REVIEW JURNAL 1

Judul A framework to assess sustaining continuous improvement in

lean healthcare
Nama jurnal dan Tahun International Journal of Production Research, 2020
Nama penulis Daniel Barberato Henrique, Moacir Godinho Filho, Giuliano
Marodin, Ana Beatriz Lopes de Sousa Jabbour & Charbel Jose
Chiappetta Jabbour.
Latar belakang Banyak rumah sakit telah mencapai tingkat kinerja lean yang
tinggi hanya untuk kemudian kehilangannya. Penelitian ini
mengembangkan pemahaman teoretis tentang bagaimana
organisasi dapat mempertahankan lean dalam perawatan
kesehatan, melalui kerangka kerja praktis dan inovatif untuk
menilai tingkat kematangan lean dalam perawatan kesehatan
yang dapat digunakan oleh praktisi dan akademisi. Melalui
analisis literatur, dimungkinkan untuk menyusun 22 faktor
penentu keberhasilan utama lean sustainability di rumah sakit.
Kerangka kerja yang diusulkan memungkinkan rumah sakit
untuk melakukan proses perubahan terstruktur, dengan semua
fondasi yang dibutuhkan untuk berhasil dan mempertahankan
perjalanan lean dalam jangka panjang.
Kajian teori Dengan demikian, kami melakukan tinjauan literatur
sistematis untuk mengidentifikasi faktor kunci untuk
mempertahankan keuntungan perawatan kesehatan ramping
dalam jangka panjang. Sebuah tinjauan literatur, menurut
Grant dan Booth (2009), melibatkan proses untuk
mengidentifikasi bahan untuk inklusi potensial, memilih
bahan, mensintesisnya dalam bentuk tekstual, tabel atau
grafik, dan untuk membuat analisis kontribusi atau nilainya.
Revisi ini mencari artikel di tiga database: Engineering
Village, Web of Science dan PubMed. Basis data ini dipilih
karena relevansinya yang tinggi dalam hal publikasi tentang
topik makalah ini. Untuk kriteria pencarian, kami
menggunakan kombinasi istilah berikut: 'Lean' dan 'healthcare'
atau 'health care' atau 'hospital' dan 'sustainability' atau
'process control' atau 'key success factors' atau 'lessons
learned' atau 'hambatan'. Kami memilih 238 makalah dari 75
jurnal yang berbeda. Kemudian, kami hanya menyaring artikel
yang diterbitkan dalam bahasa Inggris dan menghilangkan
publikasi dari subjek. Redundansi juga dihilangkan.
Metodologi penelitian 1. Gambaran
Penelitian ini dibagi menjadi tiga langkah berurutan:
(i)tinjauan pustaka untuk mengembangkan daftar konstruksi
dan definisi penilaian Lean Healthcare;
(ii) beberapa studi kasus untuk memvalidasi dan
menyempurnakan kerangka kerja berdasarkan bukti empiris;
(iii) analisis lintas kasus untuk menggambarkan penggunaan
praktis dari kerangka yang diusulkan.
2. wawancara
Putaran pertama wawancara biasanya mencakup tiga kegiatan
 paralel oleh para peneliti: memimpin diskusi, mencatat, dan
mengajukan pertanyaan tambahan. Selama wawancara, para
peneliti menanyakan informan dengan pertanyaan dan
mendorong mereka untuk mendiskusikan praktik atau konsep
manajerial tambahan yang mungkin mempengaruhi
keberlanjutan lean di rumah sakit mereka.
Teknis analisis 1. Pengumpulan data
Beberapa studi kasus dilakukan mengikuti pendekatan
pembangunan teori induktif dari Eisenhardt (1989). Sejak
mempertahankan keuntungan perawatan kesehatan ramping
dalam jangka panjang belum dipelajari dengan baik,
pendekatan studi kasus induktif membantu menghasilkan
wawasan yang berharga. Data kualitatif berasal dari enam
rumah sakit berbeda di Brasil. Pengumpulan data melibatkan
beberapa putaran wawancara selama periode dua tahun. Kami
melakukan studi kasus longitudinal karena ini adalah metode
yang paling tepat untuk digunakan ketika pertanyaan
penelitian berfokus pada merancang dan menggambarkan
hasil dari solusi yang diusulkan (Stuart et al.2002).
Pendekatan ini memungkinkan kita untuk mempelajari
pengalaman manajer dalam konteks kehidupan nyata, dan
meningkatkan relevansi praktis dari temuan (Yin 2013).
2. Pemilihan kasus
Studi ini menggunakan strategi purposive sampling untuk
mengontrol variasi asing dan untuk membantu menentukan
batas untuk menggeneralisasi temuan (Patton 1990). Beberapa
studi kasus dilakukan untuk meningkatkan generalisasi hasil
(Eisenhardt dan Graebner 2007). Kami memilih enam unit
rumah sakit yang mengikuti empat kriteria pemilihan kasus.
Pertama, mereka harus memulai implementasi lean mereka
setidaknya 18 bulan yang lalu, sehingga mereka memiliki
beberapa pengalaman dalam mempertahankan alat lean.
Kedua, kami memasukkan unit rumah sakit sampel kami
dengan pengalaman positif dan negatif dalam menerapkan
lean. Unit rumah sakit dengan pengalaman positif, yaitu
mampu mempertahankan sebagian besar praktik lean, penting
karena kami dapat memverifikasi apakah mereka benar-benar
bekerja secara konsisten pada semua CSF, dan
mengungkapkan CSF baru. Unit rumah sakit dengan
pengalaman negatif, yaitu tidak mampu mempertahankan
praktik lean, juga penting karena kami dapat memvalidasi jika
mereka memang tidak mengikuti CSF. Ketiga, kami tidak
ingin membatasi sampel ke rumah sakit yang bekerja dengan
perusahaan konsultan yang sama, jadi kami memilih kasus
yang mempekerjakan perusahaan konsultan yang berbeda
untuk menerapkan lean. Keempat, kami menyertakan unit
rumah sakit yang memiliki berbagai tingkat penerapan praktik
lean yang berbeda, untuk memverifikasi apakah CSF sama
dalam pengaturan yang berbeda ini.
Hasil - - Dalam tinjauan literatur sistematis yang dilakukan oleh
 Henrique dan Godinho Filho (2020), penulis menemukan
bahwa sekitar 85% dari makalah empiris yang diterbitkan
tentang lean, six sigma dan lean six sigma di lingkungan
perawatan kesehatan bahkan tidak menyebutkan aspek
keberlanjutan dari peningkatan dan tidak satupun dari mereka
menggambarkan bagaimana inisiatif lean setelah 24 bulan dari
awal dari program.
- - Meskipun tingkat keberlanjutan yang dicapai berbeda, semua
rumah sakit pada awalnya mencapai hasil yang signifikan
dalam indikator kinerja utama mereka.

Pembahasan meskipun tingkat keberlanjutan yang dicapai berbeda, semua

rumah sakit pada awalnya mencapai hasil yang signifikan
dalam indikator kinerja utama mereka. Masalahnya adalah
ketika menghadapi kesulitan dan hambatan pertama, rumah
sakit KASUS 3 dan KASUS 5 kehilangan apa yang
diimplementasikan. Rumah sakit ini umumnya tidak
melibatkan orang-orang kunci selama proses implementasi,
tidak menggunakan alat kontrol lean, dan tidak mengikuti
pendekatan terstruktur selama perjalanan lean mereka. Rumah
Sakit KASUS 2 dan KASUS 6 juga gagal menstabilkan apa
yang diimplementasikan dengan sukses besar. Rumah sakit ini
mengalami kesulitan dalam memprioritaskan inisiatif lean
dalam organisasi dan berinvestasi dalam pelatihan dan
pemberdayaan karyawan mereka. Telah diamati bahwa rumah
sakit ini, meskipun banyak kemajuan, masih gagal untuk
membangun budaya perbaikan terus-menerus dan kepercayaan
masyarakat untuk keluar dari rutinitas mereka dan terlibat
dalam proses perbaikan. meskipun tingkat keberlanjutan yang
dicapai berbeda, semua rumah sakit pada awalnya mencapai
hasil yang signifikan dalam indikator kinerja utama mereka.
Masalahnya adalah ketika menghadapi kesulitan dan
hambatan pertama, rumah sakit KASUS 3 dan KASUS 5
kehilangan apa yang diimplementasikan. Rumah sakit ini
umumnya tidak melibatkan orang-orang kunci selama proses
implementasi, tidak menggunakan alat kontrol lean, dan tidak
mengikuti pendekatan terstruktur selama perjalanan lean
mereka. Rumah Sakit KASUS 2 dan KASUS 6 juga gagal
menstabilkan apa yang diimplementasikan dengan sukses
besar. Rumah sakit ini mengalami kesulitan dalam
memprioritaskan inisiatif lean dalam organisasi dan
berinvestasi dalam pelatihan dan pemberdayaan karyawan
mereka. Telah diamati bahwa rumah sakit ini, meskipun
banyak kemajuan, masih gagal untuk membangun budaya
perbaikan terus-menerus dan kepercayaan masyarakat untuk
keluar dari rutinitas mereka dan terlibat dalam proses
perbaikan. Rumah Sakit KASUS 1 dan KASUS 4, pada
gilirannya, secara konsisten berinvestasi dalam pelatihan
orang, menciptakan budaya perbaikan berkelanjutan dan
mendedikasikan waktu dan sumber daya untuk implementasi

Kesimpulan
Saran penelitian selanjutnya
lean. Kedua implementasi diorientasikan melalui metode
terstruktur untuk mendorong perubahan.
Tentang lean tools, dapat disimpulkan bahwa penerapan lean
tools yang tepat pada saat yang tepat terbukti menentukan
keberlanjutan lean di rumah sakit yang diteliti. Alat audit lean,
seperti daftar periksa keberlanjutan, dan catatan audit untuk
pemeliharaan standar, serta papan manajemen visual, acara
kaizen, dan standarisasi kegiatan adalah faktor kunci dalam
mempertahankan lean di rumah sakit yang telah berhasil
mempertahankan standar tinggi lean sustainability. Alat lean
lain yang diidentifikasi sebagai faktor diferensial di antara
rumah sakit yang menerapkannya selama fase kontrol adalah
peta aliran nilai. VSM telah terbukti penting baik dalam fase
desain maupun dalam fase keberlanjutan
Dapat mengeksplorasi kemungkinan studi longitudinal untuk
jangka waktu yang lebih lama. Rumah Sakit KASUS 1 dan
KASUS 4, pada gilirannya, secara konsisten berinvestasi
dalam pelatihan orang, menciptakan budaya perbaikan
berkelanjutan dan mendedikasikan waktu dan sumber daya
untuk implementasi lean. Kedua implementasi diorientasikan
melalui metode terstruktur untuk mendorong perubahanDapat
meningkatkan kerangka keberlanjutan kami untuk mencakup
analisis multi-level yang dapat digunakan untuk mengevaluasi
keberlanjutan di beberapa unit dalam satu rumah sakit, dan
lembaga kesehatan dengan beberapa rumah sakit. Memperluas
cakupan kerangka kerja untuk rumah sakit atau beberapa
rumah sakit akan memungkinkan kerangka kerja untuk
menggabungkan CSF yang terkait dengan interaksi unit rumah
sakit, tingkat perusahaan, dan lingkungan eksternal.