NAMA : ANNISA ANILDA S.

NIM : A031171008
RMK MANAJEMEN STRATEGIK
STRATEGI DALAM PELAKSANAAN (STRATEGI IN ACTION)
A. TUJUAN JANGKA PANJANG
Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil yang diharapkan dengan menjalankan
strategi tertentu.Strategi mempresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai
tujuan jangka panjang.Jangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten,biasanya antara
dua sampai lima tahun.
Sifat Dari Tujuan Jangka Panjang
Tujuan harus kuantitatif ,terukur ,realistis ,dapat dimengerti,menantang
,hierarkis,dapat dicapai,dan selaras antara unit organisasi.Tujuan biasanya dinyatakan dalam
bentuk pertumbuhan asset ,pertumbuhan penjualan ,profitabilitas ,pangsa pasar ,tingkat dan
sifat diversifikasi ,tingkat dan sifat integrasi vertical ,laba bersih persaham dan tangggung
jawab social.Tujuan yang ditawarkan menaruh banyak keuntungan .
Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada tingkat korporasi,divisi dan fungsional dalam
organisasi.Arthur D.little berpendapat bahwa bonus atau kompensasi berdasarkan kinerja
untuk manajer saat ini harus didasarkan pada tujuan dan strategi jangka panjang . Tujuan itu
penting untuk suatu keberhasilan karena beberapa alasan.Pertama ,tujuan membantu
stakeholder memahami peran mereka dalam masa depan organisasi. Tujuan menentukan
prioritas organisasi serta mendorong usaha dan pencapaian .Tujuan memberikan dasar untuk
desain kerja dan mengoganisasikan kegiatan yang dijalankan dalam organisasi.Tujuan
memnerikan arahan dan memungkinkan sinergi organisasi.
Tujuan Keuangan Vs Tujuan Strategi
Dua tipe tujuan yang umum dalam organisasi - tujuan keuangan dan tujuan strategi.
Tujuan keuangan mencakup sesuatu diasosiasikan dengan pertumbuhan dalam
pendapatan,pertumbuhan dalam laba ,diveden yang lebih tinggi ,margin laba yang lebih
besar ,tingkat pengembalian investasi yang lebih tinggi ,tingkat laba bersih per saham yang
lebih tinggi ,peningkatan harga saham,perbaikan arus kas dan sebagainya .Sementara tujuan
strategi mencakup sesuatu seperti pangsa pasar yanglebih besar ,jasa pengantar tepat waktu
yang lebih pendek dari pesaing,biaya yang lebih rendah dari pesaing ,cakupan geografis yang
lebih luas dari pesaing ,pencapaian sertifikat ISO 14001 ,dan sebagainya.
Walaupun tujuan keuangan penting bagi perusahaan namun ada kalanya trade- off
dengan tujuan strateg I yang membutuhkan pengambilan keputusan yang penting. Sebagai
contohnya adanya beberapa hal yang dilakukan perusahaan untuk memaksimalkan tujuan
keungan jangka pendek yang memungkin akan membahayakan tujuan jangka panjang. Selain
itu terdapat trade –off lainya antara tujuan keuangan dan strategi ,yang terkait dengan tingkat
resiko tindakan ,kepedulian tentang etika bisnis, kebutuhan untuk menjaga lingkungan
alam ,dan isu – isu tanggung jawab social.
Mengelola perusahaan tidak dengan tujuan
Penyusunan strategi harus menghindari cara alternative brikut ini untuk mengelola
tidak dengan tujuan :
 Mengelola dengan ekstrapolasi .
Idenya adalah untuk tetap melakukan hal yang sama dengancara yang sama karena
segala dengan baik.
 Mengelola dengan krisis
Berdasarkan pada kepercayaan bahwa ukuran sebenarnya dari penyusunan strategi
yang baik adalah kemampuannya untuk menyelesaikan masalah.
 Mengelola dengan subjectif
Dibangun atas ide bahwa tidak ada rencana umum tentang arah mana yang harus
diambil dan apa yang harus dilakukan
 Mengelola dengan harapan
Berdasarkan fakta bahwa masa depan dibebani oleh ketidakpastian yang sangat besar
dan jika kita berusaha dan tidak berhasil ,maka kita berharap usaha kedua kita akan berhasil.
Tingkatan strategi
Dalam perusahaan besar terdapat empat tingkatan organisasi yaitu
korporasi.divisional,fungsional dan operasi. Dalam perusahaan kecil berdasarkan tiga
tingkatan strategi yaitu perusahaan,fungsional dan operasional
B. TIPE STRATEGI
Organisasi tidak dapat melakukan terlalu banyak hal dengan baik karena sumberdaya
dan talenta akan menipis serta pesaing akan mengambil keuntungan .Dalam perusahaan besar
yang terdiversifikasi ,kombinasi strategi umumnya dilakukan ketika divisi yang berbeda
menjalankan strategi yang berbeda.
Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah teknik evaluasi strategi dan pengendalian .Nama balanced
scorecard berasal dari kebutuhan perusahaan secara ekskusif dalam evaluasi strategi dan
pengendalian bersama dengan ukuran nonkeuangan seperti kualitas produk dan layanan
pelanggan.Tujuan secara keseluruhan adalah menyeimbangan tujuan pemegang saham
dengan tujuan pelanggan dan operasional. Secara jelas tujuan ini saling berhubungan dan
mungkin dapat bertentangan.Contohnya pelanggan meinginkan harga murah yang
beretentangan dengan keinginan pemilik saham.
C. STRATEGI INTEGRASI
Integrasi ke depan ,integrasi ke belakang dan integrasi horizontal kadang –kadang
bersama –sama disebuat integrasi vertical.Strategi vertical memungkinkan sebuah perusahaan
untuk mendapatkan control atas distributor ,pemasok dan pesaing.
Integrasi Ke Depan
Melibatkan akuisisi kepemilkkan atau peningkatan control atas distributor atau
pengecer. Saat ini telah banyak produsen menjalankan perusahaan menggunakan strategi
integrasi kedepan dengan mebuat Web untuk menjula produk secara langsung kepada
konsumen. Srtategi ini menyebabkan kekacauan dibeberapa industry ,contohnya Dell
Computer tahun 2003 yaitu membuka took dalam toko.
Berikut ada enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjasi staregi
yang efektif:
1. Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau
tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas
3. Ketika sebuah organisasi bersainga dalam industry yang bertumbuh dan diharapkan
akan terus tumbuh secara pesat.
4. Ketika organisasi memilki sumberdaya modal dan manusia yang dibutuhkan
perusahaan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produk sendiri.
5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi
6. Ketika distributor atau pengecer saai ini memiliki margin laba yang tinggi .
Integrasi Ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan
control atas pemasok perusahaan.Strategi ini sangat cocok saat pemasok tidak bisa
diandalkan ,terlalu mahal ,atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
Panduan tentang integrasi ke belakang bisa menjadi stategi yang efektif:
 Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal atau tidak dapat diandalkan atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
 Ketika jumlah pemasok sedikit dan pesaiang banyak.
 Ketika organisasi bersaing dengan perusahaan yang tumbuh dengan cepat
 Ketika organisasi memilki sumberdaya modal dan manusia yang dibutuhkan perusahaan
untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produk sendiri
 Ketika manfaat dan kestabilan harga sangat penting.
 Ketika pemasok memiliki margin laba yang tinggi
  Ketika suatu organisasi perlu membeli SD yang dibutuhkan dengan cepat.
Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada stategi yang mencari kepemilikan atau
meningkatkan control atas pesaing perusahaan.
Panduan tentang integrasi horizontal bisa menjadi stategi yang efektiv
 Ketika perusahaan bisa mendapat karakteristik monopolistic dalam area daerah tertentu
tanpa tantangan pemerintah.
 Ketika perusahaan bersaing dalam industry yang berkembang
 Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keuntungan kompetitif yang besar.
 Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola
organisasi yang sukses
 Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas
sumberdaya tertentu.
D. STRATEGI INTENSIF
Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk /jasa saat iini
melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Panduan mengenai stategi penetrasi pasar dapat
bisa efektif:
 Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk /jasa yang ada.
 Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan.
 Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurunkan sementara penjualan total industry
meningkat.
 Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengualan pemasaran
secara historis
 Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompotetitif yang besar.
Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini area geografi
yang baru. Panduan tentang pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif.
 Ketika tersedia jaringan distribusi yang dapat yang dapat diandalkan,murah ,dan
berkualitas bagus.
 Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya.
 Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh
 Ketika perusahaan memilki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi
yang berkembang
 Ketika perusahaan memiliki kelebihankapasitas produksi
 Ketika ruang lingkup industry dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.
Pengembangan Produk
Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasa
melibatkan biaya litabang yang besar. Panduan tentang pengembangan produk bisa menjadi
strategi yang efektif
 Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam
siklus hidup produk.
 Ketika perusahaan bersaing dalam satu industry yang memiliki perkembangan teknolgi
yang cepat.
 Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga bersaing
 Ketika perusahaan bersaing dalam industry yang tumbuh dengan cepat
 Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
E. STRATEGI DIVERSIFIKASI
Ada 3 tipe umum dari strategi diversifikasi yaitu: konsentrik, horizontal, dan
konglomerat. Secara keseluruhan, strategi diversifikasi telah berkurang kepopulerannya
karena organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang
berbeda-beda.
1. Diversivikasi Konsentrik
Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan. 6 Panduan mengenai kapan
diversifikasi konsentrik bisa menjadi strategi yang efektif :
 Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh
dengan lambat
 Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan
mendorong penjualan produk saat ini
  Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat
kompetitif
 Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang
menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini
 Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap dari siklus hidup produk
 Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat
2. Diversivikasi Horizontal
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini.
4 Panduan mengenai kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif :
 Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan
meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berkaitan
 Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidaj
tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah
 Ketika jalur distribusi organisasi saat ini digunakan untuk memasarkan produk baru
ke pelanggan saat ini
 Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik dibandingkan
dengan produk perusahaan saat ini
3. Diversivikasi Konglomerat
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan. 6  Panduan mengenai
kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi yang efektif :
 Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba
 Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk
bersaing di industri yang baru
 Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang
merupakan peluang investasi yang menarik
 Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli
 Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh
 Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara
historis berfokus pada satu industri
Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi
sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih
lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk
menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu
banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. Berikut adalah
enam panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif :
 Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai
perbaikan yang diharapkan.
 Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumberdaya baru agar kompetitif
daripada yang dapat diberikan perusahaan.
 Ketika sebuah divisi bertanggungjawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang
buruk.
 Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi, hal ini dapat
disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai dan kebutuhan yang
secara radikal berbeda.
 Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak tepat diperoleh secara
wajar dan sumber lainnya.
 Ketika tindakan antimonopoly pemerintah meengancam perusahaan.
Likuidasi
Menjual seluruh asset perusahaan secara terpisah-pisah atau sepotong-potong untuk
nilai riilnya disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya
dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi mungkin lebih baik menghentikan
operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar uang. Berikut adalah tiga panduan
mengenai kapan likuidasi menjadi strategi efektif :
 Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan likuidasi dan tidak satupun
yang berhasil.
 Ketika alternative bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan,likuidasi mewakili cara yang
terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-besarnya untuk
asset organisasi.
 Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual
asset-aset perusahaan.
F. STRATEGIC GENERIK MICHAEL PORTER
Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk mendapat keunggulan
kompetitif dari tiga dasar :
- Strategi Kepemimpinan Harga
 Alasan utama untuk melakukan strategi integrasi ke depan,ke belakang, dan
horizontal adalah untuk mendapatkan manfaat kepemimpinan harga. Strategi kepemimpinan
harga biasanya merasuk ke seluruh perusahaan seperti dibuktikan dengan efisiensi yang
tinggi, overhead yang rendah, fasilitas karyawan yang terbatas, tidak menoleransi
pemborosan, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran, rentang pengendalian yang
lebar, kompensasi yang dihubungkan dengan penurunan biaya dan partisipasi karyawan yang
luas dalam mengendalikan biaya. Beberapa resiko dari menjalankan kepemimpinan harga
adalah bahwa pesaing dapat meniru strategi ini dengan demikian memicu penurunan laba
industry, bahwa penemuan teknologi dalam industry dapat memicu strategi tidak efektif, atau
bahwa perhatian pembeli mungkin beralih ke fitur lain yang membedakan selain harga.
- Strategi Diferensiasi
Strategi diferensiasi menawarkan berbagai tinngkat deferensiasi. Diferensiasi tidak
menjamin keunggulan kompetitif, khususnya jika produk standar cukup memenuhi kebutuhan
konsumen atau imittasi cepat dapat dilakukan oleh pesaing. Diferensiasi yang berhasil dapat
menghasilkan fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas produk yang lebih besar,
biaya yang lebih rendah, jasa yang lebih baik, perawatan yang lebih sedikit, kenyamanan
yang lebih besar atau fitur yang lebih banyak. Pengembangan produk adalah contoh strategi
yang menawwarkan keuntungan diferensiasi.
Resiko dalam menjalankan strategi ini adalah bahwa produk yang unik mungkin tidak
dihargai cukup tinggi oleh pelanggan untuk menjustifikasi harga yang tinggi. Resiko lainnya
pesaing dapat mengembangkan cara untuk meniru fitur yang membedakan secara cepat.
Persyaratan organisasi secara umum untuk keberhasilan strategi diferensiasi mencakup
koordinasi yang kuat antara fungsi litbang dan pemasaran serta perlengkapan yang
substansial untuk menarik para ilmuwan dan orang kreatif.
- Strategi focus
Strategi fokus yang berhasil bergantung pada segmen industri yang ukurannya
memadai, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan
pesaing utama lainnya. Strategi-strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar
menawarkan keunggulan fokus yang substansial. Strategi fokus paling efektif ketika
konsumen mempunyai preferensi atau kebutuhan khusus ketika perusahaan pesaing tidak
berusaha untuk menspesialisasi diri di segmen target yang sama.
Risiko menjalankan strategi fokus antara lain memungkinkan bahwa banyak pesaing
akan menyadari strategi fokusyang berhasil dan menirunya atau bahawa preferensi konsumen
berubah ke arah atribut-atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan.
Strategi fokus sangat menarik pada kondisi :
 Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang tumbuh.
 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka.
 Ketika pemimpin pasar menganggap terllau mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruki pasar target disamping tetap memperhatikan kebtuuhan
konsumen arus utama mereka.
 Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan memunkingkan
pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai dengan
sumberdaya yang dimiliki.
 Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama.
Strategi untuk Bersaing di Pasar yang Bergolak dan Memiliki Laju Cepat
Dunia berubah semakin cepat, sedangkan konsekuensinya industri dan perusahaan
pun dituntut untuk bergerak lebih cepat dibandingkan yang sudah-sudah. Beberapa industri
berubah begitu cepat sehingga para peneliti menyebutnya pasar yang bergolak, dan memiliki
laju cepat. Untuk menghadapi tantangan perubahan yang sangat cepat tersebut memberikan
perusahaan pilihan untuk bereaksi, mengantisipasi,atau memimpin pasar dengan
menggunakan strateginya sendiri. Srtaegi bereaksi terhadap perubahan tidak akan seefektif
strategi mengantisipasi perubahaan yang melibatkan pemanfaatan dan pelaksanaan rencana-
rencana untuk menghadapi perubahan yang tidak diharapkan. Walaupun strategi memimpin
perubahan adalah yang terbaik bila perusahaan memiliki sumberdaya yang dibutuhkan untuk
menjalankan strategi ini, ada kalanya perusahaan paling kuat sekalipun harus memilih untuk
menjalankan strategi bereaksi terhadap pasar dan strategi mengantisipasi pasar.
G. SARANA-SARANA UNTUK MENCAPAT STRATEGI
Usaha Patungan/Kemitraan
Usaha patungan adalah strategi populer yang dijalankan manakala dua atau lebih
perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau perkkongsian sementara untuk
menindaklanjuti peluan tertentu. Jenis hubungan kerjasama yang lain meliputi kemitraan
penelitian dan pengembangan, kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktir, dan
konsorsium penawaran bersama. Usaha patungan dan hubungan kerjasama semakin banyak
digunakan karena cara-cara itu memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi
dan jaringan, mengglobalkan operasi, dan meminimalkan resiko. Usaha patungan dan
persekutuan seringkali ditempuh untuk menangkap peluang yang terlalu kompleks, tidak
ekonomis, atau riskan untuk dijalankan sendirian oleh satu perusahaan.
Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha patungan,
dan persekutuan, aliansi terbukti sebagai cara yang lebih efektif untuk mendorong
pertumbuhan perusahaan daripada merger dan akuisisi. Alasan utama mengapa perusahaan-
perusanaah menggunakan kemitraan sebagai sarana untuk mencapai strategi adalah
globalisasi. Resiko dalam usaha patungan dan kemitraan tidak sebesar merger bagi
perusahaan tetapi kabar buruknya dalah banyak aliansi yang gagal. Berikut faktor penyebab
gagalnya usaha ini :
1. Para manajer yang seharusnya bekerjasama setiap hari dalam menjalankan usaha tidak
dilibatkan dalam penciptaan dan pembentukan usaha tersebut.
2. Usaha tersebut mungkin menguntungkan untuk perusahaan yang bermitra tapi tidak
dengan konsumen yang banyak mengeluhkan soal layanan yang memburuk.
3. Usaha itu mungkin tifak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra.
4. Usaha tersebut mulai bersaing dengan salah satu mitra daripada mitra yang lain.
Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif :
 Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi milik pemerintah, ada beberapa keuntungan yang dimiliki organisasi swasta.
 Ketika sebuah organisasi domestik membentuk suatu usaha patungan dengan organisasi
asing.
 Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapi dengan baik.
 Ketika proyek berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar tetapi membutuhkan
sumberdaya dan mengandung resiko yang luar biasa.
 Ketika dua atau lebih perusahaan kecil kesulitan bersaing degan perusahaan besar.
 Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.
Merger/Akuisisi
Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih lama bersatu
untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terhadi ketika sebuah organisasi yang besar
membeli suatu perusahaan yang kebih kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi
tidak diinginkan oleh kedua belah pihak maka dapat disebut pengambilalihan atau
pengambilan secara paksa. Beberapa alasan uama mengapa banyak merger dan akuisisi gagal
adalah :
  Kesulitan – kesulitan integrasi
 Evalusi target yang kurang memadai
 Utang yang besar atau luar biasa
 Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
 Terlalu banyak divestasi
 Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi
 Akuisisi yang terlalu besar
 Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam
 Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi.
Ada banyak alasan untuk melakukan merger dan akuisisi :
1. Untuk menyediakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik
2. Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada
3. Untuk mengurangi staf manajerial
4. Untuk mencapai skala ekonomi
5. Untuk mengatasi masalah tren musiman dalam penjualan
6. Untuk memperoleh akses ke pemasok, distiributor, konsumen, produk, dan kreditor
baru.
7. Untuk menguasai teknologi baru
8. Untuki mengurangi kewajiban pajak.
Pengambilan dengan utang terjadi manakala saham sebuah perusahaan dibeli oleh
manajemen perusahaan dan investor swasta lain dengan menggunakan dana pinjaman.
Keuntungan-keuntungan Pelaku Pertama
Keuntungan-keuntungan pelaku utama mengacu pada manfaat yang mungkin diraih
sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau mengembangkan suatu produk atau jasa
baru sebelum perusahaan pesaing melakukannya. Menjadi pelaku utama sangat bagus ketika :
1. Membangun citra dan reputasi perusahaan
2. Menghasilkan keunggulan biaya atau pesaing dalam hal teknologi baru, komponen
baru, saluran distribusi baru dst,
3. Menciptakan konsumen benar-benar loyal
4. Menyebabkan peniruan oleh pesaing sulit atau tidak memungkinkan
Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif yang diperoleh karena menjadi yang
pertama, perusahaan perlu menjadi pihak yang mampu belajar dengan cepat. Namun
demikian, terdapat resiko yang terkait dengan menjadi pelau pertama, seperti munculnya
berbagai persoalan dan biaya yang tidak terduga. Riset manajemen strategis mengindikasikan
bahwa keuntungan-keuntungan pelaku utama cenderung sangat terasa ketika pesaing
berkurang lebih memiliki ukuran dan sumberdaya yang sama.
Pengalihkontrakan
Alih kontrak bisnis adalah bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan
tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi-operasi fungsional. Alasan
perusahaan adalah :
1. Lebih murah
2. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada usaha intinya
3. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.
Keuntungan sistem ini adalah :
 Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok terbaik dunia
 Memberi perusahaan fleksibilitas sekiranya kebtuuhan konsumen berubah
 Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai nilai yang penting.
H. MANAJEMEN STRATEGIS DI ORGANISASI NIRLABA DAN ORGANISASI
PEMERINTAH
Lembaga Pendidikan
Lembaga pendidikan lebih sering menggunakan teknik dan konsep manajemen
strategis. Kelas online menjadi lazim dan menjadi ancaman bagi kampus dan universitas
tradisional.
Organisasi Kesehatan
Rumah yangpada mulanya dimaksudkan sebagai penampungan orang-orang sekarat
karena tuberkolosis,cacar dll. Rumah sakit mulai memberikan pelayanan kepada pasien
seperti penjemputan hingga fasilitas rumah sakit. Strategi ini yang berhasil untuk masa depan
akan membutuhkan kerjasama yang baru dan mendalam yang sangat penting bagi
kesejahteraan rumah sakit serta realokasi SD dari perawatan akut ke kronis. Strategi ini
menyebbakan pergeseran yang dramatis dalam keseimbangan antara pasien, dokter dan
rumah sakit. Seorang pasien yang dengan tekun akan me3ndapatkan informasi terus
bertambah.
Badan dan Departemen Pemerintah
Badan dan departemen pemerintah seperti kepolisian, kamar dagang, asosiasi
kehutanna dan departemen kesehatan, bertanggung jawab merumuskan, menerapkan, dan
mengevaluasi strategi-strategi yang menggunakan uang hasil pajak rakyat dengan seefektif
mungkin untuk menyediakan layanan dan program. Konsep manajemen strategis umumnya
diperlukan dan karenanya luas digunakan untuk memampukan berbagai organisasi
pemerintah bekerja secara lebih efektif dan efisien.

SUMBER :
FRED R DAVID, 2009, KONSEP MANAJEMEN STRATEGIS BUKU 1 EDISI 12