yang ada;
b. orang yang ada dalam jabatan organisasi tersebut.
2. Putusan Undang-undang
Kondisi wewenang karena putusan undang-undang biasanya terdapat
dalam pemerintahan. Undang-undang memberikan wewenang sehingga
pelaksanaan undang-undang dapat diselenggarakan. Undang-undang
memberikan kepada pemegang jabatan kekuasaan yang diperlukan, untuk
menjamin terlaksananya berbagai tuntutan undang-undang yang telah
dinyatakan agar dipenuhi atau dipatuhi pelaksanaannya.
3. Kepatuhan Seseorang yang Diberikan melalui Popularitas,

Kebiasaan, atau Lamanya Hubungan Kerja
Pelaksanaan pekerjaan yang memuaskan di masa lampau cenderung
mendorong atasan memberikan wewenang padanya dalam langkah
pengorganisasian, reorganisasi berikutnya, atau alih jabatan.
Kondisi seseorang yang mempunyai hubungan yang lama dengan suatu

aktivitas, mempunyai pengetahuan praktis mengenai pekerjaan dan
kecakapan sehingga memperoleh penghargaan.
4. Pengakuan atas Kecakapan atau Pengetahuan mengenai Situasi

Kecakapan dan kejujuran yang melandasi cara kerja seseorang menjadi
tumpuan bagi seorang manajer untuk memberikan wewenang sesuai
bidangnya, misalnya: seorang peneliti pemasaran ia amat pandai di
bidangnya, tekun bekerja, dan penuh kejujuran. Sekalipun ia mungkin
mempunyai wewenang yang kecil atau bahkan tidak punya sama sekali,
namun pikiran-pikiran, pendapat, gagasan, dan kecakapannya dalam
memberikan informasi tentang situasi pasar mempunyai manfaat dan
pengaruh besar bagi perusahaan. Pendapat dan gagasannya didengar dan
dipatuhi serta dilaksanakan oleh perusahaan sehingga tampaknya ia orang
yang memiliki wewenang besar.
D. BATAS WEWENANG
Tidak ada seorang manajer yang dapat memaksa kegiatan tertentu

supaya dilaksanakan bawahannya hingga melampaui wewenangnya. Jadi, ada
batas tertentu dari wewenangnya. Wewenang seseorang berdasarkan
persetujuan atau keputusan atasannya, dibatasi atau mempunyai batas
tertentu, baik tentang luas maupun isi wewenang itu. Ini memungkinkan
orang lain bekerja sama karena hubungan wewenang menjadi seimbang dan
sepadan, dan dengan keterikatan dan keterbatasan wewenang tersebut,
semua orang dalam organisasi bekerja untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
E. PENDELEGASIAN WEWENANG
Mendelegasikan wewenang menjadi bagian penting dalam kelancaran

roda organisasi. Di bagian muka telah disinggung bahwa wewenang
diperlukan untuk dapat melaksanakan pekerjaan. Unit-unit organisasi
memerlukan pendelegasian wewenang dari pimpinannya. Bila dalam suatu
organisasi tidak ada atau tidak terjadi pendelegasian wewenang maka hanya
ada satu orang penguasa, dan dengan demikian sesungguhnya tidak ada, apa
yang dinamakan struktur organisasi.
 ISIP4111/Modul 4 4.19
1. Definisi
Mendelegasikan berarti memberikan wewenang untuk melaksanakan
tugas khusus dari seorang manajer kepada bawahannya. Dalam langkah
pendelegasian, tidak semua wewenang diserahkan atau diberikan kepada
bawahan. Wewenang penuh tetap di tangannya, sebagian dari wewenang itu
ia serahkan kepada bawahannya, tetapi ia tetap bertanggung jawab untuk
wewenang keseluruhan kepada pimpinan di atasnya lagi.
Pendelegasian mempunyai sifat dualistis, ia memberikan kepada
bawahannya (sebagian) dan ia menerima itu (sebagian) dari pimpinan di
atasnya.
Wewenang didelegasikan dalam jumlah yang cukup sehingga suatu
pekerjaan dapat dilaksanakan sebagaimana layaknya. Secara nyata sukar
diketahui, tetapi hal itu – akibatnya – dapat dirasakan dalam pekerjaan,
apakah sesuatu dijalankan berdasarkan wewenang atau tidak, dan wewenang
itu diberikan dalam jumlah yang cukup atau tidak.
2. Pentingnya Pendelegasian Wewenang

Pendelegasian wewenang penting dilakukan untuk proses pengaturan
organisasi. Seorang manajer harus mendelegasikan wewenang karena dua
hal, yaitu:
a. ia menanggung lebih banyak dari yang dapat ia kerjakan sendiri;
b. ketajaman pikiran atas kehidupan organisasi (perubahan atau
perkembangan dan kemajuan).
3. Cara Pendelegasian Wewenang

Pendelegasian wewenang dilakukan oleh si pemberi kepada si penerima
wewenang. Untuk memudahkan si penerima, pendelegasian wewenang
hendaknya tertulis dan khusus. Langkah ini nyata, di dalamnya diterangkan
seluruh hubungan yang diharuskan dan sekaligus cara ini menghilangkan
keragu-raguan.
Dalam praktek banyak hal terjadi di luar wewenang yang tertulis, untuk
itu ada kritik bahwa pendelegasian tertulis mengurangi keluwesan
(fleksibilitas) organisasi, dan lebih menekankan bagian dari seluruh
organisasi.
Sejauh mungkin harus dihindari pendelegasian wewenang secara lisan,
tidak semua maksud dan isi delegasi dapat diingat dengan baik, lagi pula
banyak mengandung risiko bila hanya dengan mengandalkan pada maksud
lisan semata-mata, yang akibatnya dapat merugikan kedua belah pihak.
4. Persoalan Pendelegasian
Dalam praktek manajemen, ada kemungkinan terjadi manajer enggan
memberikan pendelegasian wewenang kepada bawahan oleh karena berbagai
hal, misalnya:
a. kurang percaya kepada bawahannya;
b. bawahan dianggap tidak cakap untuk menerima pendelegasian
wewenang;
c. ada kecenderungan yang normal di antara orang-orang yang dibebani
dengan kegiatan tertentu untuk ingin melaksanakannya sendiri;
d. nafsu berkuasa;
e. tidak berani menanggung risiko atas kemungkinan kesalahan yang
dilakukan bawahan, setelah pendelegasian wewenang terjadi.
5. Langkah-langkah Pendelegasian Wewenang

Guna mengatasi kesulitan dalam pendelegasian wewenang, ada sejumlah
tindakan yang dapat diikuti agar pendelegasian wewenang yang berhasil
dapat dicapai. Tindakan itu adalah sebagai berikut.
a. Adakah suatu suasana kerja yang bebas dari rasa takut.
b. Berikan penjelasan yang tepat bersamaan dengan tindakan yang diambil
(cq. Ketika melakukan pendelegasian wewenang).
c. Tentukan keputusan dan tugas-tugas yang harus didelegasikan.
d. Pilihlah dengan bijaksana orang yang akan menerima pelimpahan atau
pendelegasian wewenang.
e. Berikan wewenang untuk melaksanakan pekerjaan yang penuh dan utuh.
f. Berilah bantuan bagi si penerima wewenang bila mereka memerlukan
nasihat atau ingin berkonsultasi.
LAT IH A N

1) Jelaskan tentang sumber-sumber wewenang!

2) Jelaskan apa yang dimaksud dengan batas-batas wewenang!
3) Jelaskan apa yang sering menjadi permasalahan dalam pendelegasian
wewenang!
 ISIP4111/Modul 4 4.21
Untuk menjawab latihan di atas, baca dan pelajari kembali uraian

mengenai Fungsi Pengorganisasian, terutama yang menyangkut topik
wewenang.
R A NG KU M AN
Wewenang adalah kekuasaan atau hak untuk memerintah atau untuk

meminta orang lain berbuat sesuatu dalam kegiatan organisasi.
Wewenang bersumber pada kelompok pendekatan institusional dan
pendekatan kepatuhan. Wewenang didelegasikan berdasarkan hubungan
dalam kegiatan organisasi. Dalam mendelegasikan wewenang, perlu
diketahui cara yang tepat agar diperoleh pendelegasian wewenang yang
sesuai dengan posisi orang yang ada dalam organisasi.
TES F OR M AT IF 2
1) Yang bukan termasuk asal dari sumber wewenang adalah ...

A. jabatan
B. putusan undang-undang
C. pemberian
D. pengakuan atas kecakapan
2) Yang tidak termasuk dalam wewenang adalah kekuasaan untuk ...

A. merubah kebijakan
B. memerintah
C. mengambil keputusan
D. melaksanakan keputusan

3) Wewenang harus memiliki batas.

Sebab
Batas wewenang memungkinkan hubungan antar pekerja berjalan
seimbang.
4) Pendelegasian wewenang dilaksanakan secara tertulis

Sebab
Pendelegasian wewenang yang tertulis dapat mengurangi keluwesan
(fleksibilitas) organisasi.

5) Wewenang adalah ....

1. kekuasaan untuk memerintah
2. kekuasaan membuat orang lain melakukan sesuatu
3. kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin
6) Pendelegasian wewenang tidak selalu berjalan lancar, faktor

penyebabnya adalah ....
1. anggapan bahwa bawahan kurang cakap dalam melaksanakan tugas
2. adanya nafsu berkuasa
3. tidak berani menanggung risiko atas kemungkinan kesalahan
bawahan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
 ISIP4111/Modul 4 4.23

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Hubungan Organisatoris
S etelah mengetahui tentang wewenang, dalam bagian ini akan dijelaskan

tentang hubungan yang terjadi di dalam suatu organisasi. Hubungan ini
dikenal sebagai hubungan secara organisatoris. Hubungan organisatoris ini
muncul karena adanya penggunaan wewenang yang seluruhnya diarahkan
untuk mencapai tujuan.
BENTUK ORGANISASI DAN WEWENANGNYA
Bentuk organisasi menunjukkan wewenang yang berlaku dalam

organisasi tersebut.
Direktur
Manajer 1 Manajer 2 Manajer 3 Manajer 3 Manajer 4
Kepala
Seksi
Petugas Petugas Petugas

Lapangan Lapangan Lapangan
Gambar 4.1.
Organisasi Lini
 ISIP4111/Modul 4 4.25
1. Wewenang Lini
Gambar 4.1. menunjukkan organisasi lini, di mana wewenang yang ada
sering disebut juga wewenang lini (line authority). Dalam organisasi lini,
pengambilan keputusan cepat, tidak menimbulkan usaha melempar tanggung
jawab atas beban pekerjaan, hubungan wewenang yang ada jelas dimengerti.
Hubungan wewenang yang vertikal ditunjukkan dengan wewenang yang
mengalir dari atas ke bawah, yaitu atasan mendelegasikan wewenang kepada
bawahan, yang membentuk garis lini dari tingkatan yang paling atas sampai
pada tingkatan yang paling bawah dalam struktur organisasi. Garis
wewenang lini tidak terputus-putus, bertingkat-tingkat, dan merupakan
susunan jenjang atau hierarki yang terdapat dalam banyak jenis organisasi.
Seorang atasan dapat memberikan perintah langsung pada bawahan dan
ini adalah inti dari wewenang lini. Dalam wewenang lini seseorang
mengetahui dengan pasti dari siapa dia menerima perintah dan kepada siapa
ia harus melapor. Pengambilan keputusan dapat cepat dilakukan karena tiap
anggota manajemen mempunyai wewenang atas bidangnya secara penuh
pada setiap tindakan yang perlu diambil karena ia dapat berkonsultasi
langsung dengan atasan.
Namun, kerugian dari bentuk organisasi lini juga ada, yaitu para manajer
menjadi terlalu dibebani banyak kewajiban dan spesialisasinya kurang
berkembang, anggota manajemen sulit diganti, tidak cukup tersedia waktu
untuk kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan manajerial, penelitian,
dan tindakan pengawasan yang menyeluruh. Kelemahan ini dapat diperbaiki
dengan melengkapi susunan organisasi, misalnya dengan menambah jalur
wewenang staf.
2. Wewenang Staf
Istilah staf mempunyai arti sebuah tongkat yang dipegang dengan tangan
sebagai pendukung atau penyangga badan yang memberikan bantuan
keseimbangan pada seseorang.
Pada mulanya, wewenang staf dipandang sebagai hubungan yang
mendukung hubungan lini atau nonstaf. Makna hubungan wewenang tersebut
mengalami perkembangan dalam praktek sehari-hari sehingga wewenang staf
dapat diartikan sebagai penasihat, untuk hal tertentu dapat berarti sebagai
membatasi wewenang lini seorang manajer. Wewenang staf timbul karena
adanya pendelegasian wewenang ke samping atau ke bawah.
Penerima wewenang staf, disebut pejabat staf atau staff officer, yang
mempunyai beban kerja atas unit organisasi staf yang dijabatnya.
Penggunaan pejabat staf (selanjutnya disebut staf) di dalam struktur
organisasi dapat berarti karena adanya kepentingan akan bantuan dalam
menyelesaikan masalah khusus, menempatkan data yang diperlukan untuk
pengambilan keputusan dan memberi nasihat mengenai permasalahan
manajerial yang khusus.
Menurut G.R. Terry, baik di kalangan pemerintahan maupun perusahaan,
konsep staf sudah ada sejak lama, namun penggunaannya secara intensif
berkembang berkat dorongan Frederick W. Taylor yang menyarankan
perlunya spesialisasi manajerial atas dasar fungsional.
Pimpinan Pusat
2
Organisasi Staf
Pimpinan Daerah Pimpinan Daerah

Pimpinan Daerah
Pimpinan Daerah Pimpinan Daerah Pimpinan Daerah Pimpinan Daerah
Gambar 4.2.
Organisasi Staf
Wewenang staf dapat dibagi sebagai berikut.

a. Staf spesialis
Adalah pejabat yang berada dalam struktur organisasi lini dan staf
dengan tugas-tugas khusus (memiliki bidang spesialisasi yang tertentu
sifatnya) dan berfungsi untuk membantu pimpinan atau manajer.
 ISIP4111/Modul 4 4.27
b. Staf penasihat
Tugasnya memberi nasihat atau pertimbangan kepada manajer lini.
Nasihat atau pertimbangan ini dapat diubah, diterima, atau ditolak oleh
manajer lini. Tugas staf penasihat adalah meyakinkan manajer lini bahwa
gagasan atau perimbangannya penting, dapat dipertanggungjawabkan dan
sifatnya (kadang-kadang) mendesak supaya dilaksanakan oleh manajer.
Nasihat atau pertimbangan tidak banyak manfaatnya, kecuali bila nasihat dan
pertimbangan tersebut dapat digunakan.
c. Staf pelayanan
Tugas atau wewenang staf pelayanan bagi manajer adalah melakukan
serangkaian kegiatan yang sifatnya terpisah dari pekerjaan lini. Staf
pelayanan dalam kegiatannya mengambil keputusan penting tidak hanya bagi
unitnya sendiri, tetapi dapat lebih luas yaitu menyangkut berbagai
kepentingan organisasi. Pelaksanaan apa yang sudah diputuskan yang
menyangkut dan berguna bagi kepentingan organisasi, staf pelayanan dapat
menggunakan wewenang lini yang berada di luar unitnya. Contoh dari
wewenang staf pelayanan adalah staf pelayanan untuk bidang penelitian dan
pengembangan (research and development service staff).
d. Staf pengawasan
Wewenang staf pengawasan adalah melakukan tindakan pengawasan
atas unit-unit yang berada dalam satuan organisasi secara langsung atau tidak
langsung. Sifat pengawasan ini sangat menonjol bagi kegiatan organisasi
yang telah berkembang luas, yang mempunyai satuan operasi dengan
perwakilan-perwakilan di daerah.
Tanpa ada satu sistem atau tindakan pengawasan yang memadai, usaha
organisasi akan banyak kehilangan informasi dan finansial (uang) karena
pekerjaan tidak dapat diikuti sampai pada tingkat apa yang terjadi, lama-
kelamaan organisasi akan menjadi lemah dan ambruk.
Pemeriksaan atau pengawasan atas kegiatan penjualan di daerah, atas
jumlah dan mutu barang yang diproduksi, atas pembukuan, dan sebagainya
merupakan kegiatan pokok untuk memelihara kegiatan organisasi agar sehat
dan dinamis.
e. Staf fungsional
Wewenang staf fungsional menyangkut kegiatan yang bersifat khusus
(spesialisasi). Contoh dari kegiatan yang dilakukan oleh staf fungsional
misalnya, membantu manajer lini pada bidang produksi (the assistant staff to
the production manager), atau pada bidang pemasaran, atau pada bidang lain
yang secara fungsional perlu bagi pencapaian tujuan organisasi.
f. Staf pribadi
Staf pribadi memiliki wewenang staf yang terbatas, yaitu hanya
membantu pimpinan dalam mengatasi pekerjaan yang sifatnya tertentu dan
tidak dapat mempergunakan wewenang lini yang berada di luar unitnya.
Dengan bantuan staf pribadi tersebut, manajer lini mengatasi:
1) menumpuknya pekerjaan yang perlu diproses untuk diselesaikan;
2) berbagai persoalan teknis yang amat rinci di luar bidang keahliannya;
3) berbagai kontak hubungan organisasi baik di dalam maupun di luar;
4) persoalan kepemimpinan dan hubungannya dengan bawahan;
5) promosi bagi pegawai senior atau yang telah berpengalaman;
6) memberikan latihan jabatan yang diperlukan bagi tenaga muda yang
dinamis.
Semua tugas itu dilakukan oleh staf pribadi yang disebut berikut ini.
1) Pembantu untuk manajer atau Staf Pembantu.
Istilah pembantu untuk manajer atau the assistant to manager harus
dibedakan dengan the assistant manager. Yang disebut the assistant
manager adalah manajer lini yang melaporkan kegiatan atau tugasnya
kepada manajer di atasnya. Ini termasuk dalam susunan organisasi
wewenang lini.
2) Staf Umum
Istilah ini sangat umum digunakan dalam dinas militer, sedangkan dalam
organisasi perusahaan sangat jarang digunakan atau tidak umum. Staf
umum merupakan suatu kelompok yang terkoordinasi dan bekerja untuk
atasannya. Sebagaimana kesatuan staf yang mempunyai wewenang
dengan berbagai tipe maka staf umum juga mempunyai wewenang
sebagai penasihat, sebagai pelayanan (umumnya dalam hal menerima
dan menyampaikan informasi), sebagai pengawas ataupun sebagai staf
fungsional, yang semua dilakukan melalui atasannya. Mereka bertindak
 ISIP4111/Modul 4 4.29
untuk dan atas nama atasannya. Baik buruknya pekerjaan yang

dilaksanakan oleh staf umum, semua beban dipikul atasannya karena
semua pelaksanaannya dilakukan melakukan wewenang lini.
3. Organisasi Staf dan Lini
Direktur
Sekretariat
Sekretariat –
Staf Direktur
Staf Direktur
Manajer 1 Manajer 2 Manajer 3 Manajer 4
Kasi 1
Wilayah 1 Wilayah 2
Wilayah 3 Wilayah 4 Wilayah 5
Gambar 4.3.
Organisasi Lini dan Staf
Bila terdapat wewenang staf dan lini berada dalam suatu organisasi maka
organisasi tersebut dinamakan organisasi staf dan lini. Dengan demikian,
untuk jalur lini terbentang hubungan wewenang langsung dari atas ke bawah,
mulai dari pucuk pimpinan sampai pada tingkat pimpinan paling bawah. Di
samping itu, ada jalur staf yang sifat kedudukannya membantu manajer lini
dalam berbagai bidang kegiatan khusus (spesialisasi). Organisasi Staf dan
Lini amat umum digunakan, baik di dalam perusahaan maupun dalam

pemerintahan dan juga dalam dinas militer.
Hubungan wewenang staf dan lini dalam keterpaduan adalah untuk
mengurangi beberapa kelemahan yang sudah dijelaskan di bagian
sebelumnya. Dengan susunan organisasi ini, diharap akan tercapai
keseimbangan dalam pekerjaan bersama (to achieve balanced teamwork).
Contoh yang sederhana adalah dalam bermain sepak bola. Tidak ada satu pun
anggota tim yang lebih penting, lebih hebat, lebih unggul dari yang lain, dan
bukan itu makna suatu tim dalam bekerja. Semua mempunyai fungsi yang
sama pentingnya, semua terkoordinasi untuk bersama-sama mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Demikian pula halnya dalam
suatu organisasi perusahaan.
LAT IH A N

1) Jelaskan apakah yang dimaksud dengan hubungan secara organisatoris?

2) Apakah kebaikan dan keburukan organisasi lini?
3) Jelaskan macam-macam staf yang Anda ketahui!
4) Jelaskan mengapa diperlukan bentuk organisasi lini dan staf?
Untuk menjawab pertanyaan di atas, baca dan pelajari dengan seksama

topik Hubungan Organisatoris .
R A NG KU M AN
Hubungan secara organisatoris adalah hubungan yang timbul dari

adanya penggunaan wewenang, yang keseluruhannya diarahkan untuk
mencapai tujuan-tujuan organisasi. Hubungan tersebut memberikan
bentuk atau macam organisasi yang dianut. Ada organisasi lini yang
wewenang antara atasan terhadap bawahannya dengan jelas dapat
dipahami karena bawahan memandang atasan sebagai sumber
kekuasaan.
 ISIP4111/Modul 4 4.31
Namun, sesuai perkembangan zaman, organisasi lini tidak dapat

bertahan lama karena terdapat berbagai kelemahan. Untuk mengatasi
kekurangan ini muncul organisasi lini dan staf, yang di samping petugas-
petugas lini terdapat pula petugas bantuan (staf) yang memberikan
bantuan kepada manajer dalam hal-hal yang khusus.
Wewenang lini dan wewenang staf berbeda, baik dalam hubungan
dengan petugas lainnya, maupun dengan organisasi secara organisatoris.
TES F OR M AT IF 3

1) Wewenang lini adalah wewenang yang .…
A. mengalir dari atas ke bawah.
B. mengalir ke samping
C. mengalir menurut garis yang berbentuk lingkaran
D. mengalir dengan garis yang terputus-putus
2) Staf umum adalah .…

A. digunakan dalam organisasi militer
B. ada dalam struktur organisasi lini
C. staf yang tidak memiliki wewenang
D. staf yang tidak memiliki manajer

3) Wewenang lini merupakan wewenang yang paling baik untuk

dilaksanakan baik di instansi pemerintah maupun militer.
Sebab
Wewenang lini dengan hubungan yang langsung antara atasan dan
bawahan dapat mempercepat dalam pengambilan keputusan.
4) Organisasi staf dan lini merupakan organisasi yang mencerminkan

adanya wewenang staf dan wewenang lini yang bergabung atau berada
dalam satu organisasi.
Sebab
Organisasi staf dan lini adalah organisasi staf yang kemudian
berkembang menjadi organisasi lini.

5) Wewenang staf terbagi menjadi ....

1. staf pribadi
2. staf umum
3. staf penasihat
6) Staf spesialis adalah staf yang…

1. berada dalam struktur organisasi staf
2. memiliki tugas khusus
3. membantu tugas manajer


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ISIP4111/Modul 4 4.33
Kegiatan Belajar 4
Struktur Organisasi dan Departemenisasi
S uatu organisasi yang sengaja dibentuk memiliki empat komponen dasar

yaitu: (1) terdapat pekerjaan sudah terbagi secara tertentu, (2) terdapat
orang yang ditetapkan untuk menduduki jabatan tertentu, (3) adanya
lingkungan kerja yang memadai, dan (4) terjadinya hubungan di antara
orang-orang dalam kelompok dan juga hubungan antara kelompok dalam
organisasi, keseluruhan ini berlangsung untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya.
Seperti yang sudah disinggung pada bagian pertama (dalam langkah-
langkah pengorganisasian) setiap organisasi resmi didirikan harus
menetapkan langkah-langkah yang diperlukan, di mana keempat komponen
di atas termasuk di dalamnya. Jadi, langkah pengorganisasian meliputi;
1. mengetahui tujuan yang hendak dicapai;
2. membagi habis pekerjaan dalam kegiatan-kegiatan bagian;
3. menggolongkan kegiatan dalam satuan-satuan yang praktis (dapat
dikerjakan;
4. tersedia fasilitas secara fisik;
5. penugasan personalia yang cakap;
6. memberikan penjelasan apa yang harus dikerjakan dan bagaimana harus
bekerja satu sama lain, termasuk pendelegasian wewenangnya.
Berdasarkan uraian tentang pembagian kerja, akan dibahas bagaimana

orang-orang membentuk satuan organisasi dengan menghasilkan kerja yang
produktif berdasarkan fungsi-fungsi yang ada.
Fungsi adalah intisari yang menjadi pegangan utama bagi seorang
manajer untuk menyusun suatu struktur organisasi yang efektif.
A. STRUKTUR ORGANISASI
1. Satuan Organisasi Dasar Umum

Struktur organisasi adalah susunan penempatan pekerjaan dalam
organisasi. Menurut G.R. Terry, pola struktur organisasi umumnya dibangun
berdasarkan pada tiga prinsip yaitu:
a. produksi;
b. pemasaran/penjualan;
c. biaya (keuangan).
Ketiga hal di atas, sangat populer di lingkungan organisasi perusahaan,

sebagai contoh adalah pada pabrik yang memproduksi mobil. Produksi mobil
diadakan untuk memberikan layanan karena adanya permintaan akan barang
(mobil). Agar barang ini sampai ke tangan konsumen, harus ada cara untuk
mendistribusikan/menjual/memasarkan, yang menyebabkan adanya dana
yang dibutuhkan untuk membiayai proses tersebut. Dana ini akan kembali
dari pembayaran yang dilakukan oleh konsumen atas barang (mobil) yang
dibelinya, dan uang ini akan berputar untuk memproduksi mobil dan
seterusnya.
2. Satuan Organisasi Tambahan.

Lingkup dari tiga prinsip pokok yang menjadi dasar satuan organisasi
bertambah sejalan dengan berkembangnya perusahaan. Hal ini berpengaruh
dan menimbulkan adanya desain organisasi, yaitu pengembangan atau
perubahan pada struktur organisasi. Satuan organisasi tambahan diperlukan
karena arus kerja bertambah banyak dan jenis pekerjaan semakin rumit.
Sebagai contoh adalah untuk bagian penjualan. Dalam satuan organisasi
penjualan, muncul satuan organisasi tambahan berupa:
a. bagian iklan;
b. bagian promosi penjualan;
c. manajer pabrik.
Sedangkan pada bagian keuangan, muncul satuan organisasi tambahan

antara lain:
a. bagian pembayaran/kasir;
b. bagian pembukuan;
c. manajer keuangan.
Bila perusahaan mengalami perkembangan yang makin bertambah pesat

maka cepat atau lambat makin banyak diperlukan satuan organisasi tambahan
baru untuk mengimbangi kegiatan pokok yaitu produksi, pemasaran/
penjualan dan biaya (keuangan).
 ISIP4111/Modul 4 4.35
3. Struktur Organisasi dan Koordinasi

Bila pembagian kerja dalam organisasi telah mencapai taraf yang amat
rinci (terbagi-bagi menjadi spesialisasi dan makin lama menjadi semakin
khusus), akan muncul kesulitan baru bagi manajemen untuk melakukan
pengendalian yang efektif agar kelancaran roda organisasi tetap terpelihara.
Organisasi akan terpecah menjadi satuan-satuan fungsional yang
menimbulkan kesenjangan tingkat manajemen. Dalam organisasi seolah-olah
terjadi gugusan satuan organisasi yang membentuk kelompok yang berdiri
sendiri. Organisasi tidak lagi dalam bentuk yang bulat terpadu, tetapi telah
menjadi beberapa gugus kelompok organisasi, terpisah dan masing-masing
mengutamakan untuk mengejar kepentingan kelompoknya sendiri, sedangkan
tujuan organisasi menjadi nomor dua. Kondisi yang demikian tentulah bukan
hal yang dikehendaki. Namun, bagaimana memperbaikinya?
Langkah yang harus ditempuh untuk memperbaiki kondisi di atas adalah
sebagai berikut.
a. Tunjukkanlah bahwa telah terjadi kesenjangan dan organisasi telah
terpecah dalam kelompok-kelompok, padahal seharusnya kesatuan
organisasi fungsi-fungsi berlangsung dalam posisi saling mempengaruhi,
saling mengisi, saling bergantung satu dengan yang lain, dan berurutan
dalam subordinasi yang akhirnya menyatu untuk mencapai tujuan
organisasi.
b. Siapkanlah program yang dapat menyatukan semua kegiatan yang
terdapat dalam kelompok-kelompok organisasi agar seluruh kegiatan tadi
dapat terintegrasi dalam satu tujuan.
c. Buatlah alur kerja sehingga pekerjaan berada dalam jangkauan
koordinasi, baik antarkelompok maupun yang ada dalam kelompok.
d. Lakukan beberapa percobaan bagi fungsi-fungsi atau spesialisasi yang
baru dalam fungsi-fungsi dan spesialisasi yang telah ada.
Semua tindakan ini dilakukan untuk mencegah kemungkinan yang lebih

buruk akibat dari perkembangan organisasi yang telah menuju spesialisasi
atas fungsi yang semakin jauh, dan juga tindakan ini dapat digunakan untuk
melakukan koordinasi dalam organisasi.
Setiap saat kegiatan-kegiatan utama dan anggota manajemen dapat
ditambah jika diperlukan dan koordinasi harus dikembangkan lagi sehingga
terjadi suatu kondisi organisasi yang dinamis.
B. DEPARTEMENISASI
Adanya perubahan arus kerja yang bertambah banyak dan jenis

pekerjaan semakin rumit maka diperlukan satuan organisasi tambahan
dengan cara dilakukan spesialisasi pekerjaan atau dengan departemenisasi.
Spesialisasi pekerjaan adalah derajat yang menunjukkan sampai sejauh mana
suatu pekerjaan dapat dibagi-bagi menjadi pekerjaan yang lebih kecil lagi,
hal ini dahulu sering disebut devision of labor. Departemenisasi adalah hasil
dari pembagian kerja dan ditampilkan dalam satuan organisasi yang dapat
dikelola dan memberi manfaat secara manajerial atau dengan kata lain
departemenisasi adalah dasar di mana pekerjaan-pekerjaan disatukan bersama
menjadi satu grup.
Departemenisasi dapat dilakukan dengan melalui berikut ini.
1. Fungsi
Adalah upaya penggolongan atas kegiatan-kegiatan berdasarkan fungsi
yang berkaitan atau kegiatan yang sejenis/serupa.
Contoh: dari dasar kegiatan fungsi produksi, penjualan, dan keuangan
muncul penggolongan berikutnya, seperti: untuk fungsi produksi muncul
permesinan dan penelitian; dari fungsi penjualan muncul periklanan, manajer
penjualan dan promosi penjualan, demikian seterusnya. Contoh lain dalam
suatu pabrik di bagian plant manager dapat muncul di bawahnya, antara lain
manajer enginering, manajer akunting, manajer untuk manufaktur, manajer
untuk SDM, dan manajer pembelian.
2. Produk
Adalah upaya penggolongan atas kegiatan berdasarkan produk.
Contoh pada Department Store penggolongan untuk barang-barang yang
dijual adalah berdasarkan produk-produk yang dihasilkan oleh
perusahaan/industri. Contoh lain dari Bank komersial dengan penggolongan
khusus bagian pinjaman (loans) dan seterusnya.
3. Wilayah
Adalah upaya penggolongan atas kegiatan-kegiatan berdasarkan wilayah.
Misalnya bagian penjualan dibagi menjadi wilayah Barat, Timur, dan Utara.
 ISIP4111/Modul 4 4.37
4. Pemakai
Adalah penggolongan atas kegiatan berdasarkan pemakainya. Contoh
pada bagian penjualan untuk produk tertentu, pemakainya adalah meliputi
pedagang, instansi pemerintah, pabrik, atau yang lainnya.
5. Proses
Adalah upaya penggolongan atas banyak kegiatan berdasarkan proses.
Contohnya adalah pada produk logam yang terbagi menjadi bagian
penempaan, pengelasan, dan bagian penghalusan. Prosesnya dapat bersifat
seri, sejajar, dan perakitan.
6. Satuan Tugas
Adalah upaya menggolongkan kegiatan yang ada berdasarkan pada
satuan tugas. Misalnya dalam suatu proyek X, penyelesaiannya dilakukan
oleh satuan tugas A, B, C, dan D, dan seterusnya. Setiap satuan tugas,
menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan spesialisasinya masing-masing.
7. Matriks
Adalah upaya penggolongan kegiatan kerja berdasarkan kombinasi
fungsi antara yang sifatnya teknis dan nonteknis, di mana paduannya ditandai
dengan huruf/angka.
Konsep baru ini tidak saja mengutamakan segi teknis tinggi, tetapi juga
dengan manajemen tingkat tinggi, dan menempatkan dua pengawas menurut
spesialisasinya dan bekerja secara serempak (simultaneously),
Pada bagian terdahulu, sudah dikemukan berbagai cara untuk
menempatkan kegiatan yang sifatnya khusus (a specific activity) di dalam
struktur organisasi yang khusus. Langkah-langkah berikut juga merupakan
contoh yang dapat dilakukan dalam rangka melakukan departemenisasi,
yaitu:
a. Menempatkan kegiatan dalam satuan yang sering dipergunakan
Upaya ini dapat memudahkan pengawasan dan menjaga kelancaran
kerja. Contoh pada bagian permesinan (engineering). Bila lebih banyak
melayani kebutuhan pemakai, lebih baik ditempatkan di bagian
penjualan agar mudah mengontrol kondisi kegiatan kerjanya dalam
melayani kebutuhan pemakai, sebaliknya bila kegiatan hanya untuk
melayani rangkaian kegiatan produksi internal maka lebih baik
ditempatkan di bagian lain yang tepat misalnya bagian produksi.
b. Pertimbangan pemisahan kegiatan dalam dua satuan kegiatan

Kegiatan yang baik umumnya dilakukan dalam satuan kegiatan, namun
dapat pula muncul pengecualian, misalnya untuk keuangan sebaiknya
dipisahkan antara bagian yang bertugas untuk pembukuan dengan yang
bertugas untuk mengontrol keuangan (juru bayar).
c. Mendorong munculnya kompetisi

Kegiatan yang kompetitif seringkali diperlukan untuk mendapatkan hasil
terbaik dari suatu kegiatan.
d. Mendorong munculnya keserasian kerja dan kerja sama.

Cara ini diperlukan untuk menggalang kesatuan kerja, meskipun kadang-
kadang perlu ditempuh cara persaingan/kompetensi. Tujuan utamanya
adalah menjaga keserasian kerja dan kerja sama, untuk memperoleh hasil
yang diharapkan.
Upaya ini memerlukan kebijaksanaan dan keuletan serta sikap hati-hati
karena dapat memunculkan sikap yes men, atau asal bapak senang yang
justru merugikan organisasi.
e. Kepentingan manajer yang harus diikuti

Dalam kegiatan yang sifatnya khusus, kepentingan manajer perlu
mendapatkan perhatian utama. Mengikuti kepentingan manajer yang
memungkinkan untuk memperoleh hasil yang baik perlu dijadikan
pertimbangan.
C. SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI
Sentralisasi dalam manajemen adalah kegiatan yang menunjukkan

pemusatan kekuasaan pada satu tangan pimpinan. Desentralisasi dalam
manajemen adalah kegiatan yang menunjukkan penyebaran kekuasaan pada
beberapa tangan pimpinan. Pemilihan bentuk sentralisasi atau desentralisasi,
sesungguhnya sangat tergantung pada mana yang paling tepat bagi organisasi
yang akan menggunakan, apakah organisasi tersebut menitik beratkan pada
pemusatan atau pun sebaliknya.
Pada saat awal, ketika semua kegiatan organisasi masih dapat diurus
sendiri, banyak perusahaan menjalankan kegiatan dengan memusatkan
kekuasaan pada satu tangan. Setelah perusahaan berkembang, kegiatan
 ISIP4111/Modul 4 4.39
bertambah, pekerjaan semakin meningkat dan tidak lagi dapat dikendalikan

dalam satu tangan, muncullah desentralisasi, yang membagikan kekuasaan ke
bawah atau ke samping. Dengan desentralisasi orang berkembang semakin
maju, pekerjaan dapat direalisasikan lebih cepat dan terjaga kelancarannya.
Sentralisasi dan desentralisasi memiliki kelemahan dan kekuatan masing-
masing, hal ini bila digunakan pada kondisi yang sesuai maka kelemahan
dan kekuatan akan saling meniadakan.
Dalam suatu organisasi, banyak terdapat unit pendukung yang membantu
organisasi tersebut dalam melaksanakan pekerjaannya secara efektif dan
efisien, antara lain berikut ini.
1. Panitia (Committee)
Panitia adalah pendukung dan merupakan bagian dari bentuk susunan
organisasi dan pola organisasi yang sudah ada. Panitia dapat berada pada tiap
tingkat organisasi, membantu dalam berbagai bidang dengan nama yang
berbeda-beda dan dengan sebutan yang secara luas diterima oleh para
manajer. Panitia dapat dirumuskan sebagai suatu badan yang orang-orangnya
dipilih atau ditunjuk (dibentuk) untuk bertemu dan berdiskusi mengenai
berbagai persoalan yang dibawa ke dalam organisasi.
Panitia memiliki susunan organisasi tersendiri dengan batas-batas
tertentu dan tugasnya membantu pimpinan organisasi dalam berbagai tingkat
dan berbagai kepentingan. Panitia diperlukan karena alasan sebagai berikut.
a. Adanya interaksi antaranggota yang akan memberikan hasil yang lebih
baik dalam kelompok dibandingkan bila dilakukan antarindividu.
b. Kompleksitas organisasi dengan berbagai fungsinya dan ragam tingkatan
organisasi memerlukan pertukaran informasi secara periodik.
c. Memberi kesempatan berbagai ahli dan kalangan ilmuwan untuk
memusatkan perhatian pada masalah khusus yang ada dalam perusahaan.
d. Membantu mengoordinasikan berbagai kegiatan operasional.
e. Mencegah timbulnya banyak wewenang yang diberikan kepada manajer.
f. Memberikan pelayanan dalam bentuk motivasi yang diperlukan dalam
menggiatkan kerja yang lebih optimal.
g. Promosi pendidikan bagi para anggota ke taraf yang lebih tinggi.
Panitia yang berhasil biasanya beranggotakan orang-orang yang

memiliki gagasan jelas, mengenai apa yang hendak dilakukan dan tujuan
yang hendak dicapai harus dirumuskan dan diketahui bagaimana sangkut
pautnya dengan seluruh kegiatan yang hendak dilaksanakan. Hal lain yang
menonjol yang menjadi syarat adalah efektif karena semua yang dilakukan
untuk mencapai tujuan organisasi dapat dilakukan dengan baik.
Panitia sebaiknya tidak berjumlah terlalu banyak karena akan
mempersulit pengambilan keputusan bila anggotanya terlalu banyak.
Pimpinan panitia memiliki kedudukan kunci karena darinya diharapkan dapat
menyelesaikan persoalan yang rumit, dan dapat sebagai penyeimbang dari
kelemahan atau sifat menonjolkan diri yang berlebihan dari anggotanya.
2. Dewan Komisaris
Dewan komisaris dibentuk berdasarkan anggaran dasar suatu
perusahaan, dari sini diperoleh legalitas, kekuasaan, dan wewenang untuk
mengendalikan perusahaan dalam arti yang luas. Dewan biasanya terdiri dari
kelompok, jadi keputusan dewan direksi adalah keputusan kelompok
(bersama).
Jumlah anggota dewan komisaris bervariasi berkisar antara 5 sampai 15
orang. Bila anggota dewan terlalu besar, akan sulit dalam mengambil
keputusan karena akan terjadi perdebatan yang panjang dan pembahasan
yang berlarut-larut. Sejumlah anggota dewan menetapkan keputusan-
keputusan yang menyangkut kehidupan perusahaan. Garis besar keputusan
dewan komisaris menyangkut empat hal, yaitu:
a. menetapkan tujuan;
b. memilih manajer puncak;
c. menyusun anggaran perusahaan;
d. melakukan pemeriksaan dan penilaian terhadap jalannya perusahaan.
Pertemuan dewan komisaris bergantung pada aturan anggaran dasarnya,

yang umum dilakukan biasanya tiga bulan sekali, ada juga yang setahun dua
kali atau setahun sekali.
Komposisi keanggotaan dewan komisaris terdiri dari bermacam-macam
kalangan, dan kebanyakan berasal dari golongan pemuka masyarakat (tokoh
pimpinan perusahaan, bankir, konsultan, pendidik, dan lain-lain) dan dapat
berasal dari luar perusahaan atau dari dalam perusahaan itu sendiri.
3. Kelompok Eksekutif (Plural Executive)

Kelompok eksekutif adalah kumpulan eksekutif/pimpinan/manajer yang
berada pada jalur lini dari puncak organisasi. Bidang tugas mereka adalah
 ISIP4111/Modul 4 4.41
khusus dan menyangkut satu atau lebih dari fungsi-fungsi manajemen yang
mendasar. Misalnya mereka dapat ditemukan di bidang perencanaan dengan
khusus pembuat kebijaksanaan atau di bidang perundang-undangan atau pun
spesialisasi untuk formulasi tujuan perusahaan.
Pada umumnya kelompok eksekutif ini tidak mempunyai bawahan
langsung dalam struktur organisasi dan tidak diberikan kekuasaan untuk
mengambil keputusan yang bersifat menentukan jalannya perusahaan.
Mereka bertindak secara kolektif dan salah seorang mewakili mereka dalam
struktur organisasi yang ada.
Penggunaan tenaga kelompok eksekutif di perusahaan semakin
meningkat, tidak saja pada pengambilan keputusan, tetapi juga dalam
menangani masalah-masalah di lapangan secara operasional.
LAT IH A N

1) Apa yang dimaksud dengan departemenisasi?
2) Jelaskan beberapa cara dalam menyusun departemenisasi!
Bacalah dengan cermat dan kuasai materi yang disajikan di atas,

kemudian jawablah pertanyaan di atas!
R A NG KU M AN
Struktur organisasi sebagai alat manajemen berguna untuk

memudahkan koordinasi terhadap pekerjaan yang telah dibagi-bagi, atau
dipecah kepada beberapa unit atau kelompok. Oleh sebab itu, di dalam
menyusun struktur organisasi harus diperhatikan tentang fungsi-fungsi
yang akan menjadi dasar dari pembagian kerja nantinya.
Pembagian kerja kepada unit tertentu akan membuat
departemenisasi yang semuanya diperlukan untuk mempermudah
pelaksanaan pekerjaan. Suatu organisasi yang tidak terlalu besar
pemusatan kekuasaan masih dapat dilaksanakan di tangan satu pimpinan,
namun apabila organisasi berkembang menjadi lebih luas maka

pemekaran atau desentralisasi perlu dilakukan untuk memudahkan
pencapaian tujuan organisasi.
TES F OR M A T IF 4
1) Panitia (committee) dibentuk dengan alasan .....

A. mendapatkan uang dan jasa
B. untuk kenaikan pangkat dan prestasi
C. untuk meningkatkan interaksi dan pertukaran informasi antar
kelompok
D. adanya fungsi pimpinan dalam suatu kegiatan
2) Yang bukan termasuk dalam fungsi dewan komisaris adalah ....

A. menetapkan tujuan
B. menetapkan gaji karyawan
C. memilih manajer puncak
D. menyusun anggaran

3) Departemenisasi dapat dilakukan dengan cara melalui surat keputusan

direksi.
Sebab
Salah satu cara melakukan departemenisasi adalah dengan melihat
fungsi, produk, atau wilayah.
4) Sentralisasi dalam manajemen adalah kegiatan yang menunjukkan

pemusatan kekuasaan pada berbagai tangan pimpinan.
Sebab
Sentralisasi menekankan pada keserasian kerja dan kerja sama mengikuti
kepentingan manajer.
 ISIP4111/Modul 4 4.43

5) Prinsip pokok yang digunakan untuk membentuk organisasi adalah ....

1. memproduksi
2. menjual
3. mengatur keuangan
6) Satuan organisasi tambahan yang mungkin muncul dari bagian penjualan

adalah ... .
1. bagian iklan
2. bagian promosi penjualan
3. bagian gudang


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2

1) B 1) C
2) B 2) A
3) A 3) A
4) C 4) B
5) D 5) D
6) D 6) D
Tes Formatif 3 Tes Formatif 4

1) A 1) C
2) A 2) B
3) A 3) C
4) C 4) D
5) B 5) D
6) C 6) A
 ISIP4111/Modul 4 4.45
Daftar Pustaka
Dale, Ernest. (1969). Management Theory & Practice. New York: Mc. Graw
Hill Company.
Handoko, H (1999). Manajemen. Yogyakarta: BPFE – Yogyakarta.

Laman
Modul 5
Aktuasi sebagai Salah Satu

Fungsi Manajemen
PEN D A HU L UA N
S etelah kita mempelajari masalah pengorganisasian sebagai salah satu

fungsi manajemen, tentunya masih harus pula dilanjutkan dengan fungsi
manajemen lainnya. Fungsi manajemen yang akan diuraikan dalam modul 5
ini adalah fungsi aktuasi (actuating). Tanpa adanya aktuasi ini, hasil nyata
dari fungsi-fungsi manajemen lainnya seperti perencanaan ataupun
pengorganisasian tidaklah dapat diwujudkan. Fungsi aktuasi ini merupakan
gerak pelaksanaan dari kegiatan-kegiatan yang berupa fungsi perencanaan
dan fungsi pengorganisasian. Fungsi aktuasi ini adalah fungsi yang harus
dijalankan oleh setiap manajer dalam hubungan dengan pegawai atau pekerja
di bawahnya.
Modul 5 ini akan membawa Anda untuk lebih memahami bagaimana
pentingnya aktuasi sebagai fungsi yang harus dijalankan oleh para manajer
terutama di dalam menggerakkan dan mengarahkan sumber daya manusia
untuk mencapai tujuan organisasi.
Apabila modul keempat membahas tentang salah satu fungsi manajemen
yaitu pengorganisasian, maka dalam modul kelima Anda akan dibawa kepada
fungsi manajemen lainnya, yaitu aktuasi yang tidak kalah pentingnya dengan
fungsi perencanaan maupun fungsi pengorganisasian, karena aktuasi ini
merupakan kegiatan manajer yang diarahkan untuk tercapainya kerjasama
antara anggota kelompok serta pengarahan semangat kerja, tekad, dan
kemampuan keseluruhan anggota untuk tercapainya tujuan bagi
organisasinya.
Aktuasi ini menyangkut berbagai masalah manusia yang tidak luput dari
berbagai kekurangan dan kelemahannya. Supaya terjadinya gerak
pelaksanaan yang baik, fungsi aktuasi saja belum cukup menjamin
berjalannya sesuatu seperti yang direncanakan. Pengawasan sebagai
5.2 Asas-asas Manajemen 
kegiatan-kegiatan yang dapat menunjang terjadinya gerak pelaksanaan sesuai

dengan yang direncanakan, sangatlah diperlukan. Pada modul ke-6 nanti akan
dibahas tentang Pengawasan sebagai fungsi manajemen.
Secara umum, setelah mempelajari modul ini Anda dapat mengerti
tentang apa dan bagaimana fungsi aktuasi (actuating) sebagai salah satu
fungsi manajemen.
Secara khusus, setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan dapat:
1. menjelaskan pentingnya aktuasi sebagai hal yang erat dengan
kepemimpinan;
2. mengidentifikasikan berbagai hal yang berkaitan dengan usaha
memotivasikan para pekerja (anggota organisasi).
 ISIP4111/MODUL 5 5.3
Kegiatan Belajar 1
Aktuasi sebagai Salah Satu

Fungsi Manajemen
A. DEFINISI DAN PENGERTIAN
Aktuasi adalah kata lain dari direction (bimbingan) dan merupakan

fungsi manajemen yang tidak dapat dilepaskan dari beberapa fungsi
manajemen lainnya, serta saling berhubungan erat satu sama lainnya.
Perencanaan dan pengorganisasian tidak dapat disangkal memang merupakan
fungsi yang penting dalam lingkup kegiatan manajemen, namun tanpa adanya
aktuasi, hasil nyata dari kegiatan kedua fungsi tadi tidak akan pernah
terwujudkan. Aktuasi sebagai "gerak pelaksanaan" merupakan fungsi dan
tindak lanjut yang sangat penting dalam proses manajemen.
Dalam pengertiannya, penekanan dari fungsi aktuasi adalah penciptaan
kerjasama antara anggota-anggota kelompok serta pada pengarahan semangat
kerja, tekad, dan kemampuan keseluruhan anggota untuk tercapainya tujuan
bersama. Berdasarkan pengertian ini maka definisi aktuasi dapat dirumuskan
sebagai "usaha untuk menjadikan keseluruhan anggota untuk ikut bertekad
dan berupaya dalam rangka mewujudkan tujuan kelompok". Adanya
kesatuan tekad, semangat, dan upaya ini menumbuhkan keterikatan,
kesetiaan, dan perasaan ikut memiliki dari anggota terhadap kelompoknya.
Ini semua pada kelanjutannya akan memungkinkan para anggota untuk
melihat dan menganggap tujuan kelompok sebagai bagian dari tujuan mereka
sendiri. Sehingga akhirnya tingkat keberhasilan pencapaian tujuan akan lebih
terjamin.
Dalam penerapannya, konsep aktuasi selain dikenal dengan direction,
juga dikenal pula dalam beberapa istilah lain misalnya, motivating dan
influencing. Istilah-istilah lain ini pada dasarnya memberi pengertian yang
hampir sama, sehingga definisi dari tiap-tiap konsep sulit untuk dibedakan
secara tegas dan jelas. Sebagai akibatnya, perbedaan-perbedaan yang ada
lebih dianggap sebagai perbedaan dalam “selera” dan bukannya sebagai
perbedaan dalam "pengertian dasar". Aktuasi, direction, motivating, dan
influencing disepakati untuk mempunyai pengertian yang sama, yaitu "gerak
pelaksanaan yang diarahkan untuk mewujudkan tujuan organisasi".
1. Aktuasi dan Tantangannya

Pada dasarnya ruang lingkup pelaksanaan fungsi aktuasi berpusat pada
pengelolaan sumber daya manusia. Tujuan utama dilakukannya aktuasi
adalah untuk terciptanya kerjasama yang lebih efisien, berkembangnya
kemampuan, dan keterampilan anggota serta timbulnya perasaan untuk
menyukai pekerjaan yang dilakukan. Semua ini jelas ditentukan dan sangat
tergantung pada kemampuan dari para manajer. Para manajer harus
menunjukkan, baik dalam tingkah laku maupun melalui keputusan-keputusan
yang ditetapkan, bahwa mereka memberi perhatian yang besar terhadap para
anggotanya.
Selain memperhatikan kepentingan para anggotanya, manajer dituntut
pula untuk mampu menumbuhkan kepercayaan,dan keyakinan para anggota,
menciptakan dan memelihara suasana serta lingkungan kerja yang
memuaskan dan menyadarkan para anggota mengenai pentingnya peranan
mereka masing-masing dalam usaha mencapai tujuan. Hal ini semua
membuktikan dan menunjukkan banyaknya tantangan yang perlu
diperhatikan dalam rangka pelaksanaan fungsi aktuasi.
2. Aktuasi dan Pendekatan Sumber Daya Manusia

Dari uraian mengenai pengertian, tujuan serta ruang lingkup konsep
aktuasi ini, jelaslah bahwa operasionalisasi dari aktuasi berpusat pada
pengelolaan sumber daya manusia. Hal ini sehubungan dengan semakin
pentingnya arti sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Sumber daya
manusia merupakan modal dasar suatu organisasi karena melalui manusia-
manusia inilah sumber daya lainnya dapat dikelola dan dikembangkan.
Akibatnya, keberhasilan pelaksanaan fungsi aktuasi dalam suatu organisasi
akan diukur dari berkembang atau tidaknya sumber daya manusia yang
berada dalam organisasi tersebut.
3. Aktuasi dan Ilmu Perilaku

Berdasarkan kenyataan yang diuraikan sebelumnya, maka pertanyaan
yang timbul adalah "Bagaimanakah cara mengembangkan sumber daya
manusia dalam suatu organisasi?" Atau lebih tepatnya: "Bagaimanakah cara
melaksanakan fungsi aktuasi yang berhasil?".
Untuk menjawab pertanyaan ini, hal pertama yang harus diingat adalah
bahwa pada prinsipnya pelaksanaan fungsi aktuasi didasarkan kepada
hubungan antara manusia. Aktuasi adalah proses (dalam kelompok yang
sama) ke arah pencapaian tujuan bersama. Dengan demikian, jelaslah bahwa

untuk melaksanakan fungsi aktuasi dengan baik sangat dibutuhkan
pengetahuan dan pemahaman mengenai tingkah laku manusia karena tanpa
mengerti ilmu perilaku, sulit untuk dapat mengarahkan orang-orang ke dalam
suatu tujuan yang sama.
Selain itu, perlu pula diperhatikan proses pelaksanaan fungsi aktuasi.
Sebagai suatu proses, aktuasi dimulai dari diri sendiri. Dalam diri seorang
manajer selayaknya tertanam tekad untuk mencapai kemajuan dan
kemampuan untuk bekerjasama secara harmonis dengan orang lain. Tanpa
adanya tekad dan kemampuan ini sulitlah diharapkan terjadinya aktuasi
terhadap orang lain.
Hal lain yang penting untuk diperhatikan adalah objektivitas. Untuk
terlaksananya fungsi aktuasi yang baik manajer dituntut untuk bersikap
objektif. Manajer selayaknya mengevaluasi tindakan, kegiatan, ataupun
reaksi anggota organisasi berdasarkan hasil-hasil pengamatan. Seorang
manajer tidak dapat menyamaratakan karakter satu individu dengan lainnya.
Sebaliknya, ia dituntut untuk mengenal dan mengerti tiap-tiap karakter
sebagaimana adanya.
Berdasarkan kenyataan ini, terlihat bagaimana pentingnya ilmu perilaku
dalam rangka pelaksanaan fungsi aktuasi. Dapat disimpulkan bahwa
pemahaman atas ilmu perilaku merupakan prasyarat untuk keberhasilan
pelaksanaan fungsi aktuasi. Mengingat hal tersebut, perlu kiranya kita
merinci beberapa proposisi terpenting dari ilmu perilaku, sehingga kita dapat
melaksanakan fungsi aktuasi dengan baik.
Proposisi yang ada dalam teori perilaku pada prinsipnya didasarkan atas
generalisasi mengenai sifat-sifat manusia. Walaupun diakui bahwa manusia
pada hakikatnya mempunyai sifat-sifat yang berbeda, tetapi dapat ditarik
beberapa persamaan yang secara umum.
Persamaan-persamaan itu adalah sebagai berikut.
a. Tingkah laku manusia dapat dimengerti terutama dengan memperhatikan
faktor-faktor kebiasaan dan emosi.
b. Perasaan bahwa seseorang merupakan tokoh penting serta keterikatannya
dengan suatu kelompok yang diakui merupakan pendorong yang ampuh
untuk banyak orang.
c. Apabila dirasakan perlu, orang akan mengharuskan penghargaan atas
kinerja yang dicapainya.
d. Para pekerja akan mempergunakan kemampuan terbaik mereka dan pada

dasarnya merupakan pendorong untuk menyelesaikan pekerjaan yang
ditugaskan.
e. Para pekerja umumnya terdorong untuk melaksanakan hal-hal yang
dapat membuat mereka bangga.
f. Para pekerja lebih memilih dan mengikuti atasan yang mereka hormati
dan percayai.
g. Para pekerja umumnya tidak suka dikritik ataupun ditegur di depan
umum, mereka tidak ingin kehilangan muka.
h. Perubahan ataupun gagasan-gagasan baru biasanya akan lebih mudah
diterima apabila orang-orang telah disiapkan sebelumnya; perubahan
yang dilakukan secara mendadak sebaiknya dihindari.
i. Bila pekerja melakukan suatu kesalahan dalam tugasnya, mereka
mengharapkan untuk ditegur dan sekaligus diberitahukan cara-cara untuk
melakukannya secara benar.
j. Kebanyakan pekerja mengharapkan adanya tindakan yang tepat dan
tegas apabila terjadi pelanggaran/penyimpangan, dan mereka tidak
menyukai atasan yang kurang tegas.
Walaupun tingkat keabsahan dari generalisasi yang ditarik di atas tidak

akan mungkin mencapai 100%, generalisasi-generalisasi ini tetap sangat
membantu para manajer untuk menentukan kebijaksanaan yang diperlukan
dalam melaksanakan fungsi aktuasi. Selain dari itu, generalisasi yang ditarik
ini jelas hanya menunjukkan sifat manusia sebagai individu. Di samping
sifat-sifat dari manusia sebagai individu, sifat kelompok sangat diperlukan
untuk berhasilnya pelaksanaan fungsi aktuasi.
Sifat-sifat itu adalah sebagai berikut.
a. Tujuan yang mendasari pembentukan kelompok akan memengaruhi
tindakan-tindakan dari kelompok yang bersangkutan.
b. Tingkah laku kelompok cenderung untuk lebih emosional dan tidak
rasional dibanding dengan tingkah laku individu.
c. Beberapa kelompok mempunyai keterlibatan yang rendah, anggota-
anggotanya keluar masuk silih berganti. Ada pula beberapa kelompok
yang mempunyai keterikatan yang sangat erat dan mendapat dukungan
dan berkesinambungan dari anggota-anggotanya.
d. Kelompok yang mempunyai keterikatannya kuat lebih memaksakan

adanya kesesuaian pandangan yang tidak digariskan oleh kelompok,
dibanding dengan kelompok-kelompok yang keterikatannya kurang kuat.
e. Bila terjadi perbedaan pendapat dalam suatu kelompok hanya akan ada
sedikit orang yang bersikeras untuk mempertahankan pada pihak yang
"setuju" dan "tidak setuju".
f. Para penentang atau pembangkang dalam kelompok yang mempunyai
keterikatan kuat pada akhirnya akan dikucilkan demi kelompok tersebut.
Apabila usaha untuk mengubahnya agar tidak terus membangkang
mengalami kegagalan maka akhirnya penentang tersebut akan
dikeluarkan.
g. Secara umum, anggota-anggota kelompok yang berusaha paling keras
untuk memengaruhi anggota-anggota lainnya, merupakan orang-orang
yang paling mudah menerima pandangan-pandangan dari orang lain.
Sama seperti generalisasi mengenai sifat manusia sebagai individu,

dalam generalisasi mengenai sifat dan tingkah laku kelompok ini terdapat
banyak pengecualian. Walaupun demikian ada hal penting yang
disumbangkan dari adanya generalisasi ini. Hal yang dimaksudkan adalah
kita menjadi tahu bahwa bila kita bertujuan untuk memengaruhi satu
kelompok tertentu, adalah lebih efektif apabila kita langsung menghadapi
kelompok tersebut sebagai satu unit dan tidak mencoba memengaruhinya
melalui komponen-komponen kelompok ataupun melalui anggota-anggota
kelompok satu per satu. Ini dapat terjadi karena, misalnya, perubahan pada
pandangan seorang anggota kelompok belum tentu mampu mengubah
pandangan kelompok secara keseluruhan.
Demikianlah, berdasarkan proposisi-proposisi dan generalisasi dari ilmu
perilaku ini, nampak bahwa keberhasilan pelaksanaan fungsi aktuasi akan
menjadi semakin mudah.
4. Aktuasi sebagai Proses Pertumbuhan Motivasi

Pemahaman dan pengetahuan atas proposisi ilmu perilaku merupakan
dasar atau prasyarat untuk berhasilnya pelaksanaan fungsi aktuasi.
Berdasarkan pengetahuan ini seorang manajer akan dapat menentukan secara
tepat tindakan, cara-cara, atau "gaya" yang harus dilakukannya dalam setiap
situasi sehingga akhirnya dapat mencapai tujuan yang diharapkan. Tetapi,
dalam pelaksanaannya seorang manajer terkadang tidak berhasil mewujudkan
tujuan yang diharapkan, kendatipun ia telah melakukan tindakan ataupun

melakukan cara-cara yang dianggapnya paling tepat. Atau dengan kata lain,
walaupun manajer tersebut telah memahami hakikat manusia baik sebagai
individu maupun sebagai kelompok, ia tetap tidak mampu menggerakkan
anggota-anggotanya untuk bekerja sesuai dengan apa yang diharapkan.
5. Mengapa Hal Ini Dapat Terjadi?

Alasan utama yang biasanya dipergunakan untuk menjelaskan kegagalan
ini adalah karena adanya ketidakmampuan manajer yang bersangkutan untuk
”menumbuhkan motivasi" dari para anggotanya. Bertindak sesuai dengan
proposisi perilaku tindakan sepatutnya menjamin seorang manajer untuk
berhasil mencapai tujuan-tujuan yang diharapkan. Proposisi ini hanya
berperan sebagai langkah awal dalam arti bahwa tindakan-tindakan inilah
yang akan diterima oleh para anggota. Untuk mewujudkan tujuan-tujuan
yang telah digariskan, maka langkah yang diterima ini masih harus diarahkan
ke dalam bentuk tindakan yang mampu untuk "menumbuhkan motivasi".
Pengarahan tindakan ini sangatlah penting karena motivasi inilah yang
kemudian merupakan kunci dalam menjadikan anggota untuk bertekad dan
berupaya dalam mewujudkan tujuan bersama. Sebagai akibatnya, maka
pelaksanaan aktuasi sering diidentikkan sebagai ”proses penumbuhan
motivasi”.
B. TEORI ABRAHAM MASLOW TENTANG MOTIVASI
Untuk memperdalam pengetahuan mengenai motivasi manusia ini,

Dr. Abraham H. Maslow dalam bukunya Motivation and Personality (1954)
memberikan perincian melalui pembahasannya mengenai ”jenjang
kebutuhan” (Hierarchy of Needs).
Ia mengategorikan kebutuhan manusia sebagai berikut.
1. Kebutuhan-kebutuhan fisiologis (physiological needs) atau kebutuhan
homostatis atau biologis, adalah kebutuhan untuk hidup sebagai makhluk
biologis, misalnya: lapar, haus, seks, gerak, lelah, kepanasan, dan
sebagainya. Kebutuhan fisiologis ini merupakan kebutuhan yang dasar
dan primer. Sebelum kebutuhan-kebutuhan ini dapat dipenuhi, maka kita
tidak dapat mengajak orang mengerjakan sesuatu yang memerlukan
dorongan berdasarkan kebutuhan-kebutuhan tingkat yang lebih tinggi.
Kebutuhan biologis ini mempunyai beberapa ciri khas:
a. kebutuhan-kebutuhan tersebut satu sama lain tidak begitu

tergantung, walaupun sama-sama terdapat dan berasal dari tubuh;
b. tempat kebutuhan itu tertentu dalam tubuh, misalnya: lapar ada di
perut, harus ada di mulut, oksigen di pernafasan atau paru-paru;
c. cara memenuhinya berlangsung berkali-kali, misalnya: kita makan
tiga kali sehari atau lebih, minum beberapa kali sehari;
d. dalam masyarakat/lingkungan yang cukup makmur kebutuhan-
kebutuhan fisiologis tidak dapat dipakai untuk merangsang.
2. Kebutuhan akan keamanan dan kepastian nasib (safety and security

needs) mulai berbicara bilamana kebutuhan-kebutuhan fisiologi/biologis
sudah dipenuhi orang mencari kepastian hidup, mencari keamanan
ekonomi, mulai menghendaki pekerjaan dan keadaan yang rutin dan
tidak banyak berubah menurut norma-norma tata kesopanan dan
peraturan-peraturan yang jelas dan tegas, mulai menuntut kebebasan
jangan sampai tergantung dari orang lain.
3. Kebutuhan-kebutuhan sosial, kebutuhan akan simpatik, perkawanan,

pengakuan sebagai anggota kelompok dan sebagainya. Setiap orang
ingin menjadi anggota dari suatu golongan atau kelompok di mana dia
mempunyai kawan-kawan atau orang-orang yang dia senangi, di mana
dia mendapat pengakuan sebagai orang berarti, sebagai sahabat, sebagai
orang terhormat. Banyak manajer yang tidak mengerti akan adanya
social needs ini, memandang timbulnya golongan-golongan atau grup-
grup sebagai suatu bahaya terhadap organisasi; dan kadang-kadang
bertindak keras untuk menghancurkan golongan-golongan organisasi
informal tersebut. Padahal sebenarnya timbulnya grup-grup itu
merupakan suatu sifat atau proses alamiah yang justru harus
dikembangkan ke arah yang positif bagi kemajuan organisasi. Dengan
usaha-usaha untuk menghancurkan grup-grup tersebut, maka anggota-
anggotanya akan menjadi penentang terang-terangan atau sembunyi-
sembunyi, menjadi antagonistis dan kerjanya separo-separo.
4. Keinginan untuk hidup bebas, tidak tergantung pada orang lain atau
kekangan orang lain, keinginan untuk percaya pada kemampuan sendiri
(esteem needs). Kebutuhan akan status, kehormatan pengakuan oleh
lingkungan, gengsi, sukses, kedudukan setinggi-tingginya, keahlian, dan
sebagainya adalah sifat-sifat dan kebutuhan-kebutuhan normal manusia.

Manajer yang pandai dalam membimbing aspirasi-aspirasi bawahannya
ke arah yang positif bagi pengembangan organisasi akan dapat
memperoleh tim kerja yang tangguh. Bilamana tidak pandai
menyalurkannya maka esteem needs dari anggotanya itu akan
menyebabkan para bawahan "saling makan", saling menjatuhkan
sehingga organisasi hanya akan terdiri atas orang-orang tipe "kambing"
yang hanya pandai mengembek; tidak ada yang bersemangat pionir,
inovator, dan sebagainya.
5. Keinginan dan kebutuhan untuk melakukan sesuatu yang sesuai dengan

bakatnya (self actualisation needs) adalah keinginan akan aktualisasi
diri, artinya setiap orang ingin berprakarsa, ingin mempunyai ide atau
konsepsi sendiri mengenai suatu masalah atau pekerjaan dan ingin
diberikan kesempatan oleh atasan untuk melaksanakannya sendiri. Dia
ingin diberi kesempatan oleh atasan untuk mengembangkan potensinya;
mengembangkan dirinya menjadi seorang yang kreatif.
Kelima “jenjang kebutuhan” (hierarchy of needs) yang dikemukakan

oleh Maslow tersebut di atas merupakan kebutuhan normal manusia yang
harus diperhatikan oleh manajer sebagai pemimpin di dalam rangka motivasi
bawahannya. Kebutuhan-kebutuhan tersebut urutan-urutannya merupakan
semacam hierarki yang harus dimasukkan dalam perhitungan bila melakukan
motivating.
Dalam pelaksanaannya, proses penumbuhan motivasi sangat berkaitan
erat dengan kemampuan memimpin dari seorang manajer. Tanpa adanya
kepemimpinan yang baik, proses penumbuhan motivasi tidak akan berjalan
seperti yang diharapkan.
LAT IH A N

1) Mengapa ilmu perilaku diperlukan di dalam pelaksanaan fungsi aktuasi?

2) Apa yang dimaksud dengan motivasi?
3) Jelaskan secara singkat tentang teori Abraham Maslow!
 ISIP4111/MODUL 5 5.11
Sebelum Anda menjawab atau mengerjakan latihan tersebut di atas

dalam Buku Kerja, pelajarilah dengan seksama seluruh materi Kegiatan
Belajar 1, bacalah berulang kali! Kemudian, kerjakanlah latihan di atas.
Mengerjakan latihan merupakan kewajiban dan perlu dilaksanakan dengan
sungguh-sungguh; sebab tindakan itu merupakan suatu cara untuk dapat
menguasai materi kegiatan belajar tersebut dengan pasti.
R A NG KU M AN
Aktuasi merupakan salah satu fungsi manajemen yang ditujukan

untuk mewujudkan hasil nyata dari pelaksanaan fungsi-fungsi
perencanaan dan pengorganisasian. Dalam lingkup kegiatan manajemen
aktuasi berperan sebagai "penggerak" dari usaha-usaha yang ditujukan
untuk mencapai tujuan bersama.
Ada bermacam-macam tantangan yang dihadapi manajer dalam
melaksanakan tugas aktuasi ini. Karena aktuasi sebagai suatu proses
yang dimulai dari dalam diri sendiri, menuntut manajer untuk dapat
bekerjasama dengan para anggota lainnya serta memiliki tekad untuk
maju. Di samping itu juga, untuk dapat memahami para anggotanya,
seorang manajer atau pemimpin harus menguasai dasar-dasar ilmu
perilaku. Tetapi, dengan dikuasainya ilmu perilaku saja tidak berarti
bahwa seorang manajer atau pemimpin telah dapat dengan mudah
menjalankan fungsi aktuasi. Kegagalan seorang manajer mengaktuasikan
para anggotanya disebabkan tidak mampunya manajer tersebut
memotivasi para anggotanya tersebut.
Dengan dikuasainya dasar-dasar ilmu perilaku, seorang manajer
dapat mengetahui motivasi apa yang harus dilakukannya, sehingga
akhirnya akan memudahkan bagi manajer untuk memotivasi anggotanya.
Salah satu cara yang dipakai untuk dapat memotivasi anggotanya adalah
dengan memperhatikan jenjang kebutuhan para anggotanya. Motivasi ini
adalah penting, karena dengan adanya motivasi berarti seseorang
didorong untuk menentukan tindakannya agar dapat mencapai tujuan
yang telah ditentukan. Atau dengan kata lain, jika seorang manajer atau
pemimpin dapat mengaktuasikan para anggotanya dengan baik, maka
akan tumbuhlah motivasi para anggota untuk bergerak ke arah
pencapaian tujuan organisasi.
TES F OR M AT IF 1
1) Menurut pengertiannya, penekanan fungsi aktuasi adalah pada ....

A. penciptaan kerjasama dan pengarahan semangat kerja, tekad, dan
kemampuan anggota untuk tercapainya tujuan bersama
B. keberhasilan organisasi untuk dapat menghasilkan penemuan-
penemuan dan produk baru
C. terbentuknya kelompok-kelompok buruh/pekerja yang kuat
D. terjadinya alih pengetahuan dari satu individu kepada individu
lainnya
2) Ruang lingkup pelaksana fungsi aktuasi berpusat pada ....

A. pencapaian tujuan organisasi
B. pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia
C. pemenuhan kebutuhan anggota
D. motivasi manajer
3) Yang menjadi ukuran berhasil tidaknya pelaksanaan fungsi aktuasi

adalah ....
A. jumlah pekerja yang banyak
B. keuntungan perusahaan
C. berkembangnya sumber daya manusia dalam organisasi
D. diskusinya ilmu tingkah laku
4) Untuk dapat menjalankan fungsi aktuasi dengan berhasil dibutuhkan

pemahaman prinsip-prinsip ....
A. ilmu politik
B. ilmu tingkah laku
C. ilmu ekonomi
D. ilmu hukum
5) Manusia sebagai individu mempunyai salah satu persamaan sifat

yaitu ....
A. dapat menerima teguran di muka umum
B. mudah menerima perubahan/gagasan baru
C. selalu terdorong untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan yang dapat
membuatnya bangga
D. suka melakukan suatu kesalahan dalam melakukan pekerjaan
 ISIP4111/MODUL 5 5.13
6) Salah satu ciri kelompok yang mempunyai keterikatan kuat adalah ....
A. anggota-anggotanya ke luar masuk silih berganti
B. tindakan-tindakan kelompok adalah lebih rasional dibandingkan
tindakan individu
C. sering terjadi perbedaan antara anggota-anggotanya
D. mendapat dukungan penuh dan berkesinambungan dari anggota-
anggotanya
7) Usaha mengubah/menanamkan nilai-nilai baru bagi suatu kelompok

akan lebih efektif bila langsung diterapkan pada kelompok secara
keseluruhan. Alasannya adalah ....
A. perubahan pada seorang anggota belum tentu mampu mengubah
pandangan kelompok keseluruhan
B. dengan melalui kelompok secara keseluruhan berarti waktu yang
diperlukan lebih sedikit
C. kelompok tidak lain merupakan gabungan dari individu-individu
D. eksistensi dari kelompok adalah lebih penting daripada eksistensi
manusia sebagai individu
8) Dalam melaksanakan fungsi aktuasi, keterampilan lain yang dibutuhkan

oleh seorang manajer selain dari menguasai ilmu tingkah laku adalah
juga mempunyai ....
A. "kepercayaan pada diri sendiri"
B. pengalaman berorganisasi
C. mudah menerima pandangan orang lain
D. kemampuan untuk menumbuhkan motivasi
9) Aktuasi sering dikenal pula sebagai ”proses penumbuhan motivasi”.

Alasannya adalah ....
A. motivasi dan aktuasi tidak mempunyai perbedaan arti yang jelas dan
tegas
B. dengan tumbuhnya motivasi berarti anggota-anggota organisasi
merasa lebih dihargai
C. melalui penumbuhan motivasi inilah tujuan-tujuan pelaksanaan
fungsi aktuasi dapat diwujudkan
D. motivasi selalu ada dalam diri manusia
10) Teori mengenai Jenjang Kebutuhan dikemukakan oleh ....

A. Abraham H. Maslow
B. Henri Fayol
C. Elton Mayo
D. F. Taylor


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ISIP4111/MODUL 5 5.15
Kegiatan Belajar 2
Kepemimpinan (Leadership)
P ada umumnya pemimpin yang efektif adalah orang yang mempunyai

motivasi yang besar dalam dirinya. Mereka berkemauan keras untuk.
melihat secara objektif dan berusaha mencapai prestasi yang tinggi untuk
dirinya. Mereka tertarik, bergairah, dan merasa ditantang oleh persoalan yang
ada di sekelilingnya/dihadapinya, dan berusaha dengan segala upaya untuk
mengatasi segala rintangan yang menghambat tercapainya tujuan yang ingin
dicapai.
Tindakan dari pemimpin terhadap pengikutnya dalam melaksanakan
tugas tidak hanya memberi pengaruh nyata pada hasil kerja yang mereka
capai, tetapi juga kepuasan dari pengikutnya dalam melaksanakan tugas.
Seorang pemimpin menunjuk orang untuk melakukan, menunjukkan cara,
dan membimbing anggota kelompoknya untuk mencapai/menyelesaikan
tujuan dan sasaran yang hendak dicapai. Memimpin merupakan faktor yang
penting dalam manajemen.
A. MAKNA DARI KEPEMIMPINAN
Perubahan dalam organisasi, sejarah, dan masyarakat merupakan hasil

dari usaha segelintir individu yang kuat/super. Mereka mempunyai dedikasi
terhadap pekerjaannya, keinginan untuk berkuasa, dan berpengaruh terhadap
orang lain, ataupun memiliki energi/kekuatan/tenaga dan ketekunan yang
besar untuk menyelesaikan hal-hal yang berharga yang merupakan kenyataan
yang jelas.
Kepemimpinan telah didefinisikan dalam beberapa hal. Dalam contoh,
didefinisikan sebagai suatu proses untuk memengaruhi tindakan kelompok
yang terorganisasi untuk mencapai tujuan dan menyelesaikannya; demikian
juga sebagai memengaruhi orang-orang di bawahnya agar mereka/
pengikutnya menerima dengan kemauannya untuk diarahkan dan diawasi
oleh pemimpin tersebut. Dapat dikatakan bahwa kepemimpinan merupakan
hubungan di mana seorang pemimpin, memengaruhi orang lain untuk bekerja
bersama secara sungguh-sungguh, atau dengan kemauannya melaksanakan
tugas sesuai dengan keinginan pemimpin. Dengan mengenali pemimpin
sebagai orang yang dapat memengaruhi orang lain dalam kelompok maka ini
menjadi suatu hubungan antara pemimpin dengan para anggota dari

kelompok tersebut.
Pengaruh dari seorang pemimpin dapat dilihat dari dua macam pengaruh.
Pertama, prestasi yang dimiliki oleh pemimpin yang berpengaruh langsung
terhadap kelompok-kelompok pekerja. Hal yang penting di sini adalah
bagaimana memegang wewenang serta hubungan dari kewenangan tersebut
yang telah dibuat oleh pemimpin. Kedua, adalah perilaku dari pemimpin
yang berpengaruh terhadap kelangsungan hidup dari kelompok tersebut dan
kepuasan dari anggotanya.
Faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya pengaruh tersebut dapat
dijelaskan dalam lima kerangka yang berdasar dari kekuasaan (power), yang
didefinisikan sebagai syarat untuk terjadinya pengaruh oleh French dan
Bertram Raven. Yang pertama, adalah coercive power (kekuatan yang
memaksa), yang bersandar pada ketakutan, dan didasarkan pada
kemungkinan adanya hukuman yang diberikan bila tidak menyetujui tindakan
dan keyakinan dari atasan. Kedua, reward power (kekuatan berdasarkan
penghargaan), di mana penghargaan/hadiah diberikan bila memenuhi
tindakan dan keinginan dari atasan. Ketiga, legitimate power (kekuatan yang
absah) didapat dari kedudukan/jabatan pengawas dalam organisasi. Keempat,
expert power (kekuatan berdasarkan keahlian) berasal dari pemilikan
keterampilan khusus, pengetahuan, dan keahlian dalam salah satu bidang.
Kelima, referent power (kekuatan berdasarkan penunjukan) di mana
didasarkan atas pengakuan dari para pengikutnya karena pemimpin tersebut
dikagumi dan dihargai sekali oleh pengikutnya.
Kelima kerangka di atas memberikan pembedaan di antara kemungkinan
dasar-dasar kekuatan yang dapat disamakan dengan kekuasaan dan
mendorong untuk mengetahui dari mana timbulnya. Sebenarnya ketiga
kekuatan coercive, reward, dan legitimate merupakan faktor yang mendasar
secara organisatoris. Sedangkan expert dan referent merupakan faktor
individual.
Interaksi di antara pemimpin dengan anggota kelompok ataupun di
antara anggota kelompok dengan pemimpin, secara tidak langsung
merupakan kondisi yang diciptakan oleh kekuatan aktif dalam lingkungan
tempat pimpinan dan kelompok bekerja. Hubungan-hubungan ini beragam
dan cukup dinamis; perubahan-perubahan terjadi karena reaksi dari orang-
orang yang terlibat di dalamnya.
 ISIP4111/MODUL 5 5.17
Berapa banyak interaksi yang ada untuk menciptakan kepemimpinan

yang baik tergantung dari 'apa' yang akan dicapai/dituju, perilaku dari orang
yang terlibat, pengetahuan dan ide-ide mereka yang dapat menyumbangkan
bagi penyelesaian masalah, serta kesempatan yang ada dalam lingkungan.
Bila seluruh aktivitas merupakan hal yang rutin dan merupakan kegiatan
yang berulang-ulang, interaksi yang sedikit sudah mencukupi. Sedangkan
bila permasalahan yang dihadapi memerlukan ide-ide/pemikiran-pemikiran
yang baru atau berubah secara terus-menerus, serta berpengaruh besar
terhadap pemimpin dan anggota kelompok maka diperlukan interaksi yang
besar.
B. PEMIMPIN
Dalam segala hal pemimpin mempunyai tugas dan tujuan yang harus
diselesaikan. Seorang pemimpin harus mengesampingkan kepentingan
pribadinya sebagai pengorbanan untuk mencapai maksud tersebut. Dengan
perkataan lain, seorang pemimpin adalah untuk organisasi yang umumnya
harus mendahulukan kepentingan organisasi pada saat-saat tertentu.
Pentingnya alasan tadi agar pemimpin tahu dengan jelas ke mama tujuan
organisasi dan bagaimana cara untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam
melaksanakan ini pemimpin mengutarakan tujuan organisasi secara
gamblang/jelas dan penuh keyakinan untuk menunjukkan kepada
pengikutnya demi kepentingan organisasi dan cara yang terbaik untuk tujuan
yang hendak dicapai.
Seorang pemimpin haruslah memimpin, tetapi tidak memaksa.
Pemimpin mendorong pengikutnya untuk mencapai target setinggi mungkin,
walaupun mereka tidak percaya dapat mencapainya. Pemimpin mengetahui
karakter dari setiap pengikutnya, mengetahui apa hak mereka agar berusaha
dengan sungguh-sungguh, dan mau menjalankan sesuai dengan
bimbingannya.
Pemimpin mempunyai kemampuan untuk membangunkan emosi sama
baiknya dengan penggunaan kekuatan rasional dari para pengikutnya. Dalam
kenyataan, pemimpin kadang-kadang lebih bersifat emosional daripada
bersifat rasional. Pemimpin memahami ini dan mencari/berusaha untuk
menggugah emosi secara alami dari para pengikutnya untuk diubah menjadi
dedikasi/pengabdian para pengikutnya dalam mencapai tujuan-tujuan
organisasi mereka.
Perbandingan antara orang-orang yang mempunyai sifat sebagai

pemimpin dengan bukan pemimpin dalam Tabel 5.1 di bawah ini.
Tabel 5.1.
Sifat Pemimpin dan Bukan Pemimpin
Pemimpin Bukan Pemimpin

1. Memberi semangat pengikutnya. 1. Memaksa/menarik pengikutnya.
2. Menyelesaikan pekerjaan dan 2. Menyelesaikan pekerjaan dengan
mengembangkan pengikutnya. mengorbankan pengikutnya.
3. Menunjukkan kepada pengikutnya 3. Memberikan kekuatan dengan
bagaimana menjalankan pekerjaan. ancaman dan paksaan.
4. Memikul kewajiban/tanggung jawab. 4. Melepaskan tanggung jawab.
5. Memperbaiki kegagalan yang 5. Menyalahkan orang lain atas
terjadi dalam pencapaian tugas. kegagalan yang dialami.
C. MODEL KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan merupakan hasil/produk dari berbagai macam kegiatan,

kekuatan, dan interaksi pada saat yang bersamaan. Manajer dibutuhkan untuk
menyatukan berbagai macam kekuatan yang rumit agar tidak terjadi
kekosongan dalam melaksanakan pekerjaan manajerial (manajerial job)
secara efektif. Gambar 5.1 model kepemimpinan di bawah ini didasarkan
pada pernyataan bahwa kepemimpinan timbul/berasal dari hubungan yang
kompleks yang terjadi di antara (1) pemimpin, (2) pengikut, (3) organisasi,
dan (4) nilai-nilai sosial dan kondisi ekonomi ataupun politik.
Gambar 5.1.
Model Kepemimpinan
 ISIP4111/MODUL 5 5.19
Dalam konsep yang digambarkan di atas 'L' merupakan pemimpin dan

merupakan karakteristik/ciri/sifat tersendiri. Pengikut diperlihatkan oleh
empat F, sedangkan S menunjukkan struktur/susunan dari organisasinya.
Yang melingkari keseluruhan struktur serta berpengaruh terhadap bagian-
bagian tersebut adalah nilai-nilai sosial, kondisi ekonomi, dan situasi politik.
Model dengan empat pengubah (variable) di atas dapat diperinci lebih
jelas dalam gambar ini. Kepemimpinan yang berada di tengah dibentuk oleh
empat variabel di sekeliling kepemimpinan, yaitu sebagai berikut.
1. Variabel pertama adalah pemimpin dan termasuk beberapa hal seperti
nilai-nilai yang dianut orang tersebut, seperti keyakinan yang mendalam
dan pendirian yang meletakkan kondisi persepsi dan perilaku seseorang,
kepercayaan terhadap pemimpin dari anggota kelompok, pemberian
kepercayaan untuk pembuatan keputusan oleh para anggota kelompok,
dan kesempatan pilihan yang dapat dilakukan oleh pemimpin, ataupun
situasi yang menyenangkan pemimpin.
2. Variabel kedua adalah pengikut merupakan kekuatan-kekuatan yang
mendorong adanya kemauan/kerelaan untuk dipimpin termasuk
pengenalan akan tujuan dari manajemen, perhatian dan keterlibatan
dalam penyelesaian suatu persoalan serta faktor-faktor lainnya. Ketiga
adalah organisasi, yang terdiri dari beberapa unsur seperti struktur dan
pola dari organisasi. Unsur yang lainnya, tingkat ketergantungan dengan
diikutinya paham spesialisasi.
3. Variabel ketiga hal ini sangat menentukan berhasilnya kepemimpinan
yang akan diwujudkan dalam koordinasi yang efektif/berhasil guna di
antara kelompok-kelompok yang saling mempunyai hubungan yang
menyilang. Pengikut pada umumnya cenderung untuk memusatkan
perhatiannya pada pekerjaannya dan tidak melihat dampak dari hasil
tindakannya terhadap bagian-bagian yang lain. Perkembangan teknologi
berpengaruh pula terhadap kepemimpinan, karena teknologi memberikan
kemudahan pula di dalam pengambilan serta penyaluran keputusan oleh
pemimpin sehingga putusan-putusan yang penting dapat lebih
dipusatkan; demikian pula dengan teknologi memungkinkan informasi
perilaku pegawai lebih diperinci.
4. Variabel keempat mengenai nilai-nilai sosial, kondisi ekonomi, dan
situasi politik perlu diperhitungkan dalam penerapan kepemimpinan
yang memang banyak dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan luar,
apalagi sekarang ini pengaruh global sangat kuat dengan dorongan
berbagai kekuatan yang dibentuk atas nama negara maupun kelompok-

kelompok non government yang bersifat global.
Keempat variabel tersebut dapat dideskripsikan dalam Gambar 5.2 di

bawah ini.
Gambar 5.2.
Variabel-variabel yang Mempengaruhi Kepemimpinan
D. PERTIMBANGAN DASAR KEPEMIMPINAN
Pemimpin mempunyai kemampuan untuk membedakan tindakan apa

yang akan banyak menolong tercapainya tujuan kelompoknya. Ini berarti,
tindakan sebagai pemimpin akan berpengaruh terhadap pekerjaan kelompok
dan pekerjaan anggota kelompok yang semuanya memerlukan penetapan
kebijaksanaan dalam penerapannya. Kebijaksanaan, tidak peduli dari mana
diperolehnya, biasanya berpautan erat dengan persepsi/sudut pandang serta
analisis pemimpin terhadap permasalahan kelompoknya dalam rangka kerja
yang berlatar belakang pada keseluruhan organisasi. Ini bukan hanya
 ISIP4111/MODUL 5 5.21
kemampuan untuk membuat kebijaksanaan yang efektif dalam pengertian

biasa, tetapi biasanya pemimpin harus dapat menciptakan situasi yang unik
untuk terjadinya interaksi berbagai faktor sehingga tindakan terbaik dapat
berlangsung dan hasil yang tidak menggembirakan dapat lebih dikurangi.
Peran pemimpin dan adanya kondisi penerimaan dari kelompoknya
mewujudkan kepemimpinan. Adanya perasaan saling dekat dan saling
berbagi informasi antara pemimpin dengan kelompok akan menambah efektif
bagi keduanya. Pemimpin harus memberikan perhatian yang utama untuk
memahami dan mempercayakan anggota kelompok, demikian juga dengan
pengikutnya. Pengertian pemimpin tidak hanya diartikan secara formal, tetapi
juga harus dilihat secara informal dalam hal-hal yang berhubungan dengan
(1) bakat, (2) kekuatan pribadi, (3) pengangkatan oleh superior/orang ulung,
(4) dipilih oleh sesamanya, ataupun (5) diakui oleh bawahannya. Pemimpin
harus menaikkan peran kepemimpinan baik secara organisasi formal maupun
organisasi informal sebagaimana layaknya, sesuai dengan kebutuhan. Pada
situasi tertentu peranan sebagai pemimpin formal tidak sesuai sehingga
diperlukan peranan pemimpin pada situasi informal. Kadang-kadang
hubungan atasan dengan bawahan sangat mengganggu, yang merupakan hal
yang alami dalam perilaku manusia.
Pemimpin kadang-kadang tidak disukai, tetapi harus dapat
mempertahankan agar tetap dihargai oleh para pengikutnya. Pengikut
mengharapkan bantuan praktis dari pemimpin mereka. Karena itu, pemimpin
yang sukses berusaha dikenali sebagai orang yang dapat memahami dan
memuaskan kebutuhan kelompok, membantu menciptakan kondisi kerja yang
menyenangkan, membantu menyusun tujuan yang realistis. Sebagai
imbalannya, para pengikut memberikan dukungan mereka yang memudahkan
bagi pemimpin tersebut.
Pemimpin tidak akan ada apabila tidak ada pengikutnya, karena itu, ia
membutuhkan pengikut. Agar kepemimpinannya tetap efektif, ia harus
memelihara dan mengembangkan kontinuitas dari penerimaan dan
kepercayaan para anggotanya. Mereka tetap menurutinya karena pemimpin
merupakan kebutuhan, berpihak kepada mereka, ataupun karena ia pemimpin
terbaik yang dapat diharapkan sampai saat ini. Untuk mendapatkan pengikut
pemimpin harus memberikan kesan bahwa ia dapat memahami sepenuhnya
kesulitan-kesulitan dari pengikutnya ataupun bertindak, serta menjadi
pendahulu atau pemuka dari tujuan/arah yang akan dicapai bersama.
Tidak semua perilaku kepemimpinan akan dapat diterapkan pada segala

kondisi ataupun situasi. Hanya beberapa pemimpin saja yang dapat menjadi
pemimpin dalam segala kondisi. Dapat diberikan contoh sebagai berikut.
Pemimpin A sangat efektif pada situasi A, sedangkan pada situasi B ia tidak
efektif. Pada umumnya, seorang pemimpin terlibat dalam segala lingkungan
kerja (kondisi kerja yang berbeda-beda) yang membutuhkan bermacam gaya
kepemimpinan/perilaku kepemimpinan. Ada pemimpin yang dapat
menyesuaikan diri dengan setiap situasi, ada yang tidak. Sedangkan kita tidak
mungkin untuk menerima pemimpin yang hanya mampu berperan dalam
kondisi tertentu saja. Karena itu, untuk dapat mengubah gaya/perilaku
kepemimpinan harus diusahakan dengan melalui training (latihan). Pada
umumnya, usaha training tersebut tidaklah terlampau sukses. Yang mungkin
lebih dapat diharapkan adalah penyesuaian dari pengikutnya dengan berbagai
faktor yang ada dalam lingkungan mereka. Perubahan penyesuaian tersebut
dapat dijelaskan, yaitu dengan variasi kewenangan yang diberikan.
Kewenangan tersebut dapat diperbesar atau malah lebih dibatasi.
Kemungkinan lainnya adalah dengan kebijaksanaan yang ditetapkan,
pemimpin harus mendapatkan izin terlebih dahulu dari atasannya sebelum
melaksanakan tugasnya.
Waktu berpengaruh pula terhadap kepemimpinan; banyak pemimpin
terbuka kesempatan untuk mengembangkan kreativitasnya pada saat
kehidupan mereka sedang mengalami banyak perkembangan. Pada saat-saat
atau waktu kritis akan terlibat sekali kebutuhan akan kepemimpinan, di mana
mereka mencari seorang pemimpin yang dapat membimbing mereka keluar
dari kesulitan yang dihadapinya. Bagi pemimpin keadaan pada waktu kritis
merupakan kesempatan untuk mengabdi. Pada saat keadaan kritis orang juga
cenderung untuk menyalahkan pemimpinnya atas persoalan yang dihadapi,
menganggap pemimpin mereka menjerumuskan mereka ke dalam kesusahan.
Kesuksesan yang dicapai pemimpin sering pula menimbulkan keinginan
orang lainnya untuk mencapai/menyamainya, bahkan ada pula yang
menimbulkan iri hati bagi orang lain. Semakin menonjol seorang pemimpin
semakin menjadi sasaran dari perasaan iri.
 ISIP4111/MODUL 5 5.23
E. GAYA KEPEMIMPINAN DAN PENGUASAAN MANAJERIAL
The managerial grid (jaringan pengelolaan tugas) dikembangkan oleh,

seorang psikolog industri Blake dan Mouton, yang memberikan perhatian dan
pengertian pada hal-hal yang membantu bagi gaya kepemimpinan.
Sebagaimana terlihat pada Gambar 5.3 di bawah ini di mana gambaran bagan
yang memusatkan perhatian pada produksi digambarkan secara horizontal,
sedangkan yang memusatkan perhatian pada orang digambarkan secara
vertikal, sedangkan gaya kepemimpinan dihasilkan dari kedua variabel tadi.
Angka 1 pada garis horizontal, menunjukkan perhatian yang rendah terhadap
produksi, Angka 9 menunjukkan perhatian yang tinggi terhadap produksi.
Untuk garis variabel Angka 1 menunjukkan perhatian yang kecil terhadap
orang, sedangkan Angka 9 merupakan sebaliknya. Untuk mengenali gambar
tersebut, digit pertama merupakan perhatian terhadap produksi, digit kedua
merupakan perhatian terhadap orang; sedangkan ciri-ciri pemimpin dapat
diuraikan pada Tabel 5.2 sebagai berikut.
Tabel 5.2.
Ciri-ciri Tipe dan Gaya Kepemimpinan
Tipe Pemimpin Gaya/Style

1,1 Perhatian kecil terhadap tipe deserter (pembelot) gaya kepemimpinan yang
produksi dan orang. buruk
1,9 Perhatian kecil terhadap tipe missionary (penganjur) gaya kepemimpinan

produksi dan tinggi berorientasi pada orang
terhadap orang.
9,1 Perhatian besar terhadap tipe autocrat (autokrat) gaya kepemimpinan

produksi, kecil terhadap berorientasi pada produksi
orang.
5,5 Perhatian cukup untuk tipe compromiser gaya kepemimpinan

keduanya. (kompromis) bertujuan memelihara
keseimbangan
9,9 Perhatian tinggi produksi tipe executive gaya kepemimpinan yang

ataupun orang. paling puncak (paling baik).
Gambar 5.3.
The Managerial Grid dari Blake & Houton
F. MENJADI SEORANG PEMIMPIN
Sering dipertanyakan apa yang harus dilakukan untuk menjadi seorang

pemimpin? Jawabannya bermacam-macam serta bervariasi. Seperti telah
dikemukakan sebelumnya, kepemimpinan merupakan gejala/fenomena yang
kompleks dan tidak mudah dijelaskan dengan jawaban sederhana. Oleh
karena itu, untuk maksud tersebut, walaupun tidak menyimpulkan akan
dibicarakan 3 faktor, yaitu keterlibatan, motivasi yang tinggi, dan ciri positif
manusia.
Keterlibatan termasuk di dalamnya kemampuan untuk membenamkan
diri pada pekerjaannya, tetapi juga dengan manusianya. Pemimpin bekerja
dengan benda-benda atau materi dan orang untuk menyelesaikan
pekerjaannya, demi pencapaian tujuan. Kepemimpinan dihadapkan pada
empat konsep: pemimpin, yang dipimpin, organisasi sosial, ekonomi, dan
politik, yang kesemuanya dapat membentuk atau memengaruhi perilaku
kepemimpinan.
Hampir dapat dipastikan bahwa seorang pemimpin mempunyai kemauan
yang keras untuk mencapai prestasi. Kebutuhan akan prestasi ini merupakan
daya tarik terhadap pencapaian dari tujuan. Pekerjaan yang terbengkalai,
masalah yang tidak terpecahkan menggugah dan menjadi tantangan bagi
 ISIP4111/MODUL 5 5.25
seorang pemimpin. Penyelesaian menurut dia, merupakan pula keyakinannya

bahwa cara tersebut akan baik bagi semua pihak, masyarakat, negara,
perusahaan, ataupun dirinya.
Ciri-ciri yang sering digunakan bagi pemimpin untuk membedakannya
dengan mereka yang bukan pemimpin adalah: realistis, banyak akal, dapat
mendorong dirinya sendiri, emosinya stabil, terampil berkomunikasi, percaya
diri, dan berperan serta aktif dalam masyarakat, dan sifat-sifat lain yang
umum. Sedangkan kepribadian cenderung menjadi penyatu bagi ciri-ciri yang
beragam dan potensial.
G. TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN
Saat ini banyak teori yang menjelaskan tentang kepemimpinan,

walaupun teori yang satu dengan lainnya masih berbeda pendapat, terutama
dalam metodologi, penjelasan, dan kesimpulannya. Beberapa teori itu akan
diuraikan di bawah ini.
1. Situational Theory (Teori Situasi)

Pendekatan ini mengemukakan, bahwa agar kepemimpinan lebih
fleksibel/lentur, perlu disesuaikan dengan keadaan/situasi yang berbeda-beda.
Dalam teori ini kepemimpinan terbentuk dari empat variabel: pemimpin,
pengikut, organisasi, dan sosial ekonomi politik. Walaupun keempat variabel
tersebut penting, tetapi perhatian lebih terletak pada organisasi dan sosial
ekonomi politik. Demikian pula penyesuaian dari pemimpin dan pengikut
merupakan pokok alasannya. Persoalan umum di mana teori ini dapat
membantu dalam menentukan apakah seorang calon dapat cocok untuk
memegang kepemimpinan. Sebagai contoh apakah seseorang akan dapat
memimpin, sedangkan jabatan yang lalu tidak membolehkan ia untuk
memimpin, walaupun telah diusahakan penyelesaiannya.
Penelitian yang dilakukan mengenai tipe kepemimpinan yang tepat
untuk segala situasi yang berbeda-beda, disebut adaptive leadership
dilakukan oleh Fiedler dengan menggunakan tiga dimensi untuk mengukur
efektivitas dari pemimpin, termasuk di dalamnya (1) tingkat kepercayaan
pengikut pada pemimpinnya, (2) tingkat/derajat sampai di mana pekerjaan
pengikut tersebut berulang-ulang/rutin atau tidak tersusun, (3) tingkat
kekuasaan yang dipunyai oleh kepemimpinan.
Interaksi di antara ketiga dimensi tersebut menentukan kepemimpinan

itu dalam hal: keaktifannya, pengawasannya, serta penyusunan kerja.
Kepemimpinan dengan tingkat keaktifan, pengawasan, dan penyusunan kerja
ketat membentuk kenyamanan ataupun ketidaknyamanan terhadap kekuasaan
pemimpin, tugas, serta dukungan kelompok. Sedangkan kepemimpinan yang
sifatnya lebih pasif, permissive, dan penuh pertimbangan lebih dipilih untuk
mendapatkan hasil yang optimal dari pelaksanaan/kerja kelompok dalam
situasi yang lebih sesuai.
2. Personal-behavior Theory (Teori Perilaku Pribadi)

Kepemimpinan dapat pula dipelajari berdasarkan ciri/sifat pribadi atau
pola perilaku pemimpin. Pendekatan ini menekankan pada apa yang
dilakukan pemimpin dalam kegiatan memimpin. Sumbangan yang penting
dari teori ini adalah tindakan pemimpin apakah akan tetap sama atau berbeda
pada setiap situasi yang dihadapinya. Yang fleksibel akan merasa bahwa
tindakan tertentu merupakan hal yang tetap untuk menangani persoalan
tertentu. Ada pula pemimpin dan kewenangan yang dimilikinya dapat
dihubungkan dengan kebebasan membuat keputusan atau disediakannya
tempat bagi peran serta para bawahannya. Dengan kata lain, terdapat konsep
yang menunjukkan kepemimpinan berpusat pada bawahan, di mana dari atas
ke bawah memperlihatkan penggunaan kewenangan yang semakin berkurang
serta bertambah kebebasan yang dimiliki oleh para bawahan. Hasil yang
dicapai dengan menggunakan kepemimpinan berpusat pada bawahan,
cenderung menunjukkan produktivitas yang tinggi, rendahnya tingkat
absenteesm, kecilnya pengertian pegawai/buruh. Karena itu, manajer yang
bijaksana dalam segala situasi berusaha menggunakan dan mengembangkan
sejauh mungkin kepemimpinan yang berpusat pada bawahan untuk
diterapkan.
3. Supportive Theory (Teori Dukungan)

Di sini pemimpin mengambil posisi agar para pengikut melakukan
pekerjaannya sebaik mungkin dengan mendukung usaha mereka. Untuk
tujuan tersebut, pemimpin menciptakan lingkungan kerja yang dapat
mendorong hasrat pengikutnya untuk menjalankan tugas, bekerjasama
dengan yang lain, mengembangkan kemampuan atau keterampilan sebaik
mungkin. Pemimpin harus memberikan kesan bahwa pengikutnya mampu
mengerjakan tugasnya dengan baik sehingga membawa kemajuan dalam
 ISIP4111/MODUL 5 5.27
kondisi kerja mereka serta mendorong timbulnya ide baru para pengikutnya.
Pemimpin memberikan gambaran umum pengelolaan pekerjaan serta
memberanikan para bawahannya untuk menggunakan kreativitas dan inisiatif
mereka dalam menangani pekerjaan mereka yang terperinci. Dalam
pengambilan keputusan, pemimpin memasukkan pula pertimbangan atau
pendapat/opini pengikutnya, bahkan memberi pujian bagi pendapat yang
brilian.
Teori ini disamakan dengan teori peran serta/partisipasi (participative
theory), yang tindakan pemimpinnya dapat merangsang atau memberikan
pengikutnya untuk berpartisipasi di dalam mempertimbangkan kebijaksanaan
yang dimuat. Yang lain menyebutnya dengan teori kepemimpinan demokrasi
karena adanya asas demokrasi dengan ketentuan yang berdasarkan mayoritas
atau suara terbanyak. Dengan perkataan lain, teori ini memperlihatkan bahwa
sebagai manusia yang memiliki persamaan sosial dan menghargai
pengetahuan serta pemikiran-pemikiran mereka. Pendukung teori ini
berkeyakinan bahwa dengan adanya bantuan dari pengikutnya yang
diperlakukan sebagai manusia yang memiliki martabat dan hak masing-
masing akan membuat terjadinya kerja sama, produktivitas dan memuaskan
para pegawai. Pemimpin akan diterima dan penjelasan tindakannya diakui,
lebih jauh kewenangan tunggal akan ditolak dan hak-hak khusus dapat
diperkecil.
Penentang dari supportive theory menolak pengaruh kelompok dalam
pengambilan keputusan karena dapat menimbulkan kebingungan atau
ketidakpastian, pembuangan waktu yang besar, dan memperlemah keputusan.
Lebih jauh mereka mengemukakan bahwa martabat dan hak dapat saja
dipertahankan tanpa harus memberikan kegiatan manajerial pada mereka
yang bukan anggota manajerial. Di samping itu, mereka mengganggu badan
usaha tradisional yang pemiliknya sendiri menentukan keputusan.
4. Sociologic Theory (Teori Sosiologi)

Dalam teori ini kepemimpinan dipandang sebagai terbentuk karena
adanya (1) sarana kegiatan dari pengikut dan (2) usaha menyelesaikan
konflik organisasional di antara pengikut. Pemimpin menentukan tujuan
dengan partisipasi pengikutnya dalam pembuatan keputusan akhir.
Pengenalan tujuan memberikan gambaran arah di mana pengikut dibutuhkan.
Mereka dianggap mengetahui pelaksanaan, di samping perilaku sesuai
dengan yang diharapkan. Tetapi usaha untuk mencapai tujuan mengharuskan
terjadinya interaksi di antara para pengikut yang kadang-kadang

menimbulkan konflik di dalam ataupun antarkelompok yang ada. Di bawah
kondisi tertentu pemimpin diharapkan dapat memperkirakan secara tepat,
menggunakan penganut kepemimpinan, dan menciptakan kesesuaian dan
kerjasama di antara para pengikutnya.
5. Psyahologic Theory (Teori Psikologi)

Pendekatan ini menganjurkan bahwa fungsi utama dari pemimpin adalah
untuk mengembangkan motivasi. Pemimpin merangsang bawahannya untuk
menyumbangkan tenaga bagi tujuan organisasi sama baiknya dengan tujuan
pribadinya. Pemimpin yang memotivasikan harus memperhatikan sifat-sifat
dari bawahannya, seperti pengakuan, kebutuhan akan rasa aman, kesempatan
mengembangkan kesenangan dan kebutuhannya. Pemuasan kebutuhan ini
dapat menolong organisasi mencapai sukses mewakili apa yang dalam teori
ini harus dilakukan pimpinan. Program untuk memenuhi kebutuhan tersebut
merupakan tantangan bagi pemimpin psikologis. Teknik memotivasikan
biasanya disatukan dengan keadaan individu. Tidak ada rencana motivasi
yang konsisten yang dapat dituruti oleh pemimpin.
6. Autocratic Theory (Teori Otokrasi)

Teori ini memandang dengan ciri memerintah (commands), pelaksanaan
(enforcement), tindakan pemaksaan dalam hubungan pemimpin dengan
bawahannya. Pemimpin cenderung untuk memusatkan perhatiannya pada
pekerjaan; mengawasi dengan ketat untuk meyakinkan dirinya bahwa tugas
yang diberikannya telah dilaksanakan dan menggunakan ukuran-ukuran
sesuai dengan yang diperintahkannya. Bentuk/susunan organisasi formal
selalu diterapkan pada setiap saat untuk menjaga kestabilan pekerjaan,
promosi dijalankan berdasarkan garis/program, dan status simbol sebagai
dasar kedudukan formal seseorang sangat dijunjung. Perintah dan petunjuk
selalu diberikan, tetapi alasan dan penjelasan tidak diberikan. Dalam
autocratic theory pemimpin dipandang tidak fleksibel. Autocrat selalu
membuat keputusan tanpa memperhatikan manusia.
Autocrat menggunakan perintah yang pada umumnya didukung atau
diikuti dengan sanksi; disiplin merupakan hal yang paling penting. Disiplin
dipakai untuk pemberian imbalan ataupun pemberian hukuman. Pelaksanaan
yang dilakukan oleh pemimpin autocrat sangat tergantung pada kekuatan,
imbalan, ataupun hukuman. Keyakinannya bahwa manusia bekerja lebih baik
 ISIP4111/MODUL 5 5.29
dalam kondisi yang kebiasaan dan keputusan terdapat dalam organisasi.

Produktivitas dapat bertambah apabila pegawai mengetahui keberadaannya
dan ada yang diharapkan darinya, di mana kegiatan mereka selalu
dihubungkan dengan disiplin dan sanksi.
LAT IH A N

1) Apa yang dimaksud dengan kepemimpinan?

2) Bagaimana perbedaan antara pemimpin dan bukan pemimpin?
3) Jelaskan model kepemimpinan yang Anda ketahui!
4) Berapa macam teori-teori kepemimpinan yang Anda kenal?
Sudahkah Anda pahami uraian materi Kegiatan Belajar 2? Kalau belum,

bacalah dan pelajari kembali dengan seksama. Kemudian sesudah itu,
ambillah Buku Kerja yang sudah disediakan dan kerjakanlah latihan tersebut
di atas. Kerjakanlah dengan sungguh-sungguh. Bila Anda masih belum dapat
mengerjakan dengan benar, baca kembali, terutama hal-hal yang ada
kaitannya dengan latihan termaksud. Kemudian kerjakan lagi sehingga Anda
yakin bahwa Anda telah mampu mengerjakan latihan tersebut secara tuntas.
R A NG KU M AN
Kepemimpinan merupakan unsur yang penting dalam manajemen,

karena menyangkut hubungan antara pemimpin dengan anggota dari
kelompok tersebut. Komponen dari kepemimpinan merupakan suatu
proses untuk memengaruhi bawahannya dalam rangka mencapai tujuan
dan menyelesaikan tugas yang diinginkan pemimpin tersebut.
Pengaruh dari seorang pemimpin timbul dengan adanya beberapa
faktor, yaitu faktor organisatoris dan faktor individual. Faktor
organisatoris merupakan kekuasaan yang didapat dari kedudukan dalam
organisasi, yaitu berupa kekuasaan yang memaksa, kekuasaan
berdasarkan penghargaan atau imbalan, dan kekuasaan yang absah (yang
dipunyai seorang penilai/supervisor). Sedangkan faktor individual

merupakan faktor yang didapat berdasarkan kemampuan individu, yaitu
kekuasaan yang berdasarkan keahlian dan kekuasaan yang berdasarkan
penunjukan.
Kepemimpinan kadang-kadang bersifat lebih emosional daripada hal
yang rasional, di mana seorang pemimpin mampu membangunkan emosi
dan mengetahui karakter para bawahannya dalam rangka mendorong
mereka melakukan tugas dengan penuh dedikasi/pengabdian.
Kepemimpinan juga merupakan produk dari bermacam-macam
kekuatan tindakan dan interaksi. Dari pengertian di atas, dapat ditarik
suatu kesimpulan bahwa tindakan dan interaksi tersebut merupakan
hubungan di antara variabel-variabel; variabel itu terdiri dari pemimpin,
pengikut, organisasi, dan nilai-nilai sosial dan ekonomi politik. Setiap
variabel berpengaruh terhadap gaya dan penerapan kepemimpinan.
Kepemimpinan dalam penerapannya dipengaruhi oleh beberapa hal,
yaitu sudut pandang pemimpin tersebut pada masalah yang dihadapi,
situasi yang dihadapi, dan latar belakang kehidupannya. Pengertian dari
kepemimpinan menimbulkan beberapa perbedaan dalam pendekatan
terhadap kepemimpinan tersebut. Penekanan mereka banyak hanya
memandang salah satu segi saja; seperti pendekatan sosial, psikologi,
perilaku mereka dan sebagainya.
TES F OR M A T IF 2
1) Yang dimaksud dengan referent poser adalah ....

A. kekuasaan yang didapat adanya pengakuan oleh mereka yang
mengikutinya dan menghargai serta mengaguminya
B. kekuasaan yang didapat karena keahlian dari seseorang sehingga
dikagumi dan dihargai
C. kekuasaan yang didapat dari pengakuan karena adanya paksaan
D. kekuasaan yang didapat karena imbalan dan penghargaan bila
mengakui kekuasaan tersebut
2) Yang dimaksud dengan teori demokrasi dari kepemimpinan adalah ....

A. teori yang memberikan peran serta/partisipasi bawahannya untuk
turut menentukan kebijaksanaan dan peraturan
B. teori yang mendorong peran serta bawahannya untuk melaksanakan
tugas yang telah dijabarkan oleh pemimpin
 ISIP4111/MODUL 5 5.31
C. teori yang mendorong tercapainya kreativitas dan insentif para

bawahan dalam menjalankan tugas yang terperinci
D. teori yang menghargai pendapat, martabat, dan hak para bawahan
sebagai manusia
3) Ciri dan sifat yang menyebabkan kompleksnya hubungan dalam

kepemimpinan adalah ....
A. adanya komponen pemimpin dalam kepemimpinan dan komponen
pengikut dalam kepemimpinan
B. adanya komponen organisasi dalam kepemimpinan
C. adanya komponen nilai-nilai sosial, ekonomi, dan politik dalam
kepemimpinan
D. adanya penyatuan/penggabungan dalam keempat komponen yang
dibutuhkan dalam kepemimpinan
4) Yang dimaksud dengan managerial grid (jaringan pengelolaan tugas)

adalah ....
A. suatu bagan yang didasarkan pada gaya kepemimpinan
B. suatu bagan didasarkan pada tipe pemimpin
C. suatu bagan didasarkan pada perhatian akan produktivitas dan
perhatian pada orang
D. A, B, dan C benar
5) Cara melihat/menggolongkan tipe kepemimpinan seseorang adalah ....

A. dari gaya kepemimpinan seseorang
B. dari perhatiannya pada tugas
C. dari perhatiannya pada orang
D. B dan C benar
6) Perbedaan yang nyata antara supportive theory (teori dukungan) dengan

personal-behavior theory (teori perilaku individu) adalah ....
A. peran serta yang diberikan pada pembuatan keputusan
B. adanya pemberian dukungan dari para bawahan
C. tindakan pemimpin yang didasarkan pada situasi yang dihadapi
D. adanya perbedaan kewenangan yang dijalankan pemimpin
7) Yang dimaksud pengaruh waktu pada kepemimpinan adalah ....

A. pengaruh jangka waktu seseorang menduduki jabatan sebagai
pemimpin
B. banyaknya pengalaman seorang pemimpin dalam menjalankan
tugasnya
C. suatu waktu sebagai kesempatan untuk mengembangkan kreativitas

pada saat banyak mengalami perkembangan
D. suatu waktu krisis yang dialami sehingga kebutuhan akan
kepemimpinan dan peranan pemimpin terlihat jelas
8) Yang menjadi pengertian utama dari sociologic theory (teori sosiologis)

adalah ....
A. perlunya penyelesaian konflik di dalam organisasi
B. perlunya penyelesaian konflik di dalam organisasi ataupun dengan
kelompok lain
C. perlunya penciptaan kondisi/situasi yang sesuai dan kerjasama
dalam ataupun antarkelompok
D. pemberian saran kegiatan bagi pengikutnya
9) Yang dimaksud dengan rangkaian perilaku kepemimpinan adalah ....

A. suatu rangkaian yang didasarkan pada tindakan yang dilakukan
seorang pemimpin
B. suatu rangkaian kepemimpinan yang didasarkan pada tindakan
pemimpin pada suatu waktu
C. suatu rangkaian tindakan yang didasarkan pada pemusatan
kepemimpinan pada atasan
D. suatu rangkaian kepemimpinan yang didasarkan pada penggunaan
wewenang dan pemberian kebebasan pada bawahan
10) Kekuasaan yang didapat bukan secara organisatoris, tetapi lebih berdasar
(individu) adalah ....
A. referensi dan expert power
B. expert power, legitimate power, dan coercive power
C. coercive power, reward power, dan legitimate power
D. refernsi power, reward power, dan expert power


Jumlah Soal
 ISIP4111/MODUL 5 5.33

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Penilaian, Pengembangan, dan

Kompensasi (Imbalan)
P elaksanan fungsi aktuasi oleh para manajer secara baik tidaklah dapat
dilepaskan dari hal-hal yang menyangkut: penilaian, pengembangan, dan
kompensasi. Masalah atau hal-hal ini cukup penting karena berkaitan erat
dengan diri manajer di dalam melakukan tugasnya, terutama yang
menyangkut motivasi di dalam pelaksanaan pekerjaannya atau tanggung
jawabnya selaku seorang manajer. Penilaian, di samping untuk mengetahui
sejauh mana sesuatu yang dikerjakannya selama ini telah sesuai dengan yang
diharapkan oleh organisasi, juga memberikan kesempatan bagi manajer untuk
lebih memahami tipe atau bentuk manajemen yang diinginkan untuk
dikembangkan oleh organisasinya. Di samping itu, lebih jauh lagi seorang
manajer akan tertarik pula dengan kompensasi yang diperolehnya atau akan
diperolehnya apabila penilaian serta pengembangan dirinya telah sesuai
dengan yang diharapkan oleh organisasi; atau dengan kata lain, ia ingin
mengetahui berapa besar kompensasi (imbalan) yang dapat diperoleh apabila
ia dapat mencapai hasil yang berhubungan dengan pekerjaannya untuk
melaksanakan fungsi-fungsi manajemen selaku seorang manajer.
A. PENILAIAN MANAJER (EVALUATING MANAGER)
Pada dasarnya penilaian itu sendiri mempunyai manfaat yang cukup

besar bagi semua tingkatan manajemen. Hal ini dapat kita lihat ketika pucuk
pimpinan (top manager) meminta orang lain untuk memberikan penilaian
atasannya, maka hasil yang akan diperoleh berupa pengetahuan dan
pengertian yang lebih baik, sehingga mereka dapat lebih waspada dan
menyadari tentang apa yang mereka kerjakan yang kesemuanya dapat
menolong mereka untuk dapat memajukan pertumbuhan bagi
perusahaan/organisasinya.
Dalam hal memberikan penilaian terhadap para bawahan dari manajer
puncak, seorang pucuk pimpinan (top manager) akan dapat melihat
bagaimana cara kerja para bawahannya ataupun kerjasama di antara mereka
 ISIP4111/MODUL 5 5.35
untuk mencapai tujuan manajemen (organisasi). Untuk itu haruslah

dipertimbangkan hal-hal berikut.
1. Tujuan dari penilaian itu sendiri.
2. Kriteria/standar yang diinginkan.
3. Penilaian melalui wawancara (the appraisal interview).
1. Tujuan Penilaian
Ada dua alasan penting dalam hal memberikan suatu penilaian
kecakapan, yaitu berikut ini.
a. Untuk menilai pekerjaan seorang manajer saat ini.
Tujuannya adalah untuk mengetahui kekuasaan dari eksekutif dan
sebagai dasar untuk membuat tujuan penilaian lain karena jika pada
masa yang akan datang terdapat jabatan yang harus diisi, maka
pekerjaannya saat ini akan menentukan penilaian yang dibutuhkan untuk
pengisian jabatan tersebut.
b. Untuk menentukan kebutuhan bagi pengembangan jika diperlukan.

Adanya perbedaan antara kecakapan yang diperlukan dan kecakapan
calon saat ini, akan memperlihatkan apa saja yang harus/perlu
dikembangkan, guna mencapai kecakapan yang dibutuhkan oleh jabatan
tersebut, sehingga pengembangannya dapat dilakukan melalui program-
program yang ada/tersedia pada organisasi, atau dengan memberikan
pendidikan khusus dari luar organisasi.
Jadi, secara umum dapat dikatakan bahwa tujuan diadakannya penilaian

(appraisal) adalah:
a. untuk mengetahui dan menunjukkan dengan tepat bidang apa yang
benar-benar membutuhkan adanya pengembangan pada saat ini;
b. untuk mengatasi kelemahan yang ada pada manajemen secepat mungkin,
agar kelemahan itu tidak semakin memburuk;
c. dalam rangka pemberian promosi pada anggota manajemen;
d. dalam rangka penetapan tingkat kompensasi.
2. Kriteria yang Digunakan

Dalam memberikan penilaian, pertama-tama seorang penilai (appraiser)
harus mempunyai pengetahuan dan informasi yang cukup mengenai cara
penilaian yang seharusnya dilakukan terhadap seorang manajer. Umumnya,
seorang supervisor (pengawas) saja tidak dapat melakukan tugas ini. Untuk
itu, biasanya dipilih seorang yang dilatih secara khusus untuk menilai yang
kemudian melakukan tugasnya sebagai penilai. Untuk dapat memberikan
penilaian yang akurat amatlah sulit, tetapi setidaknya, seorang penilai harus
dapat memberikan penilaiannya seobyektif mungkin. Objektivitas dari
seorang penilai, bagaimanapun tidak akan pernah lepas dari pengaruh nilai
yang dianutnya. Oleh karena itu, pada tingkat tertentu sering kali dikatakan
bahwa kecakapan (performance) dari seorang bawahan, akan dicerminkan
oleh konsep mengenai kecakapan yang diakui oleh penilai yang tentunya
sangat tergantung pada kepribadian penilai. Pada beberapa organisasi,
umumnya kriteria yang digunakan untuk memberikan penilaian adalah:
a. pengetahuan mengenai pekerjaan;
b. pertimbangan (judgment);
c. kreativitas;
d. inisiatif;
e. cara mengemukakan sesuatu;
f. stabilitas.
Michael J. Jucius membagi kriteria-kriteria penilaian kecakapan

manajemen ataupun pegawai dalam dua jenis berikut ini.
a. Sifat-sifat yang demikian adalah seperti:
1) inisiatif;
2) kepercayaan;
3) semangat;
4) kesetiaan dan sebagainya.
Sebagai kualitas dari manajemen ataupun pegawai.
b. Kontribusi pegawai ataupun manajer, yaitu sesuatu yang dihasilkan,

seperti:
1) jumlah pekerjaan;
2) kualitas pekerjaan;
3) tanggung jawab;
4) tujuan-tujuan khusus yang dicapainya.
Semua kriteria penilaian di atas sifatnya kualitatif dan kuantitatif.

Dengan penilaian yang seperti ini dapat diharapkan tercapainya objektivitas
yang tinggi, sehingga penilaian tersebut dapat benar-benar menjadi standar
dari kecakapan manajer.
 ISIP4111/MODUL 5 5.37
3. Penilaian melalui Wawancara

Penilaian timbul atau diperlukan karena seringnya timbul masalah-
masalah seperti rasa kurang puas atas penilaian yang pernah diberikan.
Pendekatan dengan wawancara ini dapat dirasakan manfaatnya jika dipenuhi
syarat-syarat sebagai berikut.
a. Menjelaskan dengan singkat tujuan yang hendak dicapai.
b. Menekankan, bahwa tujuan adalah untuk membantu pemimpin dalam
mengembangkan kecakapannya untuk pekerjaan saat ini.
c. Menanyakan, di mana ia merasa yakin dapat mengembangkan
kecakapannya, serta buatlah agar ia juga mau membicarakan kelemahan-
kelemahannya.
d. Memberikan contoh-contoh yang spesifik/khusus sifatnya, serta
lengkapilah dengan alat-alat yang dapat digunakan untuk mencapai
kemajuan.
e. Memberikan dorongan agar ia mau berbicara dan mengemukakan
keinginan dan perasaannya serta dengarkanlah.
f. Jangan membandingkan atau membedakannya dengan anggota
manajemen yang lain.
Hal-hal tersebut di atas, jika dilaksanakan dapat memberikan

keuntungan/manfaat sebagai berikut.
a. Meningkatkan kerjasama dan pengertian yang lebih baik antara bawahan
dengan atasan, sehingga dapat dicapai motivasi yang tinggi dalam
mencapai tujuan perusahaan.
b. Memperlancar komunikasi antara bawahan dengan atasan.
c. Memperkecil gap yang ada antara sesama anggota dan antara atasan
dengan bawahannya.
Walaupun demikian tetap ada kelemahan dari pendekatan ini, yaitu:

a. Unsur subjektivitas dari penilaian tidak begitu saja dapat diabaikan
karena nilai-nilai yang dianutnya turut berperan.
b. Halo effect yakni kecenderungan seorang penilai untuk menghubungkan
seorang yang sedang dinilai sama baiknya atau sama buruknya dengan
orang-orang yang pernah dinilai sebelumnya oleh penilai tersebut.
B. PENGEMBANGAN MANAJER
Pengembangan merupakan hal yang penting dalam pelaksanaan fungsi

aktuasi, karena sebagian besar dari aktivitasnya bertujuan agar para manajer
dapat meningkatkan daya kerja sehingga untuk itu perlu adanya program
tertentu. Usaha diadakannya pengembangan akan memberikan sumbangan
yang amat baik bagi kepentingan dan kemajuan organisasi.
Yang dimaksud dengan pengembangan manajer adalah aplikasi atau
pelaksanaan dari usaha-usaha yang telah direncanakan, guna membantu
pemeliharaan dan meningkatkan kualitas para manajer bawahan (lower
manager), menengah (middle manager), dan pucuk pimpinan(top manager),
sehingga mereka dapat mencapai tujuan manajemen secara lebih efektif.
Pengertian/definisi ini berlaku bagi semua tingkatan dalam manajemen
terutama untuk para pengawas (supervisor).
Ada beberapa alasan yang diajukan dengan dibentuknya usaha-usaha
untuk melaksanakan pengembangan manajer, di antaranya adalah:
1. untuk meningkatkan penjualan;
2. menurunkan ongkos-ongkos produksi;
3. mendapatkan kerjasama yang lebih baik;
4. menanamkan semangat kerja yang lebih besar;
5. menambah rasa kepercayaan diri.
Umumnya, pengembangan ini juga diperlukan, karena perkembangan

teknologi serta kemajuan dalam bisnis sendiri mengharuskan suatu
perusahaan untuk dapat menyesuaikan dirinya dengan perubahan serta
perkembangan tersebut. Selain itu, pengembangan yang diperlukan tidak saja
hanya menyangkut masalah teknis atau segala yang berhubungan dengan
peralatan yang dipakai, melainkan juga harus melibatkan pengembangan
pada personalianya yang akan menangani langsung. Untuk itulah perusahaan-
perusahaan melakukan program khusus untuk melaksanakan usaha
pengembangan.
Cara yang digunakan dalam pengembangan manajer, sebenarnya ada 25
metode yang dikenal, di bawah ini akan diuraikan beberapa di antaranya.
Metode pengembangan ini terbagi dalam dua bagian, yaitu:
1. yang bersifat partisipasi (participative);
2. yang bukan bersifat partisipasi (non-participative).
 ISIP4111/MODUL 5 5.39
Yang termasuk dalam pengembangan yang bersifat partisipasi di

antaranya adalah sebagai berikut.
1. Metode learning on the job (metode belajar pada tempat kerja).
Metode ini amat efektif untuk melatih para eksekutif, karena orang yang
dilatih akan dihadapkan pada situasi yang sesungguhnya di mana ia akan
menghadapi bermacam-macam kepribadian dan akan menyaksikan
semua hasil usaha dari berbagai macam orang dalam organisasi tersebut.
Observasi dan partisipasi amat dibutuhkan dalam metode ini, juga
bimbingan para senior executive dalam membuat suatu keputusan akan
sangat membantu. Cara ini sering disebut dengan on the job training.
2. Problem solving (metode pemecahan masalah).

Di sini kepada orang yang dilatih diberikan beberapa masalah atau
kasus-kasus di bidang manajemen; ia harus bertindak sebagai individu
yang selanjutnya diminta:
a. untuk mengidentifikasikan masalah tersebut;
b. menganalisis fakta-fakta tersebut serta kondisi yang menimbulkan
masalah-masalah itu;
c. membuat pernyataan untuk mengatasi masalah tersebut;
d. menyatakan kebenaran tindakan dari rencananya.
3. Konferensi, seminar, dan rapat khusus.

Metode pengembangan ini dilakukan dengan cara melakukan diskusi-
diskusi untuk saling bertukar pikiran/pandangan dalam menghadapi
masalah-masalah yang diajukan, melatih semua peserta pada situasi
tersebut serta menentukan apa yang harus dilakukan. Masalah yang
menjadi perhatian dalam diskusi (konferensi dan seminar), berkisar pada
hal metode operasional yang digunakan di masa lalu dan saat ini, produk
baru dan pengembangannya serta akibat-akibat perubahan tersebut.
Sedangkan rapat khusus/pertemuan khusus biasanya lebih bersifat formal
dan administrasinya dilakukan oleh petugas/pegawai perusahaan.
4. Business Games (Permainan Bisnis).

Para trainee (orang-orang yang dilatih) akan dibagi dalam beberapa tim
untuk diminta membuat suatu keputusan bisnis dengan kondisi-kondisi
perusahaan yang umumnya digambarkan melalui pernyataan operasi
awalnya. Dengan fasilitas yang sama, masing-masing akan berlomba
sehingga dapat dilihat kelompok mana yang paling cepat dan efektif
dalam membuat keputusan ini. Biasanya keputusan itu berhubungan
dengan analisis biaya.
5. In Basket Exercise
Metode ini merupakan suatu tipe dari simulasi bisnis. Di sini, para
trainee diminta untuk melakukan peranan sebagai seorang manajer.
Permainan atau kegiatan yang dilakukannya itu akan mengikuti petunjuk
yang diberikan melalui informasi atau surat yang disampaikan dalam
sebuah keranjang, yang kemudian masing-masing peserta diminta untuk
membuat suatu keputusan. Biasanya latihan ini dilakukan menurut waktu
tertentu.
6. Role playing (main peran)

Para trainee akan dihadapkan pada suatu konflik masalah tertentu.
Biasanya peranan ini dilakukan oleh dua orang yang masing-masing
berperan seperti atasan dengan bawahan atau pegawai dengan langganan.
7. Special Assignment (Penugasan khusus)

Di sini seorang trainee dihadapkan pada suatu tugas kursus, untuk itu ia
akan diberi kebebasan untuk menanganinya. Kebebasan ini akan
memberinya kesempatan untuk dapat mengatasi suatu masalah tertentu
sejauh mungkin.
8. Job Rotation and Use of Strategic Jobs

Dalam metode ini para trainee akan ditempatkan silih berganti pada
berbagai bagian dalam perusahaan. Dengan demikian, para trainee dapat
mengetahui tugas masing-masing bagian secara luas dan hubungannya
yang satu dengan lainnya. Metode lain, yaitu strategi, pekerjaan yang
akan membantu setiap trainee untuk mengembangkan dirinya.
Metode atau cara pengembangan lainnya yang bersifat partisipasi, adalah

commitees, sensitivity, team task force, farm system, decentralized
organization structure, second time, junior board directors, and community
activities.
 ISIP4111/MODUL 5 5.41
Sedangkan yang sifatnya nonpartisipasi, yaitu sebagai berikut.
1. Lectures (kuliah)
Metode ini bisa bersifat efektif dan merangsang atau bahkan sebaliknya.
Hal ini amat tergantung pada struktur dan subyek yang dibawakan.
Pemberian kuliah ini merupakan suatu cara penyampaian informasi
dalam waktu yang relatif singkat.
2. Special courses (kursus tertentu)

Di sini biasanya para trainee diberi kesempatan untuk mengikuti kursus
tertentu.
Metode-metode lain yang dikenal sebagai cara pengembangan ini adalah

programmed instructions, planned specialsreadings, observation post,
coaching, counseling, university management and development programs,
dan professional association membership.
B. KOMPENSASI (IMBALAN)
Hal lain yang juga turut berperan dalam terlaksananya fungsi aktuasi
adalah adanya imbalan yang berupa upah/gaji atau yang biasa dikenal dengan
kompensasi. Masalah kompensasi ini dianggap cukup bahkan sering
dianggap lebih efektif untuk membangkitkan minat seseorang ataupun
membuat seseorang mau bekerja dengan baik bagi kepentingan perusahaan.
Walaupun disadari pula bahwa tidak semua orang akan mau melaksanakan
pekerjaan hanya semata-mata untuk mendapatkan upah/gaji saja. Oleh karena
itu, agar kompensasi ini dapat memberikan suatu nilai motivasi pada anggota
manajemen, haruslah mempunyai dasar-dasar pertimbangan sebagai berikut.
1. Tujuan dari kompensasi yang tinggi haruslah didasarkan atas adanya
persetujuan dan pengertian yang tinggi juga di antara perusahaan dengan
individu yang bersangkutan.
2. Manajer harus merasa yakin bahwa tenaga dan keahliannya akan
mendorong tercapainya tujuan serta peningkatan kecakapannya akan
dibahas dengan kompensasi yang lebih besar.
3. Manajer percaya bahwa ia mampu serta akan meningkatkan hasil usaha
yang diraihnya saat ini; dan kemajuannya itu diraih menurut
kemampuannya.
1. Pertimbangan Dasar dalam Kompensasi

Ada tiga hal yang menjadi pertimbangan dasar dalam pemberian
kompensasi bagi pekerjaan manajer, terutama untuk pucuk pimpinan (top
manager), yakni:
a. besarnya suatu perusahaan;
b. macam/jenis industri;
c. kontribusinya terhadap perusahaan yang berupa keputusan-keputusan
yang dilakukannya.
Ketiga hal di atas saling berhubungan satu sama lain karena besarnya
perusahaan akan mengakibatkan lebih banyak pembuatan keputusan. Juga
perusahaan yang besar biasanya memperoleh keuntungan yang lebih besar
dibandingkan dengan perusahaan yang kecil/lebih kecil, dan jenis/macam
industrinya dalam hal ini akan merupakan ciri bagi pemberian upah yang
lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang lain.
Pada dasarnya, kompensasi bagi seorang manajer diberikan didasarkan
pada:
a. waktu bekerjanya (pencurahan waktunya);
b. kecakapannya;
c. kombinasi antara pencurahan waktu dan kecakapannya.
Sebagai contoh:
a. pemberian yang diberikan pada seorang manajer hanya berdasarkan
waktu kerja, berupa gaji yang diberikan kepada seorang direktur/manajer
yang melaksanakan suatu penilaian;
b. pemberian yang diberikan kepada seorang manajer berdasarkan
kecakapannya, berupa premi yang diberikan kepada seorang manajer
penjualan karena keberhasilannya dalam meningkatkan jumlah
penjualan;
c. kompensasi yang diberikan atas dasar waktu dan kecakapan seorang
manajer, misalnya seorang manajer yang melakukan penelitian akan
mendapat insentif tambahan jika pekerjaannya berhasil dengan baik.
Akibat dari adanya dasar-dasar pertimbangan dalam pemberian

kompensasi maka timbul beberapa kebijaksanaan dalam pemberian
kompensasi ini, yang dapat dibagi dalam dua macam berikut ini.
 ISIP4111/MODUL 5 5.43
a. Yang disebut dengan shollow, yakni kebijaksanaan yang diambil dalam

pemberian kompensasi tidak terlalu membedakan tingkat/besarnya
jumlah upah di antara para manajer. Umumnya, hal ini menggambarkan
tipe, manajer yang konservatif, dan lambat dalam mengambil suatu
keputusan yang penting.
b. Seep, yakni kebijaksanaan untuk memberikan upah yang cukup besar
bedanya antara top manager 'pucuk pimpinan' dengan pimpinan
menengah dan pimpinan bawah. Ini akan mencerminkan sifat
kepemimpinan yang agresif dan dominan.
2. Gaji Pokok
Umumnya, kompensasi/imbalan keseluruhan adalah merupakan gaji
pokok ditambah dengan tunjangan atau keuntungan lain sesuai dengan
keadaan (hasil yang dicapai) oleh manajer dengan beberapa pertimbangan
seperti tingkat inflasi, biaya hidup, dan sebagainya. Pada umumnya,
penentuan imbalan keseluruhan haruslah meliputi hal-hal sebagai berikut.
a. Gaji tunai.
b. Asuransi jiwa dari perusahaan.
c Pensiun yang akan diterima.
d. Penangguhan kompensasi.
Semua itu diukur atau diperhitungkan berdasarkan gaji pokok. Biasanya

gaji pokok dibedakan atas dasar pengetahuannya, keahlian (pengalaman),
serta tanggung jawab yang dibutuhkan pada suatu pekerjaan. Contohnya gaji
pokok manajer keuangan karena tanggung jawabnya lebih berat sering
menerima gaji pokok yang lebih besar dibandingkan manajer personalia.
3. Bonus dan Komisi

Bonus dan komisi ini diberikan di luar gaji pokok, yang umumnya
diberikan atas kecakapan yang dimiliki oleh seseorang. Dalam beberapa hal
bisa juga bonus dan komisi ini diberikan dalam hubungannya dengan
keuntungan yang diperoleh oleh perusahaan. Yang pasti tidak ada kewajiban
khusus bagi perusahaan untuk memberikan bonus pada semua orang yang
bekerja pada perusahaan itu. Bonus dan komisi ini sering dibedakan satu
dengan yang lainnya, walaupun pada dasarnya komisi merupakan tipe dari
bonus, hanya saja biasanya komisi merupakan hasil yang diperoleh seseorang
secara individu atas hasil kerjanya. Komisi juga dikatakan sebagai bentuk
yang cukup efektif dari suatu insentif. Contoh: seluruh manajer pada PT. A
mendapat 15% dari keuntungan perusahaan setiap tahunnya, sedangkan
komisi diberikan pada manajer penjualan sebesar 1% dari volume penjualan
yang berhasil dijualnya.
4. Profit Sharing (Pembagian Keuntungan)

Profit sharing di sini adalah pembagian keuntungan perusahaan yang
tidak dibagikan atau dianggap sebagai dana yang ditahan (retaining funds)
yang di masa datang akan digunakan untuk kepentingan para anggota/sebagai
gaji simpanannya.
5. Deferred Compensation (Kompensasi yang Ditangguhkan)

Yang termasuk dalam bentuk deferred compensation di antaranya adalah
pensiun, hak-hak atas saham, dan sebagainya. Alat atau cara tersebut
digunakan, karena memang sepantasnya seorang pekerja memperoleh
pensiun dan sebagainya setelah ia selama sekian tahun bekerja dan mengabdi
dalam perusahaan itu.
6. Financial Incentives (Insentif berupa Uang)

Insentif yang bersifat financial atau berupa pemberian uang/kompensasi
tambahan yang diberikan atas hasil kecakapan seseorang dalam
melaksanakan pekerjaannya di luar standar yang diberikan, haruslah
menggunakan perencanaan kompensasi yang telah ditetapkan. Dengan kata
lain, harus ada batasan yang tegas mengenai usaha-usaha yang sifatnya tidak
rutin (terus-menerus) dan yang memang harus dilaksanakan sebagai
kewajibannya untuk mencapai tujuan perusahaan. Juga harus diperhatikan
bahwa jumlah yang diberikan harus seimbang dengan kecakapannya dan
diketahui oleh semua yang ikut berpartisipasi dalam pekerjaan tersebut.
Sebagai contoh seorang manajer perencana yang dapat merancang 3 model
pakaian jadi selama 1 bulan, sedangkan perusahaan hanya menentukan 2
model setiap bulan maka akan diberikan insentif berupa uang kepadanya.
7. Non Financial Incentives (Insentif yang Nonfinansial)

Dalam pembahasan mengenai masalah kompensasi ini, hal-hal yang
sifatnya nonfinansial juga termasuk ke dalam bagian dari kompensasi.
Umumnya kompensasi yang nonfinansial ditujukan bagi para manajer
eksekutif. Sebagaimana telah diketahui bahwa seseorang mau melakukan
 ISIP4111/MODUL 5 5.45
suatu pekerjaan bukan hanya karena ia semata-mata ingin memperoleh

imbalan berupa gaji/upah saja, melainkan mereka juga akan merasa lebih
senang mengerjakan sesuatu karena prestise atau gelar/penghargaan yang
ingin diperolehnya. Pada dasarnya, semua orang juga membutuhkan perasaan
ingin dihargai, dipuji atas kecakapannya dalam melakukan suatu pekerjaan,
ataupun mendapat penghormatan, dan sebagainya, karena mereka merasa
bahwa dengan hal-hal itulah mereka dapat membuktikan bahwa
kemampuannya dibutuhkan oleh orang lain. Hal inilah yang tidak boleh
dilupakan oleh perusahaan dalam rangka menjalankan fungsi actuating-nya.
Non financial incentives dapat berupa pemberian piagam, hadiah perjalanan;
ke luar negeri, dapat pula promosi/kenaikan pangkat dan sebagainya.
LAT IH A N

1) Jelaskan kriteria dan tujuan penilaian (appraisal)!

2) Apa tujuan dari pengembangan, dan berapa cara yang Anda kenal untuk
pengembangan manajer?
3) Mengapa kompensasi harus ditetapkan berdasarkan beberapa
pertimbangan dasar? Jelaskan jawaban Anda!
4) Apa yang dimaksud dengan insentif finansial dan apa pula insentif
nonfinansial?
Mengerjakan latihan perlu, sebab ini merupakan suatu cara belajar yang
sungguh-sungguh. Dengan demikian, Anda akan mengetahui perkembangan
dan kemajuan dari diri Anda sendiri. Latihan di atas dapat Anda kerjakan
dalam Buku Kerja yang sudah disediakan. Bila Anda telah menguasai materi
Kegiatan Belajar 3, mulailah dengan mengerjakan latihan. Bila Anda ragu-
ragu membuat tugas ini, lebih baik Anda baca lagi dan pelajari lagi materinya
sehingga Anda benar-benar pasti bahwa segala sesuatunya telah Anda
pahami. Barulah Anda mengerjakan latihan dengan sungguh-sungguh!
Selamat bekerja!
R A NG KU M AN
Masalah-masalah mengenai penilaian, pengembangan, dan
kompensasi mempunyai peranan serta pengaruh yang besar dalam
rangka pelaksanaan fungsi aktuasi sebagai salah satu fungsi manajemen.
Semuanya itu akan dapat dirasakan oleh semua anggota dari semua
tingkatan yang ada pada manajemen, karena jika syarat-syarat, kriteria-
kriteria dari penilaian (evaluating) yang ada dipenuhi, kemudian metode-
metode/media-media dari pengembangan (developing) dilaksanakan dan
masalah-masalah yang ada dalam pertimbangan/kebijaksanaan,
pemberian/penetapan kompensasi diperhatikan maka tercapainya atau
meningkatnya motivasi yang tinggi dari anggota manajemen untuk
mencapai tujuan perusahaan dapat dilihat dan dirasakan.
TES F OR M AT IF 3
1) Penilaian (evaluating) diperlakukan untuk kepentingan ...

A. perusahaan
B. manajer
C. bawahan/pegawai
2) Dalam rangka menilai/memberikan penilaian (evaluating), orang yang

dianggap paling tepat untuk melakukan tugas tersebut, adalah ....
A. pucuk pimpinan (top manager)
B. pengawas
C. semua manajer
D. orang/manajer yang secara khusus dilatih untuk menjadi seorang
penilai (appraise)
3) Kriteria-kriteria yang digunakan dalam menilai manajer/anggota-anggota

manajemen dibagi dalam dua jenis, yakni yang merupakan sifat/kualitas
dari manajer/anggota seperti inisiatif, kepercayaan, semangat dan
sebagainya, serta yang merupakan kontribusinya, seperti jumlah
pekerjaan, tanggung jawab, dan lain-lain. Dikemukakan oleh ….
A. G.R. Terry
B. H. Fayol
C. Michael J. Jucius
D. Flippo.
 ISIP4111/MODUL 5 5.47
4) Penilaian yang dilakukan melalui wawancara, mempunyai beberapa

manfaat yang dapat dirasakan oleh ….
A. atasan (para manajer)
B. bawahan
C. kedua-duanya
D. tidak ada manfaatnya sama sekali, malah dapat menimbulkan
konflik
5) Media atau metode yang digunakan dalam pengembangan yang sifatnya

partisipasi di antaranya, adalah ....
A. problem solving
B. business games
C. lectures
D. A dan B benar
6) Pengembangan manajer adalah aplikasi atau pelaksanaan dari usaha

yang telah direncanakan, guna membentuk pemeliharaan dan
meningkatkan kualitas baik pucuk pimpinan (top manager), maupun
manajer menengah, dan bawah (middle & lower manager). Pernyataan di
atas dikemukakan oleh ….
A. Ernest Dale
B. Flippo
C. G.R. Terry
D. Michael J. Jucius
7) Jika seorang trainee dikirim oleh perusahaan ke salah satu cabang

perusahaan tersebut dengan diberi wewenang untuk mengatasi masalah
yang timbul di sana (terjadi), sehingga perusahaan dapat mengetahui
sejauh mana kemampuannya dalam mengetahui suatu masalah.
Cara/metode ini dalam pengembangan disebut sebagai ….
A. role playing
B. business games
C. special assignment
D. in basket exercise
8) Untuk meningkatkan motivasi anggota manajemen dalam mencapai

tujuan, insentif yang sifatnya finansial sering digunakan, tetapi kadang-
kadang insentif yang sifatnya nonfinansial dapat lebih berhasil dalam hal
tersebut. Jika kita lihat, sebenarnya mana di antara keduanya yang lebih
penting?
A. Yang sifatnya finansial.
B. Yang nonfinansial.
C. Kedua-duanya.
D. Hal yang sifatnya nonfinansial kurang terlihat manfaatnya.
9) Komisi yang diberikan pada anggota manajemen/para manajer dapat

dimasukkan pada kelompok ....
A. profit sharing
B. financial incentives
C. deferred compensation
D. base pay
10) Pada umumnya, pemberian bonus oleh perusahaan pada anggotanya atau
para manajer merupakan ....
A. suatu keharusan/kewajiban perusahaan
B. tidak diharuskan, tetapi dianjurkan
C. tidak perlu diberikan
D. A, B, dan C tidak benar


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ISIP4111/MODUL 5 5.49
Tes Formatif 1
1) A. Aktuasi merupakan salah satu fungsi manajemen yang dimaksudkan
untuk dapat mewujudkan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Untuk
tercapainya, maksud ini maka penciptaan kerja sama, pengarahan
semangat, tekad, dan kemampuan kerja anggota suatu perusahaan
menjadi faktor utama yang sangat penting. Faktor-faktor ini
merupakan dasar dari tercapainya tujuan. Sebagai akibatnya, faktor-
faktor inilah yang menjadi tekanan utama dari fungsi aktuasi.
2) B. Pelaksanaan fungsi aktuasi ditujukan pada faktor MANUSIA dan
bukan pada faktor-faktor MESIN ataupun faktor-faktor lain yang
bersifat fisik. "Tercapainya kerja sama" merupakan salah satu bukti
yang paling nyata untuk mewujudkan bahwa pelaksanaan fungsi
aktuasi berpusat pada sumber daya manusia. Atau juga adanya
konsep "penumbuhan motivasi" yang merupakan bagian dari proses
pelaksanaan aktuasi mempertegas bukti bahwa lingkup kegiatan
aktuasi memang berpusat pada pengelolaan dan pengembangan
sumber daya manusia.
3) C. Sumber daya manusia merupakan "modal dasar" dari suatu
perusahaan. Berdasarkan sumber daya manusia inilah sumber-
sumber daya lainnya dapat dikelola dan dikembangkan. Karena
tugas pengembangan dan pengelolaan sumber daya manusia
merupakan wewenang dari fungsi aktuasi, maka jelaslah bahwa
keberhasilan pelaksanaan fungsi aktuasi akan diukur dari
berkembang tidaknya sumber daya manusia yang ada dalam
perusahaan tersebut.
4) B. Dengan menguasai ilmu tingkah laku, seorang manajer akan mampu
untuk menetapkan kebijaksanaan dan tindakan yang sesuai (tidak
bertentangan) dengan keinginan ataupun kepentingan anggota-
anggota lainnya. Dalam pelaksanaan fungsi aktuasi, adanya
kebijaksanaan dan tindakan yang sejalan dengan keinginan anggota
lainnya adalah sangat penting karena semua ini akan memudahkan
terciptanya kerja sama, kesatuan tekad, dan sebagainya.
5) C. Tindakan manusia pada umumnya ditujukan untuk memenuhi
kebutuhannya. Salah satu dari kebutuhan-kebutuhan ini adalah
"pengakuan akan harga diri" (self esteem). Melakukan pekerjaan

yang dapat menjadi seseorang bangga tidak lain merupakan salah
satu cara untuk memenuhi kebutuhan dari esteem ini.
6) B. Sesungguhnya dukungan dan berkesinambungan ini merupakan
dasar dari terbentuknya kelompok dengan keterikatan kuat.
Dukungan diberikan karena ada kesamaan kepentingan, pendapat
ataupun ide antara anggota dengan organisasi. Jika dukungan penuh,
tingkat kepentingan dari anggota adalah tinggi. Sehingga sebagai
konsekuensi logisnya keterikatan adalah kuat.
7) A. Seseorang yang tergabung dalam suatu kelompok tertentu akan
terikat dengan nilai-nilai yang berlaku. Apabila pada orang-orang
tersebut ditanamkan nilai-nilai yang berbeda dengan nilai-nilai yang
berlaku dalam kelompoknya, kemungkinan besar orang tersebut
tidak akan diakui lagi sebagai bagian atau anggota dari
kelompoknya, ia akan dianggap sebagai "orang asing".
Jadi kalau kita mencoba mengubah nilai suatu kelompok melalui
pendekatan per anggota bukan saja kita akan mengalami kegagalan,
terlebih lagi terdapat kemungkinan bahwa orang yang kita dekati
akan dikeluarkan dari kelompoknya.
8) D. Menjalankan tindakan-tindakan dan kebijaksanaan yang sesuai
dengan keinginan dan kepentingan anggota saja tidak menjamin
bahwa seorang manajer akan berhasil mencapai tujuan organisasi.
Kesesuaian ini hanya tahap awal dalam proses pencapaian tujuan.
Tahap selanjutnya adalah menumbuhkan motivasi anggota.
9) C. Melalui penumbuhan motivasi, akan terjadi pencurahan dan
pengembangan kemampuan secara maksimal. Karena pencurahan
dan pengembangan kemampuan ini merupakan kunci keberhasilan
dari pencapaian tujuan, maka aktuasi sering diidentikkan sebagai
"proses penumbuhan motivasi".
10) A. Yang mengemukakan teori jenjang kebutuhan adalah Abraham
Maslow.
Tes Formatif 2
1) A. Karena referent power merupakan kekuasaan yang didasarkan pada
pengenalan/pengakuan dari pengikutnya di mana pemimpin sangat
dihargai dan dikagumi oleh para pengikutnya. Hal ini dapat terjadi
karena orang tersebut mempunyai kekuatan pribadi dan bakat.
 ISIP4111/MODUL 5 5.51
2) A. Teori demokrasi didasarkan pada penerapan peraturan yang

didasarkan pada mayoritas suara terbanyak. Dari penjelasan tersebut
jelas bahwa peran serta bawahan sangat besar dalam turut
menentukan kebijaksanaan dan peraturan. Dan teori ini
memperhatikan sekali persamaan sosial dengan para bawahannya, di
mana mereka dihargai pemikiran dan pengetahuannya.
3) D. Kompleksnya hubungan dalam kepemimpinan timbul karena adanya
banyak interaksi. Interaksi tersebut terjadi dalam keempat
komponen dalam kepemimpinan, sehingga banyak sekali interaksi
dalam keempat komponen tersebut.
4) C. Managerial grid merupakan jaringan pengelolaan tugas di mana
didasarkan pada perhatian pada orang dan produktivitas. Sedangkan
tipe dan gaya kepemimpinan didapat karena melihat besar kecilnya
perhatian mereka pada kedua komponen di atas.
5) D. Menggolongkan tipe kepemimpinan seseorang harus melihat kedua
komponen (perhatian pada orang dan perhatian pada tugas), dari
perbandingan kedua komponen tersebut kita dapat menarik
kesimpulan tipe kepemimpinan apakah yang dianut seseorang.
6) C. Perbedaan yang nyata yaitu dari apa yang dilakukan pemimpin.
Yaitu di mana supportive theory mencari dukungan dari para
bawahannya dalam menjalankan peran pemimpin sedangkan
personal behavior theory mendasarkan pada kewenangan yang
dijalankan pada situasi yang dihadapi. Supportive theory berusaha
mendapatkan dukungan dengan memberikan kebebasan para
bawahan untuk bertindak sedangkan personal behavior theory
memberikan kebebasan kepada bawahannya bila situasi yang
dihadapi pemimpin memungkinkan, karena itu ia memiliki
rangkaian perilaku kepemimpinan.
7) C. Yang dimaksud pengaruh waktu ini merupakan latar belakang dari
seorang pemimpin yang berpengaruh besar terhadap
pandangan/persepsi pemimpin dalam melihat, menghadapi, dan
memahami persoalan yang dihadapi. Persepsi tersebut dipengaruhi
latar belakangnya, di mana pada suatu waktu dalam masa
perkembangan diri pemimpin tersebut mendapatkan kesempatan
mengembangkan kreativitasnya.
8) C. Sosiologic theory mempunyai perhatian pada perlunya penciptaan
kondisi yang sesuai dengan kerjasama dari dalam maupun
antarkelompok. Hal ini dimaksudkan untuk menyelesaikan konflik

yang ada baik dalam kelompok ataupun antarkelompok.
9) D. Rangkaian perilaku kepemimpinan didasarkan pada penggunaan
wewenang dan pemberian pada bawahan, hal ini berguna untuk
menghadapi situasi tertentu.
10) A. Karena referent power dan expert power merupakan kekuasaan yang
didasarkan pada kemampuan individu, di mana individu tersebut
mempunyai kemampuan yang menonjol, kekuatan pribadi, bakat
yang tidak dimiliki orang lain, dan keahlian pada suatu bidang
tertentu.
Tes Formatif 3
1) D. Penilaian penting bagi semua anggota dan tingkatan dalam
manajemen sehingga berarti itu menyangkut perusahaan, manajer
bawahan (lihat uraian materi), karena dengan adanya penilaian para
anggota manajemen mengetahui di tingkatan mana ia berada serta di
bidang mana ia dapat mengembangkan kecakapannya, hal tersebut
tentu akan memajukan kegiatan perusahaan.
2) B. Karena supervisor biasa (pengawas), serta para manajer juga sudah
mempunyai tugasnya masing-masing menurut bidangnya, sehingga
jika ditambah dengan pekerjaan masalah penilaian tidak akan dapat
ditangani malah mungkin dapat mengakibatkan timbulnya
kekacauan. Untuk itu, harus ada orang yang secara khusus untuk
melaksanakannya.
3) C. Michael J. Jucius (lihat kembali keterangan mengenai kriteria
penilaian yang digunakan).
4) C. Penilaian wawancara jika dilakukan menurut syarat-syaratnya maka
manfaatnya akan dirasakan oleh bawahan dan atasan sendiri (lihat
uraian materi mengenai keuntungan-keuntungannya).
5) D. Karena media pengembangan seperti lectures tidak melibatkan
secara langsung personalnya untuk dilatih menurut keadaan yang
sebenarnya (tidak melakukan peranannya secara langsung).
6) C. Diajukan oleh G.R. Terry.
7) C. Karena trainee di sini diberikan kesempatan berupa tugas khusus
yang harus dilakukannya, sehingga ia dapat melihat kemampuan dan
kecakapannya (lihat dan bedakan dengan role plain).
 ISIP4111/MODUL 5 5.53
8) C. Insentif yang sifatnya finansial ataupun nonfinansial mempunyai

manfaat yang sama besarnya karena seseorang pada dasarnya
membutuhkan hal-hal yang sifatnya material, tetapi di samping itu
juga sesuai dengan hakikat manusia bahwa manusia juga
membutuhkan hal-hal yang sifatnya nonmaterial, seperti perasaan
dihargai dan dipuji hasil usaha/prestasinya. Jadi keduanya amat
dibutuhkan untuk meningkatkan motivasi kerja anggota manajemen.
9) B. Karena komisi diberikan sebagai rangsangan agar seorang anggota
mau bekerja lebih baik, atas prestasi yang telah dicapainya. Juga
sifat pemberian komisi tidak berlaku/diberikan pada semua anggota
(diberikan hanya pada mereka yang berprestasi saja).
10) B. Pemberian bonus juga merupakan salah satu bentuk efektif dari
insentif finansial, sehingga walaupun tidak diharuskan tetapi
sebaiknya dipertimbangkan mengingat adanya keuntungan
perusahaan serta merangsang untuk bertambah cakapnya para
anggota karena berusaha untuk mendapatkan bonus tersebut.
Daftar Pustaka
Ernest Bale. (1972). Management Theory & Practice. New York: Mc Graw
Hill Book Company.
Winardi. (1970). Asas-Asas Manajemen. Bandung: Penerbit Alumni.

Modul 6
Pengawasan sebagai
Salah Satu Fungsi Manajemen
PEN D A HU L UA N
S etelah Anda memelajari aktuasi sebagai salah satu fungsi manajemen,

tentunya masih harus pula dilanjutkan dengan fungsi manajemen yang
lainnya. Salah satu fungsi manajemen yang akan diuraikan dalam modul
keenam ini adalah fungsi pengawasan (controlling) yang tidak kalah
pentingnya dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya, karena dengan
pengawasan akan sangat menentukan apakah terjadi kemajuan dalam
tercapainya suatu tujuan sesuai dengan apa yang telah direncanakan. Setiap
kesenjangan yang terjadi antara harapan dan pelaksanaan pada bagian dari
keseluruhan organisasi akan lebih mudah dipecahkan apabila diketahui secara
dini daripada menunggu setelah menjadi sesuatu yang serius. Fungsi
pengawasan ini akan memberikan informasi yang cepat untuk selanjutnya
dapat diambil langkah-langkah perbaikan agar tidak menyimpang dari
rencana.
Apabila modul kelima membahas tentang aktuasi maka dalam modul
keenam Anda akan dibawa kepada fungsi manajemen lainnya yaitu
pengawasan. Fungsi pengawasan ini diperlukan dalam rangka menjamin
terlaksananya berbagai kegiatan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi,
sesuai dengan apa yang telah direncanakan.
Dengan memahami pengawasan sebagai salah satu fungsi manajemen
akan memberikan kejelasan bahwa pengawasan diperlukan terutama untuk
menjawab pertanyaan apakah kegiatan-kegiatan yang sedang berjalan dalam
organisasi sudah sesuai dengan tujuan yang diinginkan. Untuk ini tentunya
diperlukan penilaian terhadap hasil baik yang sedang dilaksanakan maupun
yang sudah dilaksanakan, dan apabila terdapat penyimpangan perlulah
selanjutnya diadakan perbaikan atau corrective, dan kesemuanya ini akan
juga menjadi umpan balik bagi perencanaan selanjutnya.
Setelah memelajari modul ini, Anda dapat mengerti tentang apa dan
bagaimana fungsi pengawasan (controlling) sebagai salah satu fungsi
manajemen.
Setelah membaca modul ini, Anda diharapkan dapat:
1. menjelaskan pentingnya pengawasan dalam manajemen;
2. mengidentifikasi teknik dan cara-cara pengawasan;
3. mengidentifikasi beberapa hal yang dapat memengaruhi pelaksanaan
pengawasan;
4. membedakan berbagai jenis pengawasan.
Kegiatan Belajar 1
Pengawasan sebagai Fungsi
D alam pelaksanaan tugas manajemen, sering timbul pertanyaan: Apakah

kegiatan-kegiatan yang sedang berjalan dalam organisasi sudah sesuai
dengan tujuan yang diinginkan? Untuk menjawab pertanyaan ini dibutuhkan
penilaian atas hasil atau prestasi yang telah dicapai. Kalau terdapat hasil yang
tidak sesuai dengan apa yang diinginkan (sesuai dengan standar yang telah
ditentukan) maka harus segera diperbaiki. Penilaian atas hasil dan usaha
perbaikan tersebut menggunakan kegiatan pengawasan.
A. PENGERTIAN PENGAWASAN
Pengawasan diartikan sebagai usaha menentukan apa yang sedang

dilaksanakan dengan cara menilai hasil/prestasi yang dicapai dan kalau
terdapat penyimpangan dari standar yang telah ditentukan, maka segera
diadakan usaha perbaikan, sehingga semua hasil/prestasi yang dicapai sesuai
dengan rencana. Dari definisi tersebut ada kemungkinan timbul anggapan
bahwa kegiatan pengawasan itu bersifat negatif dan merupakan penghambat,
karena pengawasan dilihat sebagai kegiatan mencari dan memperbaiki
penyimpangan yang sedang atau telah terjadi. Mengingat bahwa pada
dasarnya dalam kegiatan apa pun sering terjadi: kekeliruan, melemahnya
usaha, ketidakefektifan petunjuk-petunjuk, sehingga terjadi penyimpangan
yang tidak diinginkan, maka fungsi pengawasan mutlak diperlukan.
Pengawasan merupakan kegiatan positif, karena mengarahkan kegiatan
sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan, atau mengarahkan kegiatan
ke arah standar yang telah ditentukan sesuai dengan rencana yang dibuat.
Pengawasan dilakukan pada semua tingkatan manajemen. Pada
manajemen tingkat atas (pucuk pimpinan) biasanya pengawasan dilakukan
terhadap seluruh bagian/unit perusahaan. Sedangkan pada manajemen tingkat
menengah dan bawah, pengawasan dilakukan pada unit pimpinannya masing-
masing. Pengawasan biasanya dilakukan dengan cara menentukan prestasi
yang dicapai, kemudian membandingkannya dengan standar yang telah
ditentukan (prestasi yang diinginkan) sebagai contoh lihat Tabel 6.1 di bawah
ini.
Tabel 6.1
Contoh Pengawasan pada Semua Tingkat Manajemen
Tingkat manajemen Prestasi yang diinginkan Prestasi yang dicapai

(standar)
Pucuk Pimpinan (tahunan)
- Penjualan bersih Rp50.000.000,00 Rp47.671.280,00
- Net Return on Investment 19 persen 17 persen
- Keuntungan bersih Rp 7.500.000,00 Rp 6.481.668,00
Pimpinan Bagian (bulanan)
- Banyak barang (dalam ton) 2.240 2.232
- Jam kerja buruh langsung 1.520 1.670
- Jam kerja buruh tak langsung 200 187
- Jam menganggur 30 72
Supervisor (mingguan)
- Unit yang dihasilkan 750 681
- Rasio mutu 99 96
- Barang tak terpakai 56 67
B. PENGAWASAN DAN PROSES MANAJEMEN
Fungsi pengawasan tidak terlepas dari fungsi manajemen lainnya seperti

perencanaan, pengorganisasian, dan "aktuasi". Kalau fungsi-fungsi
manajemen tersebut berjalan baik maka pengawasan kurang diperlukan.
Karena jarang terjadi bahwa fungsi- fungsi tersebut berjalan sempurna maka
mutlak diperlukan fungsi pengawasan. Jadi, pengawasan tersebut
berhubungan dengan dan menjadi bagian dari akibat ketiga fungsi
manajemen lainnya. Makin erat jalinan hubungan, makin efektif pengawasan
dilakukan. Berikut ini diberikan contoh pola hubungan tersebut yang terjadi
pada sebuah perusahaan listrik dalam melakukan pengawasan atas biaya.
Untuk mengatasi persaingan, manajemen bermaksud menata kembali
biaya perusahaan dengan penggantian serta penataan ulang meter listrik
perusahaan. Caranya: mengganti meter listrik tersebut (perencanaan),
memusatkan pembelian barang dari setiap operasi perusahaan
(pengorganisasian), menekankan peran serta karyawan dalam pengambilan
keputusan dan program penambahan tugas (aktuasi). Akibatnya, pengawasan
harus mengikuti ukuran manajemen baru supaya tercapai penghematan jutaan
rupiah setiap tahun. Dengan demikian, biaya pergantian meter listrik tersebut
relatif lebih murah, sedangkan mutu produk tidak menurun.
Perencanaan mempunyai hubungan khusus dengan pengawasan. Seperti

telah dikemukakan bahwa perencanaan mengidentifikasikan kesepakatan
tindakan yang akan dicapai di masa depan. Pengawasan dilakukan untuk
membantu terlaksananya kesepakatan tersebut. Kegagalan dalam pengawasan
berarti kegagalan perencanaan, demikian pula sebaliknya. Kalau pengawasan
menyimpulkan bahwa perencanaan tidak bisa dilaksanakan maka peran
tersebut harus dibuat ulang, demikian juga halnya kalau hasil peran tidak bisa
diterima. Rencana yang dibuat harus bisa dikontrol, meskipun rencana
tersebut tidak menjamin untuk pengembangan usaha.
Jadi prinsip pengawasan adalah bahwa pengawasan yang berhasil dapat
membantu mengatur hasil yang direncanakan supaya hasil yang dicapai
sesuai dengan apa yang telah direncanakan tersebut!
C. PENGARUH KEBIJAKAN, PROSEDUR DAN TEKNIK

STATISTIK ATAS PENGAWASAN
Dalam pelaksanaan manajemen cara pengawasan tidak hanya dengan

membandingkan hasil. Ada cara pengawasan lain, yaitu pengawasan awal
dan bersifat preventif seperti pengaruh dari kebijakan dan prosedur.
Kebijakan dan prosedur bersifat mengawasi karena mereka membatasi
kegiatan-kegiatan yang diaturnya. Misalnya kebijakan dalam hal tugas
representatif (mewakili). Dia menentukan batas ruang lingkup pelaksanaan
tugas representatif tersebut.
Pelaksana tugas tersebut tidak boleh mewakili di luar bidang ruang
lingkup yang telah digariskan, demikian juga dengan prosedur. Dia
menentukan tindakan apa yang perlu diambil dan pola yang bagaimana yang
harus diikuti. Tingkat keikutsertaan atau ketidakikutsertaan terhadap
kebijakan tersebut merupakan penilaian terbaik dalam melakukan
pengawasan.
Di sini dapat dilihat bahwa pengaruh kebijakan dan prosedur yang
bersifat mengawasi (bagian dari usaha perencanaan) mencerminkan eratnya
kaitan antara perencanaan dengan pengawasan. Sebaliknya membantu
pengertian kita mengenai kebijakan dan prosedur.
Sebagai contoh, manajer penjualan mempunyai kebijakan: Setiap
perubahan harga harus disahkan secara tertulis oleh manajer. Tidak seorang
pun salesman diizinkan untuk mengubah harga. Kebijakan ini mengakibatkan
adanya kejelasan sehingga setiap orang dapat mengetahui apa yang sedang
berjalan, tegaknya peraturan, mencegah penyimpangan serta dapat

memudahkan manajer penjualan untuk mengawasi.
Di samping itu, teknik statistik tertentu juga bisa dipakai dalam
pengawasan. Contoh: kurva normal dan teori probabilitas digunakan dalam
pengawasan kualitas. Pada dasarnya, pendekatan ini menentukan secara
matematis penyimpangan mana yang dianggap tidak wajar dan tidak diterima
sehingga perlu perbaikan. Teknik ini akan diperjelas pada bagian pengawasan
atas waktu dan biaya. Pengawasan oleh pengaruh kebijakan, prosedur, dan
pengawasan atas waktu yang bersifat statistik ini menunjukkan hasil yang
mungkin terjadi karena itu tidak perlu menunggu hasil dulu baru dilakukan
pengawasan.
D. PROSES PENGAWASAN
Proses pengawasan melalui tahapan-tahapan sebagai berikut.

1. Mengukur hasil/prestasi yang dicapai.
2. Membandingkan hasil yang dicapai dengan hasil yang diinginkan
(standar) dan mencari penyimpangan, kalau ada.
3. Memperbaiki penyimpangan tersebut (Gambar 6.1).
Gambar 6.1.
Proses Pengawasan
Kalau proses pengawasan dilihat sebagai suatu sistem, maka umpan

baliknya memainkan peranan penting. Dia memengaruhi jalannya proses
Pengawasan beserta penentuan tujuannya (Gambar 6.2).
Gambar 6.2.
Pengaruh Umpan Balik Pengawasan sebagai Sistem
E. MENGUKUR HASIL
Mengukur berarti menentukan dengan tepat jumlah dan kapasitas

keseluruhan. Tanpa pengukuran, manajer akan bertindak meraba-raba saja
sehingga tidak bisa dipercayai. Untuk itu perlu dibuat unit pengukuran dan
diadakan perhitungan berapa kali jumlah unit tersebut dibandingkan dengan
keseluruhan jumlah.
Dalam mengukur jumlah keseluruhan selalu dipertanyakan apa ciri-
cirinya. Secara umum, pengukuran keseluruhan dikelompokkan dalam dua
kelompok berikut ini.
1. Kelompok yang berkaitan dengan pencapaian seluruh program.
2. Kelompok yang berkaitan dengan keluaran per unit yang dikerjakan.
Cakupan kelompok pertama lebih luas; dia menyangkut kemajuan

menyeluruh dan ditangani pihak pimpinan. Pengukurannya bisa dilakukan
secara objektif dengan menggunakan jumlah keuntungan dan biaya.
Kelompok kedua bersifat lebih mendetail sehingga bisa menggunakan ukuran
yang lebih tepat karena lebih mudah mengukurnya.
Pengukuran juga bisa dibedakan atas pengukuran yang nyata dan
pengukuran yang tidak nyata. Unit yang dihasilkan, kartu, dengan distribusi
sampel merupakan pengukuran yang nyata Sedangkan kemajuan eksekutif,
membentuk semangat pekerja dan lain-lain merupakan pengukuran yang

tidak nyata.
F. MENDAPATKAN DATA HASIL SAAT KINI
Untuk mendapatkan data hasil saat kini dilakukan dengan tiga cara
sebagai berikut.
1. Pengamatan Langsung
Maksudnya melihat dari dekat kegiatan dan mencari tahu apa yang
sedang dilakukan, seperti mutu, jumlah kerja, dan sikap pekerja. Cara ini
dapat memberikan gambaran langsung apa yang sedang terjadi di lapangan,
sehingga dapat menimbulkan rasa kepuasan tertentu. Cara ini sangat
membantu dalam mengecek dan melaporkan hal-hal yang bersifat tidak
nyata. Tetapi, di lain pihak pengawasan dengan pengamatan pribadi
mempunyai pula kelemahan karena tidak dapat memberikan nilai kuantitas
secara akurat, dan informasinya bersifat relatif umum dan luas, memakan
waktu, dan mengganggu pekerjaan eksekutif lainnya. Di samping itu,
mungkin dengan pengamatan langsung menimbulkan ketidaksenangan
karyawan. Mereka merasa seperti tidak dipercayai.
2. Laporan Lisan
Biasa dilakukan dengan cara mengadakan serangkaian wawancara atau
mengadakan pertemuan kelompok untuk mengadakan diskusi informal. Cara
ini biasa dilakukan terhadap tenaga-tenaga penjualan pada hari terakhir
kegiatan untuk mengetahui masalah yang dihadapi petugas dari reaksi-reaksi
langganan. Cara ini sering disertai degan cara pengamatan langsung dan
menghadapkan langganan untuk mengecek atau memperjelas laporan
tersebut.
Laporan lisan juga merupakan semacam pengamatan langsung, karena di
dalam laporan lisan pimpinan bisa melihat sendiri reaksi wajah pelapor, bisa
mendengarkan nada suaranya, dapat memperoleh evaluasi umum mengenai
hasil yang dicapai dari petugas tersebut, dan bisa menanyakan langsung kalau
ada hal-hal yang belum jelas. Cara ini lebih baik dan lengkap kalau
dibandingkan dengan cara pengamatan langsung.
3. Laporan Tertulis
Cara pengawasan ini biasa dilakukan, terutama pada perusahaan-
perusahaan besar. Dengan cara ini dapat diperoleh data lengkap dan dapat
dipakai metode statistik. Data yang diperoleh dapat disimpan lama untuk
diadakan studi perbandingan di masa mendatang. Cara ini juga biasanya
dilengkapi dengan laporan lisan dan pengamatan langsung
Ada beberapa bentuk laporan tertulis. Ada yang berbentuk deskriptif, ada
yang berbentuk statistik, beberapa mencakup bidang kegiatan terbatas,
sedangkan yang lain meliputi seluruh organisasi.
Berikut ini diberikan contoh bentuk laporan di suatu pabrik.
Tabel 6.2
Laporan Hasil Kerja
Laporan Hasil Kerja

Dalam Seminggu yang Berakhir Tanggal ....
Bagian Unit awal Unit yang Unit yang Unit yang
(berurutan) minggu diterima dihasilkan sedang
diproses
Pemotongan 7.621 6.280 6.550 7.351
Penggulungan 845 -- 784 1.135
Pematrian dan 1.012 712 815 1.115
perakitan
Pengujian 427 712 805 334
Penyelesaian 714 800 760 754
Pengapalan 305 700 818 167
Keterangan:
Data ini belum ditambahkan dengan jumlah buruh yang bekerja dan
jumlah jam yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya per bagian. Dari hasil
data tersebut dapat dilihat bahwa jumlah yang diterima di suatu bagian tidak
sama dengan jumlah unit yang dihasilkan oleh bagian sebelumnya, karena
data tersebut hanya berlaku untuk unit yang bersangkutan dan ada unit yang
belum diserahkan ke bagian berikutnya. Laporan ini biasa dibuat secara
periodik menurut keperluan.
G. MEMBANDINGAN HASIL DENGAN STANDAR
Kegiatan ini merupakan kegiatan menilai hasil yang dicapai. Kalau ada
hasil berbeda antara yang dicapai dengan standar yang ditentukan, harus
diputuskan pemecahan mana yang akan dilakukan. Tetapi harus diingat
bahwa ada derajat perbedaan antara penyimpangan yang tak berarti dengan
penyimpangan yang relatif berarti. Untuk menentukan apakah penyimpangan
tersebut berarti atau tidak, tergantung pada manajer sendiri setelah dia
menganalisis dan menilai hasilnya.
Dalam menentukan penyimpangan dapat dimintakan bantuan seperti
mengetahui tentang umpan balik (informasi) yang masuk dan atau meminta
pendapat dari mereka yang melaksanakan pekerjaan. Di samping itu,
diperhatikan juga data yang tidak bisa dikontrol. Semuanya itu untuk
mendapatkan data yang lebih mendekati kenyataan.
Dalam membandingkan hasil dengan standar yang ditentukan akan lebih
menghemat waktu, kalau manajer cukup memperhatikan pada hal-hal yang
berbeda saja. Ini merupakan exception principle (prinsip pengecualian).
Dengan melihat pada hal-hal yang berbeda saja, maka perhatian diteruskan
untuk mencari tahu penyebabnya.
Mirip dengan prinsip pengecualian adalah kegiatan pengawasan dengan
memperhatikan hanya pada pembanding kunci (key points). Beraneka ragam
kegiatan lain dalam perusahaan tidak perlu diperhatikan. Pembanding kunci
tersebut akan berbeda untuk setiap jenis perusahaan. Dalam melihat
pembanding kunci tersebut tidak boleh dilupakan bagian lain yang berkaitan
dengannya.
H. MEMPERBAIKI PENYIMPANGAN DENGAN TINDAKAN

PERBAIKAN
Ini merupakan langkah terakhir dalam proses pengawasan. Tujuan utama

langkah ini adalah untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan hasil yang
diinginkan. Hasil yang berbeda harus segera diperbaiki dan tidak boleh
ditunda, dimaafkan atau dikompromikan karena hal tersebut merupakan suatu
keharusan.
Tindakan perbaikan dilakukan oleh orang yang bertanggung jawab atas
hasil terakhir. Mungkin tindakan tersebut berupa perbaikan perencanaan
seperti perubahan dalam memotivasi karyawan untuk mendapatkan
 ISIP4111/MODUL 6 6.11
pandangan baru terhadap kebijakan yang ada, atau perubahan dalam prosedur
ataupun cara baru mengecek hasil yang ada.
Cara mendapatkan hasil terbaik, perbaikan penyimpangan harus disertai
dengan tanggung jawab dari individu. Satu tugas dan satu tanggung jawab
merupakan kebijakan terbaik yang perlu untuk mendapatkan hasil yang
memuaskan.
I. PENGAWASAN AWAL
Idealnya kalau pengawasan yang dilakukan dapat memberikan

peringatan sedini mungkin tentang adanya penyimpangan. Ini untuk
mencegah jangan sampai terjadi penyimpangan yang lebih banyak di masa
mendatang. Seperti sudah dikemukakan di depan bahwa cara untuk
melakukan pengawasan awal adalah cara yang menggunakan statistik dalam
pengawasan mutu.
Faktor-faktor yang biasa dipakai dalam pengawasan mutu secara statistik
adalah 1) faktor kuantitas, 2) faktor kualitas, 3) waktu, dan 4) faktor biaya.
Faktor-faktor tersebut merupakan bagian dari suatu fungsi seperti fungsi
produksi, penjualan, keuangan, dan pegawai. Tiap-tiap fungsi tersebut
mengandung faktor kuantitas, kualitas, waktu, dan biaya.
J. HASIL-HASIL MANAJEMEN
Dalam Results Management 'hasil-hasil manajemen' karyawan terlibat

dalam menentukan tujuan pribadinya dan menentukan bagaimana orang bisa
mencapai tujuan-tujuan tersebut di dalam atau melalui kerjanya masing-
masing, sehingga tercipta saling sepakat atas tujuan tersebut. Cara ini
memengaruhi konsep pengawasan. Pengawasan dilihat sebagai alat untuk
membantu mengarahkan usaha mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Dengan cara ini pengawasan dapat diterima oleh karyawan karena
menguntungkan kedua belah pihak. Cara ini juga menimbulkan motivasi kuat
pada karyawan untuk melaksanakan pekerjaan dengan sebaik-baiknya karena
penilaian dilakukan secara bersama-sama atas hasil yang dicapai. Penilaian
bersama-sama lebih suka dipakai oleh para profesional sejati.
K. PENGAWASAN DAN FAKTOR MANUSIA
Tanggapan manusia/karyawan terhadap pengawasan merupakan suatu

faktor vital. Pengawasan terbaik merupakan kegiatan positif yang diharapkan
karyawan. Kondisi ini bisa tercapai kalau menggunakan Results Management
atau memberikan motivasi kepada karyawan untuk bekerja lebih baik dan
menyumbang kemajuan perusahaan. Tetapi, cara yang terakhir ini baru bisa
efektif, kalau karyawan juga diberi tahu tentang apa yang akan dicapai dan
memberikan alasan mengapa suatu kegiatan diperlukan.
Para manajer juga dianjurkan untuk menjelaskan ukuran yang dipakai;
atau sebaiknya bersama-sama dengan karyawan, manajer menentukan alat
tukarnya. Di samping itu, manajer juga harus menanyakan apakah karyawan
senang atau tidak dengan pengawasan yang dilakukan. Singkatnya, sikap
yang terbaik adalah sikap yang berlandaskan pada pandangan bahwa semua
kegiatan harus dilakukan secara bersama-sama.
LAT IH A N

1) Apakah yang dimaksud dengan pengawasan?

2) Siapa saja yang melakukan pengawasan? Jelaskan!
3) Bagaimana pengaruh kebijakan, prosedur, dan teknik statistik terhadap
pengawasan? Jelaskan beserta contoh-contohnya!
4) Untuk mendapatkan data hasil saat kini dikenal tiga cara yaitu dengan
pengamatan langsung, laporan lisan, dan laporan tertulis. Coba berikan
penjelasan beserta contohnya!
5) Bagaimana hubungan pengawasan dengan faktor manusia? Jelaskan!
Latihan di atas dimaksudkan agar mahasiswa memahami, menghayati,

dan mampu menjelaskan apa yang telah dibahas pada Kegiatan Belajar 1.
Bila Anda menemui kesulitan untuk menjelaskan, pelajari kembali materi
Kegiatan Belajar 1, terutama hal-hal yang berkaitan dengan latihan ini.
Selamat mencoba!
 ISIP4111/MODUL 6 6.13
R A NG KU M AN
Pengawasan merupakan salah satu fungsi manajemen untuk

menjamin agar apa yang dilaksanakan atau hasil yang dicapai sesuai
dengan apa yang telah direncanakan. Tentu saja pengawasan ini tidak
hanya membandingkan hasil dengan apa yang direncanakan, tetapi juga
terdapat pengawasan awal dan bersifat preventif. Pengawasan sendiri
sebagai suatu proses tentunya melalui tahapan-tahapan pula sehingga
proses pengawasan itu dapat berupa sistem, yang kesemuanya akan
memberikan informasi beserta data yang diperlukan bagi perbaikan
perencanaan selanjutnya. Kesemuanya ini tidak ubahnya seperti dua
fungsi yang sukar dipisahkan hubungan antara pengawasan dan
perencanaan.
Oleh karena itu, pengawasan sebagai fungsi tidak dapat dipisahkan
dengan berbagai usaha membandingkan, baik membandingkan hasil
yang dicapai dengan standar yang direncanakan maupun yang
menyangkut kuantitas serta kualitas, yang pada akhirnya ditujukan untuk
terjadinya tindakan perbaikan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi
secara menyeluruh.
TES F OR M AT IF 1
1) Dalam suatu organisasi fungsi pengawasan mutlak diperlukan sebab ....

A. pengawasan merupakan suatu kegiatan yang positif
B. pengawasan merupakan salah satu fungsi manajemen
C. pada dasarnya dalam setiap kegiatan apa pun selalu cenderung
terjadi penyimpangan
D. standar yang ditentukan sering terlalu tinggi sehingga sulit dicapai
jika tidak disertai proses pengawasan
2) Pengawasan mempunyai hubungan yang erat dengan fungsi-fungsi

manajemen lainnya terutama dengan fungsi ....
A. organizing/coordinating
B. staffing
C. motivating/actuating
D. planning
3) Ada suatu pengawasan cara lain yang bersifat preventif. Pengawasan ini
dilakukan antara lain dengan cara ....
A. membatasi kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan
B. membandingkan hasil yang dicapai dengan standar berdasarkan data
statistik
C. memperbaiki penyimpangan, kalau ada/ditemukan penyimpangan
D. menggunakan Results Management
4) Fungsi produksi dapat diawasi mutunya secara statistik karena ....

A. produksi merupakan fungsi yang penting dalam mencapai tujuan
perusahaan
B. dengan dipakainya pengawasan mutu secara statistik, proses
produksi menjadi lebih berdaya guna dan berhasil guna
C. fungsi produksi mengandung faktor-faktor kuantitas, kualitas,
waktu, dan biaya
D. dalam proses produksi, penyimpangan sukar diperbaiki
5) Cara terbaik untuk mendapatkan data hasil saat kini adalah ....
A. pengamatan langsung, karena di sini pengawas dapat langsung
berkomunikasi dengan para karyawan yang harus diawasi
B. laporan lisan karena dengan cara ini dapat diketahui masalah yang
dihadapi petugas penjualan dan reaksi-reaksi langganan
C. kombinasi antara pengamatan langsung dan laporan lisan
D. laporan tertulis karena di sini dapat diperoleh data lengkap sesuai
dengan yang diinginkan dan dapat dipakai metode statistik
6) Untuk menghemat waktu di dalam membandingkan hasil dengan

standar, dapat digunakan ....
A. prinsip pengecualian
B. pengawasan awal
C. metode statistik
7) Langkah terakhir dalam melakukan pengawasan ....

A. membuat laporan hasil pengawasan
B. memperbaiki penyimpangan yang terjadi
C. menanyakan karyawan apakah senang atau tidak dengan
pengawasan yang dilakukan
D. membandingkan hasil dengan standar yang sudah ditentukan
 ISIP4111/MODUL 6 6.15
8) Faktor manusia merupakan faktor yang penting yang harus

diperhitungkan dalam pengawasan ....
A. tidak ada manusia yang melakukan pekerjaan dengan sempurna
B. karyawan yang bekerja mempunyai tujuan pribadi masing-masing
C. individu dalam organisasi dapat memberikan tanggapan negatif
terhadap pengawasan yang disebabkan adanya kesalahpahaman
D. perilaku manusia sulit untuk diramalkan
9) Tujuan digunakannya Results Management dalam pengawasan adalah

untuk ....
A. menentukan tujuan pribadi dari setiap individu/karyawan
B. menghemat waktu dan biaya pengawasan
C. melakukan pengawasan secara bersama-sama degan karyawan
D. mempermudah mencapai hasil yang diinginkan
10) Keuntungan lain dengan dipakainya Results Management adalah ....

A. dapat memberikan peringatan awal tentang adanya penyimpangan
B. dapat menimbulkan motivasi kuat pada karyawan untuk
melaksanakan pekerjaan sebaik-baiknya
C. meringankan tugas pengawasan
D. hasil yang dicapai akan lebih mendekati hasil yang direncanakan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Pengawasan Menyeluruh dan Audit
J enis pengawasan manajerial yang umum dan penting adalah pengawasan

secara menyeluruh, bagian-bagian yang saling berhubungan secara
keseluruhan itu dianggap sebagai suatu unit. Pengawasan yang menyeluruh
ini akan memberikan standar yang efektif untuk mengukur dan menilai hasil
yang diperoleh.
Yang erat hubungannya dengan pengawasan menyeluruh adalah
manajemen audit (pemeriksaan manajemen), yang meliputi peninjauan
kembali (review) dan penilaian secara menyeluruh atau terbatas pada hal-hal
tertentu saja untuk selanjutnya dianalisis. Untuk itu, biasanya digunakan
pedoman yang memuat kriteria-kriteria untuk pemeriksaan tersebut.
Pada dasarnya, pekerjaan pengawasan manajerial yang menyeluruh dan
audit adalah berkisar sekitar ataupun yang menyangkut laporan keuangan.
A. PENGAWASAN PRESTASI SECARA MENYELURUH
Seorang manajer sering terlalu asyik dalam suatu jenis khusus

pengawasan dan hanya memusatkan pikirannya pada pengawasan terhadap
suatu kegiatan yang paling disukainya sehingga ia mungkin tidak
memperhatikan prestasi secara keseluruhan, padahal bila ia memperhatikan
pada seluruh prestasi, hal ini berarti membantu agar dapat:
1. terpeliharanya pandangan yang luas tentang manajemen;
2. melihat saling hubungan antara berbagai kegiatan perusahaan;
3. menjaga keseimbangan yang diinginkan antara tujuan dan usaha-usaha
yang dilakukan.
Pengawasan menyeluruh dapat membantu, tidaklah berarti bahwa usaha

pengawasan dalam lingkup yang kecil tidak diper1ukan, tetapi juga tetap
dibutuhkan agar tiap-tiap elemen pekerjaan tetap berada dalam batasan yang
diinginkan.
 ISIP4111/MODUL 6 6.17
B. MACAM-MACAM LAPORAN PENGAWASAN
Yang paling berguna dalam pengawasan hasil (performance) secara

menyeluruh, adalah:
1. balance sheet (neraca);
2. profit and loss statement (laporan rugi laba);
3. special reports (laporan-laporan khusus).
Laporan-laporan keuangan ini bila dibuat dalam bentuk komparatif

(perbandingan), yakni yang memperlihatkan keterangan dari beberapa tahun
yang berurutan, akan lebih berguna bagi perusahaan karena kecenderungan
(trends) yang penting dan terjadi di dalam perusahaan akan lebih jelas
terlihat, dibandingkan dengan yang hanya menyangkut satu periode (masa)
akuntansi saja.
1. Balance Sheet dalam Bentuk Komparatif

Balance Sheet adalah dokumen akuntansi penting yang memperlihatkan
gambaran keuangan suatu perusahaan pada suatu saat tertentu, biasanya pada
akhir tahun.
Balance Sheet (Neraca) memiliki tiga elemen, yaitu:
a. asset (harta);
b. liabilities (utang);
c. stockholder's equity (modal).
Harta adalah semua benda yang berwujud atau hak (tak berwujud) yang
mempunyai nilai. Sedangkan utang adalah pinjaman perusahaan dari pihak
luar (kreditor). Modal adalah hak milik atas kekayaan dari pemilik
perusahaan. Hubungan antara ketiga elemen tersebut dapat dinyatakan dalam
suatu persamaan, yaitu:
Harta = Utang + Modal
Balance Sheet dalam bentuk komparatif memperlihatkan data dalam

bentuk atau format balance sheet untuk beberapa periode/masa berurutan.
2. Profit and Loss Statement (Laporan Rugi Laba)

Laporan rugi laba merupakan perincian laporan keuangan tentang
pendapatan dan biaya suatu perusahaan untuk suatu periode akuntansi,
misalnya untuk satu tahun dan satu bulan. Jadi, laporan rugi laba dalam
bentuk komparatif memperlihatkan perbandingan data pembelanjaan
perusahaan selama beberapa periode/masa berurutan.
Intinya, output setiap departemen diukur bersama dengan perubahan
biayanya, termasuk biaya overhead untuk setiap departemen. Hasil
penggambaran net income (pendapatan bersih) yang diharapkan, dianggap
sebagai suatu standar untuk mengukur prestasi.
3. Special Reports (Laporan-laporan Khusus)

Jenis laporan ini merupakan bermacam-macam laporan khusus yang
disusun untuk mempercepat atau memperlancar pengawasan menyeluruh.
Dengan mempelajari data dan membandingkannya di antara laporan-laporan
khusus, manajer dapat mengetahui apa yang sedang terjadi dalam
perusahaan.
C. PEMBANDING KUNCI (KEY RATIOS) SELURUH KEGIATAN
Penggunaan key ratios merupakan suatu metode yang efektif bagi para
manajer untuk pengecekan seluruh prestasi pada suatu perusahaan. Rasio-
rasio ini ditentukan dari pos-pos pilihan dalam neraca (balance sheet) dan
laporan rugi laba. Rasio itu sendiri adalah angka yang dinyatakan dalam
bentuk lain. Rasio ini diperoleh dengan membagi suatu jumlah, suatu dasar
dengan jumlah lain. Biasanya rasio ini dinyatakan dalam persentase.
Sedangkan analisis rasio adalah proses dari penentuan hubungan pos-pos
dalam laporan keuangan. Biasanya rasio-rasio tersebut berguna dalam
menunjukkan kemungkinan adanya kekuatan dan kelemahan dalam operasi
suatu perusahaan. Di sini akan diperlihatkan delapan rasio yang berbeda:
1. Harta Lancar terhadap Utang Lancar (Current Asset to Current

Liabilities)
Rasio ini kadang-kadang disebut net working capital ratio (rasio modal
kerja bersih). Tujuan rasio ini:
a. memberikan indikasi (petunjuk) sampai seberapa jauh harta lancar
mungkin akan susut;
b. mengukur kemampuan suatu perusahaan dalam menghadapi utang lancar
yang sudah jauh tempo;
 ISIP4111/MODUL 6 6.19
c. menunjukkan kekuatan dari posisi working capital-nya (selisih harta

lancar dengan utang lancar).
Banyak yang menganggap sebaiknya batas minimum harta lancar paling

tidak dua kali lebih besar daripada utang lancar (200%).
2. Penjualan terhadap Persediaan (Sales to Inventory)

Rasio ini memperlihatkan berapa kali selama suatu periode akuntansi
persediaan-persediaan telah dijual atau dipergunakan dan diganti.
Sebenarnya, rasio ini tidak mencerminkan perputaran (turn over) persediaan
yang sebetulnya, sebab penjualan dinyatakan pada harga penjualan (selling
rice), sedangkan persediaan dinyatakan pada harga perolehan (at cost). Lagi
pula data tersebut merupakan angka pada akhir tahun, bukan angka rata-rata
satu tahun maka bila mungkin dianjurkan untuk memperoleh rata-rata dari
persediaan tiap akhir bulan selama setahun.
3. Pendapatan yang Dihasilkan per Pegawai (Revenue Created per

Employee)
Rasio ini untuk suatu periode yang terbatas, biasanya satu bulan dan
dihitung dengan pembagian dollar shipments dengan jumlah rata-rata
pegawai. Banyak yang menganggap batas rasio yang cukup memuaskan
untuk rasio ini berkisar antara $1,500 - $2,000 per pegawai per bulan
Jika pendapatan yang dihasilkan per pegawai terlampau rendah, ini
biasanya menandakan banyak waktu produksi yang terbuang sia-sia,
kurangnya metode-metode yang dipakai, penjualan tidak mengenai sasaran,
atau harta penjualan tidak tepat digunakan.
4. Waktu Pelaksanaan Transaksi (Transaction Time)

Yaitu waktu yang diperlukan untuk melaksanakan seluruh operasi dari
pemberian bentuk tempat bagi produk-produk dan pelayanan-pelayanan
perusahaan. Rasio ini didapat dengan pembagian rata-rata persediaan dengan
Net Shipments.
5. Harta Tetap terhadap Hak Kepentingan Tangible daripada Para

Pemegang Saham (Fixed Asset to Tangible Net Worth)
Suatu rasio antara harta tetap terhadap hak kepentingan tangible daripada
pemegang saham yang besarnya kurang dari satu menunjukkan bahwa para
pemegang saham telah ikut menyediakan sebagian dari modal kerja (working
capital). Juga jika rasio ini terlalu tinggi dapat menandakan suatu investasi
yang berlebihan dalam harta tetap.
6. Utang lancar terhadap Hak Kepentingan Tangible daripada Para

Pemegang Saham (Current Liabilities to Tangible Net Worth)
Rasio ini mengukur utang lancar perusahaan terhadap hak kepentingan
para pemegang saham setelah dikurangi setiap in tangible yang ada (misalnya
goodwill ‘nama baik’) pada balance sheet (neraca). Bila terlalu banyak utang
lancar yang dibuat, dihubungkan dengan hak kepentingan tangible para
pemegang saham, akan menimbulkan masalah-masalah mengenai
kelangsungan hidup perusahaan dalam waktu-waktu yang menyulitkan,
seperti bila terjadi kemunduran usaha.
7. Utang Jangka Panjang terhadap Modal Kerja Bersih (Funded Debt

to Net Working Capital)
Bila rasio ini terlalu besar, modal kerja mungkin telah dihabiskan untuk
melunasi utang jangka panjang, tetapi pada kenyataannya utang jangka
panjang dapat saja lebih tinggi sedikit tanpa harus mengganggu jalannya
operasi perusahaan.
8. Return on Investment (ROI)

Rasio ini merupakan nilai dari pengembalian modal, bukan nilai dari
keuntungan. Jadi, ROI merupakan perbandingan dari keuntungan terhadap
modal yang digunakan. Perhitungan ini dimaksudkan untuk mengukur hasil
keseluruhan yang dicapai oleh perusahaan. Rasio ini demikian lengkap
sehingga dibandingkan dengan rasio lainnya, rasio ini mampu memper-
lihatkan penyebab kesalahan bila terjadi perbedaan yang cukup besar yang
tidak menguntungkan antara hasil yang dicapai dengan standar yang
digunakan, sehingga hasil yang dicapai dapat diperbaiki, baik dengan
memperbesar jumlah penjualan untuk setiap rupiah yang ditanam maupun
dengan memperbesar keuntungan untuk setiap rupiah yang ditanam. Banyak
manajer yang memfokuskan perhatiannya pada rasio ini dalam pengawasan
menyeluruh.
Return on Investment dihitung dengan rumus:
sales earnings earnings

ROI =  
investment sales investment
 ISIP4111/MODUL 6 6.21
D. PENILAIAN PENGGUNAAN RASIO
Adalah baik bila penggunaan rasio dilakukan dengan memper-

bandingkan rasio-rasio dalam perusahaan itu sendiri atau dengan perusahaan-
perusahaan yang sejenis. Tetapi di lain pihak, bila suatu perusahaan
dibandingkan dengan perusahaan yang tidak sejenis atau yang klasifikasi
usahanya berlainan, maka analisisnya akan menjadi tidak berarti, karena
rasio-rasionya tidak mewakili dan tidak dapat diperbandingkan.
Bila kita terlampau banyak menggunakan penghitungan rasio dapat
berbahaya pula karena untuk mengartikan terlalu banyak rasio akan dapat
menyulitkan suatu perusahaan dan ini akan membingungkan dalam menarik
kesimpulan tentang kemungkinan-kemungkinan yang akan timbul.
Seperti telah dijelaskan bahwa kini para manajer banyak menggunakan
return on investment daripada rasio lainnya, karena ROI memfokuskan
perhatian pada bagaimana hasil-hasil akan baik dengan menggunakan cara
yang terbaik dari modal yang digunakan dan dapat memberikan suatu bentuk
yang lengkap serta mudah diselidiki dan dicatat trends-nya (kecende-
rungannya). Akan tetapi, jika manajer tidak mengawasi investasi maka
validitas ROI patut dipertanyakan karena LOT sebelumnya berlaku pada
tingkatan perencanaan, bukan dalam proses pengawasan jangka pendek.
E. DAERAH BATASAN BAGI PENGAWASAN MENYELURUH
Pengawasan menyeluruh biasanya melingkupi keseluruhan dari sumber

dan unsur yang ada dalam perusahaan. Tetapi umum digunakan batasan
terhadap daerah pengawasan. Hal ini untuk dapat membuat jelasnya
pengawasan itu sendiri dalam kaitan atau pertaliannya dengan usaha-usaha
pengawasan pada daerah-daerah yang lebih luas. Biasanya pengawasan yang
demikian relatif terus-menerus dilakukan dan memerlukan ketajaman pikiran.
Batasan daerah pengawasan biasanya yang berurusan dengan hal-hal sebagai
berikut.
1. Kedudukan Pasar Perusahaan.
2. Keuntungan (Profitability).
3. Penggunaan dan pendapatan bahan-bahan.
4. Prestasi baik manajerial maupun nonmanajerial, pengembangan, dan
sikap karyawan.
5. Modal dan sumber-sumber keuangan.
6. Produktivitas.
7. Sumber-sumber fisik.
8. Pertanggungjawaban umum.
Melakukan pengawasan pada daerah-daerah ini akan memperkecil

kerugian yang tak terduga dalam penjualan, bahan-bahan, waktu keuntungan,
tenaga manusia, modal, dan fasilitas-fasilitas.
F. PEMERIKSAAN AKUNTANSI
Verifikasi dari bermacam-macam laporan keuangan seperti dijelaskan

terdahulu, dilakukan dengan pemeriksaan akuntansi (accounting audits).
Pemeriksaan ini dibuat berdasarkan pada catatan atau laporan-laporan yang
ada apakah telah dilakukan sesuai dengan waktunya serta biaya ataupun
kegiatan-kegiatan dan prosedur- prosedur yang pernah dibuat. Pemeriksaan
catatan dan laporan-laporan akuntansi dilaksanakan oleh anggota-anggota
akuntan publik, untuk mengetahui bahwa catatan-catatan itu tepat dan benar
sesuai dengan bentuk-bentuk kebiasaan akuntansi, sehingga hasilnya dapat
dijadikan dasar yang dapat dipercaya untuk pengawasan menyeluruh.
G. PEMERIKSAAN AKUNTANSI
Penilaian yang berkala terhadap fungsi-fungsi manajemen seperti

planning, organizing, actuating, dan controlling serta membandingkannya
pada ukuran suatu operasi yang berhasil dengan baik, merupakan arti yang
penting bagi pemeriksaan manajemen.
Keuntungan dari pemeriksaan manajemen adalah mendapatkan
kemudahan dalam:
1. mengendalikan kebijakan-kebijakan baru dan praktek-praktek baru;
2. menunjukkan daerah-daerah utama yang memerlukan penunjang;
3. perkembangan pemakaian yang lebih baik dari unit-unit staf organisasi,
khususnya bila pemeriksaan dibimbing oleh pegawai perusahaan;
4. menyempurnakan komunikasi yang informatif pada seluruh karyawan
tentang keadaan perusahaan;
5. mengukur sampai di mana pengawasan manajerial yang dijalankan itu
efektif;
6. menentukan dikembangkannya data manajemen yang dapat dipercaya
dalam organisasi.
 ISIP4111/MODUL 6 6.23
Pemeriksaan manajemen diartikan dalam ungkapan yang luas dan

menyangkut berbagai hubungan dari seluruh kegiatan perusahaan yang
sedang berjalan. Tugas seorang pemeriksa adalah mengaudit, hak yang
dimiliki tersebut memberinya wewenang untuk memeriksa kegiatan yang
meragukan walaupun kegiatan tersebut dipimpin oleh manajer yang memiliki
wewenang khusus sekalipun. Memeriksa kegiatan yang bersifat persuasif,
penting, dan dinamis seperti pemeriksaan manajemen, bukan merupakan hal
yang murah karena hal-hal yang sulit diduga harus dapat diatasi, konsep-
konsep harus dibuat dan manajemen baru harus terus dirintis. Hal-hal yang
dibutuhkan dalam manajemen adalah pengetahuan tentang perumusan nilai,
apa yang relatif penting yang akan kita kerjakan, dan harus kita berikan pada
masyarakat, produk-produk baru, opini dari langganan-langganan, dan sikap.
H. MENGIDENTIFIKASI DAERAH-DAERAH UNTUK

PEMERIKSAAN
Sejumlah cara dapat diikuti oleh pemeriksa manajemen untuk

mengidentifikasi daerah-daerah yang memerlukan pemeriksaan dan
pengujian. Di sini kita akan memperhatikan secara seksama beberapa cara
yang lebih umum, yaitu:
1. Peninjauan atau pemeriksaan ulang laporan-laporan intern, bahwa pare
manajer menggunakan data yang akurat serta up to date dengan bidang
pekerjaan masing-masing.
2. Memilih sistem-sistem utama atau kunci (key systems) serta prosedur-
prosedur yang digunakan oleh perusahaan dan mengikuti cara atau
prosedur tersebut dari pertama hingga akhir. Cara ini dapat memberikan
gambaran tentang efisiensi yang dilakukan perusahaan dan arah
pekerjaan yang sedang dikerjakan.
3. Wawancara dengan manajer dan yang bukan manajer juga diperlukan
sebagai bahan informasi yang sangat berharga. Diskusi ini harus
ditangani dengan hati-hati. Yang utama dalam setiap wawancara adalah
bahwa pewawancara itu setidak-tidaknya harus memiliki latar belakang
dan pengetahuan tentang perusahaan, begitu pula suasana jalannya
wawancara harus diperhatikan agar mendapat tanggapan.
I. ATRIBUT YANG DIGUNAKAN DALAM PEMERIKSAAN
Pemeriksaan manajemen dapat menyuguhkan suatu daftar kualifikasi

yang diinginkan beserta dengan nilai kredit tiap-tiap atribut. Pemeriksaan itu
sendiri, menilai apa yang telah dikerjakan bagi perusahaan itu sendiri dan
pelayanan-pelayanan apa yang diberikan bagi langganan-langganan atau
konsumen perusahaan tersebut.
Untuk mencapai penilaian ini, penilaian pada sejumlah faktor perlu
dilakukan dan meliputi atribut-atribut yang berurusan dengan: stabilitas
keuangan, efisiensi produksi, efektivitas penjualan, dampak sosial dan
ekonomi, pengembangan pegawai, pertumbuhan pendapatan, hubungan
masyarakat, dan tanggung jawab sosial. Dalam pemeriksaan manajemen ini
atribut-atribut tersebut masing-masing diberi nilai kredit.
LAT IH A N

1) Ada berapa macan laporan pengawasan dan jelaskan satu per satu!
2) Dapatkah Anda menjelaskan secara singkat cara manajemen mengiden-
tifikasi bidang yang perlu diadakan pemeriksaan?
Setelah Anda mempelajari materi Kegiatan Belajar 2 ini, kerjakanlah

latihan di atas. Bila Anda belum menguasai atau belum mampu menjawab
latihan termaksud, bukalah dan pelajari kembali materi Kegiatan Belajar 2
dengan cermat, sehingga akhirnya Anda mampu menjawab latihan dalam
Buku Kerja yang telah tersedia.
R A NG KU M AN
Salah satu cara yang memudahkan pengawasan secara menyeluruh

bagi seluruh organisasi adalah pemeriksaan manajemen melalui laporan-
laporan yang menyediakan berbagai keterangan bagi pimpinan untuk
 ISIP4111/MODUL 6 6.25
menentukan secara pasti di mana atau mengapa terjadinya

penyimpangan dari rencana yang telah dibuat.
Alat atau instrumen pengawasan ini antara lain laporan-laporan
seperti neraca, laporan rugi laba ataupun laporan-laporan yang khusus
lainnya, misalnya: analisis rasio, ataupun analisis lainnya seperti standar
biaya ataupun analisis pengeluaran administrasi, yang pada akhirnya
akan dapat menilai apa yang telah dikerjakan oleh organisasi serta
pelayanan apa yang telah dilakukan oleh organisasi terhadap masyarakat.
TES F OR M AT IF 2
1) Pengawasan manajerial yang termasuk umum dan penting adalah

pengawasan secara ....
A. parsial, di mana perusahaan dipandang sebagai bagian-bagian yang
saling terpisah
B. menyeluruh, di mana perusahaan secara keseluruhan atau sebagai
suatu bagian yang saling berhubungan dianggap sebagai satu unit
C. integral di mana perusahaan secara keseluruhan dipandang sebagai
satu unit
D. ketiga jawaban di atas salah
2) Manajemen audit yang merupakan satu bentuk pengawasan manajerial

yang menyeluruh, meliputi ....
A. pemeriksaan secara bertahap dan penilaian manajemen secara
menyeluruh atau terbatas pada daerah-daerah tertentu untuk
dianalisis
B. pemeriksaan kembali dan penilaian manajemen secara kesatuan dan
tidak terbatas pada analisis daerah-daerah tertentu
C. pemeriksaan kembali dan penilaian manajemen secara menyeluruh
atau terbatas pada daerah-daerah tertentu untuk dianalisis
3) Seorang manajer yang memusatkan perhatian pengawasannya pada satu

kegiatan yang paling disukai, berarti akan ....
A. membantu melihat interelasi antarkegiatan dalam perusahaan
B. menjaga view point yang luas tentang manajemen
C. menjaga keseimbangan antara tujuan dan usaha yang dilakukan
4) Dalam pengawasan prestasi secara menyeluruh dan alat yang paling

berguna adalah ....
A. profit and loss statement, special report, yang memuat data masa
satu tahun
B. balance sheet
C. special report yang dibuat secara berurutan
D. balance sheet, profit and loss statement dan special reports yang
dibuat dalam bentuk komparatif yang memperlihatkan data dari
beberapa tahun yang berurutan
5) Net working capital bertujuan ....

A. memberikan indikasi sampai seberapa jauh harta lancar mungkin
akan susut
B. mengukur kemampuan suatu perusahaan dalam menghadapi utang
lancar yang sudah jatuh tempo
C. menunjukkan kekuatan dari posisi working capital-nya
D. ketiga jawaban di atas benar.
6) Rasio (perbandingan) penjualan terhadap persediaan adalah ....

A. jumlah persediaan yang telah dijual atau diganti
B. jumlah yang telah digunakan
C. berapa kali selama masa akuntansi persediaan telah dijual atau
digunakan dan diganti, di mana rasio ini mencerminkan perputaran
persediaan yang sebenarnya
D. berapa kali selama masa akuntansi persediaan-persediaan telah
dijual atau dipergunakan dan diganti, di mana rasio ini tidak
mencerminkan perputaran persediaan yang sebenarnya
7) Return on investment merupakan ....

A. nilai dari pengembalian modal
B. perbandingan dari keuntungan terhadap modal yang digunakan
C. perhitungan yang dimaksudkan untuk mengulas hasil keseluruhan
yang dicapai oleh perusahaan
D. ketiga jawaban di atas benar
8) Keuntungan adanya pemeriksaan manajemen adalah ....

A. mengendalikan kebijakan-kebijakan baru dan praktek-praktek baru
B. menunjukkan daerah-daerah utama yang memerlukan penunjang
C. menentukan dikembangkannya data manajemen yang dapat
dipercaya dalam organisasi
 ISIP4111/MODUL 6 6.27
9) Beberapa cara yang dapat diikuti oleh pemeriksa manajemen untuk

mengidentifikasi daerah-daerah untuk manajemen adalah ....
A. peninjauan atau pemeriksaan ulang laporan-laporan internal
B. memilih sistem-sistem petunjuk/prosedur yang digunakan oleh
perusahaan dan mengikuti prosedur tersebut dari awal sampai akhir
C. interview dengan manajer dan karyawan yang diperlukan sebagai
bahan informasi yang sangat berharga
10) Dari hasil pemeriksaan manajemen disajikan satu daftar kualifikasi yang
pada tiap-tiap atribut diberi nilai kreditnya. Akibat-akibat yang dinilai
terdiri dari ....
A. stabilitas keuangan dan efisiensi produksi dalam perusahaan
B. efektivitas penjualan, dampak sosial, dan ekonomi serta
pengembangan pegawai
C. pertumbuhan pendapatan, hubungan masyarakat, dan pertanggung-
jawaban kewarganegaraan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Pengawasan Kuantitas dan Kualitas
A. PENGAWASAN KUANTITAS
Pengawasan kuantitas adalah pengawasan yang ditujukan terhadap

bahan-bahan mentah, produk-produk atau jasa-jasa serta dokumen-dokumen
dari berbagai sumber dengan tujuan mendapatkan, mengolah, dan
mendistribusikan barang-barang tersebut dengan cara yang terbaik dan sesuai
dengan yang direncanakan.
Pengawasan ini mengikuti suatu aliran/sistem tertentu, yaitu berikut ini.
Input : perolehan bahan-bahan mentah dari berbagai sumber.
Proses : pengolahan terhadap input.
Output : hasil dari pengolahan tersebut, yang biasa juga disebut dengan
produk.
Output yang dihasilkan ini selanjutnya akan didistribusikan pada

konsumen dan akan menghasilkan suatu umpan balik (feedback) tertentu
yang merupakan sumber informasi untuk mengadakan tindakan-tindakan
perbaikan.
Singkatnya, pengawasan kuantitas ini merupakan pengawasan terhadap
keseluruhan sistem yaitu input-proses-output yang dijalankan dengan cara
mengevaluasi jalannya sistem tersebut, membandingkannya dengan standar
yang telah ditentukan, serta mengadakan perbaikan-perbaikan tertentu
berdasarkan informasi dari feedback tersebut.
Jadi, di sini terlihat bahwa pengawasan kuantitas ini mencakup lingkup
yang luas, tetapi di sini pengawasan kuantitas ini dibatasi pada pengawasan
terhadap pendistribusian output saja (penjualan) dengan alasan bahwa hal
tersebut merupakan penyebab utama timbulnya sistem keseluruhan dan
merupakan kunci yang mengatur jalannya sistem pengawasan kuantitas
tersebut.
B. PENGAWASAN PENJUALAN
Seperti yang telah disebutkan terdahulu, pengawasan penjualan yang

efektif akan menyebabkan efektifnya pengawasan kuantitas secara
 ISIP4111/MODUL 6 6.29
keseluruhan. Selain itu, kurang ketatnya pengawasan terhadap penjualan akan

menyebabkan ketidakseimbangan dalam penjualan itu sendiri. Misalnya: di
suatu daerah, produk yang dipasarkan berlebihan sehingga tidak habis terjual,
sedangkan di daerah lain justru membutuhkan kekurangan produk tersebut.
Untuk itu, suatu pengawasan penjualan yang efektif perlu didasarkan
pada apa yang disebut basis of sales control (dasar-dasar pengawasan
penjualan), yang meliputi 3 faktor, yaitu:
1. unit pengawasan penjualan;
2. potensi penjualan untuk unit tersebut; dan
3. sifat-sifat dari agen-agen penjualan yang dipergunakan dalam
pendistribusian barang dari jasa tersebut.
1. Unit Pengawasan Penjualan

Hal utama yang harus dipertimbangkan dalam suatu pengawasan
penjualan adalah menentukan daerah yang dapat dilakukan penjualan. Unit
pengawasan penjualan ini meliputi:
a. unit politis, seperti propinsi-propinsi, kota-kota sampai ke desa-desa;
b. daerah-daerah pemasaran;
c. daerah-daerah dengan pemusatan industri tertentu, misalnya: daerah
khusus untuk industri kecil, khusus industri pesawat terbang, dan lain-
lainnya.
Untuk barang-barang konsumen, unit pengawasan yang sebaiknya

dipakai adalah unit pengawasan yang disebut kedua, yaitu suatu daerah yang
kira-kira merupakan pusat perdagangan tempat pembeli biasanya membeli
dalam jumlah yang tertentu. Daerah perdagangan ini dapat diramalkan
melalui: arus perdagangan, kebiasaan membeli konsumen, ukuran dari pusat
perdagangan, jarak dengan pusat perdagangan lainnya, dan sarana
transportasi. Sedangkan untuk barang-barang industri, unit pengawasan yang
terbaik adalah yang disebut terakhir karena biasanya pasar untuk barang-
barang industri letaknya sudah terkonsentrasi, misalnya pesawat terbang
tidak dijual di setiap pasar, tidak seperti halnya pakaian jadi yang selalu ada
di setiap pasar.
2. Potensi Penjualan
Merupakan suatu tujuan penjualan yang sudah bersifat pasti untuk suatu
jangka waktu tertentu. Untuk menentukan tujuan ini berarti diperlukan data
penilaian, pengalaman-pengalaman, serta langkah-langkah sebagai berikut.
a. Membagi pasar menjadi beberapa daerah penjualan.
b. Memperkirakan jumlah seluruh penjualan untuk masa yang akan datang.
Hal ini mencakup juga evaluasi terhadap keadaan pasar secara umum
dan kemampuan produksi perusahaan.
c. Mendistribusikan angka-angka total penjualan pada tiap-tiap daerah
penjualan. Hal ini didasarkan pada asumsi bahwa tiap-tiap daerah
mempunyai kemampuan membeli yang berbeda. Misalnya, Jakarta
mungkin mempunyai potensi yang lebih besar daripada Surabaya
3. Sifat-sifat dari Agen-agen Penjualan

Kita perlu mengetahui sifat-sifat dari agen-agen penjualan sebab agen-
agen ini berbeda satu sama lain dalam hal ukuran, jenis kepemilikan,
manajemen, metode pembelian, dan dalam hal jenis barang dan jasa yang
dibeli. Perbedaan-perbedaan ini memengaruhi pengawasan penjual dan
karena itu harus selalu diperhatikan.
Dengan berdasarkan pada tiga faktor tersebut di atas, langkah
selanjutnya dalam suatu proses pengawasan adalah sebagai berikut.
a. Mengukur pelaksanaan penjualan

Sebelum mengadakan pengukuran harus ditentukan dulu suatu standar
pengeluaran sebab pengulasan pelaksanaan penjualan yang menggunakan
unit yang sama dengan unit standar pengeluaran sehingga perbandingan-
perbandingan yang dilakukan dapat sah.
Standar yang biasa dipergunakan adalah nilai satuan uang (rupiah, dolar,
dan sebagainya). Setelah menentukan standar dapat dilakukan pengukuran
terhadap pelaksanaan penjualan yang menekankan pada informasi mengenai
kegiatan-kegiatan para petugas penjualan. Informasi-informasi ini diperoleh
secara teratur melalui suatu laporan mingguan atau harian.
Di dalam mengukur pelaksanaan penjualan ini perlu juga dimasukkan
data mengenai kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan saingan
karena kemajuan yang dicapai oleh mereka dapat menuntut diadakannya
perubahan strategi penjualan dan karena itu juga yang diadakan penyesuaian
dalam pola pengawasan penjualan.
 ISIP4111/MODUL 6 6.31
b. Membandingkan pelaksanaan penjualan dengan standar

Dengan mengadakan perbandingan terhadap standar yang ada dapat
dilihat sejauh mana penjualan di satu pasar telah berhasil ditembus (market
penetration). Misalnya, hasil penjualan di kota A adalah Rp100.000,00 dan
di kota B Rp60.000,00. Sepintas lalu kelihatannya penjualan di kota A lebih
berhasil daripada penjualan di kota B. Tetapi, jika kita lihat pada standar
yang ditentukan berdasarkan potensi penjualan di kota A standarnya
Rp200.000,00 dan di kota B Rp75.000,00 maka dapat dikatakan bahwa
penjualan di kota B lebih berhasil sebab tingkat keberhasilan pasar ditembus
di kota B lebih besar dari kota A. Di kota B tingkat market penetration
adalah 80 (60.000/75.000), sedangkan di A hanya 50 (100.000/200.000).
c. Mengadakan koreksi terhadap penyimpangan penjualan

Jika pelaksanaan penjualan berada terlalu jauh dari standar maka harus
diadakan tindakan-tindakan dalam berbagai aspek, misalnya:
1) penyesuaian harga;
2) mengganti agen-agen penjualan yang dipakai;
3) mengadakan perbaikan pada cara kerja petugas penjualan supaya mereka
bekerja secara lebih efektif;
4) mengadakan seleksi pegawai yang lebih baik, mengadakan latihan-
latihan penjualan, dan memberikan insentif-insentif tertentu; dan
5) mengadakan peninjauan kembali pada standar penjualan yang dipakai
atau menyesuaikan dasar yang dipakai dalam pengawasan.
C. PENGAWASAN KUALITAS
Pengawasan terhadap kualitas dimaksudkan agar kualitas barang yang

dihasilkan memenuhi atau sesuai dengan fungsi barang tersebut, sesuai
dengan harga barang, dan jasa tersebut dan berada pada tingkat yang dapat
memberikan hasil yang dapat diandalkan. Jadi, pengawasan kualitas bukan
semata-mata ditujukan untuk memperoleh mutu yang tinggi.
Ada dua macam cara pengawasan terhadap kualitas, yaitu:
1. Pengawasan secara inspeksi.
2. Pengawasan secara statistik.
1 . Pengawasan Inspeksi
Untuk melakukan suatu inspeksi dibutuhkan suatu standar tertentu.
Inspeksi dilakukan dengan cara membandingkan kualitas dari suatu produk
tertentu dengan standar yang dipakai, melalui suatu tes atau ujian secara
visual. Untuk mempermudah inspeksi ini dapat digunakan peralatan-
peralatan dan mesin-mesin modern.
Adapun orang yang paling berperan di dalam inspeksi ini adalah para
pekerja pabrik karena merekalah yang mengerjakan suatu produk, dapat
tidaknya diterima kualitas dari suatu produk dipengaruhi oleh kesungguhan
mereka di dalam mengerjakan produk tersebut. Karena itu, bagi seorang yang
menjalankan tugas inspeksi ini diharapkan untuk menjalankan peranan yang
aktif, tidak hanya memeriksa tetapi juga membantu dan memberikan saran-
saran untuk memperbaiki atau mempertahankan mutu.
Suatu pengawasan secara inspeksi dapat dilakukan dalam dua cara, yaitu
berikut ini.
a. Inspeksi 100%
Dalam inspeksi ini semua mesin dan produk yang dihasilkan harus
menjalani pemeriksaan.
b. Inspeksi berdasarkan sampel

Di sini tidak seluruh mesin dan produk yang dihasilkan menjalani
pemeriksaan, tetapi hanya diambil beberapa saja untuk dijadikan sampel yang
dianggap mewakili keseluruhan yang harus diperiksa.
Tiap-tiap cara inspeksi ini mempunyai kelebihan dan kekurangannya
masing-masing. Dalam inspeksi 100%, waktu, biaya, dan tenaga yang
dibutuhkan cukup besar, tetapi kualitas dapat dijamin. Dalam inspeksi
berdasarkan sampel, waktu, biaya, dan tenaga dapat dihemat, tetapi kualitas
tidak terjamin seluruhnya. Misalnya, dari 100 produk diambil sampel 10 dan
ternyata hasilnya baik maka ke-90 produk lainnya juga dianggap baik.
Sebaliknya jika hasil inspeksi menunjukkan hasil yang kurang baik maka
keseluruhannya juga dianggap tidak baik dan tidak dapat segera dipasarkan
atau mulai diproduksi.
2. Pengawasan Kualitas secara Statistik

Seperti telah disebutkan pengawasan secara inspeksi berdasarkan sampel
mempunyai kemungkinan kesalahan yang cukup besar. Untuk mengurangi
 ISIP4111/MODUL 6 6.33
risiko terjadinya kesalahan itu, suatu pengawasan secara kualitas dapat

didasarkan pada teori-teori statistik dan metode probabilitas; dengan metode
ini keterandalan (reliability) suatu sampel dinyatakan dalam bentuk angka-
angka dan dapat mengurangi terjadinya kesalahan. Dasar pengawasan
kualitas secara statistik ini adalah suatu pengukuran yang disebut dengan
standar deviasi. Standar deviasi ini berada di antara batas pengawasan
terendah dan batas pengawasan tertinggi. Adapun batas pengawasan terendah
dan tertinggi ini ditentukan berdasarkan keadaan, yaitu barang-barang dan
mesin-mesin yang dipakai. Di sini dapat diberikan contoh suatu dasar
pengawasan secara statistik ini.
Angka 0,995 merupakan batas pengawasan terendah dan 1,005 tertinggi.

Jika kemudian dalam suatu proses yang sama, dalam perhitungan didapatkan
ukuran 1,007, berarti ada suatu kesalahan dalam proses tersebut dan proses
harus dihentikan untuk dicari sebab-sebab kesalahan dan diadakan perbaikan-
perbaikan seperlunya.
a. Bagan pengawasan (control charts)

Dalam proses produksi (operasi), pengawasan kualitas dilakukan dengan
suatu bagan pengawasan yang pembentukannya didasarkan pada konsep-
konsep standar deviasi, batas pengawasan tertinggi dan terendah, sedangkan
variabel-variabel yang dimasukkan dalam bagian ini adalah variabel waktu
dan variasi dari kualitas.
Gambar 6.3.
Contoh Bagan Pengawasan
Lingkaran-lingkaran kecil di sini menunjukkan nilai-nilai sampel,

sampel-sampel tersebut diperiksa secara periodik, dapat setiap jam, dua jam,
atau per hari. Hasil inspeksi tersebut ditandai dalam bagan dalam bentuk
lingkaran. Jika tanda-tanda tersebut berada di antara batas, berarti segala
sesuatunya beres, jika berada di luar batas berarti perlu diadakan tindakan-
tindakan perbaikan, dan proses produksi harus dihentikan.
b. Saran-saran bagi efektifnya anti pengawasan kualitas

1) Tekankan pentingnya pengawasan kualitas ini dengan menjadikannya
salah satu sasaran perusahaan.
2) Kembangkan hubungan baik dengan bagian pelaksanaan (manu-
facturing) agar mereka tetap merasa bertanggung jawab terhadap
dicapainya kualitas yang diinginkan.
3) Membuat laporan mengenai biaya-biaya kualitas, kembalinya modal, dan
sebab-sebab timbulnya kualitas dalam kualitas.
4) Mencoba mencari tahu hal-hal apa yang dapat menyebabkan kesalahan
dan apa-apa saja kesalahan yang telah terjadi.
5) Untuk suatu produk yang baru, usahakan diadakan suatu uji coba dengan
cara dan situasi yang sama seperti proses produksi yang biasa dilakukan.
 ISIP4111/MODUL 6 6.35
LAT IH A N

Hasil penjualan produk plastik di kota A adalah sebesar Rp250.000,00

dan hasil penjualan produk yang sama di kota B adalah sebesar
Rp150.000,00. Adapun standar yang ditentukan berdasarkan potensi
penjualan di kota A adalah Rp400.000,00 dan di kota B Rp200.000,00.
Tentukan tingkat berhasil ditembusnya pasaran (market penetration) dan kota
manakah yang dapat dikatakan lebih berhasil dalam penjualan?
Guna menjawab atau mengerjakan latihan termaksud dengan betul maka

Anda diwajibkan menguasai rumusan/pedoman yang dimaksud dalam
Kegiatan Belajar 3. Bila Anda belum paham, ulangi materi yang membahas:
membandingkan pelaksanaan penjualan dengan standar! Selamat mencoba!
R A NG KU M AN
Pengawasan kuantitas ditujukan kepada sistem mengalirnya barang-

barang mulai dari bahan mentah, pembuatannya sampai pada penjualan.
Inti dari pengawasan kuantitas ini adalah pengawasan penjualan.
Pengawasan penjualan yang efektif didasarkan pada: unit
pengawasan penjualan, potensi penjualan untuk unit tersebut serta sifat
dari agen-agen penjualan yang dipakai. Sedangkan langkah-langkah di
dalam pengawasan penjualan adalah mengukur pelaksanaan penjualan,
membandingkan pelaksanaan penjualan dengan standar, dan
mengadakan koreksi terhadap penyimpangan-penyimpangan yang
terjadi.
Pengawasan terhadap kualitas bukan ditujukan untuk memperoleh
kualitas yang terbaik tetapi bagaimana agar kualitas yang dihasilkan
memenuhi persyaratan-persyaratan tertentu.
Ada dua macam cara yang dapat dipakai dalam pengawasan
kualitas, yaitu pengawasan inspeksi dan pengawasan secara statistik.
Pengawasan secara inspeksi dapat dilakukan dengan cara inspeksi
menyeluruh 100% atau inspeksi berdasarkan sampel. Pengawasan secara
statistik mendasarkan diri pada teori-teori statistik dan metode-metode

probabilitas sehingga memperkuat keterandalan (reliability) dari suatu
sampel dan mengurangi terjadinya kesalahan.
TES F OR M AT IF 3

1) Pengawasan terhadap penjualan merupakan bagian dari pengawasan ....
A. keuangan
B. kualitas
C. kuantitas
D. inspeksi
2) Yang tidak termasuk dalam Dasar Pengawasan Penjualan adalah ....

A. unit pengawasan penjualan
B. kegiatan perusahaan saingan
C. potensi penjualan
D. sifat-sifat agen-agen penjualan yang dipakai
3) Alat yang digunakan dalam mengulas pelaksanaan penjualan adalah ....

A. laporan tentang jumlah produk yang telah terjual
B. bagan pengawasan (control charts)
C. agen-agen penjualan
D. laporan tentang kegiatan-kegiatan petugas penjualan
4) Tingkat berhasil ditembusnya pasaran (market penetration) dapat

ditentukan dengan ....
A. standar deviasi
B. membandingkan tingkat penjualan yang berhasil dicapai dengan
standar yang ditentukan
C. melihat sifat-sifat dari agen-agen penjualan yang dipakai
D. mengamati kegiatan perusahaan-perusahaan saingan
5) Perbaikan-perbaikan penyimpangan dalam pelaksanaan penjualan

ditujukan pada ....
A. agen-agen penjualan
B. produk atau jasa yang bersangkutan
C. para petugas penjualan
D. ketiga-tiganya mungkin
 ISIP4111/MODUL 6 6.37
6) Pengawasan terhadap kualitas bertujuan untuk ...

A. mencapai kualitas yang memenuhi persyaratan tertentu
B. mendapatkan kualitas yang terbaik
C. meningkatkan penjualan
D. mencegah kerusakan pada produk dan mesin-mesin
7) Salah satu kerugian dari inspeksi 100% adalah ....

A. kurang efektif
B. tidak didasarkan pada perhitungan secara statistik sehingga hasil
yang didapat kurang bersifat pasti
C. besar kemungkinan petugas inspeksi melakukan kesalahan
D. memakan waktu yang cukup lama
8) Untuk mengurangi risiko kesalahan sampel yang diuji dapat

digunakan ....
A. teori-teori statistik dan metode probabilitas
B. mesin-mesin yang modern
C. petugas-petugas inspeksi yang ahli
D. batas pengawasan tertinggi.
9) Bagan pengawasan (control charts) digunakan pada waktu ....

A. sebelum proses produksi
B. selama proses produksi
C. sebelum produk dipasarkan
D. sebelum pembelian bahan-bahan mentah agar bahan-bahan yang
dibeli terjamin kualitasnya
10) Untuk membuat suatu bagan pengawasan, semua unsur di bawah ini
diperlukan, kecuali ....
A. nilai standar deviasi
B. jenis produk
C. batas pengatasan tertinggi data terendah
D. waktu


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ISIP4111/MODUL 6 6.39
Kegiatan Belajar 4
Pengawasan Waktu, Biaya, dan Anggaran
A. PENGAWASAN WAKTU
Pengawasan terhadap waktu perlu diadakan karena waktu memiliki sifat-

sifat yang unik, yaitu, waktu sangat terbatas jumlahnya artinya tidak dapat
dibentuk kembali, cepat usang, dan inelastik. Oleh karena itu, seorang
manajer, perlu memperhitungkan waktu ini dengan cermat dan tepat. Bentuk
pengawasan terhadap waktu dapat kita lihat dari berikut ini.
1. Secara Personal Dipergunakan oleh Para Manajer

Langkah pertama yang perlu dilakukan adalah membuat pola pemakaian
waktu yang didapatkan dengan cara mencatat keseluruhan kegiatan yang
dikerjakan selama satu hari. Manfaat dari pemakaian pola ini adalah
memperluas informasi mengenai berapa banyak waktu yang telah dihabiskan
dan mengetahui berapa banyak waktu yang sesuai (pantas) dalam
menghasilkan suatu pekerjaan. Di samping itu, penghitungan waktu ini
memudahkan pengawasan sehingga pemborosan, pencurian waktu, dan
kegiatan-kegiatan lain yang tidak penting dilakukan dapat berkurang.
Langkah selanjutnya adalah menjadwalkan keseluruhan kegiatan yang akan
dikerjakan di kemudian hari. Dengan mengadakan penjadwalan ini seseorang
dapat merencanakan dan mengatur waktunya lebih baik dan lebih efisien.
2. Dipergunakan dalam Kaitannya dengan Bidang Produksi

Dalam produksi, asas efisiensi dipergunakan dalam arti meminimalkan
penggunaan biaya dan waktu serta memaksimalkan penggunaan mesin,
material, tenaga kerja, dan keahlian.
Dalam kaitan asas efisiensi ini, pengawasan waktu dibentuk untuk
membantu pemakaian sumber-sumber di atas tepat pada waktunya dan dalam
jumlah yang pantas.
Dalam bidang produksi, kegiatan yang sangat erat hubungannya dengan
pengawasan waktu adalah routing, scheduling, dan diapatching. Dari ketiga
kegiatan tersebut yang benar-benar merupakan segi pengawasan adalah
diapatching, sedangkan yang lainnya lebih merupakan kegiatan perencanaan
produksi.
Routing adalah mempersiapkan atau merencanakan arah dari suatu

proses produksi, routing memberikan keterangan kepada para pekerja dari
bagian mana yang hendak dialirkan ke mana produk tersebut, peralatan apa
yang dibutuhkan, dan keterangan tentang waktu yang pantas dihabiskan
dalam menyelesaikan suatu pekerjaan berdasarkan standar waktu yang
berlaku.
Scheduling adalah menentukan jadwal waktu, kapan dimulainya suatu
produk, dan kapan pekerjaan itu dapat diselesaikan. Segi pengawasan dari
scheduling ini adalah mengetahui kemajuan produksi pada tiap-tiap kegiatan
produksi sehingga tidak terjadi hambatan-hambatan dalam proses produksi.
Sedangkan diapatching memberikan keterangan tentang pergerakan
material dalam proses produksi, keterangan ini memuat bilamana, di mana,
material apa yang harus berpindah, dan mesin atau peralatan apa yang
dibutuhkan. Segi pengawasan pada diapatching ini adalah memelihara
(menjaga) pergerakan suatu material sesuai dengan route dan schedule,
memberikan laporan tentang kemajuan-kemajuan yang telah dicapai pada
tiap tahap produksi dan mengadakan perbaikan-perbaikan apabila terjadi hal-
hal yang tidak diinginkan, misalnya kerusakan mesin, pemborosan material
atau kekurangan tenaga kerja. Singkatnya dalam proses produksi diapatching
mengutamakan keselarasan dengan rencana dan mengadakan perbaikan-
perbaikan apabila dirasa terjadi penyimpangan atau kesalahan.
Gambar berikut merupakan contoh kartu perintah bergeraknya suatu
material (Tabel 6.3).
Tabel 6.3.
Kartu Mutasi Material
Pesanan Manufacturing Jumlah: No. Bagian Kelas

No. ...................... .......................... ......................... .............................
Model: ......................... No. Spesifikasi: ............ Desain ...................... Catatan Khusus
Ciri Khusus Material
(Spesifikasi Material)
Diserahkan Pada: Waktu Penyerahan: Waktu Penerimaan:
Bagian Tanggal Tanggal
Mesin Jam Jam
Lokasi Diserahkan oleh Diterima oleh
(Tanda tangan) (Tanda tangan)
 ISIP4111/MODUL 6 6.41
B. PENGAWASAN BIAYA
Dalam menunjang kegiatan suatu perusahaan, baik yang besar maupun

yang kecil pasti diperlukan biaya. Biaya itu dapat meliputi biaya pembelian
material, biaya upah buruh (tenaga kerja), biaya operasi pabrik, penjualan
ataupun biaya administrasi lainnya. Umumnya, pada periode waktu tertentu,
perusahaan mengadakan perhitungan biaya. Pada perhitungan biaya itu, total
pendapatan harus dapat menutup total biaya yang dikeluarkan, dengan
demikian perusahaan dapat tetap terjamin kehidupannya.
1. Macam-macam Biaya
Langkah pertama dalam mengadakan pengawasan biaya adalah
menghitung biaya yang terjadi, terdiri dari berikut ini.
a. Biaya material
Biaya material terdiri dari biaya yang langsung dan tidak langsung.
Biaya material yang langsung adalah biaya yang dikeluarkan untuk material
yang akan menjadi atau merupakan bagian dari suatu produk. Sedangkan
biaya material yang tidak langsung adalah biaya material yang dipergunakan
untuk menunjang atau membantu menghasilkan suatu produk. Data mengenai
biaya material ini dapat diperoleh dari laporan pembelian material.
b. Biaya tenaga kerja (labor cost)

Biaya tenaga kerja ini dibagi dalam biaya yang langsung dan tidak
langsung. Biaya tenaga kerja yang langsung adalah biaya yang dikeluarkan
untuk membayar tenaga kerja yang langsung terlibat dalam menghasilkan
suatu produk (misalnya tenaga buruh di pabrik). Sedangkan biaya tenaga
kerja yang tidak langsung adalah biaya yang dikeluarkan untuk membayar
tenaga kerja yang tidak langsung terlibat dalam menghasilkan suatu produk,
tetapi mereka menunjang atau membantunya (misalnya tenaga pengawas atau
supervisor produksi). Data mengenai biaya tenaga kerja ini ditulis dalam
labor time cards yang berisi keterangan mengenai sejumlah instruksi kerja
yang harus dilaksanakan, kegiatan yang dikerjakan, dan waktu yang
dihabiskannya untuk itu.
c. Biaya penjualan (selling cost)

Biaya penjualan juga dibagi atas biaya yang langsung dan tidak
langsung. Biaya penjualan yang langsung adalah biaya yang dikeluarkan
untuk melakukan kegiatan penjualan yang memiliki pengaruh langsung
terhadap produk yang dijual (misalnya gaji para salesman). Sedangkan biaya
penjualan yang tidak langsung adalah biaya yang dipergunakan untuk
menunjang kegiatan penjualan suatu produk (misalnya, biaya riset
pemasaran, training para salesman, dan lain-lainnya). Data mengenai biaya
penjualan ini dapat diperoleh di bagian penjualan.
d. Biaya overhead pabrik (factory overhead cost)

Biaya operasi pabrik tidak dapat dimasukkan sebagai biaya material
ataupun biaya tenaga kerja. Perhitungan biaya ini umumnya dengan
menambah persentase dari sejumlah tingkat tertentu dengan biaya material,
biaya tenaga kerja atau biaya keduanya. Contoh ini misalnya biaya
penyusutan mesin-mesin yang ada di pabrik.
e. Biaya overhead (overhead cost)

Biaya overhead merupakan biaya yang tidak dapat dimasukkan dalam
biaya-biaya lainnya. Biaya ini sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor,
misalnya besarnya perusahaan, kegiatan yang dilakukannya, dan jenis
kegiatan (sebagai perusahaan jasa atau pabrik) perusahaan yang
bersangkutan. Biaya ini berbeda antara perusahaan yang satu dengan yang
lain, bahkan antarbagian dalam satu perusahaan pun tidak terdapat
keseragaman jumlah. Sebagai dasar menentukan tingkat biaya overhead
maka terdapat tiga dasar menurut pembidangannya, yaitu:
1) biaya overhead pada pabrik secara keseluruhan;
2) biaya pada tiap-tiap bagian (departemen);
3) biaya pada pos-pos inti.
Biaya overhead ini umumnya berhubungan dengan unsur waktu

misalnya: biaya sewa gedung, asuransi, dan administrasi kantor lainnya.
2. Perbandingan Biaya yang Terjadi dengan Biaya Standar

Langkah kedua dalam melakukan pengawasan biaya adalah mengadakan
perbandingan antara biaya nyata yang dikeluarkan (actual cost) dengan biaya
standar yang biasa disebut juga biaya yang diharapkan.
 ISIP4111/MODUL 6 6.43
Biaya standar adalah biaya yang telah ditetapkan lebih dahulu untuk
memproduksi suatu barang berdasarkan patokan atau cara-cara tertentu oleh
seorang analis. Biaya standar ini ditunjukkan dalam rupiah, dan dianggap
dapat mewakili keseluruhan jumlah pengeluaran normal yang dipergunakan
untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
Dalam praktik pengawasan biaya, umumnya dipergunakan tipe lain dari
biaya standar, yaitu basic standard cost. Basic standar cost merupakan suatu
ukuran tertentu yang diperbandingkan dengan biaya yang terjadi (actual cost)
dalam suatu persentase. Misalnya, ditetapkan basic standard cost sebesar dua
juta rupiah, tetapi karena ternyata terjadi kenaikan harga material dan upah
buruh maka biaya yang nyata terjadi (actual cost) mungkin dapat mencapai
dua setengah juta rupiah.
Dengan cara mengadakan perbandingan ini, seorang manajer dapat
mengetahui apakah perusahaan dalam mengeluarkan biaya guna kegiatannya
efisien atau tidak. Salah satu cara yang efektif untuk mencegah terjadinya
penyimpangan dalam pengeluaran biaya adalah menimbulkan kesadaran akan
biaya pada setiap orang yang bekerja pada perusahaan. Setiap orang harus
memiliki tanggung jawab untuk mengawasi pengeluaran biaya sebagai akibat
dari kegiatannya.
Umumnya, pelaksanaan pengawasan biaya ini dilakukan dengan
mengadakan pengurangan biaya (cost reduction) yang dapat dicapai dengan:
a. mencegah penghamburan material dan waktu;
b. memperbaiki metode dan proses kerja; dan
c. mendorong penemuan baru yang dapat lebih mengefektifkan kerja.
Cost reduction ini lebih baik dilakukan dengan cara mengadakan

pengurangan biaya dalam jumlah yang kecil di setiap pos biaya sampai pada
akhirnya didapatkan pengurangan yang besar, daripada mengadakan
pengurangan biaya dalam jumlah yang besar hanya pada satu pos biaya saja.
3. Planning, Programing, Budgeting, System, dan Value Analysis

Konsep lain dalam mengadakan pengurangan biaya dikenal dengan
nama berikut ini.
a. PPBS (Planning, Programming, Budgeting System) yang dalam bahasa
Indonesia disebut SP4 (Sistem Perencanaan, Penyusunan, Program, dan
Penganggaran) merupakan metode atau cara mengefektifkan biaya
melalui pengembangan rasionalitas dalam mengambil keputusan.
Rasional berarti memilih alternatif terbaik dan mengguntungkan dari

sejumlah alternatif-alternatif tertentu.
b. Value analysis atau analisis nilai; merupakan suatu pendekatan teknis
dalam mengurangi biaya. Tujuan dari value analysis adalah
mengidentifikasikan biaya-biaya yang tidak perlu dan atau mengadakan
perbaikan dalam tata (cara) kerja dan material yang digunakan. Ada tiga
langkah dasar dalam value analysis, yaitu:
(1) mengidentifikasikan fungsi suatu material, mesin atau metode kerja;
(2) fungsi-fungsi tersebut dievaluasi; dan
(3) setelah dievaluasi dibentuk alternatif lain yang lebih baik.
4. Pengawasan Anggaran
Pengawasan terhadap anggaran merupakan suatu proses untuk
mengetahui tindakan apa yang sedang dikerjakan dan apakah tindakan
tersebut telah sesuai dengan anggaran yang direncanakan sebelumnya.
Dengan demikian, melalui proses ini dapat ditentukan keberhasilan ataupun
penyimpangan suatu tindakan.
Dalam mengadakan pengawasan ini ada beberapa faktor yang perlu
dipertimbangkan, yakni dasar penyusunan suatu anggaran didasarkan atas
perkiraan (estimasi) yang mungkin terjadi di masa yang akan datang
berdasarkan hasil analisis dan interpretasi data aktual yang tersedia. Data
budgeting terdiri dari data yang konstan dan variabel. Data yang konstan
diperuntukkan bagi hal-hal yang sifatnya tidak berubah (fixed) dan konstan.
Oleh karena itu, anggaran dari hal-hal tersebut dapat diramalkan dengan
tepat. Misalnya, anggaran untuk sewa gedung, penyusutan, general &
administrative expense, dan lain-lain. Data yang variabel diperuntukkan bagi
hal-hal yang tidak tetap dan sangat bervariasi, misalnya anggaran penjualan,
anggaran produksi dan lain-lain.
Periode waktu dari suatu anggaran, biasanya disusun bertepatan
waktunya degan alat-alat kontrol lainnya (misalnya laporan rugi laba,
balance sheet). Dalam hal ini yang penting adalah periode yang dipilih harus
dapat menggambarkan keseluruhan siklus kegiatan normal dari suatu
organisasi.
Dalam pengawasan anggaran perlu sekali diperhatikan segi tingkah lalai
manusia, sebab pada umumnya kegagalan pengawasan ini adalah karena
kegagalan untuk menyangkut faktor tingkah laku ini. Umumnya, kegagalan
timbul karena para pekerja merasa bahwa mereka dikejar untuk mencapai
 ISIP4111/MODUL 6 6.45
target atau anggaran tertentu tanpa melibatkan kemampuan dan

kesanggupannya. Salah satu cara untuk mengatasinya adalah para pekerja
juga harus diberi tanggung jawab untuk mengatasi, mencegah, mengambil
tindakan sendiri tanpa bantuan dari atasannya dan diikutsertakan dalam
pengambilan keputusan yang berhubungan dengan penyusunan anggaran.
Perumusan anggaran dilaksanakan dalam rapat anggota organisasi, tetapi
dalam perusahaan/organisasi yang besar biasanya dilakukan oleh bagian/
departemen tertentu atau oleh seorang akuntan.
5. Keunggulan Pengawasan Anggaran

a. Pengawasan anggaran tunduk pada penilaian manusia dengan segala
kelemahan-kelemahan yang ditimbulkannya.
b. Kegiatannya ditujukan pada pencapaian tujuan umum.
c. Tegasnya bertanggung jawab.
d. Tindakan yang diambil berdasarkan hasil penelitian dan pertimbangan
yang matang.
e. Kelemahan organisas1, manajerial, dan pekerja melalui pengawasan
biaya ini dapat cepat diketahui.
f. Dapat mengurangi atau memperkecil hal-hal yang tidak diinginkan.
g. Pemanfaatan tenaga kerja dan peralatan dapat lebih baik dan dapat lebih
stabil.
6. Kelemahan Pengawasan Anggaran

a. Masih sering terjadi kelemahan atau kekurangan disebabkan sifat
subjektif dari manusia.
b. Tidak menjamin hasil-hasil yang memuaskan dan tidak menjamin
timbulnya tanggung jawab pribadi.
c. Standar yang dipergunakan merupakan mandat dan tidak selalu
dipergunakan.
d. Ketidakpastian terhadap peramalan akan masa yang akan datang.
e. Data yang ada harus diterjemahkan dan dievaluasi.
f. Kurang terjadi komunikasi.
g. Keberhasilannya baru tampak setelah waktu yang lama.
h. Membutuhkan waktu, biaya, dan usaha yang besar.
Ada beberapa macam tipe dari anggaran yang perlu dijalankan

pengawasan, antara lain berikut ini.
a. Anggaran Penjualan (sales budget), yaitu anggaran yang diadakan dalam

bidang yang berhubungan dengan penjualan suatu produk.
b. Anggaran Produksi (production budget), merupakan anggaran dari
peralatan atau material yang dipergunakan dalam jumlah barang yang
akan diproduksi.
c. Anggaran Biaya Produksi (cost production budget), anggaran ini
membandingkan antara biaya produksi dengan harga jual suatu produk.
d. Menggambarkan perkiraan produksi (step budget).
e. Anggaran Pembelian (purchasing budget), dipergunakan untuk
merencanakan berapa banyak material harus dibeli sehingga persediaan
material selalu tersedia.
f. Anggaran Tenaga Kerja (labor budget)
Menentukan berapa jumlah dan tipe tenaga kerja yang diperlukan.
g. Anggaran kas (cash budget), melalui anggaran ini dapat diketahui lebih
dahulu penerimaan dan pengeluaran cash, working capital yang ada dana
yang diperlukan dan jumlah uang cash yang tersedia.
h. Master budget, menggambarkan keseluruhan anggaran dari kegiatan
yang dilakukan oleh perusahaan.
LAT IH A N

1) Dalam bidang produksi, kegiatan (proses produksi) apa saja yang erat
kaitannya dengan pengawasan waktui? Sebutkan dan jelaskan!
2) Dalam bidang produksi yang berhubungan dengan pengawasan waktu,
apakah yang dimaksud dengan diapatching dan apa fungsinya dalam
pengawasan?
3) Dalam pengawasan biaya terdapat dua konsep pengurangan biaya, yaitu
PPBS (planning, programming, budgeting system) dan value analysis.
Apakah yang dimaksud dengan konsep tersebut dan apakah perbedaan
antara keduanya?
4) Apakah yang dimaksud dengan pengawasan anggaran?
5) Sebutkan beberapa keunggulan dan kelemahan pengawasan terhadap
anggaran!
 ISIP4111/MODUL 6 6.47
Pada bagian akhir Kegiatan Belajar 4 disediakan latihan yang harus

dikerjakan pada Buku Kerja yang tersedia. Perhatikan dengan seksama.
Jawablah latihan tersebut dengan setepat-tepatnya. Bila Anda belum
menguasai materinya, pelajari dahulu dengan seksama materi Kegiatan
Belajar 4 ini, terutama yang ada kaitannya dengan latihan yang harus Anda
kerjakan. Ambil Buku Kerja dan jawablah latihan tersebut dengan tidak
membuka kembali materi Kegiatan Belajar 4 ini. Selamat mengerjakan!
R A NG KU M AN
Telah dijelaskan di muka tentang pengawasan waktu, biaya, dan

anggaran yang keseluruhannya dimaksudkan untuk lebih mengefisienkan
dan mengefektifkan sumber-sumber manajemen.
Dalam pengawasan waktu ada dua cara, yaitu yang personal
dipergunakan oleh manajer untuk mencatat seluruh aktivitas yang
dilalaikan oleh pekerja dan yang berhubungan dengan bidang
pengawasan produksi, yaitu dalam routing, scheduling, dan dispatching.
Dari ketiga kegiatan pengawasan produksi hanya dispatching-lah yang
benar-benar merupakan proses pengawasan; yang lainnya lebih
merupakan proses pengawasan.
Pelaksanaan pengawasan biaya ditujukan untuk mengadakan
pengurangan biaya (cost reduction). Metode yang terkenal adalah
metode efektivitas biaya PPBS dan analisis value. PPBS mengutamakan
segi rasionalitas dalam pengambilan keputusan, sedangkan analisis value
lebih menggunakan teknik menemukan/memperbaiki metode kerja yang
lebih baik dan pengidentifikasian biaya yang tidak perlu.
Pengawasan anggaran merupakan proses untuk mengadakan
perbandingan antara hasil yang dicapai dengan anggaran yang telah
direncanakan sebelumnya. Penyusunan anggaran dilaksanakan pada
setiap periode waktu tertentu.
Pengawasan anggaran ini memiliki beberapa kelebihan dan
kelemahan. Kelemahannya pada umumnya timbul karena kegagalan
untuk mengakui segi perilaku manusia dalam organisasi.
TES F OR M AT IF 4
1) Perusahaan menentukan periode waktu anggaran dan biayanya ....

A. satu tahun sekali
B. tergantung keinginan pekerjanya
C. biasanya 6 bulan sekali
D. tergantung dari kebutuhan asalkan anggaran dan biaya tersebut
dapat menggambarkan keseluruhan kegiatan perusahaan
2) Seorang pegawai dikatakan telah mempunyai hasil kerja yang baik

apabila ia ....
A. bekerja dengan cepat
B. hasilnya memuaskan
C. bekerjanya cepat dan hasilnya memuaskan
D. bekerja sesuai dengan standar waktu yang telah ditetapkan
3) Biaya yang ditetapkan lebih dahulu berdasarkan patokan tertentu yang

lebih kurang dapat menggambarkan total pengeluaran normal disebut ....
A. standard cost
B. basic standard cost
C. overhead cost
D. material cost
4) Sedangkan biaya yang umumnya berhubungan dengan faktor waktu

adalah biaya ...
A. standard cost
B. basic standard cost
C. overhead cost
D. material cat
5) Metode yang dipergunakan untuk mengidentifikasi biaya yang tidak

perlu, menemukan dan memperbaiki cara kerja yang lebih baik dalam
cost reduction adalah ....
A. PPBS
B. analisis value
C. jawaban A dan B tidak ada yang benar
D. jawaban A dan B benar kedua-duanya
 ISIP4111/MODUL 6 6.49
6) Diapatching dalam pengawasan produksi berfungsi untuk ....

A. memberikan keterangan tentang pergerakan material dalam proses
produksi
B. mempersiapkan atau merencanakan arah suatu proses produksi
C. menentukan jadwal waktu kapan dimulainya suatu produk dan
kapan selesainya
D. jawaban A, B, C salah
7) Waktu memiliki sifat yang unik yaitu ....

A. terbatas
B. cepat usang
C. inelastis
D. semua jawaban A, B, C adalah benar
8) Cara yang paling diterima dalam mengadakan cost reduction adalah

dengan ....
A. mengurangi sedikit-sedikit pada tiap-tiap bagian dari biaya yang
bersangkutan
B. mencoret/menghilangkan salah satu bagian dari biaya yang
bersangkutan
C. sekaligus mengurangi dengan jumlah yang besar salah satu bagian
dari biaya yang bersangkutan
D. menghapuskan biaya tersebut
9) Kegagalan dalam pengawasan anggaran umumnya disebabkan

kegagalan ....
A. mengakui segi perilaku manusia dalam organisasi
B. menentukan periode waktu anggaran
C. menyusun perkiraan anggaran
D. menganalisis dan menginterpretasikan data anggaran
10) Konsep yang digunakan untuk menerapkan cost reduction, adalah ....
A. PPBS
B. analisis nilai (value analysis)
C. PPBS dan value analysis
D. jawaban A, B, dan C salah


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ISIP4111/MODUL 6 6.51
Tes Formatif 1
1) C. Pada dasarnya pengawasan merupakan kegiatan menilai hasil yang
dicapai. Dan cara menilai yang paling efektif untuk itu adalah dengan
cara melihat penyimpangan yang terjadi supaya diperbaiki.
2) D. Kegiatan pengawasan adalah kegiatan menilai hasil. Cara menilai
hasil yang biasa dilakukan ialah dengan membandingkan hasil yang
dicapai dengan standar yang telah ditentukan. Standar yang telah
ditentukan tidak lain adalah perencanaan. Jadi hubungan yang paling
dekat antara berbagai fungsi manajemen dengan pengawasan adalah
planning.
3) A. Pengawasan preventif adalah pengawasan yang dilakukan sebelum
pelaksanaan dijalankan yaitu pada saat membuat perencanaan.
Caranya yaitu menyusun kebijakan, prosedur, dan teknik statistik
tertentu sehingga kegiatan yang akan dilakukan terbatas, tidak terlalu
menyimpang dari apa yang diinginkan.
4) C. Teknik pengawasan mini statistik yaitu menggunakan unsur-unsur
atau faktor-faktor tertentu seperti faktor kualitas, kuantitas, waktu dan
biaya. Faktor ini dipakai dalam menganalisis secara statistik untuk
menentukan mutu kerja.
5) D. Laporan tertulis menjamin kelengkapan serta dapat disimpan lama
untuk bisa diperbandingkan. Cara ini lebih teratur dan sistematis
sehingga memudahkan kita untuk memanfaatkannya. Tetapi laporan
tertulis belum bisa menjamin kejelasan data. Untuk itu perlu dibantu
dengan cara pengamatan langsung dan laporan lisan.
6) A. Dalam prinsip pengecualian hal yang dilakukan yaitu melihat padahal
yang berbeda saja,-tidak melihat keseluruhan hasil kerja. Dengan ini
akan cukup banyak waktu bisa dihemat.
7) C. Tujuan pengawasan ialah menyempurnakan hasil kerja. Jadi kegiatan
memperbaiki hasil kerja yang menyimpang merupakan kegiatan
paling akhir dilakukan, karena hasilnya adalah hasil yang sudah
diperbaiki sesuai dengan yang diinginkan.
8) C. Dalam melakukan kegiatan apa saja pada akhirnya manusialah yang
menentukan. Jadi penting sekali diperhatikan bagaimana keadaan
orang yang melaksanakan suatu pekerjaan. Kalau seseorang merasa
tidak senang dengan suatu pekerjaan, pasti hasil kerjanya kurang

memuaskan atau pasti akan terjadi penyimpangan.
9) B. Results Management adalah usaha mengikutsertakan karyawan untuk
melakukan kegiatan mulai dari perencanaan sampai dengan
pengawasan. Kalau seseorang diikutsertakan dalam perencanaan, juga
turut menentukan standar-standar yang akan digunakan, maka kalau
terjadi pengawasan dia akan menerimanya, karena dia sendiri turut
menentukan.
10) A. Karena karyawan sendiri ikut dalam perencanaan maka dorongan
untuk menyukseskan apa yang sudah ditentukannya semakin, kuat
karena karyawan sendiri yang menginginkan.
Tes Formatif 2
1) B. Jenis pengawasan manajerial yang dipandang efektif dan efisien
adalah apabila pengawasan tersebut sifatnya menyeluruh; perusahaan
sebagai suatu unit dapat dilihat secara keseluruhan atau per bagian
yang saling berhubungan.
2) C. Pemeriksaan manajemen yang dilakukan dengan pemeriksaan
kembali dan sekaligus penilaian terhadap kegiatan manajemen yang
telah dikerjakan, akan memberikan hasil yang lebih baik bagi
perusahaan.
3) A. Pengawasan yang tidak terbatas pada satu kegiatan tertentu akan
membantu pimpinan untuk melihat perkembangan prestasi dan
sekaligus permasalahan yang timbul dalam seluruh kegiatan
perusahaan.
4) A. Laporan keuangan yang lengkap dan dibuat dalam bentuk
komparatif, akan lebih berguna bagi perusahaan karena sifat dan
kecenderungan yang penting dan terjadi di dalam perusahaan akan
lebih jelas terlihat untuk dianalisis.
5) D. Working capital diartikan sebagai kelebihan harta lancar di atas utang
lancar; pos-pos tersebut berhubungan langsung dengan sirkulasi
kegiatan perusahaan.
6) B Dengan perbandingan penjualan dengan inventory maka akan terlihat
selama masa akuntansi, berapa kali terjadi perputaran (turnover),
persediaan (inventory) telah dijual, digunakan dan diganti.
7) D. ROI lebih lengkap dibanding rasio lainnya, karena dihitung
berdasarkan penggabungan beberapa pos neraca (balance sheet) dan
 ISIP4111/MODUL 6 6.53
laporan rugi laba (profit and loss statement), yang hasil

perhitungannya akan memperlihatkan perbandingan keuntungan
terhadap modal yang telah digunakan, sampai seberapa jauh
pengembalian modal, sehingga pada akhirnya dapat mengukur hasil
usaha yang dicapai perusahaan.
8) C. Dengan membuat batasan pengawasan pada daerah-daerah yang
penting berarti akan dapat memperkecil kerugian yang tidak terduga.
9) C. Pemeriksaan manajemen dilakukan dalam scope yang luas dan
berurusan dengan interelasi seluruh kegiatan perusahaan yang sedang
berjalan.
10) D. Untuk melihat perkembangan perusahaan baik ke dalam maupun ke
luar maka perlu dilakukan penilaian dengan penyajian satu daftar
kualifikasi yang pada tiap-tiap atribut diberi nilai kreditnya.
Tes Formatif 3
1) C. Pengawasan Kuantitas
Keterangan: Pengawasan kuantitas merupakan suatu sistem yang
mencakup pengawasan-pengawasan terhadap pemasukan bahan
mentah (input), jalannya sistem tersebut (proses dan pendistribusian
dari hasil proses tersebut (output). Yang terakhir inilah yang disebut
pengawasan penjualan.
2) B. Kegiatan perusahaan saingan
Keterangan: Dasar Pengawasan Penjualan hanya meliputi tiga aspek,
yaitu:
- Unit Pengawasan Penjualan.
- Potensi Penjualan.
- Sifat-sifat agen-agen penjualan yang dipakai.
Adapun kegiatan perusahaan saingan merupakan bagian dari langkah
yang lebih lanjut dalam suatu proses pengawasan penjualan yaitu di
dalam mengukur pelaksanaan penjualan.
3) D. Laporan tentang kegiatan-kegiatan petugas penjualan.
Keterangan: Laporan ini berisikan informasi-informasi yang
diperlukan mengenai kegiatan-kegiatan yang dilakukan dan hal-hal
apa saja yang telah dicapai oleh para petugas penjualan. Informasi ini
diperoleh secara teratur sehingga dapat diikuti/diukur sampai sejauh
mana penjualan telah dilaksanakan.
4) B. Membandingkan tingkat penjualan yang berhasil dicapai degan

standar yang telah ditetapkan.
Keterangan: Dengan membandingkan angka tingkat penjumlah yang
berhasil dicapai (misalnya A) dengan standar yang ditentukan
(misalnya B), akan diperoleh angka dalam persentase tertentu
(A/B  100% = x%). Persentase yang lebih tinggi menunjukkan
bahwa market penetration di daerah yang bersangkutan lebih besar
dari daerah lainnya.
5) D. Ketiganya mungkin
Keterangan: Perbaikan dapat ditujukan kepada salah satu atau bahkan
ketiga aspek tersebut, tergantung pada di mana penyimpangan itu
terjadi.
6) A. Mencapai kualitas yang memenuhi persyaratan tertentu Keterangan:
Pengawasan kualitas janganlah disalah artikan sebagai usaha untuk
mendapatkan kualitas yang terbaik, melainkan pengawasan kualitas
bertujuan agar kualitas yang dihasilkan produk tertentu sesuai dengan
fungsi dan harga produk tersebut dan berada pada tingkat yang dapat
memberikan hasil yang dapat diandalkan.
7) D. Memakan waktu yang cukup lama
Keterangan: Dalam inspeksi 100% semua mesin dan produk yang
akan dipakai atau yang telah selesai harus diperiksa satu per satu. Hal
ini berarti membutuhkan waktu yang cukup lama di samping biaya
dan tenaga yang cukup besar.
8) A. Teori-teori statistik dan metode probabilitas
Keterangan: Dengan menggunakan teori-teori statistik dan metode
probabilitas maka kualitas suatu sampel dinyatakan dalam bentuk
angka-angka yang dapat dianalisis dan dapat diandalkan (reliable).
Dengan berdasarkan pada angka dari sampel tersebut dapat
ditentukan apakah suatu proses produksi dapat dilanjutkan atau harus
dilakukan tindakan-tindakan perbaikan.
9) B. Selama proses produksi (operasi)
Keterangan: Control Charts ini digunakan dengan cara mengambil
sampel secara periodik selama proses produksi, dengan tujuan untuk
melihat apakah proses produksi berjalan sebagaimana mestinya atau
perlu diadakan perbaikan-perbaikan.
 ISIP4111/MODUL 6 6.55
10) B. Jenis produk

Keterangan: Dalam membuat control charts, unsur-unsur yang harus
ada ialah: standar deviasi, batas pengawasan tertinggi dan terendah,
serta waktu. Jenis produk tidak termasuk karena cara pembuatan
control charts ini bersifat umum untuk semua jenis produksi.
Tes Formatif 4
1) D. Dalam penentuan periode waktu tidak ada batasan tertentu,
perusahaan dapat menentukan sendiri periode waktunya yang paling
sesuai dengan kegiatan yang dilakukan perusahaan; yang perlu
diingat di sini periode tersebut harus dapat menggambarkan
keseluruhan kegiatan perusahaan. Dengan demikian perusahaan yang
satu dengan yang lain mungkin memiliki periode waktu dan anggaran
biaya yang berbeda.
2) C. Waktu memiliki sifat yang unik, yaitu terbatas. Oleh karena itu,
dalam pengawasan penggunaan waktu ini diusahakan agar tercipta
hasil dan daya guna yang maksimal dari pekerjaan. Oleh karena itu,
dalam penggunaan waktu ini, yang dipentingkan bukan saja
kecepatan dalam bekerja, tetapi juga ketepatan hasilnya.
3) A. Merupakan biaya yang ditetapkan lebih dahulu untuk memproduksi
suatu barang berdasarkan patokan atau cara-cara tertentu. Biaya ini
dianggap dapat mewakili keseluruhan pengeluaran total yang normal
dalam perusahaan.
4) C. Merupakan biaya-biaya yang dipergunakan untuk membiayai
kegiatan perusahaan yang berhubungan dengan faktor waktu,
misalnya sewa, asuransi, penyusutan,dan lain-lainnya. Biaya ini tidak
berhubungan langsung dengan biaya produksi, melainkan dapat
menambah harga jualnya.
5) B. Analisis Value lebih menyangkut pada bidang teknis suatu kerja
tertentu agar dapat ditemukan suatu metode, cara kerja yang lebih
baik lagi.
6) A. Yang perlu diingat di sini hanyalah fungsi untuk mempersiapkan dan
merencanakan arah termasuk fungsi dari routing, tugas untuk
menjadwalkan suatu produk kapan dimulai dan kapan selesainya
merupakan fungsi scheduling. Sedang tugas untuk memberikan
keterangan tentang pergerakan material sampai di mana termasuk
diapatching.
7) D. Waktu jumlahnya terbatas dan berputar terus. Oleh karena itu, cepat
usang dan inelastik.
8) A. Cara ini adalah cara yang dapat diterima oleh pekerja, sebab dengan
demikian pengurangan biaya tidak terasa berat atau mengganggu
kegiatan lainnya. Penghapusan biaya sama sekali hanya dapat
dilakukan untuk kegiatan-kegiatan yang sudah tidak diperlukan lagi.
Jika ternyata masih diperlukan maka pada akhirnya biaya itu akan
muncul lagi mungkin dalam bentuk dan nama yang berbeda.
9) A. Pada penetapan anggaran biasanya perusahaan menetapkan target-
target tertentu yang harus dipenuhi pekerja dalam waktu tertentu. Jika
penetapan target terlalu tinggi ataupun terlalu rendah maka akan
menyebabkan para pekerja kecewa, tidak dapat meraihnya atau tidak
bergairah.
10) C. Karena kedua konsep, yaitu PPBS dan value analysis merupakan
metode dalam rangka pengurangan biaya (Cost Reduction).
 ISIP4111/MODUL 6 6.57
Daftar Pustaka
Harold Roontz and O’Donnell. (1967). Principles of Management,

terjemahan M. Ridwan dan Anwar. Jakarta: Bhatara.
Terry, George R. (1972). Principles of Management. Sixth Edition.

Homewood, Illinois: Richard D. Irwin.
Winardi. (1970). Asas-asas Manajemen. Saduran. Badung: Alumni.

Modul 7
Inovasi dan Representasi

PEN D A HU L UA N
S etelah Anda mempelajari modul tentang pengawasan sebagai salah satu

fungsi manajemen maka fungsi lainnya yang harus kita ketahui adalah
fungsi inovasi dan fungsi representasi. Walaupun banyak buku atau tulisan
tentang manajemen kurang menonjolkan tentang inovasi dan representasi,
namun Modul 7 ini akan menguraikan kedua fungsi tersebut secara lebih
jelas. Fungsi inovasi merupakan salah satu fungsi yang sebenarnya sangat
penting. Karena kedudukan sebagai seorang manajer dituntut untuk lebih
kreatif dibandingkan dengan orang-orang lain yang bukan manajer. Seorang
manajer juga dituntut untuk menjalankan kegiatan lainnya yaitu menjalin
hubungan dengan kelompok luar, yang kesemuanya harus dilakukannya
sebagai salah satu fungsi yang disebut fungsi representasi. Modul 7 akan
membawa Anda memahami bagaimana fungsi inovasi dan fungsi representasi
dijalankan dan memang harus dijalankan oleh para manajer.
Apabila modul keenam membahas tentang salah satu fungsi manajemen
yaitu pengawasan maka dalam modul ini Anda akan dibawa kepada dua
fungsi lainnya, yaitu inovasi dan representasi. Fungsi inovasi merupakan
kegiatan manajer dalam rangka mengembangkan dan memajukan organisasi
yang dipimpinnya terutama yang menyangkut hal-hal baru yang lebih kreatif,
baik imitasi maupun penemuan-penemuan baru. Namun, fungsi representasi
juga sebagai usaha para manajer mengembangkan dan memajukan
organisasinya terutama dalam hubungan dengan kelompok luar organisasi
yang dipimpinnya. Dengan kata lain, ia harus dapat mewakili organisasi yang
dipimpinnya dalam melaksanakan hubungan dengan pihak-pihak di luar
organisasinya.
Dengan memahami inovasi dan representasi sebagai fungsi-fungsi
manajemen, akan memberikan kejelasan bahwa memimpin bukanlah suatu
pekerjaan rutin, tetapi lebih dari itu dituntut suatu kreativitas yang dapat
menghasilkan sesuatu yang baru atau meniru sesuatu yang telah ada tetapi
belum digunakan oleh organisasi yang dipimpinnya. Fungsi representasi akan

menunjukkan bahwa seorang manajer harus dapat menjadi duta atau
mewakili organisasinya dalam berhubungan dengan kelompok luar. Dengan
Modul 7 ini, berarti bahwa seluruh fungsi manajemen telah dibahas, sehingga
pada Modul 8 akan dibahas tentang Teori dan Praktek Pembuatan Keputusan
ke seluruh fungsi manajemen akan direfleksikan dalam teori dan praktek
yang berkaitan dengan pembuatan keputusan.
Setelah mempelajari modul ini Anda dapat mengerti mengenai apa dan
bagaimana fungsi inovasi maupun fungsi representasi.
Setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan dapat:
1. menjelaskan pentingnya inovasi bagi kemajuan suatu kegiatan usaha;
2. menjelaskan representasi sebagai salah satu fungsi manajemen.
Kegiatan Belajar 1
Inovasi dan Kreativitas
D i samping melaksanakan fungsi perencanaan, pengorganisasian, aktuasi,

dan pengawasan maka seorang manajer juga dituntut untuk dapat
melaksanakan suatu fungsi lain yaitu fungsi inovasi (innovation). Menurut
Peter Drucker dalam memimpin suatu bisnis (business) seorang manajer
tidak dapat hanya melakukan pekerjaan-pekerjaan administratif atau
pengambilan keputusan (decision making) saja, tetapi ia harus melakukan
pekerjaan yang sifatnya lebih kreatif. Seorang manajer tidak cukup hanya
melaksanakan suatu pekerjaan yang sudah merupakan kegiatan rutin seperti
yang pernah ia lakukan pada waktu-waktu sebelumnya. Apabila ia
melakukan hal ini maka kemungkinan besar organisasinya akan berubah
menjadi statis sehingga pada akhirnya organisasi tersebut akan mengalami
kemunduran atau penurunan, terutama sekali apabila organisasi itu berada
dalam suatu lingkungan usaha yang bersifat kompetitif. Oleh karena itu,
dapat juga dikatakan bahwa seorang manajer, adalah juga seorang inovator
(pembaharu).
Sehubungan dengan itu maka sudah sepantasnya apabila inovasi juga
dimasukkan dalam salah satu fungsi manajemen. Pada dasarnya, fungsi ini
terdiri dari pengembangan cara-cara baru dan lebih baik dalam mengerjakan
suatu hal. Seorang manajer mungkin dapat menggali ide-ide baru dari dirinya
sendiri atau dapat pula mengombinasikan ide lama dengan ide-ide baru, atau
menyesuaikan ide-ide dari bidang lain untuk kemudian digunakan dalam
bidangnya sendiri. Di samping itu, dapat juga bertindak sebagai katalisator
dan stimulator bagi orang lain untuk mengembangkan dan melakukan
inovasi.
Ada yang memperdebatkan bahwa fungsi inovasi sebenarnya sudah
dicakup di dalam fungsi perencanaan, karena dalam melaksanakan fungsi
perencanaan seorang manajer harus merencanakan aktivitas-aktivitas baru
dan cara-cara baru untuk melaksanakan suatu pekerjaan apabila cara yang
lama sudah tidak lagi memadai. Hal ini memang benar, tetapi ini justru
menunjukkan kurangnya perhatian akan kebutuhan terhadap inovasi itu
sendiri, termasuk inovasi dalam fungsi-fungsi manajemen lainnya. Karena
alasan ini dan juga karena telah ditemukannya teknik-teknik khusus untuk
mendorong inovasi maka inovasi dipisahkan dari fungsi perencanaan

(planning).
Banyak orang yang mempunyai pikiran bahwa inovasi adalah hanya
sebagai suatu penemuan (invention) saja, yaitu penciptaan suatu produk baru
yang dapat dimintakan hak patennya. Pendapat ini adalah tidak benar karena
suatu invention juga merupakan inovasi, tetapi suatu inovasi belum tentu
merupakan suatu invention. Inovasi sediri belum tentu suatu hal yang
sebelumnya tidak diketahui orang dan karena itu, tidak dapat dimintakan hak
patennya, sedangkan invention adalah penemuan suatu hal atau produk baru
yang sebelumnya tidak diketahui orang dan biasanya dapat dimintakan hak
patennya. Invention juga dapat berarti penemuan suatu produk baru yang
didasarkan pada penemuan-penemuan sebelumnya. Misalnya, mobil
merupakan suatu invention, yang penemuannya didasarkan pada penemuan-
penemuan lain, seperti penemuan mesin uap yang kemudian digunakan
sebagai tenaga penggeraknya. Dalam suatu organisasi terdapat pula sejumlah
inovasi yang berharga yang dapat dikembangkan tanpa adanya suatu bagian
penelitian (research departement), misalnya saja perubahan metode-metode
dan prosedur-prosedur dalam mengerjakan suatu hari, dapat diusulkan oleh
orang-orang yang memang tidak mempunyai latar belakang teknis.
Frederick Taylor memang mempunyai Latar belakang teknik, tetapi
inovasinya yang paling besar, yaitu Time and Motion Study dapat disusun
dan dikembangkan oleh setiap orang yang pernah berada dalam suatu pabrik.
Teknik ini hanya memerlukan penggunaan sebuah stopwatch. Contoh lainnya
adalah pengembangan dari bagan Gantt (Gantt Chart), yang sampai saat kini
masih banyak digunakan, sama sekali tidak memerlukan suatu pengetahuan
teknik.
Dalam kenyataannya, beberapa inovasi tidak mendapatkan suatu hak
paten, artinya tidak dapat dianggap sebagai suatu penemuan yang dapat
dimintakan hak patennya. Misalnya, mobil merupakan suatu penemuan
(invention) tetapi teknik-teknik untuk memproduksinya semurah mungkin
sehingga dapat dijangkau oleh sebagian besar konsumen juga merupakan
suatu hal yang hampir sama petingnya Dalam hal ini, penemuan teknik-
teknik produksi tersebut merupakan suatu inovasi lanjut, hanya saja tidak
dapat dimintakan suatu hak paten. Dalam bidang pemasaran, salah satu
inovasi yang besar adalah pengembangan ide Self Service Supermarket dan
ide 'Pusat Perbelanjaan' (Shoping Centre). Sedangkan dalam bidang
keuangan, salah satu inovasi besar adalah pengembangan sistem penjualan

kredit (cicilan).
Dalam manajemen juga terdapat inovasi-inovasi lanjut yang dapat
diterapkan dalam fungsi-fungsi manajemen itu sendiri. Salah satu contohnya
adalah penggunaan teknik analisis input-output (input-output analysis) dalam
perencanaan yaitu dengan menghubungkan prospek suatu industri dengan
faktor-faktor lain yang kiranya berhubungan, pengembangan kepemimpinan
dan indikator kesenjangan yang berdasarkan pada konsep Wesiley C. Mitcell.
Teknik-teknik ini tidak dikembangkan oleh orang-orang yang mempunyai
latar belakang teknik, melainkan dikembangkan oleh para ilmuwan, ekonom
sehingga dapat pula dikatakan bahwa manajer yang mau menggunakan
tenaga dan pemikiran para ekonom di dalam membantu perusahaan membuat
suatu ramalan atau perencanaan, juga disebut sebagai seorang inovator.
Setiap inovasi mempunyai arti penting di dalam sistem usaha kita dan
selain itu, juga terdapat beberapa inovasi yang lebih kecil seperti inovasi
mengenai perbaikan metode pengawasan produksi, inovasi mengenai tata
ruang untuk kantor dan pabrik yang lebih efisien, efektif, inovatif dalam ide-
ide pemasaran, dan lain sebagainya.
Pada akhir Tahun 1940 dan awal 1950 penulis-penulis dalam bidang
manajemen dan para manajer sendiri cenderung untuk semata-mata
menekankan pada aspek-aspek administratif dalam pekerjaan yang bersifat
manajerial sehingga pada masa akhir Perang Dunia II terdapat begitu banyak
permintaan dari konsumen yang tertahan (tidak dapat dipenuhi oleh
produsen), yang menjadi masalah utamanya adalah disebabkan tidak adanya
suatu pengaturan organisasi yang baik, yang dapat mengatasi atau
meniadakan kesenjangan koordinasi, perselisihan buruh, dan sikap apatis dari
para pekerja. Akibat selanjutnya, adalah tidak mempunyai organisasi
melanjutkan usahanya seperti biasa dengan menghadapi permintaan yang
jauh lebih besar dari waktu sebelumnya.
Hambatan-hambatan ini tidak selalu dapat dihilangkan tanpa adanya
suatu inovasi, misalnya dalam kebijaksanaan personalia, dalam organisasinya
dan bahkan inovasi dalam teknologinya. Tetapi, kelihatannya banyak sekali
masalah yang sebagian besar disebabkan oleh ketidakmampuan para manajer
untuk mengatur hubungan antarmanusia (human relations) sebaik mereka
mengatur masalah-masalah teknis. Jadi, nampaknya pemecahan masalah
tersebut terletak pada bagaimana mendapatkan manajer-manajer yang sesuai
dengan organisasi dan dapat bekerja secara harmonis dengan orang lain.
Pada masa tersebut teknologi telah membuat suatu kemajuan, dan

perusahaan-perusahaan tidak menolak untuk menyerap metode-metode baru
dalam bidang produksi atau untuk menghasilkan barang-barang baru. Tetapi,
nampaknya terdapat suatu kecenderungan untuk memandang inovasi sebagai
wewenang dari beberapa kelompok staf, yaitu wewenang dari suatu 'bagian
penelitian' atau 'bagian metode' dan sedikit pengertian terhadap kenyataan
bahwa para manajer sebenarnya memerlukan suatu watak yang dapat
menerima ide-ide baru untuk memberikan inspirasi bagi bawahannya agar
menjalankan kreativitas apa saja yang mungkin mereka miliki.
Kecenderungan ini secara cepat mendapatkan sanggahan. Sanggahan
pertama datang dari William H. Whyte dalam bukunya The Organization
Man. Ia berpendapat bahwa tidak cukup kalau hanya dapat menjalankan
suatu organisasi dengan lancar karena menurutnya organisasi-organisasi atau
perusahaan-perusahaan yang berkembang adalah mereka yang tidak takut
untuk melakukan inovasi dengan tidak hanya mengubah jalur atau metode-
metode produksi, melainkan juga mengembangkan inovasi dalam seluruh
bagian manajemen organisasi tersebut.
Sejak saat itu, perusahaan-perusahaan mulai mengeluarkan dana yang
lebih banyak untuk penelitian dibandingkan dengan masa sebelumnya. Di
samping itu, perusahaan-perusahaan harus dapat menimbulkan suatu
"keadaan yang mendorong kreativitas", yaitu tidak hanya dalam bagian
penelitian dan pengembangan saja tetapi juga dalam keseluruhan manajemen
organisasinya. Tetapi, ada juga beberapa perusahaan yang hanya bersifat
verbal saja, para manajernya berbicara mengenai perlunya kreativitas itu
hanya karena hal tersebut sedang menjadi suatu mode atau kebiasaan, namun
sebenarnya mereka lebih menyenangi keselarasan, menghindari ide-ide baru,
dan lebih menyenangi manajer bawahan yang dapat menghasilkan
keselarasan.
Langkah-langkah perubahan terus meningkat dengan cepat, dalam
bidang teknologi, dalam standar kehidupan, dan juga dalam persaingan.
Semua ini telah menimbulkan perhatian yang lebih besar di dalam organisasi-
organisasi mengenai pentingnya kreativitas dan inovasi.
A. APAKAH KREATIVITAS ITU?
Langkah pertama dalam inovasi adalah penciptaan suatu ide baru, yang
sering dalam bentuk inspirasi muncul secara tiba-tiba. Cerita mengenai James
Watt mungkin diragukan kebenarannya karena uap sudah digunakan untuk
menghasilkan tenaga sejak sebelum James Watt lahir. Akan tetapi, cerita ini
menggambarkan mengenai bagaimana inspirasi tersebut dapat datang.
Banyak orang dapat mengamati bahwa uap dapat mengangkat penutup ceret
(teko) sebelum hal ini terpikir oleh seseorang bahwa di situ terdapat suatu
kekuatan yang dapat digunakan untuk pekerjaan yang berguna.
Tidak seorang pun yang mengetahui dengan pasti mengenai apa yang
terjadi sehingga dapat timbul suatu inspirasi yang tiba-tiba. Arthur Koestler,
seorang penulis yang sangat kreatif, telah memberikan sebuah teori yang
menarik mengenai hal ini sekalipun mustahil untuk membuktikannya ataupun
untuk membantahnya. Koestler berpendapat bahwa inspirasi yang tiba-tiba
itu terjadi ketika dua buah kerangka acuan secara tiba-tiba bertemu "sehingga
suatu fenomena yang biasa dan tidak diperhatikan sebelumnya, secara tiba-
tiba dirasakan sebagai suatu yang tidak biasa dan menjadi suatu hal yang
penting". Penemuan sering hanya berarti menemukan sesuatu yang
sebenarnya sudah ada, tetapi sebelumnya tersembunyi dari pandangan mata
karena hal tersebut sudah merupakan suatu hal yang biasa dan merupakan
kebiasaan.
Langkah lanjut dibuktikan oleh Watt bahwa uap dapat mengangkat
penutup ceret dan dapat pula digunakan sebagai sumber tenaga, dapat
dianggap sebagai suatu perpaduan antara dua kerangka acuan, yaitu naiknya
penutup ceret pada saat air mendidih dan tenaga yang dibutuhkan dalam
industri. Demikian juga dalam kasus Archimides, sebelumnya setiap orang
telah mengetahui bahwa air dalam bak akan menjadi naik permukaannya jika
suatu benda dimasukkan ke dalamnya dan mungkin setiap orang setengah
menyadari akan kenyataan bahwa volume air yang dipindahkan sama
banyaknya dengan volume benda tersebut. Tetapi, rupanya tidak seorang pun
yang menghubungkan hal ini dengan kemungkinan bagi komposisi suatu
benda logam, sampai pada waktu dua kerangka acuan bertemu dalam pikiran
Archimides.
Di lain pihak, P.B. Medawar yang telah memenangkan hadiah Nobel
dalam bidang Ilmu Kedokteran tahun 1960, telah menolak teori yang
dikemukakan oleh Koestler. Ia juga menolak suatu ide yang menekankan
bahwa penemuan ilmu pengetahuan timbul dari suatu proses induksi, yaitu
dari pengamatan fenomena dan penggambaran generalisasi dari faktor-faktor
yang diteliti. Medawar berpendapat bahwa proses penemuan sesuatu hal
adalah merupakan deduksi hipotesis (hypothetico-deduction). Dalam hal ini,
seorang ilmuwan pertama kali membuat suatu hipotesis, yaitu suatu
pernyataan sementara mengenai suatu hal akan diteliti (merupakan suatu
dugaan sementara). Kemudian ilmuwan tersebut melakukan sesuatu
penelitian untuk membuktikan apakah hipotesis tersebut benar atau tidak
pada kenyataannya.
Menurut Medawar, penciptaan hipotesis merupakan suatu tindakan
untuk membayangkan sesuatu hal (imajinasi), proses mental yang mendorong
ataupun yang mengakibatkan munculnya imajinasi tersebut tidak dapat
ditelusuri. Sedangkan pekerjaan untuk membuktikan atau menolak hipotesis
tersebut merupakan suatu yang rasional.
Apapun sumber inspirasi yang tiba-tiba itu, biasanya berasal dari banyak
penelitian sistematis mengenai suatu masalah dari melalui keakraban dengan
bidang dalam masalah tersebut. Seseorang yang tidak menguasai bidangnya
maka ia akan mengalami banyak sekali hambatan di dalam melakukan suatu
penelitian mengenai sesuatu masalah.
Dalam upaya untuk menemukan pemecahan baru, seorang ilmuwan
pertama kali, harus benar-benar membenamkan dirinya dalam masalah
tersebut dan juga menguji sesuai pendekatan yang biasanya digunakan untuk
memecahkan masalah lain yang sejenis sehingga kemudian mungkin ada
suatu saat munculnya pikiran bawah sadar yang membawa ide secara tiba-
tiba dan kelihatannya sebagai suatu inspirasi yang tidak dapat dipahami
proses terjadinya.
Dalam buku Ernest Dale, yaitu Management Theory and Practice,
disebutkan beberapa proses kreativitas yang dapat dilakukan oleh seorang
manajer untuk mengembangkan suatu kreativitas yang ada dalam
organisasinya. Proses kreativitas tersebut adalah:
1. menggali kreativitas yang tersembunyi (kreativitas laten) yang dianggap
dimiliki oleh setiap orang dengan kadar yang berbeda-beda;
2. mengidentifikasikan orang-orang yang secara alamiah mempunyai
kreativitas yang tinggi;
3. mengembangkan dan menciptakan suatu suasana yang dapat lebih
mendorong timbulnya kreativitas.
B. MENGGALI KREATIVITAS TERSEMBUNYI
Sejumlah teknik telah dikembangkan untuk menggali kreativitas dari

orang-orang biasa. Pada dasarnya, hal ini merupakan teknik yang
memungkinkan mereka untuk membebaskan diri dari kebiasaan berpikir lama
yang menutup perhatian terhadap sejumlah besar ide baru. Sebagai seorang
ekonom, Lord Keynes pernah menegaskan bahwa ide-ide (pemikiran) lama
yang tumbuh dan berkembang bersama-sama dengan kita akan "bercabang ...
ke setiap sudut pemikiran kita".
Salah satu teknik untuk menggali kreativitas yang tersembunyi adalah
teknik sumbang saran (brainstorming). Dalam suatu organisasi dibentuk
beberapa kelompok kecil, yang anggota-anggotanya didorong untuk
mengusulkan ide-ide baru mengenai segala sesuatu yang berhubungan
dengan organisasi tersebut, dengan tidak peduli bagaimana ide-ide tersebut
pada saat pertamanya kelihatan seperti dibuat-buat atau tidak praktis.
Evaluasi dari usulan-usulan tersebut hanya dimulai apabila telah didapatkan
sejumlah besar ide-ide dari anggota kelompok tersebut.
Menurut George R. Terry dalam bukunya Principles of Management
dikatakan bahwa sudah menjadi suatu pendapat umum bahwa interaksi-
interaksi yang terjadi dalam suatu kelompok (group interactions) dapat
menghasilkan ide-ide yang lebih banyak dan lebih baik karena setiap anggota
kelompok tersebut dapat menstimulasi (memberi rangsangan) pada anggota
yang lain. Dengan adanya pertanyaan-pertanyaan dan saran-saran, dapat
memfokuskan perhatian anggota-anggota kelompok tersebut pada proses
kreativitas dan dapat membuat seseorang sadar bahwa ada suatu ide yang
harus mereka temukan dan dicoba. Kebanyakan ide-ide tersebut bukan
berasal dari seorang genius, melainkan dari suatu kerja yang lama dan berat.
Teknik lainnya adalah forced association, yang menekankan pada usaha
untuk melakukan penggabungan dari kerangka-kerangka acuan yang berbeda,
yang menurut Koestler diidentifikasikan sebagai sumber dari kreativitas
murni. Langkah pertama dalam teknik ini adalah menuliskan kata-kata yang
berhubungan dengan masalah yang sedang dihadapi. Kemudian menyusun
suatu daftar yang sama tentang kata-kata yang berhubungan dengan bidang
yang berbeda sekali dengan bidang dari masalah yang dihadapi tersebut.
Anggota-anggota dari suatu kelompok kemudian berusaha keras untuk
melihat apakah hubungan kata-kata dari daftar pertama dengan daftar kedua
akan menghasilkan suatu ide baru yang berguna atau tidak.
Sebagai contoh, sebuah pabrik barang pecah-belah sedang menghadapi

masalah untuk mencari suatu bentuk produk baru. Pertama kali dibuat suatu
daftar yang memuat semua kata yang berhubungan dengan gelas, misalnya
gelas minum, kaca hias, botol, kaca jendela, dan sebagainya. Juga dibuat
daftar kedua yang mungkin berisikan kata-kata yang berhubungan dengan
permainan-permainan. Dari kedua daftar ini, kemudian dilihat hubungan
antara satu dengan lainnya, yang ternyata memungkinkan dapat
dikembangkan suatu ide untuk menghasilkan gelas minum yang dapat
digunakan dalam permainan baru, atau jika daftar permainan tidak
menghasilkan suatu ide yang berharga maka dapat pula dikembangkan daftar
ketiga yang berisikan kata-kata yang berhubungan dengan bidang lain.
Teknik lainnya adalah morphological analysis, yang mengidentifikasi,
menyusun daftar, menghitung, dan membuat parameter kumpulan seluruh
perlengkapan yang mungkin untuk mencapai suatu kemampuan fungsional.
Jika hal ini menyangkut masalah teknis maka teknik ini akan merupakan
suatu tugas yang rumit, tetapi apabila berhubungan dengan masalah
manajemen maka teknik ini akan menjadi lebih sederhana. Misalnya suatu
perusahaan mempunyai sumber (resource) berupa jenis plastik baru yang
tahan api. Masalahnya adalah dalam pengembangan dari bahan tersebut,
yaitu akan diproduksikan dalam bentuk apa. Langkah pertama yang diambil
adalah menggambarkan suatu kubus pada sehelai kertas, yang pada salah satu
sudutnya disajikan sumber tersebut, yaitu plastik itu sendiri dalam berbagai
macam bentuk yang mungkin dapat diproduksi. Sudut kedua akan ditandai
dengan kegunaan-kegunaan yang mungkin dari produk tersebut. Sudut ketiga
ditandai dengan keuntungan-keuntungan yang berhubungan dengan
kegunaannya, misalnya aman, tahan lama, menarik, dan sebagainya. Dari
semua hal ini, mungkin timbul suatu keputusan, misalnya untuk
mengembangkan kegunaan dari plastik tersebut sebagai penutup dinding
pada ruangan. Di sini meskipun biaya pertamanya (initial cost) mungkin
lebih tinggi daripada kalau menggunakan kertas dinding (wall paper) atau
cat, tetapi faktor keamanannya mungkin akan menyebabkan orang
menggunakannya. Dapat pula dipromosikan bahwa biaya pemeliharaannya
akan lebih rendah karena tidak perlu lagi menggantinya seperti kalau
menggunakan kertas dinding atau cat, kecuali apabila yang bersangkutan
memang menginginkan perubahan warna. Tentunya, masih terdapat sejumlah
penggunaan lain yang dapat dikembangkan, yang mungkin lebih mempunyai
potensi daripada yang sudah diusulkan tersebut.
 ISIP4111/MODUL 7 7.11
Teknik lain dalam menggali kreativitas tersembunyi adalah teknik

bionics, yang mungkin paling baik digunakan dalam inovasi teknis. Teknik
meneliti tentang bagaimana cara kerja organ-organ makhluk hidup dalam
menghasilkan sesuatu, kemudian menerapkan cara kerja tersebut dengan
menggunakan peralatan untuk mendapatkan hasil yang sama. Contohnya, tipe
komputer yang baru dengan kemampuan yang lebih besar mungkin dapat
dikembangkan dengan mempelajari bagaimana cara bekerjanya otak
manusia. Di sini diusahakan untuk mengetahui cara berpikir atau cara
bekerjanya otak manusia yang bekerja secara alami, kemudian hal ini
digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan suatu tipe komputer baru.
C. MENGIDENTIFIKASI ORANG YANG MEMILIKI

KREATIVITAS TINGGI
Perusahaan-perusahaan sangat tertarik di dalam mengidentifikasi atau

mengenali calon-calon karyawan yang secara alami memang mempunyai
kreativitas tinggi untuk kemudian ditempatkan dalam bagian penelitian
mereka karena dirasakan mahalnya biaya kalau harus menggaji sejumlah
besar doktor, dan perusahaan mengharapkan bahwa hukum probabilitas akan
menjamin bahwa sekurang-kurangnya beberapa dari mereka akan
menghasilkan suatu penemuan yang penting. Seorang editor dari Science
pernah mengamati: "Apabila kita menambah doktor, apakah hal ini akan
menambah atau justru mengurangi probabilitas untuk membantu
perkembangan ... orang-orang genius? Saya menduga bahwa pengembangan
kualitas ilmu pengetahuan akhir-akhir ini telah menipis. Kesan ini
berdasarkan pada bagian dari evaluasi saya mengenai beberapa tesis doktor.
Peralatan-peralatan penelitian yang digunakan oleh para doktor biasanya
hebat, dan sering ide yang dikandung tidak mendalam, lalu bagaimana
seseorang dapat mengidentifikasi seorang ilmuwan yang kreatif?
Terdapat suatu kesepakatan umum bahwa tingkat inteligensia yang
tinggi merupakan suatu prasyarat, meskipun calon yang mempunyai
intelegensi tertinggi belum tentu merupakan orang yang paling kreatif apabila
intelegensi diartikan sebagai kualitas yang diukur dengan tes intelegensi.
Adakalanya seorang ilmuwan yang kreatif mungkin tidak dapat dengan baik
mengerjakan bagian dari tes yang dirancang untuk mengukur kemampuan
verbal.
Di samping itu, terdapat suatu kesepakatan umum bahwa orang yang

kreatif cenderung untuk bersikap tidak mau menuruti norma-norma atau
kebiasaan yang ada (non-conformists), tetapi tentunya tidak semua orang
yang tidak mematuhi aturan-aturan adalah orang yang kreatif.
Suatu percobaan telah dibuat untuk mengembangkan tes untuk
kreativitas dan juga untuk membandingkan jawaban yang diberikan oleh
orang-orang yang kreatif dengan jawaban yang diberikan oleh orang-orang
yang dianggap tidak kreatif. Contohnya dalam suatu kelompok, anggota-
anggotanya dimintakan untuk memecahkan suatu masalah yang kompleks.
Ternyata orang yang lebih kreatif cenderung untuk menanyakan pertanyaan-
pertanyaan yang lebih banyak mengenai masalah tersebut, sedangkan mereka
yang kurang kreatif cenderung untuk menanyakan pertanyaan yang
memungkinkan mereka untuk mengumpulkan informasi-informasi yang
sudah mereka miliki.
Bagaimanapun nampak bahwa kreativitas tidak dapat dinilai berdasarkan
tes psikologi. Lebih baik hal itu dinilai dengan prestasi pada masa-masa
sebelumnya, sampai pada tingkat sudah didapatkannya fakta-fakta dan
berdasarkan pada wawancara dengan orang yang memahami bidang yang
menjadi keahlian ilmuwan tersebut.
D. MENCIPTAKAN SUASANA YANG TEPAT
Faktor yang terpenting dalam kreativitas ini adalah bagaimana

mengembangkan suatu suasana atau keadaan yang kreativitasnya dapat
tumbuh dan berkembang dengan subur dan perusahaan tidak menolak ide-ide
baru yang muncul. Suasana yang tepat tidak hanya merangsang setiap orang
untuk menggunakan apa pun kreativitas yang dimilikinya. Hal ini juga
mempermudah untuk mengkaji orang-orang yang secara alami mempunyai
kreativitas yang lebih tinggi daripada orang lain, bagi mereka yang benar-
benar kreatif akan ditempatkan pada suatu pekerjaan yang sesuai dengan
bakatnya. Tetapi, ada kalanya ide-ide baru tersebut ditolak, yaitu apabila
dalam organisasi tersebut terdapat suatu birokrasi yang terlalu tebal.
 ISIP4111/MODUL 7 7.13
E. RISIKO-RISIKO INOVASI
Beberapa inovasi yang menguntungkan kadang-kadang membutuhkan

biaya yang sedikit atau sama sekali tidak membutuhkan biaya untuk
mengembangkannya, dan dapat cepat dilepaskan apabila ternyata tidak dapat
direalisasikan. Di pihak lain, umumnya inovasi yang merupakan inovasi lebih
lanjut memerlukan investasi yang besar, dan apabila tidak dapat berjalan
seperti apa yang diharapkan maka mungkin menyebabkan masalah besar bagi
semua pihak yang berhubungan, yaitu bagi mereka yang mengusulkannya
dan bagi mereka yang menyetujuinya.
Dengan alasan ini maka banyak manajer yang enggan untuk
mengembangkan inovasi atau menganjurkannya pada orang lain. Mereka
lebih memilih untuk mencari jalan yang aman dengan hanya melaksanakan
pekerjaan seperti apa yang sudah pernah dilakukan sebelumnya sehingga
tidak menanggung risiko dari kegagalan pengembangan inovasi. Tetapi, ada
satu hal yang tidak disadari oleh mereka, yaitu tidak semua inovasi membawa
risiko. Apabila perusahaan mengabaikan inovasi maka mungkin pada
akhirnya akan disingkirkan oleh perusahaan lain yang mau menerima ide-ide
baru. Seorang manajer yang tidak pernah membuat sesuatu inovasi akan
dianggap sebagai orang yang lambat, yang tidak akan pernah dapat
dikembangkan. Pada akhirnya, ia bahkan akan kehilangan pekerjaannya
karena adanya orang-orang baru yang tidak takut untuk mencoba sesuatu
yang baru untuk mencapai basil yang lebih baik.
Untuk masalah ini maka Terry mengatakan bahwa kapasitas dari
kebanyakan manajer dan nonmanajer untuk menemukan ide-ide baru dan
kemudian menerapkannya dapat menjadi berlipat ganda dalam suatu periode
yang pendek, apabila mereka mengembangkan suatu sikap yang
membebaskan pikiran mereka dari ikatan mental mengenai pola atau
kebiasaan, konformitas, dan kebudayaan. Empat hal utama yang menghambat
seseorang untuk menemukan ide-ide adalah:
1. tidak adanya/kurangnya kepercayaan diri (self confidence);
2. takut untuk menghadapi kritikan-kritikan dan kegagalan;
3. bermaksud untuk menyesuaikan diri;
4. tidak cakap untuk berkonsentrasi.
Oleh karena itu, seorang manajer harus dapat mengatasi keempat hal
tersebut sehingga ia dapat mempunyai kemampuan untuk berkreasi dan
menggunakan ide-idenya.
Untuk mengurangi risiko yang mungkin ditimbulkan oleh inovasi maka
dapat digunakan suatu cara yang disebut innovative imitation. Sebuah
perusahaan tidak harus mengembangkan dan mengajukan inovasinya sendiri
karena tidak ada perusahaan yang mampu untuk selalu mengembangkan dan
mencoba menjadi yang pertama dalam setiap inovasi. Oleh karena itu, maka
dianjurkan suatu sistem untuk mengawasi inovasi yang dikembangkan oleh
pihak lain, sampai pada saat yang tepat, yaitu inovasi tersebut mempunyai
kemungkinan besar untuk berhasil dengan baik. Tetapi, selama itu
perusahaan juga harus tetap melakukan sejumlah pengembangan di dalam
perusahaan untuk sementara sehingga perusahaan tidak akan terlalu jauh
berada di belakang apabila ternyata inovasi yang dikembangkan oleh pihak
lain tersebut akan berhasil. Dengan cara ini, perusahaan dapat mengurangi
risiko dari pengembangan inovasi.
Inovasi sering merupakan suatu proses yang lambat dan menjemukan.
Contohnya, suatu ide dasar tunggal yang digunakan dalam suatu rencana
mungkin memerlukan suatu studi yang sempurna, penelitian yang sempurna,
dan pengujian yang lengkap. Lagi pula untuk menerapkan suatu ide dasar
biasanya memerlukan banyak ide kecil sebagai tambahan dalam rangka untuk
mencapai sukses akhir. Di samping itu, juga dibutuhkan orang-orang yang
berasal dari bidang yang berbeda-beda dan mempunyai kemampuan yang
berbeda-beda sebelum ide baru tersebut digunakan. Untuk membantu dalam
mencapai penerimaan suatu ide, ada beberapa butir (point) yang ditetapkan
oleh Terry, yaitu berikut ini.
1. Apakah ide-ide tersebut sudah dibuat secara terperinci dan lengkap?
2. Tuliskan keuntungan-keuntungan yang mungkin dicapai dengan
penggunaan ide baru tersebut.
3. Buatlah ide baru tersebut mudah dimengerti dan dipahami oleh setiap
orang.
4. Bicarakan ide baru tersebut dengan beberapa orang untuk melihat
kemungkinan terdapatnya kelemahan-kelemahan yang membutuhkan
perbaikan.
5. Sajikan rencana ide yang sudah diperbaharui tersebut pada saat yang
tepat.
 ISIP4111/MODUL 7 7.15
LAT IH A N

1) Mengapa inovasi diperlukan di dalam manajemen?

2) Apa yang membedakan antara invention (penemuan) dan inovasi?
3) Apa pula yang dimaksud dengan inovasi imitasi?
4) Jelaskan apa yang dimaksud dengan kreativitas!
Bacalah kembali seluruh Kegiatan Belajar 1 dengan cermat dan

kemudian siapkan Buku Kerja Anda, kerjakanlah latihan tersebut. Bila Anda
belum mampu menjawab, bukalah dan pelajari kembali materi Kegiatan
Belajar 1 ini, terutama yang berhubungan dengan tugas latihan tersebut
sehingga akhirnya Anda yakin benar dan dapat menjawab latihan secara
tuntas.
R A NG KU M AN
Setiap pekerjaan manajerial yang baik akan selalu memberikan
kesempatan bagi pengembangan inovasi. Seseorang tidak perlu menjadi
seorang inventor jika ia hendak membuat suatu inovasi yang
menguntungkan.
Pada masa sekarang dunia usaha dan industri lebih banyak
berhubungan dengan inovasi apabila dibandingkan dengan masa lalu
karena telah menjadi kenyataan bahwa perkembangan dari suatu usaha
tergantung pada kesempatan dan penggunaan cara-cara baru dalam
mengerjakan sesuatu. Dengan alasan ini maka banyak manajer yang
telah menggunakan teknik-teknik yang mendorong orang untuk
membebaskan diri dari kebiasaan berpikir lama dan mengusulkan ide-ide
yang luar biasa.
Tetapi, seorang manajer tidak dapat menganggap dirinya sendiri
sebagai seorang inovator karena ia telah mengeluarkan ide-ide baru,
karena bagaimanapun bagusnya ide tersebut, tetap saja masih diperlukan
suatu pengembangan yang lebih mendalam lagi. Pengembangan dari ide
tersebut pun masih mempunyai banyak kemungkinan bahwa ide tersebut
mengalami jalan buntu dalam pengembangannya.
Pengembangan produk, termasuk pula dalam hal produk yang

benar-benar merupakan penemuan baru merupakan pusat perhatian dari
perusahaan-perusahaan di masa sekarang ini, dan mereka terutama sekali
tertarik untuk mendapatkan dan berusaha mempertahankan tenaga-
tenaga yang kreatif. Telah diakui bahwa orang yang kreatif mungkin
agak bersikap nonkonformis, setidak-tidaknya mereka tidak menyukai
sesuatu yang bersifat rutin dan mereka terutama sekali tertarik untuk
mengikuti ide mereka sendiri. Masalah yang timbul adalah bagaimana
untuk mencari suatu keseimbangan antara hal ini dengan suatu
organisasi yang kaku dari bagian penelitian dan pengembangan.
Ada beberapa orang yang menegaskan bahwa sebenarnya revolusi
ide terutama sekali berasal dari penemuan-penemuan individual dan
bahwa pendekatan kelompok yang digunakan dalam laboratorium
individual mungkin akan mengurangi kreativitas. Bagaimanapun juga
pendekatan kelompok mempunyai keuntungan-keuntungan yang dapat
memberikan kemungkinan untuk melanjutkan langkah-langkah
selanjutnya dengan lebih baik dalam penelitian simultan dan juga dapat
menghasilkan suatu hasil yang lebih cepat serta merupakan salah satu
cara di dalam menghadapi persaingan.
Bagaimanapun tidak terdapat suatu alasan yang pasti mengenai
mengapa laboratorium industri tidak dapat memberikan kebebasan
kepada peneliti sebanyak yang mereka butuhkan di dalam mengerjakan
suatu pekerjaan. Tetapi, suatu hal yang dapat ditekankan adalah bahwa
dari bagian penelitian dan pengembangan ini telah dihasilkan beberapa
inovasi yang penting.
TES F OR M AT IF 1
1) Apakah yang dimaksud sebagai suatu inovasi?

A. Penemuan suatu hal baru yang sebelumnya tidak diketahui dan tidak
selalu dapat dimintakan paten.
B. Pengembangan cara-cara baru dan lebih baik atau pengombinasian
ide-ide lama degan ide baru.
C. Mengambil ide dari bidang lain kemudian disesuaikan untuk
digunakan dalam bidang kita.
D. Jawaban A, B, dan C benar.
 ISIP4111/MODUL 7 7.17
2) Inovasi tidak selalu berarti penemuan suatu produk baru yang dapat
dimintakan paten. Inovasi yang tidak merupakan suatu penemuan
(invention) adalah penemuan ....
A. mobil
B. aspek-aspek non ekonomis dalam hubungan para pekerja
C. telepon
D. bola lamps
3) Leonardo da Vinci mencoba untuk mengembangkan pesawat terbang

dengan cara mempelajari cara burung terbang. Teknik yang ia gunakan
adalah teknik ....
A. forced association
B. morphological analysis
C. brainstorming
D. bionics
4) Innovative Imitation adalah ....

A. mengatakan inovasi yang sudah pernah digunakan orang pada masa
lalu.
B. menggunakan inovasi yang sudah tidak dapat dikembangkan lagi.
C. mengawasi inovasi yang sedang dikembangkan oleh pihak lain dan
apabila berhasil maka kita kemudian berusaha untuk membuat
inovasi yang sama tersebut.
D. menstimulasi orang lain untuk mengembangkan dan melakukan
inovasi.
5) Teknik-teknik yang digunakan untuk menggali kreativitas tersembunyi,

adalah teknik ....
A. brainstorming
B. bionics
C. forced association
D. jawaban A, B, dan C benar
6) Yang dapat melakukan suatu inovasi dalam organisasi adalah ....

A. para manajer
B. para pekerja
C. bagian penelitian dan pengembangan (R & D)
7) Tokoh yang memberikan suatu teori mengenai datangnya inspirasi

secara tiba-tiba adalah ....
A. Ernest Dale
B. P.B. Medawar
C. Arthur Ibestler
D. William H. Whyte
8) Pendekatan tim (team approach) yang digunakan oleh suatu organisasi

untuk mendorong kreativitas, akan berakibat ....
A. merugikan, karena terlalu banyak membutuhkan waktu, biaya,
tenaga, dan tidak efisien sama sekali
B. menguntungkan, karena dapat menghasilkan ide-ide yang lebih
banyak dan lebih baik daripada menggunakan pendekatan individual
C. sama saja dengan pendekatan individual
D. semua jawaban A, B, dan C salah
9) Suatu organisasi yang baik menurut William R Whyte adalah apabila ....
A. cukup hanya dapat berjalan dengan lancar saja
B. mampu untuk melakukan inovasi pada seluruh bagian
manajemennya dan seluruh proses yang ada dalam organisasi
tersebut
C. mampu untuk melakukan inovasi dan pengembangannya pada
proses produksi
D. dapat memberikan gaji yang tinggi pada pekerja
10) George R. Terry berpendapat bahwa interaksi-interaksi yang terjadi

dalam suatu kelompok dapat menghasilkan ide-ide yang lebih banyak
dan lebih baik apabila dilakukan memakai cara pendekatan ....
A. kelompok dengan teknik brainstorming
B. kelompok dengan teknik morphological aialyisis
C. individual
D. individual dengan menggunakan teknik brainstorming


Jumlah Soal
 ISIP4111/MODUL 7 7.19

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Pembentukan Bagian Penelitian dan

Pengembangan
D i dalam suatu perusahaan diperlukan suatu bagian yang menangani

masalah penelitian dan pengembangan bagi usahanya. Pada bagian ini
yaitu bagian penelitian dan pengembangan diperlukan suatu pembatasan
mengenai permasalahan apa yang hendak diteliti. Pembatasan ini diperlukan
karena tidak ada satu pun perusahaan yang mampu menjalankannya dengan
segala kemungkinan seperti halnya dalam dunia ilmiah. Ini berarti bahwa ia
harus mencetuskan pembatasan mengenai apa yang hendak diteliti karena
tidak mungkin ia melakukan penelitian terhadap semua kemungkinan.
Dengan adanya pembatasan ini maka ia harus menyusun strategi pemasaran,
suatu rencana umum yang searah dengan tujuan organisasi.
Hal yang sangat perlu diperhatikan adalah ke arah mana bagian
penelitian ini akan dilibatkan dalam penelitian dasar (basic research) dan ke
arah mana hal ini dapat menjamin adanya penelitian terapan dan
pengembangan.
Riset dasar merupakan usaha-usaha ke arah kemajuan ilmu pengetahuan
di samping sebagai perintisan untuk suatu penemuan. Di lain pihak, riset
terapan dirancang untuk membuat cara-cara yang dapat dipakai untuk
melaksanakan teori-teori dan kenyataan yang telah ditemukan secara praktis.
Sebagai contoh adalah percobaan yang dilakukan oleh Benyamin Franklin
dengan kunci dan layangannya. Dari penelitian dasar (riset dasar) ini,
kemudian ditemukan penangkal petir. Pengembangan penangkal petir ini
merupakan penelitian terapan. Penelitian terapan dan pengembangan ini
disebut sebagai tahap di antara penemu dan produksi seperti percobaan,
disain, pengembangan prototype (bentuk awal), membangun pabrik
percontohan, studi tentang pengalaman dalam penggunaan pabrik
percontohan di dalam produksi skala luas.
Riset dasar sering memakan waktu yang panjang, tetapi memungkinkan
untuk terciptanya penemuan baru walaupun tidak dapat dipastikan terjadinya.
Pada beberapa alasan, perusahaan lebih menyukai proporsi pengeluaran biaya
yang lebih kecil untuk riset dasar daripada riset terapan. Hal ini disebabkan
 ISIP4111/MODUL 7 7.21
riset terapan menawarkan cara-cara yang lebih pasti untuk mendapatkan

keuntungan.
Kadang-kadang terdapat ketakutan bahwa kurangnya penekanan pada
riset dasar membuat berkurangnya penemuan-penemuan. Para ahli riset dasar
membutuhkan suatu bank informasi yang lengkap untuk melakukan riset
dalam usahanya untuk menemukan sesuatu. Tetapi, pada saat sekarang ini
sangat kurang sehingga kurang dapat memberikan informasi-informasi yang
dibutuhkan. Lagi pula garis pemisah antara riset dasar dan riset terapan
tidaklah jelas sehingga tidak mudah untuk membedakan yang mana riset-riset
dasar dan yang mana riset terapan.
Dalam perencanaan strategi, riset sebuah perusahaan atau organisasi
harus menentukan berapa lama ia akan berada pada bidang pekerjaan yang
sekarang dan bidang pekerjaan apa yang diinginkan di masa mendatang. Jika
pasaran untuk produksi yang sekarang berkurang maka sebaiknya jangan
melakukan investasi besar-besaran dalam usahanya untuk menambah
produksi dalam jangka panjang.
Putusan lain yang harus dibuat adalah jika perusahaan atau organisasi
melakukan investasi pengembangan dalam R & D (penelitian dan
pengambangan), dalam rangka perusahaan dapat membuat produk baru yang
lebih dini ke pasar dan tidak didahului oleh pesaing. Ini merupakan suatu hal
yang penting karena pada umumnya produk yang lebih dahulu memasuki
pasaran akan lebih mempunyai kesempatan untuk dikenal dan disukai oleh
konsumen. Jika perusahaan mempunyai bagian riset dan pengembangan yang
baik maka perusahaan akan dapat menghasilkan produk yang baru lebih
dahulu dari perusahaan lain dan dapat memasuki pasaran dengan lebih dini.
Akhirnya, perusahaan atau organisasi perlu untuk menentukan sampai
sejauh mana ia mau menerima penemuan-penemuan dari luar. Beberapa
perusahaan melakukan hal ini, misalnya dengan menerima penemuan dari
luar kemudian melakukan riset lebih lanjut dalam laboratoriumnya dan
membayar royalti kepada penemunya. Tetapi, ada juga perusahaan yang
bahkan menolak untuk melihat penemuan yang berasal dari luar
perusahaannya. Hal ini disebabkan mereka takut akan risiko dari penemuan
yang dilakukan oleh orang yang berasal dari luar perusahaan sebab dianggap
bahwa mereka kurang mengenal jenis produk ataupun sifat dari produk. Ada
pula yang menolak penemuan luar tetapi diam-diam ia mengambil idenya dan
melakukan percobaan-percobaan dalam laboratoriumnya berdasar ide tadi.
Banyak bukti yang mengemukakan bahwa kebanyakan penemuan-

penemuan penting dilakukan oleh penemu perorangan dan bukan dari
penemuan yang dihasilkan oleh laboratorium perusahaan. Prof. Join Jewkes
dalam bukunya The Source of Invention melacak asal dari 61 penemuan
penting yang dibuat sejak tahun 1900 dan menemukan bahwa lebih dari
setengahnya dibuat oleh penemu-penemu bebas seperti air conditioner,
helikopter, mesin jet. Akan tetapi, sekarang kemungkinan penemuan
laboratorium untuk menemukan sesuatu akan lebih besar karena pada masa
sekarang laboratorium perusahaan lebih banyak dan lebih lengkap
peralatannya dibanding pada masa sebelum Perang Dunia II. Hal ini
didukung oleh kenyataan bahwa banyak hak paten yang dikeluarkan untuk
penemuan baru sekarang merupakan hasil dari riset perusahaan. Penemuan-
penemuan oleh perorangan masih tetap merupakan dasar dari penemuan-
penemuan penting.
Seorang penemu perorangan mengajukan idenya kepada perusahaan dan
kemudian oleh perusahaan ia dibimbing untuk mewujudkan idenya dan
dalam hal ini paten dibuat atas nama perusahaan meskipun idenya berasal
dari luar perusahaan.
A. PENGORGANISASIAN BAGIAN RISET DALAM PERUSAHAAN
Suatu bagian riset pada suatu perusahaan pada umumnya berada di

bawah seorang direktur riset. Kesulitan yang terbesar adalah mendapatkan
seorang direktur riset yang baik karena direktur riset haruslah seorang yang
cukup ilmiah agar dapat dihargai oleh para peneliti di samping pula ia harus
seorang yang paham tentang tujuan manajemen serta dapat menjadi seorang
pemimpin (administrator).
Pengorganisasian secara tradisional dari bagian riset adalah dengan
menempatkan semua ahli fisika dalam satu kelompok, semua ahli kimia
dalam satu kelompok lainnya, dan seterusnya. Cara pengorganisasian ini
memang ada keuntungannya karena mereka mempunyai tradisi dan bahasa
yang sama, dapat bekerja sama serta mengetahui bagaimana menghasilkan
sesuatu dalam bidang mereka masing-masing. Pengorganisasian lainnya
adalah dalam bentuk "organisasi gugus tugas" di mana ahli teknik dan
ilmuwan yang terlatih dalam disiplin yang berbeda bekerja pada aspek-aspek
tertentu dalam suatu proyek.
 ISIP4111/MODUL 7 7.23
Di dalam kenyataannya, tidak ada alasan mengapa kedua tipe organisasi

di atas tidak dapat digunakan di dalam bagian riset yang sama. Beberapa tips
dari proyek memerlukan penyelidikan hanya dalam satu bidang, yang lainnya
memerlukan penerapan pengetahuan ilmiah dari beberapa bidang.
Penggunaan tim Riset dalam suatu bidang tunggal telah dikritik karena
dapat mematikan kreativitas, dan ini ada benarnya mengingat bahwa ide
kreatif tidak pernah berkembang oleh satu kelompok, jika ia muncul sebagai
produk kelompok, ini pun pasti merupakan saran dari salah satu anggota
kelompok. Walaupun demikian, penggunaan tim di dalam riset memiliki
keuntungan penting karena dapat memungkinkan pengecekan dengan
sejumlah pendekatan bagi suatu masalah secara simultan. Dengan demikian,
suatu kerja yang menghabiskan waktu tahunan oleh seorang inventor,
mungkin dapat diselesaikan dalam waktu bulanan dengan menggunakan
pendekatan kelompok. Sering terjadi bahwa cukup dengan mempunyai satu
orang kreatif sebagai pemimpin kelompok yang melakukan lebih banyak
percobaan-percobaan secara rutin, sedangkan untuk hal lain yang perlu tetapi
banyak memerlukan waktu diserahkan kepada asistennya.
B. MEMILIH PROYEK
Kebebasan penuh bagi para peneliti tentunya tidak boleh diberikan,

mengingat akan dipilihnya permasalahan untuk diteliti yang tidak ada
hubungannya dengan kegiatan perusahaan baik sekarang maupun di masa
mendatang. Selanjutnya, walaupun peneliti sendiri boleh mengusulkan
proyek untuk diteliti, namun haruslah melalui persetujuan direktur riset dan
bahkan ada pula yang harus melalui persetujuan komite riset yang terdiri dari
beberapa kepala bagian penting dalam perusahaan. Estill Green, bekas
direktur Bell Telephone Laboratories salah satu dari organisasi riset
perusahaan yang berhasil dan sekarang sebagai salah satu direktur dari Xerox
Corporation dan beberapa perusahaan lainnya, percaya bahwa kebanyakan
pekerja di bidang riset (penelitian) memerlukan bimbingan di dalam memilih
dan menjalankan tugas-tugasnya. Namun, yang terpenting adalah mereka
harus terlibat dan bergelimang dalam masalah yang sedang diteliti. Hal ini
penting karena tidak seorang pun dapat kreatif dalam kekosongan, atau
duduk berdiam sambil menunggu munculnya ide.
Salah satu cara di dalam pencapaian hasil yang baik adalah memberikan
kebebasan di dalam mengusulkan proyek yang dinilai bermanfaat. Tetapi,
usulan-usulan proyek tersebut harus dirapatkan dahulu dalam suatu komite

yang terdiri dari beberapa kepala bagian seperti kepala bagian pemasaran,
kepala bagian keuangan, dan kepala bagian perencanaan jangka panjang.
Apabila komite telah memutuskan untuk menerima usulan proyek riset
tersebut, barulah diizinkan penyediaan biaya guna mengonsep proyek
penelitian serta menyusun struktur variabel-variabel dan operasionalisasinya
dalam rangka melihat hubungan-hubungan variabel tersebut. Apabila si
peneliti tidak dapat mengonseptualkan proyek yang diusulkannya ini maka
proyeknya akan dibatalkan. Sedangkan apabila ia berhasil mengonseptualkan
proyeknya maka selanjutnya peneliti tersebut harus mempresentasikan
proyeknya kepada komite. Biasanya sejumlah proyek riset dihadirkan dalam
konseptualisasi yang telah disusun berdasarkan tingkat kemungkinan berhasil
atau tingkat harapan untuk berhasil. Jika proyeknya disetujui, selanjutnya tiba
pada giliran direktur penelitian yang kemungkinan adalah orang yang
pertama mengusulkan proyek tersebut. Di sini selanjutnya diberi
perlengkapan dan pegawai yang dibutuhkan untuk mewujudkan proyek
tersebut.
Iklim yang merangsang terjadinya produktivitas bukan berarti tidak
adanya peraturan-peraturan, tetapi semuanya perlu diorganisasikan walaupun
organisasi risetnya dibuat sesederhana mungkin, dengan rantai komando
pendek, pengawasan yang efektif, serta penuh pengertian walaupun tidak
terlalu ketat, di samping cara yang tidak berbelit-belit. Untuk lebih
menyenangkan peneliti bahkan beberapa perusahaan menyediakan suatu
ruang kecil untuk mesin dengan seorang montir ahli yang siap memberikan
bantuan pada peneliti jika diperlukan dekat dengan laboratorium tempat si
peneliti bekerja. Ada pula perusahaan yang membiarkan penelitinya untuk
menerbitkan makalah yang ada hubungannya dengan penelitian yang sedang
dilakukannya, atau memberikan kesempatan untuk turut dalam berbagai
pertemuan teknis, dan bahkan ada yang memperbolehkan untuk
mencantumkan nama bagi penemuan yang akan dimintakan hak paten oleh
perusahaan. Ini semuanya adalah hal-hal yang penting di dalam
meningkatkan semangat para peneliti.
 ISIP4111/MODUL 7 7.25
C. INOVASI DALAM MANAJEMEN
Walaupun di kebanyakan perusahaan atau organisasi membentuk bagian

riset dalam rangka memusatkan kreativitas dan inovasi, namun di dalam
kenyataannya "ide besar" sering atau belum tentu selalu muncul dari bagian
riset saja. Sering orang menyebut "ide besar" terletak di jalan, tumbuh atau
munculnya ketika seseorang bermimpi atau ketika ia sedang berliburan.
Inovasi dalam manajemen sering berkisar dalam masalah mengembangkan
bagaimana mengombinasikan kerja yang ada dengan kreativitas yang
muncul.
Banyak ide yang muncul di samping teori-teori yang hebat, namun
belum tentu akan bermanfaat. Namun, sering pula terjadi suatu ide yang
kedengarannya sederhana, seperti katakanlah perubahan dalam prosedur
kerja, bahan-bahan yang digunakan, ataupun hal lainnya di dalam kegiatan
usaha, justru akan membuahkan hasil yang nantinya dapat tampak dalam
laporan rugi-laba perusahaan.
Banyak pula ide yang hilang karena ide tersebut tidak- pernah sampai
pada pihak yang sebenarnya dapat menggunakannya, seperti misalnya ide
yang datang dari seorang pekerja yang mungkin tidak pernah ditanggapi oleh
manajer tingkat rendah, apalagi bila manajer tersebut malahan memandang
ide pekerja sebagai kritik terhadap cara ataupun prosedur dalam pelaksanaan
pekerjaan yang dilakukan oleh manajer tersebut.
Untuk pekerja pelaksana sebenarnya harus ada pula sistem untuk
memajukan usulan atau ide-ide baru. Di kebanyakan perusahaan sistem ini
sering hanya ada bagi pengawas saja, dan bahkan banyak pula sistem untuk
memajukan usul atau ide baru hanya berlaku bagi manajer tinggi saja.
Keadaan semacam ini tentunya akan membuat suatu ide yang bagus tidak
akan pernah sampai pada orang-orang yang seharusnya memerlukan serta
dapat menggunakannya.
Salah satu sistem yang mendorong kreativitas ke arah inovasi perlu
dikembangkan dalam dunia usaha atau perusahaan. Salah satu caranya adalah
bahwa setiap orang dalam organisasi perusahaan dapat menyampaikan atau
mengusulkan idenya untuk diterapkan dalam pekerjaan pada bagian masing-
masing. Jika ide ini tepat untuk bagiannya, selanjutnya pimpinan bagian
dengan tembusan kepada bagian riset dan bagian pemasaran, selanjutnya
akan mencoba menerapkan ide tersebut. Apabila cocok kemungkinan dapat
diterima atau bila tidak cocok harus ditinggalkan ide tersebut.
Program dan prosedur semacam ini, dapat membantu terpeliharanya

iklim kreativitas, memberi semangat pada anggota ataupun manajer untuk
tetap memerlukan pikirannya dalam rangka inovasi.
LAT IH A N

1) Mengapa di dalam perusahaan diperlukan suatu bagian penelitian dan

pengembangan?
2) Apa yang membedakan penelitian dasar dan penelitian terapan?
3) Masalah apa yang merupakan hal penting pada pengorganisasian bagian
riset?
4) Pertimbangan apa saja yang diperlukan untuk memilih proyek?
5) Mengapa inovasi di dalam manajemen memerlukan keterlibatan setiap
anggota perusahaan? Mengapa tidak cukup hanya dengan mengandalkan
bagian riset dan pengembangan?

kemudian siapkan Buku Kerja Anda. Kerjakanlah latihan tersebut. Bila Anda
belum mampu menjawab, bukalah dan pelajari kembali materi Kegiatan
Belajar 2 ini terutama yang berhubungan dengan tugas latihan termaksud,
tuntas.
R A NG KU M AN
Inovasi tidaklah harus berarti menemukan sesuatu yang baru
(invention), tetapi dapat pula penerapan sesuatu yang telah ada pada
organisasinya.
Pada masa sekarang dunia usaha dan industri lebih banyak menaruh
perhatiannya di dalam inovasi, dibandingkan dengan beberapa tahun
yang lampau. Perhatian ini tidak hanya diwujudkan dalam pembentukan
bagian riset, tetapi juga dalam seluruh tingkat manajemen. Hal ini
 ISIP4111/MODUL 7 7.27
disebabkan oleh banyak bukti bahwa pertumbuhan sangatlah tergantung

pada perubahan dan adopsi sesuatu yang baru ataupun cara di dalam
melakukan sesuatu.
Suatu ide baru sering datang secara tiba-tiba, seperti inspirasi,
proses mental ini kadang-kadang tidak dapat ditelusuri dengan jelas.
Namun demikian, banyak kenyataan bahwa inspirasi lebih banyak
timbul dari mereka yang telah terbiasa dengan suatu masalah sehingga
dapat menilai serta menilai kembali adakah kemanfaatan dari ide atau
inspirasi tadi untuk penyelesaian masalah yang biasa dihadapinya.
Seorang manajer tidak dapat beranggapan bahwa dirinya seorang
inovator, hanya karena ia telah memberikan ide yang baru sebaik
bagaimanapun, tetapi masih diperlukan pengembangan secara lebih
terperinci sejauh mungkin dari idenya tadi.
Pengembangan produk termasuk pengembangan penemuan baru
merupakan kepentingan utama bagi setiap perusahaan sekarang? Inilah
yang menyebabkan mengapa perusahaan-perusahaan pada masa
sekarang ingin mempunyai ilmuwan dan teknisi yang kreatif.
Banyak pula pandangan bahwa ide yang bagaimanapun
revolusionernya datangnya, adalah dari individu dan bukan dari bagian
riset dan pengembangan. Berdasarkan pandangan ini maka sistem dan
prosedur yang dapat menghidupkan iklim kreativitas dalam organisasi
perlu diciptakan agar setiap individu dalam organisasi dapat berkreasi ke
arah inovasi.
TES F OR M AT IF 2
1) Penemuan mesin uap oleh James Watt merupakan hasil dari riset ....
A. laboratorium
B. pasar
C. dasar
D. terapan.
2) Sikap seorang pimpinan perusahaan terhadap para penelitinya sebaiknya

adalah sikap ....
A. kebapakan
B. memberi kebebasan kepada mereka untuk melakukan penelitian
C. menghalangi mereka dalam melakukan penelitian
D. menentukan apa yang harus mereka teliti.
3) Jawaban tentang mana yang lebih penting antara riset dasar dengan riset
terapan, adalah ....
A. keduanya penting
B. keduanya tidak pating
C. riset dasar yang lebih penting
D. riset terapan yang lebih penting.
4) Perusahaan lebih menyukai penelitian terapan, disebabkan ....

A. tidak diperlukan peneliti yang ahli
B. penelitian terapan tidak memerlukan biaya banyak
C. penelitian terapan menawarkan cara-cara yang lebih pasti dalam
penciptaan produk baru
D. penelitian terapan lebih menguntungkan
5) Fungsi bagian dari Research and Development (R & D) adalah ....

A. menyeleksi pegawai
B. memungkinkan perusahaan menghasilkan produk baru lebih dini
dari perusahaan lain
C. melakukan pemasaran barang-barang produksi dari perusahaan
sehingga dapat terjual dalam jumlah besar dan menguntungkan
D. mendapatkan para ahli riset yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan
6) Menerima penemuan yang berasal dari luar perusahaan akan mempunyai

risiko ....
A. dapat dimarahi oleh perusahaan lain
B. peneliti yang dimiliki oleh perusahaan dapat minta berhenti karena
merasa tidak dibutuhkan
C. penemuan belum tentu sesuai dengan yang dibutuhkan perusahaan
D. dapat ditipu oleh penemu asing tersebut
7) Bagian riset sebaiknya ditempatkan dalam struktur organisasi dan

berada ....
A. di bawah direktur riset yang benar-benar mampu dalam melakukan
tugasnya
B. langsung di bawah direktur utama
C. di kantor pusat
D. di mana saja asal ruangannya bagus, meniliki AC, peralatan yang
lengkap untuk melakukan penelitian
 ISIP4111/MODUL 7 7.29
8) Para peneliti tidak dapat diberikan kebebasan penuh dalam melakukan

penelitian, karena ....
A. kalau diberi kebebasan penuh ada kemungkinan nanti mereka akan
memberontak terhadap pimpinan
B. ada kemungkinan apa yang mereka teliti tidak sesuai dengan
kebutuhan perusahaan
C. karena sebagai orang yang digaji oleh perusahaan, maka perusahaan
bebas mengekang mereka
D. sebagai bawahan mereka harus tunduk kepada atasan
9) Di dalam perusahaan sering terjadi banyak ide yang baik tidak

dilaksanakan, karena ....
A. banyak ide yang tidak sampai kepada yang benar-benar
membutuhkannya
B. yang berhak memberi ide hanyalah pimpinan
C. ide yang baik tidak boleh berasal dari para pegawai karena hal ini
akan memerosotkan citra perusahaan di mata perusahaan lain
D. ide yang baik belum tentu benar.
10) Dari pernyataan di bawah ini maka yang paling menguntungkan bagi
perusahaan adalah ....
A. menerima penemuan yang berasal dari dalam perusahaan karena hal
ini akan meningkatkan kreativitas para penelitinya
B. menerima penelitian dari luar perusahaan karena perusahaan tidak
usah menggaji peneliti
C. meniru penemuan saja sehingga tidak perlu membayar peneliti
dalam perusahaan dan juga tidak usah membayar peneliti dari luar
D. menerima penemuan dari dalam dan luar dan menerima penelitian
dari luar tetapi diseleksi dulu apakah sesuai dengan kebutuhan
perusahaan atau tidak.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ISIP4111/MODUL 7 7.31
Kegiatan Belajar 3
Representasi sebagai Usaha

Memperluas Hubungan
C ukup banyak, walaupun bukan yang terbanyak bahwa kesulitan yang

ditimpakan kepada manajemen berasal dari lingkungan luar yang berupa
produk dari pendapat umum (public opinion). Kerangka kerja hukum adalah
refleksi langsung dari pendapat umum, walaupun kadang-kadang terdapat
kesenjangan waktu antara kristalisasi pendapat umum dengan pembentukan
hukum sebagai ekspresi pendapat umum tadi.
Lagi pula kebanyakan serikat pekerja memerlukan dukungan masyarakat
terutama dalam usaha menekan kehendak atau keinginan mereka, dapat pula
dengan maksud tidak mendapat tantangan dari masyarakat. Karena itu,
apabila manajemen tidak berpijak pada kedudukan yang masyarakatnya dapat
mengerti maka akan menyebabkan reputasi perusahaan menjadi hancur,
misalnya setelah terjadinya debat sengit mengenai masalah perburuhan dalam
perusahaan tersebut.
Demikian pula teknologi dalam beberapa hal dipengaruhi oleh pendapat
umum, sebagai contoh prestise yang dimiliki oleh para peneliti dalam ilmu
tertentu sangat mempengaruhi masyarakat umum di dalam menentukan
bidang studi yang akan dipilihnya sehingga untuk bidang. studi tertentu akan
dikeluarkan banyak biaya oleh universitas tersebut. Di sini jelas bahwa
pendapat umum tentang bidang studi yang baik adalah disebabkan oleh
prestise para peneliti yang mengasuh bidang studi tadi, tanpa melihat apakah
bidang tadi cocok atau sesuai bagi mereka
Manajer sebagai bagian dari masyarakat, tentunya mereka juga dapat
mempengaruhi pembentukan pendapat masyarakat. Bagi manajer tingkat top
management atau pucuk pimpinan, opini mereka sering lebih berpengaruh
dibandingkan dengan anggota masyarakat lainnya. Pertama mereka
mempunyai arti karena instruksi atau perintah-perintahnya dituruti oleh para
bawahannya. Di samping itu, mereka dapat membeli televisi atau kolom
advertensi pada berbagai publikasi untuk menghadirkan opini mereka,
apalagi apabila mereka merupakan orang terkenal, tentunya akan
mendapatkan kolom tertentu dalam surat kabar bagi wawancara ataupun
ceramah-ceramah mereka. Mereka dapat pula secara mudah menemui dan
berbicara dengan pejabat-pejabat tinggi negara, yang juga lebih

memperhatikan apa yang dikemukakan atau dikatakan oleh kalangan top
management (pucuk pimpinan) dibandingkan dengan opini yang berasal dari
orang-orang biasa lainnya.
Terlepas dari hal di atas, yang berhubungan dengan kampanye atau
pandangan mereka, hal lain yang sukar dihindari adalah bahwa seorang
pucuk pimpinan dari suatu perusahaan besar biasanya juga mempunyai
prestise yang besar dalam hal mengapa misalnya seorang pejabat pemerintah
akan menaruh perhatian pada mereka. Juga para manajer merupakan
kelompok yang lebih dapat mengungkapkan kepentingan mereka
dibandingkan kelompok lainnya, katakan saja di dalam pembuatan peraturan
di legislatif yang menyangkut pula masalah-masalah tenaga kerja yang
bekerja di perusahaan sehingga peraturan-peraturan yang keluar dari pembuat
undang-undang misalnya tidak boleh melihat dari sudut perniagaan atau
keuntungan perusahaan saja, tetapi harus pula menghubungkannya dengan
masalah-masalah pengangguran misalnya.
Walaupun demikian, para manajer tidak begitu saja dapat membuat
suaranya didengar, tetapi ia harus mempersembahkan sejumlah kebolehannya
dari waktu ke waktu agar pandangannya diketahui oleh masyarakat umum,
para anggota Dewan Perwakilan Rakyat dan pejabat-pejabat pemerintah yang
pada akhirnya dapat membantu mereka mempengaruhi pendapat umum.
Sebagai contoh apabila saran pimpinan perusahaan atau pimpinan suatu
industri ingin agar kepentingan perusahaannya terjamin, tentunya ia harus
aktif pula dalam asosiasi usaha yang mewakili perusahaan-perusahaan
sejenis. Tentu saja ia sekurang-kurangnya juga perlu berbicara dengan para
langganan penting, para bankir ataupun pejabat pemerintahan, di samping ia
harus pula menemui para pimpinan serikat sekerja pada sidang-sidang
tertentu agar terjalin suatu hubungan yang baik. Jadi, banyak sekali
pertemuan atau pembicaraan yang harus dilakukan oleh manajer dalam
mewakili perusahaannya dengan orang-orang atau kelompok luar dari
organisasi yang dipimpinnya.
Studi mengenai bagaimana para manajer menghabiskan jam kerjanya
selama satu minggu dengan kelompok atau individu dari luar organisasinya,
dapat diambil contoh seorang direktur utama suatu Bank yang memiliki lebih
kurang 5000 pegawai, yang menghabiskan lebih dari 30 jam untuk
berhubungan dengan orang-orang luar organisasi yang dipimpinnya, dari
sejumlah 57 atau 58 jam kerja setiap minggu.
 ISIP4111/MODUL 7 7.33
Pada kelompok atau individu dari luar yang harus ditemui adalah sebagai
berikut.
Komite luar : 6 12 jam

1
Ekonomi luar : 5 2
jam
Bankir luar : 5 jam
Pejabat Pemerintah : 4 12 jam
Para Nasabah : 4 jam
Persiapan sambutan untuk kelompok luar : 2 jam
Pembicaraan telepon dengan pihak luar : 1 jam
Tidak semua pimpinan eksekutif mempersembahkan sedemikian banyak

waktunya untuk berhubungan dengan kelompok luar, tetapi di dalam
prakteknya mereka harus menyediakan sebagian waktunya untuk hal-hal
tersebut. Beberapa perusahaan bahkan mendorong atau membiasakan agar
para manajer tingkat menengah lebih sering untuk berhubungan dengan
kelompok atau komunitas ataupun individu dari luar organisasinya
A. MENINGKATKAN BEBERAPA HUBUNGAN YANG

DIPERLUKAN
Di dalam kenyataannya, manajemen harus selalu menjaga hubungan

yang baik dan tetap serta jangan sampai menimbulkan oposisi dari kelompok
di luar. Yang menjadi pertanyaan adalah dengan kelompok luar yang mana
serta berapa banyak hubungan perlu dilakukan bahkan ditingkatkan oleh
manajemen atau pihak manajer?
Perusahaan akan selalu berusaha menjaga hubungan baik dengan
supplier (rekanan) dalam rangka menjamin agar tidak terganggunya sumber-
sumber atau supply. Demikian pula hubungan dengan bank ataupun lembaga
keuangan dalam rangka kebutuhan keuangan ataupun penjualan saham bagi
perusahaannya.
Beberapa perusahaan telah mencoba menghindari hubungan, yaitu
dengan membuat diri mereka bebas dari rekanan dan bank ataupun lembaga
keuangan, namun ternyata mengalami kegagalan karena sukar sekali suatu
perusahaan dapat menjalankan kegiatan atau operasi yang terintegrasi
misalnya untuk perusahaan baja harus pula memiliki tambang batubara dan
tambang besi sekaligus. Demikian pula dari sudut keuangan akan sukar bila
perusahaan tidak berhubungan dengan bank atau pihak-pihak yang dapat
memberi modal, apalagi kita ketahui bahwa perluasan usaha pada saat ini
juga dilakukan dengan jalan penjualan saham yang tentunya memerlukan
bantuan lembaga keuangan. Karena itu, sangat perlu bagi perusahaan untuk
mempertahankan hubungan yang baik dengan bank dan lembaga keuangan.
Semakin akrab hubungan antara kepentingan lembaga keuangan dan pucuk
pimpinan perusahaan, semakin licin pula jalan yang ada. Walaupun suatu
perusahaan pada saat ini tidak merencanakan meminjam uang atau
mengembangkan saham perusahaannya, tetapi di dalam pikiran pimpinan
haruslah muncul bahwa hal-hal semacam tadi pada suatu waktu yang akan
datang dapat terjadi bagi perusahaannya. Karena itu, pucuk pimpinan atau top
management sering harus mewakili perusahaan dalam berhubungan dengan
analisis keuangan yang dipekerjakan oleh para penasihat investasi, makelar,
dan lain-lain, yang dalam kedudukannya dapat memengaruhi para investor
(penanam modal) ataupun orang-orang lain yang berpotensi besar dalam hal
peminjaman modal.
Kebutuhan untuk berhubungan dengan buruh sebagai kelompok luar
datangnya baru belakangan, kecuali pada sebagian kecil industri saja yang
sejak permulaan telah memiliki serikat sekerja di samping juga industri-
industri tersebut telah menjadi serikat perusahaan yang didominasi oleh para
pengusaha. Cara-cara mengabaikan hubungan dengan buruh pada masa
sekarang sudah tidak lazim lagi karena buruh sudah mempunyai serikat
sekerja yang kompak. Di samping itu, serikat usaha sudah demikian besar
serta memiliki anggota yang terdiri dari banyak perusahaan, yang tentunya
ketentuan-ketentuan berdasarkan hukum haruslah ditaati, baik oleh pihak
perusahaan maupun buruh dalam hubungan kerja dalam perusahaan.
Fungsi representasi pada akhirnya menjadi lebih penting karena
bertumbuhnya atau meningkatnya usaha. Suatu perusahaan yang
mempekerjakan sepuluh sampai ribuan karyawan tentunya memproduksikan
produk atau jasa yang penting bagi sejumlah orang. Ini semuanya
mengharuskan para manajer tidak boleh mengabaikan pendapat umum,
seperti apa yang banyak dilakukan oleh para manajer dalam abad ke-19 dan
permulaan abad ke-20. Dampak yang terjadi pada berbagai perusahaan
terutama di bidang ekonomi perusahaan akan begitu besar diakibatkan oleh
pandangan atau pendapat umum. Karena itu, setiap pembuat keputusan dalam
perusahaan harus selalu mempertimbangkan respons apa yang mungkin
 ISIP4111/MODUL 7 7.35
timbul akibat keputusannya, baik yang berasal dari masyarakat umum

maupun pemerintah.
Tidak aneh pula jika eksekutif atau pimpinan industri, misalnya harus
muncul dalam dengar pendapat di Dewan Perwakilan Rakyat dalam rangka
memberikan pandangan atau interpretasi terhadap suatu masalah yang akan
mempunyai hubungan erat dengan peraturan atau perundangan yang akan
atau sedang berlaku. Ini semuanya merupakan perwujudan dari fungsi
representasi yang tidak dapat diabaikan oleh para manajer terutama dari
mereka yang tergolong pucuk pimpinan (top management) yang tampak
sederhana, tetapi sukar didelegasikan kepada orang lain.
B. HUBUNGAN MASYARAKAT
Sampai beberapa tahun terakhir seolah-olah ada anggapan bahwa

manajemen atau di lingkungan manajemen dapat mengisi fungsi representasi
dengan tepat, apabila diperoleh secara cukup nasihat dari para ahli. Dalam
suatu pertemuan manajemen, seorang pembicara berkata dengan lantang
bahwa bisnis melakukan suatu pekerjaan yang baik, tetapi kita belum
menjelaskan pada orang-orang tentang pekerjaan tersebut dalam cara yang
benar, kita belum menjual kepada karyawan atau masyarakat luas apa yang
kita buat.
Teknik hubungan masyarakat yang baik, tentu saja penting. Banyak
kasus yang berlangsung yang manajemennya hanya melihat saja, tetapi tidak
melakukan sesuatu, katakan saja dengan serikat buruh atau suatu badan
umum yang pernah mencoba menanyakan tentang suatu kasus, akhirnya
hilang karena manajemen tidak menjelaskan atau mengetengahkan
penjelasan secara baik. Perlu juga diingat bahwa tidak ada satu pun bahasa
menarik yang dapat meyakinkan kelompok karyawan atau masyarakat,
apabila pendapat umum berjalan bertentangan dengan tindakan yang
diberikan. Pada akhirnya, apa yang dilakukan, mungkin untuk jangka
panjang, ideologi manajemen lebih penting daripada teknik hubungan
masyarakat yang digunakan. Adapun yang dimaksud dengan ideologi
manajemen adalah cara manajer memandang fungsi mereka dalam ekonomi
dan sistem sosial agar tidak terlalu jauh kesenjangannya dengan ideologi
masyarakat yang berubah.
Tampak terlalu absurd membicarakan "ideologi manajemen" yang
seolah-olah semua manajer mempunyai kesatuan pikiran, pada hal nyatanya
mereka berbeda jauh dalam banyak hal penting. Walaupun demikian, setiap
perangkat manusia untuk beberapa hal mempunyai kecenderungan yang sama
dalam membangun kerangka acuan umum yang dapat memberikan keyakinan
ataupun dalil umum bagi mereka. Mereka berbeda satu dengan lainnya dalam
menginterpretasikan keyakinan ini, baik dalam penekanan maupun tempat
mereka masing-masing berada walaupun secara fundamental kebanyakan
menerima prinsip-prinsip utama tanpa pertanyaan.
Karakteristik dan perilaku manusia (oleh lingkungan sosial) demikian
tertentu, walaupun dalam masyarakat seperti yang kita miliki banyak pilihan
atau cara-cara melakukan sesuatu, tetapi di dalam kenyataannya cara-cara
yang banyak itu tetap tidak dapat diterima atau ditolak berhubung dianggap
sebagai hal yang "tidak biasa". Di dalam sosialisasi secara massal pertanyaan
yang harus dibahas adalah pemecahan terlebih dahulu apa yang telah menjadi
bagian dari kepribadian orang-orang untuk selanjutnya barulah memecahkan
masalahnya sendiri.
Setiap manusia tentunya hidup sebagai bagian dari lingkungan sosial
apakah yang disebut bangsa, ekonomi, mesjid, gereja, generasi, dan lain-lain
yang tidak mungkin disebutkan seluruhnya di sini. Demikian pula halnya
suatu jabatan pekerjaan juga memiliki kerangka kerja atau kepercayaan,
sekurang-kurangnya yang timbul dalam lapangan pekerjaan itu sendiri. Oleh
sebab itu, pada akhir-akhir ini di dalam menjalankan tugas selaku guru
ataupun pekerja sosial perlu dijalankan pendekatan psiko-analitis terutama
dalam menangani masalah-masalah manusia yang dilayaninya. Walaupun ada
pandangan yang minoritas, namun pada kebanyakan orang terdapat
kecenderungan untuk memilih pekerjaan di mana ideologi yang ada pada
tempat bekerja dapat diterima. Penerimaan ini biasanya kemudian diperkuat
dengan latihan serta pengaruh-pengaruh yang diterima dari kepalanya.
Pernyataan tentang ideologi manajemen mungkin akan ditemukan pada
penulis yang mula-mula mengemukakan hal ini dalam bahasa yang dapat
dimengerti dan direnungkan. Ide ini kemudian disebarkan melalui organisasi
manajemen seperti National Associations of Manufacturing, kamar dagang di
Amerika Serikat, American Management Associations, serta Komite
Pengembangan Ekonomi. Pada salah satu seri kuliah yang dananya didukung
oleh yayasan Mc. Kinsey dalam rangka penelitian manajemen serta
disponsori pula oleh Fakultas Ketataniagaan Universitas Columbia, kalimat
pertamanya berbunyi:
 ISIP4111/MODUL 7 7.37
“Begitu pentingnya ... bisnis keluar dari... kantor (office) dan menuju
arena pendapat umum, di mana ... filosofi manajemen dapat dipakai
untuk menguji orang-orang terlatih dalam disiplin yang lain”.
Tidak ada ideologi yang selalu tetap statis, demikian pula halnya
ideologi manajemen tidak terkecuali, walaupun terdapat kesenjangan dengan
perubahan ideologi dalam masyarakat. Perubahan pertama pada satu abad
menyangkut pembangunan, keduanya dalam beberapa dekade terakhir
menyangkut kemajuan sehingga telah lebih meningkat. Semuanya ini
mengharuskan agar hubungan masyarakat selalu mempertimbangkan
pendapat umum yang selalu mengalami perubahan-perubahan.
LAT IH A N

1) Mengapa fungsi representasi diperlukan oleh manajemen?
2) Dengan kelompok luar yang mana perlu dilakukan oleh manajemen?
3) Dapatkah Anda memberikan contoh tentang seorang Direktur Utama
Bank dalam berhubungan dengan kelompok luar?
4) Berapa banyak waktu yang digunakan dalam menjalankan fungsi
representasi?
5) Mengapa perusahaan atau manajemen tidak dapat meninggalkan supplier
atau leveransir ataupun financier? Jelaskan serba singkat!
6) Apa yang dimaksudkan dengan hubungan masyarakat dan spa pula
ideologi manajemen?

belum mampu menjawab, bukalah dan pelajari kembali Materi Kegiatan
Belajar 3 ini terutama yang berhubungan tugas latihan termaksud sehingga
akhirnya Anda yakin benar dan dapat menjawab latihan secara tuntas.
R A NG KU M AN
Para manajer pada saat ini haruslah lebih banyak menyediakan
waktu untuk melakukan hubungan dengan kelompok luar, apakah
dengan masyarakat umum, pemerintah, serikat buruh, supplier, bank
ataupun lembaga keuangan. Kegiatan semacam ini merupakan fungsi
representasi. Walaupun tampaknya sederhana, tetapi fungsi ini agak
sukar didelegasikan kepada bawahannya. Pengalaman menunjukkan
bahwa kegiatan manajer bersifat mengadakan hubungan dengan
kelompok luar, telah banyak menyita waktu dari para manajer. Namun,
seperti telah diuraikan tanpa adanya hal semacam ini suatu perusahaan
tidak dapat hidup atau beroperasi tanpa adanya hubungan-hubungan
dengan kelompok luar apakah masyarakat, leveransir, pemerintah atau
lembaga keuangan, Bank, dan sebagainya.
TES F OR M AT IF 3
1) Kesulitan yang menimpa manajemen biasanya berasal dari lingkungan

luar yang berupa produk dari ....
A. perusahaan swasta
B. pemerintah
C. perusahaan asing
D. pendapat umum
2) Serikat sekerja memerlukan dukungan masyarakat, terutama dalam

usaha ....
A. menekan kehendak atau keinginan mereka
B. agar tidak mendapat tantangan dari masyarakat
C. menarik simpati masyarakat.
D. ketiga jawaban A, B dan C benar.
3) Pucuk pimpinan atau top management pada umumnya memiliki

pengaruh besar di dalam pembentukan pendapat umum dibandingkan
dengan anggota masyarakat lainnya, karena ....
A. mereka mempunyai arti karena instruksinya dituruti oleh para
bawahannya
B. mereka dapat membeli kolom/advertensi pada media massa
C. mereka mudah berbicara den menemui pejabat-pejabat pemerintah
D. ketiga jawaban A, B, dan C benar
 ISIP4111/MODUL 7 7.39
4) Walaupun manajer berpengaruh, tetapi ia harus membuat agar suaranya

didengar, dan inilah yang merupakan fungsi representasi di mana ia
harus ....
A. melakukan pembicaraan dengan langganan, bankir atau pejabat
pemerintah
B. menolak berhubungan dengan serikat sekerja
C. menutup diri terhadap publikasi
D. menolak untuk duduk dalam asosiasi perusahaan sejenis
5) Fungsi representasi menjadi lebih penting karena bertumbuhnya atau

meningkatnya usaha. Karena itu, para manajer tidak boleh
mengabaikan ....
A. pendapat umum
B. masyarakat
C. pemerintah
D. ketiga jawaban A, B, dan C benar
6) Studi mengenai manajer yang menjalankan fungsi representasi dilakukan

dengan ....
A. mempelajari jumlah waktu yang dihabiskan manajer untuk
berhubungan dengan kelompok luar
B. mempelajari lamanya manajer bekerja di belakang mejanya
C. mempelajari tentang banyaknya surat yang harus dibalas oleh
manajer
7) Perusahaan perlu menjaga hubungan baik dengan supplier dalam rangka:

A. tidak mengalami kenaikan harga
B. tidak menimbulkan persaingan
C. menjamin agar tidak terganggunya supply
D. jawaban A, B, dan C benar.
8) Karena perusahaan tidak dapat menjalankan kegiatan atau operasi yang

terintegrasi maka perusahaan harus tetap mengadakan hubungan
dengan ....
A. investor
B. bank
C. lembaga keuangan
9) Seorang pimpinan perusahaan sering berhubungan dengan analis

keuangan, karena analis keuangan adalah petugas yang dipekerjakan
oleh ...
A. penasihat investasi
B. makelar
C. lembaga keuangan
D jawaban A, B , dan C benar
10) Di samping pentingnya teknik hubungan masyarakat, diperlukan juga

adanya ....
A. ideologi manajemen yang tidak terlalu jauh kesenjangannya dengan
ideologi masyarakat yang berubah
B. asosiasi perusakan sejenis
C. kerja sama antarperusahaan sejenis
D. ketiga jawaban A, B, dan C salah


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ISIP4111/MODUL 7 7.41
Tes Formatif 1
1) D. Inovasi dapat merupakan ketiga jawaban pada A, B, dan C.
2) B. Inovasi yang menyangkut aspek nonekonomi bukan merupakan
suatu penemuan (Invention)
3) D. Mendasarkan pada prinsip-prinsip secara alami (dalam hal ini
mendasarkan pada burung)
4) C. Innovative imitation adalah meniru inovasi yang sedang
dikembangkan orang lain untuk selanjutnya kita buat pula inovasi
yang sama.
5) D. Mendasarkan pada prinsip-prinsip hal ini mendasarkan pada
brainstorming, teknik bionic,s dan teknik forced association dipakai
untuk menggali kreativitas tersembunyi.
6) D. Semua unit dan semua orang yang ada dalam organisasi dapat
berinovasi.
7) C. A. Koestler berpendapat bahwa inspirasi secara tiba-tiba merupakan
hal yang penting untuk terjadinya inovasi.
8) B. Pikiran dari banyak orang akan lebih baik dari pikiran satu orang.
9) B. Menurut William A. Whyte organisasi yang baik adalah organisasi
yang tidak takut melakukan inovasi dalam seluruh jajaran
manajemennya.
10) A. Menurut G.R. Terry pendekatan kelompok dengan teknik
brainstorming dapat membuat setiap anggota kelompok
menstimulasi anggota lainnya sehingga menghasilkan ide-ide yang
lebih banyak.
Tes Formatif 2
1) C. Pertama kalinya merupakan riset dasar, baru setelah itu ditemukan
mesin uap.
2) D. Penelitian ini menyangkut segi biaya maka perusahaan perlu
menentukan apa yang harus mereka teliti.
3) A. Kedua-duanya penting, di samping juga tidak terdapat batas yang
jelas antara keduanya.
4) D. Penelitian terapan lebih menguntungkan (dapat dipasarkan langsung
kepada masyarakat).
5) B. Fungsi research & development adalah menghasilkan produk baru

dan sedapat mungkin yang belum pernah dibuat oleh perusahaan
lain agar perusahaan tersebut mendapatkan lebih banyak
keuntungan.
6) C. Penemuan yang berasal dari luar belum tentu sesuai dengan yang
dibutuhkan perusahaan.
7) A. Riset merupakan hal yang penting dalam perusahaan sehingga
pimpinannya haruslah tingkat seorang direktur dan mampu
menjalankan tugasnya
8) B. Kalau dibebaskan, terdapat kemungkinan bahwa apa yang diteliti
bukanlah merupakan sesuatu apa yang diperlukan oleh perusahaan,
serta akan menghabiskan waktu dan dana untuk hal yang sebenarnya
bukan keperluan perusahaan.
9) A. Ide yang tidak selalu dapat didengar atau sampai kepada pihak yang
mempunyai wewenang dalam riset.
10) D. Menerima penemuan dari dalam dan dari luar organisasi, di samping
juga menerima penelitian dari luar perusahaan dengan terlebih
dahulu diseleksi akan membuat perusahaan dapat mengembangkan
riset di samping juga mengikuti perkembangan yang terjadi di luar
perusahaan.
Tes Formatif 3
1) D. Pendapat umum merupakan sesuatu yang dapat memengaruhi
masyarakat ataupun lingkungan di mana perusahaan tersebut
beroperasi.
2) D. Dengan adanya dukungan masyarakat, berarti masyarakat
bersimpati atau tidak menentang terhadap apa yang sedang dituntut
atau ingin dicapai oleh serikat sekerja.
3) A. Manajer pada tingkat pucuk pimpinan (top management) memang
memiliki ketiga hal yang disebutkan pada jawaban A, B, dan C.
4) A. Melakukan pembicaraan dengan langganan, bankir atau pejabat
pemerintah merupakan salah satu kegiatan dari fungsi representasi.
5) D. Pendapat umum, masyarakat, dan pemerintah semuanya adalah
satuan di mana fungsi representasi tersebut beroperasi.
6) A. Pengukuran yang sesuai untuk melakukan studi semacam ini adalah
ukuran waktu yang dihabiskan oleh manajer untuk berhubungan
dengan kelompok luar.
 ISIP4111/MODUL 7 7.43
7) C. Bila supply terganggu dapat menyebabkan terhambatnya produksi.

8) D. Pada umumnya perusahaan memiliki kesulitan untuk melakukan
investasi secara besar-besaran maka perlu adanya kerja sama dengan
investor, Bank, atau lembaga keuangan.
9) D. Analis keuangan adalah orang yang dipekerjakan oleh para
penasihat investasi, makelar ataupun lembaga keuangan untuk
menganalisa kemajuan dan kelancaran perusahaan sebelum para
investor atau pemilik modal memutuskan untuk menanam atau tidak
menanam modal dalam perusahaan tersebut.
10) A. Ideologi manajemen juga merupakan pedoman bagi perusahaan di
dalam menjalankan gerak atau memandang fungsi mereka dalam
ekonomi maupun sistem sosial tempat perusahaan tersebut
beroperasi.
Daftar Pustaka
Ernest Dale. (1969). Management Theory and Practice, New York: Me Graw
Hilal. Book Company.
Harold Koontz and O'Donnell. (1967). Principles of Management

terjemahan M. Ridwan don Anwar, Jakarta: Rhatara.
Modul 8
Teori dan Praktik

Pembuatan Keputusan
PEN D A HU L UA N
S etelah kita mempelajari fungsi-fungsi manajemen secara menyeluruh

maka selanjutnya kita perlu mengetahui bagaimana pembuatan
keputusan di dalam manajemen itu? Sebagaimana telah disebutkan di bagian
permulaan dari modul-modul ini bahwa manajemen tidak dapat dilepaskan
dengan pembuatan keputusan (decision making) yang berkaitan dengan
berbagai aktivitas pada fungsi-fungsi manajemen, yaitu perencana,
pengorganisasian, aktuasi, pengawasan, inovasi maupun representasi. Karena
itu, pembuatan keputusan bukanlah suatu fungsi yang bebas berdiri sendiri,
tetapi selalu terikat dengan fungsi-fungsi manajemen.
Telah pula disebutkan bahwa pembuatan keputusan adalah suatu
peristiwa yang bersifat psikis kreatif, di mana pengetahuan, pemikiran,
perasaan, dan imajinasi bergabung menjadi satu dalam menghadapi suatu
tindakan. Hal inilah yang menyebabkan mengapa pembuatan keputusan
(decision making) merupakan suatu proses yang tidak dapat dijelaskan
dengan formula apa pun.
Apabila di dalam mencapai suatu tujuan diketahui dengan jelas apa yang
akan terjadi, tentunya setiap orang akan mengetahui pula tindakan apa yang
harus dijalankan tanpa perlu lagi membuat suatu putusan. Keadaan akan
menentukan apa yang seharusnya dilakukan sehingga setiap orang akan
melakukan hal itu. Namun, hal semacam ini tidak ditemukan di dalam
kegiatan para manajer. Di dalam mencapai tujuan organisasi, manajer harus
memutuskan, setelah mempertimbangkan berbagai kemungkinan dan risiko
dalam rangka pencapaian tujuan tadi. Modul kedelapan ini akan membawa
pembaca untuk memahami bagaimana pembuatan keputusan berlangsung
dalam situasi manajemen pada umumnya.
Apabila modul ketujuh membahas tentang inovasi dan representasi

sebagai fungsi-fungsi manajemen maka modul kedelapan ini membahas
tentang teori dan praktik pengambilan keputusan. Pembuatan keputusan
sebagai kegiatan utama para manajemen, sering kali berhadapan dengan
suatu situasi yang berupa ketidakpastian maupun risiko yang akan dihadapi.
Oleh karena itu, teori pembuatan keputusan akan dicoba menguraikannya
dalam modul kedelapan ini, yang tentunya tidak harus selalu cocok dengan
situasi organisasi yang dalam praktiknya, ragam, dan coraknya saling
berbeda satu dengan lainnya.
Dengan memahami teori dan praktik pembuatan keputusan, akan
memberikan kejelasan tentang peranan manajer dalam membawa organisasi
yang dipimpinnya ke arah tercapainya tujuan organisasi di masa depan yang
tentunya tidak terlepas dengan berbagai perubahan dan kemajuan di bidang
manajemen itu sendiri sesuai dengan pengembangan serta kemajuan
teknologi. Akhirnya, sebagai modul terakhir (modul kesembilan) dari mata
pelajaran Asas-asas Manajemen akan membahas tentang “Manajemen di
Massa Depan”.
Setelah mempelajari modul ini, Anda akan memperoleh gambaran
tentang teori dan praktik dari pembuatan keputusan (decision making). Secara
khusus, Anda diharapkan mampu:
1. membandingkan teori-teori pembuatan keputusan;
2. mengidentifikasi faktor-faktor yang perlu/penting di dalam pembuatan
keputusan;
3. menjelaskan pembuatan keputusan sebagai salah satu tugas para
manajer.
Kegiatan Belajar 1
Beberapa Teori Pembuatan Keputusan
T eori Ekonomi Tradisional, ahli-ahli ekonomi telah lama tertarik kepada

pembuatan keputusan di bidang niaga atau bisnis karena keputusan-
keputusan yang dibuat oleh perusahaan dan investor dapat mempengaruhi
jalannya roda ekonomi. Oleh karena itu, digunakan teori umum sebagai dasar
utama untuk pembuatan keputusan bisnis yang dapat menjelaskan secara
mudah bagaimana berjalannya kegiatan ekonomi, bahkan meramalkan
kejadian yang mungkin terjadi. Pada masa kini ekonomi meminjam teori
matematika dan psikologi dalam usaha memecahkan permasalahan ekonomi
dan dalam meramalkan sesuatu, di mana dahulunya teori tradisional mereka
tentang pembuatan keputusan bisnis sangatlah sederhana. Mereka berpegang
bahwa perusahaan selalu berusaha memaksimalkan keuntungan dan karena
itu pembuat keputusan selalu memilih jalan yang, paling menguntungkan dari
semua jalan yang terbuka bagi mereka.
Para ekonom tradisional selalu menawarkan suatu metode bilamana
suatu perusahaan harus menghentikan pengambilan atau penambahan faktor
produksi dari suatu kegiatan produksi sehubungan dengan harapan
mendapatkan keuntungan tambahan. Teori ini lazim dikenal dengan teori
produktivitas marjinal yang menekankan bahwa tambahan 1 unit input faktor
produksi (misalkan buruh atau peralatan) akan menambah pendapatan pada
permulaannya, tetapi penambahan seterusnya memberikan pendapatan yang
lebih kecil daripada sebelumnya, di mana pada akhirnya pada suatu titik
biaya yang dikeluarkan untuk ekstra input akan sama dengan ekstra
pendapatan. Pada saat tersebut, perusahaan harus menghentikan penambahan
atau pengambilan faktor produksi.
Umpama suatu perusahaan mempunyai dua orang penjual (salesman)
yang melayani wilayah Jakarta, yang satu untuk wilayah Jakarta Pusat dan
yang satunya lagi untuk Jakarta Pinggir. Oleh karena jumlah (potensi)
pembeli di Jakarta ini sangat besar maka perusahaan bermaksud menambah
satu orang lagi penjual (salesman). Pada waktu perusahaan memecah wilayah
penjualan menjadi 3 wilayah karena penjual telah menjadi 3 orang maka
jumlah penjual dan jumlah keuntungan seharusnya meningkat karena
perusahaan akan mencapai proporsi pasar yang lebih besar. Jika ditambah
lagi menjadi empat, lima, enam penjual, dan seterusnya, langganan dan
jumlah yang dijual oleh setiap penjual menjadi lebih kecil dan lebih sedikit
walaupun jumlah penjualan seluruh perusahaan dan keuntungan perusahaan
seluruhnya masih meningkat. Akan tetapi, proses ini tidak dapat dipastikan
karena pada suatu saat pendapatan dari penambahan tenaga penjual akan
sebanding dengan biaya untuk membayarnya dan pada saat ini penambahan
tenaga penjual harus dihentikan karena tambahan berikutnya akan
mengurangi keuntungan perusahaan.
Analisis marjinal dapat juga digunakan dalam menetapkan harga. Dalam
berbagai kasus produksi, harga yang rendah berarti akan menambah
penjualan, yang akan menambah keuntungan pula. Misalkan suatu
perusahaan dapat menjual 1000 unit barang A apabila harga per unitnya
adalah Rp10,00, tetapi apabila harga barang A tersebut dikurangi menjadi
Rp5,00 maka perusahaan dapat menjual sebanyak 3000 unit barang A. Ini
berarti bahwa perusahaan telah menambah jumlah penjualan dari
Rpl0.000,00 menjadi Rp15.000,00. Apabila harga barang A terus diturunkan
maka pada suatu saat perusahaan tersebut tidak lagi mendapatkan keuntungan
apa pun. Walaupun analisis marjinal berguna sebagai pedoman untuk
membuat keputusan dalam berbagai kasus, tetapi tidak dapat digunakan
untuk menghindari semua risiko serta keputusan-keputusan rutin. Banyak hal
yang tampaknya sering sama, tetapi banyak hal jarang yang sama. Sebagai
contoh, dalam kasus penjual (salesman), yang perlu diasumsikan adalah
bahwa imbalan penjual, kemampuan mereka dan usaha mereka, dan
keseluruhan potensi wilayah tetap dipertahankan sama. Akan tetapi, lebih
banyak kemungkinan bahwa penjual yang terbaik pun akan senang jika luas
wilayah kerjanya diperkecil. Di dalam kasus mesin baru, perlu pula
diasumsikan bahwa tingkat produktivitas tenaga kerja tetap bertahan stabil
dan perusahaan dapat menjual seluruh hasil dari mesin baru tersebut.
Teori Keputusan Matematis, teori keputusan matematis sangat cocok dan
merupakan cara terbaik untuk membuat keputusan yang mengandung risiko
dan ketidakpastian. Dalam kasus ini, risiko dilihat dari hal adanya peluang
dari berbagai hasil kejadian yang dapat diperkirakan atau diketahui,
sedangkan ketidakpastian di sini, pembuat keputusan sama sekali tidak
menduga akan hasil kejadiannya.
Teori menyiapkan cara yang sistematis di dalam mempertimbangkan
kemungkinan hasil dengan keputusan yang berbeda, terutama apabila
pembuat keputusan menghadapi masalah yang rumit di mana banyak faktor-
faktor yang akan mempengaruhi hasil benar-benar di luar perhitungannya.
Faktor-faktor yang berada dalam pengawasannya disebut ”acts”, sedangkan

yang berada di luar pengawasannya disebut “events”. Sebagai contoh, suatu
perusahaan yang mendapatkan keuntungan Rpl0,00 untuk setiap produk yang
dijualnya, berhasil menjual sejumlah 1000 buah produk dengan harga yang
sekarang berlaku. Perusahaan yakin bahwa jika harga setiap produk dikurangi
sehingga keuntungan yang diperoleh dari setiap produk menjadi Rp5,00
misalnya, akan membuat jumlah (volume) penjualan menjadi meningkat,
misalnya saja menjadi 3000 buah produk yang akan terjual sehingga ada
kesempatan istimewa untuk melipat gandakan jumlah penjualan.
Alternatif yang dapat diambil akan tampak pada tabel di bawah ini.
Tabel 8.1
Jumlah (Volume) Keuntungan pada Keuntungan setelah

Penjualan Harga Sekarang Dikurangi Rp5,00
1000 Rp10.000, 00 Rp 5.000, 00
2000 Rp20.000, 00 Rp10.000, 00
3000 Rp30.000, 00 Rp15.000, 00
Jika perusahaan dapat menaikkan volume penjualan tanpa mengubah

harga dari, produknya, tentu saja akan memberikan banyak sekali
keuntungan. Akan tetapi, belum dapat dilakukan sehingga perlu diturunkan
harga. Bagaimanapun pembuat keputusan yakin bahwa 15% harapan untuk
terjadinya peningkatan penjualan menjadi 2000 buah produk dan 5% harapan
bahwa penjualan dapat mencapai 3000 buah.
Kemungkinan peningkatan penjualan diperkirakan lebih besar jika harga
diturunkan lebih banyak. Diperkirakan akan ada 60% kemungkinannya
terjadi jumlah (volume) penjualan menjadi dua kali dan 30%
kemungkinannya terjadi jumlah (volume) penjualan penjadi tiga kali. Ini
menghasilkan tabel di bawah sebagai cara untuk menjelaskan teknik tersebut:
Tabel 8.2
Tingkat Penjualan
1000 buah 2000 buah 3000 buah Nilai harapan
moneter
Harga lama Rp10.000,00 Rp20.000,00 Rp30.000,00 Rp12.500,001)
Harga baru (setelah di-
turunkan) Rp 5.000,00 Rp10.000,00 Rp15.000,00 Rp11.000,002)
Keterangan:
1) 10.000 (0,80) + 20.000 (0,15) + 30.000 (0,05) = 12.500
2) 5.000 (0,10) + 10.000 (0,60) + 15.000 (0,30) = 11.000
Kolom terakhir nilai harapan moneter dari setiap keputusan Rp12.500,00

jika harga tetap dipertahankan dan Rp11.000,00 jika dikurangi dengan
Rp5,00. Di sini menunjukkan di mana harga yang sebaiknya harus
ditetapkan. Tentu saja mengurangi Rp5,00 yang berarti membagi dua dari
marjin semula adalah suatu yang sangat menarik. Jika pemotongan di dalam
keuntungan unit hanya 25%, sedangkan probabilitas atau kemungkinan yang
sama tetap digunakan maka nilai harapan moneter akan jadi Rp16.500,00
yang diperoleh dari Rp7.500,00 (0,10) + Rp10.000,00 (0,60) + 22,50,00
(0.30). Jika pembuat keputusan seorang yang terlalu ragu-ragu, mungkin ia
masih tetap mempertahankan harga pada tingkat harga lama, tetapi ia masih
harus perlu menjual hanya beberapa ratus buah lagi untuk membuat
keuntungan Rpl0.000,00.
Dengan mengurangi marjin keuntungan dan dengan perkiraan harapan
kemungkinan seperti yang ditunjukkan tadi maka kesempatan yang sangat
baik untuk meningkatkan keuntungan adalah dengan menurunkan harga
sehingga keputusan yang paling bijaksana adalah penurunan harga dalam
kasus di area.
Apabila pembuat keputusan menganggap bahwa pemotongan hanya
Rp2,00 bukannya Rp2,50 ini berarti bahwa keuntungan hanya dipotong
sebanyak 20% bukannya 25%. Dalam kasus semacam itu, ia masih harus
menjual 250 buah produk tambahan untuk mempertahankan keuntungan
sebanyak Rp10.000,00 suatu tambahan yang tidak terlalu sukar untuk
dicapai. Walaupun kemungkinan melipatduakan atau melipattigakan volume
penjualannya lebih kecil dibandingkan dengan apabila ia melakukan
pemotongan yang lebih besar, namun kesempatan untuk membuat
keuntungan lebih dari Rpl0.000,00 akan selalu ada.
Teknik matematika lainnya yang mungkin digunakan oleh pembuat
keputusan untuk memperbaiki pemahaman mereka terhadap faktor-faktor
yang mempengaruhi hasil daripada suatu keputusan adalah teknik pohon
keputusan (the decision tree technique). Teknik ini mempunyai keuntungan
berupa suatu tabel hasil yang sederhana, tetapi mampu memberikan pada
pembuat keputusan, melihat akibat dari putusan yang dibuatnya sekarang
berdasarkan alternatif yang telah dipilihnya serta kemungkinan yang terjadi
di masa depan. Teknik ini dapat dijelaskan dengan baik melalui sarana
contoh berikut ini.
Kita misalkan seorang spekulan memiliki dana sejumlah.
Rp40.000.000,00 mencoba untuk memutuskan mana sebaiknya dari
2 kapling tanah yang harus dibelinya. Ia yakin bahwa jalan aspal akan dibuat
di muka salah satu kapling tanah tersebut dan dalam waktu beberapa bulan
lagi akan diumumkan tentang pembuatan jalan tersebut. Apabila ia bernasib
baik dengan membeli tanah dekat jalan aspal tersebut ia tentunya akan dapat
menjual lagi tanah tersebut dengan keuntungan yang banyak atau setidak-
tidaknya ia akan dapat menjualnya lagi di atas harga pasaran. Untuk lebih
spesifik ia harus memilih satu dari tiga “tindakan” (acts), yaitu sebagai
berikut.
1. Membeli kapling A dengan harga Rp25.000.000,00 dan mendepositokan
di bank sisanya, yaitu Rpl5.000.000, 00.
2. Membeli kapling B dengan harga Rp35.000.000,00 dan mendepositokan
di bank sisanya, yaitu Rp5.000.000,00.
3. Mendepositokan seluruh uangnya Rp40.000.000,00 pada bank.
Sekali ia memilih salah satu dari 3 tindakan di atas, spekulan tadi harus
menghadapi konsekuensi baik atau buruk salah satu peristiwa (events)
berikut.
1. Jalan aspal melalui kapling A.
2. Jalan aspal melalui kapling B.
Spekulan percaya bahwa kapling A dapat laku Rp40.000.000,00 pada

akhir bulan keenam jika jalan aspal telah diumumkan, tetapi jika diumumkan
bahwa jalan aspal melalui kapling B maka kapling A dapat dijual
Rp30.000.000,00. Bagaimanapun dalam kasus ini kapling B dapat dijual
dengan harga Rp75.000.000,00 setelah 6 bulan lagi. Oleh karena jalan aspal,
mungkin saja tidak melalui kapling B maka ia hanya mungkin menjualnya
lagi dengan Rp25.000.000,00 yang berarti ia akan merugi sejumlah
Rpl0.000.000,00. Di lain pihak, apabila ia membeli kapling A atau secara
gampangnya mendepositokannya di bank maka ia tidak akan mendapatkan
keuntungan besar tetapi apa pun yang terjadi ia tidak akan merugi.
Masih banyak contoh-contoh pembuatan keputusan berdasarkan teori
matematis, misalnya teknik matematis dengan nama “Venture analysis”,
namun dalam kesempatan ini sebagai permulaan mata pelajaran asas-asas
manajemen, teknik-teknik semacam ini akan diajarkan nantinya dalam
manajemen lanjutan.
Teori-teori Psikologis, teori pengambilan keputusan yang berdasarkan
ilmu ekonomi atau matematika melihat seorang manajer sebagai seorang
“manusia ekonomis” yang berarti bahwa seorang manajer memaksimalkan

keuntungan perusahaan sejauh kemampuannya, peraturan-peraturan, dan
standar-standar etika yang diizinkan.
Akan tetapi, beberapa pengamat tidak setuju dengan dasar pikiran ini.
H. A. Simon misalnya, beranggapan bahwa pengambilan keputusan bisnis
biasanya tidak mengejar keuntungan tertinggi yang mungkin diperoleh,
melainkan berusaha untuk “memuaskan” (“satisfied”). Menurutnya,
sementara manusia ekonomi memilih alternatif terbaik dari semua alternatif
yang ada, manusia administratif mencari rangkaian tindakan yang cukup baik
atau memuaskan, seperti “keuntungan yang layak”, “harga yang pantas”.
Menurut teori “satisfaction” atau “pemuasan” ini, usaha untuk
menentukan tindakan yang lebih menguntungkan mulai dilakukan hanya bila
hasil yang dicapai tidak seperti yang diharapkan oleh seorang manajer.
Misalnya, suatu perusahaan telah mencapai keuntungan (profit) 20% dari
investasi. Maka manajemen yang sifatnya “pemuasan” mungkin akan tidak
berusaha mencari jalan lain untuk meningkatkan profit atau keuntungan
kecuali persentase ini turun agak besar. Penurunan hanya beberapa persen
saja mungkin akan membuat manajemen mengurangi biaya, tetapi tidak
sampai mengubah secara drastis cara-cara yang lazim dilakukan oleh
perusahaan tersebut. Hanya penurunan, persentase yang cukup besarlah yang
akan menimbulkan pertimbangan-pertimbangan akan bidang-bidang yang
lama sekali baru atau perubahan-perubahan drastis lainnya yang berakibat
jauh. Apabila usaha-usaha ini pun gagal untuk menaikkan kembali persentase
maka tingkat targetlah yang akan diturunkan, misalnya hingga 10% di mana
10% ini dianggap normal dan memuaskan. Walaupun terdapat
kecenderungan untuk melakukan satisfied dalam banyak perusahaan dan di
antara para eksekutif pada tiap tingkatan. Hal ini mungkin disebabkan oleh
apa yang dikatakan seorang ekonom Inggris yang bernama Sir John Hicks
sebagai “keinginan akan kehidupan yang tenang dari para pengusaha”, yaitu
keinginan untuk menjaga agar segala sesuatu tetap sebagaimana adanya
selama semuanya memuaskan, daripada memprakarsai rencana-rencana baru
yang mengandung risiko dan memerlukan pekerjaan tambahan.
Banyak kemungkinan mengemukakan bahwa seorang manajer
mengacaukan antara tujuan dan cara. Misalnya, apabila seorang manajer
hanya memperhatikan volume penjualan (sales) atau market share dan
bukannya memperhatikan keuntungan.
William J. Baumol mengemukakan bahwa tidaklah aneh apabila

ditemukan suatu perusahaan yang memperoleh keuntungan, tetapi di
dalamnya ada beberapa segmen penjualan, yang sama sekali tidak
menghasilkan keuntungan. Misalnya, ada perusahaan yang rugi dalam
penjualannya di pasar-pasar tertentu di mana persaingan memaksa harga
produk untuk turun hingga pada tingkat yang tidak dapat menutupi biaya
transportasi. Contoh lain, sebuah perusahaan arloji yang penjualannya di
daerah-daerah yang berpenduduk jarang, begitu sedikit, gaji salesmen tidak
dapat ditutupi oleh pemasukan total yang mereka hasilkan. Apabila hal
seperti ini dihadapkan pada manajemen, manajemen biasanya dengan
melepaskan pasar-pasar yang tidak menguntungkan itu. Suatu program yang
secara eksplisit mengusulkan pengurangan volume penjualan, dengan
pertimbangan keuntungan apa pun, mungkin akan mendapat sambutan yang
dingin. Dalam banyak contoh, perusahaan memang pada akhirnya melakukan
perubahan besar-besaran, namun hal ini dilakukan setelah banyak penundaan.
Menurut Baumol, contoh di atas sebagian disebabkan oleh manajer-
manajer yang ada, bertindak sebagai manusia ekonomis dari sudut pandang
mereka sendiri, bukan dari sudut pandang perusahaan mereka. Gaji para
eksekutif kelihatannya lebih berhubungan dengan skala operasi perusahaan
daripada dengan profitabilitas perusahaan. Dalam perusahaan modern pun
banyak eksekutif yang merasa bahwa menghindari kemerosotan dalam
pelaksanaan pekerjaan mereka adalah hal yang bijaksana.
Namun, mungkin memang ada pengacauan yang sebenarnya antara
tujuan dan cara. Biasanya, keuntungan meningkat bila volume penjualan
meningkat, dan manajer terbiasa untuk beranggapan bahwa kedua hal itu
berhubungan secara langsung. Karena itu, bagus suatu perusahaan yang
secara tradisional meningkatkan keuntungan dengan cara meningkatkan
penjualan, setiap penurunan penjualan merupakan suatu kemunduran.
Sebaliknya, tradisi dapat juga menyebabkan volume penjualan tidak
meningkat walaupun kenaikan volume penjualan sebenarnya dapat
menghasilkan keuntungan yang lebih besar. Suatu perusahaan yang telah
berhasil memperoleh keuntungan dengan cara memproduksi produk bermutu
tinggi untuk pasar yang kecil mungkin akan terlambat untuk melihat
kemungkinan-kemungkinan perluasan. Contoh mengenai hal ini dapat dilihat
dari pengalaman Rolls-Royce pada tahun 30-an. Lloyd mengatakan bahwa
manajemen yang belakangan dari perusahaan ini mewarisi seperangkat tradisi
sebagai berikut.
1. Akan selalu ada pasar bagi produk yang mutunya paling, baik.
2. Rolls-Royce akan kehilangan langganan dengan memproduksi dalam
jumlah besar karena jumlah atau kuantitas tidak identik dengan mutu
atau kualitas.
3. Walaupun anggapan nomor 2 mungkin tidak benar, konsumen memang
beranggapan demikian, dan konsumen selalu benar.
4. Penjualan hanya beberapa ratus unit mobil mahal selalu menguntungkan.
5. Komponen yang bermutu rendah walaupun murah, tidak pernah
dibenarkan untuk digunakan dalam memproduksi sesuatu yang lebih
baik walaupun mahal.
Hingga Tahun 1935, perusahaan ini tidak mengalami kesulitan dalam

mencapai keuntungan dengan berpedoman anggapan-anggapan tersebut di
atas. Akan tetapi, pada Tahun 1935 divisi kerangka mobil mulai mengalami
kerugian, dan dimulailah riset untuk mencari jalan ke luarnya.
Perbandingan dengan perincian biaya dari kendaraan lain menunjukkan
bahwa yang menjadi masalah sebenarnya adalah jumlah pengeluaran
tambahan (overhead) yang harus disebarkan pada 1000 unit mobil. Untuk
mencapai harga target sebesar 950 poundsterling dan untuk menyerap biaya
tambahan tersebut, berarti harus diadakan pengurangan dalam biaya
pembuatan kerangka mobil sebesar kurang lebih 300 pondsterling. Dengan
memperbesar empat kali jumlah produk maka angka ini sebenarnya dapat
dengan mudah dicapai, tetapi gagasan penambahan kuantitas ini tidak
dipertimbangkan.
Kesimpulan Lloyd adalah bahwa dalam kebanyakan pembahasan
mengenai pengambilan keputusan, pentingnya kepribadian dan tradisi
dianggap remeh karena keuntunganlah yang merupakan indeks nyata dari
efisiensi industri, para ekonom telah mengasumsikan lebih banyak logika dan
kesamaan.
Pengacauan antara tujuan dan cara, dapat juga merupakan akibat dari
keinginan manajer mendapatkan prestise, yaitu kepuasan pribadi yang tidak
berbentuk uang melainkan gengsi pribadi. Bagi beberapa orang, misalnya
prestise adalah hal yang menarik, prestise mungkin diperoleh mereka dengan
adanya banyak staf pribadi dan kantor yang mewah.
Contoh yang sangat ekstrem mengenai pengacauan antara tujuan dan
cara dapat dilihat dari kasus Jenderal Cardigan, seperti yang digambarkan
oleh Cecil Woodham-Smith. Jenderal Cardigan menginginkan suatu resimen
 ISIP4111/MODUL 8 8.11
yang menurutnya sempurna dengan orang-orang yang bergerak secara

otomatis dan tangkas. Ia mempunyai rencana untuk gerakan-gerakan baru
yang serba cepat. Resimennya memang efisien, tetapi atasannya tidak puas.
Atasan ini menuntut lebih banyak kemegahan dan semangat dan ia pun mulai
melatih, menyempurnakan, menegur serta mendisiplinkan resimen ini hingga
hal-hal yang sekecil-kecilnya.
Seperti halnya tujuan bisnis adalah pencapaian keuntungan profit maka
tujuan dari suatu resimen adalah untuk menang dalam perang. Mungkin
kecepatan dan ketepatan pasukan berkuda merupakan faktor yang penting
untuk mencapai kemenangan, tetapi Cardigan terlalu terpaku pada hal-hal ini
yang sebenarnya hanya merupakan cara sehingga pengejaran tujuan-tujuan
tambahan ini membuat tujuan yang sebenarnya tidak tercapai. Misalnya, ia
telah membuat kehidupan prajurit-prajurit yang pernah mengalami perang di
India menjadi sangat menyedihkan. Oleh karena cara-cara yang dipakai oleh
angkatan bersenjata Inggris pada saat itu, prajurit-prajurit yang
berpengalaman ini hanya mendapat sedikit penghasilan dibandingkan prajurit
lainnya sehingga mereka tidak dapat menyisihkan uang mereka untuk kuda-
kuda atau perlengkapan yang baik, dan Cardigan dengan senang hati
mengeluarkan mereka dari komandonya. Seperti apa yang dilakukan
Cardigan, banyak manajer-manajer dalam dunia usaha melihat perusahaan
sebagai sesuatu yang seluruhnya diatur oleh prosedur dan kebijakan tertulis,
dengan setiap aktivitas telah digariskan secara terperinci.
Beberapa petunjuk tentang faktor kepribadian yang dapat mempengaruhi
pembuatan keputusan dapat dilihat dari apa yang digambarkan oleh para
psikolog. Misalnya, Eduard Spranger telah menyusun tipologi sebagai
berikut.
1. Tipe ekonomis : mengutamakan hal-hal yang berguna dan praktis.
2. Tipe aestetis : mengutamakan keserasian dan individualistis,
kemegahan dan kekuasaan.
3. Tipe teoretis : mengutamakan pencarian kebenaran dalam keragaman
dan rasionalitas.
4. Tipe sosial : mencintai orang lain, baik hati, simpatik, dan tidak
mementingkan diri sendiri.
5. Tipe politis : mengutamakan kekuasaan, pengaruh, dan ketenaran.
6. Tipe religius : mengutamakan hal-hal rohani, petapa, dan mencari
pengalaman melalui penyangkalan diri dan meditasi.
Spranger menekankan bahwa sukar untuk menemukan seseorang yang

mempunyai tipe yang murni dari salah satu tipe di atas, hampir semua orang
mempunyai tipe campuran dengan derajat yang berbeda. Akan tetapi, tipe
yang dominan akan mempunyai pengaruh yang penting bagi seseorang dalam
mengambil keputusan. Dengan mengabarkan Tipe 6 karena orang dengan
Tipe 6 yang dominan mungkin tidak akan berkecimpung dalam dunia usaha,
seseorang dapat mempertimbangkan tipe keputusan yang akan diambil orang
lain berdasarkan tipe yang dominan.
Orang yang mengutamakan hal-hal yang bermanfaat dan praktis tipe satu
mungkin sekali tertarik untuk mencari keuntungan dan cenderung
mengutamakan pandangan diri sendiri. Karena itu, ia mungkin segan untuk
mengeluarkan uang bagi riset-riset yang sifatnya spekulatif. Orang dengan
tipe 3 sebaliknya mungkin tertarik akan riset-riset mendasar, apakah praktis
atau tidak. Ia juga dalam keadaan-keadaan tertentu dapat menjadi pembuat
keputusan yang berhasil.
Tipe aestetis dapat bermanfaat bagi perusahaan yang keadaannya sangat
bergantung pada mutu produknya. Akan tetapi, adakalanya keasyikan
terhadap mute dan keserasian dalam organisasi merupakan suatu kekurangan.
Apabila seseorang memperoleh kepuasan aestetis-nya dari kemegahan,
seperti halnya Jenderal Cardigan, ia mungkin tidak dapat menjadi orang
penting bagi organisasi apa pun, kecuali, mungkin sirkus.
Manusia sosial yang baik hati, simpatik, dan tidak mementingkan diri
sendiri biasanya merupakan atasan yang disenangi. Akan tetapi, perasaannya
terhadap orang lain dapat membuat ia menentukan standar yang terlalu
lemah.
Manajer yang bersifat politis dapat menjadi pembuat keputusan yang
baik apabila ia dapat meningkatkan kekuasaannya sendiri serta pengaruh dan
ketenarannya dengan cara memajukan perusahaannya. Hal ini jarang terjadi,
kecuali apabila ia seorang pimpinan utama. Sebagai kepala bagian, ia
mungkin sekali terlalu mengutamakan bagian atau departemennya saja
dengan tidak mempertimbangkan keseluruhan perusahaan.
Bagi organisasi yang bertujuan mencari keuntungan, tipe yang mungkin
paling ideal adalah campuran tipe ekonomis, teoretis, dan sosial. Tipologi
lain yang berguna dalam,pengelompokan eksekutif adalah tipologi yang
disusun oleh Erich From. Tipe ideal dari From adalah manusia “produktif”,
yaitu orang yang mengutamakan penggunaan kemampuan sepenuhnya dan
memiliki alasan-alasan dalam bertindak. Setiap orang, dengan taraf tertentu,
 ISIP4111/MODUL 8 8.13
memiliki orientasi produktif, namun setiap orang juga dipengaruhi oleh

orientasi nonproduktif sebagai berikut.
1. Orientasi reseptif. Orang dengan orientasi ini merasa bahwa semua
sumber yang baik adalah dari luar, ia yakin bahwa satu-satunya cara
untuk mendapatkan apa yang diinginkan materi, kasih sayang,
pengetahuan, kesenangan adalah dengan cara menerima dari luar. Orang-
orang seperti ini sukar mengatakan “tidak” dan karena itu mereka
dengan mudah terjebak antara kesetiaan dan janji-janji yang saling
berlawanan.
2. Orientasi eksploitatif. Orang dengan tipe ini tidak mau menerima sesuatu
dari luar sebagai pemberian, tetapi mengambilnya dari orang lain dengan
paksaan dan cara-cara yang licik. Orang yang demikian ini cenderung
untuk tidak menghasilkan gagasan-gagasan tetapi mencuri gagasan dari
orang lain. Hal yang mencolok adalah bahwa orang yang berinteligensia
tinggi sering melakukan cara-cara ini, walaupun sebenarnya mereka
memiliki gagasan-gagasan sendiri. Oleh karena mereka mau
memanfaatkan orang lain maka mereka menyukai orang-orang yang
secara eksplisit atau implisit merupakan objek eksploitasi, dan merasa
muak dengan orang-orang yang telah mereka peras.
3. Orientasi penyimpan (hoarding). Kalau tipe reseptif dan eksploitatif
sama dalam hal bahwa keduanya mengharapkan sesuatu dari luar, tipe
penyimpan sifatnya lain. Keamanan mereka rasakan dengan menyimpan
dan menabung, dan pengeluaran dirasakan sebagai ancaman.
4. Orientasi pemasaran. Orang dengan tipe ini melihat orang lain sebagai
benda yang bernilai tertentu. Perbedaan antara manusia hanya bersifat
kuantitatif berdasarkan keberhasilan dan daya tarik pada diri seseorang.
Sebagai seorang eksekutif bisnis, orang yang bertipe reseptif kurang

menciptakan gagasan baru walaupun ia akan menerima gagasan yang
diajukan orang lain. Ia memang lebih sayang pada mereka yang tidak saja
memberikan kesempatan untuk mengatakan “tidak” dan “ya” saja, tetapi juga
yang menunjukkan padanya apa yang harus ia katakan. Orang seperti ini
kurang mungkin untuk menjadi eksekutif yang kuat.
Sebaliknya, tipe eksploitatif walaupun la meminjam semua gagasannya
dari orang lain, ia bersifat percaya diri, bahkan mungkin agresif dalam
memaksakan diambilnya tindakan tertentu. Ia merupakan orang yang lebih
suka untuk maju dengan desakan-desakan politis daripada dengan cara
bekerja dengan baik dan apabila ia seorang yang bijaksana maka ia dapat
memberinya gagasan serta mengizinkannya untuk mengakui bahwa gagasan
yang diberikan itu adalah gagasannya sendiri.
Eksekutif tipe penyimpan adalah orang yang keras terhadap bawahan
karena ia ingin menentukan semua keputusan di tangannya sendiri dan sangat
sukar baginya untuk membenarkan adanya pengeluaran baru untuk beberapa
keadaan tertentu, sikap hati-hatinya ini dapat bermanfaat, tetapi sikap ini juga
dapat menyebabkan hilangnya beberapa kesempatan. Orang seperti ini
kelihatannya dingin dan tidak ramah terhadap orang lain yang ada di
sekitarnya.
Orang yang berorientasi pemasaran sifatnya luwes, bahkan mungkin
terlalu luwes. Orientasi pemasaran yang terlalu kuat membuat seseorang
kekurangan prinsip-prinsip atau nilai-nilai dirinya sendiri dan menjadi benar-
benar oportunis.
Teori psikologis lain mengenai apa yang terjadi dalam bank pembuat
keputusan adalah teori dari seorang ekonom yang bernama G.I.S. Shackle.
Menurut teori ini, seseorang yang menghadapi keputusan dipengaruhi oleh
apa yang menurutnya merupakan kemungkinan hasil terbaik dan terburuk
dari tiap tindakan yang akan diambil. Faktor lain yang juga mempengaruhi
seorang pembuat keputusan adalah apa yang disebut “derajat keterkejutan”
yang ada pada setiap hasil, yaitu sejauh mana suatu hasil itu menurut
pengambil keputusan mungkin terjadi. Perhatian yang diberikan terhadap
hasil yang ingin dicapai sangat tergantung pada seberapa jauh suatu hasil
diinginkan dan seberapa jauh kemungkinan tercapainya hasil tersebut.
Walaupun teori ini memang menggambarkan apa yang terjadi dalam
benak pembuat keputusan, teori ini tidak banyak membantu dalam
meramalkan keputusan, yang akan dibuat karena adanya nilai-nilai yang
subjektif pada setiap pembuat keputusan.
Psikologi pembuatan keputusan sukar didefinisikan karena menyangkut
hal-hal yang lebih banyak serta sukar untuk dapat diamati atau diteliti.
Psikologi pembuatan keputusan mencakup seluruh masalah filosofis
mengenai kebebasan kehendak versus determinisme suatu pertanyaan yang
tak terjawab.
Apabila seseorang mengenal baik seorang pembuat keputusan maka ia
dapat kadang-kadang meramalkan keputusannya dengan agak tepat walaupun
akan tetap ada ketidakpastian. Seorang yang sifatnya hati-hati bisa saja
dengan secara tiba-tiba bertaruh atau mengambil risiko seorang yang rasional
 ISIP4111/MODUL 8 8.15
bertindak secara irasional. Cara yang terbaik untuk meramalkan keputusan

seseorang adalah dengan mengenal gambaran mengenai dunia usaha yang
ada dalam benak pembuat keputusan. Namun, gambaran-gambaran ini pun
dapat berubah karena keadaan-keadaan tertentu.
LAT IH A N

1) Apa yang dimaksud dengan pembuatan keputusan (Decision making)?

2) Bagaimana pula hubungannya antara pembuatan keputusan dengan
fungsi manajemen itu?
3) Jelaskan teori ekonomi tradisional sebagai salah satu teori yang
digunakan dalam pembuatan keputusan berikut contohnya!
4) Jelaskan pula teori matematika serta teori psikologi seperti pertanyaan
No. 3)!
Petunjuk Jawaban latihan

kemudian siapkan Buku Kerja Anda. Kerjakanlah latihan tersebut. Apabila
Anda belum mampu menjawab, bukalah dan pelajari kembali materi
Kegiatan Belajar 1 ini terutama yang berhubungan dengan tugas latihan
termaksud sehingga akhirnya Anda yakin benar dan dapat menjawab latihan
secara tuntas.
R A NG KU M AN
Teori ekonomi tradisional tentang pembuatan keputusan
berpegangan pada teori yang mengatakan bahwa perusahaan selalu
berusaha mencari keuntungan semaksimal mungkin. Teknik yang
digunakan dalam teori ekonomi tradisional sering dikenal dengan
analisis marjinal. Penggunaan matematika dalam teknik pembuatan
keputusan sangat dirasakan kegunaannya terutama dalam menghindari
risiko serta ketidakpastian yang mungkin terjadi. Walaupun teknik
matematisnya tidaklah mendikte keputusan, melainkan hanya
menyediakan suatu cara sistematis yang memperlihatkan akibat-akibat
yang mungkin terjadi jika pembuat keputusan menghadapi masalah di

mana banyak faktor yang mempengaruhi terjadinya hasil di kemudian
hari.
Teori-teori psikologis dimaksud untuk menggambarkan apa yang
sebenarnya terjadi dalam benak seorang pembuat keputusan ketika ia
membuat suatu keputusan. H. A. Simon mengatakan bahwa manajer
cenderung untuk “satisfied”, yaitu mencari jawaban-jawaban yang cukup
baik.
Psikologi pembuatan keputusan juga berhubungan dengan
kebingungan antara tujuan dan cara yang sering terjadi dalam perusahaan
antara tujuan dan cara yang sering terjadi dalam perusahaan yang
modem sekalipun. Salah satu penyebab hal ini adalah adanya keinginan
manajer untuk memperoleh apa yang disebut prestise atau gengsi.
Faktor-faktor psikologis yang mempengaruhi keputusan yang akan
diambil oleh seorang pembuat keputusan adalah dengan mengenal
gambaran si pembuat keputusan mengenai dunia usaha.
TES F OR M AT IF 1
1) Analisis marjinal tidak dapat digunakan untuk menghindari semua risiko.

Jadi, ....
A. keputusan-keputusan yang dibuat hendaklah secara rutin
B. tidak bisa dijadikan sebagai pedoman untuk membuat keputusan
dalam berbagai kasus
C. keputusan-keputusan yang dibuat tidak perlu secara rutin
2) Analisis marjinal digunakan untuk hal-hal berikut, kecuali ....

A. penetapan harga
B. pedoman untuk membuat keputusan dalam berbagai kasus
C. meningkatkan harga untuk memperluas volume penjualan
3) Pernyataan yang benar di bawah ini adalah ....

A. teori ekonomi tradisional dapat diterapkan secara ketat kepada
seorang pembuat keputusan
B. teori ekonomi tradisional dalam penerapannya harus memperhatikan
pengaruh-pengaruh yang terdapat pada diri pembuat keputusan
 ISIP4111/MODUL 8 8.17
C. teori ekonomi tradisional dalam penerapannya tergantung pada

temperamen dari pembuat keputusan
4) Teori ekonomi tradisional tentang pembuatan keputusan bisnis

berpegangan kepada teori, perusahaan selalu mencari keuntungan
maksimal dengan memilih cara yang paling tepat. Kalimat ini
mengandung arti ....
A. perusahaan menghadapi ketidakpastian dalam mendapatkan laba
B. perusahaan ingin meramalkan akibat yang mungkin terjadi dalam
pengambilan keputusan
C. perusahaan ingin menghindari risiko negatif sebanyak mungkin
5) Penggunaan teori produktivitas marjinal berarti adanya penambahan

input yang dapat berupa tenaga kerja atau mesin sehingga dengan
demikian ....
A. keuntungan akan bertambah
B. pada arus penambahan tertentu malahan tidak akan menambah laba
C. penambahan yang terus-menerus akan mengakibatkan kerugian
D. jawaban A, B, dan C salah.
6) Dengan menggunakan teknik matematis dalam membuat keputusan

berarti ....
A. pembuat keputusan didikte untuk mengambil keputusan jika
masalah yang dihadapi tidak banyak faktor yang mempengaruhi
hasilnya
B. menyediakan cara sistematis dalam menghadapi masalah di mana
banyak faktor yang dapat mempengaruhi hasilnya secara penuh
melewati batas pengawasannya
C. pembuat keputusan disediakan suatu cara yang sistematis yang
memperlihatkan akibat-akibat yang mungkin terjadi
7) Pemotongan harga dilakukan karena ....

A. ingin meningkatkan volume penjualan dengan keuntungan yang
sama sebagaimana halnya sebelum pemotongan
B. mengharapkan volume penjualan meningkat dan harga jual per unit
meningkat
C. diharapkan pada peningkatan volume penjualan tertentu, keuntungan
juga meningkat
8) Menurut H. A. Simon, manusia administratif adalah orang yang ....

A. selalu mencari keuntungan yang sebesar-besarnya
B. mementingkan kepentingan orang lain
C. menaati peraturan-peraturan
D. mencari rangkaian tindakan yang memuaskan
9) Di kalangan manajer, sering terjadi pengacauan antara tujuan dan cara,

seperti antara volume penjualan dengan keuntungan. Sebenarnya kedua
hal itu adalah ....
A. keduanya merupakan tujuan
B. volume penjualan adalah cara untuk mencapai keuntungan
C. keuntungan adalah cara untuk meningkatkan penjualan
D. tidak ada jawaban yang benar
10) Orang yang mengutamakan hal-hal yang praktis adalah orang yang
bertipe ....
A. ekonomis
B. aestetis
C. sosial
D. teoretis


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ISIP4111/MODUL 8 8.19
Kegiatan Belajar 2
Proses Pembuatan Keputusan
K eputusan-keputusan yang dibuat dalam organisasi niaga (bisnis) dapat

digolongkan menjadi (1) keputusan yang bersifat kebijakan, (2)
keputusan administratif, dan (3) keputusan eksekutif atau adhoc. Keputusan
yang bersifat kebijakan (selanjutnya disebut sebagai kebijakan) timbul pada
saat dimulainya suatu usaha niaga. Untuk memulainya, harus ada sebuah atau
sejumlah ide bagaimana memperoleh keuntungan. Ide bahwa sebuah produk
akan dapat terjual, atau adanya pasar (market) yang memungkinkan bagi
produk tertentu yang tidak disediakan oleh perusahaan-perusahaan lain.
Seseorang atau suatu kelompok harus memutuskan apakah usaha-usaha yang
didasarkan oleh ide-ide tersebut mempunyai kesempatan untuk berhasil.
Selanjutnya, dibuat menjadi keputusan-keputusan perusahaan atau
merupakan keputusan organisasi melalui seleksi dari dewan komisaris atau
melalui pemilihan oleh eksekutif yang memegang posisi kunci (penting).
Berikut, ini akan dijelaskan keseluruhan proses pembentukan suatu
usaha niaga (bisnis), yang meliputi beberapa keputusan sebagai berikut.
1. Sifat struktur keuangan (ekuiti, utang-modal atau keduanya), jumlah
modal kerja yang dibutuhkan, kebijakan di bidang akunting.
2. Volume produk yang dihasilkan, fasilitas yang diperlukan termasuk
tingkat mekanisasi dan atomisasi.
3. Kebijakan di bidang pemasaran, apakah suatu produk akan dijual
langsung pada konsumen atau melalui distributor-distributor, periklanan
yang harus dibuat, harga suatu produk.
4. Skema pokok dari struktur organisasi.
Tentu saja, kebijakan-kebijakan tersebut tidak dapat dibuat hanya dalam

waktu yang singkat dan untuk keseluruhan. Di waktu-waktu mendatang,
perusahaan dapat saja mengubah struktur modalnya, fasilitas-fasilitas,
kebijakan di bidang pemasaran, organisasi atau kebijakan-kebijakan lain
seperti tercantum di area. Pada tingkatan yang lebih rendah, ada beberapa
keputusan yang harus dibuat, yaitu keputusan administratif. Keputusan ini
memang kurang penting bila dibandingkan dengan suatu kebijakan, tetapi
dapat mempunyai akibat yang berpengaruh jauh. Jika suatu kebijakan telah
dibuat, sebagai contoh, perusahaan akan memproduksi sebuah produk
tertentu maka keputusan administratif tentang metode-metode pengawasan

mutu (quality control) harus dibuat. Kebijakan mengenai besarnya anggaran
untuk iklan maka keputusan administratifnya adalah menentukan pemilihan
dari media yang akan digunakan serta semboyan, slogan yang akan dicapai.
Terakhir adalah keputusan eksekutif, yang dibuat pada saat suatu
pekerjaan mulai dilaksanakan. Katakan saja, pucuk pimpinan (top
management) menyetujui sebuah kebijakan mengenai pembayaran upah yang
seimbang dengan tingkat rata-rata upah yang dibayar oleh perusahaan-
perusahaan lain yang bergerak di bidang yang sama, dan suatu perencanaan
mengenai beberapa tingkatan gaji dari tiap-tiap pekerjaan. Hal yang menjadi
keputusan administratifnya adalah menentukan kapan suatu perubahan
struktur tingkat upah dilaksanakan sebagai akibat dari adanya perubahan-
perubahan tingkat upah. Lalu, keputusan eksekutifnya adalah menentukan
apakah seorang pegawai diberi kenaikan tingkat upah (sesuai dengan jenjang
upah untuk jenis pekerjaannya).
Salah satu buku yang berjudul Systems Analysiss and Project
Management yang ditulis oleh Clelland dan King menguraikan keputusan-
keputusan ke dalam penggolongan sebagai berikut.
1. Policy : Terutama menekankan pada objective (tujuan) yang
hendak dicapai. Policy dapat diartikan sebagai general
plan of action, suatu rangka umum tindakan. Secara
mudah Clelland dan King menyatakan bahwa olicy
adalah sesuatu yang “ought to”, yang harus dicapai.
Dalam Negara kita, misalnya Pancasila dan UUD 1945
dapat dipandang sebagai Policy pembangunan.
2. Strategy : Menekankan langkah-langkah yang dapat diambil, jadi
kegiatan-kegiatan yang “can” (be done). Strategy
berorientasi pada alokasi sumber daya. Garis-garis Besar
Haluan Negara (GBHN) dan Pembangunan Lima Tahun
(Pelita) dapat dipandang sebagai strategi pembangunan
pada tingkat GBHN dapat juga dipandang sebagai policy
bagi Propinsi/Daerah Tingkat I karena dipandang sebagai
kerangka acuan dalam penyuluhan Pola Pembangunan
Daerah.
3. Operational : Menekankan terutama pada hasil (output) secara konkret.
Pada tingkat operasional ini, orientasinya adalah hasil
(output oriented) dan kegiatannya betul-betul akan
dilaksanakan.
 ISIP4111/MODUL 8 8.21
Apabila kita kembali kepada keputusan-keputusan yang dibuat di dalam

organisasi niaga (bisnis) maka uraian di bawah ini akan lebih memberikan
kejelasan bagi kita semua.
Kebijakan menunjang prinsip-prinsip yang mencakup pelaksanaan suatu
usaha niaga; keputusan administratif menjabarkannya menjadi serangkaian
tindakan-tindakan yang umum. Oleh karena kebijakan dan keputusan
administratif dapat diterapkan dalam setiap kasus maka perlu dinyatakan
dalam suatu istilah yang umum, dan tidak ada suatu aturan umum yang dapat
menentukan serangkaian tindakan yang tepat dalam setiap kasus yang
muncul. Oleh karena itu, diperlukan suatu keputusan eksekutif. Sebagai
gambaran: Pembagian biaya-biaya periklanan antara media radio dan media
cetak dapat diputuskan lebih dahulu sehingga tema yang sifatnya umum
dapat kita tekankan. Akan tetapi, hal tersebut juga tidak memungkinkan
untuk menetapkan suatu aturan umum yang dapat menilai apakah tema itu
bisa diterima atau tidak. Penolakan dapat dilakukan apabila slogan tersebut
tidak menekankan akan tema yang diinginkan walaupun slogan sesuai
dengan yang diinginkan, tidak berarti bahwa slogan itu pasti akan mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Maka, keputusan eksekutif harus dibuat pada
setiap slogan yang diusulkan.
Jadi, keputusan administratif dibuat dalam kerangka kebijakan,
sedangkan keputusan eksekutif dalam kerangka keduanya, baik suatu
kebijakan maupun keputusan administratif. Seperti yang telah dijabarkan
sebelumnya, para pembuat keputusan harus bekerja dalam suatu kerangka
kerja, melalui peraturan-peraturan perusahaan, kondisi pasar uang, dan
kegiatan-kegiatan serikat pekerja kalau ada.
Kebijakan-kebijakan yang sifatnya pokok walaupun tidak selalu,
tercantum secara tertulis dalam sebuah buku pedoman ataupun dalam
memo/surat yang dikeluarkan oleh pimpinan. Keputusan administratif
mungkin saja terdapat dalam buku pedoman. Meskipun keputusan eksekutif
tidak tercatat seperti hal di atas, tetapi tentu saja ada dan juga disimpan dalam
berbagai tempat. Catatan perseorangan mungkin dapat diperlihatkan apabila
misalnya seorang pegawai akan dinaikkan upah/gajinya.
Siapa yang membuat keputusan? Teori-teori klasik menyatakan bahwa
keputusan-keputusan dapat dibentuk pada tingkatan yang paling rendah
dalam suatu organisasi. Semakin dekat si pembuat keputusan terhadap
tindakan (action) maka semakin cepat suatu keputusan dapat dibuat. Tentu
saja, apabila terlalu banyak keputusan yang dibuat menyimpang dari betas
yang telah ditentukan maka para eksekutif puncak akan semakin dibatasi dan
eselon yang di bawahnya akan mempunyai sedikit kesempatan untuk
berinisiatif.
Hal yang menjadi masalah adalah bagaimana menentukan tingkatan
pembuat keputusan yang paling rendah. Dengan mengabaikan beberapa
orang yang memegang jabatan penting maka dapat dikatakan bahwa
tingkatan pembuat keputusan yang paling rendah adalah tingkat di mana para
pemegang jabatan dapat menerima semua informasi yang sesuai dengan
suatu keputusan dan kemampuan untuk mengukur faktor-faktor tanpa
terpisah-pisah. Jadi, apabila seorang eksekutif yang bekerja baik di bidang
manufacturing dan penjualan serta memiliki para staf pembantu, dia dapat
dikatakan telah memiliki keseluruhan informasi yang dibutuhkan untuk
mengalokasikan dana di bidang manufacturing dan pemasaran. Apabila kita
ingin memberikan penilaian terhadapnya, jangan dilihat dari volume
penjualan atau hasil produk, tetapi berdasarkan keuntungan yang diperoleh
dan bagaimana ia mengalokasikan dana sebaik-baiknya. Dia tidak mampu
untuk menilai berapa besar uang perusahaan yang tersedia untuk investasi
yang harus dibelanjakan pada bagian/divisinya sebagai pengganti divisi-
divisi lain. Hanya mereka yang berada di kantor pusat yang dapat mengambil
keputusan di bidang tersebut.
Pada umumnya, dapatlah dikatakan bahwa hanya pucuk pimpinan (top
management) yang memiliki kemampuan untuk membuat kebijakan,
sedangkan keputusan administratif dibuat oleh kepala bagian dan para
supervisor sedangkan pejabat-pejabat yang di atasnya dapat membuat
keputusan eksekutif.
Akan tetapi, kaidah-kaidah mengenai letak suatu keputusan tidaklah
berlaku mutlak karena keputusan yang dibuat oleh suatu bagian atau divisi
dapat merupakan rangkaian tindakan dari yang lainnya. Dalam situasi
perusahaan yang sebenarnya, garis perbedaan antara suatu kebijakan dengan
keputusan-keputusan yang lain tidak selalu jelas. Di mana pucuk pimpinan
tetap melakukan pengawasan yang ketat maka ia harus mengembangkan
kebijakan-kebijakan daripada hanya menetapkan pedoman umum
pelaksanaan dan proses pengambilan keputusan.
Dalam banyak lembaga, letak suatu pembuatan keputusan ditentukan
sepanjang ia mempengaruhi tingkat keuntungan. Mungkin teori yang berlaku
di sini adalah bahwa tidak mungkin semua pemegang jabatan dapat membuat
 ISIP4111/MODUL 8 8.23
suatu keputusan yang bijaksana sehingga bila suatu keputusan tidak

mempengaruhi tingkat keuntungan maka dia tidak dapat dipersalahkan.
Dalam suatu perusahaan yang menjual hasil produksinya secara
borongan, pada umumnya keputusan mengenai harga dilakukan oleh para
eksekutif yang paling tinggi kedudukannya. Dalam industri di bidang
perminyakan, sebagai contoh perubahan tingkat harga sebesar 0,5 sen dolar
tiap galonnya akan mempunyai pengaruh yang besar terhadap keuntungan
yang akan diperoleh. Kesalahan dalam menentukan harga pada jenis produk
yang berbeda-beda dapat membatalkan keputusan lainnya dan mungkin harus
menekan harga untuk selanjutnya. Sebuah pertokoan serba ada biasanya
memiliki patokan harga. Pucuk pimpinan akan memutuskan apakah ia akan
menjual dengan harga yang rendah, harga yang sedang atau lebih
menekankan pada keseluruhan biaya yang dikeluarkan, kesemuanya itu
tergantung pada konsumen yang ditujunya. Kepala bagian menentukan
tingkat harga setelah menyeleksi barang-barang yang akan dijualnya dan
menghitung biaya-biaya yang mungkin akan menaikkan tingkat harga.
Mereka juga memutuskan kapan suatu produk/barang dijual dengan harga
yang tinggi, dengan harga potongan atau penjualan obral. Dengan
dimasukkannya beberapa unsur maka tidak akan timbul suatu kesalahan yang
dapat mempengaruhi tingkat keuntungan secara tajam.
Sama halnya dengan suatu perusahaan yang memproduksi suatu produk
dalam jumlah yang besar, suatu keputusan untuk mengubah tingkat harga
tidak akan mempengaruhi keuntungan. Akan tetapi, bagi perusahaan
permobilan, yang biasanya memperoleh keuntungan dari penjualan mobil,
keputusan tentang model/tipe mobil membutuhkan keputusan pada tingkat
pucuk pimpinan (top management).
A. RASIONALITAS DAN IRASIONALITAS
Faktor rasionalitas dan irasionalitas ada di dalam proses pembuatan

keputusan pada bisnis maupun dalam kehidupan sehari-hari. Suatu keputusan
bisnis dikatakan rasional apabila dibuat berdasarkan adanya suatu tujuan
yang sudah dirumuskan dengan jelas serta mempertimbangkan alternatif-
alternatif beserta akibat yang dapat ditimbulkan, yang mana tergantung dari
situasi dan pribadi dari para pembuat keputusan. Luasnya keputusan bisnis
yang didasarkan pada tujuan perusahaan, bergantung pada luasnya usaha
yang dilakukan perusahaan untuk menjembatani antara tujuan pembuat

keputusan dengan tujuan perusahaan.
Dalam Ilmu Ekonomi, pola dari suatu pembuatan keputusan rasional
sering kali dirumuskan:
1. membuat asumsi tertentu dengan maksud untuk menyederhanakan agar
keputusan dapat dibuat;
2. mempertimbangkan akibat (konsekuensi) dari berbagai alternatif
tindakan yang dijalankan;
3. relaxing (relaksasi) asumsi-asumsi.
Jadi, apabila seorang ahli ekonomi ingin menentukan akibat yang

mungkin terjadi dari suatu keputusan, ia akan mulai dengan mengasumsikan
bahwa hanya ada dua perusahaan yang bersaing di pasar dan kemudian
mencoba memikirkan apa yang terjadi bila terdapat tiga, empat, dan
seterusnya ditambah (inilah relaxing asumsi). Sama halnya dengan sebuah
perusahaan, yang pada mulanya akan mempertimbangkan pengaruh dari
serangkaian tindakan yang dilakukan oleh perusahaan saingan utamanya dan
kemudian (dengan relaxing, asumsi), hanya ada satu dari pesaingnya yang
perlu diperhatikan.
B. FAKTOR-FAKTOR KUANTIFIKASI
Apabila teori keputusan matematis digunakan maka faktor-faktor yang

timbul pada keputusan dikuantifikasikan. Akan tetapi, situasi yang cocok
untuk penggunaan teori ini adalah untuk peristiwa-peristiwa yang hasilnya
tidak dapat dikontrol oleh si pembuat keputusan.
Faktor-faktor yang dapat atau lebih mudah dikuantifikasikan misalnya
dalam keputusan mengenai pembelian suatu peralatan baru, dengan tidak
memedulikan masalah peningkatan permintaan (demand), tetapi hanya
memperhatikan penghematan biaya buruh. Misalkan saja jika suatu mesin
dengan harga Rpl0.000.000,00 dapat mengurangi biaya operasi tahunan
sebesar Rp5.000.000,00 maka dalam masa dua tahun mesin tersebut akan
terbayar dengan sendirinya dari biaya operasi yang dapat dihemat. Hal ini
merupakan pilihan yang baik apabila dibandingkan dengan periode
pemberian hasil selama empat tahun apabila mesin lama tetap digunakan.
Dengan perkataan lain, apabila biaya pemeliharaan serta perbaikan mesin
 ISIP4111/MODUL 8 8.25
yang lama lebih tinggi daripada penyusutan mesin baru maka akan lebih
mudah apabila membeli sebuah mesin baru.
Bagaimanapun cara semacam di atas banyak digunakan terutama bagi
perusahaan-perusahaan besar, misalnya perusahaan penyulingan minyak,
yang selalu menggunakan cara tersebut di dalam kalkulasinya. Sebagai
contoh, cukup sering bagi perusahaan menggunakan nilai waktu dari uang
dalam menghitung kemungkinan investasi modalnya, yaitu membandingkan
kemungkinan pengembalian (return) yang dapat diharapkan jika uang
tersebut diinvestasikan pada lain-lain hal. Masih berkaitan dengan faktor-
faktor lainnya seperti perubahan mutu maka hal ini pun diperhitungkan pula,
misalnya oleh MAPI (Machienary and Allied Product Institute, suatu asosiasi
dagang yang memperkenalkan formula tersebut).
Masih ada beberapa asumsi yang secara implisit termasuk tipe yang
memiliki alasan bahwa sebelum putusan akhir dibuat sebaiknya dilakukan
relaxing (membuat santai) berbagai asumsi sehingga tidak terlalu kaku di
dalam pembuatan keputusan tersebut. Sebagai contoh, pasar untuk suatu
produk diasumsikan tetap konstan atau bertumbuh. Akan tetapi, apabila
permintaan menurun secara drastis, biaya buruh akan menyusut dan gambar
yang ditunjukkan pada kalkulasi pun akan berubah pula, dan ini merupakan
asumsi kedua. Asumsi lain adalah bahwa perusahaan tidak akan mengubah
produknya walaupun akan dapat melenyapkan operasi keseluruhannya.
Masih dalam asumsi ketiga adalah dengan membeli mesin terbaru yang dijual
di pasaran sekarang sekurang-kurangnya untuk beberapa tahun yang akan
datang tidak akan digantikan oleh sesuatu yang lain dalam kasus semacam
ini.
Pembuat keputusan dengan mengumpulkan berbagai informasi harus
menimbang biaya penundaan serta pengeluaran lainnya terhadap risiko yang
mungkin terjadi apabila ia terus berproduksi dengan beberapa faktor produksi
yang mungkin belum lengkap seluruhnya dimiliki.
Di mana mungkin, hejing (berasal dari kata hedging, yaitu pembelian
atau penjualan barang yang direncanakan pada suatu waktu di kemudian hari)
dapat merupakan suatu prosedur bijaksana, di dalam keputusan yang
menyangkut faktor-faktor produksi yang tidak mungkin diperoleh atau tidak
dapat diperoleh tanpa pengeluaran waktu dan uang. Keputusan hejing selalu
dikaitkan dengan pembelian bahan baku, misalkan saja kapas bagi industri
tekstil. Industri tekstil biasanya ingin melindungi diri mereka terhadap
fluktuasi harga. Mereka tidak ingin memegang kapas yang nilainya turun
walaupun milik mereka. Oleh karenanya, secara simultan mereka membeli

dan menjual kapas untuk beberapa bulan dan apabila akhirnya harga satu bal
kapas jatuh maka mereka dapat menanggulanginya karena mereka telah
menjual kapas “kemudian” (artinya walaupun kapas masih di gudang, tetapi
kapas tersebut telah dijual, hanya penyerahannya belum dilakukan) pada
harga yang tinggi dan dapat mendatangkan kapas dengan harga beli yang
rendah.
Praktik perataan dolar (dollar averaging) kadang-kadang dapat,
membela/meringankan investasi dalam pasar saham, juga merupakan bentuk
hejing. Praktik ini adalah dengan menempatkan sejumlah dana untuk
membeli beberapa saham setiap bulannya, tanpa mempersoalkan keadaan
pasar yang berlaku. Dalam cara ini, investasi membeli beberapa saham dari
perusahaan tertentu pada harga pasar tertinggi, yang lainnya pada harga pasar
terendah. Di samping itu, beberapa saham di antara harga tertinggi dan
terendah. Tujuannya, ia mengharapkan apabila terjadi kerugian, baik berupa
nilai di atas kertas ataupun dalam nilai uang sebenarnya pada waktu saham-
saham itu dijual maka kerugian yang terjadi pada saham yang tadinya dibeli
dengan harga tertinggi dapat ditutup oleh keuntungan yang diperoleh dari
saham yang tadinya dibeli dengan harga rendah.
Kebanyakan data ekonomi dalam kenyataannya tidak dapat secara jelas
didefinisikan atau diukur di samping juga tidak terperinci secara tepat. Untuk
tingkatan perusahaan perseorangan keterbatasan semacam ini dapat ditutup
dengan statement keuangan yang dapat memperlihatkan berbagai titik untuk
menentukan nilai aktual dari berbagai items. Sebagai contoh, lewat waktunya
suatu harta tetap.
Sebuah mesin atau gedung mungkin telah dihapuskan seluruhnya dalam
buku dan masih mempunyai sedikit nilai apabila dijual lagi. Contoh semacam
inilah yang dapat menutupi kekurangan yang terjadi dari data ekonomi di atas
sehingga statement keuangan tadi dapat merupakan alat berguna dalam
mencapai tujuan perusahaan.
C. FAKTOR-FAKTOR NONKUANTIFIKASI
Tentunya, ada beberapa keputusan yang faktor-faktornya tidak dapat

seluruhnya dikuantifikasikan, demikian juga tidak mungkin untuk menilai
beberapa waktu kemudian apakah yang pernah dibuat sebagai kemungkinan
terbaik.
 ISIP4111/MODUL 8 8.27
Eksekutif X yang digaji untuk memimpin bagian pemasaran dapat

meningkatkan penjualan, tetapi eksekutif Y yang dulunya sama-sama
dicalonkan bahkan masih tetap lebih baik walaupun ia sekarang bekerja di
perusahaan lainnya. Namun, situasi keduanya berbeda sama sekali sehingga
hal ini tidak dapat dijadikan sebagai bukti yang dapat diperbandingkan.
Setelah diperkenalkan pada beberapa kebijakan kepegawaian, karyawan
dapat menyalurkan suaranya melalui serikat pekerja. Tetapi, akankah mereka
melakukan hal yang demikian? Hal ini belum tentu karena apabila kebijakan
tingkat pembayaran upah lebih tinggi daripada tingkat upah yang berhasil
diperjuangkan oleh serikat pekerja, barangkali karyawan tidak perlu harus
melalui serikat pekerja. (Percayalah pada saya kata seorang eksekutif dari
suatu perusahaan besar “Perusahaan dapat juga membayar suatu harga yang
tinggi untuk menggeser serikat pekerja ke luar”).
Seseorang tidak dapat mengevaluasi suatu keputusan hanya mendasarkan
pada upah semata karena ada banyak faktor nonkuantifikasi yang harus
dipertimbangkan: jika angkatan kerja tidak bergabung dalam serikat pekerja,
manajemen umumnya lebih fleksibel dalam menentukan tugas pekerjaan, di
dalam menyeleksi orang-orang untuk dialihtugaskan ataupun di dalam
promosi para mandor kepala, yang kesemuanya mempunyai nilai uang
walaupun tidak seorang pun dapat menyatakan secara pasti dalam satuan nilai
uang yang tepat. Di lain pihak, perusahaan mungkin menunda pembentukan
serikat pekerja akan dihadapkan pada kericuhan buruh pada suatu saat
apabila saingan mereka, yaitu perusahaan lain yang telah mengorganisasikan
serikat pekerja untuk waktu yang lama dapat mempengaruhi karyawan dalam
perusahaan agar dibentuk serikat pekerja serupa.
Semua ini menyediakan suatu kawasan luas untuk “pertimbangan” atau
“firasat” di mana keduanya tidak banyak berbeda seperti umumnya, diduga.
Firasat dapat diartikan sebagai perasaan tiba-tiba bahwa sesuatu akan terjadi
dalam beberapa cara dan karena itu, suatu tindakan tertentu akan dapat
mengatasi terjadinya hasil yang baik atau buruk. Ini dapat merupakan
irasional seluruhnya atau sangat dekat dengan alasan pertimbangan. Misalkan
saja seorang kepala dari perusahaan yang menerbitkan kartu ucapan selamat
dikatakan dapat melihat kartu-kartu dan menjelaskan apa yang akan dijual.
Seseorang mungkin menyebutnya sebagai apa yang dinamakan tindakan atau
gerak, “di bawah sadar” sama halnya dengan kartu punch (untuk komputer)
yang tidak terbilang, namun dapat menunjukkan nilai dari beberapa warna,
tema maupun perincian disain yang serta-merta mengecek dan menimbang
terhadap lainnya untuk menghasilkan jawaban dalam bentuk “ya” atau

“tidak”.
Suatu keputusan firasat lebih akurat karena pembuat keputusan
menghubungkan kepentingan orang lain dan pendapatnya. Misalnya saja, dari
sudut pandangan berita atau pandangan surat kabar bahwa seorang jurnalis
yang baik adalah yang memiliki firasat sebagai pemasar atau penjual karena
keputusan yang dibuatnya dalam bentuk berita akan menjadi dasar apakah
korannya dapat laku atau tidak.
Keputusan firasat, bagaimanapun tidak akurat seluruhnya karena
mungkin didasarkan pada pikiran khayal atau karena bawah sadar yang tidak
relevan dengan situasi.
Pertimbangan (judgment) sukar didefinisikan karena dalam kata ini
mencakup lebih banyak alasan dan sadar dalam menimbang faktor-faktor
yang ada, tetapi alasan apabila suatu keputusan yang benar diminta tidak
pernah dapat dirumuskan dalam suatu kesimpulan yang lengkap. Mungkin
suatu pertimbangan (judgment) yang baik, dapat dikatakan berkualitas serta
dapat ditingkatkan melalui pengalaman yang panjang. Sebagai contoh,
beberapa orang memiliki kecakapan (di mana satu dari faktor-faktor tersebut
diuji melalui tes kecerdasan) untuk menilap hubungan-hubungan yang erat
hubungannya dengan kecepatan. Merupakan sesuatu yang mempunyai nilai
berharga apabila dapat menguraikan atau menggambarkan apa yang terjadi
apabila seseorang mengendarai mobil melewati gang sempit. Akan tetapi,
setelah mengendarai mobil dengan pengalaman yang panjang “perasaan”
dalam hubungan-hubungan kecepatan, sekurang-kurangnya dalam situasi
mengendarai akan banyak meningkat. Selanjutnya, orang tersebut akan
mengetahui kecepatannya maupun reaksi beberapa lama sebuah mobil harus
direm apabila kita menginginkan berhenti pada suatu titik baik secara biasa
atau secara tiba-tiba. Sama pula halnya dapat pula dikatakan bahwa orang-
orang yang memiliki pertimbangan yang baik dalam niaga (bisnis), setelah ia
melewati pengalaman-pengalaman dalam situasi bisnis yang berbeda-beda
sehingga dapat mengembangkan potensinya semaksimal mungkin.
Kebanyakan eksekutif tidak mengetahui bagaimana mereka membuat
keputusan. Ketika suatu majalah, yaitu majalah Fortune bertanya, direktur
utama suatu perusahaan menyatakan sebagai berikut: “Kamu tidak
mengetahui bagaimana kamu melakukannya; kamu hanya melakukannya”.
“Ini seperti halnya bertanya pada seorang pemain baseball untuk menentukan
pukulan yang biasa datang padanya”. “Wakil Dirut menanyakan saya
 ISIP4111/MODUL 8 8.29
bagaimana saya memilih tindakan yang tepat. Saya mengatakan, terkutuklah

saya bila saya mengetahuinya”.
Pendahuluan dari pembuatan keputusan lebih mudah diidentifikasikan
daripada prosesnya sendiri. Ini mencakup studi ekonomi, studi pemasaran,
dan perkiraan biaya yang tidak terlalu berhubungan dengan keputusan pucuk
pimpinan, yang dibuat oleh pembuat keputusan sendiri. Pada umumnya,
pucuk pimpinan (top management) akan meminta nasihat pada staf ahli dan
kepala bagian. Dalam beberapa kasus, keadaan semacam ini memungkinkan
para tenaga ahli untuk mendikte suatu keputusan, dalam hal lainnya
keputusan seolah-olah adalah suatu yang dapat dihasilkan melalui negosiasi
atau kompromi.
Sebagai contoh, suatu penelitian yang dibuat untuk melihat faktor-faktor
yang mempengaruhi keputusan untuk membeli komputer menunjukkan
bahwa kebanyakan perusahaan mempersiapkannya dengan pengecekan oleh
pucuk pimpinan. Pucuk pimpinan agaknya cenderung bertanya hanya jika
instalasi tidak dapat berjalan sebagaimana yang telah dijanjikan. Hal
semacam ini khususnya dalam kasus di mana perusahaan membeli komputer
untuk kedua atau ketiga kalinya.
Dalam studi yang dilakukan oleh Universitas Carnegie, beberapa
kenyataan menunjukkan bahwa keputusan yang dibuat oleh pucuk pimpinan
tidak dapat meliput berbagai masalah. Banyak keputusan-keputusan misalnya
yang berkaitan dengan rencana penjualan saham, pemutusan kerja sama atau
sistem komputer, keputusan-keputusan yang menentukan terjadi tanpa
terlebih dahulu diniati untuk dibuat, tetapi secara menarik toh akhirnya
terjadi juga dalam rangka berjalannya suatu proyek, misalnya.
Negosiasi sebagi metode mencapai keputusan tampaknya tidak mungkin
menjadi pandangan yang nyata dari Direktur Utama Perusahaan, terutama
bilamana ia mendapat jaminan akan adanya dukungan dari Dewan Komisaris,
yang dalam praktiknya memiliki kekuasaan terbatas terhadap perusahaan,
termasuk kekuasaan menegur kepala divisi dan kepala bagian. Akan tetapi,
kebanyakan Direktur Utama takut pada kekuasaan pertahanan pasif yang
dimiliki oleh para bawahan.
Secara luas, keuntungan perusahaan dan stabilitasnya adalah faktor yang
ditentukan oleh jumlah uang yang masuk pada bagian penjualan menurut
penjualan yang telah dilakukan berdasarkan keputusan niaga, tetapi
kebanyakan perusahaan pada umumnya memutuskan untuk menggunakan
komputer karena dari studi yang dilakukan menunjukkan bahwa jumlah yang
dapat dihemat dalam hal gaji lebih banyak daripada biaya yang diperlukan
untuk komputer dan pemeliharaannya, di samping akan lebih mempercepat
penyelesaian pekerjaan kertas (paper work) yang terus meningkat. Di
kebanyakan perusahaan besar, hal yang berkaitan dengan modal
mengharuskan “justification atau pembenaran” tertulis, dan justification ini
dalam praktiknya hampir seluruhnya dibuat dalam kuantitatif.
LAT IH A N

1) Coba uraikan keseluruhan proses pembuatan suatu usaha niaga (bisnis)

yang meliputi beberapa keputusan!
2) Coba sebutkan beberapa tingkatan keputusan! Uraikan satu per satu!
3) Bagaimana dan jelaskan apa yang dimaksud bahwa faktor rasionalitas
terdapat pula di dalam pembuatan keputusan!
4) Bagaimana pula dengan Faktor Kuantifikasi? Jelaskan seperti pertanyaan
Nomor 4)!
5) Demikian pula Faktor Nonkuantifikasi yang terdapat dalam pembuatan
keputusan.
Bacalah kembali seluruh Kegiatan Belajar 2 dengan cermat kemudian

siapkan Buku Kerja Anda Kerjakanlah latihan tersebut. Apabila Anda belum
mampu menjawab, bukalah dan pelajari kembali materi Kegiatan Belajar 2
ini, terutama yang berhubungan dengan tugas latihan termaksud sehingga
akhirnya Anda yakin benar dan dapat menjawab latihan secara tuntas!
R A NG KU M AN
Keputusan-keputusan yang dibuat dalam organisasi niaga dapat

digolongkan menjadi (1) kebijakan, (2) keputusan administratif, serta (3)
keputusan adhoc. Kebijakan merupakan keputusan yang paling tinggi
tingkatnya, kemudian berturut-turut keputusan administratif dan
keputusan adhoc (eksekutif). Oleh sebab itu, kebijakan diputuskan oleh
 ISIP4111/MODUL 8 8.31
pucuk pimpinan (top management), sedangkan keputusan yang lebih

rendah tingkatnya diambil oleh para manajer/ pegawai yang mempunyai
tingkatan yang lebih rendah pula.
Di dalam proses pembuatan keputusan, kita tidak dapat
mengabaikan faktor-faktor rasionalitas, di samping faktor rasional yang
ada karena keduanya dapat mempengaruhi proses tersebut. Sedangkan
faktor-faktor kuantifikasi akan sangat membantu para pengambil
keputusan untuk dapat mengontrol hasil dari keputusan yang diambil.
Meskipun demikian, terdapat juga beberapa variabel dari suatu
keputusan yang tidak dapat dikuantifikasikan.
Kebanyakan para eksekutif kurang mengetahui bagaimana membuat
keputusan yang baik. Akan tetapi, setelah melalui pengalaman-
pengalaman diharapkan mereka dapat mengembangkan potensi
semaksimal mungkin.
TES F OR M AT IF 2
1) Dari beberapa macam keputusan yang kita kenal di dalam suatu

organisasi niaga (bisnis) salah satu di antaranya tidak termasuk, yaitu ....
A. keputusan eksekutif
B. keputusan Administratif
C. kebijakan
D. keputusan ekonomis
2) Menurut tingkatannya maka dapat kita katakan bahwa ....

A. keputusan administratif lebih tinggi tingkatannya daripada
keputusan ekonomis
B. kebijakan merupakan suatu keputusan yang menyeluruh yang perlu
dijabarkan dengan keputusan lain yang lebih rendah tingkatannya
C. keputusan administratif sama tingkatannya dengan keputusan
eksekutif
D. keputusan ekonomis tidak perlu dijabarkan lagi, sebab merupakan
keputusan yang paling rendah tingkatannya
3) Apabila suatu keputusan yang dibuat banyak serta terlalu menyimpang

dari batas yang telah ditentukan, akan menyebabkan ....
A. para eksekutif puncak (top executive) akan semakin dibatasi
B. eselon di bawahnya memiliki sedikit kesempatan untuk berinisiatif
C. jawaban A dan B benar

D. jawaban A dan B salah
4) Dalam situasi perusahaan yang sebenarnya, letak suatu keputusan

tidaklah berlaku mutlak atau dengan kata lain garis perbedaan antara
tiap-tiap keputusan tidak selalu menjadi jelas. Oleh karena itu, supaya
menjadi jelas ....
A. melakukan pengawasan yang ketat
B. memberikan pedoman umum pelaksanaan keputusan
C. meningkatkan kerja sama dari tiap-tiap manajer yang berada di
bawahnya
D. mengumpulkan informasi yang ada hubungannya dengan suatu
keputusan yang diambil
5) Suatu keputusan bisnis dikatakan rasional apabila ....

A. dibuat berdasarkan pertimbangan ekonomis dengan menggunakan
perhitungan matematis
B. ada suatu asumsi tertentu, tujuan yang jelas serta memperhitungkan
akibat yang ditimbulkannya
C. dilaksanakan berdasarkan adanya suatu tujuan serta peraturan umum
yang telah ditentukan oleh para manajer
6) Usaha yang dilakukan perusahaan untuk menjembatani tujuan

pembuatan keputusan dan tujuan perusahaan akan mempengaruhi ....
A. luasnya suatu keputusan rasional
B. dimensi keputusan bisnis
C. tujuan perusahaan
D. tujuan pembuatan keputusan
7) Dengan menguantifikasikan variabel yang ada dalam suatu keputusan

akan memudahkan dan memungkinkan bagi para pembuat keputusan
untuk ....
A. melaksanakan keputusan dengan tingkat kepastian yang relatif tinggi
B. melaksanakan fungsi kontrol (pengawasan)
C. membuat dengan serta asumsi-asumsi tertentu
D. mengerti dan memahami masalah-masalah yang ada tanpa
mendalaminya
 ISIP4111/MODUL 8 8.33
8) Bagi seorang manajer yang harus mengambil suatu keputusan di dalam

perusahaannya, ia harus memperhitungkan ....
A. faktor kuantifikasi
B. faktor nonkuantifikasi
C. faktor kuantifikasi dan nonkuantifikasi
9) Salah satu cara untuk mengatasi ketidakmampuan para pembuat

keputusan untuk melaksanakan tugasnya adalah dengan ....
A. belajar dari pengalaman-pengalaman masa lalu
B. mengidentifikasikan persiapan-persiapan suatu pembuatan
keputusan
C. melakukan negosiasi
10) Keputusan penggunaan komputer bagi suatu perusahaan, biasanya

berdasarkan ....
A. keuntungan perusahaan
B. penghematan terutama dalam gaji bagi petugas
C. banyaknya justification yang dibuat dalam bentuk kuantitatif


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Memperbaiki Pembuatan Keputusan
M ungkin karena meningkatnya minat akan psikologi di kalangan

pengusaha serta masyarakat pada umumnya dan karena keputusan
pada akhir-akhir ini tergantung pada lebih banyak faktor ketidakpastian
dibandingkan dengan di waktu-waktu lalu maka meningkat pula minat
terhadap pembuatan keputusan sebagai suatu proses. Bahkan banyak
perusahaan yang memberikan kursus mengenai hal ini bagi para eksekutifnya
dengan harapan bahwa keputusan-keputusan yang dibuat nantinya adalah
keputusan-keputusan yang tepat.
Baik keragu-raguan maupun keputusan yang salah mungkin terjadi
bukannya karena kekurangan pengetahuan mengenai proses pembuatan
keputusan, melainkan karena kurangnya pengenalan terhadap permasalahan
atau karena tekanan-tekanan yang datang dari atasan.
Seseorang yang hanya mengetahui sedikit mengenai suatu bidang
tertentu pasti akan merasa gelisah sehingga sedapat mungkin ia akan
menunda keputusannya. Kalaupun ia mencoba mengambil risiko untuk
membuat keputusan, kemungkinan besar ia akan melakukan kesalahan.
Tekanan yang terjadi selama kegiatan perusahaan berlangsung dalam
banyak cara sering menciptakan keragu-raguan. Apabila seorang pegawai
tidak tahu sejauh mana ia dapat membuat keputusan serta pada saat yang
sama mencoba melampaui batas-batas yang tidak jelas maka ia akan sedikit
sekali membuat keputusan yang tepat. Hal serupa inilah yang terjadi pada
Westinghouse sebelum perbaikan organisasi pada tahun 30-an, ketika
manajer tingkat bawah selalu ragu-ragu untuk membuat keputusan apa pun
karena takut akan melakukan penghinaan terhadap orang lain. Tekanan-
tekanan dari atasan membuat para bawahan dengan cepat membuat
keputusan yang ternyata sangat tidak tepat dan buruk.
Untuk keadaan-keadaan tersebut di atas, perbaikan dalam pembuatan
keputusan dapat dibantu dengan cara berikut ini.
1. Memberikan lebih banyak latihan (training) kepada bawahannya
mengenai bidang di mana mereka tidak dapat membuat keputusan dari
berbagai pandangan yang saling berlawanan.
 ISIP4111/MODUL 8 8.35
2. Mengubah struktur organisasi dan memberikan wewenang lebih banyak

dan jelas pada pegawai garis (lini). (Westinghouse mengatasi
masalahnya dengan cara ini).
3. Mengubah sikap manajemen tingkat tertinggi, dan hal ini tentunya hal ini
dapat dilakukan oleh mereka sendiri.
Kekeliruan-kekeliruan yang umum: Pembuatan Keputusan juga dapat

diperbaiki dengan meningkatkan pengenalan terhadap berbagai macam
pemikiran keliru yang sering ditemukan pada dirinya sendiri maupun pada
orang lain.
Pertama adalah prasangka. Banyak contoh tentang prasangka, di
antaranya prasangka sebagai berikut. “Gagasan-gagasan perusahaan X sama
sekali tidak baik karena pemimpinnya seorang yang kolot” atau “karena
semua orang melakukannya, kita pun harus melakukannya”. Padahal
sebenarnya, yang harus dilakukan adalah meneliti gagasan-gagasan
perusahaan X berdasarkan segi-segi yang baik atau mempertimbangkan
apakah yang sedang dilakukan oleh semua orang memang baik untuk
keadaan-keadaan tertentu.
Kadang-kadang jawaban-jawaban dalam bentuk lelucon mengalihkan
perhatian dari masalah yang sebenarnya. Politisi, dalam pemerintahan
maupun dunia usaha, sadar akan hal ini dan sering mencoba menyelesaikan
suatu argumentasi yang tak dapat mereka bantah secara logis dengan
jawaban-jawaban yang cerdik yang dirancang untuk menjatuhkan pandangan
lawan bicara mereka.
Analogi adalah suatu cara yang baik untuk menggambarkan suatu hal,
namun analogi juga dapat digunakan sebagai cara untuk mendorong
terjadinya kesimpulan yang tidak dapat dibenarkan. Suatu perusahaan bisa
saja dianalogikan sebagai suatu tim sepak bola dengan tujuan untuk
membenarkan pemikiran bahwa semua kritik yang dilontarkan harus ditekan.
Memang ada persamaan antara suatu perusahaan dengan tim sepak bola,
yaitu bahwa keduanya berada dalam situasi kompetitif, tetapi lebih banyak
perbedaan-perbedaan yang harus diperhatikan dan karenanya analogi antara
keduanya adalah hal yang salah.
Kekeliruan lain adalah pengambilan sampel dalam jumlah kecil untuk
menggeneralisasikan suatu keadaan yang menyeluruh. Misalnya, seseorang
dapat mengatakan bahwa suatu perusahaan berhasil karena perusahaan
tersebut melakukan praktik-praktik yang tidak bisa digunakan oleh
perusahaan lain. Padahal keberhasilan perusahaan itu sebenarnya disebabkan

oleh berbagai faktor lainnya.
Ada lagi cara lain yang digunakan untuk menghindari dibicarakannya
suatu kasus tertentu, yaitu dengan menciptakan pengalihan perhatian dengan
cara mengemukakan hal-hal yang tidak relevan dengan persoalan yang
dihadapi. Seorang eksekutif yang hendak memukul usul-usul eksekutif lain
dapat mengemukakan berbagai kesalahan di waktu lalu untuk menjatuhkan
gagasan-gagasan baru dari eksekutif yang mengusulkan usulan tadi.
Angka-angka pun dapat digunakan untuk berbohong. Seseorang dapat
saja membuktikan bahwa produk X lebih menguntungkan daripada produk Y
dengan memasukkan lebih banyak biaya tetap dalam perhitungan biaya
produk Y. Dengan cara yang sama, suatu penyetujuan akan perubahan
komponen dalam suatu perusahaan yang besar didasarkan pada biaya-biaya
tunai pada satu hal dengan biaya plus 20% pengembalian pada hal lain.
Kemudian kedua perhitungan biaya ini disajikan kepada para pembuat
keputusan manajemen tingkat tertinggi seolah-olah keduanya dapat
diperbandingkan.
Mengapa orang menggunakan hal-hal tersebut di atas dengan tujuan agar
usul-usul yang tidak sehat dapat diterima? Memang mereka kadang-kadang
bukan pemikir yang logis; lebih sering lagi, mereka melakukan hal ini dengan
alasan-alasan tertentu.
Seorang eksekutif dari salah satu perusahaan terbesar di AS
menyebutkan adanya “lingkaran saling mendukung” atau “circles of mutual
support”, yang biasanya terdiri dari seorang eksekutif dan bawahan-
bawahannya, yang terjadi adalah sebagai berikut.
Seorang manajer bekerja untuk suatu tujuan tertentu dan atasannya diberi
tahu tentang apa yang ia rencanakan. Mereka yang berada pada tingkat
bawah melakukan segala sesuatu untuk membuktikan bahwa apa yang
dilakukan atasan langsung mereka ini adalah benar. Apabila si manajer
memang benar maka usaha mereka semua berhasil. Akan tetapi, apabila si
manajer membuat keputusan yang salah maka semua orang dalam lingkaran
tersebut berusaha untuk membuktikan bahwa atasan mereka benar serta
menutup-nutupi kegagalan yang ada. Karena itu, mereka (1) dengan sengaja
memberikan data baru pada manajemen tingkat teratas sedemikian rupa
sehingga data ini diinterpretasikan secara salah (misalnya dengan
membandingkan biaya-biaya yang seharusnya tidak dapat diperbandingkan);
 ISIP4111/MODUL 8 8.37
(2) menggunakan bahasa yang bermakna ganda dalam laporan-laporan

mereka; atau (3) sama sekali tidak memberikan informasi.
Contoh lain, mengenai suatu bagian pengembangan yang melaporkan
suatu komponen sedemikian rupa sehingga komponen itu kelihatannya
menguntungkan, padahal sebenarnya komponen itu merupakan faktor negatif
karena tidak dapat bertahan seperti komponen yang dihasilkan oleh saingan.
Dalam kasus lain, suatu bagian atau departemen melaporkan adanya
perbaikan-perbaikan dari cara proses baru tersebut.
Hal yang harus diperhatikan adalah bahwa contoh-contoh yang disebut
di atas terjadi dalam perusahaan yang terkenal memiliki manajemen yang
baik den disegani karena hasil-hasil bagian riset dan pengembangannya.
Lalu, bagaimana seorang pembuat keputusan dapat menghindari praktik-
praktik ini? Mungkin satu-satunya cara adalah dengan mengajukan
pertanyaan-pertanyaan yang teliti mengenai setiap masalah yang disebutkan
dalam suatu laporan serta mengenai hal-hal yang diabaikan. Hal ini berarti
bahwa pembuat keputusan harus terus-menerus mendapatkan informasi
secara terperinci karena itu diperlukan staf-staf umum untuk membantunya.
Dalam hal pembenaran sesuatu yang baru atau orisinal, staf dapat
menjadi penganjur yang kurang baik dengan mengajukan semua alasan agar
suatu usulan tidak diterima. Dalam hal demikian, pembuat keputusan setidak-
tidaknya harus menyadari akan adanya kebaikan dan keburukan dari apa
yang diusulkan padanya. Seorang pembuat keputusan dalam dunia usaha
harus selalu mempertanyakan,apa yang ia hadapi dan karena ia menangani
masalah organisasi yang kompleks, ia mungkin saja memerlukan orang-orang
untuk mengusulkan pertanyaan yang harus ia ajukan terhadap suatu hal.
Sebagai contoh, bagaimana faktor rasional dan irasional mempengaruhi
proses pembuatan keputusan digambarkan dalam cerita mengenai
pengalaman suatu perusahaan mobil di Eropa dalam pasarnya di Amerika
Serikat.
Inisiatif untuk memasuki pasaran Amerika Serikat berasal dari kepala
Eksekutif bagian ekspor, yang mengenal Amerika Serikat dengan baik, studi-
studi pemasaran serta pengetahuannya akan situasi dunia, usaha di Amerika
Serikat membuat ia yakin bahwa perusahaannya dapat menjual sejumlah
tertentu mobil serta mendapat keuntungan dari penjualan ini. Menurutnya,
yang harus dilakukan adalah sebagai berikut.
1. Memproduksi mobil kelas satu dengan model baru yang tidak didapati
pada mobil-mobil Amerika Serikat, yaitu gesit dan hemat bahan bakar.
2. Mendapatkan dealer mobil (pedagang mobil) yang baik untuk penjualan

dan reparasi.
3. Memberikan kesan pada publik bahwa mobil ini menggabungkan model
selera tinggi dengan biaya rendah.
Gagasan-gagasannya mendapat tantangan baik dari rekan setingkatnya

maupun dari atasan. Bagian pabrik tidak mau memproduksi model tersendiri
bagi pasar Amerika Serikat karena hal ini akan meningkatkan biaya produksi.
Juga mereka takut akan timbulnya masalah-masalah buruh bila buruh
ditambah karena adanya produk model baru, kemudian dikurangi lagi bila
produk untuk Amerika Serikat ini nantinya ternyata tidak membawa hasil.
Pucuk pimpinan (top management) mempelajari pengalaman-
pengalaman saingan Eropa mereka dalam usaha memasuki pasar Amerika
Serikat dan mereka menemukan bahwa hanya sedikit yang berhasil.
Pucuk pimpinan (top management) ini juga mempelajari apa yang telah
mereka capai dalam persaingan dengan perusahaan-perusahaan Amerika
Serikat yang menunjukkan tidak banyak hasil. Kemudian beberapa pegawai
tinggi berkunjung ke Amerika Serikat untuk mempelajari lebih jauh lagi
mengenai masalah ini dan mereka menemukan banyak masalah.
JB, sang manajer ekspor, melakukan usaha terakhirnya. Ia mengancam
akan mengundurkan diri lalu bergabung dengan salah satu perusahaan
saingan. Perusahaan tidak mau kehilangan JB dan pucuk pimpinan pun
mengizinkan JB untuk melaksanakan rencananya.
Akhirnya, setelah adanya beberapa pertentangan dengan bagian pabrik,
JB mendapatkan model mobil yang diinginkannya secara pribadi ia mencari
dealer-dealer mobil dan melakukan usaha-usaha periklanan.
Di bawah pengarahannya, pekerjaan berhasil dan penjualan meningkat
dua kali lipat setiap tahunnya. Kemudian, dengan harapan untuk
meningkatkan terus penjualan, pucuk pimpinan mulai memikirkan perluasan.
JB tahu bahwa sebagian besar keberhasilan yang telah dicapai adalah hasil
dari usaha-usaha pribadinya, dan ia pun ragu-ragu apakah ia dapat terus
mengawasi semua tahap pelaksanaan apabila ada perluasan. Karena itu ia
mulai mempelajari, sampel membeli untuk mengetahui pendapatan dan
pekerjaan mereka (hal ini merupakan, indikator pasar potensial), mengapa
mereka membeli mobil dari perusahaan ini, perbaikan-perbaikan apa yang
mereka sarankan, dan seterusnya. Akan tetapi, sebelum ada hasil dari survei
ini, JB meninggal karena serangan jantung dan wakilnya dipilih sebagai
 ISIP4111/MODUL 8 8.39
pengganti JB karena wakilnya inilah yang terdekat dengan JB almarhum dan

dapat berbicara bahasa Inggris. Orang ini tidak begitu berpengalaman dalam
bidang pemasaran karena pengalamannya justru di bidang produksi.
Kemudian hasil survei JB mengungkapkan bahwa bagian terkecil dari
penjualan disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap produk perusahaan
saingan. Kemudian, beberapa anggota pucuk pimpinan diganti dengan orang-
orang yang berpengalaman dalam bidang industri permobilan. Mereka
khawatir apakah pasaran Amerika Serikat akan bertahan, tetapi sebaliknya
mereka merasa bahwa mereka harus memperluas hasil total agar dapat tetap
bersaing dengan produsen-produsen Eropa lainnya, khususnya dengan
melihat munculnya Pasaran Bersama Eropa. Dengan alasan-alasan ini,
mereka menganggap bahwa pabrik yang serba otomatis diperlukan. Akan
tetapi, sebelum itu mereka melakukan suatu penelitian lagi melalui konsultan
untuk memastikan prospek 10 tahun mendatang di Amerika Serikat.
Setiap pembuat keputusan mempunyai kepentingan yang berbeda
terhadap hasil dari penelitian ini. Eksekutif tertinggi menginginkan penilaian
yang murni dan profesional mengenai prospek yang ada, tetapi ia juga
mengharapkan ramalan yang menyenangkan. Ia telah menonjolkan pasaran
AS setelah kematian JB dan ia yakin bahwa perluasan pasar AS akan
meningkatkan reputasinya.
Manajemen bagian pabrik menginginkan perluasan juga, tetapi dengan
risiko terjadinya fluktuasi yang terlalu besar. Sebaliknya, manajemen bagian
dalam negeri mengharapkan agar studi tersebut menunjukkan hasil yang
tidak menguntungkan karena bagian ini takut akan beralihnya perhatian dari
pucuk pimpinan pada pasaran AS.
Manajer umum bagian pemasaran untuk AS mempunyai bermacam
macam perasaan. Apabila hasil studi adalah pasar yang meningkat dengan
cepat maka ia dapat meningkatkan anggarannya dan memperkuat kekuasaan
pribadinya. Apabila hasil studi menunjukkan hal yang sebaliknya maka ia
harus dapat bekerja lebih baik sehingga tidak ada alasan untuk menggantinya
bila penjualan tidak meningkat. Bawahan-bawahannya mempunyai keinginan
yang berbeda-beda. Beberapa orang lain ingin agar hasil studi mengusulkan
adanya perluasan, sedangkan yang lain sadar akan adanya kesulitan-kesulitan
baru bila terjadi perluasan.
Kemudian konsultan yang meneliti mulai melaporkan hasil survei.
Apabila perusahaan melipatgandakan penjualan seperti apa yang telah
dilakukan beberapa tahun terakhir maka seluruh pasaran mobil asing di
Amerika Serikat akan dijangkau dalam waktu 6 tahun. Selain itu, juga
dilaporkan mengenai pasaran mobil asing di Amerika Serikat pada akhir
tahun ke-10 di mana saingan telah mulai menguasai pasar di Amerika Serikat
sehingga akan sulit bagi perusahaan untuk menjual 100.000 unit mobil
seperti yang direncanakan. Untuk mencapai tujuan-tujuan ini, diperlukan
pasaran yang lebih luas lagi di Amerika Serikat. Akan tetapi, apabila pasaran
mobil asing meningkat maka perusahaan permobilan di AS akan beralih ke
ukuran mobil kecil.
Manajer-manajer tingkat tertinggi yang optimis tidak puas dengan hasil
survei yang menghancurkan harapan akan adanya perluasan. Karena itu,
mereka mengirim orang mereka sendiri untuk memeriksa hasil survei di AS.
Dalam waktu singkat walaupun orang yang dikirim tidak dapat berbicara
bahasa Inggris, ia memperoleh kesimpulan seperti yang diinginkan
atasannya, yaitu bahwa penjualan nantinya akan terus meningkat dan bahwa
perusahaan pasti dapat menjual sebanyak 100.000 unit dan bahkan lebih dari
itu.
Mereka yang mengharapkan hasil survei seperti ini menyambutnya
dengan gembira. Perbedaan pendapat ditekan dengan cara memecat semua
yang tidak setuju. Pabrik baru pun dibangun di AS, ratusan dealer mobil
digunakan, toko-toko suku cadang dan fasilitas reputasi dibangun dan
promosi besar-besaran dijalankan.
Untuk beberapa waktu, walaupun luas pasar dari perusahaan tidak
meningkat, penjualan mobil ke luar negeri memang meningkat. Lalu suatu
hal yang tidak dapat dijelaskan terjadi. Tiga besar pabrik mobil di Amerika
Serikat memproduksi mobil kecil untuk melawan saingan asing. Pekerjaan
dealer terhenti, barang menumpuk, dan pabrik di Eropa ditutup sebagian,
serta harus memberhentikan pegawai yang kemudian menyerbu kantor untuk
meminta ganti rugi. Akhirnya, penjualan turun sampai kurang dari 20% dari
yang diramalkan. Manajer bagian pemasaran ke AS dikirim ke Australia dan
perusahaan menggantikannya dengan orang dari luar negeri.
 ISIP4111/MODUL 8 8.41
LAT IH A N

1) Apa yang sering terjadi di dalam pembuatan keputusan sehingga sering

dinamakan dengan kekeliruan umum di dalam pembuatan keputusan?
2) Berikan contoh tentang pertanyaan Nomor 1)!

kemudian siapkan Buku Kerja Anda. Kerjakanlah latihan tersebut. Apabila
Anda belum mampu menjawab, bukalah dan pelajari kembali materi
Kegiatan Belajar 3 ini terutama yang berhubungan dengan tugas latihan
termaksud sehingga akhirnya Anda yakin benar dan dapat menjawab latihan
secara tuntas.
R A NG KU M AN
Ada banyak cara untuk memperbaiki pengambilan keputusan dalam

suatu perusahaan, antara lain dengan training atau latihan, perubahan
struktur organisasi, dan perubahan sikap dari para atasan tertinggi.
Selain itu, untuk memperbaiki pengambilan keputusan perlu
ditingkatkan pengenalan terhadap berbagai pemikiran atau praktik-
praktik yang keliru yang sering terjadi dalam suatu perusahaan.
Dari contoh kasus yang ada, terlihat bahwa proses pengambilan
keputusan dalam suatu perusahaan dipengaruhi oleh baik faktor rasional
maupun faktor irasional.
TES F OR M AT IF 3
1) Keputusan yang salah umumnya lebih banyak disebabkan oleh ....

A. kurangnya pengetahuan mengenai proses pengambilan keputusan
B. kurangnya motivasi untuk mengambil keputusan
C. kurangnya pengenalan terhadap permasalahan atau tekanan yang
datang dari atasan
2) Perbaikan-perbaikan dalam pengambilan keputusan dapat dibantu

melalui ....
A. training atau latihan dalam bidang-bidang tertentu
B. perubahan struktur organisasi
C. perubahan sikap manajemen tingkat tertinggi
3) Untuk memperbaiki pengambilan keputusan juga harus diberikan

pengenalan akan berbagai kekeliruan yang sering dilakukan. Apabila
suatu perusahaan dibandingkan dengan suatu tim sepak bola dengan
maksud untuk menekan kritik-kritik, berarti terjadi kekeliruan dalam
hal ....
A. prasangka
B. analogi
C. generalisasi
D. pengalihan perhatian
4) Apabila seseorang mengatakan bahwa keberhasilan perusahaan adalah

karena perusahaan tersebut melakukan praktik-praktik yang tidak
dilakukan perusahaan lain, tanpa melihat faktor-faktor lain, berarti ia
melakukan kekeliruan dalam hal ini ....
A. prasangka
B. generalisasi
C. angka
D. analogi
 ISIP4111/MODUL 8 8.43
5) Maksud dari “circles of mutual supports” adalah ....

A. sekelompok orang yang selalu mendukung usaha-usaha untuk
memajukan perusahaan
B. sekelompok orang yang terdiri dari atasan dengan para bawahannya
di mana bawahan-bawahan ini selalu mendukung apa yang
dilakukan atasannya
C. sekelompok orang pada tingkatan yang sama yang selalu bekerja
sama
6) Dalam “circles of mutual supports”, apabila atasan ternyata melakukan

kesalahan maka bawahan-bawahannya akan ....
A. memberikan data yang salah dalam laporan
B. menggunakan bahasa yang bermakna ganda dalam laporan mereka
C. sama sekali tidak membelikan informasi
7) Seorang manajer memerlukan staf umum karena ....

A. pekerjaannya terlalu berat
B. ia perlu mendapatkan sebanyak mungkin informasi yang terperinci
C. staf diperlukan untuk membantu mengawasi bawahan
8) Dalam proses pengambilan keputusan, faktor yang berperan adalah ....

A. faktor irasional
B. faktor rasional
C. faktor irasional dan rasional
9) Suatu gagasan baru dalam suatu perusahaan sering mendapat tantangan.

Hal ini umumnya disebabkan ....
A. untuk merealisasikan gagasan tersebut perlu biaya yang sangat besar
B. adanya perbedaan kepentingan antara berbagai pihak dalam
perusahaan
C. gagasan tersebut tidak menguntungkan perusahaan secara
keseluruhan
D. gagasan tersebut nantinya dapat menimbulkan kesulitan
10) Dari contoh yang ada, apabila diadakan suatu survei pasar, setiap
individu atau pengambil keputusan ....
A. mengharapkan hasil survei yang sesuai dengan kepentingannya
sendiri
B. mengharapkan hasil yang dapat menguntungkan perusahaan
C. tidak peduli apa pun hasil survei tersebut
D. berusaha untuk membantu pelaksanaan survei tersebut


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ISIP4111/MODUL 8 8.45
Tes Formatif 1
1) A. Keputusan yang dibuat secara rutin dapat menghindari risiko yang
besar.
2) C. Harga yang rendahlah yang dapat meningkatkan volume penjualan
dan bukannya harga yang tinggi.
3) C. Teori ekonomi tradisional memang perlu menerapkannya harus
memperhatikan pengaruh-pengaruh yang terdapat pada diri pembuat
keputusan.
4) D. Untuk menghadapi ketidakpastian dalam mendapatkan laba,
perusahaan ingin meramalkan akibat yang mungkin terjadi dalam
pembuatan keputusan, agar risiko dapat diperkecil sejauh mungkin.
5) B. Pada titik tertentu penambahan laba lebih kecil dari sebelumnya atau
kenaikan laba hanya cukup untuk biaya menambah input 1 unit
faktor produksi.
6) B. Teknik matematik hanya menyediakan cara sistematis dalam
pembuatan keputusan.
7) C. Dengan menurunkan harga jual, diharapkan jumlah barang yang
terjual menjadi banyak dan akan menyebabkan keuntungan
perusahaan meningkat.
8) D. Manusia administratif biasanya mencari keuntungan yang layak
bukan keuntungan yang maksimal atau dengan kata lain manusia
administratif mencari rangkaian tindakan yang cukup baik atau
memuaskan.
9) B. Apabila volume penjualan adalah cara untuk mencapai keuntungan
jadi volume penjualan bukan tujuan.
10) A. Sebab tipe ekonomis adalah orang yang mengutamakan hal-hal
praktis.
Tes Formatif 2
1) D. Keputusan di dalam suatu organisasi niaga terdiri dari keputusan
yang bersifat kebijakan, keputusan administratif, dan keputusan
eksekutif.
2) B. Keputusan yang bersifat kebijakan timbul pada saat dimulainya

suatu usaha niaga sehingga merupakan suatu keputusan yang
menyeluruh yang perlu dijabarkan.
3) C. Top eksekutif akan semakin dibatasi di samping juga eselon di
bawahnya memiliki sedikit kesempatan untuk berinisiatif.
4) A. Pengawasan yang ketat akan menimbulkan suatu pembuatan
keputusan yang tidak terlalu mudah, tetapi lebih didasarkan pada
pertimbangan yang matang.
5) C. Keputusan bisnis dikatakan rasional bila dibuat berdasarkan adanya
suatu tujuan yang sudah dirumuskan dengan jelas serta
mempertimbangkan alternatif-alternatif akibat yang ditimbulkan,
yang semuanya sangat bergantung dari situasi dan pribadi dari
pembuat keputusan.
6) A. Luasnya keputusan bisnis yang berdasarkan pada tujuan perusahaan,
sangat tergantung pada usaha yang dilakukan perusahaan untuk
menjembatani antara tujuan pembuat keputusan dengan tujuan
perusahaan.
7) C. Dengan kuantifikasi dapat memudahkan untuk membuat dugaan
dengan asumsi-asumsi tertentu.
8) C. Faktor kuantifikasi dan faktor nonkuantifikasi selalu ada di dalam
peristiwa apa pun untuk pengambilan keputusan.
9) A. Belajar dari pengalaman-pengalaman masa lalu adalah guru yang
baik dari pembuat keputusan.
10) D. Keputusan penggunaan komputer dalam suatu perusahaan
didasarkan pada ketiga hal yang terdapat dalam jawaban A, B, dan
C.
Tes Formatif 3
1) C. Keputusan yang salah biasanya terjadi bukan karena kekurangan
pengetahuan mengenai proses pembuatan keputusan, melainkan
karena kurangnya pengenalan terhadap permasalahan atau dapat
pula karena adanya tekanan-tekanan yang datang dari atasan.
2) D. Perbaikan-perbaikan dalam pengambilan keputusan dapat dibantu
melalui pemberian latihan yang lebih banyak, dengan merubah
struktur organisasi sehingga wewenang lebih diperjelas atau pun
mengubah sikap manajemen tingkat tertinggi.
 ISIP4111/MODUL 8 8.47
3) B. Suatu tim sepak bola diperbandingkan dengan perusahaan

merupakan cara analogi yang sebenarnya keliru.
4) B. Di sini kekeliruannya terjadi dalam hal mengambil contoh yang
salah dan dari contoh ini lalu membuat generalisasi.
5) B. Circle of mutual supports adalah suatu bentuk kelompok bawahan
yang selalu mendukung keputusan yang telah dibuat oleh atasannya.
6) D. Semua cara yang ada dalam jawaban A, B, dan C digunakan untuk
menutupi kesalahan yang dibuat oleh atasan mereka.
7) B. Pembuat keputusan harus terus-menerus mendapatkan informasi
secara terperinci sehingga diperlukan staf umum untuk
membantunya.
8) C. Kedua faktor yaitu faktor irasional dan faktor rasional selalu ada di
dalam proses pembuatan keputusan maupun kehidupan sehari-hari.
9) B. Gagasan baru dalam suatu perusahaan ditolak, biasanya karena
adanya perbedaan kepentingan antara berbagai pihak di dalam
perusahaan itu sendiri.
10) A. Individu tersebut akan mengharapkan hasil survei yang sesuai
dengan kepentingannya sendiri.
Daftar Pustaka
Ernest Dale. (1969). Management Theory and Practice. New York: McGraw
Hill Book Company.
George R Terry. (1972). Principles of Management. Sixth edition.

Homewood, Illionis: Richard D. Irwin.
Harold Koontz, Cyril O’Donnell and Heinz Weihrich. (1984). Management.

New York: McGraw Hill Book Company.
Modul 9
Manajemen di Masa Depan

PEN D A HU L UA N
S etelah kita mempelajari teori dan praktik pembuatan keputusan, dan

sebelum mengakhiri modul Asas-Asas Manajemen ini, tentunya kita
tidak dapat melepaskan diri dengan kemajuan-kemajuan Teknologi Informasi
dan Komunikasi (TIK) atau Information Communication Technology (ICT)
yang sedang berlangsung pada saat kini dan seterusnya. TIK (ICT)
merupakan salah satu daya dukung utama dalam kemajuan organisasi
manajemen yang secara meluas dalam dunia bisnis. Modul 9 ini akan
membawa Anda untuk lebih memahami pengaruh TIK (ICT) pada pekerjaan
manajerial maupun organisasi. Apakah dengan penggunaan TIK (ICT) secara
meluas akan menimbulkan pengangguran di lingkungan pekerja administrasi
kantor ataukah TIK (ICT) dapat menggantikan tugas pekerjaan manajer
sebagai pembuat keputusan. Kalau hal-hal ini berlangsung, sedangkan di lain
pihak kemajuan TIK (ICT) pun terus berkembang, apakah manajemen di
masa depan akan mengambil bentuk yang lain daripada manajemen pada
masa sekarang? Modul terakhir ini juga mencoba untuk mengantisipasi
masalah-masalah manajemen pada masa yang akan datang.
Apabila Modul 8 membahas tentang teori dan praktek pembuatan
keputusan yang merupakan kegiatan utama manajer maka di dalam Modul 9
atau modul terakhir dari Asas-asas Manajemen ini Anda akan dibawa untuk
merenungkan lebih jauh apakah peranan dan tugas pekerjaan manajer akan
berubah dengan penggunaan TIK (ICT) di dalam organisasinya. Apakah
perubahan-perubahan ini untuk masa tertentu saja ataukah akan terjadi
perubahan yang lebih dahsyat? Ini semuanya akan diuraikan pula pada modul
ini, yaitu pada kegiatan belajar yang terakhir, “Manajemen di Masa yang
Akan Datang”.
Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan secara umum dapat
mengerti bahwa pengembangan manajemen di masa depan banyak
dipengaruhi oleh kemajuan TIK (ICT). Secara lebih khusus, Anda diharapkan
pula dapat menjelaskan pengaruh TIK (ICT) pada pekerjaan yang dihadapi
para manajer.
Kegiatan Belajar 1
Pengaruh TIK (ICT) pada Pekerjaan

Manajerial maupun Organisasi
D engan semakin meluasnya penggunaan TIK (ICT) di dunia bisnis dan

pemerintahan masa kini, banyak pula yang meramalkan bahwa
pengangguran di kalangan tenaga administrasi (clerical workers) akan
meningkat, disebabkan TIK (ICT) akan mengerjakan demikian banyaknya
tugas-tugas rutin mereka, terutama pada pekerjaan-pekerjaan yang sedikit
memerlukan keputusan atau kalkulasi dari manusia. Pengaruh terhadap
pekerja-pekerja administrasi kira-kira akan sama dengan apa yang dialami
oleh para pengrajin atau pekerja tangan pada waktu terjadinya revolusi
industri, di mana banyak yang terlempar dari pekerjaannya, sekurang-
kurangnya untuk waktu yang pendek.
Sebagai dampak terhadap pekerjaan manajemen, tiga pandangan yang
berbeda dilontarkan.
1. Beberapa orang berpegang bahwa akan banyak pekerjaan-pekerjaan
manajemen yang hilang karena orang-orang di puncak akan begitu
mudah dan cepat mendapatkan informasi yang dapat digunakan untuk
membuat keputusan dari hari ke hari, juga pekerjaan-pekerjaan
manajemen tingkat menengah akan menjadi semacam pekerjaan rutin
sehingga tidak dapat disebut lagi sebagai pekerjaan manajemen.
2. Pandangan lain berpendapat bahwa manajer tingkat menengah akan
menjadi lebih penting, walaupun jumlahnya tidak begitu banyak,
berhubung TIK (ICT) akan menyediakan data yang dapat mereka
gunakan untuk membuat keputusan yang baik.
3. Yang lain berpendapat tidaklah perlu adanya perubahan dalam jumlah
pekerjaan manajer tingkat menengah atau pada keputusan-keputusan
pada tingkat manajemen menengah.
Jika seandainya pekerjaan manajemen menengah pada berbagai

tingkatan dihapuskan maka rantai komando akan semakin pendek, yang
berarti sangat sedikitnya tingkatan antara pucuk pimpinan dengan pelaksana.
Dengan demikian, struktur organisasi “datar” akan menjadi keharusan di
dalam perusahaan-perusahaan yang menggunakan TIK (ICT).
Akhirnya terdapat pula ramalan-ramalan bahwa “computocracy” akan

berlaku pula, yaitu kenyataan bahwa ahli-ahli TIK (ICT) akan menguasai
atau mengambil alih banyak tugas-tugas pokok pucuk pimpinan (top
management); mengidentifikasi masalah-masalah pokok dan menentukan
pemecahan secara matematis dengan suatu ketepatan yang tidak seorang pun
dapat membantahnya. Sekarang TIK (ICT) secara luas digunakan, dalam
beberapa hal tampaknya terdapat tanda bahwa perubahan memang akan
terjadi, dan barangkali akan menjadi kenyataan dalam waktu yang dekat ini.
1. Pengaruh terhadap Tenaga Kerja

Banyak pekerjaan administrasi (clerical jobs) telah menjadi semakin
kecil pada perusahaan-perusahaan yang menggunakan TIK (ICT), di mana
hal ini dapat berarti memberhentikan sejumlah besar pekerja. Kebanyakan
perusahaan memberikan pekerjaan lain kepada karyawan yang posisinya
telah dihapuskan, di samping juga terus memberikan jaminan atau tunjangan
seperti tunjangan sakit, pensiun, meninggal dunia, dan sebagainya, serta tidak
mempekerjakan karyawan baru untuk menggantikan tempat mereka.
Keadaan ini menyebabkan timbulnya kekhawatiran menurunnya jumlah
pekerjaan administrasi (clerical jobs) yang tersedia di sektor ekonomi
sehingga dapat memperbesar jumlah pengangguran di kalangan tenaga kerja
yang baru akan memasuki pasaran kerja. Tetapi, kekhawatiran ini tampaknya
belum terjadi. Tidak adanya penyebaran secara meluas pengangguran tenaga
administrasi disebabkan karena pekerjaan perkantoran (paper work) dari
tahun ke tahun bertambah banyak, bergandengan dengan perluasan kegiatan
usaha niaga (bisnis) sehingga dapat menyerap tenaga-tenaga administrasi ini.
Kenyataannya, banyak perusahaan yang mengkomputerkan beberapa
kegiatan pekerjaan kantornya, kebanyakan disebabkan karena mereka tidak
mendapatkan jumlah tenaga yang cukup untuk menangani pekerjaan kantor
(paper work). Ada perusahaan, misalnya dengan menggunakan TIK (ICT)
untuk menangani sebagian dari kegiatan pekerjaan kantornya, malahan harus
mengeluarkan biaya per unitnya jauh lebih besar apabila dikerjakan oleh
tenaga atau karyawan administrasi (clerk). Hal semacam ini dilakukan oleh
perusahaan disebabkan tidak cukupnya tenaga yang bersedia untuk pekerjaan
administrasi tersebut. Sedangkan perusahaan lain menggunakan TIK (ICT)
walaupun harus mengeluarkan biaya yang lebih besar, tetapi karena dokumen
yang dikerjakan meliputi jutaan lembar, penggunaan TIK (ICT) jauh lebih
cepat di dalam memproses penyelesaian dokumen tersebut dibandingkan
apabila perusahaan menggunakan tenaga kerja yang banyak untuk

pemrosesan tersebut.
Di dalam beberapa kasus, TIK (ICT) juga memungkinkan perusahaan
melakukan sesuatu yang tidak mereka lakukan sebelumnya, disebabkan
mereka tidak mempunyai cukup tenaga untuk melakukannya. Sebagai
contoh, kita ambil saja sebuah toko eceran barang kelontong yang sebenarnya
akan lebih baik apabila mempunyai seorang penyortir atau pencatat di bagian
penjualan, misalnya dalam hal ukuran barang, warna barang, dan sebagainya,
mengatur jumlah barang dari setiap kategori pada permulaan hari sebelum
dibuka toko dan kemudian menyusun laporan untuk dikirimkan ke bagian
pembelian. Tetapi, di dalam kenyataan sebenarnya jarang sekali hal ini
dilakukan, bahkan toko tersebut tidak pernah mengetahui secara pasti tentang
ukuran barang yang ada atau warna barang yang masih tersedia pada tokonya
untuk suatu waktu tertentu.
Semua hal yang disebutkan di atas bukanlah berarti bahwa apabila
banyak perusahaan menggunakan TIK (ICT) bagi pekerjaan kantornya
(paper work) tidak akan menimbulkan pengangguran tenaga administrasi
(clerical workers), terutama pada waktu resesi. Perusahaan kecil pun tidak
dapat mengelak dari risiko pembelian atau menyewa perlengkapan komputer
ini misalnya untuk memproses daftar gaji maupun hal-hal lainnya. Beberapa
perusahaan pada waktu sekarang mempekerjakan jauh lebih sedikit jumlah
tenaga administrasi di beberapa bagian dibandingkan dengan beberapa tahun
yang lalu. Secara singkat, dapat dikatakan bahwa adanya perluasan kegiatan
dunia bisnis di dalam Tahun 1960-an terdapat pula kecenderungan
bertumbuhnya secara cepat kegiatan-kegiatan pekerjaan kantor dibandingkan
dengan kegiatan lainnya sehingga komputer tidak menimbulkan
pengangguran di kalangan pekerja administrasi atau pekerja kantor.
Bagi manajer tingkat menengah (middle managers), yang menyangkut
pekerjaan mereka akan sama pula halnya dengan para pekerja kantor (clerical
workers). Walaupun ada beberapa pekerjaan manajemen menengah dan
manajemen rendah telah dihapuskan, tetapi seperti pekerjaan kantor (paper
work), pekerjaan manajemen menengah terus tumbuh dengan cepat sehingga
akhirnya akan dapat seimbang bahkan lebih banyak yang diperlukan daripada
yang dihapuskan.
Dalam beberapa hal pula, komputerisasi juga berarti pertumbuhan
pekerjaan manajemen bukannya penurunan, walaupun pekerja yang diawasi
(supervise) akan lebih sedikit. Sebagai contoh Hak Chong Lee seorang guru
besar Ilmu Administrasi Niaga pada Universitas New York di Albany

membandingkan wujud pekerjaan manajerial sebelum dan sesudah
komputerisasi pada suatu perusahaan pabrik, di mana ia menemukan bahwa
jumlah pekerja manajerial telah sedikit bertambah dalam bagian-bagian yang
diperlukan. Survei lainnya terhadap 11 perusahaan di wilayah St. Louis pada
kota Minneapolis - terhadap perusahaan yang mempunyai karyawan 89
sampai 23.000 orang, dijumpai bahwa “Tidak ada kasus manajer tingkat
menengah yang harus diberhentikan atau diturunkan gajinya karena
pekerjaannya diambil alih oleh komputer, tetapi yang ada hanyalah beberapa
manajer ditempatkan pada peringkat (level) yang lebih rendah dalam
organisasi”.
Masih dalam kaitannya dengan survei yang dilakukan terhadap
penggunaan TIK (ICT) dalam perusahaan, juga ditemukan suatu kenyataan
bahwa petugas pengawas tumbuh dari dua menjadi dua puluh setelah TIK
(ICT) serba guna dipasang di dalam perusahaan pabrik serta digunakan dalam
beberapa bagian organisasi.
Dalam survei yang dilakukan oleh Ernest Dale terhadap 33 perusahaan
yang menggunakan TIK (ICT) di berbagai industri, dijumpai bahwa beberapa
pekerjaan manajemen telah dihilangkan (terutama manajemen tingkat rendah
dan bukannya manajemen tingkat menegah) dan beberapa pekerjaan
manajemen telah dikombinasikan, sehingga hanya 1 manajer saja yang
diperlukan pada pekerjaan yang semula dipekerjakan 2 manajer atau lebih.
Namun demikian, beberapa pekerjaan manajemen tingkat menengah yang
baru telah diciptakan, terutama yang menyangkut manajemen inventori.
Sebagai contoh koordinator informasi niaga, yaitu seorang manajer dengan
pengalaman niaga (bisnis) yang menganalisis pencatatan komputer tentang
berbagai items (misalnya ukuran, warna, kualitas, dan sebagainya) dan
memberikan hasil analisisnya yang berupa tingkat kebutuhan inventori
kepada manajer penjualan toko dan eceran. Pekerjaan baru lainnya yang telah
diciptakan sebagai hasil dari komputerisasi di beberapa perusahaan adalah
manajer material yang mempersiapkan bantuan terhadap bidang-bidang
pembelian, penjualan, inventori, dan pengangkutan/pengapalan. Juga
bertambahnya jumlah manajer di bidang masukan data (input data) dan
manajer pelaporan data (reporting data) yang sangat diperlukan karena
berkembang dan bertumbuhnya bagian-bagian pemrosesan data (komputer).
2. Pengaruh terhadap Isi Pekerjaan (Job Content)

Apabila suatu perusahaan memikirkah untuk membeli mengaplikasikan
TIK (ICT), biasanya akan dilakukan suatu studi kelayakan untuk menentukan
kegiatan yang mana dapat atau mungkin dikomputerkan serta prosedur apa
yang harus diubah jika pemakaian TIK (ICT) dapat lebih menguntungkan.
Selama periode ini, pekerjaan para manajer tingkat rendah dan tingkat
menengah tampaknya terus bertambah, terutama bagi mereka yang erat
pekerjaannya dengan operasional usaha, harus pula aktif mengambil bagian
untuk mempelajari tentang TIK (ICT). Manajer harus pula membantu
pemrogram (programmer) mengerti apa yang dibutuhkan serta membantu
memperlancar sistem kerja komputer ketika pertama kalinya komputer
dipasang. Tambahan pula mereka juga terlibat dengan banyak masalah
human relations sehubungan dengan pembinaan petugas/karyawan melalui
pemindahan dan latihan bagi mereka
Tetapi, apabila masa transisi telah lewat, pekerjaan semacam itu akan
lenyap, dan juga tidak begitu banyak lagi seperti halnya tugas-tugas manajer
tingkat menengah dan tingkat rendah yang harus dilakukannya sebelum
komputerisasi. Selanjutnya, bagaimanakah dalam pekerjaan mereka?
Akankah lebih bersifat rutin atau tidak begitu rutin?
Ramalan bahwa pekerjaan manajemen menengah bila tidak dihapuskan,
akan menjadi lebih rutin, tidak dapat dibuktikan kenyataannya. Benar,
sekurang-kurangnya ada dua studi yang mencoba menguji tentang ramalan
tersebut, di mana yang satu meliputi sebuah perusahaan dan yang lainnya
meliputi 19 perusahaan di pantai Barat Amerika Serikat. Tetapi, lain-lain
survei menghasilkan kesimpulan yang berlawanan.
Yang pertama dilakukan oleh Joseph P. Schwitter, yang meliputi 13
perusahaan di Ohio Utara, menunjukkan bahwa sangat sedikit perubahan
dalam pekerjaan manajemen tingkat rendah dan yang umumnya berubah
adalah isi pekerjaan (job content) - yang berupa kenyataan bahwa manajer
melakukan supervisi terhadap lebih banyak orang yang berpengetahuan serta
terlatih, menggunakan lebih banyak teknik matematika dalam perencanaan
dan pengawasan, serta membutuhkan pengetahuan dan pertimbangan yang
lebih teknis. Tidak seperti pekerjaan manajemen tingkat menengah, di mana
beberapa di antaranya tidak dipakai lagi, tetapi terdapat 19 kasus di mana isi
pekerjaan (job content) bertambah sebagai lawan dari 5 kasus yang
berkurang.
Selanjutnya, Prof. Roger C. Vergin mendapatkan bahwa pengaruh utama

pada pekerjaan manajemen menengah dalam bagian yang memakai komputer
“bukan lenyapnya tugas pembuatan keputusan, tetapi kebanyakan adalah
berkurangnya tugas-tugas motivasi dan koordinasi yang disebabkan oleh
jumlah bawahan dalam bagian mereka telah berkurang karena pekerjaan
administrasi kantor (clerical work) yang tadinya dikerjakan oleh banyak
bawahan telah dialihkan kepada komputer. Walaupun beberapa dari manajer
menengah merasa bahwa mereka telah jatuh tingkat, survei lainnya telah
memperlihatkan bahwa pada suasana yang sama (digunakannya komputer),
para manajer tingkat menengah merasa bahwa mereka memerlukan
keterampilan yang lebih baik dari sebelumnya. Hak Chong Lee, sebagai
kelanjutan dari studi Tahun 1965 yang telah dilakukannya, menemukan
bahwa komputer cenderung menimbulkan perubahan berupa peningkatan
pekerjaan manajer. Walaupun ada bagian pekerjaan yang dilenyapkan dengan
adanya komputer, tetapi hanyalah komponen-komponen administrasi kantor
(clerical) yang tidak memerlukan keterampilan tinggi, sebaliknya pekerjaan
yang menggunakan keterampilan dan pemikiran malahan bertambah.
Profesor Lee juga menyimpulkan bahwa komputer cenderung untuk
memperketat lingkungan kerja dengan membatasi atau menetapkan
penyelesaian tugas dalam waktu tertentu. Hal ini memang dirasakan oleh
para manajer sehingga seolah-olah beberapa kebebasan menentukan langkah
dan metode kerja telah hilang.
Oleh karena itu, ingin sekali diketahui sesuai dengan pandangan perilaku
(behavioral) apakah berkurangnya kebebasan serta ketatnya lingkungan kerja
akan merupakan faktor penyebab terhadap menurunnya semangat dan
kepuasan kerja kedua-duanya atau salah satu di antaranya? Apakah semangat
atau kepuasan kerja saja? Studi nyata menunjukkan bahwa kepuasan kerja
malah bertambah dengan adanya atau dipakainya komputer (dari tulisan “the
Manager and the Computer” dalam majalah the Journal of Accountancy,
Januari 1965, hal. 29).
Tetapi, hal di atas tidaklah berarti bahwa pandangan perilaku
(behavioral) tidak berlaku lagi untuk beberapa faktor yang dikupas tadi,
khususnya bagi para manajer, pengetahuan yang baik tentang apa yang
dilakukan sangat diperlukan, di samping pengertian yang lebih baik terhadap
apa yang oleh Mary Parker Fallet disebut 'Hukum Situasi'. Sering pula
manajer yang bagian-bagian rutin dari pekerjaannya telah diambil alih oleh
komputer, memperoleh waktu untuk melakukan sesuatu yang dulunya tidak
mungkin dilakukan karena tidak ada waktu untuk mengerjakannya, Thomas

L. Whisler mengutip pernyataan seorang manajer yang menggunakan
komputer dalam sistem distribusi sebagai berikut. “Dengan menggunakan
komputer untuk pertama kalinya telah memberikan kesempatan baginya
untuk mendapat tahu tentang langganannya serta kebutuhan mereka. Di
samping itu, ia dapat pula memberikan perhatian yang tepat dalam memilih
dan membina para karyawan”.
Dalam kasus di mana manajer merasa bahwa dirinya dibebani lebih
banyak pekerjaan rutin setelah adanya komputerisasi, hal ini mungkin
disebabkan bahwa sebenarnya mereka tidak sesuai sebagai pembuat
keputusan. Pada masa itu, sebelum dipakai komputer mereka dapat melarikan
diri dari tanggung jawabnya, tetapi komputer memperketat lingkungan kerja
sehingga mereka akan sukar melarikan diri dari tanggung jawab seperti yang
sering dilakukan dahulu. Oleh karena itu, tidaklah aneh apabila tipe manajer
seperti disebutkan di atas mengeluh kepada seorang ahli administrasi niaga
bahwa program menjadi penyangga bagi banyak orang, bahkan setelah
komputerisasi mereka menghentikan penggunaan pertimbangan sama sekali.
Orang merasa, katanya “sejak komputer bekerja siang dan malam, siapa pun
dapat tidur dengan damai di tempat masing-masing”.
3. Pengaruh terhadap Struktur Organisasi

Setelah Tahun 1960-an terdapat kecenderungan bahwa perusahaan-
perusahaan ingin memusatkan kembali (resentralisasi), sebagai reaksi
terhadap sistem pemecahan (desentralisasi) yang lazimnya dijalankan pada
Tahun 1950-an. Akan tetapi, hal ini tidak dilakukan secara menyeluruh atau
secara besar-besaran, tetapi tergantung kepada kedatangan komputer. Usaha
ke arah sentralisasi ini banyak alasannya, antara lain dalam desentralisasi
dirasakan lebih banyak biayanya yang dikeluarkan daripada yang diharapkan
(hal ini disebabkan kebutuhan staf yang banyak, baik di kantor pusat dan di
unit-unit desentralisasi serta bertambah sulitnya pengawasan). Pada survei
yang dilakukan oleh Ernest Dale mengenai pengaruh komputerisasi di dalam
manajemen, ditemukan bahwa walaupun pucuk pimpinan (top management)
seperti yang diperkirakan semula, yaitu akan lebih banyak mendapatkan
informasi yang lengkap dan cepat dibandingkan sebelum komputerisasi,
namun pucuk pimpinan masih tidak dapat “membuat semua keputusan”
untuk maksud jangka panjang.
Nyatanya, eksekutif puncak acap kali tidak mempunyai cukup waktu
untuk menggunakan seluruh informasi yang telah ada, sering mereka
ditimbuni laporan ataupun catatan-catatan yang menumpuk. Dalam contoh

bertambahnya informasi tadi, masalah yang timbul adalah bagaimana
meringkas informasi yang banyak tadi agar pucuk pimpinan memperoleh
informasi yang relevan dengan pertanyaan yang siap untuk diputuskannya.
Demikian pula halnya dengan terlalu cepatnya informasi dipancarkan acap
kali menyebabkan terlalu besarnya penekanan untuk masalah-masalah
pengembangan jangka pendek sehingga keputusan-keputusan yang
berpengaruh untuk jangka panjang, mungkin dibuat atas dasar kenyataan
yang sebenarnya hanya penting untuk jangka pendek saja.
Tambahan pula, hal lain yang menunjang untuk adanya sentralisasi
melalui komputer adalah pandangan yang mengamati peranan staf umum
sebagai sumber utama dari informasi manajemen, khususnya tipe informasi
yang tidak dapat dikuantifikasi atau diantisipasi. Peranan staf umum ini harus
ditingkatkan agar beberapa kasus di mana bagian atau divisi operasi sering
merasa lebih merdeka serta mencoba menguasai informasi hanya untuk
bagian mereka saja dapat dihindari. Setiap informasi harus dikomunikasikan
kepada pusat komputer (data processing centers), yang kurang lebih
tugasnya seperti bank data.
Dalam survei ini, perusahaan diminta menjawab secara langsung apakah
komputer telah membuat organisasi lebih sentralisasi atau lebih
desentralisasi. Jawaban yang diperoleh terperinci sebagai berikut.
Tabel 9.1.
Jawaban yang Diberikan Jumlah Perusahaan

Tidak ada pengaruh apa pun 14
Telah menyebabkan lebih sentralisasi 13
Telah menyebabkan lebih desentralisasi 6
Dengan demikian, hampir setengah dari perusahaan yang ditanyai

(seluruhnya ada 33) menjawab dengan tidak ada perubahan atau tidak ada
pengaruh apa pun. Tabel 9.1 di atas menunjukkan bahwa komputerisasi telah
menyebabkan lebih sentralisasi adalah 2 kali lipat dari jumlah yang merasa
lebih desentralisasi. Namun demikian, dalam bagian lain dari liputan
wawancara yang dilakukan jelas disebutkan bahwa “sentralisasi” dalam
konteks ini diartikan mereka sebagai sentralisasi peralatan komputer secara
fisik. Sebagai contoh data inventori untuk seluruh lokasi dari beberapa
tempat, atau bagian-bagian dari negeri, ataupun dari berbagai negara dapat
dikumpulkan bersama untuk diproses pada satu tempat misalnya Pusat

Komputer Nasional. Tetapi, walaupun sentralisasi yang semacam itu tidak
terlalu luas menyebar, apabila sistem sentral telah dibentuk, keputusan
perubahan tingkat inventori dalam menghadapi perubahan permintaan lokal
misalnya, masih cenderung dibuat oleh lokal pula atau sekurang-kurangnya
dipengaruhi oleh opini (pendapat) manajer lokal. Di lain pihak, bagian pusat
komputer membantu mengomunikasikan dari sudut pandang perusahaan, dan
terus menambah kerjanya dengan apa yang disebut “functional control”
terhadap bahasa, standar, dan prosedur.
Barangkali hal di atas dapat kita katakan suatu kecenderungan ke arah
'Sentralisasi di dalam desentralisasi'. Informasi disentralisasikan di pusat
bukannya di pabrik atau di divisi, tetapi manajer lokal masih tetap
mempertahankan kekuasaan tradisionalnya dalam pembuatan keputusan
(decision making), kecuali dalam kasus yang menyangkut tujuan perusahaan
secara menyeluruh atau secara nasional. Juga gerakan atau keinginan ke arah
terbentuknya satu pusat komputer bagi setiap organisasi tampaknya belum
begitu mendesak seperti yang kita perkirakan semula. Jawaban dari 25
perusahaan tentang hal tersebut diperinci dalam tabel di bawah ini.
Tabel 9.2
Jawaban yang Diberikan Jumlah Perusahaan

1. Pusat secara Nasional (termasuk bank data) 7
2. Pusat (Barat dan Timur) 4
3. Pusat (Barat, Tengah, dan Timur) 7
4. Sampai 5 pusat 1
5. Sampai 10 pusat 3
6. Lebih dari 10 pusat 3
Karena pengurangan peringkat (level) dari manajemen dan

konsekuensinya berupa membesarnya jenjang pengawasan (apan of control),
26 perusahaan melaporkan “beberapa dampak” yang berasal dari
penghapusan satu peringkat (level) di dalam rantai komando (chain of
command). Dalam 7 kasus ini, jumlah dari peringkat-peringkat (levels) diatur
dalam selang (range) 6 sampai 12 (maksudnya jenjang pengawasan (apan of
control), setiap atasan membawahi dalam kasus ini 6 sampai 12 orang
bawahan). Dengan demikian, tidaklah dapat dikatakan bahwa struktur
organisasi akan menjadi lebih datar (flat) seperti tertulis pada kalimat-kalimat
permulaan modul ini.
 ISIP4111/MODUL 9 9.11
4. Tempat bagi Pegawai Komputer

Jumlah pegawai yang terlibat dalam pekerjaan dengan komputer,
termasuk sejumlah manajer dari berbagai tingkat, telah bertumbuh dengan
pesat dalam beberapa tahun terakhir.
Dalam perusahaan yang disurvei oleh Ernest Dale, jumlah tenaga kerja
pada bagian pemrosesan data elektronik (electronic data processing
departments) berkisar dalam selang (range) 230 hingga lebih dari 2000 orang
dengan median 500 sampai 600. Jumlah pembayaran untuk bagian
pemrosesan data elektronik berkisar per tahunnya antara Rp300.000.000,-
hingga Rp15.000.000.000,- dengan median sekitar Rp5.000.000.000,- sampai
Rp6.000.000.000,-. Bahkan di beberapa instansi pembayaran untuk
pemrosesan data elektronik jauh lebih besar daripada pembayaran untuk
seluruh staf lainnya.
Namun demikian, ada satu hal yang masih perlu dikaji, yaitu
Communication Gap antara pucuk pimpinan (top manager) dengan ahli
komputer. Beberapa tahun yang lalu sedikit sekali manajer puncak yang
merasa bahwa ahli komputer dapat membantu pada seluruh masalah penting.
Dalam Tahun 1963 misalnya seorang Direktur Utama suatu perusahaan
berkata pada Ernest Dale “Saya kurang menaruh perhatian terhadap
komputer dan hanya tahu sedikit sekali tentang mereka. Saya percaya bahwa
komputer dapat membantu meringankan pengeluaran administrasi (clerical
expenses), tetapi komputer tidak dapat menolong saya dalam keputusan yang
besar. Seksi pemrosesan data elektronik membuat presentasi masalah kepada
direksi, tetapi tidak berkesan apa-apa.”
Keadaan seperti di atas telah berubah dengan cepat, baik dalam
perkembangan ukuran dari bagian pemrosesan data elektronik, maupun
perhatian yang semakin besar dari pucuk pimpinan (top management) akan
pentingnya bagian tersebut. Manajer puncak tidak dapat mengabaikan bagian
yang menghasilkan beberapa miliar rupiah, komputer menjadi perhatian dan
selalu digandengkan dengan segala usaha dalam rangka mendapatkan uang.
Di samping itu, kesuksesan komputer yang diperlihatkannya dalam berbagai
aplikasi, telah menaikkan perhatian pucuk pimpinan (top management)
terhadap komputer.
Dari 33 perusahaan yang disurvei oleh Ernest Dale, hanya 4 perusahaan
yang menyatakan terdapat kesenjangan (gap) yang besar antara pucuk
pimpinan (top management) dengan ahli komputer, sedangkan 29 dilaporkan
bahwa gap yang ada sangatlah kecil. Perlu juga ditambahkan di sini bahwa
ahli-ahli pemrosesan data elektronik telah berusaha memperkecil tuntutan

mereka -- yang dulunya sering, luar biasa, atau agak mewah -- di samping
mereka menyampaikan sesuatu dalam bahasa yang lebih dapat dipahami.
Kepala atau pimpinan dari bagian pemrosesan data elektronik pada saat ini
lebih menikmati status yang lebih tinggi daripada sebelumnya. Hubungan
pelaporan atau kepada siapa kepala pemrosesan data elektronik harus
memberikan laporan mengenai bagiannya atau hasil kerja bagiannya
berdasarkan survei yang dilakukan Ernest Dale Tahun 1968 diperoleh
perincian sebagai berikut.
Tabel 9.3
Hubungan Pelaporan/Kepada Siapa Dilaporkan Hasil Kerja

Jumlah Perusahaan
Bagian Pemrosesan Data Elektronik
Direktur Utama, Ketua Badan, atau Kantor Eksekutif 4 4
Senior atau Direktur Pelaksana 4 4
Direktur Produksi 2 2
Direktur Administrasi atau Direktur Hubungan Masyarakat 3 3
Direktur Keuangan 5 5
Pengawas yang setingkat Direktur 9 9
Direktur Pemasaran dan Riset 1 1
Asisten Pengawas 1 1
Manajer sistem/metode 1 1
Hanya satu perusahaan yang belum ada perbaikan terhadap status bagian
pemrosesan data elektronik sejak Tahun 1964. Enam perusahaan dilaporkan
telah “banyak perbaikan status” dan 26 telah “ada perbaikan status”.
Secara menyeluruh, juga kompensasi (imbalan) dari kelompok
pemrosesan data elektronik telah meningkat lebih cepat daripada kompensasi
(imbalan) kelompok staf lainnya. Sembilan perusahaan menyatakan bahwa
kompensasi telah “banyak perbaikan”, 23 perusahaan telah “ada perbaikan”
dan hanya 1 perusahaan yang “belum ada perbaikan”.
Orang-orang pemrosesan data elektronik tidak hanya dapat melaporkan
pada mereka yang duduk di hierarki tinggi organisasi, tetapi juga mempunyai
hubungan yang dekat dengan pucuk pimpinan sehingga tidak lagi seperti
pada beberapa tahun yang lain di mana hubungannya agak jauh. Pada masa
kini orang-orang pemroses data elektronik kerap kali bertemu, lebih sering
berkonsultasi serta lebih banyak memberikan saran-saran kepada pucuk
pimpinan (top management).
 ISIP4111/MODUL 9 9.13
Tetapi, dengan tidak berlebihan, gap antara para ahli dan pucuk
pimpinan belum seluruhnya lenyap, gap ini masih ada. Gap yang besar antara
ahli komputer dengan pucuk pimpinan biasanya masih terdapat pada tempat
di mana manajer tingkat tinggi memiliki pengetahuan yang sedikit sekali
tentang pemrosesan data elektronik serta sedikit kontak dengan pegawai
pemrosesan data elektronik. Pimpinan puncak masih sering tidak mengerti
bahasa yang digunakan oleh ahli komputer yang penuh dengan istilah khusus
dan mereka tidak suka bertanya tentang definisi, sebab takut dianggap bodoh,
terutama oleh yang lebih muda. Di samping itu, patut pula ditambahkan di
sini bahwa kebanyakan manajer puncak yang meniti karier melalui
pengalaman sering menganggap bahwa manajemen masih merupakan suatu
seni (art) atau praktik belaka dan bukannya suatu ilmu sehingga situasi apa
pun dengan berbagai variasi dalam kegiatan manajemen tidak dapat
dikuantifikasikan atau direkam/dicatat (recorded). Dengan demikian,
jawaban yang dipersiapkan komputer bukanlah suatu yang besar.
Kebanyakan perusahaan dalam kenyataannya percaya bahwa ahli
komputer akan merupakan suatu aset yang bernilai bagi perusahaan, apabila
mereka mengetahui bisnis seperti halnya teknik komputer. Celakanya
perusahaan mendapatkan kenyataan bahwa lebih mudah melatih seseorang
yang mengetahui bisnis secara teknis daripada melatih seorang yang terbiasa
dengan latihan ilmu komputer. Dengan demikian, “computocracy” belum
terwujud dan mungkin tidak akan pernah terjadi. Apa yang agaknya lebih
mungkin adalah bahwa para manajer umumnya akan menjadi, jika tidak ahli
komputer, sekurang-kurangnya sangat paham tentang kemudahan dan
keterbatasan yang dapat diberikan oleh komputer sehingga mereka dapat
mempertimbangkan ahli yang bagaimana perlu ditemukan lagi komputernya.
Tentu saja penggunaan komputer pada masa kini tidaklah berarti bahwa
perusahaan dapat membuat seluruh keputusan dengan mesin ini karena hal
semacam ini dapat menimbulkan berbagai akibat yang berbahaya.
LAT IH A N

1) Bagaimana pengaruh komputerisasi atau Teknologi Informasi dan

Komunikasi (TIK) atau Information Communication and Technology
(ICT) terhadap pengangguran? Jelaskan jawaban Anda!
2) Bagaimana pula pengaruh komputerisasi atau Teknologi Informasi dan
Komunikasi (TIK) atau Information Communication and Technology
(ICT) terhadap isi pekerjaan (job content) serta pengaruhnya terhadap
struktur organisasi?
3) Dalam hal apa kerja komputer perlu disentralisasikan?
4) Apa yang dimaksud dengan “feasibility study”?

kemudian siapkan Buku Kerja Anda. Kerjakanlah latihan tersebut! Bila Anda
Belajar 1 ini, terutama yang berhubungan dengan tugas latihan termaksud
tuntas.
R A NG KU M AN
Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) atau Information
Communication and Technology (ICT) walaupun dapat melakukan
beberapa tipe pekerjaan dengan sangat cepat dan lebih akurat daripada
yang dilakukan manusia, tetapi belum menimbulkan pengangguran yang
luas, sekalipun di antara pekerja administrasi kantor (clerical workers)
yang pekerjaannya paling mungkin diambil alih oleh komputer.
Kendatipun ramalannya begitu kontras, pekerjaan manajemen tingkat
menengah tidaklah lenyap, bahkan bertambah banyak. Alasan utamanya
adalah bahwa jumlah pekerjaan dalam kedua kategori di atas (Clerical
Workers dan Middle Managers) terus bertambah dan jauh lebih besar
dibandingkan dengan pekerjaan yang harus dihapuskan dengan
datangnya TIK (ICT).
 ISIP4111/MODUL 9 9.15
Tidak ada bukti bahwa pekerjaan manajemen tingkat menengah

menjadi lebih rutin, walaupun di dalam beberapa kasus terdapat manajer
yang berkurang kesempatan untuk menentukan langkahnya maupun
memutuskan metodenya sendiri. Kebanyakan manajer menengah yakin
bahwa pekerjaan mereka sekarang memerlukan lebih banyak
keterampilan (skill) dan pertimbangan (judgment) dibandingkan sebelum
adanya komputerisasi. Pengaruh terhadap organisasi juga sedikit sekali,
walaupun pada suatu kasus, satu peringkat (level) manajemen telah
dilenyapkan atau dihilangkan.
Ahli-ahli TIK (ICT) masih belum mempunyai pengaruh terhadap
pucuk pimpinan (top management), tetapi status mereka dalam
organisasi telah bertambah baik, di samping itu juga “Communication
Gap” antara ahli komputer dan pucuk pimpinan (top management) telah
menyempit dalam beberapa hal.
TES F OR M AT IF 1
1) Banyak orang meramalkan bahwa semakin meluasnya penggunaan TIK

(ICT) di dunia bisnis mengakibatkan meluasnya pengangguran di
kalangan tenaga ….
A. administrasi kantor
B. lapangan (tenaga teknis)
C. ahli
D. pimpinan
2) Digunakannya TIK (ICT) oleh perusahaan untuk menangani sebagian

dari kegiatan pekerjaan kantornya walaupun kadang-kadang biaya per
unit jauh lebih mahal, biasanya disebabkan karena ….
A. terlalu banyaknya dokumen yang harus dikerjakan
B. tidak cukupnya karyawan administrasi yang tersedia
C. dapat mempercepat proses penyelesaian pekerjaan
3) Kekhawatiran terjadinya pengangguran tenaga administrasi kantor

karena digunakannya TIK (ICT) secara luas, tidak akan menjadi
kenyataan disebabkan karena ….
A. pekerjaan perkantoran (paper work) dari tahun ke tahun bertambah
banyak
B. perluasan kegiatan bisnis yang terus meningkat, sehingga dapat
menyerap tenaga administrasi
C. masih banyak perusahaan yang belum mempunyai tenaga
administrasi kantor secara cukup
4) Computocracy diartikan sebagai suatu keadaan, di mana ….

A. komputer digunakan di mana saja untuk berbagai hal
B. ahli-ahli komputer akan menguasai atau mengambil alih banyak
tugas-tugas pokok pucuk pimpinan (top management), karena
mereka dapat melakukan identifikasi masalah serta pemecahan
masalah dengan cepat dan akurat
C. sistem pemerintahan pada negara-negara di dunia yang
menggunakan komputer
5) Selama masa transisi pada waktu komputer mulai dipasang untuk

digunakan dalam perusahaan, pekerjaan manajer tingkat menengah dan
manajer tingkat rendah, biasanya meningkat dengan ….
A. kegiatan tambahan yang berupa pelajaran tentang komputer
B. kegiatan membantu programmer komputer
C. kegiatan yang bersifat human relations dalam hal pembinaan
petugas/karyawan melalui pemindahan serta latihan
6) Pengaruh utama pada pekerjaan manajer tingkat menengah dalam bagian

yang memakai komputer, adalah ….
A. lenyapnya tugas pembuatan keputusan
B. bertambahnya tugas-tugas motivasi dan koordinasi
C. berkurangnya tugas-tugas motivasi dan koordinasi
7) Profesor Hak Chong Lee menyimpulkan bahwa komputer cenderung

untuk ….
A. meningkatkan pekerjaan manajer
B. memperketat lingkungan kerja
 ISIP4111/MODUL 9 9.17
C. membatasi atau menetapkan penyelesaian tugas dalam waktu

tertentu
8) Penggunaan komputer mempunyai dampak terhadap struktur organisasi,

berupa ….
A. struktur organisasi menjadi datar
B. struktur organisasi tidak diperlukan lagi
C. struktur organisasi bertambah rumit
9) Kesenjangan komunikasi (communication gap) sehubungan dengan

komputerisasi sering terjadi antara ….
A. pucuk pimpinan (top manager) dengan pimpinan menengah (middle
manager)
B. pucuk pimpinan (top manager) dengan ahli komputer
C. pimpinan menengah (middle manager) dengan pimpinan rendah
(lower manager)
D. pimpinan menengah (middle manager) dengan ahli komputer
10) Pada survei yang dilakukan oleh Ernest Dale tentang pengaruh komputer
di dalam manajemen, ternyata ….
A. informasi yang lengkap dan cepat hanya cocok untuk pembuatan
keputusan jangka pendek saja
B. informasi yang lengkap dan cepat tidak dapat memudahkan
pembuatan keputusan jangka panjang
C. informasi yang lengkap dan cepat dapat menyukarkan, karena
bertimbunnya informasi, sedangkan yang diperlukan sebenarnya
informasi/data yang telah diringkaskan.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 ISIP4111/MODUL 9 9.19
Kegiatan Belajar 2
Manajemen di Masa yang

Akan Datang
A pabila kita bandingkan dan kita renungkan kembali kemajuan-kemajuan

di bidang teori maupun praktek manajemen maka dapatlah kita katakan
bahwa kemajuan yang luar biasa telah terjadi di bidang manajemen. Cobalah
perbandingkan apa yang dilakukan di bidang manajemen pada periode Tahun
1933 dengan periode Tahun 1970 misalnya, tentunya secara keseluruhan kita
dapat menyatakan bahwa evolusi di bidang manajemen telah berlangsung.
Kalau selama beberapa puluh tahun telah terjadi berbagai perubahan dan
kemajuan di bidang manajemen maka dapat dibayangkan bagaimana
manajemen di era globalisasi ini misalnya. Ini tentunya menjadi tugas Anda
untuk menganalisisnya dalam usaha menentukan bagaimana hasil dan
keadaan manajemen pada periode tersebut.
Tetapi, karena banyak di antara Anda pembaca modul ini akan menjadi
manajer-manajer tinggi atau penasihat-penasihat dari pucuk pimpinan (top
management), tentu saja perlu bertanya terlebih dahulu apa yang diinginkan
untuk selanjutnya, bertanya pula bagaimana sebaiknya untuk mencapai
keinginan tersebut. Seseorang yang mencoba merealisasikan rencana jangka
panjang pada umumnya sering terbentur pada suatu kesenjangan (gap) antara
apa yang diinginkan atau bahkan yang diperlukan dengan apa yang mungkin,
tanpa mengubah rencana dan aktivitas. Selanjutnya hanya dengan inovasi,
apakah yang bersifat kecil atau bersifat besar akan merupakan jalan keluar
untuk menutup kesenjangan (gap) tadi.
Tetapi, orang yang mengharap pembaharuan (inovasi) secara sukses
harus ingat bahwa setiap kelebihan terdapat suatu kekurangan bahwa setiap
perubahan kemungkinan terdapat kerugian sebagaimana terdapat pula
hikmahnya, dan tentunya yang paling dapat ia lakukan adalah mencoba untuk
tetap optimis.
1. Lingkungan Luar (Eksternal)

Pengawasan dari pemerintah terhadap dunia bisnis memang mutlak
diperlukan. Di samping itu, investasi modal pada beberapa proyek inovasi
yang berat, hanyalah pemerintah yang membiayainya. Eksplorasi ruang
angkasa, angkutan udara supersonik, peremajaan perkotaan, dan banyak hal-

hal lain yang harus terlebih dahulu ditinjau oleh penelitian dasar (basic
research) yang menelan biaya besar hanya mampu dilaksanakan oleh
pemerintah. Pemerintah melakukan pengawasan terhadap pertumbuhan
perusahaan-perusahaan, ketenagakerjaan, dan juga fluktuasi harga.
Karenanya, manajer di masa depan harus menempatkan industrinya
secara jelas dalam kedudukan yang bersendikan kepada badan-badan
pemerintah dan anggota masyarakat umum. Ia harus dapat melakukan
pendekatan sesuai dengan peraturan pemerintah serta mempunyai pemikiran
yang matang terhadap implikasi jangka panjang, tidak seperti halnya pada
masa lampau di mana manajer sering cenderung melihat peraturan-peraturan
baru pemerintah dari sudut dampak seketika saja. Pernah beberapa peraturan
pemerintah yang dianggap kurang tepat oleh industriawan, padahal untuk
jangka panjang sebetulnya sangat bermanfaat bagi dunia bisnis pada
umumnya.
Serikat sekerja tidak mungkin lenyap, tetapi mereka dapat menjadi
kurang penting, tidak seperti halnya angkatan kerja kerah putih (white collar)
yang terus bertambah persentasenya dalam total angkatan kerja. Tentu saja
terdapat kemungkinan bahwa serikat kerja kerah putih (white collar union)
akan membina kekuatan nyata dan mulai mengambil proporsi besar di
kalangan pekerja administrasi kantor (clerical workers) serta pekerja profesi
(profesional workers). Rutinitas dari white collar atau kerja profesional akan
cenderung menimbulkan perserikatan kerja (unionization), dan keduanya
telah merupakan hal biasa di dalam beberapa perusahaan. Akan terjadilah
nantinya manajemen harus bersitegang untuk menyediakan tunjangan dan
kompensasi seperti halnya bagi pekerja kerah biru (blue collar) yang
menuntut melalui serikat sekerjanya. Bagaimanapun, agaknya tidak terjadi
gejolak yang nyata di dalam unionisasi di antara pekerja kerah putih (white
collar) dan pekerja profesi (profesional workers), kecuali terdapat tekanan
yang serius seperti pemotongan gaji atau pengurangan kesempatan.
Bertambahnya peraturan pemerintah mengenai serikat kerja, juga
merupakan hal yang sangat mungkin agar pengawasan pemerintah dalam hal
penawaran kolektif (collective bargaining) dapat lebih nyata. Demikian pula
halnya peningkatan pengawasan pemerintah terhadap industri, untuk masa
depan tidak dapat disangsikan lagi adanya. Dengan cara ini, keputusan
pribadi atau privat terhadap sejumlah orang yang bekerja dalam industri
dapat dihilangkan karena pemerintah akan mengawasinya.
 ISIP4111/MODUL 9 9.21
Teknologi akan terus berlanjut peningkatannya, tetapi manajer masih

perlu menggunakan teknologi yang terbaca, walaupun tidak diragukan lagi
bahwa akan terdapat perbedaan dengan teknologi terbatas sekarang. Perlunya
dibatasi pada kategori ini adalah dalam hal teknologi yang sangat maju
karena teknologi yang sangat maju terlalu mahal biayanya. Di samping itu,
terlalu banyak menggunakan perlengkapan yang rumit serta tidak
dimungkinkan untuk gencat (idle) walaupun dalam waktu yang pendek. Ini
dapat berarti bahwa manajer harus merencanakan produksi jauh sebelumnya
sehingga tidak dapat bebas membuat penyesuaian yang cepat dengan
permintaan pasar.
2. Perusahaan-perusahaan Besar dan Kecil

Industri-industri terkemuka pada masa kini, ada kemungkinan akan
mengalami suatu kemunduran yang cukup berarti dalam era masa mendatang.
Hal ini tidak ada maksud sama sekali untuk menyatakan bahwa industri-
industri tersebut perlu disingkirkan dari bisnis. Dalam hubungan ini, dapat
diartikan bahwa bila perusahaan-perusahaan tersebut ingin tetap bertahan,
haruslah mengadakan perubahan-perubahan secara radikal. Pertanyaan yang
mendesak dan perlu dijawab segera oleh perusahaan-perusahaan di abad
sekarang adalah “Bisnis apa yang harus kita lakukan sesungguhnya”. Untuk
menjawabnya perusahaan-perusahaan perlu menentukan misinya dalam
artian keperluan yang harus mereka penuhi dalam bisnis dan bukan hanya
menentukan produk atau jasa apa yang mereka sediakan, seperti misalnya
IBM telah menentukan misinya sebagai penyedia sistem informasi (supplying
information systems), bukan hanya mesin perkantoran. Demikian juga
misalnya dengan perusahaan Ford Motor telah menentukan produk mereka
sesungguhnya adalah “Transportasi” dan bukan hanya berupa mobil atau
truk.
Bisnis besar akan melanjutkan untuk tetap bertahan dan tidak ragu-ragu
untuk menjadikan lebih besar dan besar lagi, sekurang-kurangnya untuk satu
masa. Namun demikian, perusahaan yang terlalu besar akan menimbulkan
masalah-masalah koordinasi yang pada akhirnya menjadikan perusahaan
sukar diatur atau diurus. Walaupun kita mengetahui bahwa pertumbuhan
merupakan suatu ukuran kemajuan dalam ekonomi, namun dapat pula
merupakan permulaan dari keinginan, apalagi bila kita hubungkan dengan
hal-hal berikut yang melekat pada perusahaan-perusahaan berukuran besar.
a. Kurangnya fleksibilitas
Pada perusahaan kecil, keputusan-keputusan biasanya dapat dibuat lebih
cepat daripada dalam perusahaan besar. Lebih sedikitnya peringkat (levels),
lebih sedikit pula orang-orang yang harus dilalui sehingga tidak terlalu
banyak pertimbangan atau peninjauan dari berbagai sudut. Alfred P. Sloan Jr.
pernah menjelaskan masalah ini ketika ia menjadi Direktur Utama pada
General Motor Corporation sebagai berikut.
Dalam praktik pada kegiatan kami secara menyeluruh, sering kali

mengalami keterlambatan yang disebabkan terlalu besarnya ukuran
perusahaan kami. Ini menyebabkan pula terlalu sukarnya memberikan
jawaban atau keputusan terutama yang menyangkut ide atau gagasan
baru. Banyak sekali orang yang terlibat ... Kadang-kadang kami
terpaksa menarik kesimpulan bahwa General Motors terlalu besar dan
luas, sehingga menyebabkan keterlambatan demikian seringnya dan ini
sebenarnya tidak memungkinkan kami untuk jadi pimpinan.
Tentu saja sebagaimana kita ketahui, Sloan dan wakilnya telah berusaha
menanggulangi kesulitan-kesulitan, hingga pada tingkat tertentu perusahaan
yang dipimpinnya menjadi “leader” di bidang industri sejenis. Tetapi ini
tetap dapat dipertanyakan apakah perusahaan-perusahaan besar dapat
dipertanyakan fleksibilitas yang tepat dengan bentuk organisasinya sekarang.
Sesungguhnya banyak dari perusahaan-perusahaan besar telah sangat tidak
fleksibel untuk mencapai hasil optimum, walaupun mereka masih dapat
menghasilkan “Satisficing” yang cukup baik dalam artian profitabilitas
sekurang-kurangnya sepanjang waktu dapat dikatakan “cukup makmur”.
b. Sukarnya koordinasi
Masalah dapat dipertahankannya seluruh eksekutif agar tetap sehaluan
dengan tujuan perusahaan, akan lebih sulit dijalankan pada perusahaan-
perusahaan besar. Terdapatnya saling kerja sama yang konsisten merupakan
hal yang luar biasa beratnya untuk dicapai, mengingat ribuan orang
menjalankan berbagai kegiatan dalam berbagai corak dan ragam. Karena itu,
sering dikatakan bahwa kesulitan koordinasi akan lebih cepat bertambah
dibandingkan dengan pertambahan jumlah karyawan dan eksekutif, misalnya
orang menyatakan bahwa kesulitan dalam koordinasi dirasakan lebih dari dua
kali bahkan tiga kali atau empat kali pada waktu jumlah orang menjadi dua
kali jumlah semula.
 ISIP4111/MODUL 9 9.23
c. Semangat kerja (morale)

Hubungan antarpribadi yang terjadi pada perusahaan yang kecil
sekurang-kurangnya memungkinkan mempertahankan semangat kerja yang
tinggi, walaupun tidak semua perusahaan kecil dapat melakukannya. Bagi
perusahaan besar tugas semacam ini sangat sukar, bahkan tidaklah mungkin.
Semangat kerja tinggi dimaksudkan sebagai kepentingan bersama yang nyata
terhadap pekerjaan sehingga menimbulkan kesejahteraan dalam bisnis secara
menyeluruh, dan bukannya keputusan yang apatis yang disebabkan anggapan
atau kepercayaan bahwa kondisi dalam pekerjaan sekarang tidak lebih buruk
daripada di tempat lainnya.
d. Kekuasaan para kepala eksekutif

Pada perusahaan-perusahaan besar kemungkinan terlalu berkuasanya
seorang kepala eksekutif atau terlalu kecilnya kekuasaan seorang kepala
eksekutif dapat terjadi dalam kemungkinan yang sama. Apabila ia terlalu
berkuasa, maka akan banyak keputusan-keputusan berasal dan berada pada
tangannya, dan konsekuensinya bila keputusan harus selalu melaluinya, akan
banyak atau sering terjadi penundaan maupun kekeliruan calon pembuatan
keputusan. Sedangkan apabila kepala eksekutif perusahaan besar terlalu kecil
kekuasaannya, konsekuensinya adalah seringnya tidak terkoordinasikan tugas
pekerjaan yang dipimpinnya.
Eksekutif dalam perusahaan kecil, walaupun juga mempunyai
kecenderungan seperti di atas, tetapi konsekuensinya tidak begitu parah
seperti pada perusahaan-perusahaan besar. Jika ia membuat seluruh atau
banyak keputusan-keputusan penting, ia masih dapat membuatnya dengan
cepat karena ia cukup dekat dengan layar atau panggung dari kegiatan serta
memungkinkan ia menguasai atau mengamati berbagai faktor yang ada atau
timbul dari berbagai situasi tertentu. Apabila keputusan yang dibuatnya
kurang tepat atau keliru, ia masih dapat dengan cepat mengoreksinya, karena
organisasi perusahaannya kecil.
Selain itu, kepala eksekutif pada perusahaan kecil selalu cepat
merasakan konsekuensi yang ditimbulkan oleh keputusannya yang keliru atau
tertunda. Perusahaan besar di lain pihak sering berada pada tepian untuk jatuh
dalam kolam kesalahan yang besar, apalagi kepala eksekutif lebih mudah
dipengaruhi oleh lingkaran orang-orang yes-men, sehingga keputusan yang
keliru tidak cepat dapat diketahuinya atau lama sekali baru disadarinya,
berhubung orang-orang yes-man yang melingkarinya selalu melapor yang

baik saja kepadanya.
Di samping itu, kepala eksekutif pada perusahaan kecil mempunyai
kecenderungan untuk membesar-besarkan atau terlalu berhati-hati dengan
keterbatasan sumber daya (resources) yang berada di bawahnya, sehingga
dalam hal perluasan organisasi atau perusahaan juga terlalu berhati-hati. Di
lain pihak kepala eksekutif dari suatu perusahaan besar mungkin dengan
mudah memperoleh bantuan perusahaan lain, melulu untuk memperluas
ukuran dari perusahaannya, walaupun sebagai hasil perluasan, keuntungan
yang diperoleh malah lebih kecil. Dalam kenyataannya banyak hal bahwa
perusahaan kecil lebih baik dari perusahaan besar.
Pada masa yang akan datang, kesulitan-kesulitan dalam mengelola
(managing) perusahaan-perusahaan raksasa, akan menyebabkan pula bahwa
pengintegrasian dari beberapa perusahaan seperti dilakukan pada beberapa
tahun yang lampau akan ditinggalkan oleh banyak perusahaan yang
berkeinginan untuk mencukupi dirinya sejauh mungkin. Tidaklah
berkelebihan apabila dikatakan bahwa perusahaan-perusahaan kecil
merupakan bentuk perusahaan yang lebih cocok untuk masa depan.
3. Tenaga Kerja
Kemampuan manajemen dalam menangani tenaga kerja musiman
maupun penyediaan pekerjaan lain bagi mereka yang dipindahkan oleh
adanya peralatan baru, agaknya telah ada perbaikan. Teknik peramalan
(forecasting) serta informasi yang lebih cepat melalui komputerisasi akan
dapat memperbaiki pengalaman atau kekurangan yang ada pada masa lalu.
Suatu guncangan yang lebih dahsyat adalah yang ditimbulkan oleh
turunnya permintaan atau daya beli masyarakat secara menyeluruh, di mana
manajemen harus berusaha dengan seluruh kemampuan yang ada padanya
agar pemberhentian atau pengurangan tenaga kerja dapat diperkecil sejauh
mungkin. Dalam Tahun 1920-an di mana para juru bicara manajemen merasa
bahwa “Stabilitas baru dalam kemakmuran ekonomi” telah dicapai dan
keadaan depresi atau keadaan meleset telah lewat. Tetapi kegembiraan
tersebut dirusak oleh depresi berat yang diikuti dengan jatuhnya harga saham
di pasar modal pada tahun 1929. Dan untuk memperkecil keadaan buruk
semacam ini pemerintah Federal Amerika berusaha mengamankan suasana,
yaitu dengan menjalankan pengawasan yang ketat terhadap hal-hal yang
dapat mengganggu stabilitas pada umumnya seperti pengawasan terhadap
 ISIP4111/MODUL 9 9.25
kompensasi pengangguran, kebijakan tingkat bunga bank, proyek-proyek

pekerjaan umum maupun pajak-pajak.
Tetapi, dalam keadaan depresi atau keadaan meleset tersebut, manajer
mempunyai kesempatan untuk turut memberikan sumbangan penting.
Misalnya saja Dewan Penasihat Niaga, yaitu mereka yang mengawasi
investasi dalam bidang bisnis telah banyak menunjukkan optimisme mereka
yang ditunjukkan dari ketetapan atau peraturan-peraturan yang
dikeluarkannya sebagai usaha mengurangi depresi pada masa itu. Walaupun
usaha semacam ini masih diragukan efektivitasnya, bahkan cukup
meragukan, tetapi tentunya tidaklah bijaksana apabila kita menggugat mereka
terlalu banyak.
Akibatnya atau efek dari otomasi (automation), tentu saja sudah kentara.
Otomasi (automation) telah memungkinkan hasil (output) yang lebih besar
dengan lebih sedikitnya jam kerja buruh. Tetapi, tidak berarti bahwa semakin
tersebarnya otomasi, akan menyebabkan semakin luasnya pengangguran
yang bersifat permanen.
Perkenalan kepada mekanisasi selama revolusi industri juga telah
memungkinkan bertambah besarnya produksi dengan lebih sedikitnya tenaga
kerja, di samping juga menimbulkan kesulitan-kesulitan terutama dalam hal
mengalihkan tenaga kerja yang ada. Akhirnya, memang menimbulkan efek
lain, yaitu bertambah luasnya distribusi barang-barang upah yang lebih tinggi
dan pendekatan waktu karena mekanisasi tersebut. Otomasi (automation)
dalam beberapa hal akan mempunyai efek yang sama.
Perpendekan waktu tidaklah dalam bentuk perpendekan jam kerja setiap
harinya atau menjadi 4 hari kerja setiap minggu. Namun demikian, suatu
pertanda terhadap lebih banyaknya libur serta cuti yang panjang telah mulai
tampak, dan ini tentunya secara nyata menyebabkan bahwa pekerja akan
lebih terbagi kepada banyaknya orang. Akhirnya, manajemen mungkin hanya
mau bekerja 4 hari setiap minggu atau 6 jam sehari sebagai jalan agar cuti
yang panjang atau liburan dapat dihindari.
Dalam kasus yang berhubungan dengan anggota serikat kerja, perubahan
atau pendekatan kerja setiap minggu perlu dicapai melalui perundingan.
Tetapi, bagi pekerja administrasi kantor atau para pekerja di kantor hal
perpendekan kerja merupakan suatu yang biasa. Jurnal Wall Street pernah
menulis bahwa di kota New York terdapat kecenderungan yang umum bagi
para pimpinan puncak untuk terbang meninggalkan kantor lebih pagi pada
Jumat siang khususnya dalam musim panas, untuk manajer bawahannya
mengikuti mereka untuk ke luar pintu beberapa saat kemudian, sedangkan

sekretaris serta pekerja administrasi kantor akan kabur secepatnya setelah
mereka tahu bahwa seluruh eksekutifnya telah pulang.
Perkembangan atau perubahan lainnya yang mungkin terjadi dalam
praktek ketenagakerjaan dan juga dapat membuat lebih besarnya stabilitas
permintaan (daya beli), adalah hilangnya secara bertahap pembayaran upah
secara per jam untuk digantikan secara mingguan. Keadaan semacam ini
pada waktu sekarang pun telah tampak gejalanya.
Dua perkembangan yang agaknya mengikuti perubahan ini. Pertama,
angkatan kerja kerah putih (the white collar) lebih cepat bertambahnya
daripada angkatan kerja kerah biru (the blue collar), dan agaknya
kecenderungan ini terus berlanjut sebagaimana otomasi mengambil alih
tugas-tugas manual. Hal ini tampaknya akan lebih mendorong ke arah
terdapatnya satu “payroll” yang berupa “payroll gaji”, dan bukannya dua
payroll seperti yang ada dalam perusahaan-perusahaan pada masa sekarang
terutama pada pabrik-pabrik (ada pegawai kantor yang terima secara
mingguan dan ada pula buruh yang terima secara jam). Kedua, keuntungan
pembayaran secara per jam bagi majikan sebenarnya hanyalah, buruh tidak
perlu dibayar pada waktu tidak bekerja. Tetapi, kebanyakan tenaga kerja
yang dibayar secara per jam, pada masa depan akan mendapatkan tunjangan
untuk cuti sakit, liburan dan sebagainya seperti halnya semua keuntungan
yang diperoleh oleh tenaga kerja yang memperoleh gaji. Oleh sebab itu, pada
masa depan bagi perusahaan tidak banyak manfaatnya apabila masih
menyusun rencana pembayaran secara per jam bagi beberapa pekerjanya.
Apa yang diramalkan banyak orang bahwa mesin akhirnya akan
menggantikan manusia secara penuh dan membuat manusia untuk menikmati
kehidupan sehari-hari dengan penuh kesenangan serta menerima pendapatan
serta jaminan yang tetap dan cukup untuk hidup yang lebih mewah,
barangkali ada benarnya. Tetapi, tentunya bukan di tahun ini atau dalam
masa-masa di mana kita kemungkinan masih hidup.
Apabila usaha ke arah kemakmuran terus dilanjutkan dan perang tidak
terjadi, tidak perlu diragukan lagi bahwa akan banyak sekali manusia yang
sibuk dengan kerjanya, sekurang-kurangnya dalam kerja yang dapat
dikategorikan sebagai kerja yang disukainya walaupun tidak begitu penting,
seperti halnya masa sekarang yang jauh lebih banyak daripada 40 tahun yang
lalu. Tetapi, ini tidak bagi seluruh penduduk atau bagian terbesar dari lapisan
masyarakat.
 ISIP4111/MODUL 9 9.27
4. Fungsi-fungsi Manajemen
Manajer masa depan perlu sekali dibekali lebih banyak bidang
pengetahuan daripada manajer masa sekarang. Manajer masa, depan tidak
perlu menjadi ahli matematika, tetapi ia perlu mengetahui matematika yang
cukup untuk mengerti premis-premis yang dijadikan dasar oleh orang-orang
atau staf “operation research” dalam membuat perkiraan atau ramalan serta
pemecahan masalah, juga perlu secukupnya pengetahuan teknologi secara
umum dan ilmu-ilmu sosial dalam rangka menilai nasihat-nasihat dari staf
ahlinya. Ia juga perlu menyadari tren (kecenderungan) sosial tidak hanya di
negerinya sendiri, tetapi juga pada bagian-bagian dunia lainnya, agar apabila
perusahaannya membesar, kemungkinan akan berwujud perusahaan
multinasional atau dalam proses menuju ke sana. Pada waktu tersebut fungsi-
fungsi pokok akan tetap sama dengan fungsi-fungsi manajemen yang
ditanganinya pada masa sekarang, yaitu perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), pengadaan staf (staff), pengarahan
(direction), pengadaan (control), pembaharuan (innovation), dan perwakilan
(representation).
a. Perencanaan (planning)
Perkiraan atau peramalan (forecasts) haruslah lebih akurat daripada
sekarang, data ekonomi harus tersedia lebih cepat dan dalam perincian yang
lebih lengkap melalui pemakaian komputer. Bagaimanapun tugas
perencanaan tidak akan lebih mudah dari tugas perencanaan masa sekarang
karena kemungkinan lebih banyaknya ketidakpastian akan ditimbulkan oleh
adanya perubahan yang begitu cepat, dan manajemen akan dihadapkan pada
pilihan dari alternatif yang jauh lebih banyak. Ini tentunya akan
menyebabkan pembuatan keputusan lebih sukar di masa depan, apalagi
simulasi misalnya hanya dapat memperlihatkan apa yang mungkin terjadi dan
bukannya apa yang akan terjadi.
b. Pengorganisasian (organizing)
Ini merupakan kebutuhan yang terbesar dalam rangka mengurangi
masalah-masalah koordinasi sehubungan dengan tipe baru organisasi,
sehingga masalah koordinasi seperti pada organisasi raksasa masa kini dapat
dilenyapkan atau dihilangkan sebanyak mungkin. Walaupun divisionalisasi
yang pernah ditemukan dalam menanggulangi hal ini masih dapat diandalkan
dalam beberapa perusahaan, tetapi untuk masa depan belum tentu dapat
menjawabnya.
Kesulitan hubungan petugas staf dan petugas lini, bagaimanapun di masa
depan akan kurang penting, karena operasional perusahaan akan lebih banyak
bersifat otomatis seperti halnya dalam proses industri, di mana pembagian
kedua tipe (staf dan lini) menjadi kabur.
c. Pengadaan staf (staffing)

Tidak diragukan lagi akan ada satu tipe baru dari tes psikologi, yang
lebih baik dan lebih dapat dipercaya dibandingkan dengan tes psikologi yang
kita miliki sekarang. Namun demikian, masalah pengadaan staf masih tetap
suatu masalah yang pelik seperti sekarang, bahkan mungkin akan lebih pelik
lagi. Keperluan akan tenaga-tenaga dari bermacam keahlian akan lebih
berlipat ganda. Suatu kemungkinan yang dapat meringankan keadaan
tersebut, apabila dapat ditemukan bentuk baru organisasi dan pengawasan
yang memungkinkan untuk menentukan secara lebih akurat bagaimana
sebaiknya orang harus menjalankan pekerjaannya.
d. Pengarahan (direction)
Beberapa ilmuwan sosial meramalkan akan lenyapnya hubungan atasan
bawahan yang akan digantikan dengan demokrasi lengkap dalam industri, di
mana manajemen yang didasarkan pada konsensus bersama memilih di
antara mereka orang yang berpengetahuan luas serta memiliki ide-ide yang
baik untuk menjadi pimpinan. Tentunya keadaan semacam ini akan
menunjukkan bahwa angkatan kerja di masa depan akan lebih terdidik
dibandingkan dengan angkatan kerja pada masa sekarang. Tetapi, ini tidak
berarti bahwa orang akan mampu mengoordinasikan kerjanya tanpa
“pengarahan” dari atas atau oleh seseorang yang mampu mempertimbangkan
ide atau gagasan siapa yang terbaik. Bahkan diorganisasi sukarela pun seperti
halnya perkumpulan sosial, tidak ada yang dapat dilakukan tanpa menunjuk
seorang untuk bertindak sebagai kerja dan “boss” sementara bagi mereka
yang bekerja pada proyek tersebut.
Bagaimanapun, lingkungan pekerjaan akan menjadi lebih demokrasi,
dalam mana atasan perlu mendengar lebih hati-hati ide atau gagasan dari
bawahan mereka serta mempertimbangkan ide tersebut di dalam pembuatan
keputusan. Kecenderungan untuk bersikap otoriter terhadap bawahan juga
 ISIP4111/MODUL 9 9.29
berkurang, di mana atasan akan lebih memandang bawahan sebagai orang

yang status sosialnya sama dengan dirinya.
e. Pengawasan (control)
Kemajuan terbesar kemungkinan terjadi di lapangan pengawasan, yaitu
melalui apa yang diharapkan semula dengan penggunaan komputer. Bagian
terbesar dari kerjanya, bagaimanapun dilakukan dengan mengidentifikasikan
pengecualian-pengecualian, sehingga dengan demikian “management by
exception” akan menjadi lebih mudah dan akan mengurangi kesalahan-
kesalahan.
f. Pembaharuan (innovation)
Inovasi akan tetap dilanjutkan serta merupakan hal penting. Inovasi di
dalam teknologi akan lebih cepat, di mana tugas manajer lebih banyak
sebagai penilai terhadap kekurangan-kekurangan dalam perusahaan untuk
selanjutnya membuat perubahan yang perlu di dalam prosedur, organisasi dan
sebagainya sehingga perusahaan dapat mengambil kepentingan dari mereka.
Banyak inovasi akan dihasilkan dari perusahaan baru dan industri baru yang
akan menyaingi beberapa perusahaan yang telah maju pada masa kini.
g. Perwakilan (representation)
Tugas representasi dari manajer seperti pernah diuraikan, menjadi lebih
penting apalagi jika dilihat dalam kaitan perluasan pengawasan oleh
pemerintah dan perubahan di dalam iklim sosial yang terjadi, kemungkinan
lebih cepat daripada yang terjadi di masa lalu. Manajer juga perlu
memutuskan sejauh mana ia harus berpartisipasi dalam tanggung jawab
sosial, baik secara langsung ataupun tidak langsung yang semuanya harus
dilihat dari sudut manfaat bagi perusahaan.
Pekerjaan dasar manajer dalam kenyataannya akan sangat banyak seperti
pada masa sekarang. Ia masih membuat keputusan-keputusan, walaupun
agaknya tidak saja seperti ia buat sekarang. Perbedaan yang mendasari adalah
bahwa ia memerlukan latar belakang pengetahuan yang lebih banyak di
dalam berbagai bidang yang luas, berkisar dari sosiologi dan psikologi
kepada matematika, jika ia tidak ingin keputusannya didikte atau diatur oleh
staf ahli.
Manajer juga memerlukan apa yang disebut kemampuan intuisi yang
memungkinkan ia memimpin dan membujuk atau dengan kata yang singkat
“mempertahankan human relations yang baik” dengan bawahan dan

rekannya.
Tetapi, harapan yang juga mempunyai arti besar bagi manajemen di
masa depan adalah kemungkinan kita memiliki teori psikologi yang ampuh
seperti teori-teori yang kita punyai dalam ilmu Kimia dan Biologi sekarang,
terutama agar tes psikologi yang dilakukan benar-benar memungkinkan bagi
setiap orang menentukan dengan tepat pekerjaan apa sebenarnya yang
cocok/tepat bagi dirinya.
LAT IH A N

1) Mengapa lebih banyak kesempatan bagi perusahaan kecil untuk lebih

berkembang di masa depan daripada sekarang?
2) Apakah mungkin komputer dapat memecahkan persoalan human
relations? Jika mungkin jelaskan, demikian pula jika tidak mungkin
harap dijelaskan pula!
3) Apakah di masa depan diperlukan pengawasan yang lebih ketat dari
pemerintah terhadap dunia bisnis? Jelaskan jawaban Anda!
4) Bagaimana fungsi-fungsi manajemen di masa depan? Jelaskan dengan
singkat!
5) Apa perbedaan yang mendasar antara manajer masa depan dengan
manajer masa sekarang? Berikan ulasan Anda!

Belajar 2 ini terutama yang berhubungan dengan tugas latihan termaksud
tuntas.
 ISIP4111/MODUL 9 9.31
R A NG KU M AN
Perusahaan-perusahaan besar yang terus bertumbuh pada masa

sekarang perlu dipertanyakan apakah dapat demikian seterusnya,
berhubung adanya ketidakfleksibilitasan, kurangnya koordinasi, dan
lemahnya semangat kerja. Pada kasus yang lain kesempatan bagi
perusahaan kecil barangkali untuk masa depan tidak akan berkurang atau
menurun, mengingat adanya kelebihan-kelebihan pada perusahaan kecil
bila dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan besar.
Dua kecenderungan yang terus berlanjut adalah ke arah otomasi
(outomation) dan komputerisasi. Otomasi pada akhirnya memungkinkan
perpendekan jam kerja dan ada beberapa yang meramalkan bahwa
komputer akhirnya dapat menyelesaikan semua masalah manajemen,
bahkan di lapangan human relations, tetapi hal ini masih sangat
diragukan untuk menjadi kenyataan. Peraturan pemerintah tentang
industri tidak akan banyak berubah dan bahkan lebih diintensifkan,
terutama pada waktu depresi. Peningkatan peraturan pemerintah
mengenai serikat pekerja agaknya akan hilang kekuatannya, kecuali
mereka dapat mengorganisasi pekerja kerah putih (white collar workers)
yang jumlahnya semakin membengkak pada masa depan.
Manajer di masa depan akan memerlukan berbagai pengetahuan
jauh lebih banyak daripada manajer sekarang, khususnya dalam
matematika. Walaupun beberapa keputusan yang sekarang dibuat
mungkin dapat dirutinisasikan melalui penggunaan komputer, namun
pembuatan keputusan oleh manusia masih tetap diperlukan.
TES F OR M AT IF 2
1) Kesenjangan (gap) yang terjadi antara apa yang “diinginkan/diperlukan”

dengan apa “yang mungkin/ada”, hanya dapat dicarikan jalan keluarnya
tanpa harus mengubah rencana adalah melalui ….
A. teknis dan pelaksanaan
B. penambahan anggaran/dana
C. inovasi
2) Pengawasan dari pemerintah terhadap dunia bisnis mutlak diperlukan

karena ….
A. mencegah terjadinya persaingan tidak sehat di kalangan dunia bisnis
B. mencegah terjadinya perlakuan yang didasarkan hanya dari
keputusan-keputusan pribadi atau privat terhadap tenaga kerja
C. pemilik modal terbesar adalah pemerintah dan mampu membiayai
proyek yang memerlukan investasi yang besar
3) Unionisasi lebih cenderung terjadi di lingkungan pekerja ….

A. white collar
B. blue collar
C. industri berat
D. industri menengah
4) Perusahaan-perusahaan besar pada umumnya, sering mengalami

kesulitan di masa depan karena ….
A. kurang fleksibel
B. kesulitan dalam koordinasi
C. semangat kerja yang rendah
5) Perusahaan-perusahaan kecil pada umumnya mempunyai kelebihan

dalam hal ....
A. fleksibilitas yang tinggi
B. koordinasi lebih mudah
C. semangat kerja yang tinggi
6) Dalam keadaan depresi atau keadaan meleset, sangat diperlukan campur

tangan pemerintah misalnya dalam bentuk pengawasan yang ketat
terhadap ….
A. kompensasi pengangguran
B. kebijakan tingkat bunga bank
C. pajak-pajak
7) Manajer masa depan perlu sekali dibekali lebih banyak bidang

pengetahuan daripada manajer masa sekarang, agar tidak didikte oleh
ahli operation research, maka para manajer perlu memahami ….
A. Sosiologi
B. Matematika
 ISIP4111/MODUL 9 9.33
C. Psikologi
D. Antropologi
8) Penggunaan komputer akan mengakibatkan terjadinya kemajuan terbesar

dalam salah satu tugas pekerjaan manajer yang berhubungan dengan ….
A. pengorganisasian
B. pengawasan
C. representasi
D. inovasi
9) Fungsi pengarahan (direction) yang mungkin terjadi dalam tugas

pekerjaan manajer di masa depan, antara lain ….
A. hubungan atasan dan bawahan bersifat lebih demokrasi
dibandingkan sekarang
B. sikap otoriter terhadap bawahan akan berkurang
C. atasan mendorong para bawahan sebagai orang yang sama status
sosialnya
10) Perbedaan yang mendasar antara manajer masa depan dengan manajer
masa sekarang terletak pada ….
A. manajer masa depan memerlukan latar belakang pengetahuan yang
lebih banyak di dalam berbagai bidang yang luas dibandingkan
manajer masa sekarang
B. manajer masa depan harus memiliki kemampuan intuisi yang lebih
dibandingkan manajer masa sekarang
C. manajer masa depan lebih banyak menjalankan fungsi inovasi
dibandingkan dengan manajer masa sekarang.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

mengikuti ujian akhir semester. Selamat! Jika masih di bawah 80%, Anda
harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum
dikuasai.
 ISIP4111/MODUL 9 9.35
Tes Formatif 1
1) C. Karena komputer akan mengerjakan sedemikian banyak tugas-tugas
rutin dari pegawai administrasi kantor.
2) D. Karena penggunaan komputer walaupun biaya penggunaan per
unitnya lebih mahal dari sebelum digunakan komputer, tetapi untuk
mengerjakan dokumen yang terlalu banyak serta dapat lebih cepat di
samping karyawan administrasi yang tidak cukup tersedia, maka
penggunaan komputer akan mempercepat pelayanan.
3) D. Karena pekerjaan perkantoran dari tahun ke tahun bertambah
banyak, bergandengan dengan perluasan usaha niaga (bisnis)
sehingga dapat menyerap tenaga administrasi kantor.
4) B. Karena komputerisasi adalah suatu keadaan, di mana ahli-ahli
komputer akan menguasai atau mengambil alih banyak tugas-tugas
pokok pucuk pimpinan (top management).
5) D. Sebab selama masa transisi tersebut, manajer tingkat menengah
(middle manager) harus aktif mempelajari tentang komputer,
membantu programmer, serta banyak terlibat dengan kegiatan
human relations dalam hal pembinaan petugas/karyawan melalui
pembinaan dan latihan.
6) C. Karena menurut Prof. Roger C. Vergin pengaruh utama penggunaan
komputer pada pekerjaan manajemen menengah bukan lenyapnya
tugas pembuatan keputusan, tetapi berkurangnya tugas-tugas
motivasi dan koordinasi, disebabkan jumlah bawahan dalam bagian
mereka telah berkurang karena pekerjaan administrasi kantor yang
dilakukan oleh banyak bawahan telah dialihkan pada komputer.
7) D. Karena Prof. Rak Chong Lee menyimpulkan bahwa komputer
cenderung meningkatkan pekerjaan manajer, namun memperketat
lingkungan kerja dengan membatasi atau menetapkan penyelesaian
tugas dalam waktu tertentu.
8) D. Karena dengan penggunaan komputer tidak terbukti bahwa struktur
organisasi menjadi dasar atau bertambah rumit, tetapi struktur
organisasi masih diperlukan seperti pada masa sebelum
komputerisasi.
9) B. Sebab communication gap yang masih sering terjadi adalah antara

top manajer dengan ahli komputer.
10) D. Sebab dengan komputerisasi walaupun informasi lebih lengkap dan
cepat, tetapi top management tidak dapat membuat semua keputusan
untuk maksud jangka panjang, serta tidak cukup waktu untuk
menggunakan seluruh informasi yang telah ada, sering mereka
ditimbuni informasi dan laporan yang menumpuk. Demikian pula
halnya dengan terlalu cepatnya informasi dipancarkan, sering kali
menyebabkan terlalu besarnya penekanan untuk masalah-masalah
pengembangan jangka pendek saja dan bukan yang bersifat jangka
panjang.
Tes Formatif 2
1) C. Karena hanya dengan inovasi, apakah yang bersifat kecil atau yang
bersifat besar akan merupakan jalan keluar untuk menutup
kesenjangan (gap) tadi.
2) D. Karena jawaban A, B, dan C lah yang menyebabkan mengapa perlu
adanya pengawasan dari pemerintah terhadap dunia bisnis.
3) A. Karena di masa depan angkatan kerja white collar terus bertambah
besar jumlahnya sehingga akan tinggi persentase dari jumlah/ total
angkatan kerja seluruhnya. Akibatnya, cenderung menghimpun
dirinya menjadi Union (perserikatan kerja).
4) D. Karena perusahaan besar, banyak kesulitan di dalam hal kurangnya
fleksibilitas, sukarnya koordinasi serta semangat kerja yang rendah.
5) D. Karena perusahaan kecil, kebalikan dari perusahaan besar, biasanya
mempunyai kelebihan yang berupa: fleksibilitas tinggi, koordinasi
mudah dan semangat kerja tinggi.
6) D. Karena dalam keadaan depresi, pemerintah perlu menjaga stabilitas
dalam masyarakat. Oleh sebab itu, pengawasan yang ketat dilakukan
terhadap hal-hal seperti kompensasi pengangguran, kebijakan
tingkat bunga bank maupun pajak-pajak.
7) B. Karena di bidang operation research diperlukan pengetahuan
matematika yang cukup sehingga manajer dapat mempertimbangkan
saran atau nasihat dari ahli operation research apabila ia
mengetahui matematika yang cukup.
8) B. Karena komputer dapat digunakan untuk tugas pekerjaan yang
berkaitan dengan pengawasan.
 ISIP4111/MODUL 9 9.37
9) D. Karena fungsi pengawasan di masa depan cenderung mengalami apa

yang terdapat dalam jawaban A, B, dan C.
10) D. Karena jawaban A, B, dan C pada pertanyaan nomor 10 merupakan
perbedaan yang mendasar antara manajer masa depan dan manajer
masa kini/sekarang.
Daftar Pustaka
Ernestdale. (1969). Management Theory & Practice. New York: Mc Graw-

Hill Book Company.
Koontz, Harold, Cyril V. Donnell and Heinz Weihrick. (1984). Management.

New York: Mc Graw-Hill Book Company.

Asas Asas Manajemen Isip4111 PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Asas Asas Manajemen Isip4111 PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-udang ada pada

Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

Cetakan kelima, Agustus 2012

Penulis : 1. Prof. Dr. Rusli Ramli.

Desain Cover & Ilustrator : Suparmi

TINJAUAN MATA KULIAH ............................................................... ix

Modul 1: MANAJEMEN DAN RUANG LINGKUP ………………. 1.1

Kegiatan Belajar 2: Manajemen sebagai Studi yang Bersifat

Kegiatan Belajar 3: Bagaimana Manajer Menjalankan Fungsinya? .... 1.27

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ................................................. 1.41

Modul 2: SEJARAH PERKEMBANGAN MANAJEMEN ............... 2.1

Kegiatan Belajar 2: Teori Administrasi Umum .................................. 2.16

Kegiatan Belajar 3: Teori Pendekatan Kuantitatif, Perilaku

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF …………………………......... 2.38

Modul 3: PERENCANAAN ............................................................... 3.1

Kegiatan Belajar 2: Klasifikasi Perencanaan ...................................... 3.12

Kegiatan Belajar 3: Menyusun Perencanaan ....................................... 3.25

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ................................................. 3.41

Modul 4: PENGORGANISASIAN (ORGANIZING) .......................... 4.1

Kegiatan Belajar 2: Wewenang (Authority) ………............................. 4.14

Kegiatan Belajar 3: Hubungan Organisatoris ....................................... 4.24

Kegiatan Belajar 4: Struktur Organisasi dan Departemenisasi ............ 4.33

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ................................................. 4.44

Modul 5: AKTUASI SEBAGAI SALAH SATU FUNGSI

Kegiatan Belajar 2: Kepemimpinan (Leadership) ............................... 5.15

Kegiatan Belajar 3: Penilaian, Pengembangan, dan Kompensasi

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ………………......................... 5.49

Modul 6: PENGAWASAN SEBAGAI SALAH SATU FUNGSI

Kegiatan Belajar 2: Pengawasan Menyeluruh dan Audit ……............ 6.16

Kegiatan Belajar 3: Pengawasan Kuantitas dan Kualitas ……............ 6.28

Kegiatan Belajar 4: Pengawasan Waktu, Biaya, dan Anggaran .......... 6.39

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF …………................................. 6.51

Modul 7: INOVASI DAN REPRESENTASI ………………………. 7.1

Kegiatan Belajar 2: Pembentukan Bagian Penelitian dan

Kegiatan Belajar 3: Representasi sebagai Usaha Memperluas

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ………………………………. 7.41

Modul 8: TEORI DAN PRAKTIK PEMBUATAN KEPUTUSAN 8.1

Kegiatan Belajar 2: Proses Pembuatan Keputusan .............................. 8.19

Kegiatan Belajar 3: Memperbaiki Pembuatan Keputusan ................... 8.34

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ................................................. 8.45

MODUL 9: MANAJEMEN DI MASA DEPAN ................................. 9.1

Kegiatan Belajar 2: Manajemen di Masa yang Akan Datang ............. 9.19

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ................................................. 9.35

Tinjauan Mata Kuliah

M ata kuliah Asas-Asas Manajemen ini secara umum akan membahas

Proses manajemen perlu kecermatan dan kehati-hatian, tetapi disisi lain

TUJUAN KOMPETENSI UMUM

Setelah mempelajari Asas-Asas Manajemen diharapkan Anda mampu

TUJUAN KOMPETENSI KHUSUS

Secara khusus mahasiswa diharapkan dapat:

Peta K o m pet ensi

TUJUAN KOMPETENSI UMUM MK

mampu mengidentifikasi teori-teori dan

Mampu menerapkan Inovasi dan fungsi

Mampu menerapkan fungsi aktuasi Mampu menerapkan fungsi

Mampu menerapkan fungsi dan bentuk Mampu menerapkan fungsi

Mampu menjelaskan konsep dasar Mampu menjelaskan sejarah dan

Manajemen dan Ruang Lingkup

Manajemen dan Fungsi-fungsi Manajemen

A pabila mendengar kata ‘manajemen’, apa yang terpikir di benak Anda?

Secara nyata telah banyak dibuktikan bahwa seseorang yang ahli di

A. MANAJER DAN MANAJEMEN