TUGAS MATA KULIAH PENGEMBANGAN DAN PERUBAHAN

ORGANISASI

S2 PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

STUDI KASUS SULLIVAN HOSPITAL SYSTEM

Annisa Savira Alifia1, Shofy Muzaka Anwar2, Nisrina Kartika Putri3, Rani
Pusparini4

1. RINGKASAN SUBSTANSI
Ken Bonnet adalah CEO di Sullivan Hospital System (SHS), dimana dia telah
menyatakan keprihatinan tentang penurunan pangsa pasar rawat inap baru-baru ini ke
rumah sakit pesaing lokal dan seringnya penurunan langkah-langkah kepuasan bagi pasien.
Perubahan ini diprakarsai oleh Bonnet bersama dengan presiden rumah sakit yang lebih
kecil, Sue Strasburg, dan tim administrasi kedua rumah sakit tersebut. Terlepas dari
kepribadian dan gaya kepemimpinan kedua CEO yang berbeda, keduanya memiliki
hubungan kerja yang baik dan penuh hormat sehingga sepakat untuk memulai perubahan
di SHS.
Seorang konsultan dihubungi oleh Bonnet untuk mengatur retret tiga hari dengan
semua tim manajemen untuk memulai proses perubahan. Tim itulah yang memberi tahu
konsultan tentang perubahan yang diperlukan dalam SHS. Praktek di dalam rumah sakit

1
225222034
2
225222038
3
225222040
4
225222045

1|Page
 adalah salah satu masalah yang diidentifikasi oleh tim. Tim percaya bahwa sistem
memerlukan perombakan besar-besaran dalam proses Total Quality Management (TQM)
karena dua alasan utama. Pertama, mereka percaya bahwa proses perawatan pasien yang
lebih baik akan memberi dokter alasan yang baik untuk menggunakan rumah sakit,
sehingga meningkatkan pangsa pasar. Kedua, meskipun Joint Commission on
Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) beberapa waktu lalu telah
memberlakukan kebijakan yang mendorong rumah sakit untuk menerapkan prinsip
perbaikan berkelanjutan, sistem SHS sangat ketinggalan zaman. Tim dengan mudah setuju
bahwa mereka tidak memiliki keterampilan dan pengetahuan yang memadai terkait dengan
penerapan proses TQM yang lebih canggih.

2. IDENTIFIKASI PERMASALAHAN UTAMA

I. Kumpulkan data diagnostik ke dalam kerangka kerja dan siapkan umpan balik
kepada administrator senior rumah sakit. Apa pendapat Anda tentang struktur
organisasi saat ini dan masalah keterlibatan karyawan?
II. Perubahan apa yang akan Anda rekomendasikan? Apakah intervensi manajemen
kualitas total sesuai di sini? Alternatif apa yang akan Anda usulkan?
III. Rancang rencana implementasi untuk intervensi pilihan Anda?
IV. Mengkritik proses visioning SHS
V. Apa implikasi proses visioning terhadap intervensi yang ingin Anda terapkan?
Bagaimana Anda bisa memanfaatkan proses dalam rencana tindakan Anda?

3. SOLUSI PERMASALAHAN
I. Kumpulkan data diagnostik ke dalam kerangka kerja dan siapkan umpan
balik kepada administrator senior rumah sakit. Apa pendapat Anda tentang
struktur organisasi saat ini dan masalah keterlibatan karyawan?
Data Diagnostik:
● Ken Bonnet menyatakan keprihatinan dari penurunan terus menerus di
pasar saham pasien pada persaingan rumah sakit lokal dan penurunan terus
menerus dalam tingkat kepuasan pasien untuk SHS.

2|Page
 ● Ken Bonnet memulai pertemuan dengan CEO Rumah Sakit lainnya, Sue
Strasburg.
● Gaya kepemimpinan dan kepribadian dari dua CEO berbeda secara
signifikan, namun mereka cukup baik, dan hubungan kerja keduanya
sepakat untuk memulai perubahan di SHS.
● CEO Bonnet, menghubungi konsultan OD rumah sakit Sullivan sangat
membutuhkan perubahan dalam praktek. Masalah diidentifikasi oleh tim
Total Quality Management tanpa membiarkan konsultan OD untuk
mengumpulkan data, mencari informasi, dan melakukan analisis untuk
membuat diagnosa yang tepat dari masalah dalam SHS.
● Redesign Kerja unit keperawatan dengan kelompok konsultan luar, yang
dikontrak oleh Bonnet ditahan atas permintaan konsultan OD untuk
melakukan diagnosis sistem kesehatan.
● Retreat diadakan diikuti dengan analisis OD konsultan dari sistem
kesehatan.
● Dalam komunikasi yang efisien antara tim manajemen eksekutif dan
manajemen
● Kurangnya informasi yang diberikan kepada manajer terkait data
operasional atau alokasi sumber daya.
● Kebijakan Rumah Sakit yang sangat ketat membatasi pengambilan
keputusan dan mencegah tindakan yang tepat dilaksanakan oleh staf yang
berkualitas yang bisa merespon dan memperbaiki masalah ini.
● Sistem sangat terpusat dengan struktur terkotak
Konsultan OD melakukan analisis mendalam tentang sistem rumah sakit
Sullivan menggunakan beragam metode, termasuk wawancara individu dan
kelompok dengan manajer senior dan menengah serta personel kunci dari berbagai
bidang organisasi. Selain wawancara dan manual prosedur, laporan dan bagan
organisasi ditinjau untuk memberikan analisis komprehensif tentang organisasi.
Data yang dikumpulkan dari analisis adalah sebagai berikut:

3|Page
 ● Ada konsensus kelompok tentang sistem rumah sakit, misi dan nilai-nilai
Sullivan, dan komitmen yang tak tergoyahkan terhadap layanan yang
ditawarkan kepada pasiennya.
● Ada keputusan yang jelas dalam tujuan dan sasaran strategis organisasi.
Hanya manajemen puncak yang memiliki konsensus dan pemahaman yang
jelas tentang sasaran strategis organisasi untuk meningkatkan pangsa pasar
secara keseluruhan, kepuasan pasien, dan meminimalkan lembur pribadi.
● Manajer dan staf tingkat bawah tidak mengetahui tujuan atau sasaran rumah
sakit yang diimplementasikan.
II. Perubahan apa yang akan Anda rekomendasikan? Apakah intervensi
manajemen kualitas total sesuai di sini? Alternatif apa yang akan Anda
usulkan?
Perubahan yang dapat direkomendasikan kepada Rumah Sakit Sullivan
adalah dengan mengimplementasikan struktur matriks yang merupakan gabungan
dari struktur fungsional dan divisi. Hal ini bertujuan untuk memberikan organisasi
lebih banyak fleksibilitas dalam Desentralisasi departemen dan posisi tertentu
dalam organisasi memberi manajer menengah ini lebih banyak kebebasan dalam
membuat keputusan penting untuk departemennya. Menerapkan struktur matriks
akan memberikan kemampuan organisasi untuk merespon dan beradaptasi lebih
cepat untuk mengubah dalam fleksibilitas industri kesehatan dalam hal berbagi
informasi, sumber daya dan praktek untuk mencapai tujuan bersama.
Selain itu rekomendasi reorganisasi sistem Rumah Sakit Sullivan pada
posisi manajemen tingkat lebih tinggi dengan merampingkan posisi dari
manajemen eksekutif. Dengan memperjelas strategi organisasi dimana proses
restrukturisasi untuk mencapai tujuan strategis. Kemudian mendesain ulang
struktur organisasi Rumah Sakit dalam mempersiapkan tahap pertumbuhan dan
perkembangan berikutnya.
Proses Total Quality Management dilakukan sebagai langkah terakhir
setelah melakukan restrukturisasi, perampingan dan perancangan ulang organisasi.
Selain itu Rumah Sakit juga sudah memiliki tujuan dan rencana strategis yang jelas

4|Page
 untuk semua komponen di dalam organisasi yang akan terpengaruh dengan adanya
perubahan.
III. Jelaskan rancangan implementasi untuk intervensi pilihan Anda?
1. Mengimplementasikan struktur matriks
2. Memperkecil ukuran tim eksekutif
3. Mendefinisikan tujuan dan sasaran yang jelas untuk organisasi dimasa
depan
4. Human Resource Management sebagai mitra dari bisnis strategi
5. Komunikasi yang efektif dan memiliki berbagai macam informasi di
seluruh organisasi
6. Pelatihan dan pengembangan karyawan
7. Melakukan kerjasama tim yang kolaboratif dan keterlibatan karyawan
8. Manajemen mutu total akan dilakukan
IV. Mengkritik proses visioning SHS
Hal pertama yang dilakukan oleh pihak SHS terutama yang memiliki
kepentingan berdiskusi untuk membahas visi baru untuk instansi. Dalam diskusi
tersebut para komite pengarah menghabiskan waktu berjam-jam untuk mempelajari
sebuah visi dari organisasi lain. Akan tetapi beberapa bulan kemudian bahasan
tersebut ditolak mentah-mentah oleh berbagai pihak karena terkesan membosankan
dan monoton. Tentu melihat bagaimana cara yang dilakukan oleh pihak SHS dalam
membuat visi sangatlah berantakan. Padahal sebuah visi organisasi dibuat
berdasarkan tujuan dari organisasi tersebut, bukan melihat visi dari organisasi lain.
Karena setiap organisasi mempunyai maksud, tujuan, latar belakang, permasalahan
yang berbeda-beda dan tidak bisa disamakan.
V. Apa implikasi proses visioning terhadap intervensi yang ingin Anda
terapkan? Bagaimana Anda bisa memanfaatkan proses dalam rencana
tindakan Anda?
Total Quality Management (TQM) adalah pendekatan yang lebih
komprehensif untuk keterlibatan karyawan daripada struktur paralel. Total Quality
Management meningkatkan pengetahuan dan keterampilan pekerja melalui
pelatihan ekstensif, memberikan informasi yang relevan kepada karyawan,

5|Page
 mendorong kekuatan pengambilan keputusan ke bawah dalam organisasi, dan
mengaitkan penghargaan dengan kinerja. Ketika diimplementasikan dengan
sukses, Total Quality Management juga diselaraskan dengan strategi keseluruhan
perusahaan dan upaya untuk mengarahkan seluruh organisasi menuju peningkatan
kualitas yang berkelanjutan. Apalagi visi yang disepakati oleh SHS adalah
menjadikan pasien sebagai pusat perhatian dalam artian pasien menjadi prioritas
utama yang harus diperhatikan oleh pekerja. Hal tersebut selaras dengan Total
Quality Management yang tumbuh dari penekanan manufaktur pada kontrol
kualitas dan mewakili upaya jangka panjang untuk mengorientasikan semua
kegiatan organisasi di sekitar konsep kualitas. Kualitas dicapai ketika proses
organisasi dengan andal menghasilkan produk dan layanan yang memenuhi atau
melebihi harapan pelanggan.

4. PEMBAHASAN
Struktur organisasi yang terbentuk saat ini cenderung bersifat kaku dan terpusat.
Hal tersebut menyebabkan menurunnya motivasi karyawan dan tidak berkembangnya
inovasi dan potensi karyawan. Selain itu, tingkat keterlibatan karyawan yang rendah juga
dapat berdampak pada rendahnya job satisfaction yang pada akhirnya berpotensi
meningkatkan tingkat turnover karyawan dan menurunkan sense of awareness terhadap
kemajuan pekerjaan karyawan yang bersangkutan.
Perubahan yang akan dilakukan dibagi berdasarkan kebutuhan setiap situasi yang
ada, dengan menggunakan pendekatan yang dipandang sesuai untuk situasi tersebut.
Pengintegrasian dari pendekatan engineering, motivational, dan sociotechnical. Dua
dimensi penting yang akan digunakan meliputi technical interdependence, dan technical
uncertainty. Selain itu, juga akan dihitung personal-need factors-nya, untuk dapat
memetakan situasi-situasi yang ada, kemudian merencanakan perubahannya. Total Quality
Management dapat diaplikasikan dalam kasus ini, setelah seluruh bagian diubah situasi dan
kondisi kerjanya. Dengan kelancaran dan pemahaman situasi kerja masing-masing bagian
terkait, program dan planning Total Quality Management akan dapat diaplikasikan dengan
lancar. Bila situasi kerja karyawan, struktur manajemen, work design, serta hubungan antar
bagian kerja masih belum terpola dengan baik, makan pendekatan Total Quality

6|Page
 Management akan mengalami hambatan. Total Quality Management harus dilaksanakan
sebagai langkah terakhir. Pengertian Total Quality Management sendiri adalah sebuah satu
kesatuan aktivitas yang sistematis yang dilakukan oleh seluruh organisasi untuk secara
efektif dan efisien mencapai tujuan dari organisasi untuk memberikan produk dan jasa
dengan tingkat kualitas yang memenuhi kemauan konsumen (Oakland, 2014).
Perubahan atau change yang dapat dilakukan adalah dengan cara merubah cara
kerja dan struktur organisasi yang ada pada rumah sakit. Skema perubahan sendiri dimulai
dari yang rigid menjadi lebih sesuai pada nature pekerjaan atau lebih kepada self-managed
team.

7|Page
 Untuk membuat implementasi rencana yang sukses harus membuat dan
memastikan konsistensi komitmen manajemen, harus memahami pentingnya komitmen
jangka panjang terhadap perubahan yang dibuat serta memiliki pemahaman yang jelas
tentang peran apa yang akan mereka mainkan dalam proses tersebut. Manajemen senior
akan menjadi aktor yang mengkomunikasikan proses Total Quality Management di seluruh
sistem rumah sakit, mempromosikan atau mensosialisasikan pendekatan yang benar-benar
baru untuk melayani pasien dan komunitas mereka. Termasuk juga mensosialisasikan dan
mengagungkan tujuan atau goals dengan dilakukan perbaikan berkelanjutan melalui Total
Quality Management ini. Perbaikan berkelanjutan Total Quality Management ini harus
dibakukan dalam prosedur kerja dan dilakukan secara konsisten setiap hari dalam kegiatan
pelayanan kepada pasien, maupun kegiatan operasional lainnya. Dengan dilakukannya
perbaikan secara terus menerus dan konsisten, intervensi ini lambat laun akan berubah
menjadi sebuah kebiasaan kerja yang sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan.
Pihak SHS berdiskusi untuk membahas visi misi sebuah instansi. Dalam diskusi
tersebut para komite menghabiskan waktu berjam-jam untuk mempelajari sebuah visi dari
organisasi lainnya. Akan tetapi beberapa bulan kemudian bahasan tersebut ditolak karena
terkesan membosankan dan monoton. Padahal sebuah visi organisasi dibuat berdasarkan
tujuan dari organisasi tersebut, bukan melihat visi dari organisasi lain. Karena setiap
organisasi mempunyai maksud, tujuan, latar belakang, permasalahan yang berbeda-beda
dan tidak bisa disamakan. SHS menekankan pada kasus-kasus yang cukup parah dan
perawatan yang kurang baik dan menghasilkan rangkaian layanan yang relatif luas sesuai
dengan misinya. Dalam keadaan darurat, situasi yang mengancam jiwa, SHS memiliki
serangkaian proses dan sumber daya yang memberi seseorang kesempatan terbaik untuk
bertahan hidup. Tetapi banyak orang mengakui bahwa perawatan pasien yang mengikuti
intervensi menyelamatkan nyawa tergolong buruk. Kesimpulannya bahwa di lingkungan
ini, ada banyak ketidaksesuaian antara input dan komponen desain dan di antara komponen
desain itu sendiri. Misalnya, pengukuran dan sistem sumber daya manusia memonitor dan
menghargai perilaku individu meskipun teknologinya menunjukkan bahwa kelompok atau
tim akan lebih tepat.

8|Page
 5. DAFTAR PUSTAKA
Oakland, J.S. (2014). Total Quality Management and Operational Excellence: Text with
Cases (4th ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315815725
E. Lawler III and G. Ledford, “Productivity and the Quality of Work Life,” National
Productivity Review 2 (Winter 1981–1982): 23–36.

9|Page