RESUME ANALISIS STRATEGI DAN STUDI KASUS RYAN AIR

Dosen Pengampu : Agung Juliarto S.E M.Si, Ph.D Ak. CA

Disusun Oleh :

Habsyah Fitri Aryani (12030117410037)

Rohma Septiawati (12030117410023)
Ulva Riski Mulyani (12030117410032)
Zati Rizka Fadhila (12030117410011)

MAKSI 37 A

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS DIPONEGORO

2018

1
CHAPTER 2 : ANALISIS STRATEGI
Sebagai titik awal yang penting untuk analisis laporan keuangan, Analisis strategi
memungkinkan analis untuk menyelidiki keadaan ekonomi perusahaan pada tingkat kualitatif
sehingga analisis akuntansi dan keuangan didasarkan pada kondisi nyata bisnis. Analisis
strategi juga memungkinkan identifikasi laba perusahaan serta melihat risiko utama.
Selanjutanya memungkinkan analis untuk menilai keberlanjutan kinerja perusahaan saat ini
dan memprediksi kinerja masa depan yang realistis.
Nilai perusahaan ditentukan oleh kemampuan perusahaan dalam mendapatkan
pengembalian modal yang melebihi biaya modal. Sementara biaya modal perusahaan
ditentukan oleh pasar modal, potensi keuntungannya ditentukan oleh pilihan strategisnya
sendiri:
1. Sekumpulan industri di mana perusahaan beroperasi (pilihan industri).
2. Cara di mana perusahaan bersaing dengan perusahaan lain dalam industri atau industri
pilihannya (strategi kompetitif).
3. Cara di mana perusahaan menciptakan dan mengeksploitasi sinergi di berbagai bisnis
di dalamnya beroperasi (strategi perusahaan)
Analisis strategi, oleh karena itu, melibatkan analisis industri, analisis strategi kompetitif, dan
perusahaan analisis strategi. Derajat kompetisi aktual dan potensial meliputi berikut :

Persaingan antara
perusahaan
-Pertumbuhan Ancaman pendatang Ancaman produk
industri baru pengganti
-Konsentrasi -Skala ekonomi -Harga relatif dan
-Diferensiasi -Keuntungan kinerja
-Mengalihkan biaya penggerak pertama -Kemauan pembeli
-Skala -Akses distribusi untuk beralih
/Pembelajaran -Hubungan
ekonomi Hambatan hukum
-Biaya Tetap

PROFITABILITAS
INDUSTRI

KEKUATAN MENGHASILKAN DI INPUT

DAN OUTPUT PASAR
Kekuatan tawar Kekuatan
tawarpemasok
pembeli
-Mengalihkan biaya -Mengalihkan
biaya
-Diferensiasi -Diferensiasi
-Pentingnya produk - produk
berkualitas
untuk biaya dan kualitas - jumlah pembeli

2
Tingkat persaingan aktual dan potensial
Pada tingkat yang paling dasar, laba dalam suatu industri adalah fungsi dari harga
maksimum yang pelanggan inginkan untuk membayar produk atau layanan industri. Salah satu
kunci penentu harga adalah sejauh mana ada persaingan di antara pemasok produk yang sama
atau serupa (persaingan industri). Ada tiga sumber potensial persaingan dalam suatu industri;
persaingan antara perusahaan yang ada, ancaman masuknya perusahaan baru, ancaman produk
atau layanan pengganti.

Kekuatan kompetitif 1: Persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang ada

Di beberapa industri, perusahaan bersaing secara agresif, mendorong harga mendekati
(dan kadang-kadang di bawah) biaya marjinal. Beberapa faktor menentukan intensitas
persaingan antara pemain yang ada dalam suatu industri; tingkat pertumbuhan industry,
konsentrasi dan keseimbangan pesaing, kapasitas berlebih dan hambatan keluar, tingkat
diferensiasi dan biaya pengalihan, dan skala / ekonomi pembelajaran dan rasio biaya tetap
terhadap variabel

Kekuatan kompetitif 2: Ancaman pendatang baru

Potensi untuk mendapatkan laba abnormal akan menarik pendatang baru ke industri.
Beberapa faktor menentukan tingginya hambatan untuk masuk dalam suatu industri; Skala,
Keuntungan penggerak pertama, Akses ke saluran distribusi dan hubungan, Hambatan hokum

Kekuatan kompetitif 3: Ancaman produk pengganti

- Ancaman produk atau layanan pengganti. Pengganti yang relevan tidak selalu mereka yang
memiliki bentuk yang sama dengan produk yang ada tetapi mereka yang melakukan fungsi
yang sama.
- Ancaman pengganti bergantung pada harga dan kinerja relatif dari produk atau layanan
yang bersaing dan pada keinginan pelanggan untuk menggantikannya.

Daya tawar di pasar input dan output

Meskipun tingkat persaingan dalam suatu industri menentukan apakah ada potensi
untuk memperoleh laba abnormal, laba aktual dipengaruhi oleh kekuatan tawar-menawar
industri dengan pemasok dan pelanggannya. Di sisi input, perusahaan melakukan transaksi
dengan pemasok tenaga kerja, bahan baku dan komponen, dan keuangan. Di sisi output,
perusahaan menjual langsung ke pelanggan akhir atau masuk ke dalam kontrak dengan
perantara dalam rantai distribusi. Dalam semua transaksi ini, kekuatan ekonomi relatif dari
kedua belah pihak adalah penting bagi profitabilitas keseluruhan perusahaan-perusahaan
industri.

Kekuatan kompetitif 4: Daya tawar pembeli

Dua faktor menentukan kekuatan pembeli: sensitivitas harga dan kekuatan tawar relatif.
Sensitivitas harga menentukan sejauh mana pembeli peduli untuk menawar harga; kekuatan
tawar relatif menentukan sejauh mana mereka akan berhasil memaksa harga turun.

3
Kekuatan kompetitif 5: Daya tawar pemasok
Analisis kekuatan relatif pemasok adalah bayangan cermin dari analisis kekuatan
pembeli dalam suatu industri. Pemasok sangat kuat ketika hanya ada beberapa perusahaan dan
beberapa pengganti tersedia untuk pelanggan mereka.
Persaingan di industri penerbangan Eropa
 Persaingan - pertumbuhan industri. Antara tahun 2000 dan 2010, pertumbuhan industri
tahunan rata-rata adalah 2 persen moderat.
 Persaingan - konsentrasi. Industri itu terpecah-belah. Beberapa maskapai baru telah
memasuki industri setelah periode liberalisasi, sangat sedikit operator nasional yang tidak
efisien dan kehilangan pendapatan meninggalkan industri.
 Persaingan - diferensiasi dan biaya pengalihan.
 Rivalitas - kapasitas berlebih. Maskapai penerbangan Eropa memiliki masalah kelebihan
kapasitas struktural. Antara tahun 2000 dan 2010,
 Ancaman pendatang baru - akses ke saluran distribusi / hambatan hukum.
 Ancaman pendatang baru. Pendatang baru memiliki akses mudah ke modal. Pesawat
yang dibeli untuk mengamankan pinjaman, atau pesawat dapat disewa.
 Ancaman pendatang baru - hambatan hukum. Setelah tahun 1997, maskapai Eropa tidak
menghadapi hambatan hukum untuk memasuki pasar Eropa di luar pasar domestik
mereka.
 Ancaman produk pengganti. Jaringan rel kecepatan tinggi sedang diperluas dan
memberikan potensi, belum sepenuhnya dieksploitasi, menggantikan perjalanan udara
dalam jarak yang lebih pendek.

Kekuatan pemasok dan pembeli

 Kekuatan tawar pemasok. Biaya utama maskapai penerbangan untuk mengoperasikan
penerbangan penumpang adalah biaya bandara dan biaya penanganan, depresiasi dan
pemeliharaan pesawat, bahan bakar, dan tenaga kerja.
 Kekuatan tawar pembeli. Pembeli memperoleh lebih banyak kekuatan karena
pengembangan sistem pemesanan web, yang membuat harga pasar transparan.

Keterbatasan analisis industri

Keterbatasan potensial dari kerangka analisis industri yang dibahas dalam bab ini
adalah asumsi bahwa industri memiliki batas yang jelas. Definisi industri yang tidak sesuai
akan menghasilkan analisis yang tidak lengkap dan prakiraan yang tidak akurat.

ANALISIS STRATEGI KOMPETITIF

Profitabilitas perusahaan dipengaruhi tidak hanya oleh struktur industrinya tetapi juga
oleh pilihan strategis yang dibuatnya untuk mengatasi atau mengubah kekuatan kompetitif
industri. Perusahaan dapat mengambil tindakan strategis yang bertujuan mengubah struktur
industri dan potensi keuntungan.

4
Strategi bersaing 1: Kepemimpinan biaya
Ada banyak cara untuk mencapai kepemimpinan biaya, termasuk skala dan cakupan
ekonomi, ekonomi pembelajaran, produksi yang efisien, desain produk yang lebih sederhana,
biaya input yang lebih rendah, dan proses organisasi yang efisien. Jika suatu perusahaan dapat
mencapai kepemimpinan biaya, maka akan memperoleh profitabilitas di atas rata-rata dengan
hanya mengenakan harga yang sama dengan para pesaingnya. Begitupun sebaliknya. Misalnya,
masuknya maskapai berbiaya rendah ke industri penerbangan Eropa pada akhir tahun 1990-an
memaksa perusahaan penerbangan yang ada untuk mengubah strategi mereka dan lebih fokus
pada persaingan melalui harga.

Strategi bersaing 2: Diferensiasi

Agar diferensiasi berhasil, perusahaan harus menyelesaikan tiga hal. Pertama, perlu
mengidentifikasi satu atau lebih atribut dari suatu produk atau layanan yang dihargai
pelanggan. Kedua, harus memposisikan diri untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang
dipilih dengan cara yang unik. Akhirnya, perusahaan harus mencapai diferensiasi dengan biaya
yang lebih rendah dari harga yang pelanggan bersedia membayar untuk produk atau layanan
yang berbeda.Driver diferensiasi termasuk memberikan nilai intrinsik unggul melalui kualitas
produk, variasi produk, layanan paket, atau waktu pengiriman. Diferensiasi juga dapat dicapai
dengan berinvestasi dalam sinyal nilai seperti citra merek, penampilan produk, atau reputasi.

Mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif

Pilihan strategi bersaing tidak secara otomatis mengarah pada pencapaian
keunggulan kompetitif. Untuk mencapai keunggulan kompetitif, perusahaan harus memiliki
kemampuan yang dibutuhkan untuk menerapkan dan mempertahankan strategi yang dipilih.
Apa yang membuat strategi bersaing menjadi unik dan dengan demikian berhasil dalam
mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan?
 Kompetensi inti yang unik.
 Sistem kegiatan. Suatu sistem kegiatan yang sesuai dengan strategi dan berpotensi
saling memperkuat. Sistem kegiatan yang koheren sulit ditiru oleh pesaing,
 Pemosisian. Untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan diperlukan
identifikasi subsegasi tersebut dapat didasarkan pada (1) varietas produk atau layanan
tertentu (2) kebutuhan kelompok pelanggan tertentu, atau (3) akses khusus dan saluran
distribusi
Untuk mengevaluasi apakah suatu perusahaan akan mencapai keunggulan kompetitif yang
diinginkan, analis harus mengajukan pertanyaan berikut:
 Apa faktor dan risiko keberhasilan utama yang terkait dengan strategi bersaing yang
dipilih perusahaan?
 Apakah perusahaan saat ini memiliki sumber daya dan kemampuan (kompetensi inti)
untuk menangani faktor dan risiko kunci keberhasilan?
 Apakah perusahaan telah membuat komitmen yang tidak dapat diubah untuk
menjembatani kesenjangan antara kemampuannya saat ini dan persyaratan untuk
mencapai keunggulan kompetitifnya?
 Apakah perusahaan telah menyusun kegiatannya (seperti penelitian dan pengembangan,
desain, manufaktur, pemasaran dan distribusi, dan kegiatan pendukung) dengan cara

5
 yang konsisten dengan strategi bersaingnya? Apakah kegiatan-kegiatan ini saling
memperkuat satu sama lain?
 Apakah perusahaan telah mampu mengidentifikasi atau mengukir subsegmentasi yang
menguntungkan dari industri?
 Apakah keunggulan kompetitif perusahaan berkelanjutan? Adakah hambatan yang
membuat peniruan strategi perusahaan menjadi sulit?
 Adakah perubahan potensial dalam struktur industri perusahaan

Menerapkan analisis strategi kompetitif

Mari kita pertimbangkan konsep analisis strategi kompetitif dalam konteks IKEA.
Pada 2011, IKEA yang berbasis di Swedia adalah pengecer furnitur terbesar di dunia.
Perusahaan yang didirikan oleh Ingvar Kamprad sebagai perusahaan mail-order, membeli
pabrik mebel dan showroom pertamanya pada tahun 1953. Selama tahun 1960-an, IKEA
mulai mengembangkan konsep operasinya bahwa perusahaan ini masih terkenal karena:
menjual flat- mengemas furnitur melalui toko-toko gudang besar. Pada tahun-tahun itu,
IKEA juga mulai berkembang secara internasional.
Sambil terus memperluas basis toko di seluruh dunia, IKEA dengan mantap
membangun industri ritel furnitur dengan mengikuti strategi berbiaya rendah. Tingkat
pertumbuhan tahunan IKEA rata-rata selama sepuluh tahun antara tahun 2000 dan 2011
adalah sekitar 9 persen. Selama tahun fiskal 2010, IKEA menghasilkan margin laba bersih
sebesar 11,6 per-sen pada E23.1 miliar pendapatan. Margin ini jauh di atas beberapa pesaing
IKEA yang lebih besar, seperti itusebagai Target Berbasis AS (4-5 persen). IKEA adalah
salah satu yang paling sukses dan, mungkin, salah satu yang paling menguntungkanpengecer
furnitur gelap di industri. Bagaimana cara IKEA mencapai kinerja seperti itu?
Kinerja unggul IKEA didasarkan pada strategi kompetitif berbiaya rendah yang terdiri dari
elemen-elemen utama berikut: 13
 Strategi global. IKEA mengikuti strategi global murni. Di masing-masing dari 41
negara tempat pengecer mengoperasikan toko-tokonya, ia menargetkan kelompok
pelanggan yang sama - keluarga muda dan pasangan muda - dan menawarkan pilihan
furnitur yang hampir sama.
 Sumber produksi. IKEA tidak memiliki fasilitas produksi selain Swedwood, yang
memasok 10 persen furniturnya.
 Desain ekonomi. Meskipun IKEA meng-outsource produksinya, perusahaan tetap
mengontrol desain furniturnya dengan ketat.
 Logistik. IKEA memasukkan logistik ke dalam strateginya. Perusahaan
mengoperasikan toko-toko gudang besar di lokasi yang relatif murah di luar pusat kota.
Toko-toko gudang ini menjual furnitur dalam format flat-pack yang dirakit pelanggan
di rumah.
 Penjualan. Toko IKEA dapat mempekerjakan lebih sedikit staf penjualan daripada
toko lain karena pelanggan membutuhkan sedikit bantuan.
Sebagai hasil dari strategi di atas, IKEA mencapai keunggulan biaya yang signifikan
dibandingkan para pesaingnya di industri ritel furnitur. Akibatnya, IKEA dapat terus
memotong harga dan mempertahankan selisih harga dengan para pesaingnya. Karena,
selama bertahun-tahun, perusahaan telah membuat investasi besar dalam pengetahuan biaya

6
rendahdesain furnitur, desain toko, dan logistik, model bisnis sulit untuk ditiru, membuat
keunggulan kompetitifnya berkelanjutan.

Analsis strategi bisnis

Ketika menganalisis organisasi multi-bisnis, seorang analis tidak hanya harus
mengevaluasi industri dan strategi unit bisnis individu tetapi juga konsekuensi ekonomi -
baik positif atau negatif - mengelola semua bisnis yang berbeda di bawah satu payung
perusahaan. Sebagai contoh, General Electric telah sangat berhasil menciptakan nilai
signifikan dengan mengelola serangkaian bisnis yang sangat beragam mulai dari mesin
pesawat terbang hingga bohlam lampu. Sebaliknya, selama paruh pertama tahun 2000-an,
pemegang saham beberapa konglomerat Jerman, seperti MAN dan Siemens, menekan
perusahaan mereka untuk meningkatkan profitabilitas dengan mem-spin-off divisi ‘‘
noncore ’mereka.

Sumber penciptaan nilai di tingkat korporat

Teori ekonomi menunjukkan bahwa ruang lingkup kerja yang optimal dari suatu
perusahaan tergantung pada biaya transaksi relatif dari melakukan serangkaian kegiatan di
dalam perusahaan versus menggunakan mekanisme pasar. Ekonomi biaya transaksi
menyiratkan bahwa perusahaan multiproduk adalah pilihan yang efisien dari bentuk
organisasi. ketika koordinasi di antara perusahaan yang independen dan terfokus sangat
mahal karena biaya transaksi pasar.
Biaya transaksi dapat timbul dari beberapa sumber. Transaksi dalam suatu organisasi
mungkin lebih murah daripada transaksi berbasis pasar karena beberapa alasan:
 Informasi. Biaya komunikasi di dalam organisasi berkurang karena kerahasiaan
dapat dilindungi dan kredibilitas dapat dijamin melalui mekanisme internal.
 Pelaksanaan. Kantor pusat berperan dalam mengurangi biaya
 Berbagi aset. (seperti organisasi, sistem, dan proses) atau aset yang tidak terbagi
Ada juga kekuatan yang meningkatkan biaya transaksi di dalam organisasi.
Manajemen puncak suatu organisasi mungkin kekurangan informasi dan keterampilan
khusus yang diperlukan untuk mengelola bisnis di beberapa industri yang berbeda.
Apakah organisasi multi-bisnis menciptakan nilai lebih dari kumpulan perusahaan
terfokus yang sebanding, oleh karena itu, tergantung pada konteks.nalis harus mengajukan
pertanyaan berikut untuk menilai apakah strategi perusahaan organisasi memiliki potensi
untuk menciptakan nilai:
 Apakah ada ketidaksempurnaan yang signifikan dalam pasar produk, tenaga kerja,
atau keuangan dalam industri (atau negara) tempat perusahaan beroperasi? Apakah
mungkin biaya transaksi di pasar ini lebih tinggi daripada biaya kegiatan serupa di
dalam organisasi yang dikelola dengan baik?
 Apakah organisasi memiliki sumber daya khusus seperti nama merek, pengetahuan
kepemilikan, akses ke saluran distribusi yang langka, dan proses organisasi khusus
yang memiliki potensi untuk menciptakan lingkup ekonomi?
 Apakah ada kecocokan yang baik antara sumber daya khusus perusahaan dan
portofolio bisnis tempat perusahaan beroperasi?
 Apakah perusahaan mengalokasikan hak keputusan antara kantor pusat dan unit

7
 bisnis secara optimal untuk mewujudkan semua potensi lingkup ekonomi?
 Apakah perusahaan memiliki sistem pengukuran, informasi, dan insentif internal
untuk mengurangi biaya agensi dan meningkatkan koordinasi antar unit bisnis?

Menerapkan analisis strategi perusahaan

Mari kita menerapkan konsep analisis strategi perusahaan ke easyGroup, perusahaan
milik pribadi yang melisensikan nama merek '‘mudah’ untuk, dan memegang saham dalam,
berbagai bisnis tanpa embel-embel dan berbiaya rendah. Pemegangan pertama dan utama
EasyGroup, easyJet, memulai operasi sebagai perusahaan penerbangan jarak pendek dengan
tarif rendah pada tahun 1995 dan lima tahun kemudianmenempatkan 28 persen sahamnya di
London Stock Exchange dengan jumlah £ 224 juta. Perusahaan berkembang pesat dan mulai
menimbulkan ancaman serius di segmen jarak pendek ke dominasi maskapai Eropa
terkemuka seperti Air France, British Airways, dan Lufthansa. Pendapatan EasyJet
meningkat dari £ 46 juta pada tahun 1997 menjadi £ 2,973 juta pada tahun 2010.
Bilas dengan kesuksesannya dalam menjual penerbangan jarak pendek yang murah,
Stelios Haji-Ioannou, pendiri easyJet dan pemilik pribadi easyGroup, membentang nama
merek '‘mudah’ untuk industri lain. Usaha baru yang dimulai easyGroup memiliki beberapa
karakteristik umum. Mereka terutama menjual jasa dengan biaya tetap tinggi dan
mengeksploitasi fakta bahwa permintaan akan layanan bisa sangat elastis terhadap harganya.
Faktanya, ketika permintaan rendah, perusahaan menjual layanan mereka dengan harga yang
seringkali menurun drastis. Karena usaha easyGroup secara konsisten menawarkan layanan
mereka melalui Internet dan memberi imbalan kepada pelanggan untuk memesan di muka,
mereka dapat menyesuaikan harga sesuai permintaan. Lebih lanjut, karena karakter layanan
tanpa embel-embel dan melewati perantara dalam industri seperti industri perjalanan, usaha
dapat tetap mengontrol pengeluaran mereka. Mengikuti strategi ini, easyGroup berkembang
menjadi penyewaan mobil, pengiriman pizza, transportasi bus, perjalanan pesiar, sewa ruang
kantor, bioskop, dan hotel. Dalam sebuah wawancara, Haji-Ioannou menekankan posisi
uniknya: ‘‘ Ekstensi merek sangat rumit. Ini seperti memulai perusahaan lain, sepanjang
waktu. Ini adalah hak istimewa pengusaha yang menghabiskan uang mereka sendiri. ’’
Diversifikasi EasyGroup ke dalam bisnis yang tidak terkait bukan tanpa risiko. Haji-
Ioannou mengklaim bahwa mudah- Grup dapat menciptakan nilai melalui fokus perusahaan
yang luas untuk alasan berikut:
 Melalui pertumbuhan cepat easyJet, strategi pemasarannya, dan inovasi yang telah
dibawa perusahaan penerbangan ke industri penerbangan Eropa, Haji-Ioannou telah
mendapatkan banyak eksposur untuk merek ‘‘ easy ’-nya di seluruh Eropa.
 EasyGroup telah mampu memperoleh keahlian kritis dalam harga fleksibel dan
penjualan online.
 Pendapatan EasyGroup berasal dari melisensikan merek ‘‘ easy ’dan memegang saham
keuangan di easyJet dan usaha baru, easyGroup tidak menghasilkan layanan itu sendiri,
perusahaan berbagi risiko produksi dengan para pemangku kepentingan ventura lainnya.

8
KASUS RYANAIR –Maskapai harga terendah. Kemana Sekarang ?
Sebagai salah satu Masakapi penerbangan terbesar di Eropa, Maskapai Ryan air
menampung penumpang terbesar dan menguasai kapitalisasi pasar pada tahun 2010. Ryanair
sering kali membuat kabar kontroversial seperti menggunakan foto rau spanyol guna
menjadikannya sebagai bahan pemasaran, atau mengumumkan rencana membebankan kepada
penumpang dalam menggunak toilet saat penerbangan, atau teribat dalam perdebatan dengan
komisi eropa. Ryanair selalu membuat prestasi berita, seperti memenangkan penghargaan
internasional dalam beberapa kategori. Meskipun kesuksesan Ryaniar diwarnai dengan issue
atau skandal, yang paling menekan adalah bahwa Ryanair disebut dengan “Stuktural yang
sakit” atau “dalam perwatan insentif” dengan merosotnya permintaan konsumen saat rese
ekonomi. Bagaimanakah strategi Ryan air, berikut overview nya.

Gambaran Umum RyanAir

Ryanair Ltd. Adalah maskapai penerbangan bertarif rendah Irlandia.Kantor pusat dari
maskapai penerbangan ini berada di Bandar Udara Dublin diSwords, County Dublin
Irlandia, dengan basis operasi utamanya di Bandar Udara Dublin dan Bandar Udara
London Stansted.Ryanair Ltd., mengoperasikan lebih dari 300 pesawat Boeing737–800.
Maskapai penerbangan ini telah melakukan ekspansi yang cepat, akibat dari deregulasi
dari industri penerbangan di Eropa pada tahun 1997 dan keberhasilan model bisnis tarif
murahnya. Ryanair Ltd., didirikan pada tahun 1985 oleh Christopher Ryan, Liam Lonergan
(pemilikIrish travel agent Club Travel) dan pengusaha asal Irlandia, Tony Ryan (yang
kemudian namanya dipakai untuk nama perusahaan), pendiri Guinness Peat Aviation.
Maskapai penerbangan ini memulai penerbangannya dengan 14 kursi.
Pada tahun 1992, deregulasi Uni Eropa di industri penerbangan di Eropa
memberikan operator dari satu negara Uni Eropa hak untuk mengoperasikan layanan
terjadwalantara negara-negara Uni Eropa lainnya dan hal ini merupakan kesempatan besar
bagiRyanair. Setelah sukses melantai di Dublin Stock Exchange dan bursa saham
NASDAQ, maskapai ini meluncurkan layanan ke Stockholm, Bandar Udara
Sandefjord,Torp(110 km sebelah selatan dariOslo), Paris-Beauvais dan Charleroi dekat
Brussels. Pada tahun 1998, setelah mendapatkan kucuran modal, maskapai penerbangan
ini mengeluarkan dana sebesar 2 Miliar Dollar Amerika Serikat untuk membeli 45 pesawat
baru seri Boeing 737.

Kekayaan Campuran - Pendapatan Campuran

Ryanair yang ditetapkan sebagai "Maskapai Penerbangan Favorit Dunia"pada tahun
2010, IATA menempatkannya karena kategori jumlah penumpang, meskipun menyebut
dirinya sebagai maskapai penerbangan terbesar kedelapan di dunia. Selama 5 tahun ke depan,
Ryanair dimaksudkan untuk tumbuh menjadi sirline terbesar di dunia.

PENGHASILAN TAMBAHAN
Ryanair menunjukkan beberapa penghasilan tambahan seperti servis peerbangan termasuk
makanan dan juga penjualan oleh-oleh dan serfis koneksi internet. Ryanair juga selalu
menambahkan akomodasi, asuransi travel, dan penyewaan mobil melalui website nya. Dengan
menyediakan pelayanan koneksi internet, Ryanair mampu mendongkrak penjualan dan

9
mereduksi biaya unit. Pada tahun 2010 website ryan air dinyatakan dalam urutan ke 12 yang
sering dikunjungi. Penghasilan tambahan dihitung menjadi 22 persen dari total pendapatan
operasional. Meskipun begitu pengasilan tambahan ini memiliki batas sejak aat terjadi
penurunan biaya per penumpang dari tahun 2009 hingga tahun 2010. Ryan air merupakan
maskapai yang mengenalkan biaya bagasi saat chek in. Ryan air juga menyediakan layanan
check in di bandara. Penumpang dikenkan biaya tambahan untuk layanan servis ini. Selain itu
pula Ryan air juga menyediakan jasa booking kursi terlebih dahulu dengan tambahan biaya.

PRESPEKTIF INVESTOR
Sejak flotasinya pada tahun 1996, Ryanair tidak pernah mengumumkan atau membayar dividen
atas sahamnya. Sebaliknya, Ryanair mempertahankan pendapatannya untuk membiayai
operasi bisnisnya, termasuk perolehan pesawat tambahan yang diperlukan untuk masuk ke
pasar baru, perluasan layanan yang ada, dan untuk penggantian armada secara rutin. Namun,
ini menawarkan potensi peningkatan keuntungan modal, menurut Davy, pialang saham
perusahaan operasi Ryanair .

OPERASIONAL RYANAIR
Menekan Biaya Operasional
Sisi operasional adalah bagian yang mendapat porsi efisiensi terbanyak di RyanAir. RyanAir
sangat ketat mengurangi dan mengontrol empat biaya utama yang harus dipenuhi sebuah
perusahaan penerbangan pada umumnya: biaya peralatan pesawat, produktifitas dan efektifitas
karyawan, biaya pelayanan pelanggan, biaya akses bandara dan handling, serta biaya marketing
dan promosi.

Mengutamakan Kualitas dan Keselamatan

Walaupun RyanAir memberlakukan strategi cost-effective dalam operasionalnya,
namun area safety, quality assurance, training, dan maintenance tidak pernah tersentuh oleh
program tersebut. Mereka patuh pada standar keamanan penerbangan yang berlaku di Eropa.
Sejauh ini, mereka telah mencatat rekor keselamatan yang baik, yaitu selama lebih dari 20
tahun operasional tidak pernah mengalami kecelakaan yang mengakibatkan cedera berat.
Strategi bisnis RyanAir sangat fanatik dengan penghematan biaya dan efisiensi, yang
memungkinkan mereka menjual tiket murah, namun dengan layanan yang dapat diandalkan,
yang kini paling dicari oleh calon penumpang.

Dalam Strategi Pemasaran

Ryanair meminimalkan biaya pemasaran dan iklan, "melalui iklan kontroversial dan topikal,
konferensi pers dan aksi publisitas." Seperti yang disebutkan sebelumnya, salah satu aksi
publisitas Ryanair adalah penggunaannya yang tidak sah atas foto Ratu Sofia Spanyol setelah
ia mengambil penerbangan senilai 13 dolar dari Santander Northern Spain ke London. Ketika
hal itu menyebabkan ketidaksenangan Ratu, Ryanair meminta maaf dan berjanji untuk
menyumbangkan € 5.000 kepada badan amal pilihannya. Dalam contoh lain tentang
kontroversi penggunaan gambar orang kaya dan terkenal, pada 2008 Ryanair dipaksa
membayar denda € 60.000 kepada presiden Sarkozy dari Prancis dan pengantin Italia-nya,

10
Clara Bruni karena menggunakan gambar mereka dengan slogan, “Dengan Ryanair, semua
keluarga saya bisa datang ke pernikahan saya. ”Itu juga menggunakan wajah Perdana Menteri
Spanyol Zapatero dalam sebuah iklan yang mengadilinya yang diduga merenungkan
tawarannya.

Jadi, bagaimana dengan Aer Lingus?

Ryanair telah mengakuisisi 25,2 persen saham Aer Lingus, hanya seminggu setelah
pengapungan maskapai nasional. Ini kemudian meningkatkan minatnya menjadi 29,8 persen,
dengan total biaya keseluruhan € 407,2 juta. Pada bulan Juli 2009, investasi telah ditulis hingga
€ 79.7 juta. Pada saat penawaran awal, Ryanair menyatakan niat untuk mempertahankan merek
Aer Lingus dan “meningkatkan produk jarak jauh yang sudah lama, dan mengurangi tarif jarak
pendek mereka sebesar 2,5 pendahuluan per tahun selama minimal 4 tahun. Ada peluang
signifikan, dengan menggabungkan daya beli Ryanair dan Aer Lingus, untuk secara substansial
mengurangi biaya operasinya, meningkatkan efisiensi, dan meneruskan penghematan dalam
bentuk tarif yang lebih rendah kepada konsumen Aer Lingus.
Nasib Aer Lingus terus memburuk, mengumumkan kerugian untuk tahun 2008 dan bahkan
lebih buruk lagi untuk 2009. Pada bulan Juli tahun itu, sahamnya diperdagangkan kurang dari
€ 0,50. pada bulan april, CEOnya Dermot Mannion mengundurkan diri setelah kontroversi atas
kemungkinan kesepakatan pembayaran rahasia dalam peristiwa pengambilalihan yang tidak
bersahabat.

Pada bulan Juli 2009, Aer Lingus menunjuk seorang CEO, untuk menggantikan Dermot
Mannion. Ini adalah Crishtoph Mueller, yang dikenal sebagai "kapak manusia." Mantan CEO
Sabena Airlines sebelum meledak pada tahun 2001. Mueller telah menyeberangi pedang
dengan Ryanair ketika itu menyusun tarifnya sendiri kepada orang-orang Sabena di iklan yang
diduga menyesatkan. ofensif dan memfitnah.

Pada bulan Juli 2010, Pengadilan Umum Eropa menguatkan keputusan Komisi Eropa, serta
putusan dalam kasus yang diajukan oleh Aer Lingus, untuk memblokir pengambilalihan Aer
Lingus oleh Ryanair. Kantor Perdagangan Adil UK (OFT) mengumumkan bahwa mereka akan
melakukan investigasi persaingan awal terhadap Ryanair yang memegang 29,8 persen di Aer
Lingus. Ryanair, tentu saja, menolak penyelidikan tersebut, dengan alasan bahwa (1) UK OFT
tidak memiliki yurisdiksi dalam hal ini, dan (2) batas waktu empat bulan setelah runtunan
Eropa untuk kasus yang akan diajukan telah berlalu.

Risiko dan Tantangan

Terlepas dari terjunnya ke Aer Lingus, Ryanair menghadapi berbagai tantangan di tahun 2009,
beberapa spesifik untuk dirinya sendiri dan beberapa umum untuk industri penerbangan.

Kemunduran Ekonomi SHARP

Resesi global yang dimulai pada tahun 2008 menyebabkan ruang lingkup Ryanair untuk
menaikkan tarif memberikan tekanan pada hasil. Resesi berkelanjutan dapat membatasi
pertumbuhan volume penumpang perusahaan.

11
BIAYA INPUT

BAHAN BAKAR
Harga bahan bakar jet tunduk pada fluktuasi yang luas, peningkatan permintaan dan gangguan
pasokan, faktor yang tidak dapat diprediksi atau dikendalikan oleh Ryanair. Situasi ini
diperparah oleh ketidakpastian nilai tukar, meskipun penurunan dolar AS terhadap euro dan
sterling bekerja di Ryanair menguntungkan, karena harga bahan bakar dalam mata uang dolar.

Biaya Bandara dan pajak Pemerintah

Ryanair sangat sensitif terhadap bandara yang meningkatkan biaya, seperti Stansted dan
Dublin. Secara tidak langsung, itu juga rentan terhadap pajak dan biaya tambahan, seperti pajak
turis € 10 yang dikenakan oleh pemerintah Irlandia.

Kompensasi Passangger
Pada 17 februari 2005, peraturan Uni Eropa yang baru (UE 261) mulai berlaku, menyediakan
bantuan standar dan segera bagi penumpang udara di bandara Uni Eropa untuk penundaan,
pembatalan, dan penolakan naik pesawat. Awalnya diharapkan bahwa biaya kompensasi akan
berjumlah tagihan sektor-lebar € 200 juta setiap tahun. Untuk Ryanair, biaya kompensasi khas
kemungkinan akan jatuh ke dalam kategori € 250, berdasarkan pada jarak rata-rata
penerbangannya.

DAMPAK ABU VULKANIK DAN ANCAMAN LEBIH LANJUT

Sehubungan dengan kompensasi yang disorot secara dramatis karena letusan gunung berapi
Eyjafjallajokull Islandia, menyebabkan abu vulkanik yang menutup wilayah udara di Eropa
selama enam hari pada bulan April 2010, dengan gangguan sporadis lebih lanjut pada bulan
Mei. Kerugian ke sektor udara Eropa mengakibatkan pembatalan dan kompensasi penerbangan
diperkirakan sebesar € 2,5 miliar. Penutupan ini mengakibatkan pembatalan 9.490
penerbangan Ryanair untuk 1,5 juta penumpang.
Ryanair diharapkan untuk mengembalikan uang ini dan mengganti biaya yang wajar untuk
penumpang, meskipun akan membutuhkan waktu yang cukup lama untuk menyelesaikan ini
dan perkiraan manajemen bahwa perkiraan biaya ini dan biaya fiskal yang tidak dapat
dipulihkan yang timbul selama pembatalan akan berada di urutan € 50M .

PERTUMBUHAN DAN MENGURANGI HASIL

Jika pertumbuhan lalu lintas penumpang tidak sejalan dengan ekspansi armada yang
direncanakan, kelebihan kapasitas dapat terjadi. Tekanan terkait adalah biaya pemasaran
tambahan dan mengurangi hasil dari tarif yang lebih rendah untuk mempromosikan rute
tambahan, terutama ke bandara baru ke sistem Ryanair.

12
HUBUNGAN INDUSTRI

Mengingat resesi dan kerugian finansial, Ryanair bernegosiasi dengan semua kelompok
karyawan dan memastikan pembekuan gaji untuk fiskal 2009 dan 2010. Itu juga direncanakan
membuat 250 orang berlebihan di Bandar Udara Dublin.

Pada bulan Juli 2006, Pengadilan Tinggi Irlandia memutuskan bahwa Ryanair telah menindas
pilot untuk menerima kontrak baru, di mana pilot harus membayar € 15.000 untuk pelatihan
ulang pada pesawat baru jika mereka meninggalkan maskapai, atau jika perusahaan terpaksa
bernegosiasi dengan serikat pekerja. selama lima tahun ke depan. Ryanair diperintahkan untuk
membayar "kelebihan" dari € 1 juta dalam biaya hukum setelah pengadilan menolak akses
maskapai ke nama dan alamat pilot yang memposting komentar kritis tentang perusahaan.

MASALAH LINGKUNGAN

Ryanair diprediksi menjadi maskapai penerbangan yang paling dirugikan terbesar keempat di
dunia dengan kekurangan 2,8 ton, setara dengan € 40 juta dalam biaya tambahan. Ini terlepas
dari armada mudanya yang hemat bahan bakar, pesawat polusi minimal.

TINDAKAN HUKUM SUNDRY

Sebuah keputusan Uni Eropa pada tahun 2004 menyatakan bahwa Ryanair telah
menerima bantuan negara ilegal dari Bandar Udara Charleroi yang dimiliki secara publik,
basisnya di Brussels. Ryanair diperintahkan untuk membayar € 4 juta. Pihak berwenang Belgia
mengklaim kembali 2,3 juta euro lebih lanjut di pengadilan Irlandia untuk penggantiannya ke
Ryanair dari biaya awal di Charleroi. Desember 2008, Ryanair dikembalikan uangnya € 4 juta
dan pihak berwenang Belgia menarik klaim mereka. Tantangan hukum lainnya diluncurkan
lagi dari Ryanair oleh pesaing. Ryanair dengan gigih menentang upaya pemerintah Prancis
untuk melindungi Air France-KLM dengan memaksa easyJet dan Ryanair untuk memindahkan
staf Perancis mereka kontrak kerja ke Prancis yang lebih mahal.
Ryanair meminta Komisi untuk menyelidiki dugaan bahwa Air France telah menerima
hampir € 1 miliar dalam bantuan negara ilegal, yang menguntungkan secara tidak adil dari
hingga 50 persen potongan harga tiket penumpang di penerbangan di Prancis.

Ryanair digugat oleh tiga otoritas bandara atas dugaan penundaan pembayaran biaya
bandara. Pada tahun 2009, Ryanair mengambil tindakan hukum yang berhasil terhadap TUI,
pengeruk layar untuk mencegahnya menjual tiket Ryanair, dengan alasan bahwa tidak ada
kesepakatan untuk melakukannya, dan menuduhnya mengenakan biaya "biaya bahan bakar"
fiktif € 40 dan memalsukan palsu tiket pesawat ke konsumen yang membeli tiket Ryanair.

LAYANAN PELANGGAN DAN PERSEPSI

Pada tahun 2003, Ryanair menerbitkan Piagam Penumpang, yang mencakup doktrin
tentang tarif rendah, ganti rugi dan ketepatan waktu. Laporan tahunannya menawarkan angka
untuk menunjukkan keunggulannya atas pesaing sehubungan dengan ketepatan waktu
menyelesaikan penerbangan dan tas paling sedikit hilang per seribu penumpang.
Ryanair memberlakukan retribusi kursi roda 50 sen pada setiap tiket penumpang. Para
pegiat untuk orang cacat menuduh Ryanair mendapatkan keuntungan, menyatakan bahwa

13
retribusi seharusnya tidak lebih dari 3 sen. Itu adalah satu-satunya maskapai besar di Eropa
yang mengenakan biaya kursi roda. Ada semakin banyak perhatian pada biaya tambahan yang
terus menerus dikenakan oleh Ryanair pada penumpang, banyak pada layanan yang tidak dapat
dihindari, seperti check-in. Dalam beberapa kasus, biaya tambahan ini membuat Ryanair lebih
mahal daripada BA.

RISIKO DAN TANTANGAN LAINNYA

Seperti yang tercantum dalam laporannya sendiri, Ryanair menghadapi risiko lain,
beberapa khusus untuk dirinya sendiri dan beberapa generik untuk industri:
• risiko yang terkait dengan pertumbuhan di pasar yang sangat kompetitif, seperti tekanan ke
bawah pada harga dan margin;
• harga dan ketersediaan pesawat baru;
• potensi penurunan dari 29,8 persen saham Ryanair di Aer Lingus;
• ancaman serangan teroris
• potensi wabah penyakit di udara, seperti flu babi;
• ketergantungan pada personel kunci (terutama Michael OLeary);
• ketergantungan pada penyedia layanan eksternal;
• ketergantungan pada situs web internetnya;
• penerimaan operator penerbangan yang berkelanjutan sehubungan dengan keselamatan.
Diikat dengan yang terakhir adalah potensi kenaikan biaya asuransi.

Ruang kompetitif Ryanair

Secara global, maskapai penerbangan terpukul keras selama krisis ekonomi dengan
kerugian $9.9 milyar pada tahun 2009 dan $16 milyar pada tahun 2008, tetapi pada tahun 2010
diyakini bahwa gerakan siklus industri penerbangan telah mulai membaik sebagai Asosiasi
Transportasi Udara Internasional (IATA) telah benar-benar meramalkan perkiraan laba industri
penerbangan $2,5 miliar untuk tahun 2010. Maskapai Eropa masih diperkirakan akan
menghasilkan kerugian sebesar $2,8 miliar, diperparah oleh gangguan dari abu vulkanik pada
bulan April / Mei. Pada tahun 2009, dari maskapai utama Eropa, hanya Lufthansa yang
menghasilkan laba bersih. BA, Air France-KLM dan Scandinavian Air Systems (SAS)
semuanya membuat kerugian besar, karena menurunnya lalu lintas dari penumpang kelas bisnis
jarak jauh. Kesengsaraan para operator warisan ini diperparah oleh defisitdana pensiun yang
sangat besar.
Pada pertengahan 2009, maskapai penerbangan anggaran menyumbang lebih dari 35
persen dari lalu lintas intra-Eropa yang dijadwalkan. Ryanair adalah pemimpin pangsa pasar
yang jelas, dengan easyJet kekuatan dominan lainnya.
Pengangkut anggaran lainnya, dari beragam ukuran dan pertumbuhan ambisi, lintasan dan
penekanan regional bervariasi dalam berbagai tingkat layanan untuk penumpang dan
penggunaan bandara utama versus sekunder. Lintasan pembangunan lain yang mungkin untuk
Ryanair adalah untuk menindaklanjuti pengumumannya pada tahun 2007 untuk menawarkan
€10 penerbangan transatlantik, sebuah ide yang belum diambil, dan tampaknya telah
ditangguhkan pada 2009.

14
EASYJET

Easylet, maskapai anggaran terbesar kedua di Eropa, adalah saingan terbesar Ryanair.
Hingga akhir 2009, Easylet melayani 114 bandara di 27 negara di 422 rute, dengan pesawat
Airbus. Ryanair dan easylet sering saling menyerang sebagai bagian dari "hubungan
masyarakat" mereka. Ketika dituduh oleh easylet memperkenalkan tuduhan siluman, Ryanair
membalas dengan menunjukkan bahwa, bahkan dengan pajak termasuk, tarif rata-rata jauh di
bawah easyJet.
Ryanair mengatakan bahwa easylet telah menugaskan setiap penumpang£14 (20) lebih
per licket daripada Ryanair, sehingga lebih dari pengisian penumpang mereka oleh £413
(C600) juta dalam setahun. Bahkan, akhirnya, easylet telah mengikuti banyak inisiatif
tambahan biaya Ryanair, seperti biaya untuk bagasi check-in.
Berbasis di London Luton Airport, easylet didirikan oleh pengusaha mudah Siprus
Yunani Cypriot Sir Stelios Haji-loannou pada tahun 1995. Meskipun terdaftar di Bursa Efek
London, anggota keluarga Haji-loannou masih memiliki hampir 40 persen dari perusahaan
pada tahun 2010. Model bisnis easyjet agak berbeda dengan Ryanair karena menggunakan
bandara yang lebih terpusat, sehingga menimbulkan biaya bandara yang lebih tinggi, tetapi
lebih aktif mendekati pelancong bisnis. Easyjet memenangkan sejumlah penghargaan industri
pada tahun 2009, termasuk Best European Budget Airline (World Traveller Awards). Situs
Maskapai Penerbangan Terbaik (Travolution) dan Condé Nast Traveler, Penghargaan
Maskapai Penerbangan Murah Terbaik (untuk tahun ke-6 berturut-turut).
Pada Maret 2008, easylet membeli GB Airways, sebuah waralaba British Airways,
yang berkantor pusat di London Gatwick, dalam sebuah kesepakatan senilai £103,5 juta.
Dibandingkan dengan Ryanair, easyJet secara tradisional berjuang di depan laba, karena
berusaha untuk menurunkan biayanya Namun, dari pertengahan 2000-an, hasilnya bergerak ke
laba. Berbeda dengan perusahaan penerbangan industri penerbangan, maskapai ini melakukan
perdagangan dengan ulet pada tahun 2009 selama masa resesi, karena ini adalah salah satu dari
beberapa maskapai penerbangan global untuk menghasilkan laba, dengan laba sebelum pajak
yang mendasari sebesar £ 43,7 juta. Langkah-langkah lain yang diambil untuk meningkatkan
kinerja adalah penawaran biaya yang lebih rendah dengan pemasok utama dan peningkatan ke
situs webnya. Dewan menyetujui rencana armada yang akan menghasilkan sekitar 7,5 persen
pertumbuhan per tahun di kursi-kursi yang diterbangi selama lima tahun ke depan,
memungkinkan easyjet untuk menumbuhkan pangsa pasar short haul Eropa dari sekitar 7
persen hingga 10 persen.
Pengunduran diri Sir Stelios datang hanya tiga hari setelah dia menyampaikan ledakan
pada kepala eksekutif yang berangkat, Andy Harrison, menyatakan dia "over-rated dan telah
meningkatkan apa-apa kecuali ukuran bonusnya sejak bergabung dengan maskapai pada akhir
2005. CEO yang masuk easylet adalah Carolyn McCall, kepala Guardian Media Group. Sir
Stelios menambahkan bahwa dia "merasa kasihan kepada majikan baru direktur utama yang
akan keluar, Whitbread, pemilik Premier Inn dan Costa Coffee." Sir Stelios melanjutkan,
"Selama lima tahun terakhir, Andy Harrison mengembangkan hubungan cinta dengan Airbus,
menyia-nyiakan £ 2,4 miliar, menggandakan ukuran armada, sementara ia tidak membayar
dividen dan harga sahamnya melenceng.

15
AIR BERLIN
Awalnya maskapai sewaan yang memulai operasinya dari Berlin pada 1979, Air Berlin
diperluas ke layanan terjadwal dan menata dirinya sebagai maskapai penerbangan berbiaya
rendah. Maskapai ini pertama kali melayang di bursa saham pada Mei 2006, dengan kisaran
harga saham awal berkurang dari € 15,0-17,5 sebelum akhirnya dibuka pada 12, karena
meningkatnya biaya bahan bakar dan tekanan pasar lainnya pada waktu itu. Sebagai hasil dari
IPO, perusahaan mengklaim memiliki lebih dari 400 juta di bank, yang akan digunakan untuk
membiayai ekspansi lebih lanjut, termasuk pembelian pesawat. Sejak pengumumannya sebagai
maskapai penerbangan berbiaya rendah pada pertengahan 200-an, perusahaan hanya
memperoleh untung sekali, pada tahun 2006. Mulai tahun 2009 dan seterusnya, Air Berlin
mengumumkan langkah-langkah untuk memperkuat efisiensi dan profitabilitasnya, melalui
program kinerja “Langsung”. Tujuannya adalah peningkatan signifikan dari perputaran,
pendapatan per kilometer kursi yang tersedia (ASK) dan pendapatan per kilometer penumpang
(RPK). Selain peningkatan kinerja operasional, prioritas Air Berlin adalah memperkuat neraca
keuangannya, mengurangi utang dengan cara yang ditargetkan, dengan menjual aset atau
kegiatan yang tidak perlu secara strategis.
Air Berlin memegang 24 persen dari perusahaan Lauda, mengoperasikan armada
campuran Boeing 737 dan Airbus A320. Pada tahun 2006, air Berlin mengakuisisi laba,
sebelumnya Deutsch British Airways, sebuah maskapai penerbangan berbiaya rendah yang
berbasis di Munich.
Pada Maret 2007, Air Berlin mengambil alih LTU maskapai penerbangan Jerman,
sehingga memperoleh akses ke pasar jangka panjang dan menjadi grup maskapai penerbangan
terbesar keempat di Eropa dalam hal lalu lintas penumpang. Kesepakatan ini berkaitan dengan
pengenalan pesawat Airbus A321 dan Airbus A330 ke dalam armada Air Berlin.
Namun, pada tahun 2008, nasib Aer Lingus mulai memburuk dalam menghadapi resesi,
meningkatnya biaya bahan bakar dan persaingan ketat di semua rute, mengakibatkan kerugian
untuk tahun 2008 dan persaingan sengit di semua rutenya, yang mengakibatkan kerugian bagi
tahun 2008 dan 2009. Christope Mueller bergabung dengan perusahaan ini sebagai CEO pada
September 2009, dan berusaha untuk menghilangkan kerugian yang diderita oleh maskapai
penerbangan karena perusahaan ini mengalami ekspansi selama resesi yang melanda tiga pasar
utamanya di Irlandia, Inggris dan Amerika Serikat. Mr Mueller menguraikan rencana untuk
mencapai penghematan biaya sebesar 97 juta per tahun pada akhir tahun 2011.
Investor tampak optimis tentang strategi baru. Maskapai ini telah membakar hingga 400
juta uang tunai pada tahun 2009, tetapi masih memiliki neraca yang kuat dengan uang kotor
dan simpanan sebesar 825 juta, dimana 770 juta tidak terbebani. Pembenahan pendekatan
strategis dan budaya maskapai adalah prioritas dalam ambisi Mr Mueller untuk Meningkatkan
pendapatan. Dengan demikian, maskapai ini berganti nama menjadi “maskapai beradab
Irlandia” karena meluncurkan rencana untuk memposisikan diri di tengah jalan antara Ryanair
dan operator kelas atas seperti British Airways, yang beberapa analis bandingkan dengan posisi
easyjet.

MASKAPAI PENERBANGAN SOUTHWEST

Ryanair adalah maskapai Eropa pertama yang memodelkan dirinya sendiri pada
formula Southwest Airlines yang sukses di Texas dengan menawarkan dirinya sebagai ongkos

16
rendah, tanpa embel-embel, melayani pasangan jarak pendek kota dan menyediakan
transportasi udara kelas tunggal. Pada 2010, Southwest mengoperasikan lebih dari 3.200
penerbangan pantai sehari ke pantai, menjadikannya sebagai Maskapai penerbangan terbesar
berdasarkan penumpang domestik.Southwest, yang didirikan pada 1967. Southwest adalah
satu-satunya maskapai penerbangan yang selamat dari goncangan pendatang baru di
lingkungan AS yang sangat kompetitif. Kelangsungan hidup ini berfungsi untuk menginspirasi
Southwest, sehingga menjadikannya lebih sebagai pejuang kebebasan daripada korporasi
belaka, mendaftarkan lima simbol kebebasan ”dalam Laporan Tahunan para karyawannya, tarif
rendah, pelanggan, operasi, dan iklan / promosinya. / pemasaran:
Sejak awal, Southwest telah menerima banyak penghargaan dan pengakuan. Pada bulan
Maret 2009, Southwest Airlines adalah Peringkat Nomor Satu dalam kategori untuk jajak
pendapat majalah Maskapai Penerbangan di Investor Institusional dari Perusahaan Pemegang
Saham Paling Ramah Amerika. penghargaan yang telah diterima berkali-kali sebelumnya
Southwest Airlines dinobatkan sebagai Perusahaan yang paling dikagumi ketujuh di peringkat
majalah Fortune dari 50 Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia pada tahun 2009, satu-satunya
perusahaan penerbangan AS yang membuat daftar tersebut dan 13 tahun berturut-turut bahwa
Southwest telah ditetapkan menjadi Daftar Yang Paling Dikagumi.
Selain itu, Pendiri dan CEO terkenalnya, Herb Kelleher, juga dipuji dengan
penghargaan , pada tahun 2009, meskipun resesi dan gejolak di industri penerbangan,
Southwest tetap menguntungkan, menghasilkan profitabilitas 37 tahun berturut-turut,
meskipun laba bersih turun menjadi $ 99 juta dari $ 178 juta tahun sebelumnya. Tinggal di
hitam itu karena berbagai langkah:
• kampanye iklan yang agresif untuk menegaskan bahwa Tas Terbang Gratis hanya di
Southwest, menghasilkan peningkatan pangsa pasar senilai $ 1 miliar dan mencatat faktor
muatan;
• merasionalisasi rute yang tidak populer dan tidak menguntungkan dan meningkatkan
kapasitas pasar berkembang;
• mengambil pangsa pasar dari operator yang tidak berfungsi, seperti Frontier Airlines;
• coreatives pendapatan lainnya, seperti produk-produk baru seperti akses internet nirkabel
on-board, peningkatan ke southwest.com dan pengembangan lanjutan.
Southwest juga berkonsentrasi pada mempertahankan kekuatan finansial, dengan total
likuiditas 53 miliar dan diperkirakan akan meningkat pada tahun 2010. Neraca adalah peringkat
investasi yang kuat, dan juga diharapkan untuk meningkatkan lebih banyak lagi pada tahun
2010. Namun, didorong oleh perlambatan pertumbuhan dan kenaikan biaya, di 2010,
Southwest mengakuisisi AirTran, maskapai anggaran AS saingan di salah satu perusahaan
penerbangan tanpa embel-embel terbesar di dunia.

Memimpin Ryanair ke masa depan

Pada tahun 2010, Michael O'Leary memegang hanya di bawah 4 persen dari modal
saham Ryanair, setelah menjual 5 juta saham pada 3,90 Meskipun O'Leary secara konsisten
memuji kontribusi dan prestasi tim manajemennya, Ryanair tak dapat dipisahkan dengan dia.
Di bawah manajemen O'Leary, Ryanair mengembangkan model murah yang berasal dari
Southwest Airlines . O'Leary mungkin menggambarkan peresmian gerakan pendapatan
tambahan selama wawancara 2001 di The Sunday Times . "Maskapai penerbangan lainnya

17
bertanya bagaimana mereka dapat memasang harga tiket. Mantan staf memuji gaya
kepemimpinan O'Leary. Michael “jenius” memiliki kemampuannya untuk memotivasi dan
memberi energi kepada orang-orang ... Gaya manajemennya yang kasar, kejam mengejar
pemotongan biaya dan sikapnya yang secara eksplisit bermusuhan terhadap pesaing
perusahaan, otoritas bandara, pemerintah, serikat pekerja dan pelanggan telah menjadi ciri
khas.

LAYANAN PELANGGAN DAN PERSEPSI

Pada tahun 2003, Ryanair menerbitkan Piagam Penumpang, yang mencakup doktrin
tentang tarif rendah, ganti rugi dan ketepatan waktu. Laporan tahunannya menawarkan angka
untuk menunjukkan keunggulannya atas pesaing sehubungan dengan ketepatan waktu
menyelesaikan penerbangan dan tas paling sedikit hilang per seribu penumpang.

RISIKO DAN TANTANGAN LAINNYA

Seperti yang tercantum dalam laporannya sendiri, Ryanair menghadapi risiko lain,
beberapa khusus untuk dirinya sendiri dan beberapa generik untuk industri:
• risiko yang terkait dengan pertumbuhan di pasar yang sangat kompetitif, seperti tekanan ke
bawah pada harga dan margin;
• harga dan ketersediaan pesawat baru;
• potensi penurunan dari 29,8 persen saham Ryanair di Aer Lingus;
• ancaman serangan teroris
• potensi wabah penyakit di udara, seperti flu babi;
• ketergantungan pada personel kunci (terutama Michael OLeary);
• ketergantungan pada penyedia layanan eksternal;
• ketergantungan pada situs web internetnya;
• penerimaan operator penerbangan yang berkelanjutan sehubungan dengan keselamatan.
Diikat dengan yang terakhir adalah potensi kenaikan biaya asuransi.

Ruang kompetitif Ryanair

Secara global, maskapai penerbangan terpukul keras selama krisis ekonomi dengan
kerugian $9.9 milyar pada tahun 2009 dan $16 milyar pada tahun 2008, tetapi pada tahun 2010
diyakini bahwa gerakan siklus industri penerbangan telah mulai membaik sebagai Asosiasi
Transportasi Udara Internasional (IATA) telah benar-benar meramalkan perkiraan laba industri
penerbangan $2,5 miliar untuk tahun 2010. Maskapai Eropa masih diperkirakan akan
menghasilkan kerugian sebesar $2,8 miliar, diperparah oleh gangguan dari abu vulkanik pada
bulan April / Mei. Pada tahun 2009, dari maskapai utama Eropa, hanya Lufthansa yang
menghasilkan laba bersih. BA, Air France-KLM dan Scandinavian Air Systems (SAS)
semuanya membuat kerugian besar, karena menurunnya lalu lintas dari penumpang kelas bisnis
jarak jauh. Kesengsaraan para operator warisan ini diperparah oleh defisitdana pensiun yang
sangat besar. Ryanair menindaklanjuti pengumumannya pada tahun 2007 untuk menawarkan
€10 penerbangan transatlantik, sebuah ide yang belum diambil, dan tampaknya telah
ditangguhkan pada 2009.

18