Tantangan dalam Bisnis Model Maskapai Berbiaya

Rendah: Studi Kasus Ryanair

María Rodríguez-García, Sekolah Bisnis dan Pemasaran ESIC, Spanyol

Maria Orero-Blat, Universitat Politècnica de València, Spanyol

Daniel Palacios-Marqués, Universitat Politècnica de València, Spanyol

ABSTRAK
Dalam beberapa dekade terakhir, maskapai penerbangan bertarif rendah telah berkembang biak di
pasar Eropa yang menawarkan tiket murah dan meningkatkan popularitas. Model bisnis ini, yang
dicirikan oleh kepemimpinan biaya, telah dipelajari dalam banyak kesempatan. Kasus maskapai Irlandia
Ryanair telah menghadirkan tantangan yang berbeda dalam beberapa tahun terakhir dalam kaitannya
dengan para pemangku kepentingan, yang membentuk keberlanjutan saat ini era perjalanan udara.
Model bisnis ini harus disesuaikan dengan permintaan pasar saat ini sebagai tanggung jawab sosial
perusahaan atau kepedulian terhadap lingkungan. Berfungsinya maskapai penerbangan bertarif rendah
mengenai penggunaan yang mereka buat dari sistem manajemen ERP juga dianalisis. Mereka bertujuan
untuk menyeimbangkan mereka strategi biaya dengan pengembangan sumber daya dan kemampuan
internal untuk jangka panjang perusahaan strategi. Tantangan utama saat ini bagi maskapai
penerbangan bertarif rendah adalah penerapan manajemen ERP sistem untuk membuat strategi yang
berorientasi pada pelanggan, keberlanjutan, dan tanggung jawab sosial perusahaan.

Kata kunci

Maskapai, Model Bisnis, Studi Kasus, Sistem Manajemen ERP

PENGANTAR
Akibat krisis ekonomi dan keuangan tahun 2008 yang berdampak serius terhadap keuangan sektor dan
hilangnya daya beli penduduk, perusahaan berdasarkan bisnis biaya rendah model berkembang biak di
industri penerbangan, sehingga menawarkan layanan, yang selalu dirancang untuk kelas menengah ke
atas, ke publik yang lebih luas (Dobruszkes, 2006). Dengan sisa ekonomi Dalam kesulitan, model
berbiaya rendah ini, yang dipimpin oleh maskapai Irlandia Ryanair, menerbangkan pesawat mereka
dengan kapasitas penuh dan menawarkan rute baru. Dengan cepat menjadi model yang dikagumi oleh
penumpang dan pesaing (Malighetti et al., 2010).

Namun, keberlanjutan keunggulan kompetitifnya yang dicapai dalam biaya yang timbul tidak menentu
kondisi kerja bagi para pekerjanya serta berdampak pada layanan pelanggan dan purna jualnya layanan
(Barrett, 2016). Dengan kata lain, ini adalah model yang memfokuskan perhatiannya pada pembangkitan
jangka pendek manfaat ekonomi-finansial, melupakan penciptaan nilai baik secara sosial maupun
lingkungan dimensi dalam jangka panjang (Valle et al., 2019). Oleh karena itu kami berbicara tentang
model bisnis jangka pendek di mana manajer tidak memiliki visi bifokal dan menderita berbagai sindrom
seperti strategi inersia dan jalan pintas strategis. Meskipun demikian, data keuangan menunjukkan
bahwa ini adalah maskapai penerbangan terkemuka Spanyol, terutama di atas para pesaingnya seperti
Vueling dan Iberia, dan margin keuntungannya tidak terkalahkan.

Oleh karena itu, model yang dibahas menyajikan keuntungan dan kerugian; Oleh karena itu, strategis
dan penyesuaian organisasi perlu dipelajari. Selama bertahun-tahun, pemogokan dilakukan oleh para
karyawannya bersama dengan serikat pekerja, keluhan yang belum terselesaikan dan perubahan
kebijakan bagasi, antara lain menyebabkan peningkatan biaya transaksi yang dihasilkan layanan pada
pelanggan (Martín, 2018). Oleh karena itu, Ryanair menghadapi dua tantangan besar: di satu sisi, untuk
mencapai keberlanjutannya keunggulan kompetitif dalam jangka panjang, dan di sisi lain, terus
menghasilkan nilai yang unggul untuk konsumen, atau setidaknya mencoba menguranginya sesedikit
mungkin.

Model bisnis maskapai penerbangan bertarif rendah muncul pada akhir 1990-an, lebih spesifiknya dari
tahun 1997, ketika deregulasi pasar transportasi udara intra-Eropa berlangsung dan dipimpin hingga
peningkatan signifikan dalam persaingan antara maskapai penerbangan dan bandara (Lieshout et al.,
2016). Itu liberalisasi pasar pada akhirnya menyebabkan munculnya model bisnis berbiaya rendah.
Sebagai tambahan, Lieshout dkk. (2016) juga berpendapat bahwa perubahan dalam persaingan
maskapai penerbangan lebih terlihat di daerah yang sebelumnya tidak terlayani dengan baik, seperti
daerah yang lebih terpencil di Inggris, Spanyol dan Italia. Ini karena jenis maskapai penerbangan ini, dan
lebih khusus lagi Ryanair, umumnya beroperasi bandara sekunder, dan jauh dari populasi besar (Gillen &
Morrison, 2003; Dziedzic & Warnock- Smith, 2016). Masalah ini akan dibahas secara rinci selama studi
kasus Ryanair.

Selanjutnya memanfaatkan krisis ekonomi dan keuangan tahun 2008, dan menyusul hilangnya daya beli
penduduk, model bisnis baru ini muncul kembali dengan kekuatan yang besar menawarkan solusi untuk
masalah ekonomi mereka, karena memungkinkan mereka untuk mendapatkan produk dan layanan
bernilai tinggi (Servera-Francés & Piqueras-Tomás, 2019). Dengan demikian, dampaknya pada ekonomi
swasta mereka akan sangat besar kurang terpengaruh. Selain itu, mereka mampu memanfaatkan
peluang teknologi revolusi (Guo-Fitoussi, 2019) dan berhasil membuat website dan sistem pemesanan
yang jelas, sederhana dan menarik bagi konsumen.

Jadi, perusahaan ini dibuat untuk fokus sepenuhnya pada klien dan dapat menyesuaikan produksinya
biaya seminimal mungkin untuk menanggapi permintaan pasar. Dalam pengertian ini, bisnis jenis ini
model dapat didefinisikan sebagai sistem yang efisien, yang telah berhasil menghilangkan biaya yang
tidak perlu untuk perusahaan dan mencapai tingkat kelincahan yang lebih tinggi dalam proses organisasi
(Sanchis-Palacios, 2018). Selain itu, mereka telah berhasil menghadirkan produk tradisional yang
berfokus pada kelas menengah ke atas semua jenis publik. Fakta bahwa harga Ryanair sangat rendah
menyiratkan tingkat daya saing yang tinggi di sektor tersebut dan memaksa pesaing untuk memperkuat
posisi kompetitif mereka dan mencari alternatif strategi untuk menghadapi kepemimpinan biaya yang
dipimpin oleh Ryanair. Awalnya, situasi daya saing tinggi ini di sektor ini mungkin telah menguntungkan
konsumen.

Namun, perlu dilakukan analisis keberlanjutan jenis keunggulan kompetitif ini dan, terlebih lagi, model
bisnisnya. Beberapa penulis, seperti Sanchis-Palacios (2018), berpendapat demikianini adalah model
yang tidak memfokuskan strateginya pada konsumen, tetapi sepenuhnya berfokus pada pengurangan
biaya internal dengan mengorbankan variabel lain untuk memaksimalkan laba ekonomi bersih. Disini
kita mengacu pada pengurangan biaya di bidang personel, pemeliharaan, atau ketentuan (seperti bahan
bakar). Hasil dari langkah-langkah ini adalah ketidakpuasan umum dari tenaga kerja yang diungkapkan
banyaknya pemogokan yang dilakukan oleh para pekerja perusahaan, terutama dalam beberapa bulan
terakhir, atau kenaikan masalah yang terkait dengan kekurangan bahan bakar untuk berhasil
menyelesaikan sebuah perjalanan. Di sisi lain, analisis Model bisnis ini dari sudut pandang konsumen
juga perlu mendapat perhatian khusus. Ini menarik untuk dianalisa jika maskapai bertarif rendah benar-
benar membawa nilai lebih bagi konsumen dan bertujuan untuk menempatkan pelanggan di pusat dari
semua pusat pemikiran mereka.

Pertanyaan penelitian ini mendapatkan ketidaktahuan lebih lanjut tentang penggunaan Perusahaan
yang andal Sistem Perencanaan Sumber Daya yang memungkinkan untuk mengintegrasikan sistem di
perusahaan yang mengikuti strategi kepemimpinan biaya murni (Arasanmi & Ojo, 2019; Sandvik et al.,
2019).

Laporan berikut berupaya menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut melalui analisis strategis

perusahaan, yang sangat penting untuk memprediksi masa depan yang menanti Ryanair.

KERANGKA TEORITIS RK: TANTANGAN DI PERUSAHAAN PENERBANGAN BIAYA

RENDAH
Tujuan utama dari bagian ini adalah untuk memberikan tinjauan literatur mengenai tantangan itu
penerbangan bertarif rendah yang dihadapi hari ini, yang telah disebutkan di sepanjang pendahuluan.
Pertama, tinjauan tentang sorotan utama dari analisis strategis akan dilakukan. Kemudian penjelasan
keunggulan kompetitif dan keberlanjutan dari waktu ke waktu akan dikembangkan, dengan fokus pada
bisnis model maskapai penerbangan bertarif rendah. Terakhir, penerapan ERP (Enterprise Resource
Planning) sistem manajemen di maskapai penerbangan berbiaya rendah harus dipelajari untuk melihat
apa tantangan perusahaan tersebut masih memiliki dan bagaimana sistem ini dapat membantu.

Untuk analisis internal, alat yang berbeda dari bidang strategi bisnis akan digunakan, seperti Analisis
VRIO, studi tentang adanya penyesuaian strategis dan organisasi melalui misi, visi dan nilai, dan terakhir
analisis rantai nilai.

Analisis VRIO
Analisis VRIO dikembangkan oleh Barney (1991) dan membantu menilai sumber daya internal mana
yang menyediakan perusahaan dengan keunggulan kompetitif, yang dianggap vital dan paling penting
dibuang. Sumber daya perusahaan harus: dihargai, langka, dan tak ada bandingannya dan organisasi
harus dapat memanfaatkannya secara berkelanjutan dari waktu ke waktu. Organisasi perlu menyadari
bahwa mereka keunggulan kompetitif didasarkan pada sumber daya yang mereka miliki dan
penggunaan yang benar dari sumber daya tersebut. Sumber daya internal dapat berupa finansial,
manusia, material dan non-material (pengetahuan, informasi, budaya, dll.) (Cardeal & Antonio, 2012).

Asal mula keunggulan kompetitif muncul dari kepemilikan dan penggunaan internal yang memadai
sumber daya dan kapasitas, dan dari antisipasi atau respons yang efektif dan cepat terhadap perubahan
lingkungan (Guerras & Navas, 2007). Oleh karena itu, perhatikan faktor eksternal yang mempengaruhi
penciptaan keunggulan kompetitif, kemampuan mendeteksi perubahan, memberikan respon yang cepat
dan fleksibel dan memanfaatkan peluang dengan tujuan mencapai profitabilitas yang lebih besar dapat
disorot (Ribau dkk., 2019).
Namun, terlepas dari pentingnya lingkungan, keberhasilan atau kegagalan pada akhirnya lebih
disebabkan faktor internal daripada penyebab eksternal. Untuk melakukan ini, perlu memiliki sumber
daya dan kemampuan yang memiliki nilai tertentu di pasar tempat perusahaan beroperasi, yang jarang
terjadi bahwa tidak semua perusahaan di sektor ini memilikinya, yang sulit ditiru, dan terakhir yang
dimiliki diinternalisasikan dalam organisasi (Camisón-Haba et al., 2019).

Maskapai bertarif rendah umumnya adalah perusahaan yang menyederhanakan semua prosesnya
semaksimal mungkin, dengan semua poin positif dan negatif yang tersirat dari fakta ini (Diaconu, 2012).
Ini karena, untuk Misalnya, proses pembelian, akses ke layanan dan akses ke pesawat (mengingat lalu
lintas yang rendah di bandara tempat mereka beroperasi) sangat sederhana dan efektif, memberikan
pengalaman positif bagi konsumen. Namun di sisi lain, penyelesaian keluhan serta layanan pelanggan
sama-sama seimbang sederhana, sehingga memiliki kualitas yang sangat rendah (Graham & Shaw,
2008).

Misi, Visi dan Nilai

Misi, visi dan nilai organisasi telah didefinisikan secara luas dalam literatur di seluruh dekade terakhir.
Visi mencerminkan proyeksi keadaan masa depan yang diinginkan organisasi; misi menjelaskan tujuan
dan alasan keberadaan organisasi. Baik visi dan misi saling terkait dan saling terkait satu sama lain
(Martos-Calpena, 2009).

Reputasi perusahaan dianggap sebagai aset tidak berwujud yang sangat penting yang dibangun melalui
pemenuhan komitmen yang diperoleh perusahaan dengan pemangku kepentingannya. Selain itu,
reputasi bukanlah aset statis, melainkan dihasilkan dari waktu ke waktu dan ditegaskan Kembali dan
disesuaikan dengan keadaan lingkungan baru (Berg et al., 2018). Faktanya, pasti variasi dalam
lingkungan dapat menghasilkan krisis reputasi yang mengurangi atau bahkan menghancurkan reputasi
perusahaan (Wenzel & Will, 2019), yang dapat membawa, dalam kasus ekstrim, ke perusahaan akan
dilikuidasi (Helm et al., 2011). Di sisi lain, reputasi perusahaan yang berkelanjutan mengarah pada
loyalitas pelanggan jangka panjang (Moisescu, 2018).

Untuk itulah, model bisnis maskapai berbiaya rendah yang hanya fokus pada menutup biaya di cara yang
paling menguntungkan mungkin terus-menerus menghadapi masalah reputasi dan konflik antara misi,
visi dan nilai mereka dengan mengikuti strategi. Penting untuk memiliki strategi yang baik untuk
memantau situasi ini sehingga reputasi buruk yang mungkin dimiliki maskapai di antara konsumen tidak
tidak merusak citra mereknya. Menurut Rauter et al. (2018), pengaruh inovasi terbuka juga menarik
dalam membentuk strategi berkelanjutan jangka panjang, saat mempertimbangkan nilai kreasi Bersama
pelanggan (Lee & Park, 2019).

Analisis Rantai Nilai

Alat lain yang berguna untuk analisis internal adalah rantai nilai, yang menentukan berbagai aktivitas
dilakukan oleh perusahaan (Kaplinsky, 2000). Menurut Porter (1985), rantai nilai didefinisikan sebagai
alat dasar untuk menganalisis sumber keunggulan kompetitif perusahaan, karena ini sistematis sarana
yang mengkaji semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dan cara berinteraksi. Ini alat
memungkinkan perusahaan untuk dibagi menurut aktivitasnya, untuk memahami perilaku biaya, serta
sumber tindakan dan potensi diferensiasi. Keunggulan kompetitif timbul dari setiap kegiatan yang
dilakukan perusahaan dalam merancang, membuat, pemasaran bersama, mengirimkan dan mendukung
produknya (Vega, 2010).

Menurut Kaplan dan Norton (2011), dalam setiap rantai nilai terdapat tiga proses fundamental yang
sangat relevan: proses inovasi, proses operasi, dan layanan purna jual. Untuk maskapai penerbangan
berbiaya rendah, dalam proses inovasi, kebutuhan pelanggan diselidiki dan produk atau layanan yang
diperlukan untuk memuaskan mereka diciptakan (Wang & Hsieh, 2018). Operasional Proses adalah
tempat layanan disediakan, dan layanan purna jual adalah tempat masalah yang memungkinkan
mungkin timbul selama proses operasional diselesaikan dengan kemungkinan penginapan keluhan atau
klaim. Setiap jenis organisasi akan berusaha lebih keras dalam proses yang memberi Anda profitabilitas
lebih banyak tergantung pada strategi yang dipilih. Dalam kasus maskapai penerbangan berbiaya
rendah, yang melibatkan strategi kepemimpinan biaya, layanan purna jual dan promosi menyiratkan
tingkat biaya yang signifikan istilah absolut. Biaya utama adalah bahan bakar, pemeliharaan, operasi
darat, biaya bandara (termasuk biaya layanan bandara, biaya navigasi dan biaya penanganan), biaya
personel, asuransi, pesawat terbang biaya, biaya pelatihan, biaya administrasi dan penjualan dan
pengeluaran luar biasa (Jurado & Fuentes, 2011). Selain itu, kegiatan strategis dan pendukung
perusahaan harus didefinisikan, dan tidak hanya fokus pada jangka pendek.

Dari wawasan tersebut, maskapai berbiaya rendah menghadirkan model bisnis yang didasarkan pada
kesederhanaan, sehingga berorientasi sendiri menuju model kepemimpinan dalam biaya,
mengoptimalkan sumber daya dan prosesnya secara maksimal (Devece dkk., 2019). Porter (2008) juga
menyatakan bahwa kesesuaian model bisnis dan analisis rantai nilai merupakan elemen kunci tidak
hanya untuk keunggulan kompetitif karena fakta bahwa aktivitas yang berbeda mempengaruhi satu
sama lain, tetapi juga untuk keberlanjutan.

Umumnya, perusahaan yang menunjukkan kinerja buruk di pasar sangat terpengaruh variabel eksternal
dan perubahan lingkungan, karena sumber daya dan kapasitasnya rendah dan jangan biarkan mereka
berhasil menghadapi perubahan yang disebutkan di atas. Namun, perusahaan-perusahaan yang tingkat
sumber daya dan kapasitasnya sangat tinggi dan tinggi memenuhi syarat kurang dipengaruhi oleh
perubahan lingkungan karena mereka memiliki alat untuk menghadapi dan muncul dengan sukses efek
variabel ini (Caseiro & Coelho, 2019).

Oleh karena itu, model bisnis maskapai berbiaya rendah berhasil dengan sukses ketika situasinya
mendukung. Tapi Ketika kondisi buruk, sumber daya dan kemampuannya tidak cukup untuk mengatasi
masalah dengan sukses.

Di sisi lain, penghematan biaya dan harga rendah yang didukung oleh perusahaan diterjemahkan
menjadi biaya tinggi, terutama biaya sosial jangka panjang, baik itu pemerintah maupun konsumen
akhirnya harus menghadapi. Oleh karena itu, model ini tidak memiliki visi bifokal, karena ia
memfokuskan semua perhatiannya dalam menghasilkan keuntungan ekonomi jangka pendek, lupa
untuk menciptakan nilai bagi konsumen dalam jangka Panjang Lari. Dengan cara ini dapat disimpulkan
bahwa itu adalah model jangka pendek, yang dalam jangka panjang sudah menjadi usang. Oleh karena
itu, model bisnis berbiaya rendah ini menghadirkan beberapa kelemahan.

Perencanaan Sumber Daya Perusahaan dan Maskapai Penerbangan Berbiaya

Rendah
Setiap perusahaan terlepas dari ukuran, ruang lingkup, atau aktivitasnya bertujuan untuk meningkatkan
profitabilitas dan maksimalisasi produksi dengan tetap menjaga biaya rendah, layanan tingkat tinggi,
keamanan dan kualitas (Nikolopoulos et al., 2003). Sebagian besar maskapai penerbangan berbiaya
rendah baru-baru ini memasukkan Enterprise Resource Planning (ERP) sistem manajemen, yang
biasanya mencakup pilihan perangkat lunak kontrol yang memfasilitasi dan mengotomatiskan, sejauh
teknologi memungkinkan, semua departemen perusahaan ini (Han et al., 2014).

Sistem ERP adalah perangkat lunak terintegrasi yang terdiri dari beberapa modul pelengkap (pelanggan
manajemen, penjualan, sumber daya manusia, keuangan, dll.) yang dapat disesuaikan dengan
kebutuhan spesifik setiap pelanggan (Klaus et al., 2000). Tujuan utamanya adalah untuk
mengintegrasikan semua departemen dan fungsi melintasi perusahaan ke dalam sistem komputer unik
yang mengelompokkan semua proses di dalam organisasi. Ini menyediakan pengelolaan analisis
pengendalian konstan dan perusahaan canggih, termasuk perusahaan jasa (Botta-Genoulaz & Millet,
2006).

ERP bertujuan untuk mengintegrasikan proses bisnis dan sistem informasi di seluruh silo fungsional. Itu
melibatkan rekayasa ulang proses bisnis dan konfigurasi ulang strategis. Ini juga menyiratkan perubahan
pola pikir dan tantangan status quo. Budaya yang mentolerir dan menyelesaikan konflik sangatlah
penting untuk keberhasilan implementasi ERP (Raman & Goyal, 2014; Kandjani et al., 2014).

Meningkatkan produktivitas umum, keunggulan kompetitif, integrasi bisnis, dan permintaan pelanggan
adalah pendorong bisnis yang paling penting saat memilih ERP yang sesuai. Oleh karena itu
implementasi ERP Keberhasilan terkait dengan analisis strategis dan reorientasi model bisnis (Ke & Wei,
2008).

Namun, maskapai bertarif rendah mencoba menyeimbangkan strategi biaya mereka dengan
pengembangan internal sumber daya dan kapabilitas untuk strategi jangka panjang perusahaan. Itulah
mengapa penggunaan yang mereka berikan ERP terutama mengontrol dan algoritma harga. Karena itu,
tantangan besar berbiaya rendah saat ini maskapai penerbangan masih memiliki di depan mereka
adalah penerapan sistem manajemen untuk membuat strategi berorientasi pada pelanggan,
keberlanjutan dan tanggung jawab sosial perusahaan (Botta-Genoulaz & Millet, 2006; Gouvea et al.,
2018).

STUDI KASUS RYANAIR

Pertama, perlu dikaji status quo perusahaan, mengacu pada kapabilitas internalnya dan keunggulan
kompetitifnya dan membandingkannya dengan pesaing, untuk memahami tantangan yang terutama
ditangani. Untuk analisis internal, alat yang berbeda dari strategi bisnis lapangan akan digunakan,
seperti analisis VRIO dan analisis rantai nilai. Keduanya sudah dijelaskan selama bagian sebelumnya.

Untuk kasus tertentu Ryanair, Michael O’Leary (La Provincia, 2019), CEO maskapai Irlandia, menyatakan
bahwa “Terkadang ada pemogokan yang harus terjadi. Kami mempertahankan model biaya rendah dan
produktivitas tinggi ”. Dengan cara ini, mereka tidak mau mentolerir tuntutan yang dari sudut pandang
mereka pandangan, benar-benar tidak masuk akal (Martín, 2018), yang membahayakan tarif rendah dan
model mereka bisnis yang sangat efisien hingga saat ini. Begitu O'Leary mengumumkan baris-baris ini,
dia mengancam akan menguranginya armada, rute dan pekerjaan jika pemogokan berlanjut. 48 jam
kemudian dia memenuhi ancamannya dan mengumumkan 300 PHK di Irlandia.
Masalah manajemen Ryanair bukanlah pada bagaimana menghadapi masa depan, tetapi pada
pengabaian masa lalu dan mungkin juga masa kini dan menyadari bahwa mungkin model bisnis mereka
perlu mengalami revisi yang berbeda sehingga dapat berkelanjutan dalam jangka panjang (Youssef et al.,
2018), tanpa reputasi mereka semakin rusak (Wang et al., 2019).

Di sisi lain, mereka menderita dengan cara yang sama dari sindrom jalan pintas strategis, di mana
mereka tidak mampu mengenali kenyataan dan konteks saat ini yang mempengaruhinya, sehingga
mereka mencoba menghindar tanggung jawab dan membenarkan diri mereka sendiri dengan
memposisikan model bisnis mereka di tengah semua tindakan mereka. Dengan cara ini, mereka
menghindari mencari solusi dengan menawarkan alternatif yang paling sederhana memblokir jalan
menuju adaptasi terhadap tuntutan baru pasar (Alshanty & Emeagwali, 2019).
Tabel 1. Analisis Ryanair VRIO

Dari analisis sebelumnya dapat diketahui bahwa sumber keunggulan bersaing Ryanair terutama adalah
meminimalkan waktu saat pesawat berada di darat, dimungkinkan dengan rotasi tinggi, kepemilikan
satu model pesawat, tarif dasar yang sangat rendah, dan ketepatan waktu penerbangan (bila tidak ada
penundaan). Jika sumber daya atau kapasitas berharga dan langka, maka kompetitif keuntungan
diperoleh (Barney, 1991). Sedangkan hanya jika juga sulit untuk ditiru dan dimanfaatkan oleh organisasi,
itu adalah keunggulan kompetitif berkelanjutan jangka panjang. Itu juga perlu untuk disorot bahwa
konsep keberlanjutan jangka panjang saat ini merupakan konsep yang relatif, mengingat
membingungkan sifat perubahan lingkungan, yang tidak lagi mengikuti tren yang jelas, tetapi agak
mengganggu (Grant, 1996; Gianiodis dkk., 2019).

Mengenai kepemilikan satu model pesawat, fakta bahwa Ryanair memfokuskannya rute pada tujuan
yang didasarkan pada waktu penerbangan maksimum tiga setengah jam memperkuat cost leadership
karena hanya membutuhkan satu model pesawat. Sebaliknya, sisanya pesaing memiliki rute yang lebih
luas dan oleh karena itu perlu menyediakan rute yang lebih besar dan lebih baik pesawat berperalatan
lengkap (Box & Byus, 2007).

Di sisi lain, Ryanair juga memiliki aliansi yang kuat dengan perusahaan hotel di destinasi perusahaan
persewaan mobil, menawarkan pelanggan harga yang sangat rendah jika Anda menyewa paket lengkap
dengan mereka. Belakangan ini, mereka juga memasukkan banyak penawaran promosi dalam jenis
layanan ini, selain penerbangan, layanan inti mereka. Ada juga program poin insentif di mana, dengan
menyewa akomodasi bersama mereka, mereka memberi Anda poin untuk penerbangan berikutnya.
Namun demikian, yang paling menonjol dan aliansi eksklusif dengan organisasi mahasiswa ESN Erasmus.
Para siswa yang bepergian dengan Ryanair selama pengalaman Erasmus mereka memiliki kesempatan
untuk check in koper 20kg secara gratis, serta jaminan mendapatkan diskon 15% untuk delapan
penerbangan sepanjang tahun. Namun, meskipun aliansi ini merupakan sumber keunggulan kompetitif
bagi Ryanair, itu tidak sulit meniru, karena kecuali untuk aliansi dengan ESN, maskapai penerbangan
lainnya juga menawarkan kepada klien mereka paket lengkap di mana akomodasi dan sewa mobil
disertakan.

Tarif dasar yang sangat rendah dicapai melalui penghapusan semua biaya yang tidak berguna yang
melekat pada organisasi, serta optimalisasi sumber daya dan proses (O'Connell & Williams, 2005). Oleh
karena itu, Ryanair menolak untuk menawarkan kursi kelas yang lebih tinggi, dan meminta pembayaran
untuk layanan apapun itu ekstra untuk tiket pesawat tunggal. Ryanair menghitung bahan bakar yang
diperlukan untuk rutenya dengan level tinggi akurasi dan membeli produk tertentu dari pemasok yang
sama dan dalam jumlah besar, sehingga mencapai skala ekonomi. Ini menyiratkan hambatan yang tinggi
untuk masuk ke sektor ini dan oleh karena itu, suatu penentuan faktor ketika datang untuk melindungi
keunggulan kompetitif (Dobruszkes, 2006).

Alhasil, Ryanair menyederhanakan semua prosesnya secara maksimal, dengan semua poin negatif itu
fakta ini menyiratkan. Ini karena, misalnya, proses pembelian, akses ke layanan, dan akses ke pesawat
(mengingat lalu lintas yang rendah di bandara tempat mereka beroperasi) sangat sederhana dan efektif,
memberikan pengalaman yang positif bagi konsumen. Namun, kami menemukan bahwa resolusi klaim
sebagai serta layanan pelanggan sama sederhananya, sehingga kualitasnya sangat rendah (Julius &
Jatmika, 2019). Alat lain yang berguna untuk analisis internal Ryanair adalah rantai nilai, di mana
perbedaannya kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan ditentukan. Grafik berikut merangkum secara
ringkas yang merupakan kegiatan primer (vertikal), dan yang mendukungnya, disebut sebagai kegiatan
sekunder (secara horizontal). Sekali lagi, kami menghargai bahwa ini adalah model bisnis yang
didasarkan pada kesederhanaan, berorientasi pada demikian menuju model kepemimpinan dalam
biaya, mengoptimalkan sumber daya dan prosesnya secara maksimal (Amit, 1986; Dutse & Aliyu, 2018)
Gambar 1. Rantai nilai Ryanair. Sumber: Elaborasi sendiri.

Perbedaan antara biaya yang harus dikeluarkan Ryanair dalam melaksanakan kegiatan ini, dan harga
yang dibayar konsumen untuk menggunakan layanan mereka, sesuai dengan margin. Ini sangat penting
sorot bahwa, karena ini adalah perusahaan yang menempatkan penurunan biaya di pusat strateginya,
the rantai nilai cenderung menggerakkan garis dalam yang sesuai dengan margin ke kiri, seperti yang
ditunjukkan oleh panah biru. Ini berarti bahwa biaya dikurangi dalam semua aktivitas pada level
tertinggi, dengan tujuan mencapai margin yang diinginkan dan menawarkan harga rendah (Coello-
Santos, 2011). Ini berarti Ryanair mengurangi sebanyak mungkin biaya yang diberikan untuk
pelaksanaan informasi perusahaan sistem. Menurut beberapa penulis (Raman & Goyal, 2014; Kandjani
et al., 2014), benar fungsi dan integrasi sistem informasi perusahaan adalah salah satu aspek yang paling
menentukan perusahaan saat ini.

Sebaliknya, jika kita menganalisis strategi yang diikuti oleh beberapa pesaingnya, seperti Iberia, kami
akan membedakan strategi berdasarkan diferensiasi. Dalam kasus ini, garis menunjukkan margin akan
bergeser ke kanan, karena nilai yang dikontribusikan oleh setiap kegiatan jauh lebih tinggi, dan harga
juga lebih tinggi (Scridon et al., 2019).

Perlu dipahami bahwa telah terjadi perubahan peraturan di bidang pariwisata, terutama di industri
penerbangan (Rotondo et al., 2019), dan manajer memperhitungkan perubahan di lingkungan dan
menggunakan sumber daya dan kemampuan mereka untuk mengatasi turbulensi eksternal. Karena itu,
perlu dilakukan penyesuaian strategis dengan mempertimbangkan tuntutan baru di sektor ini, untuk
kemudian membuat penyesuaian organisasi, melalui kemampuan khusus yang diperlukan menerapkan
strategi secara efisien (Cao & Chen, 2019).

Strategi Ryanair dapat dibedakan dalam misi, visi dan nilai yang mereka pertahankan situs web mereka
di bagian "Tentang Kami". Mereka mengumumkan: “Tarif kami bukan satu-satunya yang ditetapkan kita
terpisah. Kami dapat mengklaim sebagai perusahaan Eropa dengan perjalanan paling tepat waktu, untuk
menjadi pemimpin di sektor untuk bepergian dengan aman selama 32 tahun, ketepatan waktu yang
indah, transportasi bagasi yang hampir sempurna dan kebijakan lingkungan yang inovatif. Tapi,
bagaimanapun, satu-satunya angka yang penting adalah harga, dan Ryanair selalu menawarkan yang
terendah ”.

Seperti yang lainnya, seperti yang dijelaskan, nilai-nilai yang disajikan Ryanair di situsnya adalah
sederhana, ringkas, dan layak untuk ditinjau secara menyeluruh. Pertama, mereka menyebutkan dua
kali ketepatan waktu penerbangan mereka, yang mencerminkan kemalasan tertentu dalam kata-kata. Di
sisi lain, mereka meyakinkan bahwa fakta bahwa mereka menawarkan penerbangan “dengan cara yang
aman” telah memungkinkan mereka menjadi pemimpin di sektor ini. Niscaya, banyak penumpang akan
membaca pernyataan ini dan tidak setuju. Dalam beberapa tahun terakhir, ada Dalam banyak
kesempatan di media di mana Ryanair dikecam di media karena Latihan yang mengancam keselamatan
penumpang, termasuk terutama pendaratan paksa karena kekurangan bahan bakar. Ini benar bahwa
setelah skandal ini di seluruh dunia, Ryanair harus mengubah kebijakan bahan bakarnya (Controladores
Aéreos, 2017). Baru-baru ini, pada November 2019 perusahaan Irlandia harus menjalani lebih dari 600
inspeksi dan klaim keselamatan di Spanyol (Europapress, 2018).

Saat ini, meskipun perusahaan telah berhasil melewati semua pemeriksaan yang telah dilakukan
dikenakan, Inspeksi Ketenagakerjaan Spanyol memberi sanksi kepada Ryanair karena menghilangkan
hak awaknya untuk pemogokan (Martín, 2018). Mengenai kebijakan lingkungan yang inovatif,
perusahaan menawarkan pelanggannya pilihan untuk mengimbangi emisi CO2 mereka pada akhir
pembelian, yang berarti dana tersebut akan pergi ke proyek untuk memitigasi perubahan iklim yang
dilakukan oleh perusahaan eksternal (Barrett, 2016).

Untuk menganalisis apakah organisasi Ryanair konsisten dengan strateginya, maka perlu dilakukan studi
apakah ada penyesuaian organisasi dalam model bisnisnya. Menurut Porter (2008), file persyaratan
cadangan merupakan elemen kunci tidak hanya untuk keunggulan kompetitif karena fakta bahwa
aktivitas yang berbeda mempengaruhi satu sama lain, tetapi juga untuk keberlanjutannya. Jadi, bisa
dibedakan itu di setiap area yang berbeda di perusahaan - struktur, proses, penghargaan, dan manusia
modal - pencarian penghematan biaya dan penghapusan biaya yang berlebihan adalah hal yang intrinsik.
Karena itu, ketika kami mengamati apakah organisasi Ryanair menanggapi strateginya dalam hal
kebijakan penetapan harga, kami membedakan bahwa penyesuaian dilakukan secara penuh, dan oleh
karena itu gambar yang mereka tawarkan kepada konsumen menjadi maskapai penerbangan yang
menawarkan harga terendah sesuai dengan kenyataan (Hill, 1988).

Namun, fakta menjadi pemimpin di sektor ini untuk menawarkan penerbangan aman adalah pepatah
yang tidak tepat 100% mengidentifikasi cara Ryanair mengatur dan mengoperasikan. Ini karena yang tak
terhitung banyaknya dan pemogokan terus terjadi, sebagai akibat tidak tunduk pada standar
ketenagakerjaan wilayah eropa. Oleh karena itu, ini bukanlah struktur yang sangat stabil saat ini; begitu
pula pekerjaannya kontrak dinaikkan. Perasaan ketidakstabilan ini ditularkan ke semua area perusahaan,
dan terutama ke konsumen. Dalam pengertian ini, karena itu organisasi yang tidak sepenuhnya
disesuaikan dengan gambar mereka ingin menyampaikan dan nilai-nilai yang mereka pertahankan
(Powell, 1992).

Ketidakpuasan karena kebijakan bagasi baru mereka tersebar luas di kalangan pelanggan (Independen,
2019). Demikian pula, layanan pelanggan berkurang dan hanya dapat dijangkau melalui situs web.
Bahkan, Ada klaim dengan bagasi, resolusinya lambat dan kualitasnya buruk, menurut urusannya model
untuk menyederhanakan semua proses. Oleh karena itu, pernyataan ini tidak sejalan dengan cara
internal itu perusahaan harus mengatur.

Ryanair telah menjadi sasaran dalam beberapa tahun terakhir dengan keadaan benua Eropa, di mana
krisis mempengaruhi semua sektor. Perusahaan ini dihadirkan untuk mengatasi daya beli yang rendah,
dan untuk menawarkan kesempatan kepada anak-anak untuk bepergian dengan harga murah di seluruh
Eropa (Monaco, 2018). Ini adalah sebuah perusahaan yang, sementara semua perusahaan lain
berkinerja buruk, mereka tumbuh dengan cara yang berlebihan, meningkat penumpang di setiap
penerbangan, serta armada dan pembukaan rute baru. Ini adalah model bisnis itu oleh karena itu
bekerja sangat baik dalam keadaan ekonomi yang merugikan, ketika konsumen tidak mampu
melakukannya terbang bersama perusahaan lain yang menawarkan nilai lebih tinggi, karena harganya
juga lebih tinggi (Hunter, 2006). Perusahaan Spanyol lainnya di sektor lain, seperti Mercadona atau
Inditex, juga diperkuat di masa krisis karena kebijakan harga rendah dan kepemimpinan biaya yang
sama.

KESIMPULAN
Studi ini menyelidiki hubungan antara keberlanjutan model bisnis maskapai berbiaya rendah dan
penggunaan sistem ERP terintegrasi untuk melacak kinerja strategis mereka. Ini bertujuan untuk
menyoroti pentingnya mempertimbangkan penciptaan nilai bagi pemangku kepentingan dan tidak
hanya kinerja ekonomi dan cost leadership, untuk menjamin keberadaan mereka di masa depan.
Kesenjangan penelitian dari fokus penelitian ini dalam mengidentifikasi apakah model bisnis Ryanair
tentang kepemimpinan biaya dan margin kotor yang tinggi berkelanjutan dalam jangka panjang.
Selanjutnya, kami mengungkapkan gagasan tentang pertimbangan adaptasi strategi mereka dengan
tuntutan pasar, dan para pekerjanya.

Ryanair, sebagai maskapai penerbangan terkemuka di Eropa telah memfokuskan semua perhatiannya
untuk menciptakan nilai di sekitar ekonomi-keuangan, meninggalkan dalam dimensi kedua penciptaan
nilai dalam sosial dan lingkungan lingkungan. Meskipun mereka baru-baru ini memasukkan kebijakan
lingkungan, di mana mereka mengatakan mereka memperjuangkan perubahan iklim, maka perlu
dibedakan sampai sejauh mana kebijakan mereka itu lahir dari Tanggung Jawab Sosial Perusahaan,
sebagai departemen yang terisolasi dalam organisasi, atau sebagai strategi yang ditentukan karena nilai
intinya. Manajer terus bertindak dan membuat keputusan berdasarkan pada strategi yang telah berhasil
sejauh ini, tanpa memperhitungkan bahwa lingkungan berubah, dan khususnya tren di sektor pariwisata
sedang diubah.

Oleh karena itu, Ryanair harus mengantisipasi dan bertindak terlebih dahulu sebelum perubahan ini
terjadi bereaksi terhadap mereka. Mereka perlu mengenali kebutuhan untuk menetapkan rute baru di
tempat tujuan yang ada semakin menarik bagi wisatawan Eropa, seperti negara-negara Eropa Timur dan
Balkan, sebagai hasil dari pemulihan ekonomi dan stabilitas politik mereka. Itu tidak akan membawa
mereka pada kesuksesan untuk melanjutkan berinvestasi di jalur yang matang, jika tren sektor
mengambil arah lain.

Oleh karena itu, Ryanair perlu segera menemukan kembali dirinya untuk mencapai keberlanjutan dalam
jangka Panjang keunggulan kompetitif. Namun,persaingan biaya menyisakan sedikit ruang untuk inovasi
dan perbaikan (Kashani & Roshani, 2019). Seperti yang dijelaskan dalam artikel, biaya dalam semua
proses, operasi dan departemen dikurangi semaksimal mungkin untuk menjamin kepemimpinan biaya
dengan margin keuntungan yang tinggi.

Penelitian ini tunduk pada batasan berbeda yang harus ditunjukkan. Pertama, ini adalah teori studi
kasus di mana model bisnis maskapai penerbangan berbiaya rendah telah dianalisis, serta penggunaan
sistem pemerintah ERP mereka, khususnya Ryanair. Namun perbandingan lowcost berbeda maskapai
penerbangan dan dampak penggunaan sistem ERP yang kompleks untuk memantau semua aspek bisnis
mereka model dapat dipertimbangkan untuk masa depan. Dengan cara ini, keuntungan penggunaan dan
evolusi model bisnis mereka sehubungan dengan penciptaan nilai dalam jangka panjang, pengelolaan
reputasi dan nilai-nilai yang ditransmisikan oleh setiap perusahaan dan kepuasan semua pemangku
kepentingannya dibuktikan secara empiris.

REFERENSI
Alshanty, A. M., & Emeagwali, O. L. (2019). Market-sensing capability, knowledge creation and
innovation:

The moderating role of entrepreneurial-orientation. Journal of Innovation & Knowledge, 4(3), 171–178.

doi:10.1016/j.jik.2019.02.002

Amit, R. (1986). Cost leadership strategy and experience curves. Strategic Management Journal, 7(3),
281–292. doi:10.1002/smj.4250070308

Arasanmi, C. N., & Ojo, A. O. (2019). Social Support, Computer Self-Efficacy, Transfer Motivation and ERP
Training Transfer. International Journal of Enterprise Information Systems, 15(2), 1–14. doi:10.4018/
IJEIS.2019040101

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1),
99–120. doi:10.1177/014920639101700108

Barrett, S. D. (2016). Ryanair and the Low-cost Revolution”. O’Connell, J. In G. Williams (Ed.), Air
Transport in the 21st Century (pp. 163–178). Routledge.
Berg, N., Holtbrügge, D., Egri, C. P., Furrer, O., Sinding, K., & Dögl, C. (2018). Stakeholder pressures, CSR
practices, and business outcomes in Denmark, Germany and the Netherlands. European Journal of
International

Management, 12(4), 472. doi:10.1504/EJIM.2018.092846

Botta-Genoulaz, V., & Millet, P. A. (2006). An investigation into the use of ERP systems in the service
sector. International Journal of Production Economics, 99(1-2), 202–221. doi:10.1016/j.ijpe.2004.12.015

Box, T. M., & Byus, K. (2007). Ryanair (2005): Successful low cost leadership. Journal of the International
Academy for Case Studies, 13(3), 65–70.

Camisón-Haba, S., Clemente-Almendros, J. A., & Gonzalez-Cruz, T. (2019). How technology-based firms
become also highly innovative firms? The role of knowledge, technological and managerial capabilities,
and entrepreneurs’ background. Journal of Innovation & Knowledge, 4(3), 162–170.
doi:10.1016/j.jik.2018.12.001

Cao, H., & Chen, Z. (2019). The driving effect of internal and external environment on green innovation
strategy- The moderating role of top management’s environmental awareness. Nankai Business Review
International, 10(3), 342–361. doi:10.1108/NBRI-05-2018-0028

Cardeal, N., & António, N. (2012). Valuable, rare, inimitable resources and organization (VRIO) resources
or valuable, rare, inimitable resources (VRI) capabilities: What leads to competitive advantage? African
Journal of Business Management, 6(37), 10159–10170. doi:10.5897/AJBM12.295

Caseiro, N., & Coelho, A. (2019). The influence of Business Intelligence capacity, network learning and
innovativeness on startups performance. Journal of Innovation & Knowledge, 4(3), 139–145.
doi:10.1016/j.jik.2018.03.009

Coello Santos, N. (2011). Aplicación del concepto ``Low Cost’´ a los vuelos de largo recorrido. Final
Degree

Project, E.U.I.T. Aeronáutica (UPM). Controladoresaéreos.org. (2017). Ex-piloto de Ryanair: “Muchas

normas de seguridad se las saltan a la torera”. Retrieved from:
http://www.controladoresaereos.org/2017/10/03/ex-piloto-de-ryanair-muchas-normas-deseguridad-se-
las-saltan-a-la-torera/

Devece, C., Palacios, D., & Ribeiro-Navarrete, B. (2019). The effectiveness of crowdsourcing in
knowledgebased industries: The moderating role of transformational leadership and organisational
learning. Economic Research-Ekonomska Istraživanja, 32(1), 335–351.
doi:10.1080/1331677X.2018.1547204

Diaconu, L. (2012). The evolution of the European low-cost airlines ‘business models. Ryanair case study.
Procedia: Social and Behavioral Sciences, 62, 342–346. doi:10.1016/j.sbspro.2012.09.054

Dobruszkes, F. (2006). An analysis of European low-cost airlines and their networks. Journal of Transport
Geography, 14(4), 249–264. doi:10.1016/j.jtrangeo.2005.08.005

Dutse, A. H. G., & Aliyu, M. S. (2018). Cost Leadership, Market Orientation and Business Performance: An
Empirical Investigation. Journal of Quantitative Methods, 2(2), 28–42. doi:10.29145/2018/jqm/020203
Dziedzic, M., & Warnock-Smith, D. (2016). The role of secondary airports for today’s low-cost carrier
business models: The European case. Research in Transportation Business & Management, 21, 19–32.
doi:10.1016/j.rtbm.2016.07.002

Europapress. (2018). Ryanair recibe 671 inspecciones en cuatro años para controlar si cumple con sus
viajeros

en caso de cancelaciones. Retrieved from: https://www.europapress.es/economia/noticia-ryanair-

recibe-671-inspecciones-cuatro-anos-controlar-si-cumple-viajeros-caso-cancelaciones-
20181111103441.html Gianiodis, P. T., Markman, G. D., & Panagopoulos, A. (2019). Factor market rivalry
and interindustry competitive dynamics. Managerial and Decision Economics, 40(4), 446–459.
doi:10.1002/mde.3014

Gillen, D., & Morrison, W. (2003). Bundling, integration and the delivered price of air travel: Are low
costarriers full service competitors? Journal of Air Transport Management, 9(1), 15–23.
doi:10.1016/S0969- 6997(02)00071-6

Gouvea, R., Kapelianis, D., & Kassicieh, S. (2018). Assessing the nexus of sustainability and information &
communications technology. Technological Forecasting and Social Change, 130, 39–44. doi:10.1016/j.
techfore.2017.07.023

Graham, B., & Shaw, J. (2008). Low-cost airlines in Europe: Reconciling liberalization and sustainability.

Geoforum, 39(3), 1439–1451. doi:10.1016/j.geoforum.2007.12.006

Grant, R. M. (1996). Prospering in dynamically-competitive environments: Organizational capability as

knowledge integration. Organization Science, 7(4), 375–387. doi:10.1287/orsc.7.4.375

Guerras, L. A., & Navas, J. E. (Eds.). (2007). La dirección estratégica de la empresa. Civitas. Han, H. R., Hu,
L. Y., & Liu, F. (2010). Research on Application of ERP System in Airlines. Applied Mechanics and
Materials, 37, 976–979. doi:10.4028/www.scientific.net/AMM.37-38.976

Helm, S., Liehr-Gobbers, K., & Storck, C. (Eds.). (2011). Reputation Management. Springer.
doi:10.1007/978-3-642-19266-1

Hill, C. W. (1988). Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: A contingency
framework.Academy of Management Review, 13(3), 401–412. doi:10.5465/amr.1988.4306957

Hunter, L. (2006). Low Cost Airlines: Business Model and Employment Relations. European Management

Journal, 24(5), 315–321. doi:10.1016/j.emj.2006.08.001

Independent. (2019). Ryanair’s new hand luggage policy slated on social media. Retrieved from:
https://www.

independent.co.uk/travel/news-and-advice/ryanair-hand-cabin-luggage-baggage-change-social-media-
twitterfacebook-reaction-a8613141.html

Julius, D. N., & Jatmika, D. (2019). The role of service quality on loyalty among low cost carrier
consumer. Psibernetika, 12(1).
Jurado, P. J. M., & Fuentes, J. M. (2011). Lean Production y gestión de la cadena de suministro en la
industria

aeronáutica. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 17(1), 137–157.

doi:10.1016/S1135-2523(12)60048-3

Kandjani, H., Mohtarami, A., Taghva, M. R., & Andargoli, A. E. (2014). Classification and comparison of
strategic information systems planning methodologies: A conceptual framework. International Journal
of Enterprise Information Systems, 10(1), 1–10. doi:10.4018/ijeis.2014010101

Kaplan, R., & Norton, D. (2011). Poniendo el Balanced Scorecard en acción. Harvard Business Review,
89(11), 52–65.

Kaplinsky, R. (2000). Globalisation and unequalisation: What can be learned from value chain analysis?
The Journal of Development Studies, 37(2), 117–146. doi:10.1080/713600071

Kashani, E. S., & Roshani, S. (2019). Evolution of innovation system literature: Intellectual bases and
emerging trends. Technological Forecasting and Social Change, 146, 68–80.
doi:10.1016/j.techfore.2019.05.010

Ke, W., & Wei, K. K. (2008). Organizational culture and leadership in ERP implementation. Decision
Support

Systems, 45(2), 208–218. doi:10.1016/j.dss.2007.02.002