RESUME I

Membuka Kotak Alat Kolaboratif: Mengapa dan Kapan Apakah Manajer Publik Memilih
Strategi collaborative governance?

Disusun oleh : Tyler A. Scott dan Craig W. Thomas

Collaborative Governance adalah umum di berbagai bidang kebijakan, termasuk

pengembangan ekonomi, penganggaran kota, kesehatan masyarakat, layanan manusia,
lingkungan perlindungan mental dan pemulihan, dan transportasi dan penggunaan lahan
(Donahue & Zeckhauser, 2011; Feldman & Khademian, 2007; Lasker & Weiss,
2003; Halaman, 2010; Sabatier, 2005). 
Sejalan dengan perkembangan ini, Collaborative Governance juga topik populer dalam
kebijakan publik dan literatur manajemen publik. Memang, kami menggunakan istilah "
Collaborative Governance" justru karena mencakup istilah collaborative policymaking
(pembuatan kebijakan kolaboratif) (deLeon & Varda, 2009; Weible & Sabatier, 2009) dan
collaborative management (manajemen kolaboratif) (Agranoff, 2012; Agranoff & McGuire,
2003;
Secara formal membedakan Collaborative Governance dari interaksi sederhana dan
hubungan transaksional (misalnya, Donahue & Zeckhauser, 2011; Margerum, 2011), dan
mengidentifikasi faktor struktural dan kelembagaan yang memotivasi munculnya kolaboratif
pemerintahan (misalnya, Lubell, Schneider, Scholz, & Mete, 2002; Tang & Mazmanian,
2010).

Collaborative Governance sebagai policy tools

Mengikuti Emerson dan Nabatchi (2015), mendefinisikan Collaborative Governance
sebagai: Proses dan struktur pengambilan keputusan dan manajemen kebijakan publik yang
melibatkan orang melintasi batas badan publik, tingkat pemerintah, dan/atau ruang publik,
swasta dan sipil untuk dibawa tujuan publik.
Namun, Collaborative Governance tidak merujuk pada alat tunggal, melainkan bisa
merangkum banyak alat yang berbeda baik dalam isolasi atau dalam konser yang berfungsi
untuk membentuk dan membimbing tindakan kolektif. Bahkan, tidak semua alat kebijakan rinci
oleh Salamon (2002) dapat diimplementasikan melalui struktur kolaboratif dan proses
bukannya secara sepihak oleh satu agen publik.
Collaborative tools adalah metode untuk memulai dan mendukung kolaborasi antar
organisasi. Demikian, bahkan jika Collaborative tools secara konseptual berbeda dari "policy
tools" secara tradisional didefinisikan sebagai sebagai “metode yang dapat diidentifikasi melalui
mana tindakan kolektif terstruktur untuk mengatasi masalah publik” [Salamon, 2002, hal. 19].
Ansell dan Gash (2008) secara eksplisit mendefinisikan Collaborative Governance sebagai
melayani tujuan publik, tetapi tidak menyajikan teori mengapa kebijakan pembuat memilih
Collaborative Governance.

Collaborative Governance sebagai Strategi

Collaborative Governance sebagai respons struktural terhadap terfragmentasi sistem
kebijakan (Feiock, 2013; Thomas, 2003) dan masalah yang kompleks, "jahat" (Weber &

1
Khademian, 2008). Collaborative Governance dimotivasi oleh dilema aksi kolektif kelembagaan
(Feiock, 2013). Ini perspektif diambil dari pilihan rasional kelembagaan, dan mengidentifikasi
atribut sumber daya seperti karakteristik masalah itu sendiri (Tang & Mazmanian, 2010);
Kondisi struktural ini merupakan pendorong utama Collaborative Governance. Struktur
tidak bersifat deterministik, dan dengan demikian informatif untuk memeriksa kapan dan
mengapa manajer publik memilih Collaborative tools untuk mengatasinya atau alamat kendala
struktural. Konsepsi strategis untuk Collaborative Governance ini bertumpu pada asumsi
rasionalitas individu dan organisasi terbatas. Itu, kami berasumsi bahwa individu dan organisasi
mengejar Collaborative Governance yang sesuai dengan minat dan tujuan mereka. Baik
manajemen publik maupun kebijakan publik Literatur menggunakan asumsi ini. Literatur
manajemen publik mengakui Collaborative Governance sebagai “Proses membangun,
mengarahkan, memfasilitasi, mengoperasikan, dan memantau organisasi pengaturan nasional”
(Tang & Mazmanian, 2010, h. II).

Collaborative Governance untuk Berbagai Konteks Masalah

Collaborative Governance dapat memperbaiki hasil kebijakan dan dengan demikian
bermanfaat bagi pembuat keputusan publik oleh meningkatkan output kebijakan (baik output
dari agensi pembuat keputusan atau output diproduksi oleh lembaga kolaboratif), meningkatkan
legitimasi yang dirasakan tindakan, menjembatani berbagai tingkat hierarki kelembagaan,
meningkatkan cakupan atau kelengkapan tindakan, mewujudkan skala ekonomi, dan
mendiversifikasi apa masalah diatur. Collaborative Governance untuk Meningkatkan Kualitas
Keluaran Kebijakan Collaborative Governance dapat melibatkan lebih banyak perspektif dan
lebih banyak perspektif pengetahuan yang relevan, meningkatkan kualitas pengambilan
keputusan dengan memasukkan perspektif yang lebih luas, lebih beragam (Beierle & Cayford,
2002; Sirianni, 2009).

Collaborative Governance untuk meningkatkan kualitas output kebijakan

Collaborative Governance dapat melibatkan lebih perspektif dan arah yang lebih besar
pengetahuan yang relevan, meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dengan lebih luas,
lebih beragam perspektif (Beierle & Cayford, 2002; Sirianni, 2009). Jadi, Collaborative
Governance menghasilkan rencana yang lebih tahan lama dan efektif dan kebijakan (Innes &
Booher,1999; Susskind & Cruikshank,1987). Sejauh bahwa "kontekstual" ("lingkungan sosial
dan politik, prasejarah dari suatu keputusan yang proses pembuatan, elemen masalah yang
dipertaruhkan, karakteristik bidang pemangku kepentingan yang relevan, dan tingkat konflik
yang sudah ada sebelumnya" [Newig et al., 2013, p. 5]) tidak dipahami dengan baik oleh
pembuat kebijakan, masukan dari aktor lain yang relevan menjadi lebih Penting.
Ketika publik Manajer memiliki kompetensi atau pengetahuan tertentu tentang target
populasi, Collaborative tools yang dimaksudkan untuk memberikan representasi yang lebih
besar kepada penerima program atau memperoleh masukan yang lebih besar dari para ahli
bidang subyek dapat meningkatkan desain dan pelaksanaan program publik.

Collaborative Governance untuk meningkatkan legitimasi

Literatur juga menekankan pentingnya memberikan kedudukan pada semua dan
kepentingan yang signifikan dalam pengambilan keputusan publik (Ansell & Gash, 2008;
Carlson hotels 2007 tidak ada; Emerson et al., 2009; Innes & Booher, 1999). Meningkatkan

2
legitimasi yang dirasakan dari tindakan kebijakan dapat lebih kedua tujuan sosial sebagai
prinsip normatif (Emerson & Nabatchi, 2015) dan tujuan individu atau organisasi dengan
meningkatkan pelaksanaan kebijakan melalui mendapatkan aktor "di atas kapal" dengan
langkah kebijakan (Sabatier et al., 2005). Dua utama cara untuk meningkatkan legitimasi
tindakan pemerintah untuk melibatkan mereka yang akan terpengaruh oleh tindakan tersebut
dalam pengambilan keputusan dan untuk berkolaborasi dengan individu atau organisasi yang
memiliki reputasi dalam pelaksanaannya.

Collaborative Governance untuk span batas geografis

Peran Collaborative Governance dalam membina koordinasi atau kerjasama di seluruh
batas geografis adalah tema umum dalam literatur, mungkin paling mencolok terkait dengan
peran Collaborative Governance alat dapat bermain dalam mengurangi ketidaksesuaian skala
antara proses ekosistem dan yurisdiksi/pola kepemilikan tanah (misalnya, Gerlak, Lubell, &
Heikkila, 2012; Karkkainen, 2002).
Dalam konteks ini, Collaborative tools seperti gugus tugas antarlokal atau kemitraan
formal menyediakan sarana untuk mengintegrasikan pengambilan keputusan di beberapa
Yurisdiksi. Ketika pemerintah terlalu kecil untuk secara efektif mengatasi masalah, kerjasama
dengan yurisdiksi sekitarnya dapat berfungsi untuk memperluas upaya kebijakan dan
manajemen untuk skala yang relevan.

Collaborative Governance untuk mencapai skala ekonomi

Sementara masalah skala dalam ketidakcocokan tertentu antara masalah skala dan
yurisdiksi dapat memotivasi manajer untuk mencari kerjasama dengan organisasi lain, skala
ekonomi berkaitan dengan alat kebijakan dan penyampaian layanan juga dapat mendorong
kolaboratif Pengaturan. Tergantung pada sifat layanan yang diberikan khususnya, risiko
transaksi yang terlibat dalam berkolaborasi dengan organisasi lain untuk menyediakan layanan
kata (Feiock, 2009) kolaborasi untuk mencapai skala ekonomi diharapkan dapat mengambil
beberapa bentuk (Shrestha & Feiock, 2011). Untuk kolaborasi risiko yang lebih tinggi yang
memerlukan investasi infrastruktur dimuka besar, seperti air dan selokan, penciptaan otoritas
interorganisasi formal lebih mungkin (Feiock, 2009).

Collaborative Governance ke jembatan hierarki

Sebuah badan publik mungkin memiliki kekuasaan untuk bertindak hanya dalam cara-
cara tertentu atau memberikan hanya untuk barang atau jasa tertentu, yang dapat menghalangi
pemecahan masalah bahwa manajer publik tidak berwenang untuk bertindak dengan cara yang
diperlukan untuk Masalah. Dengan demikian, kolaborasi dengan organisasi lain yang lebih
tinggi atau lebih rendah dalam hirarki kelembagaan dapat menjadi cara untuk meningkatkan
otoritas dan sumber daya eksternal (misalnya, Schneider, Scholz, Lubell, Mindruta, &
Edwardsen, 2003).

Collaborative Governance untuk isu diversifikasi

Dengan melibatkan stakeholder atau instansi eksternal, manajer publik dapat
mendefinisikan ulang masalah kebijakan dan dengan demikian mengubah atau memperluas
lingkup tindakan yang ada. kolaborasi sering diresepkan sebagai sarana untuk secara
komprehensif memecahkan masalah tersebut mendekati mereka secara kolektif bukan sebagai

3
murni lingkungan atau masalah kesehatan masyarakat saja (Daley, 2009; Lasker & Weiss,
2003). Dengan kata lain, tata laku kolaboratif dapat cara untuk mendefinisikan kembali masalah
kebijakan sehingga lebih baik mengatasi masalah kompleks.
Dalam situasi di mana badan publik berwenang untuk bertindak hanya dalam cara-cara
tertentu menyediakan pendanaan hanya untuk barang atau jasa tertentu, isu diversifikasi dapat
menjadi cara untuk mendefinisikan ulang masalah sehingga dapat mengaktifkan tindakan yang
lebih atau berbeda. Ketika keputusan publik percaya bahwa hasil dari bunga adalah produk dari
beberapa saling ketergantungan hanya memiliki kewenangan hukum untuk bertindak dengan
cara tertentu, yang melibatkan organisasi lain dapat menjadi cara untuk memfasilitasi berbagai
jenis intervensi.

Apa fungsi Apakah manajer publik Sajikan di Collaborative Governance?

 Aktor pemerintah sebagai pemimpin: Manajer publik mengambil peran kepemimpinan dalam
Collaborative Governance, ketika mereka bertindak sebagai penyelenggara dan memulai
lembaga kolaboratif.
 Aktor pemerintah sebagai para dorongan: Hanya sebagai pembuat keputusan publik dapat
memilih untuk mengadakan Collaborative Governance, Dia juga dapat memilih untuk
mendorong aktor lain untuk membentuk dan terlibat dalam proses Collaborative
Governance atau lembaga.
 Aktor pemerintah sebagai pengikut: Sementara pilihan untuk mengikuti Collaborative
Governance yang diprakarsai atau didukung oleh orang lain mungkin tampak kurang sesuai
dengan pertanyaan dasar kita mengapa manajer publik memilih untuk berinvestasi dalam
Collaborative Governance, partisipasi dan keterlibatan tetap memerlukan biaya bahkan
untuk mereka yang hanya duduk sebagai pengamat upaya Collaborative Governance.

Menghubungkan peran dan seleksi Collaborative tools

Dalam menimbang berbagai insentif yang terkait dengan Collaborative Governance,
jelas bahwa tujuan dan peran ini adalah interaktif. Manajer publik yang merasa bahwa legitimasi
organisasi mereka rendah tidak dilengkapi dengan baik untuk menyelenggarakan Collaborative
Governance karena sifat masalahnya. peran konvener terbuka hanya untuk perorangan atau
organisasi yang sudah dihormati dan dianggap aktor yang sah, dan dengan demikian
penggunaan tata kelola kolaboratif untuk mengatasi kurangnya legitimasi yang dirasakan
terbatas pada dorongan (dalam rangka mendukung tindakan oleh aktor yang diposisikan lebih
baik) dan pengikut (yang mungkin tidak peduli dengan tujuan dari lembaga tata kelola
kolaboratif itu sendiri, tetapi meningkatkan legitimasi persepsi melalui keterlibatan dengan
pelaku jaringan lainnya).

4
 RESUME II
“Mengatasi limbah: LSM Pemerintah dengan pendekatan collaborative governance di
Shanghai”
Disusun oleh : Virginie Arantes a,* , Can Zou b , Yue Che b

Masalah lingkungan yang kompleks memimpin pemerintah daerah untuk berkolaborasi

dengan organisasi non-pemerintah (LSM) dalam bidang tata kelola lingkungan perkotaan.
Sebagai salah satu Kota berkembang tercepat di dunia, Shanghai telah semakin menangani
masalah pertumbuhan konsumsi. Dengan jumlah penduduk diperkirakan di hampir 25.000.000
(Shanghai Statistik Yearbook 2018), 1 gagal mengatasi ketidakefisienan pengelolaan limbah
dapat mengakibatkan komplikasi serius.
Artikel ini membahas sejauh mana dampak dari kolaborasi yang dilakukan oleh
pemerintah lokal Shanghai dan Aifen (Aifen Huanbao), salah satu ENGOs paling aktif yang
bekerja di depan limbah di Shanghai, mampu meningkatkan partisipasi warga dalam pemisahan
di sumbernya. Tujuannya adalah dua kali lipat: pertama, menganalisis peran Aifen dalam
mempromosikan layanan pengiriman di arena publik; dan kedua, menilai hasil mekanisme
kolaborasi pemerintah-LSM, dengan menanyakan tingkat keberhasilan studi kasus kami.
Apakah pemerintah-LSM yang tumbuh interaksi menciptakan hasil positif dalam pemerintahan
lingkungan perkotaan? Apakah mereka menjadi efektif? Dengan berfokus pada skema "akun
hijau", makalah ini mencerminkan potensi kolaborasi lintas sektor dalam mempromosikan
praktik daur ulang berkelanjutan di daerah perkotaan. Secara khusus, kami bertujuan untuk
menunjukkan bagaimana LSM yang terlibat di tingkat lokal dapat menghasilkan repertoar baru
di mana modal sosial dan kapasitas manajemen publik dapat muncul.
Sejak 2005, pemerintah Shanghai telah melakukan kontrak pelayanan LSM dan
identitas pribadi lainnya. Untuk mengkoordinasikan Layanan kontrak yang berkembang,
kotamadya menerapkan sistem pelayanan masyarakat administratif. Sebagai contoh, program
persaingan Kontrak untuk layanan sosial diprakarsai oleh Biro kota Shanghai urusan sipil di
2009. Tujuan dari program ini adalah untuk memupuk organisasi sosial untuk mengambil
bagian dalam tata kelola masyarakat dan meningkatkan keselarasan sosial melalui penawaran
(Jing, 2018). Program ini melarang pemerintah daerah untuk memilih kontraktor. Ini mendorong
persaingan, keterbukaan dan profesionalisme. Hal ini juga memungkinkan LSM terdaftar untuk
merespon tuntutan pemerintah.
Dengan demikian, untuk mendapatkan sumber daya keuangan, LSM didorong untuk
lebih melayani lembaga pengawasan mereka dan profesionalisasi. Hal ini, seperti yang kita
menganalisis ke depan, apa yang terjadi pada Aifen. Masyarakat terpaksa mengembangkan
kemitraan strategis dengan pemerintah daerah untuk mendapatkan dukungan politik dan modal.
Ketergantungan ini telah diluruskan oleh hukum manajemen LSM asing yang mulai berlaku di
2017 (The China NGO Project, 2017).
Khusus untuk ENGOs, periode peningkatan kesadaran lingkungan (misalnya Expo
2010) diatasi dengan lingkungan kelembagaan yang menguntungkan, membuka jalan menuju
peluang kolaborasi baru. Aifen, masyarakat Shanghai berbasis ENGO, dikembangkan sendiri
dalam lingkungan seperti itu. Dibuat pada 2010 sebagai pusat layanan penasehat teknologi
lingkungan, secara resmi dimasukkan ke Zhabei District ilmu pengetahuan dan teknologi Komisi
sebagai LSM di 2012. Sebelum membuat Aifen, para pendirinya bekerja di Grassroots

5
Community, sebuah organisasi yang mereka mulai pada 2000 dengan lulusan hukum
Universitas Fudan lainnya.
Selama periode itu pendiri Aifen mulai terlibat dalam tindakan daur ulang. Kegiatan
mereka (dikenal untuk menjadi sukses) mulai mendapatkan beberapa popularitas dan legitimasi
terhadap pemerintah daerah. Pada titik tertentu, kebutuhan untuk lebih profesionalisasi
menuntun mereka untuk menciptakan Aifen. Namun, meskipun hasil yang sukses, rintangan
hukum dan administratif menempatkan mereka dalam beberapa kesulitan sampai kepala tingkat
kabupaten Departemen Ilmu pengetahuan dan teknologi pemerintah memberi mereka
dukungan untuk mendaftar secara legal sebagai LSM.
Sejak 2011, mereka mendirikan demonstrasi pengelolaan sampah di distrik Shanghai
yang berbeda, melakukan uji coba dan eksplorasi cara yang efektif untuk mempromosikan
pengelolaan sampah dan pengurangan limbah. Dengan menghasilkan solusi baru untuk
masalah sosial yang melampaui kapasitas pelayanan pemerintah, Aifen mampu dengan cepat
mengembangkan kegiatannya di seluruh Metropolis. Program daur ulang mereka pergi dari 1
komunitas yang tercakup dalam 2011 untuk lebih dari 229 di 2016,4 Akibatnya, Total 137.548
rumah tangga telah terdaftar dalam "akun hijau" program pada akhir 2017.
Sebelum memulai program, Aifen mengembangkan masa investigasi yang lama di
dalam komunitas. Pentingnya kehadiran ENGOs dan pekerjaan mereka yang luas di tingkat
lokal diakui oleh pemerintah sendiri: "ketika datang untuk membimbing warga untuk mengambil
bagian dalam klasifikasi limbah, instansi pemerintah dan kekuatan sosial bekerja keras, di
antaranya peran organisasi kesejahteraan sosial tidak dapat diabaikan. 5 sejak awal tahun
2000-an, sebagian besar wilayah pesisir yang dikembangkan, alasan politik bagi pemerintah
daerah untuk mempromosikan jasa kontraktor di daerah perkotaan diakui sebagai strategi yang
baik untuk bertemu dengan meningkatnya kebutuhan Layanan. Kepentingan pemerintah daerah
untuk bekerjasama dengan LSM adalah mengubah cara mereka dipandang sebagai fasilitator,
penyelenggara dan inovator dalam lingkup politik.
Gambar 1. The Green Fortune kampanye dan aktor utama.

Untuk mendorong warga negara untuk terlibat dalam praktek daur ulang, Aifen
mengembangkan sebuah program yang dibagi menjadi 3 (tiga) fase utama: fase pengimporan,
fase eksekusi dan fase pemeliharaan. Dan Fase ini melibatkan stakeholder yang berbeda:
Komite lingkungan, manajemen properti, warga, perbantuan, staf ENGO dan kolektor limbah.
Setelah berhasil melibatkan mengeluarkan pelaku yang disebutkan di atas, sistem pengelolaan
limbah di mana diganti.

6
 Mana sampah di lantai tunggal, biasanya digunakan dalam masyarakat tradisional,
digantikan oleh titik koleksi strategis di masyarakat (Gbr. 2). Untuk menciptakan lingkungan
yang baik dan menarik, ENGO menginstruksikan manajer properti untuk memasang fasilitas
udara sehingga orang dapat mencuci tangan mereka. Lingkungan yang ramah dan hangat
membuat orang merasa bahwa gaya hidup mereka sedang diperbaiki. Hal ini dilihat oleh Aifen
sebagai bertobat untuk mengubah perilaku dan kebiasaan penduduk.

Gambar 2. Wadah sampah komunitas setelah fase 1 Aifen. Foto penulis, 2016 Mei, Shanghai.

Setelah periode observasional dan operasional, fase eksekusi dimulai dengan

penyebaran proyek daur ulang. Untuk menargetkan berbagai generasi, strategi yang berbeda
digunakan. Metode tradisional (misalnya Blackboard komunitas, pemberitahuan posting atau
Surat Kabar lokal) menargetkan generasi yang lebih tua. Generasi muda, menurut staf ENGO,
lebih responsif terhadap pendekatan media elektronik dan sosial. Setelah periode promosi
pertama, tahap pendidikan dimulai dengan pengembangan lokakarya. Kegiatan khusus untuk
anak dan orang ayuning juga diselenggarakan di masyarakat. Kegiatan ini bertujuan untuk
mengajar orang bagaimana untuk mendaur ulang, tetapi juga berfokus pada memperpanjang
umur sumber daya melalui penggunaan kembali dan pendidikan (kantong plastik, dll).
Setelah tahap eksekusi selesai, ENGO terus melakukan tindak lanjut misi untuk
memastikan arahan yang diikuti. Fase ini dijalankan sebulan bikinnya pada tahap awal, dan
kemudian, ketika program penguatan kekuatan, ENGO perlahan-lahan mengurangi kehadiran
dan Komite lingkungan mengambil memimpin. Pada fase inilah perluasan batas negara
setempat dengan LSM menjadi lebih jelas. Dengan mengikuti rencana pemilahan sampah,
penghuni yang dapat memilah sampah mereka dan dihargai dengan poin yang dapat
dikumpulkan dalam “Green account" kartu. Penghuni dapat memperoleh yakni 20 poin/ hari dan
memeriksa point di web “Green account".
Untuk menilai dampak ENGOs dan hasil mekanisme CG pada tingkat lokal, kami
mengembangkan pendekatan metode campuran secara berurutan yang mana pengamatan dan
wawancara etnografi kualitatif digunakan untuk membuat dan memperbaiki kuesioner survei.
Sebelum kuesioner survei, kami melakukan pengumpulan data langsung ke lapangan,
wawancara semi-terstruktur dan informal serta observasi peserta. Metodologi kualitatif
digunakan sebelum kuesioner survei untuk memastikan validitas sampel kami.

7
 Tujuan survei ini adalah untuk menentukan apakah tindakan dari ENGO yang sedang
dipelajari dan "kekayaan hijau" itu efektif dalam meningkatkan kesadaran masyarakat tentang
MSW pemisahan sumber. Desain data "metode campuran" yang berurutan merupakan hal
mendasar untuk menilai berbagai bidang tindakan Aifen dan kerjasama berlapis-lapis dengan
stakeholder di tingkat lokal. Kuesioner survei dibagi menjadi tiga bagian utama:
(1) Kesadaran, pengetahuan, partisipasi dan pandangan warga tentang sistem pemisahan
sumber MSW saat ini;
(2) Responden diminta untuk menyortir sepuluh limbah kehidupan sehari-hari menurut
klasifikasi Model Shanghai : daur ulang, berbahaya, basah dan kering limbah; dan
ditanya apakah, setiap hari, mereka mengurutkan item tersebut;
(3) Atribut pribadi responden, seperti karakteristik sosioekonomi mereka yang bertanya
(misalnya usia, jenis kelamin, dan pendidikan).

8
 RESUME III
“Ketika pejabat publik memimpin dalam collaborative governance Untuk mengkonfirmasi,
berkonsultasi, memfasilitasi atau bernegosiasi?”

Disusun oleh :
Anna Zachrisson, Therese Bjärstig dan Katarina Eckerberg*

Studi tentang collaborative governance adalah bidang penelitian yang berkembang

pesat (Wondolleck dan Yaffee 2000, Durant et al. 2004, Brunner et al. 2005, Ansell dan
Gash 2008, Robertson dan Choi 2010, Biddle dan Koontz 2014, Emerson dan Nabatchi
2015, Scott 2015) dalam berbagai disiplin ilmu, termasuk kebijakan publik dan studi
manajemen publik (Scott dan Thomas 2017).
Pendekatan kolaboratif (seperti public-private partnerships (kemitraan publik-swasta),
public-policy networks (jaringan kebijakan publik), multi-sectoral networks (jaringan multi-
sektoral), dan multi-stakeholder networks, yang semakin dianjurkan untuk tata kelola sektor
yang lebih besar dan lebih sosial dan politik kompleks, seperti lingkungan dan pengelolaan
sumber daya alam (kas et al. 2006, Bäckstrand et al. 2010, Bjärstig dan Sandström 2017).
Collaborative governance didefinisikan sebagai "pengaturan yang mengatur di mana
satu atau lebih lembaga publik secara langsung melibatkan pemangku kepentingan non-negara
dalam proses pengambilan keputusan yang formal, berorientasi pada konsensus, dan
musyawarah dan yang bertujuan untuk membuat atau mengimplementasikan kebijakan publik
atau mengelola program atau aset publik (Ansell dan Gash 2008, hal. 2).
Paradigma collaborative governance saat ini menyoroti perlunya mengembangkan
keterampilan kepemimpinan yang melampaui tradisional, hirarkis, dan fungsi manajerial (Morse
2008, Sullivan et al. 2012).
Selain itu, hasil dari collaborative governance masih sangat tidak pasti (Bjärstig 2017,
Margerum 2011). Pejabat publik dapat mengambil 3 (tiga) peran yang berbeda dalam
collaborative governance: sebagai (Koontz et al. 2005, Scott dan Thomas 2017): pemimpin,
dorongan semangat, atau pengikut.
Tujuan dari jurnal ini adalah:
1. untuk mengembangkan pemahaman tentang keadaan di mana pejabat publik
memutuskan untuk memainkan peran pemimpin dalam collaborative governance dan
alat yang mereka gunakan. Sadar mengadopsi posisi seorang pemimpin jelas
merupakan peran yang sangat proaktif, memimpin pejabat publik untuk menentukan
masalah, menyediakan sumber daya, dan membangun struktur kelompok dan proses
(Koontz et al. 2005); itu juga yang paling mahal dalam hal sumber daya (yaitu waktu,
keterlibatan, pendanaan ekonomi, dll).
2. untuk memeriksa apakah keputusan tentang alat untuk mempekerjakan harus diberitahu
oleh analisis tingkat kepercayaan yang ada antara stakeholder dan serta di antara para
pemangku kepentingan sendiri. Analisis semacam itu tentu saja juga mencakup
pandangan para pemangku kepentingan dan sejauh mana pandangan mereka
bertepatan dengan para pejabat publik.
3. berkaitan dengan pertanyaan ketika petugas publik memutuskan untuk memimpin
pengaturan collaborative governance, dan
4. bagaimana mereka merancang, dengan mempertimbangkan fakta bahwa para
stakeholders juga dapat memulai dan memimpin pengaturan tersebut.

9
 Wilayah pegunungan Swedia di bawah pertimbangan mewakili daerah kritis studi kasus
di mana untuk membangun dan memajukan teori tentang collaborative governance karena
dicirikan oleh apa yang disebut 'masalah jahat'. Masalah seperti itu tidak terstruktur karena sulit
untuk mengidentifikasi penyebab yang tepat dan efek, serta lintas pemotongan dengan
beberapa, stakeholder saling bergantung, dan kedekatan keterkaitan dengan masalah lain
(Weber dan Khademian, 2008). Studi ini membahas bagaimana pejabat lingkungan terkemuka
di Dewan administratif daerah (CABs – otoritas regional di bawah pemerintah nasional)
merancang praktik collaborative governance di wilayah ini, dan bagaimana pemangku
kepentingan memandang Bekerja.
Hasilnya akan relevan dengan negara lain dengan konteks administratif, geografis, dan
sosioekonomi serupa yang menghadapi 'masalah jahat', terutama di mana pejabat publik
diharapkan untuk memimpin dan memulai proses kolaboratif dalam kaitannya dengan
pengelolaan sumber daya alam. Hal ini juga harus berlaku untuk sektor administrasi publik
seperti perencanaan tata ruang, dan untuk proyek besar seperti infrastruktur baru dan
perkembangan regional lainnya.
Pejabat publik dapat memainkan segudang peran dalam collaborative governance,
tetapi Koontz et al. (2005) secara luas mengkategorikan mereka menjadi 3 (tiga) :
 diikuti oleh pemerintah,
 didorong oleh pemerintah, dan
 dipimpin oleh pemerintah.
Peran ini tidak saling eksklusif dan mereka dapat bergeser seiring waktu (Scott dan
Thomas 2017); Meskipun roleswere digambarkan oleh Koontz et al.(2005), Mereka
berpendapat bahwa "collaborative governance merupakan seperangkat alat untuk
memecahkan masalah publik" (2017,p.192), tetapi mereka masih gagal untuk menghubungkan
peran yang berbeda bahwa petugas harus alat yang mereka harus mempekerjakan.
Menurut Koontz et al. (2005), pejabat publik memainkan peran pemimpin dalam situasi
di mana konflik muncul antara stakeholder, dan/atau sebagai alternatif untuk memaksakan
standar atau peraturan. Petugas lebih mungkin untuk menjadi penyelenggara, untuk
merancang, melaksanakan, dan mengelola kolaborasi ketika dana eksternal tersedia, dan
dalam keadaan di mana ada lembaga yang dapat digunakan, ada ancaman yang dirasakan
konflik, dan konvener adalah jaringan pusat aktor (Scott dan Thomas 2017).
Hubungan antara kepercayaan dan partisipasi di sini diyakini terbalik dibandingkan
dengan pandangan umum bahwa ada hubungan positif antara kepercayaan dan partisipasi
yaitu, lebih banyak kepercayaan diterjemahkan ke dalam lebih partisipasi. Solitare (2005)
menemukan beberapa bukti bahwa kurangnya kepercayaan merangsang partisipasi warga
negara, sementara Payton et al. (2005) menunjukkan bahwa kepercayaan sosial mendorong
keterlibatan. Berbeda dengan kesimpulan dari para ulama ini, banyak penelitian lain telah gagal
untuk mengidentifikasi hubungan di kedua arah (Koontz et al. 2005, Raymond 2006, Duffy et
al. 2008, Höppner et al. 2008, Höppner 2009).
Dua dimensi spesifik dari kepercayaan relevan yaitu (1) kepercayaan sosial atas
penilaian stakeholder terhadap kepercayaan stakeholder lain, dan (2) kepercayaan stakeholder
resmi terhadap penilaian dari kepercayaan pejabat publik (Focht dan Trachtenberg 2005).
Kepercayaan sosial biasanya berkaitan dengan kepercayaan umum atau kepercayaan
horisontal pada orang lain. Ketika para stakeholder mempercayai stakeholder lain, mereka tidak
curiga terhadap motif dan dapat berkolaborasi di antara mereka sendiri. Sebaliknya, para

10
stakeholder cenderung mengalami konflik dan tidak mau bekerja dengan yang lain jika
kepercayaan rendah di antara mereka (Tsang et al. 2009). stakeholder yang sangat tidak
setuju pada tujuan kebijakan dan yang tidak berkomitmen untuk gagasan bahwa mereka perlu
bekerja sama untuk memecahkan masalah bersama akan ingin berpartisipasi dalam
Pembuatan kebijakan hanya untuk membela kepentingan mereka sendiri (Focht dan
Trachtenberg 2005).

Tabel 1. Tipologi strategi kolaborasi tergantung pada tingkat kepercayaan prakolaborasi

(Focht dan Trachtenberg 2005).
Kepercayaan sosial
Kepercayaan resmi Pengukuhan sosial : petugas
menganggap peran utama dalam
perumusan kebijakan dan kemudian
mencari konfirmasi dari kepercayaan
para stakeholders
Ketidakpercayaan Konsultasi: petugas berkonsultasi
resmi dengan stakeholders terlebih dahulu
sebelum merumuskan kebijakan untuk
menunjukkan bahwa kepentingan
stakeholders akan dijaga.
Ketidakpercayaan sosial
Fasilitasi: petugas
memfasilitasi negosiasi
stakeholders untuk menempa
peningkatan kepercayaan
sosial.
Negosiasi: pejabat dan
stakeholders bernegosiasi
bersama, akhirnya difasilitasi
oleh pihak ketiga yang netral

Berdasarkan berbagai kombinasi kepercayaan sosial dan resmi, ada empat strategi
kolaborasi yang mungkin digunakan yaitu : konfirmasi, konsultasi, fasilitasi, atau negosiasi,
diringkas dalam tipologi yang sangat disederhanakan di atas (Tabel 1).
Materi untuk studi ini terdiri dari wawancara dengan petugas lingkungan memimpin dan
pemimpin proyek kolaborasi publik dan swasta di 4 (empat) Kabupaten Gunung Swedia
(Norrbotten, Västerbotten, Jämtland, dan Dalarna, lihat gambar 1). Delapan perwira utama
bertanggung jawab untuk memulai dan mengimplementasikan pengaturan kolaboratif yang
berkaitan dengan pengelolaan lingkungan di kawasan pegunungan.
Sebagian besar wawancara dilakukan melalui telepon selama periode mulai dari akhir
2014 sampai awal 2016, dan mereka berlangsung antara 35 dan 80 menit (Lihat Lampiran 1
dan 2). Dokumentasi tertulis resmi dari instansi pemerintah (termasuk laporan, pernyataan
kebijakan, dan strategi) digunakan untuk memeriksa silang data faktual tertentu, dan untuk
memberikan informasi latar belakang.
Dalam rangka untuk memberikan perspektif waktu, 12 wawancara dengan memimpin
petugas lingkungan hidup dari 2004 (Zachrisson 2004) juga dianalisa ulang sesuai dengan
skema pengkodean saat ini. Dalam kebanyakan kasus, orang yang berbeda diwawancarai di
2004 dan 2014 karena kedua perubahan organisasi (posisi dan deskripsi pekerjaan telah
berubah) dan omset staf (Lihat Lampiran 1 untuk ikhtisar dari semua wawancara yang
dilakukan di 2004 dan 2014).

Gambar 1. Peta Eropa menunjukkan Swedia dan empat wilayah Gunung Norrbotten,
Västerbotten, Jämtland, dan Dalarna; 15 munisipalitas Gunung ditandai dengan warna abu
gelap

11
 Tabel 2. Pertanyaan wawancara dan ringkasan pengkodean variabel paling sentral

Hasil tegas menunjukkan bahwa ketidakpercayaan dan konflik adalah alasan yang
paling penting bagi para perwira yang diwawancarai memutuskan untuk sering dalam situasi di
mana mereka sebelumnya mengandalkan dari atas ke bawah dalam strategi konfirmasi. Di
sektor yang paling sarat akan konflik, seperti satwa liar dan Manajemen karnivora, negara telah
campur tangan dan dihasut wajib negosiasi (Lihat juga Eckerberg et al. 2015).
Memang, kita tidak melihat dukungan untuk saran Koontz DKK bahwa adalah alternatif
untuk memaksakan standar, dan menyarankan lebih menggunakan kolaborasi agar berhasil

12
dengan standar yang telah sudah ditetapkan. Scott dan Thomas proposisi bahwa pendanaan
eksternal dan lembaga yang ada adalah penting tidak dikonfirmasi baik, tetapi mereka gagasan
bahwa posisi jaringan pusat penting tidak mendapatkan dukungan.
Namun, ada juga signifikan perbedaan yang mengarah ke arah pentingnya faktor selain
kepercayaan. Pertama, konsultasi tidak hanya digunakan dalam situasi ketidakpercayaan
resmi, tetapi juga ketika ada ketidakpercayaan sosial yang signifikan. Kedua, konsultasi juga
digunakan sebagai strategi tambahan untuk melengkapi Negosiasi. Ketiga, pekerjaan yang
dilakukan dalam RHDs milik urutan yang berbeda dari strategi kolaborasi meskipun fakta bahwa
tubuh ini wajib. Keempat, strategi negosiasi untuk bereksperimen dengan manajemen lokal
untuk mencapai pembangunan daerah.
Tipologi strategi kolaborasi Focht dan Trachtenberg (2005) terbukti berguna dalam
pemeriksaan dan analisis kami tentang kapan dan mengapa pejabat publik memilih untuk
memimpin proses collaborative governance dan apa kolaborasi strategi yang mereka terapkan
dalam praktiknya. Studi kami menegaskan bahwa desain strategi kolaborasi harus
diinformasikan oleh apresiasi tingkat kepercayaan, sebagai konflik adalah pendorong utama
dan karena strategi yang berbeda mempengaruhi keberhasilan Tingkat. Pejabat publik
tampaknya mampu lebih tepat memperkirakan kedua tingkat resmi dan kepercayaan sosial
antar stakeholder, karena rekening mereka disahkan oleh stakeholder di berbagai Kabupaten.
Apabila pejabat publik memilih strategi kolaborasi yang sesuai dengan persepsi kepercayaan
antara stakeholder, Hasil cenderung lebih baik-tujuan kebijakan kemudian diimplementasikan
untuk tingkat yang lebih besar.

Analisis dari collaborative governance

Sebagai bagian dari governance, collaborative governance menekankan pentingnya

kolaborasi antar berbagai aktor dan pihak dalam proses pembangunan dan pemerintahan.

13
Menurut Ansell & Gash (2007) dalam collaborative governance ada beberapa prasyarat,
proses dan poin penting dalam collaborative governance model yaitu starting conditions;
collaborative process; institutional design; facilitative leadership dan expected outcome. Starting
conditions merupakan proses untuk melakukan analisis apakah terdapat power-resources-
knowledge asymmetric atau kesenjangan yang sangat tinggi dalam kekuasaan dan kekuatan,
sumber daya ataupun pengetahuan diantara berbagai pihak yang akan melakukan kolaborasi.
Termasuk juga apakah terdapat sejarah masa lalu, baik dalam konteks yang mendukung atau
menghambat untuk melakukan kolaborasi. Ini dikarenakan apabila terdapat kesenjangan yang
terlalu lebar maka kondisi awal (starting conditions) untuk melakukan proses kolaborasi tidak
akan berjalan dengan maksimal. Langkah selanjutnya adalah proses kolaboratif itu sendiri
penting untuk melakukan dialog tatap muka sehingga terbangun kepercayaan dan pemahaman
yang sama dengan seluruh stakeholders. Institutional design yang mendukung proses
kolaboratif juga hal penting yang dibutuhkan untuk mendorong partisipasi dan transparansi
dalam proses kolaborasi. Selain itu kepemimpinan yang fasilitatif dan demokratis juga
dibutuhkan dalam proses kolaborasi, sehingga pada akhirnya hasil yang diharapkan juga
mampu tercapai.

14