Judul A framework to assess sustaining continuous improvement in
lean healthcare Nama jurnal dan Tahun International Journal of Production Research, 2020 Nama penulis Daniel Barberato Henrique, Moacir Godinho Filho, Giuliano Marodin, Ana Beatriz Lopes de Sousa Jabbour & Charbel Jose Chiappetta Jabbour. Latar belakang Banyak rumah sakit telah mencapai tingkat kinerja lean yang tinggi hanya untuk kemudian kehilangannya. Penelitian ini mengembangkan pemahaman teoretis tentang bagaimana organisasi dapat mempertahankan lean dalam perawatan kesehatan, melalui kerangka kerja praktis dan inovatif untuk menilai tingkat kematangan lean dalam perawatan kesehatan yang dapat digunakan oleh praktisi dan akademisi. Melalui analisis literatur, dimungkinkan untuk menyusun 22 faktor penentu keberhasilan utama lean sustainability di rumah sakit. Kerangka kerja yang diusulkan memungkinkan rumah sakit untuk melakukan proses perubahan terstruktur, dengan semua fondasi yang dibutuhkan untuk berhasil dan mempertahankan perjalanan lean dalam jangka panjang. Kajian teori Dengan demikian, kami melakukan tinjauan literatur sistematis untuk mengidentifikasi faktor kunci untuk mempertahankan keuntungan perawatan kesehatan ramping dalam jangka panjang. Sebuah tinjauan literatur, menurut Grant dan Booth (2009), melibatkan proses untuk mengidentifikasi bahan untuk inklusi potensial, memilih bahan, mensintesisnya dalam bentuk tekstual, tabel atau grafik, dan untuk membuat analisis kontribusi atau nilainya. Revisi ini mencari artikel di tiga database: Engineering Village, Web of Science dan PubMed. Basis data ini dipilih karena relevansinya yang tinggi dalam hal publikasi tentang topik makalah ini. Untuk kriteria pencarian, kami menggunakan kombinasi istilah berikut: 'Lean' dan 'healthcare' atau 'health care' atau 'hospital' dan 'sustainability' atau 'process control' atau 'key success factors' atau 'lessons learned' atau 'hambatan'. Kami memilih 238 makalah dari 75 jurnal yang berbeda. Kemudian, kami hanya menyaring artikel yang diterbitkan dalam bahasa Inggris dan menghilangkan publikasi dari subjek. Redundansi juga dihilangkan. Metodologi penelitian 1. Gambaran Penelitian ini dibagi menjadi tiga langkah berurutan: (i)tinjauan pustaka untuk mengembangkan daftar konstruksi dan definisi penilaian Lean Healthcare; (ii) beberapa studi kasus untuk memvalidasi dan menyempurnakan kerangka kerja berdasarkan bukti empiris; (iii) analisis lintas kasus untuk menggambarkan penggunaan praktis dari kerangka yang diusulkan. 2. wawancara Putaran pertama wawancara biasanya mencakup tiga kegiatan paralel oleh para peneliti: memimpin diskusi, mencatat, dan mengajukan pertanyaan tambahan. Selama wawancara, para peneliti menanyakan informan dengan pertanyaan dan mendorong mereka untuk mendiskusikan praktik atau konsep manajerial tambahan yang mungkin mempengaruhi keberlanjutan lean di rumah sakit mereka. Teknis analisis 1. Pengumpulan data Beberapa studi kasus dilakukan mengikuti pendekatan pembangunan teori induktif dari Eisenhardt (1989). Sejak mempertahankan keuntungan perawatan kesehatan ramping dalam jangka panjang belum dipelajari dengan baik, pendekatan studi kasus induktif membantu menghasilkan wawasan yang berharga. Data kualitatif berasal dari enam rumah sakit berbeda di Brasil. Pengumpulan data melibatkan beberapa putaran wawancara selama periode dua tahun. Kami melakukan studi kasus longitudinal karena ini adalah metode yang paling tepat untuk digunakan ketika pertanyaan penelitian berfokus pada merancang dan menggambarkan hasil dari solusi yang diusulkan (Stuart et al.2002). Pendekatan ini memungkinkan kita untuk mempelajari pengalaman manajer dalam konteks kehidupan nyata, dan meningkatkan relevansi praktis dari temuan (Yin 2013). 2. Pemilihan kasus Studi ini menggunakan strategi purposive sampling untuk mengontrol variasi asing dan untuk membantu menentukan batas untuk menggeneralisasi temuan (Patton 1990). Beberapa studi kasus dilakukan untuk meningkatkan generalisasi hasil (Eisenhardt dan Graebner 2007). Kami memilih enam unit rumah sakit yang mengikuti empat kriteria pemilihan kasus. Pertama, mereka harus memulai implementasi lean mereka setidaknya 18 bulan yang lalu, sehingga mereka memiliki beberapa pengalaman dalam mempertahankan alat lean. Kedua, kami memasukkan unit rumah sakit sampel kami dengan pengalaman positif dan negatif dalam menerapkan lean. Unit rumah sakit dengan pengalaman positif, yaitu mampu mempertahankan sebagian besar praktik lean, penting karena kami dapat memverifikasi apakah mereka benar-benar bekerja secara konsisten pada semua CSF, dan mengungkapkan CSF baru. Unit rumah sakit dengan pengalaman negatif, yaitu tidak mampu mempertahankan praktik lean, juga penting karena kami dapat memvalidasi jika mereka memang tidak mengikuti CSF. Ketiga, kami tidak ingin membatasi sampel ke rumah sakit yang bekerja dengan perusahaan konsultan yang sama, jadi kami memilih kasus yang mempekerjakan perusahaan konsultan yang berbeda untuk menerapkan lean. Keempat, kami menyertakan unit rumah sakit yang memiliki berbagai tingkat penerapan praktik lean yang berbeda, untuk memverifikasi apakah CSF sama dalam pengaturan yang berbeda ini. Hasil - - Dalam tinjauan literatur sistematis yang dilakukan oleh Henrique dan Godinho Filho (2020), penulis menemukan bahwa sekitar 85% dari makalah empiris yang diterbitkan tentang lean, six sigma dan lean six sigma di lingkungan perawatan kesehatan bahkan tidak menyebutkan aspek keberlanjutan dari peningkatan dan tidak satupun dari mereka menggambarkan bagaimana inisiatif lean setelah 24 bulan dari awal dari program. - - Meskipun tingkat keberlanjutan yang dicapai berbeda, semua rumah sakit pada awalnya mencapai hasil yang signifikan dalam indikator kinerja utama mereka.
Pembahasan meskipun tingkat keberlanjutan yang dicapai berbeda, semua
rumah sakit pada awalnya mencapai hasil yang signifikan dalam indikator kinerja utama mereka. Masalahnya adalah ketika menghadapi kesulitan dan hambatan pertama, rumah sakit KASUS 3 dan KASUS 5 kehilangan apa yang diimplementasikan. Rumah sakit ini umumnya tidak melibatkan orang-orang kunci selama proses implementasi, tidak menggunakan alat kontrol lean, dan tidak mengikuti pendekatan terstruktur selama perjalanan lean mereka. Rumah Sakit KASUS 2 dan KASUS 6 juga gagal menstabilkan apa yang diimplementasikan dengan sukses besar. Rumah sakit ini mengalami kesulitan dalam memprioritaskan inisiatif lean dalam organisasi dan berinvestasi dalam pelatihan dan pemberdayaan karyawan mereka. Telah diamati bahwa rumah sakit ini, meskipun banyak kemajuan, masih gagal untuk membangun budaya perbaikan terus-menerus dan kepercayaan masyarakat untuk keluar dari rutinitas mereka dan terlibat dalam proses perbaikan. meskipun tingkat keberlanjutan yang dicapai berbeda, semua rumah sakit pada awalnya mencapai hasil yang signifikan dalam indikator kinerja utama mereka. Masalahnya adalah ketika menghadapi kesulitan dan hambatan pertama, rumah sakit KASUS 3 dan KASUS 5 kehilangan apa yang diimplementasikan. Rumah sakit ini umumnya tidak melibatkan orang-orang kunci selama proses implementasi, tidak menggunakan alat kontrol lean, dan tidak mengikuti pendekatan terstruktur selama perjalanan lean mereka. Rumah Sakit KASUS 2 dan KASUS 6 juga gagal menstabilkan apa yang diimplementasikan dengan sukses besar. Rumah sakit ini mengalami kesulitan dalam memprioritaskan inisiatif lean dalam organisasi dan berinvestasi dalam pelatihan dan pemberdayaan karyawan mereka. Telah diamati bahwa rumah sakit ini, meskipun banyak kemajuan, masih gagal untuk membangun budaya perbaikan terus-menerus dan kepercayaan masyarakat untuk keluar dari rutinitas mereka dan terlibat dalam proses perbaikan. Rumah Sakit KASUS 1 dan KASUS 4, pada gilirannya, secara konsisten berinvestasi dalam pelatihan orang, menciptakan budaya perbaikan berkelanjutan dan mendedikasikan waktu dan sumber daya untuk implementasi lean. Kedua implementasi diorientasikan melalui metode terstruktur untuk mendorong perubahan. Kesimpulan Tentang lean tools, dapat disimpulkan bahwa penerapan lean tools yang tepat pada saat yang tepat terbukti menentukan keberlanjutan lean di rumah sakit yang diteliti. Alat audit lean, seperti daftar periksa keberlanjutan, dan catatan audit untuk pemeliharaan standar, serta papan manajemen visual, acara kaizen, dan standarisasi kegiatan adalah faktor kunci dalam mempertahankan lean di rumah sakit yang telah berhasil mempertahankan standar tinggi lean sustainability. Alat lean lain yang diidentifikasi sebagai faktor diferensial di antara rumah sakit yang menerapkannya selama fase kontrol adalah peta aliran nilai. VSM telah terbukti penting baik dalam fase desain maupun dalam fase keberlanjutan Saran penelitian selanjutnya Dapat mengeksplorasi kemungkinan studi longitudinal untuk jangka waktu yang lebih lama. Rumah Sakit KASUS 1 dan KASUS 4, pada gilirannya, secara konsisten berinvestasi dalam pelatihan orang, menciptakan budaya perbaikan berkelanjutan dan mendedikasikan waktu dan sumber daya untuk implementasi lean. Kedua implementasi diorientasikan melalui metode terstruktur untuk mendorong perubahanDapat meningkatkan kerangka keberlanjutan kami untuk mencakup analisis multi-level yang dapat digunakan untuk mengevaluasi keberlanjutan di beberapa unit dalam satu rumah sakit, dan lembaga kesehatan dengan beberapa rumah sakit. Memperluas cakupan kerangka kerja untuk rumah sakit atau beberapa rumah sakit akan memungkinkan kerangka kerja untuk menggabungkan CSF yang terkait dengan interaksi unit rumah sakit, tingkat perusahaan, dan lingkungan eksternal.
ILMU PERUBAHAN DALAM 4 LANGKAH: Strategi dan teknik operasional untuk memahami bagaimana menghasilkan perubahan signifikan dalam hidup Anda dan mempertahankannya dari waktu ke waktu